Los Principios Básicos

 

 

Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad

predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo

lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del

consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al

consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.

 

La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es

necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia

de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites de

las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de

erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir

entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las

especificaciones; también es necesario reducir la variación.

 

Deming critica severamente el estilo de administración en Estados Unidos y es un

defensor de la participación del trabajador en el proceso de la toma de decisiones.

Afirma que la dirección es responsable del 94 por ciento de los problemas de calidad, y

señala que es una tarea de la misma ayudar al personal para que trabaje con más

entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste en que una de las primeras medidas

de la administración es eliminar las barreras que impiden a los trabajadores desarrollar

una tarea eficiente. Los programas de motivación que ofrecen sólo palabrerías no

tienen lugar aquí; los trabajadores distinguen muy bien entre palabrería y compromiso.

 

La inspección de los productos que ingresan o que salen es demasiado tardía, ineficaz

y costosa. La inspección no mejora ni garantiza la calidad. Además, habitualmente

admite una cierta cantidad de defectos. El mejor reconocimiento que se puede ofrecer

a un vendedor de calidad es recompensarlo con más operaciones. Deming aboga por

una sola fuente de aprovisionamiento. Piensa que contar con múltiples proveedores

como medida de protección es una práctica costosa. Las ventajas del proveedor único

incluyen un mayor compromiso del mismo. Además, se eliminan las pequeñas

diferencias entre los productos de dos proveedores, y se simplifica la contabilidad y el

papeleo. Contra el argumento de que un único proveedor puede significar pagar un

precio más alto, Deming sostiene que la política de intentar una reducción del precio

de los bienes adquiridos, sin contemplar la calidad y el servicio, puede desplazar de la

industria a los buenos vendedores y los buenos servicios.

 

A continuación, mostraré un resumen de los famosos 14 puntos de Deming, junto con

las siete enfermedades mortales y una cantidad de obstáculos. Estos elementos se

analizan detalladamente en el trabajo de Deming, Out of the Crisis (Salir de la crisis).

 

 

Los 14 Puntos de Deming

1. Cree una constancia del propósito para el mejoramiento del producto y

del servicio. La visión debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un

objetivo a la organización. Esta visión le da a la organización una perspectiva a

largo plazo. Evalúe el compromiso de la dirección, y determine cómo está

actuando la organización en relación con otras empresas.

2. Adopte la nueva filosofía. El sector directivo de Occidente debe despertar el

desafío, y asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolución de la calidad es

comparable en importancia económica a la Revolución industrial. Es concurrente

con la globalización de la economía.

3. Deje de depender de la inspección para lograr calidad. Introduzco

herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de procesos, las

operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de

la calidad. La inspección sólo sirve para evaluar un problema, y no permite

ninguna corrección. A menudo se dice que no se puede “inspeccionar la calidad”.

4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la

práctica de asignar operaciones sólo sobre la base del precio. No haga

acuerdos comerciales a tontas y a ciegas con el más bajo oferente. En lugar de

eso, reduzca al mínimo el coste total. Opte por un solo proveedor para cada

artículo, estableciendo una relación a largo plazo sobre la base de la lealtad y la

confianza. Los programas de certificación del vendedor y los análisis de los

costes totales (del ciclo completo) juegan un importante papel en este sentido.

5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta

simplemente con resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad

y de la productividad reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y

mejore el proceso. Para lograr un mejoramiento es imprescindible conocer la

respuesta de los consumidores y de los vendedores o proveedores.

6. Instituya la capacitación en la función. La capacitación se aplica a todos los

niveles de la organización, desde el más bajo hasta el más alto. No desestime la

posibilidad de que los mejores instructores puedan ser sus propios empleados.

7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la

pericia y las habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y

deberían ser líderes. Las cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y

enigmáticas; pueden ser adquiridas. Los líderes son capaces de eliminar las

barreras que impiden al personal y a las máquinas alcanzar su nivel óptimo de

rendimiento.

8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las

normas laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que

promueve la competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente.

También puede originarse en el abuso emocional y físico por parte de los colegas

y superiores. El temor extingue la creatividad, que es el motor del mejoramiento

de la calidad. Ese temor puede ser vencido al identificar y cubrir las brechas en la

comunicación, la cultura y la capacitación. Los factores inherentes al sistema

también pueden generar temor, como las evaluaciones deperformance, los

programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.

9. Derribe las barreras entre las áreas del personal. Todos deben trabajar

como un equipo, en pos de una meta común. El trabajo en equipo es un

imperativo en la administración moderna. Pueden ser necesarias nuevas

estructuras organizativas. Transformar el organigrama es una experiencia que

atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para lograr el adecuado equilibrio y

perspectiva.

10. Elimine los eslóganes, las exhortaciones y los objetivos para la

plantilla. Los programas o campañas que imponen una tarea pero dejan al

trabajador sin poder como para lograr un objetivo representan una

administración por medio del temor.

11. Elimine las cuotas numéricas para los trabajadores y las metas

numéricas para la dirección. Deje de lado la administración por objetivos o,

más precisamente, la administración por números. Substituya el liderazgo. Las

cuotas numéricas no tienen en cuenta los factores estadísticos que afectan a

todos los trabajadores. No todos los trabajadores pueden estar por encima del

promedio; tampoco todos por debajo del mismo. La práctica tradicional en la

ingeniería industrial es la “administración por números” y a esto alude

precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron resultado hasta una

cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las empresas han

evolucionado más allá de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer un

techo a la calidad y la producción, antes que un objetivo. La variación natural se

ignora en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros

intereses de la empresa.

12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo

por la tarea. Elimine el sistema de calificación anual. Elimine todo aquello

que prive al trabajador del orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los

supervisores debe pasar del volumen y el resultado final a la calidad. Elimine las

barreras que impiden a la gente de dirección e ingeniería la posibilidad de estar

orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las calificaciones anuales o por

mérito y la administración por objetivos.

13. Instituya un vigoroso programa de capacitación y autosuperación para

todo el personal. La capacitación produce un cambio inmediato de conducta.

Los resultados de la formación pueden no manifestarse de inmediato, pero

suelen tener efectos importantes en el largo plazo. La autosuperación es una

tarea progresiva de educación y desarrollo de uno mismo. Esto puede significar

la implementación de cursos de administración del tiempo, la reducción del

estrés, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para practicar una

actividad física en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a los

empleados que tienen trabajos más activos participar en tareas intelectuales o

cursos.

14. Haga trabajar a todo el personal de la compañía para lograr la

transformación. Es necesario un compromiso de los altos niveles directivos a

fin de lograr el esfuerzo necesario para la transformación. La transformación es

tarea de todos.

 

LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES

1. Falta de constancia en el propósito. La falta de visión da por resultado una

ausencia de objetivos y una falta de disciplina que puede conducir al deterioro

del ambiente laboral y de la organización.

2. Énfasis sobre las ganancias a corto plazo; un pensamiento de corto

alcance. Esto es lo mismo que se ha dicho arriba, pero se ve con tanta

frecuencia en las empresas norteamericanas que merece una mención especial.

Que el informe trimestral sea la única finalidad de la empresa es un suicidio

empresarial. Desafortunadamente, existen muchos mecanismos institucionales

que actúan en contra de este aspecto de la transformación.

3. Evaluaciones anuales de performance. Los efectos de las evaluaciones

deperformance son devastadores. La administración por objetivos inconsistente

es lo mismo. Una administración por el temor para manejar al personal puede ser

mejor que estas herramientas sumamente demotivadoras.

4. Movilidad de los puestos ejecutivos; cambio de empleo. En la sociedad

occidental se asigna poca importancia al hecho de permanecer en el empleo

durante años y de rendir al máximo.

5. Utilice cifras tangibles sólo para los ejecutivos. Si la información fuera

relevante para su trabajo, ellos necesitan estar informados.

6. Los excesivos costes por salud. Los libros sobre el estrés abundan. La razón

es la gran insatisfacción que se experimenta en el ámbito laboral de las

empresas actuales; un corolario de esto es el auge de los trabajadores

independientes. Dicho en términos más simples, la gente que disfruta con su

trabajo es más saludable. Los planes de salud que incluyen medidas preventivas

deben ser seleccionados entre aquellos que simplemente ofrecen una respuesta

a los problemas.

7. Los excesivos costes por responsabilidad civil. Esto es alentado por los

abogados que trabajan sobre la base de honorarios eventuales, en una sociedad

que cotiza muy alto una profesión que brinda escaso o ningún valor agregado.

 

LOS OBSTACULOS DE DEMING

1.      Descuidar la planificación y la transformación de largo plazo.

2.      La idea de que los problemas se resuelven con la automatización,

dispositivos y otros “elementos”.

3.      Adoptar una variedad de recetas para implementar el mejoramiento de la

calidad sin seguir los principios básicos resultará desastroso.

4.      La actitud “nuestros problemas son diferentes” lleva a ignorar los principios

básicos.

5.      La desactualización en la enseñanza, tanto en los colegios como en las

escuelas para graduados, tiene que ser superada.

6.      Basarse en los departamentos de control de calidad para “resolver todos

nuestros problemas de calidad”. La calidad debe llegar a ser parte de la

tarea de todos.

7.      Responsabilizar al personal por los problemas. Debe haber un mejoramiento

del sistema así como del producto. Un producto libre de defectos no significa

nada si se fabrica el producto inadecuado.

8.      Calidad por inspección. La calidad no se puede “inspeccionar”. Responder a

las especificaciones no significa lograr calidad; eso no es todo.

9.      Los fracasos pueden ser el resultado de la capacitación masiva con escasa

orientación a la implementación. Otros fracasos ocurren cuando la idea a ser

implementada requerirá años de transformación cultural. Deming remite al

ejemplo de los círculos de control de calidad que han sido escasamente

implementados en Estados Unidos, a causa de la falta de comprensión y de

acción por parte de la dirección.

10.  Las computadoras sin personal. Las computadoras pueden eliminar lo

tedioso de los cálculos, pero no la necesidad de interpretación. Los sistemas

no han evolucionado hasta el punto de una fábrica de robots, y es bastante

probable que esto no ocurra por un largo tiempo.

11.  Las pruebas inadecuadas. Los prototipos son mucho menos costosos que un

fracaso masivo en la producción. La fabricación asistida por la computación

permite producir prototipos “simples” que son fáciles de modificar y hacen

un buen trabajo a la hora de imitar la realidad. Un modelo “complejo” se

puede construir después de experimentar con diferentes prototipos simples.

12.  “Cualquiera que venga a asesorarnos debe comprender todo acerca de

nuestra empresa”, esta es una actitud arrogante que conduce al fracaso.

Las respuestas se pueden encontrar dentro de la organización, provenir de

los consultores externos y de otras fuentes.

JOSEPH M. JURANReseña Biográfica

 

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se

radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta

ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue

funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York

antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950.

 

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón,

donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree

que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los

propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el

Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre

la materia.

 

En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The

Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos

y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

  

 

Los Principios Básicos

 

 

Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados

entre sí:

 

         Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas

características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como

consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad

generalmente cuesta más.

 

         Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la

ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente

cuesta menos.

 

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la

planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad.

(Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para

administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí dichos

procesos.

 

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente

manera:

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr

calidad.

2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad

3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.

Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar

estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden

internacional.

 

 

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

 

En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer

lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por

primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de

administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no

delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento.

2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o

función.

3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos

para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores.

4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.

5. Analizar los progresos en forma regular.

6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.

7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las

metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado –

estriba en los procesos empresariales.

 

 

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad

 

 

Juran también ha identificado un proceso global para la planificación a fin de alcanzar

las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un

consumidor potencial, ya sea externo o interno.

2. Determinar las necesidades del consumidor.

3. Crear características de producto que puedan responder a las necesidades de los

consumidores.

4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características del producto en

las condiciones operativas.

5. Transferir los procesos a las áreas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que

serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían

entrenarse en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación

de la calidad.

 

 

La Propuesta   de Juran para el Control de la Calidad

 

 

En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.

3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la

organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También

promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su

análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

 

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT)

 

 

Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas

actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el

consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la

calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas.

 

Los Puntos de vista de Juran acerca del la participación del trabajador

Juran tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los empleados

a resolver los problemas de calidad de las compañías. Constató hace algunas décadas

que más del 85 por ciento de los problemas de calidad se originaban en los procesos

directivos.

 

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la planificación de la

ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la mucho más amplia formación y

capacitación del trabajador. Esta evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores

algunas funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.

Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve la

experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores autocontrolados,

autoinspeccionados, autosupervisados y autodirigidos.

 

Por otro lado, cree que los equipos autodirigidos llegarán a ser muy probablemente los

principales sucesores del sistema Taylor.

 

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes

Según Juran, ciertas prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter

a un cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través de la

planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación de los

planificadores en los métodos y herramientas de la administración para lograr

calidad.

2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La cantidad de

proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer una relación de

cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la base de una confianza

mutua. La actitud antagónica tradicional debería ser suprimida. Se debería

ampliar la duración de los contratos.

3. La capacitación debería estar orientada a los resultados antes que a los medios.

El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio de conducta

más que la formación. Por ejemplo, los cursos de mejoramiento de la calidad

tendrían que estar precedidos por la asignación a un proyecto específico. Por

tanto, la misión de la capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el

proyecto.

PHILIP B. CROSBYPosted on febrero 6, 2009

Reseña Biográfica

 

 

Philip B. Crosby nació en Wheeling, Virginia Occidental el 18 de junio de 1926.

Graduado en pediatría (la profesión de su padre), resolvió que esa carrera no era de su

agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea,

donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo

problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser

técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Más tarde trabajó para

la Martin Corporation, desde 1957 hasta 1965. Crosby estuvo a cargo de la calidad en

el proyecto de misiles Pershing. De 1965 a 1979 fue director de calidad (con categoría

de vicepresidente) en la compañía ITT. En 1979, fundó Philip Crosby Associates (PCA)

con sede en Winter Park, Florida, y durante los diez años siguientes la convirtió en una

organización con 300 empleados alrededor del mundo y con $80 millones de dólares

en ganancias. P.C.A. enseñó a la gerencia cómo establecer una cultura preventiva para

lograr realizar las cosas bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos

hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron a P.C.A. para

entender la Administración de la calidad. Todavía se enseña en 16 lenguajes alrededor

del mundo.

 

En 1991 se retiró de P.C.A.  y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona

conferencias y seminarios dirigidos a ayudar al desarrollo de los actuales y futuros

ejecutivos. En 1997 compró los activos de P.C.A. y estableció Philip Crosby Associates

II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo. P.C.A.

II sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas

compañías de manufactura y servicio asistiéndolas con la puesta en práctica de su

proceso de mejora de calidad.

 

Philip Crosby vivió en Winter Park, Florida, con su esposa Peggy. Pasaba los veranos en

su otra casa en Highlands, Carolina del Norte. A principios de 1998 publicó su libro

“Quality and Me” (su autobiografía) y posteriormente “The Reliable Organization” a

finales de 1999. Philip Crosby falleció en agosto del 2001.

 

 Los Principios Fundamentales

 

 

Philip B. Crosby está más estrechamente asociado con la idea de “cero defectos” que

él creó en 1961. Para Crosby, la calidad es conformidad con los requerimientos, lo cual

se mide por el coste de la no conformidad. Esto quiere decir que al utilizar este

enfoque se llega a una meta de performance de “cero defectos”.

 

Crosby equipara la gestión de calidad con la prevención. En consecuencia, la

inspección, la experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no

tienen cabida en éste proceso. Los niveles estadísticos de conformidad con estándares

específicos inducen al personal al fracaso. Crosby sostiene que no hay absolutamente

ningún motivo para cometer errores o defectos en ningún producto o servicio.

 

Las compañías deberían adoptar una “vacuna” de calidad a fin de prevenir la no

conformidad. Los tres ingredientes de esta vacuna son: la determinación, la

capacitación y la implementación. El mejoramiento de la calidad es un proceso, no un

programa; debería ser estable y permanente.

 

Las auditorías de calidad al proveedor son casi innecesarias, a no ser que el vendedor

sea totalmente incompetente. Es imposible saber si el sistema de calidad del

proveedor proporcionará la calidad requerida simplemente con auditar su plan.

 

“Cero defectos” no es un eslogan. Constituye un estándar de performance. Además,

desalentar al personal mediante una exhortación constante no es la respuesta

adecuada. Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas

aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una

herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se

asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como

un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía

en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del

compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el

mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos [extraídos de Quality

Is Free (La Calidad es gratis) y The Eternally Successful Organization (La organización

eternamente exitosa)].

 

 

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY

 

1. Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad

2. Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada

departamento.

3. Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad actuales

y potenciales.

4. Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de

administración.

5. Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los

empleados.

6. Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de

los pasos previos.

7. Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.

8.  Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa

de mejoramiento de la calidad.

9. Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se

den cuenta de que ha habido un cambio.

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos

y para sus grupos.

11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que

enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento.

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.

13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en

forma regular.

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no

finaliza jamás.

  

LOS ABSOLUTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

 

Calidad significa conformidad con los requerimientos. Si usted pretende hacerlo

bien la primera vez, todos deben saber de qué se trata.

 

La calidad surge de la prevención. La “vacunación” es el método para prevenir la

enfermedad empresarial. La prevención se logra a través de la capacitación, la

disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras cosas.

 

El estándar de calidad son los “cero defectos” (o sin defectos). Los errores no se

deberían tolerar. Los errores no se toleran en la administración financiera, ¿por

qué habrían de tolerarse en la producción?

 

La medición de la calidad es el precio de la no conformidad.

 

GENICHI TAGUCHIPosted on febrero 6, 2009

 

Reseña Biográfica

 

 

El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como ingeniero

mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en Ciencias

(estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical

Comunication Laboratory después de la segunda guerra mundial, implementó en esa

empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

 

Fue investigador asociado de la Universidad de Princeton; profesor honorario de

Nanjing Institute of Technology en China. En Japón fue profesor de la Universidad de

Aoyama Gakuin.

 

Fue miembro de la Japán Association for Quality Control y la Japanesse Standard

Association.

 

Genichi Taguchi ha sido ganador en cuatro oportunidades del Premio Deming en Japón.

Tres de ellas por sus contribuciones a la literatura de la Calidad, y la otra por su

aplicación a la calidad con su famosa Función de Pérdida.

 

El Dr. Taguchi trabajó para la compañía Nippon Telegraph and Telephone. Si bien sus

ideas son controvertidas, muchas compañías las han utilizado para sacar ventaja en la

planificación de experimentos y para reducir las variaciones en el proceso y el

producto.

 

Es conocido como el creador de una metodología denominada Ingeniería de Calidad.

Las técnicas que emplea son cuantitativas. Tiene publicados más de veinte libros de

carácter técnico y científico.

 

Su hijo, Shin Taguchi, ha llevado adelante la labor de su padre en el American Supplier

Institute de Dearborn, Michigan.

  

Los principios básicos

 

 

La filosofía de Taguchi abarca toda la función de producción, desde el diseño hasta la

fabricación. Su metodología se concentra en el consumidor, valiéndose de la “función

de pérdida”. Taguchi define la calidad en términos de la pérdida generada por el

producto a la sociedad. Esta pérdida puede ser estimada desde el momento en que un

producto es despachado hasta el final de su vida útil. La pérdida se calcula en dólares,

y eso permite a los ingenieros comunicar su magnitud en un valor común, reconocible.

Eso a veces se comunica de un modo bilingüe, lo cual significa que se puede hablar a

los gerentes de alto nivel en términos de dólares, y a los ingenieros y quienes trabajan

con el producto o servicio en términos de objetos, horas, kilogramos, etcétera. Con la

“función de pérdida”, el ingeniero está en condiciones de comunicarse en el lenguaje

del dinero y en el lenguaje de las cosas.

 

La clave para la reducción de la pérdida no consiste en cumplir

con las especificaciones, sino en reducir la varianza con respecto

al valor objetivo.

 

El método Taguchi ha sido descrito como la herramienta más poderosa para lograr el

mejoramiento de la calidad, según Jim Pratt, director de los programas estadísticos de

la compañía ITT ha ahorrado unos 60 millones de dólares en un período de 18 meses.

 

Muchos de los que practican los métodos de Taguchi en Estados Unidos piensan que

las prácticas de control de calidad descritas más adelante a la larga suplantarán al

control estadístico de la calidad, como ha sucedido en gran medida en Japón.

 

A continuación se expone una visión general de la filosofía de la calidad sostenida por

Taguchi.

 

La filosofía de la calidad de Taguchi

1.      Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

2.      En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la

reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3.      Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante

reducción en la variación de las características de performance del producto con

respecto a sus valores objetivo.

4.      La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del

producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las

características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la

medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del

objetivo.

5.      La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados

en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de

fabricación.

6.      Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no

lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las

características de performance.

7.      Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para

determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de

la performance.

 

 

Control de la Calidad “en la línea” y “fuera de la linea” (on-line y off-line)

Los métodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la línea

representan una propuesta original para reducir la variación del producto. Los métodos

“on-line” comprenden diferentes técnicas para mantener los valores-objetivo y la

variación con respecto al objetivo en una planta industrial. En estas técnicas se utilizan

cuadros de control estadístico. No obstante, han sido las técnicas del control de calidad

“off-line” las que han distinguido los métodos de Taguchi. El control de calidad “off-

line” involucra a la función de diseño o de ingeniería de calidad y consiste de tres

componentes:

 

         Diseño del sistema. El diseño del sistema es la selección y diseño de un

producto que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseño debe ser funcional

y estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio. El

producto debe tener una variación mínima y proporcionar el mayor valor para el precio.

Asimismo, debería experimentar una variación funcional mínima, a causa de factores

como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes métodos para determinar los

requerimientos del consumidor y traducirlos en términos técnicos. Los métodos del

“despliegue de la función de calidad” así como la “función de pérdida” se utilizan a

menudo en la planificación del sistema.

 

(* se dice que un producto es estable cuando muestra un bajo grado de sensibilidad a

la variación dentro del proceso de fabricación, si bien los controles de calidad procuran

reducir al mínimo dicha variación).

 

            Identificación de los parámetros. Es la identificación de las variables clave

del proceso que afectan la variación del producto, y la definición de los niveles

parámetro que producirán la menor cantidad de variación en el funcionamiento del

producto. Eso se logra mediante el uso de diseños estadísticos experimentales. Los

métodos de Taguchi se diferencian del diseño experimental clásico por el hecho de que

Taguchi utiliza sólo una pequeña parte de todas las combinaciones experimentales

posibles, y selecciona las condiciones “adecuadas” de una manera muy eficiente.

 

            Determinación de la tolerancia. Consiste en la determinación de cuáles son

los factores que más contribuyen a eliminar la variación del producto, y en la

determinación de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin de

cumplir con las especificaciones. La determinación de la tolerancia se utiliza solamente

cuando la variabilidad del producto no está limitada a un cierto nivel “de tolerancia”.

La ventaja de estos métodos es la eficiencia; en lugar de ajustar las tolerancias en

general, sólo se ajustan aquellas que tendrán el mayor impacto.

 

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definición de la calidad, de la

ingeniería del diseño de calidad y de la ingeniería del proceso de producción. El

enfoque tradicional ha sido diseñar un producto en forma más o menos independiente

de los procesos industriales, y luego intentar reducir la variabilidad en dichos procesos

a fin de mejorar la calidad del producto. Los métodos de Taguchi procuran diseñar

productos que sean estables frente a las variaciones en el proceso de fabricación.

 

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del

producto o del proceso: los parámetros de diseño y la perturbación. Los parámetros de

diseño pueden ser seleccionados por el ingeniero. Tales parámetros conforman una

especificación de diseño. La perturbación consiste en todas esas variables que hacen

que el parámetro de diseño se desvíe de su valor objetivo. Poco importa que esas

causas de falla sean imputables. La perturbación que puede ser identificada debería

incluirse como un elemento en el experimento. Las perturbaciones externas son

causadas por factores como la variación en las condiciones operativas y los errores

humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el deterioro. Las

fallas “intermedias” (o inherentes al producto) son consecuencias de imperfecciones en

el proceso de fabricación. Las fallas externas e internas se pueden controlar a través

de métodos “off-line”, como la identificación de parámetros. Las fallas inherentes al

producto, mediante técnicas “on-line” y “off-line”.

 

El propósito del experimento es identificar los parámetros en los cuales los efectos de

las fallas sean mínimos. La determinación óptima de los parámetros de diseño se

puede efectuar a través del desarrollo de una matriz de parámetros de diseño y una

matriz de perturbaciones o fallas. Se sugieren los ordenamientos ortogonales para

construir dichas matrices. Esos ordenamientos se utilizan circunstancialmente para

determinar ratios como elementos estadísticos de performance.

Si bien estas técnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas

las publicaciones de Technometrics), su aplicación ha sido algo controvertida, y exige

la intervención de un especialista en estadística. A pesar de la aparente complejidad

técnica, la metodología del diseño de experimentos proporciona una firme estructura

sobre la cual basar la calidad y las determinaciones de la posibilidad de producción. De

acuerdo con Raghu Kachar (un defensor y divulgador del método Taguchi), los cuatro

principales motivos para utilizar los experimentos industriales estadísticamente

planificados son:

1. Identificar los parámetros de diseño con los cuales el efecto de fuente de

perturbación sobre las características de performance se reduce al mínimo.

2. Identificar los parámetros de diseño que reducen el coste sin afectar la calidad.

3. Identificar los parámetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de

la característica de performance, pero no tienen ningún efecto sobre su

variación.

4. Identificar los parámetros que tienen influencia detectable sobre las

características de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles

de tolerancia.

KAORU ISHIKAWAPosted on febrero 6, 2009

 

Reseña Biográfica

 

 

Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería

de la Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química aplicada.

Obtuvo el doctorado en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en

1960.

 

Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la

JUSE para promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto

Tecnológico de Musashi. Hasta su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más

importante en Japón en lo que respecta al control de la calidad. Fue el primero en

utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y desarrolló las “siete herramientas”

que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó que esto diferenciaba su

tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio Deming y la

segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés. 

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su

trabajo. Para él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un

paso más. Hoy es conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial.

Todos quienes estamos interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a

Ishikawa pero no solamente de manera superficial, repasando sus planteamientos, sino

analizando profundamente su concepción del trabajo y sobre todo aplicándola cada

quien a su propio entorno.

  

Los Pincipios Básicos

  

Las siete herramientas de Ishikawa son:

 

1. Los diagramas de Pareto.

2. Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)

3. Los histogramas

4. Las hojas de control

5. Los diagramas de dispersión

6. Los fluxogramas

7. Los cuadros de control

 

Si bien Ishikawa admitió que no todos los problemas se podían resolver con estas

herramientas, consideró que era posible encontrar una solución en el 95 por ciento de

los casos, y que el operario de planta podía utilizarlas eficazmente. Si bien algunas de

las herramientas habían sido bien conocidas en otra época, Ishikawa las organizó

específicamente para mejorar el control de la calidad. El creó el diagrama de causa-

efecto, denominado en forma descriptiva “diagrama de espina de pescado”, otras

veces llamado diagrama Ishikawa para distinguirlo de un tipo diferente de diagrama de

causa-efecto utilizado en programas de computación.

 

Quizá la más trascendente de las herramientas sea la idea de los círculos de control de

calidad (CCC). Su éxito le sorprendió incluso a él mismo, especialmente cuando la idea

se exportó del Japón. Supuso que ninguna nación que no tuviera una tradición budista-

confucionista sería inhóspita para los CCC. Hoy existen más de 250.000 círculos de

control de calidad registrados por las oficinas centrales de Control de calidad en Japón,

y más de 3.500 informes de estudios de casos de modelos implementados. Este

aspecto esencial de la gestión de calidad ha sido responsable de gran parte del

mejoramiento de la calidad de los productos japoneses en las últimas décadas.

Ishikawa considera que los CCC son más importantes para el sector de servicios que

para la industria fabril, ya que los primeros trabajan en contacto más directo con el

consumidor.

 

 

La Filosofía   de la Calidad de Ishikawa

 

 

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la

calidad llega a ser cada vez más importante. A continuación expondré algunos

principios básicos de la filosofía de Ishikawa con referencia a la calidad:

1. La calidad comienza y finaliza con la educación.

2. Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.

3. Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no

es necesaria.

4. Elimine la causa de origen y no los síntomas.

5. El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas

las divisiones.

6. No confunda los medios con los objetivos

7. Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.

8. El marketing es la entrada y la salida de la calidad

9. La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son

presentados por los subordinados.

10. El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden

resolver utilizando las siete herramientas del control de calidad.

11. La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio

sin comunicar el desvío estándar.

ARMAND V. FEIGENBAUMPosted on febrero 6, 2009

 

Reseña Biográfica

 

 

Armand Vallin Feigenbaum nació en 1922. En 1944 era el principal experto en calidad

de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado

académico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces

escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total), hoy

en su tercera edición. En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales

de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañía General Systems en

Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente.

eigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero y doctorado

en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958 se convirtió en gerente

de operaciones de manufactura y control de calidad de la compañía General

Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía durante diez años. Después de

obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total Quality

Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de Calidad como

responsabilidad de toda la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la

competencia de los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados

Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts,

donde desempeñó la función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro

Honorario de la Academia Internacional de Calidad

Los Principios Básicos

 

 

Feigenbaum promovió la frase Control de la Calidad Total en Estados Unidos. El control

de la calidad total considera la calidad como una herramienta de administración

estratégica que requiere que todo el personal de una compañía esté informado, de la

misma forma en que son herramientas estratégicas los costes y el plan en la mayor

parte de las empresas actuales. La calidad va mucho más allá del control de las fallas a

nivel de planta; es una filosofía y un compromiso con la excelencia.

 

La calidad es un estilo de vida empresarial, una forma de administración. El control de

la calidad total (C.C.T.) afecta a toda una organización e incluye la implementación de

actividades de calidad orientadas al consumidor. Esta es una responsabilidad

fundamental de la dirección general, así como las principales operaciones de

marketing, ingeniería, producción, relaciones industriales, finanzas y servicios, y la

función de control de la calidad en sí misma en los niveles más económicos. La

definición de Feigenbaum acerca del control de la calidad total es: la calidad total

significa estar orientados hacia la excelencia, antes que hacia los defectos.

 

Una visión general del enfoque de Feigenbaum está dada por los tres pasos hacia la

calidad y los cuatro pecados capitales. Estas y otras ideas se analizan mejor y más

detalladamente en las 19 pautas para el mejoramiento de la calidad, los cuales

resultan de un resumen de los trabajos de Feigenbaum.

 

 

Tres Pasos hacia la Calidad

 

 

1.     Liderazgo en Calidad. Se debe poner especial énfasis en la administración y

el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en

términos específicos. Esta propuesta está más orientada a la excelencia que el

tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad

significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.

Este estilo de enfoque continuo es muy exigente con la dirección. La

implementación de un programa de círculo de calidad o de un equipo de acción

correctiva no es suficiente para el éxito continuo.

2.     Técnicas de calidad modernas. El departamento tradicional de control de

calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En

una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser

responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el

proceso el personal de oficina, así como a los ingenieros y a los operarios de

planta. La meta debería ser una performance libre de fallas o defectos. Las

nuevas técnicas deben ser evaluadas e implementadas según resulte adecuado.

Lo que hoy puede ser para el consumidor un nivel aceptable de calidad mañana

puede no serlo.

3.     Compromiso de la organización. La motivación permanente es más que

necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es

de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento

estratégico de planificación empresarial.

Técnicas de Calidad Modernas

Compromiso de la Organización

Liderazgo en Calidad

 

Los Cuatro Pecados Capitales

 

1.     Calidad de invernadero. La calidad llama la atención de los altos niveles

directivos a la manera de una “exhibición de fuegos artificiales”. Estos

programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra

novedad despierta el interés de la dirección.

2.     Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede agitar la varita mágica y

desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad

proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

3.     La producción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede obtener

si es otro el que pelea nuestra “guerra por la calidad”. Una prueba de ello es lo

que ha ocurrido con las industrias automotriz, de los televisores, el audio y los

productos electrónicos norteamericanos.

4.     Confinar la calidad a la fábrica. El mejoramiento de la calidad corresponde a

todos en cada sector de la compañía.

 

19 Pautas para el mejoramiento de la Calidad

 

1.     Definición del control de la calidad total. El CCT puede ser definido como:

un sistema eficaz para integrar el desarrollo de la calidad, el mantenimiento de

la calidad, y los esfuerzos de mejoramiento de la calidad de los diferentes

grupos de una organización, de manera de permitir que exista marketing,

ingeniería, producción y servicio hasta el nivel más económico, a fin de lograr la

satisfacción total del consumidor.

2.     Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad

suntuaria mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad,

no necesariamente al lujo. Más allá del nicho de una organización, la calidad

con minúscula debe ser mantenida y mejorada.

3.     Control. En el concepto “control de calidad”, la palabra “control” representa

una herramienta de administración que incluye cuatro etapas:

1.      Establecer estándares de calidad.

2.      Evaluar la conformidad con dichos estándares.

3.      Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

4.      Planificar para el mejoramiento en los estándares.

4.     Integración. El control de la calidad requiere la integración de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema. Este sistema debería asignar la

responsabilidad por los esfuerzos en procura de calidad a todos los sectores de

la empresa.

5.     La calidad incrementa las ganancias. Los programas de CCT son

sumamente eficientes en cuanto a los costes, ya que mejoran la utilización de

los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor, reducen las pérdidas

operativas y los costes del servicio. Sin calidad, los consumidores no volverán.

Sin clientes, ninguna empresa puede sobrevivir mucho tiempo.

6.     Se espera calidad, no se la desea. La calidad genera calidad. Cuando un

proveedor se oriente hacia la calidad, los demás proveedores tratarán de

responder a superar este nuevo estándar.

7.     Los seres humanos influyen en la calidad. Los más grandes progresos en

la calidad suelen provenir de seres humanos que mejoran el proceso y no que

agregan máquinas.

8.     El CCT se aplica a todos los productos y servicios. Ninguna persona ni

departamento está exento de ofrecer servicios y productos de calidad al

consumidor.

9.     La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto. El control de la

calidad incluye todas las fases del proceso de producción industrial, desde la

especificación del consumidor, al diseño y el montaje hasta el envío del

producto y su instalación, además del servicio post-venta para el cliente que

está satisfecho con el producto.

10. El control del proceso. Estos controles se clasifican en cuatro categorías:

control de los nuevos diseños, control del material que ingresa, control del

producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de GCT puede ser definido como: la estructura de trabajo

operativo acordada, que abarca a la empresa y a la planta, documentada en

procedimientos de técnicos y administrativos integrados, a fin de orientar las

acciones coordinadas del personal, las máquinas y la información, de la

compañía y la planta de una manera eficaz. El sistema de GCT proporciona un

control permanente e integrado de todas las actividades clave, que alcanza

verdaderamente a toda la organización.

12. Beneficios. Los beneficios que a menudo resultan de la implementación de los

programas de calidad total son el mejoramiento en el diseño y la calidad del

producto, la reducción de los costes operativos y de las pérdidas, el incremento

en la moral del personal y la disminución del número de dificultades en la línea

de producción.

13. El coste de la calidad. Los costes de la calidad son un medio para evaluar y

optimizar las actividades del control de la calidad total. Los costes operativos de

la calidad se clasifican en tres diferentes categorías: costes de prevención,

costes de evaluación, costes por fallas internas y costes por fallas externas.

14. Organice para el control de la calidad. Es necesario demostrar que la

calidad es una tarea de todos. Cada integrante de la empresa tiene una

responsabilidad con relación a la calidad: por ejemplo, el sector de marketing

debe determinar las preferencias del consumidor, el área de ingeniería debe

definir las especificaciones de calidad del producto, y la supervisión de planta

debe desarrollar la calidad en el producto. Procure que esta responsabilidad ser

explícita y tangible.

15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del

control de la calidad actúa como un sistema de comunicación de los nuevos

resultados en la organización, suministrando nuevas técnicas. Procede como un

mediador, y en general se asemeja a una consultora interna, antes que a una

fuerza policial de inspectores de calidad.

16. Compromiso permanente. La dirección debe reconocer desde el comienzo de

su programa de control de la calidad total que este no es un programa

temporario de mejoramiento de la calidad, ni un proyecto para la reducción de

los costes de la misma.

17. Use herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el

programa de control de calidad, cuando y dondequiera que resulten útiles, pero

las estadísticas constituyen sólo un aspecto del modelo de control de la calidad

total. No son el modelo en sí mismo. El desarrollo de equipos de pruebas

electrónicos y mecánicos ha producido mejoras de magnitud en esta tarea.

18. La automatización no es una panacea. La automatización es compleja, y su

implementación puede resultar una pesadilla. Asegúrese de que se hayan

implementado debidamente las mejores actividades orientadas a los recursos

humanos antes de considerar que la automatización es la respuesta.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador

del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

La autoridad debe ser delegada en caso de ser necesar io.

Shigeo ShingoBiografía 

Shingo nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi, y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y, recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante grande. 

A decir de algunos especialistas en economía, “es uno de los gurús en calidad que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos”, debido a que sus contribuciones a las técnicas modernas de manufactura ayudaron a las empresas a inclinar sus costos en 60 y hasta un 80 por ciento. 

Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.

Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de “empujarla” y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar con la causa y eliminarla, a lo que se ha dado en llamar “cero control de calidad”.  FILOSOFÍA

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental) funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos, para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de errores).  OTRAS APORTACIONES 

El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo Cero inventarios  El sistema de “jalar” versus “empujar” 

SISTEMA POKA - YOKE

Consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y evitar que vuelva a ocurrir, esto se debe inspeccionar en la fuente para detectar a tiempo los errores.

Inspección en la fuente dice que debemos reconocer que los empleados son seres humanos y, como tales, en ciertas ocasiones incurren en olvidos, de modo que es necesario incluir un poka- yoke que lo señale, y así se logre prevenir la ocurrencia de errores. 

Mediante este procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar que el error derive en un producto defectuoso. 

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso  y que las inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no se puede alcanzar si se olvida este concepto. 

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: 

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas 2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y en función del cual se suelen clasificar, y  Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador de producirse el error para que lo subsane.