NEGOCIACIONES EXITOSAS CON PNL

Hctor Nava

Mxico: Editores Mexicanos Unidos

Los programas se instalan en el cerebro de dos maneras:

1.-A travs de la repeticin: El abecedario, las tablas de multiplicar, los resmenes, tareas, condicionamientos, reforzamientos, etc. La programacin ms peligrosa es la que hacemos con nosotros mismos con ese dilogo interno que influye en nuestro comportamiento, pronunciando frases como me da flojera, eso no es para m, qu rayos hago haciendo eso?, soy un fracaso, siento que no puedo, no voy a lograrlo, ya estoy aburrido, etc. .2.-De manera instantnea: anclajes voluntarios e involuntarios.Reencuadre

Algunos programas negativos tienen funciones positivas. El reencuadre es la estrategia para modificar el marco de referencia de una experiencia considerada inicialmente como negativa y luego cambiada a positiva (estado emocional, respuestas y conductas). Slo squelas de su entorno original y colquelas en otro distinto, visualice qu es lo que pasa, cmo pasa y qu se obtiene de ello. Esto es til para negociar o resolver conflictos. Por ejemplo, poniendo atencin en las palabras utilizadas, ya que stas influyen positiva o negativamente. MetaprogramasSi los programas (salud, educacin, religiosos, disciplina, etc.) son las experiencias vividas, los metaprogramas son los resultados o consecuencias de esas experiencias.La manera en que usted reacciona frente a determinada situacin se denomina metaprogramas, es decir, son los filtros que usamos de manera inconsciente para decidir qu cosas merecen nuestra atencin. Por lo que aunque dos seres humanos que tengan instalados un programa de religin, sus metaprogramas o filtros son los que nos indican que se contine profesando o que poco a poco se abandone lo inculcado. O sea, nos indican que algo es o no importante en nuestra vida y que merece o no nuestra atencin, lo que permite entender el mundo que nos rodea de una manera congruente, y con esto dar solucin a los conflictos que se nos presentan, determinando nuestra personalidad, lenguaje y nuestras creencias, sentimientos y prediccin de comportamiento.Los 4 metaprogramas bsicos1.-Filtro de la actitud: introvertido-extrovertido.2.-Filtro de la atencin: intuitivo-(sensitivo o realista).3.-Filtro del acceso: racional-emotivo.4.-Filtro de la adaptacin: observador-crtico. Los observadores viven al da siendo espontneos. Los crticos planean cada paso que darn.Ejercicio de Reconocimiento. Anclaje.Ya que instal el ancla correspondiente, traslade este recurso a la negociacin que est por llevar a cabo, imagine que ya se encuentra frente a su `pareja y discuten sobre algn tema importante para ambos. Realice el gesto o movimiento con que ancl ese estado de confianza a su cuerpo, mrese con plena seguridad en esta negociacin.

Tambin, visualice lo que podra suceder, las cosas que podran decirse, pero no se olvide de que usted es una persona segura de s misma.

CREENCIASEs la opinin personal lo que cree verdadero- sobre uno mismo, sobre los dems, sobre el mundo y lo que sucede en l.Existen 3 habilidades para desarrollar una creencia:1.-Generalizacin: En nuestro presente, recurrimos a nuestra experiencia pasada para resolver problemas de situaciones nuevas. Es estar condicionado a reaccionar de determinada manera, a solucionar problemas de determinada manera, aunque no siempre ser la mejor forma de afrontar algo.

2.-Seleccin: Es una forma de discriminar nuestras experiencias, sin utilizar todos los sentidos para conocer otras alternativas que las experiencias pasadas nos ofrecen. Por ejemplo, usted se mostrar inseguro y desconfiado ante una relacin de pareja y desconfiar de su pareja por estar condicionado en el hecho de que sus padres se divorciaron y hubo ah infidelidad.3.-Distorsin: Nos permite hacer cambios ms o menos importantes en nuestras experiencias en relacin con lo ya existente. Es benfica cuando permite encontrara soluciones nuevas a un problema, y es desafortunada cuando se malinterpretan las alternativas. Por ejemplo, si se est acostumbrado a imponer su voluntad pero en el presente decide escuchar la opinin que su pareja tiene al respecto descubriendo que esto le traera ms ganancias entonces cambiar un poco la creencia de que la imposicin ante los dems consigue todo y accede a tener otro tipo de opiniones. sta es una distorsin benfica. Por el contrario, imagine que est en medio de una negociacin en la que deben usted y su acompaante resolver una situacin de recorte laboral en su trabajo. Usted est en contra de despedir a tantos trabajadores y su interlocutor ni siquiera muestra preocupacin por las personas que se quedarn sin trabajo. Lo que usted no sabe, es que su interlocutor tiene un fuerte problema de salud, y esto le impide negociar de una manera positiva. De modo que no hay acuerdo porque usted est empeado en creer que no hay disposicin y su colega no puede tener ideas claras debido a su enfermedad. sta es una distorsin desafortunada.CREENCIAS TILESTienen la funcin de explorar nuestra mente, nuestro comportamiento y experiencias para encontrar respuestas a una situacin que creemos limitante, ya que el objetivo a alcanzar son los resultados satisfactorios.El Metamodelo es otra tcnica para modificar creencias, a fin de corregir eliminaciones, distorsiones y generalizaciones y que la otra persona cambie de opinin en determinada situacin.El lenguaje no verbal es el resultado de estados internos y si lo modela de otra persona, es posible que llegue a imitar completamente el comportamiento del otro. No est de ms recordarle que cada persona tiene sus propios recursos y personalidad y que es imposible que con el slo hecho de modelar se convierta, prcticamente, en la otra persona. Es mucho ms fcil modelar a alguien que ya hace las cosas con xito, que empezar uno a inventar cmo hacerlas y perder tiempo en ensayo y error.Ejercicio. En busca de m. Niveles Lgicos.Busque un espacio que le permita caminar libremente, no necesita un lugar grande. Es importante que usted se siente tranquilo y relajado.1.-Colquese en cualquier punto de la habitacin, ya sea al centro o en alguno de los extremos. Cierre los ojos y piense en todo aquello que le rodea, concntrese; visualice en su mente el entorno donde vive, su casa, su trabajo, la escuela y hasta su familia.

2.-Ya que tiene un panorama general de la forma en que se desarrolla su vida, concntrese en aquel lugar en donde desea sobresalir, en donde cree que se encuentra su objetivo a alcanzar. Es importante que piense en conjunto, es decir, que visualice el lugar, las personas, los objetos, los sonidos, todo.

3.-D un paso al frente, ya que est a punto de entrar al prximo nivel. Es momento de descubrir qu hay en su conducta, cmo es y en qu consiste. Pregntese:Qu estoy haciendo realmente?Cules son mis acciones, movimientos, gestos, pensamientos?Todo relacionado con lo que ha hecho ltimamente.

4.-Luego de que haya pensado en su vida de los ltimos das y se siente listo para dar el siguiente paso, d otro paso al frente. Ha llegado la hora de pensar en sus capacidades, habilidades y cualidades; haga una lista mental de todas ellas y despus, cuando est seguro de que no le falta ninguna, pregntese.

Cules estoy utilizando y para qu?

Estoy usando todo lo que poseo o slo una parte?

Si es que no utiliza todas sus capacidades:

Qu me impide emplear todas las cualidades que tengo?

5.- Es posible que el punto anterior le haya llevado un poco de tiempo. Cuando est listo para pasar al siguiente d un paso ms hacia delante, es momento de pensar en sus creencias y valores,

Pregntese:

Por qu hago lo que hago?

Qu es lo que me motiva?

Qu opino de las personas que estn a mi alrededor?

Qu valor tiene para m lo que hago?

Si no me gustan mis actividades, por qu contino hacindolas? Qu es lo importante de las cosas que me gustan y qu hago?Tmese su tiempo, ya que son preguntas que necesitan una reflexin profunda.6.-Ahora d un nuevo paso y piense en su identidad:

Quin soy yo?Qu me hace nico (a) o muy especial?

Cul es mi misin en la vida?

Cmo las cosas que hago se relacionan con mi misin en la vida?

7.-Estamos a punto de terminar, piense en lo que lo une con otras personas, ya sea las que conoce y las que no. Si lo desea puede incluir sus creencias religiosas, filosficas, polticas, laborales, en fin, todas aquellas necesarias y que formen parte de su entorno cotidiano.

8.-Mantenga todo lo que ha reflexionado en su mente, d media vuelta y regrese lentamente al punto donde inici este caminar. Detngase unos minutos en cada paso, trate de unir todos los pensamientos a medida que avanza. Sienta cmo se incrementa la conexin y la alineacin de cada paso con los anteriores.

Si es posible escriba cada una de las conclusiones que le resulten de este ejercicio, pues es muy importante que usted las tenga presente siempre; de alguna manera visualizar el recorrido que ha hecho y le ser ms fcil identificar determinadas situaciones.

Con ello integrar todo lo que usted es en relacin con el entorno y las personas que lo rodean, encontrar las conexiones entre stos y su persona. Luego de encontrarse a s mismo, es momento de pensar en su objetivo a conseguir, ya que con lo anterior le ser ms fcil ubicar qu es lo que quiere.

PLANTEAR UN OBJETIVO 1.-Qu es lo que quiero?Defina bien lo que quiere, de manera positiva y no negativa.

2.-Para qu es importante para m alcanzar este objetivo y qu beneficios obtendr con ello?

Aportaciones emocionales y materiales, y entorno familiar, laboral, sentimental, amistoso, etc.

Que no sea una obsesin sino una pretensin de alcanzar algo en concreto.3.-Qu me impide alcanzarlo?Haga una lista de las personas, cosas o comportamientos que posiblemente le impediran alcanzar su meta. Considere tiempo, dinero, disposicin, los aspectos que sean necesarios para alcanzar su objetivo.Si el objetivo es muy grande entonces seprelo en pequeos objetivos y busque la manera de alcanzar estos mini objetivos. Por el contrario, si su objetivo original es muy pequeo que no lo motiva lo suficiente entonces abra sus horizontes y descubra si es parte de un objetivo mucho mayor y si es oportuno o beneficioso para su vida.4.-Cules son sus creencias limitantes sobre este objetivo?

5.-De qu manera afectar mis actividades y las de los dems?si lo logroqu pasara con, pero y si consigo. Tener claro lo que ganar y lo que perder al alcanzar la meta, adems de tomar en cuenta a las personas involucradas en una negociacin, sobre todo si de stas depende el alcance del objetivo.6.-Dnde, cundo y con quin lo quiero?Considerar que no se trata solamente de usted, sino que existe ms gente involucrada. Debe tener claro el momento en que desee alcanzar su meta, si es posible fjese un plazo. Debe estar seguro del lugar donde desea que su objetivo se materialice y las personas con las que desea llevarlo a cabo. Alicar el principio ganar-ganar.

7.-Con qu recursos cuento para lograrlo?Ser realista en cuanto a recursos externos (dinero, entorno, familiares, amistades, etc.) e internos (habilidades, aptitudes, actitudes, etc.).

8.-Qu recursos me hacen falta?Haga una lista de le que le haga falta. Es posible que los recursos faltantes se encuentren en su entorno o los tenga una persona de su crculo. Tambin, decida si fuera necesario modelar a alguien.

9.-Cmo voy a hacerlo?Especifique los pasos que seguir, en la medida de lo posible, las maneras, los mtodos y las tcnicas, incluyendo el ensayo-error. Ser flexible y ajustar sus objetivos para encontrar un bien comn con los dems.

10.-Cmo sabr que he alcanzado mi objetivo?Reljese, visualice el momento de la negociacin y, sobre todo, imagine el momento que le indique que usted ha conseguido su objetivo, utilizando sus cinco sentidos. SISTEMAS DE REPRESENTACIN1.-Los visuales.

-Definen al mundo y su realidad a partir de las imgenes que tienen en su mente.

-Necesitan ser mirados mientras se les habla.

-Necesitan ser vistos mientras exponen sus ideas.

-Por lo general, hablan ms rpido de lo normal y en voz alta.-Su respiracin es aguda, rpida y nasal.

-Explican muchas cosas al mismo tiempo, por lo que empiezan una frase y antes de terminarla pasan a otra.

-Para venderles algo a los visuales utilice el verbo presenciar y palabras que reflejen el tiempo presente, para que perciba las cosas como accesibles e inmediatas.

-Al hablar con los visuales mantenga una distancia ms o menos larga para que stos observen los movimientos que usted realiza y se sientan ms cmodos.-Cuando un visual est construyendo (mira l hacia arriba derecha) hay que hablarles lento y hacer pausas entre idea e idea para darles tiempo a que construyan imgenes de lo comprendido, y est atento a su rostro si hace gestos de agrado o desagrado, lo cual son pistas de que est de acuerdo o desacuerdo con usted.2.-Los auditivos.-Algunos dicen que el 40% de los seres humanos son auditivos.

-Perciben el mundo a travs de las palabras, los sonidos, la narracin y descripcin hablada o escrita.-Mientras se habla con estos necesitan de palabras como aj, s, entiendo,ya, mmm, bien, etc. para sentir ellos que se les presta atencin.-Piensan de una manera secuencial, es decir, una cosa a la vez, de tal forma que si no terminan una ideas no pasan a otra, y se toman su tiempo al hablar de algo importante.-No son tan rpidos como los visuales, ni tan lentos como los kinestsicos.-Al hablar con alguien lo hacen con una postura relajada y suelen llevarse una mano a la cara para apoyarse.-Sus miradas se dirigen hacia los lados, a la altura de los odos, si es hacia su derecha est escuchando sonidos conocidos que ya ha escuchado antes. Y si mira a su izquierda busca mentalmente sus palabras, construye frases y selecciona nuevas asociaciones de sonidos.

3.-Los kinestsicos-Son las personas ms difciles de tratar.

-Aqu el movimiento corporal y los gestos sern determinantes.

-Tienen mucha capacidad de concentracin.

-Necesitan del contacto fsico permanente (una palmada en la espalda, un abrazo, una caricia en la cara o en las manos) para sentir que se les pone atencin.

-Ante ellos cuide su apariencia, su lenguaje y sus movimientos.

-Al momento de saludarlos estreche su mano con calidez y fuerza, transmitiendo confianza.

-A los kinestsicos no los apresure porque son los ms lentos para decidir, sobre todo si usted es visual, aunque si es auditivo no tendr tanto problema en esto.

-Cuando una persona mira abajo hacia la derecha de l es que se ha sumergido en un dilogo interno con l mismo, desconectndose de la conversacin. Posiblemente piense en lo que usted le ha dicho al respecto, es decir, se interroga, se hace preguntas y se responde mentalmente, olvidando por instantes que usted est frente a l. Aqu lo pertinente que guardemos silencio, aunque no total, con gestos o posturas usted le facilitar que se sumerja en ese dilogo interno.-Cuando una persona mira abajo hacia la izquierda de l es que est en contacto con sus sensaciones y emociones.

Tcnicas para crear un ambiente adecuado en una negociacin

1.-Feedback o retroalimentacin: intercambio de informacin verbal y no verbal. Recordando que lo que importa no es lo que comunico sino lo que entiende la otra persona.2.-Calibracin: Es el reconocimiento de las seales fsicas de una persona como expresin de sus procesos internos a travs de la observacin constante, identificando si el otro es visual, auditivo o kinestsico.3.-Sincronizacin (de la posicin corporal, gestos y voz, lenguaje, pausas y silencios): Adoptando los gestos y actitudes de la otra persona, tiene por objetivo enfrentarla en su propio terreno psicolgico y con ello crear un clima de confianza que favorecer negociaciones entre ambos, aunque usted no estuviera de acuerdo con el otro, slo facilitar el trato de estas diferencias.Para comprobar que su sincronizacin est siendo hecha correctamente slo tiene que romper la sincronizacin durante unos minutos y hacer algo como fruncir el ceo, mover las manos, encoger los hombros, mover las cejas y modificar los gestos. Si su interlocutor, inmediatamente despus de que usted realiza estos movimientos, los reproduce, eso quiere decir que la sincronizacin ha funcionado, y la negociacin va por buen camino. Por el contrario, si observa que la otra persona no sigue sus movimientos, es seal de que el clima de confianza no es total y que requiere de ms esfuerzo, entonces no force la situacin y no es el momento de hacer propuestas porque sus ideas no seran percibidas como positivas o buenas, no habria acuerdos y el otro estara ala defensiva. EJERCICIOS PARA APRENDER LA CALIBRACINKinestsica:Dos personas A y B

Paso 1: A y B se agarran de la mano, juntan las palmas con los ojos cerrados.Paso 2: B piensa en alguien que le gusta. A calibra.Paso 3: B piensa en alguien que le disgusta. A calibra.Paso 4: Sin decirle nada. B piensa en uno u otro y A tiene que adivinar en quin est pensando.Paso 5: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.Visual:

Dos personas A y B

Paso 1: B piensa en alguien que le gusta. A calibra.Paso 2: B piensa en alguien que le disgusta. A calibra.Paso 3: Sin decir nada, B piensa en cualquiera de los dos y A tiene que adivinar en quin est pensando.Paso 4: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.Auditiva:

Dos personas A y B

Paso 1: A y B se sientan de espaldas sin tocarse.Paso 2: B cuenta hasta diez en voz alta mientras piensa en alguien que le gusta. A calibra.Paso 3: B cuenta hasta diez en voz alta mientras piensa en alguien que no le gusta. A calibra.

Paso 4: Sin decir nada, B cuenta hasta diez pensando en cualquiera de los dos y A tiene que adivinar en quin est pensando.Paso 5: A explica en qu detalle sensorial est la diferencia.El replanteamiento no debe faltar en una negociacin, ya que es una manera de comprobar que usted o su interlocutor han comprendido lo que han hablado. Por ejemplo:

A ver si entend bien

Ya veo, lo que usted intenta decirme es que

Entonces lo que usted quiere es

Y despus de esto repetir lo que su interlocutor le ha dicho, de la manera en que usted lo entendi, aunque tratando de usar las mismas palabras de l.Durante una negociacin usted debe expresarle a su interlocutor lo que le agrada de sus argumentos. Adems, destaque constantemente todos los aspectos positivos de las propuestas de l, aunque no est de acuerdo con ellas.Tipos de negociacionesGana-pierde o de suma constante. Ejemplo, si usted est negociando la compra de una televisin con un vendedor ambulante; la rebaja que consiga ser a costa de dicho vendedor.Gana-gana o de suma variable. Por ejemplo, el caso de una negociacin para el aumento de sueldo y mejora de prestaciones, en la que los empleados pueden conseguir los incrementos deseados y la empresa, a su vez, alcanza aumentos de productividad.El principio ganar-ganarSacando lo mejor de cada persona y mediando sobre lo que quiere una y sobre lo que desea la otra, de tal forma que ninguna perder, pues lo que propone es: alcanzar el xito sin afectar a terceras personas.