plaza colombia: modelo de negocio para la creaciÓn de
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PLAZA COLOMBIA: MODELO DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE
VENTAJAS COMPETITIVAS UTILIZANDO TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN EN EL SECTOR AGRÍCOLA.
Rodrigo Fajardo
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para obtener el título de:
Maestría en Gerencia de Ingeniería Modalidad de profundización
Director: Mario Martínez Avella, PhD.
Universidad de La Sabana Facultad de Ingeniería
Chía, Colombia 2017
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Resumen
Se presenta un concepto de negocio basado en componentes de tecnologías de información,
mercadeo 3.0 y teoría innovadora en modelos de negocio, proponiendo una alternativa al modelo
agrícola tradicional a partir de una dinámica interactiva que involucra a pequeños productores
agrícolas, compradores, proveedores y usuario final. La interacción promovida entre los actores de la
industria impulsa la generación de información de mercado como un activo que puede favorecer la
captura de cuota de mercado de una firma. La interacción propuesta se aplica a un modelo de
dinámica de sistemas que explica las perturbaciones de mercado causadas por la interacción de los
actores, las cuales pueden ser aprovechadas para la generación de valor.
Palabras clave: agro, estrategia, modelo de negocio, innovación, Big Data, cadena de suministro, gerencia,
tecnologías de información.
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Tabla de contenido
1 INTRODUCCIÓN 7
2 PROBLEMA 9
2.1 SISTEMAS DE INFORMACIÓN INCOMPLETOS. 13 2.2 UBICACIÓN DEL PROBLEMA 14 2.3 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 15 2.4 JUSTIFICACIÓN 15 2.5 OBJETIVO GENERAL 17 2.6 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
3 MARCO TEÓRICO 17
3.1 CONTEXTO GENERAL 17 3.2 MODELO DE NEGOCIO 24 3.3 FUERZAS DE PORTER 27 3.4 ESTRATEGIA SEGÚN MINTZBERG 29 3.5 CADENA DE PRODUCTO 30 3.6 DINÁMICA DE SISTEMAS 39
4 ESTADO DEL ARTE 41
4.1 MANEJO DE INFORMACIÓN 41 4.2 MODELOS DE NEGOCIO AGRÍCOLA APALANCADOS EN TECNOLOGÍA 44 4.3 TECNOLOGÍA ACTUAL DE LOS INTERMEDIARIOS EN CORABASTOS 46 4.4 TECNOLOGÍAS DISPONIBLES 46 4.5 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN CORABASTOS 53
5 METODOLOGÍA 56
5.1 PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN 56 5.2 IDENTIFICACIÓN DE TEORÍA SIMPLE 56 5.3 SELECCIÓN DE APROXIMACIÓN PARA SIMULACIÓN 57 5.4 CREACIÓN DE REPRESENTACIÓN COMPUTACIONAL 57 5.5 VERIFICACIÓN DE LA REPRESENTACIÓN 58 5.6 EXPERIMENTACIÓN PARA CONSTRUIR TEORÍA 58
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5.7 VALIDACIÓN CON DATOS EMPÍRICOS 59 5.8 PROCESO 59
6 RESULTADOS 61
6.1 MODELO ACTUAL 78 6.2 MODELO PROPUESTO 90 6.3 VARIABLES DEL MODELO DE DINÁMICA DE SISTEMAS 102 6.4 COMPONENTES DEL MODELO DE DINÁMICA DE SISTEMAS. 108
7 CONCLUSIONES 131
8 GLOSARIO 137
9 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 140
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Lista de figuras
Figura 1. Modelo de negocio 25 Figura 2. Cadena de producto modelo actual 31 Figura 3. Tipo de acuerdo de compra 31 Figura 4. Mecanismo de establecimiento de precios en el mercado. 32 Figura 5. Tiempos de recorrido. 32 Figura 6. Volúmenes de compra en Kilogramos 33 Figura 7. Tipos de acuerdo de compra. 34 Figura 8. Tipo de vehículo. 35 Figura 9. Ejemplo de volatilidad diaria. 87 Figura 10. Matriz de interacción de componentes 88 Figura 11. Cadena de producto modelo propuesto 101 Figura 12. Participación de las variables sistémicas en el modelo de negocio simulado. 106 Figura 13. Matriz de interacción de componentes 107 Figura 14. Diagrama de flujos y niveles para el modelo inicial de Bass 110 Figura 15. Comportamiento del modelo Bass 1 112 Figura 16. Curva de efectividad de la publicidad 112 Figura 17. Modelo Bass 2 113 Figura 18. Comportamiento del modelo Bass 2 114 Figura 19. Modelo Bass 3 115 Figura 20. Tendencia de la tasa de abandonos en el modelo Bass 3. 115 Figura 21. Comportamiento del modelo Bass 3. 117 Figura 22. Resumen de variables iniciales en modelos de Bass 1, 2 y 3 118 Figura 23. Modelo propuesto 119 Figura 24. Ejecución del modelo propuesto 120 Figura 25. Modelo completo, comportamiento de las variables de Bass 122 Figura 26. Modelo completo, comportamiento de las variables añadidas. 122 Figura 27. Comportamiento con tiempo en plataforma = 0 124 Figura 28. Interés de los clientes x3 125 Figura 29. Retraso en la decisión humana 1.5 meses 126 Figura 30. Sensibilidad Tasa de éxito - Tasa adopción 127 Figura 31. Sensibilidad Clientes actuales - Interés en plataforma 128 Figura 32. Relación entre variables sistémicas y el modelo de negocio. 130
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Lista de Tablas
Tabla 1. Definición de modelo de negocio por autores. 19 Tabla 2. Autores de modelos de negocio 20 Tabla 3. Aplicaciones de inteligencia de negocios y análisis. 50 Tabla 4. Análisis fuerzas de la industria 62 Tabla 5. Fuerzas de Porter 65 Tabla 6. Análisis DOFA 69 Tabla 7. Impacto de la información en el análisis DOFA 71 Tabla 8. Impacto de la tecnología en la industria 73 Tabla 9. Identificación de principales ventajas. 75 Tabla 10. Modelo actual de negocio Corabastos 79 Tabla 11. Modelo de negocio propuesto 90 Tabla 12. variables del modelo sistémico 102 Tabla 13. Variables como parte de los componentes del modelo de negocio 104
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1 Introducción
Corabastos es el principal centro de comercialización agrícola de Colombia, en donde se
evidencian problemas que generan altos costos trasladados al consumidor final, bajo
aprovechamiento de tecnologías de información, existe un gran poder de negociación por parte
de algunos actores y dificultad en la captura y aprovechamiento de la información de mercado
entre otros. La asimetría en la información de mercado favorece a los intermediarios quienes
explotan las ventajas a su favor. Adicionalmente el poder de los intermediarios radica en la
capacidad que tienen para pagar de contado los productos o financiar a los productores con
dinero o insumos (Superintendencia de Industria y Comercio, 2011). La dificultad en obtener
información confiable del mercado y la variabilidad de las condiciones del entorno generan alta
volatilidad de precios e inestabilidad en oferta y demanda, siendo un negocio muy riesgoso con
grandes oportunidades de mejora.
La tecnología se ha convertido en un habilitador de ventajas competitivas que pueden ser
aprovechadas simultáneamente desde muchos frentes, a bajos costos y con un alcance global. Al
ser aplicada en varios componentes del modelo de negocio puede causar disrupción en industrias
que aún no han sido permeadas por la tecnología. Plaza Colombia es la propuesta de un nuevo
modelo de negocio agrícola a partir de las oportunidades que brinda la aplicación de tecnologías
de información en áreas como la captura y análisis de datos de mercado, el procesamiento de la
información, la rápida distribución de las estrategias de mercadeo y la realimentación directa de
información de mercado. La tecnología ha pasado a ser un habilitador de todas las estrategias
corporativas y es necesario que los directivos piensen cómo tecnologías específicas afectan cada
parte del negocio y a su vez sepan qué hacer con ella (Dobbs, Ramaswamy, Stephenson, y
Viguerie, 2014). Generar interacciones entre clientes y proveedores y promover el consumo de
información genera un tráfico de datos que evidencia nuevas oportunidades de negocio.
En este trabajo se adoptó una metodología que permite construir teoría tomando como base
la simulación (Davis, Eisenhardt, y Bingham, 2007), estos autores sostienen que se debe partir de
una pregunta de investigación intrigante que refleje conocimiento del tema, para luego investigar
teoría que la responda a partir de modelos teóricos y el uso de variadas herramientas de análisis
del entorno de las organizaciones usando preguntas de investigación. Este proyecto trabaja tres
puntos específicos para la construcción de un nuevo modelo de negocio: identificación del
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modelo actual de negocio de Corabastos, creación de un modelo alternativo y simulación
sistémica del modelo propuesto. Al contrastar la teoría del modelo actual, el análisis del mismo y
la penetración tecnológica en otras industrias, se obtiene el insumo para proponer un concepto de
negocio expone ventajas competitivas sobre el modelo actual.
A la luz de la teoría se aplicaron herramientas organizacionales sobre el modelo existente,
en la búsqueda de oportunidades estratégicas basadas en generación de ventajas competitivas y
tecnologías de información. Al comparar las oportunidades evidenciadas frente al estado del arte
del manejo de la información, del mercadeo digital y de diversos modelos de negocio agrícola, se
encontró la forma de configurar los componentes del modelo hacia la creación de valor y la
diferenciación. El desarrollo de un nuevo concepto de negocio implicaba la selección de un
marco de trabajo conceptual contra el cual comparar el modelo actual de la industria, para lo cual
se empleó la teoría estratégica de Gary Hamel (2002).
Se generaron flujos de información entre los actores del modelo buscando lazos de
realimentación con el fin de potenciar sus efectos en el sistema. El análisis de la información en
los negocios empleando análisis web, de redes y Big Data entre otros, debe contar con
integración interdisciplinar en la compañía, incluyendo habilidades analíticas, de tecnologías de
información, mercadeo, negocios y de comunicación, las cuales son requeridas en un entorno
rodeado de datos (Chen, Chiang, y Storey, 2012). Una vez creado el modelo se propuso conocer
la dinámica de las relaciones de sus componentes con el fin de lograr un conocimiento más
profundo de éste y sus implicaciones a largo plazo. Para llevarlo a cabo se creó un modelo de
dinámica de sistemas alrededor del flujo de la información, la generación de oportunidades y los
efectos de publicidad. Dinámica de Sistemas es una herramienta de simulación que brinda una
visión general del entorno y explica las relaciones entre las variables que componen un sistema
las cuales se transforman en el tiempo, lo cual facilita su comprensión ya que la mente humana
no está adaptada para identificar las consecuencias dinámicas de estructuras complejas con lazos
de realimentación (Pala, Vennix, y Kleijnen, 1999). Tales relaciones así como sus causas y
efectos, permiten establecer políticas o identificar aspectos clave en la evolución estratégica de la
compañía.
Lo que inicialmente es considerado una problemática, podría virar favorablemente para
una firma que tenga en cuenta a los pequeños agricultores como parte de su estrategia, al
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facilitarles las actividades que no están en capacidad de realizar de forma óptima, tales como
comercialización, logística y mercadeo.
Teniendo en cuenta lo anterior, una plataforma con acceso desde dispositivos móviles, en
donde interactúen productores agrícolas, compradores y proveedores de productos
complementarios, podría generar cambios en las relaciones con proveedores, en la experiencia de
compra de clientes, generar valor en la industria promoviendo reducción de costos, mejoras de
calidad y redefiniendo las relaciones a través de la cadena de valor. Las actividades que
desarrollarían los participantes de la plataforma se enmarcarían dentro de transacciones de
compra y venta, soporte, mercadeo, búsqueda de soluciones y atención de necesidades.
Este proyecto se centra en los componentes del modelo y las principales relaciones que
pueden establecerse entre ellos con el fin de crear una propuesta de valor sólida e identificar las
fuentes de diferenciación que generarían una ventaja competitiva desde el punto de vista
organizacional. Al unir tecnologías de información desde la captura de datos hasta el tráfico de
información de usuarios se cierra un lazo de realimentación de información que potencia los
impulsores de ganancia del negocio.
2 Problema
Corabastos es la principal plaza de mercado de Colombia, en donde confluyen diariamente
cerca de 200.000 personas entre productores y compradores quienes realizan transacciones
diarias cercanas a los 30.000 millones de pesos (Cortés, 2013). Está compuesto por 57 bodegas
para almacenamiento de alimentos (DANE, 2012) con un área total de 420.000 m2 y 2500
locales comerciales en los cuales se cuenta con tecnología rudimentaria para el manejo de los
productos, empleando procesos manuales de carga, descarga, traslado y almacenamiento que
generan daños en alrededor del 10% y 20% de los productos, los cuales deben ser desechados.
La comercialización agrícola en la Sabana de Bogotá está representada por las plazas de
mercado regionales y en mayor parte por la plaza principal de Corabastos en donde se lleva a
cabo el 90% del intercambio comercial agrícola de la región (Varela, 2010). Más del 24% de la
población Colombiana hace parte del sector agrícola y ocupa el 15.8% de los empleos existentes
a nivel nacional. Para el 70% de los pobres del mundo que viven en zonas rurales, la agricultura
es la principal fuente de ingresos y de trabajo. La agricultura como valor agregado del PIB
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nacional ha descendido a ritmo constante desde la década de 1960 con un valor de 29% hasta el
último registro en el año 2016 con un valor de 7% (Banco Mundial, 2017). Las plazas de
mercado de los pueblos localizados alrededor de la Sabana de Bogotá, coinciden con su
desorganización comercial y sin una estructura básica de mercadeo, enfrentando el mercado de
forma aislada desconociendo la necesidad de trabajar conjuntamente para enfrentar un mercado
competitivo. Los productores no cuentan con los conocimientos necesarios para enfrentar a sus
competidores o atender a sus clientes en el mundo digital actual, en ellos la falta de incentivos y
políticas de inversión se cuenta como uno de los principales problemas (Villate, 2006).
La estructura económica de productores e intermediarios ha sido influenciada
históricamente por intereses foráneos que no benefician a la población campesina y han puesto
en peligro la soberanía alimentaria del país (Suárez, 2007). Las políticas han premiado la
inversión extranjera a costa del desarrollo del comercio agrícola nacional, siendo un escenario
marcado por iniciativas gubernamentales con soluciones atemporales y resultados incompletos.
Por otra parte los intermediarios en Corabastos presentan poca diferenciación en sus
propuestas de valor y compiten en la mayoría de los casos en una guerra de precios
aprovechando su poder de negociación frente a los productores agrícolas, quienes al desconocer
las condiciones del mercado son explotados ampliamente por otros actores del medio. El
comercio detallista ha ganado terreno frente al mayorista en este centro de acopio (Castaño y
Raigosa, 2001), observando que recientemente muchos mayoristas también venden al detal
durante los tiempos muertos.
Las plazas de mercado han sido tradicionalmente lugares de encuentro de oferta y
demanda agropecuaria en donde se abastecen los mercados locales, hay oferta gastronómica
popular y se ha desarrollado una dinámica adquisitiva, sin embargo estos lugares han entrado en
decadencia evidenciando caída en oferta y demanda (Mendoza, 2000) y reduciendo su
importancia comercial en los pueblos de la región Sabana Centro en Cundinamarca. Productos
que en 2009 se comercializaban directamente en la plazas de la región deben ser ahora llevados
hasta Corabastos debido al fortalecimiento de los intermediarios y al debilitamiento de los
pequeños productores, quienes operan principalmente en las plazas de mercado y por fuera de las
grandes superficies (Ramírez, 2013). Los productos son llevados desde sus lugares de origen
hacia Corabastos en el centro del país y pueden volver a su lugar de origen después de ser
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comercializados. En estos casos se evidencia que la falta de información de mercado juega a
favor de unos pocos además de generar ineficiencias en la cadena de distribución.
Factores climáticos e incertidumbre
Existe gran variación de precios causada por la estacionalidad de la oferta que se presenta
en el mercado de hortalizas en variadas regiones colombianas lo cual hace que la horticultura sea
extremadamente riesgosa en nuestro medio, pues los incrementos que pudieran lograrse en
productividad o disminución de costos podrían no tener efecto de no lograr que la oferta
responda al mercado. Se promueve el uso de invernaderos y coberturas al suelo que permiten
manejar diversas variables como clima, agua, humedad relativa y luz, generando más
productividad, calidad y la posibilidad de romper hasta cierto punto la estacionalidad de la oferta
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2010).
Entre los mayoristas de Corabastos se presenta frecuentemente falla en pronosticar la
demanda lo cual lleva a incrementar el inventario como forma de protegerse ante la
incertidumbre. Al existir cambios importantes en la demanda prevista, se genera una disrupción
que es amplificada en la cadena de suministro en forma de tiempos de retraso, señales
distorsionadas de demanda y pobre visibilidad de condiciones de mercado resultando en fallas de
la información y grandes retos para el manejo de la cadena de suministro (Rubiano y Crespo,
2003). El clima y la incertidumbre de conocer la cantidad y calidad de la cosecha, generan una
gran dificultad de planeación de venta del producto final, pues no hay precisión para planear con
base en estas variables, por lo cual también se desconoce el precio final (Acosta, 2014). Aunque
el país cuenta con una de las mayores ofertas hídricas del mundo, enfrenta una situación
paradójica de regiones con mucha abundancia de agua y otras con escasez. Esto se debe a la
variabilidad espacial y temporal del agua, a lo que se suma la contaminación y sobreexplotación,
afectando su disponibilidad e impactando las actividades rurales. El uso es ineficiente y hay gran
desperdicio de agua que es facilitado por la valoración inadecuada del recurso. El cobro por el
uso del agua es mínimo y genera recursos insuficientes para promover la protección de las
cuencas abastecedoras. Como consecuencia, el riesgo de desabastecimiento es crítico en 318
cabeceras municipales y se acentúa en años secos (Departamento Nacional de Planeación, 2015)
La producción agrícola de pequeños productores está inducida por las condiciones
climatológicas para hacer coincidir sus cultivos con épocas de lluvia y así no invertir en riego
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pues no cuentan con los recursos suficientes para adoptar estas tecnologías. Adicionalmente la
venta del producto se realiza después de haberlo cosechado, no está programada la cantidad a
vender, ni el comprador y tampoco el precio de sus productos. Teniendo en cuenta que la
mayoría de las hortalizas son altamente perecibles, la fijación de precios no tiene influencia
directa en la oferta del producto. Se debe vender al precio que ofrezca el mercado ya que no
hacerlo implicaría pérdidas, y sea alto o bajo el precio de compra, la oferta es la misma. El precio
está dado por la relación entre oferta y demanda del mercado y las necesidades del agricultor, ya
que la mayoría de la producción es estacional y en épocas de cosecha los precios son bajos por la
alta oferta y suben los precios cuando no hay cosecha (Acosta, 2014). La estacionalidad de la
oferta depende en gran parte de las épocas de lluvias que ocurren en determinadas épocas del
año, sin embargo los cambios climáticos han modificado las temporadas haciéndolas en algunos
casos impredecibles.
Fuerzas en la industria
En su mayoría los pequeños agricultores se encuentran en desventaja frente a los
intermediarios debido a su bajo poder de negociación representado en reducida información de
mercado, bajo control sobre la cadena de distribución (Mendoza, 2000), bajo volumen de venta,
dependencia de insumos, bajas competencias comerciales y baja tecnología y procesos de
manejo de los productos (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, 2011). La cadena de
intermediarios de los productos agrícolas es ineficiente ya que realiza demasiadas transacciones
para que el producto llegue al consumidor final, incrementando tiempo, costo y dejando la mayor
parte de las ganancias en la intermediación. No existen procesos tecnológicos que aporten valor
o representen una ventaja competitiva clara para alguno de los intermediarios aun cuando estas
tecnologías existen y pueden ser aprovechadas en la generación de riqueza. Las iniciativas del
gobierno se han enfocado históricamente en generar las competencias necesarias para que los
pequeños agricultores puedan enfrentar el mercado. Este proyecto propone una firma de
intermediación privada que apropie los recursos y conocimiento adecuados para penetrar la
industria de intermediación y desde una posición de poder incorporar a los pequeños agricultores
en su modelo de negocio.
El autor encuentra que los esfuerzos gubernamentales tienen por objetivo el desarrollo en
conjunto del sector empleando estrategias discontinuas debido a los cambios de gobierno, lo cual
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afecta el cumplimiento de los objetivos propuestos. Las entidades estatales no se encuentran en
capacidad de responder rápidamente a los cambios del mercado debido a los procesos
burocráticos, falta de conocimientos y la consecuente dificultad de alinear y poner en marcha
estrategias en el corto plazo.
2.1 Sistemas de información incompletos.
Aunque existe un sistema de información de precios a nivel nacional –SIPSA- en el cual se
establecen y publican los precios diarios, semanales y mensuales de los productos, los datos de
este sistema de información corresponden a un registro posterior a lo que ocurre en el mercado,
es decir la información de mercado sigue a los precios reales. El sistema registra valores
mensuales que son el promedio de los valores capturados durante los días de toma de datos,
(DANE, 2016a) lo cual indica que no hay toma de datos durante todos los días del mes,
únicamente de lunes a viernes sin contar festivos, es decir que no existe información de precios
en el 26% de las fechas del año. Otras referencias de precios empleadas por los comerciantes son
los mercados campesinos, los precios internacionales y los precios fijados directamente por los
productores con base en sus propios costos y la fijación de oferta y demanda. Luego de una
verificación del comportamiento diario de los precios de varios alimentos tomando como base
trece alimentos entre verduras y hortalizas, se encontró que puede presentarse una volatilidad
hasta del 40% de un día a otro (ver figura 10), de donde se infiere que este sistema no es
confiable para el productor ni para el comprador. Si se tienen en cuenta las condiciones
económicas de los productores agrícolas campesinos y su limitado acceso a la tecnología y a la
información de mercado, se puede entender el riesgo de llegar a comercializar a una plaza donde
hay altas probabilidades de vender los productos pero se desconoce precio y condiciones de la
negociación. Dado que el producto orgánico es altamente perecedero especialmente las
hortalizas, los productores se ven obligados a vender en cualquier escenario.
El supermercado en general, se abastece de mayoristas en centrales de abastos, y en
algunas oportunidades del productor directamente o de asociaciones de productores y
cooperativas de producción, sin embargo muchos intermediarios se ven comprometidos por daño
en sus productos debido a deficiencias en empaques o al largo proceso de manipulación, lo cual
dificulta la venta (Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2006).
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2.2 Ubicación del problema
La Corporación de Abastos de Bogotá nació en la década de 1970 como una propuesta del
gobierno con objetivos de garantizar la organización del comercio, proveer infraestructura física
para la comercialización, contribuir a los problemas de mercadeo, regulación de precios y
abastecimiento para los municipios vecinos de Bogotá. Actualmente es una sociedad de orden
nacional con una participación pública menor al 48%, cuyos socios mayoritarios son empresas
privadas (Corabastos, 2018). Su principal actividad actual económica como corporación es el
manejo inmobiliario de las bodegas que alquila a comerciantes, cumpliendo solo parcialmente
uno de los objetivos planteados durante su creación: provisionar la infraestructura física para la
comercialización (Castaño y Raigosa, 2001) dejando de lado el cumplimiento de los demás
objetivos como consecuencia de los cambios en su configuración interna y los fuertes intereses
que allí se mueven. El control de precios es de difícil estimación y se desarrolla principalmente
una publicación de precios que sirve de base para el mercado nacional. En Corabastos, los
mayoristas están en capacidad de especular con los precios de los alimentos al represar las
existencias, influyendo en el precio por ser el punto de máxima capacidad de decisión en el
momento de compra y venta (Acosta, 2014). Los productores se ven obligados a vender en
Corabastos a un bajo precio al no encontrar compradores para sus productos en otros lugares o
no poder garantizar continuidad en la venta de sus productos.
El modelo de negocio de las plazas de mercado de Corabastos en Bogotá, maneja niveles
elevados de ineficiencia logística, pérdidas por malas prácticas en la cadena de suministro,
inexistencia tecnológica y dificultad para el cambio estratégico debido a su considerable tamaño
organizacional, a la vez que goza de una posición con altas barreras de entrada a los
competidores tradicionales pues los locales comerciales son limitados y celosamente protegidos.
Los grandes intermediarios manejan una parte importante de la dinámica y es allí donde se
llega a controlar los precios y manejar el mercado. El modelo de negocio usado actualmente
obedece a una tradicional ley de oferta y demanda vulnerable al impacto de la globalización y a
la penetración, siendo promovida por grandes actores cuyos intereses y disponibilidad de
recursos les permiten ajustar el entorno a sus necesidades, sin embargo la mayor parte de los
actores de esta cadena está conformado por pequeños agricultores y comerciantes privados.
La oportunidad de negocio que se identifica en el entorno de Corabastos, promueve la
aplicación de un nuevo modelo de negocio inicialmente en el sector agrícola de la Sabana de
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Bogotá con posibilidad de hacerlo extensivo al territorio Colombiano y posteriormente a otros
países.
2.3 Pregunta de investigación
¿Qué elementos tendría un modelo de negocio que permita aplicar las tecnologías actuales
de información para generar una ventaja competitiva en el ámbito de mercado de Corabastos?
2.4 Justificación
Durante el desarrollo del curso de maestría, el autor encontró en los entornos personal y
laboral, múltiples emprendimientos que evidenciaron falencias estructurales y de análisis en el
modelo de negocio con el que tales firmas pretendían competir en el mercado. A medida que el
tiempo transcurrió, estas falencias se tradujeron en el decaimiento de la rentabilidad de las firmas
o la liquidación de varias de ellas. Aunque no se puede atribuir las fallas a ausencia de estrategia,
visión o a un análisis sesgado del modelo, en todas ellas ha sido evidente que el objetivo que
perseguían no era claro y su alcance era difuso pues no se sabía en donde la firma competía y
dónde no. En tales escenarios se percibía como recursos estratégicos incluso a aquellos a los
cuales cualquier competidor podía acceder y con base en esos recursos se proponía una ventaja
competitiva en donde no la había. En algunos casos existían elementos del modelo de negocio
pero se desconocía cómo aprovecharlos al momento de competir por lo que la configuración de
competencias, activos y procesos internos no representaba una ventaja. Incluso cuando los
directores de los proyectos o dueños de las compañías permanecían inmersos personalmente en
redes sociales como Twitter, Facebook, Youtube, Instagram y Watsapp, no concebían la
necesidad de llevar sus empresas a tener comunicación con los clientes y proveedores del mismo
modo. Las redes sociales se concebían como un requerimiento a cumplir y no como una forma
de extraer información, generar valor, llegar a nuevos clientes o reforzar los efectos
multiplicadores de red. Recursos tan valiosos como las páginas web, recibían pocos recursos
para su mantenimiento y poco aprovechamiento de su potencial, y finalmente se convertían en
una carga para la organización y en pocas ocasiones servían su propósito real de generar una
ventaja competitiva si fueran usados correctamente.
El uso permanente de dispositivos móviles de comunicación en el día a día, implica el uso
de una interfaz hombre máquina a través de la cual fluye el tráfico de datos, de allí que fomentar
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la interacción con clientes y proveedores a través de medios tecnológicos actuales podría
conducir a la extracción de información. Una vez obtenida la información se podrían aplicar
herramientas analíticas como Big Data, minería de datos o inteligencia artificial para identificar y
aprovechar oportunidades.
El desarrollo de nuevas tecnologías para la comercialización de productos a nivel global
ofrece grandes posibilidades de negocio para quienes conecten los eslabones de una cadena de
valor innovadora y tengan capacidad de diseñar un modelo que conecte al productor y
consumidor por medio de tecnologías de información con la posibilidad de obtener datos de
producción y demanda en tiempo real, generando valor en un mercado que cuenta con un alto
potencial de generación de riqueza.
Por otra parte, el sector campesino de pequeños agricultores, carece de los conocimientos
necesarios para enfrentar eficientemente a un cliente con experiencia, se encuentra desprovisto
de recursos del nivel de los grandes grupos económicos y compite al nivel de un productor de
productos básicos bajo un lento pero constante declive de su nivel de vida, originado en la baja
calidad de su empleo (Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo, 2011). Cerca del 85% de
la población nacional agrícola ha sido históricamente un sector que pierde valor frente a los
demás actores del mercado, con una población conjunta de nivel educativo técnico y
universitario menor al 4%, en donde cerca del 20% no tiene ningún nivel educativo y el 16% de
la población mayor de 15 años no sabe leer ni escribir (DANE, 2016b).
Se hace evidente la oportunidad de reducir costos, mejorar tiempos de producción y
entrega y competir en la industria con una marcada diferencia y generando ventaja con la
información. La transformación de la dinámica del sector por medio de un modelo de negocio
innovador que integre a los pequeños agricultores, podría cambiar en pocos años la forma de
comercializar productos agrícolas en Colombia y transformar la vida de muchas personas que
derivan su sustento de esta actividad. En los años más recientes, las industrias tradicionales a
nivel mundial han sido permeadas por la tecnología y han transformado su dinámica de mercado,
en muchos casos aniquilando a quienes no se adaptan rápidamente a los cambios, lo cual es una
razón más para incorporar el sentido de responsabilidad social dentro de los objetivos de una
propuesta de negocio.
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2.5 Objetivo general
• Diagnosticar y comprender el modelo actual de negocio que se utiliza en el
mercado de hortalizas en la plaza de Corabastos y proponer un modelo de negocio
alternativo que represente una ventaja competitiva para los intermediarios agrícolas
del sector.
2.6 Objetivos específicos
• Identificar y caracterizar el modelo de negocio tradicional de intermediación
agrícola de hortalizas relacionado con el mercado de Corabastos.
• Proponer una herramienta tecnológica para modificar el modelo de negocio de
intermediación agrícola de hortalizas.
• Diseñar un modelo de negocio alternativo para el sector objeto de estudio
incorporando una nueva herramienta tecnológica.
• Evaluar el efecto de las principales variables del nuevo modelo de negocio sobre el
comportamiento de la cuota de mercado.
3 Marco teórico
3.1 Contexto general
El desarrollo de un modelo de negocio se enmarca dentro de la planeación estratégica que
trata sobre decisiones de efectos duraderos y difícilmente reversibles o una planeación
corporativa a largo plazo que se orienta hacia los fines (Ackoff, 1969). Los componentes teóricos
descritos a continuación son empleados en el análisis de la información de la industria para la
descripción del modelo actual, en la elaboración del nuevo modelo de negocio y en la simulación
sistémica del modelo propuesto. El marco de trabajo de Gary Hamel (2002) para el desarrollo de
un concepto de negocio propone innovación constante en las organizaciones tradicionales en las
que se evidenciaba un flujo de rendimientos económicos decrecientes y donde las propuestas de
valor pocas veces se diferenciaban. Una propuesta basada en la transformación, cambio e
innovación hace necesario alinear sus criterios de elaboración con una fundamentación que
proponga el cambio como su razón de ser. La propuesta desarrollada en este documento se
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entrelaza con redes sociales y redes de información, aplicando lo que Hamel plantea como un
impulso fundamental en el potencial de riqueza de la firma.
El autor comparte la propuesta de Hamel en el sentido que la idea creadora, que impulsa y
dirige los esfuerzos de la compañía, debe ser clara, específica y establecida fundamentalmente en
el ADN corporativo a partir de dónde desarrollar los elementos del modelo de negocio con el que
la firma compite, se transforma y enfrenta a un entorno cambiante. El empoderamiento de la
acción transformadora establecida en el marco de trabajo de Gary Hamel es uno de los
fundamentos sobre los cuales se quiere establecer el modelo de negocio planteado en este
trabajo. Aun cuando otros marcos de trabajo (Gutiérrez y Toro, 2016) describen similares
componentes, se prefiere esta aproximación ya que propone constantemente mejoras e
innovaciones en cada elemento del modelo, desarrollando una configuración interna que refleja
una ventaja competitiva diferenciada. Para Hamel, la creación de valor en cada componente del
modelo y la efectiva configuración de sus partes de modo que promuevan sinergia intra
corporativa, se traducen en un modelo innovador con capacidad de destacarse frente a la
competencia y transformar la industria a partir de una ventaja competitiva tangible.
El modelo se complementa con componentes de estrategia proporcionados por Henry
Mintzberg (1987b) y Michael Porter (1979), enfocados en la forma de dirigir la atención de las
organizaciones hacia donde sea necesario en el momento adecuado. Los conceptos de mercadeo
3.0 (Kotler, Kartajaya, y Setiawan, 2010) acerca del empoderamiento del cliente alrededor una
justa causa se encuentran dentro de la misión corporativa, añadiendo valor a la fundamentación
teórica, y describiendo una nueva dimensión en la dinámica relación con el usuario, frente a lo
encontrado en el modelo tradicional agrícola.
En el área tecnológica se analizan diversas tecnologías de información como Big Data con
el fin de seleccionar las que se encuentren más alineadas con los principales elementos del
modelo de negocio, dentro de los cuales resaltan los recursos estratégicos, interfaz de usuario y
potencial de riqueza. Finalmente dinámica de sistemas es empleada como herramienta de
afinación del modelo buscando identificar el comportamiento de las variables de información
sobre la cuota de mercado.
A continuación se presenta una comparación de la definición de propuestas de modelos de
negocio que han desarrollado varios autores a lo largo del tiempo de acuerdo con Gutiérrez y
Toro (2016).
19
Tabla 1. Definición de modelo de negocio por autores.
Id Año Autor Definición del modelo de negocio
1 2000 Afuah y Tucci “Sistema que se compone de componentes, vínculos entre
los componentes y dinámicas”.
2 2000 Hamel “Un concepto de negocio que se pone en práctica y actúa en
consecuencia”.
3 2001 Petrovic et al. “Es la descripción de la lógica de un sistema de negocio para
crear valor”.
4 2001 Porter “Es una concepción flexible de cómo una empresa hace
negocios y genera ingresos
5 2002 Magretta “Son las historias que explican cómo funcionan las empresas
y deben responder a las clásicas preguntas de Peter Drucker:
Quienes son sus clientes?, ¿Qué valoran?, ¿Cómo se entrega
valor a un costo apropiado?”
6 2006 Andersson et al. “Hace claridad acerca de quienes son los actores en un
negocio y cómo hacer que sus relaciones sean explícitas”.
7 2006 Davenport et al. “Describe la manera en que una compañía ha elegido hacer
las cosas”
8 2007 Rajala y
Westerlund
“Es la forma de crear valor para los clientes y convertir
oportunidades de un mercado en ganancias a través de
actores, actividades y colaboraciones”
9 2005 Osterwalder et
al.
“Es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de
elementos y sus relaciones y que nos permite expresar la
lógica de negocio de una empresa específica”.
10 2010 Al-Debei y
Avinson
“Es un marco coherente conceptual que proporciona una
comprensión holística pero abstracta de la lógica de negocio
subyacente en una organización”.
Fuente: tomado de Modelos de Negocio (Gutiérrez y Toro, 2016, p 27-28)
La literatura ha explorado los modelos de negocio desde diferentes ángulos con variadas
definiciones, clasificaciones, componentes e intentos de modelarlos de la forma que se encuentra
20
en la tabla 2 (Osterwalder, 2004). La aproximación de Gary Hamel se enfoca en describir los
principales componentes de un concepto de negocio y la forma en que estos se entrelazan con la
finalidad de generar diferenciación y promover la ventaja competitiva a partir de la innovación y
el cambio.
Tabla 2. Autores de modelos de negocio
Autores
Def
inic
ión
Tax
onom
ía
Com
pone
ntes
Her
ram
ient
a de
re
pres
enta
ción
Mod
elo
onto
lógi
co
Met
odol
ogía
de
cam
bio
Med
idas
de
eval
uaci
ón
Afuah y Tucci 2001;2003 X X X
Aly y Zimmermann 2001 X X
Amit y Zott 2001 X
Applegate 2001 X X
Bagchie y Tulskie 2000
Chesbrough y Rosenbloom 2000 X
Gordijn 2002 X X X X
Hamel 2000 X X
Hawkins 2001 X
Linder y Cantrell 2000 X X X X
Magretta 2002 X X
Mahadevan 2000 X
Maitland y Van Den Kar 2002 X
Papakiriakopoulos y Poulymenakou 2001 X
Peterovic y Kittl et al 2001 X X X
Rappa 2001 X X
Stähler 2002 X
Tapscott y Ticol et al 2000 X X X X
21
Timmers 1998 X X
Weill and Vitale 2001 X X X X Fuente: tomado de Comparativo de modelos de negocio (Osterwalder, 2004), traducción propia.
Las diferentes clasificaciones taxonómicas para los modelos de negocio encontrados en la
tabla 2, tienen aproximaciones que van desde comercio electrónico, clasificación por el objeto de
comercio (Zimmermann), grado de control económico e integración de valor (Tapscott) o por su
ubicación en la cadena de valor (Rappa), dentro de este último se identifica rápidamente el
modelo actual de Corabastos como un “Brokerage” ó como un “Ágora” (Tappscott, Ticoll):
mercados en los cuales compradores y vendedores se reúnen para negociar y asignar valor a los
bienes, sin que en este caso exista un pago directo de comisión aunque es lo que realmente hacen
los intermediarios de Corabastos: reunir los productos, agregar en algunos casos el valor de un
empaque y vender nuevamente. A pesar del amplio rango en que puede abarcar la descripción de
un modelo de negocio, de acuerdo con Osterwalder (2004), Hamel solo describe componentes y
brinda medidas de evaluación, lo cual hace parte de este documento, dejando de lado otras
dimensiones como modelo ontológico o metodología de cambio los cuales harían más complejo
el análisis además. Osterwalder identifica a Hamel como un marco de trabajo específico para
mercadeo y como un concepto de negocio que se ha puesto en práctica, aunque esta definición es
muy limitada como se verá más adelante.
Impacto tecnológico de amplio espectro
La transformación industrial a lo largo de las últimas cuatro décadas ha generado cambios
en la forma de pensar y de abordar modelos de negocio de forma tal que resulten competitivos
frente a las condiciones del entorno, no siendo el caso para la comercialización agrícola de
hortalizas en Corabastos. Las actividades relacionadas con reducción de costos, incremento de
rentabilidad, recompra de acciones y aplicación de ingeniería financiera para extraer hasta el
último margen de eficiencia del mercado, se habían presentado como principal estrategia de
negocio hasta el momento que los desarrollos tecnológicos iniciaron una rápida transformación
industrial que traspasó horizontalmente mercados y permeó las industrias globalmente desde
inicios de siglo. El avance tecnológico ha generado mayor dinamismo de mercado, acortando los
ciclos de vida de las empresas y ahora la innovación hace parte indispensable de las propuestas
22
de negocio que buscan mantenerse con vida (Hamel, 2002). Las industrias más tradicionales han
sido las últimas en percibir el cambio del mercado y por encontrarse en una posición cómoda se
hallan cegadas frente al potencial disruptivo de la incorporación de la tecnología (del tipo IT,
IoT, Big Data o mercadeo automatizado) en variados campos. La innovación tecnológica afecta a
diferentes segmentos industriales eliminando en unos casos las barreras de entrada de nuevos
competidores al cambiar la propuesta de valor con el agravante de facilitar un alcance global en
corto tiempo.
Las nuevas tecnologías permiten hacer seguimiento a las tendencias en tiempo real y
anticipar las preferencias de los clientes con tecnología de tipo Big Data identificando patrones
estadísticos a partir de análisis computacional de correlación –los cuales no son fáciles de
identificar por la mente humana- presentando una ventaja competitiva de la mano con la
anticipación a los movimientos del mercado y la posibilidad de ajustar su cadena de suministro,
inventario y producción con las necesidades del consumidor, tal como ha ocurrido en el sector de
ventas minoristas. Allí la incorporación de tecnología en forma de recursos estratégicos ha
brindado una ventaja competitiva.
La utilización de dispositivos móviles, el Internet de las Cosas (IoT), aplicaciones y la
adquisición de datos en altas cantidades provenientes de variadas fuentes, así como la reducción
de costos y la posibilidad de disponer a bajo costo de grandes unidades de procesamiento en la
nube como en el caso de Big Data, dan campo un nuevo marco conceptual de competencia que
no evidencian fácilmente los actores de esta industria. Las redes sociales sirven de mecanismo
multiplicador llevando a cualquier parte del mundo productos que en cuestión de horas o días
pueden ser tendencia mundial y que por medio de las desarrolladas redes logísticas globales son
despachados a diferentes lugares geográficos (Hamel, 2002).
Existen factores determinantes en la evolución de las tecnologías de información, modelos
de generación de innovaciones, y procesos de mercadeo que hacen que los clientes del segmento
minorista en alimentos, tal como los dueños de restaurantes –quienes serían un segmento de
clientes dentro esta cadena de valor- puedan beneficiarse de innovaciones disruptivas como la
que está generando el uso de tecnologías de información y Big Data en otros segmentos
industriales tradicionales: mejorando su cuota de mercado, obteniendo mayor cantidad de
clientes, modificando la cadena de valor, eliminando o reduciendo barreras de entrada a nuevos
23
competidores y generando mayores ingresos. Los puntos referentes de la incursión de este tipo
de tecnología se definen a continuación de acuerdo con Downes y Nunes (2014).
• Tecnologías de información: La tecnología para el procesamiento de información se
convirtió en el habilitador fundamental de ventajas competitivas sostenibles. La
evolución integrada de las tecnologías permite crear innovaciones que usan computación
móvil, información de innovación abierta (crowdsourcing) en conjunto con la
integración de software, hardware e internet para tomar ventaja de las tecnologías de
información.
• Innovación abierta: El modelo tradicional de innovación cerrada en el que se hacen
considerables inversiones para que un departamento trabaje en secreto durante varios
meses o años ha cambiado a un modelo de innovación abierta donde el riesgo de
inversión es distribuido, participan diferentes actores de manera abierta, tales como
empresas, gobierno y universidades, que generan ideas innovadoras que salen al mercado
de manera ágil.
• Mercadeo: Las estrategias de mercadeo han pasado de ser dirigidas al cliente a ser
dirigidas por el cliente. Este cambio fundamental se da gracias a la enorme capacidad de
comunicación e interacción en tiempo real con la que se cuenta hoy en día. Esta
capacidad ha creado el nuevo modelo en el que la credibilidad se centra en nuestras
propias relaciones sociales más que en las comunicaciones de los comercios o
establecimientos.
Estas evoluciones fueron posibles gracias al nuevo modelo económico de Big Bang
Disruption (abreviado BBD) que de acuerdo con los mismos autores explica la forma como son
creados y lanzados al mercado nuevos productos de forma diferente a los modelos de innovación
y mercadeo tradicionales. La evolución de las tecnologías, modelos de innovación y mercadeo,
en conjunto con las tres características económicas de BBD, se conjugan de forma que
establecimientos con poca o nula tecnología están en posición de obtener sus beneficios. La
economía de este nuevo modelo de innovación ha reducido los costos en tres frentes
fundamentales:
• El bajo costo de la creación: la ley de Moore se aplica en este aspecto de la economía de
BBD. El bajo costo de la tecnología base que usan las compañías permite enfocarse en las
24
tres dimensiones estratégicas al mismo tiempo. Bajo costo, experiencia de cliente y
calidad. Esto se debe a que los bajos costos tecnológicos abaratan el proceso de creación,
no solo para empresas de alta tecnología, sino para diferentes tipos de bienes y servicios.
• El bajo costo de la información: dos décadas de recopilación de información sumado al
abaratamiento de las tecnologías usadas para su manejo, permiten acceder a ésta de
manera efectiva. Hoy contamos con lo que puede denominarse información de mercado
casi perfecta, en la que las fuentes de información son variadas, confiables y de fácil
acceso.
• El bajo costo de la experimentación: el bajo costo de la tecnología hace que sea posible
crear experimentos con mayor frecuencia y con menor riesgo, dando la posibilidad de
obtener resultados en tiempos reducidos comparado con el modelo tradicional de
experimentación. El costo de diseñar sigue aumentando para el modelo tradicional
mientras el costo de combinar se reduce para el nuevo modelo BBD.
La información que se puede extraer del mercado se puede clasificar de tres formas:
información de producto, transacciones del cliente e información de inventario. A partir del
manejo colaborativo de tal información se puede lograr el incremento en el desempeño de la
cadena de suministro, un manejo uniforme de los inventarios, menor requerimiento de flujo de
caja, respuesta más rápida a las necesidades del cliente, menor inversión en inventario y menor
costo para alcanzar un nivel de servicio dado. La identificación de nuevos segmentos con el
potencial de interés para la compañía requiere de varios pasos: definir el tamaño del
micromercado, determinar el potencial de crecimiento, medir la cuota de mercado de cada
segmento, identificar las causas de las diferencias en la cuotas de mercado y por último priorizar
los micromercados objetivo, teniendo como centro gravitatorio el manejo de los datos de la
población objetivo (Manish, Hancock, y Hatami, 2014).
3.2 Modelo de negocio
Lo que en este documento se denomina modelo de negocio se describe como un marco de
trabajo con cuatro componentes principales, que son tenidos en cuenta al analizar el modelo de
negocios de Corabastos, para luego proponer un modelo alternativo con base tecnológica. Con el
fin de proponer mejoras en la mayor parte del modelo de negocio, es necesario identificar y
25
reconstruir el modelo actual. El marco de trabajo empleado en este proyecto de modelo de
negocio se compone de los siguientes elementos:
Diagrama del modelo de negocio de Gary Hamel:
Figura 1. Modelo de negocio
Fuente: tomado de Componentes principales del Modelo de Negocio (Hamel, 2002)
Componentes principales:
• Estrategia nuclear
• Recursos estratégicos
• Interfaz de usuario
• Red de valor
Estrategia nuclear: describe cómo la firma escoge competir, incorpora la visión del
negocio, el alcance de mercado y las bases de diferenciación de la compañía.
Recursos estratégicos: incluye las competencias nucleares de la firma, lo que sabe hacer,
sus capacidades únicas, la forma en la que el conocimiento se traslada en valor a los clientes,
sabe que competencias le hacen falta a la firma. Activos estratégicos y procesos nucleares, lo que
la gente sabe hacer mejor, las metodologías, rutinas y actividades que se traslada en valor al
cliente.
EstrategiaNuclear
RecursosEstratégicos
Red deValor
Interfaz deUsuario
Beneficios deUsuario
Configuración
Límites de laCompañía
Potencial de riqueza Eficiencia - Ajuste - Impulsores de ganancia
26
Interfaz de usuario: cómo la firma llega al mercado, qué soporte brinda al usuario, el
nivel de servicio que ofrece. El conocimiento e información que recopila de los usuarios, la
ventaja que esto proporciona y cómo le sirve para unirse al cliente. La dinámica de las relaciones
con los clientes y el sentido de afiliación. La estructura de precios: qué cobra y por qué lo hace.
La relación entre precio y valor para el usuario.
Red de valor: es la red de proveedores, asociados y coaliciones que permite ser integral al
modelo de negocio, responder con velocidad, apalancar activos y competencias externas
apropiándolos para la compañía. Compartir riesgos y ganancias para crear combinaciones de
recursos que generen nuevos mercados o servicios. Unir fuerzas con otros competidores para
atacar una posición dominante.
Tres componentes sirven de conexión entre los cuatro anteriores:
• Beneficios del usuario
• Configuración
• Límites de la compañía.
Beneficios de usuario: responde a las siguientes preguntas: ¿se conocen los deseos y
necesidades del cliente?, ¿Están satisfechos los clientes?, ¿Entregó los beneficios adecuados al
usuario de acuerdo con su segmento?, ¿Entregamos beneficios que no les interesa?
Configuración: es la forma en que se alinea competencias activos y procesos hacia una
estrategia particular. Es la mezcla única de competencias internas que le da ventaja la compañía.
Potencial de riqueza: diferentes formas en las cuales puede explotar el mercado y generar
retornos incrementales por encima del promedio de la industria. Se relaciona principalmente con
efectos de red, efectos positivos de realimentación y efectos de aprendizaje. También hace
referencia a las estrategias empleadas para bloquear a los competidores, retener a los usuarios o
utilizar puntos de choque que obligue a las partes interesadas a que dependan de la firma de
alguna forma.
Cuatro pilares determinan el potencial de riqueza del modelo:
• Eficiencia
• Novedad
• Ajuste
• Impulsores de ganancia
27
Los componentes de modelo de negocio descrito por Gary Hamel (2002), parten de la
diferenciación como factor fundamental en la creación de ventaja competitiva, la diferencia que
puede llevar a una compañía a establecer un concepto de negocio estratégico y en algunos casos
disruptivo. La innovación debe ser apropiada por los altos mandos corporativos a fin de proponer
un concepto en el modelo de negocio, que pueda llevar a la compañía a obtener beneficios por
encima de los promedios de la industria. Es el enfoque innovador desde los altos mandos lo que
permite descubrir oportunidades poco convencionales y crear nuevas fuentes de riqueza.
El objetivo que persigue un modelo de negocio parte de la visión de la organización y de
allí la conformación de su estrategia. El término estrategia es ampliamente usado en la literatura
y contiene variadas nociones a la vez que lleva a temas fundamentales sobre las organizaciones
como instrumentos para la percepción colectiva y la toma de acciones. Al utilizar un marco de
referencia basado en cinco definiciones de estrategia, se evita incurrir en confusión,
contradicciones y obtener un mejor manejo de los procesos que se derivan de las estrategias
formuladas (Mintzberg, 1987a).
Nota del Autor. El marco de trabajo de Gary Hamel (2002) no trata directamente con análisis
financieros, flujos de caja o tasa de retorno. Aunque los aspectos monetarios no son menos
importantes, este proyecto se enfoca en la creación de una propuesta de valor consistente,
configuración de los elementos del modelo de negocio, estrategia y diferenciación, siendo los puntos
que deben estar primeramente consolidados en la estrategia de una firma.
3.3 Fuerzas de Porter
Michael Porter brinda al modelo de negocio una aproximación industrial que deriva en
estrategia para la firma a partir de políticas privadas que buscan maximizar los rendimientos. Al
definir los límites de la industria entre un alcance de producto-servicio y un alcance geográfico,
se obtiene un aporte general con las diferentes industrias que están participando en el mercado
(Porter, 2008)
El estado de competencia entre los actores de una industria depende de cinco fuerzas
principales y el poder colectivo de ellas indica el potencial de generación de riqueza de la
industria. Entre más fuerte sea la interacción, más difícil será la generación de retornos, por lo
28
cual en una industria perfectamente competitiva se espera que la renta promedio de los
competidores sea baja. El conocimiento de las interacciones ocultas en la industria provee el
insumo básico para una agenda de acción (Porter, 1979). La clave para surgir y sobrevivir
consiste en emplear el conocimiento sobre las cinco fuerzas de la industria para identificar una
posición que sea menos vulnerable al ataque de la competencia, haciéndola menos vulnerable a
la erosión de los proveedores, compradores y productos sustitutos. Dicha posición puede
obtenerse a partir de buenas relaciones con clientes provechosos, diferenciación de producto,
integrando operaciones o logrando ventaja tecnológica (Harvard Business School, 2005)
Los gerentes tienden a ver la competencia de forma muy estrecha, entendiéndola como los
directos competidores, sin embargo la competencia incluye clientes, proveedores, entrantes
potenciales y productos sustitutos, los cuales buscan obtener ganancias de la industria (Porter,
2007). Clientes ahorradores pueden forzar los precios hacia abajo haciendo que los proveedores
compitan uno contra otro. Proveedores fortalecidos pueden limitar las ganancias del cliente si
mantienen precios altos. Potenciales entrantes armados con nuevas capacidades y en búsqueda de
cuota de mercado pueden forzar la inversión para mantenerse en el juego. Productos sustitutos
pueden llevarse a los clientes. Michael Porter (2008) recomienda varios puntos a tener en cuenta:
• Posicionar la firma donde las fuerzas sean débiles.
• Explotar cambios en las fuerzas, aprovechando transformaciones que se estén dando en la
industria.
• Transformar las fuerzas a su favor. Tomar medidas que neutralicen las fuerzas más
poderosas de la industria.
De acuerdo con el mismo autor, las cinco fuerzas se describen a continuación:
1. Amenaza de entrantes. Implica la habilidad de nuevos entrantes para entrar a competir y
las barreras que deben sortear para lograrlo. Estos traen nuevas capacidades, el deseo de obtener
cuta de mercado poniendo presión en precios, costos y la tasa de inversión necesaria para
competir.
2. El poder de los proveedores. Un proveedor con poder puede erosionar las ganancias de
la industria al instaurar altos precios, limitando calidad o servicio o trasladando costos a otros
participantes de la industria. Puede extraer máximas rentas si sirve a varias industrias,
incrementando los costos de cambio de los compradores, teniendo pocos substitutos o
amenazando con integrarse hacia adelante en la industria.
29
3. El poder de los compradores. Puede forzar precios más bajos, demandar mejor calidad o
servicio, tienen poder si están en capacidad de negociar con otros participantes de la industria,
compra en grandes cantidades comparativamente con un solo vendedor, más aún en industrias
con altos costos fijos. Su poder se incrementa si los productos presentan baja diferenciación o
son productos básicos.
4. Amenaza de sustitutos. Indica la facilidad para que los productos o servicios actuales
sean reemplazados por unos con mejores características. Un sustituto cumple la misma función
por otros medios. Pueden parecer muy diferentes a los productos típicos de la industria. Cuando
existe una amenaza de sustitutos, las rentas de la industria bajan. Esta amenaza se hace latente
cuando hay un atractivo de precio-desempeño. Los cambios en otras industrias también pueden
crear sustitutos que hasta el momento no habían sido tenidos en cuenta como tal.
5. Rivalidad entre competidores. La rivalidad toma forma de descuentos, nuevos
productos, campañas publicitarias y mejoras de servicio (Porter, 2008). La alta rivalidad limita
las ganancias de la industria dependiendo de la intensidad y de las bases sobre las cuales
compiten. La rivalidad es destructora de las ganancias si gira solo entorno al precio ya que este
se traslada directamente a los clientes y hace que presten menor atención a otras características
de los productos o al servicio. Es probable que haya guerra de precios si los productos son casi
iguales y hay pocos costos de cambio para los compradores, si estos son perecederos. La
competencia en otras dimensiones diferentes del precio tales como características, servicios,
tiempo de entrega mejora el valor percibido del producto y puede ayudar a incrementar los
precios.
3.4 Estrategia según Mintzberg
La definición de estrategia de Henry Mintzberg (1987b) puede dar claridad a un tema que
generalmente es definido de muchas formas. Esta definición se basa en cinco dimensiones de la
estrategia: plan, táctica, patrón, posición y perspectiva.
Plan hace referencia a un conjunto de acciones globales que terminan en acciones
detalladas. Una ruta de acción que puede ser general o específica que es determinada por la
intención real.
Táctica se refiere a las maniobras que pueden desarrollarse para confundir, amenazar,
desalentar a un competidor.
30
Patrón indica el conjunto de acciones que se desarrollan sistemáticamente, con
consistencia en su comportamiento sea o no a propósito. La consistencia de este patrón hace
pensar inicialmente que obedece a un plan, sin embargo, puede no ser el caso y ser
independientes una de la otra: puede no existir un plan y existir un patrón de conducta
identificable sin preconcepción. De acuerdo con Sun Tzu (2008), la estrategia se da con respecto
a todo y finalmente con respecto a nada, depende de la acción que se toma en un momento
determinado bajo unas circunstancias que solamente aplican para ese instante.
Posición en un entorno la convierte en una fuerza mediática entre el contexto interno y el
externo, con respecto a uno o varios competidores, con respecto al mercado o al entorno. Puede
considerarse desde otro ángulo como una estrategia política, esto es, estrategia para subvertir las
fuerzas legítimas de la competencia.
Perspectiva indica no solo una posición si no una forma establecida de interactuar con el
mundo. La perspectiva puede verse en la organización como la personalidad en un individuo, el
carácter de la organización, formas distintivas e integradas de actuar y responder. Esta definición
nos indica que la estrategia como perspectiva es un concepto compartido por los miembros de
una organización ya sea por medio de sus pensamientos o acciones, lo que se denomina la mente
colectiva.
La estrategia depende del entorno y del momento, lo que hoy parece ser táctico puede ser
un plan al día siguiente. La estrategia puede darse durante el camino cuando se van realizando
ajustes al plan concebido inicialmente o al ir corrigiendo el desarrollo de los acontecimientos
para acomodarse al mejor resultado. Esta noción de estrategia que abarca múltiples dimensiones
puede ayudar a enfocar algunos aspectos del marco de trabajo seleccionado para este estudio de
forma que facilite plasmar los conceptos abstractos en ideas con un campo de acción más
tangible.
3.5 Cadena de producto
En la cadena productiva del sector de hortalizas en la figura 2, se encuentra poco flujo de
información, los productos presentan baja diferenciación, la estructura organizacional funciona
con base en actores independientes, su enfoque es orientado hacia la administración de los costos
y la maximización del precio. Las relaciones comerciales se desarrollan a corto y mediano plazo
con poca agregación de valor, calidad o diferenciación.
31
Figura 2. Cadena de producto modelo actual
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
Características de los productores.
En su mayoría cultivadores tradicionales con experiencia. Alrededor del 5% son
productores tecnificados (Asohofrucol, 2013). Emplean semillas importadas, hay un uso
reducido de tecnologías debido al costo o falta de capacitación. Sus fuentes de información son
importadores, distribuidores y en algunos casos ONGs. El producto se entrega seleccionado y
empacado, en ocasiones el comercializador suministra el empaque o en otras exige al proveedor
que entregue empacado con la marca del intermediario. Pocas veces cuenta con posibilidades de
almacenamiento, vende en puerta de finca y en menor nivel plaza de mercado. El precio de su
producto está determinado por el intermediario. Se genera dependencia del intermediario ya que
este provee insumos tales como semillas y químicos.
Las hortalizas integran la canasta básica familiar Colombiana y su producción se orienta a
atender la demanda regional desde diferentes departamentos, empleando prácticas y técnicas
diversas de siembra de cultivo. Tradicionalmente las hortalizas con mayor volumen de
producción corresponden a tomate, cebolla cabezona, zanahoria, cebolla larga y repollo
ocupando el 77% de la producción total (Superintendencia de Industria y Comercio, 2011).
Requiere organización primaria, servicios de apoyo, actividades donde el aprendizaje y
Acopiador
Productor Intermediario Mayorista
Industrial Exportador
Minorista Consumidor final
Cadena de producto
30
fortalecimiento de la organización está incluso por encima de las metas productivas y
posteriormente habilitar crédito para la comercialización (Mendoza, 2006).
Intermediario.
Inicialmente actúa como acopiador siendo en algunos casos productor. De acuerdo con el
Plan Hortícola Nacional (2013), cerca del 50% de los intermediarios maneja un solo producto y
un 30% maneja entre 2 y 3 productos para la venta. Cerca del 30% de los intermediarios son
también productores y alrededor del 17% es comercializador de sus propios productos. Casi el
70% de este segmento tiene más de seis años de experiencia en la actividad. El 94% de los
intermediarios ejerce actividad como persona natural. El 81% de los productos comercializados
emplea empaque tradicional como costal, guacal de madera, atado o sin empaque. Cerca del
18% emplea canastilla. El 30% de los intermediarios compra productos a diario, más del
cincuenta 50% de los intermediarios tiene entre uno y 10 proveedores. Los acuerdos de compra
entre el productor intermediario se basan principalmente en:
• Empaque: forma, tipo y quien lo suministra.
• Forma de pago: contado o crédito.
• Calidad.
• Frecuencia.
• Exclusividad.
• Cantidad.
• Insumos.
31
Figura 3. Tipo de acuerdo de compra
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
En la figura 3 se observa cómo el empaque y la forma de pago son criterios con un alto
peso al momento de establecer una negociación, siendo los principalmente los mismos para la
negociación intermediario y cliente o intermediario y proveedor. Las relaciones entre
intermediarios y clientes requieren de un mayor grado de compromiso por las partes para
mantener las relaciones comerciales.
51%
51%
41%
33%
14%
6%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Empaque
Pago
Calidad
Frecuencia
Exclusividad
Cantidad
Insumos
Peso
Tamaño
Transporte
Precio
Tipo de acuerdo de compra
Intermediario -‐ Cliente
Proveedor -‐ Intermediario
32
Figura 4. Mecanismo de establecimiento de precios en el mercado.
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
La forma de establecimiento de precios de la figura 4 deja ver que los sistemas actuales
de información no sirven como indicador para fijar precios. Éstos son establecidos para cada
transacción de acuerdo con lo que se perciba en el momento. Las condiciones cambiantes del
entorno generan una alta volatilidad de los precios de los productos agrícolas. Figura 5. Tiempos de recorrido.
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
60%
25%
11%
Oferta individual
Frente a otros compradores
Subasta abierta
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Forma de establecimiento de precios productor -‐ intermediario
20% 9%
6% 12%
8% 6%
2% 5% 5%
0% 3%
24%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
1 2 3 4 5 6 7
8 a 9 10 a 15 16 a 20
más de 21 NA
Tiempo de recorrido embarque -‐ destino
33
La complejidad del acceso a Bogotá debido al alto flujo vehicular y a los problemas de
tránsito asociados con la capital, implica tiempos adicionales y gastos que deben ser
solventados por productores e intermediarios agrícolas.
Mayoristas.
Se ubican principalmente en las centrales de abastos estableciendo relaciones comerciales
con el intermediario y en algunos casos con el productor. El 74% de ellos compra cuatro o más
días a la semana. El 85% de las compras se realiza en cantidades entre 1000 y 5000 kilos
semanales. Las compras están divididas por partes iguales entre productores e intermediarios
(Asohofrucol, 2013).
Figura 6. Volúmenes de compra en Kilogramos
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
En la figura 6 se observa como los mayoristas con altos volúmenes de compra son muy
pocos y atienden a grandes cadenas o proveen a otras centrales de abastos. Hasta mil
19% 12%
13% 16%
12% 7%
5% 5% 5%
3% 1% 1% 0%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Hasta 100 De 101 a 250
De 250 ayuno a 500 De 501 a 1000
Entre 1000 y 2000 Entre 2000 3000 Entre 3000 4000 Entre 4000 5000
Entre 5000 10.000 Entre 10.000 y 25.000 Entre 25.000 y 50.000 Entre 50.000 y 100.000
Más de 100.000
Volumen semanal de compras de los mayoristas
Serie1
34
kilogramos semanales son comprados por el 44% de los mayoristas, otro 40% compra en
cantidades de entre mil y cinco mil Kilogramos.
Figura 7. Tipos de acuerdo de compra.
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
Al igual que los minoristas, las variables más relevantes para definir el acuerdo de compra
son empaque, forma de pago, calidad de producto y frecuencia de compra. Casi la mitad de los
acuerdos está relacionado con el empaque, sus características y la necesidad de tener uno. Los
acuerdos que implican frecuencia pueden generar mayor compromiso llegando a establecer el
suministro de insumos agrícolas o el giro de anticipo garantizando la compra a futuro con pago
a final de la cosecha. Los acuerdos de forma pueden generar relaciones en las que el
intermediario concede algún tipo de crédito. Cuando hay suministro de insumos y anticipos
generalmente se acuerda la compra de la cosecha. Es usual que los grandes mayoristas sean
proveedores de otras central de abasto y plazas de otras ciudades. Los principales problemas de
los mayoristas están relacionados con la delicadeza del producto, su carácter perecedero y con
la ausencia de instalaciones adecuadas para el manejo (Asohofrucol, 2013). Aunque en
ocasiones existen facilidades para el manejo frío no significa que usualmente se establezca.
46% 32%
30% 12%
6% 5% 5% 5% 3% 2% 2% 2% 1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Empaque Pagos
Calidad Frecuencia
Empaque mayorista Limpio y lavado
Suministros Volumen cantidades
Seleccionado Tamaño
Lugar de entrega Anticipos Precio
Tipo de acuerdo de compra de los mayoristas
Serie1
35
Figura 8. Tipo de vehículo.
Fuente: tomado de Plan Hortícola Nacional (Asohofrucol, 2013)
Gran parte de los productos se transporta en camiones abiertos tipo estaca, con productos
apilados lo cual genera daños y deterioro, reduciendo su vida útil y acarreando costos para los
productores.
La falta de asociatividad representa un costo oculto para los productores y es aprovechado
por los intermediarios como ventaja de una economía de escala tanto en compra de insumos
como en la comercialización. Al encontrar un difícil acceso al crédito, los productores deben
soportarse de forma extra bancaria ya sea con el mayorista o con el vendedor de insumos
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, 2010) quienes permanecen en contacto con el
productor durante la temporada.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (2011) recomienda varias líneas
de acción priorizadas para la comercialización de los productos.
• Buenas prácticas comerciales con el objetivo de obtener reglas claras de juego,
relaciones comerciales seguras que den viabilidad y sustento a los negocios.
• Normas de calidad de productos con el objeto de unificar lenguaje de comercio y
facilitar los negocios externos.
75%
2%
7%
1%
16%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Estacas
Platón
Furgón ventilado
Forgon aire acondicionado
No declara
Tipo de vehículo
36
• Reducción del tiempo de comercialización al trabajar en el desarrollo de contrato de
cosecha utilizando la Bolsa Nacional Agropecuaria para resolver problemas de
pereciblidad y garantía de operaciones.
• Canalizar las compras institucionales del estado al negociar directamente con
asociaciones de agricultores.
• Incrementar campañas publicitarias para el consumo de hortalizas.
• Creación de un sistema de información en tiempo real.
• Incrementar el rendimiento por hectárea en un 5% anual.
• Empleo de invernaderos y cobertura del suelo con el objeto de romper la estacionalidad
de la oferta.
• Implementar certificaciones de buenas prácticas agrícolas o agricultura orgánica
posicionando el producto colombiano en estándares de alta calidad (Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural, 2010).
Por otra parte los sistemas de información son incompletos y atrasados tecnológicamente,
careciendo de objetivos claros por lo cual los diagnósticos que se generan son inadecuados, no
es posible aplicar efectos de aprendizaje, hay impacto incierto en los proyectos de inversión y
las herramientas públicas y privadas que fomentan la innovación no pueden ser aplicadas
correctamente (Perfetti, Balcázar, Hernández, y Leibovich, 2013). La oferta de la información
agrícola en nuestro país es limitada y heterogénea ya que en ella conviven el atraso, la
modernidad, el rigor estadístico y las apreciaciones subjetivas igualmente aplicables a las dos
caras de la investigación, la generación de datos o el acceso a la información de acuerdo a lo
indicado por los mismos autores. Los productores toman sus decisiones a partir de información
obtenida por canales informales, la información formal es poco consultada y considerada de
baja cobertura y difícil acceso. La información comercial es considerada útil y se refiere a
precios de venta de productos y aspectos técnicos relacionados con consultas y soporte técnico.
Industrial y exportador.
Este eslabón se puede relacionar con productores, intermediarios y mayoristas, llegando a
ser en algunos casos industrial transformador del producto y a su vez exportador. Aportan en la
cadena proceso de valor agregado de diversas características. Atienden a su vez cadena de
37
supermercados y mercado institucional que requieren niveles más altos de calidad. En
productos de exportación generalmente se requiere que el producto se ha puesto en puerta de
industria. Este sector emplea hasta cinco procesos por medio de los cuales se adecúa el
producto a la vez que se agrega valor:
• Lavado: Eliminando impurezas y sustancias tóxicas.
• Selección: inspección para desechar producto en malas condiciones y separar cuerpos
extraños.
• Cocción: limitar la oxidación y el deterioro a la vez que sirve como métodos de
limpieza y en algunos casos fija el color natural en algunos productos.
• Deshidratación: extrae el agua a las hortalizas empleando varios métodos.
• Envasado: empleando recipientes como vasos de acero, botella de vidrio o plástico y
recipientes mixtos de cartón o aluminio.
Minoristas
Este tipo de comercialización se realiza a través de los tipos de canal tradicional y
moderno. Los tradicionales son plaza de mercado y tiendas de barrio. Los modernos son súper e
hipermercados de cadena. Las cadenas de supermercados hacen parte de los principales actores
dado el volumen de compra que manejan, la forma de alcanzar al consumidor final con ofertas,
su alcance geográfico y el segmento poblacional al que llegan. A su vez algunas cadenas han
mejorado y diversificado la oferta promoviendo un mayor consumo (Superintendencia de
Industria y Comercio, 2011).
La consolidación de las cadenas colombianas ha impulsado a productores industriales a
mejorar la calidad de los productos a regular la oferta y a generar innovación. Las grandes
cadenas tienen acuerdo de compra con productores directos y en algunos casos locales con
suministros día de por medio. Las grandes cadenas manejan plataformas de perecederos en
varias ciudades donde se recurre a esquema de mantenimiento bajo responsabilidad del
proveedor, evidenciando el poder de negociación con base en el volumen de compra. La
tecnología empleada para mantener los productos corresponde a cuartos fríos, bandas
transportadoras, carretillas de estibas y estantes de ambiente controlado. El tiempo de vida de
los productos se determina en primera medida por el manejo que se hace de post cosecha y los
niveles de maduración, textura, color y apariencia implícita en la operación. Aprovechando las
38
plataformas algunas cadenas realizan determinados procesos como lavado, selección, corte,
empaque y mezclas. Las cadenas de supermercados encuentran puntos para mejorar en
proveedores e intermediarios:
• Capacitación para lograr un mejor manejo de la cadena: frío, almacenamiento y
mercadeo.
• Prácticas de producción limpia.
• Campañas de fomento de consumo
• Mejoramiento de la calidad de la oferta.
Precios
Los precios se establecen comparando en otras plazas de mercado, revisando los reportes
de SIPSA y tomando referencias de la competencia. Los productos sujetos a ciclos de
temporada afectan la oferta y algunas cadenas emplean sustitutos o estimulan mayor consumo
para evitar pérdidas. El ingreso de algunas tecnologías permitiría romper los ciclos tradicionales
y en cierta medida estabilizar la demanda.
Las variables que maneja Agronet dentro del cual se encuentran las referencias de SIPSA:
• Precios en principales ciudades, disponible en la aplicación, diario
• Variación de volumen de alimentos, mensual.
• Valor de los insumos, mensual.
• Decisión de siembra, semestral.
• Boletín agroclimático, mensual, de difícil lectura, es posible comprar los datos al Ideam.
Otros minoristas
Hacen parte de este segmento las plazas de mercado, plazas móviles y autoservicios o
mini mercados, los cuales atienden alrededor del 60% de los consumidores finales, obteniendo
los productos en la central de abastos directa o indirectamente ya que ha proliferado un tipo de
intermediario especializado en abastecer a este tipo de minoristas.
39
Consumidor final
Se divide en consumidor institucional y consumidor directo. Los consumidores
institucionales están conformados por clínicas, casinos, hoteles, centros educativos y
restaurantes. El consumidor directo compra para alimentación diaria en el hogar. El consumidor
institucional adquiere en la central de abastos o con proveedores especializados institucionales
como cultivadores, intermediarios, mayoristas y cadenas de supermercados con divisiones
especializadas en clientes institucionales. Los consumidores de estratos 1 y 2 realizan las
compras a diario o cada dos días en tiendas de barrio. A medida que sube su estrato se observa
la costumbre de comprar en lugares más baratos y en mayores cantidades para lograr mayor
economía. Del estrato cuatro en adelante las compras se realizan en supermercados e
hipermercados con hábitos de compra semanal para productos de huerta.
3.6 Dinámica de Sistemas
La dinámica de sistemas es una aproximación computacional que se puede utilizar para el
análisis y diseño de políticas en campos gerenciales, económicos o sociales entre otros. Se
emplea para plantear una propuesta de solución a un problema, de forma que modelado
virtualmente se puede traducir en diseño y ejecución en el mundo real. La experiencia en el
mundo real conduce a cambios y mejoras en el modelamiento del mundo virtual, conduciendo a
políticas gerenciales y una estructura organizacional que produzca mayor éxito en la compañía
(Sterman, 2000).
Los negocios utilizan asunciones sobre el futuro para realizar sus proyecciones aún si los
únicos datos para basarse son pretéritos (Lyneis, 2000). La forma en la que dinámica de
sistemas puede añadir tal valor se describe de la siguiente forma según Sterman (2000):
• Conduce a una mejor toma de decisiones al proveer predicciones más seguras a corto y
mediano plazo frente a las proporcionadas por modelos estadísticos.
• Provee medios para detectar cambios en la estructura de la industria como parte de un
sistema de alerta temprana o de alerta en acción.
• Provee medios para determinar sensibilidades clave para desarrollar escenarios más
robustos.
40
• Ayuda en la determinación de medidas adecuadas de contingencia que balanceen
riesgos contra costos.
Al predecir con mayor precisión puntos como picos y descensos en los niveles de
demanda, se evita que el cliente emplee recursos en exceso a la vez que indica cuando un
cambio en la industria prevé la aparición de un producto nuevo, lo cual permite anticiparse a las
condiciones del mercado, sin embargo, un modelo funcional no implica ajuste con la realidad.
Su validez está dada al brindar una representación suficientemente buena del propósito para el
que sirve y el modelo no tiene significado real como un concepto separado de su propósito. La
estructura del modelo debe representar los aspectos que son relevantes para los objetivos
(Barlas, 1996) y explicar cómo el funcionamiento es generado: el correcto funcionamiento por
la razón correcta. La confianza en el modelo es un proceso que se construye gradualmente a
partir de pruebas en su estructura y comportamiento. Esta confianza no es un atributo intrínseco
del modelo, más bien de un determinado usuario y varía entre uno y otro debido a diferencias
en la aplicación de requerimientos y en las preferencias subjetivas de juzgamiento (Gass, 1977).
Cualquier procedimiento “objetivo” de validación de modelo reposa eventualmente en
algún nivel bajo de juzgamiento o fe de que el procedimiento o sus objetivos sean aceptables
sin prueba objetiva (Forrester y Senge, 1980). La validación es inherentemente un proceso
social que depende del contexto cultural y es realístico hasta el punto de poder ser interpretado
adecuadamente, entendido y aceptado por otros puntos de vista (Churchman, 1973).
Aún si la validación es imposible y todos los modelos son errados, se debe reconocer que
se está usando un modelo para tomar decisiones lo cual es preferible a no tenerlo o no usarlo.
La responsabilidad de un líder es hacer el mejor uso de un modelo disponible para el propósito
dado, sin importar las limitaciones de este. Por otra parte, entrar en inacción por buscar
vanamente un modelo perfecto es también una decisión que acarrea sus propias consecuencias.
En lugar de buscar un test de validez para aprobar o desechar el modelo, es mejor buscar varios
puntos de contacto entre la simulación (para este trabajo el modelo propuesto de dinámica de
sistemas) y la realidad. De igual manera debe enfocarse en las limitaciones del modelo de forma
que pueda ser mejorado y no se haga un uso inadecuado del mismo (Sterman, 2000).
41
4 Estado del arte
4.1 Manejo de información
En esta sección se expondrá la aplicación de tecnologías de información y manejo de
datos en el sector agrícola por parte de algunos de los principales actores del mercado, quienes
buscan reenfocarse hacia una industria basada en datos.
La economía a nivel global se coordina por medio de datos y Tecnologías de la
Información. Inicialmente el desarrollo tecnológico impactó las áreas tecnológicas de las
compañías, pero a partir de la última década los productos y servicios basados en datos han
empezado a penetrar otros sectores. La economía basada en información promete nuevos
modelos de negocio y fuentes de ingresos, nuevos procesos operativos y de decisiones y reduce
los tiempos requeridos para el crecimiento de los negocios. Algunos de los principales ejemplos
de economías recientes basadas en datos son: algoritmos de búsqueda, recomendación de
productos, detección de fraude, publicidad digital personalizada, intercambio de información,
creación conjunta de productos, los cuales hacen de los datos y el análisis de datos el corazón
del negocio. (Davenport y Dyché, 2013). Industrias como la farmacéutica, transportes,
automotor o servicios financieros obtienen información acerca de potenciales clientes y sus
necesidades a través del análisis de audiencias en redes sociales, análisis de marcas,
identificación de tendencias de consumo dentro de un segmento de población, percepción de
marca y análisis de sentimientos dentro de redes sociales como Twitter, Instagram y Facebook
entre otras (Crimson Hexagon, 2018).
En USA, compañías como Monsanto, Dupont y Deere & Co están incursionando con los
productores en la recopilación de grandes volúmenes de información de terreno cultivable con
el objetivo de identificar los lugares donde plantar más, menos o añadir fertilizantes (Sonka,
2014). Al tener un registro completo del campo junto con suficiente información y herramientas
de análisis se pueden tomar las mejores decisiones agrícolas anticipando conductas, resultados
y mejorando la eficiencia hasta en un 15% (Bunge, 2014). Estas empresas han invertido en los
últimos cuatro años, grandes sumas en tecnologías que usan información precisa de tipos de
suelo, semillas y clima para ayudar a que las granjas cosechen más productos a menor costo. Al
tiempo que invierten, se desarrolla una puja por la dominancia del mercado al entrar en
competencia pequeñas startups o nuevas compañías basadas en tecnología, con productos
42
alternativos apalancados en alguna de las fuentes de datos provistas por el gobierno, tal como el
Servicio Nacional Meteorológico de los Estados Unidos o empresas derivadas de Google Maps.
Todas ellas obtienen datos generados por máquinas dentro de las granjas, algunos de ellos
enviados inalámbricamente a la nube informática lo cual es denominado el internet de las cosas
o IoT.
La forma de ganar clientes ha sido la misma empleada en los recientes cinco años por las
compañías de tecnología: ofreciendo un producto gratuito y esperando que los clientes se
decidan a pagar para obtener servicios superiores tales como recomendaciones de plantación o
consejos específicos de mercado. Empresas como Climate Corporation , Farmlogs y 640 Labs
se han enfocado en lanzar sus productos en USA, el principal productor de granos a nivel
mundial, en donde la información necesaria de suelos y clima está disponible, observando
también oportunidades de mercado en Suramérica, Europa y Australia (Plume, 2014).
El mismo autor Plume (2014) indica que la compañía Monsanto tiene un mercado
potencial de 20.000 millones de dólares anuales mientras que Dupont Pioneer pronostica 500
millones de dólares en ventas anuales durante la próxima década. Estos servicios tienen
potencial de crecimiento y una tecnología considerada transformadora de la industria con la
ventaja de tener bajos costos de escalabilidad dada su característica de SaaS (Software as a
Service) o software como un servicio.
El término “agricultura de precisión” hace referencia a terrenos sobre los cuales se maneja
variables como altitud, elevación y nivel de Nitrógeno en el suelo por medio de coordenadas
GPS. Se obtiene información en tiempo real acerca de cómo y dónde ha sido plantada cada
semilla, generando grandes volúmenes de datos apalancados en tecnologías de Big Data y
analítica de datos para proveer proyecciones, alertas y recomendaciones sobre la cantidad de
semillas que deben sembrar en cada zona dadas las condiciones particulares del terreno
utilizando el término denominado plantación prescriptiva.
La compañía Brightfarms (2018), localizada en USA toma ventajas frente al modelo
tradicional empleando una configuración innovadora de competencias, activos y procesos que
reduce distancia tiempo y costos para la cadena de suministro lo cual le permite competir con
ventaja en ciertas ubicaciones geográficas, se enfoca en un trabajo asociativo con productores y
minoristas.
43
A nivel global, CropIn Co, ofrece servicios a granjas individuales, grupos de granjas,
distritos, estados, o incluso países, teniendo presente el tema de la seguridad alimentaria a nivel
mundial y presionando para la tecnificación de la industria ya que al ritmo actual no sería
posible alimentar a la población del año 2050. Su propuesta de valor consiste en lograr que los
granjeros extraigan valor de la información mientras los cuenta como una población alejada de
la tecnología y su campo de acción (Noyes, 2014).
El funcionamiento de esta tecnología en el modelo agrícola es el siguiente de acuerdo con
el mismo autor:
● El granjero proporciona límites del terreno, datos históricos de siembra, condiciones del
suelo y otros datos a la compañía.
● La compañía analiza los datos y su propia información sobre el desempeño de las
semillas en diferentes áreas y tipos de suelo.
● La compañía envía un archivo con recomendaciones, el cual es cargado en el tractor de
siembra.
● El equipo de siembra usa las recomendaciones. La compañía monitorea el clima y otros
factores aconsejando a los granjeros como manejar los cultivos mientras crecen.
Sin embargo el desarrollo tecnológico plantea inquietudes a los cultivadores:
● Intereses sesgados que inducen o en algunos casos obligan a los granjeros a comprar
ciertos insumos y equipos.
● Reticencia a entregar la información de las fincas debido a poca legislación y la
dificultad para proteger su información frente a las multinacionales.
● Temor de oligopolio sobre los precios de las semillas, los cuales crecen por encima del
promedio de inflación.
● Manipulación de los precios de contratos futuros por parte de las multinacionales.
● Temor a que las multinacionales cambien en el largo plazo las condiciones a los
granjeros.
44
4.2 Modelos de negocio agrícola apalancados en tecnología
Internacionalmente algunas empresas se destacan en el área agrícola por ser innovadoras
en sus modelos de negocio, configurando competencias, activos o procesos de una forma
diferencial e identificando una nueva forma de competir por medio del apalancamiento en
tecnología. Estas compañías han ganado visibilidad relevante desde el año 2010 en portales de
internet especializados en agro, mercadeo, tecnología, negocios e innovación, a la vez que han
obtenido apoyo importante en las rondas de financiación para nuevas compañías de tipo startup,
conocidas con este nombre por ser emergentes en el campo tecnológico.
AGLocal
Basado en Estados Unidos, Ag Local (Ag Local, 2015) se enfocó en reducir el proceso
logístico al unir a los productores con los chefs: las empresas consumidoras adquieren
directamente al productor por medio de una aplicación empelada en dispositivos móviles.
Evitan la necesidad de un mayorista o un gran distribuidor. Los productores logran reducir sus
desperdicios y los compradores logran un mejor precio a partir de las economías de escala que
genera AG Local. Esta compañía experimenta también con la venta directa minorista.
LufaFarms
Originario de Canadá, Lulafarms (Eat Fresh, 2014) crea granjas en los techos de
estructuras tales como grandes superficies, supermercados, bodegas entre otros. Captura el agua
lluvia reduciendo el consumo en las ciudades y emplea métodos avanzados de cultivo
hidropónico que emplean entre 50% y 90% menos agua que los métodos clásicos,
posteriormente la recicla, recupera los nutrientes y emplea los residuos orgánicos como abono y
controles biológicos en lugar de pesticidas. Estas granjas se ubican en sitios urbanos o
alrededores con el fin de demostrar la viabilidad de llevar alimentos a las ciudades. Entrega sus
productos el mismo día en que son cosechados. No se consideran productos orgánicos
estrictamente aunque únicamente emplean métodos sostenibles.
Beyond Meat
Compañía dedicada a la producción de carne de origen vegetal lo más parecida posible a
la carne real (Beyond Meat, 2018). Sus productos tienen forma de pollo, albóndigas y
hamburguesas sazonadas. A partir de soya y granos imita la textura de la carne y la ofrece a los
consumidores bajo una presentación atractiva. Se concentra en capturar cuota de mercado de los
45
productos cárnicos. Vende directamente a grandes cadenas de USA. Desde la página web indica
a sus clientes los lugares más cercanos donde conseguir los productos.
Bright Farms
Compañía basada en USA que financia, diseña, construye y opera invernaderos de cultivo
en supermercados o cerca de ellos con las ventajas en reducción de tiempos y costos en la
cadena de suministro (BrightFarms, 2018). El modelo de negocio está enfocado en crear
contratos a largo plazo con los supermercados, financiar, construir y operar los invernaderos sin
costo adicional para el vendedor. Parte de su misión es reducir el impacto ambiental de la
cadena de suministro y elevar el consumo relativo de productos frescos.
Farmland LP
Creada en USA para demostrar que la agricultura sostenible a gran escala es más viable
económicamente que la agricultura dependiente de químicos (Farmland LP, 2016). A partir de
su conocimiento en agricultura, biología de suelos, finca raíz y gerencia de fincas, crearon un
modelo demostrando cómo la tierra agrícola debe ser manejada y apropiada. Su modelo de
negocio se basa en:
• Adquirir y administrar tierras cerca de mercados de alta demanda de productos
orgánicos.
• Convertir tierras convencionales en tierras orgánicas empleando ganado y rotación de
cultivos.
• Consolidar tamaño de las tierras para aplicar economías de escala.
• Permitir el múltiple uso de la tierra para mejorar la productividad.
• Participar en el desarrollo de sistemas alimenticios locales y regionales.
• Incorporar intereses múltiples en la labor para convertir las tierras en activos
ambientales positivos.
Algunos fondos institucionales compran tierras y las entregan en leasing, otros fondos
compran la tierra y la mejoran, otros apuntan a mayores riesgos y buscan tierras en países
subdesarrollados donde hay ganancias potenciales inmensas. Mientras en USA los retornos
están cerca del 12% anual, algunos fondos consideran que la alta demanda, la reducción de
suministros, la urbanización, mal manejo del suelo y presión en los sistemas de riego los cuales
son amenazas para la agricultura, hacen que la inversión sea segura. Una de las opciones es
46
invertir en forma de proyecto conjunto a diferencia de las inversiones tradicionales que son
operadas directamente para proteger al inversionista (Dahl y Gloy, 2014)
Harvest Power
Produce energía renovable y fertilizante en USA a partir del procesamiento de
desperdicios orgánicos (Harvest Power, 2017). Dispone de 40 plantas en USA que generan en
conjunto 65GW/h de potencia y 29 millones de bolsas de fertilizante al año que son vendidas a
granjeros y fincas.
Agribots
Originario de Chile y con actividades en USA (Agribots, 2018), recolecta datos,
anonimiza, revela datos sobre el tipo de mejoras que se pueden aplicar a los cultivos. Emplea
sensores IoT para el terreno, facilitando la interacción con el cultivador. Además ofrece un
planeador corporativo de recursos (ERP), cuentas e inventario. Con los datos que obtiene
invierten en la bolsa o proyectan cultivos. Desarrolla su producto enfocado en compartir datos y
mejores prácticas agrícolas.
4.3 Tecnología actual de los intermediarios en Corabastos
Los proyectos de mejoramiento y tecnificación de Corabastos como centro de acopio de
productos agrícolas se limitan a inversión en infraestructura vial (Castaño y Raigosa, 2001) y
mejoras incrementales en logística de la cadena de suministro (Cortés, 2013), esperando
remontar los rendimientos económicos con base en el recorte de costos y gastos pero
desprovisto de una visión globalizada de mercado que incorpore todos los eslabones en la
cadena de producto o que ofrezca un valor diferencial al consumidor.
4.4 Tecnologías disponibles
Para comprender el entorno tecnológico en el área de análisis de datos se describe la
forma en la que las tecnologías de información han evolucionado en el manejo de información
generada tanto al interior de las compañías, como obtenidos externamente para análisis y
aprovechamiento del mercado.
47
Analítica 1.0
Inició a mediados de 1950 cuando los objetivos perseguidos por las organizaciones eran
similares entre ellos frente al manejo de la información (Davenport, 2013). Las empresas
almacenaban sus propios datos en una sola ubicación dado el tamaño relativamente pequeño de
sus conjuntos de datos. En algunos casos el tamaño de las unidades de datos se llegaba a
extender de tal forma que la manipulación y extracción de información era lenta y costosa pues
no se había desarrollado la tecnología para hacerlo. La falta de conocimiento para usar los
resultados de análisis en mejorar los negocios, típicamente la conexión de los resultados con las
operaciones de la compañía y reducir la latencia (Nalchigar y Yu, 2013) resultó ser un desafío
clave para llegar a la adopción de la inteligencia de mercados.
Tradicionalmente las bases de datos se han basado en estructuras del tipo relacional en la
cual los datos se presentan en forma de tablas formadas por columnas y filas y se proveen
operadores relacionales que manipulan dichos datos. SQL es un lenguaje de programación
desarrollado específicamente para manejar datos almacenados bajo sistemas de administración
de bases de datos soportados en tal estructura, ampliamente utilizado por empresas alrededor
del mundo.
Sin embargo el lenguaje de SQL es insuficiente para escribir aplicaciones que tienen una
mezcla de requerimientos como efectuar cálculos, manipular información y manejar datos
(Melton y Simon, 1993). Los mismos autores indican que los procesos de análisis debían ser
desarrollados propietariamente y resultaban costosos y complejos de implementar. Tales
procesos se encontraban apartados de quienes tomaban las decisiones y se mantenían en el
entorno de técnico de tecnologías de información. Es allí donde se encuentran las raíces de
Business Intelligence, fundamentadas principalmente en métodos estadísticos desarrollados en
los años 70 y técnicas de minería de datos de la década de 1980. BI se centraba
fundamentalmente en la administración de datos y almacenamiento con herramientas diseñadas
propietariamente que tenían como objetivo la extracción, transformación y carga de datos
específicos.
Grandes compañías como Google, Amazon, Yahoo o eBay que permitían a sus clientes
interactuar desde internet y presentar sus negocios online capturando datos de los clientes,
impulsaron el desarrollo de nuevas tecnologías con el fin de aprovechar la información. Google
presentó desarrollos y publicaciones relevantes en la primera década del 2000, MapReduce:
48
Simplified Data Processing on Large Clusters en el año 2004 y Bigtable: A Distributed Storage
System for Structured Data en 2006, las cuales tuvieron un fuerte impacto en la programación
funcional de la comunidad de expertos de bases de datos, siendo adoptadas al poco tiempo por
los competidores (McCreary, 2014). Estos documentos se centraban en el escalamiento de las
bases de datos en órdenes de magnitud de Petabytes y procesamiento paralelo en miles de
nodos de cómputo.
Analítica 2.0 Big Data
Big Data difiere inteligencia de mercados de una forma resumida de la siguiente manera
por el consultor Eric Brown: inteligencia de mercados ayuda a encontrar respuestas a las
preguntas conocidas. Big Data ayuda a encontrar las preguntas que no sabe que debe preguntar
(Clevidence, 2017). Actualmente los negocios no se enfrentan a interrogantes sencillos o bien
diseñados, la mayoría de las organizaciones no sabe qué interrogantes debe plantear (Brown,
2015).
La era Big Data inició con la explotación de la información online en internet y redes
sociales, las cuales involucraban grandes cantidades de datos en tiempo real. El análisis de
datos al interior de estas empresas de tecnología fundamentó la toma de decisiones y creó las
bases para productos, servicios y características orientadas al usuario. Algunas empresas
fundamentaron su plataforma de datos sobre Big Data por lo cual no tuvieron que reconciliar
sus fuentes de análisis con las bases de datos tradicionales (Davenport, 2013) ya que éste marco
conceptual podía soportar toda la estructura de almacenamiento y análisis. Para emplear una
arquitectura basada en Big Data se deben tener en cuenta las principales características:
• Fuentes de datos grandes, complejas sin estructura, provenientes de internet, video,
video streaming, voz, sensores.
• Nuevas capacidades analíticas y computacionales.
• Aparición de científicos de datos.
• Compañías online crean productos y servicios basados en datos.
• IoT o internet de las cosas representado por cualquier objeto de uso común que puede
conectarse a internet y enviar información.
Las soluciones actuales de Big Data proveen diferentes tiempos de respuesta de acuerdo
con la tarea que ejecuten, estos parámetros pueden ser ajustables para obtener el mejor
49
desempeño de la solución (Starostenkov y Grigorchuk, 2013). Cada arquitectura específica de
Big Data tiene sus ventajas y desventajas y es tarea del Gerente de Tecnología, determinar la
más adecuada. El cambio de infraestructura implica pasar de un modelo de grandes inversiones
en capital frente a grandes inversiones en operación. A partir de los cambios en el entorno
industrial con la penetración de la tecnología y la dependencia de datos, los entornos
tradicionales eventualmente mutarán hacia una infraestructura mixta con un nuevo componente
en servicios. Las plataformas de uso general permitirán apalancar la tasa de retorno sobre la
inversión en estas economías de escala (Nadkarni y Dubois, 2013).
De acuerdo con Downes y Nunes (2014), la explotación de la información proveniente de
Big Data es compleja dado que presenta ciertas características:
• Diversa: hace la integración compleja debido al alto flujo de datos.
• Extensa: desafiando la tecnología y la capacidad de análisis.
• Problemática: desafiando la obsesión de las compañías por emplear un solo set de datos
de buena calidad.
• No propia ni controlada: contradice la tendencia usual de almacenar la información y
esconderla de los demás.
En esta etapa 2.0 se desarrolla la inteligencia web transversalmente en las industrias por
medio del cual se puede obtener información de un usuario cuando visita la página de una
compañía, de una red social o de una aplicación, así como acceder a datos ofrecidos por las
principales compañías como Google, Amazon, Yahoo, Facebook, Twitter entre otras.
La evolución de este estado tecnológico tiene implicaciones en el negocio B2B, ya que se
puede ir hacia atrás en la cadena analizando al comprador y entendiendo los patrones que lo han
llevado a ser exitoso (Ramos, 2014). Con base en esto se pueden identificar potenciales clientes
de diferentes productos, servicios o mejorarlos, ayudar a cerrar tratos, crear nueva demanda,
encontrar nuevos mercados, enganchar nuevos prospectos con el contenido adecuado y
llamadas a la acción, descubrir nuevas oportunidades y predecir los pasos a seguir.
50
Tabla 3. Aplicaciones de inteligencia de negocios y análisis.
Comercio
electrónico e
inteligencia de
mercados
Gobierno
electrónico y
políticas 2.0
Ciencia y
Tecnología
Salud
inteligente y
bienestar
Seguridad y
seguridad
pública
Aplicacio
nes
• Sistemas de
recomendación
• Monitoreo de
redes sociales y
análisis
• Sistemas de
crowdsourcing
• Juegos sociales
y virtuales
• Servicios
ubicuos de
gobierno
• Acceso
igualitario y
servicios
públicos
• Enganche de
ciudadanos y
participación
• Innovación en
ciencia y
tecnología
• Prueba de
hipótesis
• Descubrimien
to de
conocimiento
• Genoma de
humanos y
plantas
• Soporte en
decisiones de
salud
• Análisis de
pacientes de la
comunidad
• Análisis de
crimen
• Criminología
computacional
• Informática del
terrorismo
• Inteligencia de
código abierto
• Cyber
seguridad
Datos • Registros de
búsquedas
• Contenido
generado
personalizado
• Información
gubernamental
y servicios
• Realimentaci
ón de
ciudadanos y
comentarios
• Datos
generados por
el sistema o
instrumentos
de ciencia y
tecnología
• Genoma y
datos
secuenciales
• Redes sociales
de salud y
pacientes
• Registros
criminales
• Mapas de
crímen
• Noticias y
contenido web
• Características:
estructura basada
en web,
contenido
generado por el
usuario,
información
enriquecida de
red, opiniones de
usuario
• Característica
s: fuentes
fragmentadas
de información
y sistemas
antiguos,
contenido
textual
enriquecido,
conversaciones
• Característica
s: recolección
de datos de
instrumentos
de alta
velocidad,
formatos
específicos
para ciencia y
tecnología
• Características:
contenido dispar
y muy
interconectado
entre personas.
• Características:
información de
identificación
personal,
contenido
incompleto y
engañoso,
riqeza de grupos
e información
de red,
51
informales y sin
estructura
de usuario
informales y
sin estructura
contenido
multilengua
Análisis • Mercadeo de
alta trazabilidad,
recomendaciones
dirigidas y
personalizadas,
incremento de
satisfacción de
ventas y de
clientes
• Transformaci
ón de
gobiernos,
empoderamien
to de
ciudadanos,
• Avances de
ciencia y
tecnología,
impacto
científico
• Mejoramiento
de la calidad de
la salud,
mejoramiento
de cuidado de
largo plazo,
empoderamient
o de pacientes
• Seguridad
pública
mejorada
Fuente: adaptado de Desde Big Data hacia Gran Impacto (Chen et al., 2012), traducción propia.
En la tabla 3 se observa el uso que se ha dado a la información en algunas industrias
aprovechando la capacidad de manipular grandes cantidades de datos empleando Big Data.
Gran parte de la información obtenida proviene de fomentar la interacción entre los usuarios y
las compañías, empleando para ellos medios tecnológicos fundamentados en internet.
Analítica 3.0 Economía de datos
Características de la etapa 3.0:
• Es una mezcla de tecnología tradicional y de Big Data.
• La analítica computacional es integral al negocio siendo un activo estratégico.
• Descubrimiento ágil y veloz de información.
• Herramientas analíticas disponibles en el punto de toma de decisión.
• La evolución cultural embebe el uso del análisis en la toma de decisiones y los procesos
operacionales (Davenport, 2013).
De acuerdo con la compañía Circle Research (2014), Big Data es usado en Europa por el
40% de los profesionales de mercadeo y otro 40% esperaba empezar a hacerlo hacia el 2017. El
uso de esta tecnología por parte de quienes la han adoptado, se ha incrementado en un 41% en
el lapso de 18 meses lo cual sugiere que estos usuarios han derivado mayor valor de la
tecnología y se han convertido rápidamente en consumidores de datos valiosos, transformando
52
la estrategia operacional y comercial de las organizaciones. El mismo autor indica que el 90%
de los encuestados han encontrado que Big Data es crítico para la organización al punto que
dejarlo por fuera del centro de atención llevaría a una desventaja competitiva.
Se espera que las organizaciones que no planean emplear Big Data en el corto plazo, sean
eventualmente seguidores de esta tecnología. La misma compañía Circle Research (2014)
indica que al ser una tecnología nueva, no es clara la forma en la que se desempeñaría este rol
dentro de las compañías, encontrándose a mitad de camino entre los departamentos de IT y
mercadeo, y sus roles y responsabilidades aún no han sido claramente delineados en las
compañías estudiadas.
Dependiendo del grado de inteligencia de las aplicaciones, el análisis computacional de
negocios permite entregar reportes indicando lo que ha ocurrido, reportes específicos indicando
cantidades, frecuencias, lugares, descubrir el problema preciso, generar alertas para tomar
medidas. Desde el análisis predictivo y prescriptivo por medio del análisis estadístico lleva a
encontrar lo que está ocurriendo, realizar test para probar escenarios, modelar predictivamente y
predecir lo que ocurrirá luego y optimizar para descubrir el mejor escenario posible (Davenport,
Harris, y Morison, 2009).
Big Data y el análisis de negocios continuarán siendo un componente clave en el gasto de
infraestructura mientras los negocios sufran una transformación al ser manejados por datos,
donde los negocios siguen buscando nuevas fuentes de datos con el objetivo de encontrar
correlación y patrones de causalidad. Desde análisis basados en búsquedas hacia el
descubrimiento de novedades (Nadkarni y Dubois, 2013) lo cual implica que los gastos de
infraestructura no solo requieren almacenamiento de grandes cantidades de información si no
plataformas de análisis las cuales presentan sus propios desafíos a nivel técnico de centros de
datos.
Con el crecimiento de los múltiples canales de información con los clientes, se hace
evidente el potencial del mercadeo digital para dar relevancia a las firmas y tomar mejores
decisiones basadas en mejor conocimiento de los clientes, enfocando las herramientas de
mercadeo para mejorar la tasa de retorno sobre la inversión y finalmente para incrementar las
ventas. Actualmente se acepta la inteligencia de mercados como una de las principales
aplicaciones de Big Data para aplicar estadística descriptiva con el fin de identificar y medir
tendencias B2B (DNX y CircleResearch, 2014) a partir de información de:
53
• Datos de comportamiento de usuario
• Innovación de servicio basado en análisis de data sets secundarios en forma predictiva
(Nadkarni y Dubois, 2013) para el desarrollo de nuevos servicios.
• Mejorar satisfacción de usuario
• Obtener ventaja competitiva
• Reducir la pérdida de clientes-fidelización
• Reducir el costo de lanzar un producto (Nadkarni y Dubois, 2013)
La analítica computacional del tipo 3.0 podría ser aplicada en un entorno local como el de
Corabastos, en el cual se puede aprovechar la información como una ventaja competitiva que
permita convertir los productos básicos en productos superiores:
• Ofreciendo un mejor servicio que el de los competidores, generando una experiencia de
usuario diferenciadora, que actualmente no existe allí.
• Reduciendo los tiempos de respuesta durante la compra del cliente, en la entrega de los
productos y en la solución de problemas.
• Incrementando el valor percibido por el producto al añadir información, entrenamiento,
acceso a otros productos, o paquetes superiores.
• Incrementando ventas directas y programadas al entregar al equipo de mercadeo una
audiencia más precisa.
• Probando la atribución móvil-venta al verificar y hacer seguimiento a las visitas web.
(Reveal Mobile Insights, 2015)
• Ofreciendo financiación en la compra, plazos o beneficios que no tienen los
competidores tradicionales. El contacto permanente entre proveedor y cliente
empleando tecnología, establece un lazo permanente de mercadeo en el que se
encuentran ventajas frente al trato directo o reducido (Geisheker, 2015).
4.5 Sistemas de información en Corabastos
A continuación se presentan las principales tecnologías de información empleadas en
Corabastos, entre las cuales se cuentan los sistemas de información brindados por algunas
entidades nacionales para provecho de los actores del mercado.
54
De acuerdo con la dirección de metodología y producción estadística del Dane (SIPSA,
2015) se dispone de la siguiente información en cuanto a sistemas oficiales de información de
precios:
El principal sistema de información de precios en Corabastos es el SIPSA, a cargo del
Departamento Administrativo Nacional de Estadística DANE, brindando información básica en
forma de boletines diarios, semanales y mensuales en las ocho principales ciudades de
Colombia: Barranquilla, Bogotá, Bucaramanga, Cartagena, Cali, Cúcuta, Medellín y Pereira.
Allí se encuentra información de hortalizas, verduras, frutas frescas y tubérculos indicando
precio y variación porcentual del precio con respecto al informe anterior.
Adicionalmente existe el reporte mensual de componente de abastecimiento en las 16
centrales mayoristas de Colombia indicando variación volumétrica y porcentaje de
abastecimiento. Allí se indica las razones por las cuales ha variado el abastecimiento, como por
ejemplo factores climáticos, ambientales, cambios en la oferta y factores asociados tales como
nivel de abastecimiento de alimentos en las ciudades (DANE, 2016a)
Reporte mensual de componentes minoristas insumos: indica los precios minoristas de los
siguientes componentes como fertilizantes, fungicidas, alimentos pecuarios, medicamentos,
antibióticos, vitaminas, hormonales, antisépticos, insecticidas pecuarios, material de
propagación, arriendo de terrenos, servicios agrícolas. Este reporte se da en forma de archivo en
Excel y en forma de boletín. El boletín maneja un tema principal mensual relacionado con
prácticas agrícolas, recomendaciones e información de interés y también presenta los mismos
datos encontrados en el documento de Excel.
Los reportes se pueden descargar directamente de la página web del Dane, también existe
una aplicación para dispositivos móviles Android, denominada SIPSA, en la cual se puede
encontrar el precio de los productos para diferentes plazas de mercado, así como una gráfica de
la variación mensual y anual del precio. A la fecha de abril de 2018 esta aplicación registraba
cerca de mil descargas (DANE, 2018).
La metodología empleada por el Dane para obtener la información, consiste en encuestas
diarias personalizadas en plaza de mercado, con comerciantes mayoristas, encargados de
bodegas, molinos y establecimientos en donde se realizan las transacciones. Los boletines son
difundidos en los mercados y en la página web del Dane con información disponible desde el
año 2012 (DANE, 2016a).
55
Agronet es la red de información y comunicación del sector agropecuario, liderada por el
Ministerio de Cultura y Desarrollo Rural con apoyo de la ONU y la FAO, con el fin de proveer
información estratégica descentralizada de la toma de decisiones políticas y para los actores de
las cadenas agrícolas especialmente los pequeños productores, información técnica para
mejorar la rentabilidad y oportunidades de mercado.
• Dentro de sus objetivos encuentra integrar los diversos sistemas de información agraria.
• Facilitar el acceso al información vía web.
• Responder a los requerimientos de información del sector.
• Facilitar la toma decisiones.
En este portal se encuentran estadísticas del DANE y del MADR (Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural), información sobre algunos productos, información del SIPSA,
información de precios del CAN (solamente algunos productos), cifras de exportación e
importación (corresponde a analytics 1.0). También se encuentran enlaces páginas con
información relacionada:
• Toma de información estratégica del sector agropecuario Siesa
• Información tecnológica de productos hortofrutícolas
• Normas técnicas fitosanitarias y ambientales
• Información comercial
• Inteligencia de mercados
Otro sistema de información disponible es el Sistema Integrado de Estadísticas
Agropecuarias SEA (Acosta y Pérez, 2011), modelo que se impulsó al observar la dificultad de
agrupar estudios de diversa índole y a que las fuentes existentes de información no estimulan
las competencias de la industria. Uno de los problemas actuales que enfrentan los sistemas de
información de la industria agrícola Colombiana consiste en que no hay sistemas de
información que puedan ser cruzados con precios, necesidades de los clientes, clima, estrategia,
créditos, oferta, demanda, inversión, exportaciones e importaciones, rendimiento, planificación
o toma de decisiones. La información de los diferentes sistemas de información tarda mucho
tiempo en ser publicada y para ese entonces ya no es útil. No existe coordinación entre los
agentes que producen información estadística. No es solamente entregar la información, es
necesario saber qué hacer con ella. Se requiere información oportuna, pertinente, flexible,
precisa, accesible y coherente en la toma de decisiones.
56
5 Metodología
La metodología seleccionada para el desarrollo del proyecto se encuentra acotada en el
documento de Davis (Davis et al., 2007) el cual aborda el análisis desde un perspectiva práctica que
conduce a la creación de un modelo de simulación. Los lineamientos generales de la metodología se
describen a continuación:
5.1 Pregunta de investigación
El enfoque y relevancia de la pregunta de investigación están ligados con el objetivo que
persigue el proyecto, enfoca esfuerzos en un asunto teóricamente relevante. De acuerdo con Davis
(2007), implica conocer el contexto de la actividad y su precisa formulación es la base sólida para
el desarrollo de las actividades que le suceden.
¿Qué elementos tendría un modelo de negocio que permita aplicar las tecnologías
actuales de información para generar una ventaja competitiva en el ámbito del mercado de
Corabastos?
5.2 Identificación de teoría simple
En este punto se busca identificar un sustento teórico simple que dé respuesta a la pregunta de
investigación. El modelo tradicional de intermediación agrícola de Corabastos ha presentado poca
transformación estratégica durante décadas, de allí que su estructura ha convergido con la de su
competencia y presenta poca diferenciación, innovación o ventaja competitiva evidentes. Por otra
parte, diferentes industrias han sido transformadas al habilitar ventajas competitivas a partir de los
lazos creados por nuevos canales de comunicación entre los actores del mercado. La teoría simple
es extraída a partir del análisis de la industria agrícola nacional. La información recolectada es
apoyada por una matriz de trabajo en la que se identifican los componentes actuales del modelo de
negocio de intermediación. La investigación y análisis del estado del arte descubre el flujo de
información y las herramientas disponibles para obtenerla. La matriz de trabajo se cruza con las
variables que se consideran indicadores determinantes en el análisis sistémico para identificar los
elementos de flujo de información del modelo de simulación.
La identificación de la teoría base requiere del uso de una serie de herramientas de análisis de
negocio que se emplean en conjunto, para describir el funcionamiento de la industria de forma más
57
completa:
• Tomar como referencia comparativa el estado actual del arte a nivel global en tecnologías
de información y herramientas de mercadeo.
• Identificar modelos de intermediación existentes.
• Cuadro comparativo de modelos actuales de tecnologías de información acotados por el
marco de trabajo de Hamel. Se analizan modelos que emplean innovación actualmente
para tener como referencia el estado más avanzado del arte.
• Establecer variables e indicadores tentativos relevantes para la simulación.
• Realizar análisis DOFA y cinco fuerzas de Porter, posteriormente analizar el impacto de la
información en el mismo DOFA.
• Identificar mega tendencias en la industria para un plazo de cinco años.
• Análisis externo e interno de las interacciones de la industria.
• Las preguntas que se hacen al realizar un análisis DOFA permiten acompañar el desarrollo
de la estrategia. DOFA intermediarios–información-tecnología.
• Determinar el rol de la tecnología de información en la estructura de la industria.
• Predecir el impacto de la tecnología en la industria en las fuerzas de Porter y sus fronteras.
• Identificar y clasificar las formas en las que las Tecnologías de Información pueden crear
ventaja.
• Desarrollar un plan para tomar ventaja de las tecnologías de información. Establecer
indicadores relevantes para la firma.
• Proponer modelo de negocio para la firma con los componentes del modelo de negocio
descrito por Gary Hamel (2002), enfocado en el aprovechamiento de la información.
5.3 Selección de aproximación para simulación
Asegurar que la investigación emplea un método adecuado de simulación. Se busca obtener
una visión general del entorno, sus lazos de realimentación y la forma en la que las variables de
información lo afectan.
5.4 Creación de representación computacional
Se requiere identificar el modelo tradicional luego de lo cual se traslada en términos de
58
variables objeto de estudio hacia un modelo sistémico que maneja las variables de información en
un nivel básico (dado el estado actual del modelo agrícola). La simulación con escenarios modela la
relevancia de la información de mercado a partir de la manipulación de los pesos de las variables y
sus lazos de realimentación y permite analizar su impacto en la cuota de mercado. Las ventajas
teóricas del modelo son su fundamentación en IT y el control de la información de mercado, ya que
estos elementos han impulsado la disrupción en otras industrias tradicionales y no se evidencian en
el modelo actual.
El diseño de un modelo de dinámica de sistemas:
Crear representación computacional, trasladar teoría al software, proveer validez de los
constructos:
• Traslada modelo de la firma a diagrama de flujos.
• Plantea escenarios: identifica el efecto de las variables de información sobre otras
variables del mercado
• Modelo en diagramas causales y de niveles y flujos empleando el software Vensim.
Apoyo de expertos en la creación de lazos de realimentación y establecimiento correcto
de los parámetros de dependencia.
5.5 Verificación de la representación
Verificar representación computacional, confirma precisión de la representación. Confirma
validez interna de la teoría. La verificación se realiza frente a ejemplos teóricos sencillos que
arrojen resultados predecibles. Confirma la precisión de la representación computacional. Confirma
la validez de la teoría.
5.6 Experimentación para construir teoría
Experimentar para construir teoría, enfoca la experimentación en desarrollo teórico,
construye teoría a través de la exploración, elaboración y extensión de teoría simple. Variar los
supuestos, cambiar valores y cambiar características del modelo. Simular en límites del sistema.
Enfoca la experimentación en construcción de teoría. Se incorpora un nuevo peso a las variables del
sistema tradicional o dado el caso se añaden nuevas variables.
59
5.7 Validación con datos empíricos
Validar con datos empíricos podría fortalecer la validez externa de la teoría. Se compararían
los datos arrojados por la simulación con datos empíricos históricos si estos existieran. En caso de
no hacerlo se verificaría frente a lo esperado por expertos.
5.8 Proceso
La descripción del modelo de negocio alternativo al de Corabastos se elaboró a partir de la
recopilación de información especializada de variados actores del mercado, delimitada por el
alcance del marco teórico. Se emplearon fuentes de información primarias, secundarias,
publicaciones especializadas, portales en internet y estudios académicos. La búsqueda de
información incluyó una revisión bibliográfica de temáticas relacionadas con desarrollo histórico
del mercadeo agrícola en Colombia tal como: reformas agrícolas, estudios de mercado, políticas
agrícolas y de competencia, proyectos agroindustriales en la región, historia y actualidad de
Corabastos, mercados especializados, pequeños agricultores, competitividad, sistemas de
información, modelos de organización, indicadores, información estadística DANE, cadenas de
hortalizas y modelos de innovación. Los datos conformaron el modelo por medio de una matriz de
análisis. En algunos aspectos la ausencia de información requirió un ajuste reenfocándose en los
componentes más afectados por las tecnologías de información y el mercadeo, lo cual se evidencia
en elementos del modelo de negocio que no contaban con información suficiente para establecer su
existencia (ver anexo 1).
Simultáneamente con el desarrollo de la matriz de análisis, se realizó una revisión del estado
del arte de las tecnologías de información y herramientas de mercadeo recientes con lo cual se
facilitó el manejo de la información de esta manera:
Al ir conociendo el modelo actual se pudo enfocar de forma más precisa el reconocimiento de
las tecnologías más relevantes en el estado del arte. El trabajo en paralelo facilitó el desarrollo
metodológico y lo hizo más eficiente ya que permitía realizar ajustes del modelo actual de
Corabastos en tiempos más cortos.
La búsqueda del estado del arte de Tecnologías de Información se centró en innovación y
comercio agrícola. Se revisó el estado de compañías recientes que han innovado en su modelo de
negocio, reconociendo el aprovechamiento de tecnología e información en sus procesos. Dado
60
que estas áreas del conocimiento son recientes y cambian rápidamente, la búsqueda de
información se basó en portales especializados de internet ya que las fuentes primarias de
información arrojaban pocos resultados. Se analizaron varias compañías, contrastando la
información inicial contra la provista por otros sitios especializados y reconocidos en innovación,
emprendimiento y tecnología tales como:
• Fast Company.
• MIT Technology Review.
• Harvard Business Review.
• Tech Crunch.
• Small Business Economics Journal.
• Business and Industrial Marketing Journal.
• MIT Press Journal.
• Journal of Product and Innovation Management.
• Academy of Management Perspectives.
Los datos recopilados en la matriz de trabajo de análisis de tecnologías de información del
medio, en la cual se establecía la relevancia y peso relativo de los componentes de modelo para
cada compañía.
El estado del arte para herramientas de mercadeo se obtuvo a partir del análisis de las
herramientas que son punto de referencia en el medio de mercadeo de contenido y mercadeo
automatizado. Este tipo de mercadeo llega a ser más personalizado y relevante llegando a ser más
efectivo (Järvinen y Taiminen, 2016). Ambos permiten avanzar en la depuración de clientes
potenciales, logrando contacto inicial y obteniendo mayor información acerca de los interesados.
Una vez obtenido el modelo actual del negocio agrícola en Corabastos y el estado del arte, se
construyó el modelo propuesto de intermediación agrícola con base en los insumos previamente
elaborados: matriz de análisis de negocio actual, matriz de Tecnologías de Información, matriz de
herramientas de mercadeo, tablas resultado del uso de herramientas de análisis de negocio e
identificación de variables de información. La selección y configuración de los elementos del
modelo hace parte del aporte personal del autor y tiene como fin generar una ventaja competitiva en
la configuración interna, sin embargo, este trabajo no pretende crear una guía para la elaboración
innovadora de modelos de negocio, en vez de esto, relacionar tecnologías de información actuales y
fundamentos de mercadeo frente a un modelo obsoleto y generar una propuesta diferencial.
61
6 Resultados
En los cuadros presentados a continuación se resume el análisis del autor acerca de la
forma en que compiten empresas que promueven innovaciones en el área de comercialización
agrícola. Posteriormente se explica el modelo de negocio actual, seguido del modelo de negocio
propuesto y finalmente se presenta la simulación de este último utilizando dinámica de
sistemas.
En el anexo 1 se presenta una matriz que identifica la existencia de los componentes del
modelo de negocio en trece compañías relacionadas con el entorno agrícola y de manejo de
información, con el objetivo de realizar una comparación entre sus modelos de negocio y el de
Corabastos. Seis de estas compañías se encuentran entre las principales empresas de innovación
tecnológica que el autor identificó en el entorno agrícola internacional (startups), destacadas en
el estado del arte de este documento, otras son algunas de las más relevantes compañías de
mercadeo digital para el año 2017 y por último se encuentra Corabastos. En el mismo anexo 1
se enunciaron las principales características de cada componente del modelo de negocio según
Gary Hamel (2002), ubicadas en la primera columna de la izquierda. Sobre cada una de éstas se
valoró su existencia en cada firma asignando valores de cero cuando no se evidenciaba, uno
cuando se evidenciaba y sin calificación cuando no era posible dar un resultado con base en la
información existente ya que en algunos casos no estaba disponible. Cada componente del
modelo de negocio obtuvo un valor correspondiente a la suma de sus características, de este
modo un componente tal como interfaz de usuario, conformado por cuatro características podría
ser valorado con un máximo de 4. La ausencia de calificación también fue un indicador de la
capacidad de la firma para entregar información a sus interesados a partir de la investigación de
su página web y redes sociales, siendo contrastada con información provista por los sitios web
especializados en innovación, emprendimiento y tecnología descritos en el estado del arte de
este documento.
La importancia de el anexo 1 radica en que permite comparar uno a uno los componentes
de los modelos de las compañías y conocer el enfoque dado por empresas tecnológicas
ubicando adicionalmente a Corabastos dentro del modelo de Hamel. Se observa que aunque los
recursos estratégicos de Corabastos están solamente un 9% por debajo del promedio de las
62
compañías evaluadas, en todos sus componentes se encuentra por debajo del promedio y en la
calificación final obtiene un valor de 12 puntos, muy por debajo del promedio 26.9 o por debajo
de la compañía con mejor calificación de 36 puntos. Los componentes del modelo de negocio
de Corabastos se encuentran poco apalancados en tecnología y la mayoría de ellos no ha sido
desarrollado para potenciar la firma. Dado que el potencial de riqueza de Corabastos se
encuentra poco explotado, brinda la oportunidad a competidores para que lo aprovechen. La
calificación de interfaz de usuario es baja para todas las compañías enfocadas en productos
agrícolas, mientras que las empresas enfocadas en mercadeo y manejos de datos de usuario
presentan un valor superior al promedio. El análisis de estos modelos de negocio permitió
identificar las fortalezas de la implementación de tecnologías de información en los modelos de
negocio así como las formas novedosas de competir, de crear diferenciación y enfrentar el
mercado.
En los cuadros siguientes, el rango de empresas analizadas abarca comercializadores,
intermediarios agrícolas y empresas de tecnologías de información que hacen parte de la
industria. La matriz resultado del anexo 1 brinda una idea de la forma actual de competir entre
empresas innovadoras a nivel mundial en comercialización agrícola. Por otra parte el análisis de
las compañías, requerido para elaborar el anexo 1, permitió extraer puntos clave que podían ser
empleados en la configuración de un nuevo modelo de negocio, lo cual representa para el autor
uno de los aspectos más relevantes de este documento.
A continuación en la tabla 4, con el fin de identificar y analizar las fuerzas de la industria
para obtener las metas estratégicas en un análisis interno y externo, se emplearon las
herramientas de análisis de negocio descritas en la metodología y sus resultados presentados en
forma de tablas resumen.
Tabla 4. Análisis fuerzas de la industria
Pregunta Respuesta
¿Cómo se define la
industria de
comercialización de
hortalizas en Corabastos?
La comercialización de hortalizas en Corabastos, en algunos
casos el comerciante agrega valor al producto y en otros es
intermediación o acopio a variada escala.
¿Cuáles productos hacen Hortalizas frescas y preprocesadas en lavado, corte, empaque,
63
parte de la industria? desinfección y sin proceso.
¿Cuáles hacen parte de otra
industria?
Procesado.
¿Cuál es el alcance
geográfico de la
competencia?
Local, departamental, nacional.
¿Quiénes son los
compradores y grupos de
compradores?
Instituciones, casinos, cadenas de restaurantes, procesadores,
otras plazas de mercado.
Venta al detal en comercializadores más pequeños.
Consumidor final se divide en institucionales y domésticos
(Superintendencia de Industria y Comercio, 2011).
Grupos de pequeños procesadores abastecidos en Corabastos,
directamente con productores o asociaciones o con
intermediarios comercializadores enfocados en distribución.
Distribución a otras industrias alimenticias, exportación y venta
minorista a través de canales.
¿Quiénes son los
vendedores y grupos de
vendedores?
Venta de hortalizas en 424 bodegas. Venta mayorista y detal en
Corabastos.
¿Hay agrupaciones de
comercializadores?
Si con el fin de lograr procesamiento en congelados, conservas,
sopas, pastas, precortados.
¿Quiénes son los
competidores más
relevantes?
Verduras del Portal, Disfruver, Ventas Institucionales, Makro,
Dispap, El Bodegón de Cota, Eprofruver, Cidela,
Surtimayorista, Cooperativas, agrupaciones de comerciantes,
mayoristas, Makro.
¿Cómo se recopila la
información?
Hay sistemas de información no entrelazados y no coordinados.
No existen modelos, indicadores, o uso de las tic en el mismo.
Los relevantes son DANE, Agronet, Madr, Sipsa, SIESA y
CAN.
¿Cuáles son los principales
requerimientos de
Área, producción y rendimiento 87%, (Acosta y Pérez, 2011)
precios y mercados 65%, uso de tierra y variables estructurales
64
información? 50%, costos de producción 42%, crédito, mercadeo y
existencias 33%. Existen sistemas de bases de datos, escalables,
de consulta en red, de captura móvil, de captura web, de
información geográfica pero son múltiples y dispersos. La
información que podría ser útil al estar unificada se desvanece
en una gran cantidad de opciones que no son fáciles de
encontrar. No emplean estándares estadísticos comunes. No es
posible acceder a datos de varios sistemas, solamente lo que
publican, no es posible explotar los datos en bruto. El acceso a
las bases de datos del gobierno es inestable.
¿Quiénes son los
potenciales entrantes?
Multinacionales, empresas de tecnología, innovadores con
propuestas nuevas de generación de valor. Compañías con
capacidad de gestionar información.
¿Qué se requiere para
atender a un gran cliente?
Sortear las barreras legales y sanitarias. Sostener los precios.
Garantizar calidad y cantidad. Contar con una configuración
eficiente de procesos internos.
¿Por qué el nivel de
rentabilidad es el que es?
Crecimiento del sector dos puntos por debajo del crecimiento
de la industria nacional. Problemas de infraestructura ya que
todo es transporte terrestre no hay ferrocarril. Baja
productividad, altos costos de producción, alta dependencia de
insumos, difícil acceso a logística, bajas competencias
laborales. Transporte terrestre costoso.
¿Qué controla las
ganancias?
Las relaciones tradicionales de compra venta. La incertidumbre.
¿Alguien controla el canal
de distribución?
Está muy atomizado. El 50% del parque automotor de carga es
obsoleto (Semana, 2017).
¿Hay políticas que
favorecen a unos u otros?
Las políticas favorecen a los principales participantes de la
industria y la inversión extranjera (Mendoza, 2000).
¿Cuáles son los procesos
más difíciles?
Lograr financiación constante.
¿Qué aspectos de la El manejo de la información.
65
estructura de la industria
pueden ser influenciados
por nuevos entrantes?
La interfaz de usuario. Experiencia de usuario.
La agrupación de comercializadores que empleen tecnología.
La visión de nuevos componentes en el negocio. Generación de
nuevas rentas. Fuente: elaboración propia
Análisis de las Fuerzas de Porter.
Tabla 5. Fuerzas de Porter
Fuerzas de Porter Observaciones
Amenaza de
entrantes: Nivel
medio
La forma de comercializar es
tradicional. Oferta y demanda en un
lugar geográfico común.
Poca penetración de
tecnologías recientes.
Barreras de entrada No presentan gran dificultad, pero son
numerosas.
Capacidad de intermediarios para
apalancar a los proveedores
Créditos, insumos.
Relaciones de confianza Generadas por el trato
directo
Baja disponibilidad de bodegas Restricción a la competencia
en canal tradicional. Tráfico
de influencias para limitar el
acceso a bodegas.
La plaza está bien posicionada como
lugar de operaciones
Proveedores saben que allí
venden.
Costos de cambio Altos para el cliente institucional,
implica acomodar su logística.
Resolución 2674-2013
Requerimientos de
capital
Mantener inventario, alto riesgo Alta volatilidad de precios
Soportar a proveedores en buenas
prácticas
Ventajas de Desventaja, por costos asumen Vehículos viejos, poca
66
incumbentes logística y distribución tecnología, baja eficiencia en
operación y desplazamientos
El canal B2B emplea poca tecnología
de información.
Baja penetración de las
tecnologías de información.
Economías de escala
de proveedores
Los proveedores grandes están
manejados por grandes distribuidores
Capacidad de pagar de
contado y efectivo, tienen
relaciones establecidas.
Ventajas de
incumbentes.
Usualmente tratan con su propio
personal de transporte para bajar
costos.
Poder de
negociación de los
proveedores
Nivel bajo
Poca asociación, bajo poder de
agrupación.
Dispersos y atomizados
Bajo desarrollo comercial y
tecnológico
Difícil manejo de la
distribución, bajo acceso a
almacenamiento y transporte
Poco conocimiento del mercado.
Menor acceso y manejo de
información que el comerciante
Bajo acceso a procesos de
mercadeo y gestión
comercial. Bajo
conocimiento de
negociación.
La distribución recae en el
eslabón superior de la cadena
de valor: intermediarios.
Bajo acceso al crédito Apalancados en
intermediarios, tasas altas.
Posicionamiento de
la plaza.
Productores saben que van a la fija a
vender, compradores saben que
consiguen lo que necesitan.
Bajo, en algunas regiones el
intermediario es único.
67
Dependencia de los compradores Insumos, empaque y crédito.
Envueltos en políticas
gubernamentales de dudosa eficiencia
Políticas no estratégicas o de
baja efectividad.
Mayor oferta que demanda Estacionalidad e
incertidumbre
Bajo acceso a la información. No es solo tener información
si no se sabe aprovechar
No han desarrollado certificaciones BPA, orgánicos, Res 2674
del 2013
Financiación dependiente Pocos bancos, dependencia
de casas de agroinsumos
(tasa de usura).
Poder de
negociación de los
compradores
Alto
Hay poca cantidad de compradores a
medida que se avanza en la cadena de
valor.
La demanda fija precios de compra. Pocos mayoristas
especializados en cada
hortaliza.
Crecimiento de la oferta internacional
Requiere incrementar la calidad Los compradores empiezan a
pedir garantías de calidad y
de proceso, BPA buenas
prácticas agrícolas.
Compradores confían en
proveedores de Corabastos
para el precio.
Costos de cambio del Implica una logística importante con Alta relevancia.
68
cliente las regulaciones
Amenaza de
sustitutos
Bajo
Las hortalizas están reemplazando a
otros productos.
Por sustitución orgánica y
por tendencia de consumo.
Preparados de frutas
Productos exóticos importados Por no disponibilidad en la
región.
Productos no estacionales importados Por calidad no disponible
localmente
Rivalidad de la
industria
Alto
Exceso de intermediarios
Altos costos en la distribución
Incremento de los requerimientos de
certificación.
Prácticas contra la libre competencia
en detrimento de los proveedores.
Bajo control fiscal El incremento del control
fiscal atenta directamente
contra productores. Fuente: elaboración propia
69
Análisis DOFA
A continuación se presenta el análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas de Corabastos a partir de la revisión de la literatura relacionada con productores
agrícolas. Se tomaron observaciones y recomendaciones de análisis realizados sobre el sector
agrícola por parte de entidades nacionales e internacionales como el Ministerio de Agricultura,
Finagro, Departamento Nacional de Planeación, Agencia de los Estados Unidos para el
Desarrollo Internacional, OCDE, DANE y Fedesarrollo entre otros.
Tabla 6. Análisis DOFA
Análisis externo Análisis interno
Oportunidades
• Mayor rentabilidad por mejoras de
infraestructura carreteras hasta aprox
20%
• Alta concentración de especies sembradas
• Apalancarse en la Bolsa Mercantil de
Colombia para ubicar los productos y
para financiación o para diferir el pago de
retefuente (Departamento Nacional de
Planeación, 2015)
• Pólizas de seguro con subsidio del
gobierno hasta en un 80% permite reducir
los riesgos sobre las cosechas
(Departamento Nacional de Planeación,
2014).
• Creación de un sello de calidad PC –
diferenciación.
• Especializar la producción.
• Tomar productores independientes con
BPA y BPM.
Fortalezas
• Sabor de los productos.
• Financiación a PA da altos rendimientos con
tasas por encima de las de usura 214% -
280% (Departamento Nacional de
Planeación, 2014)
• El consumo nacional es estable.
• Condiciones agroecológicas favorables
• Existen investigaciones sobre algunos
productos por lo cual presentan mayor
potencial.
Debilidades
• Poca diversificación de la oferta exportable
• Bajo desempeño de producción
• Mal uso de los recursos públicos
• Mala presentación
• Baja implementación de cumplimiento de
normatividad por lo tanto baja
competitividad en ese aspecto.
70
• Trabajar en certificación de origen
(Ministerio de Agricultura y Desarrollo
Rural, 2010)
• Certificaciones de calidad
medioambiental lo cual es requerido por
otros países.
• Integrar tecnológicamente el sistema
meteorológico nacional.
• Consumo de hortalizas es la mitad de lo
recomendado por la OMS (Palacios,
2013)
• Desarrollar productos con valor mayor
agregado.
• Fomentar el consumo interno dado que
aún es bajo con respecto a las
recomendaciones internacionales.
• Inicio de implementación de BPA,
Conpes de medidas sanitarias y
fitosanitarias.
• Incrementar la variedad de oferta
Amenazas
• Cambios climáticos, desastres naturales y
plagas incrementan la incertidumbre, el
riesgo y la volatilidad de los precios
(Departamento Nacional de Planeación,
2014)
• Variación de costos de insumos,
combustibles y tipo de cambio.
• Ingreso de competidores extranjeros por
• Oferta a destiempo, inconstante, insuficiente
• Baja eficiencia -> prácticas obsoletas
• Poco conocimiento sobre aprovechamiento
de la información (OCDE, 2015)
• Baja capacidad de procesamiento de
productos.
• Baja implementación de tecnologías, cadena
de frío.
• Producto no cumple requerimientos de
exportación.
• Poca promoción internacional de productos.
• Falta de desarrollo de variedades.
• Altos precios debido a alta intermediación
• Información existente es incompleta y
deficiente.
71
problemas fitosanitarios e incursión de
mercado global
• Tendencia de los proveedores a exportar
y no dejar productos para consumo
interno.
• Altos costos de operación logística más
problemas de movilidad en Bogotá.
• Problemas de acceso al crédito y
garantías frente a las entidades
(Leibovich y Estrada, 2013)
• Proveedores financiados en casas de
agroinsumos destruyen la competitividad
por sus altos costos de transacción
alrededor del 20% y la tasa de usura. Fuente: elaboración propia
Impacto de la información en el análisis DOFA.
Este impacto se percibe como el efecto de una firma que apalanque a proveedores y
clientes en el descubrimiento y generación de valor. El efecto de la información en cada
cuadrante del análisis DOFA tiene implicaciones en el mejoramiento de los factores, así como
la creación de amenazas y debilidades al desarrollar el canal de las tecnologías de información.
A partir del análisis de la literatura existente, el autor identificó los puntos más susceptibles de
ser impactados.
Tabla 7. Impacto de la información en el análisis DOFA
Creación de Oportunidades
Mayor eficiencia de tiempo y costo en el canal
de distribución.
Usuarios de la firma obtienen información de
oferta.
Creación de dinámica de valor.
Mejoramiento de Fortalezas
Mercadeo digital de productos clave.
Creación de bases de datos e información
estadística de clientes.
Prescripción a partir de análisis estadístico.
Rápida distribución de información de
72
Acceso a oportunidades financieras y
gubernamentales de otro modo desconocidas.
Mercadeo y posicionamiento de producto y
marca.
Visión global de la industria.
Incremento del alcance comercial.
Asesorías en trámites y certificaciones.
Venta o compra de información.
interés
Amenazas
Fiscalización de las transacciones al ingresar al
sistema bancario pues actualmente la mayoría es
en efectivo.
Carga tributaria a transacciones que en este
momento son libres.
Control de amenazas
Prevención, alertas climáticas y plagas.
Seguimiento y control a valores de insumos.
Alertas comerciales de competidores.
Oportunidades en otros mercados.
Oportunidades crediticias.
Información de valores de fletes.
Debilidades
Incipiente normatividad transaccional
electrónica.
Bajo uso de instrumentos financieros
(Departamento Nacional de Planeación,
2014)
Se requiere generar un reemplazo para la
confianza de la transacción frente a frente.
Control de Debilidades
Reducción de la fluctuación de la oferta y
demanda.
Promoción de innovación hacia abajo en la
cadena de valor
Control de indicadores de oferta, demanda
y otras variables.
Tendencias de consumo y empaque.
Fortalecimiento de la competitividad. Fuente: elaboración propia
Los elementos descritos en el cuadro anterior, permiten identificar campos de acción que
podrían ser empleados en la configuración de un nuevo modelo de negocio. Teniendo en cuenta
que el modelo propuesto presenta un alto nivel de apalancamiento tecnológico, se podría
73
facilitar la implementación de algunos de éstos a partir de la reutilización de activos o procesos
internos.
Impacto de la tecnología en la industria desde las fuerzas de Porter y sus fronteras.
Durante el análisis de las fuerzas de Porter de la tabla 6, el autor identificó los puntos que
podrían ser impactados con mayor fuerza por las tecnologías y son descritos en la tabla 8,
presentada a continuación. Las fuentes de información empleadas durante el análisis DOFA y
el estado del arte, brindaron los insumos para evidenciar el impacto de las tecnologías sobre los
tres principales componentes del modelo de negocio para la industria agrícola: estrategia
nuclear, interfaz de usuario y potencial de riqueza. La selección de estos componentes del
modelo de negocio se obtuvo a partir del análisis del anexo 1 en el cual se identifican los
elementos diferenciales de las compañías líderes de la industria. Más allá de generar una lista de
efectos sobre el modelo de negocio, este documento procura clasificar tales efectos otorgando
mayor peso a los posibles efectos relacionados con los componentes más relevantes. Aún así se
presentan algunos resultados considerados como de efecto reducido con el fin de mantenerlos
en observación mientras en una firma se llevara a cabo el aprovechamiento de los principales en
primer plano.
Tabla 8. Impacto de la tecnología en la industria
El desarrollo de la normatividad del comercio electrónico nacional presenta un riesgo y
una ventaja hasta que sea regulado. Se presenta limitación en la compatibilidad con
plataformas internacionales.
0
La industria tradicional es penetrada por empresas extranjeras que traen sus
tecnologías de información apropiándose de los proveedores mas avanzados. 0
El desarrollo de relaciones que tradicionalmente se realizaban presencialmente, plantea
la necesidad de reemplazar de alguna forma la credibilidad y confianza. Aparecen
certificados digitales y normativas de seguridad que buscan afianzar la relación de
clientes y proveedores.
3
El análisis de múltiples variables de información hace más eficiente el sistema lo cual
lleva a la reducción de inventario en bodegas (Corabastos) y se genera un modelo
distribuido geográficamente que genera oportunidades de desarrollo.
4
74
La tecnología permite identificar nichos de mercado que pueden ser atendidos por
canales de distribución innovadores. 4
Los pequeños agricultores aprovechan las ventajas de las IT en logística y distribución,
recuperando fuerza en su posición de la industria. 4
La eficiencia de los procesos se traduce en reducción de inventarios y pérdida por
manipulación. 4
La implementación de tecnología en la comercialización B2B podría ser una fuente de
riqueza al consolidar un peaje y alto costo de cambio si la plataforma se posiciona
tempranamente.
5
El portal provee integración hacia arriba y abajo, con la posibilidad de reducir las
transacciones externas limitando los costos transaccionales tributarios. 3
La tecnología actúa como reductor de la fricción en las relaciones comerciales
nivelando el poder de negociación de los intermediaros o comercializadores 4
Se masifica las actividades automatizadas de mercadeo en la industria. 3
La plaza física pierde relevancia y el canal tecnológico se presenta como una opción
para PA. 2
Se reduce la volatilidad general de precios y se circunscribe a zonas geográficas. 2
Se crean comercializadores especializados apalancados en IT 0
La confianza se traslada a la calidad del producto y el servicio que es lo que se siente
mas tangible. 3
Los competidores tradicionales pierden fuerza y sin adopción tecnológica se hace más
difícil su eficiencia lo cual debilita su posición. 3
El control fiscal se incrementa y las empresas buscan nuevas formas de reducir la
carga impositiva. 0
El crea la necesidad de procesar información de clientes y proveedores. 3
Nuevos entrantes ofrecen mejoras tecnológicas como IoT para penetrar el mercado 3
La información se considera un activo y se controla desde un monopolio u oligopolio. 2
El control de la información permite decidir el uso y destino de los productos
generando un nuevo poder sobre la industria. 1
Fuente: elaboración propia
75
Las tecnologías de información pueden jugar un papel relevante en todos los eslabones de
la cadena de producto, por lo cual en la tabla 9 se identifica las forma en las que las tecnologías
de información podrían generar una ventaja. Se asignó su impacto en escala de 0 a 5. Valor 0 a
menor impacto, 5 a mayor impacto. Las principales ventajas se emplean como insumo en la
elaboración del nuevo modelo de negocio y se encuentran resaltadas. La tabla presentada a
continuación se elaboró junto con el desarrollo del análisis DOFA, a partir del estudio de la
literatura que sirvió de insumo para la elaboración del mismo y clasificando su impacto de la
misma forma de la tabla 8.
Tabla 9. Identificación de principales ventajas.
Ajustar la formulación de la visión de la firma al proveer percepciones dinámicas
sobre el desarrollo de la industria a lo largo del tiempo. 3
Identificar patrones entre productores, comercializadores, clientes y clientes finales
buscando una ventaja competitiva. 4
Amortiguar la volatilidad de los precios con base en información suficiente y oportuna
de mercado, generando una ventaja competitiva para la firma. 2
Agilizar la interfaz de soporte de clientes y proveedores al posibilitar canales más
directos y personalizados generando nueva información. 4
Reducir costos operativos al emplear redes sociales como un medio más eficiente para
brindar soporte a clientes. 3
Atender los requerimientos de clientes y proveedores con la personalización y rapidez
que el canal tradicional no ofrece. 4
Ofrecer una experiencia diferente de usuario al ofrecer valor agregado en forma de
relaciones sociales, información complementaria o la marca como concepto personal
en el estilo de vida.
3
Facilitar las transacciones comerciales en la forma de comercio electrónico. 4
Supervisión de los indicadores internos de la firma y mejorar la toma de decisiones. 2
Identificar las tendencias de consumo de los clientes y brindar los insumos para tomar
decisiones tempranas. 3
Generar una nueva estructura de valor de la información a partir de la interacción de
clientes y proveedores de varios niveles. 5
76
Automatizar las actividades de mercadeo. 3
Difundir entre los clientes de la firma información relevante para la comercialización
de los productos. La agilidad de la respuesta al interior de la firma se podría tomar
como una ventaja competitiva.
3
Identificar patrones de consumo de alta frecuencia que el análisis tradicional pasa por
alto y desaprovecha. 3
Fuente: elaboración propia
Se identificaron oportunidades para atender necesidades actuales de los actores de la
industria, así como nuevas formas de generar valor a partir del refuerzo de competencias internas
para una firma que estuviera apalancada en tecnologías de información.
Oportunidades frente a clientes proveedores:
• El desarrollo de la industria a partir de las tecnologías de información es un factor que
induce a mejorar las áreas rezagadas.
• La identificación de oportunidades de mejor renta atraerá inversión de capital para mejora
de infraestructura.
• Generar y radicar facturas y cuentas de cobro facilitando la labor administrativa, recibir
pagos.
• Podría inducir inicialmente a valorizar la tierra pero como se ha visto en escenarios
recientes, quien tiene la información tiene mayor poder.
• Servicios de intermediación de transporte como cobro indirecto, mano de obra, información
para acceder a otros mercados, información de compradores.
• Información meteorológica, clima, plagas, enfermedades, tratamientos, soporte técnico.
• Rutas de distribución aprovechando la tecnología existente y redistribuyendo a Pymes que
de otra forma no lo aprovecharían.
• Venta de información: creación de portal de interacción, informativo, de comercio y
administración de canasta.
• Herramientas para el desarrollo y automatización de publicidad, soporte en creación y
actividades de mercadeo para clientes superiores lo cual les da ventaja dentro del portal.
Frente a clientes compradores:
77
• Identificar nichos, tendencias y oportunidades.
• Organización de su canasta histórica con indicadores, almacenar y gestionar su información,
programar pagos, administrar facturas y reducir carga administrativa.
• Cotización simultánea con varios productores y calificación de cada uno.
• Reducción en la variabilidad de precios a partir de la organización de oferta y demanda
dentro de la plataforma.
• Alcance a nuevos productos, productos personalizados, variedades no convencionales,
innovaciones.
• Alcance de necesidades a nuevos productores y oferentes.
• Clasificación y recomendación de proveedores.
• Información pronóstica de oferta y demanda.
• Pronóstico de precios.
Frente a anunciantes:
• Herramientas para el desarrollo y automatización de publicidad.
• Requerimientos del mercado.
• Alcance inmediato a compradores y aliados.
• Simplificación de procesos administrativos.
Frente al cliente final:
• Productos y variedades nuevas que ingresan a la industria.
• Información de mejoras y campañas en curso.
• Adopción de marca.
Mega tendencias de la industria agrícola.
El análisis de la industria implica reconocer las tendencias que moldean el consumo
además de factores externos que pudieran tener impacto en la transformación de la misma a lo
largo del tiempo. Tales tendencias brindan una visión global a largo plazo para la elaboración
de un modelo de negocio que tendrá que evolucionar en el tiempo. El autor considera
necesario conocer los cambios estructurales que modulan algunos sectores de la sociedad y
78
que pudieran tener efectos de largo plazo en la industria de interés, para lo cual se recurrió a
fuentes de información especializadas y reconocidas globalmente en las áreas de servicios
profesionales de auditoría y consultoría de negocios, entre las cuales se encuentra PWC,
McKinsey & Company, Deloitte, además de información obtenida de firmas agrícolas
especializadas.
• Incremento imperativo de la productividad (Goedde, Horii, y Sanghvi, 2015)
• Uso de big data y tecnologías de información en el incremento de la productividad.
• Escasez de agua potable y para uso humano (PWC, 2014)
• Recrudecimiento de cambio climático y sus efectos en la industria (BMI Research,
2016).
• Reducción de participación de mano de obra en agricultura (robotización).
• Tecnologías de agricultura permtirán reducir costos (Deloitte, 2017)
• Cambios medioambientales impactarán calidad de los suelos y productos.
• Integración vertical en la cadena de valor buscando reducir su complejidad.
• Ingreso de población joven a la industria agrícola debido a la alta edad de los actuales.
• Incremento de productos orgánicos y reducción en el uso de químicos en producción.
• Preferencia de productos con bajo impacto en el medio ambiente.
• Preprocesados empacados con menor cantidad (1 a 3 unidades) que lo tradicional.
• Emplear la innovación en todas las áreas del negocio (White, 2015)
• Consumidor con mayor información y poder de decisión.
6.1 Modelo actual
La siguiente tabla contiene el modelo de negocio actual en la comercialización agrícola de
Corabastos, producto de los análisis realizados en apartados anteriores del documento. Los
componentes del modelo presentan un bajo nivel de desarrollo comparado con el estado del arte
y existen grandes oportunidades de mejora desde los campos de innovación e inversión
tecnológica. En la tabla se detalla cada componente.
79
Tabla 10. Modelo actual de negocio Corabastos
Estrategia nuclear:
• Existe poca transformación en la estrategia nuclear, es una propuesta similar para
la mayoría de los competidores del mercado: venta de productos al menor precio
posible.
• Hay similitud evidente entre los modelos de negocio de las empresas de la
industria.
• Hay baja implementación del concepto básico de la idea del negocio.
• No se encuentran propuestas novedosas en el segmento analizado, aparte de
ingeniería de costos o incremento de productividad y eficiencia.
• No se evidencia una tendencia de análisis de datos de mercado.
• No se observa criterio de dirección empresarial por parte de los incumbentes.
• Hay poca diferenciación en los conceptos de negocio de la competencia.
• Estructura administrativa informal o incipiente
• El concepto administrativo es poco aplicado.
• Existe el concepto de diferenciación a partir de agricultura orgánica.
• Hay competencia sin diferenciación en gran parte de la industria.
• En términos generales el desarrollo estratégico es incipiente.
Recursos estratégicos:
• De acuerdo con la definición de Hamel, los principales recursos encontrados en el
sector industrial de análisis no podrían ser considerados “estratégicos” ya que otros
incumbentes tienen los mismos recursos. Entre estos encontramos: vehículos de
transporte, proveedores de insumos, selección de cultivo, acceso al crédito. Los
intergrantes de la industria los definen como estratégicos.
• Competencias: los principales competidores se pueden diferenciar por su manejo
administrativo avanzado, manejo de recursos humanos, coherencia administrativa,
atención a proveedores, control de clientes y poder de negociación sobre
proveedores.
• No existe una estructura estable de precios, éstos son dictados en parte por la ley de
oferta y demanda y por la manipulación de los grandes intermediarios, es
80
característica la volatilidad de los precios en Corabastos.
• Activos: maquinaria de procesamiento, marcas propias, infraestructura de
almacenamiento procesamiento y transporte.
• Procesos: sostenibilidad, control técnico, limitación de uso de productos químicos,
productos de origen, normatividad legal, prácticas de cosecha, higiene y
desinfección.
• Conocimiento de la tierra y de los procesos de agricultura tradicional
• Propiedad de la tierra.
• Ausencia de infraestructura tecnológica y de manejo de información.
• Ausencia de maquinaria.
Configuración:
• Activos: bodegas (arriendo), vehículos (el parque automotor agrícola es el mas
obsoleto del país), oficinas, maquinaria, computadores de oficina y mobiliario,
tierras, cultivos.
• Algunos comerciantes son dueños de sus tierras y cultivadores a la vez que
manejan una bodega de comercialización en Corabastos.
• El 12% de los comercializadores tiene sus propios vehículos y los alquila para
atender otros transportes.
• Competencias: contacto de clientes, desarrollo de red de clientes, buen nombre,
reconocimiento en el medio, capacidad económica, conocimiento de la red logística
de distribución, logística de empleados y carga-descarga de productos, certificación
de estándares legales y sanitarios, habilidades de negociación, en algunos casos
conocimiento de buenas prácticas agrícolas (BPA).
• Entramado de financiación o provisión de insumos a productores agrícolas.
• Procesos: financiación, logística de distribución y suministro, transporte, selección,
empaque y almacenamiento. Manejo de flujo de caja, acceso a créditos. En pocos
casos se observa el aprovechamiento de oportunidades de agremiaciones o del
gobierno.
En el área de pequeños agricultores:
• 99% de los productores son personas naturales.
81
• Cerca del 30% tiene alguna maquinaria.
• El principal destino de los créditos es compra de insumos.
• 70% de los productores no cuenta con infraestructura para desarrollar sus
actividades.
• Más del de 50% de los productores dedica un area específica de siembra para
autoconsumo.
• 25% no emplea práctica de conservación de suelos.
• Más del 50% no protege las fuentes de agua.
• La mayoría de los terrenos son de 5 há o menos.
• Iniciativas en esquemas asociativos pero de administración compleja.
• Iniciativas en esquemas innovadores de financiación.
• Desarrollo de acuerdos de competitividad.
• Planes de agregación de valor a los productos.
Interfaz de usuario:
• Atrasado tecnológicamente, procesos de pago B2B son complejos y costosos,
consumen muchos recursos. No hay procesos automatizados más allá de email y
programas contables.
• Va al mercado por medio de visitas previas proveedor-cliente.
• Establecimiento de relación comercial es lenta en generar confianza. No se
emplean medios tecnológicos que puedan facilitarlo.
• Principal canal es directo presencial o telefónico. Gran parte de las transacciones se
realiza con dinero en efectivo.
• La búsqueda de clientes se realiza en bases de datos como Páginas Amarillas,
referidos de terceros, ferias, festivales, simposios o conferencias del medio. Es un
entorno poco flexible con poca creación de empresas aunque es dinámico.
• El cliente debe ir a Corabastos a recoger el producto en la mayoría de los casos. El
uso de medios tecnológicos para capturar información de forma concisa o que
pueda ser consultada posteriormente es bajo.
• El soporte al cliente implica devolución de productos defectuosos los cuales son
desechados generalmente dados su carácter perecedero, el tiempo y costo asociados
82
para recogerlo. La logística de distribución es costosa en Bogotá dada la
complejidad del tráfico y la obsolescencia del parque automotor.
• La conexión o seguimiento a los clientes sigue el canal tradicional de teléfono o
email.
• Desde el nivel de servicio no hay entrega de información a los clientes en atención
de necesidades, la oferta de productos se mantiene año tras año pero no se ofrecen
novedades, es el cliente quien las pide, el nivel de desarrollo del servicio se puede
clasificar como bajo, no existen procesos automatizados de mercadeo.
• La dinámica de las relaciones es frente a frente y es compleja dado el entorno
donde se realizan las transacciones, en una bodega con mucho movimiento de
carga y descarga con riesgos de seguridad por la forma de pago en efectivo. No se
evidencian mecanismos que permitan generar lazos emocionales o motivacionales
entre cliente y proveedor, la experiencia de usuario es inexistente desde la
tecnología.
• No existen procesos de recopilación y manejo de la información del usuario, en los
mejores casos se recopila la información manualmente y no se procesa o no se
obtiene utilidad de ella, no existe cultura de la información que permita transformar
una entrada para obtener un resultado. La fidelización de los clientes se basa en
precio y cumplimiento en la entrega del producto. Desde la información es muy
baja la agregación de valor al proceso. No hay interfaces de usuario diferentes a las
tradicionales. No se evidencian procesos de diferenciales para clientes superiores.
• Se observa un débil impulso para posicionar el comercio electrónico.
Aproximadamente el 97% de las páginas web encontradas en el segmento de
estudio, contiene información incompleta o errónea que no permite llevar a cabo un
contacto inicial para realizar una compra debido a teléfono equivocado, formulario
web no funcional, página web caída, fuera de servicio, dominio expirado o no se
obtiene respuesta al correo electrónico de contacto de acuerdo con el sondeo que se
realizó a 80 comercializadores de corabastos.
• Las páginas web parecen ser una carga y no un medio que le permita fortalecer la
posición en el mercado.
83
Beneficios de usuario:
• No se evidencian beneficios adicionales al cliente aparte de un intercambio de
dinero vs producto.
• Algunos productos superiores vienen listos para consumir, pero no hay elementos
que atraigan desde el concepto de marca.
• En el cliente existe la necesidad de un producto pre-listo pero es costoso por lo cual
esta opción no está desarrollada. Existen necesidades desde los clientes en cuanto a
ahorro de desperdicios, reducción del tiempo de procesamiento (en el caso de
hoteles y casinos).
• Los comercializadores posicionados son preferidos por los clientes ya que cuentan
con procesos administrativos y tributarios establecidos, los cuales sirven para
fidelizar al cliente ya que el costo de cambio es muy alto por los inconvenientes
administrativos que genera.
Red de valor:
• Existen procesos de intermediación que solo extraen valor de la cadena
encareciendo los productos. Durante las primeras etapas de agregación de valor de
producto se extrae valor principalmente de los productores.
• Los productores presentan pocas propuestas novedosas desde producto o
transformación.
• Por la dificultad de encontrar compradores, los comercializadores adquieren un
gran poder de negociación.
• La volatilidad de los precios, producto de la estacionalidad y de los cambios
climáticos no permite fidelizar proveedores.
• Asociados: principalmente horizontal en la industria con transporte, empaque,
limpieza e insumos.
• Coaliciones: como barrera de entrada a nuevos competidores en el lugar. Se llega a
tomar medidas coercitivas y de tráfico de influencias para controlar quien entra a
competir en las bodegas. Existe agrupamiento de incumbentes hacia la reducción
de costos en transportes, compra de cultivos, insumos e inversiones.
• Más del 80% de los productores trabaja por su cuenta.
84
Límites de la compañía:
• Transporte, empaque, administración, búsqueda de clientes, almacenamiento,
compra de productos, control de oferta y disponibilidad (especulación), logística de
distribución, crédito a productores, búsqueda de clientes, cultiva productos
(integración vertical).
Lo que no hace la compañía:
• Logística de distribución, limpieza y lavado, empaque, carga y descarga de
producto, asesoría comercial, mercadeo, insumos, soporte técnico a proveedores
(como adición de valor para el control de poder de negociación sobre proveedores).
• Corabastos controla el 40% del mercado nacional, existen otras tres centrales de
abastos, dos en Cali (Cavasa y Santa Helena) y una en Medellín (Central Mayorista
de Antioquia), cada una aproximadamente con el 20% de la participación total.
• En Corabastos existen 30 bodegas, 6 de ellas con capacidad de 100 Ton y 24 con
capacidad de 50 toneladas para una capacidad total de 1850 Ton. Se producen 100
toneladas diarias de desechos de las cuales se aprovecha el 25%.
Potencial de riqueza:
• Existe ineficiencia debido a la alta intermediación. Hay espacio para mejorar la
eficiencia a partir de la generación de valor.
• El modelo de negocio es arcaico compuesto por elementos de almacenamiento,
logística, carga y administración que en su momento fueron relevantes para el
contexto pero hoy obsoletos.
• El parque automotor del sector agrícola es ineficiente. Hay ineficiencia en los
procesos de carga, manipulación y descarga los cuales generan considerables
pérdidas.
• Hay bajo nivel gerencial o de interés por alinear los elementos del modelo con el
fin de lograr mayor eficiencia, tal es el caso de las páginas web que no cuentan con
personal que las administre por lo cual este canal se encuentra prácticamente
anulado.
• No hay evidencia de ciclos de realimentación o de efectos de red. Existe el
concepto generalizado por el voz a voz.
85
• No existe captura de información por parte de los comercializadores, no hay
refuerzo de los generadores de riqueza en si mismos, no se ve el mercadeo como
una herramienta de impacto para acumulación de conocimiento ni el empleo de
tecnología para tal fin.
• El principal punto de choque es el control de los espacios físicos (bodegas) con los
cuales se genera el monopolio en Corabastos, sin embargo frente a la
transformación tecnológica puede verse como un concepto arcaico.
• Es relevante el posicionamiento de Corabastos como una agrupación transaccional
y comercial todos los días del año, 24x7.
• La estructura de precios es por peso entregado menos descuentos por fallos y fletes.
Hay opción de que el cliente se haga cargo del transporte. Dependiendo de la
categoría del cliente se llega a garantizar producto sin pérdidas. Se ofrece
preprocesamiento pero es costoso para los clientes.
• Un punto de choque es bodegas físicas en Corabastos las cuales se protegen
fuertemente empleando influencias. Otro punto de choque es en la agrupación de
negocios que allí se genera y la asociación con variedad, opciones de precio y
oportunidades lo cual brinda fortaleza a la corporación.
• Las relaciones pueden ser duraderas entre clientes y proveedores, sin embargo es
común que se incumplan los pactos y traten de sacar ventaja uno del otro. Los
contratos no se mantienen a largo plazo pues las condiciones del mercado son tan
variables que el riesgo es alto para ambas partes.
• Las regulaciones externas sanitarias y tributarias funcionan como un candado para
mantener los clientes pero no son generadas por la industria.
• En las economías de escala se cuenta la capacidad de almacenamiento,
especulación y manejo de precios, capacidad de manejar altos volúmenes de
producto, poder de negociación con proveedores.
• Economías de foco se encuentra en transición de comercializadores tradicionales
hacia los que ofrecen productos especializados orgánicos, sin químicos y con
tratamiento completamente natural, crecen los requerimientos de certificaciones
medioambientales y de calidad. Hay pocos comercializadores especializados en
86
productos superiores.
• En economías de alcance se encuentra la comercialización de insumos sobre
proveedores y créditos ofrecidos a estos para generar ingresos adicionales con altos
intereses. La trayectoria de menor resistencia en la generación de riqueza es
extrayendo valor de los productores.
• Es evidente la diversificación de productos en el portafolio como mecanismo para
reducir el riesgo de manejar un solo producto.
• Agilidad operativa manifiesta en los procesos de carga y descarga que son clave
para el funcionamiento de las empresas sin embargo la diferenciación se presenta
en la tercerización de logística de distribución. Fuente: elaboración propia
Durante el análisis de la industria, diferentes fuentes como Finagro (2014), Leibovich y
Estrada (2013), el Departamento Nacional de Planeación (2015) o el SIPSA (2015) entre otros,
manifiestan una alusión recurrente a la volatilidad de los precios en Corabastos.
Frecuentemente se escucha el término “volatilidad” del mercado agrícola teniendo como
referencia la variabilidad mensual de precios, sin embargo al analizar con detenimiento el
fenómeno se descubre que los precios fluctúan de un día a otro hasta en un 70% lo cual implica
una catástrofe para un pequeño agricultor al momento de llegar a vender a Corabastos. El
carácter perecible de los productos orgánicos y los costos de los fletes implica que una vez los
productos se encuentran en Corabastos se debe vender lo antes posible. La inestabilidad de los
precios afecta a productores y compradores quienes presentan dificultades en la planeación de
sus actividades comerciales y en sus proyecciones económicas así como los problemas
derivados de estos, entre los cuales se cuenta dificultad de acceso al crédito o incertidumbre en
sus proyecciones.
En la figura 9 se presenta un ejemplo de volatilidad de precios en Corabastos a partir de
datos obtenidos de informes diarios del DANE y recopilados manualmente para el mes de
febrero de 2016. Las fechas encontradas en el eje horizontal corresponden a días del mes en los
cuales se registran precios en Corabastos, es decir 16 fechas del mes con información. La
desviación estándar promedio para este ejemplo es de 274, con una desviación mínima de 50
87
para la ahuyama y una desviación máxima de 692 para la arveja verde. El eje horizontal
marcado con “100%” corresponde al promedio de la serie.
Figura 9. Ejemplo de volatilidad diaria.
Fuente: elaboración propia a partir de cifras extraídas de boletines diarios de Corabastos.
En la figura 9 se observa que los precios de los productos fluctúan ampliamente en cortos
intervalos de tiempo, llegando a variar un 70% para la habichuela entre los días 14 y 16, una
variación similar para la ahuyama entre los días 1 y 2. Para un productor que obtiene ganancias
de unos pocos puntos porcentuales sobre el valor de venta, una variación negativa de precios
como en el caso del fríjol verde entre los días 15 y 16, con un valor cercano al 50% implicaría
pérdidas incalculables y posiblemente depender de intermediarios para obtener los recursos
requeridos para su próxima siembra.
70%
80%
90%
100%
110%
120%
130%
140%
150%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Ahuyama
Arveja verde en vaina
Cebolla cabezona blanca
Cebolla junca
Chocolo mazorca
Fríjol verde*
Habichuela
Lechuga batavia
Pepino cohombro
Pimentón
88
Figura 10. Matriz de interacción de componentes
Fuente: elaboración propia
En la figura 10 se detalla las principales relaciones entre los componentes del modelo de
negocio actual en Corabastos, a partir de la interacción entre las variables que lo acompañan.
Cada componente del modelo está conformado por varias variables que se enfrentan en
los ejes horizontal y vertical de la figura. Cada variable se relaciona una sola vez con las demás,
lo cual ocurre en la zona superior de la diagonal. Los cuadros color naranja indican que hay
relación entre las variables en las cuales se cruzan horizontal y verticalmente. Como ejemplo la
variable “bajo precio” que hace parte del componente “beneficios de usuario” tiene relación con
la variable “venta espacial” que hace parte del componente “límites de la compañía”. En ese
Matriz'de'interacción'de'componentes'de'modelo'de'negocio
Bene
ficios'd
e'usua
rioBa
jo%precio
Empaqu
eCo
nfiguración
Financiación
%a%PA
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Límite
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Estrategia'Nuclear
Bajo%precio
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Interfaz'de'usua
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cial<cel
Confianza
Recursos'estratégicos
Bode
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Financiación
%a%PA
Red'de
'valor
Transportistas
Insumos
Espacio%físico<bo
dega
Efi,'ajustes,'Im
pEspe
culación
Voz%a
%voz
Posic
ionamiento
Bode
gas
Diversificación
Beneficios'de'usuario 6Bajo%precioEmpaqueConfiguración 6Financiación%a%PABodegasLímites'de'la'compañía 10Venta%espacialMercado%potencialEstrategia'Nuclear %%% 7Bajo%precioReducción%de%costosInterfaz'de'usuario 10Presencial<celConfianzaRecursos'estratégicos 14BodegaPoder%de%negociaciónFinanciación%a%PARed'de'valor 10TransportistasInsumosEspacio%físico<bodegaEfi,'ajustes,'Imp 20EspeculaciónVoz%a%vozPosicionamientoBodegasDiversificación
89
caso la relación es que la competencia concentrada en un punto geográfico brinda
oportunidades para que el cliente consiga fácilmente un producto similar con otro proveedor lo
cual genera una fuerte competencia de precios.
Para cada componente existe un número (en la diagonal de izquierda a derecha) que
indica la suma de relaciones de sus variables con variables de otros componentes. Para el
modelo actual de negocio, el componente principal corresponde a eficiencia, ajustes e
impulsores de ganancia en el que se encuentran las variables de especulación, voz a voz,
posicionamiento, bodegas y diversificación de portafolio, lo cual impacta en gran medida en las
demás variables de los componentes del modelo. Todos los componentes deben leerse teniendo
en cuenta las siguientes observaciones:
Horizontalmente observando los cuadros color naranja que indican las relaciones más
relevantes con otras variables.
Los cuadros color naranja aparecen después del cruce diagonal de la matriz. Se puede ver
que antes del cruce diagonal no hay información color naranja.
El cruce de las variables con ellas mismas ocurre sobre la línea diagonal.
Las relaciones encontradas para una variable dada ocurren en el sentido vertical y
horizontal a partir del cruce con la diagonal, de tal forma que para cada variable hay
información hacia la derecha del cruce diagonal y también hacia arriba del cruce diagonal.
La suma de la cantidad de cuadros a derecha y hacia arriba del cruce diagonal, se
encuentra en cada cruce.
Para facilidad en la lectura, solamente se realizó la suma grupal de las variables de cada
componente del modelo, sin embargo puede observarse cuales son las variables con más
impacto en el modelo, en este caso “poder de negociación” con siete impactos sobre otras
variables (cinco horizontales y dos verticales) y “especulación” con siete impactos sobre otras
variables (todos sobre la vertical).
90
6.2 Modelo propuesto
Del análisis del modelo actual, estado del arte y matriz de trabajo del anexo 1 se
desprende el modelo descrito en la tabla 11, en los términos de Gary Hamel y bajo los mismos
componentes del modelo de negocio actual.
Tabla 11. Modelo de negocio propuesto
Estrategia nuclear:
Descripción. Empresa de tecnología aplicada al comercio de hortalizas. Nombre
Plaza Colombia.
Misión. Alimentar con los mejores productos de nuestra tierra.
Visión. Transformar el comercio agrícola para que los productos de alta calidad
estén al alcance de todos los Colombianos empleando tecnologías e información. Para el
año 2022 llevar alimentos de alta calidad a todos los departamentos de Colombia.
Desde mercadeo 3.0. Los mejores productos del mundo son para los Colombianos.
El consumidor final puede ser empoderado para construir una causa.
Declaración estratégica:
• Competir desde la proyección social y la tecnología. PC es un mecanismo para que los
PA (Pequeños Agricultores) asociados tengan mayor relevancia a partir de la creación
de productos superiores que generan una denominación de orígen de hortalizas en
Colombia.
• Integrar al consumidor final en la construcción de la marca haciéndolo actor de los
procesos de los PA.
• El alcance del mercado llega hasta los clientes institucionales, cadenas de restaurantes
del entorno regional. Para una etapa posterior se atenderían cadenas con alcance
nacional.
La proyección de Plaza Colombia se realizaría en tres etapas:
1. Mercado abierto en donde se posiciona y se desarrollan las primeras líneas de
producto. Se presenta y ofrece la plataforma tecnológica de comercialización y se genera
su dinámica de uso con un precio bajo hasta que la barrera de salida de los clientes en la
plataforma sea alta. Se ofrecen productos que añaden valor a un precio superiores. Se
91
genera inercia con la captura y aprovechamiento de datos en la interacción con clientes y
consumidor final. El análisis y prescripción de los datos son empleados internamente
para favorecer la ventaja competitiva de la firma. En esta etapa la firma es básicamente
intermediaria.
2. PC (Plaza Colombia) adquiere los productos y los ofrece a clientes desde su
plataforma. Crea marcas propias de insumos y presta servicios logísticos de distribución
que tienen ventaja dentro de la plataforma a partir del control de la información. Crea
certificaciones propia de buenas prácticas agrícolas (BPA), productos orgánicos y sello
de frescura (tiempo transcurrido entre la cosecha y puesta en mesa) por medio de la
adquisición de empresas de certificación agrícola. PC desarrolla alianzas para la creación
de granjas hidropónicas de alta eficiencia con el fin incrementar la productividad, reducir
la estacionalidad, estabilizar los precios para los clientes, programar las siembras, reducir
la variablidad de la oferta, controlar calidad y limitar el impacto del clima.
3. PC pasa a ser una franquicia de hidropónicos para los PA que están más
desarrollados. PC se convierte en un peaje de información para una industria que necesita
de tecnología para ser eficiente en el mercado. Afianza su manejo de la información y
entrega a terceros las actividades logísticas y el manejo de las granjas hidropónicas
manteniendo control sobre la base tecnológica de captura de información en las granjas,
estado del mercado dentro de la plataforma, captura de información empleando sistemas
automáticos de escaneo de datos y dispositivos IoT entre otros.
Bases para la diferenciación.
Involucrar y empoderar a los usuarios finales en la creación de la marca, involucrar
líderes y personalidades relevantes dentro de las principales cadenas de restaurantes y
crear un lazo entre el productor y el consumidor final empleando redes sociales y
eventos.
En el producto hay diferenciación desde la creación de sello de calidad, de frescura
y posicionando el agro local como de alta calidad.
Crea una analogía de mercadeo frente a la viticultura explorando nuevos sabores y
variedades y promueve un estilo de vida sano.
Desde la producción propicia un mercado que no depende de la estacionalidad al
92
impulsar los cultivos hidropónicos a gran escala.
La diferenciación se traslada al medio al ser una marca conocida y con un motivo
para ser adoptados por el cliente final (responsabilidad social).
PC como comercializador interviene la cadena de valor uniendo a productor,
cliente, consumidor final y proveedores adicionales, extrae información del mercado y
con estos insumos genera información de valor para la firma y para sus clientes.
Recursos estratégicos
• Competencias nucleares: capacidad de extraer valor del análisis de la información,
integración de proveedores, clientes y consumidores finales en el intercambio de
información.
Mantener a los clientes consumiendo información en la plataforma. Involucrar en la
plataforma personas como jefes de compra institucionales.
Captura y análisis de información en administración y venta de cosechas a los
clientes. Ofrecimiento de productos adecuados para los clientes. Identificación temprana
de necesidades de los clientes y propuesta anticipada de soluciones. Predicción de
demanda y planeación de oferta estacional.
Aprovechamiento de los datos de estacionalidad y volatilidad del mercado externo
para consolidar las proyecciones de oferta y demanda de los clientes.
Adaptabilidad de las tecnologías de información que permiten capturar y procesar
información de múltiples fuentes: sistema de archivos Hadoop
Integración de plataforma tecnológica sobre modelo IaaS
Integración de plataforma de mercadeo digital Adestra-Mailchimp sobre modelo
SaaS. Herramientas de aprendizaje de máquina, monetización de contenidos y análisis de
datos, a partir de soluciones para negocios de Google Cloud Platform.
• Activos: información, dispositivos de captura de información, información de
producción y mercado, infraestructura hidropónica, infraestructura de captura de datos
hidropónicos.
Plataforma de fomento de interacción entre productores, clientes y terceros en
insumos, transporte y procesamiento. La plataforma facilita localizar proveedores y
clientes, permite la entrada de terceros que ofrecen productos relacionados como
insumos, transporte y procesamiento, se acompaña a los anunciantes con una plataforma
93
de automatización de mercadeo. Los clientes pueden generar campañas para obtener
información de realimentación de sus clientes a partir de herramientas que brinda la
plataforma.
Recurso humano: expertos en análisis de datos, administración de servidores
virtualizados en la nube, programadores Hadoop, mercadeo virtual, plataforma web.
• Activos estratégicos de información:
Para proveedores: ubicación, producción, preferencias de producción, datos de
clima, necesidades, proveedores, insumos, precio de compra
De clientes: tiempo de entrega, cantidad de ahorro frente al canal tradicional, índice
de frescura, novedades del mes, preferencias de consumidores finales, recomendación de
acuerdo con precios futuros, productos mas rentables a mediano plazo, platos
recomendados e información relevante adjunta
De plaza Colombia: identificación de las preferencias de los clientes dentro de la
plataforma, datos estadísticos extraídos.
De clientes finales: preferencias, tendencias, requerimientos, observaciones,
realimentación, demanda.
Los usuarios pueden adquirir y pagar productos, llevar un historial de transacciones
con fechas, cantidades y comparación de los valores de los productos y sus tendencias.
La plataforma sirve de medio de contacto entre usuarios y facilita el tráfico de
información y el soporte entre unos y otros.
Sello Plaza Colombia.
Submecanismo de comunicación sobre la plataforma.
• Procesos: recepción y entrega de productos, simplificación de la cadena, contacto
con el cliente, reducción de inventario, limitar la volatilidad de precios para el cliente.
Atención en corto tiempo al usar el canal digital. Logística de suministro y distribución.
Configuración:
La plataforma presenta información de acuerdo con los principales requerimientos
del mercado del sistema propio y se complementa con la incorporación del motor de
búsqueda de Google, del cual se extrae información de requerimientos de los usuarios para
luego presentarla oficialmente en la base de datos PC.
Los activos utilizados inicialmente y descritos dentro de recursos estratégicos, se
94
caracterizan así a partir de la configuración particular que se les da pues no existe
actualmente en el mercado Colombiano un competidor similar.
Plataforma tecnológica apalancada en Big Data y dirigida hacia la comercialización
agrícola para incrementar la eficiencia transaccional, operacional y en la creación de valor.
El portal de transacciones brinda una herramienta administrativa gratuita y básica a
todos los usuarios: historial de transacciones, valores, contactos, atención al cliente,
facilita las transacciones y promueve la creación de estrategias rápidas de mercadeo en
redes sociales desde un mismo sitio empleando una herramienta propia.
PC tramita procesos de inversiones, financiación, seguros de cultivos, ventajas
tributarias los cuales representan una ventaja competitiva ya que estos puntos no son
aprovechados por la competencia.
Se emplea la captura de datos del sector agrícola obteniendo información de
mercado.
La plataforma tecnológica de información funciona sobre un esquema de bajo costo,
gran potencia de cómputo y reducido tiempo de implementación en la forma Iaas y SaaS.
Se ofrecen herramientas tecnológicas para clientes productores y compradores con el
fin de promocionar sus productos.
A medida que se genera inercia se aumenta la cantidad de información que se mueve
al interior de la plataforma, lo cual genera información que PC aprovecha realimentando a
sus clientes, brindando una ventaja competitiva frente a su competencia por fuera de PC.
La información fruto del análisis estadístico y prescriptivo identificado como Analytics 3.0
(ver punto 3.1 Manejo de Información) permite que PC tome las decisiones más adecuadas
en el comercio de sus productos.
Cuando se llega a la masa crítica de clientes, PC debe generar valor externamente
para sus clientes compitiendo por fuera del entorno, tal vez exportando.
PC añade valor y lo hace efectivo al entrar a competir con clientes por fuera de la
plataforma.
Da la oportunidad a clientes superiores de incrementar su ventaja al entregarles
información oportuna anticipada (frente a lo que su competencia pudiera tener).
PC dosifica la ventaja competitiva y la extiende a sus clientes superiores.
Lleva a competir a sus clientes a otros mercados cuando el mercado pudiera
95
saturarse.
PC limita su crecimiento en el entorno local con el fin de mantener la ventaja
competitiva de sus clientes. Los clientes pagan una prima para hacer que PC les brinde
herramientas para mantener su ventaja.
El crecimiento de PC en tal momento consistirá en penetrar nuevos mercados
agrícolas (o geográficos), saltar a otra industria o transformar su estrategia hacia una nueva
industria (análisis del ciclo de vida de la empresa).
Interfaz de usuario:
• Servicio y soporte
Redes sociales y medios más cercanos como Watsapp empleando plataforma del tipo
centro de llamadas telefónicas y contacto tipo SaaS.
Incorporación de datos de servicio y soporte dentro de la base de datos de análisis.
Atención de requerimientos en tiempos reducidos y cuando no es posible el cliente puede
ver solución en dispositivo móvil tan pronto sea atendida.
Mantener actividad en redes sociales a partir de la interacción con proveedores y
clientes de los que se obtiene información.
Interfaz responsiva desde dispositivos móviles y de escritorio. Mantiene información
a la mano con indicadores de relevancia para quien maneja la app (productor - jefe de
compras o asistente).
Lleva al cliente a contar con información para tomar decisiones. La plataforma es un
lugar virtual donde se lleva a cabo la comunicación entre los interesados. Está en constante
aprendizaje de la información de entrada obtenida de la interacción de los participantes y
la transforma en valor para PC y la vende a sus usuarios superiores.
Facilita los procesos de pago desde el teléfono móvil así como los requerimientos de
producto o cambios en las solicitudes. Mantiene actualizado el estado de los pedidos y el
tiempo restante para entrega.
Para usuarios superiores brinda información de la que no dispone el usuario básico:
precios, pronósticos, tendencias, recomendaciones.
Genera confianza en la relación al estar cerca y responder a inquietudes.
Reduce la fricción de poder entre clientes y proveedores.
Estructura de precios
96
Los ingresos de la compañía provienen de:
• Venta de productos agrícolas (hortalizas) a clientes institucionales de acuerdo con
la clasificación:
Productos superiores: procesamiento básico, certificación orgánico.
Producto Súper Premium
Producto de marca propia específica
• Suscripciones a los servicios de la plataforma por parte de productores.
• Suscripciones a los servicios de la plataforma por parte de clientes institucionales.
• Suscripciones a los servicios de la plataforma por parte de terceros externos.
• Venta de productos (insumos y otros a partir de la etapa 2).
• PC permite la libertad de transacciones pero a partir del análisis de la información
empieza a adquirir productos y agregando valor los vende a los clientes.
Inicialmente no se cobra por el uso de la plataforma, es gratuita la administración
de pedidos, historial y plantillas básicas.
Clientes estratégicos potenciales obtienen una invitación para membresía temporal
por un tiempo específico para cuentas superiores. Estos clientes pueden extender su
membresía cada vez que recomienden el producto a un contacto de sus redes sociales.
Para productores:
Tendencias de mercado por suscripción, precios PC vs precios del mercado.
Para compradores:
Básico: no se cobra permite usar la plataforma para ver historiales, búsqueda de
clientes y proveedores.
Pronóstico de precios PC, pronóstico de precios mercado, tendencias, pronóstico de
productos más rentables, indicador de frescura.
Superiores:
Gold: poner anuncios, demanda por zonas, escenarios de mercado.
Productos clasificados: superiores y exclusivos, características especiales y
certificados: orgánico, súper fresco, apoya causa, listo para consumir.
Para anunciantes:
Suscripción básica mensual con creación de anuncios y base de clientes.
Suscripción superior con indicadores: histograma de búsquedas, productos más
97
buscados, necesidades de clientes.
Dinámica de las relaciones:
Incorpora el componente de mercadeo empleando herramientas Adestra o Mailchimp
para atender a los clientes y para que los clientes puedan generar sus propias campañas
dentro de la plataforma.
Emplea este componente para mantener contacto con los clientes, atender
requerimientos, comunicar promociones, dar información y recordar.
Beneficios de usuario
Reducción en la variabilidad de los precios.
Facilidad para conseguir clientes y proveedores nuevos.
Acceso a recursos de difícil acceso como seguros agrícolas, participación en la bolsa,
créditos.
Incremento de la disponibilidad de productos al reducir la estacionalidad.
Alcance de productos que en ciertas temporadas son imposibles de conseguir.
Reducción de la variabilidad de las ganancias del negocio.
Facilidad en la administración de los productos.
Garantía de oferta y calidad.
Acceso a información de mercado en un solo sitio.
Red de valor
Proveedores: seleccionar una zona agrícola inicial que provea facilidad de
transporte, estabilidad de producción, vías y bodegaje. Ya tengan certificados BPA o sean
proveedores potenciales por su calidad, variedad o innovación. De acuerdo con su radio de
acción se determina los clientes potenciales para este productor.
Buscar zonas con mayor inclinación a buscar coaliciones o a trabajar en conjunto
con el fin de generar sinergia.
Características de los proveedores agrícolas:
Abiertos al cambio.
Implementando buenas prácticas agrícolas.
Alta experiencia en el producto.
Innovación y creatividad.
Potenciales para derivarles innovación y franquicia.
98
Proveedores tecnológicos como Google o Amazon S3-AWS que permitan escalar y
controlar la cantidad de transacciones. Deben estar a la vanguardia en la incorporación de
APIs de Inteligencia Artificial, Analytics, Big Data, publicidad.
Núcleo de la red de valor: APIs de análisis y procesamiento de datos, se requiere
probar el alcance de cada comando de las API.
Mantener permanente interacción con los clientes.
Seguimiento a los usuarios finales.
Seguimiento al proveedor, monitoreo.
Asociados: cadena de distribución y medios de transporte con vehículos eficientes,
capacidad de adaptarse a la disponibilidad horaria en las noches, herramienta IT para
control de rutas eficientes (Google Traffic Services - Arcgis), al estilo Uber industrial de
carga durante la etapa de penetración de mercado.
Los mismos usuarios finales como asociados desde la dimensión de la causa.
Bodega y almacenamiento
Procesamiento: lavado y desinfección, empaque.
Cadenas de restaurantes desde su pertenencia a Plaza Colombia y su participación en
la construcción de la marca.
De los asociados se espera apoyo en puntos que son estratégicos para PC:
información sobre nuevos productos, movimientos comerciales y pronóstico de cosechas.
Información de mercado.
Complementos críticos: transporte, procesamiento, almacenamiento, procesamiento
de datos, comunicaciones, venta de insumos.
Coaliciones: cooperativas orgánicas, grupos que persigan causas similares de salud y
bienestar, movimientos sociales.
Empresas con la tecnología necesaria para desarrollar granjas hidropónicas, no se
utilizaría una sola firma.
Entidades que puedan acompañar en liberación tributaria.
Proyectos del gobierno en la obtención de recursos y salvaguardias.
Patrocinio de grandes grupos económicos.
Límites de la compañía:
La compañía pasa de ser un lugar físico a uno virtual de intercambio de información,
99
maneja información desde donde establece su modelo de negocio.
Captura datos, procesa, analiza y genera prescripciones. Captura información de su
entorno la transforma y la vende a sus clientes.
Toma productos orgánicos, añade valor de mercado y los entrega a sus clientes junto
con la información para su beneficio.
Gerencia granjas hidropónicas, implementa la tecnología y obtiene la información.
Maneja la información de todas sus granjas. Emplea a los PA como estrategia de la firma y
traslada valor a ellos.
La distribución de los productos debe realizarse empleando nuestros servicios
tecnológicos que indica rutas, horarios, orden, cantidades y los tiempos estimados, la
distribución se realiza bajo nuestras reglas.
La compañía no es dueña de tierras, vehículos o distribución.
Potencial de riqueza:
• Transformación del paradigma de la volatilidad de precios y de la ubicación para
realizar transacciones a partir del monitoreo de la información de mercado y la
creción de una agrupación de negocios de mercado paralela a Corabastos.
• Emplear las fuentes de la información y el mercadeo en la plataforma para entrar
en la industria de los insumos conociendo las necesidades que los clientes reflejan
en la plataforma.
• Trasladar las ineficiencias de la cadena de valor en retorno para la compañía
empleando tecnologías de información: marcas propias de insumos, franquicia de
producción, servicios IT a la cadena de suministro y distribución, venta de
productos, venta de información de mercado a clientes, marcas propias de
productos, venta de servicios de publicidad a clientes y terceros.
• Trasladar las transacciones en sitio hacia el mundo virtual.
• Alinear las fuentes de información de mercado a favor de la firma.
• Creación de relaciones de confianza empleando la tecnología en las
comunicaciones: redes sociales, análisis de datos, soporte desde la nube y en redes
sociales.
• Reducir la influencia del clima en la estacionalidad de la oferta empleando
100
tecnología hidropónica.
• Crear una agrupación de negocios con alta productividad agrícola empleando
tecnología hidropónica.
• Generar sinergias comerciales apalancadas en el consumidor final obteniendo
como novedades y tendencias que pueden ser atendidas antes que la competencia.
• Trasladar horizontalmente el conocimiento del manejo de la información hacia
otras industrias en forma de nuevos productos y servicios diversificados.
• Mantener vigente las ventajas competitivas que obtienen los clientes de PC al
limitar la cuota de mercado y penetrar nuevos mercados antes de llegar a un punto
de saturación. Fuente: elaboración propia
El modelo propuesto presentado en la figura 11 muestra unos flujos de producto con
flechas en color negro y rojo en los cuales Plaza Colombia reemplaza a los intermediarios. El
flujo de productos tradicional se observa en las flechas negras por medio de las cuales se indica
que los productos son entregados a Plaza Colombia y luego Plaza Colombia los entrega a los
consumidores institucionales. Las flechas rojas indican otro flujo de productos en el cual
vendedores de productos o servicios complementarios atienden a productores agrícolas o a
consumidores institucionales, como por ejemplo suministro de transporte o logística. En el
modelo propuesto participan comercialmente los proveedores de productos complementarios.
Las flechas punteadas representan los flujos de información que son un nuevo producto el cual
brinda valor a todos los usuarios. De esta forma productos físicos e información deben pasar
por Plaza Colombia en tránsito hacia productores, consumidores o proveedores de productos
complementarios que integran la cadena de valor. La cadena de producto está compuesta por
los proveedores agrícolas tradicionales, los consumidores agrícolas tradicionales y los nuevos
proveedores de productos complementarios. Los productos empleados en este modelo
corresponden a productos agrícolas tradicionales de consumo humano, productos
complementarios y por último la información que puede ser comercializada entre ellos con
ayuda de Plaza Colombia.
101
La implementación del modelo de negocio propuesto implica la transición del modelo de
negocio actual hacia una economía de datos lo cual debe ser impulsado al interior de la
industria. La captura de información de los usuarios del modelo podría impulsarse por medio de
una aplicación para la elaboración de menús en restaurantes, casinos y hoteles llevando control
de presupuestos e inventarios. Esta herramienta tecnológica debería ser fácilmente accesible
desde internet, y creada teniendo como objetivo reemplazar las aplicaciones existentes de este
tipo, además de ser gratuita. Si una herramienta de este tipo se posicionara entre los
consumidores institucionales de hortalizas, podría extraer información de demanda a la vez que
brindaría información de oferta de productos para los clientes institucionales permitiendo ir un
paso más allá en el intento por estabilizar la oferta y demanda de algunos productos y de allí
pasar a una estabilidad de precios o por lo menos reducir su volatilidad para los usuarios de la
plataforma.
Figura 11. Cadena de producto modelo propuesto
Fuente : elaboración propia
Productor Plaza Colombia
Consumidor institucional
Cadena de producto modelo propuestoPlaza Colombia
Productos complementarios
Consumidor final
Información
Productos
102
6.3 Variables del modelo de dinámica de sistemas
A continuación se relacionan las variables que hacen parte del modelo de dinámica de
sistemas, indicando el nombre, una breve descripción, la unidad empleada en el software
Vensim y el tipo de variable, ya fuera auxiliar, nivel, flujo o constante:
Tabla 12. variables del modelo sistémico
Nombre de variable Descripción Unidad Tipo
Mercado potencial Segmento de población que puede ser
convertido en clientes
Clientes Nivel
Efectividad de la
publicidad
Relación entre inversión y resultados
por publicidad.
1/mes Aux
Éxito por publicidad Realimentación positiva del mercado
potencial. Efectividad de la publicidad
sobre el mercado potencial
Clientes/mes Aux
Éxito por voz a voz Realimentación positiva del mercado
potencial. Efectividad de voz a voz
sobre el mercado potencial.
Clientes/mes Aux
Tasa de éxito Tasa de flujo de clientes potenciales en
clientes actuales.
Clientes/mes Flujo
Clientes actuales Cuota de mercado capturado. Clientes Nivel
Tasa de abandonos Flujo de clientes que abandonan la
plataforma.
Clientes/mes Flujo
Tiempo promedio
retención cliente
Tiempo promedio que permanece un
cliente en la firma.
Mes Aux
Abandonos Cantidad acumulada de clientes que han
abandonado
Clientes Nivel
Tasa de contacto Cantidad de clientes que se contactan
mensualmente
1/mes Aux
Tasa de adopción Cantidad de clientes que se obtienen
mensualmente por voz a voz
Clientes/mes Flujo
103
Población total Población que es susceptible de ser
cliente
Clientes Aux
Semilla efectividad de
la mejora
Generador aleatorio Dmnl Aux
Efectividad de la
mejora
Dmnl Aux
Interacción Cantidad de hits por mes de cada
cliente en la plataforma
Hits/mes Flujo
Interés de clientes Medida de atractivo de clientes por la
plataforma.
Dmnl Aux
Tiempo en plataforma Tiempo en segundos por mes en la
plataforma
Segundos/mes Aux
Stock Info Información capturada de mercado a
partir de la interacción
Query/mes Nivel
Retraso decisión
humana
Retardo que toma convertir la
información en oportunidad
aprovechable.
Mes Constante
Eficiencia método de
análisis
Medida de eficiencia de los métodos
empleados (Hadoop, AI, BR)
Dmnl Aux
Oportunidades Oportunidades de negocio generadas
por la información capturada
Oportunidades Nivel
Tamaño dpto ID Tamaño relativo del grupo de
desarrollo, impacta en la tasa de
implementación de oportunidades.
Desarrolladores Constante
Tiempo de desarrollo Retardo dado por el tiempo que toma
convertir una oportunidad en una
mejora de producto.
Mes Constante
Tasa de
implementación
Flujo mensual de conversión de
oportunidades.
Flujo
Mejora de producto Acumulado de mejoras de producto Mejora/mes Nivel
104
Intensidad de la
competencia
Medida de la velocidad con que la
competencia afecta las mejoras
realizadas en los productos de la firma.
Aux
Competencia Flujo que reduce las mejoras de
producto.
Mejora/mes Flujo
Conversión en
oportunidades
Tasa de cambio de conversión de
información recolectada en
oportunidades
Captura/mes Flujo
Fuente: elaboración propia
Las variables del modelo sistémico pueden hacer parte de uno o varios componentes del
modelo de negocio para lo cual se presenta la tabla 13 en la cual se identifican las áreas dentro
de las cuales se desarrolla la simulación.
Tabla 13. Variables como parte de los componentes del modelo de negocio
Nombre de variable Componente del modelo
Mercado potencial Estrategia nuclear, límites de la compañía
Efectividad de la
publicidad
Interfaz, red de valor
Éxito por publicidad Interfaz, beneficios de usuario
Éxito por voz a voz Interfaz, beneficios de usuario
Tasa de éxito Beneficios de usuario, interfaz
Clientes actuales Estrategia nuclear
Tasa de abandonos Interfaz de usuario, beneficios de usuario
Tiempo promedio retención
cliente
Interfaz de usuario
Abandonos Interfaz de usuario, configuración, beneficios de usuario
Tasa de contacto Interfaz de usuario
Tasa de adopción Interfaz de usuario, red de valor
Población total Límites de la compañía, potencial de riqueza
Semilla efectividad de la Configuración, interfaz de usuario, recursos estratégicos
105
mejora
Efectividad de la mejora Configuración
Interacción Interfaz de usuario
Interés de clientes Recursos estratégicos
Tiempo en plataforma Recursos estratégicos, interfaz de usuario
Stock Info Recursos estratégicos, interfaz de usuario
Retraso decisión humana Configuración
Eficiencia método de
análisis
Configuración, recursos estratégicos
Oportunidades Interfaz de usuario, red de valor
Tamaño dpto ID Recursos estratégicos
Tiempo de desarrollo Configuración
Tasa de implementación Configuración
Mejora de producto Interfaz de usuario
Intensidad de la
competencia
Estrategia nuclear
Competencia Límites de la compañía
Conversión en
oportunidades
Configuración, recursos estratégicos
Fuente: elaboración propia
106
Para mayor comprensión se trasladó la tabla 13 a un gráfico en el que se muestra la
participación porcentual de cada variable en los componentes del modelo de negocio. En la
figura 12 se observa que cuatro componentes ocupan el 78% de los componentes de negocio
que hacen parte de la simulación, siendo el más relevante interfaz de usuario debido a que el
modelo propuesto implica la interacción con clientes para capturar información.
Figura 12. Participación de las variables sistémicas en el modelo de negocio simulado.
Fuente: elaboración propia
16%
2%
18%
11%7%
33%
7%7%
Estrategia NuclearLímites de la compañíaInterfaz de usuarioRed de valorBeneficios de usuarioConfiguraciónPotencial de riquezaRecursos estratégicos
107
Figura 13. Matriz de interacción de componentes
Fuente: elaboración propia
La matriz indica la relación existente entre los componentes del modelo de negocio. Dado
que existen muchas relaciones causa efecto entre estos, se realizaron varias iteraciones hasta
determinar las más importantes en el modelo propuesto. La lectura se realiza contando
horizontalmente los cuadros color naranja de las variables de un componente y sumando los
cuadros naranja de la columna vertical en el cruce con la diagonal de la misma forma que en la
matriz del modelo actual de negocio.
El principal componente es la Estrategia Nuclear debido al impacto que tiene sobre otros
componentes. Horizontalmente los componentes de la Estrategia Nuclear suman cuatro cuadros
Matriz'de'interacción'de'componentes'de'modelo'de'negocio
Bene
ficios'd
e'usua
rioÉxito
&por&pub
licidad
éxito
&por&voz&a&voz
Configuración
Tiem
po&de&de
sarrollo
Límite
s'de'la'com
pañía
Mercado
&poten
cial
Población&total
Estrategia'Nuclear
Mercado
&poten
cial
Relevancia&PA
Integra&participantes
Hidrop
ónico
IT Interfaz'de'usua
rioInteracción
Tiem
po&en&plataforma
Stock&info
Opo
rtun
idades
Recursos'estratégicos
Tiem
po&en&plataforma
Stock&info
Eficiencia&de&análisis
Conversió
n&en
&op
InfoFanálisis
Mesa&de
&expertos
Red'de
'valor
Terceros
Id&prov&óp
timos
Distrib
ución&canal&IA
Procesam
iento
Cade
nas&restaurantes
Expe
rticia&Rsoc
Efi,'ajustes,'Im
pRo
mpe
&volatilidad
Entra&en
&insumos
Eficiencia&PA
Marcas&p
ropias&nicho
sPu
blicidad
Beneficios'de'usuario 3Éxito&por&publicidadéxito&por&voz&a&vozConfiguración 0Tiempo&de&desarrolloLímites'de'la'compañía 0Mercado&potencialPoblación&totalEstrategia'Nuclear 11Mercado&potencialRelevancia&PAIntegra&participantesHidropónicoITInterfaz'de'usuario 6InteracciónTiempo&en&plataformaStock&infoOportunidadesRecursos'estratégicos 7Tiempo&en&plataformaStock&infoEficiencia&de&análisisConversión&en&opInfoFanálisisMesa&de&expertosRed'de'valor 4TercerosId&prov&óptimosDistribución&canal&IAProcesamientoCadenas&restaurantesExperticia&RsocEfi,'ajustes,'Imp 4Rompe&volatilidadEntra&en&insumosEficiencia&PAMarcas&propias&nichosPublicidad
108
color naranja en su primera fila, cero en la segunda, dos en la tercera, uno en la cuarta y dos en
la quinta para un total de nueve cuadros color naranja horizontalmente. También se suman los
cuadros de su vertical encima de la diagonal, lo cual se identifica dentro de las líneas rojas de la
figura con dos cuadros naranja para un total de 11. Las variables de este componente tienen
mayor influencia sobre las variables de otros componentes por lo cual tiene mayor relevancia.
La estrategia nuclear impacta en cuatro variables de la Interfaz de Usuario y en tres de la red de
valor.
En segundo lugar en importancia, se encuentran los recursos estratégicos y en tercer lugar
la interfaz de usuario. La identificación de las relaciones entre los componentes se realizó por
medio del diagrama encontrado en el anexo 2.
Las variables más relevantes del modelo propuesto son la adopción de clientes y la
difusión de información la cual genera interés en el medio. La adopción de clientes ya que es un
indicador de la cuota del mercado que captura la firma. La difusión de información es un lazo
de realimentación positiva que impulsa a la tasa de éxito de captura de clientes. El tráfico de
información es potenciado por el uso de redes de medios lo cual facilita el alcance del mercado.
El efecto de realimentación positiva actúa como un generador de adopción y difusión por
contagio social con un comportamiento similar al de la estructura de realimentación de una
epidemia, partiendo de la exposición social e imitación de comportamientos. Se han empleado
modelos similares para simular la difusión de innovación en donde la frecuencia de contacto
entre los usuarios potenciales y los usuarios actuales se da a partir de la frecuencia de
interacción entre ellos, para lo cual disponen de diferentes medios de comunicación actual:
teléfono, email, chat, fotografías y cualquier otro tipo de información que sea compartida. La
frecuencia de interacción entre los usuarios resulta siendo una de las variables de información
más importantes en el modelo de simulación.
6.4 Componentes del modelo de dinámica de sistemas.
Subsistema Bass.
De acuerdo con Frank Bass (Sterman, 2000) la tasa total de adopción de un producto se
compone de la suma de adopciones de la publicidad voz a voz más las adopciones producto de
la publicidad tradicional y otras influencias externas menores. Se asume que la probabilidad de
109
que se adopte como resultado de la exposición a una cantidad determinada de publicidad y el
volumen de publicidad y otras influencias externas es constante, de aquí que las influencias
externas hacen que una fracción constante de adopciones sea realizada en cada período. Las dos
fuentes de adopción se asumen como independientes. Cuando se introduce una innovación y la
masa inicial de adoptantes es cero, la única fuente de inicial de adopción será las influencias
externas tal como voz a voz.
Aún cuando el modelo Bass se ajusta a los modelos de innovación, el modelo original
mantiene la población total constante y no incluye lazos de refuerzo adicional. También
presenta un flujo constante de abandono de los clientes, lo cual lleva a que en el largo plazo
todos los clientes abandonen la firma. Estas premisas componen el modelo inicial de Bass el
cual será transformado repetidamente a continuación.
La fundamentación para la selección de los parámetros del modelo final Bass 3 de las
figuras 23 y 24 se describe a continuación:
La población total se obtuvo a partir del cruce de datos de tercer censo nacional
agropecuario (2016b) y el boletín técnico de la encuesta nacional agropecuaria (2017), los
cuales indican que el 4,3% de la población de 41385 productores en Cundinamarca corresponde
a hortalizas, dando un resultado de 1780 productores, a lo cual se adicionan los datos de
comercializadores de productos agrícolas de Bogotá y Cundinamarca (Empresite, 2017) para un
total de 294 comercializadores. Se realizó un estimativo conservador en la cantidad de clientes
institucionales igualando con la cantidad de productores agrícolas para tener una población total
de 4032 clientes en la plataforma, lo cual fue redondeado a 4000 para facilitar la visualización
de los cálculos.
La tasa de adopción como función de la tasa de contacto presenta indicadores que varían
de acuerdo con el autor, como es el caso de Ifwom (2017) que indica hasta un 50% de
probabilidad de compra producto del voz a voz, Whitler (2014) con un 13%, Bughin (2015) con
un 25%, para lo cual se seleccionó el valor más conservador de 13%.
El tamaño del equipo de desarrollo se escogió con base en las recomendaciones de Hoegl
(2004), iniciando con un equipo de tres personas, buscando la mejor comunicación y un balance
de contribuciones entre los integrantes.
Para la tasa de retención de clientes se asignó un valor promedio de dos meses de acuerdo
con lo indicado para dispositivos y aplicaciones móviles (Perro, 2016).
110
Hay un promedio de cinco redes sociales por persona (Santamaria, 2014), lo cual sería la
cantidad máxima para emplear en los valores de la simulación, sin embargo, de acuerdo con lo
recomendado para estrategias de mercadeo, no es adecuado saturar con información a los
clientes, por lo cual se trabaja simultáneamente con dos de las cinco redes sociales.
Al momento de asignar valores a las variables del modelo, hay en cuenta que en algunos
casos los valores iniciales deben ser modificados para que el comportamiento de la variable en
el tiempo se asemeje a la fundamentación teórica. Debido a la naturaleza de las relaciones
dinámicas del modelo expuesto, en algunos casos no es conveniente trasladar directamente los
valores indicados por la literatura.
Modelo Bass 1.
Figura 14. Diagrama de flujos y niveles para el modelo inicial de Bass
Fuente: adaptado de Sterman (2000), traducción propia.
El modelo Bass 1 de la figura 14 puede tomarse como una aproximación básica al modelo
actual de mercado en donde el efecto del lazo de éxito por publicidad es muy bajo y el éxito por
voz a voz es el inicial generador de éxito. La principal observación consiste en que no existen
variables que realimenten el sistema y generen nuevas oportunidades. La relación entre
productores y consumidores es netamente de comercio de productos agrícolas aún cuando en la
mercado potencial clientes actualesabandonos
tasa de exitotasa abandonos
exito por publicidad efectividad dela publicidad
exito por voz a vozpoblacion totaltasa de adopcion
tasa de contacto
tiempo promedio retencion cliente
<Time>
111
actualidad el flujo de información también es necesario para brindar un buen servicio o para
suplir requerimientos que hace algunos años no eran esenciales.
Al no existir una forma de generar nuevo valor dentro de la industria, las principales
variables del modelo tenderán finalmente a un estado estable. Un modelo que permita generar
perturbaciones en el sistema, podría sacar provecho de los cambios de estado que se traducirían
en transacciones. En un sistema con mayor cantidad de transacciones se generan estados
intermedios que pueden ser aprovechados en la generación de valor o el descubrimiento de
nuevas oportunidades de negocio para los actores del mercado.
El modelo inicial Bass 1 de la figura 14 cuenta con los siguientes valores iniciales:
Población total: 4000
Tiempo promedio retención clientes: 20 meses
Tasa de adopción de éxito por voz a voz: 0.02 clientes por mes
Tasa de contacto: 2 clientes por mes.
Efectividad de la publicidad: curva atenuada con la forma de la figura 16 y con
efectividad de captura de 0.12 clientes por mes.
Allí las principales variables crecen a partir de cero interacciones llegando a un punto
máximo de 2180 clientes hacia el mes 16 y posteriormente decayendo debido al agotamiento de
la población total y al efecto de los abandonos que tienen una tasa de retención de clientes de 20
meses. El comportamiento de las variables en la simulación corresponde con lo esperado la vida
real, con una tasa estable de abandonos todas las variables tienden a cero en el tiempo final
mientras que los abandonos tienden al valor inicial de la población.
112
Figura 15. Comportamiento del modelo Bass 1
Fuente: elaboración propia
Figura 16. Curva de efectividad de la publicidad
Fuente: elaboración propia
Modelo Bass4000 clientes2000 clientes4000 clientes
300 clientes/Month200 clientes
40 clientes/Month
2000 clientes1000 clientes2000 clientes
150 clientes/Month100 clientes
20 clientes/Month
0 clientes0 clientes0 clientes0 clientes/Month0 clientes0 clientes/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
mercado potencial : Bass clientesclientes actuales : Bass clientesabandonos : Bass clientestasa de exito : Bass clientes/Monthtasa abandonos : Bass clientesexito por voz a voz : Bass clientes/Month
113
La efectividad de la publicidad es un insumo de entrada que tiende en el largo plazo a un
valor de 17%, reflejando que la efectividad mejora en la medida que la firma adquiere más
conocimiento del mercado y de sus clientes.
Los efectos de manipular el incremento de tiempo promedio de retención de clientes, tasa
de adopción de éxito voz a voz, tasa de contacto y efectividad de la publicidad son reducir el
tiempo en el cual se llega al punto máximo de clientes. Las principales sensibilidades de este
subsistema son la tasa de adopción y población inicial, por lo cual parte de la estrategia de la
firma se debería enfocar inicialmente en impulsar el éxito del voz a voz e identificar clientes
potenciales, tal vez llegando a nuevos nichos dentro del mercado local. Este modelo básico de
Bass contempla una tasa estable de abandonos por lo cual en el tiempo final todos los clientes
habrán abandonado la firma.
Modelo Bass 2.
Figura 17. Modelo Bass 2
Fuente: elaboración propia
Para el modelo Bass 2 de la figura 17 se trabajó con los siguientes parámetros:
Población total: 6000
Tiempo promedio retención clientes: 20 meses
mercado potencial clientes actualesabandonos
tasa de exitotasa abandonos
exito por publicidad efectividad dela publicidad
exito por voz a vozpoblacion totaltasa de adopcion
tasa de contacto
<Time>
tabla1
114
Tasa de adopción de éxito por voz a voz: 0.03 clientes por mes
Tasa de contacto: 5 clientes por mes
Efectividad de la publicidad: curva atenuada de acuerdo con la figura 16 y con efectividad
de captura de 0.12 clientes por mes
Se manipularon algunas variables iniciales para mostrar el comportamiento del sistema.
Se llega a un punto máximo de 5200 clientes en un tiempo de trece meses. Sin embargo a pesar
de tener como ganancia la reducción del tiempo para llegar al punto máximo de clientes, se
incrementa la tasa de abandonos lo cual es algo esperado debido a que la tasa de abandonos
crece al crecer la cantidad de clientes. Una primera mejora del subsistema Bass consiste en
ajustar la tasa de abandonos para que se comporte de forma logarítmica a medida que avanza el
tiempo, pues a medida que se afianzan las operaciones de la firma, se espera mayor efectividad
en la satisfacción de los clientes.
Figura 18. Comportamiento del modelo Bass 2
Fuente: elaboración propia
115
Modelo Bass 3.
Figura 19. Modelo Bass 3
Fuente: elaboración propia
Figura 20. Tendencia de la tasa de abandonos en el modelo Bass 3.
Fuente: elaboración propia
La principal característica del modelo Bass 3 en la figura 19 es el uso de comportamiento
atenuado de la tasa de abandonos (color azul), es de esperar que la cantidad de clientes que
mercado potencial clientes actualesabandonos
tasa de exitotasa abandonos
exito por publicidad efectividad de lapublicidad
exito por voz a vozpoblacion totaltasa de adopcion
tasa de contacto
tiempo promedio retencion cliente
<Time>
tasa abandonos200
150
100
50
00 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60
Time (Month)
clie
ntes
/Mon
th
tasa abandonos : Bass
116
abandonan se reduzca a medida que la compañía se fortalece. En los dos primeros modelos
Bass 1 y Bass 2 el abandono de clientes era un flujo constante. En este caso se representó la
función de tasa de abandonos por medio de una tabla de búsqueda. El sistema inicia en t=0 con
una tasa de 0 abandonos mensuales y se incrementa hasta un punto máximo a medida que se
obtienen clientes para luego reducir y llegar a un nivel estable de 1,2 abandonos mensuales.
Este cambio modifica la respuesta de la variable de clientes actuales por lo cual la cantidad
acumulada de abandonos se reduce casi en dos órdenes de magnitud.
Con las modificaciones realizadas al modelo original de Bass y representadas en el
modelo Bass 3, se cuenta con un insumo de base más realista para proponer un nuevo modelo
de simulación.
Parámetros del modelo Bass 3
Población total: 4000
Tiempo promedio retención clientes: 20 meses
Tasa de adopción de éxito por voz a voz: 0.13
Tasa de contacto: 5 clientes por mes
Efectividad de la publicidad: curva atenuada de acuerdo con figura 16 y con efectividad
de captura de 0.12 clientes por mes
117
Figura 21. Comportamiento del modelo Bass 3.
Fuente: elaboración propia
Modelo Bass4000 clientes4000 clientes
30 clientes300 clientes/Month
.9 clientes/Month40 clientes/Month
2000 clientes2000 clientes
15 clientes150 clientes/Month.45 clientes/Month20 clientes/Month
0 clientes0 clientes0 clientes0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
mercado potencial : Bass_retenciones clientesclientes actuales : Bass_retenciones clientesabandonos : Bass_retenciones clientestasa de exito : Bass_retenciones clientes/Monthtasa abandonos : Bass_retenciones clientes/Monthexito por voz a voz : Bass_retenciones clientes/Month
118
Con el fin de facilitar la comparación visual, en la figura 22 se presenta un resumen de las
variables empleadas en los tres primeros modelos de Bass.
Figura 22. Resumen de variables iniciales en modelos de Bass 1, 2 y 3
Variable Bass 1 Bass 2 Bass 3
Población total 4000 6000 4000
Tiempo promedio
retención clientes
20 meses 20 meses 20 meses
Tasa adopción
éxito voz a voz
0.02 clientes /mes 0.03 clientes / mes 0.13 clientes / mes
Tasa de contactos 2 clientes/mes 5 clientes/mes 5 clientes/mes
Efectividad de la
publicidad
Entre 0 y 0.2
clientes por mes (Figura
13)
Entre 0 y 0.2
clientes por mes (Figura
13)
Entre 0 y 0.2
clientes por mes (Figura
13)
Fuente: elaboración propia
119
Modelo propuesto de dinámica de sistemas Figura 23. Modelo propuesto
Fuente: elaboración propia
mercado potencial clientes actuales abandonostasa de exitotasa abandonos
exito por publicidad
efectividad dela publicidad
exito por voz a voz
poblacion total
tasa de adopcion
tasa de contacto
tiempo promedio retencion cliente
stock info
oportunidadesmejora deproducto
interaccion
tasa deimplementacion
interes de clientes
medios y redes
eficienciametodos de
analisis
<mercado potencial>
tiempo enplataforma
tiempo de desarrollotamano dpto id
<Time>
conversion enoportunidades
retraso decisionhumana
<efectividad dela publicidad>
<Time>
competenciaintensidad de lacompetencia
efecto mejoraproducto
<efecto mejoraproducto>
factor de mejoraretraso mejora
oportunidadesclientes
<oportunidades>
operador
120
Figura 24. Ejecución del modelo propuesto
Fuente: elaboración propia
El modelo propuesto de simulación se presenta en las figuras 23 y 24, producto de la
mejora de los modelos iniciales manteniendo el modelo mejorado de Bass número 3 (en rojo) y
sobre el cual se han adaptado niveles y flujos complementarios producto de la interacción de los
clientes en la plataforma digital, originados en el modelo propuesto de negocio.
El flujo complementario se comporta de la siguiente forma: los clientes actuales (en rojo)
interactúan dentro de la plataforma buscando clientes, proveedores, precios, productos,
servicios, soporte, capacitación, insumos, transporte, mejores tiempos y calidades entre otros, es
decir búsqueda de necesidades y ofrecimiento de productos y servicios de los actores. Diversas
variables actúan sobre la variable de interacción: la cantidad de medios y redes, otras variables
ya originarias del modelo Bass 3 como lo son efectividad de la publicidad y mercado potencial
mercado potencial clientes actuales abandonostasa de exitotasa abandonos
exito por publicidad
efectividad dela publicidad
exito por voz a voz
poblacion total
tasa de adopcion
tasa de contacto
tiempo promedio retencion cliente
stock info
oportunidadesmejora deproducto
interaccion
tasa deimplementacion
interes de clientes
medios y redes
eficienciametodos de
analisis
<mercado potencial>
tiempo enplataforma
tiempo de desarrollo tamano dpto id
<Time>
conversion enoportunidades
retraso decisionhumana
<efectividad dela publicidad>
<Time>
competencia
intensidad de lacompetencia
efecto mejoraproducto
<efecto mejoraproducto>
factor de mejoraretraso mejora
oportunidadesclientes
<oportunidades>
operador
4000
.13
2
1
2
5.0e-5
.5 3
1.5
.01
.001.5
.01
121
y adicionalmente el tiempo empleado por los clientes en la plataforma, ésta última siendo una
de las variables más importantes del modelo.
La información generada por la interacción implica captura y acumulación de
información en las bases de datos del sistema. Empleando métodos de análisis de información,
ya sean automáticos, de análisis de bases de datos relacionales, inteligencia artificial,
herramientas analíticas computacionales o empleando análisis humano (lo cual implica la
interacción entre expertos en análisis de datos y expertos de mercado), se lograría transformar
la información capturada en oportunidades de negocio.
Dos variables afectan la tasa de conversión de información en oportunidades de negocio:
la eficiencia de los métodos de análisis la cual tiene una eficiencia inicial representada en una
oportunidad de negocio cada 20000 interacciones, la segunda variable es el retraso en la toma
de decisiones humanas, con valor inicial de una semana. Tal retraso es el tiempo que toma a la
compañía el poder entender una oportunidad y decidir aprovecharla. El aprovechamiento de las
oportunidades está afectado por las variables tamaño del departamento de desarrollo y retardo
en la implementación, esto es el tiempo que toma implementar la oportunidad en la plataforma.
El aprovechamiento de las oportunidades implica en la mayoría de los casos la mejora de
productos o la creación de unos nuevos. Esta transformación de los productos o servicios de la
firma tiene un efecto sobre los clientes que es medido y también afectado por las redes sociales
y de información. Las oportunidades de negocio pueden generar nuevos clientes no
contemplados dentro de la población total debido a que promueven transacciones minoritarias
dentro del sistema pero no como clientes permanentes. De tal forma se estaría contemplando
adicionalmente la venta minorista que cierra el primer lazo de información en el sistema.
La oportunidad ya implementada se transforma en una mejora de producto que impacta en
el voz a voz y el éxito publicitario siendo este el segundo lazo que cierra el flujo de
información. Las mejoras de producto son afectadas por la acción de la competencia,
reduciendo el efecto de la mejora de producto pues se espera que luego de un tiempo los
competidores copien el modo de competir o encuentren nuevas formas. La variable de
competencia se modela como una función creciente de tasa fija.
Al analizar el sistema cerrando varios lazos de información se observan comportamientos
particulares:
122
Figura 25. Modelo completo, comportamiento de las variables de Bass
Fuente: elaboración propia
Figura 26. Modelo completo, comportamiento de las variables añadidas.
Fuente: elaboración propia
Comportamiento modelo completo4000 clientes
20,000 clientes800 clientes/Month800 clientes/Month
7 clientes/Month600 clientes/Month
0 clientes0 clientes0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
mercado potencial : sim19 clientesclientes actuales : sim19 clientesexito por publicidad : sim19 clientes/Monthtasa de exito : sim19 clientes/Monthtasa abandonos : sim19 clientes/Monthexito por voz a voz : sim19 clientes/Month
variables modelo propuesto en bass4 M hits/Month
4000 oportunidades/Month70,000 oportunidades
10 mejora/Month300 mejora/Month
6 mejora/Month2 M hits/Month
2000 oportunidades/Month34,990 oportunidades
8 mejora/Month150 mejora/Month
3 mejora/Month0 hits/Month0 oportunidades/Month
-20 oportunidades6 mejora/Month0 mejora/Month0 mejora/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
interaccion : sim19 hits/Monthconversion en oportunidades : sim19 oportunidades/Monthoportunidades : sim19 oportunidadestasa de implementacion : sim19 mejora/Monthmejora de producto : sim19 mejora/Monthcompetencia : sim19 mejora/Month
123
Durante los primeros 24 meses la respuesta de la variable clientes actuales se comporta
similar al modelo Bass 3, pero a partir del mes 24 se evidencia un repunte en la cantidad de
clientes actuales, llegando en el mes 60 a incrementar 2.3 veces la cantidad de clientes
obtenidos en el mes 24 (figura 25 línea roja), lo cual no ocurre en el modelo actual (Bass 3).
Para el mes 34 la cantidad de clientes actuales disminuye cerca del 3% con respecto al
modelo Bass 3 lo cual se situaba alrededor de 4000 clientes, sin embargo la tendencia posterior
es al alza, llegando a 11500 en el mes 60 para el modelo propuesto, lo cual no ocurre en el
modelo actual (Bass 3).
El comportamiento del mercado potencial cambia con respecto al modelo Bass 3. Al
observar el mes 42 en el modelo Bass 3 (figura 25) el mercado potencial es casi nulo, sin
embargo el lazo de realimentación propuesto (figura 23) genera 400 clientes a partir del mes 24,
producto de las interacciones generadas entre los clientes, creciendo hasta cerca de 11500
clientes en el mes 60. Con el modelo propuesto la cantidad de clientes tiende a 2.5 veces la
cantidad del modelo Bass 3 al final de los cinco años.
Se observa que el incremento de los tiempos de desarrollo y el tamaño del departamento
de investigación y desarrollo influyen en la cantidad de clientes actuales a partir del mes 30, por
lo cual se debe empezar a modular su comportamiento en la vida real con algunos meses de
anticipación, procurando adelantarse al mercado.
El efecto de la variable competencia en la mejora de producto, consiste en atenuar la
curva de respuesta de la mejora de producto. Este efecto puede controlarse por medio del
tamaño del equipo de desarrollo, el cual debe crecer permanentemente. Durante los ejercicios
de simulación se determinó que el equipo de desarrollo debe crecer a la par de las mejoras para
que se evidencie el efecto de la cantidad de clientes en el sistema propuesto.
La generación de clientes es poco sensible a la intensidad de la competencia, lo cual se ve
reflejado entre los meses 54 y 60 con una variación de únicamente 0.5% de la cantidad de
clientes actuales. Hacia esos meses finales, la intensidad de la competencia tiene mayor
importancia en el sistema pero afecta muy poco la cantidad de clientes.
La tasa de implementación de mejoras es un flujo constante y este tipo de dinámicas no
genera fuertes contrastes en el tiempo. Así mismo el comportamiento del tiempo de desarrollo y
del tamaño del departamento de investigación y desarrollo presentan variaciones suaves lo cual
no causa contrastes relevantes en el sistema.
124
El comportamiento de la principal variable en el modelo (clientes actuales), es modulado
principalmente por el comportamiento de las variables que lo afectan directamente (éxito por
publicidad y éxito por voz a voz) por lo cual estas deben ser las principales variables afectadas
por los lazos de realimentación del modelo propuesto. Dado que la tasa de abandonos es un
flujo de salida de los clientes actuales, es importante establecer estrategias para mantenerlo
controlado, para lo cual es importante mantener mediciones sobre el valor que dan los clientes a
la interfaz de usuario. La interacción tiene un efecto multiplicador entre los clientes actuales
debido a que permite dar soluciones a muchas necesidades diferentes por lo cual la firma puede
sacar provecho de muchos campos y no solo de la venta de un producto.
En la figura 27 se observa como la poca atracción (valor =0) de los clientes hacia la
plataforma hace que el modelo completo se comporte igual que el modelo Bass 3, eliminando
los efectos del modelo complementario. De allí que es un punto importante que puede ser
multiplicado usando redes sociales.
Figura 27. Comportamiento con tiempo en plataforma = 0
Fuente: elaboración propia
Comportamiento modelo completo4000 clientes4000 clientes
800 clientes/Month800 clientes/Month
7 clientes/Month300 clientes/Month
-8 clientes0 clientes
-2 clientes/Month-4 clientes/Month0 clientes/Month
-3 clientes/Month0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60
Time (Month)mercado potencial : sim19 clientesclientes actuales : sim19 clientesexito por publicidad : sim19 clientes/Monthtasa de exito : sim19 clientes/Monthtasa abandonos : sim19 clientes/Monthexito por voz a voz : sim19 clientes/Month
125
En la figura 28 se corrió el modelo completo aplicando tiempo de interacción en
plataforma = 0 (única variable modificada) con lo cual se observa una respuesta del sistema
similar al modelo Bass 3.
Figura 28. Interés de los clientes x3
Fuente: elaboración propia
En la figura 28 se observa que al triplicar la variable de atracción de los clientes hacia la
plataforma (única variable modificada para esta ejecución), se multiplica el tiempo que estos
interactúan generando gran cantidad de información y de oportunidades incrementando la
cantidad de clientes hasta un valor cercano a 35.000 al final del período. Lo anterior da a
entender la importancia de incrementar el tiempo que los clientes emplean en la plataforma. La
cantidad de medios y redes tiene un efecto similar ya que multiplican la interacción en la
plataforma y afectan los flujos (conversión en oportunidades, tasa de implementación y
competencia) que se encuentran más adelante en la dinámica del sistema.
Comportamiento modelo completo5000 clientes
40,000 clientes800 clientes/Month
3000 clientes/Month7 clientes/Month
2000 clientes/Month
2500 clientes20,000 clientes
400 clientes/Month1500 clientes/Month
3.5 clientes/Month1000 clientes/Month
0 clientes0 clientes0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
mercado potencial : sim19 clientesclientes actuales : sim19 clientesexito por publicidad : sim19 clientes/Monthtasa de exito : sim19 clientes/Monthtasa abandonos : sim19 clientes/Monthexito por voz a voz : sim19 clientes/Month
126
Figura 29. Retraso en la decisión humana 1.5 meses
Fuente: elaboración propia
En la figura 29 se observa el comportamiento de la cantidad de clientes cuando el retraso
inicial en la toma de decisiones humanas es de 1.5 meses para el flujo de conversión en
oportunidades. Hacia el mes 60 apenas se ha llegado por encima de los 10.000 clientes, su
efecto es casi nulo sobre la cantidad de clientes actuales.
Comportamiento modelo completo4000 clientes
20,000 clientes800 clientes/Month800 clientes/Month
7 clientes/Month300 clientes/Month
2000 clientes10,000 clientes
400 clientes/Month400 clientes/Month3.5 clientes/Month150 clientes/Month
0 clientes0 clientes0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month0 clientes/Month
0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60Time (Month)
mercado potencial : sim19 clientesclientes actuales : sim19 clientesexito por publicidad : sim19 clientes/Monthtasa de exito : sim19 clientes/Monthtasa abandonos : sim19 clientes/Monthexito por voz a voz : sim19 clientes/Month
127
Figura 30. Sensibilidad Tasa de éxito - Tasa adopción
Fuente: elaboración propia
En la figura 30 se observa la sensibilidad de la tasa de éxito en la obtención de clientes,
con respecto a la variación de la tasa de adopción en el voz a voz en un rango comprendido
entre 0.5 veces la cantidad del modelo de referencia para la línea de color verde y 25 veces la
cantidad usada en el modelo de referencia para la línea de color azul. Su efecto es más notorio
durante los cinco primeros meses en los cuales puede multiplicar 2.6 veces la cantidad de
clientes obtenidos mensualmente con respecto al modelo de referencia.
tasa de exito2000
1500
1000
500
00 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60
Time (Month)
clie
ntes
/Mon
th
tasa de exito : MC ta 05tasa de exito : MC ta 03tasa de exito : MC ta 01
tasa de exito : MC ta 005tasa de exito : MC ta 001tasa de exito : MC
128
Figura 31. Sensibilidad Clientes actuales - Interés en plataforma
Fuente: elaboración propia
En la figura 31 se observa el comportamiento de la cantidad de clientes actuales frente a
la variación del tiempo empleado por los clientes en la plataforma. La línea roja corresponde a
cero interés en interactuar, la línea azul corresponde con la mitad del interés de referencia (color
gris) y la línea verde corresponde a un interés 3x el tiempo de referencia empleado en la
plataforma. El escenario de la línea verde a partir del mes 21 tiene un crecimiento similar al del
éxito encontrado en algunas industrias que se han impulsado por el uso de la tecnología y es
explicado por la habilidad que tienen las plataformas digitales en entregar y dirigir la
realimentación de información de mercado. El éxito podría ocurrir repentinamente y debe ser
previsto por el equipo directivo ya que una disrupción de este tipo implicaría la movilización de
grandes recursos técnicos, económicos y de personal para mantener una versión estable de la
plataforma en lo que podría ser un éxito de alto riesgo.
Con base en el origen de los parámetros empleados en la simulación, los resultados
obtenidos dan una idea de la forma de evolución del mercado y de la dinámica de las relaciones
entre las variables, sin embargo, los tiempos en los que se logran los resultados podrían no
corresponder con un comportamiento real futuro.
clientes actuales20,000
15,000
10,000
5000
00 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60
Time (Month)
clie
ntes
clientes actuales : Interes clientes cero cincoclientes actuales : Interes clientes 0clientes actuales : Interes clientes 2clientes actuales : Modelo completo
129
La figura 32 presentada a continuación, resume la relación que existe entre las variables
del modelo de dinámica de sistemas afectadas por el manejo de la información contra los
subcomponentes obtenidos del modelo de negocio. El análisis del flujo de la información en la
simulación condujo a la obtención de subcomponentes del modelo de negocio que son
relevantes y deberían ser tenidos en cuenta en la creación de una firma, los cuales juegan un
papel clave en la generación de ventaja competitiva a partir del manejo de la información como
por ejemplo el desarrollo de marcas propias o la atención a nichos específicos de mercado que
surgen del análisis de la información aunque éste debería estar apoyado por una mesa de
expertos.
Los principales componentes del modelo de negocio corresponden a las figuras
hexagonales, los enlaces entre los componentes se encuentran en círculos y la base sobre la cual
descansa el modelo es la generación de riqueza en forma de trapezoide. Se evidenció relación
entre subcomponentes de la misma figura, lo cual no está descrito por la teoría de Gary Hamel,
al igual que otras relaciones entre componentes principales, indicando una relación holística
entre los componentes y no una relación uno a uno. Por otra parte se evidencia una fuerte
relación entre la interfaz de usuario y la estrategia nuclear lo cual reafirma el empleo de la
interfaz de usuario como una característica estratégica para competir de acuerdo con el modelo
de negocio propuesto.
Los lazos entre los componentes sirven como un complemento del modelo de negocio ya
que muestran unas relaciones y flujo de información que no son perceptibles a simple vista
cuando se trazan objetivos estratégicos para una firma. Para este caso indican la forma en que
se desarrollan algunos subcomponentes de la estrategia nuclear, a la vez que la representación
gráfica facilita la percepción de su configuración.
130
Figura 32. Relación entre variables sistémicas y el modelo de negocio.
Fuente: elaboración propia
Interfaz)de)usuario)Interacción*Tiempo*en*plataforma*Stock*info*Oportunidades**
Beneficios)de)usuario)Éxito*por*Publicidad*Éxito*por*voz*a*voz*
*Configuración)Tiempo*de*desarrollo**
Recursos)estratégicos)Tiempo*en*plataforma*Stock*info*Eficiencia*de*análisis*Conversión*en*op*InfoAanálisis*Mesa*de*expertos*
Eficiencia,)Ajuste,)impulsores)de)ganancia)Rompe*volaDlidadAestacionalidad*Entra*en*insumos*Eficiencia*en*PA*Marcas*propias*en*nichosAInfo*Publicidad**
Red)de)valor)Terceros*Id*proveedores*ópDmos*Distribución*canal*IA*Procesamiento*Cadenas*restaurantes*ExperDcia*Rsoc*
Estrategia)Nuclear)Mercado*potencial*Relevancia*PA*Integra*parDcipantes*Hidropónico*IT*
Límites)de)la)compañía)Mercado*potencial*Población*total**
131
7 Conclusiones
Impacto en el modelo
El modelo de negocio de hortalizas en Corabastos presenta actualmente una baja
penetración de tecnologías de información, lo cual permite ver una oportunidad de negocio para
nuevos entrantes con experiencia en tecnologías de la información. La transición hacia un
modelo con base en datos como el propuesto en esta investigación permitiría la captura de
información de productores, clientes institucionales y proveedores de productos
complementarios para identificar necesidades, ofrecer nuevos productos, generar una nueva
dinámica adquisitiva y reducir procesos de intermediación y costos. Además, ayudaría a
predecir la oferta y la demanda para los usuarios del modelo con la posibilidad de reducir la
volatilidad de los precios. El flujo constante de información brindaría la oportunidad para que
una nueva firma identifique oportunidades de negocio que en este momento no han sido creadas
y a un ritmo que no es posible con los recursos tecnológicos empleados por el modelo actual.
Un componente estratégico del modelo propuesto consiste en incorporar a los pequeños
productores dentro del concepto de responsabilidad social, con el objetivo de impulsarlos a la
vez que se socializa esta dinámica empleando las redes sociales y sus efectos multiplicadores.
De la misma forma se puede potenciar el voz a voz, lo cual es un importante componente del
área de mercadeo si se tiene en cuenta que la mayor parte de las interacciones en la sociedad de
los últimos tiempos emplea conversaciones tipo chat con intercambio de fotografías, videos
haciendo referencia a productos y servicios.
Es necesario el uso del mercadeo digital como una herramienta para alcanzar a la
población objetivo de la plataforma ya que implica el tráfico de información y la extracción de
información relevante de mercado. Se requiere mantener contacto permanente con los clientes
para atender sus necesidades y brindar nuevas oportunidades para lo cual es necesario acortar
los tiempos de respuesta. Por medio del ofrecimiento de servicios gratuitos desde la nube puede
atenderse a un gran número de clientes manteniendo costos reducidos, manteniendo tiempos de
respuesta muy cortos, empleando recursos tecnológicos que pueden predecir tendencias y
necesidades de los usuarios.
Al obtener información de la industria se logra una visión global que permite entender las
ventajas y riesgos del negocio, a la vez que enfoca los recursos estratégicos de la compañía
132
hacia los puntos que requieren atención inmediata para generar valor eficientemente, en este
caso dirigiéndolos hacia la publicidad y el voz a voz en etapa temprana. Cuando el modelo se
complementa con las variables de información y se cierra el lazo al mantener comunicación con
los clientes, se debe dar prioridad a incrementar el tiempo que éstos interactúan en la plataforma
y a mantener elevado el número de redes sociales que se emplean en la comunicación, buscando
incrementar la cantidad de transacciones en el sistema y la generación de información de
mercado. Existe la posibilidad de transformar el mercado actual agrícola agregando valor a los
procesos y productos y dándolos a conocer empleando redes sociales las cuales son un espacio
de interacción entre clientes y marcas.
Implicaciones para la gestión agrícola
Los pequeños agricultores podrían ser direccionados con asistencia permanente por parte
de una sociedad privada que extraiga valor del mercado a favor de ellos por medio de la
configuración eficiente de sus competencias, activos y procesos. En esto consiste la función
social de Plaza Colombia, una firma que adopta el modelo de negocio propuesto en este
documento.
El poder de negociación de los intermediarios es un componente relevante en el modelo
actual de intermediación, por lo cual la nueva propuesta de negocio debe limitarlo. La
plataforma brindaría herramientas de comercialización a los integrantes de la cadena de
abastecimiento, empoderándolos y reduciendo su dependencia en los intermediarios además del
interés propio de la firma en impulsar a los pequeños productores. A falta de una propuesta que
acompañe a los pequeños agricultores, la transformación de la industria por parte de terceros
implicará el cambio de poder en el mercado pero no cambiaría la situación de los productores.
Es necesario controlar las variables que involucran volatilidad de precios y estacionalidad
de productos para lo cual se propone el trabajo a gran escala empleando granjas hidropónicas
que permitan planificar y controlar la producción agrícola de los productos más dependientes de
la estacionalidad y de variables por fuera del control del productor, conduciendo a estabilizar
los precios para la plataforma conjugando la información obtenida sobre demanda y oferta. El
manejo de la información permitiría identificar cantidades y temporadas de consumo por lo cual
podría llegar a planificarse la producción para abastecer inicialmente el mercado de los
participantes de Plaza Colombia.
133
Aportes
Este trabajo sugiere algunos aportes sobre las teorías, métodos y técnicas empleados, los
cuales se explican a continuación:
Como un aporte teórico se encontró que Gary Hamel propone una estructura de modelo
de negocio que explica relaciones entre algunos de sus componentes, sin embargo se puede
descubrir otras relaciones que no hacen parte del modelo. Se debe considerar el modelo de
Hamel como una simplificación de un modelo holístico, en el que si existe conexión entre
algunos componentes como los recursos estratégicos y la interfaz de usuario, o entre la red de
valor y la interfaz de usuario, los cuales son descubiertos para este análisis en la matriz de
análisis. Tales conexiones no evidentes por Hamel, podrían ser representativas dependiendo del
entorno y su existencia debe tenerse en cuenta al crear un modelo completo que pueda servir en
el trazado de una estrategia corporativa. Dependiendo del modelo de negocio, algunas de estas
relaciones podrían tener relevancia para lo cual es importante estar en capacidad de
identificarlas a partir de una visión global de las interacciones.
Realizar un análisis del entorno tal como se propone por medio de dinámica de sistemas,
resulta un ejercicio valioso que permite encontrar las relaciones más fuertes entre los
componentes, sus causas y efectos, principalmente la forma cómo el comportamiento de las
variables más relevantes modula la respuesta de otros componentes. Dado que el entorno
cambia constantemente, solamente es posible predecir ciertos comportamientos bajo
condiciones controladas. Un análisis más profundo en el área, empleando otras variables podría
ayudar a revelar implicaciones económicas o sociales y enriquecer el enfoque abarcado por este
estudio.
La investigación paralela del análisis de las fuerzas de la industria, el estado del arte y el
análisis de las compañías, podría enriquecer la metodología ya que al manejar simultáneamente
la información de estas áreas, se descubrieron oportunidades para la creación del modelo actual,
las cuales eran plasmadas directamente en los cuadros de cada componente de modelo de
negocio, el autor considera que un análisis secuencial podría haber sido menos productivo en
este aspecto.
134
Limitaciones
La captura de información no se traduce en ventaja competitiva por el simple uso de
herramientas computacionales. Es necesario conformar una mesa de análisis estratégico con un
grupo de expertos que incorpore al menos uno de ellos en análisis de datos, en mercado agrícola
y en mercadeo digital con el fin de identificar y moldear las oportunidades que pudieran
generarse del análisis de información realizado por máquinas.
No es adecuado dejar que los sistemas de información escojan la trayectoria de la firma ni
pretender que al contar con un sistema automatizado se prescinda del análisis humano. El
correcto aprovechamiento de las tecnologías de información requiere la incorporación de
expertos en diversas áreas como análisis de datos, gerencia de tecnologías, gerencia de
proyectos, servicios en la nube, mercadeo digital y seguridad informática lo cual involucra un
equipo de trabajo directivo que comprenda el uso intensivo de la tecnología y se desenvuelva
con facilidad en el área.
Es importante implementar en una tentativa empresa, las variables de éxito por publicidad
y éxito por voz a voz en forma de indicadores estratégicos, debido a que hacen parte de las
primeras etapas dentro del ciclo de información y su comportamiento modula los indicadores de
éxito de la firma, como la cantidad de clientes obtenidos. Aún cuando no fuera posible afectar
el comportamiento de esas dos variables, estar en capacidad de seguir su desempeño indicaría
con cierta anticipación el efecto sobre los indicadores principales, lo cual facilitaría adelantarse
al mercado.
Cuando se busca establecer el comportamiento de un modelo empleando herramientas de
simulación se logra entender la dinámica de la interacción de sus actores, sin embargo, no es
posible simular el modelo en toda su integridad, predecir el éxito de la firma o establecer unos
tiempos fijos en los cuales se obtendrían resultados. Los tiempos para el alcance de las metas,
mostrados en la simulación podrían no corresponder con la realidad. La puesta en marcha de un
proyecto de este tipo implicaría un intenso trabajo de implementación en el cual pudieran
fracasar los esfuerzos teóricos iniciales.
135
Problemas potenciales
Durante los próximos años se hará evidente el alto promedio de edad de los productores
agrícolas, quienes desconocen el uso de las más recientes tecnologías, lo cual implica el
desarrollo de una estrategia para incorporarlos a un proyecto de esta naturaleza, sin embargo,
también se abre la oportunidad para impulsar el interés por el agro en las nuevas generaciones.
La creación de un modelo de negocio tecnológico exitoso en una industria tradicional
podría atraer el interés de grandes competidores como Amazon, Google, Monsanto o Uber,
quienes cuentan con grandes recursos para el desarrollo de sus estrategias, lo cual dificultaría el
desarrollo de una nueva firma si se tiene en cuenta que el alto potencial agrícola del país
representa una oportunidad para inversionistas extranjeros. En tal caso podría preverse la
absorción por parte de una multinacional foránea.
Las más fuertes plataformas tecnológicas de comercio electrónico a nivel mundial están
en capacidad de penetrar el mercado local, proponer nuevas reglas, bajar los precios y
seleccionar a los proveedores más eficientes ya que su poder radica en la capacidad que tienen
para comercializar los productos empleando redes logísticas muy eficientes. Estas plataformas
constituyen un nuevo punto de acceso al mercado, del tipo “peaje” por el cual tendrían que
pasar todos los productores y consumidores.
Existe la posibilidad de que el sector de pequeños agricultores sea aún más marginado del
desarrollo de la industria dado que su manejo de tecnología es reducido, limitando su acceso a
los cambios en la industria. Es un desafío encontrar la forma de alinear a este sector dentro del
desarrollo de la iniciativa e involucrarlo para que sus esfuerzos potencien la estrategia
corporativa.
La tecnificación de la labor agrícola implicaría la reducción en el uso de mano de obra, lo
cual se manifestaría como el recrudecimiento de un problema social para un importante sector
de la población colombiana. Podría darse una adquisición de tierras a buen precio por parte de
grandes empresas extranjeras lo cual derivaría en un impacto económico de orden nacional con
sus esperadas consecuencias inflacionarias y de migración de población campesina hacia las
ciudades.
136
Otras oportunidades de negocio
Competidores provenientes de otros países y que requieran un nuevo despliegue de
infraestructura y logística para desarrollar su mercado, tal es el caso de logística de última
milla, mercadeo digital o certificaciones de calidad de productos, requerirían soluciones
integradas con análisis de datos, inteligencia artificial, publicidad y estadísticas que podrían ser
impulsadas con la tecnología provista por Plaza Colombia.
Al fortalecer al sector de pequeños agricultores, se impulsaría en ellos la adquisición de
bienes como vehículos, viviendas y posiblemente artículos de lujo o complementarios alrededor
de lo cual se generaría una nueva dinámica adquisitiva. Este nicho de mercado podría estar
estratégicamente previsto por la firma, predefiniendo objetivos sociales y económicos que
brinden alternativas a la población con la posibilidad de reforzar el bienestar en su entorno. La
generación de una sinapsis con Plaza Colombia de forma que otros pequeños agricultores se
interesen en la iniciativa fortalecería el lazo de realimentación.
El efecto de esta firma en el mercado podría implicar la eliminación de numerosos
intermediarios agrícolas y la posible desvalorización de las bodegas de Corabastos como eje
central de comercialización, más no de almacenamiento. Los sitios de almacenamiento
tenderían a atomizarse a lo largo del territorio para lograr mayor eficiencia en la logística de
distribución. Se requeriría el fortalecimiento de la calidad en las empresas de transporte para
brindar la inmediatez requerida actualmente por los consumidores.
Perspectivas para la investigación
Para una posterior etapa en el desarrollo de la propuesta de negocio es necesario elaborar
un análisis financiero que tenga en cuenta los costos de una plataforma tecnológica en la nube,
los requerimientos para el desarrollo de un plan de mercadeo digital, y el costo del personal
humano capacitado en análisis de datos. Se requiere elaborar proyecciones que determinen la
viabilidad del proyecto encontrando la forma de monetizar el control de la información ya fuera
empleando publicidad o seleccionando la mejor forma de suscribir clientes. A su vez cuantificar
el costo de las estrategias requeridas para involucrar tecnológicamente a una población de
productores que desconoce su manejo. Se deben tener en cuenta los requerimientos de capital
en el caso de un crecimiento acelerado de la firma de acuerdo con la teoría de BBD.
137
Adicionalmente es necesario limitar la carga tributaria conociendo las políticas y oportunidades
gubernamentales y generar ventajas por medio de coaliciones o asociaciones con grupos
interesados en apoyar la causa social.
La distribución de productos abarcando logística de distribución, requiere de un análisis
que excede el alcance de este documento, sin embargo es importante debido a que está
estrechamente relacionado con el manejo de los productos y su traslado entre productores y
clientes. Las compañías más exitosas mundialmente en el entorno de comercio electrónico
muestran un elevado grado de desarrollo en este campo siendo un aspecto necesario antes de
emprender cualquier acción.
Luego de conocer el modelo de negocio para un sector de la industria se requiere el
desarrollo de la táctica y la implementación, en donde es importante mantener presente los
objetivos estratégicos y establecer la forma de lograrlos pues podrían resultar desviados por
eventos de índole administrativa o humana. Una planeación enriquecida no garantiza el éxito de
una empresa pero es el primer paso para lograrlo.
8 GLOSARIO
ANÁLISIS WEB: proceso de analizar el comportamiento de los visitantes de páginas web con
el fin de encontrar formas para atraer más visitantes, nuevos clientes ó incrementar la cantidad
de dinero que gastan allí.
ANALÍTICA DE DATOS: automatización de búsqueda de información relevante al interior
de conjuntos grandes de datos.
API: acrónimo en inglés para application programming interface o conjunto de subrutinas que
permiten el acceso a las características de un sistema operativo o aplicación desde fuera de él.
APRENDIZAJE DE MÁQUINA: técnica de las ciencias de la computación que emplea
análisis estadístico para que las computadoras realicen actividades sin necesidad de estar
específicamente programados para ello.
AWS: plataforma creada por la empresa Amazon, la cual brinda servicios de gran capacidad de
cómputo en la nube.
138
B2B: acrónimo en inglés de business to business, o en español negocio a negocio, forma de
transacción comercial entre empresas.
B2C: acrónimo en inglés de business to consumer. Forma de transacción comercial realizada
entre una empresa y un consumidor final.
BBD: acrónimo en inglés de big bang disruption, haciendo alusión al gran cambio producido en
las industrias a partir del desarrollo de las tecnologías de información y la facilidad de la
comunicación.
BIG DATA: expresión utilizada para designar un conjunto de datos de grandes dimensiones
que no se puede trabajar con los métodos de bases de datos tradicionales como SQL. Se suele
decir que el Big Data responde a las tres V: volumen de datos importante, variedad de datos y
velocidad a la que llegan.
BPA: acrónimo de buenas prácticas agrícolas o procedimientos que garantizan productos libres
de elementos o sustancias nocivas para la salud como plaguicidas, plagas, patógenos y que son
producidos cuidando el medio ambiente.
CADENA DE DISTRIBUCIÓN: conjunto de actividades realizadas desde que termina la
fabricación de un producto hasta que llega a las manos del consumidor final.
CADENA DE SUMINISTRO: conjunto de actividades involucradas en la búsqueda,
obtención y transformación de los productos incluyendo fabricación, distribución, mercadeo y
ventas.
DANE: entidad encargada de la planeación, levantamiento, procesamiento y análisis de las
estadísticas oficiales en Colombia.
DINÁMICA DE SISTEMAS: aproximación empleada para entender, diseñar y administrar
cambios. Por medio del uso de datos y tecnología facilita el modelado de las relaciones entre las
partes y su influencia en el sistema a lo largo del tiempo.
DOFA: técnica para analizar escenarios como base para la gestión y planeación estratégica de
una empresa, es acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
ERP: software empresarial utilizado para administrar las tareas al interior de la organización y
automatizar tareas relacionadas con tecnología, servicios, contabilidad y recursos humanos.
FINAGRO: banco colombiano para el financiamiento del sector agropecuario a través de
intermediarios financieros.
139
HADOOP: marco de trabajo de aplicaciones distribuidas de Java de código abierto, destinado a
procesar volúmenes de datos en escalas de Petabytes y con miles de nodos de cómputo
IAAS: acrónimo en inglés de infrastructure as a service o infraestructura como servicio. Hace
referencia a una forma de computación en la nube que provee recursos virtualizados de
cómputo.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL: término de ciencias de la computación para el desarrollo de
máquinas con capacidad inteligente que perciben el entorno y completan afectivamente sus
misiones.
IOT: acrónimo en inglés para internet of things o internet de las cosas, haciendo referencia a la
conexión de equipos, vehículos, sensores y objetos de uso general que están conectados a la
internet.
LEY DE MOORE: observación realizada por Gordon Moore sobre el entorno tecnológico,
prediciendo que sería posible duplicar la capacidad de los componentes electrónicos cada dos
años.
MADR: acrónimo para Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural en Colombia
MINERÍA DE DATOS: procesos empleados por las computadoras para descubrir patrones en
grandes conjuntos de datos y predecir tendencias.
MROI: acrónimo en inglés para retorno sobre la inversión en mercadeo.
OMS: acrónimo para Organización Mundial de la Salud.
ONG: acrónimo para Organización No Gubernamental o entidades que no persiguen fines de
lucro y evitan ser financiadas por los gobiernos con el fin de mantener imparcialidad.
PIB: acrónimo para producto interno bruto, equivalente al total de bienes y servicios
producidos por un país durante un período de tiempo determinado.
ROI: el acrónimo ROI proviene del inglés Return On Investment. Indicador financiero que
mide el beneficio resultado de una inversión por parte de la empresa y la efectividad de dicha
inversión.
SAAS: acrónimo en ingles para software como servicio, equivalente a un modelo de
licenciamiento de software basado generalmente en suscripción con pagos mensuales o anuales.
SQL: sub lenguaje de programación empleado en el manejo de bases de datos relacionales.
STARTUP: empresa basada en tecnología e innovación, que aún se encuentra en su etapa
temprana y no ha llegado al punto de equilibrio.
140
TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN – IT: tecnología involucrada en el desarrollo,
mantenimiento y uso de sistemas de cómputo, software y redes de datos.
VENSIM: software propietario de simulación, empleado para el modelamiento en dinámica de
sistemas.
VENTAJA COMPETITIVA: condiciones creadas para que una compañía produzca bienes o
servicios generando un mejor posicionamiento en la industria frente a su competencia.
VOZ A VOZ: paso de información de persona a persona ya sea tradicionalmente por medio de
la voz o en los últimos tiempos por medio de fotografías, videos o recomendaciones a través de
las redes sociales.
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is-the-most-important-social-media/#17ab500854a8
148
Anexos
Anexo 1. Matriz resultado de componentes de modelo de negocio.
MATRIZ'ESTRATÉGICA PROD PROD PROD PROD PROD PRODDESDE'LA'INFORMACIÓN AGLOCAL LULAFARMS BEYOND1MEAT BRIGHT1FARMS FARMLAND1LP HARVEST1POWER
ESTRATEGIA1NUCLEAR 2009 2009 2015 2011 2009 2008BHAG 0 1 1 0 0RELEVANCIA 1 1 1 1 1 1VISION 1 1 1 1 1 0ALCANCE1MERCADO 1 1 1 1 1MEJORAMIENTO1SERV 0 0 1 0 0 0MEJOR1INFRAESTRUCTURA 0 0 0 1 1 1DES1SECTORIAL 1 0 0 1 0 1R1SOC 1 1 1 1 1 1DIFERENCIACION 0 1 0 1 0
5 4 7 7 5 5RECURSOS1ESTRATÉGICOSLO1QUE1LA1FIRMA1SABE 0 0 1 0 1CONTACTOS 1 1 1 0 0 0CORE1COMP 1 1 1 1 1UNICO 1 1 1 1ACTIVOS1ESTRATEGICOS 0 1 1 1 1 1PROCESOS1CLAVE 1 0 0 1INFRAESTRUCTURA 0 0 0 1 1 1STANDARDS 0 1 0 0 1DATOS1DE1USUARIO 0 0 0 0 0MARKETING 0 1 0 0 0PROC 0 0 0 1TRANSP 1 1 1 1ALMACENA 0 1 1 1INFO1MERCADO 0 1 1 0HABILIDAD1NEG 0 1 1 1
4 8 9 7 4 8INTERFAZ1DE1USUARIOFF1&1SUPPORT 1 1 1 0 1RELATION1DYN 0 0 1 0 0INFO1INSIGHT 0 0 0 0ESTRUCTURA1PRECIOS 0 0
1 1 1 1 0 1RED1DE1VALORSUPPLIERS 1 1 0 1 1 0PARTNERS 0 1 1 1 1 1COALITIONS 0 1 1 1 0
1 3 1 3 3 1
149
MATRIZ'ESTRATÉGICA PROD PROD PROD PROD PROD PRODDESDE'LA'INFORMACIÓN AGLOCAL LULAFARMS BEYOND1MEAT BRIGHT1FARMS FARMLAND1LP HARVEST1POWER
2009 2009 2015 2011 2009 2008BENEFICIOS1DE1USUARIOPRECIO 0 0 0 1 0 1TIEMPO 0 0 1 1 0 1NUEVAS1OPORTUNIDADES 0 0 1 0 0 0PREMIUM 1 1 1 0 1 0
1 1 3 2 1 2CONFIGURACIONALINEA1COMPETENCIAS 1 1 0 1 1 0ALINEA1ACTIVOS 0 1 0 1 1ALINEA1PROCESOS 0 1 1 1 1 1GERENCIA 0 1 1 0INTERFAZ1DE1C?A?P 1 0 0
2 4 1 3 3 2LIMITES1DE1LA1COMPAÑÍAPRODUCTO 0 1 1 1 1 1SERVICIO 0 0 1 1 1CREA1PROD 1 0 0 0 0 1CREA1SERV 0 0 1 1 0LOCAL 1 1 1 1 1 1MUNDIAL 0 0 0 0 0 0DEFINIDO 1 0 1 1 1 0
3 2 3 5 5 4POTENCIAL1DE1RIQUEZAAGREGA1VALOR 1 1 1 1 1 1UNICO 0 1 0 1EFICIENTE 0 0 1 1 1AJUSTE 0 1 0 0 0AUTOREFUERZO 0 1 0 0 0CREA1MONOPOLIO 0 0 0 0LIDER 0 0 0 0CANAL1DISTRIBUCION 1 1 1 0EFECTOS1DE1RED 0 0 0 0 0 0EXTRAE1INSIGHTS 0 0 0 1 0ACUMULA1CONOCIM 0 0 0 1 0CHOKE1POINT 0 0 0 1 0LOCK1IN 0 0 0ECON1ESCALA 0 1 0 1 1 0ECON1FOCO 1 0 1 1 1 1ECON1ALCANCE 1 1 0 1 1 1COSTOS 0 0 1RENTABILIDAD 0 1 1 1
3 7 4 8 9 5USA CAN USA USA USA USA
TOTAL 19 27 28 33 27 27
150
MATRIZ'ESTRATÉGICA INFO INFO INFO INFO INFO INFO INFODESDE'LA'INFORMACIÓN MAILCHIMP ADESTRA MARKETO IPROCURE FARMIS ONRESERVA AGRIBOTS CORABASTOSESTRATEGIA5NUCLEAR 2001 2004 2006 2013 2013 2014 2013 1970BHAG 0 1 1 0 1 0RELEVANCIA 1 0 1 1 1 1VISION 1 0 1 0 1 1 0ALCANCE5MERCADO 0 1 0 0MEJORAMIENTO5SERV 1 1 1 1 1 1 0MEJOR5INFRAESTRUCTURA 0 0 1 0 0 0 0DES5SECTORIAL 1 0 1 1 1 1 1R5SOC 1 1 1 1 0 0 0DIFERENCIACION 0 0 0 0 0 0
3 5 4 2 5 5 4 2RECURSOS5ESTRATÉGICOSLO5QUE5LA5FIRMA5SABE 1 1 1 0 1 1 0 1CONTACTOS 1 0 0 0 0 0 0 1CORE5COMP 1 1 1 0 0UNICO 0 0 0 1 1 0 0ACTIVOS5ESTRATEGICOS 1 0 0 0 0 1PROCESOS5CLAVE 1 1 0 0INFRAESTRUCTURA 1 0 0 0 0 1 0 1STANDARDS 0 0 0 0 0 0 0DATOS5DE5USUARIO 1 1 1 1 1 0MARKETING 1 1 1 2 0 0 0 0PROC 1 1 1 1 1 0 0TRANSP 0 0 1 0 0 0 0ALMACENA 0 1 1 0 0 0 1INFO5MERCADO 1 0 1 1 1 1 1 0HABILIDAD5NEG 1 1 0 1 1 1 1
7 7 7 9 6 6 3 6INTERFAZ5DE5USUARIOFF5&5SUPPORT 1 1 1 1 0 0RELATION5DYN 1 1 0 0 0 0 0INFO5INSIGHT 1 1 1 0 1 0ESTRUCTURA5PRECIOS 1 0 0 0 0
4 3 2 0 1 0 1 0RED5DE5VALORSUPPLIERS 0 0 0 1PARTNERS 1 1 1 1 1 0COALITIONS 1 1 1 0 0 0 0
2 2 2 0 1 0 1 1
151
Fuente: elaboración propia
MATRIZ'ESTRATÉGICA INFO INFO INFO INFO INFO INFO INFODESDE'LA'INFORMACIÓN MAILCHIMP ADESTRA MARKETO IPROCURE FARMIS ONRESERVA AGRIBOTS CORABASTOS
2001 2004 2006 2013 2013 2014 2013 1970BENEFICIOS=DE=USUARIOPRECIO 1 1 1 1 0 1 1 0TIEMPO 1 1 1 0 1 1 0NUEVAS=OPORTUNIDADES 1 1 1 1 1 1 1 0PREMIUM 1 1 0 0 1 0 0
4 4 3 2 1 4 3 0CONFIGURACIONALINEA=COMPETENCIAS 1 1 1 0 1 0ALINEA=ACTIVOS 1 0 0 0 1ALINEA=PROCESOS 1 1 1 1 1 1 0GERENCIA 1 0 0INTERFAZ=DE=C?A?P 1 1 1 0 0 0 0
4 3 3 0 1 2 2 1LIMITES=DE=LA=COMPAÑÍAPRODUCTO 1 1 1 0 0 0SERVICIO 1 1 1 1 0CREA=PROD 1 1 0 0 0CREA=SERV 1 1 1 1 1 1 1 0LOCAL 1 1 1 1MUNDIAL 1 1 1 0 1 0 0DEFINIDO 1 1 1 0
4 4 3 3 4 4 4 1POTENCIAL=DE=RIQUEZAAGREGA=VALOR 1 1 1 1 1 1 1 0UNICO 0 0 0 1 1 0 0EFICIENTE 1 1 1 0 1 0AJUSTE 1 1 1 0 0 0AUTOREFUERZO 1 0 1 0CREA=MONOPOLIO 0 0 0 0 1 1 0LIDER 1 0 0 0 1 0 0CANAL=DISTRIBUCION 1 1 1 1 0 0 0 0EFECTOS=DE=RED 1 0 1 1 1 1 0EXTRAE=INSIGHTS 1 1 1 1 1 1 0ACUMULA=CONOCIM 1 1 1 1 1 1 1 0CHOKE=POINT 0 1 0 1 0 1LOCK=IN 1 0 0 0 1ECON=ESCALA 1 1 1 1 0 1 0 0ECON=FOCO 1 1 0 0 1 0ECON=ALCANCE 0 0 0 1 1 0COSTOS 0 0RENTABILIDAD 0 0
10 9 9 5 5 10 9 2USA UK USA KENYA KENYA COL
TOTAL 36 35 31 21 23 31 26 12