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APUNTES DEL CENES Nº. 55Vol. 32, Enero - Junio de 2013

Edison Jair Duque Oliva*Mariana Palacios Preciado**

Claudia Jessenia Becerra Gualdrón***

Posibilidades para la redefinicióndel modelo de negocio del CREPIB

Possibilities for the redefinition of thebusiness model of CREPIB

Apuntes del CENESISSN 0120-3053

Volumen 32 - Nº. 55Enero - Junio de 2013

Págs. 189-212

Artículo de Reflexión

__________* PhD en Marketing. Magíster en Economics and Management. Profesor asociado Facultad de Ciencias Económicas,

Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia. Correo electrónico: [email protected]** Economista y Magíster en Administración. Directora ejecutiva del CREPIB, Universidad Pedagógica y Tecnológica

de Colombia, Tunja, Colombia. Correo electrónico: [email protected].*** Economista. Joven investigadora CREPIB. Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia, Tunja, Colombia.

Correo electrónico: [email protected].

Fecha de recepción: 18 de enero de 2012Nueva versión: 5 de junio de 2012Fecha de aprobación: 3 de octubre de 2012

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Posibilidades para la redefinición del modelo de negocio del CREPIBEdison Duque Oliva - Mariana Palacios Preciado - Claudia Becerra Gualdrón

Resumen

En el marco de la redefinición del modelo de negocio del CREPIB, se realizóel presente estudio para diagnosticar el comportamiento actual y lasnecesidades en el desarrollo tecnológico y la gestión de la innovación y delconocimiento de las empresas manufactureras de Boyacá. Se encontró queel 81% se encuentra en niveles bajos. Por medio del análisis decorrespondencias múltiples,las empresas se clasificaron en cuatro grupos,las empresas del Grupo A se deben fortalecer, las del B, impulsar, las del C,apropiar, y las del D, sensibilizar en la gestión de la innovación y delconocimiento, y el desarrollo tecnológico.

Palabras clave: modelo de negocio, innovación, desarrollo tecnológico,gestión del conocimiento.

Clasificación JEL: L10, O32, O33

Abstract

In the context of redefining the CREPIB business model, the present studywas performed to diagnose the current behavior and needs in themanagement of innovation, technological development and knowledgemanagement of manufacturing companies of Boyacá. We found that 81%of firms are in low levels. Using multiple correspondence analyses,companies were classified into four groups, Group A firms should bestrengthened, Group B firms should be driven, Group C firms should beappropriated and Group D firms should be aware in the management ofinnovation, technological development and knowledge management.

Keywords : business model, innovation, technologic development,knowledge management.

JEL Classification: L10, O32, O33

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INTRODUCCIÓN

Existe un creciente acuerdo acerca dela importancia de la innovación, en laproductividad y la competitividad parael crecimiento y desarrollo de lasregiones y los países (RCCP, 2009).Según la Encuesta de Desarrollo eInnovación Tecnológica de la industriamanufacturera colombiana del DANE(2008), en el país sólo 4,6% de lasempresas se pueden clasificar comoinnovadoras en sentido estricto, 33,2%innovadoras en sentido amplio y 56,8%no innovadoras.

La inversión en actividades científicas,tecnológicas y de innovación corres-pondió en 33,2% a empresas inno-vadoras en sentido estricto, 66% aempresas innovadoras en sentido amplioy 0,8% a las potencialmente inno-vadoras. Las empresas innovadoras se

caracterizan por emplear personal máscalificado e invierten más en inves-tigación y desarrollo, lo que lleva aaumento de la productividad y reducciónde costos.

Como se puede apreciar, la innovaciónno es una de las pr ioridades nipotencialidades del sector manufacturerocolombiano. Dentro de las principalescausas de esta situación se encuentranla escasa información sobre tecnologíasdisponibles, reducido personal calificado,y la incertidumbre frente al éxito en laejecución técnica de proyectos deinnovación.

El departamento de Boyacá se encuentraubicado al oriente de la República deColombia, su población para 2010 era de1’267.597 habitantes, es decir, el 2,79%del total nacional, y su aporte al productointerno bruto fue del 2,06% (DANE).

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Su economía se centra en el sectorprimario y se considera como la despensaagrícola de Colombia. El sector industrialpresenta rezagos y en el sector terciariose destacan el turismo y los serviciosbancarios. Se caracteriza por su bajoíndice de desarrollo tecnológico yproductivo. La cultura empresarial deBoyacá utiliza técnicas de producción ycomercialización orientadas en sumayoría por administraciones tradicio-nales con poco contenido de investigacióne innovación (CREPIB, 2008).

Según la Comisión Económica paraAmérica Latina y el Caribe CEPAL(Ramírez, 2009), Boyacá se encuentraen un nivel medio-alto de competitividad.Los factores en los que está mejorposicionado son finanzas y gestión,finanzas públicas, fortalecimiento de laeconomía y capital humano. Eninfraestructura y en medio ambiente seencuentra en un nivel medio-bajo decompetitividad y en ciencia y tecnologíatiene una posición baja.

De este modo, Boyacá es un departamentocon indicadores socioeconómicos pordebajo de los promedios nacionales y conproblemas en infraestructura, medioambiente, ciencia, tecnología, investigacióne innovación.

La promoción de la productividad y lacompetitividad para la mejora de lacalidad de vida, ha sido el objetivofundamental de los Centros deProductividad (CP) en el mundo.Noobstante, los papeles particulares de este

tipo de centros varían dependiendo defactores como las políticas de lasagencias de financiación, las necesidadesde los clientes, las etapas del desarrolloeconómico, de los ambientes culturalesy sociales y de la calidad de su liderazgo.

En Colombia, los Centros Regionales deProductividad -CRP- fueron creados porColciencias, como unas de lasinstituciones que integran el SistemaNacional de Ciencia, Tecnología eInnovación SNCTI, para tratar deoperativizar la política nacional en lasregiones, con la misión de “servir comoentes articuladores de la voluntad políticade la institucionalidad territorial, la ofertay la demanda científica y tecnológicadesde las esferas productivas einstitucionales a nivel regional, comoelemento dinamizador de lacompetitividad para su desarrolloeconómico y social” (Red Colombiana deCentros de Productividad, 2009,p.3).

El Centro Regional de Gestión para laProductividad y la Innovación de BoyacáCREPIB, tiene como misión ser ejearticulador que impulsa el mejoramientode la productividad y competitividad através de la innovación, el desarrollotecnológico y la gestión del conocimiento,en los sectores estratégicos de la región.La disminución en los ingresosprovenientes de la venta de servicios desu portafolio y la reducción de sucobertura geográfica, han generadopreocupación por la revisión de suportafolio de servicios y la reorientaciónde su modelo de negocio.

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Si bien es cierto que desde su creación,el CREPIB ha contado con el apoyo delDepartamento Administrativo de Ciencia,Tecnología e Innovación Colciencias, através del acceso a recursos en lamodalidad de cofinanciación paradesarrollar su misión, es necesario quetenga la capacidad de ser autosostenible,lo cual se puede conseguir mediante laredefinición de su modelo de negocio.Para los propósitos de este artículo, seentenderá el modelo de negocio como “lalógica de cómo una organización crea,entrega y captura valor” (Osterwalder& Pigneur, 2009, p.14).

El primer paso para la redefinición delmodelo de negocio del CREPIB, consisteen la identificación del comportamientode su mercado meta, es decir,lasempresas de Boyacá con respecto a laslíneas de su campo de acción: innovación,desarrollo tecnológico y gestión delconocimiento. Así, el objetivo del presenteestudio es diagnosticar el estado ynecesidades de las empresas manufac-tureras de Boyacá en las líneas delCREPIB para el ajuste de su portafoliode servicios, como base para laredefinición de su modelo de negocio, apartir de la recolección de informaciónprimaria acerca de las necesidadesempresariales y su agrupación segúnniveles y necesidades mediante análisismultivariado de correspondenciasmúltiples (ACM).

El documento se divide en cinco partes.La primera es la presente introducción;la segunda describe las líneas de negocio

del CREPIB y sus principales alcancesen cada una, hasta la fecha; en la tercera,se expone la metodología usada; en lacuarta, se presentan los resultados y sudiscusión, y en la quinta, se ofrecenalgunas recomendaciones acerca de laorientación del portafolio de serviciospara empresas manufactureras y elmodelo de negocio con base en lasnecesidades identificadas.

LÍNEAS DE NEGOCIO DELCREPIB

Innovación

Para los propósitos de este artículo, seentenderá la innovación como la“introducción de un nuevo, osignificativamente mejorado, producto(bien o servicio), de un proceso, de unnuevo método de comercialización o deun nuevo método organizativo, en lasprácticas internas de la empresa, laorganización del lugar del trabajo o lasrelaciones exteriores” (OECD, 2005,p.56).

La innovación se puede clasificar desdediferentes puntos de vista. El Manual deOslo (OECD, 2005) distingue cuatrotipos de innovación: de producto, deproceso, de mercadotecnia y deorganización. La innovación de productose relaciona con bienes o serviciosnuevos o mejorados cuyas característicaso usos se diferencian de productosanteriores; la innovación de proceso esla adopción de métodos de producciónnuevos o mejorados, incluyendo métodos

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de entrega de productos; la innovaciónde mercadotecnia es la aplicación denuevos métodos de comercialización queimpliquen cambios en el envase, diseño,promoción o tarificación de los productos.Finalmente, la innovación en organizaciónes la introducción de un nuevo métodoorganizativo relacionado con prácticas,organización del lugar de trabajo orelaciones exteriores de la empresa. Unainnovación es efectiva, si es aceptada porel mercado o empleada en un procesoproductivo (OECD, 2005).

Dentro de este mismo manual sedistingue entre innovación incremental oconvencional e innovación radical, laprimera busca mejorar los sistemas yaexistentes, haciéndolos mejores, másrápidos y más baratos, se relaciona máscon la demanda del mercado. Por suparte, la innovación radical noconvencional o disruptiva está máscentrada en las nuevas tecnologías,nuevos modelos de negocio y en lasempresas de ruptura, se le denomina deempuje tecnológico.

Sin embargo, “las empresas no estánsolas a la hora de innovar, se encuentraninmersas en lo que se denominanSistemas Regionales de Innovación SRI,los cuales proporcionan un marcoadecuado para analizar las característicasde la innovación según los territorios ycon cierta identidad cultural” (Fernández,2011). Por consiguiente, la innovación sedebe entender desde el contexto delsistema regional de innovación y lainteracción de sus agentes.

Como articulador del SRI de Boyacá, elCREPIB ha acompañado la presentaciónde proyectos sectoriales en alianza conuniversidades públicas como la UniversidadPedagógica y Tecnológica de ColombiaUPTC, ha apoyado la formulación de lostérminos de referencia para la convocatoriadel Plan estratégico de ciencia,tecnología e innovación para Boyacá,ha participado en la conformación de redesnacionales e internacionales y ha sido líderen la mesa de innovación del CODECTIen la Comisión Regional de Competitividad.En este mismo sentido, dada la importanciade los SRI y de la articulación de susactores, el CREPIB se encuentra apoyandola creación de una cultura hacia los SRI enla provincia de Lengupá y apropiando lametodología.

Se puede afirmar que la innovación nopuede considerarse como algo esporádicosino como una capacidad que se despliegaen iniciativas coherentes y constantesque dan forma a una determinadaestrategia. La innovación comocapacidad organizativa se puede asumircomo un capital intangible y de valorfuturo (Goñi, 2010). Las capacidades deinnovación se dan en torno a elementoscomo conocimiento (Petra de Saá, 2006),recursos que pueden ser tangibles eintangibles, liderazgo transformacional ytransaccional, cultura, estructuras ysistemas (Bravo, 2009). En este contexto,el CREPIB ha transferido, adaptado ymejorado metodologías para la mediciónde capacidades de innovación conaplicación en sectores estratégicosregionales.

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La innovación es un sistema dinámicoque interactúa y se retroalimenta. De ahíla importancia que tienen las prácticas,los mecanismos deinteracción interna yexterna,y la necesidad de pertenecer alas redes de conocimiento. Así, elCREPIB promovió la creación de la Redde Empresarios Innovadores de Boyacácon la participación de treinta empresariosregionales y nacionales, universidades yentidades públicas regionales. Estasrelaciones han permitido el intercambiode información, contactos, alianzas ynuevas formas de relaciones conaplicación en la formulación, gestión deproyectos y misiones tecnológicas.

Desarrollo tecnológico

El desarrollo tecnológico constituye unproceso acumulativo de aprendizaje(Colciencias, 2008), asociado al avance,cambio constante y mejoramiento alrededorde artefactos físicos, información, procesosy conocimiento, al interior de unaorganización o unidad productiva, queaplicadas se traducen en mejoras deproductividad y competitividad. El desarrollotecnológico requiere pasar por procesossociales y culturales exógenos basándoseen la eficiencia y la innovación (Blanco,2008).

La tecnología se ha convertido en elmedio por el cual el hombre reemplazasu medio natural por un ambiente técnico(Ellul, 1986). En la actualidad, se entiendela tecnología como agente de cambio. Latecnología se puede concebir como unconjunto de grandes sistemas en los que

están implicados aspectos técnicos,conocimientos, instituciones sociales,capital cultural, economía, política, entreotros, la utilización de conocimientoscientíficos para la producción demateriales, dispositivos, procedimientos,sistemas o servicios nuevos o mejorassustanciales (Blanco, 2008).

El desarrollo se encuentra ligado anociones de riqueza, evolución yprogreso. La evolución de la tecnologíahace referencia a las tendencias.Actualmente, “el desarrollo tecnológicose encuentra caracter izado por elprincipio de maximización de la eficienciay el imperativo de innovación, pero querequiere para su maduración eimplantación de pasar por procesossociales y culturales exógenos, queafinarán su utilidad y redefinirán sus usose interpretaciones dentro de un contextoespecífico otorgado por los sujetosconsumidores” (Blanco, 2008, p. 71). Alestar regulado por la eficiencia, eldesarrollo tecnológico se encuentra enuna carrera sin fin.

De este modo, el desarrollo tecnológicose puede asociar a un constante cambioy mejoramiento alrededor de artefactosfísicos, información y conocimiento, queaplicado en una organización o unidadproductiva se traduce en mejoras deproductividad y competitividad.

El desarrollo tecnológico depende de lacapacidad de una empresa, una región yun país, para identificar, difundir ytransmitir información, acceder al sistema

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global de generación y transmisión deconocimiento, generar conocimientopropio y usar parte de ese conocimientoen la actividad productiva. Laproductividad se incrementa como unaconsecuencia general del cambio técnico,logístico y organizacional (Colciencias,2008).

A este respecto, una de las principalespreocupaciones del CREPIB ha sido laadaptación y mejoramiento de tecnologíasde gestión, dentro de las que se encuentranmetodologías de vigilancia competitiva ytecnológica, y metodologías paramonitorear indicadores de productividady competitividad. Del mismo modo, elCREPIB se ha fortalecido enherramientas para el análisis decapacidades gerenciales empresariales,cadenas de abastecimiento y de valor.

El CREPIB también consolidó la base dedatos de la oferta tecnológica, con la cualun grupo de empresas de agroindustriaamplió su capital relacional en términosde conocimiento científico y técnico congrupos y centros de investigación. Ademásha ofrecido servicios de identificación debrechas tecnológicas, búsqueda de sociosestratégicos con tecnologías apropiadasparala solución a los problemas de losgrupos empresariales.

Gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento (knowledgemanagement) se refiere al procesomediante el cual las organizaciones soncapaces de convertir la información en

conocimiento relevante y usar esteconocimiento para lograr sus objetivos.Las estrategias de gestión del conocimientose pueden dividir en dos generaciones, laprimera se centró en la sistematización ycontrol de los conocimientos existentes yel intercambio de conocimientos dentro deuna organización, las estrategias de lasegunda generación se han desplazadohacia la mejora de las condiciones para lainnovación y la creación de conocimiento(Hovland, 2003; McElroy, 2000).

Pensar en gestionar el conocimientotrasciende el significado mismo de laexpresión. En efecto, muchos autoressugieren que el conocimiento no puedegestionarse (Druker, 2001). Este, alpertenecer al individuo, responde a suspropios modelos mentales, que sonintrínsecos a la naturaleza misma de lapersona. Como máximo, se puede dotara dichas personas de herramientas yhabilidades para que ellas mismasejerciten y desarrollen sus capacidadesmentales y cognitivas, a fin deincrementar su capital de conocimientoy su útil aprovechamiento. Desde estaperspectiva, y en el plano de los procesoscognitivos, cada individuo definirá suspropios patrones de comportamientoasociados a los procesos de captación,asimilación, aprendizaje y aplicación denuevos conocimientos (Davenport et al.,1997). Estos procesos son endógenos pornaturaleza y por consiguiente no admitennormativas e intervención externa.

La gestión del conocimiento encierra lagestión individual y colectiva del

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conocimiento en el contexto de lasorganizaciones y requiere infraestructura,infoestructura e infocultura adecuada.Por lo tanto, la práctica real de la gestióndel conocimiento probablemente se reflejaen la experiencia y las intencionesindividuales de las organizaciones(contexto) y el entendimiento delsignificado del conocimiento (contenido)(Kamara et al., 2002).

La interacción entre individuos y sistemaorganizativo, facilita el flujo deinformación y permiten ir convirtiendo losconocimientos tácitos en explícitos, queconducen a la definición de rutinas decomportamiento organizativo que vanadquiriendo identidad propia. El CREPIBha adaptado metodologías para laasesoría y gestión del conocimiento,materializado en programas deapropiación del conocimiento conaplicación al sector lácteo. En la gestiónpara la transferencia de conocimiento, sedestaca la realizada por el Centro deInvestigación de Alimentos de FranciaCIRAD en manejo de productos yprocesos con enfoque de innovación enonce empresas de agroindustria de frutas.

Por otra parte, la realización de eventosha sido uno de los medios utilizados porel CREPIB en el cumplimiento de sumisión institucional. A través de los forosregionales de innovación ha alcanzado enlos empresarios apropiación de laimportancia de la investigación, eldesarrollo y la innovación para mejorarsu competitividad, especialmente enempresas de los sectores manufacturero

y turístico, además ha permitido laidentificación de necesidades comunes yel interés de participación en proyectosde desarrollo tecnológico.

El CREPIB,consciente de la importanciade la articulación entre la universidad, laempresa y el Estado, en la gestión de lainnovación, el desarrollo tecnológico ygestión del conocimiento, ha realizadoalianzas con centros y grupos deinvestigación de carácter nacional einternacional, y empresas,además hapropiciado la divulgación de inves-tigaciones (aplicadas a empresas osectores) en forma de ponencias,artículos en revistas o publicacionesvirtuales, que dinamizan las relaciones.

METODOLOGÍA

La medición de las capacidades degestión de innovación, desarrollotecnológico y gestión del conocimiento escompleja, debido a los diferentesenfoques otorgados y las diversasinterrelaciones y variables que influyenen ellas. Por tal razón, para el presenteestudio se optó por la construcción de unaencuesta-entrevista mediante grupos detrabajo, para conocer los elementos tantoexplícitos como tácitos dentro de laempresa, que puedan mostrar sucapacidad o potencialidad hacia estostres aspectos, de acuerdo con el contextodel departamento de Boyacá.

Con base en la revisión de literatura, sedefinieron nueve categorías: informacióngeneral, planificación en innovación y

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desarrollo tecnológico, innovación, culturade innovación, capacidad tecnológica,talento humano, gestión del conocimiento,

comportamiento competitivo de laempresa y capacidades de vinculación(Tabla1).

Tabla 1. Definición de variables

Fuente:elaboración de los autores.

AUTORESPlanificación en innovación ydesarrollo tecnológicoInnovaciónCultura de innovación

Capacidad tecnológica

Talento humano

Gestión del conocimientoComportamiento competitivo dela empresa

Capacidad de vinculación

REFERENCIASColciencias (2008b), Malaver (2003), OECD (2005), DeSaá (2006), CIDEM (2002).Dane, Colciencias(2008b), Malaver (2004), Vargas (2004)Colciencias(2008b), Bravo (2009), CIDEM (2002),Calderón (2007).Dane, Crepib, Malaver (2003), López (2006), Robledo(2009).Dane, Colciencias(2008b), Malaver (2003), Flores (2005),De Saá Pérez (2006), Bravo (2009), Yoguel (2000).Colciencias(2008b), Crepib, Senior (2006), Yoguel (2000).Calderón (2007), Robledo (2008), Santos (2008),Maldonado (2004), Yoguel (2000), CIDEM (2002), Flores(2005).Crepib, De Saá (2006), Robledo (2008), Santos (2008),Maldonado (2004),Yoguel (2000), CIDEM (2002).

Del mismo modo, las preguntas seagruparon en dos tipos: preguntas demedición para detectar el estado ocomportamiento actual de la empresarespecto a las variables de interés ypreguntas para detectar necesidades.Para la identificación de las necesidades,se tuvieron en cuenta las preguntasrelacionadas con la visión empresarial ylos principales obstáculos señalados enla consecución de los objetivospropuestos.

Para la identificación del estado actual, secontabilizó la totalidad de preguntas queinfluencian a cada una de las tres variables

y se asignó un conjunto de valoresdeseados a cada una de las preguntas, demodo que 114 preguntas corresponden acapacidades de gestión de innovación, 82a gestión de conocimiento y 69 adesarrollo tecnológico. Las empresas conmayor número de respuestas deseadas,corresponden a aquellas con mejoresniveles.

Con el objetivo de determinar el tamañode la muestra y hacer un sondeo acercade los aspectos generales de la encuesta,se hizo un estudio piloto. Se recurrió alas bases de datos de las cámaras decomercio del departamento, de las

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empresas que actualizaron su registro enel año 2010, y se adelantó un proceso dedepuración, utilizando solo las empresasdel sector manufacturero, para obtenerun total de 1318 empresas.

Se escogió un nivel de confianza del95,5%, es decir, dos desviacionesestándar de la media, varianza máxima yun error admitido correspondiente de3,2% (Martínez, 2006). Se obtuvo untamaño de muestra de 112 elementos.Utilizando el software estadístico SPSS,se determinó la muestra por medio demuestreo aleatorio simple.

Para el análisis de los resultados, se llevóa cabo, en primer lugar, un estudiodescriptivo univariado, y la asignación depuntajes para cada empresa de acuerdocon el porcentaje de respuestasdeseadas. Después se recurrió al análisismultivariado de correspondenciasmúltiples (ACM), para evaluarsemejanzas entre las empresas conrespecto a los atributos analizados, conel objetivo de determinar tipologías oagrupaciones (Insuasty et al., 2008). Lainformación fue procesada en el softwareSPAD (versión 4.5)efectuando elrespectivo análisis de correspondenciamúltiple y de clasificación, de acuerdo conel método jerárquico ascendente,quesigue el método de agregación de Ward,el cual garantiza la obtención de clasesen la que es mayor la separación entreclases (máxima inercia interclases) y lahomogeneidad de los grupos constituidos(mínima inercia intraclases) (Etxeberríaet al., 1995).

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En primer lugar, se presentan los resultadosdel análisis descriptivo univariado. Lamuestra se concentró en las ciudades deDuitama (40,2%), Sogamoso (25,9%) yPaipa (9,8%), confirmando la agrupacióntanto demográfica como de actividadeconómica en estas ciudades.Por su parte,Tunja, la capital del departamento, tuvo unaparticipación baja (1,8%), lo cual indicaque no concentra actividad económicamanufacturera. La mayoría de empresasse encuentra en el rango de 0 a 20, enaños de permanencia en el mercado.

La organización jurídica imperante es elregistro como persona natural (87,5%),el 62,26% de las empresas cuenta contres empleados o menos, es decir, se tratade empresas muy pequeñas que por suorganización tienen acceso limitado afinanciación, dependen en su totalidad deuna o dos personas y cuya continuidaddepende del propietario o su familia.

En cuanto a la planificación en innovacióny desarrollo tecnológico, importante paraidentificar las fortalezas, debilidades,descubrir nuevas oportunidades y optimizarlos recursos disponibles (Asociación de laIndustria Navarra, 2008), tan solo el 30,4%de la muestra realiza planificación explícita.Dentro de sus proyecciones a corto plazo,los encuestados dan relevancia almejoramiento de procesos y la ampliaciónde la capacidad actual.

El interés por incluir la innovación dentro delas proyecciones futuras de las empresas,

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es bajo; dentro de quienes manifestaroninterés por la innovación, la mayoría seinclina por la innovación en el diseño deproductos. No obstante, el 75% de losempresarios expresa algún tipo de interésen desarrollar proyectos deinnovación.Una o dos personas orientanel destino de la empresa, lo cual se ratificaen que más del 60% de las ideas deproyectos provienen de los propietarioso administrativos.

Las metas actuales de las empresas seclasificaron en mercado y productos,productividad y calidad y costos. Encuanto a mercado y productos, la principalmeta es la conservación del mercadoactual (38%) y la ampliación desegmentos de mercados (36%); encuanto a productividad y calidad, laatención se centra en mejorar la calidadde los productos (58%) y aumentar larentabilidad (43%), y para reducir costos,las empresas están orientadas al empleode nuevos materiales (22%) y adquisiciónde tecnologías (20%).

Los principales obstáculos para lainnovación son el tamaño del mercado(36,1%), el acceso a financiación (26,79%),la disponibilidad de personal adecuado(2,54%), la competencia desleal (10,71%)y el costo-riesgo de innovar (8,93%).Asimismo, solo el 19% de las empresasencuestadas dedican algún tipo derecursos, bien sea en efectivo (50%) o entiempo (50%), a actividades relacionadascon la investigación y el desarrollo, estosrecursos se constituyen principalmente enel tiempo libre de los propietarios.

En los procesos de innovación, esindispensable la generación de ambientesfavorables a la creatividad para que sedé una cultura de innovación (Bravo,2009).El 29% califica el liderazgoinnovador dentro de la empresa comobajo, 46% como medio y 23% como alto.El 44,6% de las empresas tiene interésen contratar personal innovador, noobstante, solo el 29% presenta algún tipode incentivo para empleadosinnovadores.

Así, es posible afirmar que la capacidadde gestión en innovación de las empresasmanufactureras, es baja, debido a la débilplanificación estratégica, la poca inversiónen actividades de investigación ydesarrollo, la escasa participación deempleados en los proyectos e ideas deinnovación, bajo liderazgo innovador yfalta de atención al fortalecimiento de losrecursos intangibles.

Por otra parte, en cuanto a la capacidadtecnológica, el 58,9% de las empresasutiliza alguna herramienta para hacer unproceso o tarea en forma automática,asimismo, el 72,3% expresa tener interésen incorporar nuevas herramientas acorto y medio plazo. El 46% ha adquirido,por medio de compra directa, nuevastecnologías en los últimos dos años,representadas en maquinaria y equipos.

El talento humano del sector ha generadocapacidades de adaptación con respectoa las tecnologías existentes, es decir,existe la capacidad de hacer un usoeficiente de estas, sin embargo, esta

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capacidad es limitada frente a tecnologíasnuevas. Los resultados reflejan que elempresario debe ser más dinámico conrelación a las tecnologías que escoge yusa, y los medios de adquirirlas.

El aprendizaje, por medio de actividadesde investigación, búsqueda sistemática dela información y actividades informalescomo capacitaciones, es esencial en laincorporación de conocimiento (Malaver,2004; Robledo, 2008). Se encontró queel tema de capacitación más relevantees el de la seguridad industrial.

La principal fuente de conocimientoutilizada es el conocimiento empírico. Soloel 23% de las empresas protege elconocimiento generado dentro de ellas.La forma en que se protege es por mediode secreto industrial (76,92%), mientrasque el registro de patentes tiene unporcentaje insignificante. Únicamente el26,79% de las empresas, documenta lasideas y proyectos.

Según la percepción de los empresarios,el uso de tecnologías de la informacióndentro de sus unidades productivas, esbajo-medio (78,57%). Estas técnicas, quepermiten tratar y transmitir información,ayudan a las empresas a gestionar elconocimiento y a mantenerse en uncontexto competitivo y global. Solo el46% utiliza computadores y el 43% usainternet. Esta situación evidenciaproblemas en cuanto a la gestión deconocimiento, dado que la mayoría deempresarios no tiene interés en adquiririnformación de otras fuentes diferentes

a la experiencia que han adquirido en elsector específico de su actividadeconómica.

En el análisis de los procesos deinnovación de las empresas, hay queconsiderar el comportamiento competitivopues es el eje transversal de las decisiones,teniendo en cuenta que es el mercado elque brinda las señales hacia donde debedirigirse la actividad productiva(Asociación de la Industria Navarra,2008). Las empresas manufactureras hanprestado poca atención al marketing, sinembargo, han desarrollado estrategias demanera informal por medio delseguimiento de las tendencias del mercado.

Los empresarios consideran que laprincipal fuente de diferenciación es lacalidad de sus productos (90%) y elservicio (32%). El destino de los productoses principalmente local (67%), solo el 3%de las empresas vende en mercadosinternacionales. En el desarrollo deestrategias de innovación y desarrollotecnológico, el 84% considera elementalla opinión de los clientes que capturan enel momento de la venta y visitas a losclientes.

Dentro del componente de vinculación,las cámaras de comercio son lasentidades con las que más se relacionanlas empresas. En este mismo sentido, losprincipales temas acerca de los cualesgira la relación de las empresas con lasentidades, son capacitacionesy losrelacionados con el cumplimiento derequisitos de normatividad.

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Por otra parte, posterior al análisisunivariado, se realizó la asignación depuntajes para cada empresa de acuerdocon el porcentaje de respuestas deseadas,con el objetivo de determinar el nivelactual de cada una en la capacidad degestión de la innovación, desarrollotecnológico y gestión del conocimiento.Seencontró que los puntajes en las tresvariables son similares, es decir queaquellas que tienen niveles bajos encapacidades de innovación, también lotienen en gestión del conocimiento ydesarrollo tecnológico.

De acuerdo con el análisis decorrespondencias múltiples, con respectoal nivel actual de las variables analizadas,se clasificaron las empresas en cuatrogrupos (A, B, C y D). Y haciendo unacomparación interna, se pueden catalogarlas empresas del grupo A, comoempresas de nivel alto, las del grupo B,de nivel medio, las del grupo C, de nivelbajo, y las del grupo D, de nivel muy bajoen sus capacidades de gestión de lainnovación, desarrollo tecnológico ygestión del conocimiento.

Como se puede observar en la Tabla 2,el grupo A, es decir las empresas conniveles altos de gestión de la innovación,desarrollo tecnológico y gestión delconocimiento, solo representan el 2% dela muestra. Estas empresas se

caracterizan por mostrar un interés claroy evidente por la ciencia, la tecnología yla innovación, sobre todo los directivos ypropietarios. Del mismo modo, dentro delas empresas del grupo A, se estánrealizando actualmente o se ha realizadoalgún tipo de proceso de innovación, biensea en proceso, producto, organización omarketing.

El interés de las empresas del grupo Aestá en poder diferenciar su producto enel mercado, pues para estas empresas eltema de la calidad ya ha sido superado ylo que buscan es introducir diferenciassignificativas en sus productos. Estasituación se refleja en que los principalesclientes de estas empresas estánubicados en toda Colombia y en algunospaíses del mundo, es decir, son empresasexportadoras.

Finalmente, las empresas del grupo Apresentan un uso medio-alto detecnologías de la información, de estemodo llevan a cabo ventas y compras porinternet. Adicionalmente, hacen vigilanciatecnológica para conocer las tendenciasde sus productos entre otras, mediantela asistencia a ferias, asimismo realizandoproyectos de investigación y desarrollocon acompañamiento de instituciones ypersonas expertas. Estas empresastambién han desarrollado métodos dedocumentación de conocimiento.

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Tabla 2. Grupos según nivel de capacidad de gestión de I,DT y GC de las empresas manufactureras de Boyacá

Fuente: elaboración de los autores.

GRUPOGrupo A

Grupo B

Grupo C

Grupo D

CARACTERÍSTICAS- Interés evidente de directivos y propietarios en la gestión de la innovación,

el desarrollo tecnológico y la gestión del conocimiento.- Han desarrollado algún proceso de innovación.- Existe preocupación por la diferenciación del producto.- Venden para todo el país o exportan.- Compiten con productos o servicios diferenciados.- Uso medio-alto de tecnologías de la información (TIC).- Ventas y compras por internet.- Hacen vigilancia tecnológica de sus productos o servicios por medio de:

ferias, investigación y desarrollo y asesorías de expertos.- Tienen algún tipo de documentación de conocimiento.- Interés moderado en la gestión de la innovación, el desarrollo tecnológico

y la gestión del conocimiento.- No tienen una planificación explícita en términos de innovación, gestión

del conocimiento y desarrollo tecnológico.- Su principal preocupación no es la diferenciación sino su mantenimiento

en el mercado.- Dentro de sus objetivos a corto plazo se encuentran la reducción de costos,

cumplimiento de requisitos legales y normalización de procesos.- Las tecnologías necesarias para su actividad las detectan por observación

a la competencia.- Uso medio-bajo de tecnologías de la información.- Empresas familiares, de subsistencia.- No existe división del trabajo.- Atienden mercado exclusivamente local y en ocasiones Bogotá.- No cuentan con certificaciones de calidad ni estandarización de procesos.- Uso bajo o nulo de tecnologías de información.- No existe documentación de conocimiento.- Las tecnologías utilizadas son adquiridas localmente.- Compiten con precio.- Nivel educativo básico en los empleados, propietarios y directivos.- Dentro de sus principales preocupaciones está conservar el mercado actual.- Los grupos C y D son similares con respecto a sus características. La

diferencia básica radica en que los propietarios de las empresas del grupoC, manifiestan algún interés por gestionar la innovación, el conocimientoy la tecnología dentro de sus empresas. El cual se ve reflejado en laparticipación en eventos de estos temas y preocupación por la planificaciónde las actividades de la empresa, mientras que las empresas del grupo D seclasifican como empresas de subsistencia y manifiestan que estos temasno son prioritarios.

%2%

17%

10%

71%

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Por otra parte, las empresas con nivelmedio representan el 17% de la muestra.Entre sus principales características seencuentra que el interés por la ciencia, latecnología y la innovación es moderado,comparándola con el alto interés de lasempresas del grupo A. También se puedeafirmar que no tienen una planificaciónexplícita en términos de innovación,gestión del conocimiento y desarrollotecnológico, por cuanto las actividadesque emprenden en este sentido, enmuchas ocasiones, son esporádicas ycasuales. Las tecnologías usadas dentrode las empresas, con frecuencia, seescogen mediante la observación a lacompetencia.

La principal preocupación de lasempresas del grupo B, no es introducirdiferencias significativas en sus productossino mantenerse en el mercado, de modoque se concentran en la forma de noperder los clientes que tienen,asegurándoles calidad. En este mismosentido, dentro de sus objetivos a cortoplazo se encuentran la reducción decostos, el cumplimiento de requisitoslegales y la normalización de procesos.Además, presentan un nivel medio-bajoen cuanto al uso de tecnologías de lainformación.

Por otra parte, las empresas de los gruposC y D, juntas, constituyen el 81% de lamuestra y sus características sonsimilares. Se trata por lo general depequeñas empresas en las que participanbásicamente los miembros de una familia,no existe división del trabajo, de modo

que por lo general el propietario seencarga de planear la producción y derealizar las ventas.

Las empresas de estos grupos, atiendenprincipalmente mercado local, es decir,los habitantes de las ciudades en las quese ubican y en ocasiones envíanproductos para Bogotá. Dentro de lasprincipales preocupaciones de estasempresas está conservar el mercadoactual. Otra característica importante esque la mayoría de estas empresas nocuenta con certificaciones de calidad,como el INVIMA, y tienen algunasdificultades para la estandarización deprocesos.

El uso de las tecnologías de información,es nulo, y la documentación delconocimiento que se genera y se manejadentro de la empresa es escasa. Lastecnologías usadas para los procesos deproducción son adquiridas localmente, elprincipal mecanismo de competencia esel precio y recurren a este paraconservar su mercado actual. El niveleducativo imperante en las empresas delos grupos C y D, tanto de empleados,propietarios y directivos, es básico.

La principal diferencia entre los gruposC y D, es que los propietarios o directivosdel grupo C manifiestan algún interés porgestionar la innovación, el conocimientoy la tecnología dentro de sus empresas,el cual se ve reflejado en la participaciónen eventos de estos temas y en lapreocupación por la planificación de lasactividades de la empresa, mientras que

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las empresas del grupo D se clasificancomo empresas de subsistencia ymanifiestan que estos temas no sonprioritarios.

Por otra parte, teniendo en cuenta losgrupos detectados, se clasificaron las

necesidades de las empresas segúninnovación (I), desarrollo tecnológico(DT) y gestión del conocimiento (GC),del mismo modo, se incluyó una cuartavariable denominada gestión empresarial,(GE) respondiendo a otras necesidadesdetectadas.

Tabla 3. Necesidades del grupo A


VariableInnovación

DesarrolloTecnológico

Gestión delConocimiento

GestiónEmpresarial

Necesidades según el estudio* Vinculación de clientes, proveedores y trabajadores a los procesos deinnovación* Formulación de proyectos de innovación* Creación de departamentos de I+D* Fortalecimiento de relaciones con universidad y centros de investigación* Adquisición de tecnologías* Vigilancia tecnológica* Interesados en: revistas técnicas, opinión de expertos, misiones, ferias,exposiciones, conferencias, cursos* Protección del conocimiento* Gestión de la información* Transferencia de conocimiento* Nuevas estrategias de marketing* Apertura de mercados nacionales e internacionales* Desarrollo de proveedores* Cultura organizacional

Según la Tabla 3, las principalesnecesidades de las empresas del grupoA, en cuanto a la gestión de la innovación,se relacionan con la vinculación tanto declientes como de trabajadores a losprocesos de innovación que seemprenden en el establecimiento. Estanecesidad se da porque, en ocasiones, lostrabajadores, clientes o proveedores seconvierten en obstáculos para llevar abuen término los procesos de innovación.Del mismo modo, presentan algunas

deficiencias en la correcta formulaciónde proyectos de innovación de forma quepuedan ser presentados a entidadesfinanciadoras.

En este mismo sentido, las empresas delgrupo A, manifestaron la necesidad deestablecer formalmente dentro de ellasun departamento dedicado exclusiva-mente a la investigación y desarrollo, paraque dentro de este se formulen ygestionen los proyectos de innovación.

206


Finalmente se detectó que es precisoconseguir un fortalecimiento de lasrelaciones de las empresas conlasuniversidades, principalmente locales,así como con centros de investigación,de tal forma que se puedan aunaresfuerzos para que la investigación vayaen el mismo sentido y responda a lasnecesidades específicas del sectorproductivo.

En cuanto al desarrollo tecnológico, seha visto como una necesidad el acceso aaltas tecnologías adelantadas tanto enColombia como en otros países delmundo. Así como la selección de las másapropiadas mediante el uso de meto-dologías como vigilancia tecnológica, parapermitirle a la empresa conocer latendencia de su sector, de las tecnologíasque requiere y usa, y la selección de lasmás eficientes.

Con respecto a la gestión del conocimiento,el principal requerimiento de las empresasdel grupo A, gira en torno a la proteccióndel mismo, es decir, al conocimiento ydominio de los mecanismos que existen enel país para la protección de las ideasinnovadoras. Del mismo modo, presentanalgunas deficiencias en el manejo oportunode la información y en los métodos detransmisión del conocimiento.

Finalmente, teniendo en cuenta la gestiónempresarial, la apertura de nuevosmercados nacionales e internacionales yla implementación de estrategias demarketing son algunas necesidadespresentadas. Además, la organización yel cumplimiento de requerimientos decalidad de los proveedores también seconsideran como una necesidad, asícomo la generación de una culturaempresarial u organizacional.

Tabla 4. Necesidades del grupo B


VariableInnovación

DesarrolloTecnológico

Gestión delConocimiento

GestiónEmpresarial

Necesidades según el estudio* Desarrollo de nuevos productos* Impulso del liderazgo innovador* Normalización de procesos* Consecución de estándares legales (cumplimiento de requisitos)* Nuevos métodos de adquisición de tecnologías* Fomento de uso de las TIC* Documentación de conocimiento para formular proyectos* Apertura de mercados nacionales* Reducción de costos (materias primas, consumo de servicios)* Aumento del volumen de producción* Personal competente (nuevas tecnologías, manejo de otro idioma)* Nuevas estrategias de comercialización* Calidad de proveedores* Relaciones con otras instituciones (universidad, centros de investigación, gremios)* Consultorías

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Según la Tabla 4, las principalesnecesidades de las empresas del grupoB en cuanto a innovación, se relacionancon el desarrollo de nuevos productos,aprovechando las potencialidades de laempresa para incursionar en nuevaslíneas de negocio. Asimismo, impulsar elliderazgo innovador, ya que se detectó quea pesar de que estas empresas tienengran potencial para generar innovaciones,tienen deficiencias en una persona ogrupo de personas que se encarguen deliderar estos procesos para llevarlos abuen término.

Las necesidades relacionadas con eldesarrollo tecnológico, son lanormalización de procesos y laconsecución de estándares legales, enespecial para algunas empresas laadquisición de INVIMA, y otrascertificaciones como Buenas Prácticasde Manufactura y HACCP, además dela disponibilidad de nuevos métodos deadquisición de tecnologías.

El fomento de uso de las TIC al interiorde las empresas para aprovechar susbeneficios, es una de las principalesnecesidades en cuanto a la gestión delconocimiento. También se detectó quedentro de estas empresas hay muchainformación y conocimiento que no seencuentra documentado, por eso se vela necesidad de que estas empresasimplementen métodos de gestión delconocimiento y la documentación de este,con el objetivo, entre otros, de tenerinformación disponible para la

formulación de proyectos de innovacióny desarrollo tecnológico, especialmenteen la modalidad de cofinanciación.

En suma, los requerimientos de lasempresas del grupo B en cuanto a lagestión empresarial, se dan en términosde marketing para la apertura demercados, especialmente nacionales, laoptimización de los procesos deproducción para la reducción de costosy el aumento del volumen de producciónpara poder llegar a otros mercados, asícomo el desarrollo de proveedores paraasegurar la calidad y los volúmenesapropiados.

Finalmente, se requiere estrechar lasrelaciones con otras instituciones. Enforma similar a las empresas del grupoA, las del grupo B necesitan ir de la manode otras instituciones como las uni-versidades y los centros de investigación,así como el acceso a consultoríasespecializadas.

Según la Tabla 5, la necesidad de lasempresas del grupo C es sensibilizaracerca de la importancia de lainnovación, de modo que se despierte elinterés en los empresarios y trabajadorespor iniciar procesos de innovación. Encuanto al desarrollo tecnológico, lapreocupación se encuentra en el accesoa fuentes de financiación para adquirirtecnologías, ya que a pesar de que yahan sido identificadas por los empresarios,en ocasiones existen restricciones decarácter financiero para acceder a ellas.

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La formalización del conocimientoempírico y de los procesos de aprendizaje,es el primer requisito para llegar agestionar el conocimiento. Además,dentro de estas empresas se requiere unaapropiación y una instrucción acerca deluso de las tecnologías de la informacióny las comunicaciones.

Tabla 5. Necesidades del grupo C


VariableInnovaciónDesarrollo

TecnológicoGestión del

Conocimiento

GestiónEmpresarial

Necesidades según el estudio* Sensibilización acerca de la importancia de la innovación* Financiación para acceso a tecnología

* Formalización del conocimiento empírico* Formalización de los procesos de aprendizaje* Apropiación de uso de las TIC* Nivel educativo básico en trabajadores y directivos* Acceso a financiación* Estrategias de comercialización* Calidad de proveedores* Conocimiento de entidades e instrumentos de relacionamiento

En cuanto a la gestión empresarial, seprecisa mejorar las estrategias decomercialización y ampliar los medios depublicidad, que son muy reducidos, asícomo vincular trabajadores con niveleseducativos más altos.

Tabla 6. Necesidades del grupo D


VariableInnovación

DesarrolloTecnológicoGestión del

ConocimientoGestión

Empresarial

Necesidades según el estudio* Conocimiento de la importancia de la innovación, desarrollo tecnológico ygestión del conocimiento.* Calidad de los productos.* Recursos para adquirir nuevas tecnologías.

* Sensibilización en procesos de gestión de información* Sensibilización en el uso de las TIC* Estrategias para convertir los negocios en empresas

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Según la Tabla 6, se observa que es devital importancia para las empresas delgrupo D hacer una sensibilización acercade la conveniencia de la innovación,desarrollo tecnológico y gestión delconocimiento, en el funcionamientogeneral de la empresa e inclinar a suspropietarios y directivos en la búsquedadel mejoramiento de la empresa en estesentido.

Asimismo, estas empresas requierenacceso a recursos para la adquisición denuevas tecnologías y el reemplazo de lasque se encuentran obsoletas. Lainformalidad de la información y delconocimiento que se encuentra en estasempresas, es un gran problema, por estarazón es necesario establecer diversosmecanismos para la gestión de lainformación y el inicio de ladocumentación de este.

Finalmente, en lo relacionado con lagestión empresarial de las empresas delgrupo D, es necesario sensibilizarlasacerca de las estrategias para convertirun negocio o sobre la mentalidad delfuncionamiento de un negocio en unaempresa.

CONCLUSIONES Y RECOMEN-DACIONES

Del presente estudio se puede concluir quelas empresas del sector manufacturero deBoyacá, tienen bajas capacidades engestión de la innovación, necesitan apoyoen cuanto a las tecnologías que escogen,usan y los medios de adquirirlas, y existe

escasa gestión del conocimiento. Además,prestan poca atención al marketing, lo queafecta su comportamiento competitivo. Seidentificó que el 81% se encuentra enniveles bajos de capacidades de gestiónde la innovación, desarrollo tecnológico ygestión del conocimiento.

El CREPIB trabaja actualmente porgrupos de empresas, suponiendohomogeneidad entre ellas, principalmentea través de proyectos, y no tiene serviciosespecíficos de acuerdo con elcomportamiento de las firmas conrespecto a sus líneas de negocio. Noobstante, mediante el presente estudio sepudo identificar que para entender elcomportamiento de las empresasanalizadas es necesario identificar sucomportamiento por grupos y, por tanto,el CREPIB debe ofrecer serviciosdiferenciados para atender lasnecesidades o requerimientos para cadagrupo.

El estudio le permite al CREPIB orientarsus estrategias de acuerdo con elcomportamiento y necesidades de cadagrupo para ampliar su cobertura y darcumplimiento a su misión institucional.De esta manera, las empresas del grupoA se deben fortalecer, las del grupo B sedeben impulsar, las del grupo C se debenapropiar y las del grupo D se debensensibilizar en la gestión de la innovación,el desarrollo tecnológico y la gestión delconocimiento.

Además, el estudio permitió identificarque de la muestra empresarial analizada,

210


en el grupo D es donde hay mayorconcentración de empresas, lo cualsignifica para el CREPIB que es elsegmento prioritario por atender y por

tanto, a corto plazo, debe iniciar elproceso de sensibilización en los temasde gestión de la innovación, desarrollotecnológico y gestión del conocimiento.

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