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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA MADRE Y MAESTRA
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“ANÁLISIS DE LA CULTURA ORGANIZACIÓNAL DEL HOTEL PLAYA NACO”
Presentado por
Patricia Felipe González
Trabajo de Investigación Profesional
Presentado como requisito para optar por el grado de Licenciado en
Administración de Empresas
Santiago de los Caballeros
República Dominicana
Abril 2006
INDICE GENERAL
RESUMEN CAPÍTULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
1.1 Introducción 1.2 Antecedentes del Problema 1.3 Planteamiento del Problema 1.4 Delimitación del Problema 1.5 Justificación del Problema 1.6 Objetivos
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO 2.1 Introducción 2.2 El Hotel Playa Naco 2.3 Cultura Organizacional 2.3.1 Características primarias que concentran la
esencia de La Cultura Organizacional 2.3.2 Elementos de la Cultura Organizacional 2.3.3 Importancia de la Cultura Organizacional 2.3.4 Ventajas y Desventajas de la Cultura Organizacional 2.3.5 Otras consideraciones relevantes en la Cultura Organizacional 2.4 Satisfacción Laboral 2.5 Patrones de Conducta 2.6 Valores Compartidos 2.7 Comunicación Organizacional 2.8 Socialización 2.9 Trabajo en Equipo CAPÍTULO III. METODOLOGÍA 3.1 Introducción 3.2 Tipo de Estudio 3.3 Descripción de la Población 3.4 Marcos Muestrales 3.4.1 Determinación del tamaño de la muestra 3.4.2 Estratificación de la Muestra0
3.5 Fuente de Información 3.6 Diseño del Instrumento de recolección de datos 3.6.1 Validación del Instrumento de Investigación 3.6.2 Procedimiento para la aplicación del Instrumento de Recolección FG 3.7 Plan de Análisis 3.8 Cuadro de Operacionalización
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE DATOS 4.1 Introducción 4.2 Análisis de Preguntas CAPÍTULO V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS 5.1 Introducción 5.2 Presentación del logro de los objetivos CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 Conclusiones generales referente al estudio en cuestión 6.2 Limitaciones de la Investigación 6.3 Recomendaciones 6.4 Bibliografía APÉNDICE
CAPITULO I. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
1.1 Introducción
La Cultura Organizacional es el producto de la historia y determina las
creencias, los valores y comportamientos que no se cuestionan en una sociedad
u organización. Es el patrimonio social de experiencias vividas y acumuladas por
la organización y que han sido transmitidas a las nuevas generaciones de
trabajadores mediante un proceso de aprendizaje. Toda organización está dotada
de una personalidad, una necesidad, carácter y son consideradas como micro
sociedades que tienen sus procesos de socialización, sus normas y su propia
historia.
La Cultura Organizacional que se establece en cualquier institución y que
es percibida de manera adecuada por todos los miembros de la misma, se
convierte en una ventaja competitiva, porque le da un lugar de preferencia en el
mercado donde se desenvuelve
El tema de la Cultura Organizacional, ha adquirido fuerza por estar ligado
a los cambios sociales que han caracterizado al mundo moderno, así como a las
preocupaciones de los administradores por conseguir que sus organizaciones se
vuelvan más eficientes y efectivas, en función de su valor primordial, el recurso
humano.
En esta investigación, el objeto de estudio es el Hotel Playa Naco, de la
ciudad de Puerto Plata, uno de los hoteles más visitados en el complejo turístico
de Playa Dorada.
El objetivo principal de este análisis tiene por finalidad ayudar a fortalecer
y a mantener la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco comprobando si la
misma es la adecuada para esta empresa y si sus resultados son favorables o lo
que se esperaba.
La metodología a seguir se fundamenta en el análisis y evaluación de la
cultura establecida y se procederá con un sentido crítico a partir de los resultados
objetivos en la aplicación cuestionario aplicado a los empleados.
Además, se presentan soluciones y recomendaciones basadas en los
principios de la organización.
Este estudio consta de seis capítulos, los cuales serán desglosados de la
siguiente manera:
El Capítulo I contiene los aspectos introductorios de esta investigación,
antecedentes de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, planteamiento
del problema, delimitación, objetivos generales y específicos y justificación del
estudio.
El Capítulo II abarca todo lo referente al marco teórico o marco de
referencia donde se van a exponer y desarrollar todos los fundamentos teóricos
que apoyan la investigación.
El Capítulo III presenta la metodología de investigación, incluye el tipo de
investigación, definición de la población objeto del estudio y la muestra.
El Capítulo IV trata sobre el análisis de datos obtenidos por medio de los
cuestionarios que fueron aplicados.
El Capítulo V muestra los resultados para cada uno de los objetivos
planteados.
El Capítulo VI abarca las conclusiones y recomendaciones a las que se
llegaron de acuerdo a los resultados obtenidos.
1.2 Antecedentes del Problema
Existen muchos estudios e investigaciones sobre la importancia de la
Cultura Organizacional, entre ellos, están:
La Cultura Organizacional en la República Dominicana ha sido investigada
por Miguel Escala (1992) quien publicó el artículo La Cultura Organizacional en la
República Dominicana. Este autor sostiene que “El personal que conforma la
Cultura Organizacional de una empresa va a representar a la entidad y es quien
al mismo tiempo crea su imagen”.
Lantigua y De Jesús (2000) Análisis de la Cultura Organizacional del
Grupo M. de Santiago, quienes concluyeron en este estudio que las expectativas
de los empleados con relación a la empresa son satisfactorias y que los valores
son ampliamente compartidos por los mismos.
La Ciudad de Puerto Plata es uno de los principales destinos turísticos de
la costa norte de la República Dominicana, debido a su versatilidad, calidad y
variabilidad de la oferta turística, aspectos primordiales en la elección de un
destino turístico para vacacionar, y ha sido centro y escenario de innumerables
manifestaciones socioculturales lo que ha fomentado y fortalecido un turismo
placentero con apego a la demostración de la diversidad cultural que posee; de
ahí que se hayan establecido cadenas hoteleras de las más prestigiosas
nacionales e internacionales entre las que se encuentra la operadora Hotelera
NACO, de origen dominicano que es la que actualmente administra al Hotel Playa
Naco
La “Nacional de Construcciones, C. Por A., (NACO), es propietaria de
diferentes empresas, en la que han establecido su Cultura Organizacional, que
es llamada la “Mística Naco”, dentro de las empresas de su propiedad esta
Hotelera Naco, la cual es administradora de hoteles y a su vez administra el
Hotel Playa Naco, ubicado en el Complejo Turístico de Playa Dorada, Puerto
Plata, que tiene como “Mística Naco”, “Brindar un óptimo servicio a los
huéspedes y mejorar la calidad del todo incluido”. Para ello, necesita contar con
un personal motivado y capacitado, por lo que el Departamento de Recursos
Humanos del Hotel, se ha mantenido actualizado con programas y talleres de
capacitación al personal y en algunas ocasiones utiliza la rotación del mismo a
otros hoteles de la misma compañía, como mecanismo de entrenamiento.
La misión del Hotel, como parte de su Cultura Organizacional, es hacer
sentir al huésped importante y para lograr esta misión se requiere de empleados
motivados, colaboradores y dispuestos a trabajar en equipo. De esta manera se
marca la diferencia al hospedarse en el Hotel Playa Naco, en comparación con
los demás hoteles del Complejo de Playa Dorada
De ahí que este estudio de investigación sobre el análisis de la Cultura
Organizacional, basado en la opinión del personal del Hotel Playa Naco sea
importante para la administración de la empresa, para así verificar cuales son las
áreas en que los empleados no han adoptado los valores establecidos, para un
mejor desempeño de sus servicios.
1.3 Planteamiento del Problema
La cultura Organizacional, es un producto-proceso histórico de
construcción social del sistema de significados, vinculados a través de signos y
símbolos, que al ser asimilados incide de modo operativo en la vida cotidiana,
moldea la conducta, le da forma peculiar y una identidad a la vida de los
individuos e instituciones
Toda organización adquiere características propias en la que están
vinculados todos los miembros de la organización, por tal motivo las empresas
deben de contar con una Cultura Organizacional bien establecida y con objetivos
claros y definidos para que sus empleados la adopten y así trabajen en beneficio
de la misma.
El Hotel Playa Naco desde su fundación en el año 1991 ha trabajado para
crear una mística en sus empleados sobre la Cultura Organizacional.
Este estudio consiste en analizar la Cultura Organizacional del Hotel Playa
Naco, y así la administración del Hotel, puede conocer si la misma ha sido
asimilada por todos sus empleados, y qué valor, e imagen tienen sobre la
empresa.
Tomando en cuenta la importancia que envuelve la Cultura Organizacional
para este hotel, se plantean las siguientes interrogantes:
1. ¿Cómo los empleados adoptan y se apropian de la Cultura Organizacional
en el Hotel Playa Naco?
2. ¿Cuáles son las características que describen la cultura organizacional
del Hotel Playa Naco?
3. ¿Cómo se transmite a los empleados la Cultura Organizacional, en el
Hotel Playa Naco?
4. ¿Qué efecto tiene la Cultura Organizacional, en los empleados de esta
empresa?
1.4 Delimitación del Problema
Al realizar una investigación se debe establecer qué se va a hacer y hasta
dónde se va a llegar en la misma. En este caso el estudio se realizó en el Hotel
Playa Naco de la ciudad de Puerto Plata, tomando como objeto de estudio, tanto
la empresa como a sus 271 empleados operacionales. Estos fueron entrevistados
acerca de la Cultura Organizacional, establecida por la administración del Hotel
desde su apertura en 1991.
El tiempo de realización de esta investigación abarcó un verano y un
semestre académico de la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra, 3-04-
05 y 01-05-06, respectivamente, elaborándose la recopilación bibliográfica en el
primer período y la investigación de campo en el segundo período.
El estudio se realizó en la ciudad de Puerto Plata, específicamente en el
complejo turístico de Playa Dorada donde se encuentra ubicado el Hotel Playa
Naco.
El presente estudio estuvo limitado a la aplicación de un cuestionario a la
muestra de 159 empleados de ambos sexos que se encontraban laborando en
Hotel Playa Naco, que permitan conocer la opinión del personal sobre la cultura
organizacional que la administración ha establecido, y tomar las medidas que
sean necesarias para que los empleados asimilen la misma.
En relación al área de estudio, los temas tratados son en el área del
comportamiento organizacional haciendo énfasis en la cultura organizacional.
1.5 Justificación del problema
La cultura organizacional es un conjunto de valores, creencias y
entendimiento que los integrantes de determinada organización tienen en común
en una empresa, es decir, es un conjunto de maneras de pensar, sentir y actuar
que se aprende, comparte y que sirve objetiva y simbólicamente para hacer que
una organización sea particular y distinta.
El estudio de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, es
importante, ya que, constituye la personalidad de la empresa y que la diferencia
de otras organizaciones en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones,
permite a la gerencia comprender y mejorar la organización
Por tanto se justifica el estudio, para determinar cuál es la opinión de los
empleados del Hotel Playa Naco, sobre la cultura organizacional del mismo,
tomando en cuenta que los empleados pueden opinar sobre los mismas valores,
de manera diferente,
1.6 Objetivos
Los objetivos de la investigación, son los que definen hacia dónde debe
enfocarse el estudio, y qué técnicas y procedimientos aplicar para lograrlo. En
este estudio el objetivo general será medido a través de los objetivos específicos.
Objetivo General
Determinar cómo se adoptan y se transmite a los empleados del Hotel
Playa Naco la Cultura Organizacional.
Objetivos Específicos
Determinar las características propias de la Cultura Organizacional
del Hotel Playa Naco, según la opinión de sus empleados.
Determinar cómo se transmite la Cultura Organizacional a los
empleados del Hotel Playa Naco, a partir de la Cultura Organizacional
establecida.
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1 Introducción
Las instituciones que establecen desde su inicio una Cultura
Organizacional, bien definida, asimilada y aplicada por sus empleados, logra una
ventaja competitiva que será usada para el beneficio de la misma
Las empresas de servicios poseen características organizativas similares a
otros tipos de empresas, la diferencia con las demás es que el servicio que
ofrecen es un bien intangible, sin embargo, el servicio de la industria hotelera, es
medido por los huéspedes según las expectativas de la calidad del servicio
recibido, la atención tanto a su llegada como durante el tiempo de estadía en las
instalaciones del Hotel
Según el Profesor Gustavo Palafox (2004), “el servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otras personas en la solución de un problema o
en la satisfacción de la necesidad”.
En las empresas de servicios debe existir un equipo humano formado por
individuos activos, dinámicos y preparados, con un grado de conocimiento
competitivo sobre el servicio que deben ofrecer a sus clientes. La intangibilidad
del servicio conlleva a mayores riesgos y a un control más concurrente de la
gestión, para prever una mejora continua y un mantenimiento de la calidad, que
es uno de los objetivos en que se fundamenta.
2.2 El Hotel Playa Naco
El Hotel Playa Naco, inició sus operaciones en el año 1991, por iniciativa
del Grupo Naco con el objetivo de brindar un óptimo servicio a los huéspedes y
mejorar la calidad del todo incluido. Es una Compañía por Acciones constituida
de acuerdo a las leyes de la República Dominicana.
En el reglamento interno del Hotel Playa Naco, se establece:
Visión: Ser la mejor experiencia de hoteles con el servicio Todo Incluído
de la Zona Norte"
Misión: El éxito de nuestros hoteles depende del servicio que damos a
nuestros huéspedes y clientes. La mejor manera de verlo es: el huésped es la
persona más importante que viene al hotel. El papel principal es desarrollarse
cada vez más y en el encuentro con el huésped, hacerle sentir bien a través de
nuestra calida sonrisa, la pronta respuesta a su inquietud y a la asistencia que se
les pueda dar.”
Nuestros Valores:
Brindamos un nivel insuperable de calidad, servicio, limpieza y valor.
Estamos comprometidos con nuestra gente, por lo que forjamos un equipo
de trabajos diversos de personas bien capacitadas y entrenadas.
Creemos que la alianza de nuestros empleados y proveedores es la base
para alcanzar el éxito.
Creemos en una gestión descentralizada, que otorga responsabilidad y
autoridad a quienes están más cerca de las oportunidades y desafíos que
enfrentamos día a día.
Lideramos mediante la innovación.
Actuamos con honestidad, lealtad e integridad en todos los aspectos de
nuestro negocio.
Retribuimos a la comunidad en donde desarrollamos nuestro negocio.
Garantizamos a nuestros accionistas un negocio rentable y en crecimiento.
2.3 Cultura Organizacional
El concepto Cultura indica una mezcla de supuestos, conductas, relatos y
mito que definen lo que significa ser miembro de una sociedad específica. En una
empresa la Cultura Organizacional surge de la necesidad de buscar un
paradigma interpretativo que amplíe la comprensión de la realidad de las
instituciones y así poder distinguir las variables que revelarán la diferencia
manifiesta entre la excelencia y la mediocridad. Se puede definir la Cultura
Organizacional como una serie de elementos importantes, como normas, valores,
actitudes y creencias, compartidos por los miembros de la organización.
No obstante, el concepto de Cultura Organizacional tuvo su auge en la
década de 1980, en Estados Unidos y todavía sigue siendo un tema de estudio
ya que, cuando es bien establecida, y es transmitida a sus miembros de
generación en generación va forjando empleados identificados con el propósito
de la organización. Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1988),
consideró la productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó
que una Cultura Débil provoca el estancamiento y la decadencia de los servicios
o bienes que venden las empresas, provocando fenómenos tales como
desmotivación, insatisfacción laboral, rotación de personal, y por ende, empresas
improductivas.
Otro concepto explicado por el mismo autor (Shein, 1985) plantea la
Cultura Organizacional como un modelo de presunciones básicas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus
problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la
suficiente influencia como para ser considerados válidos y en consecuencia ser
enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas.
La Cultura Organizacional cumple varias funciones en una organización,
considera Robbins (1994):
a. Define límites.- Marca la diferencia entre una organización y otra, mediante
el uso de parámetros que contribuyen a enmarcar los lineamientos
estratégicos u organizacionales. Es decir, los comportamientos difieren
unos de otros.
b. Refleja la identidad de los miembros con la organización es el grado en
que los empleados se identifican con la organización como un todo y no
solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
c. Eleva el compromiso personal.- Definen a las compañías de éxito como
aquellas y disponen de una cultura comparativa fuerte. Existen rasgos que
son definidos por la Cultura Organizacional que permiten a cada uno de
sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro de ellos, permitiendo
que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades que se generen
de manera óptima.
d. Incrementa la estabilidad del sistema social.- Proceso de monitorear las
actividades con el fin de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo
planificado y corregir todas las desviaciones significativas, permite señalar
las reglas del juego. Son los diferentes modos de pensar, creer y hacer las
cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de acción establecidos
son aplicados por los participantes mientras pertenecen a los grupos de
trabajo.
2.3.1 Características Primarias que Concentran la Esencia de la
Cultura Organizacional:
Según Robbins (1991), las características principales que definen una
Cultura Organizacional como tal, son:
La identidad de sus miembros
Se entiende por identidad de los miembros, el grado en que los
empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo
de trabajo o campo de conocimientos. Se conoce la identidad de la empresa
cuando se establecen la Misión, Visión, Valores y otros
Énfasis en el grupo
Actividades laborales que se organizan en torno a grupos y no a personas,
es decir, actividades en las cuales se concentra la masa laboral con el fin de
establecer vínculos entre los asistentes. Se forman equipos de trabajo y así
proporcionar a los empleados un espíritu corporativo, pensamiento estratégico, la
flexibilidad de la fuerza laboral lo que permite el incremento del rendimiento y la
productividad,
El enfoque hacia las personas
Una organización se enfoca hacia las personas cuando las decisiones de
la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán
en los miembros de la organización.
La integración de unidades
La coordinación es uno de los objetivos de la administración, y permite que
antes del inicio de las operaciones se conozcan las funciones de los diferentes
departamentos administrativos y operativos que conforman la empresa. Es la
forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma
coordinada e independiente.
El control
Monitorear las actividades para asegurarse de que se están logrando
como se tiene planeado y así poder corregir cualquier tipo de desviación o error
significativo.
El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para monitorear el
trabajo y la conducta de los empleados
Tolerancia al riesgo
El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados. Los empleados tienen la libertad de resolver los
problemas que se le presenten en el desempeño de sus funciones
Los criterios para recompensar
La evaluación del personal en el desempeño de sus actividades en las
empresas conlleva establecer sanciones y recompensas. Las compensaciones
pueden ser entre otros los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con la
productividad del empleado sin tomar en cuenta su antigüedad, favoritismo u
otros factores ajenos al rendimiento.
El perfil hacia los fines o los medios
La manera como la administración se perfila hacia los resultados o metas y
no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
El enfoque hacia un sistema abierto
Es el grado en que la organización controla y responde a los cambios
externos.
Tolerancia al conflicto
Es el grado mediante el cual la organización fomenta que los miembros
traten abiertamente los conflictos constructivos, para contrarrestar los conflictos
disfuncionales o destructivos
2.3.2 Elementos de la Cultura Organizacional
La Cultura organizacional posee una serie de elementos que de modo
intangible la transmiten, los cuales establecen, además, los patrones que de
manera cotidiana se presentan en la empresa. Entre estos elementos se pueden
mencionar (Robbins, 2001):
Relato
Un sinónimo del mismo podría ser historia, estas son narraciones de la
organización, las cuales se basan en eventos ocurridos en el pasado con intenso
grado de relación con la organización y que transcurren a través del tiempo de
modo que los empleados se sienten en vinculación directa con el mismo a pesar
de no haber participado. Estas historias en general abordan temas referentes a la
igualdad entre los miembros, comportamientos dignos de ejemplo, reacciones a
errores y la manera en que se comporta la empresa ante situaciones específicas.
Ritos y Ceremonias
Son secuencias repetitivas de actividades con las cuales se expresan y se
refuerzan los valores claves de la organización y las metas más importantes, y se
define quienes son las personas imprescindibles y las prescindibles. Los ritos y
ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y
directos, pudiendo ser de integración, de reconocimiento, valorización al buen
desempeño, esclarecimiento de los comportamientos no aceptables, etc. Son
caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la
organización.
Harrison, Trice y Janice FREITAS (1991) presentan los ritos
organizacionales más comunes de la siguiente manera:
1. Ritos de Paso: tienen como objetivo establecer una actitud dentro
de los empleados a asumir cambios deseados por la organización.
Climatiza la resistencia al cambio. Ejemplo traslado de cargo.
2. Ritos de Mejoramiento: como su nombre lo indica crean identidades
sociales más fuerte con el objetivo de elevar el estatus del
empleado, un ejemplo práctico seria designar el empleado de la
semana.
3. Ritos de Renovación: se busca reactivar las estructuras y
funcionamientos de la organización. Ejemplo la capacitación del
personal.
4. Ritos de integración: tratan de acercar a los empleados de la
organización, mediante el establecimiento de vínculos o lazos que
la fortalezcan. Por Ejemplo la fiesta a las madres.
5. Ritos de reducción de conflictos, se utiliza para restablecer el
equilibrio entre relaciones antes conflictivas, y también una forma
de desviar la atención de otros problemas.
6. Ritos de refuerzo, valorizando y felicitando los resultados positivos y
esperados, teniendo como objetivo motivar actitudes semejantes y
reconocer el buen desempeño.
Símbolos
La cultura organizacional, establece los símbolos que identifican la
empresa y la distingue de las demás organizaciones. Existen dos tipos de
símbolos dependiendo del grado de apreciación de los sentidos al mismo. Estos
son:
Símbolos Tangibles: son aquellos percibidos por los sentidos y mediante los
cuales los empleados pueden identificarse súbitamente con la organización.
Estos pueden ser: afiches publicitarios, logos, entre otros.
Símbolos Intangibles: son aquellos no percibidos por los sentidos pero que al
igual que los tangibles, los empleados pueden identificarse rápidamente. Estos
pueden ser: normas, valores, calidad en servicios, entre otros.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de las organizaciones usan el
lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o
subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de
la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservarla.
Con el tiempo, las organizaciones, desarrollan términos particulares para
describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que
se relacionan con su negocio. Los nuevos empleados con frecuencia se ven
abrumados con siglas y una jerga que luego de seis meses en el puesto, se
vuelve parte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminología actúa como
denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura
determinada.
2.3.3 Importancia de la Cultura Organizacional
Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas
lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la
misma. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado,
una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional.
Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente
la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el
éxito.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la
organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.
2.3.4 Ventajas y desventajas de la Cultura Organizacional
Las Ventajas
Robbins (1998) considera que la Cultura Organizacional posee valiosas
ventajas tanto para la organización como para sus empleados, intensifica el
compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del
empleado, es decir, que los empleados al sentirse identificados con la misma,
aumentan su desempeño. Desde el punto de vista del empleado, la cultura es
apreciable porque reduce la ambigüedad, les dice a los empleados cómo hacer
las cosas y lo que es importante.
Las Desventajas
Son los obstáculos que se presentan en el establecimiento de la Cultura
Organizacional, según Robbins (2001), la cultura puede ser vista como
desventaja porque:
a) Representa una barrera contra el cambio: Es una desventaja cuando los
valores compartidos no están de acuerdo con aquellos que favorecerán la
efectividad de la organización (es más probable que ocurra cuando el ambiente
es dinámico). Cuando el ambiente atraviesa cambios rápidos, la cultura fortificada
de la organización pudiera ya no ser apropiada, por ello la consistencia en el
comportamiento es un activo para una organización cuando enfrenta un ambiente
estable. Sin embargo, pudiera pesar sobre la organización y hacer más difícil
responder a los cambios en el ambiente.
b) Es una barrera hacia la diversidad: Si la raza, el género, el grupo étnico u
otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización, se
crea una paradoja. La gerencia busca que los nuevos empleados acepten los
valores culturales centrales de la cultura de la organización. De otra manera no
es probable que estos empleados se ajusten o sean aceptados. Al mismo tiempo,
la gerencia quiere reconocer abiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que
éstos empleados traen al lugar de trabajo.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las
fortalezas alternativas que ésta gente puede aportar a la empresa. Estos
comportamientos y fortalezas diversos probablemente disminuyen en las culturas
fuertes conforme la gente trata de ajustarse.
Las culturas fuertes pueden ser desventajas cuando eliminan las fortalezas únicas
que la gente de diferentes experiencias aporta a la organización, cuando apoyan el
prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
c) Es una barrera contra las fusiones y adquisiciones que se lleven a cabo
en una empresa: Antes se relacionaban con las ventajas financieras o la sinergia
de los productos. En años recientes, la compatibilidad cultural se ha convertido
en el interés principal.
Aunque un estado financiero favorable o una línea de productos pudieran
ser la atracción inicial de una posible adquisición, el hecho de que realmente
funcione la operación o no, parece que sobre todo tiene que ver con la forma
como se integran las culturas de las organizaciones.
2.3.5 Otras consideraciones relevantes en la Cultura Organizacional
Existen otros factores responsables o vinculados a la Cultura
Organizacional, para poder determinar si la misma es la adecuada tomando en
cuenta su incidencia en la satisfacción laboral, ya que esta es la actitud de los
empleados en el desempeño de su trabajo, pues cuando un empleado inicia
sus funciones en determinada institución debe adaptarse a una serie de valores
y patrones pre-establecidos en la institución de la que forma parte. La
comunicación, desempeña un papel importante en la transmisión de los valores;
la socialización es el proceso de adaptación de los empleados a la Cultura
Organizacional de esta empresa; el trabajo en equipo es el esfuerzo de un
personal interdependiente que busca el logro de las metas establecidas
2.4 Satisfacción Laboral
Cuando se define y establece la Cultura Organizacional en una empresa,
un factor a tomar en cuenta es que el empleado se sienta satisfecho con el
desempeño de sus actividades, la satisfacción laboral según Robbins 1999 es
“una actitud general hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de
recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que
deberían recibir” es una actitud más que un comportamiento. Un empleado con
un alto nivel de satisfacción mantiene actitudes positivas en el trabajo realizado y
en su relación con los demás miembros del equipo, mientras que una persona
insatisfecha mantiene actitudes contrarias. En ese aspecto Elton Mayo sostiene: ”
El dinero es menos importante, como factor determinante de la producción, que
las normas del grupo, los sentimientos colectivos y la seguridad”. Y de la misma
forma, Schein (La cultura empresarial y el liderazgo, 1988), consideró “La
productividad como un fenómeno cultural por excelencia y enfatizó que una
cultura débil provoca el estancamiento y la decadencia de las empresas,
provocando fenómenos tales como desmotivación, insatisfacción laboral,
fluctuación de personal, y por ende, empresas improductivas”.
Se puede establecer dos tipos o niveles de análisis en lo que a
satisfacción se refiere:
Satisfacción General: indicador promedio que puede sentir el trabajador
frente a las distintas facetas de su trabajo.
Satisfacción por facetas: grado mayor o menor de satisfacción frente a
aspectos específicos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisión recibida, compañeros del trabajo, políticas de la
empresa.
2.5 Patrones de Conducta
; Cuando una persona entra en relación con otra, ambas se inspiran en las
mismas norma y códigos para poder comprender el significado de las conductas,
y si existe la comunicación es porque las palabras, los gestos tienen el mismo
significado para ambas. Las relaciones entre las personas suponen la
‘unanimidad relativa’, o sea, el acuerdo de un mínimo de normas comunes. Sin
embargo, todo patrón o modelo de conducta es relativo, ya que al ser adquirido
puede variar entre dos sociedades diferentes. Algunos patrones de conducta se
olvidan, otros se transforman y otros permanecen adoptando un nuevo
significado.
2.6 Valores Compartidos
La importancia de los valores radica en que se convierte en un elemento
motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carácter
fundamental y definitivo de la organización, crea un sentido de identidad del
personal con la organización.
Los Valores describen lo que es primordial para sus implicados, porque
identifican los resultados que la mayoría espera, guían nuestras actuaciones y
determinan si la organización tendrá éxito. Por lo tanto, los valores son
formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como
entes absolutos en un contexto social.
Según Kotter y Heskett (1992) definen los valores compartidos como los
intereses y metas importantes compartidos por la mayoría de las personas de un
grupo, que suelen dar forma a la conducta del grupo y que, con frecuencia,
persisten con el tiempo, incluso a pesar de que cambien los miembros del grupo.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos
los miembros y niveles de la organización, para que exista un criterio unificado
que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organización.
2.7 Comunicación Organizacional
Es una actividad inherente a la naturaleza humana que implica la
interacción y la puesta en común de mensajes significativos, a través de diversos
canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los
demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera la
comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se
encuentra más allá del traspaso de la información. Según Robbins (1991) es más
un hecho sociocultural que un proceso mecánico.
Cuando existe una integración entre los miembros de una organización, la
comunicación es abierta y los mensajes son claros y consistentes, aprendidos y
realizados por todos los empleados, lo que se verá reflejado en una imagen
corporativa eficiente, tanto a su interior como hacia el exterior.
La comunicación es uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones sociales, ya que es una herramienta, un
elemento clave en la organización y que así mismo, juega un papel primordial en
el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio
de información entre los distintos niveles y posiciones del medio; allí entre los
miembros se establecen patrones típicos de comportamiento comunicacional en
función de variables sociales; ello supone que cada persona realiza un rol
comunicativo específico.
Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria para establecer la
cultura organizacional, como en su transmisión y consolidación, dándole
atención significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a
través de los programas “puerta abierta”. Estos sistemas mejoran la
comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio
donde el funcionario recibe más informaciones, también ofrece sus opiniones,
sugestiones y aun sus reivindicaciones.
Según Fernández (1999) “La comunicación organizacional se entiende
también como un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, o
entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones, actitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el
fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a
través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad
en materia de comunicación”.
La comunicación organizacional según Fernández (1999) puede dividirse
en:
Comunicación Interna: cuando los programas están dirigidos al personal de
la organización (directivos, gerencia media, empleados y obreros). Se
define como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier
organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y
entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicació
que los mantenga informados, integrados y motivados para contribuir con
su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
Comunicación Externa: cuando se dirigen a los diferentes públicos externos
de la organización (accionistas, proveedores, clientes distribuidores,
autoridades, etc.). Se define como el conjunto de mensajes emitidos por
cualquier organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados
a mantener o mejorar sus relaciones con ellos, a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos y servicios.
Comunicación Descendente: es la comunicación que fluye desde los niveles
más altos de una organización hasta los más bajos. Estas comunicaciones
que van del superior al subordinado son básicamente de cinco tipos:
instrucciones de trabajo, explicación razonada del trabajo, información
sobre procedimientos y prácticas organizacionales, retroalimentación al
subordinado respecto a la ejecución, información de carácter ideológico
para iniciar la noción de una misión por cumplir.
Comunicación Ascendente: fluye desde los niveles más bajos de la
organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias,
reuniones de grupo y procedimientos de presentación de quejas.
Comunicación Horizontal: es la comunicación que fluye entre funciones,
necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en una
organización.
Comunicación Diagonal: es la que cruza distintas funciones y niveles de una
organización y es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de los demás canales de comunicación.
2.8 Socialización
Es el proceso de adaptación a la cultura de la organización, ya que la
etapa crítica es el inicio o ingreso a la organización.
Según Robbins (1998) considera la socialización, cuando la organización
busca moldear al recién incorporado como un empleado en buenas condiciones.
Aquellos empleados que no logran aprender el comportamiento de los papeles
esenciales o centrales corren el riesgo de que se les califique de inconformes,
con frecuencia de conduce a la expulsión. Pero la organización estará
socializando, quizá no tan explícitamente, durante toda su carrera en la
organización. Esto contribuye al mantenimiento de la Cultura Organizacional.
La socialización puede conceptualizarse como un proceso formado por
tres etapas, según Robbins (1998):
Etapa de prearribo, reconoce explícitamente que cada individuo
llega con un conjunto de valores, actitudes y expectativas. Estas atañen tanto al
trabajo que va a realizarse y a la organización. Es decir, es todo el aprendizaje
que ocurre antes de que un nuevo miembro se una a la organización.
Etapa de encuentro, el nuevo empleado enfrenta la posible
dicotomía entre sus expectativas y la realidad en cuanto a su puesto,
compañeros de trabajo, jefe inmediato y la organización en general. Es decir, el
individuo se desafía con la organización y confirma si sus expectativas son
iguales o diferentes a la realidad de la organización.
Etapa de metamorfosis es la etapa en el proceso de socialización
en donde el nuevo empleado ajusta su trabajo a los valores y normas del grupo.
Es decir, el empleado domina las habilidades requeridas para su trabajo, lleva a
cabo con éxito sus nuevos papeles y realiza los ajustes a los valores y normas de
su grupo de trabajo.
2.9. Trabajo en Equipo
Refiere Robbins y Coulter (2000) el trabajo en equipo es el realizado ’por
dos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y que se han
juntado para lograr objetivos particulares”, es decir, que el trabajo en equipo es
necesario en una organización como el hotel Playa Naco, pues todos los
departamentos interactúan para ofrecer servicios de calidad a los huéspedes
Entre los tipos de equipo de trabajo se pueden citar:
Equipos Funcionales: estos están constituidos por un gerente y sus
subordinados directos en un área funcional específica. Dentro de este las
cuestiones relacionadas con autoridad, toma de decisiones, liderazgo e
interacciones son relativamente simples y claras, frecuentemente estos
participan en tareas tendentes a mejorar actividades de trabajo o resolver
problemas específicos dentro de sus respectivas áreas funcionales
Autodirigido o auto administrado: grupo formal de trabajo que opera sin
gerente y es responsable de un proceso de trabajo completo o un
segmento de él; que provee un servicio a un cliente externo o interno. Este
es responsable de lograr que el trabajo se realice y también de su propia
administración.
Multidisciplinario: se considera como una agrupación híbrida de individuos
que son expertos en distintas especialidades y se reúnen, trasponiendo las
líneas departamentales, para trabajar en varias tareas organizacionales.
Muchas organizaciones emplean hoy en día estos especialistas.
La importancia del trabajo en equipo se fundamenta en que:
1. Crea un espíritu corporativo: se cree una armonía en la búsqueda
de las metas organizacionales
2. Permite a la gerencia el pensamiento estratégico; se reorientan
energías y recursos a fin de buscar mayor trascendencia
3. Incrementa la diversidad al reunir diferentes individuos creando así
heterogeneidad de ideas.
4. Se aprovecha la flexibilidad de la fuerza laboral a prever que la
toma de decisiones se descentralice de los altos niveles jerárquicos.
5. Se incrementa el rendimiento basándose en la productividad
esperada y deseada.
CAPITULO III. METODOLOGIA
3.1 Introducción
El método de investigación científica, establece los pasos que deben darse
para realizar cualquier tipo de estudio, y los mismos deben llevar a establecer la
conclusión y las recomendaciones pertinentes. Este es un estudio descriptivo
transeccional y vamos hacer uso de los diferentes métodos de investigación y
herramientas
El propósito principal de este estudio es analizar la Cultura Organizacional
del Hotel Playa Naco en base de la opinión de los empleados del mismo
Este estudio plantea el análisis de la Cultura Organizacional tomando en
cuenta la identificación de los patrones conductuales que caracterizan la
organización.
3.2 Tipo de Estudio
Este estudio es de carácter descriptivo y transeccional, va a recoger las
informaciones desde la fuente primaria, aplicando directamente el cuestionario a
los empleados del Hotel, y así lograr las pautas necesarias para analizar la
Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco, las características que posee y los
elementos que la forman.
3.3 Descripción de la Población
Para este estudio se utilizó una población única y finita, conformada por
los empleados del Hotel Playa Naco, por lo que se requirió seleccionar una
muestra representativa del universo. Este universo formado por un total de 271
empleados operacionales
3.4 Marcos Muestrales
Para determinar el número de empleados y los departamentos en los
cuales estaban trabajando al momento de realizar el estudio se contó con los
listados proporcionados por el Departamento de Recursos Humanos del Hotel
Playa Naco
3.4.1 Determinación del tamaño de la muestra
La muestra representó una fracción de los empleados del Hotel Playa
Naco, es decir que es representativa del universo, este grupo de personas fue
consultado mediante el uso del cuestionario.
Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula propuesta
por Fisher y Navarro (1992) para universos conocidos:
n= z² Npq / e²(n-1) + Z²pq
N = tamaño del universo
n = tamaño de la muestra
p = Probabilidad de ocurrencia (éxito)
q = Probabilidad no ocurrencia (fracaso)
e = Error de estimación máximo permitido
Z = Variable normal estándar
n= z² Npq
e²(n-1) + Z²pq
n= (1.96)² 271 * 0.05 * 0.05 z2= (1.96)2
0.05² * (271-1) + 1.96² *0.05² N= 271
p= .05
q=.05
n= 159 Encuestas e=.052
3.4.2 Estratificación de la Muestra
La muestra debe ser representativa del universo o población objeto de
estudio, por lo que en este se usó una muestra estratificada de acuerdo al
número de empleado que trabaja en cada Departamento y se determinó el por
ciento que representa del total de empleados. El porciento que se determinó se
aplicó a la muestra previamente determinada de 159 empleados, y así se obtuvo
el número de empleados de cada área que deber ser aplicado el cuestionario.
Empleados Operacionales
Departamento Gerentes Supervisores Empleados Total % Muestra
Habitaciones 2 4 94 98 36.16 * 57 **
A&B 1 2 103 105 38.75 62
Mantenimiento 1 3 15 18 6.64 11
Administración 1 0 5 5 1.85 3 Recursos Humanos 1 0 5 5 1.85 3
Seguridad 1 4 15 19 7.01 11
Actividades 1 1 20 21 7.75 12
Total 8 14 257 271 100.00 159
* Resultado de la división de 98/271 = 36.16
** Resultado de la multiplicación de 159 x 36.16 /100= 57
3.5 Fuentes de Información
Las fuentes para la recolección de datos fueron tanto primarias, mediante
entrevistas con cuestionario y experiencia personales de los encargados y
empleados del hotel, y secundarias partiendo de la utilización de datos
bibliográficos, como son libros, revistas y periódicos.
3.6 Diseño del Instrumento de Recolección de Datos
Al realizar el estudio, como técnica de recolección de datos se utilizó un
cuestionario con 27 items de preguntas cerradas y dicotómicas, en un marco de
escalas determinadas.
3.6.1 Validación del Instrumento de Investigación
Se buscó establecer la validez del cuestionario aplicado, para lo que el
mismo fue revisado por expertos en las áreas de Teoría Organizacional y de
Metodología, quienes estuvieron de acuerdo en que el mismo podía ser aplicado
en la recolección de datos, y lograr llegar a conclusiones válidas en cuanto al
análisis de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco.
3.6.2 Procedimiento para la aplicación del Instrumento de Recolección
Para la aplicación de las encuestas fueron contactados los gerentes
departamentales a fin de obtener fechas y horarios en los cuales se podría
entrevistar a los empleados que fueron seleccionados al azar en cada
Departamento. El número por departamentos se determinó aplicando de manera
proporcional.
3.7 Plan de análisis
El análisis de los datos involucró la consecuente obtención y tabulación de
estos.
Las preguntas y datos recolectados fueron tabulados y procesados
mediante el paquete estadístico para las ciencias sociales (SPSS), con
presentación de técnicas descriptivas como también tablas de contingencias
analizadas porcentualmente en gráficos, presentados en formato Microsoft Word.
3.8 Cuadro de Operacionalización
Objetivo
Variables
Definición de
variables
Indicadores
Objeto del indicador
Preguntas del Indicador
1 Determinar las características de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco
Características de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco
Serie de elementos, rasgos o cualidades que definen la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco
1. Identidad de sus miembros 2. Énfasis de grupo 3. Integración de unidades 4. Control 5. Tolerancia al Riesgo
Verificar si los empleados se sienten involucrados o comprometidos con el Hotel Playa Naco Determinar si en la realización de los trabajos en el Hotel Playa Naco predominan las actividades en grupo sobre actividades individuales y tipos de equipos. Determinar si las actividades se realizan de manera coordinada o interdependiente entre los departamentos. Determinar el uso de reglas, procesos y supervisión para el control de la conducta de los empleados. Determinar el grado en que se les permite a los empleados que sean innovadores,
1,2
3,4,5
6,7
8,9
10,11
“
6. Criterios de Recompensa 7. Tolerancia al Conflicto 8. Orientación a medios y fines 9. Enfoque de Sistema Abierto
arriesgados y agresivos. Determinar sobre qué bases se asignan las recompensas a los empleados del Hotel Playa Naco. Determinar si se les permite a los empleados del Hotel Playa Naco a enfrentar conflictos y críticas. Determinar el grado en que la alta gerencia obtiene los resultados Determinar la manera en que el Hotel Playa Naco responde a los cambios externos
12
13,14
15
16
“
CAPITULO IV. ANALISIS DE DATOS
4.1 Introducción
El estudio realizado tuvo como propósito evaluar la opinión de los
empleados sobre la cultura del Hotel Playa Naco tomando en cuenta una serie
de características propias de la misma como también ideas relacionadas a la
administración, relación con los empleados y demás comportamientos
desarrollados en la organización.
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos a partir del estudio
realizado. Estos corresponden a análisis estadísticos básicos, tablas de
frecuencia y porcentaje, estimaciones de promedios y desviaciones estándar
expresados de igual manera con gráficos.
Las preguntas y datos recolectados fueron tabulados y procesados en el
Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS para Windows versión 13.0)
y presentados en formato Microsoft Word.
4.2 Análisis de Preguntas
Al evaluar el nivel de valores conocidos, desde la percepción de los
empleados, por la empresa se obtuvo que un nivel alto corresponde a los
valores de calidad y lealtad mientras que el respeto y trabajo en equipo poseen
niveles medios. En cuanto a la desviación estándar se presentan resultados de
relativa congruencia que van desde 1.04 a 1.42 lo que refiere a un margen de
datos dispersos, al evaluarse de manera detallada los resultados en cada escala
se pudo comprobar que la dispersión de datos no afecta de modo particular a las
medias obtenidas. Esto demuestra que dentro de los valores organizacionales la
calidad y la lealtad poseen carácter prioritario. (Véase Tabla 1 y Tabla 2)
“
Tabla 1
Nivel de valores de la empresa conocidos por los empleados
Media Desviación Estándar
Nivel
Respeto 3.29 1.29 Medio
Calidad 3.79 1.13 Alto
Lealtad 3.64 1.04 Alto
Trabajo en equipo
3.34
1.42 Medio
Fuente: pregunta #1 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 2
Nivel de valores de la empresa conocidos por los empleados (Porcentajes)
Nada
identificado Poco
identificado Indeciso Identificado Muy
identificado Total
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
Respeto 20 12.6% 17 10.7% 42 26.4% 48 30.2% 32 20.1% 159 100% Calidad 17 10.7% 18 11.3% 30 18.9% 55 34.6% 39 24.5% 159 100%
Lealtad 12 7.5% 18 11.3% 41 25.8% 57 35.8% 31 19.5% 159 100% Trabajo
en Equipo
28 17.6% 20 12.6% 23 14.5% 59 37.1% 29 18.2% 159 100%
Fuente: pregunta #1 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Al analizar el nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas
son reconocidas en la visión definida por la organización se obtuvo que todos
estos elementos corresponden a niveles medios, para una desviación estándar
con alto grado de homogeneidad que va desde 1.16 a 1.23. Al evaluar a modo
individualizado la dispersión de los datos se pudo constatar que las medias
obtenidas concuerdan con la relevancia de los niveles medios a partir de la
concentración de los mismos. (Véase Tabla 3 y Tabla 4)
“
Tabla 3
Nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas son reconocidos en la visión definida por la organización
Media Desviación Estándar
Nivel
Valores 3.10 1.23 Medio
Aspiraciones 3.34 1.16 Medio
Metas 3.38 1.20 Medio Fuente: pregunta #2 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 4
Nivel en que los elementos valores, aspiraciones y metas son reconocidos en la visión definida por la organización (Porcentajes)
Muy en
desacuerdo En
desacuerdo Indeciso De acuerdo Muy de
acuerdo Total
No. % No. % No. % No. % No. % No. %
Sus valores 24 15.0% 19 11.9% 43 27.0% 57 35.8% 16 10.0% 159 100.0%
Sus aspiraciones
14 8.8% 13 8.2% 53 33.3% 52 32.7% 27 17% 159 100.0%
Sus metas 13 8.2% 13 8.2% 50 31.4% 54 34.6% 20 12.6% 159 100.0%
Fuente: pregunta #2 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Se demostró que al analizar el modo de realización de trabajo de los
empleados un 32.7% lo realiza de manera individual mientras 67.5% restante lo
hace de manera grupal (Véase Tabla 5 y Gráfica 1)
“
Tabla 5
Modo de realización de trabajo de los empleados
Frecuencia Porcentaje
Individual 52 32.7%
En grupo 107 67.3%
Total 159 100%
Fuente: pregunta #3 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 1
Fuente: pregunta #3 del cuestionario aplicado
(Ver Apéndice 1)
Al evaluar la descripción de los grupos o equipos de trabajo en la empresa se obtuvo que un 69.2% correspondiente al
porcentaje mayor, se refieren a grupos funcionales bajo el mando de un supervisor, un 26.4% a equipos autodirigidos donde estos son
responsables de su trabajo y un 4.4% interdisciplinarios con miembros de distintos departamentos. (Véase Tabla 6 y Gráfica 2)
Modo de realización del Trabajo en el Hotel
Individual 33%
En grupo 67%
“
Tabla 6
Descripción de los grupos o equipos de trabajo en el hotel
Frecuencia Porcentaje
Autodirigidos 42 26.4%
Funcionales 110 69.2%
Interdisciplinarios 7 4.4 %
Total 159 100%
Fuente: pregunta #4 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 2
Al realizar un análisis sobre el nivel de percepción de los empleados
sobre el aporte principal que brinda el trabajo en equipo se concluyó que un
35.8% opina que acelera la toma de decisiones, un 37.1% que facilita la
diversidad en relación de ideas, un 34.6% refiere que se aumenta el desempeño
y un 30.8% restante que todos participan. (Véase Tabla 7 y Gráfica 3)
Definición de los grupos o equipos de trabajo en el Hotel Playa Naco
26.4%
69.2%
4.4%
Autodirigidos (usted es responsable de su trabajo)
Funcionales (bajo el mando de un supervisor)
Interdisciplinados (miembros de diferentes departamentos)
“
Tabla 7
Nivel de percepción de los empleados sobre el aporte principal que brinda el trabajo en equipo
Frecuencia Porcentaje
Acelera las decisiones
57 35.8%
Facilita la diversidad
59 37.1%
Aumenta el desempeño
55 34.6%
Todos Participan 49 30.8%
Total
159
100 %
Fuente: pregunta #5 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 3
Un análisis sobre los mecanismos de coordinación con los que cuenta el
hotel, desde la percepción de los empleados concluyó que un 36.5 % entiende
que la coordinación es basada en la preparación del empleado, un 22.6% afirma
que existen reglas para todos los empleados, un 21.4% tareas interdisciplinarias,
otro 12.6% las desconoce y un 6.9% restante los percibe mediante
comunicación informal. (Véase Tabla 8 y Gráfica 4)
35.8%
37.1%
34.6%
30.8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Todos participan
Mayor aporte de la forma de trabajo realizada
Aumenta el desempeño
Facilita diversidad
Acelera las decisiones
“
Tabla 8 Mecanismos de coordinación con los que cuenta el hotel, desde la percepción de
los empleados
Fuente: pregunta #6 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 4
Fuente: pregunta #6 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Evaluada la relación del trabajo realizado por los empleados en
coordinación con los diferentes agentes se obtuvo que en un 68.6% las
actividades laborales se concentran hacia los clientes, un 20.1% hacia los
empleados, 9.4% a proveedores u otros hoteles y un 6.3% restante a la
comunidad. (Véase Tabla 9 y Gráfica 5)
Frecuencia Porcentaje
Comunicación Informal 11 6.9 %
Tareas interrelacionadas 34 21.4%
Las mismas reglas para todos los
empleados
36
22.6%
Coordinación a base de la preparación
de los empleados
58
36.5%
No sabe 20 12.6%
Total 159 100 %
6.9%
21.4%
22.6%
12.6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Comunicación informal
Tareas
Las mismas reglas para todos los empleados
Coordinación en base a la preparación del empleado
No sé
Mecanismos de coordinación cuenta el Hotel Playa Naco
36.5%
“
Tabla 9 Relación del trabajo realizado por los empleados en coordinación con los
diferentes agentes
Fuente: pregunta #7 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 5
Fuente: pregunta #7 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
A partir del análisis del nivel de mecanismos de control utilizados por el
hotel, desde la percepción de los empleados, se obtuvo que las tarjetas de
entrada y salida son muy utilizadas, mientras que la supervisión ocasional,
contínua y en base a los resultados esperados, es sólo utilizada
correspondiendo a niveles de 5. En la desviación estándar de las variables
analizadas se obtuvo un 0.66 para las tarjetas, 1.22 correspondiente a
supervisión ocasional, 0.83 para la supervisión contínua y .092 basada en los
resultados. (Véase Tabla 10)
Frecuencia Porcentaje
Clientes 109 68.6%
Proveedores 15 9.4%
Otros hoteles (Competencia) 15 9.4%
Comunidad 10 6.3%
Empleados 32 20.1 %
Total 159 100%
68.6%
9.4% 9.4%
20.1%
6.3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Clientes Proveedores Otros Hoteles Competencia
Empleados Comunidad
Relación del Trabajo realizado por los empleados en coordinación con distintos agentes
“
Tabla 10
Nivel de mecanismos de control utilizados por el hotel, desde la percepción de los empleados
Fuente: pregunta #8 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Una vez evaluado el Grado de satisfacción de los empleados del Hotel
Playa Naco a partir del ejercicio de control se obtuvo una media de 2.46
correspondiente a un nivel entre indeciso y poco satisfecho. Para una desviación
estándar de .96 lo que refiere una dispersión que atribuye a una evaluación más
detallada donde se demostró que los mayores porcentajes concuerdan con las
medias establecidas, al concentrarse en niveles de satisfacción de satisfecho e
indeciso. (Véase Tabla 11 y Tabla 12)
Media
Desviación
Estándar
Nivel
Tarjeta de entrada y salida 4.65 .66 Muy utilizado
Supervisión Ocasional 4.33 1.22 Utilizado
Supervisión Contínua 4.16 .83 Utilizado
Basada en resultados esperados 3.89 .92 Utilizado
“
Tabla 11
Grado satisfacción de los empleados del Hotel Playa Naco a partir del ejercicio de control
Grado de Satisfacción de los empleados del Hotel Playa naco a partir del ejercicio
control
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.46
Desviación Estándar .96
Fuente: pregunta #9 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 12
Grado satisfacción de los empleados del Hotel Playa Naco a partir del ejercicio de control (Porcentajes)
Fuente: Pregunta #9 del cuestionario aplicado (Ver apéndice 1)
Al evaluar el grado en que el hotel permite a los empleados correr el
riesgo de tomar una decisión importante, a partir de la consideración del
empleado se obtuvo una media de 3.05 correspondiente a una consideración
indecisa. Para una desviación estándar de1.04. Esta desviación no limita la
veracidad de los resultados obtenidos ya que al evaluarse de manera detallada
los niveles de la misma se encuentra una mayoría de datos que refieren niveles
de indecisión y probabilidad positiva. (Véase Tabla 13 y Tabla 14)
Frecuencia Porcentaje
Muy satisfecho 17 10.7%
Satisfecho 87 54.7%
Indeciso 23 14.5%
Insatisfecho 30 18.9%
Muy insatisfecho 2 1.3%
Total 159 100.0%
“
Tabla 13
Grado en que el hotel permite a los empleados tomar decisiones rutinarias importantes
Grado en que el hotel permite a los empleados correr el riesgo de tomar una
decisión importante
Validados 159
Perdidos 0
Media 3.05
Desviación Estándar 1.04
Fuente: pregunta #10 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 14
Grado en que el hotel permite a los empleados correr el riesgo de tomar una
decisión importante
Fuente: pregunta #10 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Al evaluar la persona a la que acuden los empleados cuando surge un
problema en el desempeño de sus tareas se encontró que un 85.5% se dirige
a su supervisor, 20.1% toma el control de la situación por si mismo, un 15.1%
acude a sus compañeros y un 6.3% restante consulta los manuales de la
organización (Véase Tabla 15)
Frecuencia Porcentaje
Definitivamente no 11 6.9%
Probablemente no 41 25.8%
Indeciso 43 27.0%
Probablemente si 57 35.8
Definitivamente si 7 4.4%
Total 159 100.0%
“
Tabla 15
Actitud tomada por los empleados al surgimiento de un problema
Frecuencia Porcentaje
Acudir a su supervisor 136 65.5%
Tomar el control de la situación 32 20.1%
Acudir a los compañeros 24 15.1%
Consultar los manuales de la
Organización
10 6.3%
Total 159 100%
Fuente: pregunta #11 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 6 Ente al cual los empleados acuden al surgimiento de un problema
Fuente: pregunta #11 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
El análisis de los factores percibidos por los empleados del hotel con
relación a la obtención de recompensa se concluyó que en un 51.6% proviene
85.5%
20.1% 15.1%
6.3% 6.3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Su Supervisor
Toma el control de la
situación
Compañeros Consulta delos
manuales de la
organización
Comunidad
“
de la productividad del empleado, un 29.6% del nivel jerárquico, un 10.7% de la
antigüedad en el hotel y un 8.2% restante considera que viene dada por
favoritismo. (Véase Tabla 16)
Tabla 16
Factores percibidos por los empleados del hotel en relación a la obtención de recompensa
Frecuencia Porcentaje
Productividad del empleado
82 51.6%
Nivel jerárquico 47 29.6%
Antigüedad en el hotel 17 10.7%
Favoritismo 13 8.2%
Total 159 100 %
Fuente: pregunta #12 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Al determinar el modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a
partir de la percepción de los empleados se obtuvo que en un 52.2% se aborda
al empleado, un 33.3% vía comunicación escrita, un 13.2% no ha percibido
situaciones de conflicto y un 1.3% restante considera que el hotel obvia el
conflicto. (Véase Tabla 17 y Gráfica 6)
“
Tabla 17
Modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a partir de la percepción
de los empleados
Frecuencia Porcentaje
Aborda directamente al empleado
83 52.2%
Comunicación escrita a los involucrados
53 33.3 %
Obvia el Conflicto 2 1.3%
No se ha percibido situación conflictiva
21 13.2%
Total 159 100 %
Fuente: pregunta #13 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 7
Modo en que el hotel afronta los conflictos o dificultades a partir de la percepción de los empleados
Fuente: pregunta #13 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
52.2%
33.3%
1.3%
13.2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Aborda Directamente al empleado
Se comunica Por
escrito
Obvia el conflicto
No ha percibido Ninguna situación
similar
“
A partir del análisis de la regularidad con que el empleado percibe que es
tomado en cuenta a la hora de brindar una sugerencia se obtuvo una media de
2.92 correspondiente a algunas veces; para una desviación estándar de 1. 1.
Esta dispersión de datos no es del todo relevante ya que en un análisis detallado
de los niveles se comprobó que estos se concentran en opciones de
probabilidad negativa, indecisión y probabilidad positiva lo que es congruente a
niveles medios. (Véase Tabla 18 y Tabla 19)
Tabla 18
Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de brindar una sugerencia
Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de
brindar una sugerencia
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.92
Desviación Estándar 1.00
Fuente: pregunta #14 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 19
Regularidad con que el empleado percibe que es tomado en cuenta a la hora de
brindar una sugerencia (Porcentajes)
Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 5.0%
Casi siempre 55 34.6%
Algunas veces 47 29.6%
Casi nunca 41 25.8%
Nunca 8 5.0%
Total 159 100.0%
Fuente: pregunta #14 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
“
El análisis de los enfoques de los supervisores al momento de resolver
algún problema se obtuvo que un 25.5% se enfoca en las obligaciones con sus
superiores, un 31.2 % en los medios o recursos para conseguirlo, un 22.3% en
los resultados esperados, un 15.9% en el equipo de trabajo y un 5.1 % restante
en los procedimientos. (Véase Tabla 20)
Tabla 20
Enfoque del supervisor al momento de resolver un problema
Fuente: pregunta #15 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
A partir del análisis de los aspectos que marcan la diferencia del hotel en
relación con sus competidores, desde la percepción de los empleados se
concluyó que en un 45% corresponden homogéneamente a factores de calidad,
servicio y localización del hotel, un 10% restante corresponde a la capacitación
del personal. (Véase Tabla 21)
Frecuencia Porcentaje
En los resultados
esperados
35 22.3%
En los medios o
recursos para
conseguirlo
49 31.2%
En el equipo de trabajo 25 15.9%
En las obligaciones con
sus superiores
40 25.5%
En los procedimientos 8 5.1%
Total 157 100.0%
“
Tabla 21
Aspectos que marcan la diferencia del hotel en relación a sus competidores, desde la percepción de los empleados
Frecuencia Porcentaje
Calidad y Servicio al cliente 72 45%
Localización o ubicación 72 45%
Capacitación del personal 16 10 %
Total 159 100 %
Fuente: pregunta #16 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
La evaluación de la frecuencia con que el Hotel utiliza historias para
explicar el funcionamiento de las cosas a los empleados se obtuvo una media de
3.39 correspondiente a una frecuencia intermedia, para una desviación estándar
de 1.24. Al evaluar de modo detallado cada una de las opciones se comprueba
los resultados obtenidos. (Véase Tabla 22 y Tabla 23)
Tabla 22
Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento de las
cosas a los empleados
Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento
de las cosas a los empleados
Validados 159
Perdidos 0
Media 3.39
Desviación Estándar 1.24
Fuente: pregunta #17 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
“
Tabla 23
Frecuencia con que el Hotel utiliza historias para explicar el funcionamiento de las cosas a los empleados
Fuente: pregunta #17 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Se calculó en qué nivel el empleado se considera capaz de contar alguna
historia o relato propio de la organización se obtuvo un nivel de 2.80
correspondiente a un nivel intermedio o indeciso; para una desviación estándar
de 1.23. (Véase Tabla 24)
Tabla 24
Nivel en que el empleado se considera capaz de contar alguna historia o relato propio de la organización
Nivel en que el empleado se considera capaz de contar alguna historia o relato
propio de la organización
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.80
Desviación Estándar 1.23
Fuente: pregunta #18 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Frecuencia Porcentaje
Siempre 8 5.0%
Casi siempre 42 26.4%
Algunas veces 28 17.6%
Casi nunca 44 27.7%
Nunca 37 23.3%
Total 159 100.0%
“
Se evaluó el agente al cual es posible vincular principalmente un relato o
historia de la organización que el empleado puede narrar, teniendo como
resultado que un 41% lo vincula a los compañeros u otros empleados, un 32.6%
a los clientes, un 17.4% a los gerentes, un 6.3% a otros y un 2.8% restante a los
fundadores. (Véase Tabla 25 y Gráfica 8)
Tabla 25
Agente al cual es posible vincular principalmente un relato o historia de la organización que el empleado puede narrar
Frecuencia Porcentaje
Los compañeros o empleados cercanos
59 41%
Los clientes 47 32.6%
Los Gerentes 25 17.4%
Otros 9 6.3%
Los Fundadores 4 2.8 %
Total 159 100 %
Fuente: pregunta #19 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 8
Agente al cual es posible vincular principalmente un relato o historia de la organización que el empleado puede narrar
Fuente: pregunta #19 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
17.4%
41.0%
2.8%
32.6%
6.3%
0% 5%
10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Gerentes Compañeros o empleados cercanos
Fundadores Clientes Otros
“
Se analizó en cuales actividades los empleados tienen acceso al
conocimiento de los relatos o historias de la organización obteniéndose un
39.6% en horas de labor, un 25% en reuniones, un 21.4% en fiestas, un 8.8% en
seminarios y un 5.2% en otras actividades vinculadas a la empresa. (Véase
Tabla 26 y Gráfica 9)
Tabla 26
Actividades en que los empleados tienen acceso al conocimiento de los relatos o historias de la organización
Frecuencia Porcentaje
Fiestas 34 21.4%
Seminarios 14 8.8%
Reuniones 41 25%
Horas de Labor 63 39.6%
Otro 7 5.2%
Total 159 100 %
Fuente: pregunta #20 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Gráfica 9
Actividades en que los empleados tienen acceso al conocimiento de los relatos o historias de la organización
Fuente: pregunta #20 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
21.4%
8.8%
25.0%
39.6%
5.2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Fiestas Seminarios Reuniones Horas de labor Otro
“
Se calculó en qué nivel se realizan actividades en las que el empleado
participa teniendo como resultado una media de 2.59 correspondiente a niveles
casi siempre- a veces, para una desviación estándar de .94. (Véase Tabla 27)
Tabla 27
Nivel de participación del empleado en actividades hechas por el hotel
Nivel de participación del empleado en actividades hechas por el hotel
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.58
Desviación Estándar .94
Fuente: pregunta #21 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
En el nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios
programas de capacitación entre otras cosas se obtuvo una media de 2.50
correspondiente a casi siempre – algunas veces, para una desviación estándar
de .83. Los datos fueron corroborados de manera individual al presentarse
frecuencias de opciones similares a las obtenidas. (Véase Tabla 28 y Tabla 29).
Tabla 28
Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios actividades de capacitación entre otras cosas
Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios programas de capacitación entre otras cosas
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.50
Desviación Estándar .83
Fuente: pregunta #22 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
“
Tabla 29
Nivel de frecuencia con que el hotel realiza charlas, seminarios programas de capacitación entre otras cosas (Porcentajes)
Frecuencia Porcentaje
Siempre 13 8.2%
Casi siempre 70 44.0%
Algunas veces 61 38.4%
Casi nunca 12 7.5%
Nunca 3 1.9%
Total 159 100.0%
Fuente: pregunta #22 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Evaluado el grado de satisfacción de los empleados partiendo de la
participación de estos en actividades hechas por el hotel, se obtuvo una media
de 2.43 correspondiente a niveles de satisfacción altos y medios para una
desviación estándar de .84. El análisis individualizado de las opciones elegidas
aprueban los datos obtenidos en la media al establecerse en niveles de
satisfacción medios y altos. (Véase Tabla 30 y Tabla 31)
Tabla 30
Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la participación de estos en actividades hechas por el hotel
Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la
participación de estos en actividades hechas por el hotel
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.50
Desviación Estándar .83
Fuente: pregunta #23 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
“
Tabla 31
Grado de satisfacción de los empleados partiendo de la participación de estos en actividades hechas por el hotel
Frecuencia Porcentaje
Muy satisfecho 14 8.8%
Satisfecho 85 53.5%
Indeciso 39 24.5%
Insatisfecho 21 13.2%
Muy insatisfecho 0 .0%
Total 159 100.0%
Fuente: pregunta #23 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1
Analizado el grado comodidad que presentan los empleados mediante el
uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del
hotel se obtuvo una media de 3.38 correspondiente a niveles de indecisión o
medios para una desviación estándar de 1.21. Esta desviación no refiere datos
erróneos ya que al evaluarse de manera detallada cada opción concuerda con
las medias obtenidas. (Véase Tabla 32 y Tabla 33)
“
Tabla 32
Grado comodidad que presentan los empleados mediante el uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del hotel
Grado comodidad que presentan los empleados mediante el uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del hotel
Validados 159
Perdidos 0
Media 3.38
Desviación Estándar 1.21
Fuente: pregunta #24 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 33
Grado comodidad que presentan los empleados mediante el uso de sus uniformes, identificaciones y demás representaciones o logos del hotel
(Porcentajes)
Fuente: pregunta #24 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
La evaluación sobre el nivel en que la gerencia motiva a los empleados
para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores
beneficios organizacionales determinó una media de 2.43 correspondiente a
niveles de casi siempre- algunas veces para una desviación estándar de 1.06,
Frecuencia Porcentaje
Definitivamente no 13 8.2%
Probablemente no 24 15.1%
Indeciso 45 28.3%
Probablemente si 44 27.7%
Definitivamente si 33 20.8%
Total 159 100.0%
“
Esta desviación no presenta error, ya que al evaluarse de manera individual la
opción con porcentaje mas alto corresponde a un nivel alto denominado por casi
siempre. (Véase Tabla 34 y Tabla 35)
Tabla 34
Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores beneficios organizacionales
Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de
mejores beneficios organizacionales
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.43
Desviación Estándar 1.06
Fuente: pregunta #25 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 35
Nivel en que la gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparación en función de mejores beneficios organizacionales
(Porcentajes)
Fuente: pregunta #25 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Frecuencia Porcentaje
Siempre 34 21.4%
Casi siempre 55 34.6%
Algunas veces 39 24.5%
Casi nunca 29 18.2%
Nunca 2 1.3%
Total 159 100.0%
“
Al analizar la utilización, por los empleados, de términos o expresiones
originadas en el ambiente de trabajo se comprobó que una media de 3.15
correspondiente a niveles altos y medios para una desviación estándar de 1.26.
La desviación no presenta problemas de confiabilidad ya que en un análisis
detallado opción por opción se corrobora la misma al existir un porcentaje mayor
en la opción casi siempre, lo que refiere a una alta utilización. (Véase Tabla 36 y
Tabla 37)
Tabla 36
Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo
Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en
el ambiente de trabajo
Validados 159
Perdidos 0
Media 3.15
Desviación Estándar 1.26
Fuente: pregunta #26 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Tabla 37
Grado de utilización, por los empleados, de términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo (Porcentajes)
Fuente: pregunta #26 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
Frecuencia Porcentaje
Siempre 12 7.5%
Casi siempre 48 30.2%
Algunas veces 34 21.4%
Casi nunca 34 21.4%
Nunca 31 19.5%
Total 159 100.0%
“
Se calculó en qué nivel el empleado se considera capaz de mencionar
algún termino o expresión originada en el ambiente de trabajo se comprobó que
una media de 2.99 correspondiente a un nivel bajo - medio; para una desviación
estándar de 1.27. (Véase Tabla 38)
Tabla 38
Nivel el empleado se considera capaz de mencionar algún término o expresión originada en el ambiente de trabajo
Nivel el empleado se considera capaz de mencionar algún termino o expresión originada en el ambiente de trabajo
Validados 159
Perdidos 0
Media 2.99
Desviación Estándar 1.27
Fuente: pregunta #27 del cuestionario aplicado (Ver Apéndice 1)
“
CAPITULO V. LOGRO DE LOS OBJETIVOS
5.1 Introducción
El interés de este estudio, en general, es evaluar la opinión de los
empleados sobre la Cultura Organizacional en el Hotel Playa Naco, tomando
como referencia las principales teorías sobre el tema como también los medios
de transmisión y componentes de la misma.
5.2 Presentación del Logro de los Objetivos Específicos
El objetivo número uno buscó determinar la opinión de los empleados
sobre la Cultura Organizacional, de los empleados del hotel, éstas resultaron
comprobadas a partir de teorías expuestas por Robbins (1991, 1994 y 2000),
Mayo (1930), Shein (1985), Taylor (1911).
Según lo evaluado los elementos expuestos en la teoría se perciben
dentro de niveles medios y altos, se hace hincapié en el trabajo grupal y los
empleados presentan variantes en las respuestas por lo que la concentración de
positividad esperada en los objetivos varía, no obstante no se desvincula de la
idea teórico- práctica principal.
El objetivo especifico número dos trató de determinar mediante cuales
mecanismos o medios se transmite la Cultura Organizacional del hotel a partir
de la opinión de los empleados. Este objetivo fue sustentado a partir de teorías
expuestas por Robbins y Coulter (2000), FREITAS (1991), Kotter y Heskett
(1992), Fleury (1989), Fernandez (1999).
Según la constatación de estas ideas aplicadas en el cuestionario (Ver
apendice1) se entendió que la transmisión de la cultura organizacional del
mismo, parte de la concepción de símbolos, lenguaje, relatos e historias y
“
rituales propias de la organización con los cuales los empleados se sienten
identificados o de manera relevante involucrados.
El logro de los objetivos establece entonces una visión general de la
cultura organizacional característica de la empresa partiendo de elementos
universales aplicados específicamente a la misma.
“
CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones generales referentes al estudio en cuestión
1. Al evaluar la identidad de los miembros del Hotel Playa Naco desde la
opinión de los empleados, se pudo determinar que los empleados se
sienten más identificados con la calidad y la lealtad hacia la empresa que
con el respeto de la empresa y los trabajos en equipo. Los empleados no
tienen bien claro los valores, aspiraciones y metas del Hotel Playa Naco.
2. Sobre Énfasis de grupo, el trabajo grupal se fomenta más que los trabajos
individuales ya que, según la opinión de los empleados del Hotel, los
trabajos en equipos o grupales facilitan la diversidad y en el mismo orden
acelera las decisiones. Aunque la mayoría de empleados coinciden en
que los equipos de trabajo son de tipo funcionales, es decir, bajo el
mando de un supervisor.
3. El enfoque hacia las personas revela que el mecanismo de coordinación
más utilizado en el Hotel Playa Naco, es basándose en la preparación del
empleado, siendo este uno de los principales mecanismos de
coordinación seguido por la igualdad de las mismas reglas para todos los
empleados.
4. La integración de las unidades en el Hotel Playa Naco, según la opinión
de los empleados, muestra que el trabajo realizado en coordinación con
otros empleados se enfoca principalmente en el cliente.
5. El Hotel Playa Naco cuenta con ciertos mecanismos de control, utilizando
regularmente tarjetas de entrada y salida para los empleados de línea. Al
igual se utilizan otros mecanismos relacionados a la supervisión y
monitoreo de resultados.
“
6. La mayoría de empleados, en cuanto a tolerancia al riesgo, se encuentran
en una posición indecisa respecto a que si pueden tomar o no decisiones
importantes en el Hotel Playa Naco y de surgir un problema acuden a su
supervisor. Este refiere la fortaleza de la unidad y cadena de mando, al
existir un sistema jerarquizado del mismo.
7. Un alto porcentaje de los empleados coincidió en que los criterios de
recompensa están determinados por el rendimiento del empleado. Esto
lleva a concluir que no existe en su mayoría favoritismos u otras causas
considerables antitéticas; es importante destacar que al igual surgieron
resultados a partir de nivel jerárquico y antigüedad de la empresa con
relación a la recompensa.
8. En cuanto a cómo el Hotel afronta las dificultades, un alto porcentaje de
empleados coincidió en que el Hotel aborda directamente al empleado y
en otras ocasiones usa sanciones, estas sanciones refieren a la
eliminación de porcentajes de recompensa por productividad.
9. Se concluye en la orientación a medios y fines que se concentran en
mayoría en los medios o recursos para conseguirlo quedando en segundo
lugar las obligaciones con sus superiores.
10. Los empleados coinciden en que la calidad y servicio al cliente brindado
por el Hotel, al igual que la localización y la ubicación del mismo son los
aspectos principales que marcan la diferencia hacia los competidores,
dejando en segundo lugar la capacitación del personal, esto refiere un
enfoque hacia la competencia de relevante fortaleza para la empresa.
“
11. Adentrándose a los medios por los cuales los empleados aprenden la
cultura organizacional del Hotel se pudo concluir que en relación con la
utilización de relatos e historias para explicar el funcionamiento del hotel
los empleados presentaron niveles medios de aceptación y de
conocimiento del mismo, cabe destacar que estos se consideran
medianamente capaces de relatar o contar los mismos, lo que lleva a
concluir que este medio podría necesitar refuerzos.
12. Al referirse sobre las historias o relatos anteriormente mencionados se
concluyen que la mayoría refieren a narraciones sobre clientes u otros
compañeros continuándole los gerentes. El acceso a las mismas se
produce principalmente en horas de labor, reuniones y fiestas.
13. Dentro de los rituales propios de la organización se comprobó que
usualmente los empleados asisten o participa en actividades realizadas
por el hotel, las cuales son realizadas frecuentemente. Con relación a la
satisfacción que produce al empleado asistir o participar en estas se
concluye que poseen niveles de satisfacción orientados a rangos medios-
altos.
14. Tratando de evaluar los rasgos simbólicos que distinguen la empresa en
relación al grado de comodidad que se depende del uso de los mismos,
se concluyó que los empleados son neutrales en sus pareceres, también
que la utilización de uniformes, logos o cualquier otro símbolo
emblemático de la organización no es considerado como tal si no como
accesorio, estas ideas fueron oralmente expuestas.
15. En relación con los niveles en que la gerencia motiva a los empleados a
desarrollarse en función del beneficio organizacional, los empleados
opinaron que casi siempre la gerencia aboga por la consecución de estas
“
ideas, lo que lleva a concluir que implícitamente los empleados se sienten
motivados a superarse y desarrollar los objetivos.
16. Al evaluar el uso de términos o lenguajes característicos de la
organización y cuyo origen viene de la misma se concluye que en sentido
mayoritario todos los empleados utilizan palabras o expresiones propias
del hotel, al igual que poseen capacidad para expresar algunas.
6.2 Limitaciones de la Investigación
Las limitaciones que presenta esta investigación que ofrecen una
generalización de los resultados son:
1. Lejanía de la empresa
2. Poca preparación didáctica y empresarial de los empleados
6.3 Recomendaciones
1. Se recomienda verificar si todos los empleados conocen y aplican una
visión compartida.
2. Debería buscarse descentralizar las obligaciones a partir de programas
de capacitación y empoderamiento de las unidades de trabajo.
3. Se debe buscar congruencia en la coordinación de las tareas a realizar a
fin de brindar mayor acaparamiento y mejoramiento en la calidad del
servicio y relaciones con los agentes vinculados a la empresa.
4. Se debe gestionar para que todo el recurso humano se sienta satisfecho
de los mecanismos de control impuestos.
5. Se debe descentralizar por igual la toma de decisiones menores ya que
se percibe una sobrecarga de autoridad y responsabilidad gerencial
innecesaria.
“
6. Se deben eliminar las tendencias de favoritismo percibidas por algunos de
los empleados a la hora de establecer recompensas.
7. Se debe establecer la vía tanto escrita como personal de resolución de
conflicto al implementar ambas queda registrado las dificultades
presentadas en la organización.
8. Se debe procurar tomar al empleado en cuenta en las sugerencias ya que
este se encuentra en contacto directo con los problemas y puede
beneficiar la toma de decisiones de la gerencia.
9. Se debe procurar la capacitación del personal como estrategia de
competencia, esto podría lograrse con una mayor continuidad de
programas de capacitación y retroalimentación.
10. Las historias deberían orientarse más a relatos positivos de la
organización, este recurso debe implementarse para causar efectos
positivos, cambio y dar ejemplo, no presentar tergiversación de ideas.
11. Se debe fomentar las actividades de entretenimiento de los empleados
financiadas por la gerencia, como también la motivación de asistencia de
las mismas.
12. Se debe explicar u orientar hacia el uso de emblemas de la organización
como también el respeto y cuidado de los mismos.
“
6.4 Bibliografía
Chiavenato, I. (2001). Administración, Proceso y Práctica. Editora McGraw
Hill. 3ra. Edición. Bogotá, Colombia.
Davis, K.; Newstrom, J. (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo.
Editora McGraw Hill. 3ra. Edición. México.
Fischer, L. & Navarro. (1992). Introducción a la Investigación de los
Mercados. Editorial McGraw Hill. 6ta. Edición. México.
Garcia & Dolan. (1990). Comportamiento Organizacional. Editora McGraw Hill.
2da. Edición. México.
Hampton, D. (1983). Administración Contemporánea. Editora McGraw Hill.
1ra. Edición. México.
Harrison, Trice & Janice, Freitas, M. E. (1991). Cultura Organizacional. Editora
McGraw Hill. 2da. Edición. México. (1991).
Hellriegel, Slocum & Woodman (1999). Comportamiento Organizacional. on.
Editora Internacional Thompson. 8va. Edición. México
Koontz, O’Donnell & Weihrich (1998). Administración. Editorial McGraw Hill.
11va. Edición. México.
Lantigua & Jesus. (2000). Análisis de la Cultura Organizacional de la
Corporacion Grupo M de la ciudad de Santiago. República
Dominicana.
Ramos Acevedo, Amaurys (1991). Análisis de la Cultura Organizacional del
Hotel Hodelpa Gran Almirante. Republica Dominicana.
“
Sampieri, R.; Fernández, C.; Lucio, P. (1991). Metodología de la Investigación.
Editora McGraw Hill. 5ta. Edición. México.
Schein, E. (1994). La Cultura Empresarial y Liderazgo. Editora Plaza & Janes.
Barcelona, España.
Stephen, R. (1999). Comportamiento Organizacional. Editora Prentice-Hall.
8va. Edición. México.
Stephen R.; Coulter, M. (2000). Administración. Editora Prentice-Hall. Sexta
edición. México.
Stoner, F. (1992). Administración. Editora Prentice Hall. 5ta. Edición. México.
Reglamento Interno del Hotel Playa Naco
Referencias Electronicas de:
http://diccionarios.elmundo.com
http://www.yahoo.com
http://www.monografias.com
http://www.altavista.com
“
APENDICE
Cuestionario
Análisis de la Cultura Organizacional del Hotel Playa Naco
Soy estudiante de la carrera de Administración de Empresas, le solicito de la manera más agradecida la colaboración de su persona, respondiendo el siguiente cuestionario. Sus datos son confidenciales, muchas gracias de antemano. 1. ¿Con Cuáles valores de la empresa usted se identifica?
Nada Identificado
Poco Identificado
Indeciso Identificado Muy Identificado
Respeto
Calidad
Lealtad
Trabajo en Equipo
2. ¿En qué nivel percibe la presencia de esta serie de elementos dentro de la visión de la organización?
Muy en Desacuerdo
En Desacuerdo
Indeciso De Acuerdo
Muy de Acuerdo
Sus valores
Sus Aspiraciones
Sus Metas
3. ¿Cómo realiza usted su trabajo?
1. Individual ___ 2. En Grupo ___
Si usted eligió la opción 1 conteste la pregunta No. 6. Si usted eligió la opción 2 conteste la pregunta No. 4 4. ¿Cómo son los grupos o equipos de trabajo en el Hotel Playa Naco?
1. Autodirigidos (usted es responsable de su trabajo) ___
“
2. Funcionales (bajo el mando de un supervisor) ___ 3. Interdisciplinados (miembros de diferentes departamentos) ___
5. ¿Cuál piensa usted que es el mayor aporte del trabajo en equipo? (Puede seleccionar máximo dos opciones)
1. Las decisiones se toman con más rapidez ___ 2. Facilita diversidad (dos cabezas piensan más que una) ___ 3. Aumenta el desempeño ___ 4. Todos participan ___
6. ¿Con cuál de los siguientes mecanismos de coordinación utiliza el Hotel Playa Naco cuando se requiere llega a un acuerdo?
1. Comunicación informal ___ 2. Tareas Interrelacionadas___ 3. Coordinación en base a la preparación del empleado___ 4. Las mismas reglas para todos los empleados ___ 5. No sé ___
7. Su trabajo está en coordinación con: (Puede seleccionar máximo dos opciones)
1. Clientes ___ 2. Proveedores___ 3. Otros Hoteles (competencia) ___ 4. Empleados ___ 5. Comunidad ___
8- ¿De los siguientes mecanismos de control cuáles utiliza el Hotel Playa Naco con sus empleados?
Muy Utilizado
Utilizado A veces utilizado
Poco utilizado
Nunca Utilizado
Tarjeta de entrada y salida
Supervisión ocasional
Supervisión continua
En base a resultados esperados
“
9. ¿Cómo usted se siente con la forma que el Hotel Playa Naco ejerce el control?
1. Muy Satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Indeciso___ 4. Insatisfecho___ 5. Muy Insatisfecho ___
10. ¿Le permite la empresa a usted tomar decisiones rutinarias importantes?
1. Definitivamente no___ 2. Probablemente no ___ 3. Indeciso___ 4. Probablemente sí___ 5. Definitivamente sí____
11. ¿Cuándo surge un problema en el desempeño de sus tareas qué suele usted hacer? (Puede seleccionar máximo dos opciones).
1. Acudir al supervisor ___ 2. Usted toma el control de la situación ___ 3. Acude a sus compañeros___ 4. Consulta los manuales de la organización ___ 12. Cuando se le otorga un premio o reconocimiento a un empleado ¿Cuáles de los siguientes factores cree usted que se toman en cuenta?
1. Antigüedad en el hotel ___ 2. Nivel Jerárquico ___ 3. Favoritismo ____ 4. Productividad ___ 13. Cuando surge un conflicto de que forma lo resuelve el hotel
1. Aborda directamente al empleado ___ 2. Se comunica por escrito a las personas involucradas ___ 3. Obvia el conflicto ___ 4. No ha percibido ninguna situación similar ___
“
14. A la hora de brindar una sugerencia al hotel ¿Con qué regularidad considera que es tomado en cuenta?
1. Siempre ___ 2. Casi Siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 15. Cuando surge un problema, para resolverlo su supervisor se enfoca en: 1. Los resultados esperados ___ 2. Los medios o recursos para conseguirlo ___ 3. El equipo de trabajo ___ 4. Las obligaciones con sus superiores ___ 5. Los procedimientos ___ 16. ¿En cuáles aspectos cree usted que el Hotel Playa Naco marca la diferencia en relación a sus competidores?
1. Calidad y servicio al cliente ___ 2. Localización o ubicación ___ 3. Capacitación del personal ___ 4. Otro, especifique __________________________________________ 17. ¿Acostumbra el hotel a contar historias o anécdotas para explicar el funcionamiento de las cosas? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi Nunca ___ 5. Nunca ___ 18. ¿Podría contar un relato o historia del Hotel Playa Naco? 1. Definitivamente no ___ 2. Probablemente no ___ 3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___ 19. En caso de ser alto el nivel anterior, esta posibilidad de relatar o contar una historia estaría vinculada con:
“
1. Los gerentes ___ 2. Los compañeros o empleados cercanos ___ 3. Los Fundadores ___ 4. Los clientes ___ 5. Otros, especifique _________________________________________ 20. ¿En cuáles actividades ha conocido usted estos relatos de la empresa? 1. Fiestas ___ 2. Seminarios ___ 3. Reuniones ___ 4. Horas de labor ___ 5. Otro, especifique __________________________________________ 21. ¿Realiza el hotel con frecuencia actividades en la que usted participa? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 22. ¿Realiza la empresa actividades de capacitación, charlas, seminarios, etc.? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 23. ¿Qué tan satisfecho se siente usted con estas actividades? 1. Muy satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Indeciso ___ 4. Insatisfecho ___ 5. Muy Insatisfecho ___ 24. ¿Se siente usted cómodo con su uniforme, carnet de identificación y demás representaciones o logos del hotel? 1. Definitivamente no ___ 2. Probablemente no ___
“
3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___ 25. La alta gerencia motiva a los empleados para que estos continúen su capacitación y preparados a fin de que puedan obtener mayores beneficios? 1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 26. ¿Utiliza usted y sus compañeros términos o expresiones originadas en el ambiente de trabajo?
1. Siempre ___
2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 27. Si las respuestas anteriores corresponden a altos niveles de continuidad o uso ¿podría usted mencionar algunas?
1. Definitivamente no ___
2. Probablemente no ___ 3. Indeciso ___ 4. Probablemente si ___ 5. Definitivamente si ___
“
Soy estudiante de término en la carrera de Administración de Empresas, le solicito de la manera más agradecida la colaboración de su persona, respondiendo el siguiente cuestionario. Sus datos son confidenciales. Muchas gracias de antemano. A. Identidad de los Miembros 1. ¿Cuáles valores de la empresa usted conoce?
1. Respeto ___ 2. Calidad ___ 3. Lealtad a la empresa ___ 4. Trabajo en equipo ___ 5. Todas las anteriores ___
2. ¿Se siente usted identificado con estos valores?
1. Si ___ 2. No ___
3. ¿Cuáles de los planes del Hotel Playa Naco usted conoce?
1. Misión ___ 2. Visión ___ 3. Valores ___ 4. Todas las anteriores ___ 5. No se ___
4. ¿Estaría usted dispuesto a sacrificar sus necesidades propias a fin de que la empresa logre sus objetivos?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ B. Énfasis de Grupo 5. ¿Cómo realiza su trabajo?
1. Individual ___ 2. En grupo ___
“
6. ¿Con cuál de las siguientes formas de trabajo se sentiría usted más satisfecho?
1. Trabajo individual ___ 2. Trabajo en equipo, con empleados del mismo departamento ___ 3. Trabajando en equipo con todos los departamentos ___ 4. Otro, especifique __________________________________________
7. ¿Considera usted que la empresa debe mejorar las actividades laborales en grupo?
1. Si ___ 2. No ___
8. ¿Cuál piensa usted que es el mayor aporte que brinda el trabajo en equipo al hotel Playa Naco?
1. Simplificar el trabajo ___ 2. Ofrecer un mejor servicio a los huéspedes ___ 3. Todos tienen que participar ___ 4. El trabajo queda mejor ___ 5. No se ___
C. Enfoque en la Gente 9. ¿Su supervisor le comunica a usted cualquier decisión que afecte positiva o negativamente al empleado antes de llevarlo a cabo?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 10. ¿Cómo usted se siente cuando su superior le toma en cuenta antes de tomar una decisión que le afecte positiva o negativamente?
1. Muy satisfecho ___
2. Satisfecho ___ 3. Poco satisfecho ___ 4. Nada satisfecho ___ 5. Insatisfecho ___
“
D. Integración de las Unidades 11. ¿La integración de los empleados es importante para Playa Naco?
1. Totalmente de acuerdo ___ 2. De acuerdo ___ 3. Indeciso ___ 4. En desacuerdo ___ 5. Totalmente en desacuerdo ___
12. ¿Están las labores que usted realiza en coordinación con otros departamentos?
1. Si ___ 2. No ___
13. ¿Realiza el hotel actividades en la que se relacione el personal, tales como pasadías familiares, celebración de cumpleaños, fiestas navideñas, etc.?
1. Si ___ 2. No ___
E. Control 14. ¿Cuáles mecanismos de control utiliza el hotel Playa Naco con sus empleados?
1. Tarjeta de entrada y salida ___ 2. Supervisión ocasional ___ 3. Supervisión Contínua ___ 4. En base a resultados esperados ___ 5. Otro, especifique __________________________________________
15. ¿Cómo usted se siente con la forma en que la empresa ejerce el control?
1. Muy satisfecho ___ 2. Satisfecho ___ 3. Poco satisfecho ___ 4. Nada satisfecho ___ 5. Insatisfecho ___
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F. Tolerancia al Riesgo 16. ¿Considera usted que la empresa le permite correr el riesgo y tomar una decisión?
1. Si ___ 2. No ___
17. ¿Cuándo surge un problema en el desempeño de sus tareas, usted acude a?
1. Su supervisor ___ 2. Usted toma el control de la situación ___ 3. Sus compañeros___ 4. Los manuales de la organización ___ G. Criterios de Recompensa 18. Cuándo se le otorga un premio o reconocimiento a un empleado, ¿Cuáles factores cree usted que se toman en cuenta?
1. Antigüedad en el hotel ___ 2. Buen desempeño de sus tareas ___ 3. No se ___ 4. Otra, especifique ___
H. Tolerancia al conflicto 19. ¿Las faltas cometidas por un empleado se divulgan en público?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 20. ¿Se siente usted en confianza con su supervisor de expresarle cualquier problema o crítica?
1. Si ___ 2. No ___
“
21. ¿Piensa usted que es tomado en cuenta?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ I. Orientación a medios y fines 22. ¿Su supervisor al momento de resolver un problema se enfoca en?
1. Los resultados esperados ___ 2. Los medios para conseguirlo ___ 3. El equipo de trabajo ___ 4. Los procedimientos ___ 5. Otro, especifique __________________________________________
J. Enfoque Sistema Abierto 23. ¿En cuáles aspectos usted cree que el Hotel Playa Naco marca la diferencia?
1. Calidad ___ 2. Localización ___ 3. Servicio al cliente ___ 4. Capacitación al personal ___ 5. Otro, especifique _________________________________________
K. Historias o Relatos 24. ¿La dirección utiliza con frecuencia historias para explicar como funcionan las cosas en la empresa?
1. Si ___ 2. No ___ 3. No se ___
25. ¿Podría usted contar algún relato, historia o cuenta de la empresa?
1. Si ___ 2. No ___
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26. En caso de ser positiva la respuesta anterior, este cuento o relato se vincula a:
1. Gerentes ___ 2. Fundadores ___ 3. Otros empleados ___ 4. Clientes ___
27. ¿En cuáles actividades ha conocido usted estos relatos de la empresa?
1. Fiestas ___ 2. Seminarios ___ 3. Reuniones ___ 4. Horas laborales ___ 5. Otra, especifique _________________________________________
L. Ritos 28. ¿Realiza el hotel con frecuencia actividades en la que usted participa?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ 29. ¿Realiza la empresa programas de capacitación, charlas, seminarios, etc.?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ M. Símbolos 30. ¿Se siente usted cómodo con su uniforme de trabajo, carnet de identificación, entre otros?
1. Si ___ 2. No ___
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31. ¿La alta gerencia motiva a los empleados para que esto continúen su capacitación y prepararlos a fin de que puedan obtener mayores beneficios?
1. Siempre ___ 2. Casi siempre ___ 3. Algunas veces ___ 4. Casi nunca ___ 5. Nunca ___ N. Lenguaje 32. ¿Existen entre ustedes lenguajes o términos propios del Hotel Playa Naco?
1. Si ___ 2. No ___