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Document généré le 16 avr. 2020 12:51
Management international
Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: trescasos, tres trayectoriasCiro Alberto Amaya, Martin Beaulieu, Sylvain Landry, Claudia Rebolledo etNubia Velasco
Volume 14, numéro 4, été 2010
URI : https://id.erudit.org/iderudit/044661arDOI : https://doi.org/10.7202/044661ar
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Éditeur(s)HEC Montréal et Université Paris Dauphine
ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)
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Citer cet articleAmaya, C. A., Beaulieu, M., Landry, S., Rebolledo, C. & Velasco, N. (2010).Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, trestrayectorias. Management international / Gestiòn Internacional / InternationalManagement, 14 (4), 85–98. https://doi.org/10.7202/044661ar
Résumé de l'articleLa logistique peut contribuer significativement à la recherche des objectifs dequalité, d’accessibilité et d’efficacité des établissements de santé. Toutefois,l’importance de la logistique est souvent ignorée par les dirigeants. Cetterecherche analyse trois cas où la logistique a su augmenter l’importance de sonrôle auprès de la direction. Les hôpitaux étudiés sont situés en France, auCanada et en Colombie. Cette analyse permet d’identifier quelques élémentscommuns aux trois centres pouvant guider une semblable transformation dansd’autres organisations.
Lalogísticahospitalariaagrupalasactividadesdetrans-
formaciónydeflujoderecursosypacientesquesopor-
tanlaprestacióndelosserviciosdesalud.Noobstantela
amplitud, a veces insospechada, de los recursos destina-
dosalasactividadeslogísticasenloscentrosdesalud,los
funcionarios encargados de estas actividades tienen, fre-
cuentemente,grandificultadpara implantarprácticasque
puedanmejorarsudesempeño.Estasdificultadessedeben
engranparteaquelasactividadeslogísticassoncompar-
tidas por múltiples áreas (farmacia, aprovisionamiento,
servicioscomplementarios),aquelosresponsablesdelas
actividadeslogísticasestánalejadosdelosprincipalescen-
trosdedecisióndelestablecimientoyaqueestosrespon-
sables buscan sobretodo respetar los procedimientos más
quemejorarlos(BeaulieuyLandry,2002).Apesardeesto,
existenexperienciasquedemuestranque las instituciones
desaludpuedenrealizarproyectosdeinnovaciónquemejo-
ranradicalmenteeldesempeñodesusactividadeslogísticas
(Aguirreetal,2007,Beaulieuetal.,2004;DouetyStorper,
2001).Esamodernizaciónpuedecontribuiracontrolarlos
costosdelestablecimientoyayudaralosprofesionalesde
lasaludafocalizarsuatenciónensumisiónfundamental:
brindarcuidadosdesalud.
Este artículopresenta las experiencias de tres centroshospitalarios,enFrancia,CanadáyColombia,quelograronincrementarelniveldecontribucióndelalogísticahospi-talaria.Elanálisisdeestostrescasospretendemostrarlosdiferentescaminosutilizadosparalograrlatransformacióndelasactividadeslogísticasylasleccionesquedejanestasexperiencias.
Este ejercicio nos parece pertinente por dos razones.Primero, porque el debate sobre la logística hospitalariano reside ya en la justificación de los esfuerzos destina-dosamejorarsufuncionamiento,sinoenlamaneracomoesas transformacionesdeben realizarse.Segundo, si estastransformaciones fueran muy fáciles, desde hace variosañosyasehubieranpuestoenprácticaenlamayoríadelosestablecimientoshospitalarios.Peroesenoeselcaso.Laatenciónnaturaldelaadministracióndeestasinstitucionesestádirigidaa losproblemasclínicosyporestarazónnotienemuchasvecesniel interés,ni lasherramientasparaimplantar innovacionesenel áreade la logísticahospita-laria.Noexistenennuestroconocimiento investigacionesqueexplorencómounaorganizacióndelsectorsaludpuedeincrementar el potencial de contribución de la logísticahospitalaria al desempeño de la institución. Este artículoconstituyeentoncesunmedioparacomprendermejor lasestrategias de cambio de las actividades de soporte en elcontextoparticulardelsectordelasalud.
Résumé
Lalogistiquepeutcontribuersignificative-mentàlarecherchedesobjectifsdequalité,d’accessibilitéetd’efficacitédesétablisse-mentsdesanté.Toutefois,l’importancedela logistique est souvent ignorée par lesdirigeants. Cette recherche analyse troiscas où la logistique a su augmenter l’im-portancedesonrôleauprèsdeladirection.LeshôpitauxétudiéssontsituésenFrance,au Canada et en Colombie. Cette analysepermetd’identifierquelquesélémentscom-munsauxtroiscentrespouvantguiderunesemblable transformation dans d’autresorganisations.
Motsclés:logistiquehospitalière,transfor-mation,trajectoire
AbstRAct
Logistics can contribute to the pursuit ofquality, accessibility and efficiency ofhealthcare institutions. However, the fullpotentialoflogisticsisoftenunknownandtop managers are sometimes unaware ofits importance. This study analyses threecaseswhereithasbeenpossibletoincreasethecontributionof logistics to theperfor-manceofthreehospitalslocatedinFrance,Canada andColombia.We identify somecommon elements that may guide man-agers seeking a similar transformation intheirorganizations.
Keywords: healthcare logistics, transfor-mation,trajectory
Resumen
Lalogísticatieneungranpotencialdecon-tribución a la búsqueda de los objetivosde calidad, cobertura y eficiencia de lasinstituciones hospitalarias. Desafortuna-damente,éstaáreaesamenudorelegadaaunsegundootercerplanoysóloesvisiblealosojosdelaaltadireccióncuandoapa-recenproblemas.Esteartículoanalizatrescasos en los que se logra incrementar lacontribuciónde la logísticaaldesempeñode tres hospitales en Francia, Canadá yColombia.Esteanálisispermiteidentificaralgunos elementos comunes que puedenguiar a quienes busquen una transforma-ciónsimilarensusinstituciones.
Palabras claves: logística hospitalaria,transformación,trayectoria
Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias
CIro ALBErTo AMAyA MArTIn BEAuLIEu SyLVAIn LAnDry CLAuDIA rEBoLLEDo nuBIA VELASCoUniversidad de los Andes HEC Montréal HEC Montréal HEC Montréal Universidad de los AndesColombie Colombie
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El lugar de la logística hospitalaria
Losfuncionariosdelsectordelasaludtiendenaolvidarqueuna institución hospitalaria es un lugar donde convergennumerososproductosyartículosquesoportanlaofertadeserviciosmédicos(Rivard-RoyeryBeaulieu,2003).Elmalmanejodeestosbienespuede tenerconsecuenciasgravessobrelacalidaddelosserviciosprestados,suaccesibilidadyloscostosincurridos(ChowyHeaver,1994).
ChowyHeaver(1994) identificantresgrandesactivi-dadesenlalogísticahospitalaria:1)elabastecimientoqueincluyelacompra,larecepciónylagestióndeinventarios;2)laproducciónquereagrupalasdiferentesactividadesdetransformacióntalescomolalavandería,lacocina,laeste-rilización, etc.; 3) la distribución o reabastecimiento quehaceelseguimientode losdiferentesproductosdesde laszonasdealmacenamientohastalosdiferentespuntosdeuti-lización.Deacuerdoconestadefinición,lalogísticahospi-talariacubreáreastandiversascomolagestióndecomprasdematerialesclínicosysanitarios,supedidoyalmacenaje,la gestión de la lavandería, la cafetería, los instrumentosquirúrgicosyelmanejodelosdesechos.
Tanto en los países industrializados como en vía dedesarrollolasinstitucionesdelsectorsaluddebenreconci-liarcalidad,coberturaycontroldegastos(Naylor,1999).La logística hospitalaria ofrece respuestas innovadoras aalgunosdelosnumerososretosquesurgencomoresultadode labúsquedadeequilibriodeestos tresobjetivos.Des-afortunadamente,enmuchasinstitucionesdesaludelárearesponsabledelaactividadeslogísticastieneunperfilbajo,siendo visible a los ojos de la alta dirección únicamentecuandoapareceunproblema(LandryyBeaulieu,2002).Enestascircunstanciasesmuydifícillograrelplenopotencialdelasactividadesdelogísticahospitalaria.
Esposibleclasificarelniveldecontribucióndelalogís-ticahospitalariaaldesempeñodeunainstitucióndelsectorsalud según algunos parámetros específicos. Los trabajosde Hayes y Wheelwright (1984) proponen una categori-zaciónde lacontribuciónde la funcióndeoperacionesaldesempeñodelaorganización.Esteordenamientoproponecuatronivelesdecontribución.LandryyBeaulieu (2002)adaptarondichaclasificación,provenientedelsectormanu-facturero,alalogísticahospitalaria.EnlaFigura1,sepre-
FIGURA 1
Escala de contribución de la logística hospitalaria
Inversiones / sensibilización / estructura
Contribución operativa Contribución estratégica
Estado I
Estado II
Estado III
Estado IV
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sentaunaadaptacióndelamatrizpropuestaporLandryyBeaulieu(2002)queseutilizaenesteartículo.
Así,enunprimerestado,laaltadireccióndelestableci-mientodesaludnoconsideralalogísticahospitalariacomounfactordeéxitodelaorganización.Desdeestaóptica,laaltadirecciónúnicamentetratademinimizarlosimpactosnegativosprovenientesdelasactividadeslogísticas.Serea-lizanmejorasacortoplazo,conpocainversiónenlaforma-cióndelpersonalycuandosetienenproblemasdemayorenvergadura,serecurrealaayudadeexpertosexternos.
Enun segundoestado, la altadireccióndel estableci-mientodeseaquesusactividades logísticasesténa laparcon las deotros centroshospitalarios.Sepermiten inver-sionesparaadquirirtecnologías(sistemasdeinformación,carruseles,etc.).Sinembargo,esteincrementoenlasinver-siones de carácter tecnológico no se complementa coninversionesenrecursoshumanosloqueimpideextraertodoel potencial de estas nuevas tecnologías. Igualmente, lasinnovacionessonrealizadasmayoritariamenteporexpertosexternos.
Enuntercerestado,laaltadireccióndelcentrohospi-talarioconsideralasactividadeslogísticascomounmedioparamejorarsignificativamenteeldesempeñodelestable-cimiento, no solamente a través de una mayor eficienciade estas actividades, sino también por su impacto en losprocedimientos clínicos. Las inversiones se inscriben enunaperspectivaalargoplazoyvandirigidasamejorarlacapacidadinternadesoportealosprocesosclínicos(reclu-tamientodepersonal,formalizacióndelosprocedimientos,formación,etc.)
Finalmente,elcuartoestadoconstituyeuncambioradi-calanivelde laorganizaciónde todoel establecimiento.Todas las áreas de la institución cobran conciencia de lautilidad de la logística hospitalaria y esta pasa a ser uninterlocutor de primer nivel en las discusiones de la altagerencia.Sebuscaanticiparlospróximosavanceslogísti-cosyadquirirodesarrollarlosrecursosparaimplantarlasinnovacionesqueseconsiderennecesarias.Lasinversionesintegrandimensionestecnológicasyorganizacionalespero,contrariamente a los estados precedentes, la logística sedesarrollaconelapoyodeotrasáreasdelestablecimiento.
Latabla1resumelasprincipalescaracterísticasdeloscuatroestados.
las mejores prácticas en logística hospitalaria
Elmejoramientodelalogísticahospitalaria,comocualquierotra función de la organización, pasa por la implementa-ciónde lasmejoresprácticas (best practices) (Leseure etal.,2004yBretschneideretal.,2005).Enelsectorsalud,NachtmannyPohl(2009)identificanunadocenademejo-res prácticas como la consolidación de las compras, laexactitud de la información y la estandarización de losinsumos. Las numerosas prácticas que permiten mejorareldesempeñodelalogísticahospitalaria(verAnexo1)sepuedenclasificarsiguiendolamismatipologíautilizadaenlaadministracióndelacadenadesuministros:gestióndelademanda,gestióndelospedidos,manejodeproveedores,manejo del inventario y manejo del transporte (Brennan,1998). También es posible diferenciar las prácticas rela-cionadasconlaconcepcióndeprocesos,elmanejodelosflujosdeinformaciónyelmanejodelflujodematerial.LaOntarioHospitalAssociation(2001),deCanadá,clasificalasprácticasenlogísticahospitalariasegúnsuénfasisenlastareas,losprocesosolatecnología.
Lacomponentetecnológicaesfrecuentementemencio-nada en documentos recientes sobre el mejoramiento dela logísticahospitalaria,enparticular, sehabladelaportedelastecnologíasdeinformación(TI)alamodernizacióndelacadenalogísticaenelsectordelasalud(HealthcareSupply Chain Network, 2007). Entre las tecnologías deinformación potencialmente interesantes para la logísticahospitalaria están los útiles del comercio electrónico, elintercambioelectrónicodedatos(EDI)ylaidentificaciónporradiofrecuencia(RFID).Aunqueelaportedelatecno-logía es muy importante, varios investigadores sostienenqueelmejoramientodeldesempeñorequiereunequilibrioentreel contenido tecnológicoyel contenidoadministra-tivodelaprácticaqueseimplementa.(HayesyJaikumar,1988;Jaikumar,1986).Enefecto,lasmejoresprácticasnosebasanúnicamenteenlautilizacióndelatecnologíasinoqueinvolucranigualmentelaestructuraorganizacional,elmanejode la informacióny los recursoshumanos (Ross,
TAblA 1
Resumen de los cuatro estados
EstadoI EstadoII EstadoIII EstadoIV
Objetivo MinimizarproblemasEstaralapardeotroshospitales
Contribuiramejorareldesempeñodelhospital
Sosteneractivamenteeldesempeñodelhospital
Visión Ninguna Cortoplazo Medianoplazo Largoplazo
Inversión NingunasignificativaInversionesentecnología
Inversioneshumanasytecnológicas
Inversioneshumanasytecnológicas
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1991).Así,Bernsteinetal.(2007)presentancincofactoresatenerencuentaalahoradedeintegrarlasTIenelsectorsalud: utilizar y controlar apropiadamente el presupuestoasignado,contarconelapoyode ladirección,utilizar lastécnicasdegerenciadeproyectos,concentrarlosesfuerzosen la implementación,yfinalmente, involucrar alusuariofinal.
Elconceptodemejoresprácticas,muyutilizadoenlaadministración moderna, genera varias inquietudes de lapartedelosinvestigadores.Porunlado,algunossepregun-tansobrelaformaquetomanestasprácticas.ParaHiebeleretal.(1998),lasbuenasprácticastomanformadeprocesos,mientrasZairi(1994)precisaquedebenserunadisciplinaorganizacional,másexactamenteunconjuntodecompor-tamientosadministrativos (business behaviours).Otros seinterrogansobreloquelascaracterizacomomejores.Porsupuestoestasprácticassetraducenenundesempeñosupe-rior, pero este desempeño no se puede juzgar de maneraabsolutaydebetenerencuentaelcontextodondeseestáaplicando la práctica (Francis y Holloway, 2007; Ungan,2004).
Metodología
Estainvestigaciónbuscaresponderalapreguntadecómoun establecimiento hospitalario puede incrementar lacontribución de la logística hospitalaria en el desempeñoglobal.Estetipodepreguntayelcarácterexploratoriodenuestra investigación, guía nuestra metodología hacia unenfoquecualitativo (McCutcheonyMeredith,1993;Vossetal.,2001).La importanciadelcontextoeneste tipodeexperiencias,ylaparticipaciónactivadelosinvestigadoresen loscasosestudiados refuerzan la seleccióndeunpro-ceso inductivo soportadopor unametodología cualitativa(Creswell,1994).Entrelasdiferentesmétodoscualitativos,
seconsiderólametodologíadecasoscomolamásapropiadapararesponderlapreguntadeinvestigación(Yin,2003).Enefecto,elestudiodecasosofrecelaflexibilidadrequeridapara explorar fenómenos poco estudiados, en ambientescomplejoscomoennuestrocaso(Seuring,2008).
Paralaseleccióndeloscasos,losinvestigadoresesco-gieron tres experiencias de implantación de innovacioneslogísticas en diferentes establecimientos de salud. En lostrescasos,seevidencióunaumentoenlacontribucióndela logística hospitalaria. Los proyectos seleccionados secaracterizanporlaintroducciónenlainstitucióndenuevasideas, comportamientos y procedimientos de solución deproblemas.Entodosloscasosseestudialaimplementacióndemejoresprácticasdelalogísticahospitalaria.Conelpro-pósitodetenerunavariedaddeperfiles,sebuscaroncontex-tosdiferentesencuantoalniveldedesarrolloeconómicodelpaís,elcarácterprivadoopúblicodelestablecimientoy suvocacióngeneralista o especializada. Igualmente, sebuscaronsituacionesenlasque,apriori,selograrondife-rentesnivelesdecontribuciónalfinaldelaexperiencia,deacuerdoconlaescalapresentadaenlaFigura1.
Larecoleccióndedatosserealizóprincipalmenteapar-tirdeentrevistasconlosadministradoresdelasactividadesde logísticahospitalariaycon lospromotoresde lospro-yectosdecambio.Enalgunoscasos,serealizaronademásentrevistasconvariosprofesionalesdelasaluddelasins-titucionesestudiadasconelpropósitode tenerunamejorcomprensióndelcontextoydelimpactodelosproyectos.Adicionalmenteentodosloscasosserecurrióadocumen-tosinternosrelevantescomolosreportesfinancieros,docu-mentos descriptivos de proyectos, organigramas, etc. Losdetalles del método de recolección de información paracadaunodeloscasossepresentanenlaTabla2.
TAblA 2
Recolección de información
HSCH ClínicaSt-Martin HospitalElTunal
Númerodepersonasinterrogadas
Unparticipanteprincipal-miembrodeladirecciónysuequipo
Variosparticipantes–miembrosdeladirecciónypersonalclínico
Directordelhospital,responsabledelserviciodelavanderíaylaspersonasencargadasdelproceso
Recoleccióndeinformación
VariasentrevistasenprofundidadObservaciónnoparticipativa
Unaentrevistade30a60minutosconcadaparticipante
Encuentrosperiódicosyseguimientodelprocesoderecolecciónderopadelúltimoaño
Seguimiento Variosencuentrospersonalesdespuésdelarecoleccióndeinformación
Intercambiosporcorreoelectrónico
Reunionessemestralesconlasdirectivasyelresponsabledelproceso
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Presentación de las experiencias
En esta sección se presentan los casos de tres hospitalesquehanexperimentadounatransformaciónimportantedesusactividadeslogísticas.Enlostrescasosselogróincre-mentarelniveldecontribucióndelalogísticahospitalaria,deacuerdoconlaescalapresentada(Figura1).Lapresen-taciónde las experienciasdetalla losproyectos logísticospuestosenmarchayelcontextoenelqueocurrelatrans-formación.
LA expeRienciA de LA cLínicA sAint-mARtin en fRAnciA
LaClínicaSaint-Martinesunodelos150establecimientosdesaludprivadosdelaSociedadGeneraldeSalud.Laclí-nicaestáubicadaenlaregióndeBordeaux,enelsuroestedeFrancia.Sibienelsistemadesaludfrancésespúblico,enelmarcoejercidodirectamenteporelEstadooporsociedadespúblicas, coexisten establecimientos de salud públicos yprivadosconelobjetivodeofrecerunacoberturacompletaalapoblación.LaClínicaSaint-Martincuentaconalrede-dorde200camas,realiza18.000intervencionesporañoyhospitalizaunos10.600pacientescadaaño.
Eldirectorde lagestióndecomprasy logísticade laClínicaSaint-Martin (figura2) es también el responsabledecomprasdelaregionalsuroesteparalosestablecimien-tosdelaSociedadGeneraldeSaludyelconsejeroparalosasuntosdecomprasydelogísticaparalosestablecimientosdelaSociedadlocalizadosenlaregióndeAquitaine.
A comienzos de 2000, el director de compras decidehacerunarevisióndelasprácticaslogísticas,comenzandopor los niveles de inventario de los suministros médicosalmacenadosenlasunidadesdeserviciodelaclínica.Enesemomentocadaunidadadministrabaelreabastecimientodesussuministrosylasenfermeras1redactabanlasrequi-sicionessegúnunhorariopreestablecido.Estasrequisicio-neseranenviadaselectrónicamentealafarmaciadelcentro
de salud que buscaba los medicamentos y los enviaba alasunidades.Nuevamente,eranlasenfermerasquienesseencargabanderecibiryguardarlosmedicamentos.Paraeldirector,estesistemapresentabavariosinconvenientes.Porun ladoeradifícil respetar losnivelesde inventario esta-blecidosyadicionalmentesegenerabanpérdidasdetiempoimportantesparaelpersonaldesalud.
En2003,eldirectorasisteaunaconferenciadeunpro-fesorcanadiensesobrelosdiferentesmodosdereabasteci-mientodelasunidadesdeserviciodeloshospitales.Unodelossistemaspresentadoseseldoblecajón2.Estesistemafacilita el reaprovisionamiento y limita el tiempo que lasenfermerasdedicanaestaactividad,puesunempleadodelafarmaciaoelalmacéncentralseencargadereabastecerlosrecipientes.Eldirectoresseducidoporelpotencialdeeste sistema de reabastecimiento. Sin embargo, los otrosdirigentesdelaGeneraldeSaludqueasistenalapresen-tacióntienenseriasreservasencuantoalosbeneficiosqueeste sistemapodríaaportaraunestablecimientode saludprivado.
Apesardelaresistencia,eldirectordecideintroducirlaideadeldoblecajón.Paraimplementarlodebesuperardosimportantes restricciones. La primera reside en el hechoquenocuentaconpresupuestoparaestaimplementación.Debidoaesto,eldirectordecidefinanciarsuproyectoconelpresupuestodefuncionamientodelasunidadesdeservi-cioquedeseenimplantarestenuevosistemadereaprovisio-namiento.Elsistemadedoblecajónesimplementadoperosin la tecnología y herramientas asociadas, los diferentesequiposdealmacenamientoseadquierenenunaferreteríayserealizantrabajosdeinfraestructurasimplesparaadecuarloscajonesenlasinstalacionesexistentes.
La segunda restricción es que el proyecto no puedeponerseenmarchasinelapoyodelresponsabledelafarma-cia,dadoqueelnuevosistemadereabastecimientoimplicaunarevisiónde las tareasdelpersonaldeeseservicio.El
1. Enesteartículoseusaeltérminoenfermeraparareferirsealperso-nal,femeninoomasculino,dedicadoalaasistenciadelosenfermos.
2. El método de doble cajón (double bin en inglés) es uno de losmétodosmásutilizadosparalagestióndeinventarios.Estemétodoyacumpleunsiglodeuso,conungranaugeoriginadoporlaincorporacióndelasmetodologíasJustoaTiempo.
FIGURA 2
Organigrama de la Clínica Saint-Martin
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directornopuedeimponerelcambiodadosuroldecon-sejeroenelestablecimiento.Finalmente, lograconvenceral responsable de la farmacia quien termina siendo a losojosdel restodelestablecimientounode los instigadoresdelproyecto.
Paralapuestaenmarchadelproyecto,eldirectoriniciaconlasunidadesdondelasenfermerasjefessonmásabier-tasalcambio,apostandoaquelasotrasunidadespediríanla instalacióndelsistemaviendoeléxitodelasprimeras.Paralelamentesepreparaundocumentoqueexplicaelfun-cionamientoylosprocedimientosdelnuevosistema.
Losresultadosdelaexperienciasonbastantesatisfacto-rios:disminucióndelosinventariosenlasunidades,mejordisposición de los productos y mayor satisfacción de lasenfermeras.Envistadelbalancepositivo,lasdirectivasdelaSociedadGeneraldeSaludpidenaldirectordeexpandirelsistemaalosestablecimientosdelaregiónyaotrasclí-nicasdelgrupo.
Paraleloaestetrabajo,eldirectorgestaunproyectodelargoplazoparaimplantarelsistemadepaquetesquirúrgi-cosparaciertasintervencionespracticadasenloshospita-lesde la región.Estospaquetesquirúrgicoscontienen lossuministrosmédicosnecesariosparaunaintervenciónysonensambladosporunproveedorexternoalestablecimiento.Losesfuerzosdeestandarizaciónseinscribenenelcontextodeunafórmuladeremuneracióndeactasquirúrgicasesta-blecidaporelgobiernofrancés.Alargoplazo,ladirección
delaGeneraldeSaluddesearealizarunamayorestandari-zacióndelasprácticasquirúrgicasdetodossusestableci-mientos.Esta estandarizaciónpermitirá comprarmayorescantidadesdeunmismoartículofacilitandolanegociaciónderebajassuplementariasconlosproveedores.
Esnecesarioprecisarqueenestosdosproyectosparti-cipóactivamenteunpracticanteenlogística.Noobstante,debidoalademoradeláreaadministrativaparaaprobarunpuestopermanenteparaestepracticante,ésteencontróunempleoenotroestablecimientodesalud.
LA expeRienciA deL hospitAL sAcRé-cœuR de montReAL en cAnAdá.
ElHospitalSacré-CœurdeMontreal (HSCM)ofreceser-viciosmuyespecializados,conel20%delapoblacióndeQuebeccomoáreadeinfluencia.Poseemásde550camaspara 30 servicios de cuidados médicos. Realiza más de11.500 cirugías y 200.000 consultas al año. La figura 3muestralaubicación,dentrodelorganigramadelestableci-miento,delserviciodeaprovisionamiento.
Afinalesde1998elHospitalcontrataunnuevojefedelservicio de suministros. La gestión de los suministros deeste establecimiento tenía muy mala reputación entre losfuncionariosdelareddesaluddelaprovinciadeQuebec.Unavezcontratado,elnuevojefeconstataquelasituaciónerapeordeloqueserumoraba.
FIGURA 3
Organigrama del servicio de aprovisionamiento del HSCM
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Eljefedelserviciodesuministrostomaalgunasmedi-daspuntualesparamejorarlasituación,peroesconscientequesedebenrealizarcambiosimportantes.Estoscambiosno pueden concentrarse en una sola área, sino involucrartodoelestablecimiento.Esasíque,enfebrerode2001,secontrataunafirmadeconsultoresparaestudiarlosprocesoslogísticosdelhospitalyrecomendarunplandetrabajoconmirasamejorarlos.
Enelotoñode2001,laempresaentregauninformequeconstataalgunosdelosproblemasdelsistemalogísticodelestablecimiento: escasa automatización, fraccionamientode las actividades logísticas en los diferentes servicios yaltaocupacióndelpersonalmédicoenlosprocesoslogísti-cos.Tambiénpresentaunaseriederecomendacionesvali-dadasdeantemanoporelComitésupervisor.
Eljefepresentalasprincipalesconclusionesdelinformefinalen losdiferentesforosdelhospital.Entre lasprinci-pales recomendacionesseencuentran lacentralizacióndelastareasdereabastecimientosdelasunidadesclínicasporpartedelserviciodeaprovisionamiento,laimplantacióndeunsistemadedoblecajónylautilizacióndetecnologíadeautomatización.Paraimplementardichasrecomendacionesesnecesarioconvenceralasinstanciasregionalesencarga-dasdecoordinarlaaccióndelosestablecimientosdesalud.Laimplantacióndelasrecomendacionesimplicainversio-nes de un millón de dólares canadienses. Las instanciasregionalesdanelvistobuenoaunpréstamo.
Paralarealizacióndeunsistemadeaprovisionamientopordoblecajónsetuvoencuentaelconsumoenlasáreasy la urgencia de aplicar las medidas correctivas.Ademásde los criterios anteriores, se consideró la receptividaddelapropuestaenelárea.Lapresuncióneraqueeléxitogeneraríaéxito.Elproyectodereorganizacióncomienzaenel2003yterminaenel2006,unosmesesmástardedelo
previsto.Lareorganizaciónimplicóunaredefinicióndelospuestosytareasdentrodeláreadeaprovisionamiento.
Actualmenteeláreadeaprovisionamientodebemejo-rarotrosprocesosde logística interna,como lasactivida-desdetransporte(correo,muestras,comida,etc.).Algunasenfermeras jefesquieren tambiénquese implementemássoluciones logísticas con el fin de liberarles tiempo enoperaciones que no son propias a la atención de pacien-tes.Eljefeestáabiertoatodaslassugerencias,legustaríaimplementarnuevasideas,perodebelimitarsealospocosrecursos disponibles. El establecimiento está realizandoalgunosexperimentosapequeñaescaladeusodenuevastecnologías,comolossistemasdeidentificaciónporradio-frecuencia (RFID) que podrían apoyar las actividades dereabastecimiento.
cAso hospitAL eL tunAL en coLombiA
El Hospital El Tunal es un centro prestador de salud decarácterpúblicoclasificadocomonivelIII.Estaclasifica-ción refleja la alta complejidad de especialidades que seofrecen en este centro asistencial. Se encuentra ubicadoen el sur de Bogotá y atiende una población aproximadade2.300.000dehabitantes.Estecentrohospitalariocuentaconalrededorde255camas,prestaserviciosambulatorios,deurgencias,quirúrgicos,terapéuticos,yotrosprogramasdeapoyo.Acontinuaciónsepresentaunorganigramasim-plificadodeestecentrodesalud.
A mediados del mes de mayo de 2007, un grupo deprofesoresuniversitarios se reúneen las instalacionesdelhospitalconeldirectorgeneral.Luegodeunacharlainfor-mativadepartedelosprofesoressobrelosdiferentesproce-soslogísticosenunhospital,eldirectorpermiteelaccesoalcentrodevariosestudiantesparaidentificaralgunosproble-
FIGURA 4
Organigrama del Hospital El Tunal
Gerencia
Subdirección de atención al usuario
Subdirección de apoyo logístico
DepartementoFinanciero
Departementode servicios altalento humano
Departementode recursos físicos yservicios generales
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masdelogísticahospitalaria.Elgrupotrabajaenlasrevis-tasmédicasyadministrativas(reunionessemanalesenlascualeslosdirigentesypersonaldecargosdenivelmediosereúnenparadiscutirlasdiferentesproblemáticasquevivendíaadía)conelequipodelhospitalparaidentificarproble-maslogísticosdeinterésparalainstitución.
Elgrupoidentifica3áreasproblemáticasaserestudia-dasenelcortoplazo:lavandería,farmaciayurgencias.Seledamayorprioridadalcasodelalavandería,dadoquesemanifestabanquejas formalesporpartede losempleadosdelhospitalcon respectoa laprestacióndeéste servicio.Dentro de las quejas cabe mencionar la demora entre larecolecciónydistribuciónderopa,laacumulaciónprolon-gadaderopasuciaencadaáreaylanecesidadderedefinirlafrecuenciaconlaquesellevanacaboambosprocesos.Seinicióentoncesunestudioconelpropósitodemejorarlacalidaddelserviciodelavandería.
Elserviciodelavanderíaconstadedosprocesosprin-cipales: recolección de ropa sucia (RS) y distribución deropa limpia (RL). Para la realización de estas operacio-nes se cuenta con un grupo de empleados que disponenderecursosparaeltransportedelaropaydeundepósitoparaelalmacenamientoderopalimpiaysucia.Elpersonalseencargaderecolectar,pesaryclasificarlaropasuciadetodaslasáreasy,delamismaforma,distribuirropalimpia.La recolección y distribución de ropa funciona en cuatroturnos.Encadaturno,lapersonaencargadadelarecolec-ciónsaledeldepósitoconelvehículodestinadoparaestatarea y recoge ropa sucia en cada área del hospital. Parallegaraéstas,seutilizanascensoresypasillosenocasionesmuycongestionadosporelflujodepacientes,empleadosyvisitantes.Elanálisisdelasoperacionesactualesindicaquelos horarios establecidos actualmente para la recolecciónderopasucianosonadecuadosporquepresentanmuchosinconvenientesquealargansuduraciónydificultanlapres-tacióndelservicio.
Apartir de este primerdiagnóstico el personal admi-nistrativo del hospital comienza a hacerse consciente desus actividades logísticas y el impacto que éstas puedentenereneldesempeñodelasáreas.Elgrupodeestudian-tescomienzaainteractuarconlosdiferentesresponsablesen lasdiferentesáreasyelhospitalcomienzaa tenerunamayorclaridadsobrelosbeneficiosdelestudioyoptimiza-cióndelosdiferentesprocesoslogísticos.
Paramejorar el serviciode lavandería, se formulóunmodelodeprogramaciónlinealenteramixtabasadoenpro-blemas de ruteo de vehículos que permitió determinar lafrecuenciade recoleccióndeRSencadaáreayconbaseen esta información, se diseñó un conjunto de rutas quepermiteatenderdemaneramáseficientelaactualdemandaporesteservicio(Florezetal,2008).Lasrutasdiseñadas,permitieronreducirenun30%ladistanciatotalrecorridaduranteundía.
Afinalesdelaño2007,eldirectordelcentrohospitala-riotienealgunosproblemasyseretiradesuslabores.Losprocesos disminuyen su marcha pero ya se ha creado unambientequepermitecontinuarconlosestudios.Esclaroque a la fecha, para los profesores, la primera meta dehacernotarlaimportanciadelosprocesoslogísticossehalogrado.Actualmenteelpersonaldelhospital,tantoanivelmédicocomoadministrativo,esconscientedelaimportan-ciaquetienelalogísticadentrodesusactividades,locualhapermitidoqueotrosestudiantestenganaccesoalhospitalyseadelantenotrosproyectosendiversasáreas.
Análisis y discusión
Entodosloscasos,loshospitalesestudiadosseencontrabanenlosnivelesinferioresdentrodelaescaladelafigura1.ElsistemalogísticodelHSCMsecaracterizabaporutilizartecnologíasanticuadas,unpersonaldesmotivadoyunadis-persiónde losprocesos logísticosen lasdiferentesáreas.EnelcasodelaClínicaSaint-Martin,elcomitédelogís-tica, que tieneprincipalmenteunpapel de consejeroy laaltadireccióndelaorganizaciónnoveíaenlalogísticaunaoportunidadparamejorarlosresultadosdelhospital.EnelcasodelHospitalElTunalsedesconocíalaimportanciayelefectoenlaprestacióndelosserviciosdelosprocesoslogísticos,aunqueelorganigramadelainstitucióndaalalogísticaunespaciopreponderante.Aunquepordiferentesmotivos, se considera que estos establecimientos estabanapenasenelprimerestadodecontribución(figura5).
Enlostreshospitalessepusieronenmarchaproyectosde mejoramiento de las actividades logísticas. La tabla 3resumeelcontextoylascaracterísticasdeestosproyectos.Lascategoríaspresentadasenestatablasebasanenlostra-bajosHayesyWheelwright(1984)quecomoserecordará,tambiéninspiraronlaescalautilizadaenestainvestigación.Lasinformacionesdelatabla3,permitenposicionarlacon-tribucióndelalogísticaencadaunodeloshospitalesdes-puésdelarealizacióndelosproyectosanalizados.Entodosloscasos,losproyectosincrementaronlacontribucióndelalogísticahospitalaria.Sinembargo,elincrementoesdeunescalónenelcasodelhospitaldeelTunal,dedosescalonesenelcasodelhospitalSaint-MartinydetresenelcasodelHospitalSacre-Coeur(figura5).
LA infLuenciA deL contexto
El contexto general de las experiencias se resume en lapartesuperiordelatabla3.Elanálisisdeloscasossugierequeelcontextonotieneunaincidenciadirectasobreelsaltologradoencadaunodeloshospitales.Estaobservaciónesperfectamentecomprensibleen lamedidaenquemuchosestablecimientos de una misma región pueden tener lasmismascondicionesdemedioambienteperonoreaccionannecesariamentedelamismaforma.
Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias 93
Sinembargo,lascondicionesdelentornopuedenesti-mularalosfuncionariosaemprenderproyectosdemoderni-zacióndelasactividadeslogísticas.Elcontextodeescasezderecursosfinancierosesigualdepreocupanteenlostrescasos. De esta manera, la logística hospitalaria apareceantes que nada como una opción para lograr una utiliza-ciónmáseficientederecursos.Asímismo,lospromotoresdel cambio pueden aprovechar acontecimientos externosparapromoverproyectosque tienenuna incidencia logís-tica.Porejemplo,enelcasodelaClínicaSaint-Martin,ladireccióndelaempresaaprovechalanuevapolíticadetari-ficación de los procedimientos médicos para realizar unanormalizacióndelosartículosquirúrgicosutilizadosenlosquirófanos.
LA vARiedAd y LA compLejidAd de LAs pRácticAs impLementAdAs
Entodosloscasosseobservalaimplementacióndeunaovariasprácticasreconocidascomomejoresprácticasdelalogísticahospitalaria.EnelcasodeElTunal,seutilizala
investigaciónoperacionalparalograrunserviciodelavan-deríamáseficiente.Seseleccionóesteproyectoporpedidode los propios empleados, pero también porque permitíapresentarresultadosmásrápido,demodoamotivarlains-tituciónparaeldesarrollodeotrosproyectos.EnelcasodelaClínicaSaint-Martin,sebuscaimplementardostécnicas,unamássencillayprobada:eldoblecajónyotraconunespectrode acciónmás amplio: la estandarizaciónde lospaquetesquirúrgicos.Enel casodelCHSC, se comienzaigualmenteporlaimplantacióndelmétododedoblecajón,pero rápidamente se promueve la implantación de diver-sas prácticas, que tocan diferentes áreas del hospital. Lavariedad y la complejidad de estas prácticas muestran larelevanciaquehaadquiridolalogísticahospitalariaenesteestablecimiento.
eL RoL de Los expeRtos exteRnos
Elestudiodeloscasosdemuestraquelaayudadeexpertosexternospuedeofrecerdosbeneficios.Enprimerlugar,unamiradadesdeelexteriorquepermiteanalizar lasituación
FIGURA 5
Evolución de la contribución de la logística hospitalaria en los tres hospitales
Inversiones / sensibilización / estructura
Contribución operativa Contribución estratégica
Estado I
Estado II
Estado III
Estado IV
HSCH
St-Martin
El Tunal
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TAblA 3
Resumen de los casos
Caso Saint-Martin Caso Sacré-Cœur Caso El Tunal
Características del entorno
Contextoeconómico
PaísindustrializadoReddesaludmixta(públicayprivada)
ElEstadocontrolalosgastosenelsectordelasalud.
PaísindustrializadoReddesaludmayoritariamentepública
ElEstadobuscareducirlosgastosenelsectorybuscaconstantementedisminuirloscostos.
Paísenvíadedesarrollo.Reddesaludmixta(públicayprivada)
ElSistematienerecursosextremamentelimitadosybuscamantenery/oaumentarlacobertura.
Naturalezadelhospital
Establecimientoprivado Establecimientopúblico Establecimientopúblico
Misión Diferentesnivelesdeservicios
Enfocadoalacirugíasambulatorias
Diferentesnivelesdeservicios
Enfocadoaserviciosespecializados
Diferentesnivelesdeservicios
Enfocadoaserviciosespecializados
Características de los proyectos logísticos
Tipodepolítica
Plandeacciónacincoaños Procedimientodocumentado,indicandoobjetivosyrequerimientos
Ningunaplaneada.
Prácticasimplementadas
Doblecajón,sistemadepa-quetesquirúrgicos
Centralización,doblecajón,automatización
Optimizaciónderutasdelserviciodelavandería
Inversiónenactivos
Pequeñasinversionesparaaccesoriosdedoblecajón
Inversionesimportantesenequiposdeapoyodelosprocesosinternos
Sininversión
Reorganizacióndelaestructuraorganizacional
Presenciadeunpracticante Participacióndevariosem-pleadosdeladireccióndecuidadosmédicos
Presenciadeestudiantespracticantes.
Tiempoesperadopararesultados
CortoplazoparaelsistemadedoblecajónLargoplazoparaelproyectodeestanda-rización
Cortoplazo Cortoplazo
Recursosdepersonalexterno
Solamenteparaestimularlareflexiónencuantoalasso-luciones
Paraidentificareimplantarlassoluciones
Paraidentificareimplantarlassoluciones
Apoyodeladirección
Apoyosegúnlanaturalezadelosproyectos
Venderelproyectoalasdiferentesinstanciasdetomadedecisionesdelhospital
Apoyosegúnlanaturalezadelosproyectos
Estadoalcanzado
CercanoalestadoIII,peroconposibilidaddebajaralestadoII
CercanoalestadoIV CercanoalestadoII
Potenciando la contribución de la logística hospitalaria: tres casos, tres trayectorias 95
conmásobjetividadyqueofreceargumentosmásneutrospara convencer a las diferentes áreas de la organización.En segundo lugar, ese recurso externo soporta las etapasdeidentificación,análisisybúsquedadesoluciones.Enelcontextodeescasezderecursosdepersonalquecaracterizaelsectorsalud,puedeserdifícildedicarrecursosinternosaestefin.EnelcasodeElTunal,porejemplo,laparticipa-cióndelosprofesoresyestudiantesenelprocesodeiden-tificación de problemas fue clave para que las diferentesáreas adquirieran conciencia del potencial de la logísticahospitalaria.
La utilidad de los expertos externos no disminuyenecesariamente en los estados más elevados de la escalade contribución. Por ejemplo, el responsable del serviciodesuministrosdelCHSCcontóconelapoyodeunequipoconsejeroentodaslasetapasdelproyectodecambio.EstaobservaciónvaencontravíadelospropósitosdeHayesyWheelwright(1984),segúnloscualeselhechodetenerunrecursoexternoseríaunacaracterísticadeunestadoinfe-rior,esdecirdeunacontribuciónmenosestratégica.Segúnestosautores,lasorganizacionestenderíanaretenerexper-tos externos al no disponer de suficientes recursos inter-nos o porque la alta dirección tendría poca confianza enesos recursos.Estadiferencia encontradaenel rolde losexpertos externos se podría explicar por la naturaleza delasorganizacionesestudiadas.Ennuestrocaso,lalogísticapuedecontribuirdemanerasignificativaaldesempeñodeuna institución hospitalaria, pero nunca tendrá el mismoniveldeimportanciaquelasactividadesclínicas.Enelcasode las empresas de manufactura, sobre las que se basanlostrabajosdeHayesyWheelwright,todaslasfunciones,incluyendolasoperaciones,puedentenerelmismoniveldeimportancia.
LA tRAyectoRiA utiLizAdA
Laimplantacióndeunproyectoinnovadorpuedeserpro-movida por la alta dirección en una trayectoria descen-diente (top-down), puede ser impulsada desde la base enunatrayectoriaascendente(bottom-up)opuedetenerunatrayectoria mixta (Hayes yWheelwright, 1984; Parnell yMenefee,2007).
ElcasodelHospitalElTunalejemplificabienunatrayec-toriadescendente.Fueeldirectordelhospitalquienfacilitóypermitiólaentradadelequipodeprofesoresyestudiantesalhospitalpararealizarobservaciones.Entodaslasetapasdelprocesoelapoyodeldirectorfuedevitalimportancia.Apesardequenoestuvodirectamenteinvolucrado,consintióqueelpersonaldelhospitalasignaratiempoparaquetantoprofesorescomoestudiantescomprendieranelproblemayfacilitóelaccesoainformación.Latrayectoriadescendentepuedefuncionar,comolodemuestralaexperienciadeJackWelchalacabezadeGE(Abetti,2006).Sinembargo,¿quéocurrecuandoestapersonaabandona laorganización?Elcaso del Hospital El Tunal muestra que, al menos en el
cortoplazo,loscambioscontinúanylosproyectosdeinno-vaciónseextiendenaotrasactividadeslogísticas,aunqueelritmodetrabajodisminuye.
En la experiencia de la Clínica Saint-Martin la tra-yectoria de modernización es ascendente (bottom-up). Elpromotordelproyectoactúa sinunapoyoexplícitode laaltadirección.Enestecontexto,sevuelveelcampeóndelproyectoyvende la idea conperseveranciay entusiasmo(Grima, 2006; Howell, 2005). La experiencia de Saint-Martindemuestrasinembargo,queelcampeónnopuedeser el único promotor del proyecto.Tarde o temprano esnecesarioconvencerotrosresponsablesyprocurarqueellosseapropiendeléxitodelproyecto.Elenfoqueascendenteparecetenerunlímiteencuantoalanaturalezadelospro-yectos que un administrador de nivel intermedio puedepromover.Elproyectoresultantepuedegenerarbeneficiosimportantespero,probablemente,nopodrálogrartodosupotencialpuesseráelresultadodedemasiadoscompromi-sosynegociaciones.
EnlaexperienciadelCHSCelcaminoseguidocombinacaracterísticasmencionadasenlosdoscasosanteriores.Asípues,unfuncionariodenivelintermedioconvenceaotrosresponsables del establecimiento sobre la bondad de unproyectobastanteambicioso.Esteenfoquepareceelmejorcuando el proyecto tiene ramificaciones que involucrandiferentes áreas y funcionarios. Este enfoque exige mástiempoyaqueesnecesarioconvenceramuchamásgente.Ademásdelacapacidaddeconvencer,elpromotordeunproyecto logístico debe también tener habilidades políti-casconelfindeaprovecharsedelacoyunturaparahaceravanzarelproyecto.Enestecontexto,unacrisispuedecon-vertirseenunaoportunidadpuesfuerzalaaltadirecciónaconsiderarsolucionesinnovadoras.
Las experiencias analizadas también demuestran queesnecesarioprocederporetapasenunprocesodecambio.Lasprimerasintervencionesdebenserexitosas,conelfinde crear un clima de confianza que convenza a las áreasmásreticentesalcambio.Porestarazón,laeleccióndelasprimerasáreasdeimplantacióndelasreformasescrucial.Esimportanteescogeráreascuyosfuncionarioscompartanlavisióndelosprocesosdecambioconelfindesuperarlosimprevistosquesurgiránenelproceso.
Porúltimo, es necesario advertir que el cambio en elposicionamiento de la logística hospitalaria no es exclu-sivamenteascendente.LaexperienciadelaClínicaSaint-Martin demuestra que un proceso de cambio exitoso noconsolida necesariamente la posición de un servicio. Enefecto,estaorganizaciónnopudoconservaralpracticanteenlogísticaquehabríaaceleradoeldesplieguedeprácticasvanguardistas.EnelcasodelHospitalElTunal,aunqueelvínculoconlaUniversidadcontinua,esmuyprobablequelaimplantacióndeproyectosdeenvergaduranoestéenlalistadeprioridadesdelanuevadirección.
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Conclusión
Lalogísticahospitalariapuedecontribuiralosobjetivosdecalidad,coberturayeficienciadelasinstitucionesdesalud.Sin embargo, su lugar ha sido tradicionalmente relegadopor la alta gerencia. En esta investigación presentamosloscasosdetreshospitalesdondeatravésdeunoovariosproyectosdeinnovaciónselogróreposicionarla logísticahospitalaria,realzandosupotencialdecontribuciónaldes-empeñoglobaldelaorganización.Elanálisisdeestostrescasossugierealgunasleccionesquepuedenserútilesparaquienesbusquenpotenciarlalogísticahospitalaria.
1. El enfoque más apropiado para realizar grandescambiospareceríasereldelatrayectoriahibrida.Enesta,unfuncionariointermedio,contandoconelapoyodelaaltadirección, desempeña el papel de campeón del proyecto.Este enfoque evita que el proyecto dependa de una solapersona, quien aún conun altonivel jerárquiconopodrágarantizarlacontinuidadnilaprofundidaddelcambio.
2. Lacontribuciónderecursosexternosenlaformadeasesores,pareceserunfactordeéxitodelaimplantación.Losasesoresexternosfavorecenlaintroduccióndenuevasideasyfacilitanlapuestaenmarchadelosproyectoslogís-ticos.Estoesespecialmenteciertoenelcontextodeesca-sezde recursoshumanosquecaracteriza las institucionesdesalud.Lospocosempleadosquetienenelconocimientoparaapoyarestosprocesos,raramentetieneneltiempodegarantizarsurealizaciónyseguimiento.
3. Sinembargo,elactormásimportantedelatransfor-macióneselpromotorocampeóndelproyecto.Supapeles el de buscar el apoyo de otros administradores de lainstituciónydereunirunposibleequipodeasesoresinter-nosyexternosparasoportarloscambiospropuestos.Estepromotoroiniciadordebetenerunsentidopolítico,quelepermitiráaprovecharlasocasionesquesurjanensuentornoconelfindeimpulsariniciativasdemodernizacióndelasactividadeslogísticas.
Aunque loscasosdeesta investigación sedesarrollanen el sector de la salud y se refieren a una función bienespecífica,lasleccionesquedejanpuedenseraplicablesaotrassituaciones.Estasleccionespuedenserespecialmenteútilesparaaquellasáreasque,comolalogísticahospitala-ria, tradicionalmentenoformanpartede laspreocupacio-nes de la alta dirección. Es el caso de las actividades desoporteeninstitucionesdondeelserviciodebase(lasalud,laeducación,losseguros)monopolizalaatencióndelaaltadirección.
Utilizandounametodologíadecasosestainvestigaciónexploralosproyectosdecambioqueresultanenunincre-mento de la importancia dada a la logística hospitalaria.Evidentemente las conclusiones obtenidas están sujetas avariaslimitaciones.Primero,lageneralizacióndelosresul-tadosaotras institucionesdesaludyaorganizacionesdeotrotipoapartirdelaexperienciadeestoscasosnoesauto-mática.Sinembargo,elprocesodeseleccióndeloscasos
y la metodología seguida para estudiarlos sugieren quelas experiencias escogidas reflejan de manera realista losprocesosdecambioeneláreadelalogísticahospitalaria.Segundo,aunquelosprocesosdecambiosonseguidosporperiodosdetiemporelativamentelargos,siempresubsisteladudasobre laevoluciónde las implantacionesdespuésdeque los investigadoreshandejadode estudiarlas.Estoes especialmenteciertoenel casodeElTunal,quees elmás reciente de los tres. Finalmente, con el propósito deacentuarloscontrastesentreloscasos,sedecidióescogerexperienciasdetrespaísesdiferentes.Sinembargo,noseincluyelaculturanacionalcomounelementodelanálisis.Estaomisiónfueconscienteysebasóeneldeseodecen-trarlasconclusionessobrelosaspectosmásoperativosdelcambioyenelhechodequeeltemadelaculturanacionalestanamplioytancomplejoquemerecesertratadoenunartículoporseparado.
Esta investigación también sugiere varios temas deinvestigaciónfuturos.Ademásdelainvestigaciónmencio-nadasobreelimpactodelasparticularidadesdelaculturanacional;seríainteresanteprofundizarsobrelashabilidadespolíticasdeloscampeonesdelcambio.¿Esposiblequelapersonalidaddelospromotorestengaunimpactosobrelatrayectoria seleccionada? También sería interesante com-prenderlascondicionesquehacenqueelniveldecontribu-ciónalcanzadopuedamantenerseeneltiempo.Esfactiblepensarquenosonnecesariamentelasmismasquepermi-tieron el incremento y que han sido identificadas en estainvestigación.
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98 Management international / International Management / Gestión Internacional, 14 (4)
ANExO 1
Mejores prácticas en logística hospitalaria
Práctica Explicación
Centralizacióndecomprasdeproductosgenerales(commodities)
Consolidarlascomprasparaaumentarelpoderdecompracorporativo.
Consolidacióndelosserviciosdelacadenadesuministros
Consolidarlosserviciosdecompras,manejodeinventarioycuentasporpagarbajounservicioúnicoconfuerteliderazgo.
Conteodeciclos Elinventariosecuentaconfrecuenciaparamejorarsucontrol
Manejodelinventariodelosusuariosfinales Losadministradoresdelacadenamanejanelinventariodelosusuariosfinalesparareducirduplicaciones.
Utilizacióndesistemasdedoblecajón Sistemassencillosdemanejodeinventarioparainsumosdepocovalor.
Utilizacióndetopesdenoalmacenamiento Eliminarlosítemsdebajovolumenparareducirelniveldeinventario.
Estandarizacióndeproductos Permitenegociarmejorespreciosdecompraydisminuirlosnivelesdeinventario.
Programadecertificacióndeproveedores Asegurarsequelosproveedorescumplenconlosestándaresyespecificacionesdelcomprador.
Utilizacióndelcomercioelectrónico Accedercatálogosenlínea,intercambioselectrónicos,comparacióndeprecios,evaluarproductosenlínea,etc.
Procesosdecompraelectrónicos Pedidos,recepciones,facturaciónypagosenInternetparaproveedoresclaves.
Utilizacióndetecnologíasdeidentificación Códigodebarras,RFIDparaoptimizarladistribucióndebienesyelmanejodeinventario.
Presenciadeenfermerasenelserviciodelogística. Permiteincorporarlasnecesidadeseinquietudesdelasenfermerasenlasactividadeslogísticas.
Arquitecturafluida Permiteintegrarlasconsideracioneslogísticasaldiseñodeloshospitales.
Optimizacióndeprocesos Utilizacióndelasherramientasdelainvestigaciónoperacionalenelmejoramientodelosprocesoslogísticos.
Fuente:LandryS.etal,2000;OntarioHospitalAssociation(2001).