UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTE

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PORTAFOLIO DEL ESTUDIANTE

ESTUDIANTE:

NÉSTOR DANIEL TIGRERO MURILLO

CURSOS: FINANZAS Y AUDITORÍA, CPA.

VI NIVEL

PROFESOR: MBA. BOLIVAR MENDOZA MORÁN.

PERIODO:

SEPTIEMBRE 2015 – FEBRERO 2016.

RECURSOS DE UNA EMPRESA:

Son los elementos indispensables para que una entidad pueda alcanzar sus metas. Intervienen algunos recursos como:

Recurso intelectual Recurso material Recurso humano Recurso técnico Recurso financiero Recurso natural.

Los recursos intelectuales son más importantes que los demás recursos.

Un recurso humano es tan importante para la marcha de una entidad, de éstos dependen el funcionamiento para uno mismo y para la compañía.

Algunos recursos humanos se denominan: obreros, oficinistas, supervisores, ejecutivos, técnicas y directores.

ASPECTOS DE LOS RECURSOS HUMANOS

Competencia.- Rivalidad entre compañías para apoderarse del mercado.

La gente es quien marca la diferencia entre las compañías para que sea líder a nivel nacional o internacional.

TIPOS DE RECURSOS

TANGIBLES

FÍSICOS: MAQUINARIAS.

FINANCIEROS: DINERO.

INTANGIBLESREPUTACIÓNTECNOLOGÍA

CULTURA

HUMANOSCONOCIMIENTOCOMUNICACIÓN

MOTIVACION

EMPRESA

PROVEEDORES COMUNIDAD

TERCEROS GERENTES

COLABORADORES ACCIONISTAS

CLIENTES DIRECTORES

RECURSO HUMANO.- Conjunto de trabajadores que forman parte de una compañía y que se caracterizan por desempeñar una variada lista de tareas específicas a cada sector.

GRUPO DE INTERÉS

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.- Es la unidad operativa o departamento, es un elemento que presta servicios para el reclutamiento, la elección, la formación, la remuneración, la comunicación, la higiene, y la seguridad en el trabajo.

La gestión de recursos humanos.- Es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los recursos humanos, como el reclutamiento, la selección, la formación, la remuneración y la evaluación del desempeño.

CEO = Director Ejecutivo o Gerente General.- se ocupa de las estrategias generales de la entidad.

¿QUÉ ES UN PROCESO?

En el conjunto de actividades estructuradas que tienen por objeto crear un producto específico para un cliente determinado. Es un conjunto de procedimientos mutuamente relacionados o que al interactuar juntas en los elementos de entrada los convierte en resultados.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN.

1. Provisión del objetivo.- quién ira a trabajar.2. Aplicación.- qué harán las personas.3. Mantenimiento.- que se hará para mantener a las personas.4. Desarrollo.- cómo capacitar a los trabajadores.5. Seguimiento y control.- cómo saber lo que hacen y lo que son

¿QUÉ HACE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? FUNCIONES.

1. Función de empleoa. Perfil profesionalb. Selecciónc. Entrevista d. Trámite de despido

2. Función de administración de personala. Elección y formalización de los contratosb. Gestión de nómina y seguros socialesc. Gestión de permisos, vacacionesd. Control de absentismoe. Régimen disciplinario

3. Función de retribución – estudio de fórmulas salariales.a. Décimo tercerob. IESSc. Vacacionesd. Décimo cuartoe. Fondos de reserva.

4. Función de desarrollo de recursos humanosa. Capacitaciónb. Estudiar el potencial del personalc. Evaluar la motivaciónd. Controlar el desempeño de las tarease. Incentivar la participación

5. Función de relaciones laboralesa. Resolución de problemas laboralesb. Prevención de riesgos laboralesc. Medidas para equilibrar las desigualdades

6. Función de servicios socialesa. Guarderías b. Residencias vacacionalesc. Servicios médicosd. Clubes deportivose. Centros recreativosf. Becas

Cuando la empresa tiene más de 100 trabajadores la empresa debe controlar por ley un servicio médico.

Otras Actividades del Departamento de Recursos Humanos

No monetarias:

Telefonía celular Descuentos en productos y servicios de la empresa. Convenios con obras sociales

Gerente de línea.- Es el jefe de cualquier departamento. Ejemplo: El jefe de producción de 100 trabajadores de atún el real.

RESPONSABILIDADES DE LOS GERENTES DE LÍNEA.

1. Colocar a la persona correcta en el lugar correcta.2. Integrar y orientar a los nuevos trabajadores en el equipo.3. Entrenar y preparar a las personas para el trabajo.4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el puesto que ocupa.5. Conseguir la cooperación creativa y desarrollar ambientes agradables.6. Interpretar y aplicar las políticas.7. Controlar los costos del trabajo.8. Desarrollar las habilidades y competencias.9. Crear y mantener la moral alta del equipo.10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo.

OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

Ayudar a la organización a alcanzar su misión. Proporcionar competitividad. Proporcionar personas bien entrenadas a la organización. Aumentar la auto-actualización y la satisfacción de los trabajadores en el área

de trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Construir la mejor empresa y el mejor equipo.

La administración de los recursos humanos no tiene una ley o principio para guiar sino que depende de la situación organizacional.

ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Es el procedimiento para determinar las obligaciones de estos y las características de la gente que se contratará para cubrirlo. La descripción del puesto de trabajo es una lista delas funciones. Ejemplo: el puesto de trabajo va a depender de la edad del empleado. Un médico entre más experiencia mucho mejor, caso contrario es para una persona que carga cajas, debería ser una persona más joven y fuerte.

REQUISITOS HUMANOS.- Son los conocimientos o las habilidades relacionadas con el trabajo.

Actividades laborales Conductas humanas Máquinas – Herramientas Estándares de desempeño Contexto del puesto Requisitos humanos

MÉTODOS PARA RECOLECTAR INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

Entrevista.- se más de lo que se pudiera saber con una encuesta.

Cuestionario observación.- se resuelve y se saca resultados.

Observación.- se conoce las actitudes del postulante.

Bitácoras.- lista de tareas debido a que no lo realizan diariamente. Ejemplo: Portero UTE se lo contrata como servicios generales.

PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS.

1. Revise la información recogida y armar mediante organizadores, una gráfica de procesos.

2. Seleccione puestos representativos.3. Reúna datos sobre las conductas del empleado y las condiciones de trabajo.4. Verifique la información con el empleado y con su supervisor inmediato.5. Prepare una descripción y una especificación del puesto.

POLITICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

a) Política de integración b) Política de organizaciónc) Política de retenciónd) Política de desarrolloe) Política de auditoría

Diferencias entre Administración de Recursos Humanos vs Gestión del Talento Humano.

Administración de recursos humanos.- Se fundamenta en el pasado de los colaboradores, otorgando valor al curriculum y a los logros que en él se describen.

Gestión del Talento Humano.- Se fundamenta en el futuro de las personas, en sus aspiraciones, en sus objetivos, en sus propósitos. En mirar su potencial y desarrollarlo.

El gerente de línea es el jefe de un departamento.

Gerente de Staff de talento humano es el jefe del departamento de talento humano.

EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Decidir cuáles puestos cubrirá Integrar una reserva de candidatos Pedir a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud Usar herramientas de selección como pruebas Decidir a quién entrevistar

RECLUTAMIENTO DE EMPLEADOS.- Implica encontrar y atraer candidatos para los puestos vacantes del patrón.

PRONÓSTICO

Motivo para las necesidades de personal

1. Análisis de las tendencias: cambio en el volumen de ventas: CNT.2. Análisis de razón.

PRONOSTICO DE LA OFERTA DE CANDIDATOS INTERNOS.

Se selecciona o busca personas de la propia empresa; un empleado que empezó en atención al cliente y un tiempo después se abrió carpeta en el área de telecomunicaciones y él pudo ascender al puesto.

RECLUTAMIENTO

Es el proceso de atraer candidatos para desempeñar en un puesto de trabajo.

PLANEACIÓN.- es el plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud para obtener un objetivo determinado.

Planeación del Capital Humano.- Es una técnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura del personal de una empresa.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.- Los planes estratégicos de la entidad señalan el rumbo que debe adoptar la organización e indican los tipos de puestos y labores que se necesita, crear y poner en práctica.

VENTAJAS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

1. Información relevante para implantar los programas de capacitación y desarrollo.

2. Permite una mejor identificación y selección de talento.3. Conduce a una valoración estratégica de sueldos y el tiempo.4. Lleva a la disminución de costos de rotación (cuando un empleado se va)5. Facilita la mejor utilización del capital humano.6. Se logran considerables economías de escala en las contrataciones de

personal.7. Se enriquece la base de datos de capital humano, lo cual permite apoyar a

distintas áreas de la empresa.8. Se contribuye a una mejor coordinación de programas, como la obtención de

mejores niveles de productividad gracias a las operaciones.

CAUSAS DE LA DEMANDA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Políticas.- las leyes y reglamentos cambiantes.

Económico.- los precios de la materias primas, de los energéticos, de los fletes, tipos de cambios.

Sociales.- educativos, demográficos, nuevas tendencias.

Tecnología.- cambios de tecnología en las diferentes industrias e innovaciones.

Ecológicos.- el desarrollo sustentable cada día es más relevante.

HERRAMIENTAS SELECCIONADAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA HACER UNA EVALUACIÓN INICIAL DE LAS ASPIRANTES

PRUEBAS:

1. Pruebas de habilidades mentales.2. Pruebas de escrupulosidad.- exactitud y cuidado que se pone al hacer o

examinar una cosa y en el cumplimiento de los deberes.3. Pruebas de integridad.- es aquella que siempre hace lo correcto y que no

afecte los intereses de las demás personas.

MÉTODO:

Pruebas de muestras de trabajo.

Pruebas de conocimientos de puesto. Entrevistas estructuradas. Datos biográficos. Calificación promedio. Calificaciones de capacitación y experiencia.

RASGOS DE LA PERSONALIDAD

1. Estabilidad2. Autocontrol3. Meticulosidad4. Cordialidad 5. Extraversión

MERCADO DE TRABAJO

Se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas y el mercado de recursos humanos se refiere al conjunto de candidatos para el empleo. Por ejemplo:

Jugadores de fútbol:

Las empresas prefieren fuerza de trabajo joven aunque sin experiencia.

La diferencia entre personas mayores es que tienen más responsabilidades aunque mayor experiencia pero baja agilidad.

Rangos de edad entre 18 a 32 años son los preferidos como fuerza laboral.

EL EFECTO DEL MERCADO DE TRABAJO SOBRE LOS CANDIDATOS.

OFERTA:

Exceso de vacantes y oportunidades de trabajo. Candidatos escogen y seleccionan las empresas. Candidatos se predisponen a abandonar sus empleos. Candidatos se sienten dueños de la situación.

DEMANDA:

Escasez de vacantes y oportunidades de trabajo. Candidatos compiten entre sí por un puesto de trabajo. Candidatos se aferran a sus empleos por temor a perderlos. Los empleados tienen a evitar las confrontaciones en su organización.

RECLUTAMIENTO INTERNO

Subir al empleado de rango. Los colaboradores internos son los candidatos preferidos. Las vacantes se llenan con los colaboradores de la misma empresa.

VENTAJAS

1. Aprovecha mejor el potencial humano de la organización.2. Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.3. Incentiva la permanencia y fidelidad del empleado.

4. Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.

DESVENTAJAS

1. Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.2. Facilita el conservadurismo y favorece la rutina actual.3. Mantiene casi inalterada el patrimonio humano actual de la entidad.4. Ideal para empresas burocráticas y mecanicistas.

RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Los puestos de trabajo se llenan con candidatos del exterior. La empresa ofrece oportunidades a los candidatos. Los candidatos externos son preferidos.

VENTAJAS.

1. Introduce sangre nueva, talentos, habilidades y expectativas.2. Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos talentos

y habilidades.3. Aumenta el capital intelectual.4. Renueva la cultura organizacional y la enriquece con aspiraciones.5. Incentiva la interacción de la organización con el mercado de recursos

humanos.

DESVENTAJAS.

1. Afecta negativamente la motivación de los trabajadores.2. Reduce la fidelidad de los empleados porque traen a extraños.3. Costos de operación para seleccionar nuevos aspirantes.4. Es más costoso, tardado e inseguro.

AGENCIAS PÚBLICAS.- Y sin fines de lucro, cada país cuenta con una agencia de servicio de empleo operada por el gobierno.

AGENCIAS PRIVADAS.- Son fuentes importantes de personal de oficina, administrativo y gerencial. Estas agencias cobran tarifas.

CURRICUMUL VITAE

Datos personales.o Nombres y Apellidoso Fecha de nacimientoo Direccióno Teléfonoo E-mailo Nacionalidado Lugar de nacimiento o Cédula o Estado Civilo Licencia de conducir

Formación académica.

o Fecha inicial y final, institución.o Denominación de los estudios realizados.

Experiencia profesional.o Fecha inicial y final.o Nombre de la empresa y lugar.o Pequeña descripción de la empresa.o Cargo Ejercidoo Fundaciones desarrolladas.

Referencias.o Nombres de la persona de contacto.o Información del contacto.o Cargo – empresa.o Descripción de la relación laboral con esta persona.

Idiomas. Conocimientos. Datos de interés.

o Cursos.o Capacitaciones.

LAS PRUEBAS Y LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS.

SELECCIÓN.- Busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con el objetivo de aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTESEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOINFORME:

ENTREVISTA A CANDIDATOS

ESTUDIANTES:CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – DPROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Es un procedimiento de selección diseñado para predecir el desempeño laboral futuro a partir de las respuestas orales de los candidatos a preguntas también orales.

Las entrevistas de selección se clasifican según:

Su grado de estructura Su contenido La manera como la empresa aplica las entrevistas

POR SU GRADO DE ESTRUCTURA:

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Esta entrevista sigue una secuencia fija de preguntas. El entrevistador se guía por un formulario impreso para plantear una serie de preguntas.

ENTREVISTAS NO ESTRUCTURADAS

Entrevista sin estructura, tipo charla, en la cual el entrevistador profundiza en los aspectos de su interés a medida que se van dando las respuestas a sus preguntas.

POR SU CONTENIDO:

ENTREVISTA SITUACIONAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que se comportaría el candidato ante una situación determinada.

Entonces, suponga que se enfrenta a la siguiente situación:

“Si un subalterno llegara tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HARÍA?

ENTREVISTAS CONDUCTUAL

Son series de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentran en la forma en la que el candidato reaccionó ante situaciones reales en el pasado.

Entonces, recuerda si alguna vez:

“Un subalterno llegó tarde al trabajo tres días consecutivos” ¿QUÉ HIZO?

ENTREVISTAS RELACIONADAS CON EL PUESTO

El entrevistador plantea preguntas relacionadas o relevantes para el cargo con la finalidad de medir la capacidad que tiene el entrevistado para manejar aspectos financieros del puesto que desea cubrir. Por ejemplo:

¿Qué materias le gustaron más en la escuela de negocios?

ENTREVISTAS BAJO PRESIÓN

El objetivo de esta entrevista es detectar a los candidatos sensibles y a quienes tienen poca tolerancia a la presión a las que se les plante preguntas bruscas de manera que se sientan incómodos. Estas entrevistas se ven en puesto de trabajo como servicio al cliente.

¿CÓMO SE DEBE REALIZAR UNA ENTREVISTA?

Las entrevistas se aplican de uno a uno o mediante un panel de entrevistadores.

En las entrevistas se reúnen dos personas buscando respuestas orales a preguntas orales.

Al mismo tiempo, el empleador planea las entrevistas del candidato para que sean secuenciales:

ENTREVISTA SECUENCIAL NO ESTRUCTURADA

Los entrevistadores formulan preguntas según se les ocurra en el momento.

ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA

Cada entrevistador califica a los aspirantes en un formato estandarizado de evaluación, luego se compara para poder seleccionar.

ENTREVISTA DE PANEL

Entrevista realizada por un equipo que interrogan en conjunto a cada aspirante y después combinan sus puntuaciones para obtener una evaluación final.

ENTREVISTA MASIVA

Un panel entrevista a varios candidatos de manera simultánea. El panel plantea un problema y se observa cuál candidato toma la iniciativa para poder responder.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS

Algunas entrevistas se realizan por teléfono, y, en realidad, pueden ser más convenientes que las que se llevan a cabo cara a cara. Los entrevistados no tienen que preocuparse por:

La apariencia Por el saludo de mano

“De modo que los individuos se concentran en respuestas sustantivas y en ocasiones asombrados por la llamada responden de manera espontánea”.

ENTREVISTA A CANDIDATOS

Las empresas utilizan internet para realizar especialmente entrevistas de preselección y gracias a funciones de video en las tabletas como: FaceTime y Skype, su uso ha aumentado.

Entre los beneficios de utilizar el internet como un medio para realizar entrevistas tenemos que las entrevistas de video reducen los gastos de traslado y de reclutamiento, además permite preseleccionar candidatos y entrevistar a distancia a individuos talentosos.

ENTREVISTAS POR INTERNET

Una entrevista en línea no requiere mucha preparación especial por parte de quien recluta, aunque se dan algunas recomendaciones que los entrevistados deben tener en mente:

Cuide su apariencia personal.- Aunque le parezca extraño, sería conveniente que vista formal para la entrevista. Recuerda que usted debe causar una buena impresión en el entrevistador.

Arregle la habitación.- Asegúrese que el lugar de la entrevista esté totalmente ordenado y así, el entrevistador aprecie su grado de compromiso con la entrevista.

Primero realice una prueba.- Se recomienda probar todos los instrumentos tecnológicos necesarios para llevar a cabo la entrevista, para así comprobar el correcto funcionamiento de la cámara, el internet y los audífonos.

Realice un ensayo.- Sería conveniente que realice una simulación de entrevista para constatar que todo funcione bien.

Relájese.- Imagine que está realizando una entrevista donde el entrevistador está frente a usted, module bien la voz y mantenga siempre una postura relajada.

ENTREVISTAS POR COMPUTADORA

La mayoría de las entrevistas por computadora presentan al candidato una serie de preguntas acerca de:

Los antecedentes La experiencia La formación académica Habilidades Conocimientos Actitudes Laborales

Algunas entrevistas por computadora también confrontan a los candidatos con situaciones realistas (casos), a los que deberán dar soluciones.

Las preguntas aparecen en una secuencia rápida y requieren que el aspirante se concentre en ellas. Por lo general, el programa evalúa el tiempo de respuesta para cada pregunta.

CITAS RÁPIDAS

En muchas ocasiones cuando existe una vacante en una empresa postulan varios candidatos y realizar entrevistas personalizadas demandaría mucho tiempo y recursos, por lo que actualmente algunos empleadores utilizan entrevistas de citas rápidas.

Este tipo de entrevistas consiste en lo siguiente:

La compañía envía correos electrónicos a todos los candidatos a un puesto anunciado.

Durante varias horas, los candidatos se mezclan con los empleados. Luego en un “área de citas rápidas” cada postulante tiene contacto con los

trabajadores por algunos minutos. En base a esto, el equipo de reclutamiento elige a los candidatos que asistirán

a una entrevista de seguimiento.

¿CÓMO REALIZAR UNA ENTREVISTA MÁS ÚTIL?

Las entrevistas son muy utilizadas en las empresas pero no definen la contratación de un aspirante, cuando una entrevista es llevada de forma adecuada puede predecir el desempeño del trabajador en la empresa. Por lo tanto, se debe considerar tres factores claves para realizar una correcta entrevista.

Utilizar entrevistas situacionales estructuradas Saber qué se debe preguntar Evitar cometer errores en una entrevista

UTILIZAR ENTREVISTAS SITUACIONALES ESTRUCTURADAS

Las entrevistas estructuradas situacionales son más válidas que las no estructuradas para predecir el desempeño laboral.

Las entrevistas situacionales estructuradas tienen más validez que las entrevistas conductuales y psicológicas.

Entrevista situacional.- predicen el desempeño laboral mediante casos hipotéticos.Entrevistas psicológicas.- se enfocan más en motivos e intereses.

SABER QUÉ SE DEBE PREGUNTAR

Las preguntas deben formularse de tal manera que se puedan evaluar detalladamente el perfil del candidato. Esto implica centrarse más en preguntas:

Situacionales Conocimientos sobre el puesto

Así se determinará la forma en que el candidato reaccionará ante situaciones comunes en el trabajo.

EVITAR COMETER ERRORES EN UNA ENTREVISTA

Además de estructurar la entrevista y saber qué deben preguntar, los entrevistadores efectivos conocen y evitan los diversos factores que podrían limitar la utilidad de cualquier entrevista.

ERRORES QUE LIMITARÍAN LA UTILIDAD DE UNA ENTREVISTA

Los entrevistadores efectivos conocen y evitan los siguientes errores comunes en las entrevistas de selección.

Las primeras impresiones (juicios apresurados) No aclarar los requerimientos del puesto Error debido al orden de los candidatos Conducta no verbal y el manejo de la impresión

LAS PRIMERAS IMPRESIONES

Quizás uno de los errores más frecuentes sea que los entrevistadores tienden a sacar conclusiones a cerca de los candidatos durante los primeros minutos de la entrevista.

Un investigador estima que, en el 85% de los casos, los entrevistadores ya habían tomado una decisión antes de que iniciara la entrevista.

Se basan en las primeras impresiones que obtuvieron en las solicitudes de empleo y en la apariencia física de los candidatos.

Sus decisiones finales siempre se relacionan con lo que esperaban de ellos a partir de las recomendaciones.

Los entrevistadores se ven más influidos por la información desfavorable del candidato.

En el entrevistador, sus impresiones tienen mayor probabilidad de cambiar de lo favorable a lo desfavorable que a la inversa.

Desde que ingresa el aspirante a la oficina el entrevistador evalúa:

La postura El apretón de mano La sonrisa El “aire cautivador” del entrevistado

NO ACLARAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

Los entrevistadores sin una imagen precisa del puesto y del tipo de candidato más adecuado, por lo general, toman sus decisiones basados en impresiones incorrectas o en el estereotipo de un buen aspirante.

Antes de iniciar la entrevista es necesario aclarar el tipo de rasgos que se buscan y por qué.

Si un entrevistador obtiene más información específica del puesto le permitirá descubrir más habilidades en el entrevistado.

A mayor conocimiento sobre el puesto, mejores son las entrevistas.

ERROR DEBIDO AL ORDEN DE LOS CANDIDATOS

El orden en el que los entrevistadores ven a los aspirantes afecta la manera como los califican. Por ejemplo: al conocer que está evaluando a un aspirante puntuado como “promedio” o “desfavorable”

Es decir, se suele calificar de manera más favorable a un candidato promedio, debido a que parecía mejor de lo que era en realidad.

Esto ocasiona que los evaluadores sólo evalúen una pequeña parte de su calificación en el potencial real del candidato.

CONDUCTA NO VERBAL Y MANEJO DE LA IMPRESIÓN

La conducta no verbal del aspirante (evasión de la mirada, una sonrisa) también suele tener una influencia sorprendente en su evaluación.

Por lo tanto, el entrevistador evaluará:

El contacto visual El nivel de energía La modulación de la voz

En base a ello se recomendaría a los candidatos para la siguiente entrevista.

MANEJO DE LA IMPRESIÓN

Muchos de los entrevistados utilizan diferentes impresiones que pueden influir significativamente en la imagen que los entrevistadores perciben de ellos, una de las estrategias es que los entrevistados elogian a los entrevistadores, se muestran de acuerdo en todo con ellos y además comparten criterios, sin embargo muchas veces pueden mentir solo por conseguir el puesto deseado.

Otra de las estrategias es que los entrevistados utilizan comentarios de autopromoción, es decir, dan a conocer sus habilidades y logros para dar la impresión que son competentes.

LOS EFECTOS DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES: ATRACTIVO FÍSICO, GÉNERO Y RAZA.

Se atribuye vida exitosa a las personas atractivas. Entrevistadores califican mejor a personas de su misma raza. Enfermedades y discapacidades disminuyen las posibilidades de empleo.

Sin Embargo;

Las personas discapacitadas quisieran entrevistas abiertas. Personas con defectos faciales poseen las mismas o mejores capacidades que

personas atractivas.

PRÁCTICAS DE SELECCIÓN EN EL EXTRANJERO

Los criterios de selección se deben adaptar a las culturas locales:

En muchos países se considera que la edad de las personas puede representar de cierta forma a la sabiduría que estas posean, además los cargos ejecutivos son ejercidos por personas que posean la mayor experiencia posible y por lo general trabajos con mayor exigencia física son ocupados por personas de máximo 30 años.

COMPORTAMIENTO DEL ENTREVISTADOR

Errores de las entrevistas que se deben evitar: Dejarse guiar por la primera impresión. No aclarar los requisitos del puesto y en qué consiste. El error debido al orden de los candidatos y la presión para contratar. El comportamiento no verbal y el manejo de la impresión inadecuados. Los efectos de las características personales de los entrevistados. Las conductas inadvertidas del entrevistador.

MEDIOS SOCIALES Y RECURSOS HUMANOS

A los candidatos les favorece mucho ya que pueden conocer información sobre la empresa además de datos de interés sobre el puesto deseado, esto les puede facilitar diferentes factores en el momento de la entrevista.

A los entrevistadores les beneficia ya que pueden saber datos personales sobre los candidatos, además de conocer la ubicación geográfica de residencia de los candidatos y tener más información sobre su forma de vida.

DISEÑO DE UNA ENTREVISTA SITUACIONAL ESTRUCTURADA

Análisis del puesto.o Redacte descripción del puesto.o Destrezas del trabajador.

Calificar las principales obligaciones del puesto.o Califique cada obligación.

Generar preguntas para la entrevista.o Plantee preguntas sobre obligaciones del puesto.o Plantee situaciones para determinar cómo actuaría el candidato.

Idear respuestas de referencia.o Presente respuestas de referencia para cada pregunta realizada.o Otorgar una calificación a cada respuesta obtenida.

Designar al panel de entrevistadores y realizar entrevistas.o Un equipo de 3 a 6 entrevistadores.o Estos deben tener relación con el puesto de trabajo requerido.

OCHO PASOS PARA REALIZAR UNA ENTREVISTA EFICAZ

Paso 1 – conocimiento del puesto de trabajo. - Estudio de la descripción del puesto por el cual nosotros como entrevistadores vamos a llevar a cabo en la entrevista, consiste en adquirir información previa a la entrevista todo lo referente al puesto de trabajo.

Paso 2 – estructurar la entrevista. – Realizar preguntas conscientes y relacionadas: Preguntas en base a las obligaciones reales del puesto Preguntas situacionales, conductuales o relacionadas con el puesto de trabajo Preguntas de sondeo de opiniones, actitudes, metas y aspiraciones.

También se debería utilizar las mismas preguntas para todos los candidatos, esto hace que se les de la misma oportunidad a todos, de igual manera se puede utilizar escalas de calificación para las preguntas.

Paso 3 – organización. - Se debe buscar u lugar idóneo para levar a cabo la entrevista fuera de interrupciones como el ruido de maquinarias o el timbre del celular.

Paso 4 – establecer una buena relación. - Se debe conocer al aspirante primero haciéndolo sentir relajado, Empezando con preguntas que no sean polémicas, por ejemplo: ¿cómo está el clima?

Paso 5 – hacer las preguntas. - Al formular las preguntas Ud.:

NO DEBE HACER: Dar indicios de las respuestas deseadas Interrogar como si estuviese juzgando

No monopolizar la entrevista, ni dejar que el aspirante la domine

Lo que SI SE DEBE HACER: Preguntas abiertas Animar Indagar en las opiniones.

Paso 6 – tomar notas sin interrupciones. - Esto ayudara a no olvidarnos de los aspectos y respuestas más importantes del aspirante.

Paso 7 – cerrar la entrevista. - Se debe dejar tiempo para responder inquietudes del aspirante y recomendar A la empresa. Se debe concluir la entrevista con una nota positiva.

Paso 8 – revisar la entrevista. - Una vez que el candidato se retire se debe revisar las notas, calificar en base a la guía que se haya utilizado y tomar una decisión.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL – UTESEDE SANTA ELENA

FACULTAD CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANOINFORME:

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

ESTUDIANTES:CEDEÑO MUÑOZ GABRIELA

NEIRA VALIENTE JERRY

SÁNCHEZ MAYANQUER JOSUÉ

TIGRERO MURILLO DANIEL

CURSO:FINANZAS Y AUDITORÍA C.P.A.

6 – DPROFESOR:

MGS. BOLÍVAR MENDOZA MORÁN

SALINAS, 29 DE DICIEMBRE DEL 2015

INDUCCIÓN Y RECIBIMIENTO DE LOS EMPLEADOS NUEVOS

La cuidadosa selección de personal no garantiza que su desempeño sea eficaz. Incluso los individuos con un alto potencial no pueden realizar su trabajo, si no saben qué hacer o cómo hacerlo. El propósito de la inducción y capacitación consiste en asegurarse de que los trabajadores sepan qué hacer y cómo hacerlo.

Por lo general, el departamento de recursos humanos diseña los programas de inducción y capacitación, aunque el supervisor suele realizar la inducción y capacitación cotidiana. Por lo tanto, cualquier gerente debe saber cómo inducir y capacitar a su fuerza laboral.

OBJETIVOS DE LA INDUCCIÓN Y EL RECLUTAMIENTO

La inducción de los empleados ofrece a los trabajadores nuevos la información que requieren para realizar sus funciones de manera ideal, además ayuda a que los nuevos empleados comiencen a establecer vínculos emocionales con la empresa.

La inducción tiene cuatro objetivos:

Lograr que el nuevo empleado se sienta parte del equipo, bien recibido y cómodo.

Asegurarse que el nuevo trabajador cuente con la información básica para realizar sus funciones de forma efectiva, como el acceso a un correo electrónico, las políticas del personal, así como las expectativas en términos de su conducta laboral.

Ayudar que el nuevo empleado adquiera una comprensión general sobre la organización.

Dar a conocer la cultura de la empresa y la manera de hacer las cosas.

EL PROCESO DE INDUCCIÓN

La duración del programa de inducción depende de los temas que desean cubrir, lo cual a menudo requiere algunas horas o días.

El especialista de RRHH inicia el proceso de inducción hablando sobre temas básicos como los horarios laborales y las prestaciones.

Luego el supervisor explica la organización del departamento y lo presenta con sus nuevos colegas, lo familiariza con el centro de trabajo y le ayuda a disminuir el ajetreo del primer día.

El supervisor debe lograr que el empleado se familiarice con la empresa y que participe en actividades con sus compañeros para que aprenda el “manejo del oficio”.

INFORMACIÓN A DAR EN LA INDUCCIÓN

Como mínimo una inducción debe dar información sobre aspectos como:

Las prestaciones de los trabajadores. Las políticas del personal. Las medidas y las normas de seguridad. Visita a las instalaciones. Proveer los manuales de funciones a los empleados.

TECNOLOGÍA PARA LA INDUCCIÓN

Las organizaciones utilizan la tecnología para apoyar el proceso de inducción:

Los trabajadores pueden de manera online conocer la organización, políticas, visión, valores corporativos y los procedimientos de su nuevo empleador.

Otros programas incluyen un mensaje de bienvenida en un video continuo, así como fotografías y perfiles de sus nuevos colegas.

Se puede acceder al directorio de la empresa, para contactar a los empleados.

Por ejemplo: En la Universidad de Cincinnati los nuevos trabajadores pasan alrededor de 45 minutos en línea conociendo la misión, la organización, las políticas y los procedimientos de su nuevo empleador.

PANORAMA GENERAL DEL PROCESO DE CAPACITACIÓN

La capacitación debe iniciar inmediatamente después de la inducción. Capacitar significa dar a los empleados nuevos o antiguos las habilidades que requieren para realizar su trabajo.

La capacitación se puede llevar a cabo mediante dos procesos:

Pidiéndole al trabajador experimentado que le explique al recién contratado cómo es el puesto de trabajo.

Clases por varias semanas en un salón o mediante el internet.

La capacitación es importante, incluso los individuos con un alto potencial tenderán a improvisar o dejarán de ser productivos, si no saben qué hacer o cómo hacerlo.

Según un estudio, aproximadamente tres partes de los trabajadores de treinta y tantos años con un alto potencial comienzan a buscar un nuevo empleo un año después de ser contratados, a menudo debido a que se sienten insatisfechos por una capacitación inadecuada.

EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

Es necesario que las empresas utilicen un proceso racional de capacitación. Para aquello se presenta a continuación el modelo básico del proceso de capacitación (ADDIE) que los expertos en capacitación han utilizado durante años:

Analizar las necesidades de capacitación Diseñar el programa general de capacitación Desarrollar el curso (crear y ordenar los materiales de capacitación) Implementar el programa al capacitar al grupo de trabajadores utilizando

métodos como la capacitación en puestos o en línea. Evaluar la eficacia del curso.

ANALIZAR LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Análisis de las necesidades estratégicas de capacitación:

Las metas estratégicas (quizás para crear nuevas líneas de negocios o expandirse al extranjero) con frecuencia implican que la organización tenga que cubrir puestos nuevos.

El análisis de las necesidades estratégicas de capacitación identifica el entrenamiento que los individuos necesitarán para cubrir esos futuros nuevos puestos.

Los resultados del análisis de las necesidades estratégicas basadas en la capacitación también mejora la planeación de la sucesión del empleador, lo cual consiste en determinar la capacitación y el desarrollo que requieren los trabajadores para desempeñar los nuevos puestos.

Análisis de las necesidades actuales de capacitación:

Una capacitación tiene como objetivo mejorar el desempeño actual, tanto de empleados nuevos y de aquellos trabajadores que muestran un desempeño deficiente.

El análisis de las necesidades actuales de capacitación dependerá de si se desea capacitar a los trabajadores en funciones o a los nuevos trabajadores.

En lo que respecta a los empleados nuevos, la tarea consiste en determinar en qué consiste el puesto de trabajo y dividirlo en subtareas para luego enseñarle como ejecutarlas.

El análisis de las necesidades de capacitación de los empleados actuales es más compleja, ya que también se debe verificar si la capacitación es la solución

Por ejemplo: Tal vez el desempeño esté afectado por una baja motivación. Los gerentes utilizan análisis de tareas para identificar las necesidades de capacitación de su nuevo personal y análisis de desempeño para determinar las necesidades de capacitación de los trabajadores actuales.

DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

Diseñar.- Planear todo el programa de capacitación, incluyendo objetivos del entrenamiento, métodos de enseñanza y la evaluación del programa.

El diseño debe incluir: Forma en cómo se planea establecer un ambiente de capacitación.

o Para mantener motivado al empleado.o Transferir al trabajo los conocimientos adquiridos

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Es necesario que los objetivos de aprendizaje primero se refieran a las deficiencias del desempeño que se identificó a través del análisis de necesidades.

Una de las limitantes para emprender un plan de capacitación es el factor económico. Dentro de este incluyen costos de desarrollo, costo de instructor y sueldo de los participantes y el costo de evaluar el programa.

Otra de las limitantes es el tiempo ya que dejarían de hacer otras actividades para poder capacitarse.

CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE APRENDIZAJE MOTIVACIONAL

El aprendizaje requiere tanto de habilidades como de motivación y el diseño de un programa de capacitación debería incluir ambas.

El aprendiz necesita habilidades de lectura, escritura y matemáticas, además de conocimientos básicos.

Ningún gerente debería perder el tiempo enseñando a un trabajador desinteresado cómo realizar algo.

Tanto compañeros como supervisores deben apoyar los programas de capacitación.

LOGRAR QUE EL APRENDIZAJE SEA SIGNIFICATIVO

1. Al inicio de la capacitación, brindar un panorama general del material que se utilizará.

2. Utilice ejemplos familiares.3. Organice la información para que se presente de forma lógica y en unidades

significativas.4. Use términos y conceptos con los que los aprendices ya estén familiarizados.5. Utilice material visualmente atractivo.6. Desarrolle la percepción de una necesidad de entrenamiento en la mente de

los aprendices.

LOGRAR QUE LAS HABILIDADES TRANSFIERAN CON FACILIDAD

1. Maximice la similitud entre la situación de la capacitación y la situación laboral real.

2. Brinde una práctica adecuada.

3. Etiquete o identifique cada característica de la máquina o cada paso en el proceso.

4. Dirija la atención de los aprendices a los aspectos importantes del trabajo.5. Ofrezca información preparatoria.6. Los trabajadores aprenden a su propio ritmo. De ser posible, permita que

establezcan su ritmo.

REFORZAR EL APRENDIZAJE

1. Las personas aprenden mejor cuando los instructores refuerzan de inmediato las respuestas correctas.

2. La curva de aprendizaje disminuye hacia el final del día, de modo que un día completo de capacitación no sería tan eficaz como si se toma sólo una fracción del día.

3. Asigne tareas de seguimiento al final de la capacitación, de modo que los aprendices se vean reforzados al tener que aplicar en su trabajo lo que han aprendido.

4. Ofrezca incentivos.

FOMENTAR LA TRASFERENCIA DEL APRENDIZAJE AL TRABAJO

Antes de la capacitación, obtenga información acerca de los empleados y los supervisores para diseñar el programa. Instituya una política de asistencia a la capacitación y anime a los trabajadores para que participen.

Durante la capacitación, ofrezca a los aprendices experiencias y condiciones que se asemejen al entorno laboral real.

Luego de la capacitación, refuerce lo que los trabajadores aprendieron. Asegúrese que tengan las herramientas que requieran para aplicar sus nuevas habilidades.

OTROS ASPECTOS DEL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

Los gerentes revisan metodologías de capacitación alternativas importantes y eligen las más adecuadas para su programa.

Deciden como organizarán los diversos componentes del contenido de la capacitación, determinan cómo evaluarán el programa, desarrollan un plan general de resumen para el programa y obtienen la aprobación de la gerencia para llevarlo a la práctica.

ELABORACIÓN DEL PROGRAMA

Implica organizar el contenido y los materiales de capacitación para el programa. Es necesario elegir el contenido real que se presentará, así como diseñar o seleccionar los métodos de instrucción específicos que se utilizarán.

Algunos empleadores crean su propio contenido para la capacitación aunque también existen muchas opciones de contenido en línea y fuera de línea.

Una vez que se elabora, aprueba y desarrolla el programa, la gerencia puede implementarlo y después evaluarlo.

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

Implica que alguien aprenda un trabajo mientras lo lleva a cabo. Todos los trabajadores deberían recibir capacitación en el puesto cuando ingresan a una organización.

TIPOS DE CAPACITACIÓN EN EL PUESTO:

Método de entrenamiento para reemplazo. Rotación de puestos.

PROCESO DE LA CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

1. Preparar al aprendiz.- Hacer sentir cómodo al aprendiz para que destaque su participación en la capacitación.

2. Presentar la operación.- Explicar y repasar toda la información que se haya preparado para presentar al aprendiz.

3. Hacer una prueba.- Evaluar los conocimientos que han sido adquiridos por el aprendiz, hacer correcciones si es necesario.

4. Dar seguimiento.- Dar a conocer al aprendiz que puede preguntar cualquier duda y felicitar por un buen trabajo.

OTROS CONCEPTOS:

CAPACITACIÓN POR APRENDIZAJE.- Es el proceso mediante el cual las personas se convierten en trabajadores hábiles, gracias a la combinación de instrucción en el salón de clases y capacitación en el puesto.

APRENDIZAJE INFORMAL.- Un 80% de lo que aprenden los individuos en el trabajo proviene de medios informales, incluyendo el desempeño de sus actividades cotidianas, en colaboración con colegas.

CAPACITACIÓN POR INSTRUCCIONES EN EL PUESTO.- Listar las tareas básicas del puesto, junto con los puntos clave, con la finalidad de capacitar paso a paso a los trabajadores.

CONFERENCIAS.- Permiten enseñar conocimientos de manera rápida y sencilla a grupos grandes de aprendices.

APRENDIZAJE PROGRAMADO.- Método sistemático para enseñar habilidades laborales, el cual implica presentar preguntas o hechos, dejar que la persona responda y darle retroalimentación inmediata sobre la exactitud de sus respuestas.

MODELACIÓN DE LA CONDUCTA.- Implica mostrar al aprendiz la forma correcta de hacer algo, permitir que la practiquen y luego darles retroalimentación sobre su desempeño.

CAPACITACIÓN SIMULADA.- Es el método mediante el cual las personas aprenden con el equipo real o simulado que utilizarán en su puesto de trabajo. Se requiere cuando es demasiado costoso o riesgoso capacitar a los trabajadores en el puesto.

SISTEMAS ELECTRÓNICOS DE SOPORTE DEL DESEMPEÑO.- Es el conjunto de herramientas y presentaciones computarizadas que permiten la capacitación, la documentación y el apoyo telefónico automatizados y que integran dicha automatización en aplicaciones a la vez que ofrecen un apoyo más rápido, barato y eficaz que los métodos tradicionales.

VIDEO CONFERENCIAS.- Implican la presentación de programas a través de líneas de banda ancha, internet o satélites.

CAPACITACIÓN POR COMPUTADORAS.- Consiste en métodos que utilizan sistemas de cómputo para mejorar los conocimientos o habilidades. El sistema permite que los aprendices repasen las lecciones y respondan las preguntas, y son especialmente efectivos cuando se utilizan en conjunto con la práctica real, bajo vigilancia de un instructor.

TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN PARA ALFABETIZACIÓN Y DE POR VIDA

APRENDIZAJE DE POR VIDAProporciona a los trabajadores experiencias de aprendizaje continuas al ser contratados por la empresa, con la finalidad de garantizar que tengan la oportunidad de aprender las habilidades que necesitan para desempeñar sus funciones y para ampliar sus horizontes laborales.

CAPACITACIÓN PARA LA ALFABETIZACIÓNEl énfasis actual en el trabajo en equipo y la calidad exige que los trabajadores sepan leer, escribir y entender operaciones numéricas.

CAPACITACIÓN DE EQUIPOS

El trabajo en equipo no necesariamente surge de forma natural, de manera que las compañías dedican muchas horas a capacitar a los trabajadores para que cooperen y se escuchen entre sí.

LA CAPACITACIÓN INTERDISCIPLINARIA

Implica entrenar a los empleados para realizar diferentes tareas o trabajos, además del suyo; esto facilita la flexibilidad y la rotación de puestos, como sucede cuando se espera que los miembros del equipo intercambien el puesto de trabajo de manera ocasional.

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD UTILIZANDO SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA RH

CAPACITACIÓN POR INTERNETInternet para casi cualquier tipo de capacitación.

PORTALES DE APRENDIZAJEUn portal de aprendizaje es una sección en el sitio web de una donde los trabajadores tienen acceso en línea a cursos de capacitación. Muchos empleadores proveedor de capacitación en línea para ofrecer sus cursos a través de su propio portal.

EL AULA VIRTUALEntorno de enseñanza que utiliza software especial de colaboración para que, por medio de sus computadoras de escritorio o laptops, los aprendices a distancia participen.

APRENDIZAJE MÓVILEntregar contenido de aprendizaje a petición del aprendiz, a través de dispositivos móviles como teléfonos celulares, laptops y tabletas, cuando y aprendiz tenga el tiempo y deseo de hacerlo.

CINCO PASOS PARA CREACIÓN DE UN PROPIO PROGRAMA DE CAPACITACIÓN

1. Objetivos de capacitación: a. Reducción de desperdiciosb. Conseguir contrataciones nuevas en un periodo de dos semanas

2. Descripción detallada de los puestos: a. Listar las tareas diarias y periódicas de cada puesto.b. de los pasos para realizar cada tarea.

3. Formulario abreviado de registro del análisis de tareas: a. Para fines prácticos, el gerente individual o el propietario de un pequeño

negocio pueden utilizar una versión abreviada del formulario de registro del análisis de tareas.

4. Hoja de capacitación por instrucciones en el puesto: a. Muestra los pasos de cada tarea, así como sus elementos clave.

5. Programa de capacitación para el puesto: a. Lo anterior se reúne en un manual de capacitación.

IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS DE DESARROLLO GERENCIAL

ESTRATEGIA Y DESARROLLOEl proceso de desarrollo gerencial consiste en:

1.- Evaluar las necesidades estratégicas de la empresa,

2.- Evaluar el desempeño y las habilidades de los gerentes (en este caso, respecto de cubrir los futuros puestos gerenciales del nuevo negocio); y luego,

3.- Desarrollar gerentes (actuales y futuros) para cubrir los puestos.EI desarrollo gerencial suele formar parte de la planeación de la sucesión de la empresa mediante el cual la organización planea y cubre vacantes de alto nivel.

CAPACITACIÓN GERENCIAL EN EL TRABAJO

ROTACIÓN DE PUESTOSLa rotación de puestos implica trasladar a una persona en capacitación de un departamento a otro, con la finalidad de ampliar sus conocimientos del negocio y poner a prueba sus habilidades.

El aprendiz podría ser alguien recién graduado de la universidad o un gerente que se esté considerando para un ascenso.

CAPACITACIÓN GERENCIAL FUERA DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE DESARROLLO

ESTUDIO DE CASOSe expone al aprendiz a problemas realistasDiagnostica el problema y presenta sus hallazgos y soluciones en una sesión de análisis con otros aprendices.

JUEGOS ADMINISTRATIVOSTécnicas de desarrollo en donde compiten grupos de gerentesMediante juegos simulados computarizados

SEMINARIOS EXTERNOMuchas universidades ofrecen educación ejecutiva y programas de educación continua en liderazgo, supervisión y temas similares, con duración de uno a cuatro días

INSTRUCTORES EJECUTIVOSConsultor externo que cuestiona a los individuos relacionados con el ejecutivo para identificar las fortalezas y debilidades de éste y, luego, lo asesora para que aproveche esas fortalezas y supere sus debilidades.

ADMINISTRACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Los cambios organizacionales nunca son fáciles. Los individuos, los grupos e incluso organizaciones suelen resistirse al cambio, debido a que están acostumbrados hacer las cosas de forma habitual.

CAMBIO ESTRATÉGICO

Este cambio empieza por una renovación organizacional con un cambio total en las estrategias, misión y visión de la compañía.

EL PROCESO DE LEWIN

DESCONGELAR

Este factor reduce las fuerzas que luchan por mantener el status quo.

MOVERSE

Desarrolla nuevas conductas, nuevos valores y nuevas actitudes. (Cambios estructurales)

VOLVER A CONGELAR

Establece un reforzamiento para asegurarse de que la organización no regrese a las viejas formas de hacer las cosas.

DIRECCIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Para poder dirigir este cambio se necesita de un proceso de ocho etapas:

FASE DE DESCONGELAMIENTO

ESTABLEZCA UNA SENSACIÓN DE URGENCIA

El director general podría presentar a los ejecutivos el informe de un análisis que describa la quiebra inminente de la empresa.

FOMENTE EL COMPROMISO

El líder puede crear una o más fuerzas de tareas para diagnosticar los problemas que enfrenta la organización en la que puede formar equipos y darse cuenta de lo que pueden y que deben mejorar, fomentando así el compromiso.

FASE DEL MOVIMIENTO

GENERE UNA ALIANZA DE DIRECCIÓN

Los directores generales crean una alianza de dirección con personas influyentes, quienes trabajan en equipo.

DESARROLLE Y COMUNIQUE UNA VISIÓN COMPARTIDA

Desarrollar ideas sencillas y compartir a toda la entidad del cambio que va a suscitar, y esto se puede dar predicando con el ejemplo.

AYUDE A LOS EMPLEADOS HACER EL CAMBIO

Si existiese algún inconveniente, elimínelo; y ayude a que sus empleados realicen el cambio sin oponerse a la resistencia

CONSOLIDE LOS AVANCES Y GENERE MÁS CAMBIOS

Establezca logros realistas a corto plazo y utilice la credibilidad que éstos producen para modificar todos los sistemas, las estructuras y las políticas que no se ajusten a la nueva visión de la firma.

FASE DE VOLVER A CONGELAR

REFORZAR

Reforzar los nuevos estilos de hacer las cosas modificando los sistemas y procedimiento de la organización.

SUPERVISAR Y EVALUAR

El líder debe llevar un seguimiento y evaluación del progreso, es decir, si la meta que se propuso se está cumpliendo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Proceso donde los empleados, formulan e implementan el cambio que se requiere, muchas veces con la ayuda de un consultor capacitado.

El D.O posee varias características distintivas:

1. Investigación de la acción

2. Utilizar conocimientos de ciencias conductuales para mejorar.

3. Modifica la organización en una dirección específica.

Existen cuatro categorías básicas de aplicaciones del desarrollo organizacional:

Aplicaciones del proceso humano Intervenciones tecnoestructurales Aplicaciones de administración de recursos humanos Aplicaciones estratégicas

APLICACIONES DEL PROCESO HUMANO

Buscan suministrar a la fuerza laboral los conocimientos y las habilidades necesarias para analizar su conducta y la de los demás de una manera eficaz, de este modo resolver problemas interpersonales e intergrupales

INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para fusionarlas con el personal, es decir, intervienen en el enfoque sobre el aspecto técnico y estructural de las organizaciones.

APLICACIONES DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Los profesionales del DO utilizan la investigación de la acción para permitir que los empleados analicen y modifiquen las prácticas de recursos humanos de la compañía.

Los objetivos del cambio podrían ser la evaluación del desempeño y los sistemas de recompensas, así como el establecimiento de programas sobre diversidad

APLICACIONES ESTRATÉGICAS

Las intervenciones estratégicas utilizan investigación para la acción con el propósito de mejorar la administración estratégica de la organización

EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN

Es vital que el gerente evalúe los programas de capacitación. De esta manera podemos medir:

1. Las reacciones de los participantes ante el programa.2. Que es lo que aprendieron3. Y el grado en que su conducta laboral cambio como resultado del programa.

EFECTOS DE LA CAPACITACIÓN QUE PUEDEN MEDIRSE

1. REACCION.- reacción de los aprendices ante el programa ¿Les gustó el programa? ¿Consideran que valió la pena?

2. APRENDIZAJE.- determinar si aprendieron los principios, las habilidades que se suponía tenían que adquirir.

3. CONDUCTA.- si la conducta laboral cambió debido al programa de capacitación

4. RESULTADOS.- logros finales que se establecieronBIBLIOGRAFÍA:

Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos. Pearson Educación. México. Catorceava Ed.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALSEDE SANTA ELENA

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.

CARRERA:

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.

MATERIA:

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDOPOR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSA....................................1CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBAS.....................................2

CONFIABILIDAD.........................................................................................................2VALIDEZ......................................................................................................................3

Validez de la prueba...............................................................................................3CÓMO VALIDAR UNA PRUEBA................................................................................4

Validez de contenido:............................................................................................6Resultado de investigaciones: validez aparente..............................................6

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBAS...................................................7

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDAD........................................................8USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJO..................................................................9CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS..............................................................................9TIPOS DE PRUEBAS...................................................................................................10

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVAS..........................................................10PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICAS............................................10

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES...................................11PRUEBAS DE RENDIMIENTO.................................................................................12

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONES..........................................................12MUESTRAS DE TRABAJO...................................................................................12

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOS..................12TÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO....................................................12VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO:...............................................12PROCEDIMIENTO BÁSICO..................................................................................13

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES........................................13EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:...........................................................13

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS............................................14PRUEBA SITUACIONAL.......................................................................................14SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS....................................................................14

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURA...............................................................................................................14

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS..............14VENTAJAS Y DESVENTAJAS.............................................................................15

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOS............................................15VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN15

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIAS.......................................15USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEO......................16EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDAD...........................................16GRAFOLOGÍA...........................................................................................................16EXÁMENES MÉDICOS.............................................................................................17CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓN.....................................................17USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES...............................................................................18

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................18

POR QUÉ ES IMPORTANTE UNA SELECCIÓN CUIDADOSAUna vez que cuenta con una reserva de aspirantes, el siguiente paso consiste en

seleccionar a los mejores candidatos para el puesto. Lo anterior significa reducir la

reserva de aspirantes por medio de las herramientas de selección que se estudiarán

en este capítulo: pruebas, centros de evaluación, así como la verificación de

antecedentes y referencias. Luego el supervisor potencial puede entrevistar a los

candidatos viables y decidir a quién contratará.

La selección de los empleados correctos es importante por tres razones: desempeño,

costos y obligaciones legales.

Desempeño: Primero, el desempeño siempre depende en parte de sus

subordinados. Los empleados que poseen las habilidades correctas harán un

mejor trabajo por usted y la empresa; los que carecen de esas habilidades, o

son bruscos y obstruccionistas, no lo harán de manera eficaz, por lo que su

desempeño y el de la empresa se verán afectados. El momento para eliminar a

los aspirantes indeseables es antes de contratarlos, no después.

Costos: Segundo, es importante porque es costoso reclutar y contratar

empleados.

Obligaciones legales: Tercero, es importante porque una contratación

incompetente tiene dos implicaciones legales. En primer lugar (como vimos en

el capítulo 2), las leyes de igualdad en el empleo requieren procedimientos de

selección no discriminatorios para los grupos protegidos. En segundo, los

tribunales considerarán que el patrón tiene responsabilidad legal cuando los

empleados con antecedentes penales u otros problemas similares aprovechan

el acceso a las casas de los clientes (o situaciones similares) para cometer

delitos. Los abogados denominan al proceso de contratar trabajadores con este

tipo de antecedentes, sin recurrir a salvaguardas apropiadas, contratación

negligente.

Para evitar denuncias por contratación negligente es necesario tomar medidas

“razonables” para investigar los antecedentes del candidato, lo cual incluye lo

siguiente:

Hacer un esfuerzo sistemático para obtener información relevante acerca del

aspirante y verificar toda la documentación;

Inspeccionar toda la información proporcionada por el aspirante y hacer un

seguimiento de los vacíos inexplicables entre cada empleo;

Guardar un registro detallado de todas las búsquedas de información,

incluyendo nombres y fechas de llamadas telefónicas, u otras solicitudes;

Rechazar a los aspirantes que hacen declaraciones falsas de hechos

materiales o con antecedentes penales por delitos relacionados directamente

con los puestos en cuestión y su importancia para el caso;

Equilibrar los derechos de intimidad del aspirante con la “necesidad de

conocimientos” de otras personas, especialmente cuando se descubre

información perjudicial;

Tomar medidas disciplinarias inmediatas cuando se presenten problemas.

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA APLICACIÓN DE PRUEBASLa selección es muy importante. Iniciaremos con la aplicación de pruebas. Una prueba

es básicamente una muestra de la conducta de una persona. Cuando se utiliza ésta (u

otra herramienta de selección), se asume que el instrumento es confiable y válido.

CONFIABILIDADLa confiabilidad es el primer requisito de una prueba; se refiere a su consistencia:

“Una prueba confiable es aquella que produce calificaciones consistentes cuando una

persona resuelve dos formas equivalentes de la misma prueba o cuando resuelve la

misma en dos o más ocasiones”. La confiabilidad es muy importante. Si una persona

obtiene el lunes una calificación de 90 en una prueba de inteligencia y 130 cuando

vuelve a resolver la misma prueba el martes, probablemente no se debería tener

mucha fe en ella. Hay varias formas de estimar la consistencia o confiabilidad. Usted

podría aplicar la misma prueba a las mismas personas en dos momentos diferentes,

comparando sus calificaciones del momento uno con las del momento dos; ésta sería

una estimación de prueba repetida. O bien, aplicar la prueba y tiempo después realizar

otra que los expertos consideran una prueba equivalente; a lo anterior se le conoce

como estimación de forma equivalente. La consistencia interna de la prueba es otra

medida de confiabilidad. Por ejemplo, un psicólogo incluye 10 reactivos en una prueba

de intereses vocacionales, creyendo que todos miden, de diversas formas, el interés

de la persona por trabajar en espacios abiertos. Usted aplica la prueba y luego analiza

estadísticamente el grado en que las respuestas a estos diez reactivos varían entre sí.

Lo anterior le proporcionaría una medida de la validez interna de la prueba. Los

psicólogos lo conocen como estimación de comparación interna. La consistencia

interna es una de las razones por las que algunos cuestionarios incluyen preguntas

aparentemente repetitivas. Hay muchas cuestiones que provocarían que una prueba

no sea confiable.

VALIDEZLa confiabilidad, aunque es indispensable, sólo nos dice que la prueba está midiendo

algo de manera consistente. No demuestra que uno está midiendo lo que quiere. Una

regla de 33 pulgadas (84 cm) mal fabricada le indicará en forma consistente que los

tablones de 33 pulgadas miden 33 pulgadas. Por desgracia, si lo que busca es un

tablón que mida una yarda exacta (91 cm), su regla de 33 pulgadas, aunque confiable,

lo engañará por tres pulgadas.

Lo que necesita es una regla válida. La validez indica si la prueba (o la regla) está

midiendo lo que se supone que debe medir. Como expusimos, una prueba es una

muestra de la conducta de una persona, pero algunas son claramente más

representativas de la conducta que otras.

Validez de la prueba: La validez de la prueba responde la siguiente pregunta: “¿Esta

prueba mide lo que se supone que debe medir?”. En otras palabras, la validez se

refiere a qué tan correctas son las inferencias que se hacen a partir de la prueba.

En el caso de las pruebas de selección de empleados, a menudo la validez se refiere a

la evidencia de que la prueba se relaciona con el puesto; en otras palabras, que el

desempeño en la prueba es un predictor válido del desempeño posterior en el trabajo.

Una prueba de selección debe ser válida, pues sin la prueba de validez no hay una

razón lógica o legalmente aceptable para continuar utilizando ese instrumento para

seleccionar candidatos de empleo. Las leyes de igualdad en el empleo exigen el uso

de pruebas válidas. En las pruebas para el empleo, hay dos principales razones para

demostrar su validez: la validez de criterio y la validez de contenido.

Validez de criterio: La demostración de la validez de criterio significa probar que

quienes obtengan una buena calificación en la prueba también realizarán bien el

trabajo y quienes tienen una baja calificación no lo harán bien. En consecuencia, la

prueba es válida en tanto que las personas con calificaciones más altas realicen mejor

el trabajo. En términos de medición psicológica, un predictor es la medida (en este

caso, la calificación de la prueba) que está tratando de relacionar con un criterio, como

el desempeño en el trabajo. El término validez de criterio refleja esa terminología.

Validez de contenido: Los patrones demuestran la validez de contenido de una

prueba al mostrar que constituye una muestra justa del contenido del puesto. El

procedimiento básico consiste en identificar tareas del puesto que sean críticas y luego

seleccionar al azar una muestra para probarlas.

Si el contenido que elige para la prueba es una muestra representativa de lo que la

persona necesita saber para el puesto, entonces la prueba tiene validez de contenido.

Así, los aspirantes torpes no debieran presentar examen.

Demostrar la validez de contenido parece más fácil de lo que en realidad es. No

siempre es fácil comprobar que 1. Las tareas que la persona lleva a cabo en la prueba

son en realidad una muestra aleatoria y exhaustiva de lo que se realiza en el trabajo, y

2. Las condiciones en que la persona resuelve la prueba son similares al contexto

laboral. Para muchos puestos, los patrones optan por demostrar otras evidencias de la

validez de una prueba, sobre todo la validez de criterio.

CÓMO VALIDAR UNA PRUEBAPara que una prueba de selección sea útil, debe asegurarse de que las calificaciones

están relacionadas, de manera predecible, con el desempeño del trabajo. Así, si lo

demás permanece igual, los estudiantes que obtengan una calificación alta en las

pruebas de admisión para posgrado también se desempeñarán mejor en la escuela.

Los aspirantes con una calificación alta en una prueba de comprensión mecánica

tendrán un mejor desempeño como ingenieros. En otras palabras, debe validar la

prueba antes de utilizarla, para asegurarse de que las calificaciones de la prueba

serán un buen predictor de algún criterio, como el desempeño en el trabajo. (Es decir,

demuestra la validez de criterio de la prueba.) Dicho proceso de validación lo efectúa

un psicólogo industrial. El departamento de recursos humanos coordina la tarea. El

papel del supervisor consiste en describir el puesto y sus requisitos, para que el

psicólogo tenga claros los requisitos humanos del mismo y sus estándares de

desempeño. El proceso de validación consiste de cinco pasos: analizar el puesto,

elegir las pruebas, aplicar las pruebas, relacionar las calificaciones de la prueba con

Los criterios y hacer validaciones cruzadas y revalidar.

Paso 1: Análisis del puesto El primer paso consiste en analizar el puesto, así como

redactar descripciones y especificaciones del mismo. Aquí se requiere especificar los

rasgos y las habilidades humanas que usted considera necesarias para un desempeño

laboral adecuado. Por ejemplo, ¿el aspirante debe tener habilidades verbales, ser un

buen conversador? ¿Se requiere de programación? ¿La persona tiene que ensamblar

componentes pequeños y detallados? Tales requisitos se convierten en los

predictores; son los rasgos y las habilidades humanas que cree que pueden predecir

el éxito en el puesto.

En este primer paso, también debe definir el significado de “éxito en el puesto”, pues

usted busca predictores del éxito. Los estándares del éxito son criterios. Usted se

enfocaría en criterios relacionados con la producción (cantidad y calidad, entre otros),

con datos del personal (ausentismo, antigüedad, etcétera) o con evaluaciones del

desempeño del trabajador (por parte de personas como los supervisores).

Para el puesto de ensamblador, sus predictores serían la destreza manual y la

paciencia. Entonces, los criterios específicos incluirían la cantidad producida por hora

y el número de productos rechazados por hora. Algunos patrones cometen el error de

elegir con cuidado los predictores (como la destreza manual) y al mismo tiempo

ignorar de forma práctica la cuestión de cómo medirán el desempeño (los criterios).

Paso 2: Elección de las pruebas Después elija las pruebas que crea medirán los

atributos (predictores, como la comprensión mecánica) que son importantes para un

trabajo exitoso. Los patrones basan tal decisión en la experiencia, las investigaciones

previas y las “mejores opiniones”. Por lo general, no inician con una sola prueba, sino

que eligen varias y las combinan en una batería. La batería de pruebas se aplica con

la finalidad de medir una gama de posibles predictores, como la agresividad, la

extroversión y la habilidad numérica. ¿Cuáles son las pruebas disponibles y dónde se

pueden conseguir? Partiendo de la igualdad de oportunidades en el empleo y de los

aspectos éticos implicados, quizá la forma más adecuada sea utilizando un

profesional; por ejemplo, un psicólogo industrial titulado.

Paso 3: Aplicación de la prueba Luego se aplica(n) la(s) prueba(s) elegida(s) a los

empleados. Aquí hay dos opciones. Una consiste en Aplicársela a quienes trabajan en

el puesto. Después se comparan sus calificaciones con su desempeño laboral, lo que

se conoce como la validez concurrente. Su principal ventaja es que los datos sobre el

desempeño ya están disponibles. La desventaja es que tal vez los empleados actuales

no sean representativos de los nuevos candidatos (y es a ellos a quienes usted está

interesado en aplicar una prueba de selección).

Los trabajadores actuales ya han tenido capacitación en el puesto y han sido

seleccionados por medio de técnicas de selección. La validez predictiva es la segunda

forma, y la más fiable, de validar una prueba. En este caso, la prueba se aplica a los

aspirantes antes de contratarlos. Luego se contratan utilizando sólo técnicas de

selección existentes y no los resultados de las nuevas pruebas.

Una vez que han estado en el puesto un tiempo, se mide su desempeño y los

resultados se comparan con sus calificaciones de la prueba. Entonces se determina si

se podría haber utilizado su desempeño en la nueva prueba para predecir su

desempeño laboral posterior.

Paso 4: Relacionar las calificaciones de la prueba con los criterios El siguiente

paso consiste en determinar si hay una relación significativa entre las calificaciones (el

predictor) y el desempeño (el criterio). Por lo general se hace calculando relaciones

estadísticas entre 1. Las calificaciones de la prueba y 2. El desempeño laboral, para lo

cual se utiliza un análisis de correlación que muestra el grado de relación estadística.

Si hay una correlación entre la prueba y el desempeño laboral, es posible dibujar una

gráfica de expectativas, la cual presenta de manera gráfica la relación entre las

calificaciones de la prueba y el desempeño laboral.

Paso 5: Validación cruzada y revalidación Antes de empezar a usar la prueba, tal

vez quiera hacer una validación cruzada, realizando de nuevo los pasos 3 y 4 con una

muestra de empleados. Como mínimo, un experto tiene que revalidar la prueba de

manera periódica.

Validez de contenido: El procedimiento que usted usaría para demostrar la validez de

contenido difiere de aquel que utilizaría para demostrar la validez de criterio (tal como

se describió en los pasos 1 a 5). La validez de contenido tiende a poner énfasis en el

buen juicio. Primero se debe realizar un análisis cuidadoso del puesto para identificar

las conductas laborales requeridas; luego se combinan varias muestras de esas

conductas en una prueba.

Resultado de investigaciones: validez aparente ¿Qué determina que una prueba

sea percibida como justa? Es importante aplicar las pruebas adecuadamente, en un

ambiente silencioso, con privacidad, etcétera. Otro factor es que haya un vínculo

evidente entre la prueba y el desempeño laboral (en otras palabras, la “validez

aparente” de la prueba). La “validez aparente percibida del procedimiento de selección

fue el correlato más alto de las respuestas sobre lo favorable en ambas muestras”.

DERECHOS INDIVIDUALES DE LAS PERSONAS QUE RESPONDEN LAS PRUEBAS Y LA SEGURIDAD DE LAS PRUEBASLas personas que responden las pruebas tienen derecho a la intimidad y a la

información, según la norma para las pruebas psicológicas y educativas de la

American Psychological Association (apa), que sirve como guía para los psicólogos,

pero no tiene una validez legal. Las personas que responden las pruebas cuentan con

los siguientes derechos:

La confidencialidad de los resultados de las pruebas.

El derecho de consentimiento informado respecto al uso de esos resultados.

El derecho a esperar que sólo personas calificadas para interpretar las

calificaciones tendrán acceso a ellas o que las calificaciones irán acompañadas

de información suficiente para asegurar su interpretación adecuada.

El derecho a esperar que la prueba sea justa para todos. Por ejemplo, ningún

individuo que responda una prueba debe tener acceso previo a las preguntas o

a las respuestas. Un análisis completo de los “Principios éticos de los

psicólogos y código de conducta” de la apa rebasa el alcance de este libro,

pero un resumen de algunos de sus encabezados servirá para ilustrar sus

contenidos: competencia, integridad, respeto por la dignidad de la gente,

preocupación por el bienestar de otros, responsabilidad social, mantenimiento

de la pericia, no discriminación, acoso sexual, problemas y conflictos

personales, evitación de daños, mal uso de la influencia de los psicólogos,

relaciones múltiples, explotación de las relaciones, delegación de

responsabilidades y supervisión de los subordinados, competencia y uso

apropiado de las evaluaciones y las intervenciones, las pruebas obsoletas, el

mantenimiento de la confidencialidad, la menor invasión posible de la

privacidad, la información y las bases de datos confidenciales, el conocimiento

del código de ética, los conflictos entre la ética y las demandas

organizacionales, así como el reporte de violaciones de la ética.

TEMAS LEGALES SOBRE LA PRIVACIDADLas leyes estadounidenses y de derecho común protegen también la privacidad. A

nivel federal, ciertas jurisprudencias de la Corte Suprema protegen a los individuos de

actos gubernamentales intrusivos en diversos contextos.

Por otro lado, la Ley Federal de Privacidad (Federal Privacy Act) otorga a los

empleados federales el derecho de inspeccionar archivos de personal y limita la

revelación de información de los trabajadores sin su consentimiento, entre otras

cuestiones. Los agravios del derecho consuetudinario prevén cierta protección que

impide la revelación de información sobre los empleados a personas externas a la

empresa. La principal acusación en este caso es la difamación (o calumnia). Si su

patrón actual o el antiguo revelan información falsa y difamatoria, que le provoque un

daño grave, puede demandarlo por difamación. Incluso si la información es verdadera,

los tribunales considerarían invasivo y declararían en favor del demandante. He aquí

algunos lineamientos que se deben seguir:

1. Capacite a sus supervisores respecto a la importancia de mantener la

confidencialidad de la información de los empleados.

2. Adopte una política de “necesidad de información”. Por ejemplo, si un empleado fue

rehabilitado después de un periodo de consumo de drogas, y esa información no es

relevante para su funcionamiento en el lugar de trabajo, entonces un nuevo supervisor

no tendría “necesidad de mayor información”.

3. Procedimientos de revelación de información. Si usted sabe que su empresa no

puede mantener.

En forma confidencial cierta información, como los resultados de una prueba, podría

limitar su responsabilidad al revelar el hecho antes de la aplicación de la prueba. Por

ejemplo, si los empleados que resulten positivos en un examen de drogas deberán

utilizar el programa de ayuda a empleados de la organización, explíquelo antes de

aplicar las pruebas.

USO DE LAS PRUEBAS EN EL TRABAJOMuchos patrones utilizan pruebas de selección. Por ejemplo, alrededor del 41% de las

compañías que fueron encuestadas por la American Management Association primero

probaban las habilidades básicas de los aspirantes (que se definen como la capacidad

de leer Instrucciones. Redactar informes y hacer operaciones aritméticas para

desempeñar tareas laborales comunes). Cerca del 67% aplicaba a los empleados

pruebas de habilidades laborales, en tanto el 29% utilizaba algún tipo de medida

psicológica. Para saber cómo son este tipo de pruebas, responda el breve cuestionario

de la figura 6-4 para descubrir qué tan propenso es a los accidentes laborales.

CALIFICACIÓN DE LAS PRUEBASLos editores de pruebas ofrecen varios servicios para facilitar el proceso de su

aplicación. Uno de estos servicios es la calificación automática y la interpretación de la

prueba. Algunas pruebas, como el perfil de personalidad 16PF, deben ser calificadas e

interpretadas por un profesional. La prueba 16PF es un perfil de personalidad de 187

reactivos que los psicólogos utilizan para medir características gerenciales como la

creatividad, la independencia, el liderazgo y el autocontrol. Wonderlic, Inc. permite que

un patrón aplique la prueba 16PF. Luego el patrón envía por fax (o escanea) la hoja de

respuestas a Wonderlic, que a la vez califica el perfil del candidato y envía por fax (o

escanea) en un día el informe con interpretación. En la actualidad, los psicólogos

también pueden calificar muchas pruebas psicológicas con facilidad, incluyendo la de

personalidad mmpi (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), ya sea en línea o

con un software de interpretación para Windows. Muchas pruebas, como la prueba

para personal de Wonderlic, pueden ser calificadas con facilidad por el gerente.

TIPOS DE PRUEBASPor comodidad de la información se puede clasificar las pruebas según midan las

habilidades cognitivas, motoras, físicas, personalidad e intereses así como de

rendimiento.

Tenemos la siguiente clasificación

Pruebas de habilidades cognitivas

Pruebas de habilidades motoras y físicas

Medición de la personalidad y los intereses

Pruebas de rendimiento

PRUEBAS DE HABILIDADES COGNITIVASEn estas pruebas se incluyen las habilidades de razonamiento general como lo es la

inteligencia, también se miden las habilidades mentales específicas como la memoria

y el razonamiento inductivo.

La pruebas de inteligencia evalúan las habilidades intelectuales es decir miden una

gama de habilidades entre las que encontramos memoria, vocabulario, fluidez verbal

y la habilidad numérica.

También existen medidas de habilidades mentales específicas, como los

razonamientos inductivo y deductivo, la comprensión verbal, la memoria y la habilidad

numérica, en este caso los psicólogos las denominan pruebas de aptitudes, porque

sirven para medir las aptitudes para el puesto en cuestión que posee cada individuo

postulante.

PRUEBAS DE HABILIDADES MOTORAS Y FÍSICASEn muchas ocasiones es necesario medir las habilidades motoras como lo son las

destrezas digital y manual, dependiendo el puesto se puede medir la rapidez,

precisión, movimientos de los dedos, mano y brazo.

También hay pruebas de habilidades físicas en las que se miden la fortaleza estática,

fortaleza dinámica, coordinación corporal y la energía.

MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD Y LOS INTERESES El desempeño laboral de una persona no se determina por las habilidades cognitivas y

físicas, sino que se necesitan otros factores como lo son la motivación y las

habilidades interpersonales.

La mayor parte de la gente es contratada a partir de calificaciones, pero la mayoría es

despedida por un mal desempeño. Un mal o buen desempeño generalmente es el

resultado de características personales como la actitud, la motivación y en especial el

temperamento.

Las pruebas de personalidad miden aspectos básicos de la personalidad de un

candidato como la introversión, la estabilidad y la motivación.

Entre las cinco grandes dimensiones de la personalidad cuando aplican pruebas al

personal tenemos: extroversión, estabilidad emocional/neurotismo, afabilidad,

escrupulosidad y apertura a la experiencia.

El neurotismo es la tendencia a exhibir un ajuste emocional inadecuado y a

experimentar efectos negativos como ansiedad, inseguridad y hostilidad. La

extroversión es la tendencia a ser sociable, asertivo y activo, así como a experimentar

efectos positivos como energía y entusiasmo. La apertura a la experiencia es la

disposición a ser imaginativo, no conforme, poco convencional y autónomo. La

afabilidad es la tendencia a ser confiable, complaciente, atento y amable. La

escrupulosidad se compone de dos facetas relacionadas: el logro y la fiabilidad.

Las pruebas de personalidad son las más difíciles de evaluar y usar.

Las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir si el comportamiento errático

de un empleado representará un peligro para la seguridad del centro de trabajo.

A pesar de las dificultades las pruebas de personalidad ayudan a mejorar la selección

de personal.

Los inventarios de intereses son un instrumento para el desarrollo y la selección de

personal que compara los intereses de la persona con los que tienen otros individuos

en diversas ocupaciones, con el objetivo de determinar la ocupación preferida del

aspirante.

PRUEBAS DE RENDIMIENTOEstas miden lo que una persona ha aprendido, son de rendimiento y miden sus

conocimientos del puesto.

MUESTRAS DE TRABAJO Y SIMULACIONESMUESTRAS DE TRABAJO Son las tareas laborales reales que sirven como prueba del desempeño de los

aspirantes. Estas consisten en presentar a los candidatos situaciones representativas

del puesto en el que desean trabajar, para después evaluar sus respuestas.

MUESTRAS DE TRABAJO PARA LA SELECCIÓN DE EMPLEADOSTÉCNICA DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO Es un método de prueba basado en la medición del desempeño real en tareas

laborales básicas. Busca predecir el desempeño laboral cuando se pide a los

candidatos que realicen uno o más muestras de las tareas básicas del puesto.

VENTAJAS DE LAS MUESTRAS DE TRABAJO: Mide las tareas reales del puesto y es más difícil fingir las respuestas.

El contenido de la muestra de trabajo tiene menos probabilidades de ser injusto

con los miembros de grupos minoritarios que una prueba de personal que

pondría énfasis en conceptos y valores de la clase media.

Las muestras de trabajo no exploran la personalidad o la mente del aspirante,

por lo que es poco probable que se consideren invasoras de la privacidad.

Si se diseñan adecuadamente, exponen mejor validez que otras pruebas

diseñadas para predecir el desempeño.

PROCEDIMIENTO BÁSICO

CENTROS DE EVALUACIÓN DE ADMINISTRADORES Situación simulada en la que se pide a los candidatos a puestos administrativos que

tomen decisiones sobre situaciones hipotéticas y después se califica su desempeño.

En estas situaciones de simulación se incluyen pruebas y jugos administrativos.

1) Seleccionar una muestra de varias tareas que sean crusiales para efectuar el trabajo.

2) Pedir a los aspiramtes que las lleven a cabo.

3) Un observador supervisa el desempeño en caa tarea y señala en una lista qué tan adecuado es su desempeño.

EJERCICIOS DE SIMULACIÓN TÍPICOS:

PRUEBAS SITUACIONALES BASADAS EN VIDEOS PRUEBA SITUACIONAL Prueba en la que se pide a los candidatos que respondan ante situaciones

representativas del puesto.

SIMULACIÓN BASADA EN VIDEOS Prueba situacional en la que los candidatos responden a simulaciones presentadas en

video de situaciones de trabajo realistas.

Este tipo de pruebas son útiles para seleccionar empleados.

Estos ejercicios enfrentan al candidato con informes, memorándos, notas de llamadas recibidas, cartas y otros materiales que se acumulan en la charola de pendientes, en el puesto simulado que habrá de ocupar.

LA CHAROLA DE PENDIENTES

Los capacitadores plantean una pregunta a un grupo sin líder y piden a los miembros que lleguen a una decision grupal. Luego evalúan las habilidades interpersonales de cada miembro.

LA DISCUSIÓN DE GRUO SIN LÍDER

Los participantes resuelven problemas realistas como miembros de empresas simuladoras que compiten en el mercado.

LOS JUEGOS DE ADMINISTRACIÓN

Los capacitadores evalúan las habilidades de comunicación del participante, así como su capacidad de persuación, al pedirle que haga una presentación oral de un tema asignado.

LAS PRESENTACIONES INDIVIDUALES

Hacen referencia a las pruebas de personalidad, de habilidad mental, de intereses y de rendimiento. LAS PRUEBAS OBJETIVAS

Entre vista entre un capacitador y cada participante, con la finalidad de evaluar sus intereses, su desempeño anterior y su motivación.

LA ENTREVISTA

EL ENFOQUE DE LA CAPACITACIÓN Y LA EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURA

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE UN EMPLEO EN MINIATURAS Es la capacitación que se les da a los candidatos para que realicen varias de las

tareas del puesto, y después medir su desempeño, antes de contratarlos. El enfoque

supone que una persona que demuestra que pude aprender y realizar las tareas será

capaz de desempeñar el trabajo de manera óptima.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS Evalúa a los aspirantes con muestras de trabajo reales, por lo que incluye

contenidos relevantes y es inherentemente válido.

La desventaja son los costos de instrucción y la capacitación, porque los

mismos tienen que llevarse a efecto de manera individual para cada aspirante.

PRESENTACIONES REALISTAS DE LOS PUESTOSSe deben realizar presentaciones realistas del puesto de trabajo que les proporcionen

a los candidatos información exacta acerca del trabajo y la organización, de esta

manera se podría considerar a la dosis de realismo como la mejor herramienta de

selección.

De esta manera se evita que los aspirantes a ser empleados:

Tengan conflicto en sus horarios laborales.

Prefieran trabajar en otra zona geográfica.

VERIFICACIÓN DE LOS ANTECEDENTES Y OTROS MÉTODOS DE SELECCIÓN

VERIFICACIÓN DE ANTECEDENTES Y REFERENCIASPara que la verificación de los datos proporcionados por el aspirante se procede a

analizar las referencias escritas que son proporcionadas y a la vez se debe verificar

los antecedentes de empleo, antecedentes penales, historial crediticio, la situación

legal del aspirante, las fechas y los antiguos empleos, la preparación académica y

muchas empresas usan también las redes sociales para determinar qué tipo de

persona es el aspirante.

En este caso los estudios demuestran que las empresas dan más prioridad a la

referencias vías telefónicas en donde tienen relación directa con los antiguos

empleadores y les proporcionaran información fidedigna.

Para ello elabora formularios con preguntas estratégicas y claras que les servirán a

ellos a almacenar la información más importante de toda la verificación que realicen.

Las herramientas de selección según su orden de importancia son: entrevista, solicitud

de empleo, historial académico, recomendaciones, pruebas de aptitudes y

rendimiento, pruebas psicológicas y cartas de recomendación.

USOS DE SERVICIOS DE INFORMACIÓN PREVIOS AL EMPLEOExisten empresas que se dedican a investigar y proporcionar información a las

empresas sobre los aspirantes que tienen por eso ellos deben seguir los siguientes

pasos:

1. Revelación y autorización: se informa al aspirante que se hará este proceso y

que el recibirá una copia.

2. Certificación: se debe tener el documento donde el aspirante acepta a entrar a

este proceso.

3. Entrega de copias de los informes: se entrega a la empresa y al aspirante el

informe que se obtiene.

4. Notificación: se procede a contratar o despedir al aspirante.

EL POLÍGRAFO Y LAS PRUEBAS DE HONESTIDADEl polígrafo es un método donde por medio de las reacciones de la personas se puede

o intenta descubrir si miente o no en base a respuestas dadas, es un método

aceptados en algunos países y rechazado en otros.

En Ecuador las empresas privadas hacen uso de este sistemas tenemos las

multinacionales, bancos y empresas de seguridad.

Pero también existen las pruebas normales llamadas pruebas de lápiz y papel donde

se hacen preguntas específicas con respecto a la integridad de la personas y se va

contestando según el aspirante que la realice.

GRAFOLOGÍAEs un método en donde se mide la personalidad de la persona de acuerdo a su

caligrafía, no es considerada 100 % confiable y por ello se recurre a otros métodos.

Puede ser de acuerdo a la inclinación de la letra:

De acuerdo a la firmeza:

EXÁMENES MÉDICOSMuchas empresas realizan exámenes médicos a sus aspirantes y empleados esto es

con el fin de saber cuan saludables están y si están aptos para los puestos que están

aplicados, para tener más control sobre los seguros y posibles contratiempos con los

empleados.

Inclinada derecha: pierde nervios, dramática en asuntos sentimentales.

Vertical: controlan sus sentimientos, deseos, poseen madurez, estabilidad.

Inclinada a izquierda o invertida: Represión de necesidad de contactar con la gente.

Oscilante: lucha consigo mismos, refleja inmadurez.

Escritura tensa: firmeza de carácter.

Escritura floja:Carece de fuerza

interior para enfrentar obstáculos.

También se realiza exámenes para saber si los aspirantes ingieren sustancias

prohibidas como drogas ya que lo aplican como un filtro en la selección de personal.

CUMPLIMIENTO DE LEYES DE INMIGRACIÓNPara los puestos que se ofertan las personas deber tener sus respectivos permisos si

es que no son del país donde se oferta el trabajo esto incluye pasaportes y visas de

trabajo.

En caso de ser residente dar fe de eso y presentar los formularios con toda la

información legal.

USOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO AUTOMÁTICO Y DETALLADO DE ASPIRANTES.Muchas empresas poseen bases de datos que ayudan y simplifican tiempo al

momento de la selección del personal pero existen sistemas más modernos que dan

tanta ayuda a la empresa y contienen la siguiente información detallada en pasos:

BIBLIOGRAFÍA

PRIMER PASO

Elimina candidatos que no cumplen con el perfil o requisitos.

SEGUNDO PASO

Seleccionar aspirantes en línea, se incluyen las pruebas de habilidades por internet.

TERCER PASO

Sistemas modernos descubren talentos ocultos.

Dessler, G. (2009). Administración de Recursos Humanos (DécimoPrimera ed.).

Mexico: Pearson. Recuperado el 22 de Noviembre de 2015

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIALSEDE SANTA ELENA

FACULTAD:

CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS.

CARRERA:

INGENIERÍA EN FINANZAS Y AUDITORIA C.P.A.

MATERIA:

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO

DOCENTE:

MSC. BOLÍVAR MENDOZA

INTEGRANTES:

DE LA CRUZ ABRAHAM

LINO JOSELIN

MORÁN MADELINE

PEÑA LIZ

CONTENIDOINDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN........................................................3

OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD.....................................................3OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD..................................................3DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA..............................3TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS....................................4CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN.4

PROGRAMAS DE INDUCCIÓN......................................................................5PROGRAMAS DE INDUCCIÓN...................................................................5SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA...........................................................5CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN........................5CONCEPTOS DE E-LEARNING..................................................................6FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS.......................................................................................6ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN.................6

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS..........................................................................................8

OPORTUNIDADES Y ERRORES................................................................8BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN..............................9SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN..............................................................9ASPECTOS INTERNACIONALES...............................................................9

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO......................................................9UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO...................................................9PROMOCIONES........................................................................................10TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA...........10

SEPARACIONES..........................................................................................11SEPARACIONES.......................................................................................11SEPARACIONES INDIVIDUALES.............................................................11SEPARACIONES DE GRUPOS.................................................................13OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN......................................................13

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA.....................................................................17BIBLIOGRAFÍA................................................................................................19

INDUCCIÓN, UBICACIÓN Y SELECCIÓN OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD OBSTÁCULOS DE LA PRODUCTIVIDAD

Cuando un nuevo trabajador no se siente a gusto con si trabajo, siempre tiende

a renunciar del mismo durante los primeros 3 meses de haberlo conseguido,

debido a factores como: la carga horaria, los trabajos extras, las normas de la

empresa, etc.; estas y otras situaciones que impiden una fuerza laboral

productiva y bien integrada son algunos de los obstáculos de la productividad,

los cuales provocan grandes pérdidas monetarias a las empresas.

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados que se

retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo, porque se puede

conocer a las personas que advierten que no encajan bien en la organización

gracias a la entrevista de trabajo y a las pruebas que se toman a los nuevos

empleados. De esta manera se puede conocer las actitudes que cada nuevo

integrante tomaría al reaccionar ante una situación dada.

Todos esos registros quedan archivados por el departamento de talento

humano de la organización y sirven como ayuda para identificar a las personas

que puedan cumplir con los equidistas y exigencias que demande la empresa.

DISMINUCIÓN DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA

“La Disonancia cognoscitiva es un estado de ansiedad mental que se produce

cuando aparecen evidencias de que una creencia, decisión o comportamiento

propios son incorrecto“ (Martínez , 2013)

Es por esa razón que la disonancia es un obstáculo serio para la toma

de decisiones.

Las personas se aferran a su primera decisión.

Las personas eluden, minimizan o manipulan todo lo que la otra niega.

Cuando hablamos de disminuir la disonancia cognoscitiva en el trabajo, nos

referimos a que se debe reducir la brecha de diferencia entre lo que el nuevo

empleado espera encontrar y la realidad de su labor. ¿Cómo lo hacemos? La

respuesta es obvia, siempre el encargado de realizar la oferta de trabajo en los

medios de difusión masiva debe especificar todo los requerimientos y

exigencias del puesto, para de esta manera evitar que los nuevos empleados,

no sientan rechazo hacia sus compañeros, o no acepte las normas laborales,

etc.

Todas estas situaciones sólo se pueden evidenciar en el momento en que el

nuevo trabajador se establezca en su puesto de trabajo, porque sólo allí se

puede detectar las probables áreas de conflicto.

TASA DE ROTACIÓN DE NUEVOS EMPLEADOS

El costo de la rotación de nuevos empleados es alta en términos monetarios,

porque comprende gastos de:

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,

etc.).

Cuando el departamento de capital humano contribuye al logro de los objetivos

personales de los trabajadores, la satisfacción individual y colectiva tiende a

aumentar y por ende disminuye la rotación de personal.

CONTRIBUCIÓN EFECTIVA AL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la

aplicación entre los recién contratados de un programa de inducción.

El mismo sirve para familiarizar a los nuevos empleados con sus funciones, la

organización, las políticas vigentes de la empresa, los otros empleados, etc.

PROGRAMAS DE INDUCCIÓNPROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción ofrecen una excelente herramienta para lograr la

ubicación correcta del personal, las personas que siguen el programa de

inducción aprenden sus funciones de manera más rápida, ya que el nivel de

ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de inducción,

factor que contribuye en forma definitiva a permitir que los recién llegados se

concentren en la labor de aprender las nuevas tareas.

SOCIALIZACIÓN Y TRAYECTORIA

La socialización es el proceso mediante el cual el empleado empieza a

comprender y aceptar los valores, normas y objetivos de la organización, puede

decirse que un programa de inducción logra su objetivo en la medida en que

consigue acelerar y facilitar la socialización de los nuevos empleados.

Por medio de métodos formales, como los programas de inducción, o mediante

enfoques informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los

valores de la compañía se transmiten a los recién llegados. El proceso de

inducción constituye un método eficaz para acelerar el proceso de

socialización, y lograr que los nuevos empleados contribuyan de manera

positiva a la organización.

CONTENIDO Y RESPONSABILIDAD DE LA INDUCCIÓN

Los programas formales de inducción suelen ser responsabilidad del

departamento de recursos humanos, junto con el supervisor directo del

empleado, se hace en conjunto porque se abarcan temas de interés general

para todos los empleados y de interés específico que es para determinados

puestos de trabajo.

CONCEPTOS DE E-LEARNING

El concepto de e-learning se basa en facilitar el aprendizaje mediante las

nuevas tecnologías de información y preparación profesional, requiere facilitar

el acceso del nuevo empleado a la web, así como a diversas plataformas

tecnológicas, e incluye el uso adecuado de la intranet de la empresa, así como

de determinados programas virtuales. Ocasionalmente, el e-learning incluye

también el uso de apoyos audiovisuales de tipo más tradicional, así como

programas de radio o televisión, y el recurso a presentaciones y lecciones

personales.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOS

En la empresa moderna, que existe dentro del llamado “contexto cibernético” el

proceso tradicional de transmisión del conocimiento ha cedido el paso a una

dinámica de creación de nuevas técnicas y conocimientos, que se convierten

en patrimonio de la organización.

En una compañía que genera conocimientos se dan los siguientes pasos:

1. El personal aprende los “secretos tácitos” de la organización.

2. Los “secretos tácitos” se convierten en conocimiento explícito, a través

de un proceso de articulación.

3. Se procede a la creación de un manual o guía que incluye el recién

definido conocimiento.

4. A través de la experiencia de crear un producto nuevo, el equipo de

trabajo aplica el nuevo conocimiento y enriquece sus propios

conocimientos tácitos, a través de un proceso de internalización.

ELEMENTOS DE UN PROGRAMA FORMAL DE INDUCCIÓN

Tenemos dos categorías en las que se incluyen los siguientes temas:

Temas de la organización global

Historia de la compañía

Estructura de la compañía

Nombre y funciones de los ejecutivos principales

Estructura de edificios e instalaciones

Periodo de prueba

Normas de seguridad

Línea de productos o servicios

Descripción del proceso de producción

Normas y políticas de la empresa

Prestaciones y servicios al personal

Política salarial y de compensación

Vacaciones y días feriados

Capacitación y desarrollo

Asesoría profesional

Seguros individuales y/o de grupo

Programas de jubilación

Servicios médicos especiales

Servicios de cafetería y restaurante

Presentaciones personales

Al supervisor

A los capacitadores

A los jefes del supervisor

A los compañeros de trabajo

A los subordinados

Funciones y deberes específicos

Ubicación del puesto de trabajo

Labores a cargo del empleado

Normas específicas de seguridad

Descripción del puesto

Objetivo del puesto

Relación con otros puestos

Estos aspectos los explica el supervisor, quien puede aprovechar la

oportunidad para repasar con el nuevo empleado la descripción de su puesto, y

los objetivos que se propone alcanzar. En la sesión con su nuevo colaborador,

el supervisor empieza a proporcionar información específica sobre sus labores,

requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, su relación con otras

personas y departamentos de la organización. Para que el programa de

inducción sea eficaz, se necesita la participación activa del supervisor directo

del empleado, así como la del representante del departamento de recursos

humanos.

Además de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor

debe continuar el proceso de inducción; debe efectuar las presentaciones a las

personas directamente relacionadas con el puesto.

FILOSOFÍA DE LA ORGANIZACIÓN COMO CENTRO CREADOR DE CONOCIMIENTOSOPORTUNIDADES Y ERRORES

Los aspectos más débiles del programa de inducción se originan con el

supervisor directo del empleado, incluso en los casos en que el departamento

de recursos humanos ha diseñado un programa de inducción eficaz, es posible

que la capacitación no sea tan efectiva como sería deseable.

A menudo los supervisores suelen estar más ocupados en otras situaciones de

la labor y piensan que el nuevo trabajador no es tan importante.

Para que la inducción sea efectiva se debe tratar de seguir las siguientes

pautas:

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

BENEFICIOS DE LOS PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Se debe hacer seguimientos a los programas de inducción por parte del

departamento de recursos humanos para saber la efectividad del programa

como hacer una entrevista corta en donde se describan los puntos que fueron

débiles en el programa de inducción, para así poder corregir los errores y

mejorar en la inducción.

SEGUIMIENTO A LA INDUCCIÓN

Es importante que el seguimiento se realice se lo puede hacer de manera

directa o indirecta ya que así el supervisor puede darse cuenta de lo que está

pasando con el personal y al realizar preguntas como ¿Qué tal le parece el

trabajo?, de manera indirecta se sabrá cómo se siente el empleado realizando

su labor o hacer preguntas sobre si tiene claro lo que debe hacer o si necesitan

algo más de capacitación.

ASPECTOS INTERNACIONALES

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo internacional la

inducción debe ser más compleja ya que se debe enseñar al recién llegado

más acerca de la empresa: la estructura, sus programas, su trabajo específico,

y la cultura en la que se desenvuelve la empresa.

También debe existir una inducción rápida pero meticulosa sobre la cultura, el

lenguaje, normas legales, diferencias en cuanto a prácticas de trabajo estos

aspectos resultan importantes para el nuevo empleado.

UBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADOUBICACIÓN INTERNA DEL EMPLEADO

Esto consiste en la asignación o reasignación a un puesto determinado de

trabajo.

El proceso incluye la asignación inicial, así como promociones y

transferencias.

Los pasos del proceso de inducción pueden acotarse, porque esta

situación se da con los empleados que cuenta la empresa.

La función del departamento de personal es asesorar a los gerentes de

línea y a los candidatos a la promoción.

PROMOCIONES

Ocurre cuando se cambia a un empleado a una posición de mejor nivel de

compensación, con mayores responsabilidades y a un nivel corporativo más

alto.

Existen dos tipos de promociones:

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que

una persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado al

servicio de la organización) el que recibe la promoción.

TRANSFERENCIAS LATERALES Y PÉRDIDA DE CATEGORÍA

Una trasferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con nivel de

responsabilidad equivalente, igual compensación y similares posibilidades de

promoción.

Pero cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos

empleados en forma más o menos encubierta, es probable que el empleado

disminuya su lealtad a la organización, descienda su productividad y su actitud

diste mucho de ser ideal.

SEPARACIONESSEPARACIONES

Las separaciones constituyen una decisión unilateral de terminar la relación

laboral entre la empresa y el empleado. Pueden originarse en razones

disciplinarias, económicas, o de estrategia general. Independientemente de las

causas que motiven la separación, la función del departamento de personal

consiste en utilizar el método más práctico para concluir el vínculo laboral con

un mínimo de dificultades para la organización, así como para la persona que

se retira.

Las Separaciones de individuos se pueden dar en dos variantes: renuncias y

despidos. Las ausencias temporales constituyen una especie de categoría

intermedia entre estas dos. Las separaciones, finalmente, pue-den incluir a

secciones o grupos completos de empleados. Como se estudia en la parte final

del capítulo, determinadas técnicas permiten disminuir el grado de conflicto de

estas circunstancias.

SEPARACIONES INDIVIDUALES

Renuncias: el empleado puede optar por terminar su relación con la empresa

de manera más o menos espontánea, presentando una renuncia al puesto que

ocupa. En muchas ocasiones la renuncia puede deberse a la jubilación del

empleado; en otras, a recibir mejores ofertas externas, a una relación

conflictiva con varios miembros de la empresa, o puede originarse en

consideraciones privadas, como motivos de salud, circunstancias familiares,

mudanza a otra ciudad, etcétera. Dentro del marco legal que predomina en los

países de habla hispana, en la mayoría de los casos la renuncia voluntaria es

un proceso sin dificultades para la organización. En especial en los casos en

que existe un contexto de conflicto, la renuncia voluntaria permite que se

reorganice el área y que se supriman los factores en que se originó el

problema, sin añadir un problema legal que puede resultar muy costoso en

términos de tiempo y recursos financieros. La legislación de algunos países

permite negociar la renuncia de un empleado actual. Esta negociación suele

llevarla a cabo el gerente del departamento afectado junto con el gerente del

área de administración de capital humano.

Ausencias temporales: la legislación laboral de la mayoría de los países de

habla hispana se basa en el supuesto de que el trabajador y el empleador

contraen una relación que se supone más o menos permanente, y que se

prolongará de modo más o menos indefinido. Pese a este marco básico, la

índole misma de ciertas industrias hace que sea difícil mantener activo a todo

el personal durante todo el tiempo. La industria de la construcción ofrece un

buen ejemplo de esto porque sus actividades no sólo dependen de que existan

determinadas condiciones climáticas, sino también de la situación económica

del país. De manera característica, los trabajadores de esta industria atraviesan

etapas de prosperidad y pleno empleo, que se alternan con las de recesión

económica. Cabe también la posibilidad de que un empleado no pueda laborar

durante cierto lapso, al término del cual es razonable suponer que podrá volver

a vincularse con la organización. Entre los factores que pueden provocar esta

situación se cuentan circunstancias como una crisis temporal de salud (por

ejemplo, un empleado que sufre una fractura seria); una dificultad grave en la

vida familiar (como sería): un viaje de estudios al exterior, una responsabilidad

cívica, como el llamado a filas de los reservistas del ejército nacional, y muchas

situaciones más.

Despidos individuales: la organización puede decidir de forma unilateral

finalizar el vínculo laboral que mantiene con determinado empleado. Por lo

general, esta grave decisión obedece a razones de disciplina o productividad.

Por ejemplo, cuando un empleado constituye un foco de derroche sistemático

la empresa puede decidir que es más económico afrontar las compensaciones

que acarrea el despido.

La gravedad de esta decisión determina que se tome a los niveles más altos de

la empresa. Sus repercusiones sobre la moral del personal son duraderas. No

obstante, cuando las bases mismas del trabajo se ven afectadas resulta

indudable que la recisión del empleo puede ser el único correctivo posible. En

organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos (o también el

departamento legal) llevan estadísticas de los despidos producidos durante el

año, así como de las compensaciones que la empresa debió cubrir por ese

concepto. Aunque negativas, estas cifras constituyen un índice realista de las

necesidades de presupuesto del departamento que lleva a cabo las

liquidaciones.

SEPARACIONES DE GRUPOS

Reducción de personal. En determinadas circunstancias, una organización

puede verse obligada a reducir el número de sus integrantes. Este Proceso

puede llevarse a cabo en forma más o menos inmediata, o de manera gradual.

Cualquiera de las dos variantes puede clasificarse como una variante del

proceso llamado downsizing. El texto a continuación explora el procedimiento

gradual, en tanto el procedimiento más o menos inmediato se presenta en la

siguiente sección.

Atrición. La atrición se refiere a las plazas que se generan cuando las personas

que las ocupan cambian de ocupación, se jubilan o mueren. Aunque las

renuncias voluntarias y la pérdida paulatina de empleados que se genera con el

transcurso del tiempo constituyen un método relativamente lento y conservador

para ir reduciendo el tamaño global de la organización, por lo general ofrecen la

vía menos conflictiva para lograr esa meta. Cuando una empresa decide

reducir su personal y opta por cerrar las contrataciones, el personal que está

trabajando se va reduciendo con el curso del tiempo. Esta dinámica refleja las

enfermedades, renuncias, cambios de empleo, muertes, etcétera, que se van

produciendo entre los integrantes del grupo. A medida que el proceso continúa,

la empresa puede ir suprimiendo determinados puestos, porque cuando una

persona se marcha, no se crea una vacante y no se reemplaza al trabajador.

Los programas de personal a mediano y largo plazo permiten establecer

predicciones con base en factores demográficos que establecen la manera en

que descenderá la población de la organización a nivel global.

OTRAS RAZONES DE SEPARACIÓN

Los intereses de la empresa no siempre coinciden con los del personal que la

integra. Por diversas razones, incluyendo factores como decisiones de

proceder a outsourcing, fusiones, crisis financieras, estrategias corporativas,

etcétera, es probable que ciertas organizaciones se vean obligadas a tomar

medidas más o menos drásticas que les permitan continuar operando con

éxito, o al menos reducir sus pérdidas. Una de esas medidas puede ser la

separación de todo un grupo de personas de la empresa.

La separación puede afectar a determinadas áreas (por ejemplo, toda el área

de transportes, en una empresa que procede al outsourcing de esa función), a

individuos determinados (por ejemplo, los que la empresa determine que no se

han puesto al día en sus conocimientos sobre sus áreas profesionales), o a

niveles determinados (como en el caso de una organización que decide

prescindir de todo su apoyo secretarial, confiando esa función a cada uno de

los ejecutivos).

Aunque la separación de un individuo con frecuencia puede ser traumática,

puede afirmarse que la separación de todo un grupo de personas se cuenta

entre las pruebas más álgidas del administrador de recursos de capital

humano. Sólo en casos excepcionales podría el gerente del departamento de

relaciones industriales argüir contra la decisión en sí, que necesariamente

incluye una visión global de las finanzas, la estrategia, y la evolución general de

la empresa.

En la mayoría de los casos, el departamento de recursos humanos

sencillamente se encuentra con una situación de facto, en la cual recibe

instrucciones de la alta gerencia para proceder a determinadas acciones que

se traducen en la eliminación de puestos de trabajo.

Esta circunstancia, sin embargo, de ninguna manera justifica que el

departamento de personal adopte una actitud pasiva respecto a la decisión de

cambiar o suprimir una o más secciones de la organización.

Entre las responsabilidades fundamentales del administrador de personal se

cuentan las siguientes:

Establecer el costo humano que la operación puede tener, no sólo en

términos de las compensaciones que será necesario cubrir, sino también

en términos del descenso en la moral y el comprensible desaliento a

nivel de toda la organización.

Determinar – probablemente en cooperación con el departamento legal

– los probables costos derivados de los posibles litigios que se abrirán.

Programar el proceso de cambio, llevándolo a cabo dentro de

parámetros que se ajusten a las necesidades de la empresa, pero

también que en la medida de lo posible respeten las necesidades

psicológicas de los elementos humanos. (Sólo una gravísima

circunstancia podría justificar llevar a cabo las separaciones

exactamente antes de las fiestas de Navidad por ejemplo.)

Preparar al personal para el cambio, tanto si se trata de sectores que

van a desaparecer Como si se trata de los que van a permanecer. Esta

preparación puede descomponerse en los siguientes factores:

o Los empleados que conserven sus empleos necesitarán

reafirmaciones psicológicas de sus contribuciones y su vinculación

con la organización. Una reafirmación de este tipo puede consistir en

un nuevo programa de capacitación, que en sí mismo conlleva para

el empleado el mensaje: “La empresa cuenta con los conocimientos

que usted está a punto de adquirir. Esperamos que comprenda que

conservará su empleo”. Por obvias razones éticas, un mensaje de

este tipo sólo puede darse si existe la razonable seguridad de que el

proceso no afectará a otras áreas de la organización.

o Dentro de ciertos límites, es posible – y humano – mitigar el costo

psicológico y económico para los empleados de las secciones que

desaparecerán mediante una admisión honesta de que son las

fuerzas del mercado y no deficiencias o diferencias personales las

que llevan a la terminación; la inclusión del personal que lo solicite

y/o que lo acepte en diversas agencias de colocaciones e

identificación de oportunidades laborales, según sea apropiado; la

creación de programas de capacitación y adaptación a las

necesidades del mercado y —siempre y cuando pueda hacerse de

manera honesta, ética y veraz— el comentario de que tan pronto

surjan nuevas oportunidades de empleo en la empresa, el personal

que ahora se marcha tendrá tratamiento preferencial al considerar

nuevos empleados.

o Por último, en la empresa que se prepara para llevar a cabo un

proceso de separación los rumores pueden constituir un elemento de

devastadores efectos. Dentro de los límites que establezcan la

gerencia general, e departamento de recursos humanos siempre

podrá defender mejor las posiciones de la organización a nivel ético

si se establece un clima de comunicación abierta, en una cultura de

respeto a la veracidad.

o Por malas que sean las noticias, siempre es preferible recibirlas de

manera honesta, en vez de alargar un panorama inexistente de

seguridad laboral imaginaria que termina de manera súbita y

devastadora para las personas que durante años contribuyeron en

forma honesta al éxito de la empresa.

PREGUNTAS SOBRE EL TEMA1. De acuerdo a los obstáculos de la productividad, ¿Cuál es la

ventaja que tiene la empresa al presentársele situaciones relacionadas al tema?

La ventaja que tiene la empresa al encontrarse con nuevos empleados

que se retiran de la misma, es que este fenómeno puede ser positivo,

porque se puede conocer a las personas que advierten que no encajan

bien en la organización.

2. Escriba la diferencia entre promociones por mérito y promociones por antigüedad.

Promociones por mérito: se basan en el desempeño relevante que

una persona consigue en su puesto.

Promociones por antigüedad: en algunas circunstancias, es el

empleado de mayor antigüedad (el tiempo que la persona ha estado

al servicio de la organización) el que recibe la promoción.

3. Escriba los gastos que incurre la empresa al realizar la rotación de nuevos empleados.

Reclutamiento y selección.

Capacitación.

Inscripción del nuevo empleado a distintas instituciones de seguridad

social y fiscales.

Suministros de equipos especiales (equipos de cómputo, uniformes,

etc.).

4. ¿Qué pasa cuando las organizaciones optan por rebajar la jerarquía de ciertos empleados?

El empleado disminuye su lealtad a la organización, por ende desciende

su productividad y su actitud diste mucho de ser ideal.

5. ¿Qué es la socialización?

Es el proceso mediante el cual el empleado empieza a comprender y

aceptar los valores, normas y objetivos de la organización.

6. ¿Quién es responsable de la inducción?

Suele ser responsable el departamento de recursos humanos junto con

el supervisor directo del empleado.

7. ¿Qué se debe hacer para que la inducción sea efectiva?

Evitar abrumara al recién llegado con excesiva información.

Un nivel elevado de formularios puede ser contraproducente.

No empezar con la parte desagradable del trabajo.

No pedir que haga labores para los cuales aún no está preparado.

8. ¿Qué se debe hacer cuando un empleado es destinado a una plaza internacional?

Cuando un nuevo empleado se destina a una plaza de trabajo

internacional la inducción debe ser más compleja ya que se debe

enseñar al recién llegado más acerca de la empresa: la estructura, sus

programas, su trabajo específico, y la cultura en la que se desenvuelve

la empresa, a la vez una inducción rápida pero meticulosa sobre la

cultura, el lenguaje, normas legales.

9. Escriba la clasificación de "separaciones" Individuales

Colectivas

10.Cite un ejemplo por el que se puede dar la ausencia temporal.Un empleado que sufre una fractura seria.

BIBLIOGRAFÍAMartínez , R. (2013). El Manual del Estratega. 5. España.

Werther, W. B. (s.f.). Administración de Recursos Humanos. 6. México: Mc Graw Hill.

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL

SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La Capacitación significa la preparación de la persona en el cargo. Es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo propósito es preparar, desarrollar e integrar los recursos humanos al proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias cambiantes del entorno.

 La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas, produzca resultados de calidad, proporcione excelentes servicios a sus clientes, prevenga y solucione anticipadamente problemas potenciales dentro de la organización.

El Desarrollo se refiere a la educación que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y en la intensidad de los procesos. Ambas son actividades educativas.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

 Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar al personal para la ejecución de las diversas tareas particulares de la organización.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Beneficios para la organización:

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización. Mejora la relación jefes-subordinados. Es un auxiliar para la comprensión y adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes. Incrementa la productividad y calidad del trabajo. Ayuda a mantener bajos los costos. Elimina los costos de recurrir a consultores externos.

Beneficios para el trabajador que repercuten favorablemente en la organización:

Ayuda a la persona en la solución de problemas y en la toma de decisiones. Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas:

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados Proporciona información sobre disposiciones oficiales. Hace viables las políticas de la organización. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.

EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Comenzando por un análisis poco profundo, podemos afirmar que en todas las organizaciones existen necesidades de capacitación. El porqué de esta aseveración es muy sencillo: siempre hay alguien que no hace algo porque no sabe cómo hacerlo.

Partiendo de este punto podría considerarse muy simple la tarea de detectar cuáles son las necesidades de capacitación, pero la compleja realidad de las personas insertas en un ámbito organizacional, hace que este proceso requiera un análisis de gran profundidad.

La primera premisa y quizá, la más importante es poder detectar, evaluar y separar las necesidades de capacitación de aquellas que no lo son.

Este punto es de gran importancia ya que, establecer problemáticas que pueden ser resueltas con capacitación, y que esto no coincida con la realidad, es efectuar mal el diagnóstico y partir de un punto equivocado.

Si esta situación no se corrige y se realiza un plan de capacitación basado en un diagnóstico erróneo, tendrá como resultado: el reclamo de la organización, la frustración de los participantes y el descrédito del área de capacitación.

Teniendo en cuenta estas posibles consecuencias se hace sumamente importante evaluar qué problemáticas “no se solucionan con capacitación“.

El comienzo del análisis debe orientarse, no solo por la descripción de cuáles son las necesidades existentes, que puedan brindar quienes solicitan la evaluación, sino que es necesario un meticuloso y pormenorizado trabajo de campo con quienes están involucrados en el proceso.

Este análisis mostrará a quienes presentan necesidades de capacitación por falta de conocimientos, habilidades o actitudes para determinada labor. Pero, también surgirán, quienes, estando en condiciones de hacerlo (contando con los conocimientos habilidades y actitudes) no lo hacen.

Esta será la primera gran división del diagnóstico, donde se deberán dejar sentadas qué problemas aparecieron cuya solución no depende de la implementación de programas de capacitación y sí, deberán ser motivo de estudio del análisis organizacional.

Igualmente importante, es analizar y definir la cultura de la organización que solicita el proceso y su comportamiento histórico y actual, en relación a hábitos vinculados a la capacitación.

Es necesario establecer si esa cultura previa permite que se perciban y se manifiesten problemas de capacitación o si acostumbran a relacionar sus problemas con otros factores.

Si este análisis, no es correctamente realizado, aun efectuando un trabajo de campo muy detallado, no surgirán necesidades de capacitación, ya que los involucrados no las verán como tales.

Luego el sistema de poder de la organización que es quien requiere algo, que no puede ser realizado en las condiciones actuales, está exponiendo una necesidad.

También los jefes o supervisores directos de los involucrados tienen que comprender ese “algo” que la organización necesita y no se puede llevar a cabo, tiene un por qué relacionado con la falta de alguna aptitud para realizarlo. Ellos, deberán comunicar con claridad qué necesita la organización de las personas involucradas, motivar para solucionar esa situación por medio del aprendizaje y estimular, durante el proceso de implementación de lo aprendido.

Por último, es fundamental que la propia persona perciba la necesidad de modificar o incorporar conocimientos, habilidades o actitudes que permitan llevar a la práctica lo que la organización le requiere y no puede hacer por desconocimiento.

Debemos destacar que no siempre es sencillo que quien realiza una tarea pueda reconocer que la tarea está mal realizada o que puede ser mejorada. Estas necesidades por discrepancia, son sin duda, las más difíciles de establecer.

En cuanto a aquellas necesidades que surgen por cambios en la organización o incorporaciones, llevan en sí mismas la importancia de ser materia de aprendizaje. De todas formas y sin entrar en contradicciones con todo lo dicho anteriormente no debemos olvidar que una necesidad de capacitación no es importante por si misma sino que, lo que le asigna valor es lo que posibilitará hacer.

INVESTIGACIÓN EN CAPITAL HUMANOSe recomienda seguir los siguientes pasos para planear un programa de capacitación exitoso:

• Diagnóstico: Evaluación de las necesidades de capacitación y formación mediante herramientas que miden capacidades persona

• Intervención: Establecer el programa que desarrolle y oriente las competencias detectadas en cada persona

• Comprobación: Se fortalecen las competencias. Se realiza meses después de la capacitación.

• Evaluación: Se mide el avance real del proceso de cada capacitado

ENFOQUES DE LA CAPACITACIÓN Y EL DESARROLLOCuando es necesario seleccionar una técnica en especial para su uso en capacitación deben considerarse varios factores, un buen método depende de:

• La eficacia respecto del costo

• El contenido del programa

• La idoneidad de las instalaciones que cuenta

• Las preferencias personas que asisten al curso

• Las preferencias de la persona que imparte el curso

• Los principios de aprendizaje que se emplean

La importancia de estos seis puntos depende de cada situación. Por lo general, estas medidas estas medidas se ponen en práctica con el objetivo de que permita:

• Facilitar los procesos de innovación y cambio

• Distribuir entre diversos niveles los conocimientos que genere la organización

• Preservar el capital intelectual de la organización

Posibilidades de la Internet

Una de las grandes innovaciones en el campo de la capacitación ha sido la comunicación electrónica y el internet, tenemos a continuación los siguientes conceptos:

• Técnicas contemporáneas de capacitación: Técnicas con base a internet

• Tradicionales técnicas de capacitación: Técnicas que se han empleado durante muchos años

• Educación a distancia: Recibir nuevos conocimientos en su hogar o lugar donde trabaja

Universidad virtual

Este tipo de instituciones apoya de manera directa el desarrollo del personal y a las organizaciones, ya que es una forma flexible de enseñanza especializada. La flexibilidad que ofrecen los sistemas computarizados incluye herramientas administrativas que permiten darle seguimiento a lo9s cursos en forma dinámica, esto puede incluir tres funciones:

• Integrar la capacitación sobre la ayuda que se ofrece a determinado empleado

• Contenido del curso seleccionado

• Posibilidad de traducir el aprendizaje en términos de diplomas y certificados internos

SISTEMAS TRADICIONALES DE CAPACITACIÓNEn la siguiente tabla se presenta una lista de las técnicas tradicionales que más se utilizan. El facilitador debe conocer cada una de las técnicas para poder seleccionar la más adecuada para cada caso.

CAPACITACIÓN DE INSTRUCCIÓN SOBRE EL PUESTO

Es la capacitación que se imparte para enseñar al personal operativo o de primera línea a desempeñar su puesto actual.

ROTACIÓN DE PUESTOS

Rotar al empleado entre diversos puestos. Proporciona variedad a la labor diaria y ayuda a la organización en periodos de vacaciones, ausencias o renuncias.

CONFERENCIAS Y VIDEOCONFERENCIAS

Permiten economizar tiempo así como recursos a través de la exhibición de videos, películas, audiovisuales, etc.

CAPACITACION BASADA EN LA SIMULACIÓN EN INSTALACIONES ESPECIALES

Algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de operación real. Instalan oficinas con los instrumentos y equipos necesarios utilizados en una oficina real de trabajo

ACTUACION O SOCIODRAMA

Obliga a los aprendices a desempeñar diversas identidades. Es común que cada participante tienda a sobreactuar.

Permite crear vínculos de amistad, como la tolerancia a diferencias individuales, implica además sesiones en las cuales los empleados practican habilidades esenciales.

ESTUDIO DE CASOS

Mediantes estudios de casos reales o ficticios las personas aprenden sobre las acciones que es deseable emprender en circunstancias análogas a las que han sido presentadas.

AUTOAPRENDIZAJE PROGRAMADO

Se emplean en caso de que el aprendizaje no requiera de interacción y que los miembros estén presenten. Se utilizan lecturas, fascículos, grabaciones, etc.

Proporcionan elementos de participación, repetición, relevancia y retroalimentación.

APRENDIZAJE MEDIANTE LA PRÁCTICA

Solo la exposición directa a las condiciones de trabajo real permite capacitar al personal

CAPACITACIÓN EN LABORATORIOS

Modalidad de capacitación en grupo que sirve para desarrollar habilidades interpersonales y de conocimiento. Además se emplea para mejorar las habilidades en relaciones humanas.

DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO

Mediante el desarrollo de los empleados actuales se reduce la dependencia del mercado externo de trabajo, se incrementa el nivel de satisfacción laboral y se reduce la tasa de rotación del personal.

El desarrollo del capital humano es un método eficaz para enfrentar los desafíos del área.

EVALUACION DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO

METODOS DE EVALUACION

Las organizaciones se preocupan por evaluar no solo la mejora del desempeño de los empleados, también se intenta evaluar las competencias directivas de los gerentes y supervisores.

OBSOLENCIA DEL PERSONAL

Proceso que sufre un individuo o grupo que se retrasa en adquirir nuevos conocimientos o habilidades necesarias para desempeñarse con éxito.

TASA DE ROTACION DEL PERSONAL

Las altas tasas de rotación afectan a casi todas las organizaciones cuya moral es baja, en las que se percibe que las oportunidades de avances son mínimas o existe la creencia que las capacitaciones y el desarrollo que se ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo.

DIVERSIFICACION EN LA FUERZA DE TRABAJO

En la actualidad las compañías cuentan con fuerza de trabajo notablemente diversificada, es por esto que se genera la necesidad de impartir capacitaciones a grupos muy divergentes.

DESARROLLO Y CREACION DE OPORTUNIDADES EQUITATIVAS

La discriminación contra determinados grupos es social y legalmente inaceptable.

En el campo de la capacitación, la discriminación conduce invariablemente al surgimiento de tensiones y fisuras en grupos que podrían haber estado integrados.

Normas de evaluación

Examen anterior al curso o programa

Empleados capacitados

Examen posterior al curso

Transferencia al puesto Seguimiento

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SEDE SANTA ELENA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS

SELECCIÓN DE PERSONAL

INTEGRANTES:

CHALÉN ROSALES MANUELA

DELGADO BORBOR DIANA

ROCAFUERTE GONZÁLEZ CINTHYA

HERMENEJILDO QUIMIS CARLOS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

PROFESOR:

BOLIVAR MENDOZA

EL OUTSOURCING

El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.

El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es más en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente, contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido, manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organización contratante.

En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa, mantiene injerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida.

TIPOS DE OUTSOURCING

1. Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.

2. In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.

3. Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta.

4. Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como compartir los riesgos.

5. Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los que tradicionalmente no se había pensado.

EVOLUCIÓN DEL OUTSOURCING

Antes del fin de la segunda guerra mundial (1945) y salvo contadas excepciones, las compañías concentraban la mayor cantidad de actividades con la intención de garantizar la eficiencia. Al pasar el tiempo, la estrategia se hizo obsoleta. La atención a una demanda creciente, entre otros factores, hicieron que los departamentos de las empresas se vieran en dificultades para mantenerse tan afinados como las organizaciones especializadas.

El concepto de Outsourcing se afianzó cuando en la década de los 70, grandes compañías lo aplicaron con éxito. Tras la acuñación del término a principios de los 80, la práctica muestra cifras importantes y un alcance global.

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING Abarata los costos de producción.

Facilita la obtención de productos de mejor calidad. Reduce el número de tareas rutinarias. Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING Genera poca lealtad hacia la organización a la cual se presta el servicio. Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante,

especialmente cuando se aplica la deslocalización.

ELEMENTOS Y DESAFÍOS DE LA SELECCIÓN INTERNA DE PERSONAL

Esta se realiza cuando se debe contratar nuevo personal, el proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:

1. La información obtenida a través del análisis de puesto suministra la descripción de las tareas, las especificaciones del puesto y los niveles de desempeño necesarios.

2. Los planes del capital humano a corto y largo plazo, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión, así como conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada.

3. Los candidatos esenciales para conformar un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger.

SELECCIÓN INTERNA

Candidatos a cubrir vacantes

Análisis de puesto: Descripción de

tareas, especificaciones

del puesto, niveles de desempeño

Necesidades de capital

humano: Corto plazo y largo

plazo

Este proceso de selección consiste en llenar las vacantes de manera rápida, con las personas mejores calificadas para desempeñar su función de manera correcta.

Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.

Cuando dentro de la empresa no hay candidatos adecuados para el puesto, se deberá realizar una identificación externa de personal, aunque este proceso pueda tardar semanas o hasta meses antes de llenar la vacante.

RECLUTAMIENTO POR PROMOCIÓN INTERNA DE PUESTOS VACANTES (JOB POSTING)

El reclutamiento por promoción interna, se refiere en si a la búsqueda que se realiza dentro de la organización, para identificar candidatos de las distintas áreas de la empresa que reúnan el perfil del puesto.

Al momento en que se produce una vacante en una organización, es un poco complicado identificar todo el potencial humano que hay dentro de la organización. Es por ese motivo, que se procede a realizar la búsqueda de candidatos idóneos, mediante los medios de comunicación interna.

En el aviso deben constar los requisitos básicos para el puesto vacante (elementos importantes como antigüedad en la empresa, conocimientos técnicos o estudios y el perfil del puesto. Hay que tener presente que los empleados que se postulan deben tener un tiempo determinado en su puesto actual.

RAZÓN DE SELECCIÓN

Es la relación entre los candidatos contratados y el número de solicitantes, existen algunos puestos que son más difíciles de cubrir que otros, en particular los que requieren conocimientos especializados.

Baja razón de selección: Cuando es difícil llenar un puesto.

Alta razón de selección: Cuando resulta sencillo llenar un puesto.

La Razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

La razón de selección se determina mediante la fórmula:

SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

El concepto de competencias fue utilizado por primera vez por el psicólogo social David McClellan en 1970, pues no estaba conforme con que se utilizara el test de inteligencia de selección de personal.

De acuerdo con Lucia y Lepsiger (1999) una competencia es:

“Un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas que afectan la parte esencial del trabajo de uno vinculado con el desempeño en el puesto que puede medirse de acuerdo con estándares bien aceptados y que pueden mejorarse por la capacitación o el desarrollo”.

El modelo de competencia se ha empleado para muchos propósitos, como seleccionar capital humano evaluar el desempeño y administrar el capital humano.

LAS IMPLICACIONES ÉTICAS Y SOCIALES DE LA SELECCIÓN

Debido al papel central que desempeñan los especialistas de capital humano en la decisión de contratar, es fundamental que tengan conciencia de la importancia de su labor y la certidumbre de que cualquier conducta poco ética se revertirá en su contra. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no solo éticamente reprobables, sino también de alto riesgo.

El administrador de capital humano debe recordar que una contratación que se realiza mediante un proceso no ético introduce a la organización a una persona que no solo será poco idónea, sino que también se mostrará refractaria a las políticas de personal y se referirá a quien lo impuso con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Por otro lado, las metas de la empresa se alcanzarán mejor siempre que se impongan parámetros claros, idóneos y que contribuyan no solo al éxito financiero, sino también al bienestar general de la comunidad.

PASOS PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

La organización elige a quienes serán sus empleados

Cita entre el candidato y la oficina del personal Obtener información del candidato El candidato entrega una solicitud de trabajo

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requisitos del puesto.

Entre los métodos de examinación tenemos:

Pruebas psicológicas Pruebas de conocimiento Pruebas de desempeño Pruebas de respuesta grafica Pruebas de idoneidad

PASO 3: ENTREVISTAS DE SELECCIÓN

Conversación formal conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Técnica que se utiliza para tomar decisiones de selección de personal.

Entre los tipos de entrevista tenemos:

No estructuradas: Formular preguntas no previstas durante la conversación. Estructurada: Las preguntas se preparan antes que inicie la sesión. Mixtas: Preguntas estructuradas y no estructuradas. Conductuales: Se centran en serie de asuntos o situaciones que se espera que

el solicitante resuelva. Detención: Busca conocer las reacciones del entrevistado ante situaciones de

urgencia mediante preguntas tajantes.

Decisión de contratar

Descripción realista del puesto

Entrevista con el supervisor

Examen medico

Verificación de datos y referencia

Entrevistas de selección

Pruebas de idoneidad

Recepción preliminar solicitudes

Por competencias: Es una herramienta que se usa para asegurarse de contar con personal calificado y competente.

Proceso de la entrevista

1. Preparación del entrevistador2. Creación de un ambiente de confianza3. Intercambio de información4. Terminación5. Evaluación

ERRORES COMUNES DEL ENTREVISTADOR

ERRORES DEL ENTREVISTADO

Intentar tecnicas de distracción Hablar en exceso Jactarse de logros pasados No escuchar No prepararse bien para la entrevista

PASO 4: VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIA

Verificar los datos y referencias que proporciono el interesado en el puesto y constatar la existencia de títulos y diplomas que afirma tener

NORMAS DE INMIGRACION Y NATURALIZACION

Es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y las visas o permisos legales que amparen el derecho a laborar en el país.

PASO 5: EXAMEN MEDICO

Verificar el estado de salud del futuro empleado para prevenir que posea enfermedades contagiosas que afecten a los demás empleados y también contribuir a la prevención de accidentes.

EFECTOS SUBJETIVOS

Los entrevistadores que cuenten con información limitada sobre los candidatos están sujetos a llegar a conclusiones subjetivas

PREGUNTAS INTENCIONADAS

El entrevistador puede indicar su inclinación por un candidato cuando efectúa preguntas que lo guían de manera obvia

PREJUICIOS PERSONALES

Cuando un profesional de la administración de capital humano alberga prejuicios contra ciertos grupos sociales; falta a la ética de su profesión, daña a la empresa y

perjudica sus propios intereses

DOMINIO DE LA ENTREVISTA

El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la sesión, esto es llevar al candidato a un terreno ajeno al de la selección

PASO 6: ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien en último término tiene la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados. El futuro supervisor tendrá una participación más activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección

PASO 7: DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO

La tasa de rotación de personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las características menos atrayentes de su futura labor.

PASO 8: DECISIÓN DE CONTRATAR

Es el final del proceso de selección. Con el fin de tener una buena imagen de la organización, es conveniente tener contacto con los aspirantes no seleccionados. Es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para tener un valioso banco de capital humano potencial

ANEXOS