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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL MÉRIDA-VENEZUELA
MANUAL DE CALIDAD PARA OPTIMIZAR El ROL DE SUPERVISOR DEL DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
Autoras: Elvia Núñez Marisol Gómez
Tutora: Prof. Elizabeth Marrero
Mérida, enero 2009
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL MÉRIDA-VENEZUELA
MANUAL DE CALIDAD PARA OPTIMIZAR El ROL DE SUPERVISOR DEL DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
(Trabajo especial de grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Especialista en Administración Educacional)
Autoras: Elvia Núñez Marisol Gómez
Tutora: Prof. Elizabeth Marrero
Mérida, enero 2009
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DEDICATORIA
En la vida no es sólo menester la fe y la dedicación para el logro
de metas, sino también el amor y apoyo de los seres que nos rodean, por eso
mi triunfo es de ustedes .
Especialmente los que me aman: a Diosito labor de mi vida, a Lino Jairo,
mi hijo amado, pedazote de mi corazón. A Jairo mi esposo, tu amor, solidaridad,
comprensión me permitieron finiquitar este proyecto gracias por nutrir cada día el
jardín de mi vida. MARISOL GÓMEZ.
Son muchos a los cuales le quiero dedicar la realidad de uno de mis tantos
sueños, pero voy a comenzar por la luz de mi camino, el que siempre va delante de
mí, quitando los obstáculos y abriendo con cada mañana un nuevo horizonte en mi
vida: A ti MI SEÑOR; DIOS TODOPODEROSO.
A los que un día sin despedirse tomaron el tren sin regreso, compañeros de
caminos, de éxitos, ángeles que me cuidan y me conducen por donde voy: Papá,
Mamá, Hermana Gladis. Y a ti Carlos Mora, gracias por tanto amor y por esos
hermosos recuerdos que forman parte de la historia de mi vida. Estarán conmigo y yo
desde mi imaginación los veré sonreír y sentiré sus abrazos por el triunfo que
sabían llegaría.
A mis hijas, Ebelixis y Exilebis frutos más preciado de mi ser, por ser
pacientes y permanecer a mi lado apoyándome, fuente de inspiración y motivo de
tantas luchas.
A una niña muy especial que me llena de alegría y me hace más fácil el día a
día con su cariño y amor, continuación de mi vida; mi nieta María de los Ángeles.
A ustedes; familiares, amigos y compañeros que de una u otra forma se
sienten contentos y celebran conmigo este triunfo. Dios los bendiga. ELVIA NÚÑEZ
iv
AGRADECIMIENTO
Las sendas de la vida muchas veces son difíciles, porque nada ha sido ni
será, todo es todo tiene una esencia y un presente. Nuestro hoy se sintetiza en el
finiquitar de una meta que se contextualiza en regocijo infinito, gracias a personas
quien creyeron en estas dos quijotes como nuestras mentor y amigo Cristóbal Flores
que como un gran roble, nos cedió oportunamente sus raíces para que nos
fortaleciéramos cuando la mengua inquietaba nuestro espíritu.
A nuestra eterna amiga y tutora Elizabeth Marrero, que siempre tuvo fe en
nuestras capacidades, a pesar de las vicisitudes que vivimos y que nos dejó que se
enturbiara nuestro canto dorado del ayer, con la nube pensativa de un mañana
sombrío. Ni soltó nuestras inquietudes e interrogantes en medio de un desierto
callado pues aunque la luna sonriente nos acompañaba en la soledad de nuestro
trabajo arduo, impregnándote preguntas incógnitas, vacíos, un tal vez; nuestras
almas esperaban cautivas el cegador destello de las enseñanzas y consejos de
nuestras maestra, que como un rayito de sol iluminaban súbitamente el ribazo del
sendero por el que caminábamos muchas veces a ciegas, lento y lúgubre para
transformarlo en aroma de tierra húmeda.
Infinitas DIOS LES PAGUE
v
INDICE
Pp.
DEDICATORIA……………………………………………………………….
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………
INDICE GENERAL…………………………………………………………..
INDICE DE CUADROS………………………………………………………
LISTA DE GRÁFICOS……………………………………………………….
RESUMEN…………………………………………………………………….
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….
iii
iv
v
vii
viii
ix
1
CAPITULOS
I. EL PROBLLEMA Planteamiento del Problema……………………………………. Objetivos de la Investigación…………………………………...
Objetivo General…………………………………………….. Objetivo Especifico………………………………………….
Justificación…………………………………………………….. Alcances y Limitaciones……………………………………….. Alcances……………………………………………………. Limitaciones………………………………………………... Delimitación…………………………………………………….
3 9 9 9 9
11 11 12 12
II. MARCO TEORICO Antecedentes de la Investigación……………………………….. Referente teórico………………………………………………... Calidad Educativa………………………………………………. Gestión de Calidad…………………………………………….... Calidad de Educación………………………………………….... Rol del director para impulsar la calidad……………………….. Proceso de Supervisión…………………………………………. Supervisión Gestión de Calidad……………………………….... Función Supervisora de la Dirección………………………….... Organización de la Supervisión…………………………………. Perfil del Gerente Supervisor desde la Perspectiva del rol del director…………………………………………………. Tipos de Supervisión…………………………………………… Técnicas de Supervisión………………………………………... Fundamentación Legal………...………………………………...
13 14 16 16 20 28 36 40 43 45 47
53 54 54 57
vi
Operacionalizaión de Variables…………………………………. 60
III. MARCO METODOLOGICO Tipo de Investigación…………………………………………. Diseño de la Investigación……………………………………. Población y Muestra…………………………………………... Técnicas de Recolección de Información……………………... Validez de la información…………………………………….. Análisis e interpretación de la información……………………
61 63 65 65 66 68
IV. ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…….. 69
V. PROPUESTA
Manual de calidad para optimizar el Rol de Supervisor del Director en la organización escolar…………………………… Presentación de la Propuesta…………………………………..
Objetivos de la Propuesta……………………………………... Objetivo General…………………………………………... Objetivo Especifico………………………………………... Justificación de la Propuesta………………………………….. Fundamentación de la Propuesta……………………………… Fundamentación Teórica…………………………………........ Fundamentación Legal………………………………………... Metodología de la propuesta………………………………….. Plan de Acción………………………………………………... Objetivo General…………………………………………... Objetivo específico………………………………………... Estructura Operativa de la Propuesta…………………………. Factibilidad de la Propuesta…………………………………... Factibilidad de Expertos……………………………………… Factibilidad Técnica…………………………………………... Factibilidad Institucional……………………………………… Factibilidad Financiera………………………………………...
I. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusión…………………………………………………….. Recomendación………………………………………………...
REFERENCIAS……..………………………………………………………. ANEXOS
91 92 93 93 93 94 95 95 97 98 99 99 99
101 112 112 113 113 113
114 117
118
vii
INDICE DE CUADRO
Pp.
Cuadro Nº 1: Indicadores de calidad. Variables Incidentes…………………...
Cuadro Nº 2: Indicadores de Calidad de Resultados………………………….
Cuadro Nº 3: Administración vs Liderazgo…………………………………...
Cuadro Nº 4: Niveles de Desempeño en la labor Administrativa…………….
Cuadro Nº 5: Categorización de las Funciones de Supervisión….....................
Cuadro Nº 6: Operacionalización de Variables………………………………..
Cuadro Nº 7: Distribución de frecuencias de la dimensión: Gestión de
calidad…………………………………………………………………………
Cuadro Nº 8: Distribución de frecuencias de la dimensión: Características…..
Cuadro Nº 9: Distribución de frecuencias de la dimensión: Funciones……….
Cuadro Nº 10: Distribución de frecuencias de la dimensión: Gestión de
calidad………………………………………………………………………….
Cuadro Nº 11: Distribución de frecuencias de la dimensión: Características....
Cuadro Nº 12: Distribución de frecuencias de la dimensión: Funciones……...
Cuadro Nº 13: Resumen……………………………………………………….
25
26
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LISTA DE GRÁFICOS
Pp.
Gráfico Nº 1: Dimensión Gestión de calidad…………………………………
Gráfico Nº 2: Dimensión Características…………………………………….
Gráfico Nº 3: Dimensión Funciones………………………………………….
Gráfico Nº 4: Dimensión Gestión de calidad…………………………………
Gráfico Nº 5: Dimensión Características……………………………………..
Gráfico Nº 6: Dimensión Funciones………………………………………….
Gráfico Nº 7: Resumen………………………………………………………..
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL MÉRIDA-VENEZUELA
MANUAL DE CALIDAD PARA OPTIMIZAR El ROL DE SUPERVISOR DEL DIRECTOR DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR
Autoras: Elvia Núñez Marisol Gómez
Tutora: Prof. Elizabeth Marrero
Fecha: enero 2009
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo proponer un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida. Se persigue dar solución a un problema inherente a la gerencia educativa, que enfrentan a diario las organizaciones escolares con relación a la función supervisora del director. El estudio se sustenta teóricamente en autores que han estudiado la calidad educativa tomando como referente la administración escolar, es decir calidad educativa, equipo directivo y la administración educacional. Igualmente se basa en un estudio cuantitativo enmarcado en la modalidad de un proyecto factible, utilizándose como población docentes de escuelas privadas y como muestra conformada por un total de 20 docentes y 04 directores. Se utilizó como instrumento para la recolección de la información dos cuestionarios contentivo de 28 ítems con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, algunas veces, nunca y casi nunca, uno dirigido a los docentes y otro a directores. El mismo, fue validado a través de la técnica de juicios de expertos, quienes recomendaron su aplicación por cuanto el instrumento es fiable. Los resultados obtenidos permitieron diagnosticar la situación y en función de ella plantear la propuesta estructurada en cuatro módulos, cada uno con una temática en especifico a desarrollar en relación al rol del director como supervisor de la organización escolar. La investigación planteada permitió concluir que el director de la organización escolar es el principal supervisor, por lo que requiere de un desempeño acorde con las exigencias del sistema educativo. Descriptores: supervisión, calidad educativa, administración.
1
INTRODUCCIÓN
La idea de procesos administrativos está vinculada a una concepción de
acciones dirigidas a lograr un fin propuesto. Estas acciones pueden ser denominadas
subprocesos y, entre otras, se pueden citar las siguientes: la planificación, la
organización, la coordinación, la dirección, el control y la evaluación. Es por ello, que
las funciones administrativas deben operar conjuntamente y en forma armoniosa para
obtener los resultados deseados.
En correspondencia, la función del director como supervisor de la
organización escolar, tiene por tanto, un alcance social que debe mantenerse en
constante y estrechas relaciones con una variedad de situaciones en las cuales es
necesario tomar firmes decisiones que requieren del director, de sus características
especiales para poder corregir obstáculos, vencer dificultades y buscar soluciones
apropiadas a fin de mejorar el servicio que presta a la institución bajo su
responsabilidad; en cumplimiento con el mandato encomendado a través de los
estamentos jurídicos y legales que caracterizan la acción directiva dentro del sistema
educativo venezolano.
En atención a lo anterior, y en correspondencia con la función supervisora del
director dentro de la institución educativa, se cree conveniente realizar; Una
Propuesta desde la perspectiva de un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director en la organización escolar, a fin de mejorar la calidad
educativa en lo que administración educacional se refiere. Al respecto, el estudio se
estructura de la siguiente manera:
Capítulo I. Contiene el planteamiento del problema, objetivos: general y
específicos, justificación y delimitación.
Capítulo II. Lo conforma: antecedentes de la investigación, referente teórico
y fundamentación legal.
Capítulo III. Está referido al marco metodológico que lo constituye el tipo
de investigación, descripción de la metodología, definición de la población y muestra,
2
selección de los instrumentos, técnica de recolección de información, validez,
variables del estudio, operacionalización de variables, análisis e interpretación de
resultados y diseño de la investigación.
Capítulo IV. Comprende el análisis de los resultados obtenidos en la
investigación a través de la aplicación de los instrumentos.
Capitulo V. Contiene la propuesta del estudio presentado.
Capítulo VI. Se refiere a las conclusiones y recomendaciones a los cuales se
llegó una vez culminada la investigación propuesta.
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CAPITULO I El PROBLEMA
Planteamiento del problema
La organización escolar, es el medio adecuado de que dispone la escuela para
encausar y llevar a feliz término la actividad educativa, tal como está contemplado en
la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela y las leyes que
rigen el sistema educativo venezolano. De allí, que sea considerada como una
organización escolar dentro del contexto educativo actual.
Por consiguiente, la organización escolar desempeña una función de
interrelación de dos elementos diferenciados, es decir: el Administrativo, el cual es
dirigido por el director como supervisor principal de la institución y garante de la
calidad educativa de la misma y, el Operativo centrado en los objetivos, recursos,
tecnología, cultura y entorno. En éste, interviene la realidad escolar como fin de
alcanzar dos aspectos importantes dentro del contexto educativo, logro de las metas
y mantenerse en el tiempo, tal como se expresa en la administración educacional.
Desde esta perspectiva, la escuela se caracteriza por tener objetivos claros y
precisos en cuanto a la misión que tienen que cumplir dentro del ámbito educativo;
así como también, por mantener una estructura de roles que configuran los sistemas
de organización, sean éstos de tipo vertical u horizontal; normas y valores que
presuponen los modos de interrelación de personas y el trasfondo ideológico que
orienta y da coherencia a la acción educativa.
En este sentido, Katz y Kahn (1985), en su obra titulada: Psicología Social de
las Organizaciones, exponen: “la escuela pertenece a las organizaciones de
mantenimiento; es decir, se dedica a la socialización y el adiestramiento de las
4
personas, para los papeles que desempeñarán en otras organizaciones y en la
sociedad”. (p. 125-165).
Refieren los autores, la escuela es una organización cuya función es el logro
de la calidad educativa, considerando tanto las normas y los valores organizacionales
como elementos que constituyen en su conjunto la cultura de una organización
escolar. De allí, que la importancia de la administración y organización escolar radica
en el hecho de que permite elevar al máximo el nivel de eficiencia y obtener mayor
dominio de la acción intencional de educar, basándose en los principios comunes de
orientación, administración institucional e instruccional, supervisión, control y
evaluación.
En concordancia, el rol del director como supervisor del proceso educativo le
permite hacer explícita y vivencial la ejecución de los principios antes mencionados,
como parte del proceso educativo. De tal manera, que el director como representante
legal del Ministerio de Educación y Deporte, tal como se expresa en la Ley Orgánica
de Educación y la Resolución No. 148, además de dirigir una orden a ejecutarse, debe
asumir la tarea supervisora como la más importante de sus funciones en el ámbito
administrativo escolar. Por tanto, es él, quien garantiza el medio óptimo para mejorar
la calidad de la educación; y su capacidad de liderazgo le permite influir en todas
aquellas personas que forman parte de la organización que dirige.
Por tal razón y en relación a las funciones del director, se puede decir que
tradicionalmente ha aprendido a desarrollar las funciones de supervisión, en el curso
de su trayectoria como directivo, considerando aquel proverbio educativo que dice:
“que para ser supervisor basta con ser un buen docente”. Sin embargo, tal
apreciación no es suficiente a fin de supervisar la dimensión pedagógica y
organizativa-administrativa de una escuela, por cuanto lejos de contribuir con la
función directiva como lo establece el sistema educativo, lo que se hace es colocar un
personal con preparación académica, en lo pedagógico, más no, en el área
administrativa, lo cual trae como consecuencia que el desenvolvimiento propio de la
organización educativa decaiga; por cuanto, se desconocen aspectos administrativos
significativos que caracterizan el éxito y la eficiencia de la institución escolar .
5
Por tal motivo, las experiencias en el trabajo administrativo no son suficientes
sino se tiene una preparación previa en el ámbito administrativo, particularmente en
lo concerniente a la supervisión educativa; en el entendido, que se necesita de un
conjunto de conocimientos y competencias específicas, que permitan convertirlas en
elementos generadores de aprendizajes significativos, de tal forma que sean más
competitivos los alumnos y las alumnas desde diversos contextos; así como también,
la institución, adecuándola, desde luego, a las nuevas exigencias de la sociedad y del
sistema educativo. De allí, la responsabilidad del director como supervisor de la
organización escolar.
Por ello, Gabaldón (2000) expresa:
Los supervisores son aquellas personas con más conocimientos y con más experiencias en el trabajo, a ellos se les delegan la función de vigilar que los operarios se desempeñen de acuerdo con los planes establecidos y que obedezcan las órdenes recibidas. Para eso lo supervisan y controlan. (p. 244).
Se explica en la anterior fuente, la función supervisora que debe desempeñar
el director como supervisor principal de la institución. Sin embargo, en el caso
específico de las organizaciones escolares de hoy día, la supervisión educativa se
sigue realizando bajo las directrices señaladas en los manuales de procedimientos y
normativa administrativa, pero de manera técnica, no pedagógica, es decir: de
orientación al docente, de aporte de alternativas de soluciones ante los problemas de
índole pedagógico o administrativo, lo cual trae como consecuencia, que la función
directiva sea vista como una actividad de oficina de llevar y traer papeles, más no de
asesoramiento y de promoción de aprendizaje. Tal situación implica un antagonismo
importante entre los fundamentos teóricos y la normativa expresada en el basamento
jurídico del sistema educativo; así como también de la práctica educativa de los
supervisores y los nuevos modelos pedagógicos, considerando el bajo
desconocimiento de la problemática de la institución educativa y de los ámbitos de
6
intervención prioritaria, sin facilitar las pautas de actuación de los actores sociales del
hecho educativa.
En correspondencia con lo anterior, Vallejo y Vallejo (2004), plantean:
…algunos supervisores en esfuerzos voluntariosos e individuales se han dado a la tarea de tratar de elaborar mejores instrumentos de evaluación, pero no se logra de acuerdo a nuestro criterio, debido a que se sigue partiendo de un tipo de racionalidad conductista y tecnocrática (p.60).
Refiere la fuente, que la función del director de la institución se ubica más
por evaluar los resultados del proceso, que por el proceso mismo y en lugar de crear
los instrumentos más eficaces para evaluar, más bien miden dichos resultados.
En tal sentido, se hace necesario entender que los supervisores juegan un
papel importante, por cuanto son defensores de las reformas e innovaciones
pedagógicas, impulsadas por los nuevos paradigmas que lo definen como
facilitadores de los cambios educativos y de las mejoras de las organizaciones
escolares.
En correspondencia, los directores como supervisores de la organización
escolar, manejan usualmente el imperativo legal de cambio esbozándolo como un
deber de los docentes, más no de él como directivo; aún cuando, en realidad es su
responsabilidad actualizarse, renovando sus ideas académicas y sus prácticas
profesionales con la aplicación de nuevos modelos y propuestas previamente
establecidas, de tal forma que le permita mejorar su praxis y de los que ejercen la
acción pedagógica; dejando esa obsesión desmedida por regular y ordenar a otros lo
que han de hacer, sin tomar en consideración hasta qué punto y con qué finalidad es
conveniente para innovar y mejorar la acción educativa.
De esta manera, por razón de status de poder y conocimiento, inhiben la
capacidad de pensar, de definir contenidos y desarrollar la creatividad del docente de
discernir lo necesario e innovar y mejorar en su entorno o contexto. En tal sentido,
Habermas (1988) afirma: “que la sobre-regulación conduce a fenómenos como la
7
despersonalización, la inhibición de las innovaciones, la supresión de la
responsabilidad y el inmovilismo” (p. 526).
Se expresa entonces, que los procesos de supervisión centrado únicamente en
el control del cumplimiento de las normas son pocas eficaces, en cuanto a las
mejoras de los centros, por el contrario, una buena política o gestión de calidad, no lo
es tanto por la cantidad de normas y decretos que le regulan, sino por las condiciones
que es capaz de crear para que el cambio surja, se desarrolle y se consolide en los
contextos y prácticas educativas en las que ha de darse.
De allí, la importancia que los directores adapten y desarrollen sus funciones
de acuerdo a la realidad y situación del ámbito educativo, a través de métodos de
trabajos y prácticas novedosas, es decir un paso de un papel de portavoz educativo y
de director ejecutivo en un sistema relativamente homogéneo a otro, entre diversos
grupos e intereses que facilite el desarrollo de propuestas de innovación y cambios
educativos, al tiempo que se convierta en un responsable de aprendizaje interactivo y
de funcionabilidad administrativa, garantizando de esta forma una mejor calidad de la
educación.
Se persigue dar solución a un problema inherente a la administración
educacional, que enfrentan a diario las instituciones escolares, específicamente las
adscritas al sector privado ubicadas en la parroquia Santiago de la Punta del
municipio Libertador del estado Mérida en relación a la función supervisora del
director, por cuanto, el desempeño del mismo se adapta a la repetición de modelos
tradicionales, de cumplimiento de normas y patrones preestablecidos, los cuales no se
adecuan a las exigencias de la escuela, es decir; que oriente el estudio y
mejoramiento de los procesos escolares y, por ende avanzar con eficacia y eficiencia
en procura de la calidad de la educación; que pase de una supervisión tradicional a
una de manera racional, la cual permita la formación de un supervisor escolar
proactivo que responda a la nueva concepción de la escuela como espacio abierto:
para la reflexión, la flexibilidad, el análisis e investigación, donde el control se
sustituya por la participación activa de los entes involucrados.
8
La situación antes señalada puede tener probablemente causas como el
desconocimiento de aspectos administrativos para dar respuestas a problemas de la
organización escolar. Los procesos de supervisión que aplican son pocos eficaces.
La función supervisora es más de imposición que de orientación pedagógica.
Esta realidad trae como consecuencia que el desenvolvimiento propio de la
organización decline por cuanto, no se le da respuesta de manera directa a los
problemas que se suscitan dentro y fuera de la organización por no tener una óptima
preparación en el ámbito administrativo en relación a la supervisión escolar que le
permita la aplicabilidad del conocimiento, habilidades y estrategias significativas
que promuevan el éxito y la eficiencia de la institución escolar a través de una
gestión de calidad.
En atención a lo anterior la investigación pretende dar respuestas a las
siguientes interrogantes:
¿Es necesario precisar el rol del director como supervisar de una organización
escolar?
¿Se pueden identificar las características que posee el director en el
desempeño de su función supervisora?
¿Es factible generar alternativas de solución a través de la aplicación de un
manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización
escolar?
¿Es posible diseñar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor
del director en las instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del
Municipio Libertador del Estado Mérida?
En concordancia con todo lo antes expuesto, las autoras de la presente
investigación, han propuesto como alternativa de solución, diseñar un manual de
calidad educativa para optimizar el rol de supervisor del director en la organización
escolar, particularmente en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia
Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida y luego de su
aplicación y de acuerdo a los logros que se obtengan hacerla extensivas a otra
instituciones educativas del Estado.
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Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Proponer un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director
de la organización escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia
Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado Mérida.
Objetivos Específicos
- Diagnosticar el rol del director como supervisor de la organización escolar.
- Identificar las características que posee el director en la ejecución del rol de
supervisor desde la perspectiva de la calidad educativa.
- Generar alternativas de solución a través de la aplicabilidad de un manual de
calidad para optimizar en la función supervisora del director en la organización
escolar.
- Establecer la factibilidad de la implantación de un manual de calidad para
optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar.
- Diseñar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director
en las instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio
Libertador del Estado Mérida.
Justificación de la Investigación
De acuerdo con la estructura organizativa del Ministerio de Educación y
Deporte en lo concerniente a la función supervisora, el director ocupa el primer
lugar, es el supervisor de la institución. Por tanto, es el responsable de establecer las
relaciones entre la institución y todos los involucrados en el proceso educativo, de
organizar los medios personales y materiales para satisfacer la función inherente a su
10
cargo, por lo cual se puede decir que su hacer le caracteriza como gerente,
administrador, y particularmente como supervisor de la organización en la cual está
inmerso.
En correspondencia, su actuación debe estar apegada a las normas
profesionales, morales y éticas de acuerdo a las exigencias de la sociedad y por ende
del sistema educativo en general.
En atención a lo expresado, el rol del director como supervisor de la
organización escolar, tiene un alcance social que le obliga a mantener constantes y
estrechas relaciones con una variedad de situaciones en las cuales es necesario tomar
constantemente “decisiones” que requieren del director, de sus características muy
especiales para poder eliminar obstáculos, vencer dificultades y buscar soluciones
apropiadas a fin de mejorar el servicio que presta a la institución bajo su
responsabilidad.
En tal sentido, se persigue crear una propuesta de administración escolar en lo
que respecta al rol del director como supervisor de la organización escolar en los
subsistemas de educación inicial, primaria y secundaria. Un modelo donde el director
omita esa postura fiscalizadora de experto, de erudito, de asesor, orientador y se
convierta en un gestor que motive la planeación y evaluación participativa del
quehacer escolar; de un cambio favorable que permita mejorar la calidad de los
centros educativos y finalmente conquistar una educación de calidad.
La propuesta de elaborar un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director en la organización escolar, se justifica, por cuanto se observa
que la función de la supervisión escolar, se agudiza cada vez más en el contexto
educativo, por su incoherencia en su deber ser y en su praxis. Por ello, se propone
una propuesta centrada en un manual de calidad que abarque lo inherente a una
gestión participativa y proactiva, que de algún modo, cuestione la concepción actual
de la supervisión escolar y, al mismo tiempo, se mejore la misma de acuerdo a sus
fines y estrategias. Es decir, la transforme en un proceso de construcción persistente
que reconceptualice su función e influya positivamente en la praxis escolar de los
centros educativos.
11
Por consiguiente, con la propuesta de un manual de calidad del rol del director
en el desempeño como supervisor de la organización educativa, se pretende dar un
aporte al sistema educativo, así como también sirva de fuente referencial a futuras
investigaciones que sobre el particular se realicen. En el entendido, que para ser
eficaz y lograr que una organización escolar funcione eficazmente, el director debe
tener presente los objetivos educativos establecidos y por consiguiente, toda la
organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y a la comprobación de
los resultados. Por ello, es necesario que todos los elementos humanos, profesionales,
alumnos, alumnas, padres y representantes, se involucren y comprometan al logro de
los objetivos previamente establecidos para que experimenten una responsabilidad
personal hacia ellos.
Alcances y Limitaciones de la Investigación
Alcances
La administración educacional constituye el elemento fundamental para lograr
la eficiencia, eficacia y excelencia de la acción educativa, por tanto su correcta
aplicabilidad a través del rol de supervisor del director de la organización escolar,
garantiza el logro de metas y objetivos planteados en la Constitución y las Leyes en
lo que respecta al sistema educativo venezolano.
En este sentido, la investigación se direcciona hacia la optimización del rol de
supervisor del director de la organización escolar. Es decir, se persigue con la
propuesta del manual de calidad orientar la función supervisora donde se omita la
postura fiscalizadora, autocrática e impositiva, para convertirse en un gestor que
propicie innovaciones, motive, y guíe la planificación, el control, ejecución y
evaluación de la institución que representa; considerando la participación activa de
quienes forman parte de la organización escolar donde se induzca al cambio favorable
que permita mejorar la calidad de la educación y por ende la administración.
12
Limitaciones
Por la naturaleza propia de la investigación, el estudio estuvo limitado por la
poca receptividad demostrada por el personal directivo, para facilitar información de
su desempeño. De igual manera, en cuanto antecedentes recientes relacionados con la
temática objeto de estudio, al igual que la bibliografía especializada, por lo general
las fuentes referenciales se ubican más en el contexto internacional que nacional.
Delimitación
La investigación planteada se ubicará geográficamente en el Municipio
Libertador del estado Mérida, específicamente en seis instituciones escolares de
carácter privado. Asimismo, el estudio diseñado se ubica en una línea de
investigación de tipo didáctico; es decir técnico - administrativo por cuanto se refiere
a las funciones del director como supervisor de la organización escolar, en
correspondencia con los parámetros de investigación establecidos por la Universidad
de Los Andes, en el Postgrado de Administración Educacional de la Facultad de
Humanidades y Educación, Escuela de Educación.
13
CAPITULO II MARCO TEÓRICO
En el presente capítulo se desarrollarán algunas reseñas de trabajos
relacionados con el estudio planteado; así como también, referencias teóricas y la
fundamentación legal que sustentan la propuesta de creación de un manual de calidad
para optimizar el rol del director como supervisor de la organización escolar.
En tal sentido se tiene:
El estudio y análisis de la presente investigación ha tomado como referentes
indagaciones previas relacionadas con la temática en estudio.
En este orden de ideas, González (2003), expone:
En el desarrollo de las investigaciones se pueden diferenciar dos tipos de antecedentes, los de carácter histórico los cuales se encuentran en referencias de publicaciones periódicas, revistas, seminarios, simposios. . . y los antecedentes de investigaciones previas que se encuentran por lo general en tesis y/o trabajos y monografías. (p. 27)
En relación al estudio planteado, se revisaron algunos trabajos de
investigación, cuya temática se relaciona con la investigación, específicamente, con la
función supervisora en el ámbito educativo.
14
Antecedentes de la investigación
Los trabajos que a continuación se presentan, obedecen a posiciones
relacionadas a la función supervisora desde la perspectiva del desempeño del director
de la organización escolar. Estos son:
Coello (1999), realizó un estudio titulado: “El supervisor para la calidad
educativa”, la temática estuvo enmarcada en una investigación de campo, tipo
descriptiva. Su objetivo fue el de indagar la opinión de los supervisores sobre su
disposición para dirigir su trabajo hacia el mejoramiento de la calidad del proceso
enseñanza aprendizaje. Se aplicó como instrumento, una encuesta dirigida a una
muestra de treinta supervisores en el sector metropolitano de la Ciudad de Mérida. El
autor llegó a la conclusión que un elevado porcentaje del cuerpo de supervisores de
Mérida, constituye un gran potencial de recursos humanos, dispuestos a emprender
un proceso permanente para mejorar la calidad educativa.
En la fuente anterior se evidenció la necesidad de un cambio reformista de la
supervisión como una de las funciones más importante de la administración
educacional, que deben procurar los supervisores incluyendo al director como
supervisor de la institución escolar para el logro de la calidad educativa.
La fuente sirve como referencia al presente estudio, por cuanto se indaga
sobre la función supervisora y su relación para mejorar la calidad educativa, cuyo
contenido permite aproximarnos a la comprensión del rol del director, como
supervisor del proceso educativo en la perspectiva de un manual de calidad para el
desempeño directivo.
Dugarte (2003), ejecutó un estudio titulado: “Perfil gerencial del director
educativo”, la investigación del mismo estuvo enmarcada en la modalidad de
proyecto factible, apoyado en un estudio de campo. Su objetivo fue diseñar un plan
de capacitación para el director educativo, dirigido a mejorar el perfil gerencial en el
Distrito Escolar No.2, del Municipio Rangel, del Estado Mérida. Se aplicó como
instrumento un cuestionario dirigido a los directores y docentes. La autora llegó a la
15
conclusión de la necesidad de realizar talleres y jornadas con la finalidad de mejorar
el desempeño del director educativo y su gestión institucional.
La fuente se relaciona con el tema planteado, por cuanto se refiere al estudio
de las funciones del director como supervisor de la institución escolar. Tomando
como referencia la capacitación y actualización del mismo como gerente de la
administración escolar y de esta manera se garantice una mejor calidad educativa al
rol del director. Por tanto, amplia la investigación en lo que concierne al rol del
director dentro de la organización escolar.
Colmenares (2004), realizó un estudio denominado “Estrategias de
supervisión pedagógica participativa para la efectividad laboral del personal
directivo”. La investigación tuvo como propósito fundamental proponer estrategias
gerenciales en la dinámica de la Gestión Supervisora, Pedagógica y Participativa de
Asesoramiento a la Labor Docente. Este se enmarcó en un paradigma cualitativo, en
la modalidad descriptiva y de campo, bajo la metodología investigación acción
participante. La población se conformó por supervisores y directores. La autora llegó
a la conclusión de que se evidencia carencia de la función pedagógica de la
supervisión, respecto al asesoramiento, orientación y motivación al docente por parte
de los directivos quienes se limitan a cumplir la función técnica administrativa de la
supervisión, lo que indujo a planificar y ejecutar un plan estratégico que permitió
construir un modelo de supervisión pedagógica participativa y evaluarlo con el fin de
constatar que su aplicación coadyuva al docente en el desempeño de sus funciones en
busca de la excelencia educativa.
La anterior fuente, mantiene relación con la propuesta, por corresponderse
con la función que ejerce el director en lo que respecta específicamente, al ejercicio
administrativo y no a la orientación y motivación del personal que está bajo su
dirección. Sirve como referente, porque estudian la supervisión en consideración con
el rol del director; en tal sentido, se han tomado algunos elementos, tales como: la
función administrativa y de supervisión director en la organización escolar.
Flores, Segovia y Guerra (2004), ejecutaron un estudio titulado: “Aspectos
críticos de la supervisión educativa en el Estado Mérida”, su objetivo fue el de
16
identificar los aspectos críticos de la supervisión educativa en el estado Mérida a
partir de la percepción de supervisores activos y jubilados. El estudio se enmarcó
dentro de una metodología de tipo cualitativa, con un análisis descriptivo e
interpretativo. La muestra estuvo conformada por 12 supervisores activos y jubilados
del Ministerio de Educación. Los autores llegaron a la conclusión: que existen
indicios de un estado de crisis en el desempeño de la función supervisora en el Estado
Mérida.
La anterior referencia se relaciona con el estudio planteado, por cuanto trata la
función supervisora desde el punto de vista crítico, donde se incluye la actuación del
director como garante de la administración en general de la organización escolar y
como supervisor nato de la misma. Igualmente, permitirá el análisis de tal función,
desde la percepción de docentes que han ejercido la administración educacional desde
el nivel directivo.
Referentes Teóricos
A continuación se dan a conocer aportes teóricos que sustentan la
fundamentación de la propuesta; es decir, la de Proponer un Manual de Calidad para
Optimizar el Rol de Supervisor del Director en la Organización Escolar, para un
mejor desempeño de la función supervisora como gerente de la misma. En este
sentido se tiene:
Calidad Educativa
En la actualidad, son diferentes las definiciones y los tratamientos que se le
han otorgado a la calidad educativa, por cuanto su significado ha sufrido un cierto
desdibujamiento producto del debate en cuanto a lo que ella implica; resultando un
término polisémico y a menudo subjetivos.
En concordancia con lo anterior, en los países avanzados la política de la
calidad organizacional, lleva varias décadas de diligencia; sin embargo, en nuestro
17
país comienza a desarrollarse recientemente a partir de la década de los noventas, por
la imposición de las multinacionales y las exigencias económicas externas. Estos
países se han dado a la tarea de aumentar la calidad por medio de sus políticas y
programas; prueba de ello, es el apoyo que han propiciado los organismos
internacionales, en lograr una educación de calidad, con eficacia en la última década.
Tal es el caso, de la Organización Cultural, Científica y Educacional de las Naciones
Unidas (UNESCO) y la organización de Estados Americanos (OEA), las cuales
exponen a través de una mesa redonda ministerial sobre la Educación de Calidad
(2003):
La calidad se ha convertido en un concepto dinámico que tiene que adaptarse permanentemente a un mundo, cuyas sociedades experimentan hondas transformaciones sociales y económicas... A pesar de las diferencias de contexto, existen muchos elementos comunes en la búsqueda de una educación de calidad que debería habilitar a todos, mujeres y hombres, para participar plenamente en la vida comunitaria y para ser también ciudadanos del mundo. (p.1)
Se evidencia entonces, que el término calidad de la educación ha sido
debatido desde diversas instancias, en procura de mejorar los sistemas educativos en
todos sus aspectos; es decir, incluyendo la función supervisora como elemento clave
de toda organización educativa. Sin embargo, sobre la base de su aplicación, fue sin
dudas Edwards Deming, quien encontró mayor aceptación luego de su publicación
en 1982 del libro "Calidad, Productividad y Posición Competitiva", editado por el
centro de Estudios de Ingeniería de Massachusetts. En esta obra, se detallan claves
de la administración de calidad; como por ejemplo, "La calidad se mejora atendiendo
al proceso más que al producto...”, ó, " El líder debe gestionar para mejorar y no para
castigar...”.
En este sentido; el autor caracteriza la conceptualización de la calidad, desde
dos puntos de vistas que se ajustan a la realidad educativa en lo que a la función
administrativa se refiere.
18
En atención a lo planteado anteriormente, se puede decir que la búsqueda de la
calidad no se reducirá, en mera descripción de lo que se considere como prácticas
idóneas y recomendables, sino que también implica la creación de normas, de
criterios de excelencia y de eficiencia, aplicables a distintos tipos de sujetos y
situaciones. De allí, que la calidad está predeterminada en gran parte por los
administradores que como portavoces de la sociedad definen una serie de aspectos
importantes para la calidad educativa como son: el currículo básico, la organización
de los centros, la integración de la comunidad educativa, la evaluación, la resolución
efectiva de conflictos, entre otros.
En otros estudios, se han considerado los establecidos por Rey y Santamaría
(2000), quienes en su intento por descubrir el significado de la calidad y
fundamentar las bases para lograr un amplio acuerdo sobre el camino de la calidad de
la enseñanza, han hecho adaptaciones de algunos de los principios de la filosofía de
Deming, al ámbito educativo. Destacando los referidos autores como esenciales los
siguientes:
- Definir el servicio educativo que se quiere prestar y planificar su futuro.
- Asumir la filosofía de la calidad educativa como un compromiso de toda la
comunidad escolar.
- Instituir un liderazgo basado en la confianza y en el compromiso.
- Fomentar el gusto por el trabajo bien hecho, en lugar de la inspección y el
control.
- Considerar a los proveedores como aliados.
- Buscar las áreas de mejora continua entre todos los trabajadores.
- Formar a los trabajadores en función del diseño educativo del centro.
- Sustituir el miedo por la creatividad.
- Establecer un sistema basado en la colaboración, que rompa las barreras de
incomunicación y coordine las estructuras (horizontales y verticales) y servicios del
centro.
- Evitar todo tipo de discriminación o sistema individual de premio.
19
- Eliminar las metas u objetivos cuantitativos imprecisos.
- Incrementar el patrimonio cultural del centro y crear un clima de trabajo
agradable.
En el mismo orden de ideas, los autores consideran un nuevo diseño
educativo basado en una gestión participativa. Donde es determinante la cooperación
de toda la comunidad educativa: profesores, alumnos, familia y comunidad con la
institución escolar, para la mejora continua y el logro de las metas u objetivos
previstos que conlleven a la satisfacción del sistema educativo.
En el caso concreto de la educación, dejan claro que de alguna u otra manera,
siempre se ha tratado de educar con calidad. No cabe duda en afirmar que ha sido el
único sector de la sociedad que ha procurado ser cuidadoso en “hacer las cosas bien”,
tomando como referencia el rol que le corresponde en la sociedad. De allí, que la
calidad educativa que se viene indicando con inaudita constancia tiene visos tantos
positivos como negativos. Positivos, por cuanto son los elementos o aspectos
connotados o denotados que engendran esperanzas. Tal como se señala en la revista
Educación Hoy, Nº 131 (1997) p. 8 y 9:
- La renovada importancia que se le ha reasignado a los sistemas educativos.
- El convencimiento de que la educación sigue siendo clave para el desarrollo
de los pueblos.
- La búsqueda de mayor inversión en el sector educativo.
- El consenso sobre las personas como el único talento humano de los países.
Más que fuerzas negativas se encuentran ambivalencias en la calidad educativa,
tales como:
- La calidad no se le puede indicar, fijar o medir exclusivamente desde fuera
y menos ahora, sin tener en cuenta a quienes están enraizados en los diferentes
centros educativos.
20
- La calidad en educación debe asumir actores, procesos y escenarios. Es
decir, se señalan no a manera de enumeración exhaustiva, sino de elementos de
interés: estudiantes, padres de familia, comunidad circundante, egresados, docentes,
directivos, personal de apoyo, proyecto educativo institucionalizado, pedagogía.
Capacidad para: afectar las organizaciones sociales y construir en su interior la
cultura de la paz y la convivencia.
En razón a lo explicitado, en la actualidad, la calidad no debe identificarse
con la cantidad, en términos de rendimiento, de medir resultados, porque en el
aprendizaje existen aspectos y dimensiones difícilmente ponderables y, básicamente,
la acción educativa es una relación humana, donde la conducta y circunstancias son
impredecibles. De allí, que se debe valorar los procesos en base al desarrollo de
habilidades, capacidades, motivaciones, sentimientos que se generan en los actores
sociales que intervienen en el proceso de enseñanza aprendizaje, incluyendo la
función supervisora desde la perspectiva del rol del director como supervisor de la
organización escolar.
En tal sentido, es evidente que una de las preocupaciones de las instituciones
educativas, es lograr máximos niveles de calidad en su gestión institucional y
pedagógica, con el compromiso de los diferentes sectores sociales incluyendo en un
conjunto el sistema educativo y el programa educativo concreto de las mismas.
Gestión Escolar de Calidad
En el contexto institucional se dan una series de procesos que se articulan en
una unidad coherente los cuales llevan al desenvolvimiento de toda organización, en
este caso, la escuela es una de ella. De allí, que se consideren como procesos en la
búsqueda de la calidad educativa los Proyectos Educativos, los Programas de
Actualización y Perfeccionamiento Docente, así como los concursos para el ingreso y
el ascenso del personal docente y sobretodo el administrativo, los cuales constituyen
el accionar; el norte que alientan el quehacer educativo en toda institución escolar.
21
En tal sentido, Gento (2000), expone:
El Equipo Directivo, por su parte, constituye un órgano de dirección colegiada en el que se integran los órganos unipersonales responsables del funcionamiento del centro. Se trata, por tanto, de un equipo profesional constituido a partir de la participación técnica – especializada dentro del ámbito de la propia institución educativa. (p.191).
Estos procesos, están relacionados con los órganos de gobierno; es decir el
nivel operativo donde están inmersos: el docente, los alumnos que le permita ejercer
la función propia de enseñanza aprendizaje; contribuir efectivamente a la
construcción y distribución del conocimiento; definido como el factor clave de los
nuevos niveles de desarrollo y de estructura de relaciones sociales.
De igual manera, el apoyo en relación a la función administrativa y a la
prestación de servicios relevantes para la comunidad y la sociedad como un todo.
En cada uno de estos procesos, se tiene en consideración una variedad de
indicadores que permiten una gestión eficiente, que evalúa el grado de compromiso
de los directivos en relación al proyecto institucional y su contenido axiológico.
Otros, traducen la competencia profesional de los docentes, su actualización
permanente, el compartir con otros colegas la gestión y puesta en práctica del
currículo como elemento objeto de administración educativa.
Así mismo, se toman otras funciones relacionadas con la calidad educativa
como el sentido de pertenencia y dedicación que el docente tiene con la institución,
con el buen uso de recursos tecnológicos, métodos y técnicas innovadoras acorde a
los fines y objetivos del proceso educativo.
Al respecto, la calidad del desempeño docente, los resultados de la actividad
escolar, están estrechamente vinculado a los elementos organizativos y a los procesos
técnicos y administrativos en el centro de trabajo: tales como: el aula, la escuela y las
instancias superiores del Ministerio del Poder Popular para la Educación.
22
En concordancia el rol del director se considera como una gestión de calidad
en las instituciones educativas; cuando ésta lleva implícita el cumplimiento de los
distintos indicadores que contemplan la efectividad, pertinencia, eficacia, entre otros.
Por tanto, se habla de evaluar la calidad a partir de un determinado número de
indicadores, pero..., ¿qué es un indicador?, al respecto Casanova (1992), define:
“llamamos indicador de calidad educacional a la descripción de una situación, factor
o componente educativo en su estado óptimo de funcionamiento". (p. 32).
En esencia un indicador de calidad es la expresión de una característica,
cualidad o aspecto que puede ser observado y que ofrece información cuantitativa,
cualitativa o ambas inclusivas.
En el mismo orden de ideas, Guerra (2000) expone como indicador de
calidad: “aquel componente que debe ser considerado para evaluar de forma objetiva
el proceso o el producto de un sistema educativo, que revela algo de su desempeño y
cuyo resultado de evaluación permite considerar alternativas para mejorarlo". (p. 56).
Así mismo, Rey y Santamaría (2000) conceptualizan el indicador como:
Un instrumento que proporciona información relevante y fácilmente comprensible acerca de algún aspecto de la realidad educativa, que tiene una finalidad diagnóstica o descriptiva pensada para facilitar una estrategia de cambio. Por tanto, puede ser definibles y evaluables. (p.16).
Ahora bien, la idea de formular indicadores de calidad es precisamente para
determinar el estado óptimo de funcionamiento, en donde se incluye lo físico (lo
estructural) y lo administrativo (acción educativa) en una institución educativa. En
otras palabras, seleccionar los aspectos o variables, sean éstos físicos o
administrativos a evaluar ó el estado en que éstos se encuentran para ser considerados
de calidad.
23
Del análisis de ambas definiciones, resulta obvio que tal responsabilidad recae
en el equipo directivo, cuya labor es conducir a la organización escolar bajo un
conjunto de acciones acopladas que propicien el logro de los objetivos educativos.
De igual manera, la articulación y la coordinación entre los actores de dicha
organización, utilizando la toma de decisiones; una condición flexible como
instrumento de vital importancia y ajustando las acciones a las distintas
problemáticas que surjan del cumplimiento diario de la misión de la organización
escolar.
Por otra parte, un organismo de prestigio como la OCDE (1991) p. 184,
establece como indicadores de calidad lo siguiente:
1. Un compromiso con normas, metas claras y comúnmente definidas.
2. Planificación en colaboración, coparticipación en la toma de decisiones y
trabajo colegiado en un marco de experimentación y evaluación.
3. Dirección positiva en la iniciación y el mantenimiento del mejoramiento.
4. Estabilidad del personal.
5. Una estrategia para la continuidad del desarrollo del personal relacionado
con las necesidades pedagógicas y de organización de cada escuela.
6. Elaboración de un currículo cuidadosamente planeado y coordinado que
asegure un lugar suficiente a cada alumno para adquirir el conocimiento y
las destrezas esenciales.
7. Un elevado nivel de implicación y apoyo de los padres.
24
8. La búsqueda y el reconocimiento de unos valores propios de la escuela
más que individuales.
9. Máximo empleo del tiempo de aprendizaje.
10. Apoyo activo y sustancial de la autoridad educativa responsable.
En el mismo orden, Valdés y Pérez (1999) proponen indicadores basados en
dos tipos de variables: (a) variables incidentes; las que están independientemente
asociadas al desarrollo de la personalidad de los alumnos y a la eficiencia del sistema
educativo, y (b) variables de producto; que se deben considerar en el modelo de
gestión institucional, involucrando a todos los actores que se hacen partícipes del
hecho educativo, entre los cuales no deben faltar: los docentes, los estudiantes, los
padres y representantes, el personal docente de supervisión y todos aquellos
interesadas en elevar la calidad educativa y que dependen del contexto donde se
encuentra inmersa la institución.
A continuación se presentan dos cuadros de indicadores de calidad propuesto
por los actores antes mencionados:
25
Cuadro Nº 1. Indicadores de calidad relacionados con la gestión de calidad. Indicadores de calidad. Variables incidentes
variable Dimensiones Indicadores
Proceso Enseñanza
Aprendizaje
Desempeño Docente
* Dominio de las áreas de conocimientos que lo competen. * Contribución a un adecuado clima de trabajo. * Adecuadas expectativas respeto al desarrollo de la personalidad de los alumnos. * Implicación personal en la gestión educativa de la institución. * Eficiencia en el logro de la disciplina de sus alumnos. * Información organizada sobre el estado de aprendizaje de sus alumnos. * Distribución adecuada del tiempo para clases en función del aprendizaje de los estudiantes. * Conocimiento de las individualidades de grupo.
Del alumno
* Cumplimiento del horario escolar. * Cumplimiento de las normas internas del plante l (reglamentos). * Antecedentes familiares. * Antecedentes escolares. * Estado nutricional y de salud. * Cumplimiento de los deberes escolares. * Estabilidad emocional. * Implicación personal en las actividades de la institución. * Rendimiento académico.
Proceso Enseñanza
Aprendizaje
La institución escolar
* Estabilidad del personal directivo. * Ausentismo laboral. * Condiciones materiales de la escuela * Condiciones de trabajo de los docentes. * Conocimiento de directivos y docentes de las características socio-económicas familiares de los estudiantes. * Organización y ejecución del currículum. * Número de alumnos por aula. * Preparación que la escuela brinda a los padres, para que sus acciones educativas sean coherentes con la gestión educativa de esta. * Estilo de dirección. * Sistema de incentivo para el personal directivo docente y alumno. * Costo por alumno.
Proceso Enseñanza Aprendizaje
Gestión educativa de la
familia
* Naturaleza de la educación que existe entre los miembros de la familia. * Acciones de la familia para la educación y recreación de su mismo. * Guía apoyo y estimulo entregado a los alumnos en el marco familiar. * Expectativas y aspiraciones de los padres respecto a la educación de sus hijos. * Participación familiar en las actividades escolares y extraescolares. * Bienes y recursos culturales del hogar. * Exigencia a los hijos de los cumplimientos de los deberes.
Gestión
educativa de la comunidad
* Participación de las instituciones y actores de la comunidad en el diseño y ejecución del proyecto educativo institucional. * Expectativas de la comunidad con respecto a los resultados educativos de la educacional. * Apoyo a la gestión educativa de la institución
Nota: Datos tomados del libro Calidad de la Educación Básica y su Evaluación de Valdez H y Pérez F (1999)
26
Cuadro Nº 2 Indicadores de calidad relacionados con la gestión de calidad Indicadores de Calidad de Resultados
Variable Dimensiones Indicadores
Desarrollo de la Personalidad de los
Alumnos
• Logro de los objetivos académicos.
• Habilidades intelectuales generales.
• Orientaciones valorativas hacía las cualidades de las personas basadas en valores.
• Alta autoestima.
Resultados
Eficiencia interna del sistema
• Tiempo promedio que requiera la institución para obtener un titulado en el nivel que se trate.
• Porcentaje de retención o prosecución escolar.
• Porcentaje de deserción escolar.
• Escolaridad media de alumnos que abandonan la escolaridad.
• Porcentaje de alumnos con retraso escolar.
• Porcentaje de alumnos egresados de un nivel que prosiguen estudio en el siguiente nivel educativo.
Nota: Datos tomados del libro Calidad de la Educación Básica y su Evaluación de Valdez H y Pérez F (1999)
Se deduce entonces, que se requiere de una nueva educación, para una
sociedad que es tan diferente a las existentes hace 15 o 40 años atrás y que se puede
predecir que va a seguir transformándose. Esta demanda plantea un desafío a los que
administran el sistema educativo.
Necesitamos una nueva educación tanto para que se obtenga una efectiva
participación cívica, un verdadero ejercicio de la democracia en la dimensión política
y una mayor eficiencia en la dimensión económica, que es directamente proporcional
con el bienestar social, como para que primen los valores fundamentales que permiten
27
lograr ideales de justicia y que haya más solidaridad en el desarrollo de la sociedad y
en la construcción de la paz.
En relación a lo anterior, encontramos en el proyecto educativo AVEC:
Asociación Venezolana de Educación Católica (1999), Lo siguiente:
La sociedad futura se encuentra fuertemente marcada por los procesos de globalización cultural. Ello plantea otro desafío educativo. Una escuela democrática y de calidad para todos, desde nuestra perspectiva, debe humanizar, evangelizar y liberar. Ello implica, introducir cambios sustanciales en nuestros modelos y proyectos, induciendo las necesidades educativas a partir de la realidad. (p. 5).
Se evidencia en la anterior cita, que son demandas urgentes las cuales denotan
un cambio explícito en lo que sucede dentro del salón de clase, un cambio que incluso
se podría apreciar visualmente al visitar una sala de clases, donde se puede ver un rol
diferente del docente y en proceso de aprendizaje activo de los educandos; así como
también ver el rol del director como supervisor de la organización escolar.
Son transformaciones significativas que generan, al mismo tiempo, un desafío
en la gestión escolar de calidad, donde el director, por tanto es pieza clave para
garantizar tal cambio en la organización que dirige.
En este sentido, para caracterizar el desafío y describir las posibles soluciones
hay que tocar cuatro aspectos:
- Primero, examinar qué está pasando en la educación de hoy, y constatar que
en ésta, existen brechas sumamente inmensas, pero que también hay aspectos en que
a veces son semejantes.
- En la segunda parte, caracterizar lo que hoy día demanda la sociedad a la
educación.
-En la tercera, identificar los cambios que ya se comienzan a evidenciar,
resaltando los más prometedores.
28
- En la cuarta, comentar lo que implica todo esto en términos de gestión de
una educación de calidad.
Calidad en educación
Siguiendo en el mismo orden de ideas, Sábato (2002), expone:
La educación no está independizada del poder, y por lo tanto, encauza hacia la formación de gente adecuada a las demandas del sistema, porque de lo contrario formaría a magníficos desocupados, magníficos hombres y mujeres excluidos del mundo del trabajo. Pero si esto no se contrabalancea con una educación que promueva el desarrollo de las facultades que están deteriorándose, lo perdido será…”EL SER HUMANO” (p. 81, 82).
En atención a lo anterior, se puede decir que la educación actual exige y
demanda de su comunidad, calidad en cuanto a los procesos pedagógicos en lo que
respeta a lo académico, directivo, supervisorio y en el sistema educativo en general.
Tales exigencias en relación al desempeño del director como administrador escolar,
considera la calidad como un elemento necesario para una excelente gestión
pedagógica, con miras hacia una visión moderna de la educación, en donde se deben
implementar políticas para definir y precisar aspectos como contenidos, alcances,
administración de la educación en todos sus niveles, también el conocimiento
especializado en el desarrollo de una población formada en valores, con calidad
humana, competente en relación a la cultura, la tecnología, la ciencia y la ética.
Por tanto, es menester entender que se vive en una época de cambio; de allí, la
necesidad de plantearse con radicalidad una nueva manera de ver el acontecer
educativo y de asumir una gestión escolar de calidad.
29
Al respecto Camus, citado por Pérez (2000), opina:
Cambia el mundo y en él los hombres y hasta el entorno. Sólo la enseñanza no ha cambiado. Lo que quiere decir que a los niños se les enseña a vivir y a pensar para un mundo que ya no existe. (p. 18).
Asimismo, Roger citado por Pérez (2000), acentúa: “En general, nuestras
escuelas constituyen la institución más tradicional, conservadora, rígida y burocrática
de nuestro tiempo, así como la más resistente al cambio” (p. 18), prosigue Pérez
(2000):
… es innegable que seguimos formando a nuestros niños y jóvenes, que son completamente distintos a nosotros y a los que no nos acercamos con ojos comprensivos y afectuosos para conocerlos realmente como son y no como nosotros pensamos que son... lo que nos evidencia un sistema escolar orientado a repetir el ayer más que crear el mañana. (p. 19)
Por lo que se ha dicho hasta ahora, es urgente que los educadores asuman la
necesidad de un cambio profundo y se aboquen a gestar una educación es decir, que
privilegie el aprendizaje autónomo, personal y permanente, la curiosidad, la
creatividad, la innovación, la reflexión, la capacidad crítica, el trabajo en equipo, la
formación de la persona y la convivencia humana en la solidaridad y el servicio.
Una educación enraizada en el hoy de los alumnos y de la vida, que capacite
para construir un mejor mañana para todos.
Se incluye en este contexto de cambio, al director como supervisor y gerente
administrador del centro escolar y, por ende, del sistema educativo, en el cual está
inmerso junto con el personal docente que labora en la organización.
30
En concordancia a lo explicitado, la Sociedad Civil para la Educación Católica
(1988) expresa:
…hablamos de una reestructuración de los elementos para buscar soluciones nuevas y encontrar maneras de entender los procesos. Pero en la medida en que se organizó sistemáticamente el conocimiento, para traspasarlo, entonces casi por definición se están limitando las oportunidades para estimular la creatividad: las respuestas divergentes izan y generan problemas. (p. 40)
Relacionando lo anterior con el desempeño del director, se puede decir que en
función del corto tiempo disponible que tiene éste, para cumplir a cabalidad con los
fines propuestos desde jerarquías superiores, no sólo se estructura el conocimiento
para trasmitirlo de manera sencilla y simplista al docente en cuanto a orientación
pedagógica, técnica y administrativa vinculada con la praxis dentro y fuera del aula
de clase, articulado con la realidad del educando, de su sociedad y época, sino
también del contexto social en todos sus ámbitos.
En contraposición a estos planteamientos, deben gestarse cambios radicales
que enrumben a las instituciones escolares hacia una educación de calidad, necesaria
en estos tiempos cambiantes y globalizantes, donde se requieren de profesores,
directores y supervisores con un alto grado de capacidad de actuación profesional,
que sepa diagnosticar la situación del aula, del alumno, el ritmo de desarrollo y
aprendizaje, las peculiaridades de los procesos didácticos, las exigencias del
conocimiento académico y, el desenvolvimiento técnico administrativo, no solamente
de las organizaciones educativas sino del contexto sociocultural del entorno en el cual
se encuentran inmersa el centro escolar.
Por otra parte, también debe conseguir el equilibrio entre la comprensión y la
atención a las diferencias individuales dentro del aula, así como eliminar o superar
cualquier brote de discriminación. Significando, que la educación del ciudadano del
31
futuro dependerá en gran medida de la existencia de escuelas, generadoras de
educación de calidad que tienen en su haber excelentes profesionales de la educación.
Desde esa óptica, los directores como supervisores de las instituciones
educativas en correspondencia con la estructura administrativa del Ministerio de
Educación, deben tener presente que su planificación a de estar proyectada a
involucrar de manera activa y motivadora a todos los que forman parte del entorno
escolar que dirige, es decir: docentes, alumnos, personal de mantenimiento,
asociación civil, personal administrativo, padres y representantes y la comunidad,
para conseguir de forma exitosa y conjunta el buen funcionamiento de la institución
enmarcados en el contexto de calidad, a fin de satisfacer a todos los autores y actores
que conforman el hecho educativo.
En tal sentido, Gento (Ob. Cit), “De hecho, la función directiva es reconocida
como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza”.
En el mismo orden de ideas, Rosales Ortiz (1997) expone:
Independientemente del estilo de dirección que se desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación, supervisión de la tarea y personal y otros. (p.141)
Se evidencia de la fuente, que en la funciones directivas es fundamental
considerar en la administración escolar de calidad, todos aquellos elementos objetos
de administración escolar, tales como: el currículo, planificación, evaluación,
matrícula, estadísticas, desempeño docente, función administrativas, presupuesto,
entre otros; por cuanto cada uno de ellos denota la eficacia y eficiencia de la
actuación del rol del director como, administrador, orientador, facilitador, evaluador
y, en el sentido estricto de la palabra, supervisor del ámbito establecido en el sistema
32
educativo. Este desempeño caracteriza los cambios que requiere la sociedad en
materia educativa.
En concordancia, Latorre (2003) establece que el maestro incluyendo el
director escolar de hoy, se enfrenta a grandes desafíos dentro de la sociedad, por ser
ésta dinámica y encontrarse dentro de un ámbito cambiante constantemente,
producto del desarrollo y la evolución que el hombre ha impuesto para mejorar su
nivel de vida, donde está sumergida la educación de éste, como elemento formador de
su propia cultura y su saber. Por tanto, es imperativo, necesario, fundamental e
importante que los docentes y particularmente el director se preparen de manera
constante a fin de enfrentar con eficiencia y eficacia los grandes desafíos que la
sociedad le impone.
En este contexto, la educación debe ser representada al albor de los avances de
la sociedad de hoy, con un docente y un director como gerente administrativo
involucrado no solo como el que imparte cátedra de un saber ó impone leyes,
reglamentos, resoluciones, circulares; sino también como garante de obligaciones con
respecto a la calidad de los procesos pedagógicos, de gestión educativa y pedagógica.
Planteando y desarrollando acciones para mejorar la calidad como: actualización y
evaluación permanente del docente y su quehacer pedagógico entendida ésta como la
forma de avanzar de todo el proceso del desarrollo educativo.
Asimismo, desde esta perspectiva el docente desde su gestión pedagógica y, el
director desde su gestión administrativa deben buscar la forma de que el ejercicio de
sus funciones sea significativo y trascendente no solamente en el aula, sino también
en el entorno escolar, siendo capaz de establecer espacios de empatía, de igual
manera con los alumnos, el personal de la institución y toda la comunidad en
general.
En consecuencia, el director de la institución debe dedicar su función
administrativa, técnica pedagógica al desarrollo del uso de sus actitudes
interpersonales de convivencia equitativa, al tener como eje de la acción educativa
el proceso enseñanza aprendizaje, es decir el de promover la construcción del
propio aprendizaje, que va mucho más allá de un simple conocimiento sin
33
precedente que sirva para juzgar hechos anteriores, trabajando con y en contra de lo
incierto, lo aleatorio en busca de la reconstrucción del saber, de transformar la
realidad de acuerdo a los valores, a una práctica de correlación en aprender.
Es decir, donde el director sea considerado como el mediador ante la
búsqueda de solución a los problemas que la organización enfrenta y al mismo
tiempo sea propiciador de un ambiente escolar, acorde con la realidad social y
educativa, donde se canalice el proceso, no solo de enseñanza aprendizaje, sino
también facilitador de alternativas de solución ante dichos problemas, basado en la
garantía del planeamiento del trabajo escolar.
En correspondencia, Gento (Ob. Cit), expone:
Estos diferentes enfoque sobre cómo debe ser el director se derivan del hecho de que su función es altamente compleja y abarca múltiples responsabilidades; pero cuando el director de la institución se caracteriza por un auténtico liderazgo pedagógico o educativo, es más fácil que todo director llegue a construir a un grupo homogéneo orientado hacia este tipo de liderazgo. (p. 196).
En consecuencia y de acuerdo a la fuente anterior, el liderazgo que a de
ejercer el director como supervisor de la organización escolar debe ser
eminentemente pedagógico, por tanto se requiere de una educación más racional,
crítica y libre; fundamentada en la actividad, en la participación, en la creatividad,
en la discusión plural y grupal, en la interdisciplinariedad, en la utilización de la
tecnología y en la continuidad y, sobre todo en la función del director como
orientador y promotor del hacer educativo, pues es en él, donde recae la verdadera
eficiencia y eficacia de la educación, como proceso de desarrollo y avance en
cualquier sociedad.
En suma, la calidad en educación exige conceptualizaciones propias, inherente
a cada institución educativa y por supuesto difieren unas de otras de acuerdo a su
propia cultura, contexto, fines y objetivos y, por supuesto al desempeño del director
34
como garante del hacer educativo de la organización escolar. Es decir el maestro,
incluyendo, el director en miras a una educación de calidad, debe tener presente el
término calidad. Definido por el Comité Europeo de Normalización citado por el
Ministerio de Educación, Cultura y Deporte (2000), como: “el conjunto de
propiedades y características de un producto o de un servicio que le confiere la
aptitud para satisfacer necesidades manifiestas o implícitas”, la calidad entendida
como servicio, donde está inmerso el término educación.
En un intento de síntesis del significado atribuido a “la calidad de la
educación” actualmente se incluyen varias dimensiones o enfoques, complementarios
entre sí, entre ellos se tiene:
- La calidad entendida como eficacia: una educación de calidad es aquella que
logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben aprender; aquello
que está establecido en los planes y programas curriculares, al cabo de determinados
períodos o niveles. Poniendo énfasis en que, además de asistir, los niños y
adolescentes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensión coloca en primer
plano los resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la acción educativa.
- La calidad, referida a qué es lo que se aprende en el sistema y a su relevancia
en términos individuales y sociales. Una educación de calidad es aquella cuyos
contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse
como persona-intelectual, afectiva, moral y físicamente, y para desempeñarse
adecuadamente en los diversos ámbitos de la sociedad; es decir, en lo político, lo
económico y lo social. Este enfoque va dirigido a los fines atribuidos a la acción
educativa y su concreción en los diseños y contenidos curriculares; así como a las
funciones administrativas del director.
- La calidad de los procesos y medios que el sistema brinda a los alumnos.
Desde esta perspectiva una educación de calidad es aquella que ofrece a niños y
adolescentes un adecuado contexto físico para el aprendizaje; un cuerpo docente
adecuadamente preparado para la tarea de enseñar; buenos materiales de estudio y de
trabajo; estrategias didácticas adecuadas, entre otras. Se hace énfasis en primer plano
el análisis de los medios empleados en la acción educativa.
35
Estos enfoques en consideración, tienen que ver con factores que interactúan
entre ellos de manera que generan efectos sinérgicos:
a.- La demanda educativa: donde se puede mencionar como el más importante
el nivel socioeconómico. Otro factor de gran importancia es el capital cultural de la
familia de donde procede el alumno.
b.- La oferta educativa: la relevancia del aprendizaje, las prácticas
pedagógicas en el aula, la calidad docente, las características de la escuela y del
director en el sistema de supervisión.
Cabe destacar, que independientemente de las demandas en el logro de
resultados, también se podría mencionar las variaciones de las características de la
escuela que tienen que ver con el equipamiento, la actuación de los docentes y con el
proceso de gestión llevado a cabo por el director. En correspondencia, Lugo y
Requeijo (1999), expresan:
…el Director debe tener presente los objetivos educativos establecidos y toda su organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y la comprobación de los resultados. Para esto es necesario que todos los elementos humanos, profesores, alumnos y padres, estén envueltos o comprometidos en los objetivos establecidos para que experimenten una responsabilidad personal hacia ellos. (p. 119).
Estas características contribuyen con la calidad de la educación si son
conducidas con eficiencia por los directores; capaces de lograr el apoyo de los padres
en torno a los principios y a los objetivos de la escuela; que llevan a cabo actividades
de supervisión y evaluación del trabajo propiamente pedagógico de los docentes, del
desarrollo de su actuación a través de frecuentes reuniones para discutir en torno a
estándares, contenidos y objetivos educativos, métodos de enseñanza y de una activa
preocupación por el avance de los alumnos tratando de resolver los problemas
individuales que afectan su aprendizaje y de mantenerse en contacto con la
comunidad local.
36
Rol del director para impulsar la calidad
EL Director, de acuerdo a la normativa legal vigente, es el representante del
Ministerio de Educación ante la comunidad y la organización escolar, por tanto es el
responsable de establecer las buenas relaciones entre sus miembros y con los demás
sectores involucrados en el proceso educativos a fin de incorporarlos a todos en el
desarrollo del mismo. De allí, que su actuación debe estar sujeta a normas
profesionales, morales y técnicas. En este sentido, el director constituye un elemento
de importancia en el funcionamiento de las organizaciones escolares, por cuanto es él
quien enfrenta y maneja los cambios paradigmáticos y afianza, al mismo tiempo, su
eficacia y eficiencia organizacional. Por tanto dirige, en forma coherente y armónica
las actividades del proceso educativo, donde están involucrados e interrelacionados
todos los actores del proceso educativos tales como: alumnos, docentes, personal
directivo, atendiendo a su vez a todos los factores económicos y sociales.
El director escolar es el administrador y supervisor de la organización llamada
escuela. En tal sentido, Gento, (Ob. Cit), señala entre las funciones que le competen
se encuentra una que es esencial: ejercer el liderazgo. En tal sentido expone:
La importancia del liderazgo ejercido por el director del centro se manifiesta a través de su intervención en aspectos como los siguientes: descripción de profesores, protección de agentes externos perjudiciales, dedicación a la mejora de la institución, apoyo a los profesores, adquisición de los recursos, elección de cuándo implicar o no a otros miembros de la comunidad educativa en las decisiones, y tratamiento considerado a todos los miembros del centro o de la comunidad educativa. (p.193)
En atención a lo expresado por el autor, el director es una pieza clave en la
calidad educativa, el cual tiene que tener presente los objetivos educativos
establecidos, a su vez impulsar el logro de los mismos. De igual manera de influir en
los miembros de la organización para que experimenten una responsabilidad personal
37
hacia ellos; la consecución de los objetivos individuales e institucionales. Además de
ello, posee una visión global de los problemas, una actitud flexible, responsable y
previsiva para analizarlos. En concordancia el director como supervisor de la
organización escolar debe mantener, una firme y persistente voluntad para introducir
las innovaciones con valentía e inteligencia, característica de todo líder gerencial. Es
por ello que Pérez (2005) dice que:
…el director, es la persona encargada de velar por el bienestar de su plantel y hacer que se cumplan los objetivos previstos; producto de ello debe ejercer una función eficiente y eficaz cumpliendo además con estos principios y haciéndolos reales dentro de la organización. (p.50)
Según Pérez, el director debe ejercer su función con eficacia y eficiencia. En
tal sentido, el rol de los directivos requiere de preparación pedagógica y
administrativa como guía y conductor de la institución educativa. Es decir, es
necesario que éstos posean los conocimientos básicos de su logística de trabajo, que
comprendan el diseño y ejecución de proyecto educativo y manejen las herramientas
didácticas y administrativas para orientar a sus subalternos en el logro de sus metas,
de proporcionar visión de futuro que incentive al trabajo cotidiano. Así como el
espíritu de equidad, rectitud, capacidad, inventiva e iniciativa. De conocer la filosofía,
principios y las políticas educativas en los diferentes niveles y modalidades del
sistema educativo.
En relación a lo planteado, Guédes (1998) acota:
La eficacia con que una organización educativa alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad se relaciona con el trabajo del gerente, en este caso del director, y su eficiencia se evidencia principalmente por su capacidad de desarrollar relaciones interpersonales, manejar información, tomar decisiones y llevar acabo idóneamente las funciones administrativas: planificar, organizar, dirigir, controlar.(p.48)
38
Otra forma de hacer sentir el papel que desempeña en la organización para
impulsar la calidad; además de la responsabilidad administrativas: está en manos de
los directores que ejercen un liderazgo de carácter pedagógico, que se interese por los
alumnos, del desarrollo profesional de los docentes, a valorar la educación e
interesarse más por la institución y el currículo en general, de desarrollar una sinergia
entre los miembros, manejar información y tomar decisiones acordes con la realidad
institucional y los fines de la educación
En relación a ello Slavin, (1996) expone:
Existen elementos de enseñanza efectiva que van más allá de lo que sucede en cada sala de clase. Por ejemplo, las escuelas que son más efectivas son aquellas que tienen una misión y enfoque académico claros. Cuentan con directores que son líderes instructivos fuertes, iniciadores proactivos del cambio y estimuladores de todo el personal para que participe en la ejecución de éste.
En el mismo orden de ideas, el liderazgo juega un papel importante en la
función técnico administrativa del director escolar.
Entendiendo que liderazgo es un mensaje de progreso y humanidad, lleno de
posibilidades; de confianza, visión y destino para las personas y las organizaciones.
De allí, su relación con el trabajo que desempeña el director, porque su fin es
encontrar respuestas que satisfagan aquellas necesidades de las personas y los grupos
sociales; de autonomía y responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realización
personal.
Por tanto, el director como líder es la influencia determinante para el
desarrollo de la organización.
En el mismo orden de ideas, Kotter (1997), establece las diferencias entre
administración y liderazgo, las cuales se vinculan con la función del director como
supervisor de la organización escolar.
39
A continuación tales diferencias:
Cuadro Nº 3.
Diferencias entre administración y liderazgo vinculadas con la función del
director.
Administración vs Liderazgo
Administración • Planear y presupuestar: establecer pasos
detallados y tiempos para alcanzar los resultados requeridos, para después asignar los recursos necesarios para hacer que las cosas sucedan.
• Organizar y promover personal: establecer alguna estructura para llevar a cabo el plan, proveer a dicha estructura de individuos, delegar responsabilidad y autoridad para llevar a cabo el plan, proporcionar políticas y procedimientos para ayudar a orientar a la gente, y crear métodos o sistemas para vigilar lainstrumentación.
• Controlar y resolver problemas: supervisar resultados, identificar desviaciones del plan, para luego planear y organizar con el fin de resolver estos problemas.
Liderazgo • Establecer una dirección: desarrollar una
visión del futuro, con frecuencia el futuro lejano, y estrategias para producir los cambios necesarios para alcanzar dicha visión.
• Alinear a la gente: transmitir a todos aquellos cuya cooperación pudiera necesitarse para influir en la formación de equipos y coaliciones que comprendan la visión y las estrategias y que acepten su validez.
• Motivar e inspirar a la gente: transmitir energía a la gente para superar barreras políticas, burocráticas y de recursos importantes mediante la satisfacción de necesidades humanas básicas, aunque con frecuencia insatisfechas
ò ò
Da lugar a cierto grado de orden y facilidad para predecir situaciones, y tiene el potencial de producir de manera consistente los resultados a corto plazo esperados por distintos grupos interesados en la empresa; por ejemplo, en el caso de los clientes, estar siempre a tiempo; en el caso de los accionistas, mantenerse dentro del presupuesto.
Genera un cambio, con frecuencia en un grado importante, y que tiene el potencial de producir cambios excesivamente útiles; por ejemplo, nuevos productos que los clientes desean, nuevos enfoques hacia las relaciones laborales que ayudan a una empresa a ser más productiva.
Nota: Datos tomados del libro “El Líder del Cambio” de Kotter, Jhon 1997, (p.
29)
40
El proceso de supervisión
El proceso de supervisión y de evaluación institucional, tanto en el contexto
laboral como en el productivo empresarial, se han constituido un tanto engorroso en
el ámbito latinoamericano, por esta razón; gerentes, empleados, obreros, docentes y
directores, asiduamente polemizan o cuestionan tal situación, porque sus trabajos de
alguna u otra forma se ven incluidos en la misma. De igual manera, en el vasto
espacio de las instituciones educativas la situación es más complicada. En tal sentido,
el tema de la supervisión de los establecimientos educativos se ha fortalecido en las
décadas recientes.
En relación a la supervisión, los gobiernos como representantes políticos de
las sociedades, están condensando esfuerzos para asegurar una educación integral,
meritoria, noble, a sus ciudadanos; una educación que satisfaga las necesidades
individuales y sociales, una educación que logre hombres eficaces, eficientes y por
ende, excelentes que se desenvuelvan bajo el término de realidad en espacios y
tiempos determinados.
Sin embargo, es pertinente señalar que la praxis educativa revela todo lo
contrario; por cuanto, no existen verdaderos indicadores representativos que
manifiesten una mejor calidad de tal proceso, tanto en el orden administrativo como
pedagógico.
En concordancia, se hace necesario un cambio radical y real de la práctica
educativa, una transformación en el sistema educativo como lógico proceso
evolutivo. Al respecto Arredondo (2001) citado por García (2005) plantea: “… el
agotamiento del sistema educativo, nacido hace ya tres siglos está demandando
reformas profundas que le devuelvan a otorgar su papel original de transmisor del
conocimiento con claridad y equidad”. (p. 40).
En este mismo orden, cabe destacar que la educación como servicio y la
escuela como organización, debe ofrecer a sus clientes una noción de pluralidad e
integración entre diversas disciplinas.
41
Por ello, para gestionar cambios en la educación, la supervisión educativa se
exige como pilar fundamental de tal transformación; emprender en el área una
adecuada función supervisora, pues es imposible gestionar un cambio educativo,
orientado al mejoramiento de la educación venezolana, si no se consolida el
desempeño directivo y de supervisión.
Es decir, se requiere de una adecuada gerencia educativa para lograr su
transformación real, asideros sólidos en función de diáfanos objetivos y de la
concreción de un ambiente motivacional entre todos los actores de la institución.
Estos gerentes deben favorecer verdaderas reflexiones respecto a la labor que
realizan las organizaciones.
En tal sentido Mckernan (1996), expresa: “Las escuelas del siglo XXI deben
fomentar los ideales de emancipación, participación y reflexión sobre la práctica en
donde los valores claves deben ser la libertad, autonomía, igualdad, democracia y
profesionalismo” (p. 74).
En el mismo orden, Stenhouse (1991), manifiesta:
El complejo trabajo de la supervisión, se desarrolla análogamente con la transformación interna del proceso educativo. Hasta el presente la supervisión de los centros educativos se ha concentrado en una revisión apresurada y superficial del currículo escolar administrado por las escuelas. (p.218).
No obstante, en la década de los setenta se da el inicio de una especie de
revolución entre los eruditos de las naciones desarrolladas sobre la concepción o idea
de evaluación o supervisión, que en palabras de Simoes (1999) “….Perseguía proveer
de información a los responsables de las decisiones” (p. 36).
Consecuencialmente esta postura no es novísima en el contexto educativo; sin
embargo, ha prevalecido en nuestras escuelas la concepción tradicionalista con
características punitivas o fiscalizadoras.
42
La supervisión educativa requiere en forma expedita, de una significativa y
vital reingeniería para conseguir una real transformación de la escuela.
De allí, que Shelmelkes (2001) lo asevera terminantemente:
…un sistema de supervisión como un canalizador de información, de demandas y de respuestas a las mismas; un sistema de supervisión que se encuentre en el aprendizaje y que enfoque sus apoyos hacia mejorarlo; un supervisor que conozca su zona, y las escuelas dentro de ellas con sus desiguales fortalezas y debilidades, un supervisor que como consecuencia sea capaz de planear su actividad de apoyo para el mejoramiento de la calidad educativa, es capaz de lograr sustantivas mejorías de la misma. (p. 3)
Por lo anteriormente expuesto, permite afirmar que debido a la propia
naturaleza de los establecimientos educativos, efectuar una supervisión centrada sólo
en resultados, resulta insuficiente e inapropiada para provocar modificaciones en los
ámbitos de la gramática organizacional.
Se dice que la supervisión para evaluar la calidad de una organización escolar,
se debería estudiar o examinar una extensa selección de aspectos vinculados con los
resultados: los objetivos, su filosofía educativa, las características de los educandos,
la calidad de los educadores, la pluralidad del currículo y los logros educativos. En tal
sentido la resolución No. 146 de fecha 30 de Junio de 1983, expone en su artículo 3
lo siguiente:
El ejercicio de la Supervisión Educativa se fundamentará en función de su objeto. El conocimiento cierto del fenómeno educativo, el mejoramiento de la calidad, de la enseñanza y del producto educacional, así como el funcionamiento eficaz de los planteles y servicios educativos, para lo cual aplicará los métodos y técnicas necesarios con miras a la atención adecuada a la problemática educativa nacional, regional, zonal, distrital, sectorial y de planteles.
43
Resulta pertinente destacar a manera de síntesis, que la superación educativa
entendida como un proceso de seguimiento e intervención de todos los que tienen que
ver con el hacer educativo, representa la oportunidad de verdaderos cambios para la
educación a partir de la misma raíz del sistema escolar, como la supervisión y la
función directiva.
Sin duda alguna, la implementación de un idóneo sistema de supervisión
permite fijar la eficacia y eficiencia de las organizaciones escolares, tomando como
base las metas o propósitos expuestas por las comunidades educativos. Las
informaciones suministradas durante el proceso de supervisión institucional, deja ver
el trabajo que desarrollan los directores en las distintas dependencias de institución y
a su vez detecta aquellos aspectos que deben ser corregidos.
Supervisión Gestión de Calidad
Según Requeijo y Lugo (Ob. Cit.), la supervisión escolar:
Es la de alejarse cada vez más del aspecto individual e impositivo, dirigiéndose a la acción de grupo, la investigación de las causas y los efectos, a fin de buscar soluciones a los problemas. La supervisión tiende a ser cada día más objetiva y experimental en sus métodos, así mismo a ser cada día más participativa y cooperativa. (p. 169)
De la anterior fuente se desprende, que la supervisión es un componente de la
organización escolar donde se gesta, desarrolla y se logra la calidad de la educación.
Igualmente, Lafourcade, Maya y Bosco, (1996), plantean: “La supervisión como
función inherente al sistema educativo debe centrar su interés y preocupación en
lograr crecientes niveles de relevancia y eficacia de la educación” (p. 3).
En tal sentido, la supervisión supone el asesoramiento y ayuda al profesorado
y al resto de los miembros que hacen vida en la institución; de tal manera que todos
se involucren en el desarrollo de propuestas de innovaciones y cambios como
44
resultado de un aprendizaje colectivo. Sin olvidar, el papel a cumplir de las instancias
externas en proveer los medios necesarios para que dichas condiciones se hagan
realidad; es decir promover el desarrollo en busca de la eficacia escolar.
Un aspecto importante que vincula la supervisión educativa con la calidad de
la educación; es precisamente el conjunto de habilidades y conocimientos que hoy en
día necesita desarrollar el gerente educativo, que le permita mejorar el trabajo y, por
ende la calidad del servicio educativo. Es decir, una habilidad técnico pedagógico en
la que se destaca la aplicación de conocimientos, métodos, técnicas y equipos,
producto de su experiencia. Por otro lado, a la aplicación de un liderazgo eficaz que
lo ayude a trabajar con las personas de manera más efectiva permitiendo la
comprensión de actitudes. Y por último, el conocimiento que facilita la comprensión
de la organización en conjunto, de la relación con el entorno, y en el ajuste del
comportamiento de la persona dentro de la organización.
Actualmente, los gerentes educativos están enfrentado a grandes retos y
nuevos desafíos, por lo que requieren de orientaciones y soporte que lo conduzcan al
manejo adecuado de la información y superar sus limitaciones, una actitud favorable
hacia el trabajo, generando un mayor compromiso en la óptica de la supervisión en
procura de un apoyo integrado con todos los agentes involucrados tendiente a
favorecer las expectativas de elevar la calidad de la educación que ofrece la
organización escolar.
En correspondencia, el gerente educativo a través de la función de
supervisión; impulsa las acciones de mejoramiento y perfeccionismo, de determinar
situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cómo debe procederse en cada caso
para reorientar el proceso con una nueva reingeniería que lleve a la calidad esperada.
En tal sentido, la supervisión en términos de calidad se asienta en un conjunto
de elementos importantes, tal como lo plantea Nerici (1975) “La supervisión apunta
al mejoramiento del proceso enseñanza-aprendizaje, para lo cual tiene que tomar en
cuenta toda la estructura teórica, material y humana de la escuela” (p. 54). Al
respecto, los tipos de supervisión y las técnicas para su ejecución son de vital
importancia para mejorar los procesos pedagógicos. Puesto que, unos de los aspectos
45
clave de la calidad educativa es el proceso de enseñanza aprendizaje; el deber de
identificar las verdaderas necesidades de la gente para ofrecer lo adecuado, de tal
manera que permita desarrollar aptitudes para instruirse cómo aprender por medio de
un aprendizaje innovador.
Función supervisora de la dirección
El término supervisión tiene significados diferentes, toda persona que lee o
escucha esta palabra, la interpreta según su experiencia, necesidades y propósitos. Sin
embargo, un maestro puede verla como una amenaza a su individualidad; otro puede
buscarla como una fuente de ayuda y de apoyo.
La necesidad de supervisar surge cuando se reconoce la diferencia entre el
modo como son las cosas y el modo como deben de ser, es tener una visión clara y
objetiva de lo que está sucediendo. Es esto lo que se busca en la educación, puesto
que el proceso educativo no puede quedar librado a su suerte y a la expectativa de si
resulta o no.
Es obvia, la importancia de la supervisión en el campo educativo,
constituyéndose en uno de los indicadores para puntualizar el modo y condición de
la dirección en la conducta diseñada por el centro educativo, el cual se traduce en la
función de relaciones, que se establecen entre el director y el grupo de profesores que
lidera, a través de los principios de poder, control, conflicto e intereses. De llevar a
cabo la acción educativa haciendo referencia al carácter peculiar de los objetivos
para el alcance de las metas por medio del uso de recursos, estrategias y tecnologías
de intervención pedagógica de los agentes responsables del proceso de enseñanza
aprendizaje.
Por otra parte, la supervisión en la acción educativa ha de hacerse de manera
respetuosa, informativa y no amenazante. Que el proceso de control no tenga la
connotación fiscalizadora, por cuanto produce ansiedad, angustia e inseguridad muy
poco propicia para una labor continuada como es la enseñanza, que necesita al mismo
tiempo grandes dosis de paciencia y seguridad en sí misma. De igual manera, esos
46
procesos de supervisión son pocos eficaces y no permiten que el cambio surja, se
desarrolle y se consolide en los contextos y prácticas educativas en la que ha de darse.
De allí, que se conciba la supervisión como una serie de acciones destinada a la
asistencia sistemática del trabajador, es decir; guiar, enseñar u orientar su actuación
en correspondencia con los objetivos propuestos y hacia el logro de los mismos con
eficiencia y efectividad.
En el campo educativo, según el artículo 150 del Reglamento General de la
Ley Orgánica de Educación (1986) la supervisión es una función de carácter
docente, mediante el cual, el Ejecutivo Nacional por órgano del Ministerio de
Educación, Cultura y Deporte garantiza el logro de los fines previstos en la
Constitución de la República bolivariana de Venezuela (1999), Ley Orgánica de
Educación (1980) y demás instrumentos normativos en materia educativa.
En correspondencia con lo anterior, se advierte que el sistema jurídico
venezolano es quien regula la actividad educativa y asigna esta función, en
coherencia con la concepción del funcionamiento de los centros, a los órganos
colegiados, tales como: Ministerio de Educación y Deporte, Zonas Educativas,
Distritos Escolares y a los órganos unipersonales directores, coordinadores y jefes
de departamentos con conocimiento, habilidades y capacidades para realizar esta
actividad constructiva y creadora, a través del proceso de asesoramiento, de ayuda y
orientación a los actores del hecho educativo y de esta manera elevar la calidad de la
educación en los planteles.
A las Zonas Educativas, Distritos Escolares en una primera instancia de
forma programática y en general se le atribuyen las siguiente e importantes
funciones:
- Aprobar y evaluar la programación general del centro.
- Supervisar la actividad general del centro en los aspectos administrativos y
docente.
- Informar la memoria anual sobre actividades y situación general del centro
educativo.
47
- Valorar la evolución del rendimiento escolar general del centro a través de
los resultados de estas evaluaciones.
Igualmente se les asigna la función supervisora de velar por el cumplimiento y
posterior evaluación de los proyectos curriculares de etapa.
Las referencias a los órganos unipersonales directores, coordinadores, jefes
de departamentos se relacionan con las siguientes funciones de control y supervisión:
a) Al Director se le atribuye:
- Cumplir y hacer cumplir las leyes y demás disposiciones vigentes.
- El ejercicio de la jefatura de todo el personal adscrito al centro.
- El visado de los certificados y documentos oficiales del centro.
- La confección de la memoria anual a los servicios regionales del Ministerio
sobre las actividades y la situación del centro.
- El control de asistencia al trabajo y el régimen disciplinario de todo el
personal docente y no docente.
b) A los jefes de departamentos se le asigna la función supervisora de velar por el
cumplimiento de los criterios evaluativos y por el cumplimiento de la programación
didáctica del departamento.
Organización de la Supervisión
Desde tiempos pasados y hasta el presente, la supervisión evoluciona y se
beneficia de los avances conceptuales de las teorías educativas y administrativas.
La Administración Educativa, es definida por Ugalde 1979, citado por
Mogollón (2006) como, "proceso que, en su relación, comporta varias acciones,
encadenadas, como un conjunto coherente y ejecutadas para obtener del sistema
educativo el máximo rendimiento posible".
48
Es decir la administración educativa constituye, fundamentalmente, las
actividades, los medios, los actores, entre otros, involucrados en la educación que
buscan principalmente la excelencia de dicha ciencia.
Dentro de la Administración Educativa se estudia las partes que hacen de ésta
un proceso, sus actores, sus fases y sus niveles. Dentro de cada una de estas partes
inmersa está la Supervisión Educativa y los responsables quienes llevan a cabo dicha
función. De tal manera, que ha sido estructurada en tres niveles en el desempeño de
la labor administrativa: Macro Central, Meso o Intermedio y Micro Local en relación
el sistema educativo venezolano de la siguiente manera:
Cuadro Nº 4
Niveles de desempeño de la labor administrativa
Macro o central Meso o intermedio Micro o local Es el ME encargado de la administración del sistema educativo venezolano. Se encarga de la administración de políticas y la dirección general de la enseñanza oficial. Enlaza la educación pública y privada. La supervisión: Es ejercida los directores de área de docencia del Ministerio del Poder Popular para la Educación y por los demás supervisores de las distintas jerarquías de dichas unidades. Abarca todo el territorio de la República. Se ejerce sobre los organismos y funcionarios de los demás niveles de supervisión, los planteles, centros, cátedras y servicios educativos y su personal, así como sobre las comunidades educativas. Asesores y Supervisores Nacionales
Son las direcciones regionales Zonas Educativas y los Distritos Escolares. Funcionan en forma descontrolada. Ejecutan planes y programas de estudio y políticas educativas. Consideran las características administrativas de cada región. La supervisión es ejercida el Supervisor Jefe de la Zona Educativa, por el Supervisor Jefe del distrito escolar y por lo supervisores de sector, también la ejercerán los supervisores generales o especialistas asignados al distrito. Se cumple dentro de la circunscripción del distrito escolar y abarca todos los planteles, centros, comunidades educativas, funcionarios docentes, cátedras y servicios educativos que existan en el ámbito de su competencia. Supervisores Regionales.
Instituciones educativas. Deben aplicar a la realidad educativa las políticas de administración educativas Venezolanas. La supervisión será ejercida por su personal directivo y por otros funcionarios de jerarquía superior a la de los docentes de aula. Esta supervisión se ejercerá dentro o fuera del plantel educativo y abarcará la comunidad educativa y atenderá las actividades tanto del personal como del alumnado Directores
49
Sin embargo, en los últimos diez años acerca del desempeño del supervisor
escolar se ha enfatizado en la labor educativa, hoy gestión escolar, que el máximo
responsable de la administración de escuelas es el director; el primer supervisor; sin
duda, quien dirige y quien supervisa los procesos escolares; por eso es imprescindible
conocer, para tener un marco conceptual de referencia, las tendencias más
significativas de organización y su conceptualización de la función supervisora. En
tal sentido se destacan cincos paradigmas que mejor definen las estructuras y el
funcionamiento organizativo de la función supervisora, según Álvarez F, M (1994) de
los centros educativos:
Los teóricos del paradigma científico racional, de tendencia burocrática,
consideran que el funcionamiento de la escuela debe oscilar en la observación
racional de la norma, en este sentido Bolman y Deal 1984, citado por Álvarez
(1994), describe que sólo la acción de una supervisión científica y racional en función
de la norma vigente hará eficaz el control de la turbulencia ambiental y de los
intereses diversos que distraen la consecución de los objetivos. Para que el control
pueda ser efectivo ha de ejercerse desde la cabeza visible de la dirección y desde los
mandos intermedios, pero en estrecha dependencia jerárquica de la dirección:
Los modelos de desarrollo institucional y socio-comunicacional, por el
contrario, según argumenta Mahaffy 1989, citado por Escudero (2000), fundamenta
su concepción de la escuela como organización en la planificación compartida, en la
observación mutua como procedimiento de aprendizaje profesional, en la
comunicación de experiencias personales y grupales, en la toma de decisiones de
forma colaborativa y en el autocontrol como elemento de feedback. Concibe la
supervisión exclusivamente horizontal y creativa.
El modelo de anarquía organizada, que Weick 1976 citado por Álvarez
(1994), denomina también “conexión vaga y articulación débil” (p. 454), entre
objetivos, recursos y resultados, se define por una ausencia de toda forma de control
inmediata sobre las estructuras y personas que constituyen la organización. La
autoridad no funciona como mecanismo de articulación decidiendo o supervisando,
50
sino que se muestra ambigua y tolerante, ejerciendo una función directiva más por
sugerencia que por decisión.
Los teóricos del modelo socio crítico, Apple, Morgan y Bermbaum, son
especialmente incisivos cuando analizan la función supervisora que se ejerce desde el
centro educativo. Para Ball (1988), citado por Álvarez (1994), expone que siguiendo
a estos teóricos, se expresa que el ejercicio del poder es el resultado de la lucha entre
la dirección como representantes de la institución y los profesores que se escudan en
sus derechos de libertad de cátedra y autonomía profesional para hacer
interpretaciones subjetivas de las decisiones y leyes en función de sus intereses
personales, ideológicos y corporativos. Asimismo, se evidencia que la acción
supervisora ejercida tanto vertical como horizontalmente provoca siempre el conflicto
por la carga valorativa e ideológica que tienen todas las decisiones en el ámbito
escolar.
El modelo de escuelas eficaces considera informe O.C.D.E. 1991, citado por
Álvarez (1994), por el contrario, como un factor de calidad, la rendición sistemática
de cuentas y resultados a la sociedad. El profesorado en este tipo de escuelas asume la
función siempre de sus proyectos, donde se especifican los indicadores de calidad
previamente pactados. Asimismo consideran que la dirección debe cumplir el rol de
“referencia visible” que dirige de forma clara y ejerce la función supervisora en
función de los indicadores negociados en los distintos proyectos de cada equipo
docente.
No obstante, la función supervisora en el ámbito de la gestión educativa no
puede sujetarse, como se intenta manifestar desde algunos paradigmas de modelos
organizativos, al solo control de resultados finales ni a la simple fiscalización de la
normativa vigente. Ni por la autonomía que debe ejercer todo profesional en el
desarrollo de su labor docente, haciendo de este tipo de control una práctica
estrictamente burocrática e ineficaz.
Se recomienda ejercer un seguimiento de las decisiones a lo largo de todo el
proceso de gestión en cuanto a:
- Los objetivos considerados como indicadores.
51
- Las estructuras que actúan como sustentos organizativos de la actividad,
integrados por las personas y un conjunto de normas que las hacen funcionar.
- Las actividades o acciones orientadas al logro de los objetivos, que se
desarrollan de un plan previamente diseñado, según unas estrategias con los recursos
disponibles y tiempos estimables en el itinerario.
- Los responsables de la gestión y supervisión del proceso.
En consecuencia, es la supervisión y seguimiento de la actividad lo único que
nos sirve de referencia palpable y observable por cuanto da una visión de lo que se
está haciendo y la manera cómo se está ejecutando el proyecto. De descubrir los
desajustes que atenten la consecución de los objetivos; para hacer los correctivos
necesarios y modificar las estrategias y procedimientos que se están empleando; así
como la incidencia de los recursos, del correcto manejo del tiempo. Sin hacer
referencias o juicios valorativos del personal, ni fiscalización de los individuos
implicados en las tareas.
En cuanto a los responsables de la gestión y supervisión del proceso
Mintzberg (1991), considera que:
La función supervisora debe ir unida al ejercicio de la dirección, sobre todo en lo que se refiere al seguimiento de Proyectos o programas que, por su novedad, por el compromiso de los recursos que lleva asignados o por la importancia y trascendencia de los objetivos, supone un serio riesgo para la supervivencia o prestigio de la Institución”. En otros casos propone, “que la supervisión la ejerza el responsable directo de la estructura comprometida con la actividad. (p.46)
Visto de esta manera, el director supervisor tiene como tarea de seguimiento
y apoyo; asegurar que una persona o un grupo de personas realicen una buena labor;
de brindarles la ayuda técnica, oportuna y científicamente. Se deduce que el ejercicio
52
de la función supervisora, ha de ser versátil y adecuada a la situación, necesidades o
carencias de cada organización escolar.
Categorización de las funciones de supervisión desde la perspectiva del rol del
director
Las funciones del supervisor se clasifican de acuerdo a las actividades
ejecutadas en funciones: técnicas, administrativas, de asistencia y mediación. Ellas se
presentan en el siguiente cuadro:
Cuadro Nª 5
Categorización de las funciones de supervisión
Tipo Funciones
Técnicas Evaluación Dinamización
Orientación Renovación
Asesoramiento Actualización
Administrativas Control Tramitación
Participación Organización
Información - Valorización Gestión
De Asistencia Asesoramiento Planificación
Información - Colaboración Prospección Y Proyección
Mediación Orientación Asesoramiento Resolución De Conflictos
Mediación Información
Nota: Datos tomados del libro “Supervisión del Sistema Educativo” de Teixidó
M. 1997 (p.106) adaptado por: Mogollón A 2001
53
Lo anteriormente expresado, tiene congruencia con las funciones de la
supervisión escolar expresadas en la Ley Orgánica de Educación (1980), en el
artículo 107, que contempla las funciones de planificar, orientar, dirigir, ejecutar,
coordinar, supervisar y evaluar.
De igual manera, todas ellas forman parte de las funciones del director, puesto
que, comprenden actividades propias del rol de supervisor que desempeña en la
organización escolar.
Perfil del Gerente Supervisor desde la perspectiva del rol del director
A continuación se mencionan algunos indicadores los cuales caracterizan el
rol del supervisor del director en la organización escolar.
En concordancia, López (2002) menciona:
- Ser un experto en el currículo informando acerca de él y de las formas de
mejorarlo.
- Conocer todo lo referente a los proyectos educativos propuestos por el
Ministerio de Educación.
- Ser un comunicador que pueda ofrecer ideas a los educadores y a la vez oír
las opiniones de los demás.
- Organizar hábilmente mediante el uso de planes manuales y programas
considerados de valor para los educadores.
- Ser capaz de discernir en cualquier campo de la educación.
- Un líder de grupo que sepa trabajar con grupos logrando el máximo
provecho de ellos.
- Un estimulador que busque lograr articulación entre programas y niveles,
ayudar a los docentes a mantenerse atentos a los problemas pedagógicos. Ser un
investigador y un agente de cambio del mejoramiento profesional.
54
Tipos De Supervisión
Desde el punto de vista de la conceptualización moderna de la supervisión;
los directores de las organizaciones escolares deben ejercer autoridad compartida con
las personas con quienes trabaja.
En consecuencia, es conveniente que conozca los diferentes tipos de
supervisión; en qué momento aplicarla atendiendo a las circunstancias o situaciones
que se presenten, que en cierto modo favorezcan la eficacia y eficiencia de su labor.
La supervisión escolar se apropia de las cuatro formas de supervisión
planteadas por Briggs, citado por Requeijo y Lugo (1999), entre las cuales se pueden
distinguir:
- La supervisión correctiva que trata de delimitar errores o vicios para
corregirlos. En ella el supervisor es la clave, el dice las ordenes, las sugerencias, y
directrices para la mejora del proceso enseñanza aprendizaje. La supervisión
constructiva trata de buscar soluciones a los problemas de manera integral sin señalar
las fallas. Esta clase de supervisión estimula la capacidad del educador o sea, su
desenvolvimiento profesional.
- La supervisión Creativa, estimula la iniciativa y la creatividad de los
educadores a los cuales orienta a buscar soluciones de los problemas. Se interesa por
mejorar el perfil profesional a través del estudio y preparación constante que los
mantenga actualizados en materia educativa.
- La supervisión preventiva trata de advertir los problemas antes que afloren, a
través del diálogo y orientación que fortalezcan la preparación pedagógica del
personal por medio del estimulo.
Técnicas de Supervisión
Los procesos empleados en la supervisión para el cumplimiento de sus
funciones pueden clasificarse como medios o técnicas. Éstas se destinan a casos
55
particulares de la supervisión. Los principales métodos de supervisión en forma
independiente o integrada son:
Técnicas Indirectas de Supervisión. Son en realidad estudios de documentos o
de situaciones, de los cuales se obtendrán informaciones que aportarán valiosos datos
al desarrollo del modelo de supervisión Fermín, (1980):
Las principales técnicas indirectas de supervisión son:
- El estudio del "curriculum vitae" de los maestros.
- El estudio de los planes de enseñanza.
- El estudio de las posibilidades de integración de la enseñanza.
- El estudio del currículo.
- Los horarios y el material didáctico disponible (p. 66).
Técnicas Directas de Supervisión: Son el conjunto de procedimientos que se
realizan mediante actividades específicamente dirigidas a alcanzar datos e
informaciones, así como a lograr el cambio en los patrones de conducta y de
actuación de las personas comprometidas en el proceso de supervisión. Estas
suministran datos de estudio recogidos directamente en tareas que se están realizando.
Las principales técnicas directas de supervisión son:
- La observación. Esta técnica es de gran importancia, pues permite establecer
un contacto directo con la situación educativa en general, especialmente con la que se
desarrolla en el salón de clases. Debe ser integral, continua y formal, es decir, no debe
ser improvisada ni casual, aprovechando los registros anecdóticos del alumno como
instrumento informativo que proporciona el docente.
- Las reuniones de maestros: De carácter informativo; para recolectar
opiniones, explicativa- persuasiva y deliberativa. Contribuyen a brindar
asesoramiento, orientación y ayuda que contribuyan a estimular a los docentes a
poner en práctica métodos y procedimientos que fortalecen el proceso de enseñanza
aprendizaje.
56
- Las entrevistas individuales. Medio directo para ayudar al docente. Un
contacto entre el supervisor y el docente. Antes o después de la visita, la primera de
observar la puesta en práctica de alguna estrategia de enseñanza y orientar al maestro
en el uso de algún recurso didáctico y la segunda a fin de discutir los resultados y de
analizar las causas de los problemas observados en la clase para brindar asesoría.
- Las visitas. El conocimiento de los alumnos, de los docentes, evaluar el
proceso de enseñanza aprendizaje, producir cambios necesarios para la educación.
- Circulares: Constituyen un medio práctico pues logran economizar tiempo
sobre todo cuando no se puede mantener contacto personal frecuente pues llega a la
totalidad del personal. Sirve a los directos supervisores para conocer el trabajo que
realizan las comisiones y los diferentes comités durante el periodo lectivo.
La selección de los métodos o técnicas que se van a utilizar en el desarrollo de
un plan de supervisión docente es un proceso delicado, difícil y de singular
importancia.
Según De Hierro (1974), “cuando se hace uso de los diferentes tipos de
supervisión, lo más recomendables es emplear diferentes medios a la vez, siempre
que éstos se complementen” (p. 6).
Es allí, donde la experiencia y los conocimientos del supervisor se pondrán en
juego, pues deberá ser guía eficiente en su grupo de trabajo, para que esto se logre
con el mayor acierto posible que determine un buen desempeño en su labor
supervisora.
Asimismo, estos medios de supervisión se aplicarán dependiendo de las
circunstancias y objetivos que se deben cumplir.
A continuación las autoras de la presente investigación presentan un esquema
que recoge la función del director como supervisor de la organización escolar.
57
Diagrama de la función supervisora desde la perspectiva del rol del director.
Fundamentación Legal
La educación en Venezuela ha sufrido diferentes cambios en función de las
políticas que rigen el país. Tales transformaciones e innovaciones buscan elevar la
calidad del sistema educativo desde el punto de vista pedagógico como administrativo
en los distintos subsistemas. En tal sentido, se plantea el mejoramiento de la calidad
58
administrativa escolar, por cuanto es en esta rama donde se garantiza tal calidad, a
través del desempeño del rol del director como supervisor de toda organización
escolar.
En concordancia, se establecen los elementos jurídicos y legales que
caracterizan la calidad educativa, particularmente en lo que respecta al desempeño o
rol del director desde la perspectiva de la supervisión escolar. Entre los que tenemos:
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000), plantea en
los artículos: 102 “que el Estado Venezolano asume la educación como una función
indeclinable y de máximo interés en todos sus niveles y modalidades”. Dentro de su
función está la de garantizar una calidad educativa en todos sus aspectos; de allí, la
función del director como máximo garante del desarrollo del sistema educativo en lo
que respecta a la administración educacional.
En el mismo orden, el artículo 104 “La educación estará a cargo de personas
de reconocida moralidad de comprobada idoneidad académica”. En lo referente al
desempeño administrativo escolar la función debe ser ejercida por personas
capacitadas y preparadas académicamente las cuales garanticen una mejor calidad
educativa.
En tal sentido, la Ley Orgánica de Educación (1980), establece en su
artículo71: “El Ejecutivo Nacional, por órgano del Ministerio de Educación, ejercerá
la supervisión de todos los establecimientos docentes oficiales y privados con el fin
de garantizar el cumplimiento de los objetivos señalados en el ordenamiento jurídico
en materia educativa”.
Se evidencia del artículo que la supervisión de los planteles estará a cargo del
ejecutivo a través de los directores y supervisores encargados para tal fin.
El artículo 72, indica: “La supervisión educativa constituirá un proceso único e
integral cuya organización, metodología y régimen técnico administrativo deberá
estar acordes con los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo”. El
artículo concibe la supervisión como un proceso; de allí, que debe ser ejercida por
persona con alta preparación académica y profesional como directores y supervisores
conocedores de la materia.
59
Por último se tiene La resolución 146, de fecha 30 de Junio de 1983, en ella se
expresa las funciones y estructura administrativa, en lo que concierne a la supervisión
educativa y la relación con el rol que han de desempeñar quienes ejercen dicho
cargo, en tal caso los directores y supervisores.
Variables del estudio
En el presente estudio la variable estuvo determinada por el rol de supervisor
del director en la organización escolar, tal como se evidencia en el cuadro Nº 1 De
Operacionalización de Variables.
60
CUADRO Nº 6
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
Objetivo General: Proponer un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización
escolar, en las instituciones privadas ubicadas en la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del Estado
Mérida.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DIMENSIONES INDICADORES ITEMS Variable Dependiente: Calidad Educativa Gestión de calidad Ejercicio de autoridad 1, 2, 3 Delegación de autoridad 4, 5 Distribución de funciones 6,7 Espacios de participación 8, 9 Comunicación 10, 11 Información 12, 13 Variable Independiente: Rol de Supervisor del Director Características Sentido de pertenencia 14 Liderazgo - Motivación 15, 16, 17 Funciones Planificación Estratégica 20, 21 Asesoría –Orientación 22, 23 Evaluación -Control 24, 25, 26 Mediación- Investigación 27, 28
61
CAPITULO III MARCO METODOLÓGICO
La investigación corresponde a un proceso, mediante el cual se trata de
conocer los elementos determinantes que influyen en la función supervisora desde la
perspectiva del director como supervisor de la organización escolar.
En este sentido, la educación como proceso social ha sido tema de estudio en
todos sus ámbitos.
La supervisión, es una de ellos, debido a que es la función que garantiza una
mayor eficacia y efectividad de los diversos factores que intervienen en el proceso
educativo.
Sin embargo, los estudios de la educación y la supervisión hasta ahora
realizados, se han enfocado preferentemente desde la investigación cuantitativa, de
manera que la objetividad de los hechos obedece más a consideraciones limitadas al
dato cuantitativo que a lo cualitativo.
En tal sentido se tiene:
Tipo de Investigación
La presente investigación tuvo como finalidad proponer un manual de calidad
para el fortalecimiento del rol de supervisor del director en las instituciones privadas
de la Parroquia Santiago de la punta del Municipio Libertador del estado Mérida.
La misma se enmarca en una investigación de campo, dado que la
información se obtiene en forma directa de parte de los directivos y docentes, en sus
ambientes de trabajo.
62
En este sentido, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2005),
define la investigación de campo como:
… el análisis sistemático de problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlo, interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en desarrollo.(p. 14)
Asimismo, presenta un carácter descriptivo, por cuanto el estudio planteado
describió los fenómenos que conforman el problema, registró, analizo, determino,
identifico, las relaciones que existen entre las variables de estudio en correspondencia
con el rol del director desde la perspectiva de la supervisión educativa. En tal sentido,
Dakhe citado por Hernández (2003), lo explícita de la siguiente manera: “a través de
un diagnóstico se busca especificar las propiedades importantes de las personas,
grupos o cualquier otro fenómeno que sea sometido a análisis” (p. 60).
La investigación es de paradigma cuantitativo, por cuanto se analiza de
manera numérica a través de la tabulación de frecuencias relativas simples, los
resultados obtenidos en la aplicación de los cuestionarios dirigidos a docentes y
directores. En concordancia, Cook y Richard (1996), opinan: “El investigador
traduce en números sus observaciones, asignándoles valores a la observación,
dándole una medición, en este sentido comprende la utilización de fórmulas
estadísticas aplicadas a los instrumentos aplicados.
Finalmente se enfoca en un proyecto factible, por cuanto se propone un
manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director en la organización
escolar. En este sentido, La Universidad Santa María (2005), define Proyecto
Factible como: “Una propuesta viable para atender a necesidades en una institución,
organización o grupo social que se ha evidenciado a través de una investigación de
campo” (p. 24).
63
Diseño de la investigación
En correspondencia con el objeto y los fines planteados en la investigación, es
necesario formular un procedimiento concreto para garantizar y proporcionar
resultados validos, confiables y coherentes. Por esta razón, el estudio se diseño en tres
fases a saber:
Fase I. Diagnóstico
En esta etapa las investigadoras facilitaron el primer acercamiento con la
población en estudio, generando de esta manera aproximación mutua entre el sujeto y
objeto de la investigación, a fin de facilitar la recolección de la información veraz y
oportuna vinculada con la temática de estudio. Lo que permitió identificar el
problema, sus causas y consecuencias en su totalidad; igualmente la información
conllevo a plantear posibles soluciones y llegar a superarlas. Todo ello direccionó el
diagnóstico a través de la aplicación de los instrumentos de recolección de datos; en
este caso los cuestionarios dirigidos a directores y docentes, cuyos datos obtenidos
dieron a conocer las debilidades y la factibilidad de aplicar las acciones requeridas a
objeto de minimizar la situación planteada, mediante la creación de un manual de
calidad para optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar.
Fase II. Factibilidad
La factibilidad en la investigación se centró en tres aspectos a saber:
Factibilidad Técnica
La investigación planteada es factible técnicamente en cuanto a recursos
humanos se refiere porque se cuenta con instituciones especializadas en materia
educativa que facilitan la ejecución de la propuesta. Entre ellas se tiene ULA, CRAM,
64
UPEL, AVEC entre otras, las cuales serán contactadas por las autoras del estudio para
llevar a feliz término el manual propuesto.
Factibilidad Institucional
Desde el ámbito institucional el estudio es factible, por cuanto responde a
necesidades de la organización escolar, de allí, que su centro de acción, este enfocado
en optimizar el rol de supervisor del director en las instituciones privadas de la
Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador del estado Mérida, todo con
el fin de obtener una mejor calidad de la educación en las instituciones objeto de
estudio.
Factibilidad Financiera
Desde el punto de vista financiero todo proyecto lleva implícito gastos que es
conveniente tener previstos a través de la elaboración de un presupuesto realista, que
solvente el uso de recursos materiales, de reuniones, instrumentos, locales, entre
otros. Así como, los honorarios, equipos y todos los aspectos que sean precisos
sufragar para llevar a cabo la propuesta a utilizar.
De tal manera, se cuenta con el apoyo y disponibilidad económica de los participantes
para su autofinanciamiento. También se gestionará el apoyo financiero a organismos
e instituciones educativas que se interesen por la ejecución de la propuesta, de
acuerdo al presupuesto económico previamente elaborado.
Fase III Diseño
La investigación abarcó el diseño de un plan para lograr optimizar el rol de
supervisor del director; para llevar a ejecución el manual de calidad en las
instituciones privadas de la Parroquia Santiago de La Punta del Municipio Libertador
del Estado Mérida,
65
Población y Muestra
Por la naturaleza de la investigación, la población definida por, Balestrini
(2004), es: “un conjunto finito o infinito de personas, casos o elementos que
presentan características comunes. . .” (p. 137).
Por muestra, Balestrini (ob. Cit), la define como: “. . . una parte de la
población, o sea, un número de individuos u objetos seleccionados científicamente,
cada uno de los cuales es un universo”.
En concordancia con lo anterior, la población de la investigación está
constituida por docentes y directores de escuelas privadas de la Parroquia Santiago de
La Punta del Municipio Libertador del estado Mérida. Asimismo, la muestra es
intencionada, en tanto que se apoya en docentes y directores seleccionados
premeditadamente y que aceptan ser encuestados; por tanto quedó conformada por
un total de 20 docentes y 04 directores.
Técnicas de Recolección de la información
Según, Sabino (2002), un instrumento de recolección de datos es: “cualquier
recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información” (p. 99).
En el caso del estudio planteado, se utilizó como instrumento un cuestionario
contentivo de 28 ítems, con alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, algunas
veces, nunca y casi nunca. Agrupándose por dimensiones e indicadores; en dos
traducciones; uno dirigido a los docentes y otro a los directores, a fin de recabar la
información necesaria para la elaboración de la propuesta.
En concordancia, Sabino (Ob. Cit.), expone: “El cuestionario es contestado,
llenado, directamente por la persona que suministra la información, para lo cual se
cuenta en ocasiones, con la asesoría de una persona especializada”. En este caso el
cuestionario se aplicó a la muestra seleccionada. La misma, estuvo dirigida a captar
66
la percepción de los encuestados en relación a la función del director como supervisor
de la organización escolar.
En atención a los datos obtenidos y de acuerdo al análisis de los mismos, se
elaboró la propuesta de un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del
director en la organización escolar.
Validez de la información
Al respecto Bisquera (1999), Señala: “la validez de un test es el grado en que
se mide lo que se pretende medir. . . hay diversos tipos de validez con un
procedimiento adecuado para aplicar para cada caso” (p. 9).
A tal efecto para validar el instrumento empleado en la investigación, se
utilizó la validez de contenido que se da a través de juicios de expertos,
seleccionándose para este propósito un especialista en administración educacional,
un metodólogo y un estadista, los cuales avalaron el instrumento y recomendaron su
aplicación. A los expertos se les suministró una hoja de validación donde se
determinaron en primer lugar la revisión del marco teórico que sustenta las
dimensiones a evaluar, la correspondencia de objetivos e ítems, calidad técnica de
representatividad y la calidad del lenguaje.
Una vez validado los instrumentos dirigidos a l personal directivo y docente
por los expertos, se aplicó El Coeficiente de Proporción de Rango, definido por
Hernández y otros (20002) como “la proporción relativa con respecto al valor
máximo de la escala del promedio de los rangos entre jueces de cada ítem (CPR)
corregido por concordancia aleatoria” (p. 96). El cual se efectúa a partir de los rangos
de cada juez y sobre cada uno de los ítems. En tal sentido, el CPR, se interpreta de la
siguiente manera:
De 0,0 a 0, 60 validez débil.
De 0,60 a 0,70 validez inaceptable
De 0,70 a 0,80 validez aceptable
De 0,80 a 0,90 validez buena
67
De 0, 90 a 1,00 validez excelente
La aplicación del Coeficiente de Proporción de Rango a las dos traducciones
del cuestionario proporcionó los siguientes resultados: 0.9640 para el instrumento
dirigido a los docentes. (Anexo C-1). Y un 0.9640 para el instrumento de los
directivos. (Anexo C-2)
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad representa el grado de consistencia del instrumento de
medida y se expresa generalmente mediante un coeficiente de correlación. En función
de determinar la confiabilidad de los cuestionarios aplicados a los docentes y
directores de las instituciones educativas objeto de la investigación; se seleccionó
entre los distintos métodos conocidos el coeficiente de confiabilidad Alfa-Cronbach.
Este es recomendado en el caso de que en los instrumentos construido; los ítems
presentan una escala de varias opciones, tal es el caso. Por consiguiente, en la
investigación se utilizó este procedimiento, es decir el -cálculo del valor numérico
comprendido entre ¨0¨ y ¨1¨; donde cero expresa una confiabilidad nula y uno el
máximo nivel o alta confiabilidad. Quedando estimado los criterios de confiabilidad
de la siguiente manera:
Intervalo Criterios
De 0.0 a 0.28 Rehacer el instrumento
De 0.29 a o.49 Revisión de reactivos
De 0.50 a 0.74 Instrumento confiable
De 0.75 a 1.001 Instrumento de alta confiabilidad
Para el cálculo del Coeficiente de Confiabilidad Alfa-Cronbach de los
cuestionarios dirigidos a docentes y directores se utilizó la prueba piloto,
puntualizada por Sabino (1996), como “el modelo que se le aplica a un grupo de
personas para verificar la fidedignidad, la operatividad y la validez del cuestionario”
(p. 122).
68
En este mismo orden, Hernández y otros, (1998) exponen:
En esta prueba se analiza si las instrucciones se comprenden y si los ítems funcionan adecuadamente. Los resultados se usarán para calcular la confiabilidad y de ser posible la validez del instrumento de medición. El instrumento de medición debe contener a todos los ítems del dominio de contenido. (p. 426).
En tal sentido, se aplicó la prueba piloto a sujetos de características similares a
la población en estudio, que no estuvieran involucrados en la muestra seleccionada.
En correspondencia a los criterios que definen la confiabilidad de los
cuestionarios para la elaboración de un manual de calidad que optimice el rol del
supervisor del director en la organización escolar, se determinó la confiabilidad de los
instrumentos mediante la aplicación de la prueba piloto a docentes y directores con
resultados de un Coeficiente Alpha (α) de 0,97 al instrumento dirigido a los
docentes. (Anexo C-3). De igual manera, un Coeficiente Alpha (α) de 0,98 al
instrumento de los directivos. (Anexo C‐4). Tales apreciaciones demuestran la
alta confiabilidad de ambos instrumentos y determinan su aplicación a la muestra
seleccionada.
Análisis e interpretación de la Información
Con relación al análisis de la información obtenida a través de los
cuestionarios, se precedió de la siguiente manera:
Aplicados los cuestionarios, se trascribieron los resultados en su totalidad a fin
de conformar el corpus del análisis, los cuales se organizaron de acuerdo a las
características generales del mismo. Luego se realizó el análisis de contenido, a fin de
fundamentar la propuesta en relación a la función del rol del supervisor del director
en las organizaciones escolares a través de un manual de calidad.
69
70
CAPITULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
En este apartado de la investigación, se presentan los datos obtenidos luego de
aplicados los instrumentos a los sujetos objetos de estudio; en este caso: docentes y
directores de instituciones privadas de la parroquia “Santiago de la Punta” Municipio
Libertador del Estado Mérida. A tal efecto, se sectoriza la investigación en atención a
los indicadores previamente establecidos en cada una de las dimensiones que
caracterizan la variable independiente y dependiente.
Es decir, gestión de calidad, características y función; agrupándose en
frecuencias simples y porcentuales.
Dimensión: Gestión de calidad.
En el siguiente cuadro se presentan y analizan los resultados emanados de la
dimensión gestión de calidad; en función a los indicadores: ejercicio de autoridad,
delegación de autoridad, distribución de funciones, espacio de participación,
comunicación e información.
71
Cuadro Nº 7
Datos obtenidos del cuestionario aplicado al personal docente
Distribución de frecuencias
Variable: Calidad educativa
Dimensión: Gestión de calidad
SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa
Ejercicio de Autoridad PROMEDIO
1 2 3
3 4 7
15 20 35 23%
7 7 3
35 35 15 28%
10 8 7
50 40 35 42%
- 1 2
- 5 10 5%
- - 1
- - 5 2%
Delegación de autoridad PROMEDIO
4 5
3 5
15 20 20%
5 4
25 20 23%
5 7
25 35 30%
7 3
35 15 25%
- 1
- 5 2%
Distribución de funciones PROMEDIO
6 7
3 5
15 25 20%
6 5
30 25 27.5%
8 7
40 35 37.5%
2 3
10 15 12.5%
1 -
5 - 2.5%
Espacio de participación. PROMEDIO
8 9
4 4
20 20 20%
6 7
30 35 32.5%
6 4
30 20 25%
4 5
20 25 22.5.%
- -
- -
Comunicación. PROMEDIO
10 11
3 4
15 20 17.5%
8 3
40 15 27.5%
9 13
45 65 55%
- -
- -
- -
- -
Información. PROMEDIO
12 13
5 5
25 25 25 %
5 6
25 30 27.5%
8 6
40 30 35%
1 2
5 10 7..5%
1 1
5 5 5%
72
Gráfico Nº 1: Promedio de frecuencias. Dimensión: Gestión de calidad.
Analizando desde el punto de vista cuantitativo; la dimensión gestión de
calidad de acuerdo al cuestionario aplicado a los docentes, se determinó que la
función que ejerce el director en atención a su autoridad como máximo administrador
de la organización escolar, con base a los ítems; 1,2 y 3 que el porcentaje más alto se
ubica en un 42% en la alternativa de respuesta algunas veces, lo cual indica que no
todo el tiempo el director en relación a su alta investidura preside las reuniones con
el personal docente, fija prioridades para el logro de los fines previstos de la
institución; así como también, ofrece posibilidades al personal para ejecutar tareas
voluntariamente. Ello demuestra que la autoridad que ejerce el director es
circunstancial, dependiendo de momentos determinados.
Así mismo, un 28% de los docentes a los que se les aplicó el cuestionario,
expresó que el director casi siempre toma en consideración el ejercicio de autoridad,
de acuerdo a su función administrativa en la organización escolar.
Igualmente, un 23% muestra que si toma en cuenta al personal para el logro
de objetivos comunes, de fines propios y ejecución de tareas en la organización.
73
En el mismo orden de idea, se tiene que la dimensión gestión de cálida a
través del indicador delegación de autoridad con base a los ítems 4 y 5 se sitúa en un
30% y un 25% en las alternativas de respuesta algunas veces y casi nunca, seguido de
un 23% en casi siempre.
Ello indica que en un porcentaje considerable, los docentes opinaron que el
director faculta y sistematiza la toma de decisiones y la coordinación de metas
escasas veces al personal a su cargo.
Siguiendo con el análisis correspondiente con la dimensión gestión de
calidad enfocado en el indicador distribución de funciones con base a los ítems 6 y 7,
se tiene que un alto porcentaje de 37.5% en la alternativa algunas veces, manifiesta
que el director distribuye funciones o diferentes tareas para el logro de objetivos y
metas trazadas en la organización de acuerdo a la capacidad profesional del personal.
Sin embargo un 27.5% seguido de un 20% opinan que casi siempre y siempre el
director distribuye funciones entre el personal a su cargo.
Se demuestra, entonces, que en la mayoría de los casos el director asume por
sí solo la función en cuanto al logro de objetivos y metas planteadas.
En lo que respecta al indicador comunicación dentro de la dimensión gestión
de calidad con base a los ítems 10 y 11 se determinó que un 55% de los docentes a
los que se le aplicó el cuestionario manifestaron que el director establece pocas
relaciones interpersonales de comunicación con el personal bajo su dirección.
Ello indica que el proceso de comunicación organizacional se da algunas
veces pero no en su totalidad como debería ser.
Por último, lo referido al indicador información, dentro de la dimensión
gestión de calidad se concretó a través del instrumento aplicado con base a los ítems
12 y 13 que un 32% se ubica con la alternativa de respuesta algunas veces,
seguidamente de un 27.5% que se mantiene constante en las alternativas de respuesta
casi siempre y siempre.
Todo esto demuestra que el director pocas veces establece procedimientos
para obtener información sobre la actividad docente y la planificación instruccional
que se lleva a cabo en la organización escolar.
74
En conclusión los datos obtenidos en relación a la variable calidad educativa,
enfocada en la dimensión gestión de calidad con fundamento en los indicadores
ejercicio de autoridad, delegación de autoridad, distribución de funciones, espacio de
participación, comunicación e información, los sujetos a los cuales se les administró
el cuestionario en este caso docentes de escuelas privadas de la “parroquia Santiago
de La Punta” del Municipio Libertador del Estado Mérida; demostraron en la
respuesta algunas veces un alto porcentaje, lo cual indica que el director como
supervisor de la organización escolar toma en consideración eventualmente al
personal bajo su mando, en función del trabajo colectivo para mejorar la calidad
educativa de la institución como tal.
Dimensión: características
Prosiguiendo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos de la
realización del cuestionario destinado a docentes de instituciones privadas, se tiene el
siguiente cuadro, cuyo contenido está referido a la distribución de frecuencias de la
dimensión características cuyos indicadores evaluados fueron los siguientes: Sentido
de Pertenencia, Liderazgo-Motivación, Condición Académica.
75
Cuadro Nº 8
Datos obtenidos del cuestionario aplicado al personal docente
Distribución de frecuencias
Variable: Rol de supervisor del director
Dimensión: Características
SI % CS % AV % CN % N %
INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa
Sentido de
pertenencia
PROMEDIO.
14 3
15
15%
7 35
35%
10 50
50%
- -
- -
Liderazgo-
Motivación.
PROMEDIO
15
16
17
4
6
6
20
30
30
23.3
%
7
6
2
35
30
10
25%
8
6
8
40
30
40
36.3
%
1
1
3
5
5
15
8.3%
-
1
1
-
5
5
3.3%
Condición
Académica
PROMEDIO
18
19
4
7
20
35
27.5
%
10
8
50
40
45%
3
4
15
20
17.5
%
2
-
10
-
5%
1
1
5
5
5%
76
Gráfico Nº 2 Promedio de frecuencias. Dimensión: características
En consideración a los resultados mostrados en el cuadro procedentes del ítem
14, se evidencia que un 50% de la opción de respuesta; algunas veces ocupa el alto
porcentaje en lo que respecta al apego o actitud a la institución escolar.
Asimismo, se observa un porcentaje considerable, casi siempre el director se
muestra preocupado por la institución que dirige.
Por último se tiene un 15% en la respuesta siempre lo cual no es significativo
para efectos para la interpretación de los datos obtenidos.
En el mismo orden, se ubica el indicador liderazgo-motivación con base a los
indicadores 16, 16 y 17; cuya alternativa de respuesta algunas veces con mayor
preponderación en porcentaje se refiere en un 36.3%, seguido de la alternativa de
respuesta casi siempre que se ubica en un 25%. Así como también, un 23,3% indica
la alternativa de respuesta casi siempre.
Todo ello muestra que el director ocasionalmente toma como referente el
liderazgo situacional para fomentar el trabajo en equipo y por ende promover
actividades que conducen al mejoramiento profesional.
77
Por último el indicador condición académica con base a los ítems 18 y 19
arrojó un 45% en la alternativa de respuesta casi siempre y un 27% en la alternativa
siempre lo cual indica que los docentes manifestaron que el director tiene
conocimientos desde el punto de vista epistemológico de la administración escolar.
Más sin embargo muestra poco interés por la actualización constante en materia
educativa.
En conclusión, la dimensión característica del rol del desempeño del director
reflejó un alto porcentaje en la alternativa algunas veces, de acuerdo por lo expresado
por los docentes a los cuales se les aplicó el instrumento.
Es decir, ellos revelaron a través de sus respuestas que el director pocas veces
demuestra apego por la organización que dirige.
De igual manera por el trabajo en equipo, en promover un liderazgo
situacional y por ende de actividades de mejoramiento profesional o actualización.
En tal sentido se evidencia que el director de acuerdo a sus características
como supervisor de la organización, pocas veces asume su rol de supervisor a objeto
de mejorar la calidad educativa.
Dimensión: funciones
Continuando con la interpretación de los datos obtenidos en el cuestionario
aplicado a los docentes, se obtuvieron los siguientes resultados en correspondencia
con la dimensión funciones; enmarcada en los indicadores: planificación estratégica,
asesoramiento-orientación, evaluación-control, mediación- investigación.
78
Cuadro Nº 9
Datos obtenidos del cuestionario aplicado al personal docente
Distribución de frecuencias.
Variable: Rol de supervisor del director
Dimensión: Funciones
SI % CS % AV % CN % N %
INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa
Planificación
Estratégica.
PROMEDIO
20
21
3
3
5
15
15
15%
4
5
20
25
22,5
%
6
7
30
35
32.5
%
7
4
35
20
27.5
%
-
1
-
5
2.5%
Asesoramiento-
Orientación.
PROMEDIO
22
23
2
3
10
15
12.5
%
6
4
30
20
25%
6
6
30
30
30%
4
5
20
25
22.5
%
2
2
10
10
10%
Evaluación-
control.
PROMEDIO
24
25
26
4
3
4
20
15
20
18.3
%
2
7
5
10
35
25
23.3
%
8
7
5
40
35
25
33.3
%
5
1
2
25
5
10
13.3
%
1
2
4
15
10
20
11.6
%
Mediación-
Investigación.
PROMEDIO
27
28
5
4
25
20
22.5
%
5
5
25
25
25%
7
4
35
20
27.5
%
3
6
15
30
22.5
%
-
1
-
5
2.5%
79
Gráfico Nº: 3 Promedio de frecuencias: Dimensión funciones
En lo que respecta al indicador planificación estratégica con base a los ítems
20 y 21, se observó que un 32.5% de los docentes a los cuales se le aplico el
cuestionario que algunas veces el director aplica la planificación estratégica tomando
en cuenta la visión, misión, valores entre otro; para mejorar el funcionamiento de la
organización escolar. Asimismo, un 27.5% de los docentes expresaron que casi nunca
el director les toma en consideración para la aplicación de la planificación estratégica.
En el mismo orden de ideas, se tiene que un 30% de los docentes manifestaron
en el indicador asesoramiento-orientación con base a los ítems 22 y 23; que el
director asesora y orienta pocas veces el trabajo del personal en procura de 25%
opinan que casi siempre pero no de manera regular el director asesora y orienta el
proceso educativo.
En atención al indicador evaluación control con base a los ítems 24,25 y 26 se
determinó que un 33,3% de los docentes a los cuales se le aplicó el instrumento
expresan que el director algunas veces establece criterios y registros del desarrollo de
los mismos para delimitar los errores que requieren ser corregidos para el buen
funcionamiento de la organización escolar. Igualmente un 23,3% de los docentes
80
indicaron que casi siempre el director delimita los errores de la organización para
corregirlos.
Por último, en lo que respecta al indicador mediación investigación con base
a los ítems 27 y 28 se observó que un 27.5% de los docentes opinan que las
decisiones del director algunas veces son coherentes entre el ser y el hacer de la
organización, estableciéndose el proceso de comunicación para mejorar la praxis
educativa.
En relación a los indicadores antes mencionados y de acuerdo a la alternativas
de respuestas se evidenció que el mayor porcentaje se ubica en la opción algunas
veces la cual indica que el director como supervisor de la organización escolar pocas
veces aplica la planificación estratégica, asesora, orienta y evalúa a través de la
mediación e investigación, el proceso educativo de la institución educativa con la
cual está inmerso.
Siguiendo con el análisis e interpretación de los resultados obtenidos;
corresponde ahora el estudio pormenorizado del cuestionario aplicado como
instrumento de recolección de información al director en ejercicio de su rol de
supervisor de la organización escolar. En tal caso, se analizan los indicadores :
ejercicio de autoridad, delegación de autoridad, distribución de funciones, espacios de
participación, comunicación e información, sentido de pertinencia, liderazgo,
motivación, condición académica, planificación estratégica, asesoría, orientación,
evaluación, control, mediación e investigación; agrupados en tres dimensiones a
saber: gestión de calidad, características y funciones, en correlación con las
variables independiente rol de supervisor y calidad educativa como variable
dependiente.
Dimensión: Gestión de calidad
A continuación se dan a conocer los resultados obtenidos en la aplicación del
cuestionario a los directores en ejercicio, tal como se especifican en el cuadro
81
siguiente. En relación a ello, se realiza el análisis correspondiente de cada uno de los
indicadores que conforman la dimensión gestión de calidad.
Cuadro Nº 10
Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director
Distribución de frecuencias
Variable: Calidad educativa
Dimensión: Gestión de calidad
SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Ejercicio de Autoridad PROMEDIO
1 2 3
2 2 2
50 50 50 50%
2 2 2
50 50 50 50%
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
Delegación de autoridad PROMEDIO
4 5
3 2
75 50 62.5%
1 2
25 50 37.5%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Distribución de funciones. PROMEDIO
6 7
3 2
75 5O 62.5%
1 2
25 50 37.5%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Espacio de participación PROMEDIO
8 9
2 3
50 75 62.5%
2 1
50 25 37.5%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Comunicación. PROMEDIO
10 11
3 3
75 75 75%
1 1
25 25 25%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
Información. PROMEDIO
12 13
2 2
50 50 50%
2 2
50 50 50%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
82
Gráfico Nº 4: Promedio de frecuencias. Dimensión Gestión de calidad
En los datos que se presentan, se observa que el 100% de los directores a los
cuales se les aplicó el cuestionario con base en los ítems 1,2 y 3, manifiestan que un
50% siempre preside las reuniones con todo el personal en relación a objetivos
comunes; tomando como referencia prioridades de acuerdo a su autoridad como
administrador general de la institución escolar. Similarmente, un 50% exponen que
casi siempre ejercen su autoridad en cuanto a la ejecución de objetivos comunes para
alcanzar metas comunes en la institución.
En atención al indicador delegación de autoridad, con base en los ítems 4 y 5
demuestra que un 62% de los directores delegan y coordinan la toma de decisiones
con todo el personal a fin de lograr las metas precisas y comunes de la organización
escolar. Igualmente, un 37.5% de los directores expresaron, que casi siempre delegan
y coordinan la toma de decisiones al personal bajo su responsabilidad para lograr
objetivos y metas previamente planificados.
En el mismo orden, el indicador distribución de funciones con base a los ítems
6 y 7 arrojan un 62,5% en la alternativa de respuesta siempre, lo cual indica que el
83
director distribuye las funciones de acuerdo a la capacidad profesional de su personal;
a fin de lograr los objetivos y metas planteadas.
También, un 37.5% de los directores revelaron que casi siempre distribuyen
funciones personal de su organización escolar.
Persistiendo con el análisis, los resultados obtenidos con base a los ítems 8 y 9
demuestran que un 62.5% de los directores manifiestan que generan espacios y
proyectan al mismo tiempo acción de participación a los autores y actores que
conforman el entorno institucional en procura de una mejor calidad educativa. Sin
embargo, un 37.5% opinan que casi siempre permiten la participación de los entes
que conforman el entorno escolar para mejorar la acción educativa.
A lo que respecta al indicador comunicación con base a los ítems 10 y 11, se
observa que el 75% de los directores señalan establecer relaciones interpersonales
entre los miembros de la organización escolar, manteniendo así, una comunicación
directa con los mismos.
Por último en lo que concierne al indicador información con atención a los
ítems 12 y 13, se observa que las respuestas se ubican en un 50% y 50% en las
alternativas de respuesta siempre y casi siempre.
Ello indica que el director a través de mecanismos de información establece
procedimientos objetivos sobre la actividad docente en procura de mejorar la
planificación institucional.
En correlación con todo lo antes expuesto, se evidencia según el instrumento
aplicado a los directores; que un porcentaje elevado se ubica en la alternativa de
respuesta siempre, lo cual demuestra que el director en su rol de supervisor ejecuta
la acción de calidad educativa en atención a los indicadores: ejercicio de autoridad,
delegación de autoridad, distribución de funciones, comunicación e información.
A continuación se presenta un cuadro de resultados relacionado con la
dimensión característica.
En el mismo se especifican los indicadores: sentido de pertinencia, liderazgo,
motivación, condición académica, distribuidos en porcentajes respectivamente.
84
Cuadro Nº 11
Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director
Distribución de frecuencias
Variable: Rol de supervisor del director
Dimensión: Características
SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Sentido de pertenencia PROMEDIO
14 3
75 75%
1 25 25%
- - - -
- -
Liderazgo-Motivación. PROMEDIO
15 16 17
2 3 3
50 75 75 67%
2 1 1
50 25 25 33%
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
- - -
Condición Académica. PROMEDIO
18 19
3 3
75 75 75%
1 1
25 25 25%
- -
- -
- -
- -
- -
- -
85
Gráfico Nº 5: Promedio de frecuencias. Dimensión Características.
En tal sentido se tiene que el indicador sentido de pertenencia con base al ítem
14, donde se demuestra que un 75% de los directores muestran una actitud de amor
ideal y apego a la institución escolar, la cual es símbolo del sentido de partencia que
él mismo demuestra por la institución que dirige.
En relación al indicador liderazgo-motivación, los directores con base a los
ítems 15, 16 y 17 expresan en un 67% que siempre fomentan, promueven actividades
conducentes al mejoramiento profesional a través del trabajo en equipo y de liderazgo
basado en la confianza y el compromiso de responsabilidad.
Para finalizar con el análisis de la dimensión características, el indicador
condición académica en atención a los ítems 18 y 19 demuestran que un 75% de los
directores se interesan por la preparación constante en materia educativa para la
adquisición de un conocimiento sobre la administración educativa.
La dimensión característica de acuerdo a los indicadores analizados muestra
que el director siempre manifiesta un sentido de pertenencia, un liderazgo y
motivación compartida, y un interés por la preparación académica para mejorar la
praxis educativa en la institución que dirige.
86
Finalmente se presenta la dimensión funciones distribuidas en los indicadores:
planificación estratégica, asesoramiento-orientación, evaluación-control y
motivación-investigación, cuyos resultados están distribuidos en frecuencias simples
y porcentuales.
Cuadro Nº 12 Datos obtenidos del cuestionario aplicado al director Distribución de frecuencias Variable: Rol de supervisor del director Dimensión: Características
SI % CS % AV % CN % N % INDICADORES ITEMS Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Fs Fa Planificación Estratégica. PROMEDIO Asesoramiento Orientación PROMEDIO Evaluación- control PROMEDIO Mediación Investigación PROMEDIO
20 21 22 23 24 25 26 27 28
3 2 2 2 2 2 1 2 2
75 50 62.5% 50 50 50% 50 50 25 42% 50 50 50%
1 2 2 2 2 2 3 2 2
25 50 37.5 50 50 50% 50 50 75 58% 50 50 50%
- - - - ´ - - - - - -
- - - - - - - - - - - - -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
87
Gráfico Nº 6: Promedio de frecuencias. Dimensión Funciones.
A continuación se analizan cada uno de los indicadores previamente
establecidos.
En lo que concierne al indicador planificación estratégica con base a los ítems
20 y 21 se demuestra que un 62.5% reubica en la alternativa de respuesta siempre. Es
decir, que el director aplica la planificación como estrategia de funcionamiento
considerando principios básicos de toda organización como la visión, misión, valores,
objetivos, entre otros.
En relación al indicador asesoramiento-orientación con base a los ítems 22 y
23, se observa que un 50% y 50% de los directores a los cuales se le aplico el
instrumento manifiestan que siempre ó casi siempre asesora y orienta el trabajo del
personal en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos propuestos.
En el mismo orden de ideas el indicador evaluación-control con base a los
ítems 24,25 y 26 demuestran que un 58% casi siempre en correspondencia con 4”%
siempre establecen criterios, registran informaciones a fin de delimitar y corregir
errores técnicos didácticos y técnicos administrativos que dentro de la institución
pudieran presentarse.
88
Por último, el indicador mediación-investigación con base a los ítems 27 y 28,
demuestran que un 50% y 50% de los directores establecen el proceso de
comunicación con todos los actores de la organización para mejorar la praxis
educativa a través de decisiones coherentes y precisas de acuerdo a los objetivos y
metas a lograr.
Se concluye de la dimensión funciones enmarcada en la variable
independiente del rol de supervisor del director; que el director en ejercicio de sus
funciones: planifica, asesora-orienta, evalúa y controla el proceso educativo de su
organización a fin de mejorar la praxis educativa de la institución escolar la cual
representa.
89
Cuadro Nº 13
Datos obtenidos de los cuestionarios aplicados a los docentes y directores Porcentajes generales de las distribuciones de frecuencias Variable dependiente: Calidad educativa Variable independiente: Rol de supervisor del director. Dimensiones. Gestión de calidad; característica y funciones.
Dimensión Indicadores Personal Directivo Docentes
• Ejercicio de Autoridad.
50% Siempre 50% Casi siempre
42% Algunas veces. 28% Casi siempre. 23% Siempre.
• Delegación de
autoridad.
62.5% Siempre 37.5% Casi siempre
30% Algunas veces. 25% Casi nunca. 23% Casi siempre.
Gestión de
calidad.
• Distribución de
funciones.
62.5% Siempre 37.5% Casi siempre
37.5%Algunas vece. 27.5%Casi siempre. 20% Siempre.
• Espacio de
participación.
62.5% Siempre 37.5% Casi siempre
32.5% Casi siempre 25% Algunas veces. 20% Siempre
• Comunicación.
75% Siempre 25% Casi siempre
55% Algunas veces. 27.5% Casi siempre. 17.5% siempre.
• Información.
50% Siempre 50% Casi siempre
35% Algunas veces 27.55 Casi siempre. 25% Siempre.
• Sentido de
pertenencia.
75% Siempre 25% Casi siempre
50% Algunas veces. 35% Casi siempre. 15% Siempre.
Características
• Liderazgo-
Motivación.
67% Siempre 33% Casi siempre
36.3%Algunas veces 25% Casi siempre. 23.3% Siempre
• Condición
Académica
75% Siempre 25% Casi siempre
45% Casi siempre. 27.5% Siempre. 17.5%Algunas veces.
• Planificación
Estratégica.
62,5% Siempre 37.5% Casi Siempre
32.5% algunas veces. 27.5% Casi nunca. 22.5% Casi siempre.
Funciones
• Evaluación-control.
42% Siempre 58% Casi siempre
3.3% algunas veces. 23.3% casi siempre. 18.3% siempre.
• Mediación-Investigación.
50% Siempre 50% Casi siempre
27.5% Algunas veces. 25% Casi siempre. 22.5% Casi nunca
90
Gráfico Nº 7: Promedio de frecuencias. Dimensiones: Gestión de calidad,
características y funciones
Conclusiones del Diagnóstico
En este aparte, se muestran de manera compendiada las respuestas
suministradas por los sujetos encuestados, vale decir: 20 docentes y 4 directivos,
ante los distintos ítems que conforman los cuestionarios que miden las dimensiones e
indicadores, reseñados en el cuadro de operacionalización de variables. A tal efecto,
se pone en evidencia diferencias entre las opiniones del personal directivo y
docente, que muestran ciertas debilidades en la gestión administrativa desarrollada
por el director en la organización escolar. Entre las cuales se pueden mencionar:
-No se identifican objetivos y metas, estrategias en forma coordinada, conjunta entre
los autores y actores del proceso educativo.
- No se formulan correctivos para garantizar un proceso permanente de
mejoramiento cualitativo de la educación, en lo que concierne al rol del director
como supervisor.
91
- Falta de asesoramiento y orientación para lograr un mejor desempeño y,
por ende una mejor calidad administrativa y académica.
- Escasa participación del personal docente en la toma de decisiones, lo que
imposibilita la realización de un trabajo mancomunado y efectivo en la organización
escolar.
- Decisiones centradas mayormente en el personal directivo.
- Un liderazgo autocrático, lo que dificulta una mejor fluidez en la
comunicación entre todos los miembros que conforman la organización escolar.
- Escaso dominio de procedimientos técnico-docentes y administrativos para
obtener información sobre la actividad del docente y al mismo tiempo reorientar el
trabajo que se desempeña en el aula.
Por otra parte, destacan ciertas fortalezas en la gestión administrativa del
director como supervisor de la organización escolar; tales como: Preparación
académica; conocimiento del personal, de sus funciones y tareas; evaluación del
desempeño docente (cuando se solicita).
92
CAPITULO V PROPUESTA
Manual de Calidad para Optimizar el Rol de Supervisor del Director en la
Organización Escolar
La presente propuesta tiene como fin servir de marco referencial, al director
como supervisor de la organización escolar a través de un manual de calidad, que
permita convertir en fortalezas las debilidades encontradas en el análisis de los
resultados arrojados por los instrumentos aplicados en el capitulo anterior. Se
persigue, entonces, por medio de variadas actividades capacitar y actualizar al
directivo de la organización escolar con el objeto de dar respuestas, alternativas de
solución a los múltiples problemas relacionados con el desempeño docente. Entre los
que se pueden mencionar: organizacional, administrativo, pedagógico, entre otros.
Asimismo, que tales actividades caractericen la eficacia, eficiencia y excelencia de
toda institución educativa en función a la búsqueda de la calidad educativa.
En tal sentido, la propuesta se ha constituido de la siguiente manera:
1. Presentación de la propuesta
2. Objetivo de la propuesta
3. Justificación de la propuesta
4. Fundamentación de la propuesta
5. Metodología de la propuesta.
6. Plan de acción de las actividades propuestas
7. Estructura de la propuesta
8. Factibilidad de la propuesta:
9. De expertos
93
10. Técnica
11. Institucional
11. Financiera
Presentación de la Propuesta
La propuesta basada en un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director en la organización escolar, tiene por objeto la formación
teórica y práctica necesaria para el desempeño del director en su función supervisora.
Así mismo, el desarrollo de las habilidades administrativas y la capacidad de
estimular a los entes involucrados para integrarlo e implicarlos significativamente en
el hecho educativo; en asumir compromisos en pro de una gestión participativa, de
cooperación constante para la mejora continua de los procesos que condicionan los
resultados, con miras a la satisfacción de los beneficiarios que asegure y afiance la
calidad educativa.
El punto de partida ha sido la experiencia en el desempeño como docentes y
el sometimiento a procesos de evaluación con métodos y técnicas tradicionales que
no se ajustan a las nuevas exigencias de la sociedad y el sistema educativo. Por ser
la supervisión, una función objeto de administración que debe conocer y manejar
con propiedad el director, por cuanto es a través de ésta, que se hace posible el
abordaje de diferentes problemáticas educativas; una manera de establecer procesos
de cambio y transformación, donde se gesta y desarrolla la calidad de la educación.
Todo ello permite crear un manual de calidad para optimizar el rol de supervisor del
director en la organización escolar, que intenta establecer una colaboración que
posibilitará el desempeño del director como supervisor en la organización escolar.
Todo ello permite proponer un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director en la organización escolar, tener una visión integradora de
aspectos esenciales y básicos, para presentar una herramienta de trabajo que intenta
mejorar el desempeño del director como supervisor en la organización escolar.
94
El objetivo que se persigue con la propuesta de un manual de calidad para
optimizar el rol de supervisor del director en la organización escolar, es dotar,
suministrar al director un instrumento práctico que facilite el desempeño de sus
funciones y, le permita al mismo tiempo, resolver las situaciones conflictivas que a
diario confronta en su ámbito de trabajo en forma documentada, y sin tener que
acudir a las instancias jerárquicas para dar respuestas de solución.
El espíritu instruccional, por tanto, del presente manual de calidad es el de
contribuir en alguna medida a resolver problemas y abrir nuevas alternativas de
respuestas al mejoramiento de la educación en su conjunto; considerando que los
procesos innovadores en la administración y supervisión de la educación, constituyen
materia de impacto para alcanzar los fines que persigue el Estado Venezolano.
En concordancia, el director debe tener presente ciertos niveles gerenciales, en
los cuales su función y atribución de líder comunal, ha de orientar la conducción del
plantel y está en el deber de integrar la administración escolar a través del trabajo
compartido, por cuanto, la finalidad de la administración como disciplina aplicada al
sistema educativo venezolano, es esencialmente práctica, técnica, dinámica y
compleja. De allí, la importancia de la propuesta en el sentido de que se le dote de
actividades y estrategias, que le permitan mejorar su praxis y por ende, la calidad
educativa.
Objetivos de la propuesta
Objetivo General
Elaborar un manual de calidad que optimice el rol de supervisor del director
en la organización escolar, el cual permita el mejoramiento de la función directiva en
la organización escolar.
Objetivos Específicos:
- Crear un marco de referencia para guiar el proceso administrativo escolar.
95
- Ampliar el contexto teórico y práctico de las funciones del director a través
de la aplicabilidad de un manual de calidad.
- Crear situaciones administrativas que permitan el desenvolvimiento del
director como supervisor dentro del ámbito educativo.
Justificación de la Propuesta
La educación en los actuales momentos constituye un eje fundamental en la
transformación de la sociedad, basada en un cambio y en la búsqueda de nuevos
paradigmas, los cuales lleven al rescate de la calidad educativa y, en consecuencia,
de la dignidad y desarrollo del hombre que se quiere formar.
De allí, que se persigue la creación de un manual de calidad para optimizar el
rol de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor
educativo de toda organización escolar. Es decir, se apremia una escuela en la que el
equipo directivo junto con sus docentes, comunidad y supervisores logren una
educación de calidad, la cual permita preservar los valores en la construcción de una
concienciación colectiva que proponga la ética y la libertad como actitudes
fundamentales en la conducta, y en consecuencia, se genere un clima organizacional
de calidad, de acuerdo con la realidad y el entorno en el cual se ajusta la acción
administrativa.
Precisamente, la propuesta centrada en un manual de calidad para optimizar el
rol de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor
educativo de toda organización escolar; por tanto permitirá describir la problemática
de la administración escolar en las organizaciones educativas, así como la función
supervisora y se tomarán los indicadores de la situación planteada para esbozar un
plan de formación y actualización para los directores en supervisión educativa, con el
fin de fortalecer su formación profesional y actuación institucional como garantía del
servicio educativo; asegurando de esta forma la calidad educativa, la cual tienen
derecho todos los venezolanos.
96
En concordancia, la propuesta de un manual de calidad para optimizar el rol
de supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor
educativo de toda organización escolar, se justifica en el contexto educativo,
particularmente dentro de la administración escolar, por cuanto proporciona
elementos teóricos, prácticos y legales que caracterizan la función del director en la
organización escolar.
Fundamentación de la propuesta
Fundamentación Teórica
Desde la experiencia, se puede pensar qué aspectos no se deben olvidar en un
manual basado en la calidad, y que podrían considerarse las fortalezas fundamentales
de una organización escolar que aspira a lograr y mantener altos niveles de calidad
académica. Tal es el caso de la propuesta que se presenta como orientación al
desempeño técnico administrativo de la función que ejerce el director como
supervisor de toda organización escolar.
Se hará énfasis, en el conocimiento de administración educacional,
atendiendo especialmente a las funciones y tareas administrativas referente al trabajo
directivo en el contexto educativo, actuación profesional e institucional, el diseño
educativo (PEIC), los indicadores de procesos y logro de los objetivos, los
mecanismos de medición y evaluación de resultados, y el uso de la información
sistematizada para la toma de decisiones y simultáneamente, en el logro de
consensos y compromisos manifiestos y formales entre los involucrados como
elementos clave para el logro de las metas programáticas.
La propuesta basada en un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director en la organización escolar como principal supervisor
educativo de toda organización escolar, toma como basamento teórico contextual la
concepción expresada por Rey y Santamaría (2000) en su obra “Transformar La
Educación En Un Contrato De Calidad” da a entender que las organizaciones
97
escolares han de estar dirigidas por personal directivo calificado desde el punto de
vista administrativo, porque de ello depende la eficiencia y la eficacia de las
instituciones educativas que dirige; basado en: a) Asumir la filosofía de la calidad
educativa como un compromiso de toda la comunidad escolar. b) Instituir un
liderazgo cimentado en la confianza y en el compromiso. c) Buscar las áreas de
mejora continua de todos los que hacen vida en la organización. Por último, d)
Implantar un sistema centrado en la colaboración y comunicación que permita la
armonía organizacional en todas sus estructuras para crear un clima de trabajo
agradable.
En este mismo orden de ideas, se fundamenta filosóficamente en las teorías:
Productivistas representadas por Taylor (1992) con una tendencia de dirección
científica, basada en la eficiencia y eficacia de la organización. Su énfasis radica en la
estructuración de la organización por departamentos, cada uno con una actividad
definida en la planificación, en la organización, dirección, coordinación y control. Se
caracteriza, en particular por la profesionalización del directivo y su gestión a través
del establecimiento de sistemas de perfeccionamiento profesional.
Asimismo, la Teoría de la Relaciones Humanas, liderizadas por Mayo (1972),
otorga mayor importancia a la persona, a las relaciones interpersonales y a las
agrupaciones que interactúan en la organización. Por lo que resalta tres aspectos
fundamentales:
a) La creación de un clima laboral que promueva las relaciones humanas.
b) Preparar un ambiente de trabajo por parte del directivo, a fin de que el
personal se sienta aceptado y comprometido en función de los objetivos y metas tanto
personales como organizacionales.
c) La promoción de programas exclusivos de promoción científica, sobre la
estructura organizacional, administración jurídica y laboral.
Por otra parte la Teoría de la Gestión de Recursos Humanos (1950), su
objetivo es el de fomentar una relación de cooperación entre el directivo y los
trabajadores para evitar los frecuentes enfrentamientos derivados de una relación
jerárquica tradicional.
98
Por último, la Teoría General de Sistema (1982) que se fundamenta en la
percepción de los sujetos como realidades que se interrelacionen entre si y que tienen
que ver con su funcionamiento y con el entorno en que se desarrollan. Sus aportes a la
organización escolar están dados en el análisis de la institución como un sistema
social abierto, en la identificación de los elementos que la definen, así como el
conjunto de subsistemas que la integran. Todo ello, vinculado con el desempeño del
director como administrador de la organización escolar.
Fundamentación Legal
La propuesta del manual de calidad para la función del director como
supervisor de la organización escolar se fundamenta legalmente en los siguientes
instrumentos jurídicos: Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(2000) Articulo 104 el cual establece: “La educación estará a cargo de personas de
reconocida moralidad y de comprobada idoneidad académica” en este sentido las
organizaciones escolares deben estar dirigidas por personal docente de comprobada
formación académica
Ley Orgánica de Educación (1980); Artículo 72 expresa: que la supervisión
educativa constituirá un proceso único e integral, cuya organización, metodología y
régimen técnico y administrativo estará a cargo de docentes calificados para ejercer
la función directiva o de supervisión
Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (1986) en el Artículo
69 establece: “El Director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del
mismo”; por lo tanto le corresponde asumir, cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurídico aplicable en el sector educativo; impartiendo las directrices y orientaciones
pedagógicas, administrativas y disciplinarias emanadas del Ministerio de Educación.
Resolución Nº 146 (1986); establece las funciones técnico-administrativo que
caracterizan la función supervisora en toda organización escolar
Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente (1996); en su Artículo 81.
Instituye el perfil del el personal directivo y del supervisor, el cual debe ser
99
venezolano y poseer el título profesional correspondiente. Cuando un plantel atienda
varios niveles del sistema educativo, el director deberá poseer el título profesional
correspondiente. Cuando un plantel atienda varios niveles del sistema educativo, el
director deberá poseer el título profesional correspondiente al nivel más alto.
Metodología de la Propuesta
La propuesta centrada en un manual de calidad para optimizar el rol de
supervisor del director como máximo administrador de la organización escolar,
utilizará como metodología la aplicación de un plan de acción, el cual contendrá las
actividades con sus respectivas estrategias, recursos, evaluación, y responsables.
Asimismo, las acciones estarán dirigidas a talleres de Sensibilización Técnico
Administrativo- Pedagógico, Aspectos Jurídicas que rigen la Función Directiva,
Gestión y Administración Escolar centrada en La Calidad Académica.
En tal sentido, el manual está centrado en la ejecución de talleres orientados
al desarrollo de capacidades profesionales, actualización y perfeccionamiento través
del desempeño de la función supervisora del director como principal supervisor de la
organización escolar. De igual manera, capacidades profesionales para el liderazgo, la
organización y la administración de las escuelas en torno al logro efectivo de esas
metas. En concordancia para la realización de las actividades previstas se contempla
técnicas y metodologías apropiadas a nivel de adulto. Al respecto se cuenta con:
Musicoterapia
Ejercicios reflexivos de autoanálisis de la personalidad
Dinámicas de grupos para todos los ejercicios (apertura, de desarrollo, de
cierre).
Participación libre
Participación controlada de tiempo
Participación por equipo
De integración
De concentración
100
Juegos
Ejercicios de relajación
Ejercicios de análisis de problemas (Espina de Pescado, P A Q, Matriz FODA
y otros)
Parejas, triadas y plenarias.
Se aspira la participación activa de todos los integrantes. Los mismos podrán
participar como ponentes. Se trata de incentivar a los directores para que participen
como ponentes durante el taller. El directivo escogerá entre los temas propuestos y se
le suministrará el material y los recursos que él crea necesarios. El facilitador
orientará toda la actividad e igualmente brindará su apoyo. Al finalizar el taller, se le
entregará una credencial como ponente será un estímulo.
Plan de Acción
Objetivo General:
Proporcionar a los directores un manual de calidad que optimice su función
como supervisor de la organización escolar.
Objetivos Específicos:
Vivenciar experiencias personales y grupales que favorezcan el crecimiento
personal del director desde la perspectiva de la supervisión escolar.
Incrementar la efectividad individual a través del desarrollo de habilidades,
actitudes y motivaciones para una adecuada conducta organizacional.
Desarrollar el potencial de cambio, el crecimiento personal, habilidades
necesarias para tales cambios.
Dar a conocer a los directores resultados de investigaciones sobre la función
del director en la organización escolar a través de reflexiones sobre las debilidades y
destrezas detectadas.
101
Promover en los directores su crecimiento profesional en procura de una
gestión orientada hacia la calidad educativa en el proceso de enseñanza aprendizaje.
Generar el análisis de los roles del director según los requerimientos actuales
y los nuevos paradigmas.
Incentivar en los directores la reflexión sobre su rol como líderes en la transformación
de la educación.
102
Estructura Operativa de la propuesta.
Plan de acción.
Objetivo Actividades Tiempo Observación
Proporcionar a los
directores un manual
de calidad que
optimice su función
como supervisor de
la organización
escolar.
Módulo I Presentación de la
propuesta y
sensibilización del
desarrollo personal.
Módulo II Gerencia Educativa
Módulo III Administración de la
educación.
Módulo IV Supervisión
Educativa
2 días.
16 horas
1
semana.
40 horas
1
semana.
40 horas
4 días
32
103
Modulo I:
Presentación de la propuesta y Sensibilización del desarrollo personal.
Objetivos Específicos:
Vivenciar experiencias personales y grupales que favorezcan el crecimiento
personal del director desde la perspectiva de la supervisión escolar.
Incrementar la efectividad individual a través del desarrollo de habilidades, actitudes
y motivaciones para una adecuada conducta organizacional.
Tiempo: Dos días. Nº horas 16.
104
Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables Presentación del plan
-Previa convocatoria a los participantes. -Palabras de bienvenida por parte de los promotores del taller y autoridades educativas. -Dinámica de presentación “ “ Di tu nombre con un son” (Anexo D-1) -Proyección del video “La Excelencia “de Miguel Ángel Cornejo- -Conversatorio acerca del contenido del video. -Elaboración de normas grupales y evaluación de las expectativas del taller. -Presentación del plan de acción proyectado por medio de un videobeam, donde se podrá visualizar su estructura. -Análisis de los objetivos y temáticas de estudio del taller en equipo, asumiendo el liderazgo comunicacional y de participación. -Discusión de la propuesta.
T A L L E R I N T R O D U C T O R I O
Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Videobeam computador, marcadores, hojas blancas, papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, entre otro.
Técnica: Observación. Indicadores: Asistencia a la jornada. Motivación y participación activa del grupo. Instrumento: Lista de cotejo
Autoras y coautora de la investigación Personal ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.
105
Modulo II:
Gerencia Educativa.
Objetivos Específicos:
Desarrollar el potencial de cambio, el crecimiento personal, habilidades
necesarias para tales cambios.
Dar a conocer a los directores resultados de investigaciones sobre la función
del director en la organización escolar a través de reflexiones sobre las debilidades y
destrezas detectadas.
106
Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables Gerencia Educativa: -Organización -Toma de decisiones -Clima organizacional -Liderazgo -Comunicación. -Conflicto -Planificación estratégica. -Evaluación institucional
-Bienvenidas. -Aplicar dinámica “comunicación frente a frente” (Anexo D-2). -Charlas relacionadas con el contenido a fin de inducir a los en el conocimiento de tales tópicos. -Apertura de preguntas y respuestas. -Dinámica de integración “El rey del buchi bucha” (Anexo D-3). -Exposiciones por grupo de los contenidos planteados. -Apertura de preguntas y respuestas. - Plenaria General.
T A L L E R
D E
G E R E N C I A
Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Bibliografía especializada. Tecnológicos: Videobeam, computadora, TV, radio marcadores, lápiz hojas blancas, papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, entre otros
Técnica: Observación. Exposición. Registro descriptivo. Indicadores: Participación activa del grupo. Participa. Dominio del contenido. Instrumentos: Lista de cotejo. Escala de estimación.
Autoras y coautora de la investigación Personal especialista ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.
107
Módulo III:
Administración de la educación.
Objetivos Específicos:
Promover en los directores su crecimiento profesional en procura de una
gestión orientada hacia la calidad educativa en el proceso de enseñanza aprendizaje.
Generar el análisis de los roles del director según los requerimientos actuales y los
nuevos paradigmas.
Tiempo: 1 semana Nº de horas: 24
108
Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables _Roles -Controles administrativos -Reforma educativa (supervisión Educativa) -Proyectos institucionales y de aulas. -Evaluación educativa
-Bienvenidas El poder de la palabra (Audio) Discusión sobre el material. Charlas con especialistas en administración educacional, a fin de abordar cada uno de los contenidos propuestos. A través de lluvias de ideas aclarar dudas e inquietudes. Dinámica “ La familia ideal” (Anexo D-4) Formar subgrupos de trabajo y asignar un tema en específico para que lo afronten y se explicite en una plenaria Dinámica “Historia Gráfica” (Anexo D-5) Ejercicios vivénciales sobre el desempeño directivo: Improvisar dramatizaciones en función de los contenidos. Esto debe enfocarse en el ámbito administrativo, vinculado directamente con la labor del director como supervisor de la organización escolar: -Organización de roles -Agendas de trabajo. -Planificación de proyectos. -Instrumentos de evaluación. Organizar grupos para la revisión de la reforma educativa en cuanto a supervisión escolar se refiere. Plenaria general
T A L L E R
D E
A D M I N I S T R A C I Ó N
Humanos: Directores, subdirectores, coordinadores de instituciones educativas privadas. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Marcadores, hojas blancas Equipo de sonid., papelógrafo, carpetas, pizarra acrílica, tirro, videobeam. Bibliografías especializadas, CRBV; LOE; RGOE; REPRODO, contrataciones colectivas. Decretos y resoluciones.
Técnica: Observación. Exposición. Registro descriptivo Indicadores: Asistencia al taller. Participación activa del grupo. Participación individual Dominio del contenido. Instrumento: Lista de cotejo Escala de estimación
Autoras de la investigación. Personal especializado; ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.
109
Módulo IV:
Supervisión educativa, el director como líder de la comunidad.
Objetivos Específicos:
Incentivar en los directores la reflexión sobre su rol como líderes en la
transformación de la educación.
Tiempo: 4 Días. Nº de Horas: 32
110
Contenidos Actividades Estrategias Recursos Evaluación Responsables -Funciones del director: El director como asesor pedagógico. El director en la perspectiva del supervisor escolar. El director y su relación con la comunidad. El director como líder comunitario.
Bienvenidas Lectura de sensibilización “Buenos Días Amigos” (Anexo D-6). Reflexiones. Organizar charlas en cada uno de los contenidos. Abrir ciclos de preguntas y respuestas permitiendo aclarar dudas. Revisemos nuestro hacer: Conformar grupos de trabajos asignando a cada uno contenidos propuestos, para que lo desarrollen y expliciten en plenaria. Una manera de diagnosticar los aspectos a mejorar en su hacer. Elaborar conclusiones relacionadas con las funciones directivas. Facilitar a los participantes material institucional de apoyo “Para ser asertivo deben tomarse en cuenta ciertas reglas”.(Anexo D-7) Cierre: jugar el amigo secreto. Entrega de credenciales.
T A L L E R
D E
S U P E R V I S I Ó N
Humanos: Directores. Subdirectores. Coordinadores de la organización escolar. Materiales: Fotocopia del material de apoyo. Bibliografías especializadas, entre otros. Tecnológicos: video-beam, computadora, TV, radio.
Técnica: Observación. Exposición. Indicadores: Asistencia al taller. Participación activa del grupo. Participación individual Dominio del contenido. Aportes Instrumento: Lista de cotejo Guía de observación
. Autoras de la investigación. Personal especializado; ULA, CRAM, Zona Educativa, AVEC.
111
Evaluación del taller
La evaluación del taller se hará como un proceso continuo y de crecimiento en
el que serán involucrados todos participantes. La misma está estructurada en dos
partes a saber:
I Parte. Evaluación durante el desarrollo del taller:
Como estrategia de formación:
Impacto
Contenidos referidos a la relevancia, coordinación entre otros temas
Metodologías
Recursos didácticos
Logística
Como estrategia del desempeño de los facilitadores
Apariencia personal
Comunicación
Dominio del tema
Capacidad de análisis
Manejo de recursos didácticos
Como estrategia de formación de los participantes
Identificación con los objetivos del taller
Participación
Integración al grupo
Aportes significativos
Capacidad para cuestionarse y cuestionar a los otros
Capacidad para sistematizar sus experiencias
112
II Parte. Evaluación general del taller
Evaluación general por parte de los facilitadores, directores y participantes del
taller.
Alcance
La propuesta está concebido para ser dictada a todos equipos directivos
(director, subdirectores y coordinadores), en las instituciones privadas del estado
Mérida particularmente de la parroquia Santiago de la Punta del Municipio
Libertador; para un conglomerado de 30 participantes.
Factibilidad de La Propuesta
En cuanto a la factibilidad de la propuesta esta se mide por la oportunidad que
tiene la misma para ser puesta en práctica.
En este sentido, se considera que existe.
Factibilidad de expertos
En relación a la factibilidad de los expertos, cabe resaltar el apoyo demostrado
por el personal directivo, a través de las respuestas emitidas producto de la aplicación
del instrumento para la validación de la estructura operativa de la propuesta;
considerándola como una herramienta de trabajo viable y confiable para el
desempeño de la función supervisora del director como primer supervisor de la
organización escolar.
La cual proporciona los elementos teóricos, prácticos y legales, acordes con
las exigencias de la sociedad y el sistema educativo actual, que lo capacita en
procura de una gestión de calidad educativa. (Anexo D-1)
113
Factibilidad Técnica
Esta se refiere al diseño de un manual de calidad para la optimización del rol
del supervisor del director de la organización escolar de las escuelas privadas de la
Parroquia Santiago de la Punta del Municipio Libertador del estado Mérida; posee
factibilidad técnica por cuanto se cuenta con recursos humanos dependiente de
instituciones educativas que facilitan el contenido de la misma. Entre ellas se tiene:
La C RAM, ULA; Zona Educativa; AVEC, entre otras.
En relación al material técnico didáctico se cuenta con tales recursos por lo
que son de bajo costos y accesible por los participantes en la ejecución de la
propuesta.
Factibilidad Institucional
La propuesta es factible desde el punto de vista institucional por lo que
responde a necesidades en el ámbito de la organización escolar; en este caso la
Optimización Del Rol De Supervisor Del Director En La Organización Escolar, con
el objeto de mejorar la eficacia y eficiencia institucional, desde la perspectiva de la
administración educacional en procura de una mejor calidad educativa.
Factibilidad Financiera
La propuesta en mención desde vista financiero es factible, por lo que el
personal a la cual va dirigida la misma poseen recursos económicos que le permiten
sufragar los gastos; en el entendido que los materiales a utilizar tiene un bajo costo
económico; y además los facilitadores serán remunerados directamente por las
instituciones a las cuales prestan sus servicios como especialistas a la materia.
114
Costos.
Costo por participantes Bs. F 40 Bs. F 1.200
Material de apoyo Bs. F 60
Refrigerios Bs. F 1.000
Varios Bs. F 100
TOTAL Bs. F 2.360
115
CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
La investigación planteada permitió a las autoras de la misma concluir que el
director de la organización escolar es el principal supervisor, por lo que requiere de
un desempeño acorde con las exigencias del sistema educativo.
Por tal razón, la función que ejerce debe tener alcance que le obligue a
mantener estrechas y constantes relaciones con una variedad de situaciones, con las
cuales es necesario constantemente decisiones adaptadas a las características
propias de las organización para superar los obstáculos, vencer las dificultados y
buscar soluciones apropiadas y acordes, a fin de mejorar el servicio supervisorio que
ejerce para la institución.
Por tanto, un director debe tener ideales elevados, por una parte y habilidad
práctica, por otra. De allí, que debe lograr que la organización funcione de manera
armónica tomando las decisiones en el momento oportuno, anticipándose a las
situaciones para evitar confusión, de tal forma que la institución se desenvuelva
dentro de un clima de integración en busca en la excelencia administrativa y, por ende
educativa.
En este sentido, para que la organización escolar funcione eficazmente el
director debe tener presente los objetivos educativos establecidos y toda su
organización estará dirigida a la obtención de esos objetivos y a la comprobación de
los resultados esperados. Por esto es necesario que todo el personal: docentes,
alumnos y alumnas, padres y representante, personal obrero y educativo estén
involucrados y comprometidos con las metas establecidas en la institución
116
permitiendo así, un centro eficaz y eficiente.
En consecuencia, corresponde al director conciliar los diferentes intereses
para lograr los objetivos predeterminados.
En el mismo contexto, el director debe ser un funcionario de reconocida
preparación administrativa, por cuanto, debe manejar todo un conjunto de procesos
administrativo que lo conllevan a cumplir su función integradora y actuar a través de
los distintos niveles jerárquico en lo que se estructura la organización educativa,
siempre en procura del mejoramiento de la calidad educativa.
Por otro lado, resulta un tanto difícil separar la función directiva de la
supervisión escolar, porque el director con vinculación directa con los docentes,
alumnos y alumnas, padres y representantes, personal obrero y administrativo es el
más indicado para llevar a cabo la supervisión directa de la escuela.
Ahora bien, no debe entenderse la supervisión como inspección, sino como la
ayuda técnica, armónica y oportunamente proporcionada.
De allí, que el director debe ser un profesional y estar al día en materia de
información pedagógica, capaz de enfrentar los problema practicas y científicamente,
que considere que todos y cada uno de los docentes, así como el personal de la
institución necesita de su orientación, guía y estimulo profesional y académico para
lograr una mejor organización.
La supervisión, por tanto no es una labor de vigilancia, inspección o redacción
de informe; tampoco una situación de represaría entre el director y los docentes, sino
un estado mutuo entendimiento, de simpatía y cooperación.
Por ello la función supervisora del director de la organización escolar debe ser
más objetiva y experimental en sus métodos así mismo a ser cada día más
participativa integral y cooperativa.
Por último, la supervisión dentro de la administración escolar es la que
estimula al docente a innovar, creando nuevos métodos, reformulando planes y
programa, y elaborando nuevos materiales.
Pero para ello es indispensable que el director, como se dijo anteriormente
como principal supervisor de la institución educativa, tenga igualmente una
117
mentalidad creadora, evitando caer en la rutina escolar y en la improvisación de
criterios, que a la larga afectará a la organización trayendo como consecuencias, que
los que hacen vida en la institución no se sientan comprometidas con las misma.
De tal manera que, la función que ha de ejercer el director en materia de
supervisión educativa ha de tener por objeto prevenir, corregir, construir y crear en
procura de un mejor desempeño en materia de la administración escolar.
118
RECOMENDACIONES
En atención a lo planteado, las autoras de la presente investigación,
recomiendan entre otros aspectos para el desempeño del director como supervisor de
la organización escolar lo siguiente:
El director no es un funcionario de simples condiciones, por lo que requiere de
una clara preparación académica administrativa centrada en eficiencia organizativa,
en la capacidad inventiva e iniciativa, espíritu de calidad y rectitud profesional.
Para optimizar el rol del director, se hace necesario que el mismo, desempeñe
su función en atención a lo que está establecido en la base legal, tales como:
planificación, organización, coordinación, administración, supervisión y evaluación.
El Ministerio de Educación ha de organizar programa de actualización y
formación del personal directivo a fin que se función sea más efectiva y eficiente.
Debe prepararse al personal directivo de una manera técnica, pero también de
forma situacional, como un oficio que se exprese según el escenario, y que ponga en
práctica sus conocimientos y habilidades a emplear en cada momento. Esto obligará a
compartir modalidades teóricas de formación con otras actividades formativas que
serán realizadas en el propio campo, lo que permitirá el desarrollo de las capacidades
individuales, puesto que habrán de enfrentarse al cómo hacer las cosas.
Se recomienda por tanto, poner en práctica la propuesta sugerida por las
autoras de la investigación, para optimizar el rol del director como supervisor de la
organización escolar de las escuelas privadas del Municipio Libertador del estado
Mérida.
Igualmente, se recomienda que el personal directivo que reciba la instrucción
de la propuesta comparta la experiencia con otros profesionales que desempeñen
igual función y en conjunto propicien un clima administrativo en procura de lograr la
calidad educativa en las organizaciones escolares.
119
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124
Mauretra Oscar: Dirección y Eficacia Escolar. Una Relación fundamental.
[Documento en línea]. Disponible en: http//www.redalyc.uaemex.mx/readyc/pdf/551/55140402pdf. [Consulta: 2007, Noviembre 15]
Miranda M, E.: La Supervisión Escolar y el Cambio Educativo. [Documento en
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Mogollón A.: Funciones de la Supervisión Escolar en Venezuela. Valencia,
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ANEXOS
ANEXO A INSTRUMENTO APLICADO A LOS DOCENTES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
CUESTIONARIO PARA DOCENTES
La presente encuesta está dirigida a Docentes de Instituciones Educativas
privadas, cuyo propósito es recaudar información veraz y objetiva sobre la función
que cumple el director como supervisor de la organización escolar. El mismo servirá
de aporte para el logro de los objetivos propuestos en el estudio planteado.
Apreciado colega, el instrumento es estrictamente confidencial, por tanto la
información suministrada será usada solo con fines académicos.
Instrucciones:
1. Lee detenidamente cada uno de los ítems.
2. Responda en el espacio indicado de acuerdo a su criterio.
3. Marque con una “X” tomando en cuenta la escala indicada.
Gracias por su colaboración.
Las Autoras: Elvia Núñez
Marisol Gómez
Cuestionario dirigido al personal Docente A continuación se le presenta una serie de ítems relacionados con las dimensiones y sus respectivos indicadores. Marque una “X” tomando en cuenta la siguiente escala:
Siempre (5) Algunas Veces (3) Nunca (1) Casi siempre (4) Casi nunca (2)
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
1
Preside el director reuniones con todo el personal de la institución en relación a objetivos comunes.
2
El director desde su autoridad fija prioridades para el logro de los fines de la institución.
3
En el ejercicio de su autoridad el director ofrece posibilidades al personal para ejecutar tareas voluntariamente.
4
Delega el director al personal docente la toma de decisiones cuando sea necesario.
5
El director coordina mutuamente metas a corto plazo con el profesorado.
6
El director distribuye las funciones de acuerdo a la capacidad profesional del personal.
7
Realiza la distribución del trabajo entre los diferentes actores, para el logro de los objetivos y metas planteados.
8
El director proyecta su acción educativa por la participación de los actores de su entorno.
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
9
Genera espacios de participación que involucre la comunidad de actores educativos.
10
Establece el director relaciones interpersonales entre todos los actores de la organización educativa.
11
Mantiene el director una comunicación directa con el personal bajo su dirección.
12
Establece procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente.
13
El director establece mecanismos de información sobre ajustes a la planificación.
14
El director evidencia una actitud de apego a la institución escolar.
15
El director fomenta el trabajo en equipo basado en la confianza y el compromiso.
16
Utiliza el director el liderazgo situacional como apoyo para el trabajo en equipo.
17
El director promueve actividades conducente al mejoramiento profesional.
18
Tiene el director conocimiento sobre administración educativa.
19
El director se interesa por la preparación constante que lo mantenga actualizado en materia educativa.
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
20
Aplica el director la planificación como estrategia para el funcionamiento de la organización escolar.
21
El director toma en cuenta los principios de los proyectos (visión, misión, valores, entre otros) para llevar a cabo la planificación.
22
Asesora el director al docente a fin de mejorar los aprendizajes y la calidad del proceso educativo.
23
El director orienta el trabajo del personal, en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos.
24
El director trata de delimitar errores para corregirlos.
25
Establece el director criterios para mejorar la labor del docente dentro de la organización escolar.
26
Lleva el director registro de las observaciones con respecto al desarrollo de la planificación.
27
Las decisiones del director son coherentes entre el ser y el hacer de la organización.
28
Establece el director comunicación con otros actores para mejorar la praxis educativa de la organización.
ANEXO B
INSTRUMENTO APLICADO A LOS DIRECTORES
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
Respetado Director
El presente instrumento es parte de una investigación de postgrado para optar
al grado académico de Especialista en Administración Educacional, el cual tiene por
finalidad recabar información para diseñar un manual de calidad centrado en el rol de
supervisor del Director de la Organización Escolar.
Solicitamos su valiosa colaboración en el sentido de aportarnos información,
la cual permita sustentar las bases teóricas y prácticas del estudio planteado, a fin de
consustanciar el diagnóstico, y por ende elaborar el manual propuesto. Su
experiencia ayudará en lo posible a mejorar la calidad educativa en lo que respecta a
la función técnico administrativo de la organización escolar.
La información suministrada será confidencial, cuyo único propósito es
ampliar la información a través de la aplicación de instrumentos previamente
elaborados.
Instrucciones:
1. Lee detenidamente cada uno de los ítems.
2. Responda en el espacio indicado de acuerdo a su criterio.
3. Marque con una “X” tomando en cuenta la escala indicada.
Gracias por su colaboración. Las Autoras: Elvia Núñez
Marisol Gómez
Cuestionario dirigido al director A continuación se le presenta una serie de ítems relacionados con las dimensiones y sus respectivos indicadores. Marque una “X” tomando en cuenta la siguiente escala:
Siempre (5) Algunas veces (3) Nunca (1) Casi Siempre (4) Casi Nunca (2)
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
1
Preside Ud, reuniones con todo el personal de la institución en relación a objetivos comunes.
2
Ud, desde su autoridad fija prioridades para el logro de los fines de la institución.
3
En el ejercicio de su autoridad ofrece Ud, posibilidades al personal para ejecutar tareas voluntariamente.
4
Delega Ud, al personal docente la toma de decisiones cuando sea necesario.
5
Coordina Ud, mutuamente metas a corto plazo con el profesorado.
6
Distribuye Ud, las funciones de acuerdo a la capacidad profesional del personal.
7
Realiza Ud, la distribución del trabajo entre los diferentes actores, para el logro de los objetivos y metas planteados.
8
Proyecta Ud, su acción educativa por la participación de los actores de su entorno.
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
9
Genera Ud, espacios de participación que involucre la comunidad de actores educativos.
10
Establece Ud, relaciones interpersonales entre todos los actores de la organización educativa.
11
Mantiene Ud, una comunicación directa con el personal bajo su dirección.
12
Establece Ud, procedimientos para obtener información objetiva sobre la actividad docente.
13
Establece Ud, mecanismos de información sobre ajustes a la planificación.
14
Expresa Ud, una actitud de amor ideal y de apego a la institución escolar.
15
Transmite Ud, un liderazgo basado en la confianza y el compromiso.
16
Fomenta Ud, el trabajo en equipo.
17
Promueve Ud, actividades conducentes al mejoramiento profesional.
18
Tiene Ud, conocimiento sobre administración educativa.
19
Ud, se interesa por la preparación constante que lo mantenga actualizado en materia educativa.
20
Aplica Ud, la planificación como estrategia para el funcionamiento de la organización escolar.
ESCALA
Nº ITEMS Siempre Casi siempre
Algunas veces
Casi nunca
Nunca
21
Ud, toma en cuenta los principios de los proyectos (visión, misión, valores, entre otros) para llevar a cabo la planificación.
22
Asesora Ud, al docente a fin de mejorar los aprendizajes y la calidad del proceso educativo.
23
Orienta Ud, el trabajo del personal, en cuanto a estrategias para la consecución de los objetivos.
24
Trata Ud, de delimitar errores para corregirlos.
25
Establece Ud, criterios para mejorar la labor del docente dentro de la organización escolar.
26
Lleva Ud, registro de las observaciones con respecto al desarrollo de la planificación.
27 Sus decisiones son coherentes entre el ser y el hacer de la organización
28
Establece Ud, comunicación con otros actores para mejorar la praxis educativa de la organización.
ANEXO C VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
ANEXO C-1 UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN ESCUELA DE EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
Instrumento para la Validación del Cuestionario
APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE Presentación del Instrumento
Claridad de la redacción de los ítems
Pertinencia de las variables con los indicadores
Relevancia del contenido
Factibilidad de aplicación
APRECIACIÓN CUALITATIVA:
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
OBSERVACIONES:___________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
VALIDADO POR: _______________________C. I Nº ______________________
PROFESIÓN: ________________________________________________________
LUGAR DE TRABAJO: _______________________________________________
CARGO QUE DESEMPEÑA: __________________________________________
FIRMA: ____________________________________________________________
ESCALA OBSERVACIONES
ÍTEMS DEJAR
(3)
MODIFICAR
(2)
ELIMINAR
(1)
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
ANEXO C-2 DETERMINACION DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO MEDIANTE APLICACION DE PRUEBA PILOTO A DOCENTES
CALCULO DEL COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH. Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 3 4 3 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 2 32 4 3 2 2 4 2 3 4 3 3 3 2 3 3 43 4 3 3 3 4 3 2 4 2 3 2 3 3 1 24 3 3 2 3 4 2 1 4 1 3 4 4 2 4 35 2 4 1 4 3 4 4 3 2 4 3 1 4 3 46 2 3 2 4 3 3 4 3 2 2 4 3 4 3 37 4 3 4 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 2 38 4 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 1 4 2 39 4 4 3 2 3 3 2 4 3 3 4 1 3 3 4
10 3 4 3 4 4 4 3 3 3 4 4 2 2 3 2Σ 33 34 26 33 35 32 28 35 26 31 33 23 32 26 31X 3,3 3,4 2,6 3,3 3,5 3,2 2,8 3,5 2,6 3,1 3,3 2,3 3,2 2,6 3,1s 0,64 0,88 0,52 0,64 0,92 0,88 0,42 0,92 0,52 0,70 0,64 0,67 0,88 0,52 0,70S2 0,41 0,78 0,27 0,41 0,85 0,78 0,18 0,85 0,27 0,49 0,41 0,45 0,78 0,27 0,49
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Totales Totales 3 4 2 4 1 4 2 4 4 2 4 4 2 89 2 4 4 3 2 2 4 3 4 1 4 3 3 84 3 4 3 2 3 4 4 4 4 3 4 4 1 85 2 4 4 3 3 3 4 3 2 3 4 3 4 85 1 4 4 3 3 4 3 4 4 2 3 4 3 88 2 3 3 1 2 3 4 4 3 3 3 4 3 80 4 3 3 3 2 3 4 3 4 2 2 3 1 85 3 3 3 2 3 3 4 4 3 3 3 4 3 87 3 3 3 1 3 3 3 3 2 3 2 3 2 80 3 3 4 1 4 3 3 3 3 4 4 3 1 87
26 35 33 23 26 32 35 35 33 26 33 35 23 853 85,3 2,6 3,5 3,3 2,3 2,6 3,2 3,5 3,5 3,3 2,6 3,3 3,5 2,3 85,3 85,3
0,52 0,92 0,64 0,67 0,52 0,88 0,92 0,92 0,64 0,52 0,64 0,92 0,67 19,83 19,83 0,27 0,85 0,41 0,45 0,27 0,78 0,85 0,85 0,41 0,27 0,41 0,85 0,45 14,81 393,23
K 1 - Σ St
2 Donde K = número de ítems α = --------------- ------------------- ΣS2 =Variaciones de cada ítems K - 1 ΣSt
2 ΣSt2 =Variaciones de puntajes totales
K 1 - Σ S2 28 19.83 28 α = ------ ------------- - = ------ 1- --------- = ------ 1-0,0504 =1,03 0,946 =α = 0,97 K-1 Σ S2 28–1 393.23 27
ANEXO C-3 DETERMINACION DE LA CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO MEDIANTE APLICACION DE PRUEBA PILOTO A DIRECTIVOS
CALCULO DEL COEFICIENTE DE ALFA DE CRONBACH. Sujetos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 4 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3 3 4 4 42 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 33 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 34 2 3 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 4 25 1 4 4 4 3 3 4 4 3 4 1 1 4 4 36 3 3 3 4 3 3 4 4 3 2 2 3 3 3 37 4 3 4 3 3 4 3 4 4 3 4 3 4 4 38 3 3 3 4 4 3 4 4 3 3 3 1 3 3 49 2 4 3 2 2 3 3 3 4 3 3 1 2 2 2
10 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 3 4 4Σ 28 34 32 33 28 33 33 35 31 31 26 23 32 33 31X 2,8 3,4 3,2 3,3 2,8 3,3 3,3 3,5 3,1 3,1 2,6 2,3 3,2 3,3 3,1s 0,42 0,88 0,88 0,64 0,42 0,64 0,64 0,92 0,70 0,70 0,52 0,67 0,88 0,64 0,70S2 0,18 0,78 0,78 0,41 0,18 0,41 0,41 0,85 0,49 0,49 0,27 0,45 0,78 0,41 0,49
16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Totales Totales 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 107 2 3 2 3 3 2 4 2 4 2 3 2 3 71 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 96 1 3 2 3 2 3 2 4 2 3 2 4 3 73 3 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 96 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 4 87 3 3 3 3 4 3 3 4 4 3 4 3 3 96 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 4 4 92 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 3 72 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 99
28 35 32 35 33 32 35 33 33 32 33 34 35 893 8932,8 3,5 3,2 3,5 3,3 3,2 3,5 3,3 3,3 3,2 3,3 3,4 3,5 89,3 89,3
0,42 0,92 0,88 0,92 0,64 0,88 0,92 0,64 0,64 0,88 0,64 0,88 0,92 20,43 20,430,18 0,85 0,78 0,85 0,41 0,78 0,85 0,41 0,41 0,78 0,41 0,78 0,85 15,72 417,38 K 1 - Σ St
2 Donde K = número de ítems α = --------------- ------------------- ΣS2 =Variaciones de cada ítems K - 1 ΣSt
2 ΣSt2 =Variaciones de puntajes totales
K 1 - Σ S2 28 20.43 28 α = ---- ------------- = ------ 1- ---------- = ------ 1-0,0489 =1,03 0,951 = α = 0,98 K-1 Σ S2 28–1 417.38 27
ANEXO C.4 COEFICIENTE DE PROPORCION DE RANGO. INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
ITEMS JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 Σ r i PRi PPRi
Pe
1 4 4 4 12 4 1 0.035973 2 4 4 4 12 4 1 0.035973 3 4 4 4 12 4 1 0.035973 4 4 4 4 12 4 1 0.035973 5 4 4 4 12 4 1 0.035973 6 4 4 4 12 4 1 0.035973 7 4 4 4 12 4 1 0.035973 8 4 4 4 12 4 1 0.035973 9 4 4 4 12 4 1 0.035973
10 4 4 4 12 4 1 0.035973 11 4 4 4 12 4 1 0.035973 12 4 4 4 12 4 1 0.035973 13 4 4 4 12 4 1 0.035973 14 4 4 4 12 4 1 0.035973 15 4 4 4 12 4 1 0.035973 16 4 4 4 12 4 1 0.035973 17 4 4 4 12 4 1 0.035973 18 4 4 4 12 4 1 0.035973 19 4 4 4 12 4 1 0.035973 20 4 4 4 12 4 1 0.035973 21 4 4 4 12 4 1 0.035973 22 4 4 4 12 4 1 0.035973 23 4 4 4 12 4 1 0.035973 24 4 4 4 12 4 1 0.035973 25 4 4 4 12 4 1 0.035973 26 4 4 4 12 4 1 0.035973 27 4 4 4 12 4 1 0.035973 28 4 4 4 12 4
Σ V 28 CPR= 28/28 =1 Validez Excelente CPRc= 0.9640
Σ V V= ------------------ =Validez V= Validez No. Itms Donde: Σ r i = Sumatoria de rango para item i Pri = Promedio de rango para cada item i= Σ r i / J P P R i = Proporción de rango por cada item i= PpRi/J Pe = Probabilidad esperada de concordancia aleatoria=1/J CPR= Coeficiente de Proporción de Rango= Σ PpRi/N Σ = Sumatoria CPRc= Coeficiente de Proporción de Rango Corregida = CPR -Pe
ANEXO C‐5 COEFICIENTE DE PROPORCION DE RANGO. INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS DIRECTIVOS
ITEMS JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3 Σ r i PRi PPRi
Pe
1 4 4 4 12 4 1 0.035973 2 4 4 4 12 4 1 0.035973 3 4 4 4 12 4 1 0.035973 4 4 4 4 12 4 1 0.035973 5 4 4 4 12 4 1 0.035973 6 4 4 4 12 4 1 0.035973 7 4 4 4 12 4 1 0.035973 8 4 4 4 12 4 1 0.035973 9 4 4 4 12 4 1 0.035973
10 4 4 4 12 4 1 0.035973 11 4 4 4 12 4 1 0.035973 12 4 4 4 12 4 1 0.035973 13 4 4 4 12 4 1 0.035973 14 4 4 4 12 4 1 0.035973 15 4 4 4 12 4 1 0.035973 16 4 4 4 12 4 1 0.035973 17 4 4 4 12 4 1 0.035973 18 4 4 4 12 4 1 0.035973 19 4 4 4 12 4 1 0.035973 20 4 4 4 12 4 1 0.035973 21 4 4 4 12 4 1 0.035973 22 4 4 4 12 4 1 0.035973 23 4 4 4 12 4 1 0.035973 24 4 4 4 12 4 1 0.035973 25 4 4 4 12 4 1 0.035973 26 4 4 4 12 4 1 0.035973 27 4 4 4 12 4 1 0.035973 28 4 4 4 12 4
Σ V 28 CPR= 28/28 =1 Validez Excelente CPRc= 0.9640
Σ V V= ------------------ =Validez V= Validez No. Itms Donde: Σ r i = Sumatoria de rango para item i Pri = Promedio de rango para cada item i= Σ r i / J P P R i = Proporción de rango por cada item i= PpRi/J Pe = Probabilidad esperada de concordancia aleatoria=1/J CPR= Coeficiente de Proporción de Rango= Σ PpRi/N Σ = Sumatoria CPRc= Coeficiente de Proporción de Rango Corregida = CPR -Pe
ANEXO D MATERIAL DE APOYO DEL PLAN DE ACCIÓN
ANEXO D-1
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
ESCUELA DE EDUCACIÓN DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
ESPECIALIDAD ADMINISTRACIÓN EDUCACIONAL
Instrumento para la Validación de la Estructura Operativa de la propuesta.
APRECIACIÓN CUALITATIVA CRITERIOS
EXCELENTE BUENO REGULAR DEFICIENTE Se considera la propuesta como una herramienta de trabajo que favorece el crecimiento personal del directivo.
Incentiva a una adecuada conducta organizacional, a través del desarrollo de habilidades, actitudes y motivaciones.
Esta orientada a la capacitación y actualización del director como supervisor de la organización en procura una gestión de calidad educativa.
Las actividades propuestas permiten el desempeño de los roles del director según los requerimientos actuales y los nuevos paradigmas.
La propuesta proporciona los elementos teóricos, prácticos y legales que determinan la función del director en la organización escolar.
Apreciación Cualitativa __________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Aprobado por: ______________________C. I Nº _______________________________________
Profesión: _________________________________________________________________________
Lugar de trabajo: _________________________________________________________________
Cargo que desempeña: __________________Firma______________________________
ANEXO D-2
DI TU NOMBRE CON UN SON
OPORTUNIDAD: Para cualquier grupo que apenas este realizando su primera
experiencia como grupo.
OBJETIVOS: Desinhibir al individuo para que se integre y participe de las
actividades que se plantean en un grupo nuevo.
INSTRUCCIONES: Primero se les sugiere a los integrantes que formen una mesa
redonda. Luego se les explicara a los compañeros que la siguiente actividad la
realizaremos de la siguiente manera: Cada uno procederá a decir su nombre pero
incluyéndole un ritmo así; Por ejemplo si el nombre es Oscar entonces dice Yo me
llamo Oscar yo soy el rey por donde voy no hay tambor que no suene ni se cimbre
cuando paso yo. Y así sucesivamente lo harán todos los integrantes del grupo hasta
que de toda la vuelta y llegue al punto de origen.
Esta dinámica no solo ayuda para que todos los integrantes se vayan grabando
los nombres de unos y otros sino también se vuelvan un poco extrovertidos se
integren y puedan desatar toda la creatividad que todo individuo que pertenezca al
grupo lleve consigo.
Fuente: Colección de dinámicas www.cirm.org.mx/portal/documentos/Dinamicas_Diversas.doc - Páginas similares
ANEXO D-3 COMUNICACIÓN FRENTE A FRENTE DESCRIPCIÓN: Es un ejercicio de comunicación que permite evaluar procesos de interacción grupal.
INTENCIONALIDAD:
Favorecer en un grupo de personas que llevan un tiempo de convivencia, la
evaluación del proceso de comunicación que ha vivido.
UNA MANERA DE HACERLO:
• Se pide a las personas que se pongan de pie y busquen una pareja.
• Se colocan espalda con espalda.
• Se les invita a iniciar libremente una conversación buscando los medios para
escucharse durante dos minutos aproximadamente.
• Pasado este lapso se les pide continuar la conversación ubicándose de lado,
hombro a hombro.
• .Después de unos minutos se les indica que se pongan de frente y continúen
hablando.
• Inmediatamente después se sientan y cada persona comparte:
Cómo se sintió comunicándose de espaldas y por qué
Cómo se sintió comunicándose de lado y por qué
Cómo se sintió comunicándose de frente, por qué
¿En qué ocasiones de la vida la comunicación es de espaldas, de lado,
de frente?
Se invita después a responder por escrito: ¿con qué personas te estas
comunicando de espaldas, de lado, de frente? (puede ser del grupo, de
la familia, trabajo……)
OTRAS PROPUESTAS Técnicas de comunicación. SUGERENCIAS A LOS FACILITADORES:
Motivar a las personas a ser si8nceras consigo mismas y con el grupo.
No permitir que sea un juego, sino una estrategia a través de la cual se da un
aprendizaje.
Profundizar sobre la necesidad de la apertura en la comunicación y de la
sinceridad para una convivencia sana
Fuente: Castrillón, M (2000). Grupos Pedagógicos para encuentros. Bogotá:
Paulinas.
ANEXO D-4 EL REY DEL BUCHI BUCHA
INTEGRANTES: Más de 10 personas.
LUGAR: salón.
OBJETIVOS: Integrar, divertir.
INSTRUCCIONES: Se coloca al grupo en círculo y se toman de la mano, el director
quien estará en el centro, comenzara la ronda así: Amo a mi primo mi primo vecino,
Amo a mi primo mi primo German. Todos cantan y giran, de pronto el director dice:
Alto ahí Qué paso? (contesta el grupo) Que el rey de Buchi Bucha ordena que se
ordenen. Qué cosa? (contesta el grupo) Qué todos tomen a su compañero de la
izquierda por el tobillo... De esta manera se van dando órdenes, que podrán se
ejecutadas en círculo o que impliquen desplazarse y regresar.
VARIANTES: Que a medida que el grupo cumpla las ordenes no se separen, y sigan
ejecutándolas, todos unidos.
Fuente: Colección de dinámicas www.cirm.org.mx/portal/documentos/Dinamicas_Diversas.doc - Páginas similares
ANEXO D-5
LA FAMILIA IDEAL
OBJETIVO: Esta es una dinámica que pretende afianzar la integración y simpatía
entre los participantes en un encuentro.
MATERIALES: siete corazones de papel; cada uno lleva escrita una característica
de la familia ideal: comunicación, respeto, cooperación, unidad, comprensión, fe,
amistad.
DESARROLLO:
1 .El animador invita a los presentes a formar espontáneamente equipos no inferiores
a cinco personas. Se ponen un nombre como familia y luego se ubican a unos cinco
metros del animador y escuchan las reglas de la dinámica. Se trata de buscar el
equipo que refleje mejor las características de una familia ideal. Para esto todos deben
pasar por una serie de pruebas. Algunos de ellos disponen de varios minutos para su
preparación pero otros deberán hacerlo primero. La familia (el equipo) que gana una
prueba recibe un corazón. Las últimas actividades se realizan en alianza (dos equipos
se unen).
2. El animador va proponiendo las diferentes pruebas a los equipos:
a) La familia que llegue primero donde el animador, con la lista de todos sus
integrantes, recibe el corazón de la Comunicación.
b) La familia que represente mejor una escena familiar, recibe el corazón del
Respeto. Para esta prueba disponen de cuatro minutos para prepararla.
c) La familia que forme primero una ronda infantil, recibe el corazón de la
Cooperación.
d) La familia que logre reunir primero, cinco cuadernos y cinco lápices, recibe el
corazón de la Comprensión.
e) La familia que represente mejor, en mímica, una enseñanza de Jesús, recibe el
corazón del Amor. Los equipos disponen de cuatro minutos para prepararla.
j) Las familias (se trabaja en alianza) que presenten a las Sra. o el Sr. más panzón
(con ropas), reciben el corazón de la Unidad. Las alianzas disponen de tres minutos
para prepararse.
g) Las familias (trabajan las mismas alianzas) que presenten el mejor coro reciben el
corazón de la Amistad. Las alianzas disponen de cuatro minutos para prepararse.
h) Las familias (trabajan las mismas alianzas) que presenten el mejor grito por la
Iglesia, reciben el corazón de la Fe. Disponen de cuatro minutos para prepararse.
3. En equipo se evalúa la experiencia:
¿Para qué les sirvió la dinámica?
¿Cómo se sintieron durante el ejercicio?
¿Cómo fue la participación de tu equipo?
4. En plenario se comentan las respuestas y luego se asocia esta experiencia con la
vida del grupo.
-¿De qué manera podemos asociar la dinámica con la vida del grupo?
-¿Qué podemos hacer para crecer en integración?
Fuente: DINÁMICAS DE INTEGRACION. www.paracatequistas.com/Dinámicas%20de%20Integraci%F3n.htm - 13k –
ANEXO D-6
HISTORIA GRÁFICA
Objetivo
Realizar una representación gráfica y oral, sobre alguna vivencia en una
actividad recreativa, a fin de estimular y fomentar la creatividad.
Número de participantes: Indefinido
Implementos
Papel periódico o cartulinas.
Lápiz, marcadores, borrado.
Instrucciones: El animador de la dinámica explicará al grupo:
Se trata de pensar en una experiencia que recuerde cada uno sobre un viaje,
paseo, visita al supermercado, zoológico, centro comercial, estadio, fiesta,
templo, presentación teatral o musical, etc.
Motivar al grupo para esa vivencia la interprete gráficamente cada uno en la
cartulina.
El grupo de participantes se encargará de escoger los cinco trabajos mejores,
para los cuales habrán unos premios.
Fuente: Duque, H. (2000). Pedagogía del tiempo libre. Bogotá: San pablo.
ANEXO D-7 LECTURA “BUENOS DIAS AMIGOS”
Empieza tu jornada de hoy con la mente clara y el corazón alegre.
Si la comienzas con desaliento y amargura, pasarás todo el día desalentado y
amargado. Las horas, los minutos y los segundos serán agradables o desagradables
según la mirada que tengas.
¡Ten ánimo! Pon sobre tu corazón el sello del amor, de la comprensión, de la justicia.
Que el porte sereno y el gesto afable sean el mejor escudo de tu lucha diaria. No veas
en tu camino problemas sin solución, dolor que no puedas aliviar, vicio que no seas
capaz de combatir, vida que te es imposible encauza, el hombre es capaz de realizar
todo cuanto se propone, porque la palabra “imposible” no existe para el que cree,
como dice Jesús.
Que tu palabra y tu acción pongan paz en la discordia, serenidad en las dudas,
confianza en los que están junto a ti, esperanza en los desconsolados.
Es fácil que hoy tengas que emprender un camino más arduo que otros días, pero
puedes superar cualquier dificultad, si te lo propones. Lo importante es que días: Hoy
voy a luchar más que ayer. Hoy voy a vivir contento. Hoy voy a ser feliz que otros
días. Hoy voy a contagiar de alegría y felicidad a los que están cerca de mí. Aunque
sufra, no voy a demostrar mis pesares. Aunque mi corazón sangre, voy a sonreír..
Fíjate: a la gente le encanta contagiar sus penas, decir que sufre mucho, proclamar
que no ha podido dormir o descansar durante toda la noche. Tu vas a gritar lo
contrario: Vas a decir que has tenido un descanso nocturno maravilloso, que te sientes
muy bien, tus penas no son penas.
Así cambiarás el ambiente y habrás puesto una nota de alegría en el corazón de los
demás.
Programa Permanente de Educación por la Familia
ANEXO D-8
PARA SER ASERTIVO DEBEN TOMARSE EN CUENTA CIERTAS REGLAS. Para ser asertivo deben tomarse en cuenta ciertas reglas:
Hablar en primera persona: “yo siento, yo deseo, yo necesito”.
Tener capacidad de elogiar tanto a sí mismo como a los demás.
Poder contradecir las opiniones de los otros si no se está de acuerdo con ellas.
Ser espontáneo en cuanto a la manera o modo de comportarse o expresarse.
Improvisar respuestas ante situaciones nuevas o desconocidas.
Todo esto debe estar acompañado de: contacto visual pertinente, posición
corporal acorde con el mensaje, gestos adecuados, expresión facial genuina, tono de
voz acorde con la situación y espacio y tiempo determinado.
Fuente: Bianco, F. (1999). Educación para padres. Caracas: CIPPSV
ANEXO D-9 Guía de observaciones de procesos grupales.
Nº
ITEMS
Se
observa
No se
observa
01 Existe un clima motivacional para el desarrollo de actividades.
02 Toman la iniciativa en trabajos grupales.
03 Se utiliza el liderazgo situacional como apoyo en el trabajo grupal.
04 Emplean la comunicación gestual y verbal.
05 Respetan los turnos conversacionales.
06 Manifiestan abiertamente sus inquietudes.
07 Participan espontáneamente en el desarrollo de un tópico en cuestión.
08 Consideran la toma de decisiones en los subgrupos y grupos
09 Se distribuyen funciones en el grupo de manera consensuada.
10 Muestran cohesión los subgrupos y el grupo.
11 Se respeta el cumplimiento de roles.