por que buenos lideres toman malas decisiones. finkelstein -1

por Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney Finkelstein

Por qu buenos lderes toman malas decisiones

Febrero 2009Reimpresin r0902d-e

a toma de decisiones est en el corazn de nuestras vidas personales y profesionales. Todos los das to-mamos decisiones. Algunas son pequeas, doms-

ticas e inocuas. Otras son ms importantes y afectan las vidas de las personas, sus trabajos y su bienestar. Es inevita-ble que nos equivoquemos en algn momento. La terrible realidad es que decisiones tremendamente importantes, tomadas por personas inteligentes y responsables con la mejor informacin disponible y las mejores intenciones, a veces estn completamente erradas.

Piense en Jrgen Schrempp, CEO de Daimler-Benz. Di-rigi la fusin entre Chrysler y Daimler a pesar de tener oposicin interna. Nueve aos despus, Daimler se vio obligada a prcticamente regalar Chrysler a una firma de capital privado. Steve Russell, CEO de Boots, la cadena farmacutica britnica, lanz una estrategia de atencin de salud cuyo objetivo era diferenciar sus tiendas de las de los competidores y crecer mediante nuevos servicios,

Por qu buenos lderes toman malas decisionespor Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney Finkelstein

La neurociencia revela aquello que distorsiona el juicio de un lder. He aqu cmo puede usted mantener despejado su propio juicio.

L como los de odontologa. Sin embargo, result que los eje-cutivos de Boots no contaban con las destrezas necesarias para tener xito en la provisin de servicios de atencin de salud, y muchos de estos mercados ofrecan poco potencial para generar utilidades. La estrategia contribuy a la tem-prana salida de Russell de la empresa. El brigadier general Matthew Broderick, jefe del Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos, quien estaba a cargo de avisar al presidente Bush y a otros altos funcionarios guberna-mentales si el huracn Katrina abra brechas en los diques de Nueva Orleans, se fue a casa el lunes 29 de agosto de 2005, despus de informar que al parecer estaban resis-tiendo, a pesar de mltiples reportes que hablaban de la existencia de brechas.

Todos estos ejecutivos estaban altamente calificados para hacer su trabajo, y sin embargo tomaron decisiones que pronto demostraron ser claramente erradas. Por qu? Y, ms importante aun, cmo podemos evitar cometer


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errores similares? ste es el tema que hemos explorado durante los ltimos cuatro aos, y esta travesa nos ha llevado a lo ms profundo de un m-bito conocido como la neurociencia de la decisin. Empezamos creando una base de datos con 83 decisiones que sentimos que eran deficientes en el momento en que fueron tomadas. A partir de nuestro anlisis de estos casos, concluimos que las decisiones deficientes comienzan con errores de juicio cometidos por individuos inf lu-yentes. En consecuencia, tenamos que entender cmo suceden estos errores de juicio.

En las siguientes pginas describi-remos las condiciones que promueven los errores de juicio y exploraremos las formas en las que las organizacio-nes pueden protegerse en el proceso de toma de decisiones para reducir el riesgo de cometer errores. Concluire-mos mostrando cmo dos empresas l-deres aplicaron el enfoque que descri-bimos. No obstante, para poner todo esto en su contexto, primero debemos comprender cmo forma sus juicios el cerebro humano.

Cmo tropieza el cerebro Dependemos primordialmente de dos procesos predeterminados para tomar decisiones. Nuestro cerebro evala lo que sucede usando el reconocimiento de patrones, y reaccionamos a esa informacin o la igno-ramos debido a etiquetas emocionales almacenadas en nuestros recuerdos. Ambos procesos suelen ser confiables; son parte de nuestra ventaja evolutiva. Pero en algunas circunstancias, ambos nos pueden fallar.

El reconocimiento de patrones es un proceso complejo que integra informacin proveniente de unas 30 partes distintas del cerebro. Ante una situacin nueva, elabora-mos supuestos basados en nuestras experiencias y juicios previos. Por ende, un maestro de ajedrez puede evaluar un partido y elegir una excelente jugada en slo seis segundos, basndose en otros patrones que ha visto anteriormente. Pero el reconocimiento de patrones tambin nos puede engaar. Cuando lidiamos con situaciones que parecen conocidas, nuestro cerebro nos puede hacer creer que las entendemos cuando no es as.

Lo que le sucedi a Matthew Broderick durante el hu-racn Katrina es muy ilustrativo. Broderick haba parti-cipado en centros de operaciones en Vietnam y en otras

Los lderes toman decisiones principalmente mediante procesos

inconscientes que los neurocientfi-

cos denominan reconocimiento de

patrones y etiquetado emocional.

Por lo general, estos procesos ge-

neran decisiones rpidas y eficaces,

pero tambin pueden ser distor-

sionadas por el inters personal,

apegos emocionales o recuerdos

engaosos.

Los ejecutivos deben identificar formas sistemticas de detectar las

fuentes de estos sesgos lo que

los autores denominan seales de

alerta y luego disear salvaguardas

que introduzcan ms anlisis, ms

debate o un gobierno corporativo

ms fuerte.

Al usar el enfoque descrito en este articulo, las empresas podrn

evitar muchas decisiones defectuo-

sas que son causadas por la forma

en que operan nuestros cerebros.

EN SNTESISLA IDEA misiones militares, y haba dirigido el

Departamento de Seguridad Nacional de Estados Unidos durante huracanes previos. Estas experiencias le ensea-ron que los primeros informes respecto de un suceso importante suelen ser fal-sos: es mejor esperar la verdad desde el lugar proveniente de una fuente confiable antes de actuar. Lamentable-mente, no tena experiencia previa con un huracn que azotara a una ciudad construida bajo el nivel del mar.

Por la tarde del 29 de agosto, unas 12 horas despus de que Katrina gol-peara Nueva Orleans, Broderick haba recibido 17 informes de inundaciones importantes y brechas sustanciales en los diques. Pero tambin haba re-cibido informacin contradictoria. El Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito de Estados Unidos haba informado que no tena evidencia de brechas en los di-ques, y un reporte vespertino de CNN mostr a los vecinos de Bourbon Street en el Barrio Francs festejando y cele-brando porque se haban salvado por poco. El proceso de Broderick de re-conocimiento de patrones le dijo que estos informes contradictorios eran la verdad desde el lugar que buscaba. En consecuencia, antes de irse a casa aquella noche, emiti un informe de la

situacin que sealaba que los diques no tenan brechas, aunque agreg que sera necesario volver a evaluar la si-tuacin al da siguiente.

El etiquetado emocional es el proceso mediante el cual la informacin emocional se introduce en las experiencias y en los pensamientos almacenados en nuestros recuer-dos. Esta informacin emocional nos dice si debemos o no poner atencin a algo, y nos dice qu tipo de accin debe-ramos considerar (inmediata o posterior, luchar o huir). Cuando las zonas de nuestros cerebros que controlan las emociones estn daadas, podemos ver cun importante es el etiquetado emocional: la investigacin neurolgica muestra que nos ponemos lentos e incompetentes para tomar decisiones incluso cuando retenemos la capacidad para hacer un anlisis objetivo.

Al igual que el reconocimiento de patrones, el etique-tado emocional nos ayuda a tomar decisiones sensatas la mayor parte del tiempo. Pero tambin es capaz de engaar-nos. Considere el caso de Wang Laboratories, la empresa lder en el sector de procesamiento de textos a principios de los aos 80. Consciente de que el futuro de su empresa

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se vea amenazado por el auge de la computadora personal, el fundador de la empresa, An Wang, construy una mquina para competir en este sector. Lamentablemente, opt por crear un sistema operativo propietario a pesar de que era ms que evidente que la PC de IBM se estaba transformando en el estndar dominante del sector. Este tropezn, que contribuy a la cada de Wang unos aos despus, estuvo fuer-temente impulsado por el desprecio que An Wang senta por IBM. Wang crea haber sido estafado por IBM res-pecto de una nueva tecnologa que l haba inventado en los comienzos de su carrera. Estos sentimientos hicie-ron que l rechazara una plataforma de software vinculada a un producto de IBM, incluso cuando el provee-dor de la plataforma era un tercero, Microsoft.

Por qu razn el cerebro no de-tecta estos errores para corregirlos? La razn ms obvia es que gran parte del trabajo mental que hacemos es in-consciente. Esto hace que sea difcil revisar los datos y la lgica que usa-mos cuando tomamos una decisin. Lo normal es que detectemos los de-fectos en nuestro software personal slo cuando vemos los resultados de nuestros juicios errados. Matthew Broderick descubri que su regla ge-neral de la realidad en el terreno fue una respuesta inadecuada ante el hu-racn Katrina slo despus de que era demasiado tarde. An Wang descubri que su preferencia por el software propietario era un error slo despus de que la computadora personal de Wang fracas en el mercado.

Al problema de los altos niveles de pensamiento in-consciente se suma la falta de revisin y control en nues-tro proceso de toma de decisiones. Nuestros cerebros no siguen en forma natural el modelo clsico que ensean los manuales: exponer las opciones, definir los objetivos y evaluar cada opcin de acuerdo con cada objetivo. En lugar de aquello analizamos la situacin usando el reco-nocimiento de patrones y llegamos a una decisin de si actuamos o no usando nuestras etiquetas emocionales. Los dos procesos suceden casi instantneamente. De he-cho, tal como lo muestra la investigacin del psiclogo Gary Klein, nuestros cerebros saltan a las conclusiones

y estn poco dispuestos a considerar otras posibilidades. Adems, nos cuesta mucho revisar la primera evaluacin que hicimos de una situacin; es decir, nuestro marco inicial.

Un ejercicio que frecuentemente hacemos en Ashridge Business School demuestra lo dif-cil que es cuestionar el marco inicial. Entrega-mos a los alumnos un caso que presenta una nueva tecnologa como una buena oportunidad de negocios. A menudo, un equipo trabaja muchas horas antes de cues-tionar este marco y empieza, correctamente, a percibir la nueva tecnologa como una importante amenaza para la posicin dominante que la empresa ostenta en el mercado. Aun cuando el modelo financiero consistentemente calcula retornos negativos a partir del lanzamiento de la nueva

LOS LDERES TOMAN DECISIONES rpidas reconociendo patrones en las situaciones con las que se topan, y fortalecidos por las asociacio-nes emocionales ligadas a estos patrones. La mayora de las veces el proceso funciona bien, pero puede causar serios errores cuando los juicios son sesgados.

EJEMPLO Cuando Wang Laborato-ries lanz su propia computadora personal, su fundador An Wang eligi crear un sistema operativo propietario a pesar de que la PC de IBM claramente se estaba transfor-mando en el estndar. Este error fue influido por su creencia de que IBM lo haba estafado al comienzo de su carrera, lo que lo haca resistirse a la idea de usar un sistema vinculado a cualquier producto de IBM.

Para protegerse contra las decisio-nes distorsionadas y para fortalecer el proceso mismo, recurra a la ayuda de una persona independiente para que sta pueda identificar cules son los tomadores de decisiones ms proclives a verse afectados por el inters personal, los apegos emo-cionales o los recuerdos engaosos.

EJEMPLO La jefa del negocio de cosmticos de una empresa india estaba a punto de ser ascendida y

estaba considerando si deba o no nombrar a su nmero dos como su sucesora. Ella reconoci que su jui-cio podra verse distorsionado por su apego a su colega y por su inters personal en minimizar su carga de trabajo durante su transicin. La ejecutiva pidi a un headhunter que evaluara a su colega y que deter-minara si era posible encontrar a mejores candidatos fuera de la empresa.

Si el riesgo de tomar decisiones distorsionadas es alto, las empre-sas deben integrar salvaguardas en el proceso de decisin: exponga a los tomadores de decisiones a ms experiencia y anlisis, integre ms debate y oportunidades para cues-tionar y aumente la supervisin.

EJEMPLO Para ayudar al CEO a tomar una importante decisin estratgica, el presidente del consejo de una empresa global de produc-tos qumicos alent al CEO a que buscara consejos provenientes de banqueros de inversiones, estable-ciera un equipo de proyectos para analizar las opciones y creara un comit directivo para generar la decisin y que incluyera la participa-cin del presidente del consejo y del director de finanzas.

LA IDEAEN LA PRCTICA



tecnologa, algunos equipos nunca cuestionan su marco original y terminan proponiendo inversiones agresivas.

Agitar las seales de alerta Al analizar cmo buenos lderes cometen errores de juicio, encontramos que en todos los casos fueron afectados por tres factores que distorsionaron sus etiquetas emocionales o les impulsaron a ver un patrn falso. A estos factores los llamamos seales de alerta.

La primera y ms conocida seal de alerta, la presencia de un inters personal inapropiado, predispone la importan-cia emocional que le otorgamos a la informacin, lo que a su vez nos hace ms dispuestos a percibir los patrones que queremos ver. La investigacin demuestra que incluso los profesionales bienintencionados, como los mdicos y auditores, son incapaces de impedir que su inters personal sesgue sus juicios respecto de qu medicamento recetar o qu opinin dar durante una auditora.

La segunda condicin es un tanto menos conocida y se denomina la presencia de apegos distorsionadores. Pode-mos encariarnos con personas, lugares y cosas, y estos vnculos pueden afectar los juicios que nos formamos respecto de la situacin que enfrentamos y las reacciones adecuadas ante sta. La reticencia que suelen tener los ejecutivos cuando se trata de vender una unidad en la cual han trabajado, expresa ntidamente el poder de los apegos inadecuados.

La ltima seal de advertencia es la presencia de re-cuerdos engaosos. stos son recuerdos que parecen ser pertinentes y comparables a la situacin actual, pero que llevan nuestros pensamientos hacia el camino equivocado. Pueden ser la causa de que pasemos por alto o menospre-ciemos algunos factores diferenciadores importantes, tal como lo hizo Matthew Broderick cuando no se preocup lo suficiente de las implicancias de que un huracn asolara a una ciudad construida bajo el nivel del mar. La posibilidad de ser engaado por los recuerdos se ve intensificada por las etiquetas emocionales que hemos adjudicado a la ex-periencia pasada. Si nuestras decisiones en la experiencia similar del pasado funcionaron bien, es aun ms probable que obviemos las diferencias clave.

Eso le sucedi a William Smithburg, ex presidente de Quaker Oats. l adquiri Snapple debido a sus vvidos re-cuerdos de Gatorade, el acuerdo ms exitoso de Quaker. Al igual que Gatorade, Snapple pareca ser una nueva em-presa de bebidas que poda ser mejorada con las destrezas de marketing y de gestin de Quaker. Lamentablemente, las similitudes entre Snapple y Gatorade resultaron ser su-perficiales, lo que signific que Quaker termin perdiendo valor en lugar de crearlo. De hecho, Snapple fue el peor acuerdo que alcanz Smithburg.

Por cierto, parte de lo que estamos diciendo es de conoci-miento comn: las personas tienen sesgos y es importante

gestionar las decisiones de modo que estas parcialidades sean contrarrestadas. Muchos lderes experimentados ha-bitualmente lo hacen. Pero lo que postulamos ac es que debido a la forma en que funciona el cerebro, no podemos contar con que los lderes puedan detectar y protegerse contra sus propios juicios errados. Para tomar decisiones importantes se requiere de una forma estructurada y de-liberada para identificar las posibles fuentes de los sesgos aquellas seales de alerta y fortalecer el proceso de toma de decisiones del grupo.

Considere la situacin que enfrent Rita Chakra, jefa del negocio de cosmticos de Choudry Holdings (los nom-bres de las personas y de las empresas citados en ste y en otros ejemplos que siguen han sido cambiados). Cuando fue ascendida a jefa de la divisin de productos de con-sumo, tuvo que decidir si ascender a su nmero dos a su antiguo puesto en cosmticos o si deba reclutar a alguien de afuera. Podemos anticiparnos a la existencia de posi-bles seales de alerta en esta decisin? S, sus etiquetas emocionales podran ser poco confiables debido a un apego distorsionador que podra tener respecto de su colega o debido a un posible inters personal inadecuado en mantener su carga de trabajo en un mnimo mientras cambiaba de cargo. Por supuesto, no sabemos con certeza si Rita siente este apego o si tiene este inters personal. Y debido a que gran parte de la toma de decisiones es inconsciente, Rita tampoco debera saberlo. Lo que s sa-bemos es que existe un riesgo. Cmo debera protegerse Rita o cmo debera su jefe ayudarle a protegerse?

La respuesta ms simple es involucrar a otra persona, alguien que no tenga apegos o intereses personales in-adecuados. Podra ser el jefe de Rita, el jefe de recursos humanos, un headhunter o una colega de confianza. Esa persona podra cuestionar su forma de pensar, obligarla a cuestionar su lgica, alentarla a considerar ciertas op-ciones e incluso podra apoyar una solucin que para ella sera incmoda. Afortunadamente, en esta situacin en particular, Rita estaba consciente de algunas de las sea-les de alerta, por lo cual involucr a un headhunter para que le ayudara a evaluar a su colega y a algunos candida-tos externos. Finalmente, Rita eligi a su colega para su antiguo puesto, pero slo despus de tomar medidas para comprobar que su juicio no estaba sesgado.

Hemos encontrado a muchos lderes que tienen una comprensin intuitiva de que sus opiniones, o las opinio-nes de sus colegas, pueden ser distorsionadas. Pero son pocos los lderes que lo hacen de manera estructurada y, como consecuencia, muchos no establecen las salvaguar-das necesarias contra las malas decisiones. Examinemos ahora un par de empresas que abordaron sistemtica-mente el problema de los sesgos en las decisiones, reco-nociendo las seales de alerta y reduciendo el riesgo que implican.


Cmo protegerse de sus sesgosUna empresa multinacional europea a la que llamaremos Global Chemicals tena una divisin con bajo desempeo. En dos ocasiones el equipo de gestin a cargo de la divi-sin haba prometido una reestructuracin, y en ambas ocasiones haba fracasado. El CEO, Mark Thaysen, estaba sopesando sus opciones.

Esta divisin era parte de la estrategia de crecimiento de Thaysen. Haba sido creada en los ltimos cinco aos me-diante dos adquisiciones grandes y cuatro ms pequeas. Thaysen haba dirigido las dos adquisiciones ms grandes y l mismo haba nombrado a los ejecutivos que estaban enfrentando problemas en su desempeo. El presidente del consejo de supervisin, Olaf Grunweld, decidi considerar la idea de que el juicio de Thaysen respecto de la divisin con bajo desempeo tal vez estuviera sesgado y, de ser as, cmo poda ayudar. Grunweld no estaba cuestionando el parecer de Thaysen. Simplemente haba tomado concien-cia de la posibilidad de que las percepciones de Thaysen pudieran estar distorsionadas.

Grunweld comenz buscando las seales de alerta (vea el recuadro Cmo identificar las seales de alerta para una descripcin de un proceso que detecta estas seales). Thaysen haba construido la divisin con bajo desempeo, y su apego a sta podra haberlo vuelto reticente a aban-donar la estrategia o al equipo que haba creado. Adems, debido a que en el pasado haba apoyado exitosamente a los gerentes locales durante una difcil reestructuracin en otra divisin, Thaysen corra el riesgo de ver el patrn equi-vocado e inconscientemente favorecer la nocin de que en esta situacin tambin se requera un apoyo continuo. Al tomar conciencia de los posibles apegos distorsionadores de Thaysen y sus posibles recuerdos engaosos, Grunweld consider tres tipos de salvaguardas para fortalecer el pro-ceso de decisin:

Inyectar experiencia o anlisis nuevos. A menudo usted puede contrarrestar los sesgos al exponer al tomador de decisiones a informacin nueva y a una interpretacin diferente del problema. En este caso, Grunweld pidi a un banco de inversiones que le sealara a Thaysen qu valor podra obtener la empresa al vender la divisin con bajo desempeo. Grunweld senta que esto al menos impulsara a Thaysen a considerar aquella opcin radical, un paso que Thaysen podra descartar demasiado fcilmente si estu-viese muy apegado a la unidad o a su equipo de gestin.

Introducir ms debate y ms desafo. Esta salva-guarda puede asegurar que los sesgos sean enfrentados en forma explcita. Funciona mejor cuando la estructura de poder del grupo que debate el problema es equilibrada. Si bien el director de finanzas de Thaysen era un individuo fuerte, Grunweld senta que los otros miembros del grupo ejecutivo probablemente seguiran la direccin de Thaysen sin cuestionarlo. Adems, el jefe de la divisin con bajo

1 Establezca una variedad de opciones. Nunca es posible listarlas todas. Pero por lo general es til apuntar a los extremos, ya que estos pro-porcionan los lmites para la toma de decisiones.

2 Enumere a los principales tomadores de decisiones. Quines sern influyentes en establecer los criterios y tomar la decisin final? Tal vez sean slo una o dos personas. Pero tambin es posible que sean diez o ms.

3 Elija un tomador de decisiones y cntrese en l. Por lo ge-neral es mejor empezar con la persona ms influyente. Luego, identifique las se-ales de alerta que podran distorsionar los pensamien-tos de esa persona.

4 Vea si existen intereses per-sonales inapropiados o apegos distorsionadores. Existe alguna opcin que tal vez sea especialmente atractiva o poco atractiva para el tomador de decisio-nes debido a algn inters o apego personal a personas, lugares o cosas? Algunos de estos intereses o apegos se contradicen con los ob-

jetivos de los stakeholders principales?

5 Vea si exis-ten recuerdos engaosos. Cules son las incertidumbres en esta decisin? Para cada rea de incertidumbre considere si el tomador de decisiones podra estar basndose en recuerdos potencialmente engaosos. Piense en experiencias del pasado que podran confundir, sobre todo aquellas con asociaciones emocionales fuertes. Piense tambin en juicios previos que ahora podran ser dudo-sos en la actual situacin.

6 Repita el anlisis con la siguiente persona ms influyente. En un caso complejo, podra ser necesario considerar a muchas personas ms y el proceso podra revelar una larga lista de posibles seales de alerta.

7 Evale la lista de alertas rojas que ha identificado y determine si los procesos cerebrales normalmente efi-cientes de reconocimiento de patrones y etiquetado emocional podran estar sesgados a favor o en contra de algunas opciones. De ser as, establezca una o ms salvaguardas.

CMO IDENTIFICAR LASSEALES DE ALERTALas seales de alerta slo son tiles si pueden detectarse antes de que se tome una decisin. Cmo pueden reco-nocerlas en situaciones complejas? Hemos desarrollado el siguiente proceso de siete pasos:




desempeo era miembro del grupo ejecutivo, lo que obs-taculizaba el debate abierto. En consecuencia, Grunweld propuso un comit directivo en el cual participaran l, Thaysen y el director de finanzas. Incluso si Thaysen im-pulsaba fuertemente una solucin especfica, Grunweld y el director de finanzas se aseguraran de que su razo-namiento fuera cuestionado y debatido adecuadamente. Grunweld tambin sugiri que Thaysen estableciera un pequeo equipo de proyecto, dirigido por el jefe de estra-tegia, para analizar todas las opciones y presentarlas al comit directivo.

Imponer un gobierno corporativo ms fuerte. El requisito de que una decisin sea ratificada a un nivel ms alto proporciona una salvaguarda final. Un gobierno corporativo ms fuerte no elimina el pensamiento distor-sionado, pero s impide que las distorsiones causen un mal resultado. En Global Chemicals, el gobierno corporativo estaba a cargo del consejo de supervisin. Sin embargo, Grunweld se percat de que su objetividad podra verse cuestionada debido a que l era miembro tanto del consejo como del comit directivo. Por ello pidi a dos colegas del consejo que estuvieran dispuestos a argumentar contra la propuesta formulada por el comit directivo si sta les incomodaba.

Finalmente, el comit directivo propuso la venta inme-diata de la divisin, una decisin aprobada por el consejo. El precio que se consigui super sustancialmente las ex-pectativas, lo que convenci a todos de que haban optado por la mejor solucin.

El presidente del consejo de Global Chemicals asumi el liderazgo en el diseo del proceso de decisin. Aquello fue lo apropiado, dada la importancia de dicho proceso. Pero muchas decisiones se toman al nivel operativo, donde la participacin directa del CEO no es factible ni deseable. se fue el caso en Southern Electricity, una divisin de una empresa elctrica estadounidense ms grande. Southern consista de tres unidades operativas y dos poderosas fun-ciones. Debido a cambios regulatorios recientes, los pre-cios no podan subir e incluso podan llegar a caer. En consecuencia, los ejecutivos estaban buscando formas de recortar los gastos de capital.

Jack Williamsjefe de la divisin, se haba percatado de que estos mismos ejecutivos tambin eran aversos al riesgo y preferan reemplazar sus equipos en forma anticipada con los mejores productos disponibles. Comprendi que esto se deba a algunas averas desastrosas sucedidas en el pasado que haban expuesto a ciertas personas dentro de la empresa a los reclamos de los clientes y a las crticas de sus colegas. Williams pensaba que las etiquetas emocionales asociadas con estas experiencias podran estar distorsio-nando el juicio de estos ejecutivos.

Qu poda hacer para contrarrestar estos efectos? Wi-lliams rechazaba la idea de un gobierno corporativo ms

fuerte; senta que su equipo de gestin ni los ejecutivos de la empresa matriz saban lo suficiente como para hacer el trabajo de forma creble. Tambin rechaz que se efectua-ran otros anlisis, debido a que el realizado por Southern ya era riguroso. Concluy que deba hallar la manera de inyectar ms debate en el proceso de decisin y ayudar a que las personas que entendan los detalles cuestionaran la forma de pensar establecida.

Primero pens en participar l mismo en los debates en conjunto con su jefe de finanzas, pero no tena tiempo para considerar los mritos de cientos de proyectos y no entenda los detalles lo suficientemente bien como para cuestionar en forma eficaz las decisiones en una etapa del proceso que fuera anterior a su participacin habitua;, es decir, en la ltima etapa de aprobacin. Williams final-mente decidi que los jefes de unidades y de funciones deban cuestionarse mutuamente, con la ayuda de un con-sultor. En lugar de imponer este proceso a sus ejecutivos, Williams prefiri compartir sus ideas con ellos. Usando el lenguaje de las seales de alerta, logr que vieran el problema sin sentirse amenazados. El nuevo enfoque fue muy exitoso. La meta de reduccin de los gastos de capital se logr holgadamente y sin que el propio Williams tuviera que tomar las decisiones difciles.

Debido a que ahora entendemos mejor cmo funciona el cerebro, podemos anticipar las circunstancias que causan los errores de juicio y protegernos contra stos. As que en lugar de depender de la sabidura de los presidentes del consejo experimentados, de la humildad del CEO o de las revisiones y controles estndar de las organizaciones, instamos a todos los involucrados en la toma de decisiones importantes a que se pregunten explcitamente si existen seales de alerta, y si la respuesta es afirmativa, que pre-sionen para que se establezcan las salvaguardas adecuadas. Las decisiones que no presentan seales de alerta nece-sitan menos revisiones y controles, y por lo tanto menos burocracia. Algunos de estos recursos podran luego desti-narse a proteger las decisiones donde hay ms riesgo con salvaguardas ms agresivas y robustas.

Andrew Campbell ([email protected]) y Jo Whitehead ( [email protected]) son direc-tores de Ashridge Strategic Management Centre en Londres. Sydney Finkelstein ([email protected]) es Steven Roth Professor de Gestin en Tuck School of Business en Dartmouth College en Hanover, New Hamps-hire, y autor de Why Smart Executives Fail. Los tres son coautores de Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You (Harvard Business Press, 2009).

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