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Prácticas de Separación e Indemnización

Estudio Comparativo 2011

2 CCN Consultores San José 777, C.A.B.A | Tel/Fax.: 4382-9982 / 4044 www.ccn.com.ar | [email protected]

Mientras que la economía de EE.UU. lucha por recuperarse de la Gran Recesión, los

ejecutivos de primera y de RR.HH. ya no se enfocan tanto en la reducción de la

fuerza laboral sino en captar y retener a los talentos más importantes para seguir

compitiendo en la economía mundial de hoy.

La sexta edición del Estudio Comparativo sobre Prácticas

de Separación e Indemnización de Lee Hecht Harrison

e s t á d i s e ñ a d a p a r a a y u d a r l o a

f o r m u l a r e s t r a t e g i a s , planificar e implementar

las prácticas de indemnización de su organización. El

objetivo del estudio es aportar elementos para

comprender el liderazgo de pensamiento y las

tendencias en el área de Recursos Humanos

relacionados con los beneficios provenientes de la

separación y la indemnización al comparar los

resultados obtenidos en 2008 con los de 2011. Estudios

como éste le proporcionan una clara idea de

comparaciones clave que puede emplear para actualizar o

diseñar los programas de indemnización de su

organización a fin de mantener la competitividad en el

ámbito actual y asegurarse de que está desarrollando y

protegiendo una reputación como el empleador preferido.

La manera en que las organizaciones mantienen una

relación positiva con sus empleados durante un

downsizing tiene una correlación directa con la protección de la

marca del empleador. Los encuestados afirman que los beneficios

de outplacement siguen siendo un factor importante

cuando la economía rebota y los empleadores

compiten por los mejores talentos para

ayu dar l os a a l c a nz ar f ue r tes ob j e t i v os de

i ngres os y rentabilidad. En efecto, el 56% de los

encuestados dijo que la razón principal de ofrecer

outplacement es tratar de mantener una relación

positiva con sus empleados y proteger la marca del

empleador.

A pesar de que las empresas encuestadas fueron casi el doble de las

que probablemente hayan modificado su política de indemnización

el año pasado, en su mayoría, las prácticas no han sufrido

modificaciones entre 2011 y 2008. Los contratos laborales

demostraron tener más influencia en la determinación de

indemnizaciones que en 2008.

La mayoría de las organizaciones exitosas ubican en lo

alto de sus agendas estratégicas la utilización de

programas eficaces de retención y reclutamiento. Las

tácticas, las estrategias y los objetivos se revisan, se

ajustan y se implementan de manera regular para

adaptarse a las fluctuantes condiciones de mercado y a

los objetivos de la organización. Como líder en temas

de Transición de Carrera, las empresas recurren a Lee

Hecht Harrison e n b u s c a d e r e s p u e s t a s a

s u s i n t e r r o g a n t e s s o b r e e l m u n d o e n

e v o l u c i ó n de pol í t i cas y práct i cas de

indemnización.

Prácticas de Separación e Indemnización

Estudio Comparativo 2011

Principales conclusiones................................... 3

Indemnización.................................................. 7

Outplacement . ................................................. 17

Factores del programa de outplacement..….... 20

Toma de decisiones........................................... 21

Bonos de permanencia..................................... 22

Acuerdos en caso de cambio de control..…...... 25

Reestructuración ................................................ 26

Programas sobre retiro anticipado .................... 27


Principales Conclusiones

En las páginas siguientes encontrará los resultados detallados en varias categorías de políticas y prácticas de indemnización.

Sin embargo, pensamos que las siguientes seis conclusiones indican tendencias interesantes provenientes del ámbito

económico y empresarial actual.

1. La mayoría de las empresas ha modificado su política de indemnización en el último año.

En los últimos años, las organizaciones han tenido que enfrentar la recesión económica y la realidad de recortar su fuerza de

trabajo. Como resultado, la revisión de la política corporativa sobre indemnización, ya sea formal o informal, ha sido la

máxima prioridad.

El 66% de los encuestados ha modificado su política durante el último año, lo cual significa un aumento del 31% con respecto

a 2008.

Independientemente de si su política de indemnización es formal o informal, ¿cuándo fue la última vez que su organización la

modificó?

2. Aún es necesaria una interacción activa de las personas en outplacement.

Según el 90% de los encuestados, las reuniones personales, los seminarios y el coaching son considerados los

elementos más importantes en el diseño de un programa exitoso de outplacement — prueba de que la interacción

entre personas sigue siendo importante. Los programas de outplacement diseñados según el nivel y el cargo también

son considerados muy importantes y las organizaciones creen que aquellos programas adaptados a resultados

deseados específicos también resultan fundamentales al momento de revisar los elementos de un programa de

outplacement exitoso. En general, el 98% de los encuestados piensa que un programa de aprendizaje combinado que

incluya recursos personales es el que mejor describe la filosofía de su organización con respecto a programas de

outplacement. Sólo el 2% de los encuestados prefiere un programa basado en tecnología.

2011

n=653

2008

n=991

El año pasado 66% 35%

Hace 2 años 15% 39%

Hace 3 años 7% 9%

Hace 4 o 5 años 2% 5%

Hace más de 5 años

administrativo/soporte

1% 4%

No sabe 9% 8%


¿Cuál es la filosofía de su organización en cuanto a programas de outplacement?

Una mezcla de recursos personales y tecnología es importante para el programa de outplacement de su organización Reuniones personales, seminarios y coaching son los recursos más importantes en nuestro programa de outplacement

La tecnología es el recurso más importante en nuestro programa de outplacement

3. Aún se considera al outplacement un componente importante de las políticas de indemnización.

La mayoría de los encuestados indica que las organizaciones a las que pertenecen ofrecen outplacement, ya sea total o

parcial, a todos los niveles de empleados; los que están en los niveles más altos tienen más posibilidades de recibirlo. La

mayoría de los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos recibe, como mínimo, seis meses de apoyo de outplacement,

mientras que la mayoría de los empleados Profesionales y Administrativos tiende a recibir tres meses de apoyo.

¿A quién se le brinda outplacement?

4. Las escalas graduadas ya no se utilizan tanto en las fórmulas de cálculo de indemnización.

En 2008, el 24% de los encuestados dijo haber empleado una escala graduada en comparación con un escaso 19% que

dijo haber utilizado una una en el estudio de 2011.

¿Su organización emplea una escala graduada (es decir, la cantidad de semanas por año de servicio incluidas en la

indemnización) aumenta luego de que el empleado ha cumplido un período de servicio determinado, por ej., cinco o

diez años)?

2011

(n=653)

2008

(n=969)

Sí, también emplea una escala graduada 19% 24%

No, no emplea una escala graduada 81% 76%

Sí, todos Sí, algunos No

Directivos 67% 20% 13%

Ejecutivos Sénior 69% 20% 12%

Ejecutivos 67% 20% 13%

Profesionales 58% 23% 19%

Personal

administrativo/soporte

51% 22% 27%

79%

19%

2%


5. Los contratos laborales tienen un gran impacto en los cálculos de indemnización.

En general, las organizaciones consideran varios factores para calcular la indemnización de sus empleados. Los contratos

de trabajo tienen un gran impacto y una fuerte influencia en los cálculos de la indemnización para Directivos y Ejecutivos

Sénior de muchas organizaciones. Estos contratos ayudan a los empleados a sentirse más seguros y permiten que la

empresa establezca límites a diferentes situaciones laborales. Desde el estudio anterior en 2008 hasta el estudio actual de

2011, hemos observado un marcado aumento del impacto de los contratos laborales sobre los cálculos de indemnización

— el 52% de los encuestados dijo que afectan los cálculos de indemnización de los Directivos y el 45% de los encuestados

manifiesta que afectan los cálculos de indemnización para Ejecutivos Sénior. Dada la creciente importancia de los

contratos de trabajo cuando se calcula la indemnización, cada vez es más importante para los ejecutivos negociar los

contratos al momento de la contratación.

Si la política de indemnización que su organización aplica a los Directivos no se basa solamente en años de servicio, ¿en

qué se basa?

Si la política de indemnización que su organización aplica a los Ejecutivos Sénior no se basa solamente en años de

servicio, ¿en qué se basa?

2011

(n=427)

2008

(n=644)

Contrato laboral 45% 37%

Cargo/nivel 45% 37%

Negociación individual 42% 39%

Años de servicio 39% 39%

Salario/categoría 39% 37%

Edad 7% 6%


6. Los acuerdos en caso de cambio de control en futuras fusiones o adquisiciones tienden a incluir

una política de indemnización más generosa.

Debido a que las estrategias de negocio se modifican y las empresas se fusionan, es importante implementar una política

de indemnización más generosa con el fin de atraer y retener a los empleados importantes en caso de fusión o

adquisición. En aquellas organizaciones donde se estipulan disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición, más

de dos tercios de los encuestados (69%) indican que las nuevas políticas de indemnización son más generosas que los

estándares, lo cual muestra un marcado incremento con respecto a 2008.

Si su organización contempla disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, la política

especifica:

2011

(n=277)

2008

(n=395)

Beneficios de indemnización más generosos que la política estándar 69% 53%

Concesión inmediata de opciones sobre acciones 39% 38%

Beneficios adicionales complementarios y para la salud más generosos que la política estándar

35%

35%

32%

32%

Beneficios adicionales de outplacement más generosos que la política estándar

27%

35%

21%

32%

Ninguno de éstos 0% 25%

Estas seis conclusiones clave nos muestran que:

• La mayoría de las empresas ha modificado su política de indemnización durante el último año.

• Las empresas prefieren, en gran medida, un aprendizaje combinado con un toque personal a recursos de tecnología

para sus programas de outplacement.

• El outplacement sigue siendo fundamental en las políticas de indemnización.

• Una escala graduada para años de servicio ya no es tan relevante para determinar los cálculos de indemnización.

• Los contratos laborales son un factor importante en los beneficios relacionados con la indemnización.

• Las disposiciones en caso de cambio de control tienden a incluir políticas de indemnización más generosas.

Todas estas tendencias pueden ser muy importantes ahora, pero no en los próximos años a medida que nos

recuperemos de la recesión económica. Mientras las empresas comienzan a pensar en su futuro, verán cómo pueden

reducir costos a largo plazo y, al mismo tiempo, ser cautelosas al negociar contratos laborales.

Cómo interpretar los datos.

A lo largo de todo este informe se muestran las comparaciones con datos históricos del estudio de 2008 según

corresponda. Todos los porcentajes fueron redondeados hacia arriba o hacia abajo al número entero más próximo y, por

lo tanto, en algunos casos donde los encuestados podían elegir solamente una respuesta, los totales pueden no sumar el

100%.

En otros casos donde los encuestados podían seleccionar más de una respuesta por pregunta, los totales pueden superar

el 100%.


Indemnización

A igual que en 2008, casi dos tercios de las organizaciones encuestadas indican que poseen una política de

indemnización escrita. La mitad de los encuestados también expresa que la organización a la que pertenecen cuenta con

una política informal. Las empresas más grandes suelen tener políticas formales y las políticas informales son más

comunes en organizaciones más pequeñas. Las empresas encuestadas son casi el doble de las que probablemente

hayan modificado su política de indemnización en el último año, en comparación con 2008. Mientras que la mayoría

indica que no experimentó cambios en su política de indemnización en los últimos tres años, la proporción de

encuestados que expresa que los beneficios de indemnización en su empresa se han vuelto menos generosos aumentó

levemente en los últimos tres años, impulsado por empresas más grandes con más de 5.000 empleados.

Como en 2008, casi todos los encuestados indican que su organización exige un contrato de desvinculación a cambio de

indemnización, y el único cambio notable con respecto a este tema desde 2008 es que menos encuestados dicen que

cuentan con un procedimiento por el cual los empleados pueden apelar o negociar el paquete de indemnización. Más

allá de estas diferencias, los encuestados muestran un panorama sin demasiados cambios desde 2008 acerca de las

prácticas de indemnización en 2011 con relación al método para pagar las indemnizaciones, seleccionar a los

beneficiarios según cargo/nivel y la manera en que se trata a los empleados desvinculados con respecto a la

indemnización. La proporción de encuestados que responde que sus empresas sólo tienen en cuenta los años de servicio

para calcular la indemnización es similar a la de 2008 para cada categoría de empleado contemplada en el estudio. No

obstante, el uso de escalas graduadas para calcular la indemnización ha disminuido en comparación con 2008.

Aquellos encuestados que expresan que en su organización la indemnización no se basa solamente en los años de

servicio son más proclives a indicar en 2011 que un contrato laboral o el cargo/nivel del empleado se toma en cuenta al

calcular la indemnización para todas las categorías, excepto los empleados Administrativos, y que el cargo/nivel del

empleado es el factor al que se le da mayor importancia en las empresas a las que pertenecen estos encuestados. Desde

2008, los contratos laborales han cobrado mayor peso al establecer la indemnización, mientras que la influencia de los

años de servicio ha disminuido.

Casi tres cuartos de los encuestados indican que su organización cuenta con montos de indemnización tanto mínimos

como máximos: los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben aproximadamente el doble de indemnización mínima

que los empleados Profesionales y Administrativos. La cantidad promedio de semanas ofrecidas como indemnización se

ha mantenido estable desde 2008 en la mayoría de las categorías de empleo.

Al igual que en 2008, casi un tercio de los encuestados expresa que su organización no posee una política específica con

respecto al cálculo de indemnización para nuevas contrataciones, y la mitad admite que su organización no ha

comparado el costo de la reestructuración con el de la finalización de la relación laboral y, de aquellos que sí lo han

comparado, alrededor de la mitad (un cuarto del total) aún así han decidido dar lugar a la finalización.


¿Su organización tiene una política de indemnización escrita?

2011 (n=653)

Si 63%

No 37%

2008 (n=1.065)

Si 60%

No 40%

¿Su organización tiene una política de indemnización informal?

2011 (n=653)

Si 49% No 51%

2008 (n=1.018)

Si 43% No 57%

Seis de cada diez organizaciones encuestadas en 2011 cuentan con políticas de indemnización escritas, lo cual

coincide con las conclusiones de 2008. Aproximadamente la mitad de las organizaciones también tiene

políticas de indemnización informales, una cantidad mayor que la informada en 2008.

Aquellas organizaciones con más de 1.000 empleados tienen más probabilidades de implementar una política

de indemnización escrita en 2011, mientras que las organizaciones con menos de 500 empleados a menudo

dicen contar con una política de indemnización informal.


¿Se ofrece pago de indemnización a los empleados desvinculados por razones de desempeño? Casi nunca se ofrece 48% No se ofrece 36% Se ofrece con frecuencia 15% Como en 2008, alrededor de la mitad de los encuestados en 2011 (48%) estima que su organización casi nunca

ofrece pago de indemnización a los empleados desvinculados por motivos de desempeño e indica que la

decisión se toma según las circunstancias. Aproximadamente un tercio de las organizaciones nunca brindan

pago de indemnización cuando la desvinculación se produce por razones de desempeño y menos de un quinto

(15%) a menudo ofrecen indemnización en caso de desvinculación.

En los siguientes niveles, ¿la indemnización se basa solamente en años de servicio? (n=653)

Sí No

Directivos 35% 65%

Ejecutivos Sénior 37% 63%

Ejecutivos 48% 52%

Profesionales 71% 29%

Administrativos 74% 26%

Apenas más de un tercio de los encuestados en 2011 afirma que la indemnización se basa solamente en años

de servicio en el caso de Directivos y Ejecutivos Sénior. Los años de servicio es el factor principal para determinar

quiénes tienen derecho a la indemnización para aproximadamente la mitad de los Ejecutivos y siete de cada

diez Empleados Profesionales y Administrativos. Estas conclusiones coinciden con las de 2008.


Si la indemnización no se basa solamente en años de servicio, entonces ¿en qué se basa?

Porcentaje que seleccionó cada respuesta en la siguiente página.

Contrato Laboral Directivos (n=427) 52%

Ejecutivos Sénior (n=409) 45%

Ejecutivos (n=338) 34%

Administrativos (n=173) 11%


Cargo/nivel Directivos(n=427) 41%





Negociación Directivos(n=427) 39%





Años de servicio Directivos(n=427) 38%





Salario/Categoría Directivo(n=427) 37%





Edad Directivos(n=427) 7%





Más de la mitad de los encuestados manifiesta que a los Directivos se les incluye la indemnización en el

contrato laboral o se basa en el cargo/nivel, lo cual evidencia un cambio respecto de 2008 cuando un factor

determinante en la indemnización de los Directivos era la capacidad de negociarla además del contrato laboral.

Para los Ejecutivos Sénior, los factores más comunes son el contrato laboral y su cargo/nivel.


2011

(n=277)

2008

(n=395)

Beneficios de indemnización más generosos que la política estándar 69% 53%

Concesión inmediata de opciones sobre acciones 39% 38%

Beneficios adicionales complementarios y para la salud más generosos que la política estándar

35% 32%

Beneficios adicionales de outplacement más generosos que la política estándar

27% 21%

Ninguno de éstos 0% 25%

Si su organización estipula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control,

responda lo siguiente:

¿Quiénes tienen derecho? (n=653)

No, no se estipulan disposiciones especiales 58%

Directivos corporativos solamente 23%

Gerentes Sénior 17%

Asalariados full-time 4%

Todos los empleados full-time 15%

Más de la mitad de los encuestados en 2011 (58%) manifiesta que su organización no estipula disposiciones especiales en

caso de fusión/adquisición o cambio de control, lo cual muestra un incremento con respecto a 2008 (51%). Entre las

organizaciones que incluyen disposiciones especiales en estas circunstancias, en comparación con 2008, menos

organizaciones las ofrecen a cada grupo de empleados.

Hay mayor probabilidad de que las organizaciones con menos de 500 empleados no ofrezcan disposiciones especiales,

en comparación con aquellas que tienen más de 1.000 empleados, en caso de fusión/adquisición o cambio de control.

¿Su política especifica lo siguiente?:

Con un marcado incremento respecto de 2008, más de dos tercios de los encuestados (69%) pertenecientes a

organizaciones donde se estipulan disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición manifiestan que sus

políticas establecen beneficios de indemnización más generosos que las políticas estándares.


Si la indemnización no se basa solamente en años de servicio, ¿cuál de las siguientes opciones tiene mayor

peso en la fórmula? (n=437)

¿Su empresa tiene montos mínimos de indemnización?

2011

(n=653) Si 74%

2008

(n=968) Si 71%

¿Su empresa tiene montos máximos de indemnización?

2011

(n=653) Si 71%

2008

(n=961) Si 66%

Siete de cada diez encuestados expresan que las políticas de su organización incluyen montos mínimos (74%) y

máximos (71%) de indemnización. Los porcentajes que muestran montos mínimos y máximos en vigencia han

aumentado desde 2008.

Contrato laboral 21% Salario/categoría 19% Años de servicio 16% Edad 1% Otros 16%


Si su empresa tiene una cantidad mínima de semanas como indemnización, ¿cuál es esa cantidad? (n=653)

En las empresas cuyas políticas de indemnización determinan montos mínimos o máximos (ver cuadro en la

página 9), los Directivos y Ejecutivos Sénior son los que perciben los montos promedio mínimos y máximos más

elevados (un promedio de 14 semanas y 37 semanas respectivamente). Asimismo, la cantidad promedio

de semanas de indemnización ofrecida a cada cargo/nivel crece a medida que aumenta el tamaño de la

empresa


Si su empresa tiene una cantidad máxima de semanas

como indemnización, ¿cuál es esa cantidad? (n=653)


¿Cómo se calcula la indemnización en las nuevas contrataciones? (n=653)

Fecha de contratación original/ajustada 42%

Sin política específica 31%

Comienza a partir de la nueva fecha de contratación 26%

No existe consenso entre los encuestados acerca del cálculo de indemnización en caso de nuevas contrataciones. Cuatro

de cada diez encuestados (42%) indican que su organización emplea la fecha de contratación original o una fecha

ajustada para realizar el cálculo, un cuarto (26%) utiliza la nueva fecha de contratación y el 31% informa que su

organización no posee una política específica para calcular la indemnización en estos casos. Estas conclusiones son

similares a las de 2008.

¿Cuál de los siguientes beneficios paga su organización durante el per íodo de indemnización? Seleccione todos los

que correspondan. (n=4665)

Atención médica 88%

Vacaciones acumuladas 22%

Seguro de vida 20%

Discapacidad de corto plazo 11%

Discapacidad de largo plazo 11%

Reembolso por educación/capacitación 8%

Otros, incluidos el uso de la oficina, automóvil de la empresa y

membresía a un club 7%

Casi todos los encuestados expresan que su organización paga la atención médica durante todo el período de

indemnización (aunque esto ha disminuido desde 2008) y aproximadamente un quinto afirma que su empresa

continúa abonando vacaciones acumuladas y seguro de vida.


Outplacement

Como en 2008, la mayoría de los encuestados indica que su organización ofrece outplacement, ya sea total o parcial , a

todos los niveles de empleados; en general, hay mayor probabilidad de que el personal de los niveles más altos lo reciba.

La mayoría de los Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben, como mínimo, seis meses de apoyo de outplacement,

mientras que la mayoría de los Profesionales y del personal Administrativo tienden a recibir tres meses.

¿A quién se le brinda outplacement? (n=653)

Dos tercios de los encuestados en 2011 informan que su empresa brinda outplacement a todos los Directivos, Ejecutivos

Sénior y Ejecutivos; aproximadamente la mitad ofrece outplacement a los Profesionales y empleados Administrativos. Las

organizaciones con más de 5.000 empleados son las más proclives a brindar outplacement.


¿Cuál es el plazo habitual de cada programa de outplacement para cada nivel de empleados?

En 2011, la mayoría de los encuestados cuyas empresas ofrecen servicios de outplacement manifiesta que éstas brindan,

como mínimo, 6 meses de este beneficio a Directivos, Ejecutivos Sénior y Ejecutivos. La mayoría de los Profesionales y el

Personal Administrativo usualmente reciben 3 meses o menos de outplacement.

Los resultados obtenidos en 2011 fueron bastante similares a los de 2008. El período habitual de cada outplacement

depende de las dimensiones de la empresa. Las más grandes (es decir, con 5.001 empleados o más) tienden a ofrecer

períodos de outplacement más largos, mientras que las empresas más pequeñas (es decir, con 1.000 empleados o

menos) brindan servicios de outplacement de menos duración.


¿Qué tipo de programa de outplacement generalmente ¿Los empleados deben comenzar su período de

ofrece a cada nivel de empleados? outplacement en un plazo determinado?

Los encuestados cuyas empresas ofrecen programas de

outplacement informan que la mayoría de los Directivos,

Ejecutivos Sénior y Ejecutivos reciben programas

integrales. Los Profesionales y el personal Administrativo

tienden a recibir talleres grupales y herramientas online.

No obstante, en comparación con 2008, más

encuestados en 2011 expresan que los Directivos,

Ejecutivos Sénior y Ejecutivos también se benefician con

talleres y herramientas online como parte de los

programas de outplacement.

Al igual que en 2008, cuatro de cada diez encuestados

(43%) en 2011 indican que su organización no exige que

los empleados comiencen a utilizar los servicios de

outplacement dentro de un plazo determinado.

Apenas más de un cuarto de encuestados (27%)

informa que existe un plazo de 30 días para que el

empleado comience a recibir el apoyo de

outplacement. E n c o m p a r a c i ó n c o n l a s

e m p r e s a s d e 5 0 0 a 5 . 0 0 0 e m p l e a d o s , l a s

organizaciones con menos de 500 empleados son

más proclives a establecer un plazo de 30 días

para que los empleados comiencen a recibir los

servicios de outplacement.


Factores del Programa de Outplacement

Si bien las razones más comunes que tienen los

encuestados para ofrecer programas de outplacement

al personal es mantener una relación positiva con la

fuerza laboral, casi un cuarto también considera que es

responsabilidad de su empresa cuidar a su personal.

Es interesante destacar que este porcentaje ha disminuido

desde 2008, pero cabe señalar que se agregó un

a nueva opción (“Minimizar el litigio”) a la encuesta de 2011;

el 7% de las respuestas se refirió a esta nueva opción.

¿Cuál es la razón principal por la que su empresa

adopta programas de outplacement? (n=653)

Más de la mitad de los encuestados indica que la razón

principal por la que su organización adopta programas

de outplacement gira entorno a mantener una relación

positiva con su personal y a proteger la marca.

En comparación con empresas más pequeñas, aquellas

organizaciones con más de 1.000 empleados adoptan

más frecuentemente programas de outplacement a fin

de mantener una relación positiva con el personal.

Según los encuestados, las reuniones personales, los

seminarios y el coaching son considerados los elementos

más importantes al diseñar un programa de

outplacement exitoso. Estos programas adaptados

por nivel o cargo, también son considerados muy

importantes y aquellos programas diseñados

según los resultados deseados, son

considerados fundamentales por las

organizaciones cuando se tienen en cuenta los

elementos de un programa de outplacement

exitoso. Hay mayor probabilidad de que las

organizaciones con más de 5.000 empleados

consideren a los recursos tecnológicos un elemento

importante de un programa de outplacement exitoso.


Toma de decisiones

El departamento de Recursos Humanos casi siempre es

responsable de las áreas de outplacement en las

organizaciones encuestadas, especialmente en las

grandes y medianas empresas.

Casi nueve de cada diez encuestados manifiestan que

Recursos Humanos es el grupo dentro de la

organización responsable de las decisiones con

respecto a outplacement, lo cual indica una

disminución frente a 2008. Tres de cada diez

encuestados afirman que el CEO es responsable de las

decisiones de outplacement. En comparación con

empresas más grandes, hay mayor probabilidad de

que las organizaciones con menos de 500 empleados

afirmen que el CEO está a cargo de la toma de

decisiones relacionadas con outplacement.


Bonos de permanencia

Al igual que en las conclusiones del estudio de 2008, casi la mitad de los encuestados afirman que su organización no

ofrece bonos de permanencia. Entre aquellos cuyas empresas sí los ofrecen, casi 6 de cada diez manifiestan que los

empleados pueden comenzar a recibir los beneficios de outplacement antes de desvincularse de la empresa, y que los

métodos más comunes para establecer el monto de dichos bonos para todos los niveles de empleados son las

negociaciones individuales, en las que se determina un monto según el nivel del cargo que ocupa el empleado o se

ofrece una indemnización adicional. Resulta interesante que, según los encuestados, en 2011 se utilice más una

indemnización adicional de 1 a 2 meses como bono de permanencia que en 2008.

¿Su organización ofrece bonos de permanencia (retención)? (n=653)

Sí, como un porcentaje del salario 10%

Sí, como indemnización adicional 15%

Sí, utilizamos otras fórmulas 24%

No, no ofrecemos bonos de permanencia 52%

Casi la mitad de las organizaciones encuestadas ofrecen bonos de permanencia (retención) para garantizar la

continuidad del empleo hasta una fecha determinada, de los cuales un cuarto emplea fórmulas diferentes a la

indemnización adicional o a un porcentaje del salario.

Hay mayor probabilidad de que las organizaciones con menos de 500 empleados no ofrezcan bonos de permanencia a

los empleados en comparación con aquellas que tienen más de 1.000 empleados. Cuando se comparan las

organizaciones con menos de 1.000 empleados, aquellas con más de 5.000 son más proclives a ofrecer bonos de

permanencia a sus empleados como un porcentaje del salario.

Si su organización calcula el bono de permanencia como un porcentaje del salario, ¿qué cantidad ofrece?

Entre los encuestados cuyas organizaciones calculan el

bono de permanencia como un porcentaje del salario, el

monto ofrecido es de acuerdo al cargo. Aquellos que

tienen un cargo más alto obtienen un porcentaje del

salario mayor como bono de permanencia.


¿Su organización permite a los empleados que han aceptado bonos de permanencia comenzar a recibir outplacement

antes de le fecha en que se desvinculan de la organización oficialmente?

2011 (n=311)

Si 59%

No 41%

2008 (n=497)

Si 58%

No 42%

¿Cuál es el monto del bono de permanencia que su organización otorga a los directivos?

2011

(n=290)

2008

(n=336)

Menos del 10% del salario 3% 2%

11%-20% del salario 7% 7%

Más del 20% del salario 12% 11%

1-2 meses de indemnización adicional 17% 8%

3 meses de indemnización adicional 6% 3%

Más de 3 meses de indemnización adicional

ance

12% 11%

Monto negociado por persona 37% 43%

Monto basado en cargo/nivel 16% 20%

Monto basado en años de servicio 4% 6%

Monto basado en desempeño 4% 7%

Como en 2008, seis de cada diez encuestados en 2011 expresan

que su organización permite que los empleados que aceptaron

bonos de permanencia comiencen a recibir outplacement antes

del día en que se desvinculan de la organización oficialmente.

En 2011, más de un tercio de los

encuestados manifiesta que los bonos de

permanencia de los Directivos son

negociados en forma individual y

aproximadamente un sexto recibe bonos

según el cargo/nivel o como 1 a 2 meses de

indemnización adicional. Asimismo, la

cantidad de Directivos que reciben de 1 a 2

meses de indemnización adicional creció

más de la mitad desde 2008; todos los

demás tipos de bonos permanecen

acordes a las conclusiones de 2008.


Ejecutivos Senior (n=285)

1 - 2 meses 16%

3 meses 7%

Más de 3 meses 10%

¿Qué monto indemnizatorio adicional su empresa otorga como bono de permanencia?

Directivos (n=290)

1 - 2 meses 17%

3 meses 6%

Más de 3 meses 12%

Profesionales (n=289)

1 - 2 meses 21%

3 meses 6%

Más de 3 meses 2%

Ejecutivos (n=286)

1 - 2 meses 18%

3 meses 6%

Más de 3 meses 8%

Personal Administrativo (n=268)

1 - 2 meses 26%

3 meses 3%

Más de 3 meses 1%

Entre los encuestados cuyas organizaciones calculan indemnizaciones adicionales como parte de un bono de

permanencia, la indemnización adicional es, una vez más, relativa al cargo del empleado. Aquellos que tienen

un cargo más alto estarán autorizados a recibir más meses en el pago indemnizatorio como parte de su bono

de permanencia.


Acuerdos en caso de cambio de control

La proporción de los encuestados que informa que su organización no estipula disposiciones especiales con respecto a

quiénes tienen derecho a la indemnización durante una fusión y adquisición ha aumentado desde 2008 hasta alcanzar

casi 6 de cada 10 encuestados, impulsado en gran medida por empresas más pequeñas con menos de 500 empleados.

Entre aquellos cuyas organizaciones sí estipulan disposiciones especiales, la más común es incrementar los beneficios de

la indemnización más allá de la política estándar. El porcentaje de encuestados que manifiestan esto se ha incrementado

hasta alcanzar aproximadamente siete de cada diez.

Si su organización formula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, ¿quiénes tienen

derecho a percibir la indemnización?

Si su organización formula disposiciones especiales en caso de fusión/adquisición o cambio de control, ¿su política

especifica:

Más de la mitad de los encuestados en 2011(58%) manifiesta

que su organización no estipula disposiciones especiales en

caso de fusión/adquisición o cambio de control, lo cual

muestra un incremento con respecto a 2008. Entre las

organizaciones que incluyen disposiciones especiales en

estas circunstancias, en comparación con 2008, menos

organizaciones las ofrecen a cada grupo de empleados.

Con un marcado incremento desde 2008, más de dos

tercios de los encuestados (69%) pertenecientes a

organizaciones que formulan disposiciones especiales en

caso de fusión/adquisición indican que sus nuevas políticas

especifican beneficios de indemnización más generosos

que las políticas estándares.


Reestructuración

Durante la recesión económica, las empresas obligadas

a reestructurarse debido a la caída de los ingresos, se

focalizaron más en reducir costos rápidamente a corto

plazo en lugar de reducir costos de recambio de

personal en el largo plazo. Más de la mitad de los

encuestados informa que su organización no comparó el

costo por desvinculación con el de reubicación del

empleado dentro de la empresa. Aparentemente, un

cuarto (26%) de las organizaciones implementó

actividades de reestructuración y aproximadamente un

quinto consideró la comparación de costos de

desvinculación y reestructuración, pero no llevaron a cabo

dicha reestructuración. Con el tiempo, las empresas que

implementan iniciativas de reestructuración mejoran la

retención, con lo cual conservan los empleados altamente

capacitados y reducen los costos de recambio de personal

en el largo plazo.

¿Su organización compara el costo de desvinculación de

un empleado con el costo de reubicarlo (trasladar

empleados a cualquier otro lugar dentro de la empresa

en donde puedan aprovecharse sus habilidades)?

¿

S

u

o

r

g

a

n

i

z

a

c

i

ó

n

c

o

m

p

a

r

a

e

l

c


Programas de retiro anticipado La gran mayoría de encuestados manifestó, al igual que en 2008, que ninguna de las categorías de empleados incluidas

en la encuesta tiene derecho a recibir programas de retiro anticipado, aunque esto no es tan así, en el caso de Directivos,

Ejecutivos Sénior y Ejecutivos. Entre aquellos cuya organización sí ofrece este beneficio, los paquetes, más a menudo,

incluyen la continuación del salario más allá de la política estándar y más beneficios complementarios y para la salud

(aunque algo menos que en 2008).

¿Qué incluyen los paquetes ofrecidos? (n=199)

Continuación del salario más allá de la política estándar 5% Más beneficios complementarios y para la salud 52% Más beneficios de outplacement 28% Concesión inmediata de opciones sobre acciones 7%

¿Quiénes tienen derecho a recibir paquetes de retiro voluntario/reducción voluntaria? (n=653)

En 2011 como en 2008, aproximadamente tres cuartos de los encuestados informan que los Directivos, Ejecutivos Sénior,

Ejecutivos y Profesionales (y casi todos los empleados part-time y los temporarios/contratados) no tienen derecho a

percibir paquetes de retiro voluntario o reducción voluntaria. Las organizaciones con más de 5.000 empleados tienen

mayor probabilidad de manifestar que suministran paquetes de retiro voluntario/reducción voluntaria a todos los

Directivos, Ejecutivos Sénior, Ejecutivos, Profesionales y personal Administrativo/soporte.

Entre los encuestados cuya organización ofrece

paquetes de retiro o reducción voluntarios, casi dos

tercios brindan continuación del salario más allá de la

política estándar, la mitad ofrece más beneficios

complementarios y para la salud, y alrededor de un

cuarto suministra más beneficios de outplacement

como parte del paquete. Desde 2008, la cantidad de

organizaciones que ofrecen más beneficios

complementarios y para la salud se ha reducido.


2011

(n=653)

2008

(n=958)

Aerospacial/Defensa 2% 2%

Bancos/Corretaje, Inversión & Servicios Financieros

13% 9%

Informática, Software y Periféricos 3% 4%

Productos de consumo y Electrónica 3% 3%

Energía, Minería, Recursos naturales y Petroquímicos

2%

1%

Alimento, Bebidas y tabaco 2% 3%

Hoteles, v ia je y tur i smo 1% 1%

Hospitales/At. a la salud 10% 9%

Fabricación industrial, Productos y Servicios

16%

21%

Seguros 6% 5%

Servicios de TI 1% -

Medios, Nuevos medios/Dot-coms

y Entretenimiento

3%

3% Prod. mé d i c o s / f a r m a c é u t i c o s 7% 6%

Entidades sin fines de lucro /Educación, Gobierno y Asociaciones

8%

6% Servicios de negocios profesionales 6% 5%

Minoristas y mayoristas 5% 5%

Telecomunicaciones 1% 2%

Servicios públicos 1% 2%

Otros 10% 13%

V

P

E

/

V

P

S

1

1

%

1

Conclusiones

ORC International realizó este estudio en nombre de Lee Hecht

Harrison. El objetivo es suministrar datos comparativos con el

estudio de 2008 acerca del liderazgo de pensamiento y las

tendencias en el campo de Recursos Humanos relacionado

con los beneficios de la indemnización y separación. Los

temas principales analizados en este estudio incluyen

indemnización, outplacement, bonos de permanencia y

programas de retiro anticipado.

ORC reclutó integrantes de una lista de ejecutivos de RR.HH.

suministrada por Lee Hecht Harrison y los analizó a efectos de

garantizar que su organización actualmente cuenta con una

política de indemnización, ya sea formal o informal.

La recopilación de datos de 2011 se realizó online del 7 al 25 de

marzo de 2011, y un total de 653 ejecutivos de RR.HH. completó

la encuesta. Cada vez que es necesario, se muestran las

comparaciones de datos históricos en todo el informe.

Todos los porcentajes fueron redondeados hacia arriba y hacia

abajo hasta el número entero más próximo y, por lo tanto, en

algunos casos donde los encuestados podían elegir una sola

respuesta, los totales pueden no alcanzar el 100%.

En otros casos donde los encuestados podían seleccionar más

de una respuesta por pregunta, los totales pueden superar el

100%.

Categorías de organizaciones que participaron


¿Cuántos empleados hay en su organización?

2011 2008 (n=653) (n=933) Más de 25.000 9% 10% 10.001-25.000 9% 11% 5.001-10.000 8% 11% 1.001-5.000 27% 25% 501-1.000 11% 12% 101-500 29% 23% 100 o menos 7% 7%

¿Su organización figura en la lista Fortune 1000?

2011 2008 (n=653) (n=951) Si 22% 28% No 78% 72%

¿Qué es lo que mejor describe la región en donde

está ubicada su oficina?

2011 2008 (n=653) (n=958) Central 27% 33% Noreste 32% 23% Oeste 23% 21% Sudeste 10% 19% Sudoeste 8% 4%

A medida que la dinámica entre los empleadores y su

personal evoluciona, las empresas establecen políticas

claras y justas de outplacement e indemnización, como

así también, prácticas para ayudar a proteger las

marcas del empleador. Debido a que más personas

cambian su empleo con frecuencia y regresan a su

empleador anterior, estas políticas claras y uniformes de

indemnización y separación pueden ayudar a proteger

y a mantener la relación con los empleados talentosos

que un día posiblemente regresen a su empresa

original.

Según esta sexta edición de nuestro estudio sobre

indemnización y separación, resulta claro que las

empresas comprenden el valor de las prácticas claras y

uniformes de indemnización y separación.

En Lee Hecht Harrison, creemos que la indemnización

continuará siendo una parte importante de la relación

empleador-empleado y esperamos que el Estudio sobre

Separación e Indemnización 2011 ofrezca a su empresa

la información que lo ayudará a definir y a mejorar los

programas de su organización.


Sobre Lee Hecht Harrison

Lee Hecht Harrison le permite transformar los desafíos del desarrollo de talentos en oportunidades para mejorar su

negocio. Ofrecemos programas innovadores que funcionan con su gente a un costo que le es útil a su empresa, mediante

la combinación exacta de tecnología y personal — de acuerdo con sus necesidades. Lee Hecht Harrison ofrece más

opciones y nosotros, mejores resultados.

Con más de 270 oficinas en todo el mundo, Lee Hecht Harrison es el líder mundial en material de desarrollo de talentos, al

conectar personas con empleos y al ayudar a las personas a mejorar su rendimiento. LHH ayuda a las organizaciones en

las tareas de reestructuración, desarrollo de líderes en todos los niveles, captación y retención de talentos fundamentales,

y el mantenimiento de la productividad a través del cambio.

Lee Hecht Harrison es parte de Adecco Group, líder mundial en soluciones de personal con más de 6.000 oficinas en más

de 70 países y territorios en todo el mundo. Para más información, visite LHH.com


Sobre CCN Consultores

Desde 1993, CCN Consultores se especializa en consultoría en Recursos Humanos y

Management.

Su misión es potenciar la eficacia de las organizaciones al asesorar, adecuar y capacitar a las

personas que forman parte de ella. De este modo, alinea los objetivos de negocio de la compañía con las proyecciones de

vida de cada uno de sus integrantes.

Sus servicios se focalizan en liderar la construcción de la empleabilidad en las organizaciones a través de la gestión del

talento y el seguimiento de las transiciones de carrera para brindar una mejor calidad de vida a todos sus miembros.

Para ello, CCN Consultores fusiona las mejores prácticas internacionales con el conocimiento del escenario local.

A fines de 2011 Lee Hecht Harrison adquirió a DBM constituyendo la empresa global más grande de Recursos Humanos.

CCN Consultores en Recursos Humanos es representante exclusivo de LHH | DBM y GlobalNovations en Argentina,

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