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Ing. Juan Carlos Oyola HidalgoNegocios Electrónicos.

¿PODER PARA LAS MASAS O MODA PASAJERA?El futuro de las webs de compras en grupo

ob Solomon tuvo que hacer un esfuerzo muy grande para dejar el soleado Valle del Silicio y mudarsea la fría ciudad de Chicago. El veterano del comercio electrónico se fue a vivir al Medio Oeste paraasumir la presidencia de la web de compras en grupo Groupon atraído por la perspectiva deconvertir la empresa en el próximo eBay. Señalada por la revista Forbes como la empresa de

crecimiento más acelerado de la historia de Internet, Groupon saca partido del gusto del consumidor por labúsqueda de gangas online y lo asocia al poder de las redes sociales para generar negocios con ventasestratosféricas. "Internet nunca tuvo mucho éxito en el arte de llenar la laguna existente entre el comerciotradicional y el espacio virtual", dice Solomon, ex-consejero delegado de la web de viajes SideStep, "hasta

que entramos en escena".

Groupon, palabra formada por "group"[grupo] y "coupon" [cupón], negociatransacciones a precios muy reducidos conpequeñas empresas y avisa a su legión desubscriptores, vía correo electrónico, sobreuna oferta, por ejemplo, de masaje suecopor mitad de precio. La transacción tienelugar cuando un número mínimo deusuarios compra el cupón. Losconsumidores son premiados si susamigos también participan en la

compraventa. Los descuentos van de cerca de un 50% hasta más del 90%, pero el negocio tiene que hacersedentro de un plazo específico, generalmente de 24 horas. Para atraer al consumidor, los responsables de lapublicidad de Groupon crean anuncios estrafalarios en sintonía con el espíritu de la Web. "La creación de unaobra maestra recuerda muchas veces al recorrido por un laberinto: después de un largo periodo de reflexión ycontemplación, es muy posible que usted muera de hambre", dice un anuncio que ofrece un 50% dedescuento en la entrada de Absolute Abstract, una galería de arte de Filadelfia. "Aprecie los riesgos y lasalegrías trascendentes de un artista con la oferta de hoy de Groupon".

Las transacciones y el tipo de publicidad realizada han empujado a Groupon a la estratosfera del comercioelectrónico. Fundada en 2008, Groupon tiene hoy 25 millones de subscriptores en 29 países. La empresa, consede en Chicago, atiende más cazadores de gangas que su mayor rival, LivingSocial, que cuenta con más dediez millones de subscriptores en EEUU, Canadá, Reino Unido e Irlanda. Decenas de web semejantes surgenaquí y allá deseosas de hacerse con una tajada de ese pastel. Es el caso de BuyWithMe, Dealster, SocialBuy,

R


HomeRun, Tippr, DealOn, TownHog, MyDailyThread, CrowdSavings, Bloomspot, Scoop St., Twongo,EverSave, YouSwoop, You've Gotta Get It, TwoBuckDuck, DealPerk, FlyCoupon y otros muchos. Otras webs,como OpenTable, que hace reservas en restaurantes, y empresas como AOL y Cox Media Group estánentrando en el sector con el lanzamiento de servicios propios siguiendo el modelo de Groupon. (OpenTablese dedica específicamente al segmento de restaurantes). En un mercado fragmentado con pocas barreras deacceso, Groupon es, con diferencia, la mayor de todas, por lo menos de momento.

¿Pero son las webs de compras en grupo una moda pasajera que desaparecerá de forma tan rápida como eldescuento del 70% que se ofrece hoy en día? "No creo que sea sólo una moda", dice Kartik Hosanagar,profesor de Gestión de las Operaciones y de la Información de Wharton. Él destaca que las webs de comerciosocial exploran las necesidades de empresas de pequeño tamaño y de consumidores que no descuidan elpresupuesto. Los enormes descuentos ofrecidos y la naturaleza social de los negocios agradan al conocedorde Internet. Al mismo tiempo, las tiendas locales ganan una enorme visibilidad sin los costes iniciales demarketing derivados de la publicidad en periódicos y anuncios en la radio y en la televisión.

Groupon hace la oferta del negocio y reparte las ventas con la empresa socia. "En el caso de las pequeñasempresas, los costes de adquisición del consumidor son muy altos", añade Hosanagar. "Groupon permite quelas pequeñas empresas conquisten consumidores de un modo bastante eficiente". Además de eso, el modelode negocio "saca provecho del poder de las redes sociales y de la compraventa colectiva por medio deformas muy naturales, lo que también ha llegado para quedarse".

¿Regreso al futuro?

Las webs de compras en grupo no son nuevas, pero las versiones anteriores no tenían el atractivo necesariopara el consumidor. Una de ellas fue, Mercata, patrocinada por Paul Allen, uno de los fundadores deMicrosoft, dirigida a un mercado más sofisticado, que tuvo un brillo efímero. Bellevue, de Washington, abriósus puertas virtuales en 1999 a las personas que querían unirse en busca de descuentos en utensilios decocina. Los productos eran ofrecidos a un precio inicial y, a medida que un número cada vez mayor deusuarios pulsaba para comprar, el precio iba disminuyendo. Pero, dos años después, la empresa cesó suactividad. El fundador de Mercata, Tom Van Horn, dijo entonces que el mercado no presentaba buenascondiciones en aquel momento, lo que contribuyó al cierre de las actividades de la empresa. Tampoco ayudóel hecho de que las redes sociales aún no habían despegado. El consumidor no estaba habituado a la idea dela compra online en grupo. Mercata tenía que competir también con los descuentos sobre los mismosproductos dados por otros minoristas virtuales.

¿Por qué las webs de compras en grupo tienen éxito hoy en día? En primer lugar, el consumidor se siente conmás ganas, actualmente, de socializar y compartir informaciones online, según pone de manifiesto lapopularidad de Facebook, LinkedIn y Twitter. Las nuevas webs también ofrecen negocios que, en general, no


se encuentran en otras partes de Internet. Es el caso, por ejemplo, de descuentos del 45% en cupcakes en lapanadería de la esquina. Otra diferencia: Groupon y webs similares revelan el montante del descuentoofrecido de inmediato (aunque sólo se haya concretado un número suficiente de personas dispuestas acomprar el ítem). Los clientes de Mercata, sin embargo, sólo conocen el descuento final cuando un ciertonúmero de personas acuerdan comprar el ítem ofrecido. Esas variaciones introducidas en el modelo denegocio dan a la versión más reciente de las webs de compras en grupo mayores oportunidades desupervivencia. (En febrero, el inversor de riesgo Martin Tobias compró varias patentes de compras en grupode Vulcan Capital, de Allen, y lanzó Tippr.com).

Eso no significa que la industria no deba experimentar cambios. La primera fue Swoopoff, que se fusionó conHomeRun. "Hay muchos modelos por ahí que imitan a Groupon, y nadie sabe cuál de ellos sobrevivirá", diceHosanagar. El consumidor probablemente escogerá algunas buenas webs en vez de suscribirse a unadocena de ellas. Para superar la competencia, una web de compras en grupo necesita tener una marca derespeto y buena reputación, dice. Las pequeñas empresas van a querer asociarse a la web que tenga elmayor número de subscriptores. La gran diversidad de negocios, por su parte, atraerá a un número aúnmayor de consumidores. Mientras, las webs restantes tendrán que pelear mucho para ganar cuota demercado. "Tan solo queda saber cuál de ellos sabrá jugar con su marca", observa Hosanagar. "Groupon llevaventaja en ese punto. Las otras tendrán que pelear mucho, porque no hay muchos factores diferenciales a losque se pueda recurrir".

Tim O'Shaughnessy, consejero delegado de LivingSocial, no cree, por lo menos a día de hoy, que Grouponsea el líder del segmento. "El espacio está muy congestionado, pero lo que importa es la escalabilidad. Poreso, quien sea capaz de dar escala a su negocio será el vencedor final", dijo. "LivingSocial pretende seguirjugando aunque jugadores pequeños se queden por el camino". Sin embargo, la dinámica del mercado puedecambiar, y los analistas esperan que las pequeñas empresas comiencen a hacer negocios más rentables porcuenta propia, lo que, posiblemente, constituirá una amenaza para los beneficios de las webs de comerciosocial socias. Groupon negocia con pequeñas empresas, por ejemplo, la oferta de grandes descuentos, engeneral del 50% o más. Concluido el negocio, Groupon se queda con un 50% de las ventas. Eso deja a laempresa socia, a lo sumo, un 25% de las ventas para cubrir los costes indirectos y costes relacionados con elproducto o el servicio. Para muchas tiendas, eso significa un beneficio casi nulo, y hasta que pierdan dinero.Si un spa ofrece un 50% de descuento en un masaje de US$ 100, por ejemplo, las ventas saldrían a US$ 50el cliente, y Groupon se queda con US$ 25 de ese valor. Al spa le quedan US$ 25. Digamos que después depagar al terapeuta que aplicó el masaje y de cubrir los costes indirectos y otros costes, el spa pierda US$ 20por cliente. Si 200 personas compran el cupón y un 70% de ellas deciden canjearlo, las pérdidas para el spaserían de US$ 1.300.

¿Blindados por grandes descuentos?La próxima vez que Tom Block, dueño de Naked Chocolate Cafe, en Filadelfia, trabaje con una web decomercio social, pretende diseñar un negocio más lucrativo. Block se asoció recientemente con Groupon parala venta de un cupón de US$ 10 que da derecho a una compra por valor de US$ 20 en mercancías en su


tienda de golosinas. Groupon se quedó con un 50% del valor de las ventas, dejando a Block US$ 5 de lasventas hechas por consumidor por la venta de dulces que valían cuatro veces más. Su tienda vendió 2.500cupones y espera que cerca de un 80% de ellos sean canjeados. Aunque sepa que "no se trata de ningunamáquina de ganar dinero", dice Block, "mantiene nuestra visibilidad, por eso decidimos embarcar en esto".

Él está dispuesto a ofrecer otro cupón, sin embargo, "pretendo ofrecer un producto más específico como, porejemplo, chocolate caliente, en vez de vales de regalo". Pero Block aún no sabe si va a obtener algúnbeneficio con los enormes descuentos e xigidos para colocar una oferta que sea atractiva para los usuariosde Groupon y sus competidores. Dos tercios de las empresas investigadas en todo el país dijeron que latransacción hecha con Groupon había sido lucrativa, observa Utpal Dholakia, profesor de Marketing de RiceUniversity. Sin embargo, menos del 15% de losconsumidores que usaron su cupón volvieron.

De acuerdo con Solomon, Grouponincentiva a las pequeñas empresas a reducirdrásticamente los precios para que la transacciónsea tan atractiva que el consumidor estédispuesto a intentar algo nuevo. "Los métodostradicionales de conquistar clientes através de anuncios de periódicos, o por laspáginas amarillas, fueron un rotundo fracaso enlos últimos diez años".

¿Pero qué sucedería si un gran número de consumidores fuera entrenado para esperar descuentos enormes?Si no encontraran una oferta convincente en una web, buscarían otra, minando así la rentabilidad de lasempresas en el segmento, ya que los cazadores de gangas van saltando de tienda en tienda o de negocio ennegocio. "Es posible entrenar al consumidor para hacer cosas que, en última instancia, no son atractivas",resalta David Bell, profesor de Marketing de Wharton. "Creo que es importante que esas empresas noapuesten todo lo que tienen" con la esperanza de un aumento súbito de las ventas.

Si el objetivo del negocio es atraer nuevos clientes, dice Bell, las pérdidas que se tienen con la promociónpueden valer la pena a largo plazo. Si una tienda de ropa, por ejemplo, que atrae sobre todo a la clientelafemenina, quiere aumentar el número de clientes del sexo masculino, puede hacer una promoción del 60% dedescuento en las camisas para hombres. "Ésa es prácticamente una condición necesaria para que la tiendafuncione, es decir, atrayendo gente que, de lo contrario, jamás pensaría en comprar su producto o servicio. Sivinieran sólo los clientes de siempre, no funcionaría".


Ofrecer grandes descuentos también puede funcionarsi la empresa utiliza el recurso de la promoción en elestreno de un nuevo producto, dice Eric Clemons,profesor de Gestión de las Operaciones y de laInformación de Wharton. Cuando la unidad de Gillette,de Procter & Gamble, presentó al consumidor el Trac II,el primer aparato de afeitar de dos láminas en llegar almercado en los años 70, la empresa ofreció el productoa un precio promocional. De acuerdo con Clemons, elconsumidor, en aquella época, no tenía idea de cuál

eran las ventajas de un aparato con dos láminas paralelas. El descuento ofrecido le animó a experimentar conla novedad. Después de que el consumidor se familiariza con el producto, las empresas ya no tienen queofrecerlo a precios promocionales, añade Clemons, resaltando que descuentos semejantes no tienen sentidoen el caso de productos ya lanzados, ya que los compradores serán los mismos.

Para que una pequeña empresa justifique un descuento mayor sobre productos y servicios ya existentes, laadministración necesita creer que el producto o servicio ofrecido es mejor que lo que considera el mercado.Por ejemplo, un restaurante italiano de barrio ofrece, de pronto, un negocio muy atractivo en el segmento decompraventa en grupo: US$ 15 para la adquisición de platos que cuestan US$ 30. Los negocios no van bienpara la empresa y espera que la promoción mejore las ventas. La gestión está dispuesta a asumir una posiblepérdida en la transacción porque parte de la presuposición de que el flujo de nuevos clientes vale el gasto alargo plazo. Pero si el restaurante no goza de buena reputación en la ciudad, la promoción atraerá sólo a loscazadores de gangas que van tras una comida barata, pero la mayoría sólo pretende volver cuando elrestaurante ofrezca otra buena oferta. "La cuestión es la siguiente: '¿Por qué razón el mercado no sabe quesu empresa es bueno en lo que hace? ¿Él se enamoraría de ella después de la promoción?", se preguntaClemons. "Para tener éxito, su producto tiene que ser mejor que la evaluación que el mercado hace de él hoyen día". El negocio funcionaría, dice, si el restaurante en cuestión ha contratado a un nuevo chef oreplanteado la carta".

Personalización y escala

Con el crecimiento del número de participantes enel mercado de compras en grupo, son mayores lasoportunidades de encontrar webs donde se puedenhacer nuevas experiencias. Esto se debe a que losnegocios tienden a volverse más inteligentes y másespecíficos, observa Hosanagar. En vez debombardear a las personas con los mismosnegocios todos los días, por ejemplo, un descuentosobre dentaduras interesaría sólo a las personasancianas, mientras que un descuento del 60% en

ropa infantil interesaría a parejas en la franja de los 30 años con hijos pequeños. Las webs de compras en


grupo proponen también a los usuarios negocios basados en compras anteriores. Si el consumidor compróclases de fotografía, por ejemplo, es posible que también esté interesado en cámaras.

Groupon ya está intentando adecuar sus ofertas a consumidores específicos. Los negocios ahora están máscostumizados de acuerdo con la edad, el sexo, la localidad e intereses del consumidor, dice Solomon. En vezde enviar una oferta al día a todos los usuarios de una determinada ciudad, la empresa lanza ahora de diez a20 ofertas. Los subscriptores continúan recibiendo una oferta de descuento al día, sin embargo la oferta quereciben se basa en informaciones que ellos entregaron a la web. Groupon se ha asociado también con eBay yMcClatchy, editora de periódicos, para la difusión de sus cupones en las webs de esas empresas. Solomonprefiere no comentar las ventas, sin embargo, según el Wall Street Journal, los ingresos de la empresadeberían superar los US$ 400 millones este año, nada desdeñable para una iniciativa de tan sólo dos años devida. Según un informe de Bloomberg, Groupon busca financiación junto a inversores de riesgo que podríanvalorar la empresa en US$ 3.000 millones. Cuando le preguntaron si alguien había propuesto comprarGroupon, Solomon sólo dijo que "las personas están muy interesadas en nuestro modelo".

Ante un número cada vez mayor de competidores adoptando el mismo modelo, Hosanagar dice que elsecreto para la supervivencia de Groupon tendrá que pasar por el perfeccionamiento de la personalización ypor el apalancamiento de su escala. "Si los consumidores se vieran inundados con e-mails de webs decompras en grupo y de webs de compras individuales convencionales, ¿quién sabe cuál de esos e-mailsestaría dispuesto a leer?", dice Hosanagar. "Groupon necesita volverse tan buena como Netflix, es decir,necesita entender las preferencias del cliente, segmentarlos y personalizar su experiencia".

Fuente: http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1975

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