17/03/15

PRÁCTICAS Y COSTUMBRES EN LOS MERCADOS GLOBALES

Martha Fabiola Rivera Garcia

ContenidoContenido...........................................................................................................................................3

Fuentes y nivel de autoridad...............................................................................................................3

Objetivos y aspiraciones de la administración....................................................................................3

Énfasis en las comunicaciones...........................................................................................................4

Tiempo P contra tiempo M.................................................................................................................5

Prejuicios sexuales en los negocios internacionales...........................................................................5

Ética en los negocios..........................................................................................................................6

Estilo de negociacion de los norteamericanos....................................................................................6

Estilo de negociacion de los paises de Latinoamericanos...................................................................7

Negociación con Japoneses................................................................................................................7

Negociaciones con Europa Occidental...............................................................................................7

Negocios con países árabes................................................................................................................7

Negociación con China......................................................................................................................8

Conclusión.........................................................................................................................................9

Bibliografía.......................................................................................................................................10

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ContenidoLos administradores extranjeros deben ser lo suficientemente sensibles como para saber cuándo se trata de una costumbre imperativa, optativa o exclusiva y deben tener la capacidad de adaptación para responder a cada una. No existe muchas costumbres imperativas o exclusivas para el comportamiento más ofensivo resulta de no reconocerlas. La mayoría de la gente de negocios sensata hará concesiones en cualquier desliz ocasional. Pero mientras menos haga, más fluida será la relación. Cuando surja la duda, se debe confiar en los buenos modales y en el respeto hacia aquellos con quienes se está tratando.

Fuentes y nivel de autoridadEl tamaño de la empresa, la propiedad, la importancia publica y los valores culturales que determinan la prominencia de prestigio y posición (PDI menor) se combinan para influir en la estructura de autoridad de la empresa. En los países con alto PDI como México y Malasia comprender la jerarquía y el estatus de los clientes y socios empresariales es mucho más importante que en sociedades más igualitarias (con bajo PDI) como Dinamarca e Israel. En los países con alto PDI no resulta adecuado que los subordinados contradigan a los jefes, pero esto ocurre con frecuencia en los países con bajo PDI. Aunque el hombre de negocios se enfrenta con diversos patrones de autoridad, la mayoría son una variante de tres puntos comunes; las decisiones de la alta administración, las decisiones descentralizadas y las decisiones de comité o grupo.

La toma de decisiones de la alta administración generalmente se presentan en situaciones en las que la propiedad familiar o propiedad cerrad otorga un control absoluto a los propietarios y donde son los suficientemente pequeñas como para que tal centralización de la toma de decisiones sea posible.

Conforme crecen las empresas y se desarrolla la administración profesional se da un cambio hacia la descentralización de la toma de decisiones administrativas. La toma d decisiones descentralizada permite a los ejecutivos, en distintos niveles directivos tener autoridad sobre sus propias funciones.

La toma de decisiones de los comités se realiza en grupo o por consecuencia. Los comités pueden operar obre una base centralizada o descentralizada, pero el concepto de administración en comité implica algo muy distinto al individualismo de la alta gerencia y de las formas de toma de decisiones descentralizadas.

Objetivos y aspiraciones de la administraciónLa capacitación y el bagaje cultural de los administradores afectan significativamente sus perspectivas personales y empresariales. La sociedad como un todo, establece el rango o nivel social del administrador, y los antecedentes culturales dictan los patrones de aspiraciones y objetivos de los empresarios. Estas influencias culturales afectan la actitud de los administradores hacia la innovación, hacia los nuevos productos y hacia la gestión de

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los negocios con los extranjeros. Para entender completamente el estilo administrativo de otra persona, debe apreciarse los objetivos y las aspiraciones individuales que generalmente se ven reflejaos en las metas de la organización empresarial y en las prácticas que prevalecen dentro de la compañía. Al tratar con empresas extranjeras un profesional del marketing debe estar particularmente consciente de la variedad de objetivos y aspiraciones de la administración.

Énfasis en las comunicacionesEs probable que ningún idioma se traduzca fácilmente a otro por que los significados de las palabras difieren ampliamente entre ellos. A pesar de que es la herramienta básica de comunicación de las empresas que comercian en tierras extranjeras, los administradores, a menudo fracasan en desarrollar hasta un entendimiento básico de un idioma extranjero y mucho menos dominan los matices lingüísticos que revelan las actitudes y la información no hablada. Un escritor comento que ni siquiera un buen intérprete resuelve el problema del idioma.

La traducción y la interpretación de afirmaciones construidas con las palabras adecuadas y de uso común son bastante difíciles, pero cuando se le agregan palabras d jerga la tarea es casi imposible.

La mejor táctica de negociar en otros idiomas aun con un intérprete hábil es utilizar patrones del lenguaje. Las habilidades para comprender un idioma extranjero son críticas en todas las negociaciones así que es necesario buscar al personal más capacitado. Aun así ocurren los malentendidos especialmente en las traducciones que implican idiomas asiáticos.

La comunicación lingüística, sin importar que tan precisa sea, es explicita, pero buena parte de la comunicación empresarial depende de los mensajes implícitos que no se verbalizan.

E.T Hall profesor de antropología y por décadas asesor de empresas de gobierno estadounidense en relaciones interculturales divide a las culturas en las de contexto alto y las de contexto bajo. La comunicación en una cultura de contexto alto depende en gran medida del contexto o de los aspectos no verbales de la comunicación, mientras que la cultura de contexto bajo depende más de las comunicaciones explicitas y verbalmente expresadas.

En una cultura de contexto bajo se consideran rápidamente los detalles del negocio. En una cultura de contexto alto toma un tiempo considerablemente mayor la realización de los negocios debido a la necesidad de conocer más acerca de las personas de negocios antes de que se desarrolle una relación. En una cultura de contexto alto simplemente no se sabe cómo manejar una relación con otras personas de contexto bajo.

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Tiempo P contra tiempo MEdward Hall define dos sistemas de tiempo en el mundo: monocromico y policromico. El tiempo M, o tiempo monocromico caracteriza a la mayoría de los estadounidenses, canadienses, suizos, alemanes y escandinavos. Esta culturas occidentales tienden a concentrase en una cosa a la vez. Dividen el tiempo en pequeñas unidades y se preocupan por la puntualidad. El tiempo M se utiliza de manera lineal y se experimenta como algo casi tangible, en el sentido de que ahorramos tiempo. La mayoría de las culturas de contexto bajo operan con tiempo monocoromico. El tiempo P, o tiempo policromico es más dominante en las culturas de contexto alto en las que se da más importancia a completar una transacción humana que a someterse a horarios. El tiempo P se caracteriza por que simultáneamente ocurren muchas cosas y por un gran compromiso con las personas. El tiempo P permite que las relaciones se construyan y que el contexto se absorba como parte de las culturas de contexto alto.

El deseo estadounidense de ir directo al grano, pasar a considerar el negocio y otros indicadores que son directos, son manifestaciones de culturas monocromicas. El sistema policronico da lugar a horarios más holgados, a un mayor involucramiento con los individuos y a una actitud de esperar a ver qué pasa. Por ejemplo, dos latinos que conversan optaran por llegar tarde a sus próximas citas en vez de terminar abruptamente la conversación, antes de llegar a su conclusión natural. El tiempo policromico se caracteriza por una noción mucho más holgada de lo que es llegar a tiempo o llegar tarde. Las interrupciones son rutinarias y los retrasos deben esperarse. No es tanto como pasar todo para mañana, si no el concepto que no se espera que las actividades humanas se desarrollen como un reloj.

La mayoría de las culturas ofrecen una mezcla entre comportamiento de tiempo M y de tiempo P, pero tienen una tendencia a ser o más de tiempo P o más de tiempo M con respecto al papel que desempeñan en el tiempo.

Conforme se expanden el mercado global, más personas de negocios de culturas poli crónicas se están adaptando al tiempo monocromico.

Prejuicios sexuales en los negocios internacionalesEn muchas culturas (asiáticas, árabes, latinoamericanas e incluso europeas) las mujeres generalmente no se encuentran en los niveles gerenciales superiores. Los papeles tradicionales en las sociedades dominadas por los hombres con frecuencia se traducen en mínimas oportunidades empresariales para las mujeres. Este sesgo cultural despierta dudas sobre la eficiencia de las mujeres para establecer relaciones de éxito con los socios en los países anfitriones. Frecuentemente se pregunta si es apropiado enviar a una mujer para llevar a cabo negocios con clientes extranjeros. Para algunos, parece lógico que si las mujeres no son aceptadas en papales directivos dentro de sus propias culturas, una mujer extranjera será menos aceptada. Esto es solo uno de los mitos utilizados para apoyar las decisiones de excluir a las mujeres de los nombramientos en el extranjero.

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En Arabia Saudita por ejemplo, se segrega a la mujer, se espera que vista velos y se le prohíbe conducir. Las pruebas indican, sin embargo que el prejuicio hacia las ejecutivas extranjeras puede estar exagerado y que el tratamiento que las mujeres locales reciben en sus propias culturas no es necesariamente un indicador de cómo se trata a una mujer extranjera.

En Japón donde las mujeres japonesas raramente alcanzan el nivel de los puestos directivos superiores, se ve a los representantes de empresas estadounidenses primero como estadounidenses, segundo como representantes de empresas y tercero, como hombres o mujeres.

De manera similar, en China la mujer primero es vista como extranjera y luego como mujer. Ser extranjero es una diferencia tan importante que ser mujer es una diferencia relativamente menor. Una vez comenzadas las negociaciones empresariales, la disposición del anfitrión para comprometerse en transacciones empresariales y el respeto que se muestra a la persona de negocios extranjera crece o disminuye dependiendo de las habilidades empresariales que él o ella demuestre, independientemente del sexo.

Ética en los negociosLa cuestión moral de lo que es correcto y/o apropiado plantea muchos dilemas para las empresas nacionales. Aun dentro de un país, los estándares éticos no están definidos o no están siempre claros. El problema de la ética empresarial es infinitamente más complejo en el mercado internacional debido a que los juicios de valor difieren ampliamente entre grupos culturalmente diversos. (Cateora)

Estilo de negociacion de los norteamericanosLos norteamericanos son negociadores agresivos, les gusta tener el control de la situación, usan la confrontación si así se requiere para salirse con la suya, la motivación principal para la negociación es meramente económica, por tal caso, tema que no este relacionado a aspectos economicos no vale la pena mencionarse.

A los norteamericanos les gusta ir directamente al punto central de la negociación, platica, discusión o relación personal que no tenga por objetivo aclar cualquier cosa del negocio se considera perdida de tiempo.

Son rápidos para la toma de decisiones una vez con toda la información necesaria en sus manos y consideran molesto que la otra pesona se tome su tiempo para la decisión.

Durante cualquier negociación es muy común que se programen comidas y eventos sociales con el objetivo de conocerse mejor, pero para los norteamericanos es un momento más para seguir haciendo negocios, no tienen memoria historica, su orientación esta basada al presente y al futuro.

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Estilo de negociacion de los paises de LatinoamericanosEl regateo es importante en la mayoria de los paises latinoamericanos, sin embargo, paises como chile y argentina, por su estricto sistema de educación y su tradición europea, no se acostumbra negociar a base de regateo.

Es importante establecer un sistema de confianza, paises como México, Colombia, Ecuador, Peru son personas mas desconfiadas y estaran a la busqueda del truco o la trampa ante una propuesta demasiado buena. Cabe mencionar que a los latinoamericanos no les gusta estar presionados ni por el tiempo ni por las personas.

Negociación con Japoneses La negociacion con los japoneses puede ser muy frustrante debido a la idiosincrasia japonesa de no manejar términos concretos, sino por el contrario mantienen las discusiones en terminos difusos sobre todo en la etapa de familiarizacion y creación de confianza

El éxito en los negocios con los japoneses está basado en la capacidad de crear y mantener buenas relaciones personales, hay que entender que a los japoneses les puede interesar más el hacer negocios en un mercado nuevo que las ganancias que este les pueda dejar. Las negociaciones no son obligatorias en japones, puede ser en ingles o español, siempre y cuando ambas partes dominen el idioma, cabe mencionar que los japoneses aprecian el esfuerzo que el socio extranjero hace por tratar de aprender su idioma por minimo que sea.

Negociaciones con Europa Occidental Este estilo es muy similar al de los norteamericanos, es decir, prefieren llegar a los acuerdos de la negociacion de forma rápida y directa a base de mutuas concesiones. Los europeos son muy desconfiados, aprecian los regalos como un detalle de tipo personal y no muy ostentoso o exagerado, los europeos quieren precios firmes y no aceptan fluctuaciones de precios con el tipo de cambio del dólar., en general los europeos son compradores sofisticados y les gusta determinar las posibilidades del proveedor para la realizacion de negocios a largo plazo.

Negocios con países árabesLa confianza es muy importante, asi mismo estan muy orientados al contacto personal y a la pesencia fisica, es comun que dejen esperar a los socios extranjeros antes de recibirlos , durante las negociaciones los árabes disfrutan mucho de las discusiones filosificas, son negociadores muy habiles y aun cuando conozcan del tema exigiran toda clase de detalles técnicos y evidencia documentada que respalde lo que el socio extranjero dice. Si el negociador contrario no le genera confianza no cerraran el negocio, independientemente del negocio o la empresa a la que este represente.

Algunos aspectos que los árabes consideran ofensivos:

Referirse al golfo arabigo como golfo persico

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Mencionar o preguntar por las hijas o la esposa del negociador árabe Usar el nombre de dios en alguna frase vulgar Aceptar comida la primera vez que es ofrecida Sostener comida, bebida o cigarro con la mano izquierda Cruzar la pierna y enseñar la suela del zapato Señalar con el dedo a alguna persona Dar palamdas en la espalda Usar apodos

Negociación con ChinaLos chinos son famosos por sus habilidades negociadoras y en concreto para manipular las situaciones, regatear, utilizar factores ideológicos y realizar un hábil manejo del tiempo, con el fin de sacar la máxima ventaja sobre el socio extranjero.La regla fundamental en una negociación con chinos es siempre respetar la jerarquía y propiciar el contacto de ejecutivos al mismo nivel.Los chinos no son afectos al contacto corporal habiendo algunos que se resisten al apretón de manos.Los chinos son muy puntuales y esperan que los extranjeros también lo sean.

Negociación con OceaníaOceanía tiene colonias francesas e inglesas, las cuales seguirán ese estilo de negociación, tanto en Australia como nueva zelandia, las negociaciones se realizan siguiendo el estilo y protocolo britanico , pero un tanto mas informales.

Negociaciones con ÁfricaLa unidad básica de la sociedad africana es la familia, no solo la nuclear sino la extendida que llega a concepto de tribu, en el negocio debe considerarse el beneficio que el negocio representa para la comunidad, mas que para el pais .Los negocios normalmente se discuten en l oficina o en bares y restaurantes pero nunca en casa de los interesados, cuando se es invitado a una casa no deben tratarse negocios .Los empresarios africanos en partícular los nigerianos se sienten muy orgullosos de su país y del interés de los extranjeros en hacer negocios con ellos, por lo mencionado los africanos se muestran amables y hospitalarios pero a la vez un poco soberbios al tener la intención de sacar el máximo beneficio personal de la negociación.En países de influencia francesa es absolutamente necesario realizar los negocios en francés. En países de habla inglesa como ghana o nigeria la gente se ofende con facilidad cuando la gente no entiende su muy particular manera de pronunciar el inglés el cual además de ser de origen británico tiene inflexiones y vocablos propios del lugar que lo hacen todavía mas difícil de entender. (Marcué)

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Conclusión Las costumbres y las prácticas empresariales de distintos mercados mundiales varían tanto que es difícil hacer generalizaciones validas acerca de ellas; es difícil hasta clasificar las diferentes formas de comportamiento empresarial que se encuentran en cada nación. Las únicas generalizaciones seguras son que los hombres de negocios que trabajan en otro país deben ser sensibles al ambiente empresarial y deben estar dispuestos a adaptarse cuando sea necesario. Desafortunadamente no siempre es fácil saber cuándo es necesaria tal adaptación, en algunos casos la adaptación es opcional y en otros es indeseable. Entender la cultura a la que uno se enfrenta es la única base sólida para la planeación.

El comportamiento empresarial se deriva en gran parte del ambiente cultural básico en el que opera la empresa y como tal está sujeto a la diversidad que se encuentra entre diferentes culturas y subculturas. Las consideraciones ambientales afectan significativamente las actitudes, el comportamiento y el punto de vista de los empresarios extranjeros. Los patrones de motivación de estos empresarios dependen, en parte de sus antecedentes personales, su posición empresarial, sus fuentes de autoridad y su propia personalidad.

Las variaciones en los patrones de motivación inevitablemente afectan los métodos para realizar negocios en diferentes países. En algunos países los mercados prosperan con la competencia, mientras que en otros se hace todo lo posible por eliminarla. La orientación de la toma de decisiones autoritaria y centrada de algunas naciones contrasta fuertemente con la descentralización democrática de otras. La variación internacional caracteriza el nivel de contacto, la orientación ética, el punto de vista de la negociación y casi cada elemento de la realización de los negocios. La empresa extranjera no puede soslayar ninguna fase del comportamiento empresarial.

La nueva generación de empresarios internacionales que han surgido en años recientes parece tener mayor sensibilidad a las variaciones culturales. La sensibilidad, sin embargo no es suficiente, la empresa internacional debe estar constantemente alerta y preparada para adaptarse cuando sea necesario. Siempre debemos darnos cuenta de que sin importar el tiempo que permanezcamos en un país el extranjero no es nativo, en algunos países esta persona puede ser tratada siempre como un extraño. Finalmente, debe evitarse el grave error de asumir que el conocimiento de una cultura proporcionara la aceptabilidad en la otra.

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BibliografíaCateora, P. R. (s.f.). Marketing Internacional.

Marcué, F. A. (s.f.). Tácticas para la negociación internacional : las diferencias culturales.

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