Presupuesto

Museo Brooklyn - Comme Sisyphe - Honor Daumier

Se llama presupuesto (budget en ingls) al clculo y ne-gociacin anticipado de los ingresos y egresos de una ac-tividad econmica (personal, familiar, un negocio, unaempresa, una ocina, un gobierno) durante un perodo,por lo general en forma anual. Es un plan de accin di-rigido a cumplir una meta prevista, expresada en valo-res y trminos nancieros que debe cumplirse en deter-minado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, esteconcepto se aplica a cada centro de responsabilidad de laorganizacin.[1] El presupuesto es el instrumento de desa-rrollo anual de las empresas o instituciones cuyos planesy programas se formulan por trmino de un ao.Elaborar un presupuesto permite a las empresas, losgobiernos, las organizaciones privadas o las familias esta-blecer prioridades y evaluar la consecucin de sus objeti-vos. Para alcanzar estos nes, puede ser necesario incurriren dcit (que los gastos superen a los ingresos) o, por elcontrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el pre-supuesto presentar un supervit (los ingresos superan alos gastos).En el mbito del comercio, presupuesto es tambin undocumento o informe que detalla el coste que tendr unservicio en caso de realizarse. El que realiza el presupues-to se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el clienteacepta el servicio. sistema total de administracin empre-

sarial.

1 Funciones de los presupuestosLas siguientes funciones son las ms importantes cuandohablamos en trminos generales:

La principal funcin de los presupuestos se relacionacon el control nanciero de la organizacin.

El control presupuestario es el proceso de descu-brir qu es lo que se est haciendo, comparando losresultados con sus datos presupuestados correspon-dientes para vericar los logros o remediar las dife-rencias.

Los presupuestos podrn desempear tanto rolespreventivos como correctivos dentro de la organi-zacin.

Los presupuestos son tiles en la mayor partede las organizaciones como: utilitaristas (compaasde negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamen-tales), grandes (multinacionales, conglomerados) ypequeas empresas.

Los presupuestos son importantes porque ayudan aminimizar el riesgo en las operaciones de la organi-zacin.

Por medio de los presupuestos se mantiene el plande operaciones de la empresa en unos lmites razo-nables.

Sirven comomecanismo para la revisin de polticasy estrategias de la empresa y direccionarlas hacia losObjetivos Estratgicos .

Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta previs-ta, expresada en valores y trminos nancieros que, debecumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condi-ciones previstas, este concepto se aplica a cada centro deresponsabilidad de la organizacin. Documento en el quese contiene una previsin generalmente anual de los in-gresos ygastos relativos a una determinada actividad eco-nmica. El presupuesto constituye, por lo regular, un plannanciero anual.

Cuantican en trminos nancieros los diversoscomponentes de su plan total de accin.

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2 5 USOS DEL PRESUPUESTO

Las partidas del presupuesto sirven como guas du-rante la ejecucin de programas de personal en undeterminado perodo, y sirven como norma de com-paracin una vez que se hayan completado los planesy programas.

Los presupuestos sirven como medios de comunica-cin entre unidades a determinado nivel y vertical-mente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red deestimaciones presupuestarias se ltran hacia arriba atravs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.

Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pue-den ser detectadas y tratadas al momento en que losgerentes observan su comportamiento en relacincon el desenvolvimiento del presupuesto.

El presupuesto es una herramienta, para la planicacinde las actividades, o de una accin o de un conjunto deacciones, reejadas en cantidades monetarias. Y que de-terminan de manera anticipada las lneas de accin quese seguirn en el transcurso de un periodo determinado.

2 Funciones de los presupuestosLa principal funcin de los presupuestos se relaciona conel Control nanciero de la organizacin. El control presu-puestario es el proceso de descubrir qu es lo que se esthaciendo, comparando los resultados con sus datos presu-puestados correspondientes para vericar los logros o re-mediar las diferencias. Los presupuestos pueden desem-pear tanto roles preventivos como correctivos dentro dela organizacin.

3 Objetivos de los presupuestosPlanear integral y sistemticamente todas las actividadesque la empresa debe desarrollar en un periodo determina-do. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cuali-tativos y, jar responsabilidades en las diferentes depen-dencias de la empresa para lograr el cumplimiento de lasmetas previstas.

4 Finalidades de los presupuestosCoordinar los diferentes centros de costo para que se ase-gure la marcha de la empresa en forma integral. Planearlos resultados de la organizacin en dinero y volmenes.Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.Lograr los resultados de las operaciones peridicas.

5 Usos del presupuestoEl presupuesto es la planicacin fundamentada de mu-chas estrategias por las cuales constituye un instru-mento importante como norma, utilizado como medioadministrativo de determinacin adecuada de capital,costos e ingresos necesarios en una organizacin, as co-mo la debida utilizacin de los recursos disponibles acor-de con las necesidades de cada una de las unidades y/odepartamentos. Este instrumento tambin sirve de ayudapara la determinacin de metas que sean comparables atravs del tiempo, coordinando as las actividades de losdepartamentos a la consecucin de estas, evitando cos-tos innecesarios y mala utilizacin de recursos. De igualmanera permite a la administracin conocer el desenvol-vimiento de la empresa, por medio de la comparacin delos hechos y cifras reales con los hechos y cifras presu-puestadas y/o proyectadas para poder tomar medidas quepermitan corregir o mejorar la actuacin de la organiza-cin y ayudar en gran medida para la toma de correctioso aclarativos Un presupuesto para cualquier persona, em-presa o gobierno, es un plan de accin de gasto para unperodo futuro, generalmente de un ao, a partir de losingresos disponibles. Un ao calendario para un gobiernose le denomina ao scal.Elementos de un presupuesto:Un presupuesto es un plan integrador y coordinador quese expresa en trminos nancieros respecto a las opera-ciones y recursos que forman parte de una empresa paraun periodo determinado, con el n de lograr los objetivosjados por la alta gerencia.Los principales elementos de un presupuesto son:

Es un plan quiere decir que el presupuesto expresalo que la administracin tratar de realizar, de talforma que la empresa logre un cambio ascendenteen determinado periodo.

Integrador indica que toma en cuenta todas las reasy actividades de la empresa. Es un plan visto comoun todo, pero tambin est dirigido a cada una de lasreas, de forma que contribuya al logro del objeti-vo global. Es indiscutible que el plan o presupuestode un departamento de la empresa no es funcional sino se identica con el objetivo total de la organiza-cin. A este proceso se le conoce como presupuestomaestro, formado por las diferentes reas que lo in-tegran.

Coordinador signica que los planes para varios delos departamentos de la empresa deben ser prepa-rados conjuntamente y en armona. Si estos planesno son coordinados, el presupuesto maestro no se-r igual a la suma de las partes y creara confusin yerror.

En trminos nancieros maniesta la importanciade que el presupuesto sea representado en la unidad

3monetaria para que sirva como medio de comunica-cin, ya que de otra forma surgiran problemas en elanlisis del plan maestro.

Operaciones uno de los objetivos fundamentales deun presupuesto es determinar los ingresos que sepretende obtener, as como de los gastos que se vana producir. Esta informacin debe elaborarse en laforma ms detallada posible.

Recursos no es suciente determinar los ingresosy gastos del futuro; la empresa tambin debe pla-near los recursos necesarios para realizar sus pla-nes de operacin, lo cual se logra bsicamente conla planeacin nanciera, que incluye al presupuestode efectivo y al presupuesto de adiciones de activos(inventarios, cuentas por cobrar, activos jos)

Dentro de un periodo futuro determinado un presu-puesto siempre tiene que estar en funcin de ciertoperiodo.

De acuerdo con estudios realizados, las compaas queusan presupuestos llevan a cabo cuatro aspectos:1.Se comprometen con el presupuesto. 2.Conectan la pla-neacin de corto plazo con la de mediano y largo pla-zos. 3.Adoptan procedimientos detallados y comprensi-bles para realizar los presupuestos. 4.Analizan las varia-ciones presupuestales y toman acciones correctivas.

6 El proceso presupuestario de in-gresos en las organizaciones

El proceso presupuestario tiende a reejar de una formacuantitativa, a travs de los presupuestos, los objetivosjados por la empresa a corto plazo, mediante el estable-cimiento de los oportunos programas, sin perder la pers-pectiva del largo plazo, puesto que sta condicionar losplanes que permitirn la consecucin del n ltimo al queva orientado la gestin de la empresa.

Denicin y transmisin de las directrices generalesa los responsables de la preparacin de los presu-puestos.

Elaboracin de planes, programas y presupuestos.

Negociacin de los presupuestos.

Coordinacin de los presupuestos.

Aprobacin de los presupuestos.

Seguimiento y actualizacin de los presupuestos.

7 Clasicacin de los presupuestosLos presupuestos pueden clasicarse desde varios puntosde vista. A continuacin se expone una clasicacin deacuerdo con sus aspectos sobresalientes:

7.1 Segn la exibilidad Rgidos, estticos, jos o asignados:

Algunas veces denominado presupuesto esttico, consis-te en un solo plan y no hace reservas para los cambiosque puedan ocurrir durante el perodo para el cual se haconfeccionado. Se basa fundamentalmente en que las es-timaciones de los pronsticos son correctas. Por ejemplo:

Si el presupuesto presentado corresponde a unpresupuesto jo. En l se hace una estimacinde la produccin trimestral y anual de la fbricade confecciones y, tambin, de las ventas pa-ra esos perodos. No se hace ninguna previsinpara considerar posible, cambios en las cifrasde produccin o en las estimaciones de ven-tas como resultados de cambios en la situacineconmica del pas, de aumento de los preciosde las materias primas, etc. Es decir, consideraque no se producir cambio alguno.

En el caso de un pas cuya economa no es estable, lospresupuestos jos no son los ms recomendables, a me-nos que cubran un perodo de tiempo relativamente corto,Otro ejemplo:

Las tejedoras pueden hacer un presupuesto -jo para un trimestre, pues es bastante probableque durante ese perodo no suba el precio de lalana.

Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener algu-na seguridad en cuanto al costo de las camisas, la ventade ellas presenta ms dicultades. La demanda de esteartculo es una variable que las tejedoras no controlan yque puede sufrir cambios bastante serios. Es probable queexista mayor demanda durante los meses de otoo e in-vierno que en primavera y verano. Adems, est sujeta alpender de compra que tengan las mujeres de la poblacinque, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarnsu adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de100 chombas vendidas cada mes es arriesgado, ya quelas razones que determinan esta demanda son ms difci-les de estimar y de prever.De esto podemos sacar comoconclusin que los presupuestos jos son ms aptos paraaquellas operaciones en que los rubros que intervienen noposeen muchas variaciones, como por ejemplo, los cos-tos de ciertas materias primas cuyos precios son jos, lossueldos y salarios que se supone se mantienen constantesdurante el tiempo que dura el contrato colectivo.

4 9 OBSERVACIONES

Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos so-bre el futuro de la empresa son altamente conables. Porejemplo, los colegios que tienen una matrcula ms o me-nos ja, los hospitales, cuya demanda est ms o menoscalculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en unfondo agrcola, ya que los pronsticos sobre los resulta-dos de la cosecha no siempre son conables. Estn sujetosa muchas contingencias que hacen que el resultado sea aveces impredecible.

Flexibles o variables.

Son los que se elaboran para diferentes niveles de acti-vidad y se pueden adaptar a las circunstancias cambian-tes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo pre-supuestario moderno. Son dinmicos adaptativos, perocomplicados y costosos. Son los presupuestos que se ela-boran para diferentes niveles de actividad y pueden adap-tarse a las circunstancias que surjan en cualquier momen-to. Estos muestran los ingresos, costos y gastos ajustadosal tamao de operaciones manufactureras o comerciales.Tienen amplia aplicacin en el campo presupuestario delos costos, gastos indirectos de fabricacin, administrati-vos y ventas.El presupuesto exible se elabora para distintos niveles deoperacin, brindando informacin proyectada para dis-tintos volmenes de las variables crticas, especialmentelas que constituyen una restriccin o factor condicionan-te. Su caracterstica es que evita la rigidez del presupuestomaestro esttico que supone un nivel jo de trabajo,transformndolo en un instrumento dinmico con variosniveles de operacin para conocer el impacto sobre losresultados pronosticados de cada rango de actividad, co-mo consecuencia de las distintas reacciones de los costosfrente a aquellos. Esto signica que se confecciona pa-ra un cierto intervalo de volumen comprendido entre unmnimo y otro ms elevado, dado por el nivel mximo deactividad de la empresa

7.2 Segn el periodo que cubran

La determinacin del lapso que abarcarn los presupues-tos depender del tipo de operaciones que realice la em-presa, y de la mayor o menor exactitud y detalle que sedesee, ya que ams tiempo corresponder unamenor pre-cisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:

A corto plazo:

Son los que se realizan para cubrir la planicacin de laorganizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Estesistema se adapta a los pases con economas inaciona-rias.

A largo plazo: en lo posible

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes dedesarrollo que, generalmente, adoptan los estados y gran-des empresas.

7.3 Segn el campo de aplicabilidad en laempresa

Presupuesto maestro. Presupuestos intermedios. Presupuestos operativos. Presupuestos de inversiones.

8 Presupuesto de ventasEs la prediccin de las ventas proyectada por una empresapor un tiempo determinado que generalmente se planeapor un periodo de entre 3 y 10 aos; este clculo se realizamediante los datos de demanda actual y futura.

Investigacin de motivacin

Se han elaborado tcnicas especiales de investigacin demercado, que se llaman investigacin de motivacin, pa-ra medir la motivacin del cliente. Este enfoque dependeen gran parte de las ciencias del comportamiento, par-ticularmente de la psicologa, sociologa y antropologa.Muchas compaas requieren que sus vendedores prepa-ren estimaciones anuales de ventas de los productos, yaque conocen mejor las condiciones locales y el potencialde los clientes.

9 ObservacionesLa base sobre la cual descansa el presupuesto de ventas ylas dems partes del presupuesto maestro, es el pronosticode ventas, si este pronstico ha sido elaborado cuidadosa-mente y con exactitud, los pasos siguientes en el procesopresupuestal seran muchos ms conables, por ejemplo:El pronstico de venta suministra los gastos para elaborarlos presupuestos de:

Produccin. Compras. Gastos de ventas. Gastos administrativos.

El pronstico de venta empieza con la preparacin de losestimados de venta, realizado por cada uno de los vende-dores, luego estos estimados se remiten a cada gerente de

10.3 Presupuesto de requerimiento de materiales 5

unidad. La elaboracin de un presupuesto de venta se ini-cia con un bsico que tiene lneas diversas de productospara un mismo rubro el cual se proyecta como pronosticode ventas por cada trimestre.

10 Presupuesto de produccinSon estimaciones que se hallan estrechamente relaciona-das con el presupuesto de venta y los niveles de inven-tario deseado. En realidad el presupuesto de produccines el presupuesto de venta proyectado y ajustados por elcambio en el inventario, primero hay que determinar si laempresa puede producir las cantidades proyectadas por elpresupuesto de venta, con la nalidad de evitar un costoexagerado en la mano de obra ocupada.

10.0.1 Componentes

Personal diverso. Cantidad horas requeridas. Valor por hora unitaria.

10.1 Presupuesto de gasto de fabricacinSon estimados de manera directa o indirecta que inter-vienen en todas las etapas del proceso de produccin, songastos que se deben cargar al costo del producto. Es im-portante considerar un presupuesto de Gastos de Mante-nimiento, el cual tambin impacta los gastos de fabrica-cin.

10.1.1 Sustentacin

horas-hombre requeridas operatividad de mquinas y equipos stock de accesorios y lubricantes

10.2 Presupuesto de costo de produccinSon estimados que de manera especca intervienen entodo el proceso de fabricacin unitaria de un producto,quiere decir que del total del presupuesto del requeri-miento de materiales se debe calcular la cantidad reque-rida por tipo de lnea producida la misma que debe con-cordar con el presupuesto de produccin.

10.2.1 Caractersticas

Debe considerarse solo los materiales que se requie-re para cada lnea o molde.

Debe estimarse el costo. No todos requieren los mismos materiales. El valor coincidir con el costo unitario establecidoen el costo de produccin.

10.3 Presupuesto de requerimiento de ma-teriales

Los presupuestos de requerimiento de materiales(PRM) son clculos de compra de materiales preparadobajo condiciones normales de produccin mientras no seproduzca una carencia de materiales esto permite que lacantidad se pueda jar sobre un estndar determinado pa-ra cada tipo de producto as como la cantidad presupues-tada por cada lnea, debe responder a los requerimientosde produccin, el departamento de compras debe prepa-rar el programa que concuerde con el presupuesto de pro-duccin, si hubiere necesidad de un mayor requerimientose tomara la exibilidad del primer presupuesto para unaampliacin oportuna y as cubrir los requerimientos deproduccin. Es importante vericar las variaciones de losmercado internacionales, para encontrar el mejor puntode compra.

11 Presupuesto de gastos adminis-trativos

El presupuesto de gastos administrativos (PGA) esconsiderado como la parte medular de todo presupues-to porque se destina la mayor parte del mismo; son esti-mados que cubren la necesidad inmediata de contar contodo tipo de personal para sus distintas unidades, buscan-do darle operatividad al sistema. Debe ser lo ms austeroposible sin que ello implique un retraso en el manejo delos planes y programas de la empresa.

11.1 Caractersticas

12 Presupuesto nancieroConsiste en jar los estimados de inversin de venta, in-gresos varios para elaborar al nal un ujo de caja quemida el estado econmico y real de la empresa. Com-prende:

Presupuesto de ingresos (el total bruto sin descontargastos)

Presupuesto de egresos (para determinar el lquidoo neto)

Flujo neto (diferencia entre ingreso y egresos) Caja nal.

6 13 PRESUPUESTO PBLICO

Caja inicial.

Caja mnima.

Este incluye el clculo de p, tambin conocido como ero-gaciones de capitales.

12.1 Presupuesto de caja

Se formula con la estimacin prevista de fondos disponi-bles en caja, bancos y valores de fcil realizacin. Tam-bin se denomina presupuesto de caja o de efectivo por-que consolida las diversas transacciones relacionadas conla entrada de fondos monetarios (ventas al contado, recu-peraciones de cartera, ingresos nancieros, etc.) o con sa-lida de fondos lquidos ocasionados por la congelacin dedeudas o amortizaciones de crditos o proveedores o pa-go de nmina, impuestos o dividendos. Se formula en dosperiodos cortos: meses o trimestres. Se puede decir queel presupuesto de caja se basa en el control de estimadoa gastar

12.2 Presupuesto de erogaciones capitali-zables

Controla las diferentes inversiones en activos jos comoson las adquisiciones de terrenos, construcciones o am-pliaciones de edicios y compra de maquinarias y equi-pos, sirve para evaluar alternativas posibles de inversiny conocer el monto de fondos requeridos y su disponi-bilidad en el tiempo.con los cuales puedes saber en quetiempo se requerir la informacin para poder saber enque momento tomar las alternativas ms viables para eldesarrollo del plan.

13 Presupuesto pblicoSon aquellos que elaboran los gobiernos, estados, empre-sas descentralizadas, etc., para controlar las nanzas desus diferentes dependencias. En estos se cuantican losrecursos que requiere la operacin normal, la inversiny el servicio de la deuda pblica de los organismos y lasentidades ociales.

13.0.1 Ingresos pblicos y su clasicacin

Los recursos (ingresos) pblicos son las diversas formasde agrupar, ordenar y presentar los recursos (ingresos)pblicos, con la nalidad de realizar anlisis y proyeccio-nes de tipo econmico y nanciero que se requiere en unperodo determinado. Su clasicacin depende del tipode anlisis o estudio que se desee realizar; sin embargo,generalmente se utilizan tres clasicaciones que son:

Segn su periodicidad sta agrupa a los ingresos se-gn la frecuencia con que el sco los percibe. Se clasi-can en ordinarios y extraordinarios, siendo los ordinarios,aquellos que se recaudan en forma peridica y permanen-te, provenientes de fuentes tradicionales, constituidas porlos tributos, las tasas y otros medios peridicos de nan-ciamiento del Estado. Los ingresos, extraordinarios porexclusin, seran los que no cumplen con estos requisitos.Segn el Artculo 14 de Ley Orgnica de Rgimen Pre-supuestario Venezolano: Son extraordinarios los ingre-sos scales no recurrentes, tales como los provenientesde operaciones de crdito pblico, de Leyes que origineningresos de carcter eventual o cuya vigencia no excedade tres aos y de la venta de activos propiedad del Esta-do.No obstante, para efectos de la clasicacin presupues-taria, deben considerarse tambin como ingresos extra-ordinarios la existencia del Tesoro no comprometidas altreinta y uno de diciembre del ejercicio scal anterior alvigente, utilizadas de acuerdo al artculo 17 de la mismaLey que al efecto establece: Cuando fuere indispensablepara cumplir con lo dispuesto en el artculo 3 de la pre-sente Ley, en el presupuesto de ingresos se podr incluirhasta la mitad de las existencias del Tesoro no compro-metidas y estimadas para el treinta y uno de diciembre delao de presentacin del Proyecto de Presupuesto. Estafuente de nanciamiento tendr carcter de ingreso ex-traordinario.

Econmica Segn esta clasicacin los ingresos p-blicos se clasican en corrientes, recursos de capital yfuentes nancieras. Los ingresos corrientes son aquellosque proceden de ingresos tributarios, no tributarios y detransferencias recibidas para nanciar gastos corrientes.Los recursos de capital son los que se originan por la ven-ta de bienes de uso, muebles e inmuebles, indemnizacinpor prdidas o daos a la propiedad, cobros de prstamosotorgados, disminucin de existencias, etc.Las fuentes nancieras se generan por la disminucin deactivos nancieros (uso de disponibilidades, venta de bo-nos y acciones, recuperacin de prstamos, etc.) y el in-cremento de pasivos (obtencin de prstamos, incremen-to de cuentas por pagar, etc.)

Por sectores de origen Esta clasicacin se funda-menta en uno de los aspectos que caracterizan la estruc-tura econmica de Venezuela, donde una elevada propor-cin de productos se realizan en actividades petroleras yde hierro, lo cual implica que la mayora de los ingresossurgen de las operaciones ejecutadas en el exterior. Dichaclasicacin presenta lo siguiente:

Sector externo: Petroleros. Ingresos del hierro.

7 Utilidad cambiaria. Endeudamiento externo.

Sector interno: Impuestos. Tasas. Dominio territorial. Endeudamiento interno. Otros ingresos.

13.0.2 De los gastos pblicos y su clasicacin

Estos constituyen las diversas formas de presentar losegresos pblicos previstos en el presupuesto, con la nali-dad de analizarlos, proporcionando adems informacinpara el estudio general de la economa y de la polticaeconmica que tiene previsto aplicar el Gobierno Nacio-nal para un perodo determinado. A continuacin se pre-sentan las distintas formas de clasicar el egreso (gasto)pblico previsto en el presupuesto:

Clasicacin institucional A travs de ella se orde-nan los gastos pblicos de las instituciones o dependen-cias a las cuales se asignan los crditos presupuestarios,en un perodo determinado, para el cumplimiento de susobjetivos.

Clasicacin por naturaleza de gasto Permite iden-ticar los bienes y servicios que se adquieren con las asig-naciones previstas en el presupuesto y el destino de lastransferencias, mediante un orden sistemtico y homog-neo de stos y de las transferencias, mediante un ordensistemtico y homogneo de stos y de las variaciones deactivos y pasivos que el sector pblico aplica en el desa-rrollo de su proceso productivo.

Clasicacin econmica Ordena los gastos pblicosde acuerdo con la estructura bsica del sistema de cuentasnacionales para acoplar los resultados de las transaccio-nes pblicas con el sistema, adems permite analizar losefectos de la actividad pblica sobre la economa nacio-nal.Descripcin de los principales rubros de la clasicacineconmica:

Gastos corrientes: son los gastos de consumo o pro-duccin, la renta de la propiedad y las transaccionesotorgadas a los otros componentes del sistema eco-nmico para nanciar gastos de esas caractersticas.

Gastos de capital: son los gastos destinados a lainversin real y las transferencias de capital que seefectan con ese propsito a los exponentes del sis-tema econmico.

Clasicacin sectorial Esta presenta el gasto pblicodesagregado en funcin de los sectores econmicos y so-ciales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitarla coordinacin entre los planes de desarrollo y el presu-puesto gubernamental.

Clasicacin por programas Esta presenta el gastopblico desagregado en funcin de los sectores econmi-cos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persiguefacilitar la coordinacin entre los planes de desarrollo y elpresupuesto gubernamental. Es decir, el Presupuesto porProgramas es el instrumento que cumple el propsito decombinar los recursos disponibles en el futuro inmediato,con metas a corto plazo, creadas para la ejecucin de losobjetivos de largo y mediano plazos.

Clasicacin regional Permite ordenar el gasto segnel destino regional que se le da. Reeja el sentido y alcancede las acciones que realiza el sector pblico, en el mbitoregional.

Presupuesto por desempeo Incluye informacin so-bre desempeo en la presupuestacin para reorientar elproceso de presupuesto federal de su enfoque en los insu-mos hacia uno que, tambin, incluya la produccin obte-nida por el uso de tales insumos.

Clasicacin mixta Son combinaciones de los gastospblicos, que se elaboran con nes de anlisis y toma dedecisiones. Esta clasicacin permite mostrar una seriede aspectos de gran inters, que posibilitan el estudio sis-temtico del gasto pblico y la determinacin de la Pol-tica Presupuestaria para un perodo dado. Las siguientesson las clasicaciones mixtas ms usadas:

Institucional por programa. Institucional por la naturaleza del gasto. Institucional econmico. Institucional sectorial. Por objeto del gasto econmico. Sectorial econmica. Por programa y por la naturaleza del gasto.

14 PrivadosSon los presupuestos que utilizan las empresas particu-lares como instrumento de su administracin. Contienenlos mismos elementos econmicos y nancieros en tr-minos generales de presupuestos del sector pblico conalgunas variantes en la concepcin de partidas o cuentasde asignacin presupuestaria.

8 15 OTRAS CLASIFICACIONES DE LOS PRESUPUESTOS

15 Otras clasicaciones de los pre-supuestos

Por su contenido: Principales: estos presupuestos son una espe-cie de resumen, en el que se presentan los ele-mentos medulares en todos los presupuestosde la empresa.

Auxiliares: son aquellos que muestran en for-ma analtica las operaciones estimadas por ca-da uno de los departamentos que integran laorganizacin de la empresa.

Por la tcnica de valuacin: Estimados: son los presupuestos que se for-mulan sobre bases empricas; sus cifras num-ricas, por ser determinadas sobre experienciasanteriores, representan tan slo la probabili-dad ms o menos razonable de que efectiva-mente suceda lo que se ha planeado.

Estndar: son aquellos que por ser formula-dos sobre bases cientcas o casi cientcas,eliminan en un porcentaje muy elevado las po-sibilidades de error, por lo que sus cifras, a di-ferencia de las anteriores, representan los re-sultados que se deben obtener.

Por su reejo en los estados nancieros De posicin nanciera: este tipo de presu-puestos muestra la posicin esttica que ten-dra la empresa en el futuro, en caso de que secumplieran las predicciones. se presenta pormedio de lo que se conoce como posicin -nanciera (balance general) presupuestada.

De resultados: que muestran las posibles uti-lidades a obtener en un perodo futuro.

De costos: se preparan tomando como baselos principios establecidos en los pronsticosde ventas, y reejan, a un perodo futuro, laserogaciones que se hayan de efectuar por con-cepto del costo total o cualquiera de sus partes.

Por las nalidades que pretende: De promocin: se presentan en forma de pro-yecto nanciero y de expansin; para su ela-boracin es necesario estimar los ingresos yegresos que haya que efectuarse en el perodopresupuestal.

De aplicacin: normalmente se elaboran parasolicitud de crditos. Constituyen pronsticosgenerales sobre la distribucin de los recursoscon que cuenta, o habr de contar la empresa.

De fusin: se emplean para determinar anti-cipadamente las operaciones que hayan de re-sultar de una conjuncin de entidades.

Por reas y niveles de responsabilidad:Cuando se desea cuanticar la responsabilidadde los encargados de las reas y niveles en quese divide una compaa.

Por programas: este tipo de presupuestos loselaboran habitualmente dependencias guber-namentales, descentralizadas, patronatos, ins-tituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, enrelacin con los objetivos que se persiguen,determinando el costo de las actividades con-cretas que cada dependencia debe realizar parallevar a cabo los programas a su cargo.

15.0.3 Base cero

Es aquel que se realiza sin tomar en consideracin las ex-periencias habidas. Este presupuesto es til ante la des-medida y continua elevacin de los precios, exigenciasde actualizacin, de cambio, y aumento continuo de loscostos en todos los niveles, bsicamente. Resulta ser muycostoso y con informacin extempornea. En la concep-cin de algunos autores, el proceso de anlisis de cadapartida presupuestaria, comenzando con el nivel actualde cada una de ellas, para despus justicar los desem-bolsos adicionales que puedan requerir los programas enel prximo ejercicio, es tpico de una administracin p-blica y no debe ser el procedimiento para decidir en laesfera privada. Para ello, impulsaron el PBC (presupues-to base cero) como tcnica que sustenta el principio deque para el prximo perodo el importe de cada partidaes cero. Mientras un enfoque da por vlido lo ejecutadocon anterioridad, otro arma que nada existe y todo debejusticarse a partir de cero, analizando la relacin costo benecio de cada actividad. El primero de los sistemas(mtodo incremental) modica las partidas del perodoanterior, mientras que el segundo transere a cada pero-do la responsabilidad de su justicacin a los titulares decada rea. La aparicin del PBC constituy una reaccinal procedimiento del sector pblico fundamentalmentecuantitativo y casi nada cualitativo que no slo no con-tribuye a un anlisis crtico de cada partida, sino que poruna especie de inercia, generalmente fomenta un aumen-to en las erogaciones.Su instrumentacin o aplicacin comprende varias eta-pas, siendo la ms relevante la de anlisis de las unidadeso paquetes de decisin, ya que de sta dependen la ma-yor parte de los resultados para mejorar su efectividad. ElPBC resulta muy poco operativo porque exige que cadagerente empiece todos los aos de cero, como si su acti-vidad nunca hubiese existido y descubra una nueva formade trabajo y que adems la evale relacionando su costocon el benecio. En un autntico presupuesto, las parti-das del ejercicio anterior siempre se encuentran sujetas amodicaciones o a su eliminacin, y deben ser cuidadosa-mente analizadas y evaluadas en orden a sus destinos. Sinembargo, se debe destacar que el presupuesto comn noimplica que las erogaciones anteriores simplemente son

9raticadas y a menudo incrementadas. Por el contrario,exige competencia para la revisin peridica de todo loactuado y la evaluacin de la gestin y de las actividadesde cada responsable para la denicin de las partidas quelo componen.El PBC consiste en un proceso mediante el cual la admi-nistracin, al ejecutar el presupuesto anual, toma la deci-sin de asignar los recursos destinados a reas indirectasde la empresa, de tal manera que en cada una de esas acti-vidades indirectas se demuestre que el benecio generadoes mayor que el costo incurrido. No importa que la acti-vidad est desarrollndose desde mucho tiempo atrs, sino justica su benecio, debe eliminarse; es decir, par-te del principio de que toda actividad debe estar sujetaal anlisis costo benecio. Esta tcnica no se aplica aningn elemento del costo como materia prima, mano deobra o gastos indirectos de fabricacin. Es de aplicacininmediata, sobre todo en aquellas empresas donde la pro-porcin de costos indirectos al producto es mayor que lade costos directos, con respecto al total de costos.

Sntomas para justicar su empleo

Sntomas administrativos

El presupuesto anual se ha convertido en una rutinapara todo el personal.

No existe unametodologa adecuada para que los in-tegrantes de la organizacin demuestren la bondado benecio que traer para la empresa una nueva ac-tividad.

No existen sistemas que permitan a la administra-cin seleccionar aquellas actividades ms atractivasy rentables para la empresa.

No existen herramientas para evaluar la conducta delos ejecutivos de la organizacin.

Sntomas nancieros

Baja rentabilidad sobre los recursos puestos en ma-nos de la administracin.

Cambios signicativos y no racionales del volumende ventas as como los distintos movimientos quesean realizados.

Metodologa para aplicar el presupuesto base cero

Establecer los supuestos o premisas en las cualesdescansar la planicacin.

Determinar las unidades o paquetes de decisin. Analizar las unidades de decisin.

Jerarquizar estas unidades de decisin.

Elaborarlo e integrarlo junto con el presupuestoanual.

Controlar administrativamente los resultados.

16 De trabajoEs el presupuesto comn utilizado por cualquier empresao el coaching; su desarrollo ocurre normalmente en lassiguientes etapas puras:

17 Metodologa para elaborar unPresupuesto

A continuacin se presenta un ejemplo de elaboracin deun Presupuesto.Datos La empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V. producetres lneas de plumas de plstico: Punto no, Punto me-diano y Punto grande. Se pide elaborar los presupuestoscorrespondientes de acuerdo a la siguiente informacin:

Cuadro con los datos del ejercicio

El costo del componente B es de $2,000 el kg. El costodel componente A ser igual a 5% del costo del kg de B,el costo del componente C se estima igual que el costo delcomponente A.El departamento de ventas estima que sera convenientetener un inventario al nal del perodo de 700 000 plumas,compuesto de la siguiente manera: 25% de punto no,60% de punto mediano y 15% de punto grande.El balance del ao que acaba de terminar arroj un inven-tario de 500 000 plumas, que es para cada lnea el mismoporcentaje que el departamento de ventas estima para suinversin nal. Los costos unitarios de cada lnea de pro-ductos fueron: $5.00 para punto no, $7.00 para puntomediano y $12.00 para punto grande, el ao pasado

10 17 METODOLOGA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

Informacin del Inventario

Los gastos indirectos de fabricacin son los siguientes (seaplican con base en las horas de mano de obra directa);se requieren $10 000 de gastos de mantenimiento; $7 000para el pago de seguros; $80 000 para gastos energticos;en gastos de supervisin se pagar el 50% del costo totalde mano de obra presupuestada; $10 000 para accesorios,y la depreciacin del equipo y el edicio ser de $12 000.Los gastos de administracin y ventas sern los siguientes:

Cuadro con la informacin de los Gastos de Administracin y deVentas

Elaboracin del Presupuesto de Ventas:Para la elaboracin del Presupuesto de Ventas vamos autilizar los datos del Pronstico de Ventas en unidades yel precio de venta de cada producto.

Con las unidades que se vendern en el periodo

Elaboracin del Presupuesto de Produccin:Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn enCuenta 3 aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Fi-nal deseado y c) Unidades por vender. Utilizaremos lasiguiente frmula:Total a producir = Unidades a vender + Inventario Finaldeseado - Inventario InicialEjemplo: Pluma punto no: 500,000 + 175,000125,000 = 550,000Elaboracin de Presupuesto de Uso de Materias Pri-mas:En este caso, necesitaremos la cantidad de materia primaque se necesita para producir una unidad y el total de uni-dades que se van a producir. Pare este caso utilizaremosla siguiente frmula:Materia prima requerida = Unidades a producir Canti-

Para determinar el total a producir

dad unitaria del componenteEjemplo: Para producir una pluma punto no se requiere1 gramo del componente A. De acuerdo a nuestro Presu-puesto de Produccin se producirn 550,000 unidades dela pluma de Punto no, por tal motivo:Nota: En esta etapa se considera un gramo en nmerodecimal, es decir, .001Materia prima requerida = 550,000 .001=550 kg550 kg del componente A para la produccin de la Plumade punto no

Uso de materias primas

Elaboracin del Presupuesto de Compra deMateriasPrimas:Para la elaboracin de este Presupuesto se tomarn enCuenta 3 aspectos: a) Inventario inicial, b) Inventario Fi-nal deseado y c) Uso deMaterias Primas en la ProduccinUtilizaremos la siguiente frmula:Total a comprar = Uso de Materia + Inventario Finaldeseado - Inventario InicialEjemplo: Componente A = 1,900 + 900 1,050 = 1,750kilogramos por comprarHemos obtenido la cantidad de kilogramos que se nece-sitarn, ahora determinaremos la cantidad de dinero ne-cesario para hacer la compra de los materiales.Elaboracin del Presupuesto de Mano de Obra:Para elaborar este Presupuesto consideraremos los si-guientes datos: a) la cantidad de tiempo que se tardan enproducir una unidad y la cantidad de unidades que se vana producir, esto de acuerdo al Presupuesto de Produccin.Utilizaremos la siguiente frmula:

11

Para la adquisicin de las materias primas

Tabla de compra de materiales

Total de horas de mano de obra = Tiempo unitario Unidades a producirEjemplo: Para producir una pluma punto no se tardanen hacerla .05 horas y se van a elaborar 550,000 plumasTotal de horas de mano de obra = .05 550,000 = 27,500horasUna vez obtenido el tiempo total que se requiere para pro-ducir un tipo de pluma, se va a multiplicar por el costo dela hora de mano de obra, que en nuestro trabajo es de $20Utilizando la frmula:Costo de mano de obra = Total de horas Costo de lahora mano de obraEjemplo: Para producir la pluma punto no se requieren27,500 horas y la hora de mano de obra se paga a $20Costo de mano de obra = 27,500 20 = 550,000

Para determinar el presupuesto de mano de obra directa

Elaboracin del Presupuesto de Gastos Indirectos deFabricacin:Para realizar este Presupuesto se requiere la suma de to-dos los Gastos Indirectos de fabricacin en que se incurra.Para hacer la distribucin de estos Gastos en el costo uni-tario de cada unidad producida vamos a utilizar el criteriode las Horas de Mano de Obra. En la cual se determina

una tasa de aplicacin de Gastos indirectos que despusde multiplica por el nmero de horas de mano de obraque se emplean en la produccin total. Para determinarla tasa de aplicacin se utiliza la siguiente frmula:Tasa= (Total de Gastos Indirectos de Fabricacin)/(Totalde horas de mano de obra utilizadas)Ejemplo: El total de los Gastos Indirectos es de 928,000y el total de horas que emplearemos en la produccin esde 80,900. Por tal motivo:tasa=(928 000)/(80 900)=11.47La tasa que se aplicar ser de 11.47, se hace de la si-guiente manera;

Tabla de la distribucin de los Gastos indirectos

Elaboracin del Presupuesto de Inventarios:En este Presupuesto se determinar el Costo unitario decada pluma. Para lo cual se tomarn en cuenta 3 cantida-des: a) costo de materia prima unitario, b) costo de manode obra unitario y c) gastos indirectos de fabricacin uni-tarios. Utilizaremos la siguiente frmula:Costo unitario = Costo materia prima + Costo mano deobra + Gasto indirecto

Informacin para obtener el Costo unitario de cada producto

Determinacin del Costo de Venta:A continuacin haremos la valoracin de nuestros inven-tarios para poder determinar el costo de ventas, y con s-te, elaborar el Estado de Resultados. Para ellos valorare-mos los Inventarios tanto de la Produccin del perodo,como los que ya se tenan en un inicio del perodo.

12 17 METODOLOGA PARA ELABORAR UN PRESUPUESTO

El primero que se determina es el Inventario nal de ma-teria prima, donde multiplicaremos el nmero de kilogra-mos de cada componente por el precio de compra.Ejemplo: Del componente A tendremos un inventario -nal de 900 kg que se adquirieron a un precio de $100. Portanto. Componente A = 900 * 100 = 90,000

Informacin del inventario nal de materia prima

En seguida se determina el Inventario Final de ProductoTerminado dondemultiplicaremos el nmero de unidadesterminadas de cada producto por el costo unitario.Ejemplo: De la pluma punto no tendremos un inventarional de 175,000 unidades que se produjeron a un costo de$6.1735. Por tanto. Pluma punto no = 175,000 * 6.1735= 1,080,362.50

Informacin del inventario nal de producto terminado

Ahora se determina el Inventario Inicial de Producto Ter-minado utilizando el costo unitario de la produccin an-terior al perodo. El procedimiento es el mismo del In-ventario Final de Producto Terminado, pero en este casose utiliza el costo unitario que se presenta en los datosiniciales.Ejemplo: De la pluma punto no tendremos un inventarioinicial de 125,000 unidades que se produjeron a un costode $5.Por tanto. Pluma punto no = 125,000 * 5 = $625,000

Informacin del inventario inicial de producto terminado

Con los datos obtenidos ya se puede determinar el Costode Ventas de la Produccin total. Se emplear la siguiente

frmula:

Para obtener el Costo de Ventas

Obtencin del Costo de ventas

Elaboracin del Estado de Resultados:Por ltimo se realiza el Estado de Resultados pro formapara el perodo. Utilizaremos la frmula:

Para obtener el Estado de Resultados

Como conclusin podemos decir que en el primer trimes-tre de 2013 la empresa Plsticos del Sur, S.A. de C.V.obtendr una utilidad antes de impuestos de: $7080,645

13

Obtencin del Estado de Resultados

1. Previsin.

2. Planeacin.

3. Formulacin.

(a) Presupuestos parciales: Se elaboran en for-ma analtica, mostrando las operacionesestimadas por cada departamento de laempresa; con base en ellos, se desarrollanlos:

(b) Presupuestos previos: Son los que constitu-yen la fase anterior a la elaboracin denitiva,sujetos a estudios y a:

4. Aprobacin: La formulacin previa est sujeta aestudio, lo cual generalmente da lugar a ajustes dequienes anan los presupuestos anteriores, para darlugar al:

5. Presupuesto denitivo.

Es aqul que nalmente se va a ejercer, coordinar, y con-trolar en el perodo al cual se reera.

18 Vase tambin Presupuesto participativo

Presupuesto negro

Presupuesto pblico

19 Referencias[1] Sullivan, Arthur; Steven M. Sherin (2003). Pearson

Prentice Hall, ed. Economics: Principles in action. Up-per Saddle River, New Jersey 07458. p. 502. ISBN 0-13-063085-3.

20 Enlaces externos De la presupuestacin por programas a la presupues-tacin por desempeo: el desafo para las economasde los mercados emergentes

Parlamento Europeo: glosario presupuestario Presupuestos. Monografas.com Qu es un presupuesto?. EmprendePyme.net Presupuesto. En www.economia48.com

14 21 TEXT AND IMAGE SOURCES, CONTRIBUTORS, AND LICENSES

21 Text and image sources, contributors, and licenses21.1 Text

Presupuesto Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto?oldid=81739604 Colaboradores: Mac, Dodo, Triku, Truor, SimnK,Tano4595, Boticario, Soulreaper, Airunp, RobotQuistnix, Platonides, Yrbot, Maleiva, Vitamine, Mortadelo2005, The Photographer, Fi-lipo, Paintman, Axxgreazz, BOTpolicia, CEM-bot, Damifb, Laura Fiorucci, Roblespepe, Ignacio Icke, Salvador alc, Durero, Baiji, Ose-pu, Antur, RoyFocker, IrwinSantos, Ninovolador, Isha, Gpacheco, Cmontero, Kved, Mansoncc, Muro de Aguas, TXiKiBoT, Netito777,Santiago9, Idioma-bot, Plux, Yopichoi, Bucephala, Cipin, VolkovBot, Technopat, C'est moi, Matdrodes, Liquid-aim-bot, BlackBeast,AlleborgoBot, Edmenb, BotMultichill, SieBot, Pagiolo, PaintBot, Loveless, Alain mahuzier, Drinibot, Anual, Dark, BOTarate, Marcelo,Mel 23, Manw, Correogsk, BuenaGente, Belb, Tirithel, Locos epraix, HUB, Hectorak, Eduardosalg, Leonpolanco, Alexbot, Aipni-Lovrij,Grand Theft Auto, Ravave, Camilo, UA31, Shalbat, Albambot, Taty2007, AVBOT, Ellinik, David0811, Angel GN, Diegusjaimes, Melan-cholieBot, Linfocito B, Nelsonbonilla, Alfonso13~eswiki, Arjuno3, Saloca, Luckas-bot, Vic Fede, Dangelin5, Marcomogollon, ArthurBot,SuperBraulio13, Xqbot, Jkbw, JGLook, Rubinbot, Dreitmen, Dossier2, Ricardogpn, Torrente, Botarel, MauritsBot, BOTirithel, M7796610,Caritdf, RedBot, Niko.villano, PatruBOT, TjBot, Jomun, Ane wiki, Setincho, Foundling, EmausBot, Savh, AVIADOR, Hectorpaz, Zro-Bot, Sergio Andres Segovia, Africanus, J. A. Glvez, Rubpe19, ChuispastonBot, MadriCR, Economo~eswiki, Pomi 2233, MARGARJO07,Nitban, MerlIwBot, Nosesimeexplico, POERLERO, UAwiki, Vagobot, Travelour, Omikihu, Adribeex, LlamaAl, rico Jnior Wouters,Goku10050, Helmy oved, Akdkiller, Rotlink, MaKiNeoH, Facundo Arrarte, Legobot, Ivanretro, CarlosBadillo, ConnieGB, Milestones1,Dulce Karina Hernndez Chavarra, Delvalleladrillo2, Encleado95, Christhian torres, Kendy Paiz, Jarould, Alabastruca y Annimos: 421

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Funciones de los presupuestos Funciones de los presupuestos Objetivos de los presupuestos Finalidades de los presupuestos Usos del presupuesto El proceso presupuestario de ingresos en las organizaciones Clasificacin de los presupuestos Segn la flexibilidad Segn el periodo que cubran Segn el campo de aplicabilidad en la empresa

Presupuesto de ventas Observaciones Presupuesto de produccin Componentes Presupuesto de gasto de fabricacin Sustentacin

Presupuesto de costo de produccin Caractersticas

Presupuesto de requerimiento de materiales

Presupuesto de gastos administrativos Caractersticas

Presupuesto financiero Presupuesto de caja Presupuesto de erogaciones capitalizables

Presupuesto pblico Ingresos pblicos y su clasificacin De los gastos pblicos y su clasificacin

Privados Otras clasificaciones de los presupuestos Base cero

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