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PRÁCTICAS INTEGRALES
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
PROFESOR: ASDRÚBAL LOZANO
ALUMNOS: EDGAR CORREDOR CORREDOR JOSE LUIS GOMEZ MANZANO ARGENIS MARIN QUIJADA
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivosRelacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unosPlanes de acción que permiten alinear el comportamiento de losMiembros de la organización.
A través de un sistemaCoherente de elementosComo: los mapas estratégicos,La asignación de recursos y laEvaluación del desempeño
ayuda
-Engarzar piezas normalmente descoordinados-Para adecuar el comportamiento de las personasA la estrategia empresarial
Podríamos decir que el Balanced Scorecard nos proporciona unaFotografía que nos permite examinar cómo estamos acometiendoHoy nuestra estrategia a medio y largo plazo.
ENFOQUE LIMITADOENFOQUE LIMITADO
-Conjunto de indicadores financieros y noFinancieros.-Sistema de gestión para el control de laOrganización por parte de la alta dirección.-Centrado en el uso de la herramienta de Software. Se piensa más en software queEn el contenido.-Enfocado en los cambios en la evaluación del desempeño y en la compensación
ENFOQUE ADECUADOENFOQUE ADECUADO
-Conjunto coherente de elementos que conectan las acciones con la estrategia.
-Sistema de ayuda a la planificación y gestión que facilita la comunicación y proporciona mejor información a todos los niveles.
-Centrado en el contenido. El sofware es un medio no un fin en si mismo.
Centrado en los objetivos estratégicos y las iniciativas prioritaria. Los cambios en la evaluación y compensación son una consecuencia y no la razón de ser del modelo
BALANCED SCORECARD(CUADRO DE MANDO INTEGRAL)
ELEMENTOS DE UN
1.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
2.- PERSPECTIVAS, MAPAS ESTRATEGICOS Y OBJETIVOS
3.- PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
4.- INDICADORES Y SUS METAS
5.- INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
6.- RESPONSABLES Y RECURSOS
7.- EVALUACIÓN SUBJETIVA
Edgar Corredor, José Luis G. Manzano, Argenis Marín Quijada
1.- M
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N, V
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El Balanced Scorecard se inicia con la definición de la MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE LA ORGANIZACIÓN.La estrategia de la organización sólo será consistenteSi se han conceptualizado esos elementos.
Se desarrolla
La estrategia que puedeSer representada directamenteEn forma de mapas estratégicos
Lo importante NO es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo, lo realmente importante esSi hay una estrategia definida y adecuada.
La misión, es una declaración de objetivos duraderos que distinguen a una organización de otras similares. Es una declaración de creencias de gestión, en las que una organización define qué quiere ser y a quien desea servir.
Es la razón de ser (en general, la misión esta establecida normativamente en las leyes, decretos o resoluciones que dan lugar a la creación de la organización).
La identificación de la misión, la exposición de la visión y la orientación de la planificación proporcionan el direccionamiento estratégico con base en el cual se definirán los resultados que se espera lograr con la gestión de la organización.
La misión vislumbra cuatro elementos por la cual se cimienta lo que quiere ser y a quien desea servir la organización, siendo estos:¿Cual es nuestro negocio?¿Quienes son nuestros clientes?¿Como lo lograremos?¿Y porque existimos?
MISIÓN
VISIÓN
La visión es un conjunto de ideas que esbozan un estado futuro deseado por la institución. La visión señala el rumbo para lograr ese futuro esperado.
El espacio que se abarca para la creación de una estrategia por parte de nuestros rectores, necesitan plantear los siguientes aspectos: ¿Cuál es nuestra visión para la organización?, ¿Hacia donde se debe dirigir?, ¿Qué clase de organización estamos tratando de desarrollar?, y ¿Cuál debe ser el futuro configurado al servicio que se presta?
Tipo de organización
Diferenciación
Relación con el Entorno
2.- P
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SP
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MAPA ESTRATÉGICOEs el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Son el aporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la empresa.
Un problema habitual es tener demasiados Objetivos.
Los mapas estratégicosAyudan a englobar yPriorizar objetivos.
Y a su vez produce unGran aprendizaje en elTrabajo en equipo.
Ayuda a valorar la importanciaDe cada objetivo estratégico,Ya que nos los presenta Agrupados en PERSPECTIVAS.
PERSPECTIVAS
Son aquellas dimensiones Críticas Clave en la
organización.
Las cuatros perspectivas másComúnmente utilizadas son:-Financiera-Del Cliente-Interna-De aprendizaje y Conocimiento
¿Qué debemos hacer paraSatisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
¿Qué debemos hacer paraSatisfacer las necesidadesDe nuestros clientes?
¿En que procesos debemosSer excelentes para satisfacerEsas necesidades?
¿Qué aspectos son críticos Para poder mantener esaExcelencia?
LAS PERSPECTIVAS son un elemento prescindibleDel Balanced Scorecard, porque los objetivosEstratégicos reflejan la estrategia y que losIndicadores sean los adecuados para su Seguimiento. VER EJEMPLO
Las perspectivas nos recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todasLas dimensiones clave.
De este modo se garantiza que el modelo esEquilibrado y que no se centra únicamenteEn la rentabilidad presente, sino en aspectosNo financieros clave para conseguir la Rentabilidad futura.
LOS MAPAS ESTRATÉGICOS se componen de objetivosEstratégicos y relaciones causales. Los objetivos Estratégicos muestran aquello que se quiere Conseguir.
Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre objetivos. NO se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia.
VER OTRO EJEMPLO
3.- P
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Es decir, lo que diferencia a nuestra organizaciónAnte los clientes.
Kaplan y Norton las resumen, siguiendo laClasificación de Treacy y Wieserma:
Liderazgo De
producto
RelaciónCon elcliente
Excelenciaoperativa
Se centra en la excelenciaDe sus productos y serviciosQue ofrecen la máxima calidadY funcionalidad
Se centra en la capacidadPara generar vínculos conClientes y proporcionarlesProductos y servicios adecuadosA sus necesidades.
Se centra en proporcionarProductos y servicios a un Precio competitivo para laCalidad y funcionalidad queOfrecen.
4.- IN
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También llamados medidas: son el medio paraVisualizar si se están cumpliendo o no losObjetivos estratégicos.
Ejemplo: un objetivo estratégico. El desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personalClave, puede medirse a través de indicadores. (se puede utilizar más de uno)
Se establecen dos (2) tipos de indicadores:-Indicadores de resultado: Miden la consecución delobjetivo estratégico. También se les llama indicadoresde efecto.
-Indicadores de causa: Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se lesllama indicadores inductores.
5.- IN
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Son las acciones en las que la organización seVa a centrar para la consecución de los objetivosEstratégicos.
¿Están realmente enfocados hacia el cumplimientode la estrategia? = se debe considerar que hay unExceso de iniciativas y proyectos con falta deRecursos y tiempo para llevarlos a cabo. Ver ejemplo
Es importante priorizar las iniciativas en función deLos objetivos estratégicos. Con el fin de visualizar Cuales iniciativas aportan poco valor al cumplimientoDe los objetivos.
6.- R
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S
Cada Objetivo, indicador e iniciativa debe tenerSu responsable. Una persona a cargo que Controla su cumplimiento.
Aspecto clave para una implantación con éxitodel Balanced Scorcard es asignar los recursosNecesarios para el buen desarrollo de lasIniciativas estratégicas.
Por ello es necesario:
-Establecer equipos a cargo de cada iniciativa-El papel que van a jugar las personas-Dotar a las iniciativas de los recursos necesariospara su cumplimiento.-Los recursos deben estar diferenciados del presupuestooperativo, del presupuesto de inversiones y de otrospresupuestos que utilizan las empresas.
7.- E
VA
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JETIV
A
Es deseable dotar de cierta flexibilidad al modeloComo instrumento de evaluación, análisis, yReflexión estratégica.
Por este motivo
Es importante establecer los procedimientosPara una evaluación subjetiva de los diferentesElementos, complementaria al cumplimientoDe los indicadores específicos que utilicemos Para la medición.
