ideas VISIONES Y ESTRATEGIAS PARA LOS LÍDERES DEL SIGLO XXI Vol.1/04 (1+2Q)

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Entrevistas: José María Castellano y Stephen Covey

Kenichi Ohmae: la segmentación como vía hacia el liderazgo

Blas Calzada: el valor de la transparencia

Mike Southon: la construcción del espíritu emprendedor

Domènec Melé: ética y cultura empresarial

Innovación en las organizaciones:¿cuál será la próxima revolución después de Internet?

PWC3

Que Internet ha marcado un antes y un después en la vida de las empresas

parece indiscutible. A pesar del estallido de la burbuja y una vez superado lo que

tuvo de irracional y de movimiento especulativo, lo cierto es que Internet ha supues-

to una revolución a la hora de gestionar determinados aspectos de las compañías:

las operaciones internas, las relaciones con clientes y proveedores, la personaliza-

ción de los productos, las relaciones con los empleados... son sólo algunos de ellos

pero, ¿cuál será la próxima revolución después de Internet? Ideas, visiones y estra-

tegias para los líderes del siglo XXI intenta adelantar en su dossier central si se tra-

tará de una innovación tecnológica, de una revolución social o de

un cambio geopolítico, y explica cómo podemos aprovechar

estas oportunidades para dar mayor valor a nuestras empresas.

La revista incluye una entrevista con José María Castellano, con-

sejero delegado de Inditex y el único español que figura en el

ranking de Financial Times de los líderes empresariales más

admirados del mundo; contiene artículos de Kenichi Ohmae, ele-

gido por The Economist como uno de los cinco mejores expertos

de management del mundo, y Mike Southon, autor del libro

La estrategia en el posavasos, y una entrevista con Stephen Covey, uno de los

mayores especialistas en gestión del desempeño humano y asesor, entre otros, del

ex presidente de Estados Unidos Bill Clinton.

En el número 3 de Ideas, además, Blas Calzada, presidente de la Comisión Nacio-

nal del Mercado de Valores, escribe sobre el valor de la transparencia, y Domènec

Melé, director del departamento de Ética Empresarial del IESE, nos explica la rela-

ción entre los últimos escándalos financieros y la cultura empresarial. La revista

aborda los retos a los que se enfrenta el sector de automoción en España, explica

cómo será la nueva metodología global de gestión del riesgo, COSO II, cuya apro-

bación está prevista para este verano, y ahonda en los objetivos de la nueva Ley

Concursal que entrará en vigor el próximo 1 de septiembre.

José Luis Madariaga

Presidente de PricewaterhouseCoopers

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Editorial

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Sumario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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Entrevista con José María Castellano, vicepresidente y consejero delegado del Grupo Inditex . . . . . . . . . . . . . . .8

Segmentación de mercados: cómo analizar los distintos matices, por Kenichi Ohmae . . . . . . . . . . . . .14

La transparencia, un valioso intangible para la empresa y la sociedad, por Blas Calzada . . . . . . .16

El nuevo enfoque de las tecnologías de seguridad al servicio del negocio . . . . . . . . . . . . . . . . .19

De la filantropía a la solidaridad como compromiso . . . . . . .22

Los retos de la industria del automóvil . . . . . . . . . . . . . . .25

Escándalos financieros y cultura empresarial: las claves de la maraña, por Domènec Melé . . . . . . . . . . .28

Cómo medir los resultados de la estrategia empresarial . .32

Puesta a punto del engranaje empresarial . . . . . . . . . . . .37

La necesidad de rentabilizar la I+D . . . . . . . . . . . . . . . . .40

Cuando las personas pasan a la escena central . . . . . . . .42

En busca del equilibrio tecnológico . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Por una reingeniería de los procesos sociales . . . . . . . . .47

Edita: PwC Comunicación e Imagen. Paseo de la Castellana, 53. 28046 Madrid. Teléfono 915 684 400. e-mail: pwc.comunicacion@es.pwc.com Consejo editorial: José Luis Madariaga, Jesús Díaz de la Hoz, José Wahnon, Carlos Mas,Colin Blessley, Siro Arias, Alfonso López-Tello, Fernando Natera y Charo Orellana Realización: PwC y Reporter, S.A. Paseo de la Castellana, 12, 6º D. 28046 Madrid Teléfono: 914 360 138. Fax: 914 314 215 E-mail: reporter@reporter.esDirección de proyecto: María Lázaro Coordinación: Ana Ayala Edición: Elena Martín Diseño original: Mercia Fuoco Directora de arte: Daniela Rombolá Maquetación: Carmen Martín Director de producción: Ángel Garcés Coordina-ción de producción: Rosa Blázquez Documentación: Nieves Esteban Fotomecánica: Novocomp Imprime: Jomagar Foto de portada: Getty Images Depósito legal: M-12590-2002. La revista no se siente necesariamente identificada conlas opiniones expresadas en los artículos publicados en sus páginas.

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Chupa Chups: la construcción de una multinacional del dulce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50

Puleva: la biotecnología al servicio de la alimentación . . . .53

Iberia: la gestión del cambio, un proceso evolutivo como desarrollo inteligente . . . . . . .56

El arte de emprender, por Mike Southon . . . . . . . . . . . . . 59

Del dato a la inteligencia empresarial, por Scott McNealy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

El cuidado del medio ambiente, un activo estratégico . . 64

Entrevista con Stephen Covey, experto en gestión del desempeño humano . . . . . . . . . .68

La vía para que las empresas en dique seco vuelvan a navegar . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70

La gestión de riesgos como palanca decreación de valor para la empresa (COSO II) . . . . . . . . . . .74

ideas 5

ideas 6

La ampliación de

la Unión Europea

impulsará la

deslocalización a Asia

La incorporación de diez nuevos países

del Este a la Unión Europea podría impul-

sar la deslocalización de los centros pro-

ductivos hacia Asia, principalmente, a Chi-

na, India, la cuenca del Pacífico y Filipinas.

Uno de los motores de este fenómeno es

la extensión a los nuevos miembros de la

Unión Europea de la regulación comunita-

ria en materia industrial, y en concreto,

medioambiental, lo que podría restarles

atractivo a largo plazo. Los sectores azule-

jero o cementero serían algunos de los

más afectados.!

observatorio Juan José Toribio, director del IESE en Madrid y ex director ejecutivo del Fondo Monetario Internacional, explica algunas de las tendencias macroeconómicas.

El alza en los precios del crudo no parece

implicar, a medio plazo, una crisis energéti-

ca, dado que el petróleo está aún lejos de

la cotización que llegó a alcanzar en los

años ochenta: 40 dólares el barril, que

deflactados a los precios actuales equival-

drían a cien dólares.

No obstante, el incremento del precio

podría tener un impacto importante en el

gas natural y, por tanto, en la electricidad,

especialmente en España, donde se ha

apostado claramente por una oferta basa-

da en centrales de ciclo combinado. Este

impacto podría materializarse vía alza de

precios de la electricidad, o incluso desa-

bastecimiento energético en el próximo

invierno. Ya en el mes de mayo ENAGAS,

la compañía responsable de la gestión del

sistema gasista, advirtió de que las reser-

vas de gas se encontraban a la mitad del

nivel registrado en 2003.

Las cuentas del crudo

Ahora bien: ¿cómo incide el incremento del

precio del crudo en la evolución de la

economía mundial? Daniel Manzano, socio

director de Analistas Financieros Interna-

cionales y miembro del grupo de expertos del

Consenso Económico, encuesta trimestral de

coyuntura elaborada por Pricewaterhouse-

Coopers, estima que por cada ocho o diez

dólares por encima de los 25 ó 28 dólares por

barril de crudo se restan cinco décimas al

crecimiento económico mundial.

Europa, Japón y Estados Unidos serían

los mercados más afectados por el alza

del precio, que podría desatar fuertes

tensiones inflacionistas y mecanismos de

política restrictiva.!

¿Se avecina una crisis energética?

ideas 7

De las decisiones futuras de inversión de China,

Japón, Taiwán y Hong Kong depende, en parte,

la evolución de los tipos de cambio euro/dólar.

Estos países disponen del 40% de las reservas

mundiales de divisas. Con estos excedentes

están financiando los déficits públicos y privados

de Estados Unidos, es decir, los desequilibrios de

la balanza de pagos estadounidense (cuyo déficit

por cuenta corriente supera el 5% del PIB), me-

diante la adquisición de treasury bills o la inver-

sión en depósitos en bancos americanos.!

El poder de las

reservas de divisas

La celebración de los Juegos Olímpicos en

Atenas este verano aportará un 1% al creci-

miento de la economía griega y cerca de

unos 10.600 millones de dólares al PIB,

según el informe The economic impact of

the Olympic Games, elaborado por PwC.

Como contrapartida, el déficit público ha

pasado del 1,4% en 2002 al 3% en 2003.

Éstos son sólo algunas muestras del

impacto que los Juegos Olímpicos tienen

en el país sede. Dicho efecto no ha sido uni-

forme. Así, la celebración de los Juegos en

Montreal, en 1976, supuso para la ciudad

un importante quebranto financiero, puesto

que prácticamente toda la inversión proce-

dió de fondos públicos; sus habitantes aún

pagan un impuesto suplementario destina-

do a sufragar el coste. Sin embargo, los

Juegos de Seúl en 1988 y de Barcelona en

1992 sirvieron para dotar a ambas ciudades

de unas modernas infraestructuras y trans-

portes que demostraron ser financieramen-

te viables. En Atlanta, tras la celebración de

los Juegos se produjo una contracción de

los sectores hotelero, de construcción,

transporte y servicios.!

El impacto de los Juegos Olímpicos

El valor de mercado de los cultivos biotecnológicos de todo el mundo superará

los 4.500 millones de dólares en 2004, según el Servicio Internacional para la

Adquisición de Aplicaciones Agrobiotecnológicas. El crecimiento de este tipo de

productos es constante: ya en 2003 la superficie agrícola dedicada a cultivos

genéticamente modificados aumentó un 15% en todo el mundo, hasta alcanzar

67,7 millones de hectáreas. La comercialización de esta nueva generación de

organismos modificados genéticamente supondrá un reto para los sistemas de

trazabilidad y convertirá a la genómica y la proteómica en clave para controlar la

calidad e higiene de los alimentos, según el estudio Tecnologías moleculares de

trazabilidad alimentaria, elaborado por la Fundación Genoma España. Los ensa-

yos de análisis de ADN han demostrado una alta sensibilidad y posibilidades en el

desarrollo de kits de identificación de transgénicos. Se calcula que para un agri-

cultor la implantación de métodos de trazabilidad representa un 0,5% del coste de

la materia prima y aporta un beneficio adicional de entre un 2% y un 5%.!

La genómica, clave para la trazabilidad

A finales de 2004 entrarán en fase de ensa-

yos clínicos algunos de los productos que el

grupo europeo EuroVac prepara como va-

cuna contra el sida. “Entre 2001 y 2002 úni-

camente siete productos europeos han

entrado en fase de ensayos clínicos, y sólo

uno de los candidatos ha progresado a la

fase clínica III, aunque no demostró efica-

cia”, explica Mariano Esteban, director del

Centro Nacional de Biotecnología. Aunque

la Unión Europea se encuentra en situación

semejante a EE UU en el desarrollo de nue-

vas vacunas contra el VIH, hay una gran

diferencia en cuanto a la ejecución de ensa-

yos clínicos, en los que EE UU claramente

aventaja a la Unión Europea. “Ello se debe

fundamentalmente a la falta de inversión.

Mientras que en EE UU se invierten más de

600 millones de dólares anuales, el presu-

puesto de la Unión Europea es muy infe-

rior”, advierte el director del Centro Nacional

de Biotecnología.

El sida constituye una de las mayores

pandemias de la humanidad, con más de

42 millones de personas seropositivas en

todo el mundo. Se estima que en 2010

habrá más de 50 millones de personas

infectadas.!

Europa ensaya una vacuna contra el sida

La celebración de elecciones presidenciales en

Estados Unidos en noviembre podría condi-

cionar hasta esa fecha cualquier decisión sobre

el precio del dinero. Hasta entonces, el escenario

más probable es el de continuidad: los tipos de

interés no subirán antes de las elecciones, o lo

harán apenas unas décimas, para no condi-

cionar las decisiones de consumo, la inversión y

la evolución de la Bolsa. El nuevo Gobierno

norteamericano deberá afrontar, a partir de enero

de 2005, el déficit presupuestario norteameri-

cano, que supera el 5% del PIB, frente a un

superávit de casi el 2% hace dos años. Una

opción es la financiación vía emisión de deuda

pública, lo que a su vez elevaría los tipos de

interés. Este movimiento alcista se apoya,

además, en el actual tipo de la deuda pública a

diez años, situado en el 4,5%, y en el elevado

déficit presupuestario de los países del G-7, que

suman entre el 2,5% y el 3% del PIB mundial. !

Elecciones en EE UU

José María Castellano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marina Specht y María Lázaro

Cuando José María Castellano comenzó a trabajar en 1976 en el Grupo Inditex, la

firma se llamaba Confecciones Goa y sólo tenía una fábrica y una tienda. Hoy, el

grupo gestiona ocho marcas: Zara, Kiddy’s Class, Pull and Bear, Massimo Dutti,

Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home, y está presente en 50 países a través

de 2.000 tiendas: la última de ellas se inauguró el 20 de mayo en Hong Kong. Una

expansión atípica para una empresa con un modelo de gestión atípico, que inte-

gra la fabricación, la logística, el diseño y la red de tiendas. En ella, José María

Castellano ejerce, además de vicepresidente y consejero delegado, de imagen

visible y mano derecha del fundador, Amancio Ortega.

“Las empresas pueden y deben influir en el entornoen el que operan”

¿Hasta dónde quiere llegar el Grupo Inditex?

Nuestro principal objetivo para los próximos cinco

años es implantar la red de Zara en toda Europa.

Somos esencialmente una firma europea, porque el

80% de nuestras ventas procede de estos merca-

dos, y queremos obtener una cuota significativa,

además de en España y en Francia, en Alemania,

Italia y Reino Unido. Y nuestra intención es hacerlo,

siempre que sea posible, con tiendas propias, que

en el caso de Zara representan el 92% de la red. Hay

determinados mercados en los que, por tamaño,

nos resulta poco rentable abrir establecimientos pro-

pios, como en Chipre. Otros, como Arabia Saudí,

Dubai o Qatar, son de difícil acceso. En estos casos

contamos con franquiciados locales.

En mayo de 2001, Inditex sacó a Bolsa el 26% de su capital,

porcentaje que posteriormente se ha ampliado hasta el 33%.

¿Cómo ha cambiado la forma de gestionar la compañía?

Evidentemente, se ha modificado nuestra manera

de comunicarnos con el exterior. La transparencia

se ha convertido en un factor fundamental: ahora

trasladamos a terceros y al mercado mucha más

información que la que proporcionábamos antes.

El año pasado empezamos a publicar ya un triple

informe financiero, social y medioambiental. Pero

aunque cotizamos en Bolsa, seguimos teniendo

un accionista de referencia que conserva el 60%:

Amancio Ortega. Siempre digo que esta empresa

se dedica a oír a los clientes para saber lo que

demandan, a los proveedores para conocer la

calidad y las materias primas que suministran, a

los empleados y, también, a los inversores. Escu-

chamos a los mercados financieros, les entende-

mos y atendemos muchas de sus peticiones,

pero eso no significa que tengamos que hacer

exactamente lo que nos digan. Sí es cierto, por

ejemplo, que cuando en el segundo semestre del

año pasado la compañía registró peores resulta-

dos de lo previsto, tuvimos que responder rápida-

mente cambiando la organización de Pull & Bear,

Stradivarius y Zara. Quizás no hubiésemos toma-

do esas decisiones con la misma prontitud ni con

la misma velocidad si no cotizáramos.

¿Cotizar en Bolsa aporta entonces agilidad?

El hecho de tener a los mercados presionando

porque la rentabilidad de la compañía no sea la

adecuada obliga a responder más rápido. En

nuestro caso, si no hubiéramos estado en Bolsa

primero se lo habríamos contado al presidente,

habríamos tardado seis meses en tomar decisio-

nes, y otros seis meses en ponerlas en práctica.

Pero tuvimos que demostrar que si la empresa

había fallado, no nos íbamos a quedar quietos.

Cotizar en Bolsa obliga a dar explicaciones no sólo

a un presidente, sino a un mercado muy exigente.

Es también una forma de profesionalizar la compa-

ñía, de buscar una continuidad y un relevo genera-

cional en la gestión, más allá de la sucesión

patrimonial. La experiencia ha tenido aspectos

negativos, pero en general el balance es positivo.

¿Cuáles son esos aspectos negativos?

El Grupo Inditex carecía de cultura de apertura a

los medios de comunicación, éramos una compa-

ñía de bajo perfil, y hemos debido adaptar nues-

tras estructuras desde el punto de vista de la

información y del gobierno corporativo. El resulta-

ideas 8

José María Castellano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Marina Specht y María Lázaro

Cuando José María Castellano comenzó a trabajar en 1976 en el Grupo Inditex, la

firma se llamaba Confecciones Goa y sólo tenía una fábrica y una tienda. Hoy, el

grupo gestiona ocho marcas: Zara, Kiddy’s Class, Pull and Bear, Massimo Dutti,

Bershka, Stradivarius, Oysho y Zara Home, y está presente en 50 países a través

de 2.000 tiendas: la última de ellas se inauguró el 20 de mayo en Hong Kong. Una

expansión atípica para una empresa con un modelo de gestión atípico, que inte-

gra la fabricación, la logística, el diseño y la red de tiendas. En ella, José María

Castellano ejerce, además de vicepresidente y consejero delegado, de imagen

visible y mano derecha del fundador, Amancio Ortega.

“Las empresas pueden y deben influir en el entornoen el que operan”

¿Hasta dónde quiere llegar el Grupo Inditex?

Nuestro principal objetivo para los próximos cinco

años es implantar la red de Zara en toda Europa.

Somos esencialmente una firma europea, porque el

80% de nuestras ventas procede de estos merca-

dos, y queremos obtener una cuota significativa,

además de en España y en Francia, en Alemania,

Italia y Reino Unido. Y nuestra intención es hacerlo,

siempre que sea posible, con tiendas propias, que

en el caso de Zara representan el 92% de la red. Hay

determinados mercados en los que, por tamaño,

nos resulta poco rentable abrir establecimientos pro-

pios, como en Chipre. Otros, como Arabia Saudí,

Dubai o Qatar, son de difícil acceso. En estos casos

contamos con franquiciados locales.

En mayo de 2001, Inditex sacó a Bolsa el 26% de su capital,

porcentaje que posteriormente se ha ampliado hasta el 33%.

¿Cómo ha cambiado la forma de gestionar la compañía?

Evidentemente, se ha modificado nuestra manera

de comunicarnos con el exterior. La transparencia

se ha convertido en un factor fundamental: ahora

trasladamos a terceros y al mercado mucha más

información que la que proporcionábamos antes.

El año pasado empezamos a publicar ya un triple

informe financiero, social y medioambiental. Pero

aunque cotizamos en Bolsa, seguimos teniendo

un accionista de referencia que conserva el 60%:

Amancio Ortega. Siempre digo que esta empresa

se dedica a oír a los clientes para saber lo que

demandan, a los proveedores para conocer la

calidad y las materias primas que suministran, a

los empleados y, también, a los inversores. Escu-

chamos a los mercados financieros, les entende-

mos y atendemos muchas de sus peticiones,

pero eso no significa que tengamos que hacer

exactamente lo que nos digan. Sí es cierto, por

ejemplo, que cuando en el segundo semestre del

año pasado la compañía registró peores resulta-

dos de lo previsto, tuvimos que responder rápida-

mente cambiando la organización de Pull & Bear,

Stradivarius y Zara. Quizás no hubiésemos toma-

do esas decisiones con la misma prontitud ni con

la misma velocidad si no cotizáramos.

¿Cotizar en Bolsa aporta entonces agilidad?

El hecho de tener a los mercados presionando

porque la rentabilidad de la compañía no sea la

adecuada obliga a responder más rápido. En

nuestro caso, si no hubiéramos estado en Bolsa

primero se lo habríamos contado al presidente,

habríamos tardado seis meses en tomar decisio-

nes, y otros seis meses en ponerlas en práctica.

Pero tuvimos que demostrar que si la empresa

había fallado, no nos íbamos a quedar quietos.

Cotizar en Bolsa obliga a dar explicaciones no sólo

a un presidente, sino a un mercado muy exigente.

Es también una forma de profesionalizar la compa-

ñía, de buscar una continuidad y un relevo genera-

cional en la gestión, más allá de la sucesión

patrimonial. La experiencia ha tenido aspectos

negativos, pero en general el balance es positivo.

¿Cuáles son esos aspectos negativos?

El Grupo Inditex carecía de cultura de apertura a

los medios de comunicación, éramos una compa-

ñía de bajo perfil, y hemos debido adaptar nues-

tras estructuras desde el punto de vista de la

información y del gobierno corporativo. El resulta-

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ideas 9

ideas 10

do es positivo, pero el proceso ha sido complica-

do: hemos tenido que implicar a toda la organiza-

ción; a los 40.000 empleados directos con los que

contamos en todo el mundo y a los 2.000 talleres

que poseemos en 40 países. El Grupo Inditex

fabrica en España y Portugal los productos con

mayor valor añadido, pero el resto, en los que el

componente de moda es escaso y prima el coste,

se elaboran en China, Turquía, Marruecos… Y

hemos debido imponer en todos estos talleres un

código de conducta acorde con los principios del

buen gobierno y la responsabilidad corporativa.

¿Es el control de la cadena de producción una de las

asignaturas pendientes de los sectores textil y de moda?

Sí, sin duda. Nosotros hemos creado un departa-

mento de Responsabilidad Social y un Consejo

Social que asesora al Consejo de Administración

en temas de ámbito social, además de instaurar el

código de conducta en toda la cadena y auditarlo

con terceros independientes. Yo no digo que toda

la cadena sea perfecta, siempre te pueden enga-

ñar, pero hemos mejorado las condiciones y

hemos evitado el trabajo infantil y la explotación

laboral. A continuación, hemos pasado a una

segunda fase de acción social, con la que intenta-

mos mejorar también el entorno donde viven las

personas empleadas en la cadena de producción.

En Marruecos, por ejemplo, donde cerca de

40.000 personas trabajan para nosotros, opera-

mos a través de Codespa y cuatro ONG locales.

En colaboración con ellas hemos realizado una

encuesta a más de 3.200 empleados para cono-

cer sus necesidades: unos nos han pedido capa-

citación profesional, otros, educación para sus

hijos, otros, mejores condiciones sanitarias. Y

estamos trabajando en ello.

¿Cómo se mide el retorno de una inversión en acción social

como la que están realizando en Marruecos?

Yo no lo mediría en términos de rentabilidad: es

una necesidad que debemos acometer, porque el

mercado y los consumidores nos reclaman que

nuestra moda, además de ser barata y de cali-

dad, esté fabricada en condiciones óptimas. Creo

que es razonable y justo. Pero los efectos en el

entorno no se pueden evaluar a corto plazo ni en

términos económicos: el que unos niños accedan

a la educación podrá valorarse dentro de 15 ó 20

años. Deben ser terceros, o el Consejo Social,

quienes analicen si el proyecto es viable y si

¿Cuál fue su primer puesto de trabajo?

Programador informático de una compañía norteamerica-

na, aunque soy licenciado en Económicas.

¿Y cómo se incorporó a Inditex?

Empecé a trabajar aquí hace 28 años, cuando aún se

llamaba Confecciones Goa. Amancio Ortega buscaba

a alguien que pudiera instalarle el sistema informático

y me contrató a mí, en régimen de ‘part time’.

¿Cómo es un día en su jornada laboral?

Complicado, porque compagino mi labor de vicepresidente

y consejero delegado del Grupo Inditex con la de profesor

de Contabilidad en la Universidad de A Coruña.

¿Y qué le aporta a un vicepresidente y consejero delegado

de un gran grupo empresarial ser profesor universitario?

Problemas, porque es difícil combinar las dos funciones.

Pero te obliga a mantenerte al día, en primer lugar, en cuan-

to a lo que enseñas. Además, sucede que yo cada curso ten-

go un año más, mientras que mis alumnos tienen siempre

la misma edad, con lo cual siempre estoy en contacto con

gente joven, con ideas nuevas, y eso es importante.

¿Cuántas horas diarias trabaja?

Si estoy en la oficina hago jornadas de hasta

11 ó 12 horas. Si estoy de viaje, muchas más, porque

hay que sumarle además el desplazamiento previo

en avión a Madrid, que es inevitable para viajar a

cualquier ciudad. Pero se lleva bien: lo importante

es asumirlo con optimismo.

¿Cuántos días al año está de viaje?

La mitad más o menos.

¿Cuándo leyó por última vez un libro de gestión?

En marzo. Aunque no fue exactamente un libro de gestión,

sino de gobierno corporativo.

¿Le aporta algo la literatura de gestión?

Sí, claro. Recuerdo cuando en los años 80 leí por primera

vez un libro de Michael Porter. Fue una sorpresa muy

agradable, porque descubrí que intuitivamente seguíamos

la forma de organización y ampliación del negocio

que recomendaba.

Si tuviera que elegir una figura de referencia, ¿cuál sería?

Michael Dell, el fundador de Dell Computer. Es una

compañía con una forma de trabajo muy similar a la

nuestra, a pesar de operar en otro sector. Pero su filoso-

fía, su espíritu de innovación, su rapidez y su sistema de

distribución son parecidos. No le conozco personalmente,

aunque me encantaría.

Off the record

ideas 11

podemos afrontarlo hasta el final, porque dejarlo

a medias no tendría sentido.

¿Pueden realmente las empresas influir en el entorno

en el que operan?

No sólo pueden, sino que deben hacerlo. Si no

actúan, el entorno se volverá contra ellos en tér-

minos de reputación. Pero es un tema tremenda-

mente complicado, que atañe también al proceso

de gestión y toma de decisiones. Quizás decides

apartar un taller en India porque no cumple tus

criterios, y lo que consigues es generar un proble-

ma en esa área, porque dejas a 2.000 ó 3.000

personas desempleadas. Y a veces no sé qué es

mejor, si impedir a la gente trabajar, o procurar

que en un plazo de tiempo determinado cambien

sus condiciones laborales.

¿Para qué le sirve a una compañía que, en principio,

no tiene nada que ocultar, ser tan proactiva en reputación

y gobierno corporativo?

Entre otras cosas, para obtener ideas y puntos de

vista distintos. En nuestro caso, cinco de nuestros

diez miembros del Consejo de Administración son

consejeros independientes. A dos de ellos ni

siquiera los conocíamos antes de que nos los pre-

sentaran: Fred Horst Langhammer ha sido presi-

dente y consejero delegado de Estée Lauder y es

un experto en distribución, tanto o más que no-

sotros, e Irene Miller es especialista en gobierno

corporativo. Aportan una visión del sector de la

distribución de gran ayuda.

¿Han sabido las firmas españolas adaptarse al proceso de trans-

parencia? ¿Están al nivel del resto de compañías europeas?

Creo que sí. El modelo que se está imponiendo

en la cultura económica es el anglosajón, basado

en la idea de que las empresas tienen un acciona-

riado muy atomizado, que precisa de consejeros

independientes que velen por sus intereses. Y las

compañías españolas han dado un ejemplo de

adaptación al Código Olivencia y la Ley Aldama.

Existe, además, un buen nivel ético, aunque éste

es un concepto del que conviene no hablar tanto,

sino aplicarlo. Pero lo cierto es que nuestro país

ha dado un salto social y económico muy impor-

tante en los últimos 25 años, y las empresas

españolas han sabido evolucionar y adaptarse a

un proceso de mejora continua.

Esa evolución no ha evitado, sin embargo, que empiecen a

deslocalizarse algunos centros productivos.

Estamos viviendo un proceso inverso al de los

años 60 y 70, cuando numerosas multinacionales

se implantaron en España. La entrada en vigor

del euro ha evidenciado que algunos de los paí-

ses del entorno europeo disfrutan de unos costes

de fabricación menores. Hoy, es fundamental que

España gane en productividad, porque ha perdi-

do competitividad. Las empresas españolas

Beneficio neto

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Mill

ones

de

euro

s

450

400

350

300

250

200

150

100

50

0

Cifra de negocio

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Mill

ones

de

euro

s

4.500

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Empleados

1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

45.000

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

1.0021.207

2.035

2.615

3.250

3.974

4.599

1.615

73117

205

259

340

438 447

153

Evolución de las cifras más significativas del Grupo InditexFuente: Inditex

8.41210.891

18.200

24.00426.724

32.535

39.760

15.576

ideas 12

deben especializarse y fabricar productos de cali-

dad. Tengamos en cuenta que deslocalizar, tras-

ladar por ejemplo la planta de Ford a otro país,

también tiene un coste.

Inditex suele decir que sus tiendas son su principal instru-

mento de marketing. ¿Significa eso que el marketing one to

one o el CRM no son válidos?

Nosotros utilizamos las mismas herramientas de

marketing que otras empresas, pero de otra for-

ma. No hacemos publicidad y marketing tradicio-

nal, pero somos una empresa muy marketiniana.

A diferencia de otras compañías, el objetivo de

nuestras acciones de marketing no es vender,

sino informar, crear un diálogo con el cliente.

Canalizamos la relación con ellos a través del

punto de venta: es el encargado del estableci-

miento quien nos dice qué demandan.

¿Cómo se gestionan tantas marcas, cada vez más diversifica-

das y dirigidas a tantos públicos distintos?

Cada marca mantiene una gestión independiente

desde el punto de vista comercial. Tanto es así, que

algunas no se encuentran ni siquiera físicamente

ubicadas aquí, en Arteixo: Massimo Dutti, Bershka

y Oysho están en Cataluña. Cada una sabe cuál es

su objetivo, a qué tipo de público deben atender, y

eligen la colección, el diseño de la tienda y la pre-

sentación del producto. La compañía decide el plan

de expansión, dónde crecer y cómo hacerlo. Los

papeles están claramente definidos.

En agosto de 2003 se creó Zara Home, especializada en

artículos para el hogar. ¿Cuál es el ancho de marca de Zara?

¿Qué más puede vender?

No mucho más, no creemos que sea bueno utili-

zar una misma marca para todo tipo de produc-

tos porque si uno de ellos va mal, el efecto se

trasladará a todos los demás.

El Grupo Inditex presume de ser una compañía con pocas

jerarquías. ¿Es cierto?

Eso tiene una razón fácil de explicar y difícil de

poner en práctica. Nosotros debemos competir

contra el tiempo y tomar decisiones muy rápidas

en cuanto a gestión de stocks, compra de mate-

rias primas... Y cuando la organización está muy

jerarquizada y estructurada, pasar de un nivel de

decisión a otro implica demasiado tiempo. Por

eso hemos optado por una estructura bastante

plana: el grupo que toma una decisión se ocupa

de desarrollarla completamente, desde el princi-

pio hasta el final.

¿Una estructura menos jerarquizada está más motivada?

Sí, porque las personas tienen mayor capacidad

de decisión y asumen más responsabilidad: eso

es lo que motiva. El problema es acertar en la

elección de a quién concedes esa responsabili-

dad y en quién delegas, porque si te equivocas el

error puede costar caro.

¿Qué otros incentivos se utilizan?

Un elemento muy importante para toda la compa-

ñía es la retribución variable, que para un encarga-

do de tienda puede representar el 50% del total

anual. De esa forma intentamos incentivar que el

encargado acierte en sus decisiones, puesto que

es quien comunica lo que se va a vender, y de él

depende la marcha del establecimiento. Quizás

ahora la retribución variable sea ya un sistema habi-

tual en muchas pequeñas y grandes empresas,

pero nosotros lo introdujimos hace ya muchísimos

años en toda la organización.

¿Cuáles son los retos de gestión de una compañía que crece

al ritmo de ésta?

Es muy importante, en primer lugar, conservar el

control, que no se pierda la filosofía ni la cultura

corporativa. En nuestro caso, el presidente,

Amancio Ortega, es una de las personas que

ideas 13

más visión y estrategia aporta, junto con todo el

equipo. Una característica de esta empresa es

que los empleados llevan trabajando aquí

muchos años, aun siendo personas de mediana

edad, tienen mucha experiencia en el sector y en

nuestra actividad. Esta estabilidad en la plantilla

nos sirve para preservar la cultura de la compa-

ñía, aunque obviamente, también se nos va gen-

te. Hay que evitar la burocratización, porque es

una tendencia general a medida que aumenta el

tamaño de una empresa: para ello contamos con

las nuevas tecnologías. Y por supuesto, es preci-

so mantener la rentabilidad.

¿Cuáles son los aspectos más delicados en la gestión del

Grupo Inditex?

El mayor problema es cómo evitar el stock. Nues-

tro principal centro logístico está en Arteixo, A

Coruña, que no es precisamente la zona mejor

comunicada de España ni de Europa. En 2003

abrimos un segundo gran centro logístico en

Zaragoza. Como nuestro modelo está integrado

verticalmente, no hay almacenes ni stock: distri-

buimos a las tiendas dos veces por semana y

somos capaces de servir un nuevo diseño en un

plazo de 15 días. El encargado de tienda es una

figura clave, porque es quien nos dice qué se

está demandando: seleccionar bien los recursos

humanos es, por tanto, fundamental. Por eso

potenciamos mucho la promoción interna, no

solemos incorporar personal ajeno a la compañía.

Un tercer pilar es el socio local de cada país, que

nos asesora sobre los lugares idóneos para abrir

cada uno de los establecimientos.

¿Y está permitido cometer errores?

Sí, claro que está admitido. Y lo que es más

importante: hay que reconocer el error. Porque si

no lo haces, probablemente volverás a caer en la

misma equivocación. !

“España ha dado un salto económico ysocial muy importanteen los últimos 25 años.Hoy, en las empresashay un buen nivel ético,aunque éste es un concepto del que conviene no hablar tanto, sino aplicarlo”

ideas 14

Marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Kenichi Ohmae

Para conseguir una ventaja sobre la competencia, es necesario identificar en qué

tipo de clientes interesa centrar los esfuerzos. La segmentación dependerá de

los objetivos de los usuarios y la capacidad de la empresa para cubrir el mercado.

Segmentación de mercados: cómo analizar los distintos matices

En una economía libre, ningún mercado puede permanecer homogéneo, dado que cada grupo

de clientes tiene tendencia a desear un servicio diferente. Por tanto, una empresa no puede lle-

gar a todos los usuarios con la misma eficacia; debe hacer una distinción entre los colectivos

más accesibles y los más difíciles de captar. Además, tendrá que hacer frente a la capacidad de

los competidores para responder a las necesidades de los clientes y cubrir los distintos nichos.

Para establecer un margen sobre su competencia, la compañía deberá, por lo

tanto, segmentar el mercado: identificar una o más series de clientes y concentrar sus esfuerzos

en satisfacer sus necesidades. Hay dos formas de llevar a cabo una segmentación: la primera se

basa en lo que quieren los clientes, y la segunda, en lograr una buena cobertura del mercado.

Diferenciación por objetivosEl primer caso consiste en una segmentación por objetivos, es decir, clasificar a los clientes

según las distintas formas en que utilizan un producto. Pensemos en el café como ejemplo.

Hay personas que lo toman para despertarse, mientras que otras lo consideran un medio

para relajarse o un rito de convivencia; las preferencias en sabores, la cantidad que se bebe

en cada taza y hasta el tipo de recipiente que se emplea para servirlo o tomarlo pueden

variar entre los distintos grupos de clientes.

Cuando se realiza una segmentación del mercado, el esfuerzo radica en dic-

taminar si los distintos subgrupos persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como

para que la empresa ofrezca servicios o productos diferenciados. Los matices obvios que se

registran en materia de edad, raza, profesión, región, tamaño de la familia, etcétera, pueden

utilizarse como base para la segmentación, aunque por lo general estos aspectos constitu-

yen clases estadísticas muy convenientes, pero no segmentos estratégicos: las diferencias

no representan objetivos diferenciales de cada grupo y, por tanto, no le sirven a la empresa

para decidir cómo debe atacar el mercado.

Por eso es tan importante entender los distintos matices de los deseos de los

clientes. Su comportamiento al tomar una decisión a menudo refleja el grado de utilidad, cali-

dad o lujo que los grupos de clientes pueden exigir a determinados niveles de precios. La

relación calidad-precio es importante para el cliente sofisticado, mientras que para otros lo

más importante es el precio. Puesto que en la mayor parte de los mercados un aumento de

precios tiende a reducir la demanda, el propio tamaño del grupo de clientes es, en sí, deter-

minante en la decisión sobre los precios. El valor que un producto o servicio tiene para un

cliente decidido a comprarlo puede comprender desde aspectos intangibles, como el atrac-

tivo, la autosatisfacción, el lujo o la imagen de la marca; hasta atributos tangibles como el

rendimiento, la duración, el coste de uso, la comodidad, el valor de reventa, las condiciones

de pago, la disponibilidad de los repuestos o la ubicación de los locales de venta. Debido a

que el valor que el producto proyecta sobre el cliente difiere según sus deseos o necesida-

Kenichi Ohmae es presidente de Ohmae & Associates.Conocido como Mr. Strategy, fue elegido por la revista The Economist comouno de los cinco mejores especialistasde management delmundo. Es autor demás de 100 libros, el más reciente: The Invisible Continent:Global Strategy in theNew Economy.

ideas 15

des específicas, un cuidadoso análisis de estos deseos conducirá a

una segmentación estratégica eficaz.

La segunda forma de segmentar el mercado parte de

las propias circunstancias de la compañía. A pesar de que exista un

gran grupo o subgrupo de clientes con gustos o necesidades simila-

res, la capacidad de la empresa para satisfacerlos puede estar res-

tringida por la carencia de recursos, porque su cobertura del

mercado sea menor que la de la competencia, o por el coste de ser-

vir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para el cliente,

quien —si estima el precio demasiado alto— siempre puede mar-

charse sin el producto o tratar de adquirir un sustituto: una radio en

vez de una televisión, un bolígrafo en lugar de una pluma, o un viaje

en autobús en vez de un taxi, por ejemplo.

Este tipo de segmentación estratégica surge general-

mente de estudiar el equilibrio entre los costes de comercialización

—entre los que se pueden incluir los costes de las promociones para el

establecimiento de una conciencia de marca—, las actividades de ven-

tas, la red de servicios, los inventarios que permitan una entrega oportu-

na, la distribución física, las comisiones y los márgenes de los mayoristas

y distribuidores, que vienen dictados por la rapidez y la fuerza con la que

se desee atacar al grupo de clientes que se tiene por objetivo. En la rela-

ción entre cobertura y costes, siempre aparece finalmente un punto en el

cual el rendimiento empieza a decrecer. Por ello, la tarea de la empresa

consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, sea geográ-

fica o de canales de distribución, para que sus costes de comercializa-

ción le proporcionen una ventaja relativa respecto a la competencia.

En busca del liderazgoEn un mercado hipercompetitivo es muy probable que la compañía

deba seleccionar a un pequeño grupo de clientes clave y examinar qué

es lo que realmente están buscando. Los gustos y las aversiones de los

clientes cambian constantemente, alterando sin solución de continuidad

la utilidad de los productos y modificando las prioridades de compra.

Si los objetivos de los consumidores cambian con el

tiempo, en algún momento la empresa se verá obligada a ofrecer un

producto o servicio diferente. Desde finales de los 60, por ejemplo,

nuevas fuerzas económicas han cambiado los objetivos coste-bene-

ficio de muchos propietarios de automóviles —variando de alta velo-

cidad, potencia y prestigio, a conveniencia, economía y utilidad—.

Esto condujo a Honda, Dahiatsu y algunos fabricantes europeos a

desarrollar pequeños automóviles urbanos para los clientes interesa-

dos en conducir distancias cortas, para ir de compras o para otros

menesteres, dentro de las áreas urbanas congestionadas.

En un mundo libre y económicamente competitivo, el

desempeño de una empresa no será eficaz si permite que su aten-

ción se aparte de su misión básica: servir a sus clientes. Si consigue

tener éxito de forma constante en el servicio a sus clientes, logrará

mantener una posición de liderazgo rentable y estará un paso por

delante de sus competidores. !

Si mejora su coberturade mercado, la empresatendrá una ventaja relativa respecto a la competencia

ideas 16

Buen gobierno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Blas Calzada Terrados

La tendencia internacional al buen gobierno

se ha trasladado de los códigos a la ley. Las

nuevas exigencias obligan a las compañías

a realizar un esfuerzo adicional, que redun-

dará en un incremento de su valor.

La transparencia, un valioso intangiblepara la empresa y la sociedad

Durante los últimos años, hemos asistido a la aparición del término transparencia en el argot

empresarial y hoy es una de las palabras que habitualmente utilizamos cuando hablamos de lo que

conocemos como mercado de valores. En este momento, casi nadie duda de que la transparen-

cia empresarial es un activo muy importante para las compañías que cotizan en Bolsa, ya que ele-

va su valor al garantizar la confianza de los inversores y, en general, del mercado de valores.

Sin embargo, esto no siempre ha sido así. Hace sólo unos decenios, apenas

existían ejecutivos, ni siquiera en las empresas cotizadas, preocupados por el grado de apertu-

ra y permeabilidad de sus organizaciones con el exterior. El particular podía beneficiarse de ello

a través de las cotizaciones y del dividendo, pero tenía pocos recursos para conocer el día a día

del funcionamiento de la compañía y ésta, por lo general, no daba facilidades para que así fue-

ra. Esta situación comenzó a cambiar en el último siglo con el auge de los mercados de valores

y la necesidad de que los inversores contaran con mayor protección al confiar en masa sus aho-

rros a los gestores de las firmas cotizadas.

Por supuesto, los mercados anglosajones fueron los primeros en desarrollar lo que

conocemos como códigos de buen gobierno, o manuales de voluntario cumplimiento sobre las

prácticas ideales para la gestión de las sociedades. La primera aproximación a este tipo de docu-

mento en España no llegó hasta 1998. Ese año, el profesor Manuel Olivencia dirigió la redacción,

junto con una serie de expertos, del conocido como Informe Olivencia sobre el gobierno de las

sociedades cotizadas. Tuvo una aplicación desigual, pero puso las bases del gobierno societario en

nuestro país. Recientemente, los graves escándalos surgidos en los mercados americanos (Enron,

Worldcom, Tyco...) y europeos (Parmalat) —que han acabado en algunos casos con la pérdida del

dinero de los particulares—, han puesto de manifiesto la necesidad de profundizar en el buen

gobierno de las sociedades. Lo que está en juego es la credibilidad del sistema. Así, por todo el

mundo han surgido nuevos códigos cada vez más detallados cuyos postulados, en muchos

casos, se han trasladado a la ley. Es el caso de leyes como la Sabarnes-Oxley americana.

La credibilidad del sistema está en juego En España, esta tendencia general se ha plasmado en el conocido como Código Aldama y, des-

de el punto de vista legislativo, en la Ley 26/2003 de 17 de julio —también llamada de Transpa-

rencia—, que ha supuesto toda una revolución entre las empresas cotizadas, ya que propone

cambiar las relaciones entre compañías, inversores y analistas. Entre otros asuntos, la Ley de

Transparencia hace obligatoria la publicación de una memoria anual de gobierno corporativo, la

existencia de una página web con un mínimo de información disponible para el inversor, o la

publicación de los pactos parasociales para que sean de general conocimiento. También con-

templa la creación de reglamentos de la Junta General y del Consejo, o la posibilidad de votar en

las juntas a través de Internet. Todas esta novedades aumentarán el vínculo de confianza entre

accionistas y administradores, que estarán más controlados, y tratarán de fomentar la participa-

ción de los minoritarios en la Junta General, con lo que se perfeccionará de manera notable el

procedimiento de toma de decisiones sociales.

Blas Calzada Terradoses presidente de laComisión Nacional delMercado de Valores.Ha sido también director del Servicio de Estudios de la Bolsa de Madrid entre 1984 y 2001.

ideas 18

sejos, la seguridad de conocer los conflictos de interés, el control en la

gestión, la información detallada... también cotizan y, por tanto, valen.

Es de esperar que nuestras compañías sean capaces de transformar

estas obligaciones en una ventaja competitiva y no las vean sólo como

nuevas exigencias legislativas de las que deben dar cuenta ante el

organismo que yo mismo presido en este momento.

Aportación a la sociedadSin embargo, desde mi punto de vista, las medidas de transparencia

traspasan el ámbito de las firmas cotizadas o emisoras de valores. A día

de hoy, no se puede entender la empresa separada del mundo en el que

se desarrolla y en el que desempeña su función económica. La organiza-

ción empresarial está inmersa en la sociedad de la que recibe mucho

(clientes, proveedores...) y, por ello, también le corresponde aportar algo.

Una gran empresa, aunque no esté listada en los mercados ni sea emi-

sora de valores, está tan enraizada en la sociedad que le rodea que no

puede abstenerse de cumplir ciertos mínimos de transparencia en su

gestión. Tanto proveedores como clientes y trabajadores merecen una

explicación por parte de la compañía, ya que ésta no es un ente que

pueda aislarse del mundo en el que vive.

Pienso que el proceso es imparable. Primero ha comen-

zado con las compañías cotizadas, pero espero ver cómo en el futuro los

criterios de buen gobierno empresarial se trasladan también a las socieda-

des que están fuera del mercado de valores. Sin duda, el día que esto sea

así, todos habremos ganado mucho.

No quiero terminar mi exposición sin hacer una seria

reflexión sobre la validez de la obligatoriedad legislativa de los postula-

dos de buen gobierno. Sin duda, la mencionada Ley de Transparencia

—de cuyo desarrollo se ha encargado la Orden Ministerial 3722/2003 y

posteriormente una circular de la CNMV—, así como la Ley Financiera,

han introducido en nuestro ordenamiento importantes avances que

favorecerán el mejor funcionamiento de las sociedades y la protección

del inversor. Pero no podemos esperar que ello sea una panacea si nos

olvidamos de la ética.

La normativa, por muy profusa que sea, no puede

suplir nunca al recto comportamiento de las personas. Por muchas

obligaciones nuevas que creemos, por mucha información que exija-

mos dar a las empresas, por más mecanismos nuevos de vigilancia

que inventemos, nunca se podrá evitar completamente que si un ges-

tor tiene ánimo de defraudar, lo pueda conseguir. Conviene recordar

que compañías como Enron eran ejemplares desde el punto de vista

del comportamiento en temas de buen gobierno y, finalmente, resulta-

ron ser inmensas mentiras. O Parmalat, que hasta unos días antes de

la declaración de insolvencia seguía recibiendo las mejores calificacio-

nes por parte de las agencias internacionales dedicadas a ello.

Por todo esto, insto a los inversores a no delegar sus

obligaciones como accionistas en la pura normativa y a tomar concien-

cia de la necesidad de estar vigilantes sobre las actuaciones de los

gestores, y exigir en todo momento una actuación ejemplar. La ética es

un valor que nunca pasará de moda. !

Para más información, consultar el informe Trends in Corporate Reporting,disponible en: www.pwc.com/es, y contactar con Carlos Mas, socio respon-sable de la Consultoría de Negocio de PwC en: carlos.mas@es.pwc.com

Pero la tendencia a la transparencia empresarial vía legis-

lativa no sólo se debe a la Ley 26/2003. En el pasado reciente, la Ley

Financiera ha introducido la figura del Comité de Auditoría, clave en el

entramado de protección del inversor que se ha creado con estas últimas

actuaciones legislativas. Con su papel de control sobre la elaboración de

las cuentas, este órgano se hace responsable de ellas y, por tanto, de

cualquier precisión en la citada contabilidad. Asimismo, deberá explicar

ante la Junta cualquier salvedad o comentario de los auditores, así como

qué mecanismos se están poniendo en marcha para subsanarla, con el

fin de que los accionistas cuenten con información de primera mano.

Un esfuerzo recompensadoEstas medidas encaminadas a la transparencia y a la protección del

inversor suponen un importante esfuerzo para las sociedades cotiza-

das. Las dificultades no vienen sólo por el número de acciones que hay

que llevar a cabo, sino también por la premura de los calendarios, a la

vez que se está elaborando la normativa a aplicar.

Pero el esfuerzo merece la pena. La instauración de las

medidas de transparencia potenciará la confianza de los inversores en

el sistema y, con ello, aumentará el valor de las compañías. Existen

estudios contrastados en Estados Unidos que demuestran que entre

dos empresas del mismo sector y similares características, siempre

vale más en el mercado la sociedad cotizada, ya que el esfuerzo de

transparencia es muy valorado. El correcto funcionamiento de los con-

FedEx, modelo de ‘reporting’La compañía de transporte urgente FedEx es una de las 14

empresas que el informe Trends in Corporate Reporting 2004:

Towards ValueReporting de PricewaterhouseCoopers desta-

ca por sus prácticas en materia de transparencia informativa

sobre la gestión financiera. Este documento es un compen-

dio anual de buenos ejemplos de reporting externo en el

ámbito internacional. En el caso de FedEx, su informe anual

recoge los siguientes aspectos en aras de la transparencia:

! Describe claramente los dos criterios contables más

habituales en la industria del transporte, en cuanto al

reconocimiento de ingresos para envíos en curso, y expli-

ca las razones de su opción.

! Explica las tres áreas clave en las que las estimaciones

de la dirección pueden tener impacto en los ingresos y

cuentas a cobrar.

! Proporciona detalle sobre las estimaciones incluidas

en los estados financieros.

Fuente: PricewaterhouseCoopers

ideas 19

Informática. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Francisco Javier Palazón

Las organizaciones que no sean capaces de adaptar los sistemas de seguridad

tecnológicos a sus objetivos estratégicos reducirán sus resultados y su viabili-

dad a largo plazo. Para evitarlo, los directores de las empresas deben responsa-

bilizarse de la gestión de la seguridad y establecer las prioridades adecuadas.

El nuevo enfoque de las tecnologías de seguridad alservicio del negocio

La seguridad informática está ganando una importancia creciente en la

industria tecnológica y, en concreto, en el ámbito empresarial. Las com-

pañías y sus equipos directivos se encuentran ahora ante el reto de defi-

nir qué modelo adoptar: todavía existe un desfase muy pronunciado

entre el planteamiento puramente tecnológico de este área y su adapta-

ción a las estrategias de la organización. Para reducir este desequilibrio

es preciso que las compañías comiencen a reconocer que la seguridad

de la información debe apoyar directamente los objetivos de negocio.

“Hoy día no parece posible la existencia de un negocio sin considerar

unas políticas de seguridad adecuadas, puesto que existen múltiples

amenazas, tanto externas como internas, que buscan vulnerar su segu-

ridad. Consecuentemente, la empresa que no adapte sus sistemas de

seguridad a los objetivos quedará en una situación de desventaja que la

hará inestable, lo que puede llevarla a reducir sus resultados y a ver

seriamente comprometida su supervivencia”, advierte Joaquín Álvarez,

coordinador de Seguridad de la Información de Endesa.

Alcanzar esa meta pasa por que los propios directivos

gestionen la seguridad de sus compañías de un modo coordinado, a tra-

vés de un enfoque disciplinado e integrado que capte todo su valor. “La

seguridad no es una parcela más, interviene directa o indirectamente en la

mayoría de las actividades. Debe tener, por tanto, un carácter global, con

sus implicaciones técnicas, de comunicaciones, de infraestructuras, inte-

grales, legales y humanas”, explica Bernardo Cortijo, vicepresidente de

Seguridad de Terra Lycos. Como consecuencia, la seguridad debe con-

vertirse en una preocupación de los ejecutivos de las empresas, y no úni-

camente de los responsables de tecnología. “Es el negocio el que debe

buscar en las firmas proveedoras de soluciones de seguridad las res-

puestas a sus necesidades y no a la inversa, o dicho de otra manera, la

tecnología tiene que proporcionar las soluciones adaptadas a los requeri-

mientos del negocio”, afirma José María Insúa, director de Tecnología y

Seguridad de PricewaterhouseCoopers.

Esta visión requiere de nuevos modelos organizativos

de gestión, una nueva orientación basada en que quien determina real-

mente qué es lo que hay que proteger es el responsable del negocio. El

papel del director de tecnología adquiere una nueva dimensión, como

Corresponde al director de la empresa decidir quéactivos hay que proteger yquién puede acceder a ellos

ideas 20

proveedor de soluciones que respondan a los objetivos estratégicos

definidos dentro de la organización. “Hace ya varios años que el director

de tecnología disfruta de una posición relevante en la aportación de

soluciones que aseguran el cumplimiento de estos objetivos estratégi-

cos. Su papel es el de ir dotando a las infraestructuas tecnológicas de

las suficientes medidas de seguridad que garanticen el despliegue

seguro dentro de los procesos de negocio”, reconoce Joaquín Álvarez.

Para ello, es preciso establecer prioridades entre las distintas demandas

internas de seguridad, en ocasiones contradictorias.

Exclusión versus inclusiónTradicionalmente, el concepto de seguridad se ha entendido básica-

mente como protección y exclusión de cualquier posibilidad de acceso

o tratamiento de los activos de la compañía desde el exterior. Esta con-

cepción se ha visto impulsada por la proliferación de Internet, los servi-

cios web, los sistemas peer-to-peer o la tecnología grid computing,

que facilitan el acceso masivo a la información y provocan el consi-

guiente aumento de los puntos vulnerables.

Sin embargo, en el entorno empresarial actual, la capaci-

dad de dar facilidades de acceso a terceros, para que puedan disponer de

la información que necesitan para acometer su negocio, se ha convertido

en una clara ventaja competitiva. Se impone la tendencia a la inclusión, es

decir, a permitir la entrada a los socios comerciales, clientes, proveedores,

accionistas, inversores o empleados previamente determinados. “No es el

blindaje lo que favorece el negocio, sino hacer al agente externo, ya sea

cliente, proveedor o un organismo oficial, un elemento más de la cadena

de valor. Esto sólo es posible gracias a un modelo de seguridad activo y

abierto que dé facilidades controladas de acceso a los terceros”, explica el

coordinador de Seguridad de Ia Información de Endesa.

Este cambio de doctrina requiere disponer de una

arquitectura y unas soluciones mucho más sofisticadas, que permitan

gestionar con éxito el riesgo de incluir a otros usuarios en los sistemas

de la empresa. “Para afrontar la multitud de puntos vulnerables en los

La capacidad para facilitar a terceros la entrada a los sistemas de información deuna firma se ha convertidoen una ventaja competitiva

entornos informáticos, las organizaciones deben adoptar una interven-

ción activa, punto a punto, en lugar del tradicional enfoque pasivo y

estático”, señala José María Insúa.

El éxito de este nuevo modelo de negocio dependerá de

la capacidad para gestionar de forma óptima las identidades (Identity

Management), y otorgar a las personas adecuadas y en el momento justo

los derechos correctos de acceso a los sistemas de información y a otros

activos. La clave residirá en crear unas facilidades controladas y seguras,

para que todos los posibles usuarios manejen toda la información de la

empresa, a excepción de la que no se desea compartir. La protección de

la información reservada, es decir, los activos que son esenciales para el

rendimiento de la compañía, se convierte en un imperativo: hay que

garantizar su integridad, privacidad y confidencialidad. Esto exige:

! El desarrollo de capacidades adecuadas para identifi-

car amenazas o ataques que intenten explotar el activo y

las debilidades de la tecnología.

! Identificar las vulnerabilidades posibles.

! Mitigar estas amenazas y fragilidades.

! Facilitar la información sobre seguridad que sea sus-

ceptible de utilización por parte de instancias internas o

externas de forma puntual.

Problemas organizativosLa seguridad también plantea serios problemas organizativos y de cos-

tes dentro de las empresas. “Representa un coste añadido, aunque ya

se pueden rentabilizar las inversiones valorando posibles pérdidas o

lucros cesantes, además de factores muy importantes como la imagen y,

desde luego, la legalidad”, dice Bernardo Cortijo. Cuanto mayor es una

organización y más complejos son sus sistemas tecnológicos, más

variadas son las soluciones de seguridad que se deben implantar, lo que

puede derivar en dificultades en cuanto a la eficiencia real de las herra-

mientas adoptadas. El aspecto más negativo de esta situación se produ-

ce cuando algunos ejecutivos fomentan errores de concepción sobre las

capacidades de sus plataformas de seguridad, deslices que pueden tra-

ducirse en la disminución de las futuras inversiones en esta materia e,

incluso, en la exposición a riesgos adicionales. En el lado extremo, la

gran inversión realizada puede conducir también a una equivocada con-

fianza en que sus requisitos de acceso a la información y protección se

cumplen a la perfección.

Para evitar este tipo de situaciones, es necesario realizar

una exhaustiva planificación y un completo diseño de la opción integrada

de seguridad que se desea implantar en una organización. En definitiva,

una solución en la que no deben faltar tres componentes esenciales:

! Apoyar del mejor modo posible a la empresa para conseguir

sus objetivos de negocio.

! Tener la capacidad apropiada en materia de protección para

salvaguardar los activos de información.

! Lograr las capacidades en materia de soporte al acceso a los

activos de información.

Estas actuaciones deben complementarse con la defi-

nición de un Modelo de Negocio de Seguridad de la empresa (ESBM).

Se trata del primer marco de trabajo integrado y organizado que arti-

cula el modo en que el valor de la seguridad de la información se iden-

tifica, crea, captura y sostiene en la compañía. Este modelo es de

suma importancia, ya que describe el valor de la seguridad en términos

de capacidad para otorgar protección frente a daños, así como prestar

apoyo a negocios clave de una empresa y a los activos de información.

Todo ello, en línea con una atención sostenida en los conceptos de

seguridad como protección y soporte. !

La confianza como valor de negocioLas empresas están adquiriendo un compromiso cada vez

más importante a la hora de generar una confianza basa-

da en la eficaz gestión de la tecnología de seguridad. Uno

de los elementos clave del desarrollo de sectores como

el comercio electrónico es la confianza, y ésta se asienta

en un pilar fundamental: la percepción que tengan los

clientes finales del grado de seguridad que les proporcio-

na una determinada organización. Por tanto, la cuestión

no es únicamente determinar el modelo de seguridad

necesario: hay que decidir cómo transmitir al mercado

todos los esfuerzos que se están realizando en esta mate-

ria, y tener perfectamente estudiada y planificada una res-

puesta adecuada ante una situación de emergencia.

ideas 21

Para más información, consultar el informe: Information Security: A StrategicGuide for Business, elaborado por PwC, en www.pwc.com/es, y contactarcon: José María Insúa, director de Tecnología y Seguridad de PwC:jose.maria.insua@es.pwc.com

ideas 22

Acción social. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Francisco Abad

La gestión de la acción social de las empresas se está

sofisticando: alcanzará su plena madurez cuando se plan-

tee como una inversión, en lugar de como donativo, y

potencie el trabajo en equipo y la implicación de la alta

dirección. Para que este enfoque estratégico tenga éxito, es

preciso establecer objetivos numéricos a dos o tres años.

De la filantropía a la solidaridad como compromiso

El sector empresarial está viviendo un cambio de época. No es simplemente una época de cam-

bios, ni mucho menos una moda. El concepto de compañía que hoy tienen los ciudadanos ha evo-

lucionado tan deprisa como el liderazgo que juega el empresariado en la sociedad. Junto a los

aspectos económicos tradicionales, aumenta la relevancia de otros como el buen gobierno, la aten-

ción especial a los empleados, el medio ambiente o el apoyo a otras actividades de interés general.

Cada uno de ellos es importante en sí mismo y en relación con los demás, en tanto que se planteen

igualmente orientados hacia la creación de valor, que es la razón de ser de cualquier empresa.

Lo anterior va adquiriendo carta de naturaleza en las grandes compañías. Pero

entre todos sus capítulos merece una especial atención la acción social, que es todavía el

menos desarrollado. Entendemos por acción social la dedicación de recursos empresariales a

proyectos de desarrollo socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, principalmen-

te en las áreas de servicios sociales, salud, educación, formación profesional y empleo.

A la medida de cada compañíaLa acción social de la empresa se materializa en proyectos que se pueden clasificar en función de

los tipos de recursos aplicados: programas apoyados en productos y servicios, en colaboración con

empleados, de integración laboral, de patrocinio y financiación o corporativos. Una acción social

avanzada integra distintos tipos de programas. Además, la acción social se plantea a la medida de

cada compañía. Por sectores, algunos nichos clave podrían ser (a título indicativo):

! Banca: servicios para personas con dificultades de acceso al mercado financiero.

! Servicios profesionales: servicios gratuitos para organizaciones sociales o empresas, y

programas de colaboración entre empleados.

! Restauración: empleo a inmigrantes.

! Gran superficie: empleo y acciones con proveedores (compras).

! Gran consumo: programas apoyados en productos y servicios, o programas relaciona-

dos con su infraestructura de fabricación, distribución y comunicación.

! Hoteles: empleo y acciones con proveedores (compras).

! Medios de comunicación: comunicación sobre acción social.

! Contratistas públicos: programas en colaboración con administraciones públicas.

! Grandes anunciantes: patrocinio de proyectos sociales.

! Pymes: empleo.

Francisco Abad es director de la Fundación Empresa y Sociedad desde suconstitución, en 1995.Miembro del ConsejoAsesor de IntermonOxfam, ha sido tambiénprofesor de EmpresaFamiliar en la Universi-dad Carlos III de Madrid.

ideas 23

Integración en el día a día La gestión de la acción social de las empresas se está sofisticando. Pare-

ce lógico que, si ésta contribuye nada menos que a construir un mundo

mejor, deje de ser marginal, filantrópica o un dividendo social. Así ocurría

hasta hace bien poco, pero hoy algunas compañías están empezando a

integrarla de manera inteligente en su día a día para que también les ayu-

de a construir una relación de confianza con su entorno, básica para cre-

cer y crear riqueza. La acción social ejerce influencia sobre aspectos

externos como la imagen, la reputación, la comunicación corporativa, las

relaciones con el entorno y la fidelización de clientes. Pero también tiene

efectos internos sobre la cultura corporativa, la participación y satisfacción

de los empleados, su rotación y motivación, y la imagen de la propia

empresa como empleador. A la larga, incide en su cotización bursátil.

La acción social del futuro no será ni filantropía ni marke-

ting. Alcanzará su madurez cuando la compañía descubra que cabe un

enfoque más estratégico, cuando la adecuada integración de lo económi-

co y lo social signifique una ventaja competitiva, se plantee como una

inversión en vez de un donativo, y potencie el trabajo en equipo frente al

individual. Así lo entienden ya las firmas mejor percibidas por su acción

social, como las galardonadas en 2004 con los Premios Empresa y Socie-

dad: Unión Fenosa, en la que más de 1.600 empleados aportan un día de

su sueldo al año para cofinanciar proyectos; Ibermutua, que ofrece talleres

de empleo para personas con discapacidad sobrevenida por accidentes

De momento, la tendencia de las empresas a dedicar recursos

a la acción social no supone una financiación recurrente ni

segura para las ONG. La naturaleza de estas ayudas suele ser

más cualitativa que cuantitativa. Sólo comenzará a ser una

fuente de financiación sólida cuando haya alguna contrapresta-

ción para las compañías. De hecho, las ONG más beneficiadas

por los recursos empresariales son aquéllas que tienen un

mayor poder mediático —y esto suele coincidir con las más

potentes y mayores—, las que están unidas a una causa más

de moda, o las que tienen vínculos con fundaciones o grandes

corporaciones. De momento, la principal fuente de financiación

de las ONG son las subvenciones públicas, indispensables

para cubrir su estructura. Pero cada día existe una mayor pre-

sión por parte de los entes financiadores para la consecución

con calidad de los objetivos de las ONG, lo que se traduce en

controles para certificar la veracidad del gasto y su buena ges-

tión. Por ello, las ONG son cada vez más exigentes en la con-

tratación de profesionales —que les aseguren la calidad

demandada por la nueva acción social—, aunque esto suponga

un mayor coste a corto plazo. Las ONG tienden a ser iguales a

cualquier empresa en todos los aspectos, con la diferencia de

su objeto social y la no obtención de beneficios distribuibles.

Influencia en las ONG

Texto: Alejandro García, Senior Manager de laDivisión de Auditoría de PricewaterhouseCoopers

ideas 24

laborales; o Sol Meliá, que durante el último año ha ofrecido su primer

empleo a 1.636 personas de grupos desfavorecidos. Las compañías se

están empezando a comprometer en serio, mediante programas plantea-

dos a medio plazo, liderados por sus primeros ejecutivos y que generan

resultados concretos. Para algunas, es un compromiso también hacia

otras empresas: le han concedido una importancia especial a promover la

acción social en firmas cercanas, compartiendo casos y experiencias.

Primeras cuestiones para un replanteamientoUna vez leídas las líneas anteriores es posible que la empresa se for-

mule algunas preguntas básicas:

! ¿Qué acción social realiza mi empresa, considerando los

distintos tipos de recursos aplicables?

! ¿Cuánto dedica anualmente y con qué resultados?

! ¿Cómo estamos posicionados frente a otros competidores y

empresas de referencia?

! ¿Cuál debería ser la estrategia a medio plazo?

! ¿Cuáles serían los principales objetivos e indicadores?

! ¿Cuáles serían los principales programas y proyectos?

! ¿Cuál sería la mejor política de comunicación?

Cualquier empresa con una cierta actividad considera

que cuenta con una estrategia de acción social. Pero si le pedimos

que la presente en un documento, es posible que se dé cuenta de que

el grado de detalle es insuficiente. Suele fallar la definición de objeti-

vos. El ejercicio de sintetizar el sentido de la acción social en un núme-

ro reducido de metas a medio plazo (de dos a tres años) es

fundamental para enfocar qué debe hacer y cómo debe hacerlo, y

analizar la evolución de su grado de cumplimiento. También se suele

obviar la comunicación de la acción social, a pesar de que la sensibili-

dad ciudadana y la novedad de sus contenidos requiere un tratamien-

to diferenciado, si la intención es ayudar a construir una relación de

confianza con el entorno. Debe considerar sus principales públicos,

entre los que, por su importancia, cabe diferenciar a los empleados y

a los principales expertos. Como la acción social es un proyecto a lar-

go plazo, su comunicación debe acoplarse a su grado de desarrollo,

en el sentido de que es más atractiva según se va haciendo realidad

que cuando es principalmente un plan de futuro.

Puesta en marchaUna vez diseñada la estrategia, el requisito previo imprescindible es que el

primer nivel ejecutivo de la empresa lidere no sólo el proceso de diseño,

sino también el de puesta en marcha. No se trata de imponer nada, sino

de animar con el ejemplo, y dejar claro que es algo importante para la

empresa. La acción social sólo tendrá éxito a medio plazo si se plantea al

máximo nivel desde el principio.

El segundo aspecto a tener en cuenta es que los resulta-

dos no se consiguen inmediatamente. La acción social es un compo-

nente más de la estrategia de la compañía, por lo que apenas obtendrá

resultados a corto plazo. Ni siquiera en capítulos que suelen generar

muchas expectativas al principio, como la participación de empleados en

programas de voluntariado o cofinanciación. Sin embargo, el crecimiento

a partir del tercer o cuarto año suele ser tan espectacular como la apa-

rente sensación inicial de fracaso.

Una vez completado el diseño anterior, la acción social

estará enmarcada en los sistemas habituales de organización y gestión

de la firma y, por tanto, en sus procesos de mejora continua. !

APROXIMACIONES TRONCO COMÚN QUÍNTUPLE CUENTA DE RESULTADOS CREACIÓN DE VALOR

• INICIATIVAS INSTITUCIONALES The UN Global Compact OIT / OCDELibro Verde de la UE Comisión de Expertos del MTAS

• CUMBRES INTERNACIONALES DavosRío de JaneiroJohannesburgo

• CÓDIGOS PRIVADOSGaux RoundtableGlobal Sullivan PrinciplesGlobal Reporting Initiative

• FOROS EMPRESARIALESWBCSDBSRCSR Europe

• ÍNDICES BURSÁTILESDow Jones for SustainabilityFTSE4Good

• Actividad económica tradicional• Máximo valor para los accionistas• Rentabilidad ajustada al riesgo• Inversión• Creación de empleo• Cumplimiento de normas• I+D+i

• Comportamiento ético de los directivos• Buen gobierno• Transparencia informativa• Prácticas anticorrupción

• Relaciones laborales• Satisfacción en el trabajo• Capital humano• Diversidad• Conciliación trabajo/familia• Respeto a los derechos humanos

• Respeto al medio ambiente

• Acción social• Otros proyectos de interés general

Relación entre responsabilidad corporativa y acción social

• FINANCIERA

• EQUIPO HUMANO

• MEDIOAMBIENTAL

• SOCIAL

• CORPORATIVA UN NUEVOCONCEPTO DE EMPRESA

EMPRESA RESPONSABLE Concepto dinámico

Fuente: Fundación Empresa y Sociedad

Para más información, contactar con Jorge Parra, senior manager de la Con-

sultoría de Negocio de PwC en: jorge.parra@es.pwc.com, y con Xavier Bro-

ssa, socio de la División de Auditoría de PwC en: xavier.brossa@es.pwc.com.

ideas 25

Automoción. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mar García Ramos

La globalización está produciendo

importantes cambios en el sector de la automoción, como la entrada de nuevos competi-

dores o la deslocalización. Para progresar, los fabricantes de equipos y componentes

deberán buscar soluciones que aumente su valor y rentabilidad.

Los retos de la industria del automóvil

Los fabricantes españoles de equipos y componentes son conscientes de los cambios que se

están produciendo en el sector de la automoción y de los nuevos desafíos que tienen ante sí.

Entre los desafíos económicos se encuentran:

!Estructura financiera adecuada. Es imprescindible para hacer frente a las

necesidades crecientes de financiación, debido a las nuevas oportunidades de negocio que

generan los constructores con sus políticas de outsourcing, globalización e inversión en I+D+i.

!Masa crítica suficiente. Para mantener el ritmo impuesto por los fabricantes

en cuanto a innovación y desarrollo tecnológico, las empresas de componentes deben aumen-

tar su tamaño.

!Costes de mano de obra. Aunque España ha sido un ejemplo claro de apro-

vechamiento competitivo del coste de la mano de obra, poco a poco se acerca a la media euro-

pea. Además, los países emergentes (nuestros nuevos competidores) presentan unos costes de

mano de obra significativamente inferiores.

A estos desafíos se suman otros técnicos:

!Superación de las barreras técnicas. Cada vez se lanzan más modelos

nuevos, y su nivel de exigencia en cuestiones de calidad, diseño y medio ambiente aumenta

paulatinamente.

!Globalización y deslocalización de la producción. España carece de

fabricantes de automóviles propios y de centros de decisión. El este de Europa se convierte en

un competidor y se generan oportunidades de negocio en nuevos mercados (China, México...).

!Flexibilidad. Es la capacidad de adaptación al entorno manteniendo los

parámetros que condicionan la rentabilidad y la sostenibilidad. El fabricante de equipos y com-

ponentes no debe limitarse a suministrar un producto o un servicio específico, sino que debe

participar en proyectos conjuntos con el fabricante de vehículos, para suministrar productos o

servicios de mayor valor añadido.

!Innovación. La mayoría de las fábricas españolas no cuenta con centros pro-

pios cualificados para el desarrollo de nuevas tecnologías y sistemas, y existe falta de actividad

en un campo tan necesario e importante como es la I+D+i.

Hay dos asuntos concretos, íntimamente relacionados entre sí, que preocupan

también al sector de equipos y componentes: la entrada de nuevos competidores y la internacio-

nalización. El sector de la automoción busca continuamente reducir sus costes de producción y

aumentar sus ventas. El movimiento de los constructores hacia los países del Este y China es una

decisión estratégica que cumple con ambos objetivos: los costes laborales son significativamen-

te inferiores a la media europea y ambas zonas geográficas presentan enormes oportunidades de

venta de vehículos con mercados potenciales de más de 200 y 1.300 millones de consumidores,

y con índices de densidad de vehículos (número de vehículos por cada 1.000 habitantes) muy por

debajo de los países desarrollados.

La alta tasa exportadora del sector en nuestro país implica un mayor riesgo de

pérdida de clientes, que pueden cambiar a proveedores locales más cercanos y de menor coste.

Pero, aunque las empresas de los países del Este tienen bajos costes de mano de obra, no tienen

Mar García Ramos essenior manager de laDivisión de Consultoríade Negocio de PwC. Hadirigido proyectos rela-cionados con la estrate-gia de negocio ReverseLogistics; creación devalor y gestión del cam-bio: estrategia para elsector de equipos ycomponentes; la orde-nación y apertura deMercados de MateriasPrimas Secundarias, yel análisis de Ciclo deVida (ACV) aplicado alsector de automoción.E-mail:mar.garcia.ramos@es.pwc.com

ideas 26

todavía una I+D+i potente, ni la experiencia ni el tejido industrial españo-

les. Algunas compañías no los ven todavía como competidores directos,

pero consideran importante estar presentes en los países del centro y el

este de Europa, para ofrecer a los clientes un servicio integral y global.

Sin embargo, países como China inquietan más a algunas empresas

españolas, que actualmente están sufriendo presiones de sus clientes,

quienes les amenazan con comprar a empresas chinas si no bajan sus

precios unos porcentajes desorbitados.

Pero la internacionalización no es sinónimo de éxito.

Presenta una serie de barreras —culturales, de idioma, de relación con

las administraciones locales o con los proveedores— que todas las

empresas deben afrontar. Las compañías que piensen en la posibilidad

de salir a fabricar en el exterior deben tener en cuenta todas las varia-

bles que pueden influir en su decisión (tipología de producto, cartera de

clientes, ayudas del país receptor de la inversión...). Además, deben

realizar un análisis minucioso de costes de los diferentes países objeti-

vos, analizar la forma de entrada (tipo de sociedad a establecer), decidir

el emplazamiento concreto para la planta industrial y buscar posibles

proveedores. Para lograr el éxito del proyecto las empresas deben invo-

lucrar a todo el equipo directivo y a los clientes, desplazar personal

español, consolidar en el largo plazo un equipo directivo nativo y aten-

der con especial dedicación a la formación de la plantilla.

Competencia y globalizaciónLas tendencias más importantes en el sector mundial de la automoción

vienen marcadas por dos características íntimamente relacionadas entre

sí: la competencia y la globalización. El aumento de la competencia inter-

na ha forzado a los constructores a reducir sus costes de ingeniería, de-

sarrollo y producción, y a entrar y competir en los mercados exteriores. Al

mismo tiempo, han tenido que desarrollar y lanzar al mercado vehículos

que ocupan nichos de mercado determinados, con unas previsiones de

venta inferiores a los modelos tradicionales. Como consecuencia, la com-

petencia se intensifica a nivel mundial. En este escenario, ¿cómo va a

evolucionar el sector de la automoción en los próximos años?

El periodo de inestabilidad sufrido por el sector en los

últimos tiempos ha provocado un descenso de la producción a nivel

mundial, con el consiguiente descenso de la utilización y el aumento de

la capacidad productiva no utilizada. Pero el escenario futuro presenta

un panorama mucho más alentador. Según un estudio de Autofacts —

el equipo de analistas de la División de Automoción de Pricewaterhou-

seCoopers dedicado al estudio de la industria del automóvil—, el

volumen de producción global crecerá desde los 57 millones de vehícu-

los del año 2003 hasta más de 65 millones en 2010. ¿Y dónde se pro-

ducirá dicho crecimiento? Allí donde los costes sean menores y donde

el mercado de vehículos presente unas previsiones más favorables.

El primer foco de crecimiento identificado es la región

de Asia y Pacífico, responsable del 41% de ese aumento (China por sí

sola supone casi el 30% del crecimiento global). La segunda fuente de

aumento será Norteamérica que, con una producción actual cercana a

los 16 millones de unidades, aportará al porcentaje global un 20%, ele-

vando su producción hasta casi 18 millones de vehículos. Europa del

Este será la tercera región de mayor crecimiento en los próximos años.

Con una producción anual cercana a los tres millones de vehículos

(similar a la española), la localización de nuevas plantas productivas en

los próximos años (Toyota–PSA, Hyundai...) incrementará su capacidad

productiva hasta llegar a los cuatro millones de vehículos en 2010. El

resto del crecimiento mundial se lo repartirán la actual Unión Europea,

Sudamérica y, en menor medida, África y Oriente Próximo.

Otras tendencias globales del sector son:

!Ratios de utilización y capacidades productivas.

Los constructores mundiales se han propuesto mejorar en los próximos

años estas cifras. La mayor flexibilidad de las plantas europeas —donde la

fabricación de varios modelos maximiza la capacidad productiva— y la

ubicación de nuevas instalaciones en mercados emergentes (China, Euro-

pa del Este), mejorarán los ratios de utilización hasta casi alcanzar el 80%.

!Fusiones y adquisiciones. El número de proveedo-

res de componentes del automóvil en el mundo se está reduciendo al mis-

mo tiempo que las compañías se fusionan o salen del negocio, y la

tendencia parece que va a continuar. Las empresas están tratando de

crecer por medio de fusiones y adquisiciones, para ofrecer un mejor servi-

cio a sus clientes. El tamaño permite a los proveedores de componentes

brindar más productos y repartir los gastos indirectos entre un mayor volu-

men de producción para reducir costes y precios. Además, esto permite a

las empresas aumentar su capacidad de servicio a los constructores que

están produciendo vehículos y componentes en todo el mundo.

Un cambio inevitableLas decisiones que los distintos agentes tomen para afrontar los nue-

vos retos del sector serán determinantes a la hora de alcanzar el éxito.

Es crítico que cada uno conozca cuál es su posición respecto a sus

clientes y a la competencia, sus líneas de producto y su management,

para ser capaz de validar o modificar su estrategia. El progreso sólo se

produce con el cambio. Si los fabricantes de equipos y componentes

del sector de la automoción quieren sobrevivir, el cambio es inevitable.

Ratios de utilización y capacidad productiva

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

CapacidadMontajeUtilización

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

90%

85%

80%

75%

70%

65%

60%

55%

50%

Fuentes: Autofacts, PwC

Mill

ones

Deberán aceptarlo y aprender a trabajar en equipo para encontrar

soluciones que aumenten el valor y la rentabilidad. Estos cambios

requerirán grandes dosis de liderazgo y de confianza para construir

asociaciones estratégicas (partnerships) que sustituyan las relaciones

actuales basadas en transacciones y en el enfoque cliente–proveedor.

La primera prioridad de cualquier fabricante de equipos y

componentes en esta era de reducción de márgenes debería ser el esta-

blecimiento del expertise propio de la compañía para desarrollar la estrate-

gia en función de dicho conocimiento industrial. Esto significa centrarse en

una o más áreas de su competencia principal e integrar el conocimiento

de desarrollo, marketing, ingeniería y producción alrededor de ellas. El

esfuerzo por integrar los procesos favorece la adhesión de nuevas tecno-

logías y cambios organizativos y de innovación. De cualquier forma, en

una industria cuyos participantes pierden dinero en algunos de sus con-

tratos y absorben costes inesperados en otros, es necesaria una mejor

gestión de la información, el conocimiento y los procesos de negocio.

Para asegurar la permanencia en el sector son tres las directrices a seguir:

!Integrarse en la cadena de valor. Una vez que una

compañía ha validado su estrategia, debe expandir sus líneas de mon-

taje para suministrar módulos en vez de componentes, bien sea a tra-

vés de la reconfiguración de sus procesos productivos, la integración

de artículos que ya se están produciendo, o fusiones, adquisiciones o

joint-ventures. El objetivo es ser visto como un socio estratégico y no

como un proveedor de componentes, los cuales están sujetos a res-

tricciones de precios más fuertes.

!Sobresalir dentro del commodity seleccionado.

Las empresas que lo hagan, serán incentivadas con mayores volúme-

nes y nuevos contratos, que aumentarán los beneficios.

!Encontrar el nicho adecuado. Se trata de desarro-

llar productos únicos con alto nivel de desarrollo tecnológico e innova-

ción, de alta demanda, y retener su propiedad intelectual. Las firmas

que lo logren estarán en una posición envidiable para no sufrir las

reducciones de precios tan comunes en el sector.

Otro hecho clave que afectará al futuro de los fabricantes

de equipos y componentes nacionales es la deslocalización. El sector de

la automoción en nuestro país carece de centros de decisión y la mayo-

ría de los constructores, como hemos podido comprobar en el análisis

externo, están apostando por abrir nuevos centros productivos en aque-

llos mercados con mayor potencial y menores costes de mano de obra:

Europa del Este y China. Las empresas nacionales de equipos y compo-

nentes deberán estudiar su posible internacionalización como factor

estratégico para futuras asignaciones de negocio: los constructores

fabricarán el mismo vehículo en distintas plantas distribuidas por todo el

mundo y asignarán sus contratos a aquellos proveedores que les pue-

dan dar las mismas condiciones en todos los países.

Pero no debemos pensar en un futuro incierto para

nuestro sector de equipos y componentes. Las experiencias anteriores

pueden reforzar este mensaje: cuando España y Portugal entraron en la

Unión Europea, atrajeron grandes inversiones y muchos fabricantes se

establecieron allí. España se convirtió en el tercer mayor fabricante euro-

peo (y séptimo en el mundo), pero esto no ha trastornado la industria del

automóvil de los países más veteranos, como se temían algunos de los

10 países que formaban entonces la UE.

Todo ello mantiene vivo el conocido principio de la

Asociación de Constructores Europeos de Automóviles (ACEA) de

que los constructores fabrican donde venden y compran donde

fabrican. Mientras nuestro mercado interno sea importante y nues-

tras compañías competitivas, la aparición de nuevos mercados pue-

de ser beneficioso para el conjunto del sector. Y lo mismo puede

suceder con la próxima ampliación. !

Fuentes de crecimiento global (2003-2010)

AsiaPacífico

EE UU EuropaEste

EuropaOeste

Sudamérica África y Oriente Medio

40%

50%

30%

20%

10%

0%

Chi

na 2

9%

ideas 27

Para más información, visitar: www.autofacts.com/signup.asp.

ideas 28

Ética y empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Domènec Melé

Detrás de los últimos grandes fraudes financieros se encuentra un cambio en la cul-

tura empresarial de las compañías, que sustituyen sus valores originales por otros

contaminados por el afán de aumentar los beneficios. Se genera entonces una

maraña en la que las personas y firmas relacionadas con la empresa corrupta se ven

progresivamente involucradas en la trama.

Escándalos financieros y cultura empresarial:las claves de la maraña

Han sido muchos y notorios los escándalos financieros que han saltado a los medios de comu-

nicación durante los últimos tres años. Entre otros: Enron, Worldcom y Tyco, en Estados Unidos; y

Crédit Lyonnais, Vivendi, Ahold, Addeco y Parmalat, en Europa. Mucho se ha escrito ya sobre ellos

y, a medida que las investigaciones avanzan, se van conociendo más detalles sobre las personas

y las firmas implicadas, así como los perjuicios ocasionados a empleados, accionistas, fondos de

inversión, acreedores y comunidades afectadas. Las consecuencias de dichos escándalos son

cada vez más evidentes en términos de ruptura de confianza en empresas y mercados, y en la

mala imagen ocasionada, que muchos extienden a sectores o países enteros. Pocos, en cambio,

se han preguntado por el papel que ha tenido en ellos la cultura empresarial de las respectivas

compañías, y por la incidencia de la cultura de los países donde están radicadas las firmas fraudu-

lentas. Trataremos aquí de presentar algunos apuntes.

Desde principios de los años ochenta, por lo menos, es conocida la influencia de

la cultura empresarial en la vida de las compañías: en el espíritu emprendedor de sus gentes, en la

preocupación que manifiestan por la calidad, en la toma de decisiones o en la calidad ética de su

comportamiento. La cultura empresarial es un concepto relativamente fácil de percibir, difícil de

describir y prácticamente imposible de medir. Edgar Shein, uno de los grandes teóricos de la cul-

tura empresarial, se refiere a ella distinguiendo entre un aspecto superficial —más o menos obser-

vable— y un aspecto profundo —prácticamente inobservable—, que es lo esencial de la cultura,

su núcleo más profundo. El primer aspecto se caracteriza por las prácticas habituales en la com-

pañía o por el modo de hacer las cosas en una determinada organización: cómo se toman las

decisiones, los estilos de dirección que se ejercen, las declaraciones institucionales que se presen-

tan, el tipo de celebraciones corporativas, los premios y las sanciones que se otorgan, las priorida-

des en la asignación de recursos, el entorno físico de la empresa, los criterios de selección y

promoción del personal, las reacciones en momentos de crisis o el liderazgo en el día a día. El

aspecto más profundo está constituido por valores y convicciones compartidos en la organización,

que son la raíz de los comportamientos y las prácticas observadas.

Por sorprendente que pueda parecer, no son infrecuentes actuaciones directi-

vas que parecen ignorar la importancia de la cultura y los factores que inciden en su forma-

ción. Muchas empresas tienen declaraciones de valores en sus páginas de Internet, en

folletos informativos o en las memorias anuales. Pero las declaraciones de valores y la cultura

son cosas distintas. Mientras que las declaraciones expresan voluntad de actuación y/o crea-

ción de una buena imagen corporativa, la cultura es lo que realmente existe en una organiza-

ción. Cuando las declaraciones corporativas de misión, valores, códigos de conducta y de

buen gobierno se toman en serio, y se procura que sean conocidos y aplicados en toda la

organización, no cabe duda de que son un medio excelente para desarrollar la cultura empre-

sarial. Pero no siempre es así. Y algunos de los escándalos financieros citados lo ponen de

relieve. Basta fijarse en dos casos paradigmáticos: Enron y Parmalat.

Domènec Melé es director del Departamento de Ética Empresarial del IESE.Está especializado en valores de empresay códigos de conducta,fundamentos filosóficosde la dirección deempresas y pensamien-to social cristiano. Es autor de numerososlibros sobre éticaempresarial y colabo-rador de múltiples publicaciones españo-las e internacionales.

ideas 29

El cambio cultural de EnronEn Enron, los valores corporativos que se presentaban eran: respeto,

integridad, comunicación y excelencia. Los había establecido el CEO

de Enron, Ken Lay. Sin embargo, los valores reales en la cultura de

Enron eran bien distintos. Según antiguos empleados de esta empresa,

el único interés de Lay era el desempeño limitado a todo aquello que

incrementaba los beneficios y la cotización de las acciones. Uno de

esos empleados llegó a declarar al Financial Times: “No había recom-

pensas por evitar aquello que pudiera impedir que Enron sufriese una

pérdida potencial; sólo se recompensaban los resultados”.

La cultura empresarial no es algo estático, sino que se

desarrolla continuamente. La presión de los acontecimientos y los valo-

res que realmente orientan la acción pueden entrar en conflicto con los

valores declarados y, si no se toman precauciones, dan lugar a un

cambio cultural. La cultura de Enron de finales de los ochenta pudo ser

muy distinta de la que existía en el momento de su colapso en 2001.

Enron había nacido en 1985 como empresa distribuido-

ra de gas, a partir de la fusión de dos compañías dedicadas a esa acti-

vidad en Estados Unidos, en los primeros años de la liberalización

energética. Al principio, es muy posible que los valores declarados de

Enron no estuvieran muy lejos de su cultura real y que el respeto por la

gente, el deseo de escuchar e informar, la voluntad de tratar con hones-

tidad y sinceridad y la búsqueda de la excelencia fueran algo más que

pura imagen. Al menos, no nos consta lo contrario. Pero, un conjunto

de decisiones y acontecimientos pudo dar lugar al cambio cultural.

La liberalización energética ofrecía nuevas oportunida-

des de negocio que Enron aprovechó. Además de distribuidor de gas,

Enron pasó a ser intermediario de materias primas, comprando y ven-

diendo gas natural, y más tarde se hizo intermediario en el mercado de

electricidad. La intermediación se amplió a otras materias primas como

el petróleo, la pasta de papel, el acero y el plástico. También asumió la

intermediación de riesgo que suscribían los clientes ante la complejidad

ideas 30

ducción distribuidos en 30 países, con una facturación de unos 7.590

millones de euros. Don Calisto, como se conocía al fundador de Par-

malat, era un hombre popular al que le gustaba patrocinar actividades

sociales, culturales y deportivas. En 1984 fue nombrado Cavaliere del

Laboro, una importante distinción concedida por el presidente de la

República Italiana a emprendedores o creadores de empleo. Su hijo

Stefano era el presidente del club de fútbol Palma.

Los valores declarados de Parmalat estaban orientados

a sus consumidores —a través de sus productos— y a sus empleados.

Éstos eran: calidad, innovación, comunicación —sobre todo referida a

sus productos— y personas (desarrollo, formación y comunicación).

Parece que cumplieron razonablemente con todos ellos. Como en

Enron, el problema surgió desde el área de finanzas y contabilidad, don-

de la cultura de Parmalat debía tener sus propias características. Don

Calisto fue encarcelado el 27 de diciembre de 2003 bajo las acusaciones

de asociación para la delincuencia, bancarrota, fraude, falsos balances y

maniobras para alterar el precio de las acciones en Bolsa.

El agujero de Parmalat llegaba a 14.500 millones de

euros. ¿Qué había ocurrido? Un conjunto de turbulencias financieras,

seguido de una costosa expansión por Latinoamérica y Estados Uni-

dos, llevaron a los directivos de Parmalat a falsificar las cuentas de la

empresa para ocultar su verdadera situación financiera. Simultánea-

mente, desviaban fondos a otras compañías controladas por la fami-

lia Tanzi a través de un complejo sistema de subsidiarias. Al parecer,

el director financiero, Fausto Tonna, y el asesor legal, Gianpaolo Zini,

fueron los cerebros de la maraña de falsificaciones de documentos y

balances que dio origen al escándalo financiero; aunque, cuando se

destapó el escándalo, el señor Tonna no dudó en acusar a Calisto

como inductor de tales manipulaciones. Sea como fuere, parece cla-

ro que detrás de estas actuaciones había una cultura corrupta, mani-

festada en la falta de respeto a la verdad y a la legalidad y en un todo

vale en el manejo de fondos y su contabilidad. Detrás de esta cultura

y los riesgos de los contratos. Enron contrataba directamente a los

compradores y vendedores, lo cual exigía un rápido acceso a merca-

dos crediticios, ya que la empresa apenas tenía liquidez.

Las ventas de Enron crecían de un modo sorprenden-

te, pero la deuda aumentaba también y lo hacía de un modo despro-

porcionado en relación a su capital propio. Ante esta situación, Enron

necesitaba mantener una buena calificación crediticia. Lo logró duran-

te bastante tiempo, en el que sus acciones no dejaban de crecer. Pero

el desarrollo de los mercados de intermediación hizo que se redujeran

los márgenes y, por tanto, los beneficios y el ritmo de crecimiento.

Estos hechos dificultaban mantener una buena calificación crediticia.

A partir de 1997, Enron buscó nuevos mercados y acometió inversio-

nes en centrales eléctricas, empresas de Internet, redes de fibra ópti-

ca… pero no dieron los beneficios esperados. Fue entonces cuando

cayeron en la tentación de aumentar los beneficios presentados,

valiéndose del engaño. Para mantener la calificación crediticia, se crea-

ron beneficios ficticios, se protegieron activos en el balance y se dismi-

nuyó la deuda en las cuentas contables.

La necesidad de conseguir nuevos contratos, especial-

mente al fin de cada trimestre, hacía que la presión sobre los vendedores

se tornara casi insoportable. El valor dominante era no perder la califica-

ción crediticia y, en definitiva, no perder dinero, poder o reputación. Este

valor se puso por delante de la integridad y de la excelencia, de la trans-

parencia en la comunicación con el mercado y quizá también del respe-

to a las personas —convertidas en meros instrumentos— por una

presión inhumana. Con este planteamiento, se comprende mejor cómo

era la cultura creada, basada exclusivamente en el desempeño econó-

mico, a la que aludían los ex empleados de Enron.

Las turbulencias financieras de ParmalatLa historia de Parmalat es distinta, pero tiene algo en común. A finales

de 2003, cuando se destapó el escándalo, Parmalat, era una empresa

familiar dedicada a las industrias lácteas y a otras actividades, sobre

todo, del sector de la alimentación. Fue fundada por Calisto Tanzi en

1962 y, aunque cotizaba en Bolsa, su principal propietario seguía sien-

do la familia Tanzi, que controlaba el 51% del capital. Desde su funda-

ción, Parmalat había experimentado un rápido crecimiento. A finales de

2002 contaba con más de 36.000 empleados en 139 centros de pro-

ideas 31

estaban modos de actuar y aprendizajes forjados tras repetidas

actuaciones fraudulentas. De hecho, Tonna había sido el brazo dere-

cho de Calisto Tanzi durante años, y también Zini y otros colaborado-

res habían tenido una larga relación con ellos.

La cultura empresarial, en mayor o menor medida, está

influida por la cultura de cada país o región. En Estados Unidos suele

estar muy mal visto actuar fuera de la ley y, con frecuencia, se recurre a

abogados para que demuestren que la actuación ha sido legal. En Italia,

este talante no parece tan arraigado. Al menos, en los casos Enron y

Parmalat es bastante evidente.

La cultura de Enron se basaba en maximizar beneficios

por encima de todo, pero cumpliendo o aparentando cumplir con la letra

de la ley. Utilizaron una agresiva técnica contable denominada mark-to-

market accounting, permitida por la ley estadounidense, pero de un

modo que inducía a engaño. Por otra parte, no consolidaron en sus

balances las cuentas de empresas que controlaban en menos de un 3%,

lo cual está también aceptado por la ley norteamericana, pero con una

particularidad: tenían más de 3.000 empresas con una participación de

este tipo, lo que daba una idea muy errónea de la situación financiera

real de Enron. En Parmalat, en cambio, junto a los desvíos de fondos

más o menos sofisticados, recurrieron a falsificaciones de lo más burdo

y, a diferencia de Enron, apenas se esforzaron por defender que habían

actuado bajo la más estricta legalidad. Otra diferencia cultural entre paí-

ses es el tratamiento dado a los empleados de las respectivas empresas.

Los trabajadores de Enron perdieron no sólo su trabajo, sino también

sus fondos de pensiones, los cuales habían sido invertidos por sus ges-

tores en acciones de Enron. En cambio, en el reflotamiento de Parmalat

la prioridad es la preservación de los puestos de trabajo, lo cual es pro-

pio de la cultura europea, mientras que los acreedores, en el mejor de los

casos, cobrarán sólo el 15% de lo adeudado.

La influencia de la codiciaEs interesante anotar, por último, que las acciones fraudulentas no sólo

están influidas por la cultura empresarial, sino que, a su vez, crean cul-

tura y esa cultura tiende a extenderse. Personas y firmas relacionadas

con la compañía corrupta se ven progresivamente involucradas en la

trama: contables, auditores, consultores legales, bancos, proveedo-

res… Pueden citarse no pocos factores que contribuyen a extender

esas culturas mediante la generación de aprendizajes perversos. En la

interacción entre personas y grupos se aprende lo que está permitido

o prohibido en ese ambiente, lo que es práctica habitual en esa empre-

sa, lo que la sociedad aprueba o rechaza, lo que se ha hecho sin que

haya pasado nada, lo que se justifica por el entorno, o el modo de elu-

dir la ley. Todo ello, por supuesto, sin descartar las presiones económi-

cas o el riesgo de perder un gran cliente.

Es bien conocida la incidencia del modo como se lidera

la empresa en la formación de las correspondientes culturas. Pero tan-

to en el liderazgo como en las culturas empresariales, en último térmi-

no, siempre están las personas. Las personas crean cultura y la cultura

influye en las personas, para bien y para mal.

Hay una tendencia psicológica bien conocida y que

todo ser humano experimenta: el afán de tener. Si no se controla, con

tal de tener más o de no perder lo poseído, se hace lo que sea, pres-

cindiendo de las exigencias éticas que guían la libertad humana. Esta

tendencia se convierte entonces en codicia.

Las leyes y sus correspondientes penalizaciones ponen

coto a la codicia. En este sentido, es significativo que a los escándalos

financieros, no pocas veces, suelen seguirles reformas legislativas y nue-

vas regulaciones en el gobierno corporativo de las empresas. Ha ocurri-

do en Estados Unidos y se está planteando también en Italia. Es

necesario, aunque las leyes casi nunca son suficientes.

Afortunadamente hay muchos profesionales que, con

independencia de las leyes, tienen la voluntad de actuar bien y la virtud

necesaria para conseguirlo, lo que les impide dejarse llevar por la codi-

cia. No faltan tampoco quienes cuentan además con motivos religiosos

y, tal vez, conocen la advertencia bíblica de que la codicia es el origen de

todos los males. Pero no todos son así. !

Referencia:

DI PIAZZA, SAMUEL. A. Y ECCLES, ROBERT G. (2002): Recuperar la confianza:

el futuro de la información corporativa, Pearson Education, Madrid.

Las acciones fraudulentas están influidas por la culturaempresarial y la extienden.Pero son las personas quienescrean esa cultura

ideas 32

Estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Santiago Garrido Buj

Para evaluar los resultados de una estrategia es preciso analizar no sólo los indicadores financieros,

sino también los de gestión. De hecho, cuando se intentan medir resultados globales y prospectivas

de futuro, son los elementos intangibles los que adquieren relevancia.

Cómo medir los resultados de la estrategiaempresarial

Una de las principales dificultades al tratar de medir los resultados en las organizaciones radi-

ca en el tipo de medidas que se utilizan. En general, los indicadores que se usan son sólo refle-

jo de algún parámetro y tienen el inconveniente de no recoger en una única medida la totalidad

de los aspectos o resultados que se pretenden evaluar.

Así, por ejemplo, el valor contable, la capitalización bursátil o la cuota de

mercado pueden servir para mostrar un resultado y, en ocasiones, orientar sobre si convie-

ne adaptar una determinada medida para conseguir un objetivo concreto. Sin embargo,

según nos alejamos del ámbito operativo y de los aspectos concretos, los indicadores se

hacen menos relevantes, al menos en cuanto a las cuestiones globales que analizan. Todo

ello hace que generalmente los informes corporativos se basen en tipos de medidas muy

distintas, que no siempre son financieras.

Los indicadores más utilizados hasta ahora han sido los de naturaleza financiera.

Esto se debe a que la mayoría de los aspectos de las organizaciones se pueden convertir a térmi-

nos financieros, es decir, a valores monetarios. De esa forma, se pueden agregar y sintetizar para

extraer medidas globales como, por ejemplo, el beneficio o la generación de efectivo. Suele decir-

se que cada acción empresarial tiene un reflejo de naturaleza financiera. Estas medidas presentan

otro atractivo: al expresarse de forma cuantitativa, admiten posteriormente un tratamiento median-

te formulaciones matemáticas. Por tanto, se pueden hacer comparaciones y ponderaciones o

aplicar la teoría de las probabilidades. También son susceptibles de tratamiento mecanizado.

Pero cuando se amplía el ámbito de medición, la evaluación resulta más com-

pleja: es bastante más difícil analizar los resultados de una estrategia empresarial que los de

una acción concreta. Causas y resultados son a veces difíciles de asociar en los planteamien-

tos globales. Como dice el viejo adagio de los publicitarios, “el 50% del dinero gastado en

Santiago Garrido Buj es director del Departamento de Organización deEmpresas de la UNED y miembro del Claustrode esta universidad.Entre sus libros destacan Direcciónestratégica o Estrategiay política de empresa.

Resultados

Mercados y clientes

Procesos

Aprendizaje y conocimiento

El Balance ScoreCard (BSC)

PE

RS

PE

CT

IV

AS

Resultados de negocio

Resultados de responsabilidad social

Resultados de lagestión del riesgo

ideas 33

publicidad se está desperdiciando, el problema es saber de qué 50%

se trata”. Por si esto fuera poco, algunos autores como Henry

Mintzberg han preconizado que la formulación de estrategias y la pla-

nificación son buenos per se, con independencia del resultado que se

obtenga, y que no tienen por qué coincidir la estrategia propuesta

con la realmente seguida por la organización.

Por tanto, medir los resultados de una estrategia

resulta, cuando menos, difícil. Sin embargo, es preciso acometer

esta tarea, puesto que las encuestas indican que los responsables

de las organizaciones coinciden en que hay que analizar los activos

intangibles de las compañías. Además, la óptica a corto plazo que

impera a veces en los mercados de capitales hace que se utilicen

medidas, generalmente financieras, que en poco o en nada están

explicando el valor real de las corporaciones y, sobre todo, sus

potencialidades a largo plazo. Los resultados financieros son medi-

das estáticas del pasado; es preciso analizar también hacia el futuro.

Para analizar con eficacia una estrategia empresarial

es conveniente seguir una serie de pasos. Lo primero será analizar la

consecución de los objetivos, medidos a través de indicadores finan-

cieros y no financieros, para lo cual se suele aplicar el modelo Balance

ScoreCard (BSC) de Kaplan y Norton. El siguiente paso consistirá en

evaluar la capacidad de creación de valor: de entre los múltiples

métodos para medir el valor creado, podemos escoger la matriz de

Marakon Associates. Por último, es preciso comunicar el valor crea-

do mediante herramientas específicas, con la ayuda del modelo Value

Reporting de PricewaterhouseCoopers. Los tres modelos son com-

plementarios: cada uno representa un estadio adicional al anterior,

por lo que deben manejarse de forma integrada.

El Balance ScoreCard (BSC)El BSC es un nuevo concepto de gestión que fue inicialmente formu-

lado en un artículo de Robert Kaplan y David P. Norton: The Balanced

Scorecard: Measures That Drive Performance, publicado en 1992 en

la Harvard Business Review. Posteriormente, lo ampliaron en su libro

The Balanced Scorecard (Harvard Business School Press, 1996) y en

el mapa estratégico del año 2002.

El modelo, que tiene como antecedente el denomina-

do tableau de bord francés, consiste en un conjunto de indicadores

tanto financieros como no financieros, que miden los resultados de la

organización. El BSC integra los indicadores financieros o de pasado

con los no financieros o de futuro, todo ello dentro de cuatro perspec-

tivas que permiten comprender la empresa:

!Perspectiva de los resultados. Su objetivo es la búsqueda del

valor para los stakeholders. Mide los resultados de valor de la com-

pañía y para los grupos de interés.

ideas 36

Los artículos de este dossier están reproducidos con la autorizaciónde European Business Forum (EBF): www.ebfonline.com. EBF es unainiciativa conjunta de la Comunidad Europea de Escuelas de Negocioy PricewaterhouseCoopers dirigida a ejecutivos de todo el mundo.

ideas 37

Vivimos en la cultura de la próxima revolución. Con la próxima revolución me refiero a nue-

vas estrategias que mejoran los resultados y la gestión de las empresas. Se trata de ideas que

pueden favorecer el rendimiento organizativo: gestión de la calidad, reingeniería de procesos,

costes basados en la actividad, delegación en los colaboradores, marcadores equilibrados y

miles de otras nociones encaminadas a aumentar la competitividad de los negocios.

Algunas nuevas ideas, como la gestión del conocimiento, el CRM (Customer

Relationship Management), o los servicios web (por no mencionar el correo electrónico, la

madre de todas las revoluciones), están impulsadas por la tecnología. Durante las dos últi-

mas décadas, las compañías han pasado de una revolución a otra. ¿Es esto sano para las

empresas y para los negocios en general? ¿Es la próxima revolución sólo una moda? ¿Cómo

podemos enfrentamos a estos movimientos de una forma constructiva?

Me gustaría comenzar con la premisa de que las nuevas ideas inciden positi-

vamente en las organizaciones cuando se ejecutan bien. Como cualquier teoría, pueden ins-

pirar, motivar y aportar energía tanto a los individuos como a las compañías. Las nuevas

ideas pueden revitalizar una organización. Sirven como palanca para el cambio, lo que ayu-

da a una empresa a adaptarse a su entorno. Algunas implican una auto-evaluación, lo que

puede ayudar a una firma a mejorar. Las nuevas ideas de negocio pueden llenar de energía a

los individuos, hacerles trabajar más y ayudarles a pensar con más creatividad. Realizar el

mismo trabajo un día tras otro —sin importar a priori si es interesante— puede llegar a ser

muy aburrido, a menos que las nuevas ideas fluyan con cierta frecuencia.

La necesaria vinculación entre idea y resultadoPero esto no quiere decir que las nuevas ideas de negocio siempre mejoren los resultados.

Todos conocemos ejemplos de éxito: compañías que aplican la gestión de la calidad, la rein-

geniería, la planificación estratégica o del conocimiento, y sus resultados mejoran de forma

notable. General Electric obtuvo grandes beneficios con su programa Work-Out, con el que

consiguió una reducción del 80 por ciento en los ciclos de tiempo de fabricación de la acería

de Schenectady y una disminución de 200 millones de dólares en el inventario de su negocio

de electrodomésticos en Louisville. Taco Bell mejoró espectacularmente el crecimiento y los

ingresos por stock mediante la reingeniería. BP aumentó su índice de éxito en la exploración

de petróleo y redujo el tiempo de inactividad de los equipos mediante la gestión del conoci-

miento. Podría exponer una lista interminable de ejemplos y casos prácticos.

Hay empresas que, tras aplicar una idea revolucionaria,

quedan malheridas. Y las hay también que saben convertir

esa novedad en palanca de cambio y fuente de vitalidad.

La clave está en no dejarse arrastrar por las modas y en

insertar correctamente las innovaciones en el engranaje

organizativo, combinando las nuevas ideas con las viejas.

Puesta a punto del engranaje empresarial

Tendencias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Thomas Davenport

Thomas H. Davenportes profesor de Tecnolo-gía de la Información y Gestión y director de investigación de laUniversidad de Babson,en Wellesley, Massa-chusetts. Ha escritouna decena de libros,entre ellos, What’s theBig Idea: Creating andCapitalizing on the BestManagement Thinking.

ideas 38

Sin embargo, no existen pruebas empíricas de que la

simple adopción de nuevas ideas de negocio mejore los resultados

empresariales. De hecho, un estudio realizado por Barry Staw, de la Uni-

versidad de California (Berkeley), demuestra que no existe relación. Algu-

nas organizaciones realizan un buen trabajo al poner en marcha

programas basados en nuevas ideas y otras lo hacen mal. Por tanto, en

muchas firmas es improbable encontrar una correlación global.

Para el conjunto de las compañías, en cambio, el

estudio de Staw sugiere que existe una relación entre adoptar nuevas

ideas de negocios y los resultados empresariales conseguidos. Las

empresas que adoptan innovaciones tienen más probabilidades de

lograr que suban sus acciones y de aparecer en las listas de las más

admiradas. Tanto los analistas financieros como la prensa parecen

creer que las firmas que adoptan nuevas ideas son mejores que

aquéllas que no lo hacen. Una encuesta a analistas financieros reali-

zada por Jonathan Low y Pam Cohen Kalafut sugiere que el 35 por

ciento de sus decisiones de inversión está basado en factores no

Algunas ideas pueden motivar y ayudar a avanzar.Pero su mera adopción nogarantiza ningún resultado

financieros, incluyendo la ejecución y la calidad de la estrategia, la

credibilidad de la gestión, las innovaciones y la capacidad de atraer

profesionales con talento. Cada uno de estos factores no financieros

puede verse seriamente afectado por la forma en que las organiza-

ciones tratan las nuevas ideas de gestión.

Ascenso y caída de las modasPor supuesto, algunas organizaciones tienen malas experiencias con la

próxima revolución, y a menudo critican esas ideas y las califican de sim-

ples modas. El rápido ascenso y caída de las teorías de gestión en la

prensa y en las organizaciones lleva a la tentación de clasificarlas como

modas, sobre todo debido a su proliferación y a que sus ciclos de vida

son cada vez más cortos. Poner en marcha cualquier nueva idea puede

ser perfectamente razonable. El problema radica en poner en marcha

muchas al mismo tiempo o llevar a cabo una de ellas de forma vacía o

superficial. General Electric, una compañía que aplica con bastante rigor

las nuevas tendencias, se limita sólo a poner en marcha en un momento

dado cinco o seis iniciativas que tienen su origen en una idea.

Como es lógico, las nuevas ideas de negocio no pueden

sustituir a los principios básicos de la gestión: contratar buenos profesio-

nales, utilizar los recursos con inteligencia y producir productos y servicios

de alta calidad que los clientes deseen. Pero cerrar la mente a nuevos

conceptos tampoco es deseable. Me atrevería a decir que no existe una

sola idea de gestión que no tenga cierto potencial para algunas organiza-

ciones. Lo cierto es que algunas son mejores que otras; unas están bien

en general, pero no encajan en la organización en ese momento. Pero

siempre hay algo de valor en cada una, y mucho en otras. Los directivos

deberían intentar identificar los componentes más útiles.

Por ejemplo, nunca he sido partidario de la idea de la

organización horizontal, que fue motivo de portada de revistas y títulos de

libros a mediados de la década de los noventa (entre ellos, el que Frank

Ostroff escribió en 1999). Esta noción implica el abandono de todos los

aspectos de la estructura organizativa y la jerarquía. De hecho, la mayo-

ría de los directivos se dieron cuenta de que no tenía sentido y de que

probablemente nunca ha existido una organización verdaderamente

horizontal. Pero existe cierto valor oculto en la noción de la organización

horizontal. En su sentido más puro, la idea podría llegar a ser peligrosa,

pero atenuada podría llevar a una mejora sustancial de los procesos:

nadie necesita una organización horizontal, pero la mayoría de las organi-

zaciones necesitan ser más horizontales.

Por tanto, ¿qué determina si un concepto empresarial es

una simple moda o algo que puede crear valor? En realidad, no es la idea

en sí misma la que se pone de moda, sino más bien la forma en la que la

compañía la adopta. En resumen, no hay ideas que se pongan de moda,

sólo directivos y empresas que siguen las modas. Algunas son más

superficiales y sensibles a convertirse en moda que otras, pero eso no

significa que no tengan un mérito potencial.

Las organizaciones que se dejan arrastrar por las modas

tienen las siguientes características:

! Adoptan nuevas ideas de negocio de forma indiscri-

minada, sin importar si encajan en sus organizaciones.

! Tratan las nuevas ideas como panaceas que pue-

den resolver todos sus problemas.

! Abandonan las iniciativas anteriores, en favor de

las nuevas que puedan surgir.

! Eligen la fórmula más radical de la idea, emplean-

do una retórica apocalíptica y revolucionaria, en lugar

de versiones más conservadoras.

! Ponen en marcha una idea de forma algo ciega,

sin pruebas claras de que funciona o merece la pena

aplicarla.

! Hablan de introducir una idea, pero en realidad no

proporcionan suficientes recursos ni se comprome-

ten a ello.

! Los líderes de esas organizaciones no se implican

personalmente en la puesta en marcha de la idea,

sino que recurren a consultores externos.

! Adoptan más ideas de las que en realidad pueden

poner en marcha.

¿Cómo conseguir que la idea encaje bien?Quizás una forma de evitar que las modas sin criterio

arrastren a la empresa es establecer un método que ayude

a las organizaciones y los individuos a obtener valor de las

ideas de negocio y gestión emergentes. Es decir, los direc-

tivos que saben identificar las buenas ideas valoran mucho

si esa innovación encaja o no, y rechazan aquéllas que son

inapropiadas. Son cautos y no esperan que una nueva idea

pueda cambiarles a ellos o a sus organizaciones de forma

espectacular. Aprecian la combinación de las ideas anti-

guas con las nuevas. Sus gurús de referencia son menos

radicales y más razonables. No entregan la puesta en mar-

cha de las nuevas ideas a un consultor, sino que lideran el

cambio ellos mismos. Complementan las palabras con las

acciones. Y ponen límites a la cantidad y tipos de cambios

que sus organizaciones pueden llevar a cabo.

Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Peter Cochrane

Hace sólo cinco años, la inversión en I+D se consideraba esencial para la longevidad de la

industria y la sociedad. En cualquier parte del mundo se llevaban a cabo enormes inversio-

nes para hacer realidad un flujo constante de nuevas y atractivas tecnologías. Las décadas

precedentes habían sido testigos de la transmisión de datos de forma inalámbrica, la micro-

electrónica, la fibra óptica, el láser, la telefonía móvil, el PC, Internet y casi todas las tecnolo-

gías y aplicaciones fecundas de las que dependemos. Entonces, ¿qué ha ocurrido?

El interés se centra ahora en el desarrollo: el lanzamiento de productos con

éxito asegurado y una buena rentabilidad sobre la inversión (ROI). Pero, ¿cómo hemos llega-

do hasta aquí? ¿Podemos estar seguros de que el futuro será brillante sin la investigación?

Durante el año pasado se produjeron más ofertas de móviles nuevos que

todos los productos proporcionados por la industria de la electrónica durante la década de los

50. Sin embargo, aunque parezca paradójico, la amplia mayoría de las organizaciones de I+D

asociadas con las Tecnologías de la Información (TI) se han reducido drásticamente o cerrado.

El sector de las telecomunicaciones y las TI satisface a una insaciable base de clientes: saca

al mercado un mayor número de productos cada año, a precios iguales o más bajos, con más

prestaciones, mejor rendimiento, mayores ofertas de servicio y unos márgenes de beneficio

cada vez más estrechos. Es decir, este sector ha madurado y sus productos están cada vez

más personalizados. Hemos acumulado un enorme conocimiento y capacidad para crear más

y más productos cada año: más de los que ya tenemos, más rápidos, más pequeños y más

baratos, pero sin ninguna innovación relevante. En 1984, por ejemplo, era posible instalar fibra

óptica en casa a un coste más bajo que el cobre, en 1987 existían sistemas ópticos coheren-

tes y en 1990 la red de sistemas ópticos sin cable era casi igual a la de micro-frecuencias.

Pero la mayoría de estas innovaciones aún tienen que llegar al mercado.

Por tanto, si tenemos tecnologías dispuestas a salir del laboratorio, ¿por qué

no podemos llevarlas directamente al mercado? Dos retrasos fundamentales parecen ser los

obstáculos. El primero tiene que ver con el individuo y la compra de electrodomésticos, el

tiempo medio que un producto tarda en averiarse y el tiempo medio entre que éste se agota y

se repone. Los primeros en comprar electrodomésticos invirtieron enormes cantidades de

dinero, mientras que los más rezagados esperaron a que bajaran los precios. La distribución

a lo largo y ancho de la base de clientes se traduce en un número mágico: diez años. Pero

seamos más específicos: el teléfono móvil tardó 12 años en eclipsar al teléfono de línea fija;

pasaron ocho años antes de que la televisión en color eclipsara a la de blanco y negro; 11

años para que la cámara digital superase a la analógica; y nueve años para que Internet se

estableciera como una fuerza dominante. La lavadora, la nevera y el microondas, por otra par-

te, parecen estar en un ciclo de cambio de cinco años.

El segundo retraso de tiempo es mucho más largo y tiene que ver con el sector

comercial y sus inversiones multimillonarias en infraestructuras de redes, conmutadores, routers y

sistemas de almacenamiento. Éstos tienden a tener constantes de tiempo más largas, de unos 20

años. Cuando el desembolso de capital se mide en miles de millones de dólares y tiene que ano-

tarse y sustituirse a base de llamadas de teléfono y servicios, las consideraciones que comienzan

a dominar la ecuación del retraso son de diseño, operativas, de ingeniería y financieras.

La necesidad de rentabilizar la I+DEl sector de las tecnologías de la información

ha madurado: ya es capaz de generar produc-

tos cada vez más personalizados, aunque sin

ninguna innovación relevante. El futuro está

en los materiales inteligentes.

Peter Cochrane fuedirector de investiga-ción de BT hasta 2000,fecha en la que seincorporó a Concept-Labs, una compañíaque fundó en 1998 conun grupo procedentede Apple AdvancedTechnology Group.

ideas 40

Ya no hacen falta cientos de investigadores:la I+D se basa en legionesde ordenadores y redes

Hace casi cinco años, quedó claro que la comunidad

de la I+D se había adelantado bastante a lo que el mercado podía asu-

mir. Además, en el caso de las telecomunicaciones, algunas revelacio-

nes resultaron desagradables a las mentalidades de una industria con

una historia corporativa de cien años. No sólo era que la llegada del PC

acababa con los ordenadores centrales y que Internet se hubiera con-

vertido en una amenaza para las compañías telefónicas, era algo

mucho más brutal. Fue constatar de repente que las redes y las com-

pañías de redes tendrían un papel menor en el futuro, y que el número

de personas empleadas descendería en un 70 por ciento para mante-

ner la rentabilidad. Incluso peor, quedó claro que las compañías de ser-

vicios que vivían al margen de las redes iban a prosperar y con toda

probabilidad aumentarían sus beneficios.

El nuevo paradigma socialEn resumen, las telecomunicaciones y las TI circulaban por el mismo carril

hacia la marginación por el que ya habían viajado los sectores de la ali-

mentación y los viajes. Las perspectivas, por tanto, no eran buenas para

organizaciones con trayectorias largas y rentables. En un entorno así, la

I+D tiende a chocar con un muro, y con bastante rapidez.

Al mismo tiempo, estaba surgiendo un nuevo paradigma

social. Si la gente podía instalar, cuidar y mantener una lavadora, una

secadora, un microondas, un equipo de alta fidelidad, una radio, una tele-

visión o un PC por sí sola, ¿por qué algo tan simple como una línea tele-

fónica o una red no podía también fusionarse con la infraestructura del

hogar y la oficina a un coste mucho más bajo?

Hoy, han llegado las redes con cable y sin cable a la

oficina y al hogar, junto con el predominio del teléfono móvil, y todo

bajo el control de los clientes. La sociedad está cada vez más adap-

tada a la tecnología. Por tanto, ¿qué cantidad de I+D se necesita

para un mundo como éste, que parece haber pasado de una tenden-

cia en la que predominaba el hardware a una orientación a los servi-

cios y el software? La respuesta es: no mucha. No es probable, al

menos durante algún tiempo, que se vuelva a necesitar la cantidad

de dinero invertido en I+D en la década de los setenta y los ochenta

para soportar las tecnologías revolucionarias y las TI. El mundo ha

avanzado y el centro de gravedad está ahora en el interfaz de la bio-

logía, las máquinas y las personas.

Esta nueva transición, impulsada por la cada vez mayor

habilidad de nuestros ordenadores y redes, será mayor que las anterio-

res revoluciones industriales y de las TI. Consiste en el paso de los

materiales mudos a los inteligentes. Atrás quedan las herrerías, las ace-

rías, las imprentas y los talleres de grabado; por delante se abre un

mundo de materiales y cosas programables. La descodificación del

genoma humano sólo fue posible gracias a la potencia de la informática;

la descodificación de las proteínas será igual pero incluso mayor y más

heroica. Todos los avances que hemos alcanzado a partir de procesos

biológicos y de materiales en bruto nos han llevado a la nanotecnología

y a los materiales e instrumentos programables. Como re-

sultado, parece que en el futuro se podrán llevar a cabo más inversiones

en I+D que hasta ahora, de manera más económica, a través de las

start-ups, las universidades y los laboratorios más pequeños.

Una razón fundamental, aunque no muy reconocida,

para el cambio radical en el paisaje de la I+D es, por tanto, el poder de

la propia tecnología. Recuerdo que me costó tres años de duro trabajo

con una regla de cálculo terminar mi doctorado en filosofía. Hoy podría

haberlo hecho en tres meses con mi PC y una conexión a la Red. Para

mí éste es un elemento clave del cambio al que ahora nos enfrenta-

mos. En muchas áreas, ya no necesitamos legiones de seres humanos

para llevar a cabo nuestra I+D; podemos hacerlo con mucha menos

gente armada con legiones de ordenadores y redes.

Entonces, ¿qué pasa con el futuro? Como ex gestor y

director de I+D, no me siento desilusionado con la actual situación,

muy al contrario. Estoy muy emocionado. En algunos aspectos, los vie-

jos laboratorios de I+D no consiguieron ver lo que se estaba produ-

ciendo y no lograron adelantarse a los tiempos. Su cierre se debió a la

combinación de una creciente ignorancia de los directivos y el merca-

do, que no supieron ver el poder que la I+D les había aportado en el

pasado, y no imaginaron lo que el futuro podría traer. Ante ese fracaso,

veremos sin duda un continuo recorte de la I+D en muchos sectores.

Pero por otra parte, de ahí han surgido nuevas compañías que explo-

tan nichos de nueva tecnología y, sin duda, continuarán surgiendo.

Algunas de estas tecnologías eran visibles hace 15 ó 20 años, pero la

amplia mayoría aún está por descubrir.

En conclusión, se vislumbran nuevas formas de

investigación, quizás hasta que llegue otra vez el tiempo en el que

necesitemos centrarnos de forma masiva en los recursos. Ese

momento no ha llegado aún. !

ideas 41

Cuando las personas pasan a la escena central

Es fascinante comprobar cómo ciertas frases o palabras pueden actuar como virus culturales

que, con gran capacidad de contagio, se extienden y multiplican en la sociedad. Su poder proce-

de del hecho de que representan un cierto espíritu y preocupación por los tiempos en los que vivi-

mos, y así, actúan como portadores de ese espíritu. La frase la próxima revolución puede ser un

ejemplo. Muy usada en las últimas décadas para expresar el próximo gran descubrimiento en

tecnología, está imbuida de la creencia popular según la cual la tecnología impulsa el cambio,

incluyendo el cambio social, y la vida avanza a saltos tecnológicos, generando cada salto una

considerable riqueza. Que la tecnología juega y puede jugar ese papel no es algo que se ponga

en duda, como demuestra la Historia. Para poner un ejemplo reciente, el teléfono, Internet y los

mensajes SMS han cambiado progresivamente la forma en que nos comunicamos, impulsando la

consiguiente innovación social. A través de estos hallazgos tecnológicos, hemos aumentado

nuestra presencia en el espacio, de manera que ahora podemos reinventar nuestras relaciones e

interacciones individuales, sociales y empresariales globalmente. Por tanto, si nos basamos en

este uso común, podríamos imaginar que la próxima revolución será una futura ampliación de

nuestro yo virtual, que nos permita comunicarnos de forma más efectiva y con más experiencia.

Aquí nos encontramos el gran pero: ¿sigue siendo útil reflexionar sobre la pró-

xima revolución estrictamente en términos tecnológicos? ¿Sigue siendo la tecnología igual de

relevante? Lo cierto es que ahora no necesitamos utilizar muchos de esos recursos para com-

prender los contextos sociales y culturales de la gente y sus vidas diarias.

Las recompensas económicas que existen tras un hallazgo tecnológico pueden

ser espectaculares y, por tanto, esto hace que las empresas se lancen en su búsqueda. Sin

embargo, existen también poderosos incentivos para encontrar el equilibrio adecuado entre las

tecnologías y los estilos de vida socio-culturales regionales y globales. Pongamos como ejemplo

las personas que viven en países avanzados que llevan unas vidas mosaico, cada vez más com-

plejas, o en el otro extremo de la escala, las personas que viven en los países en desarrollo que

tan a menudo carecen de agua, energía o educación básica. Tenemos las tecnologías para res-

ponder a estas necesidades, pero muchas veces carecemos del conocimiento suficiente de los

valores, aspiraciones y contextos de la vida de estas personas para satisfacerlos.

El problema tiene, por tanto, menos que ver con la próxima revolución tecnológica y

más con la comprensión socio-cultural, los nuevos modelos de negocio y una tecnología que tenga

significado para el individuo o el grupo, y sea relevante para la cultura. Si en el futuro no se cumplen

estos requisitos, se malgastará gran parte de la tecnología existente y se perderán muchos ingresos

potenciales, con lo que continuaremos nuestra búsqueda de la próxima revolución.

Cómo pensamos en la tecnología y qué hacemos con ella tiene mucho que ver

con el tema de la responsabilidad social. Los excesos de la producción diaria y los modelos de

consumo son bastante evidentes en nuestra era industrial. El entorno es competitivo, la desigual-

dad crece y la calidad de la vida personal se convierte en una preocupación. La vieja forma de

hacer las cosas, en mayor cantidad y más rápido, está siendo cuestionada y la gente ahora se

Desarrollo sostenible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Josephine Green

Josephine Green esDirectora Senior de Tendencia y Estrategiade Philips Design, RoyalPhilips Electronics,Holanda.

Quizás no sea correcto plantear cuál será la próxima revolución

sólo en términos tecnológicos. Surge la necesidad de un cam-

bio de mentalidad hacia un enfoque más humano, que se pro-

ponga lograr una mejor calidad de vida y el desarrollo sostenible.

ideas 42

pregunta si la tecnología le da o le quita poder. ¿A quiénes sirven la tec-

nología, la economía y la industria? ¿Sirven para mejorar la calidad de

vida de la gente? Y si no es así, ¿por qué? Estas preguntas son cada

vez más frecuentes. Como resultado, a compañías como Philips se les

pide que informen sobre su contribución a un futuro más sostenible

basado en el equilibrio entre la economía, el medio ambiente y la socie-

dad. El valor para el accionista está condicionado cada vez más por

esta nueva forma de pensamiento.

Una próxima revolución de este tipo demandará un

cambio de mentalidad —especialmente en las empresas tecnológi-

cas— hacia un enfoque más humano y centrado en el mercado. Exigi-

rá una asignación diferente de los recursos, el desarrollo de diferentes

competencias y diferentes procesos de innovación. Para impulsar el

crecimiento con éxito a través del eje social —más que un eje tecnoló-

gico— se necesitará un cambio cultural, situando a las personas —no

a la tecnología— en la escena central.

Si invertimos principalmente en la investigación y previ-

sión tecnológica, lograremos innovaciones tecnológicas; si invertimos

más en investigación y tendencia social, lograremos innovaciones

sociales. Esto requiere que las empresas inviertan en otras disciplinas

como la Sociología, la Psicología y la Antropología. Significa investigar

y comprender el cambio a nivel macro, basándose en disciplinas como

la Ciencia Social y los estudios futuros, junto con cambios micro y rea-

lidades en la vida diaria de la gente a través de disciplinas como la

Etnografía y las Ciencias Humanas.

Estrategia de innovaciónAl mismo tiempo, es necesario reconsiderar toda la estrategia de la

innovación. Dejarla sólo en manos de los expertos en tecnología no

garantiza tener éxito en el mercado. Ser más importantes requiere

implicar diferentes funciones, incluyendo los investigadores en tecnolo-

gía, los investigadores sociales, los diseñadores, los comerciantes y los

empresarios. Este proceso de innovación asegura la contribución y

creatividad de todos los que participan en una solución. Al mismo tiem-

po, un proceso así democratiza la solución y le da más oportunidades

de llevarse a cabo. Finalmente, ciertas funciones en las empresas de

tecnología, como el diseño, serán más estratégicas en su papel de

puente entre las personas y la tecnología.

En Philips, en línea con nuestro compromiso por mejo-

rar la calidad de vida de las personas, ya estamos experimentando con

los métodos y procesos antes mencionados. Philips Design cuenta con

una serie de sociólogos, psicólogos, antropólogos e historiadores que

están investigando los cambios en la sociedad, las culturas y las perso-

nas, global y regionalmente. Para ello, analizamos y controlamos los

cambios estructurales en la sociedad y las expresiones emergentes de

los valores y necesidades; al mismo tiempo, investigamos a las perso-

nas en sus vidas diarias, contextos y actividades, con el fin de com-

prender mejor sus experiencias en la vida real. Utilizando investigadores,

diseñadores y usuarios en el conjunto del proceso, este nivel macro y

micro nos proporciona una lectura completa de los cambios que están

teniendo lugar a nivel global o regional, y nos permite pensar más allá de

la tecnología y los consumidores.

Un ejemplo es la participación de Philips en Open-

Home Asia que, aplicando la estrategia anterior, tiene como objetivo

dar forma a un posible futuro para la vida diaria conectada en el

Este y Sudeste de Asia en un periodo de diez años. Centrado en la

cultura de Singapur y chino-asiática, el proyecto pretende identificar

los aspectos socio-culturales, de infraestructuras y de comporta-

miento que diferenciarán la futura experiencia de vida asiática y sus

requisitos tecnológicos de lo que hasta ahora ha sido aceptado

como típicamente occidental.

En nuestro pensamiento también está incluido un pro-

ceso de innovación multidisciplinar que alinee los mapas socio-cultura-

les, de tecnología y de negocios, y que pueda desembocar en ideas y

conceptos tanto a corto como a largo plazo, que a su vez sean valida-

dos de nuevo por los usuarios.

Por último, este enfoque en la innovación consiste

menos en predecir el futuro o la próxima revolución y más en colabo-

rar para diseñarlo. Quizás ésta sea la clave: que la innovación per se

no es el problema. El verdadero problema para el futuro es que la

innovación sea culturalmente relevante, con significado para el indivi-

duo y socialmente responsable. Esto no sólo enriquecerá nuestra cali-

dad de vida, sino que también asegurará las oportunidades de

crecimiento para las empresas y las marcas.

Según esta nueva forma de pensar en las personas y la

tecnología, parece que están surgiendo dos nuevos virus culturales: la

calidad de vida y el desarrollo sostenible.!

ideas 44

Competitividad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Will Hutton y Gwendolyn Carpenter.

Cada vez existen más pruebas de que las tecnologías de la información y la comunica-

ción marcan diferencias en la competitividad de las compañías, pero sólo si se afrontan y

solucionan las consecuencias de un mal diseño, distribución, gestión y mantenimiento.

En busca del equilibrio tecnológico

A media mañana, Mary está hablando con su ordenador portátil y una hoja de

cálculo que le está dando problemas. “Acabo de salvarte, estúpido”, dice vol-

viéndose al investigador y murmurando entre dientes. “Odio los ordenadores”.

“Está bien, lo intentaré de nuevo...”.

Cita del último informe de iSociety,

Getting by, not getting on —Technology in UK workplaces.

El potencial de las tecnologías de la comunicación y la información (TCI) para transformar los

entornos de trabajo es enorme. Sin embargo, este potencial no está plenamente desarrollado,

por lo que la próxima revolución se basará en el impacto social de las tecnologías y en la adap-

tación organizativa en el trabajo, más que en la propia tecnología. Es un secreto a voces que

durante las últimas dos décadas se han invertido miles de millones en nuevas tecnologías con

la esperanza de transformar el entorno de trabajo, el rendimiento de las industrias y la vida

laboral. Pero el potencial de la tecnología para hacer el trabajo más efectivo sigue en gran

medida sin cumplirse. Las tecnologías de la información —por el momento— ayudan a la gen-

te a arreglarse, pero no a evolucionar. Las potentes herramientas de las TCI siguen sin perfec-

cionarse, debido a unas expectativas poco realistas, a la inercia de las organizaciones y a la

falta de liderazgo. Para el futuro y la competitividad de la Unión Europea, es necesario analizar

qué está ocurriendo en las empresas europeas y cómo puede mejorarse la situación.

El Programa iSociety, de The Work Foundation, ha contado con un equipo de

investigadores que ha examinado ocho compañías y lugares de trabajo diferentes en el Reino

Unido durante el pasado año. Empresas grandes y pequeñas, de distintos niveles tecnológicos,

del sector público y privado. Los ocho casos estudiados en profundidad incluían una firma de

diseño digital de última generación, una multinacional de servicios para empresas, una compañía

de logística global, un despacho de abogados, un ayuntamiento, un ministerio, un call center de

servicios financieros y una firma de investigación de mercados.

Se decidió deliberadamente no realizar una investigación basada en números,

sino centrada en las organizaciones y los individuos. En vez de examinar las infraestructuras o

los sistemas tecnológicos, se analizó a los trabajadores y directivos que utilizan las TCI diaria-

mente. Y en lugar de tener en cuenta lo que la gente decía que hacía, se estudió lo que de ver-

dad hacían. Utilizando la etnografía, la investigación describe la compleja realidad de las

organizaciones, desde el consejo de administración hasta la tienda.

Las tecnologías de la información y la comunicación se han introducido en

muchos sectores de la industria, lugares de trabajo y empleos (ver gráfico 1). El 75% de los

empleados británicos utiliza hoy un PC u otra forma de TCI en su trabajo. Nueve de cada diez

Will Hutton es consejero delegado de The Work Foundation.

Gwendolyn Carpenteres investigadora senior en The WorkFoundation.

ideas 45

nuevos empleos demandan conocimientos en TI. En la mayoría de las

firmas, una serie de procesos estandarizados están ya informatizados.

En el trabajo, las nuevas tecnologías parecen haber lle-

gado para quedarse. Y está claro que la mayoría de la gente cree que

necesita los ordenadores. Pero el sentimiento instintivo hacia las TCI de

muchos analistas, ejecutivos y empleados es de escepticismo, cinismo

y apatía. Este sentimiento de pesimismo quedó ilustrado en It doesn’t

matter, un artículo publicado en mayo de 2003 en la Harvard Business

Review. En él, Nicholas Carr sugiere que la inversión en TCI ya no supo-

ne una ventaja estratégica para una organización. El artículo fue discu-

tido y diseccionado en muchos consejos de administración, lo que

contribuyó a crear una nube de tecno-escepticismo en las empresas.

Podría decirse que es una ironía, ya que hay pruebas de que las TCI sí

marcan diferencias (véase, por ejemplo, la reciente publicación de

Robert Gordon, Cinco rompecabezas en el comportamiento de la pro-

ductividad, la inversión y la innovación, preparado por el World Econo-

mic Forum). Es el uso de las TCI lo que marcará las diferencias tanto en

los análisis macroeconómicos, como en la productividad de los nego-

cios, a pesar de la ola en contra de la tecnología.

El impacto en la competitividadPor tanto, se aprecian tres grandes peligros. Primero, que las firmas

continúen registrando bajas rentabilidades en su inversión, debido a

una incorrecta aplicación de las tecnologías. Un reciente sondeo de

KPMG muestra que las ineficacias debidas a la falta de know-how

cuestan unos 17.000 millones de libras al año. Segundo, como conse-

cuencia, la economía no obtendrá los mejores resultados de la inver-

sión en tecnología. El Reino Unido tiene una diferencia persistente en la

productividad con sus principales competidores, y la posibilidad de que

las TCI acorten esa diferencia será mínima. Tercero, la calidad de la vida

laboral también sufrirá, mientras la tecnología siga siendo una fuente de

molestia y frustración para la mayoría de nosotros.

De hecho, la realidad es mucho más complicada de lo

que revela el análisis económico. Nuestra investigación deja claro que los

lugares de trabajo son sistemas ecológicos complejos: la simple adopción

de una nueva tecnología no siempre tiene resultados predecibles. La tec-

nología se convierte en parte de un sistema socio-técnico. La política y las

estructuras impregnan la estrategia: las agendas, la dinámica de las rela-

ciones de poder y la distancia entre los responsables de tomar decisiones

y los colaboradores pueden distorsionar lo que ocurre y quién obtiene qué.

Las nuevas tecnologías han dado a algunas personas

más capacidad de elección y flexibilidad, sobre todo en la comunica-

ción, donde existen múltiples opciones. Pero, en otro sentido, las TCI

contribuyen a crear tanto trabajo como el que ahorran. Instalar y man-

tener nuevos sistemas de hardware, software e infraestructura puede

ser también un trabajo en sí mismo.

Y muchas soluciones acaban no siéndolo. Una y otra

vez, son las personas quienes cubren los agujeros de la tecnología.

Cuando los sistemas fallan, la gente recurre a soluciones personales:

Incremento de usuarios de ordenadores

Todos losempleados

Hombresempleados

% ta

reas

aut

omat

izad

as

con

orde

nado

r

Mujeresempleadas

Mujeres a tiempo completo

Mujeres a tiempoparcial

80

1001986

1992

200160

40

20

0

ideas 46

envían múltiples mensajes pidiendo ayuda, los discos duros están a pun-

to de estallar y miles de papeles inundan las mesas. La gestión de la infor-

mación, el control y la vigilancia, las redes y la integración son todas áreas

donde las nuevas tecnologías son menos útiles de lo que podrían ser.

El efecto: menor satisfacción y compromisoEl mal diseño, distribución, gestión y mantenimiento crea una enorme

diferencia entre las expectativas y la realidad. En la práctica, los directi-

vos no suelen tener interés y el personal a menudo carece de la capaci-

dad para hacer algo mejor. El resultado es lo que iSociety describe

como equilibrio de baja tecnología. Gran parte de todo esto nos recuer-

da algo que podríamos calificar de deprimente. Muchas organizaciones

no parecen estar actuando de acuerdo con las lecciones aprendidas de

la experiencia anterior con las TCI, o basando sus decisiones en una

comprensión sólida sobre cómo puede ayudarles la tecnología. Las

consecuencias generales de esta situación no son positivas. Se ha

generado una menor satisfacción en el trabajo y un nivel de compromi-

so más bajo, al mismo tiempo que se ha extendido el uso del ordenador.

La investigación sugiere que ambas cosas podrían no estar relaciona-

das, y que el fracaso de las organizaciones y de la industria para apro-

vechar la inversión en las TCI también ha influido en la tendencia a la

baja productividad y la falta de compromiso.

La lección clave es que las nuevas tecnologías por sí

mismas no transforman las cosas. Es uno de los muchos factores

que pueden contribuir a ello. El uso apropiado de las TCI requiere

una inversión complementaria considerable en profesionales, proce-

sos, cultura y soportes. Por lo que hemos visto, parte o gran parte

de esto se suele obviar. Existe una enorme diferencia entre las mejo-

res prácticas y la realidad práctica.

¿Cómo podemos cambiar la trayectoria de los lugares

de trabajo y acercarnos a un equilibrio de alta tecnología? Para empe-

zar, necesitamos redefinir las expectativas sobre lo que la tecnología

puede hacer. Para comprender cómo se utiliza la tecnología, dónde

añade valor y dónde no, es vital entender la visión ecológica de una

organización. Las TCI deben comprenderse como parte de un sistema

complejo, un sistema que debe tener un diseño si se quiere tener la

oportunidad de lograr beneficios. Nosotros sugerimos cambios en la

parte de la demanda y de la oferta: cambios que alineen los incentivos

para las firmas, la industria de la tecnología y el gobierno.

En la parte de la demanda, las organizaciones necesitan

trasladar esta nueva comprensión al consejo de administración, y actuar

de acuerdo con esto con nuevas estrategias y nuevos enfoques sobre el

terreno. En la parte de la oferta, la industria de la tecnología puede contri-

buir ofreciendo nuevos soportes para las TI. El gobierno puede ayudar

tanto en el lado de la demanda como en el de la oferta. En éste último, la

Administración tiene que mejorar las aptitudes de los empleados y la con-

fianza en la tecnología, basándose en los programas web ya en marcha;

en el lado de la demanda, necesita apoyar especialmente a las pequeñas

empresas, mejorando su know how.

Creemos que la gente, al utilizar las TCI de la mejor forma,

puede conseguir trabajar mejor. Las TCI sí importan, e importarán en el

futuro. El reto es conseguir que importen más. Pero aún nos encontramos

en la fase inicial y sólo estamos empezando a ver la capacidad de trans-

formar las cosas que pueden tener estas herramientas. !

El programa iSociety es un extenso proyecto de investigación patrocinadopor Microsoft y PricewaterhouseCoopers. El informe Getting by, getting on —Technology in the UK workplace puededescargarse de forma gratuita en: www.theisociety.net.

1 Las tecnologías de la comunicación y la información

(TCI) son omnipresentes. En la última década se ha incre-

mentado enormemente la introducción de nuevas tecnolo-

gías en los entornos de trabajo.

2 Las TCI son esenciales. Para muchas compañías y

empleados, las TCI son una condición previa para desarrollar

su trabajo. Sin ellas —desde los servidores y las bases de

datos al correo electrónico e Internet—, a la mayoría de las

firmas le resultaría imposible hacer negocios.

3 Las TCI son excelentes. En este informe

hemos expuesto ejemplos de buenas prácticas,

en los que las TCI están mejorando la productividad

o la vida laboral. Puesto que funcionan bien algunas

veces, sugerimos trabajar para conseguir que

funcionen mejor más a menudo.

4 Las TCI son productivas. Ahora existen pruebas claras

de que la inversión en tecnología, en determinados casos,

ayuda a mejorar el rendimiento de la organización.

Por qué las TCI son relevantes

Por una reingeniería de los procesos sociales

La próxima revolución en tecnología tiene a todo el mundo bastante desconcertado. En la Harvard

Business Review se publican artículos en los que se asegura que las tecnologías de la información

tendrán el mismo destino que las industrias pesadas: su crecimiento sólo seguirá la senda del PIB.

El importe destinado en las rondas de inversión en capital riesgo representa menos del 20% del total

del capital riesgo invertido: esto implica que los inversores prefieren alimentar poco a poco a com-

pañías ya existentes, aunque no sean muy exitosas, en lugar de financiar negocios e ideas de tec-

nología completamente nuevos. Las corporaciones que hace tres años crearon Fondos de Riesgo

Corporativo, considerados clave para subirse a la próxima ola, están cerrándolos, vendiéndolos por

un céntimo de euro o incluso regalándolos.

¿Por qué podrían tener razón los escépticos? ¿Qué modelos podemos dedu-

cir de los anteriores booms tecnológicos que podrían avisar de la posibilidad de un nuevo

boom? ¿Dónde deberíamos buscar los motores de una nueva ola de inversiones, start-ups

e interés por el sector de la tecnología?

Si se echa un vistazo al pasado, parece claro que los nuevos inventos sólo pueden

salir adelante cuando cubren una necesidad que necesita ser satisfecha. A menudo, es el propio

invento el que crea la necesidad: los hula hoops, por ejemplo, sólo llenaron un vacío que ellos mis-

mos generaron. Pero aparte de estas modas, ¿cómo podemos encontrar la cojunción entre el

invento y la solución, especialmente en lo que a la tecnología se refiere?

En el sector empresarial existen modelos de los que se pueden extraer algunas

lecciones. La introducción de las tecnologías de la información podría parecer una mera utiliza-

ción de cada vez más ordenadores, aplicaciones y redes. En realidad, la adopción de las TI en

las empresas consiste en una sucesión de arquitecturas de sistemas, que pueden clasificarse

de forma secuencial de la siguiente forma:

!Tarjetas perforadas en ordenadores centrales.

!Terminal/ordenador en ordenadores centrales.

!Terminal/ordenador en miniordenadores.

!Informática cliente/servidor

!Informática distribuida/Web

¿Cuál era la relación entre estas arquitecturas? ¿Cómo llevó la aparición de una

inevitablemente a la siguiente? ¿Qué palancas de empuje generaron los proveedores de tecnología,

y qué factores de arrastre surgieron en las empresas?

Sin entrar en los aspectos específicos de cada arquitectura, las respuestas a estas

preguntas podrían ser las siguientes:

Modelos de evolución. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Bo Parker

La historia demuestra que la evolución de las

tecnologías se ha apoyado en el ingenio creativo

y la progresiva incorporación de nuevos usua-

rios. Pero la sociedad sólo está empezando a

experimentar con la aplicación de las tecnologías

en determinados procesos en beneficio propio.

Bo Parker es directorgeneral del Centro deTecnología Global de PricewaterhouseCoopers,Menlo Park, California.

ideas 47

1 La arquitectura inicial está diseñada para funciones

muy concretas: las tarjetas perforadas, por ejemplo, servían para clasi-

ficar. A partir de ahí, surgen nuevas ideas que implican utilizar los recur-

sos informáticos de otra forma más relevante para las empresas.

2 Estas ideas acaban agotando rápidamente los

recursos tecnológicos, y también los financieros, de las empresas. Se

plantea la necesidad de una solución, que ejerce de arrastre.

3 Aparece una nueva arquitectura que brinda un

incremento gradual de la capacidad, junto con reducciones en el coste

y una mayor disponibilidad de uso: los servidores de Unix, por ejemplo,

eran baratos, ofrecían una gran capacidad para gestionar las aplicacio-

nes y tenían interfaces gráficos fáciles de usar, lo que redujo los costes

de formación del personal.

4 Las compañías adoptan rápidamente la nueva

arquitectura para fines competitivos o defensivos, lo que genera un

boom tecnológico.

A medida que aparecieron estas arquitecturas, las tec-

nologías de la información penetraron gradual y físicamente en los

ordenadores de las empresas. De hecho, los booms asociados a estas

transformaciones de las arquitecturas se debieron principalmente a

que el número de empleados que accedían a las nuevas tecnologías

era cada vez mayor, a medida que las aplicaciones empezaron a ser

más fáciles de usar. Con la introducción de los protocolos web, se de-

sarrolló una interface gráfica de usuario que casi todos los empleados

encontraron accesible, familiar y fácil de usar. El incremento en el

número de usuarios externos y el creciente acceso a los sistemas de la

empresa a través de Internet, provocó que las tecnologías de la infor-

mación se enfrentaran a un problema de escala. Ese conflicto se ha

resuelto con la arquitectura distribuida/web actual.

¿Dónde deja esto al sector de la tecnología frente a la

empresa? Estoy de acuerdo con aquéllos que predicen que las tecno-

logías de la información para la empresa no experimentarán un boom

en un futuro cercano. ¿La razón?: los motivos que impulsaron cada

uno de los booms anteriores se han agotado. Por un lado, práctica-

mente el cien por cien de los empleados que necesitan utilizar las tec-

nologías lo están haciendo ya. Por otro, es probable que la inversión en

tecnologías de la información para la empresa permanezca en los nive-

les actuales, puesto que aunque surgen nuevas e interesantes aplica-

ciones, y los negocios continúan automatizando y mejorando sus

procesos, ya existe la arquitectura capaz de dar servicio a todas las

aplicaciones previsibles en un futuro cercano.

Motivos para el optimismo¿Significa esto que no existen posibilidades de que se produzca un nuevo

boom de las tecnologías de la información? Dos avances recientes en el

Reino Unido podrían ser una razón para el optimismo.

El primero tiene que ver con los teléfonos móviles, cuyo

robo, especialmente entre y por parte de jóvenes adolescentes, estaba

alcanzando proporciones desmesuradas en 2001 y 2002, sobre todo en

Londres y otras grandes ciudades. Los teléfonos recién robados podían

venderse fácilmente por 30 libras o más. Las víctimas eran a menudo

niños, que eran heridos o incluso asesinados. La solución fue bastante

simple: todos los proveedores de servicios sin cable podían realizar un

seguimiento del teléfono en el momento en que se producía una llamada;

cuando se informaba de un robo, podían asignar un número de identifica-

ción al teléfono físico (no el número marcado para acceder al teléfono),

que bloqueaba las llamadas de y a ese aparato. El Gobierno británico

emitió una regulación que permitió mejorar rápidamente los procesos y

reducir sustancialmente este tipo de delitos: las compañías sólo tenían

que acceder a una base de datos con los números de identificación de los

teléfonos robados, cuando se realizaba la llamada. Se trata de un ejemplo

bastante mundano, pero muy instructivo, puesto que va más allá del

ámbito empresarial e implica a los ciudadanos, que tuvieron que registrar

como robados los números de identificación de sus teléfonos.

El segundo ejemplo se acerca quizás más a los modelos

empresariales descritos anteriormente y, como el primero, tiene que ver

ideas 48

Para que un inventoprospere, hay queencontrar el punto de intersección entre lanecesidad y su solución

con un reto social aparentemente sin solución: el tráfico en el centro de

Londres. En 2002 se efectuaron una serie de mediciones según las cua-

les el transporte en taxi desde la city al West End de Londres llevaba más

tiempo que el empleado antes de la invención del automóvil. La solución:

introducir un sistema de tarifas por el que una persona que condujera por

el centro de Londres durante los días laborables tendría que pagar cinco

libras por el privilegio. La fijación de precios era un mecanismo que ya

había demostrado su capacidad para reducir la demanda, pero los pro-

blemas técnicos eran inmensos. ¿Cómo detectar un error? ¿Cómo facili-

tar el pago? ¿Cómo realizar un seguimiento de quienes no pagaban?

De todo este conjunto de requisitos, nació un gran

proyecto tecnológico que conectaba pantallas, sistemas de reconoci-

miento de modelos, centros de llamadas y sistemas de pago vía men-

sajes de texto y la web, todo por 400 millones de libras, un contrato

que ganó el grupo Sema.

¿El resultado? En cierto modo, esta mejora de los proce-

sos ha tenido mucho éxito. El Ayuntamiento había asumido una disminu-

ción del 15% en el tráfico, y calculó sus tarifas de acceso de acuerdo con

esto. En realidad, la reducción ha sido mayor del 15% y el sistema ha

requerido una ayuda adicional. Pero el efecto general ha sido exactamen-

te el deseado: el tráfico en Londres ha disminuido.

Traslación a la sociedad¿Qué mensaje podríamos extraer de estos ejemplos? Recordemos los

pasados booms asociados con las transiciones en las arquitecturas,

que pusieron las tecnologías de la información al alcance de nuevos

grupos de usuarios (con mayores índices de penetración en las empre-

sas). Las compañías invirtieron en estos sistemas para mejorar sus

procesos, lo que han conseguido en gran medida. La sociedad, por el

contrario, sólo está empezando a experimentar con la idea de que

cuestiones como el transporte, los delitos, el terrorismo, la contamina-

ción, la indigencia, las epidemias, la educación o la ecología pueden

abordarse igual que se gestiona un negocio. Es decir, el análisis creati-

vo de un proceso (reingeniería) puede llevar a mejoras, especialmente

cuando se apoya en las tecnologías de la información.

Esta idea no debe confundirse con la aplicación de las

tecnologías a los servicios públicos (prestaciones, seguridad social,

etcétera), que son actividades que corresponden a las distintas agen-

cias del Gobierno. Lo que se apunta es que muchos procesos sociales

heredados de las eras que precedieron a los rápidos avances en las

tecnologías de la información sufrirán una importante reingeniería. Los

proyectos sociales no son baratos, pero, como demuestra el proyecto

de gestión del tráfico en Londres, pueden diseñarse para que práctica-

mente se financien por sí solos, introduciendo tarifas de usuario u otros

mecanismos de pago. ¿Qué ejemplos hay?

! Nuevas infraestructuras. Algunas áreas de la socie-

dad que necesitan ciertos arreglos deberán incorporar, con toda probabi-

lidad, algunos elementos comunes: información del lugar y del registro, y

sistemas de pago. Pero, ¿cuánto hubiera costado el sistema de tráfico de

Londres si se hubieran incorporado instrumentos de identificación de

radio frecuencia (RDFI, en sus siglas en inglés) en todas las matrículas, en

lugar de la costosa opción que finalmente se introdujo? ¿O en la ropa que

llevan los niños? ¿Por qué no crear una infraestructura de sistemas de

registro y localización que sirviera de plataforma para muchas mejoras?

! Redes vecinales. Estas redes cubren las necesida-

des de los padres que trabajan a tiempo parcial. Muchos progenitores

con niños pequeños prefieren combinar el trabajo a tiempo parcial con la

paternidad: no quieren perderse los primeros años de vida de sus hijos.

Sin embargo, muchos de los empleos que se ajustarían a un trabajo a

tiempo parcial requieren más flexibilidad que la que pueden proporcionar

las canguros. El resultado es que las canguros escasean. Utilizando un

programa de emparejamiento de padres, diseñado según las líneas de

Match.Com (un sistema de citas a ciegas basado en web), los grupos de

parejas mayores de 30 años con niños pequeños podrían registrar sus

planes diarios o semanales en tiempo real, y señalar su necesidad o dis-

ponibilidad de tiempo para cuidar de niños pequeños.

! Sensores. La apertura de las sociedades y la interna-

cionalización han traído consigo innumerables beneficios económicos,

pero también algunos problemas, debido a la incapacidad para moderar

las antipatías religiosas o étnicas. Las nuevas tecnologías, combinadas

con potentes sensores y plataformas de localización, permitirían identificar

rápidamente las potenciales amenazas terroristas.

Si existe la próxima revolución en tecnologías de la

información, la historia demuestra que descansará sobre una gran

población de nuevos usuarios que hoy no están utilizando los sistemas

de información, pero que podrían hacerlo. La historia también sugiere

que unos cuantos ejemplos de éxito, como el sistema de gestión del

tráfico en Londres, pueden hacer fluir la creatividad. Y a esto le seguirá

inevitablemente el ingenio creativo. El próximo boom tecnológico será

para todos nosotros.!

ideas 49

ideas 51

Chupa Chups. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Antonio Díaz Morales

Algo aparentemente tan sencillo como un caramelo con palo fue la base de lo que hoy es una gran multina-

cional con presencia en 150 países. Sus claves: una estrategia de marketing basada en la diferenciación y la

confianza en la distribución directa. Chupa Chups, una empresa familiar creada por Enric Bernat Fontllado-

sa a finales de los 50, se enfrenta ahora a las dificultades de la expansión y a la necesidad de diversificarse.

La construcción de una multinacional del dulce

Detrás de una compañía multinacional se encuentran siempre un fundador visionario o un equipo

de continuadores y ejecutivos externos que se incorporan a la firma y se ocupan de su posterior

desarrollo. ¿Cuál es el caso de Chupa Chups? ¿Qué retos afronta esta multinacional en el futuro?

Para analizar cómo la compañía Chupa Chups se ha transformado en multina-

cional debemos acudir a sus orígenes. En 1958 Enric Bernat Fontlladosa desarrolló un cara-

melo con palo para evitar que los niños se mancharan los dedos. Su beneficio como producto

era que mejoraba el uso del caramelo para el consumidor: era “como comerse un caramelo

con un tenedor”. La idea parecería simple, si no fuera por su visión de mercado y su estrategia

de comercialización, que ha permitido que miles de millones de unidades de este producto se

vendan en más de 150 países. Podemos decir que Enric Bernat fue un innovador en el merca-

do del dulce, dado que hizo que la idea se comercializara con éxito. Pero en el triunfo de la

compañía han influido también otros factores.

En 1964 el producto adopta la marca Chupa Chups, y en 1969 se incorpora el

logotipo diseñado por Salvador Dalí. Era un artículo con nulas barreras de entrada para los com-

petidores, y desde el principio se optó por la diferenciación como estrategia de marketing. La

compañía ha sido siempre muy creativa, y no sólo en el diseño del logo. En 1995 fueron los pri-

meros caramelos que llegaron al espacio con una tripulación rusa. En Australia se ha utilizado el

lema “fúmate un Chupa Chups” para los que quieren dejar el tabaco. Además, Chupa Chups ini-

ció el product placement hace ya mucho tiempo, con personajes como Kojack, Johan Cruiff,

etcétera. Otro de los factores determinantes del éxito ha sido la proximidad al consumidor final,

es decir, su estrategia de distribución, que ya en 1964 le permitía llegar directamente a 300.000

puntos de venta. La distribución directa supone una clara apuesta por el control del canal.

La apuesta exterior La visión emprendedora del fundador se muestra de nuevo con la estrategia de comercialización

del producto en el exterior. Desde principios de los años 70 y hasta los 80 la empresa exportó sus

productos a Alemania, Italia, Estados Unidos, Japón o Australia. Pero la apuesta se incrementó

cuando Chupa Chups comenzó a operar directamente en el extranjero. En 1980 inició la entrada

en países desarrollados —Estados Unidos (1982), Alemania y Reino Unido (1983)— y en los años

90 se acercó a mercados menos desarrollados y de culturas menos occidentales: Rusia (1990) y

China (1994). En Latinoamérica entra a finales de los años noventa: México (1994) y Brasil (1998).

En 1999 se aceleró el proceso con Japón, Corea del Norte, Canadá y Sudáfrica. Esta estrategia

hizo que la facturación proveniente del negocio internacional pasara de ser un 10% a principios

de la década de los noventa a un 90% a partir del año 2000.

La expansión de la compañía y la capilaridad de su distribución exigen una masa

crítica de negocio, por lo que es importante que no todo el peso caiga sobre el tradicional Chu-

Antonio Díaz Moraleses subdirector general del Instituto de Empresa, dondeejerce también dedirector de Desarrollo Corporativo del Sectorde Ciencias de la Vida y profesor de DirecciónComercial y Marketing.Es autor del libro Ges-tión por categorías ytrade marketing.

ideas 52

la primera década de 2000, supuso un desajuste en la estructura finan-

ciera. La compañía tuvo que refinanciar su deuda a corto plazo por el

crecimiento del circulante a finales de 2001, pasando de 75 millones de

euros de corto a largo plazo. El año 2003 parece que vio la luz en este

punto, al poder reducir su deuda a la mitad (45 millones de euros) con

la venta de parte de sus fábricas de Francia, Brasil y China, para volver

a obtener beneficios, mediante una reducción de costes y reinvirtiendo

parte de esas eficiencias en publicidad de la marca. En 2004, Chupa

Chups prevé aumentar sus ventas un 6% respecto al ejercicio anterior.

Su presidente plantea tener un crecimiento rentable y en

productos que sean sostenibles en el tiempo. Pero ese tipo de creci-

miento en ocasiones es difícil de ejecutar en el mercado y acaba por

convertirse en un decrecimiento por primar la rentabilidad, lo que, dada

la situación financiera de la compañía, puede ser un riesgo.

Todos estos retos los tiene que afrontar este grupo espa-

ñol rápidamente para consolidar su multinacional, que ha decidido jugar

en las ligas mayores. Su objetivo es estar entre los tres líderes mundiales

en el sector de la confitería de azúcar, donde otras dos familias han reali-

zado ya la transición a multinacional con éxito: Cadbury y Mars. !

Para más información, contactar con José Félix Gálvez, responsable dela Unidad de Empresa Familiar de PricewaterhouseCoopers:jose.felix.galvez@es.landwellglobal.com

pa Chups. Por ello, han sacado nuevos productos al mercado, aunque

sin tanto éxito. Salvo el lanzamiento de Smint (caramelos de menta sin

azúcar) en 1994, que aporta el 25% de las ventas, las otras apuestas

no han terminado de funcionar: ni la línea de Crazy Planet, que incor-

pora juguetes a las golosinas, ni los caramelos con personajes famo-

sos como los Simpson.

La experiencia más arriesgada será, sin duda, la entra-

da en nuevos negocios mediante la creación de 5.000 establecimien-

tos con la marca Chupa Chups, prevista para los próximos tres años.

Se espera que estas tiendas puedan aportar entre un 15% y un 25%

de los beneficios de la compañía a medio plazo.

Transición generacionalUno de los puntos críticos del desarrollo de una empresa familiar es la

transición que se produce con el traspaso de responsabilidades del

socio fundador a las siguientes generaciones. En Chupa Chups la

sucesión familiar se inició en 1991 mediante la firma de un protocolo

para la creación de un consejo de familia compuesto por el fundador,

su mujer y sus cinco hijos. En ese año, Enric Bernat cedió la gestión de

la compañía a tres de sus hijos, que habían entrado en la firma desde

jóvenes. Las otras dos hermanas se encargarían de la gestión de la

casa Batlló y de la explotación de la marca. En 1998 la presidencia

pasó del fundador a su hijo, Xavier Bernat Serra. Sus hermanos Ramón

y Marcos ejercen la vicepresidencia.

No obstante, también se produjo la entrada de profe-

sionales externos que ocupan posiciones de alto nivel en la organiza-

ción. La dirección general y CEO la ostenta un ejecutivo de expe-

riencia en el sector de la alimentación, Juan José Pérez Cuesta, y en

1999 se incorporaron dos consejeros independientes.

Las dificultades y los retosLa compañía frenó su fuerte crecimiento en 2001, y volvió a decrecer en

2002, lo que ha generando tensiones internas. Los principales motivos

parecen ser la excesiva rapidez de la expansión exterior y la baja rentabili-

dad de algunos mercados respecto a las inversiones realizadas.

Es importante señalar algunas de las dificultades de la

operación exterior: la alianza con Mars para el mercado de Estados Uni-

dos tiene baja rentabilidad; la fábrica de Rusia afronta problemas, dado

que su socio en la operación es una empresa turca que ha sido adquiri-

da por su competidor Cadbury; y la estrategia comercial del mercado

chino sufre variaciones importantes tras nueve años, con el cambio de

la marca Chupa Chups por Kang Shi Fu.

El reto de la diversificación está pendiente. La compañía

necesita incrementar su catálogo de productos para rentabilizar las ope-

raciones, ya que su dependencia del producto principal y de Smint no

es suficiente. Se habla de la posible operación de fusión con Joyco, del

grupo Agroliment, para mejorar el catálogo. En este sentido, es impor-

tante el sobredimensionamiento productivo producido por la bajada de

las ventas en algunas de las plantas en Europa y China.

La tensión financiera creada por su impresionante cre-

cimiento de 37 millones de euros en los 90 a 424 millones de euros en

La sucesión familiar se inicióen 1991 mediante la firma deun protocolo para la creaciónde un consejo de familia

1992 Año

Millones de euros

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

77111

188223

260297

329

424 414

343

297

Evolución de ventas del Grupo Chupa Chups

37

ideas 53

Puleva Biotech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Eduardo Santero

Puleva Biotech ha sabido

aprovechar su condición de

empresa pionera en incor-

porar la I+D+i, para diversi-

ficar sus líneas de negocio.

La biotecnología al servicio de la alimentación

E l sector empresarial en el campo de la alimentación se ha caracterizado por su fuerte carga de

tradición y por su escasa predisposición a la innovación y al cambio. Sin embargo, la revolución

que la biotecnología ha supuesto en otros campos, como el farmacéutico, no ha dejado impasi-

ble al sector alimentario, que ha reaccionado positivamente ante el potencial que esta ciencia le

ofrece para su renovación. La aparición en el mercado de productos alimenticios de diseño o de

alimentos enriquecidos —con objeto de mejorar la salud de las personas mediante un efecto pro-

biótico general o por la acción de sustancias específicas—, son ejemplos diarios del esfuerzo que

hacen las empresas del sector por mantener el interés del público. Ya no solamente existe la

demanda de unas propiedades organolépticas determinadas, sino que el alimento ha de poseer

cierta funcionalidad para incrementar su valor añadido.

Existen dos estrategias para incorporar las nuevas tecnologías biológicas a las com-

pañías de alimentación: a través de fuentes exógenas o con la creación de departamentos de I+D+i

(Investigación, Desarrollo e Innovación) propios. En la actualidad, resulta incuestionable que la inno-

vación es un factor diferencial clave para la competitividad de las empresas, sobre todo en el sector

de la alimentación. Por tanto, las ventajas de la segunda opción parecen evidentes, ya que es la pro-

pia firma la encargada de gestionar, dirigir, desarrollar y aplicar su innovación. Sin embargo, no hay

que olvidar que la creación de este tipo de departamentos cuenta con no pocos inconvenientes,

como la limitada experiencia empresarial en este tipo de actividad.

Para garantizar el éxito de un departamento de I+D+i hay que tener en cuenta dos

aspectos. En primer lugar, la elección del personal. La apuesta por trabajadores altamente cualifi-

cados que formen un equipo multidisciplinar hará que el proceso de implantación de I+D comien-

ce con grandes garantías de éxito. La empresa que desee crear un departamento de I+D+i debe

dirigirse a investigadores cualificados en el campo de la alimentación. El Consejo Superior de

Investigaciones Científicas (CSIC) cuenta con un área de conocimiento específica denominada

Tecnología de los Alimentos, que ofrece a las compañías del sector asesoramiento y posibilidades

de incorporación de la tecnología desarrollada por sus grupos de investigación. Por otro lado, son

numerosas las investigaciones llevadas a cabo en este campo por varias universidades españolas.

Eduardo Santero es vicerrector de Investigación y NuevasTecnologías y catedráti-co de Genética en laUniversidad Pablo deOlavide, e investigadorprincipal del CentroAndaluz de Biología del Desarrollo. Ha sidoinvestigador en univer-sidades británicas yestadounidenses, y hapublicado numerosostrabajos en revistascientíficas.

La elección del personal y la creación de líneas prioritariasde investigación son fundamentales

ideas 53

ideas 54

terapéuticos, por ejemplo), la última es la encargada de optimizar y renta-

bilizar los productos o procesos en los que es posible incorporar dicho

descubrimiento. Puesto que el camino hasta la comercialización de un

determinado producto alimenticio puede ser lento y plagado de incerti-

dumbres y dificultades, plantear una diversificación de las líneas de I+D+i,

como lo ha hecho esta empresa, probablemente sea una primera garan-

tía de éxito empresarial. Así ha conseguido aumentar su cifra neta de

negocio un 47% en dos años, hasta cerrar 2.003 con 4,6 millones de

euros. El resultado neto ha crecido en el mismo periodo un 180%, ascen-

diendo a 1,9 millones de euros.

El sector de los alimentos funcionales es el segmento del

mercado de la alimentación con un mayor crecimiento en volumen. En

este sentido, Puleva Biotech ha creado una línea de I+D específica para el

desarrollo de dos tipos fundamentales de alimentos funcionales. Por un

lado, existen los que podríamos denominar productos alimenticios con

diseño a la carta, cuyas propiedades nutricionales han sido evaluadas para

grupos concretos de la población. Por otro, están aquellos que —mante-

niendo sus características básicas— incorporan nuevas sustancias con

efectos beneficiosos o terapéuticos demostrados. Para que un alimento

sea considerado funcional debe probarse científicamente su efecto bene-

ficioso sobre la salud en general o sobre alguna función fisiológica determi-

nada, además del mantenimiento de sus propiedades nutricionales.

Respecto al primer grupo de alimentos funcionales, es

de indudable importancia la labor de la empresa en la validación científi-

ca del efecto para la salud de ciertas formulaciones, antes de su comer-

El segundo aspecto fundamental para que el departa-

mento de I+D+i funcione es el establecimiento de las líneas prioritarias de

investigación. Sin unos objetivos claros en relación directa con el merca-

do, será muy difícil mantener dicho departamento operativo. Se deben

diseñar líneas de actuación con razonables garantías de éxito, basadas en

conocimientos básicos previos, que permitan la aplicación de los resulta-

dos obtenidos. Además, pueden servir de base para justificar otras líneas

de investigación imprescindibles para un posterior desarrollo. En la actua-

lidad, unas 200 empresas constituyen la bioindustria española, según

datos de la Asociación Española de Bioempresas (ASEBIO). Además, el

82% del mercado biotecnológico español se centra en el campo de la

salud animal y humana y en la agroalimentación, sectores clave en la

estrategia de la empresa Puleva Biotech, S.A.

Un modelo para el sectorPuleva Biotech es una empresa modelo en la incorporación de I+D+i al

sector de la alimentación, tanto por la gestión realizada en su implantación,

como por los beneficios que le ha reportado. Puleva Biotech se constituye

como compañía integrada en el Grupo Ebro Puleva en el año 2000 y

comienza a cotizar en Bolsa el 17 de diciembre de 2001. La base de este

proyecto es el departamento de I+D de Puleva Food, fundado en 1974. La

potenciación de la investigación y el desarrollo propios ha sido uno de los

elementos diferenciadores de Puleva Food, que apareció en la historia

empresarial española como la primera firma del sector alimentario que

contaba con un departamento de I+D y control de calidad propio.

Sin embargo, la clave de Puleva Biotech ha sido su capa-

cidad para evolucionar desde el concepto de departamento de Control de

Calidad al de Investigación y Desarrollo. Esto le ha permitido presentar

hoy en día hasta tres áreas de actuación íntimamente relacionadas entre

sí: Biotecnología, Biomedicina y Desarrollo de Productos y Procesos.

Mientras que las dos primeras áreas centran su actuación en el descubri-

miento del hecho biológico de interés (nuevas sustancias con efectos

Importe neto de la cifrade negocio

Ingresos por prestaciónde servicios de I+D

Resultado neto

Principales cifras de Puleva BiotechFuente: Puleva Biotech

Miles de euros

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

676

1.895

1.204

2001 2002 2003

Miles de euros

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

3.155

4.170

3.326

2001 2002 2003

Miles de euros

0

0,5

1,0

1,5

2,0

2,5

3,0

3,5

4,0

4,5

5,0

3.155

4.651

3.679

2001 2002 2003

ideas 55

cialización. Esta línea de actuación en investigación básica ha permitido a

Puleva Biotech solicitar posteriormente patentes de invención (como en

el caso de formulaciones alimenticias para lactantes), cuya cesión de uso

puede reportar enormes beneficios. El desarrollo del segundo grupo de

alimentos funcionales implica no sólo el descubrimiento del efecto bene-

ficioso sobre la salud de algunos compuestos que pueden ser añadidos

a distintos alimentos, sino que la empresa se ha planteado un objetivo

más ambicioso: la búsqueda de nuevas sustancias naturales con efectos

terapéuticos (reductoras del riesgo cardiovascular, regeneradoras del

epitelio gastroinstestinal, neuroprotectoras...). Esto ha desencadenado

que el interés por el sector farmacéutico dentro de las actividades de

Puleva Biotech haya sido creciente en el último año, y se haya abierto un

nuevo área de negocio en la empresa.

La inversión de recursos humanos y económicos en el

sector farmacéutico ha sido clave para el crecimiento de Puleva Biotech.

Así, la plantilla de la empresa ha pasado de una media de 34 empleados

en 2001 a 48 en 2003. Su intensa labor en el ámbito de presentación de

patentes ha impulsado su valor en Bolsa, donde durante sus dos primeros

años de cotización se ha revalorizado un 6,16 por ciento, a pesar de la difí-

cil coyuntura bursátil. De hecho, los sucesivos anuncios de presentación

de patentes han tenido una repercusión inmediata en el parqué. La más

significativa, cuando el 27 de noviembre de 2003 logró una subida del

5,61%, tras comunicar que había solicitado patentes para dos productos

que podrían prevenir enfermedades cardiovasculares o degenerativas.

Mes y medio después, el 13 de enero de 2004, anunció la presentación de

otra patente para un compuesto para preparar productos nutricionales: su

acción se revalorizó un 2,5%.

Prestación de servicios de I+DOtro aspecto de interés significativo es que toda la tecnología puesta a

punto por la compañía sirve como área de negocio añadida, y se ofrece

como servicio de I+D a otras empresas del sector o sectores afines. Pule-

va Biotech cuenta con un amplísimo y vanguardista listado de servicios

tecnológicos adscritos a cada una de sus áreas —biomedicina, biotecno-

logía, analítica y de desarrollo de procesos y productos—, entre los que

cabe destacar las técnicas de evolución molecular para la producción de

proteínas, una plataforma genómica para evaluar el efecto de los nutrien-

tes sobre la expresión génica y una unidad metabólica para la evaluación

en humanos de los alimentos funcionales. La realización de proyectos de

investigación para terceros es, de hecho, la principal fuente de ingresos de

la compañía: el 90 por ciento de la cifra neta de negocio registrada en

2003 correspondió a este apartado, con 4,1 millones de euros. Este enor-

me potencial ha hecho posible que en 2003, Puleva Biotech firmara con-

tratos con varias empresas para la prestación de servicios de I+D, entre

ellas, Azucarera Ebro y Herba Ricemills. Además, está negociando con

empresas multinacionales de primer nivel algunos acuerdos de colabora-

ción, que espera materializar en 2004.

En definitiva, la estrategia diseñada por Puleva Bio-

tech en el sector de la alimentación representa un claro ejemplo de

cómo la inversión en I+D+i biotecnológica bien dirigida puede con-

vertirse en la clave competitiva de una empresa y propiciar su diver-

sificación hacia nuevos mercados. !

Puleva Biotech ha convertido la I+D+i enbiotecnología en su clavecompetitiva y en uno de losejes de su diversificación

Para más información, contactar con Máximo Ibáñez, socio responsabledel sector farmaceútico de PwC: maximo.ibanez@es.pwc.com.

ideas 56

Iberia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Eduardo Bueno

En apenas 15 años, Iberia ha pasado de ser una empresa pública al borde

de la quiebra a ocupar uno de los primeros puestos entre las compañías

aéreas en cuanto a puntualidad y competitividad. Todo ello, gracias a un

proceso de cambio basado en la gestión por competencias.

La gestión del cambio: un proceso evolutivo comodesarrollo inteligente

En los últimos tiempos, las organizaciones han sido estudiadas a partir de la nueva visión de la lla-

mada sociedad del conocimiento y de su economía basada en los procesos creadores de valor. Se

trata de poner en acción el valor de las personas que integran las empresas y el que éstas van gene-

rando. En este proceso no está ausente la ciencia de la organización o del management, por la que

están pasando corrientes renovadoras y con enfoques nuevos, para explicar la adaptación a un

entorno cada vez más complejo, global y competitivo.

El análisis de todo proceso de cambio parte de la evaluación del reto estratégico al

que se enfrenta la organización, reto que puede estar provocado tanto por factores exógenos como

endógenos. En el caso de Iberia, los factores exógenos que han propiciado su transformación en la

última década y media se centran en las fuerzas competitivas que protagonizaron el proceso de libe-

ralización y desregulación del negocio del transporte aéreo en 1994, como consecuencia de las exi-

gencias comunitarias. A ello se suma la globalización del negocio y el impacto del progreso técnico.

Ante este entorno, la empresa pública se encontraba además al borde de la quie-

bra, tras haber registrado en 1993 unas pérdidas acumuladas de 200.000 millones de pesetas. Los

motivos eran una historia burocrática y la ausencia de una visión estratégica orientada a la eficacia y

la eficiencia, en gran parte provocada por un tamaño y una estructura organizativa que impedía

cualquier proceso efectivo de evolución hacia las posiciones de competitividad que exigía el sector.

Y todo ello a pesar de que la empresa no había dejado de innovar desde su fundación, en 1927: en

1946 fue la primera compañía en volar entre Europa y América del Sur; en 1974 inauguró el puente

aéreo —servicio único en Europa— y puso en marcha Serviberia —precursor de los call centers—;

y en 1991 lanzó el primer programa internacional de fidelización de clientes: Iberia Plus. Pero estas

innovaciones no servían de nada sin una organización adecuada.

Nuevo diseño organizativoEl proceso de cambio empezó por un nuevo diseño organizativo, una clara definición de las unidades

de negocio y la introducción de un estilo de dirección y de un proceso de gestión intensivo en cono-

cimiento, más inteligente, en consonancia con la demanda de calidad y de servicio al cliente. El plan

de salvación incluyó un recorte de la plantilla —que pasó de 27.607 personas empleadas en el año

2000 a 26.201 en 2003— y el reajuste de los gastos —fue a partir de 1994 cuando comenzaron a

estar por debajo de los ingresos—. Además, hubo que remodelar la flota y vender líneas como Lade-

co o parte de Aerolíneas Argentinas. En 1998 se firmó un Plan de Flota que suponía una inversión de

600.000 millones de pesetas, y se abrió el proceso de reestructuración de actividades. Estos cam-

bios propiciaron el paso de 45.554 asientos por kilómetros ofertados en 1997 a 55.405 en 2002, y el

aumento de los ingresos operativos en 1.036 millones de euros durante ese periodo.

Todo este planteamiento tenía que corresponderse con la incorporación de los

recursos y las capacidades necesarias para crear las competencias personales, tecnológicas y

organizativas requeridas. Sin estos ajustes hubiera sido imposible invertir la tendencia del ciclo de

pérdidas de la compañía y comenzar el periodo actual de ocho años consecutivos de beneficios,

hasta cerrar 2003 con unos beneficios consolidados de 145,9 millones de euros.

Eduardo Bueno es presidente y profesordel Máster en Adminis-tración de Empresas de Aviación del InstitutoUniversitario de Admi-nistración de Empresas(IADE) de la UniversidadAutónoma de Madrid(UAM). Es tambiéndirector del Centro deInvestigación sobre laSociedad del Conoci-miento y catedrático deEconomía de la Empre-sa de la UAM.

DATOS OPERATIVOS 1991

• AKOs* (millones de euros)

• PKTs** (millones de euros)

• Factor de ocupación (porcentaje)

• Ingreso medio por PKT (cént.euro/PKT)

37.617,0

23.428,0

62,3

7,4

1992

41.933,0

27.633,0

65,9

6,9

1993

41.419,0

27.162,0

65,6

8,5

1994

39.359,0

26.515,0

67,4

8,8

1995

41.097,0

28.200,0

68,6

8,6

1996

44.187,0

30.655,0

69,4

8,4

1997

45.554,0

33.056,0

72,6

8,5

1998

48.875,0

35.190,0

72,0

8,8

1999

51.212,0

35.379,0

69,1

8,4

2000

54.863,0

40.484,0

73,8

8,5

2001

58.467,0

41.390,0

70,8

8,5

2002

55.405,0

40.470,0

73,0

8,6

Grupo Iberia

Fuente: Grupo Iberia* Asientos por kilómetros ofertados

** Pasajeros por kilómetros transportados

ideas 58

Para más información, consultar con Carlos Mas, socio responsable de la Consultoría de Negocio de PwC: carlos.mas@es.pwc.com

El esfuerzo por dotar a la organización de los recursos

tangibles e intangibles para ser competitiva ha sido clave en el proceso

evolutivo de Iberia. Para adquirir la capitalización necesaria para afrontar

el reto, Iberia salió a Bolsa en abril de 2001, lo que supuso la culminación

de su proceso de privatización. Pronto se ganó la confianza de los inver-

sores y la buena calificación de los analistas: fue elegida por los lectores

de Inversión como el mejor valor bursátil de 2002. También había que lle-

var a cabo una estrategia que facilitara y lograra con éxito la creación de

un capital humano basado en la gestión por competencias, fomentando

la formación, la motivación y el compromiso hacia los objetivos de nego-

cio. De esa forma, en 2001 logró incrementar la productividad de la plan-

tilla en un 7,7% sobre el año anterior.

Desarrollo tecnológicoLa estrategia se centró, asimismo, en un apoyo claro al desarrollo del

capital tecnológico, sin perder de vista la continua adaptación de la

organización a las nuevas tecnologías. Así, la web Iberia.com, creada

en 1996, se alzó en 2001 como líder del comercio electrónico en Espa-

ña, con unas ventas de 75 millones de euros, lo que duplicaba la factu-

ración conseguida en el año 2000. Iberia puso en marcha también su

Plan de Racionalización y Optimización de Inversiones y Costes, que se

concretó en la implantación de 940 programas que permitieron ahorrar

más de 61 millones de euros en el año 2002. Ese mismo año, la com-

pañía apostó por la implantación del billete electrónico y el servicio de

autofacturación, en línea con la aplicación de la tecnología en busca de

la reducción de costes. En la actualidad, el 67% de los billetes que se

venden en Iberia son cibertickets.

A finales de 2002 la compañía aérea presentó al Consejo

de Administración su Plan Director 2003-2005, con nuevas propuestas

de disminución de costes, redefinición de productos y mejora de la cali-

dad del servicio, lo que le permitió terminar 2003 como la compañía de

red más puntual de la Asociación de Aerolíneas Europeas (AEA), con una

puntualidad media del 83,8%. En los últimos años la firma se ha volcado

también en el desarrollo de la responsabilidad social corporativa, median-

te la colaboración con instituciones como la Cruz Roja o Special Olym-

pics, y la implicación de la plantilla en la ayuda a los más desfavorecidos,

a través del programa Mano a mano. Además, Iberia ha implantado un

sistema integrado de calidad y medio ambiente, acreditado por Aenor

según las normas ISO 9001:2000 e ISO 14001:86.

Hoy, Iberia emplea a más de 25.000 personas, está pre-

sente en 40 países y tiene como socios estratégicos a American Airlines

y a British Airways. Pero si la estrategia de este modelo de transforma-

ción ha sido satisfactoria es porque se ha aplicado un modelo evolutivo

o de desarrollo inteligente, basado en la creación de competencias

esenciales en las personas, en las tecnologías de su negocio y en la pro-

pia organización. Y todo ello orientado al servicio a los clientes, a la cali-

dad y al beneficio. Sin embargo, los procesos de cambio nunca ter-

minan. La adaptación ha de ser continua. Los éxitos alcanzados no

deben nublar los sentidos de la compañía. !

Número de personas empleadas

20012000 2002 20030

10000

20000

30000

Beneficios netos consolidadosMillones de euros

20012000 2002 20030

50

100

150

200

250

203,8

53,1

159,8145,9

27.52327.607 25.754 26.201

La estrategia se centró en crearun capital humano basado en la gestión por competencias, junto con la implantación de las nuevas tecnologías

ideas 59

Iniciativa empresarial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Mike Southon y Chris West

El arte de emprender

La iniciativa empresarial es un tema de moda últimamente: la Unión Europea la fomenta con

interés, y hace bien, porque es la clave para el crecimiento futuro y, más concretamente,

para poner a Europa en el lugar que le corresponde, en igualdad de condiciones con Norte-

américa. Pero seamos justos: los gobiernos no pueden crear iniciativa empresarial, sólo la

pueden fomentar. La iniciativa surge de las personas, de su talento, su determinación y su

capacidad para generar buenas ideas.

Por ello, es fundamental poner a prueba las ideas. A menudo se plantea la

siguiente pregunta: ¿cómo puedo saber si mi idea es buena? La respuesta es que no se pue-

de saber: la clave está en dar con una idea de forma rápida y barata, para poder deshacerse

de lo que no va a aportar nada y aprovechar, rápido y bien, lo que puede ser un éxito. Las

buenas ideas responden a una pregunta mágica: ¿dónde duele? Esto es especialmente cier-

to en el business to business: ¿puedes conseguir que tus clientes se ahorren dinero y tiempo

o que ofrezcan un mejor servicio a sus clientes? Esta pregunta también es válida para los mer-

cados de gran consumo: un consumidor frustrado es un ávido comprador, pero tentar a un

consumidor satisfecho con alguna maravilla es mucho más difícil.

La diferencia está en el carisma y la determinaciónLa máxima “los negocios son las personas” es fundamental. Y esto no se enseña en las

escuelas de negocios, que suelen centrarse en el proceso (el método también es necesario,

claro está, pero no basta). La clave del éxito de un negocio es el emprendedor o emprende-

dora: hay que averiguar si tiene lo necesario. Y “lo necesario” no tiene nada que ver con la

formación, el sexo o la edad, sino con la confianza, el carisma y la determinación para mar-

car la diferencia. Lo de “quiero hacer dinero” pocas veces suele ser una motivación suficien-

te: al emprendedor le debe gustar la actividad en la que quiere destacar.

Pero los emprendedores pueden ser vanidosos, obsesivos o manipuladores,

y siempre están a la caza de ideas brillantes, por lo que necesitan rodearse de gente espe-

cial. Al iniciar un negocio necesitan pilares, expertos en sus campos (ventas, finanzas, tec-

nología o logística) que aúnen habilidades profesionales sólidas e instinto empresarial y que

logren que el emprendedor no se desvíe de su camino, al tiempo que participa de los ries-

gos y del trajín de la start-up. Estas personas suelen ser más sensatas que los emprende-

dores, y tenerle también menos miedo a los riesgos que el trabajador medio de una

empresa. La guinda del pastel la pone el mentor del negocio. Hay quien considera a los

mentores un lujo prescindible, pero su experiencia es fundamental. Pueden dar consejos

Mike Southon es presidente de la red de emprendedores virtuales Beyond BricksE-cademy y autor, juntoa Chris West, del bestseller La estrategia enel posavasos.

El éxito de una iniciativa empresa-

rial depende del talante del empren-

dedor, la capacidad para dar con

una idea de éxito, el equipo que la

desarrolla y la relación que se esta-

blece con los clientes. En todo ello,

la auténtica clave son las personas.

ideas 60

que no tienen precio y contactos muy valiosos; incluso pueden

invertir algo de dinero. Y lo harán por amor al arte, por el placer de

ver cómo versiones más jóvenes de sí mismos pelean por lo que

creen y se salen con la suya.

Por supuesto, también es esencial encontrar clientes

lo antes posible, que paguen por el producto (lo que se da gratis no

se valora), y construir una buena relación con ellos. Es bueno trabajar

con ellos en el desarrollo del producto y adaptarlo según sus comen-

tarios. Estos clientes clave serán los motores del negocio, proporcio-

narán feedback, apoyo y, lo mejor de todo, recomendaciones. A

cambio, por supuesto, habrá que ofrecerles un valor real.

Las etapas del crecimientoLas start-ups suelen pasar por diferentes fases de crecimiento. La

primera es su creación por parte del empresario y los cuatro pilares.

La siguiente es cuando la compañía alcanza los 20 ó 30 empleados:

llegados a ese punto, hay que tomarse un respiro. Las empresas

con menos de 30 empleados cuentan con una plantilla muy com-

prometida. En esta fase no hay lugar para los que están pendientes

del reloj, el día a día en este tipo de negocio es un no parar agota-

dor, apasionante. Todo el mundo arrima el hombro, todos hacen lo

posible para asegurarse la victoria: es como un equipo deportivo. La

mayoría de los empresarios, cuando vuelve la vista atrás, recuerda

esta etapa como la mejor de todas.

Pero esta fase suele acabar de modo inesperado: un

buen día los clientes empiezan a pedir un nivel de servicio que sólo

puede prestar una organización más grande. Hay que tomar una

decisión, y que sea concertada, porque cuando se pasa a tener más

de 30 empleados la naturaleza del negocio cambia. Si se opta por

comerse el mundo, hay que tener en cuenta que las start-ups no son

como las grandes compañías ya existentes. Están dirigidas por per-

sonas a las que les apasionan las pequeñas empresas y que disfrutan

en ellas, lo que provoca choques culturales que pueden llegar a rele-

gar al emprendedor a un puesto secundario. Llegado el caso, lo inte-

ligente es aceptarlo de buen grado, por el bien de la compañía. No

será tan enriquecedor para el emprendedor, pero tendrá la concien-

cia tranquila (nosotros estamos convencidos de que un negocio ético

es un buen negocio) y se sentirá bien al pensar que ha actuado en

beneficio de su familia, de su comunidad, de sus trabajadores y, lo

más importante desde la perspectiva comercial, de sus clientes.

El mercado español¿Cómo se adapta esto al mercado español? Los principios básicos

son los mismos, pero hay algunas diferencias entre el Reino Unido y

España en lo que a negocios se refiere. Una primera diferencia es

que el Reino Unido tiene una estructura financiera más desarrollada,

con mucho más capital riesgo disponible (aunque no sea fácil

hacerse con él). La buena noticia para España es que conviene limi-

tar al máximo el capital externo en una empresa emprendedora. Un

buen negocio debe demostrar lo que vale en el mercado de verdad,

donde los clientes se gastan el dinero. Por ello, nuestro consejo es

que todas las start-ups se marquen como principio la autofinancia-

ción. Está claro que esto resulta más sencillo con las empresas de

servicios, pero también las industrias pueden hacerlo. Por otro lado,

Para la mayoría de los emprendedores, lamejor etapa empresariales la de crecimiento,hasta llegar a 30 empleados: la empresaes como un equipodeportivo, donde todosarriman el hombro

financiarse con los propios ingresos inculca una buena disciplina

financiera. Los emprendedores, extasiados por su marca, pueden

empezar a pedir oficinas de lujo, grandes presupuestos para rela-

ciones públicas… El trabajo de los pilares de finanzas es resistirse a

todo ello.

Otra diferencia es el nivel de formación empresarial.

El Reino Unido, y Londres en particular, parece estar inundado de

gente lista con MBA (máster en dirección y administración de

empresas). Pero algunos son tan arrogantes que pueden asustar a

los clientes, y su obsesión por el método puede sofocar un pequeño

negocio. En realidad, muchos de los mejores emprendedores no han

ido a ninguna escuela de negocios y si han pasado por la universi-

dad, seguramente dejaron colgados los estudios antes de terminar.

En Europa estamos orgullosos de nuestra tradición educativa, pero

deberíamos tener cuidado con la arrogancia. A pesar de todas sus

virtudes, la educación académica no parece enseñar esas habilida-

des intuitivas y personales que tienen los emprendedores.

Emprender en las grandes empresasEn el entorno actual, las grandes compañías tienen que demostrar

un grado más alto de iniciativa empresarial, y este mensaje parece

que ha calado en España. La noción de iniciativa empresarial suele

asustar a las grandes compañías, sobre todo tras la fiebre de las

punto com. Creemos que debe haber un término medio entre el

radicalismo de finales de los noventa y la idea de que las grandes fir-

mas deben limitarse a hacer su trabajo y dejar todo lo relacionado

con la innovación para los emprendedores.

La clave, también en las grandes empresas, está en

las personas. Dentro de cada compañía hay personas con habilida-

des para la iniciativa empresarial: lo esencial para la corporación es

contar con esas personas y darles libertad para actuar, mientras el

resto de la empresa sigue ocupándose de lo que mejor hace: mejorar

los productos existentes, penetrar en nuevos mercados, etcétera.

Es importante tener un cierto control sobre esos

emprendedores en nómina. Al igual que los independientes, los que

pertenecen a la empresa tienen que superar una serie de obstáculos

para que sus ideas se conviertan en líneas de negocio florecientes.

Por ello, deben marcarse una serie de objetivos no financieros: con-

seguir un equipo, hacerse con una cartera de clientes y satisfacer

sus necesidades.

Pero el emprendedor en nómina se encuentra con

muchas trabas, que van desde la envidia de los colegas a la intromi-

sión de los altos directivos (que ya sólo piensan en su jubilación). La

lista es terrible y, como en el caso de los emprendedores indepen-

dientes, es necesaria la figura del mentor. El emprendedor en nómi-

na necesita un patrocinador, alguien que esté en lo alto de la

organización que le mime un poco. En lo más alto, por supuesto,

está el director general, que debe implicarse en el proceso y darle

su apoyo activo. Nuestro enfoque de la intrapreneurship (iniciativa

empresarial en las empresas) es aplicable a todas las grandes com-

pañías, independientemente de su nacionalidad. !

Referencia:SOUTHON, MIKE Y WEST, CHRIS (2003): La estrategia en el posavasos, Prentice Hall, Madrid.

ideas 61

ideas 62

Aplicaciones tecnológicas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Scott McNealy

El continuo avance de las tecnologías de la

información está permitiendo a las empre-

sas optimizar sus recursos y reducir costes.

Del dato a la inteligencia empresarial

Es indudable que las tecnologías de la información están transformando nuestro día a día de

muy diferentes formas. Y estos cambios en la forma de hacer las cosas se van a seguir produ-

ciendo en el futuro. Dentro de poco, todo y todos estaremos conectados a la Red. Desde por-

tátiles, teléfonos móviles y PDAs, hasta dispositivos médicos, cámaras de fotos, prendas de

vestir o coches, contarán —tal y como hoy sucede ya con las maquinillas de afeitar— con eti-

quetas de radio frecuencia, que nos ayudarán a seguir la mercancía desde la fábrica y el alma-

cén hasta su venta en los establecimientos comerciales.

Las tecnologías de la información (TI) nos permiten encaminar todo el tráfico

generado por esta información y convertir así esta masiva cantidad de datos en inteligencia

empresarial, en tiempo real, para tomar decisiones de negocio eficientes.

Previsión y planificación de la demandaEn muchas empresas ya se utilizan las TI —particularmente aquéllas relacionadas con Inter-

net— para realizar previsiones de la demanda de los clientes y para planificar los materiales que

deben suministrar los principales proveedores en cada momento.

En Sun, por ejemplo, utilizamos portales desarrollados a medida para cubrir las

necesidades de todos los implicados en los procesos: desde los desarrolladores de software, los

diseñadores de equipos, los partners tecnológicos o los clientes, hasta nuestros propios empleados.

Mediante directorios basados en estándares, somos capaces de establecer polí-

ticas, permisos y perfiles que determinan quién tiene acceso a qué información. Todo el mundo

puede obtener descripciones detalladas de nuestros productos y servicios, a la vez que —por

ejemplo— las fichas con los datos personales de nuestros empleados permanecen ocultas y

sólo pueden ser visualizadas por las personas autorizadas en la empresa. En otras palabras, las

TI nos permiten compartir información en función de nuestras necesidades.

A lo largo de los años, las tecnologías de la información han ayudado a las empre-

sas a disminuir el espacio necesario para el inventario, recortar el tiempo de entrega de pedidos,

condensar el proceso de configuración de los productos y reducir cientos de millones de dólares

los costes operativos y de fabricación. Algunas compañías han sido capaces de ahorrar importan-

tes sumas, a través de los programas de pedidos on line para las redes mundiales de proveedores.

Las TI, especialmente aquéllas basadas en estándares abiertos de Internet,

han permitido a las firmas externalizar tareas triviales —el albergue de los centros de des-

cargas de software, la gestión de la red de voz y datos, el pago de las nóminas o la gestión

de los beneficios de los empleados, por mencionar unas pocas—, de forma que pueden

centrar la atención en la mejora de sus productos y servicios. Es decir, en lo que proporcio-

na a las empresas una sustanciosa ventaja competitiva.

Scott McNealy espresidente y consejerodelegado de SunMicrosystems, Inc.

Las TI han hecho posible que los empleados de

muchas compañías puedan trabajar desde cualquier lugar —desde

casa, un avión o la oficina, por señalar sólo tres posibles escena-

rios—. Esto, por ejemplo, ha permitido a Sun Microsystems reducir

el espacio de sus oficinas y los costes operativos en más de 65

millones de dólares al año.

Recursos accesibles a distanciaGracias a las TI, algunas empresas ya no necesitan proporcionar a

cada empleado un despacho o una mesa en exclusiva. En nuestro

caso, el área de ventas cuenta con una mesa para cada dos trabaja-

dores. Después de todo, la fuerza comercial suele estar fuera gran par-

te de su tiempo y, cuando necesitan una zona de trabajo en Sun,

simplemente reservan su espacio en el área de la oficina que prefieran.

Esto se ha convertido en algo muy práctico, porque las TI hacen posi-

ble que cada empleado pueda tener instantáneamente su correo,

calendario o cualquier otra aplicación profesional que necesite en cual-

quier ordenador, a través de redes informáticas de banda ancha.

En Sun Microsystems utilizamos simples dispositivos

de bajo coste —básicamente son monitores equipados con teclado

y ratón—. El empleado inserta su tarjeta en una ranura y automáti-

camente se despliegan todas las aplicaciones a las que tiene acce-

so —incluido su correo y agenda personal—, independientemente

de en qué parte del mundo se encuentre. Todo el procesamiento y

el almacenamiento de la información se realiza en un servidor cen-

tral. Esto significa que un solo administrador puede gestionar más

de 2.000 puestos. Y lo que es más, pueden trabajar 25 usuarios por

cada procesador —con capacidad para soportar pesadas cargas

de trabajo— y ahorrar así millones de dólares en electricidad al año.

Las TI consiguen que sea posible hacer más con menos.

Quizá muchos piensen que esto es más fácil en una

compañía como Sun porque, precisamente, somos proveedores de tec-

nología. Nada más alejado de la realidad; ni mucho menos somos los

únicos que nos beneficiamos de las tecnologías de la información. Hay

otros muchos sectores que también lo hacen. Para los analistas financie-

ros, las TI representan la necesaria potencia de simulación para encon-

trar nuevos flujos de ingresos. Para los ingenieros que trabajan en el

sector de automoción, supone la creación de diseños de mayor calidad

en la mitad de tiempo. Para los científicos, son las herramientas que les

permiten descubrir intrincados patrones en series complejas de datos.

Cada vez más empresas de todo el mundo y de todos

los sectores están ganando millones de dólares, mejorando la pro-

ductividad y recortando costes gracias a las tecnologías on line y a la

innovación en este terreno. ¿Qué es lo que hace la tecnología por

nosotros? Sin duda, mucho. !

Para más información, contactar con Emilio Martínez, socio responsa-ble del sector de tecnología, telecomunicaciones, ocio y entretenimien-to de PricewaterhouseCoopers: emilio.martinez@es.pwc.com

Las tecnologías de lainformación enlazancientos de sistemas para que sea posiblehacer más con menos

ideas 64

Desarrollo sostenible. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Cristina García-Orcoyen

El cuidado del medio ambiente, un activo estratégico

En un mundo en el que el desarrollo sostenible se convierte en creciente foco de atención, el éxi-

to a largo plazo de una compañía dependerá de su capacidad para adaptar su modelo de nego-

cio a los principios del desarrollo sostenible. Pero, ¿nos podemos permitir hacer esta afirmación

de forma rotunda, sin paliativos? A continuación me gustaría exponer los argumentos que sus-

tentan esta convicción, así como las oportunidades inherentes a un comportamiento sostenible

por parte de las empresas; los argumentos y oportunidades en los que, desde 1995, viene traba-

jando la Fundación Entorno. El desarrollo sostenible es bueno para los negocios y bueno para la

sociedad. Y más allá de recordar las incertidumbres que este nuevo escenario puede suponer,

nuestra misión es identificar las oportunidades y llevarlas a la práctica empresarial.

LA REDUCCIÓN DEL RIESGO AMBIENTALBENEFICIA A LAS COMPAÑÍAS

Para una compañía, tener una actitud ambiental, social o sanitaria deficitaria, puede signifi-

car poner en riesgo su supervivencia. Recordemos los litigios que, a causa del asbesto

(mineral con efectos cancerígenos muy utilizado por la industria), han llevado a muchas

empresas a la bancarrota. La contaminación de suelos y su limpieza puede ser extremada-

mente costosa y reducir sustancialmente el valor del suelo y de los edificios. Sin embargo,

las políticas y procedimientos de desarrollo sostenible permiten a una empresa anticiparse a

los efectos potencialmente negativos —tanto sociales como ambientales o de salud— a los

que puede dar lugar un proceso de producción, un producto o un servicio.

Por otro lado, el sector financiero demanda de forma creciente información

sobre la exposición al riesgo ambiental o social de las empresas, con objeto de evaluar la

disponibilidad y el coste de la cobertura de fondos y de seguros. Una compañía con una

exposición baja al riesgo puede esperar condiciones más ventajosas en la concesión de

préstamos y la contratación de seguros.

Desde la Unión Europea también se ha avanzado en el marco regulatorio de la

gestión del riesgo. La directiva sobre daños causados al medio ambiente establece, por prime-

ra vez, que los responsables de un daño ambiental deben ser también los responsables de su

reparación y deben hacerse cargo de los gastos derivados. Esta directiva —que afecta a un

gran número de sectores del tejido empresarial español— ha despertado mucho interés, debi-

do a la necesidad de que las compañías cuenten con una garantía financiera que les proteja, así

como por la indefinición actual de cómo se estructurará finalmente la norma.

Más allá de este marco, en España estamos asistiendo a interesantes iniciativas

voluntarias desde el mundo financiero. Organismos como la Compañía Española de Seguros de

Cristina García-OrcoyenTormo es directoragerente de la FundaciónEntorno, Empresa yMedio Ambiente. Ha sido también diputa-da del grupo PPE alParlamento Europeo ymiembro de la Comisiónde Medio Ambiente,Salud Pública y Políticadel Consumidor, y de la de Industria, ComercioExterior, Investigación y Energía en la legisla-tura de 1999 a 2004.

Mediante la contribución al desarrollo sostenible, las empresas se aseguran

sus mercados de futuro y la disponibilidad de sus recursos. Cuestiones como la

reducción del riesgo ambiental, la búsqueda de la eco-eficiencia y la gestión de

los intangibles deben contemplarse desde una perspectiva a largo plazo.

1

ideas 66

Crédito a la Exportación (CESCE) o el banco SCH ya cuentan con herra-

mientas que les permiten valorar los riesgos medioambientales de los

proyectos sobre los que les solicitan créditos.

CINCO PASOS HACIA LA ECO-EFICIENCIA EN LAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Hay un buen número de prácticas empresariales que incrementan la

eficiencia operativa y el beneficio, a la vez que mejoran el desarrollo

ambiental y social de las compañías. A través de ellas se puede alcan-

zar una mayor eficiencia de los recursos. Me refiero a la eco-eficiencia,

la seguridad y la interacción con la comunidad local. Estas prácticas

pueden también estimular cualquier proceso creativo en marcha, y de

esta forma elevar los niveles de innovación y desarrollo de los produc-

tos, llevando a la empresa hacia el liderazgo en competitividad.

Cinco son los pasos en el camino hacia la eco-eficiencia:

!Optimización de procesos. Se trata de sustituir

las soluciones fin de proceso por medidas de prevención de la con-

taminación, es decir, pasar de medidas correctivas a medidas pre-

ventivas. La empresa española ha valorado esta vía y se ha de-

cantado por la implantación de sistemas de gestión medioambien-

tal: España es el segundo país en la adopción del Reglamento

EMAS y está entre los cinco primeros en la aplicación de la norma

internacional ISO 14001. Según el Informe Entorno 2003 de la Fun-

dación Entorno, la implantación de sistemas es la actuación am-

biental preferida de las empresas españolas.

!Reciclado de residuos. Consiste en usar los sub-

productos y los residuos de una industria como materia prima de

otra, hasta alcanzar el residuo cero. La eco-innovación se consigue

aplicando los nuevos conocimientos para desarrollar productos más

eficientes durante todo su ciclo de vida. Un artículo novedoso es el

KH 7 Quitagrasas diseñado por la pyme española KH Lloreda, que

ha sido merecedor del premio al producto innovador en la sección

española de los Premios Europeos de Medio Ambiente.

!Nuevos servicios. Hablamos, por ejemplo, de

alquilar productos en lugar de venderlos, para aumentar su durabili-

dad y capacidad de reciclaje. Además, es necesario fomentar las

redes y organizaciones virtuales, para compartir recursos de forma

que se incremente el uso efectivo de los activos físicos.

!Seguridad. Un entorno seguro es por naturaleza

un entorno más eficiente. Si la maquinaria está bien mantenida, los

empleados bien formados y los accidentes se reducen al mínimo, las

empresas cosecharán mayores beneficios, al tiempo que se minimi-

zará el peligro de costosos procesos legales, que además dañarían

severamente la reputación de la compañía.

!Relaciones con la comunidad local. “Siendo un

buen vecino” fomentamos un medio ambiente más estable y eficiente

para nuestras fábricas y facilitamos la aprobación de nuevas inversio-

nes y licencias administrativas. Un ejemplo es el primer Consejo Públi-

co Asesor del Norte de España que DuPont Ibérica ha creado en Astu-

rias. El objetivo de este foro de discusión —en el que se agrupan dife-

rentes grupos sociales— es el de analizar, evaluar y mejorar las

actuaciones de la compañía en materia de seguridad, medio ambiente,

infraestructuras, economía, formación y salud laboral.

LA RIQUEZA ESTÁ EN EL CAPITAL HUMANO

Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, la riqueza se

ha originado a partir de la posesión y explotación de los recursos

naturales, como el suelo o las materias primas. Pero, hoy en día, la

llave que abre la puerta hacia la riqueza ya no se encuentra en la

posesión de la tierra o las materias primas, sino en la cabeza de

quien es capaz de crear y de innovar.

Por eso, la verdadera amenaza para la competitividad

en Europa no es tanto la deslocalización de actividades —a países

como la India en materia de tecnologías de la información o a China

por su mayor capacidad de producción—, como en las restricciones a

la innovación y a la investigación científica. Los líderes económicos del

futuro no tienen que ser necesariamente gigantes emergentes, sino

países con capacidad suficiente para atraer a gentes creativas, que

puedan desarrollar una nueva generación de productos y de negocios.

LA CREACIÓN DE VALOR DE MERCADO A TRAVÉS DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Hoy en día disponemos de datos que indican que más del 75% de

la capitalización bursátil de una compañía puede provenir de sus

activos intangibles. Éstos incluyen la reputación, la marca, la capa-

cidad para llevar a cabo un diálogo constructivo con los stakehol-

ders, la flexibilidad para adaptarse y cambiar, y el riesgo percibido

por el público. Todos estos aspectos forman parte de lo que se ha

denominado recientemente Responsabilidad Social Corporativa,

concepto que ha dado lugar a un importante y creciente número de

índices y otras evaluaciones, que muestran que hay una relación

positiva entre ser líder en el desarrollo sostenible y un alto posicio-

namiento en los mercados bursátiles.

Al contrario de lo que pasa con los activos tangibles,

físicos o financieros, los intangibles son difíciles de imitar por los

competidores, lo que los convierte en una potente fuente de venta-

jas competitivas. Medir su valor es el gran reto de la nueva contabili-

dad de las empresas. Con una estimación cuantitativa de estos

activos, los directivos podrían medir y gestionar con mucha mayor

facilidad y precisión la posición competitiva de su compañía.

Es cierto que los activos intangibles se reflejan rara-

mente de forma directa en las actuaciones financieras, pero trabajan

de forma indirecta a través de complejas cadenas de causa y efecto.

Por ejemplo, la implantación de un sistema de gestión ambiental

2 3

4

ideas 67

debería mejorar la actuación ambiental de la empresa, que a su vez

debería aumentar la satisfacción y la fidelidad de los clientes, ade-

más de crear cierta capacidad ociosa de recursos. Pero sólo si la

compañía puede transformar esa lealtad de los clientes en una

mejora real de las ventas y de los márgenes, y eliminar el exceso de

recursos o reubicarlos, habrá recuperado la inversión de la implanta-

ción del sistema y la formación de los empleados.

La medida del valor que crean los intangibles está

inmersa en el contexto de la estrategia general de una compañía. Si

ésta es coherente con esos activos, entonces crearán valor, pero si

ambos conceptos no están alineados, entonces los intangibles crearán

escaso valor, incluso cuando se hayan gastado sumas de dinero impor-

tantes en ello. Estamos en un momento todavía de incertidumbres, pero

también de inmensas oportunidades para avanzar en el terreno de la

responsabilidad social y de la sostenibilidad de las empresas.

La creación de valor de estos activos está empezan-

do a ser bastante bien valorada sobre todo por los inversores institu-

cionales, que cada día aumentan más su confianza en índices de

sostenibilidad como el DJSI o el FTSE4Good. En estos momentos,

son seis las empresas españolas incluidas en el Dow Jones. Entre los

fondos de pensiones de las grandes compañías españolas ya se ve

esta tendencia, y podemos destacar que en el año 2003 el fondo de

pensiones de los empleados de Telefónica dedicó el 1% de su capital

en inversión socialmente responsable.

Han sido bien recibidas también las nuevas herra-

mientas para aumentar la transparencia y comunicar los objetivos y

avances empresariales. Dados los primeros pasos —28 empresas

españolas han elaborado su informe según el Global Reporting

Initiative—, queda ahora mejorar los informes de sostenibilidad y

adaptarlos a las necesidades reales y a los intereses del público, y

no a los de la compañía. En muchas ocasiones, estas memorias

inundan a los lectores con información, con la confianza de que

serán capaces de encontrar lo que están buscando.

El otro esfuerzo debe dirigirse a ampliar el ámbito a la

pequeña y mediana empresa. Un ejemplo lo ha ofrecido Bodega Piri-

neos, que ha implantado una política medioambiental y ha sabido

comunicarla correctamente a través de su informe de sostenibilidad.

Si queremos realmente que nuestros inversores

encuentren razones sólidas para valorar sus decisiones, habremos

de identificar entre toda la información suministrada aquélla que pro-

porcione materialidad a la compañía. Tendremos que buscar e infor-

mar acerca de aquellos impactos que puedan ayudar a una persona

informada a obtener una conclusión o a tomar una decisión diferen-

te de la que hubiera tomado a la vista única de los estados financie-

ros de una compañía. Dicho de otra manera, la materialidad no debe

limitarse en el futuro a aspectos que influyan en una persona infor-

mada a cambiar su opinión sobre los estados financieros, sino que

debe comprender todas aquellas cuestiones que permitan a los

accionistas tomar decisiones informadas que incluyan aspectos

sociales, ambientales y económicos.

RESPONSABILIDAD CON EL SENTIDO DE LA VIDA

En todas las religiones y las culturas existe un claro sentido de res-

ponsabilidad hacia la naturaleza y hacia las generaciones futuras. El

mundo de los negocios es una parte integrante de la sociedad y

necesita compartir su responsabilidad de legar un mundo mejor a

las generaciones futuras. Las empresas, mediante su contribución

al desarrollo sostenible, se aseguran sus mercados de futuro y la

disponibilidad de recursos, pero también aseguran la pervivencia de

la Vida con mayúsculas. Como dijo el Premio Nobel Murria Gell-

Mann, “la sostenibilidad significa vivir de las rentas de la naturaleza

en lugar de hacerlo de su capital”. !

Para más información, contactar con Antonio Carbajal, socio responsable

de la Consultoría Medioambiental de PricewaterhouseCoopers:

antonio.carbajal@es.pwc.com

Más del 75% de la capitalización bursátil de una compañíapuede provenir de susactivos intangibles

5

ideas 68

Entrevista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

“El 90 por ciento de los fracasos de liderazgo se deben al carácter”

Se dice que su obra combina el management con la autoayuda

y los principios de muchas religiones. ¿Cómo la definiría usted

y cuáles son sus principales influencias?

Se trata de un trabajo interdisciplinar, basado en las

ciencias del comportamiento, el management, el arte

del liderazgo y la filosofía. Creo que la gente puede ser

muy espiritual sin ser religiosa: demostrar amor y res-

peto genuino por los demás, junto con el deseo de

servir y contribuir a grandes causas. Yo me considero

un ecologista social: parto de la idea de que el cuerpo

es un organismo vivo que debe estar equilibrado, uni-

ficado e integrado. La autoayuda se centra en el de-

sarrollo personal, y las ideas organizativas, en el

desarrollo ejecutivo, pero ambas se complementan.

Por eso, no tengo mucha fe en los grandes discursos

psicológicos, y creo que la mayoría de los gerentes

tampoco. Ellos buscan contenido relevante para sus

problemas e integral, porque donde quieren aplicar

esos principios es, en primer lugar, en sus familias. El

90% de todos los fracasos de liderazgo se deben al

carácter, no a habilidades ni a competencias.

¿Qué tipo de instituciones aplican sus principios?

Unas 50.000 escuelas, organizaciones militares, dis-

tintos niveles de la Administración, hospitales y ONG.

En realidad, los principios son universales: las empre-

sas con fines lucrativos pueden aprender mucho del

liderazgo aplicado en las ONG, que no pueden usar el

puesto, la fuerza o el dinero para motivar; las escuelas

o universidades, a su vez, están tratando de crear un

entorno de aprendizaje centrado en principios, y tanto

los hospitales y las organizaciones sanitarias, como

los gobiernos y los militares, los aplican también, por-

que todos están sometidos a la presión de producir

más por menos. La clave para ello es crear una cultu-

ra de empowerment (más poder para los empleados)

que surja de la confianza personal y organizativa.

Usted siempre recuerda que no se deben evaluar comportamien-

tos o actitudes, sino paradigmas. ¿Cuáles son los principales ras-

gos de los paradigmas actuales?

El paradigma que prevalece hoy está basado en el

control, que es netamente autoritario y quita empo-

werment a los niveles más bajos. Eso, evidentemente,

no atrae a los trabajadores de la era del conocimiento.

La economía mundial ha ampliado tanto el límite de la

competitividad que impulsará un paradigma de em-

powerment y alta confianza, para lograr la innovación,

la creatividad, la calidad y la flexibilidad que se necesi-

ta para competir.

¿Cree que el management está preparado para fomentar el

desarrollo de la creatividad y la innovación en sus empleados?

Sólo algunos de los que están compitiendo en el mer-

cado global están listos para ello. Pero cuando la

competencia es local o regional, les falta preparación.

Los gerentes que miran al futuro serán sabios y crea-

rán más empowerment para que cuando la compe-

tencia mundial los alcance, ellos ya estén muy

adelantados. Yo me centro en cómo desarrollar alta

confianza a través de los principios, para que la gente

se vea alimentada dentro de esa creatividad.

Usted asegura que para formar líderes y personas altamente

efectivas hace falta trabajar sobre el carácter, no sobre la perso-

nalidad. ¿Es suficiente la capacitación ejecutiva tradicional para

lograr estos objetivos?

No. La capacitación tradicional se centra en los cono-

cimientos, las habilidades y las actitudes. Pero el

carácter es algo más profundo, que se desarrolla

Siete son, según Stephen Covey, los comportamientos que caracterizan a los

directivos efectivos: proactividad, comenzar con el fin en la mente, hacer primero lo primero, cultivar

las relaciones ganar-ganar, buscar primero entender y después ser entendidos, creer en la sinergia y

afilarse permanentemente. Todos ellos están desarrollados en su best seller Los siete hábitos de la

gente altamente efectiva, que ha vendido 14 millones de ejemplares en 75 países. Considerado el

mayor experto en gestión del desempeño humano, Covey ha ejercido como asesor de grandes com-

pañías, organizaciones y presidentes, entre ellos, Bill Clinton (EE UU) y Kim Dae-Jung (Corea del Sur).

ideas 69

poco a poco, a través del crecimiento personal.

¿Cómo desarrollar el carácter de las personas dentro

de las organizaciones? Otorgándoles capacidad e ini-

ciativa para lograr resultados duraderos y significati-

vos. Un ejemplo de ello es la experiencia que viví

recientemente: visité a una profesional de Recursos

Humanos del Hotel Ritz Carlton, que había sufrido

abusos de niña y no aprendió ninguna forma madura

de comunicarse. Pero al adquirir responsabilidades

tan grandes en su trabajo, dentro de ella se desarrolló

la capacidad de comunicación y sinergia. Yo le pre-

gunté si esto había tenido algún impacto en su vida

privada y ella aseguró que había cambiado el modo

en el que se relacionaba con su marido y sus hijos.

Esto demuestra que nunca es tarde para desarrollar el

carácter. Las personas no son como los animales, tie-

nen el poder de la elección y pueden reinventarse en

cualquier momento de su vida. La formación del

carácter es un proceso constante. Pero no creo que

las organizaciones deban centrarse específicamente

en él, ni siquiera deben juzgarlo. Sólo deben hacer a la

gente responsable de obtener resultados duraderos y

positivos: aprenderán a desarrollar el carácter a medi-

da que consiguen esos resultados. Los conocimien-

tos y las habilidades pueden venir a través de la

capacitación tradicional y del mentoring o el coaching.

¿Cómo se inserta la práctica de los siete hábitos en la política de

Recursos Humanos de la empresa?

Uno de los mejores programas de capacitación con-

siste en contar con profesionales que aprendan los

siete hábitos y los enseñen dentro de la organización.

Nosotros tenemos hoy más de 25.000 orientadores,

de los cuales dos tercios son mujeres. Los hombres

han considerado a las mujeres sus maestras toda su

vida, y creo que éste es un gran campo para ellas.

Además, en muchos casos el liderazgo encaja mejor

con las capacidades y sensibilidades de la mujer, en

contra del enfoque tradicional de management mas-

culino. Al margen de su aplicación en la organización,

a mucha gente le gusta poner en práctica los siete

hábitos en casa, pero muchas veces se sienten frus-

trados en el trabajo porque sus jefes no los practican.

Las estructuras y los sistemas de las organizaciones

recompensan el corto plazo, el pensamiento binario

de ganar o perder, los números, la eficiencia y la no

efectividad. Además, se suelen centrar en una o dos

de las partes interesadas, en vez de darse cuenta de

que es un sistema ecológico. Si sólo se entrena a los

empleados y no a los jefes, lo único que se consigue

es crear expectativas que no se van a cumplir, con lo

que el nivel de confianza baja. Hay que transmitir esos

principios tanto a los individuos como a las organiza-

ciones, ya que ambos niveles se refuerzan. Así se

gana en productividad, innovación, satisfacción, tra-

bajo en equipo y tranquilidad mental.

¿Cuál de los siete hábitos resulta más difícil de aplicar?

El número uno —ser proactivo— es el más complica-

do, porque es la base de los otros seis. Hasta que

una persona no se haga responsable de su vida, no

aplicará ninguno de los otros seis. Pero el que la

mayor parte de las personas encuentra más difícil es

el quinto —procurar primero comprender y después

ser comprendido—, porque lo que quieren es que los

demás les entiendan. A mí me pasa: cuando estoy

muy cansado y estoy convencido de que tengo

razón, no trato demasiado de escuchar. Después

tengo que soportar las consecuencias, disculparme

y volver al camino correcto. !

“Si se otorgaresponsabilidade iniciativa alos empleados,se consiguenresultados significativos”

ideas 70ideas 70

Reforma de la Ley Concursal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Enrique López López

España no podía estar ajena a la realidad que se respira en los países de nuestro entorno socio-

económico: era de la máxima urgencia abordar en profundidad la reforma del sistema concursal, no

sólo porque suponía el cumplimiento de las obligaciones asumidas en la Ley de Enjuiciamiento Civil,

sino porque así lo exigía el denominado Pacto para la Modernización de la Justicia. La seguridad

jurídica, de la que se derivan muchas estabilidades, entre ellas la económica, precisa un clima de

total confianza para dar protección no solamente a los afectados por una crisis empresarial —traba-

jadores, acreedores y otros terceros— sino a la propia compañía y al empresario en dificultades. Ese

es el camino emprendido por la nueva Ley Concursal, que, entre otros objetivos, busca la conjun-

ción de los intereses generales y particulares dentro del sistema de libre mercado que ampara la

Constitución española. La Ley facilita con una fórmula totalmente transparente la reestructuración y

reflotamiento de empresas y, en último extremo, su liquidación. El objetivo es preservar la economía,

su crecimiento y el mantenimiento de los puestos de trabajo.

Por la conservación de la compañía y la estabilidad laboralUno de los grandes ejes de la reforma concursal reside en el principio de la empresa en funciona-

miento, que consiste en el principio jurídico de conservación de los negocios. El nuevo sistema

abandona la línea del procedimiento de quiebra y suspensión de pagos, por el que se llegaba a con-

venios liquidativos o se aplicaban los activos al pago del pasivo. En la mayoría de los supuestos, se

sobreseían los expedientes por auténtica falta de activos realizables, lo que llevaba implícito la de-

saparición de empresas y sociedades. Desde el momento en que la Ley Concursal impone la obli-

gación de instar el concurso al empresario que se encuentra en insolvencia, o en insolvencia

inminente, se está instaurando un mecanismo de preservación de la firma.

La Ley utiliza unos índices o presunciones de situación de insolvencia que funcionan

como un sistema de alarma. No hay que contemplar esta insolvencia desde la perspectiva peyora-

tiva de fracaso empresarial: se trata simplemente de la constatación de una realidad tangible,

demostrada por las curvas de crecimiento de las empresas, en las que se detecta una inflexión de

menor crecimiento o de entrada en pérdidas. Esto, insisto, es completamente normal: la existencia

de un momento de dificultad no significa que una compañía esté abocada a su desaparición o cie-

rre. El proceso concursal se propone evitar la liquidación de las empresas y mantenerlas para que

sigan generando riqueza, de la que irremediablemente se colige la estabilidad en el empleo.

El binomio estabilidad laboral y crecimiento económico está indisolublemente uni-

do. Con independencia del tratamiento crediticio que la Ley Concursal concede a los salarios e

indemnizaciones, se ha fijado que la forma de revisión, modificación y, en algunos casos, extinción

de los contratos de trabajo se vincule con la propia viabilidad de la firma afectada: los expedientes

de regulación de empleo se trasladan desde la sede administrativa a la judicial, para procurar su

Enrique López López es vocal portavoz del Consejo General del Poder Judicial.Anteriormente ha sido,entre otros cargos, jefe de sección delGabinete Técnico delConsejo General delPoder Judicial y jefe de sección del Servicio de Formación Continuade la Escuela Judicial.

La vía para que las empresas en diqueseco vuelvan a navegar El 1 de septiembre de 2004 entrará en vigor la reforma de la Ley Concur-

sal, que abre un nuevo marco normativo para las situaciones de crisis

empresarial: se derogan los obsoletos procedimientos de quiebra, sus-

pensión de pagos, quita y espera y concurso de acreedores, y se apuesta

por el mantenimiento y la reestructuración de las empresas, en lugar de

su liquidación. El procedimiento contribuirá a la estabilidad del empleo y

la economía, y precisará la intervención de profesionales especializados.

ideas 71

mantenimiento por medio del reflotamiento de la empresa. Si se logra la

reestructuración de la compañía, está garantizada la estabilidad laboral.

Los trabajadores y sus representantes están plenamente legitimados para

ser parte en el procedimiento concursal y participar en él de forma activa,

implicándose no sólo en el proceso productivo, sino en la propia conti-

nuación de sus puestos de trabajo. La resolución de los contratos de tra-

bajo sólo acarrea efectos negativos: es un loable acierto de la Ley

Concursal que los conflictos laborales que se suceden tras una crisis

empresarial se resuelvan, ya que la meta es seguir generando riqueza.

Aumento de la confianzaLa inseguridad jurídica es un elemento perjudicial y perturbador para el

tratamiento de las situaciones de crisis empresariales. La dispersidad de

procedimientos a los que se debía acudir en caso de insolvencia hacía

que los procedimientos concursales fuesen marginales, frente al cierre de

facto de compañías. A su vez, esto generaba que el mercado estuviera

acostumbrado a esas viciadas prácticas.

Con la nueva Ley Concursal el panorama es absoluta-

mente distinto. Al estar concentrada en una sola ley tanto la forma de pro-

ceder como el derecho aplicable a una situación de crisis, la tendencia

dará un giro copernicano: lo normal será la introducción de procedimien-

tos concursales, y la excepción, el abandono o la inactividad empresarial.

La Ley Concursal obliga a que un empresario en situación

de insolvencia inste el procedimiento concursal, y se le permite que desde

el inicio presente un convenio de continuación apoyado en un plan de via-

bilidad. Éste es el segundo de los grandes principios de la Ley Concursal:

la especialización. No basta con un simple convenio, se precisa que

expertos analicen y estudien la situación de la crisis y diseñen un plan de

viabilidad concreto que avale la propuesta. Es importante recordar los

efectos negativos que la Ley Concursal dispone para aquéllos que no pre-

senten un procedimiento a tiempo: pueden responder con su propio patri-

monio y, en determinados supuestos, con el de los socios. La legislación

concursal que regirá en España contribuirá a la cogeneración de confian-

za en el tejido empresarial y social, ya que ayuda al empresario a salvar su

empresa y a los trabajadores a mantener su empleo.

La Ley Concursal apuestapor el reflotamiento de las compañías, en vez de su liquidación

ideas 72

Equilibrio de intereses entre los agentes La legislación anterior protegía los intereses de los acreedores, puesto

que concebía los procedimientos concursales como un sistema de liqui-

dación. Ya he comentado que el fin primordial del procedimiento concur-

sal es el reflotamiento de las empresas. De ello se deduce la conjunción

de los intereses generales y los del propio concursado.

Ahora sí que está justificado hablar de un derecho de

insolvencia para el empresario. El acreedor sigue teniendo derecho a que

le satisfagan los créditos, y el concursado está obligado a abonar sus deu-

das, pero no a costa de la realización de sus activos, sino siguiendo con la

producción, cuando ello sea viable. Esto ha obligado a que, por ejemplo,

no venzan anticipadamente los créditos ni se produzca una extinción de

los contratos. El mantenimiento de los contratos es una importante nove-

dad, que va a obligar a que se replanteen metodologías y estrategias

empresariales y financieras. Los créditos con garantías reales no podrán

ser ejecutados de forma inmediata: se le impone un sistema de espera y

siempre que la garantía recaiga sobre bienes necesarios para la produc-

ción. Es posible que se rehabiliten créditos que estaban impagados transi-

toriamente o que se continúe con una línea de financiación, lo que es

trascendental para que la compañía siga en funcionamiento.

Así pues, existe un equilibrio entre los agentes: no se con-

ceden a priori posiciones predominantes, ni siquiera para los créditos de

la Hacienda Pública o la Seguridad Social. Éstas quedan de derecho inte-

gradas en la masa, sin más limitaciones de derecho de separación que los

previstos en la Ley, que, por otro lado, son muy escasas.

Un proceso ágil y rápidoLa eficacia está íntimamente unida a la rapidez en la respuesta. No puede

alcanzarse el principio constitucional de tutela judicial efectiva sin procedi-

mientos judiciales ágiles. El nuevo procedimiento concursal incide en la

celeridad procesal de forma palpable, ya que la administración concursal

debe emitir su informe en dos meses. Este plazo sólo se puede prorrogar

un mes, y en casos muy justificados. Además, en los concursos cuyo

volumen de pasivo no supere el millón de euros, se instaura un procedi-

miento abreviado, que acorta los periodos a la mitad.

Pero además, la Ley Concursal dispone de unos plazos

absolutamente perentorios para iniciar un concurso, y establece unas pre-

sunciones de situación de insolvencia que constituyen un verdadero siste-

ma de alarma, como el impago de salarios, retenciones o cuotas de la

Seguridad Social. La novedad reside en que bastan tres meses de incum-

plimiento para obligar al empresario a iniciar el concurso. Frente a esto, la

legislación anterior contemplaba unos periodos muy dilatados, lo que difi-

cultaba mucho el reflotamiento de la empresa.

El nuevo sistema establece también la tuición y supervi-

sión por parte de unos jueces especializados. Un único juez será quien

resuelva cuantas cuestiones se generen a lo largo de un concurso, a tra-

vés de los Juzgados de lo Mercantil. Su titularidad correrá a cargo de una

selección de miembros de la carrera judicial, con una preparación auténti-

camente especializada. A estos futuros jueces de lo mercantil se les con-

ceden unas amplias facultades resolutivas, que les hacen ser auténticos

protagonistas del cambio de mentalidad que la Ley Concursal provoca. El

juez del concurso debe conocer el mundo de la empresa y los planes de

viabilidad, informes de auditoría y reestructuraciones financieras. Con la

especialización de los jueces y magistrados españoles en la jurisdicción

mercantil, la Judicatura española se situará en la vanguardia.

Incremento de las responsabilidadesLa responsabilidad empresarial puede contemplarse desde tres puntos de

vista: la derivada de la propia actuación societaria o empresarial; la res-

ponsabilidad por la comisión de un hecho delictivo, y la que lleva implícita

un procedimiento concursal. La Ley Concursal establece que la responsa-

Año1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004(*)0

500

1000

1500

2000

Número de insolvencias en España Suspensiones de pagos y quiebras en Españapor actividad económica (2001-2003)

Otros

12%

Servicios e

inmobiliaria

14%

Construcción

16%Comercio

27%

Industria

manufacturera

31%

Fuente: Datastream. (*) Previsiones Euler Hermes. Fuente: Equifax Ibérica, Euler Hermes. Datos de 2003 de enero a septiembre.

1.345 1.362

1.135

896774 828 759

1.037 1.100 1.100

ideas 73

bilidad no se reduce a los administradores de las compañías, sino que se

extiende a los administradores de hecho de las sociedades y empresas:

directores generales y quienes influyan de facto en las decisiones empre-

sariales, incluidos los socios que hayan intervenido en operaciones que

hayan causado la situación de insolvencia. La derivación de responsabili-

dad va a poderse declarar tanto por vaciar un activo, como por dejar

escapar un negocio.

Apuesta por la profesionalizaciónEn definitiva, el procedimiento concursal se va a convertir en la mejor alter-

nativa ante una situación de insolvencia en interés del deudor, de los acre-

edores y del mercado. Por este motivo, el legislador ha tratado de

fomentar la utilización del nuevo instrumento legal. Para ello se exige la

presencia y actuación de personas especializadas y se impone la profe-

sionalización de los operadores.

La administración concursal estará compuesta por un

abogado, un auditor de cuentas o economista o titulado mercantil y, en

último lugar, un acreedor, que si es persona jurídica, obligatoriamente

deberá designar a un profesional de la economía, auditor, economista o

titulado mercantil. La práctica ha demostrado que serán los auditores los

normalmente llamados a ejercer la administración concursal, por poseer

un valor añadido del conocimiento de las empresas, dado que en sus

informes deben reflejar su imagen fiel. Conjuntamente con el juez del con-

curso, la garantía del éxito reside en el expertise de los profesionales. Fue-

ra del ámbito judicial, también se requerirá la intervención de auténticos

profesionales en las tareas de preparación de los concursos. Tan sólo

mencionar expresiones como planes de viabilidad, estados financieros

intermedios, valoración exacta de activos y pasivos, memoria de la activi-

dad desplegada y otros muchos más, lleva aparejada la profesionalidad.

No me cabe la menor duda de que en España se cuentan

con verdaderos equipos profesionalizados para afrontar el reto de la Ley

Concursal. Ésta constituirá otro logro para seguir consiguiendo los niveles

de crecimiento económico alcanzado y para que la comunidad interna-

cional nos siga admirando como hasta ahora, siendo, de hecho, miem-

bros de pleno derecho de ese selecto club del G-8. !

Para más información, contactar con Rafael García Anguita, socio

responsable de la Unidad Concursal de PwC: rafael.garciaa@es.pwc.com

Tasas de insolvencia por países(insolvencias/número total de empresas)

EE UU Japón Alemania Francia Italia España Austria Portugal ReinoUnido

2,0%

2,5%

1,5%

1,0%

0,5%

0,0%

Fuente: Fuentes nacionales, Datastream.

box

PROCEDIMIENTO CONCURSAL QUIEBRA

• SOLICITUD: ESCRITO: HECHOS, FUNDAMENTOS Y PETICIÓN

• Documentación: poder especialMemoria expresivaInventarioRelación de acreedoresCuentas anualesInformes de auditoríaEstados financieros intermediosCuentas consolidadasPlan de viabilidad o de liquidación

• FASE COMÚN: • Declaración de apertura• Oposición

• ADMINISTRACIÓN CONCURSAL: • Nombramiento• Facultades• Informe • Responsabilidad• Rendición de cuentas

• MASA ACTIVA: • Bienes separables• Acciones de reintegración • Créditos contra la masa

• MASA PASIVA: • Comunicación de créditos• Reconocimiento• Clasificación• Juicios acumulados

• CONVENIO O LIQUIDACIÓN: • Propuesta anticipada• Adhesiones• Propuesta de convenio• Junta de aprobación• Realización de bienes• Pago de acreedores

• CALIFICACIÓN :• Apertura en caso de superación de los límites legales de convenios o de presunciones sin prueba en concurrencia.

Comparativa procedimental

• SOLICITUD: ESCRITO: HECHOS, FUNDAMENTOS JURÍDICOS, SÚPLICO

• Documentación: Poder especialBalance general de los negociosMemorias de las causas de la quiebraAcuerdo de la junta de accionistas

• ESCRITO Nº 1: • Declaración• Nombramiento de síndicos• Convenio• ESCRITO Nº 2: • Ocupación• Administración de la quiebra• Rendición cuentas de los síndicos• ESCRITO Nº 3: • Retroacción de la quiebra• ESCRITO Nº 4: • Examen, reconocimiento y graduación de créditos • Pago de créditos• ESCRITO Nº 5: • Calificación de la quiebra• Rehabilitación del quebrado

ideas 74

COSO II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Texto: Ramón Abellá

Para gestionar adecuadamente sus riesgos, las com-

pañías precisan una metodología que asegure la con-

secución de los objetivos previamente establecidos

por la organización. El Enterprise Risk Management

Framework establece las pautas para lograrlo.

La gestión de riesgos como palanca de creación devalor para la empresa

La gestión integral de los riesgos de los negocios supone actualmente una prioridad en el seno de

los Consejos de Administración de las principales compañías. No se trata de una moda más a

incorporar en los procesos de gestión, sino de una verdadera palanca de creación de valor para las

organizaciones en el medio y largo plazo.

El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission (COSO)

—formado por las más prestigiosas asociaciones profesionales de Norteamérica dedicadas al estu-

dio de los sistemas de control y análisis de riesgos empresariales— ha desarrollado recientemente

un proyecto para elaborar una metodología capaz de abordar la gestión de riesgos en las empresas

con un enfoque integrador, que suponga una verdadera oportunidad de creación de valor para sus

stakeholders. Dicha metodología ha recibido el nombre de Enterprise Risk Management Framework

(denominada también COSO II), y PricewaterhouseCoopers ha sido el consultor de referencia selec-

cionado por el comité para su desarrollo. Está previsto que la versión definitiva de la metodología vea

la luz este verano, pero existe ya un borrador con los aspectos esenciales.

Consecución de objetivosCOSO II se define como un proceso en el que deben estar involucrados el Consejo de Administra-

ción, la dirección y el resto del personal de la compañía, integrado dentro del establecimiento de la

estrategia corporativa. Está diseñado para la identificación y gestión de los riesgos, de tal manera

que se asegure de un modo razonable la consecución de los objetivos establecidos por la organi-

zación. El modelo divide los objetivos de las compañías en cuatro categorías diferentes:

! Estratégicos: Se trata de los objetivos de más alto nivel, relacionados con la

misión y visión de la compañía.

! Operativos: Son los vinculados directamente con la eficacia y eficiencia de las

operaciones y que incluyen, por supuesto, los referidos al desempeño y la rentabilidad.

! Relacionados con la información suministrada a terceros: Afectan a la

efectividad del reporting de la información aportada (interna y externa), y van más allá de los

datos financieros.

! Relacionados con el cumplimiento regulatorio: Se refieren a la aplicación,

por parte de la compañía, de todas aquellas leyes y regulaciones que le afectan.

Previsión y controlEl modelo interrelaciona cada uno de estos cuatro objetivos con cada uno de los ocho elemen-

tos que se describen a continuación:

! Ambiente interno: El ambiente interno de la compañía es la base sobre la que

se sitúan el resto de elementos, e influye de manera significativa en el establecimiento de los objeti-

vos y de la estrategia. En ese entorno, la dirección establece la filosofía en materia de gestión de

riesgos, en función de su cultura y su apetito de riesgo.

Ramón Abellá es res-ponsable de Gestiónde Riesgos de la Con-sultoría de Negocio dePwC, experto en con-trol interno y en buengobierno. Ha trabajadopara compañías multi-nacionales de primernivel. E-mail:ramon.abella.rubio@es.pwc.com

ideas 75

! Establecimiento de objetivos: Los objetivos se

deben determinar antes de que la dirección identifique los posibles acon-

tecimientos que impidan su consecución. Deben estar alineados con la

estrategia de la compañía.

! Identificación de acontecimientos: Se deben con-

siderar aspectos externos (económicos, políticos, sociales...) e internos

(infraestructuras, personal, procesos, tecnología...) que pueden afectar a

la consecución de los objetivos del negocio. Podrán ser negativos, y por

tanto implicar riesgos; o positivos y, por tanto, implicar oportunidades e

incluso mitigación de riesgos.

! Evaluación de riesgos: Para establecer el efecto que

determinados acontecimientos pueden tener en la consecución de los

objetivos impuestos por la dirección, es necesario evaluarlos desde la

doble perspectiva de su impacto económico y de la probabilidad de ocu-

rrencia de los mismos. Para ello es preciso una adecuada combinación de

técnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluación se centrará inicialmente

en el riesgo inherente (riesgo existente antes de establecer mecanismos

para su mitigación) y posteriormente en el riesgo residual (riesgo existente

tras el establecimiento de medidas de control).

! Respuesta al riesgo: La dirección debe evaluar la

respuesta al riesgo de la compañía en función de cuatro categorías:

evitar, reducir, compartir y aceptar. Una vez establecida la respuesta

más adecuada para cada situación, habrá que efectuar una reevalua-

ción del riesgo residual.

! Actividades de control: Se trata de las políticas y

procedimientos necesarios para asegurar que la respuesta al riesgo ha

sido la adecuada. Las actividades de control deben estar establecidas en

toda la organización, a todos los niveles y en todas sus funciones.

! Información y comunicación: La adecuada infor-

mación es necesaria en todos los niveles de la organización, para

lograr una acertada identificación, evaluación y respuesta al riesgo que

permita a la compañía la consecución de sus objetivos. Además, para

conseguir que COSO II funcione de manera efectiva, es necesario un

correcto tratamiento de los datos actuales e históricos. La información

será la base de la comunicación que implique una adecuada filosofía

de la gestión integral de riesgos.

! Supervisión: La metodología ERM debe ser moni-

torizada para asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de sus

resultados a lo largo del tiempo. El modo en que esta supervisión se

lleve a cabo dependerá fundamentalmente de la complejidad y el

tamaño de la organización.

Éste es, en síntesis, el modelo que COSO propone para

una gestión integral y efectiva de los riesgos del negocio. Es de esperar

que, tan pronto como vea la luz su versión definitiva, las principales com-

pañías cotizadas lo tomen como modelo de referencia. Más aún si tene-

mos en cuenta la aceptación y recomendación que en otras ocasiones

organismos como la Securities Exchange Commission (SEC) han hecho

respecto a metodologías desarrolladas por COSO, que han sido conside-

radas como verdaderas best practices por parte de las organizaciones. !Para más información, consultar con la página global de COSO II en:www.erm.coso.org

COMPONENTES

• Ambiente interno

• Establecimiento de objetivos

• Identificación deacontecimientos

• Evaluación de riesgos

• Respuesta al riesgo

• Actividadesde control

• Información ycomunicación

• Supervisión

OBJETIVOS

• ESTRATÉGICOS

• OPERATIVOS

• REPORTING

• COMPLIANCE

NIVELES DE LAORGANIZACIÓN

•SUBSIDIARY

• BUSINESS UNIT

• DIVISION

• ENTITY LEVEL

La metodología COSO IIayuda a identificar y gestionar todos los riesgos con una visión global

Metodología Enterprise Risk Management Framework

*connectedthinking

Connected Thinking es compartir el talento, la experiencia y el conocimiento en beneficio de nuestros clientes

*