porsche: la crisis de 1992

P-1100 Marzo de 2010

Caso preparado por Arturo Orozco, Asistente de Investigación, bajo la supervisión del Profesor Marc Sachon, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Marzo de 2010. Este caso se ha escrito con la colaboración del CIIL, Centro Internacional de Investigación Logística, IESE. Copyright © 2010, IESE. Copyright de esta traducción © 2010. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, diríjase a IESE PUBLISHING a través de www.iesep.com, o bien llame al +34 932 534 200, envíe un fax al +34 932 534 343, escriba a IESEP Av. Pearson, 21 - 08034 Barcelona, España, o a [email protected]. No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 29/2/12 0-610-012 1

Porsche: la crisis de 1992

El 30 de septiembre de 1992, Wendelin Wiedeking fue nombrado portavoz del consejo de administración de Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG, una empresa privada dedicada a la fabricación de coches deportivos en Stuttgart-Zuffenhausen, Alemania. El momento en que debía asumir su nuevo cargo no podía haber sido más difícil: el sector del automóvil estaba en crisis, los vehículos de la marca se amontonaban en los concesionarios, su predecesor sólo había durado dos años en el puesto, las ventas de Porsche habían caído en los últimos años de un máximo de 60.000 unidades a 15.000 unidades en 1992, y los medios de comunicación no albergaban grandes esperanzas del nuevo directivo al frente de Porsche. «El nombramiento elimina posibles fricciones internas, pero no resuelve los problemas de fondo del fabricante alemán»1. La pregunta que todos se hacían era: ¿sobreviviría Porsche a la grave crisis?

La historia de Porsche

Ferdinand Porsche, un ingeniero austrohúngaro, nació en Maffersdorf (Bohemia) el 3 de septiembre de 1875. A los 14 años empezó a trabajar como aprendiz de fontanero en el taller de su padre; jamás fue a la universidad ni a ninguna escuela de ingeniería. En 1893, Porsche fue contratado por Béla Egger Electrical en Viena, donde desarrolló su primer motor eléctrico. En 1898, Porsche entró a trabajar en Jakob Lohner & Co, un fabricante de carruajes de Viena. En 1900, Porsche fabricó el primer coche híbrido gasolina-eléctrico. En 1906, Porsche fue contratado como director técnico de Austro-Daimler, donde más tarde ascendería a director

1 The Wall Street Journal, 28 de septiembre de 1992.

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2 IESE Business School-Universidad de Navarra

general. En 1923, Porsche dejó la empresa por divergencias en la dirección del diseño de coches2. Unos meses después entró a trabajar en Daimler-Motoren-Gesellschaft en Stuttgart, donde diseñó varios coches de carreras de gran éxito y el Mercedes Compressor3. En 1926, Daimler y Benz se fusionaron, pero la idea de Porsche de fabricar coches pequeños y rápidos no tenía suficientes apoyos en el consejo de Daimler-Benz, por lo que Porsche dejó la compañía en 19294.

En 1931, Porsche fundó Dr. Ing. h.c. F. Porsche GmbH, una empresa especializada en consultoría de ingeniería y diseño de motores con oficinas en Stuttgart (Alemania). Para este proyecto, Porsche fichó a su hijo «Ferry» Porsche, su yerno Anton Piëch, y varios antiguos colaboradores. Éste fue también el inicio de la presencia de las familias Porsche y Piëch, que sigue en la actualidad, en la gestión de la compañía. En 1934, Adolf Hitler encargó a la empresa el diseño y fabricación de un prototipo de coche popular (Volkswagen). El resultado fue el archiconocido «Escarabajo» de Volkswagen (véase el Anexo 1)5. Durante la segunda guerra mundial, como muchas otras empresas del sector del automóvil, Porsche fabricó coches militares, camiones y tanques (véase el Anexo 2).

En la posguerra, la empresa, para sobrevivir, se dedicó a reparar coches, construir bombas de agua y cabrestantes 6 . Durante este tiempo, «Ferry» Porsche, hijo del fundador, diseñó el Porsche 356, un coche ligero de motor trasero con chasis tubular, considerado el primer coche deportivo con el nombre Porsche. Los primeros modelos del 356 se fabricaron en un taller en Gmünd (Austria) en 1948. La producción en serie del modelo no comenzó hasta 1950, cuando la empresa retornó a Stuttgart-Zuffenhausen (véase el Anexo 3). Las ventas del 356 fueron estables durante más de diez años, y llegaron a superar las 70.000 unidades (véase el Anexo 4).

En 1951, a los 75 años de edad, Ferdinand Porsche murió y «Ferry» Porsche, fanático de las carreras de coches, tomó las riendas de la empresa. En 1953, Porsche lanzó el 550 Spyder, un deportivo ligero de cuatro árboles de levas diseñado para las carreras. El modelo tiene el dudoso honor de haber sido el que conducía la estrella de Hollywood James Dean cuando tuvo su fatal accidente. Porsche siguió desarrollando coches de carreras y ostenta todavía varios récords, entre ellos el de velocidad media de Le Mans (222,3 km/h con un Porsche 917 en 1971).

Al principio de los años sesenta estaba claro que un modelo nuevo tenía que sustituir al 356. En 1964 Porsche dejó de fabricar el 356 e introdujo el legendario 911, un deportivo de motor trasero refrigerado por aire diseñado por «Butzi» Porsche, el hijo mayor de «Ferry». El 911 se convertiría con el tiempo en el deportivo más famoso del siglo XX y símbolo de la marca

2 Kelly, P., «Ferdinand Porsche», http://www.autohistory.org/feature_6.html, accedido el 17 de febrero de 2009.

3 http://www.porsche.com/usa/aboutporsche/porschehistory/milestones/, accedido el 13 de febrero de 2009.

4 Kelly, P., obra cit.

5 Vettraino, J.P., «Porsche at 60: The little sports-car company that could», http://www.autoweek.com/article/20081222/FREE/812229989, accecido el 17 de febrero de 2009.

6 Kelly, P., obra cit.

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Porsche. Durante el resto de la década de los sesenta, Porsche introdujo varias versiones del 911 y otros coches deportivos (904 Carrera7 GTS, 906, 907-8, 917, etc.).

Las familias Porsche y Piëch

Ferdinand Porsche, fundador de la compañía, tuvo dos hijos: Louise y Ferdinand Anton Ernst «Ferry» Porsche (véase el Anexo 5). Louise se casó con Anton Piëch, un abogado austriaco que ayudó a fundar la empresa con su suegro en 1931. A finales de los años cuarenta, Louise Piëch, que demostró tener un gran instinto empresarial, fundó una empresa dedicada a importar coches Porsche y Volkswagen a Austria. Esta empresa se convirtió en uno de los importadores de coches más grandes del mundo, y dirigió la distribución de Porsche en Estados Unidos y otros países hasta los años noventa.

La siguiente generación de la familia Porsche entró en el negocio a finales de los años sesenta. El hijo mayor de «Ferry», «Butzi» Porsche, fue el primero en encontrar un sitio como jefe del departamento de diseño y estilo. Su hermano, Hans-Peter, entró en la empresa en 1963 como jefe de producción y operaciones. Ernst y Ferdinand, los hijos de Louise y Anton Piëch, también entraron en el grupo: Ernst empezó a trabajar en la empresa de su madre, Porsche Salzburg, y su hermano Ferdinand llegó a jefe de desarrollo en Zuffenhausen en 1970. Dos años más tarde, después de la reestructuración como entidad corporativa que tuvo lugar como resultado de las disputas internas, Ferdinand Piëch dejó la compañía para incorporarse al departamento de I+D de Audi. En 1988 se convirtió en director ejecutivo de esta empresa.

En 1992, el consejo de administración estaba presidido por «Butzi» Porsche y dominado por los miembros de las dos familias. El consejo fue criticado8 por el comité de empresa de Porsche por el doble papel de uno de sus miembros, Ferdinand Piëch, que ostentaba también el cargo de director ejecutivo de Audi AG. A los empleados de Porsche les preocupaba un posible conflicto de intereses. Al mismo tiempo, Ferdinand Piëch era probablemente el que mejor conocía los coches y operaciones de Porsche de toda la junta: él era el responsable del reposicionamiento estratégico de Audi a finales de los ochenta y principios de los noventa.

En 1992, las familias Porsche y Piëch estaban lideradas por «Ferry» Porsche y su hermana Louise Piëch. La participación total de las familias Porsche y Piëch en Porsche AG era de unos 420 millones de dólares9. Las dos familias tenían en su poder todas las acciones con derecho a voto, que no se vendían en bolsa, y representaban el 50% de todas las acciones. Las demás acciones eran preferenciales sin derecho a voto, y se creía que el 40% de éstas estaban también en manos de las familias10.

7 El nombre Carrera proviene de una conocida carrera mexicana que ganó Porsche.

8 «Porsche holders criticize supervisory board at meeting», Dow Jones News Service, 13 de marzo de 1992.

9 «A family affair», Forbes, 27 de abril de 1992.

10 «Stalled Porsche – But is there a U-turn in its future?», Barron’s, 27 de junio de 1988.

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Porsche en los años setenta

En 1972, la empresa pasó a cotizar en bolsa, y las familias Porsche y Piëch mantuvieron la mayoría de las acciones con derecho a voto. Un año más tarde se registró oficialmente el nombre Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG. La crisis del petróleo llegó ese mismo año, y Porsche se vio en una situación delicada: el 911 refrigerado por aire y seis cilindros consumía demasiada gasolina. Porsche utilizó sus contactos, y en 1975 lanzó el Porsche 924, un coche de cuatro cilindros desarrollado en colaboración con Audi. Aunque el modelo cumplió con el objetivo de lograr un precio inferior al del 911, nunca fue visto como un «verdadero» Porsche, y acabó siendo conocido en Alemania como el «Porsche de las secretarias». El 924 fue el primer modelo de una serie de deportivos de cuatro cilindros, siguiéndole el 944 en 1981-1982 y el 968 en 1991-1992. En total se vendieron más de 100.000 unidades del 924 original, un modelo que permitió el crecimiento de las fábricas Porsche y Audi. El 968 surgió del 944, pero más del 80% de los componentes habían sido diseñados desde cero.

Al principio de los años setenta, el Porsche 911 había estado en producción de forma continua durante casi diez años, sólo con retoques cosméticos. Fuhrmann estaba convencido de que había llegado el momento de sustituir el Porsche 911 (con sus seis cilindros y su refrigeración por aire) por un deportivo de diseño más moderno, motor más grande y mayor atractivo comercial. El sustituto sería el 928, un deportivo de alto rendimiento con motor delantero V8 de aleación ligera, refrigerado por agua, e interior más espacioso, diseñado desde cero y con el nivel de atención al detalle típico de los Porsche. Todos los componentes fueron diseñados en exclusiva para este modelo. El 928 se lanzó en 1977 a un precio un punto por encima del 911. Esta decisión generó tensiones entre las familias propietarias, sobre todo entre «Butzi» y «Ferry» Porsche, los artífices del 911. Las crecientes tensiones llevaron a la decisión de sustituir a Fuhrmann con un nuevo director ejecutivo que tuviera una estrategia más en línea con la de las familias propietarias.

Porsche en los años ochenta

En 1981, Peter Schutz, un ingeniero alemán-estadounidense apasionado de la aviación, fue nombrado director ejecutivo de la compañía. En ese momento el mercado estadounidense representaba sólo el 27% de las ventas totales en unidades de Porsche. Schutz decidió incrementar las ventas en este importante mercado y lo consiguió11: en 1985, las ventas en Estados Unidos habían llegado al 54% del total12. Además, el tipo de cambio entre el dólar estadounidense y el marco alemán de mediados de los años ochenta hizo que las ventas en Norteamérica generaran para Porsche enormes beneficios extraordinarios. Con el dólar a más de 3 marcos alemanes en 1984-1989, Porsche pudo hacer varias inversiones estratégicas. En 1985 se construyó una nueva nave de pintura en la planta de Zuffenhausen. La nave ofrecía una selección ilimitada de colores y capacidad para pintar 50.000 coches al año. (Llegó a decirse que «Porsche podía hacer que el color del coche fuese el mismo que el esmalte de uñas de su mujer».) En 1986, Porsche terminó la creación de una instalación de pruebas para

11 «American to Depart as Head of Porsche», The New York Times, 17 de diciembre de 1987.

12 Ludvigsen, Karl, «Porsche, excellence was expected: the comprehensive history of the company, its cars, and its racing heritage», vols. 1-3, Bentley Publishers, 2008.

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motores y transmisiones, y nuevos túneles aerodinámicos para coches reales y maquetas a escala 1:4 13 . Schutz también lanzó uno de los proyectos más ambiciosos de Porsche: el legendario 959, con un precio en 1987 de 420.000 marcos (220.000 dólares). En 1989 los coleccionistas pagaban más de 1.000.000 por cada una de las 300 unidades fabricadas. Aunque el 959 era impresionante en su ingeniería, el coste total del programa alcanzó los 204 millones de dólares, y las líneas de producción de este modelo fueron muy criticadas. Los coches eran ensamblados a mano en el piso superior de una antigua panadería contigua a la fábrica de Porsche, y al principio se necesitaba un elevado número de horas de mano de obra, unas 3.200 horas-hombre por coche 14 . Schutz amplió la línea del 911 lanzando el modelo SC Cabriolet en 1982, una versión descapotable del 911 clásico.

Aunque Porsche tenía un muy buen equipo técnico y creativo, esto presentó un problema, sobre todo para el equipo de producción. El diseño del 944, por ejemplo, conllevó la especificación de un 85% de componentes nuevos sólo para darle mayor potencia15. Lo mismo pasó con el diseño del modelo 964 durante la época de Schutz. Se suponía que el 964 compartía muchos elementos y componentes con el 911, pero finalmente sólo un 15% de los componentes pudieron ser aprovechados para el nuevo modelo.

A principios de los ochenta, Porsche invertía aproximadamente un 15% de las ventas en I+D, en comparación del 4% al 6% de otras compañías automovilísticas. Un gran porcentaje de esta cantidad se invertía en el legendario centro de investigación de Weissach. Este centro, fundado en 1972, continuó con la tradición de Porsche de ser una compañía de desarrollo teconológico. Los clientes de Weissach incluían marcas como Ferrari, Audi o incluso Opel, y muchos expertos de la industria consideraban a los 2.200 ingenieros, diseñadores, mecánicos y técnicos como los mejores del mundo. A pesar de las importantes inversiones en I+D, Porsche seguía generando grandes beneficios. Las familias propietarias recibían sus dividendos anuales y se beneficiaban de la subida del precio de las acciones. Con un precio de emisión original de 300 dólares, en 1985 las acciones de Porsche llegaron a los 525 dólares16.

Pero los problemas crecían. La estrategia de Schutz de aumentar ventas en Norteamérica al 60% de las unidades totales había expuesto a la compañía a un alto riesgo por la fluctuación de los tipos de cambio (véase el Anexo 6). A finales de 1986, el dólar había caído por debajo de los dos marcos, y Porsche tuvo que subir precios en la región norteamericana. En 1987, tras una caída continuada del dólar y con cada vez más competidores17, las ventas en Estados Unidos cayeron más de un 20% (24.000 unidades por 30.471 del año anterior). En vez de mejorar, las cosas fueron a peor. El 19 de octubre de 1987 la bolsa se desplomó, y con ella la liquidez de banqueros y brokers, clientes típicos de Porsche. Como resultado, el valor en bolsa de Porsche a final de año bajó un 30%. La dirección de la empresa no era muy optimista, y Hans Halbach, director de ventas, decía que «los que compran nuestros coches, independientemente del precio, están tan involucrados en los mercados bursátiles y la

13 Ibídem.

14 Ibídem.

15 Ibídem.

16 Ibídem.

17 «American to Depart as Head of Porsche», The New York Times, 17 de diciembre de 1987.

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economía en general que simplemente están adoptando la actitud de “esperemos a ver qué pasa” antes de tomar ninguna decisión»18.

En noviembre de 1987, la compañía anunció cortes de producción y reducciones de turnos que afectaban a 5.500 trabajadores. En el primer trimestre de 1988 se paró la producción de la fábrica de Zuffenhausen varias semanas. Schutz justificó la medida señalando que «hubiéramos acabado con altos niveles de stock no vendido, y ésa no es forma de llevar esta empresa»19. En plena crisis, la familia Piëch, que no estaba de acuerdo con la estrategia de Schutz, presionó al consejo de administración y consiguió que Schutz fuera cesado (diciembre de 1987). Ocupó su cargo Heinz Branitzki, en ese momento director financiero y considerado por muchos un director ejecutivo de transición.

Branitzki tomó posesión del cargo el 1 de enero de 1988, y tuvo que enfrentarse a los efectos del desplome de la bolsa, un dólar débil y una recesión económica generalizada. En tiempos de crisis, las familias habían recurrido a un profesional con experiencia en finanzas y que conocía los límites de una empresa pequeña20. Branitzki alejó a la empresa de los riesgos relacionados con las divisas bajando la dependencia del mercado norteamericano y reduciendo la plantilla en más de 300 empleados21.

Aunque dirigió Porsche relativamente poco tiempo, Branitzki tomó varias decisiones estratégicas. Una de estas decisiones afectó al futuro de la serie 944 (944S y 944Turbo). El 944 era un deportivo de excelente rendimiento con motor de cuatro cilindros, pero los críticos nunca lo consideraron un auténtico Porsche. Tenía que ser un coche de precio accesible, pero al tener la producción subcontratada a la fábrica de VW-Audi en Neckarsulm, Porsche no tenía el control total sobre los costes de producción, y no pudo por tanto obtener grandes beneficios. El propio Branitzki reconoció que «la serie de cuatro cilindros tiene una baja rentabilidad, pero aún tiene un margen de contribución positivo». En 1989, el consejo de dirección decidió devolver a la infrautilizada planta de Zuffenhausen la producción de los cuatro cilindros, compartiendo líneas de producción con el modelo 928 de ocho cilindros. Paul Hensler, del departamento de desarrollo, dijo que «pensábamos que si lo fabricábamos aquí resultaría más barato»22. Dos años más tarde, los primeros 944 empezaron a salir de la planta de Stuttgart.

La capacidad sobrante del centro de producción de Porsche (resultado de la crisis) se convirtió en un tema importante para la compañía. Después de la decisión de producción del modelo 944, Porsche decidió vender tanto su know-how de ingeniería como su capacidad productiva. En 1989, Porsche empezó a negociar con Daimler-Benz y, un año más tarde, la planta de Zuffenhausen fabricaba la primera unidad del Mercedes-Benz 500E23, el modelo más alto de la clase E de Mercedes.

18 Ludvigsen, Karl, obra cit.

19 Ibídem.

20 Viehöver, Ulrich , «Der Porsche Chef», Campus Verlag, 2003.

21 «Porsche reverses two-year slump, profits soar», Reuters News, 24 de enero de 1990.


23 Ibídem.

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En 1988 se tomó otra decisión importante, y Branitzki anunció una inversión de 546 millones de dólares para desarrollar un nuevo modelo que sustituiría las series 928 y 944 en los próximos años. Con esta decisión, Branitzki intentó alejar a la empresa de una competencia cada vez más fuerte (sobre todo los fabricantes japoneses24) desarrollando un modelo para los segmentos más altos del mercado. El resultado fue el 989, un vehículo de nueva generación de 4 puertas25, estéticamente impresionante y con un motor V8 refrigerado por agua. Pero el ambicioso proyecto fue cancelado un año después por los altos costes y las pobres previsiones de ventas26.

Aunque los esfuerzos de Branitzki ayudaron a aumentar las ventas un 2% en el año fiscal 1988-1989, las familias propietarias no estaban satisfechas con los resultados. «Ferry» Porsche dijo a Branitzki: «Queremos ver mejores resultados»27. A finales de 1989, con 60 años ya cumplidos, y tras lo que los analistas calificaron de giro radical de Porsche, Branitzki anunció su jubilación28. A pesar de su aparente vuelta a la senda del éxito, las ventas de Porsche seguían estancadas y la cartera de nuevos modelos era más bien floja. Ese año, un distribuidor de Porsche en Estados Unidos dijo lo siguiente:

«Mirad mi concesionario. El 911 es un coche viejo. El 928 es un coche viejo. El 944 es un coche viejo. ¿Qué más da que por fin hayan hecho una versión cabrio del 944 y reintroducido el concepto Speedster? ¡Siguen siendo coches viejos! Y ahora, además, son carísimos»29.

El consejo de administración, liderado por «Ferry» Porsche, había estado buscando un nuevo director ejecutivo. La lista de posibles candidatos incluía a directivos de Mercedes-Benz y BMW, pero ninguno estaba demasiado interesado en tomar las riendas de Porsche. Robert («Bob») Lutz, uno de los más conocidos directivos del sector en Estados Unidos y en esa época en Chrysler, dijo: «No creo que la familia me dejara hacer mi trabajo»30 . Finalmente, el elegido para sustituir a Branitzki en 1990 fue Arno Bohn, un experto en marketing de 42 años, pianista, piloto privado y antiguo director ejecutivo del fabricante alemán de ordenadores Nixdorf Computer AG. Bohn estaba decidido a seguir adelante con la reestructuración de ventas globales empezada por su predecesor (véase el Anexo 7).

Porsche a principios de los noventa

La llegada de Bohn coincidió con la decisión del octogenario «Ferry» Porsche de dejar la presidencia del consejo de administración. La posición fue ocupada por el hijo mayor de

24 El Nissan 300ZX costaba un 36% menos que el Porsche 944S2, pero, según los críticos, tenía un rendimiento muy similar al de éste.

25 Aunque había habido varios intentos de crear una versión para cuatro personas del 911, el 989 fue el primer modelo creado específicamente para ello.


27 Ibídem.

28 «Porsche chairman Branitzki to retire in 1990», Reuters News, 5 de diciembre de 1989.

29 «Porsche and Audi: can these two Germans regain their strength in the US or will they become the Quick and the Dead?», Automotive Industries, 1 de octubre de 1989.


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«Ferry», Ferdinand Alexander «Butzi» Porsche. Cuando Bohn ocupó el cargo de director ejecutivo de Porsche en marzo de 1990, la compañía era optimista: los beneficios en la primera mitad del año fiscal se habían multiplicado por dos, hasta los 44 millones de dólares, y se esperaban resultados aún mejores31.

Desgraciadamente, la mejora duró poco, y en 1991, Porsche AG registró una caída del 70% del beneficio neto del grupo. Bohn dijo:

«No se pueden esperar resultados rápidos en uno o dos años. Pero en un período de tiempo de entre cuatro y seis años, el necesario para desarrollar un nuevo modelo, Porsche volverá a la senda del éxito... Hace dos años teníamos que vender 29.000 coches al año para cubrir costes. Esa cifra se ha reducido ahora a las 21.000 unidades»32.

A finales del año fiscal 1991-1992, la compañía registró un descenso del 19% en las ventas, y los beneficios antes de impuestos prácticamente desaparecieron, bajando de los 64 millones de marcos del año anterior a sólo 2 millones de marcos33. Según expertos del sector, Porsche responsabilizaba al impuesto sobre bienes de lujo del gobierno estadounidense. Algunos críticos, sin embargo, sugerían otras razones para explicar los pobres resultados: los fabricantes japoneses de coches de lujo habían mantenido, o incluso superado, sus ventas anuales34 (véase el Anexo 8).

Además de los pobres resultados económicos, Bohn se enfrentó a la marcha de muchos de los directivos clave de Porsche, entre los cuales estaban Ulrich Bez, jefe de investigación y desarrollo; Hans Holbach, director de marketing, y Rudi Noppen, jefe de producción. Peor aún, se sucedían los rumores de compra por parte de otro fabricante de automóviles. Al fin y al cabo, Porsche era el único fabricante de coches deportivos que mantenía su independencia (en 1989, Chrysler y Ford habían comprado Lamborghini y Jaguar, respectivamente). Según Bohn: «el grande no siempre se come al pequeño. A veces el pequeño tiene ventaja»35.

Durante su etapa en Porsche, Bohn tomó decisiones importantes: empezó el proyecto Boxster (introducido en 1996), impulsó el desarrollo del Porsche 989 de cuatro puertas (con costes de desarrollo de 300 millones de marcos y cancelado en enero de 1991), inició la estrategia de uso de componentes comunes para plataformas distintas, y el desarrollo de una línea de ensamblaje de motores que pudiera usarse para dos motores distintos: el del 911 y el del Boxster. También creó el mecanismo de toma de decisiones importantes por consenso, con la participación de I+D, finanzas, marketing, control, producción y otras áreas.

Bohn se enfrentó con Ferdinand Piëch, al que acusó de utilizar su posición como miembro del consejo para acceder a conocimientos de I+D de Porsche que más tarde serían utilizados en modelos de Audi (Audi TT). Piëch, un alto ejecutivo con décadas de experiencia en el

31 «Porsche profits doubles in first half of business year», Reuters News, 9 de marzo de 1990.

32 «Porsche sees renewed success in 4-6 years», Reuters News, 8 de marzo de 1992.

33 «Reason for Porsche exec departure nuclear», Reuters News, 23 de septiembre de 1992.

34 «Living Dangerously in the Fast Lane: The Background to the current difficulties afflicting the luxury sports car maker», Financial Times, 18 de septiembre de 1991.

35 «Porsche’s Bohn faces tough assignment – New CEO seeks to maintain impressive Comeback», The Wall Street Journal, 18 de mayo de 1990.

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sector del automóvil y un estilo que «no buscaba la armonía», decidió borrar a Bohn de su lista de felicitaciones de Navidad y empezó a buscar la forma de sacarle de Porsche36.

En 1992 llegó el momento de negociar la renovación del contrato de Bohn. Las familias propietarias habían perdido gran parte de su fe en él, y durante la reunión en la que se trató su renovación, éste no consiguió la mayoría necesaria. Bohn se adelantó al consejo informándoles de que quería saber si le prolongaban o no el contrato en el plazo de una semana, y que tras esa semana ya no estaría disponible. En una reunión de emergencia, el consejo le prolongó el contrato tres años más (marzo de 1992).

Las tensiones fueron a más, con quejas de que Bohn no tenía suficiente experiencia del sector de la automoción, se inmiscuía en temas de relaciones públicas (haciendo rehacer fotos promocionales porque no le gustaba cómo quedaba reflejada la luz) y tenía un uso dudoso del alquiler de aviones para sus frecuentes viajes (la compañía de alquiler contratada era suya y de su hermano). El 25 de septiembre de 1992, Bohn entregó su dimisión. Una vez más, se había cumplido el viejo dicho de Porsche: «Es muy difícil trabajar en una empresa familiar, pero es casi imposible trabajar en una empresa de dos familias».

Fue elegido nuevo «portavoz» del consejo de administración Wendelin Wiedeking, que tomó el liderazgo de Porsche en un momento de caída de ventas y rumores constantes de compra inminente por parte de BMW, Mercedes, VW o Toyota (esta última habría ofrecido 3.000 millones de marcos alemanes por Porsche).

El proceso de producción de Porsche

En 1950, los motores de Porsche se construían en la fábrica de Zuffenhausen (cerca de Stuttgart), mientras que la producción de carrocerías y el ensamblaje final se realizaban en Reutter Coachworks, al otro lado de la calle. En 1953, Porsche construyó una nueva planta para el ensamblaje de motores y vehículos. En 1964, poco después del lanzamiento del 911, Porsche compró la fábrica de carrocerías Reutter y la integró en el proceso de producción de la compañía. En 1969, Porsche inauguró un edificio nuevo de tres plantas en la central de Zuffenhausen, que habilitó unos 15.000 m2 adicionales e incrementó la capacidad de producción de 15.000 a 19.000 unidades anuales. El nuevo edificio también incluía una nueva nave de pintura para realizar procesos mejorados de imprimación y protección anticorrosión. La recepción e inspección de componentes provenientes de proveedores se realizaban en la planta baja, y los dos pisos superiores estaban dedicados a salas de ensamblaje. En el piso superior se preparaban las carrocerías que llegaban de la nave de pintura y se enviaban al segundo piso para su ensamblaje final. Esta planta también albergaba el subensamblaje de los sistemas de transmisión y amortiguación. El otro proceso clave, el ensamblaje de motores, seguían teniendo lugar en el antiguo edificio de 1953.

En 1983, Porsche contrató a un prometedor doctor (summa cum laude) en ingeniería: Wendelin Wiedeking, que entró a formar parte del equipo del profesor Rudi Noppen, conocido experto en automoción y jefe de producción de Porsche. El primer proyecto de Wiedeking consistió en crear una nueva nave de pintura de última generación, en estrecha

36 Viehöven, Ulrich, obra cit.

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colaboración con los proveedores Dürr y BASF. En 1986 se terminó la nave de pintura, incrementando la capacidad de pintura de carrocerías hasta 140 unidades diarias. En un proyecto posterior, Wiedeking formó parte del equipo encargado de remodelar la nave de carrocerías. En estos proyectos Wiedeking tuvo la oportunidad de trabajar con Peter Schutz, el director ejecutivo de Porsche en ese momento. «Schutz era un director ejecutivo excelente, dijo Wiedeking, pero no tenía los conocimientos suficientes para saber en detalle qué ocurría en I+D y en producción. Hay que entender los procesos clave; en una empresa de coches, son fundamentales»37.

Tras mucho trabajo duro y resultados tangibles, la dirección de la empresa incluyó a Wiedeking en un equipo especial: un grupo de doce personas creado en abril de 1988 para desarrollar un drástico plan de reducción de personal. El objetivo consistía en identificar, de entre los 4.000 empleados de Porsche, a aquellos que «no fueran productivos», con la ayuda de una importante empresa de consultoría especializada en ayudar a empresas con costes demasiado altos, procesos ineficaces y plantillas sobredimensionadas. El resultado del proyecto fue una lista de 1.000 personas, el 25% de los «Porscheaners», que al final no fueron despedidos. En vez de implementar el resultado del trabajo del grupo especial, el director ejecutivo de Porsche archivó el plan e incluso contrató a 300 ingenieros más para el centro de I+D. Desilusionado por los resultados, Wiedeking decidió abandonar la compañía en 1988 para ocupar el puesto de director de división en Glyco Metall-Werke AG, un proveedor de Porsche. Dos años más tarde sería nombrado director ejecutivo y presidente del consejo de administración de Glyco. En ese tiempo, Wiedeking aprendió las prácticas de aprovisionamiento de componentes de empresas americanas y japonesas. Además, Wiedeking recordaba que «en Glyco también aprendí lo que un fabricante no debe hacer con un proveedor»38.

En 1988, Porsche invirtió 125 millones de marcos en una nueva fábrica de carrocerías (Werk 5), con una capacidad de 30.000 unidades al año. La nueva planta de ensamblaje estaba conectada con la nave de pintura a través de un puente transportador cerrado. Por primera vez en la historia de la compañía, la nueva planta estaba equipada con 15 robots controlados electrónicamente capaces de soldar cualquier tipo de componente. Éste y otros proyectos quedaban bajo el control de Noppen, el famoso jefe de producción de Porsche que gestionaba la producción en base a los números y que nunca aparecía por la fábrica. Los procesos de producción de la compañía habían crecido de forma histórica, igual que la fábrica de Zuffenhausen, y Noppen siempre permanecía en contacto con miembros de la familia Porsche. Introdujo métodos de fabricación celular en algunas áreas del ensamblaje de motores, pero el ensamblaje final del motor lo realizaba siempre un trabajador con mucha experiencia, y nunca más de uno. Uno de los proyectos personales de Noppen era un sofisticado almacén, el más moderno de Europa en su momento, que albergaba todos los componentes necesarios para la producción y un stock valorado en unos 40 o 50 millones de marcos (para más información, véase el Anexo 9).

La introducción de los distintos modelos de Porsche (de cuatro cilindros 924/944, 1968, de seis cilindros 911, y de ocho cilindros 928), así como sus versiones (cabrio, berlina), habían evolucionado hacia un sistema en el que los coches viajaban por toda Alemania. Por ejemplo,

37 Ludvigsen, karl, obra cit.

38 Ibídem.

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el proceso de producción de un 968 cabrio (descapotable) empezaba en Karmann (un proveedor de Osnabrück, en el norte de Alemania) con la fabricación de la carrocería. Después, la carrocería era transportada a Zuffenhausen, donde se añadían el motor, la caja de cambios y la transmisión. El coche era entonces transportado a las cercanías de Heilbronn para incorporar la capota (importada de Estados Unidos) y para otras tareas relacionadas con el interior del vehículo. Finalmente, el coche casi terminado se volvía a enviar a Zuffenhausen para el ensamblaje final y control de calidad, en el que un equipo de ingenieros altamente cualificados corregía múltiples errores. Algunos modelos, como el 924, se subcontrataban al 100%. El coche se fabricaba, ensamblaba y expedía en la planta de Audi en Neckarsulm, a unos 50 km de distancia. Con un precio relativamente bajo y unos costes de mano de obra altos, el 924 y sus versiones posteriores apenas fueron rentables para Porsche. Algunos pensaban que una de las razones era la falta de interés de Noppen en gestionar la relación con Audi. En vez de coordinar los procesos con Audi personalmente, enviaba a colaboradores de ventas y marketing que, aun siendo directivos muy válidos, no eran ingenieros39.

En 1991, la gestión de producción de Noppen estaba siendo duramente criticada por un miembro del consejo de Porsche: Ferdinand Piëch, director ejecutivo de Audi. Aunque Noppen había introducido la robótica, construido una nueva nave de pintura respetuosa con el medio ambiente, e instalado el almacén más avanzado de Europa, sus procesos generaban demasiados problemas de calidad que tenían que ser solucionados al final del proceso de producción. El 30 de septiembre de 1991 Noppen abandonó la compañía, siendo sustituido por un profesional al que había contratado de la universidad años atrás: Wendelin Wiedeking. El nuevo jefe de producción regresaba a la compañía después de tres años de ausencia.

En 1992, la planta de Zuffenhausen tenía lo último en tecnología de producción, pero «comparada con otras fábricas de automóviles, los edificios de Porsche estaban demasiado llenos, muy lejos del nivel óptimo de stocks»40. No era raro encontrar 28 días de stock de componentes esperando ser ensamblados. La compañía vendía coches con motores delanteros y traseros, de cuatro, seis y ocho cilindros, refrigerados por aire y por agua, y generaba un volumen total de menos de 25.000 unidades. El número de proveedores rondaba los 1.000 y, en 1991, el 911 requería 120 horas de mano de obra directa e indirecta. Aunque había múltiples inspecciones entre estaciones de trabajo41, casi nunca se conseguía un vehículo acabado que no tuviera algún defecto, lo que obligaba a rehacerlo e incrementaba el coste de producción. El desarrollo de modelos de Porsche estaba basado en la ingeniería, el rendimiento y el I+D, dejando casi siempre de lado las consideraciones de costes, rentabilidad, distribución, procesos y logística. Los expertos del sector señalaban que «sus operaciones de fabricación necesitan más eficiencia y menos controles de calidad (ambas cosas ayudan a mantener altos los costes)»42. Mientras a finales de los ochenta y principios

39 Viehöver, Ulrich, obra cit.


41 Ibídem.

42 «Porsche and Audi: can these two Germans regain their strength in the US or will they become the quick and the dead?», Automotive industries, 1 de octubre de 1989.

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de los noventa el resto del sector sufría un proceso de cambio, Porsche seguía con su enfoque tradicional de producción, lleno de procesos sofisticados y alta tecnología43.

El entorno competitivo

A finales de los ochenta, el mercado de deportivos de lujo estaba en un momento de cambio. Los fabricantes de coches europeos se enfrentaban a una competencia cada vez más feroz de Honda, Nissan y Toyota, que querían incrementar su presencia en el segmento con coches de alta calidad y precios muy agresivos. En 1991, la participación de Porsche en este segmento había caído un 50%. Porsche era consciente de que necesitaba reducir costes para poder enfrentarse a la creciente competencia de los fabricantes de automóviles japoneses.

Durante varios años, las empresas japonesas habían ganado cuota de mercado en el segmento de precio medio-bajo. En Estados Unidos, la participación de mercado de las empresas japonesas creció de un 21,2% en 1982 a un 30,2% en 1991. Los japoneses empezaron a subir de segmento con la introducción de varios deportivos medio-bajos, como el Toyota Supra, el Mazda RX7 (muy parecido al Porsche 924), el Nissan 300ZX y el Acura SNX. Todos estaban clasificados como deportivos de alto rendimiento, pero tenían un precio inferior al de la mayoría de competidores europeos. En 1991 los Porsche se vendían a precios que oscilaban entre los 40.000 dólaes del 944 y los más de 95.000 del 911 Turbo. En 1990, las ventas de deportivos japoneses de gama media-baja eran ya el 51,5% de las ventas totales del segmento en Estados Unidos (véanse los Anexos 10 al 12). El siguiente paso, en toda lógica, era atacar el segmento de gama alta.

Honda fue el primer fabricante japonés en presentar una gama de coches de lujo. En 1986, la empresa irrumpió en el mercado norteamericano con una nueva marca llamada Acura, que ofrecía dos modelos de lujo: el Legend y el Integra44. En 1990, Acura decidió apuntar al extremo superior de la gama de Porsche con la presentación del Acura NSX, que se convirtió, con un precio de 61.000 dólares, en el coche japonés más caro vendido en Estados Unidos hasta ese momento. En un artículo sobre el NSX, el New York Times decía: «Quizás el mejor coche deportivo que jamás haya existido». La demanda de los NSX fue tan grande que el precio subió a 75.000 dólares; a pesar de ello, Acura preveía vender los 3.000 asignados a Estados Unidos.

En 1989, Nissan y Toyota siguieron la estrategia de Honda con las marcas Infiniti y Lexus, respectivamente. Los Infiniti fueron específicamente diseñados para el mercado norteamericano. Los primeros dos modelos fueron el Q45, un turismo de cuatro puertas, y el M30, una berlina deportiva que competía directamente con el Acura Legend. La marca Infiniti se lanzó con la estrategia de asegurar la exclusividad y un lanzamiento sólido de la red de concesionarios45.

43 Viehöver, Ulrich, obra cit.

44 «Toyota Plans to Follow Honda, Nissan Into Crowded U.S. Luxury-Car Market», The Wall Street Journal, 25 de agosto de 1987.

45 «Nissan readies Infiniti to break into ultraluxury auto market», Chicago Sun Times, 4 de enero de 1989.

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Toyota fue el último de los grandes fabricantes japoneses en entrar en el segmento de coches de lujo. Aun así, la empresa inauguró sus planes de crecimiento en 1983, en una reunión secreta en la que Eiji Toyoda, director ejecutivo de Toyota, preguntó a sus colaboradores técnicos: «¿Podemos crear un coche de lujo que compita con los mejores?» 46. La empresa creó el proyecto F147, que dio lugar, seis años y 500 millones de dólares más tarde48, al Lexus LS400 V-8 de cuatro puertas, que en 1991 se convirtió en el coche de lujo de importación más vendido en Estados Unidos, por delante de Mercedes-Benz49. El LS400 llegó al mercado junto al ES250, un coche con motor V6 basado en el Toyota Camry. En junio de 1991, Lexus lanzó un tercer modelo, el SC400, una berlina deportiva de 8 cilindros dirigida a los «baby boomers que evolucionan en edad, ingresos y estilo de vida50.

Infiniti y Lexus llegaron en un momento en el que los fabricantes japoneses estaban ganando cuota de mercado. En 1988, las ventas norteamericanas de Acura subieron un 17%, mientras que BMW y Mercedes-Benz veían cómo sus ventas bajaban el 16,5% y el 6,8%, respectivamente51 . Los analistas decían que «los que más van a sufrir son los europeos, porque sus coches son demasiado caros. Los clientes pueden permitirse comprar coches europeos, pero no lo harán porque no creen que valga la pena pagar más. Los Acura, Infiniti y Lexus ofrecen la misma tecnología que los coches europeos a un precio mejor»52. En 1991, los deportivos de lujo japoneses dominaban el mercado con una cuota del 47% del segmento53, y las previsiones de ventas eran aún mayores gracias a los nuevos lanzamientos.

A principios de los años noventa, los fabricantes de deportivos de lujo exóticos no tenían mucho que celebrar. En 1992, Ferrari, controlado por el gigante italiano Fiat SpA, registró una caída en ventas del 20% comparado con el año anterior, y anunció el despido de casi 1.000 trabajadores54. Lamborghini (comprado por Chrysler en 1989) registró una caída de ventas del 40%55. Maserati (participado por Fiat SpA) había anunciado el cierre de su mayor fábrica para finales de 1992. General Motors había comprado Lotus en 1986 y el 51% de Saab en 1990. Ford compró Jaguar y el 75% de Aston Martin en 198956. Muchos expertos de la industria opinaban que ese era el futuro que aguardaba a Porsche, último fabricante independiente de deportivos del mundo. A Wiedeking le correspondía demostrar que estaban equivocados. La cuestión era ¿cómo? ¿Era éste el destino de Porsche, el último fabricante independiente de deportivos del mundo?

46 Dawson, Chester, «Lexus, the Relentless Pursuit», John Wiley & Sons, 2004.

47 El nombre F1 simbolizaba el concepto «flagship number 1 vehicle».

48 Dawson, Chester, obra cit.

49 «Upmarket Japanese cars move into fast lane», The Financial Post, 18 de octubre de 1991.

50 «Lexus: luxury sport coupe aims to combine luxury, value», The Associated Press, 12 de junio de 1991.

51 «Luxury races. Japanese are taking on the Germans», The Orange Conty Register, 12 de febrero de 1989.

52 Ibídem.

53 «The Automobile Industry, Bernstein Research», septiembre de 1992.

54 «Gloomy Christmas for Ferrari workers», Reuters News, 30 de noviembre de 1992.

55 «Exotic car sales, values no longer “recession-proof”», Automotive News, 28 de septiembre de 1992.

56 «U.S. cars come back», Fortune, 16 de noviembre de 1992.

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Anexo 1

Modelos importantes en la historia de Porsche, 1938 a 1992

Type 60 (1938) Type 356/2 (1948)

Type 356C (1964) Type 911 (1964)

Type 912 (1966) Type 914 (1970)

Type 924 (1976) Type 928 (1987)

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Anexo 1 (continuación)

Type 944 (1982) Type 959 (1986)

Type 911 (1989) Type 968 (1992)

Fuente: http://www.porsche.com.

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Anexo 2

Historia de Porsche

1875 Ferdinand Porsche nace en Maffersdorf

1900 El coche eléctrico Lohner-Porsche es presentado en la Feria Mundial de París

1906 Ferdinand Porsche es contratado como director técnico en Austro-Daimler

1909 Ferdinand Anton Ernst «Ferry» Porsche nace en Wiener Neustadt

1923 Ferdinand Porsche es contratado como director técnico y miembro del consejo de Daimler-Motoren-Gesellschaft

1931 Porsche funda Dr. Ing. H.c. F. Porsche GmbH

1934 El gobierno alemán encarga a Porsche la construcción de un prototipo del Volkswagen

1948 Porsche lanza el Tipo 356, el primer coche deportivo creado bajo la marca Porsche

1951 Ferdinand Porsche muere a la edad de 75 años. «Ferry» Porsche toma el control de la compañía

1964 Porsche presenta el model 911

1972 Porsche se convierte en una empresa pública limitada (Porsche AG) con las familias Porsche y Piëch en el consejo de administración. Ernst Fuhrmann es nombrado el primer director ejecutivo de la compañía

1977 Porsche lanza el 928, un coche deportivo con motor delantero

1987 Las ventas de Porsche AG caen junto con el desplome de la bolsa de valores

1992 Wendelin Wiedeking toma control de Porsche AG como director ejecutivo

Anexo 3

Mapa de Alemania y la región de Stuttgart

520km

Autobahn (F reeway)

Bundesstra sse(la rge road)

Zuffenhausen

Autopista

Carretera

Fuente: Google Maps.

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Anexo 4

Modelos importantes en la historia de Porsche, 1934 a 1992

Tipo Año Potencia

(CV)

Velocidad máxima (km/h)

Peso (kg) Descripción

60 1934 25 62 840 Conocido como el «Escarabajo» Volkswagen 110 1938 - - - Tractor pequeño

312/313 1945 - - - Tractor de gasolina/diésel 328 1946 - - - Tractor de 28-bhp 356 1949 40 135 680 Porsche No. 1, coche deportivo biplaza con cuatro cilindros y motor central

356A 1956 44-100 200 780 - 930 Modelo mejorado, motor de 1.600 cc 356B 1960 60-115 200 845 - 900 Carrocería mejorada, parachoques más altos 356C 1964 75-130 200 845 - 900 Carrocería mejorada, frenos de disco 550 1953 110 220 590 Coche de carreras, motor central, biplaza 904 1963 180 258 655 Berlina GT de competición, motor central 911 1964 130 210 1,080 Coche deportivo, seis cilindros, refrigeración por aire, motor trasero

911 Carrera RS 1972 210 245 960 Motor de competición de 2.7 litros 911 Turbo 1974 260 250 1,195 Motor turbo cargado de 3.0 litros

912 1965 90 185 970 Versión de cuatro cilindros del tipo 911 912E 1975 90 180 1,050 Diésel inyección, cuatro cilindros 914 1969 80-110 201 950 - 980 Motor central, cuatro cilindros 917 1969 580 340 800 Berlina deportiva de competición con motor de 4.5/5.0 litros 924 1976 125 200 1,080 Berlina deportiva, motor delantero, cuatro cilindros, refrigerado con agua 928 1977 240 230 1,450 Berlina deportiva, motor delantero V8, 2 puertas 944 1982 150 220 1,180 Coche deportivo 2.5 litros, 4 cilindros 959 1986 450 317 1,450 Motor trasero, 4-wheel drive, 6 cilindros, refrigerado con agua 964 1989 247 262 1,374 - 1,475 Modelo para producción del 911 Carrera 2 y 4 968 1992 240 252 1,370 Motor frontal, cuatro cilindros, sucesor del 944

Fuente: Adaptado de: a) Ludvigsen, Kart, «Porsche, excellence was expected: the comprehensive history of the company, its cars, and its racing heritage», vols. 1-3, Bentley Publishers, 2008; b) http://www.porsche.com/usa/accessoriesandservices/classic/world/models.

This document is one of the 60 authorized copies to be used in the IPADE, Arturo Orozco Leyva, Dirección de Operaciones, 2020-06-01P

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Anexo 5

Las familias Porsche y Piëch

Aloisia Johanna

Kaes

Louise Porsche

(1904 – 1999)

Anton Piëch

(1894 – 1952)

Dorothea Reitz

Ferdinand

Alexander Porsche

(1935 – )

Ferdinand Anton Ernst Porsche (1909 – 1 998)

Piëch

(1929 – )

Louise Daxer

Piëch

(1932 – 2006)

Ferdinand Piëch

(1 937 – )

Gerhard Porsche

(1938 – )

Hans - Peter

Porsche

(1940 – )

Wolfgang Porsche

(1940 – )

Hans - Michel

Piëch

(1942 – )

Ferdinand Porsch e (1875 – 1 951)

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Anexo 6

Cambio marco alemán-dólar

Anexo 7

Los directores ejecutivos de Porsche, 1971 a 1992

Ernst Fuhrmann: 1971 – 1980

Empleado de la compañía durante muchos años; ingeniero experimentado; buenas relaciones con «Ferry» Porsche; quizo reemplazar el 911 por el 928.

Peter Schutz: 1980 – 1987

Alemán-estadounidense; dio marcha atrás a la decisión de Fuhrmann y continuó la línea 911; expandió agresivamente la compañía en América del Norte; construyó el centro de investigación Porsche en Weissach e invirtió en la expansión de la fábrica de Zuffenhausen; la compañía fue golpeada por la caída de Wall Street en octubre de 1986; las ventas en Estados Unidos iniciaron una caída en espiral.

Heinz Branitzki: 1987 – 1990

Formación en finanzas; buenas relaciones con las familias propietarias; contratado para generar ganancias nuevamente para la compañía; la prensa automotriz lo ve como un director ejecutivo de transición. Forma un equipo para estudiar reducciones de costes e iniciativas «lean»; W. Wiedeking fue miembro del equipo. El plan desarrollado por el equipo no se implementó.

Arno Bohn: 1990 – 1992

Formación en marketing –fue director ejecutivo de Nixdorf (deja Nixdorf antes de la bancarrota); excelente comunicador, piloto, pianista; MBA por Harvard. Emprende iniciativas de reducción de costes y el desarrollo del Boxster. Tuvo diferencias con F. Piëch en lo que respecta a la propiedad tecnológica del Boxster (reclamaba que Piëch utilizaba su acceso a Porsche para llevar ideas al Audi TT, se probó que estaba equivocado).

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Anexo 8 Resultados financieros de Porsche (en millones de marcos alemanes)

1985-1986 1986-1987 1987-1988 1988-1989 1989-1990 1990-1991 1991-1992

Ventas 3.567 3.408 2.482 2.526 3.045 3.092 2.693

Ventas de vehículos (unidades) 53.254 49.976 31.362 29.017 31.235 26.179 23.060

Producción de vehículos (unidades) 53.625 50.715 32.183 30.196 32.363 26.486 23.234

Total activo 1.464 1.525 1.514 1.655

Patrimonio neto 506 532 592 631 683

Inversión de capital 272 272 236 182 198 291

Amortización 180 182 171 182 185 171 174

Flujo de caja 286 278 232 282 304

Beneficio de operaciones 98 165 120 60

Beneficio neto 75 52 25 54 68 17 -66

Dividendos 22 15 15 16 18

Fuente: recopilado de la base de datos Factiva.

Anexo 9 El proceso de fabricación en la planta de Zuffenhausen en 199257

El proceso de producción de un Porsche se iniciaba con el ensamble de la carrocería en una gran nave conocida como Werk V (fábrica 5). En este proceso, los componentes eran soldados para formar los subensambles de la carrocería. El proceso de soldadura era realizado por quince robots controlados electrónicamente por ordenador. Después de una inspección visual, la carrocería era transportada al proceso de pintura a través de un puente que conectaba el edificio de ensamble de carrocerías con la planta de pintura.

En el taller de pintado, las carrocerías pasaban por varias etapas: pretratamiento, imprimación catódica por inmersión, protección contra la corrosión, recubrimientos de relleno y recubrimientos superiores. Después de pintadas, las carrocerías eran trasladadas a la segunda planta del edificio de ensamblajes. En paralelo, otros dos procesos tenían lugar: el ensamble del motor y la tapicería.

Los motores se ensamblaban en líneas paralelas dedicadas. Cada línea estaba equipada con sistemas neumáticos y eléctricos de pernos que apoyaban la operación de ensamble. Una vez ensamblado el motor, se ponía sobre un banco de pruebas (también llamado «prueba en caliente»). Después de las pruebas, el motor se conectaba a la transmisión.

57Adaptado de http://www.porsche.com: «History of Porsche Production and Tour of Production Operations at Porsche Zuffenhausen».

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Anexo 9 (continuación)

El proceso de tapicería, por su parte, requería de una serie de actividades para producir las variantes de piel del interior de un Porsche. El proceso se caracterizaba por un alto grado de trabajo artesanal y estaba localizado en un almacén construido en 1982.

Todos los subensambles eran enviados al edificio de tres plantas para el ensamblado final. En la segunda planta se instalaban los subensambles, las alfombras, así como las ventanas, que eran preparadas y ajustadas. A continuación, las carrocerías eran enviadas al primer piso, donde eran levantadas para facilitar el trabajo en las zonas inferiores. El siguiente paso era ensamblar el motor, la transmisión y los ejes a la carrocería pintada. El motor y el tren de transmisión eran luego unidos a la carrocería principal en una operación llamada «matrimonio». A continuación, se ajustaban las ruedas y se instalaban los asientos y las puertas.

Los vehículos terminados eran después trasladados a la planta baja para el ensamblado final: todos los fluidos requeridos eran añadidos para las pruebas iniciales. Luego, el vehículo era alineado, se ajustaban los faros delanteros y se revisaban todos los sistemas. Finalmente, una inspección muy cuidadosa era llevada a cabo por un equipo de ingenieros, seguida de pruebas extensivas de conducción, después de las cuales el vehículo ya estaba listo para ser embarcado.

Fuente: Basado en datos de http://www.porsche.com

Ensamble de

carrocería

Ensamble de

motor

Tapicería

Pre-tratamiento

ImprimaciónAnti -

corrosivos

Recubrimientorellenos

Recubrimientosuperior

Instalaciónequipointerior

Ajuste dealfombras

Ajuste deventanas

Componentescarroceríainferior

Motor, transmisión

y ejes

Motor - trentransmisión

Ajusteruedas y asientos

Llenado delíquidos

Ajuste defaros

Revisión desistemas

Inspección final

Pruebas deconducción

Pintado

Subensambles

Subensambles

de proveedores

Ensamble

PORSCHE

terminado

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Anexo 10

Cuota de mercado en Estados Unidos – Fabricantes domésticos frente a extranjeros, en porcentaje

1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991

Coches

Domésticos 72,50 74,2 76,1 74,2 71,7 67,7 69,4 67,9 65,8 64,3

Japoneses 21,20 19,9 18,2 19,7 20,4 23,2 22,7 25,4 27,9 30,2

Otros 6,30 5,9 5,7 6,1 7,9 9,2 7,9 6,8 6,3 5,6

Camiones

Domésticos 86,7 85,6 82,8 80,9 79,7 81,6 85,5 85,8 84,4 83,4

Japoneses 12,2 13,7 16,7 18,7 20,0 18,0 14,3 14,0 15,3 16,3

Otros 1,1 0,7 0,5 0,4 0,3 0,4 0,2 0,2 0,3 0,2

Total

Domésticos 76,0 77,1 78,1 76,2 74,1 72,3 74,7 74,0 72,2 70,9

Japoneses 19,0 18,3 17,7 19,4 20,3 21,5 19,9 21,5 23,6 25,4

Otros 5,0 4,6 4,2 4,4 5,6 6,3 5,3 4,5 4,3 3,7

Fuente: «The Automotive Industry», Bernstein Research, septiembre de 1992.

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porsche: la crisis de 1992

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