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Platja de Palma / Estrategia 1 / Pág. 1


PLATJA DE PALMA

Estrategia 1

Un nuevo posicionamiento turístico competitivo y sostenible


ínDicE

A. Resumen Ejecutivo 5 1. Recuperando una prosperidad sostenible2. La necesidad de un Plan integral3. Visión de la nueva PdP4. Elementos clave de la nueva Pdp

B. Diagnóstico competitivo 181. Por qué el turismo es tan importante para la PdP2. La competitividad del modelo turístico de la PdP es clave3. El actual modelo de negocio del destino turístico PdP4. Diagnóstico competitivo del modelo de negocio actual5. Perspectivas de futuro con el modelo actual6. Estrategia para lograr una alta prosperidad a largo plazo7. 6 objetivos para lograr una mayor prosperidad

c. Programas a llevar a cabo para mejorar la prosperidad 291. Introducción: 4 programas para cubrir los 6 objetivos2. Programa 1.1: Diseñar e implementar un Modelo de negocio competitivo3. Programa 1.2: Diseñar e implementar el “Diamante competitivo”4. Programa 1.3: Diseñar e implementar el Sistema de marketing5. Programa 1.4: Diseñar e implementar la fórmula de gestión del sistema turístico

Esta Memoria resume el contenido de la Estrategia 1 del Plan de Acción Integral (PAI) para la Revalorización de la Platja de Palma. El objetivo del Consorcio al publicarlas, es reconocer el valor del trabajo realizado por los distintos equipos y facilitar, a quienes pudieran estar interesados, el acceso a información que consideramos del máximo interés y que permite una mejor y más profunda comprensión de las líneas maestras que subyacen en el PAI.

El texto que se expone en las páginas que siguen, recoge las orientaciones estratégicas propuestas en este área de trabajo por THR, tras haberlas contrastado en varias ocasiones de forma “transdisciplinar” con el coordinador y el resto de los equi-pos y expertos que han trabajado en el PAI a lo largo del último año y medio. Por lo tanto, su contenido informa de la “parte de un todo” que se proyecta y sintetiza de forma integrada en el PAI. Sin embargo, sus Programas y Acciones, pudieran haber sufrido algún tipo de fusión o reubicación puntual por parte del Consorcio al redactar el texto definitivo del PAI, con el objetivo de evitar reiteraciones y solapes entre las propuestas operativas de unos y otros equipos.

Las Memorias que se publican en estos documentos respetan el texto elaborado por cada equipo y para facilitar la com-prensión transversal de su contenido, están organizadas según un índice similar, con diversos apartados que abarcan una parte introductoria de diagnóstico, otra identificando los Temas clave y los Objetivos estratégicos, y otra que informa sobre los Programas y Acciones propuestas.

El Consorcio de la Platja de Palma / Julio de 2010


A. REsUMEn EJEcUTivo

1. REcUPERAnDo UnA PRosPERiDAD sosTEniBLE1.1. 30 años de prosperidadLa Platja de Palma ha sido, durante muchos años, un destino exitoso gracias a su capacidad para ofrecer vaca-

ciones gratificantes a precios razonables. Esta situación ha generado 30 años de inversiones y prosperidad.

Hoy, sin embargo, la PdP se enfrenta a un proceso de decadencia difícilmente reversible debido a su pérdida de

competitividad. La actual PdP se caracteriza por un bajo nivel de inversiones, un elevado nivel de estrés en el

entorno, poca confianza en el futuro y la pérdida de signos de identidad local.

1.2. La Platja de Palma ya no es un destino competitivoLos destinos turísticos son competitivos cuando son capaces de ofrecer al mercado un alto valor (experiencias,

“feelings” y calidad de los procesos de servicio) a cambio de pocos esfuerzos (incomodidades, inseguridades y

precio).

Hoy la Platja de Palma ya no es capaz de ofrecer al mer-cado este alto valor y, en consecuencia, su capacidad para atraer buenos clientes es limitada. Como resulta-do, su industria turística tiene una capacidad también limitada para generar beneficios y eso dificulta la en-trada de las inversiones necesarias para reconvertir el destino.

El problema se complica todavía más cuando miramos al futuro cercano: la demanda será mucho más sofisticada

y exigente y los nuevos destinos ofrecerán al mercado mucho más valor que la PdP.


1.3. El futuro de la Platja de PalmaLas entrevistas realizadas a una muestra representativa

de los principales turoperadores que operan en la isla de

Mallorca, concluyen que las perspectivas de futuro son

muy oscuras si nada cambia y valoran la sostenibilidad

del destino en un 3.1 sobre 10.

La mayoría de estos turoperadores tiene una visión ne-

gativa del futuro y el diagnóstico competitivo establecido

por expertos turísticos confirma estas previsiones.

Según estos turoperadores, los principales problemas a los que se enfrenta la PdP son los siguientes:

Centros urbanos pasados de moda

Baja calidad de los hoteles

Mala imagen en el mercado

Monocultivo alemán

Baja relación calidad-precio

Ausencia de transporte sostenible

Inseguridad

Congestión

Los mismos turoperadores recomiendan proceder urgentemente a paliar el problema avanzando en las siguientes

direcciones: modernizar la planta hotelera, cambiar la visión del destino, aumentar la oferta de actividades, me-

jorar las infraestructuras y ampliar las nacionalidades de la clientela.


2. LA nEcEsiDAD DE Un PLAn inTEgRALA la vista de esta situación, se hace imperiosa la necesidad de elaborar un Plan para devolver una prosperidad

sostenible a la Platja de Palma y generar un importante efecto demostración para muchos destinos turísticos

españoles.

2.1. objetivos y requerimientos del PlanLa transformación del modelo turístico de la Playa de Palma tendrá que cumplir 6 ambiciosos objetivos:

La nueva apuesta consiste en una regeneración o “recreación” de la Platja de Palma, “recreación” que requiere un

gran esfuerzo y mucha coordinación y que debe orquestarse alrededor de un Plan integral, inteligente y ambicioso.

Este Plan integral, capaz de atraer entre 1000 y 1500 millones de € de inversión privada en un plazo de 10 - 15

años, requiere los 5 siguientes elementos:

A. Disponer de un modelo de negocio sólido

El nuevo modelo de negocio define el tipo de clientes a los que la Platja de Palma debe dirigirse, la “propuesta

de valor” que se les ofrece y la oferta concreta (productos y servicios) que se pondrá a su disposición. También

se especifican los recursos clave (atractivos turísticos, humanos, tecnológicos, etc...) necesarios para el éxito, así

como los procesos fundamentales para producir el valor prometido a un coste razonable.

El modelo de negocio es el que determinará la rentabilidad de las inversiones y el que, eventualmente, convencerá a

los inversores de que la oportunidad es sólida. Es la base para que se pueda alcanzar la prosperidad y, sobre todo,

para que ésta pueda ser sostenible. Pero también tiene otra función importante: conseguir adhesiones gracias a su


sensatez, solidez técnica y a los conceptos emocionales que también debe incorporar para ser completo.

B. generar adhesiones clave y apoyo social al Proyecto

Personalidades de distinta procedencia y organismos relevantes deberán apoyar públicamente el Proyecto. Lo

harán en la medida en que entiendan y compartan su gran objetivo, sus valores, sus principios directores y su

modelo de negocio.

Tanto o más importante que lo anterior es la necesidad de contar con un amplio apoyo social. La sociedad civil

debe entender los beneficios del Proyecto y, sobre todo, la racionalidad de la inversión desde el punto de vista

coste-beneficio y de los eventuales usos alternativos de esta gran inversión pública. El Proyecto necesita su Plan

de Marketing Social.

c. crear el marco legal adecuado

El Proyecto de la Platja de Palma requerirá un marco legal muy particular que habrá que crear, en buena medi-

da, “ex profeso”. El Consorcio necesita “controlar” suelo y propiedades y para ello debe encontrar las formulas

adecuadas. Este control es imprescindible para gobernar el desarrollo y para generar plusvalías públicas que

permitan financiar una buena parte del Proyecto.

Sin embargo, la inversión pública, por elevada que sea, no logrará desencadenar el volumen suficiente de inver-

sión privada para desarrollar el Proyecto, puesto que el actual marco legal lo hace prácticamente imposible.

D. Tomar la iniciativa de inversión y gestión

El Proyecto de la PdP es cada día más creíble gracias a la gran labor que se desarrolla recientemente desde el

Comisionado y el Consorcio, pero aún está lejos de las cotas de credibilidad necesarias.

Sin embargo, nada contribuirá más a la generación de credibilidad que el hecho de que el Consorcio tome la ini-

ciativa inversora y el Comisionado se configure como el líder de la gestión del Proyecto y empiece a tomar grandes

decisiones con el apoyo adecuado.

E. Desplegar un esfuerzo riguroso de captación de inversiones

La atracción de inversiones es un proceso que tiene unos “factores clave del éxito” muy especiales. Un elemento

clave en este proceso consiste en dar garantías a los inversores de que el Proyecto se desarrollará de la forma

prevista y de que los elementos esenciales del modelo de negocio se respetarán. Esto es vital para gestionar su

percepción del riesgo.

2.2. Programas y Acciones del planPara llevar a cabo los 6 objetivos turísticos y los 5 requerimientos descritos anteriormente, se necesita diseñar

un nuevo modelo turístico altamente competitivo, para lo cual todas las acciones necesarias para desarrollarlo e

implementarlo se han agrupado en un ambicioso programa 1.1.

Para asegurar el éxito del nuevo modelo de negocio, se han desarrollado también 3 programas de apoyo, total-

mente complementarios del programa principal. Estos programas establecen el entorno y las condiciones nece-

sarias para el éxito del programa principal, definiendo tanto la forma de gestionar el nuevo sistema turístico como

la manera de introducir la nueva PdP en el mercado.


Cada programa se divide en acciones concretas:


3. visión DE LA nUEvA PDP3.1. La nueva visión“Se plantea la definición de un nuevo modelo turístico para la Platja de Palma, que sea referente mundial y que

incluya en sus resortes de cambio, la sostenibilidad, el cambio climático, el cambio global, la cohesión social y

residencial, en definitiva un nuevo modelo para un nuevo destino, acorde con el siglo XXI y con las personas que

nos visitaran en las próximas décadas.”

Margarita Nájera Azanzabal,

Comisionada del Gobierno de España para la Platja de Palma

La Platja de Palma se dirige a aquellos turistas que buscan utilizar su tiempo de ocio de forma satisfactoria y les

ofrece:

Vacaciones intensas, gratificantes y memorables basadas en el ocio experiencial.

Un entorno mediterráneo hermoso, altamente seguro, confortable, sofisticado y medioambiental-

mente perfecto.

La nueva PdP se articulará alrededor de 4 valores que reflejan la filosofía del destino y que deben ser respetados

en todo momento y en cualquier lugar de la PdP:

3.2. Un nuevo modelo de rentabilidadLa nueva Platja de Palma plantea unos cambios radicales en su modelo turístico:

Menos turistas pero con mayor consumo

Por la primera vez en la PdP, se plantea como objetivo la disminución del número de turistas, compensando esta

reducción con un target de mayor valor. Concretamente se pasará de 1,1 millones de turistas en plazas regladas

al año a unos 775.000 (disminución de 30%) y el consumo diario actual de 65€ se verá más que duplicado

llegando hasta los 135€ (incremento de 108%).

Menos hoteles pero de más standing

La PdP pasará de 43.000 plazas hoteleras de promedio 3 estrellas a 21.500 plazas de promedio 4* estrellas


“plus”. La reducción del número de plazas ayudará a disminuir la congestión, mientras que el aumento del stan-

ding aumentará los ingresos turísticos totales logrando al mismo tiempo crear más empleo y de mejor calidad.

Un destino que funciona todo el año

La nueva Platja de Palma será un destino abierto los 365 días del año. Esto implica atender nuevos segmentos

de mercado que crean demanda durante todos los meses del año, como el wellness, el deporte, el segmento

business o algunos mercados de interés especiales.

Mayores ingresos y mayores márgenes

Los estudios demuestran que los ingresos totales aumentarán en un 40% respecto a los actuales y que las ren-

tabilidades, como mínimo, se duplicarán. La rueda de la prosperidad estará en marcha y cuando la gran transfor-

mación haya culminado, las inversiones seguirán acudiendo para desarrollar nuevos productos y para mantener

al día lo existente.

Más puestos de trabajo y mejor pagados

Por un lado, el nuevo modelo de la PdP requiere mayor atención a los clientes y más especialización y se necesi-

tan incorporar nuevas profesiones que respondan a los nuevos avances del sector turístico, hecho que provocará

un aumento del 37% de la oferta de empleo. Por otro lado, una mayor productividad por empleado y la necesidad

de personal más cualificado harán posible un empleo mejor pagado.

3.3. El decálogo para diseñar la nueva PdPEl nuevo modelo de turismo que proponemos para la Platja de Palma deberá tener muy en cuenta el siguiente

decálogo a la hora de diseñar su oferta:

Desplegar una política ejemplar e innovadora en este terreno. Nuestro target agradecerá esto desde dos perspectivas: viajando a la PdP estará contribuyendo a esta gran causa y, al mismo tiempo, se beneficiará (física y psicológicamente) de un medio ambiente con cero contaminación.

Los clientes que queremos atraer viajan para acariciar su autoes-tima, la cual mejora cuando su auto-percepción se acerca a su auto-ideal: ser una persona de éxito dentro de su grupo y posición, hacer y tener cosas relativamente sofisticadas y no banales, saber valorar lo estético, saber apreciar las cosas con personalidad, ser un consumidor maduro y consciente, etc.

Respeto por lo auténtico y con personalidad. Huir de lo banal pero al mismo tiempo hacer elegantes y abundantes concesiones in-teligentes a la modernidad. La PdP debe ser moderna y al mismo tiempo increíblemente tradicional, una Suiza en versión medite-rránea.


A nuestros clientes les gustan las cosas sólidas y duraderas, cosas que aguanten bien el paso de los años. La PdP debe huir de una arquitectura y un mobiliario urbano efímero y banal. Salvo reco-mendables excepciones, la PdP no debe desplegar una arquitectu-ra de diseño “a la moda” que guste a pocos o pase de moda. Hay que buscar, sobre todo, una arquitectura de buen gusto, atempo-ral, que envejezca bien.

La PdP debe pasar de ser un destino 2 estrellas a uno de 4 es-trellas. Debe convertirse en un espacio cosmopolita, elegante, refi-nado, fino y exquisito. Este posicionamiento calificable de “sofisti-cación 4 estrellas” debe estar especialmente presente en algunos elementos clave de la propuesta de valor.

Los “innovadores” son gente abierta a las nuevas ideas. Las acep-tan de buen grado, necesitan permanentemente sentir que “están al día” y buscan destinos turísticos en los que puedan sentirse innovadores. La PdP debe hacerse eco de las grandes tendencias sociales emergentes en materia de ocio. Y estas tendencias van en la línea de lo experiencial, lo emocional, el desarrollo de la personalidad del individuo, etc.

La PdP debe ser un lugar para el encuentro y los encuentros y su oferta de servicios debe permitirlos y estimularlos. La PdP debe desarrollar sistemas innovadores de creación de grupos de afi-nidad y redes de contactos que se mantienen incluso después de la experiencia vacacional. También Internet y otras tecnologías relacionadas deberían jugar un papel relevante en la gestión de la PdP virtual.

Nuestros clientes acudirán a la PdP a buscar experiencias, no a descansar. La PdP no debe ser un lugar de actividades, sino un lugar de experiencias. El ocio experiencial, junto con la revolución medioambiental, constituyen dos de las claves del posicionamien-to del nuevo destino. Es por tanto imprescindible que exista un órgano especializado en la gestión del Sistema de Experiencias y que se resuelva el mecanismo de financiación de las mismas.

Nuestros clientes valoran mucho el bienestar y las comodidades. Desean que en el ambiente no haya nada que les agreda o les produzca molestias. Este es el tipo de confort que buscan.

La PdP debe suministrar elevados niveles de confort para los 5 sentidos y también confort psíquico.

La PdP ha de hacer gala de sus altísimos niveles de seguridad en un sentido amplio.

Seguridad mental.Seguridad física. Seguridad comercial.


3.4. El nuevo target de la PdPLa nueva Platja de Palma se enfocará a una clientela muy diferente a la actual y con necesidades muy distintas.

La PdP se abre a nuevos mercados de futuro

Después de analizar el potencial de la Platja de Palma y la evolución del mercado turístico, se han elegido 6

mercados con un gran potencial de futuro y que ayudarán a combatir la estacionalidad:

El mercado de vacaciones1. sigue siendo el principal mercado de la PdP. Incluye 120 millones de

europeos que buscan descanso y desconexión en un entorno muy agradable.

El mercado de los viajes2. está compuesto por esta gente que quiere descubrir a fondo el destino.

La Platja de Palma actuará como la base ideal para descubrir Mallorca y sus increíbles riquezas

naturales y culturales.

El mercado de salud y el bienestar 3. lo componen unos 10 millones de europeos que buscan

mejorar su estado físico y mental y representa un mercado en fuerte crecimiento y con un nivel de

consumo elevado.

El mercado de los deportes,4. compuesto por viajeros que quieren practicar su deporte favorito o

perfeccionar su técnica individual.

El mercado de los viajes con interés especial5. agrupa unos 10 millones de clientes potenciales

con ganas de practicar una actividad cultural o vivir a fondo sus hobbies.

El mercado de las reuniones, 6. dirigido a reuniones de pequeña y mediana magnitud (máximo de

500 participantes), que quieren celebrarse de manera confortable y eficiente.

Un público más sofisticado, más maduro y más cosmopolita

La PdP se enfocará en un público maduro, con un nivel de ingresos medio a alto y un cierto nivel de educación. Un

público sofisticado que busca disfrutar de las últimas novedades y tendencias. Destacan tres tipos de perfiles:

innovadores. Son exitosos, sofisticados y con una alta autoestima; lideran el cambio y son muy receptivos a las nuevas ideas y tecnologías; tienen una gran preocupación por el medio ambiente y sus compras reflejan el gusto por productos serios, de clase superior que se correspondan con su nivel de pertenencia.

Pensadores. Es gente muy madura, satisfecha y reflexiva a la que le gusta vivir de mane-ra confortable. Tienen un nivel de educación medio-alto y se informan mucho antes de comprar. Buscan productos funcionales, duraderos y no contaminantes que les aporten auténtico valor.

Experienciadores. Son activos, impulsivos y aprecian lo que no es convencional. Bus-can el estímulo de lo nuevo y gastan mucho en moda, socialización y entretenimiento.

La Platja de Palma pasará de ser un destino con público muy joven a ser un destino visitado por muchas familias

y jóvenes profesionales, con un buen nivel de ingresos y de educación, y por un turismo senior y de negocios.


En cuanto al origen geográfico, los principales mercados serán: Alemania, su mercado histórico; España, su

mercado natural; Inglaterra, que posee un poder de compra muy importante; y Francia e Italia, que tienen una

afinidad cultural muy interesante. Estos mercados se completarán con el de los “pequeños” países europeos que,

a pesar de su pequeño tamaño, disponen de unos niveles de ingresos muy altos y un público muy maduro.

4. ELEMEnTos cLAvE DE LA nUEvA PDPLa nueva propuesta de valor de la PdP será llevada a la práctica mediante varios elementos clave: la redistribución

del tejido urbano en Centros de Pueblo (CDP’s), la construcción de las llamadas “catedrales”, la revalorización de

la playa, la redistribución hotelera en 6 zonas estratégicas y la creación de un sistema de experiencias.

Este proceso de reconversión será liderado por un nuevo órgano de gestión, la Agencia de Gestión de la PdP, que

se encargará de gestionar los elementos clave y se responsabilizará de los procesos generales del destino, de

la planificación y control, marketing y ventas, finanzas, operaciones, gestión de la relación con el cliente (CRM),

gestión de la innovación y gestión de las emociones.

4.1. La redistribución del tejido urbano: los centros de pueblo (cDP’s)Actualmente, la trama urbana de la PdP no sigue ningún patrón, por lo que es necesaria una reorganización de

la oferta comercial, lúdica y de restauración del destino. La nueva PdP está organizada en 4 centros de pueblo

(CDP’s) estratégicamente ubicados. Estos CDP’s concentrarán la mayor parte de la oferta comercial, de restaura-

ción y de ocio del destino y se diferenciarán por tener su propia personalidad, ambiente y estilo.


4.2. La incorporación de las llamadas “catedrales”Las Catedrales constituyen el principal atractivo experiencial de la PdP. Se trata de seis centros dedicados cada

uno a una temática distinta y en los que se pueden vivir innumerables experiencias relacionadas con dichas

temáticas. Estos centros atraerán visitantes de todo el mundo y durante todo el año,visitantes que vendrán a

disfrutar de su afición favorita y que ayudarán a combatir la estacionalidad.

El centro Mediterráneo es un reflejo de la arquitectura mediterránea moderna, un centro de promoción de la cultura local mallorquina y sede internacional del estudio, exploración y afición al mundo oceanográfico.

El hotel más bio del mundo desarrolla toda una serie de aspectos temáticos en torno a la sostenibilidad.

El centro de Wellness constituye el mayor clúster de centros de wellness, spas, medicina preventiva y tratamientos anti-aging de Europa y dispondrá de un Centro de Envejeci-miento exitoso de alta tecnología.

El centro deportivo permitirá a deportistas y a clubes deportivos de todo tipo perfeccio-nar su eficacia a través de stages y programas especiales.

El Palacio de Danza, Música y Espectáculos. Punto neurálgico de concentración de los mayores shows de entretenimiento y eventos de toda la isla.

El Fuerte de cap Enderrocat, transformado en un espacio de estancia y diversión muy selecto, con mirador a la bahía de Palma, un hotel tipo Parador en el edificio histórico y 3 restaurantes mediterráneos.

4.3. La revalorización de la playa, del mar y del paseo marítimoLa actual playa de la Platja de Palma dispone de un potencial inestimable y, sin embargo, padece de una utiliza-

ción ineficiente. Para solucionar el actual desaprovechamiento, la nueva PdP incorporará el concepto de “Playa

Temática”; una playa con diversidad de temas (tropical y animación, lujo y descanso, tecnología e innovación,

vitalidad y fiesta…), además de un landscaping de alta calidad (caminos, vegetación, puntos de agua…), una

completa oferta de Food & Beverage (chiringuitos, bares, lounges…) y una extensa oferta de servicios innovadores

(wifi, entrega de periódicos y libros, comunidades y clubes PdP…).

El mar dejará de ser únicamente un espacio para bañarse; incorporará una plataforma para dos nuevos métodos

de transporte altamente experienciales: el taxi marítimo y el barquing, nuevos sistemas de transporte con estacio-

nes en todo el litoral costero de la PdP que cubrirán todo el recorrido desde Palma hasta El Enderrocat.

Por otro lado, el Paseo Marítimo proyectado propone fusionar las mejores “best practices” mundiales para con-

vertirlo en un nuevo e interesante paseo tematizado, con mucho ambiente y muy transitado. El proyecto prevé,

además, una suave transición hasta la playa y un importante equipamiento (wifi, mobiliario urbano sostenible,

música ambiental, paradas de bicing y tranvía…).


4.4. La redistribución hotelera en 6 zonasLa nueva PdP contemplará 6 zonas hoteleras. Cada una estará ubicada respondiendo a distintos criterios: cerca

de la playa, cerca de los centros de pueblo, cerca de las Catedrales o cerca de un atractivo mayor. Las seis zonas

resultantes tendrán cada una su propia personalidad, ambiente y estilo.

4.5. Un sistema de experiencias completo y globalEl ocio experiencial constituye el quinto elemento clave para poder llevar a cabo la nueva propuesta de valor y es,

además, una de las claves del nuevo posicionamiento de la Platja de Palma.

Se ha creado para la PdP un sistema de experiencias completo (que incluye todos los targets), continuo (durante

todo el año) y global (experiencias en las distintas partes de la PdP), que permitirá a sus visitantes disfrutar de

innumerables experiencias: la bienvenida y despedida a la PdP, la PdP flotante, la música ambiental, los itinerarios

verdes, el barquing, el taxi marítimo, y un sinfín de microexperiencias como la agricultura orgánica, el mercado al

aire libre, el Palma Susnset, el PdP Junior Club, la puesta de sol, el PdP FM, los talleres de biodiversidad, el fitness

y el cine en la playa, apadrinar un árbol, el observatorio de estrellas o un paseo en zepelín.

Finalmente, la oferta experiencial se completará con una agenda de eventos que ayudará a reducir la estacionali-

dad, a optimizar las infraestructuras y a promocionar la marca PdP. Cada mes en la PdP será un “mes temático”,

durante el cual se celebrará un tema en particular y se desarrollarán numerosas actividades relacionadas con el

mismo.

4.6. El papel imprescindible de la ciudad de Palma y de la isla de Mallorca Cabe destacar también el importante papel que jugarán la ciudad de Palma y la isla de Mallorca en el éxito del

nuevo modelo de negocio de la PdP. El potencial turístico de la PdP en algunos mercados es limitado, por lo que

Palma y Mallorca contribuirán de una forma esencial a su oferta turística. La PdP aprovechará el patrimonio cul-

tural, artístico y natural del que dispone la isla de Mallorca para ampliar la oferta a sus visitantes. La Platja de

Palma será la base ideal para descubrir Palma y explorar Mallorca.


4.7. La Agencia de gestión de la PdP Finalmente, para gestionar este nuevo modelo de negocio, la Platja de Palma dispondrá de la primera Agencia

de Gestión del destino del mundo, modelo que actualmente se aplica en la gestión de resorts turísticos privados.

Este organismo, integrado por el sector público y el privado, tendrá como misión asegurar el óptimo funcionamien-

to del modelo de negocio de la Platja de Palma y sus responsabilidades se centrarán en 3 áreas:

La gestión del hardware.1. La definición y el respeto a las normas de calidad, la coordinación de las

inversiones o la armonía urbana serán algunas de sus tareas.

La gestión del software.2. Su tarea principal será asegurar un nivel adecuado de emociones en la

Platja de Palma. Esto implica la creación de un complejo sistema de gestión de las experiencias.

La gestión transversal.3. La Agencia de Gestión del destino tiene que proporcionar servicios con alto

valor añadido a los actores económicos de la PdP. Estos servicios incluyen aspectos de marketing,

gestión de los recursos humanos (por ejemplo la formación), gestión de la innovación, etc.

La Agencia de Gestión del destino no interferirá con los organismos públicos (Ayuntamiento, Conselleria de

Turismo) y privados (asociación de hoteleros, de residentes, etc.), sino que trabajará con ellos para alcanzar de

manera conjunta el objetivo de “alta calidad de vida” para los residentes de la PdP.


B. DiAgnósTico coMPETiTivo

1. PoR qUé EL TURisMo Es TAn iMPoRTAnTE PARA LA PDPEl turismo es clave para la Platja de Palma, porque es la única forma de asegurar la calidad de vida de su

población y de sus trabajadores.

Además de un destino turístico, la Platja de Palma es una comunidad de unos 30.000 residentes y más de

10.000 trabajadores. El objetivo principal de este Proyecto es asegurar a esta gente una alta calidad de vida con

buenas perspectivas de futuro.

Una alta calidad de vida requiere prosperidad económica, única forma posible de crear empleos de calidad y

asegurar un nivel de vida elevado.

Sin embargo, se requiere algo más que prosperidad económica. Hace falta desarrollar un sentimiento de bien-

estar social y material, un entorno seguro, limpio y respetuoso con la cultura local. En resumen, es necesario un

modelo sostenible a largo plazo y que dé a su población perspectivas de futuro positivas.

No existe en el mundo ningún ejemplo de destino con

alto nivel de bienestar pero sin prosperidad económica.

La prosperidad económica aparece entonces como la

condición imprescindible para conseguir el objetivo del

Proyecto. La industria turística, principal actividad de la

Platja de Palma, aparece entonces como la única forma

de mantener y mejorar la calidad de vida de su pobla-

ción.


2. LA coMPETiTiviDAD DEL MoDELo TURísTico DE LA PDP Es cLAvEsólo un modelo turístico competitivo puede asegurar a la PdP esta prosperidad a largo plazo.

Un destino es competitivo cuando es capaz de ofrecer a sus inversores una rentabilidad superior a la que ofre-

cen sus competidores con bajos costes sociales y ambientales. Estas rentabilidades superiores dependerán

del ingreso de nuevas inversiones que permitan crear valor a favor de los clientes del destino, lo cual generará

ventas y empleos y, por tanto, riqueza local y prosperidad. Así, la competitividad provoca un efecto en cadena: las

inversiones producen beneficios y éstos generan nuevas inversiones. El resultado de este ciclo es prosperidad y

bienestar para el destino.

Esta simple cadena actúa de manera inversa cuando la rentabilidad es baja. El valor creado para el cliente

también disminuye, reduciendo los beneficios para el destino y su población. Menos beneficios atraen menos

inversiones, provocando muchas veces que destinos exitosos entren en un proceso de decadencia difícilmente

reversible.

A continuación analizaremos el modelo turístico de la PdP para definir si es competitivo o no a largo plazo.

La primera etapa consiste en entender el modelo de negocio actual del destino turístico de la PdP.

En una segunda etapa se analizan las fuerzas competitivas que podrían representar una amenaza

a la competitividad de la PdP.

La tercera consiste en asegurar una alta competitividad a largo plazo.

3. EL AcTUAL MoDELo DE nEgocio DEL DEsTino TURísTico PDP

El actual modelo turístico de la PdP está basado en un turismo de ma-

sas a bajos precios, enfocado en la temporada de verano, que ofrece

vacaciones divertidas de sol y Playa a un público mayoritariamente

alemán y español.

3.1. El target actual de la PdPEl actual modelo de negocio de la PdP atrae un target joven compuesto

en un 75% por alemanes y españoles.

Para el 91% de los visitantes, el

principal motivo del viaje son las

vacaciones y el ocio; dentro de este

mercado, la mayoría busca un desti-

no de Sol y Playa.

El actual target turístico busca poca

sofisticación y elige la PdP para disfrutar de vacaciones económicas, principalmente


en familia o con amigos. Esto se traduce en un gasto promedio realmente bajo: 479€ por viaje y por persona y

65€ diarios por persona. Estas medias distan mucho del promedio español, que es de 95€ por día y de 907€

por viaje (IET 2008).

3.2. Propuesta de valor actualPara atraer turistas, la Platja de Palma apuesta por 3 elementos:

Un producto de sol y playa, buen clima y buenas playas

Una amplia oferta de ocio, sobre todo para jóvenes

Precios bajos y muy competitivos

3.3. Modelo de rentabilidad actualPara crear valor y asegurar rentabilidad a sus actores económicos (hoteleros, comerciantes, restauradores, etc.),

la PdP aplica 3 tácticas complementarias:

Los precios bajos se compensan con un volumen de turistas muy importante, lo que permite már-

genes razonables.

El turismo se concentra en la temporada alta, con un nivel de ocupación muy elevado. Sin embargo,

el modelo actual no es viable en temporada baja, época durante la cual la actividad turística se

reduce (disminuye en un 75%) para preservar su rentabilidad.

La gran mayoría de los turistas llegan a la PdP con paquetes de touroperadores. Este modelo per-

mite ahorrar en costes de marketing y ventas, a la vez que asegura una cierta estandarización de

los productos hoteleros y turísticos.

3.4. Producción de valorLa actual producción de valor está basada en una política de bajos precios. Como consecuencia, los principales

recursos turísticos de la PdP están poco diferenciados respecto a los de sus competidores.


La oferta se concentra en hoteles de 3 estrellas, destacando la inexistencia de hoteles de 5 estrellas. El comer-

cio está integrado por cerca de 1000 unidades (restaurantes, bares, tiendas, servicios) repartidas por toda la

ciudad.

Actualmente, el destino está gestionado por un conjunto de organismos públicos (ayuntamientos de Llucmayor

y de Palma, Consejería de Turismo) y privados (asociación de hoteleros, de comerciantes, etc.). La mayoría de

los procesos clave están ejecutados por los actores económicos (gestión de los recursos humanos, operaciones,

marketing, ventas) o por TTOO (principalmente el marketing y las ventas).

4. DiAgnósTico coMPETiTivo DEL MoDELo DE nEgocio AcTUALTodos los sectores de la PdP tienen una estrategia basada en una política de bajos precios y poco valor aña-

dido. Además, cada vez resulta más difícil competir con nuevos destinos en los que los costes de producción

son menores y la capacidad de innovación es mayor.

Para realizar el diagnóstico competitivo del modelo actual, deberemos analizar por separado los modelos de

negocio de los principales sectores de la PdP, ya que cada uno sigue un patrón distinto.

Estos sectores representan el 85% de los ingresos turísticos de la PdP, por lo que se puede considerar como

modelo actual de negocio del destino a la suma de los distintos modelos de negocio que corresponden a los

siguientes 5 sectores:

Para cada sector, se han analizado las 5 fuerzas

que actúan como amenazas a la competitividad:


A continuación se presentan las principales conclusiones.

4.1. competitividad del sector hotelero de la PdPEl sector hotelero representa la mitad de los ingresos turísticos y aparece como uno de los

más preocupantes. Más de 43.000 plazas turísticas, correspondientes a 182 hoteles dis-

tintos, han creado una altísima competencia dentro del propio destino. A su vez, la escasa

oferta de servicios y la persistente presión por bajar costes dan como resultado un servicio

de peor calidad.

Destacan dos factores muy preocupantes:

Los nuevos competidores representan una amenaza gigante para la PdP. Es importante entender

que hoy los competidores de la PdP se encuentran por todo el Mediterráneo (Croacia, Turquía,

Egipto, Marruecos, etc.), pero también en otras partes del mundo mucho más lejanas (República

Dominicana, México, Cuba, Tailandia, etc.). Estos destinos ofrecen un producto mucho más elabo-

rado, más sofisticado, un clima ideal y un entorno natural y/o cultural muy rico, con precios de

producción local mucho más bajos.

El sector hotelero de la PdP depende totalmente de ciertos Turoperadores. Los TTOO, que disponen

de un fuerte poder de negociación, representan el principal cliente de los hoteles. Controlan el

marketing y el sistema de ventas, por lo que, en muchos casos, imponen ciertas políticas que los

hoteleros de la PdP quedan obligados a adoptar.

4.2. competitividad del sector de la restauraciónEl sector de la restauración cuenta con numerosos establecimientos (más de 400) pero

con una oferta poco variada y basada en productos internacionales y estándar. Su modelo

de negocio consiste en ofrecer a los clientes de los hoteles comidas económicas, con un

servicio rápido y poco sofisticado.

Además de la gran rivalidad existente, debido al elevado número de establecimientos y a la

falta de diferenciación, el sector de la restauración no ha sabido aprovechar el desarrollo

del turismo gastronómico (viajar para comer bien). El sector de la restauración actúa hoy en

la PdP como un simple sector de apoyo al turismo, mientras que en muchos destinos la gastronomía constituye

un producto clave de su oferta.

4.3. competitividad del sector comercialLa PdP dispone de un importante número de comercios (más de 500), pero en la mayoría

predominan los productos estándares y de baja calidad, abundando los artículos con pre-

cios bajos y “Made in China”. Mientras la mayoría de destinos competidores ofrecen una

oferta de calidad, incluso algunos posicionándose como destino de compras, la PdP no

consigue aprovechar esta oportunidad, quedándose con un sector comercial antiguo y muy

poco competitivo, además de perder la oportunidad de explotar el potencial artesanal de

la isla.


4.4. competitividad del sector del entretenimientoDe los principales sectores turísticos de la PdP, el entretenimiento es el que presenta los

mejores niveles de competitividad. Este sector está enfocado a jóvenes que buscan diver-

sión a precios económicos y la PdP les ofrece una amplia oferta de bares y discotecas,

llegando al punto de disponer del Beer Garden más grande del mundo. Sin embargo, el

futuro de este sector también es preocupante, ya que numerosos destinos mediterráneos

ofrecen también abundante oferta, en muchos casos de mayor calidad y a precios idénticos.

Si bien es cierto que la oferta de la PdP se completa con otro tipo de productos (acuario, aquapark, etc.), a nivel

internacional están poco diferenciados y no bastan para asegurar al sector un alto futuro competitivo.

4.5. competitividad del sector de excursiones El sector de excursiones ha ligado su oferta al perfil actual del turista de la PdP. Se trata de

una amplia oferta de excursiones orientadas a toda la familia: visitas guiadas en diferentes

idiomas, excursiones de interés especial (cultura, tradición, deportes) con buen aprovecha-

miento del increíble patrimonio natural y cultural de la isla. La sensibilidad de los clientes

al precio limita la oferta y la calidad del personal empleado.

El sector presenta no obstante algunos factores preocupantes. Se advierte un exceso de capacidad y se nota la

necesidad de inversiones en recursos online y en productos mucho más especializados. Estas dos condiciones

son imprescindibles para asegurar la competitividad del sector frente a otros destinos rivales.

4.6. Resumen del diagnóstico competitivo


5. PERsPEcTivAs DE FUTURo con EL MoDELo AcTUALEl diagnóstico competitivo nos revela un nivel de competitividad bajo y muy preocupante para la Platja de

Palma. Las perspectivas de futuro a 10-20 años son aún menos prometedoras, observándose una degrada-

ción en todos los indicadores de prosperidad.

5.1. Empeoramiento de la competitividadEl problema de la baja competitividad se complica aún más cuando se observa

una demanda cada vez más exigente y sofisticada.

En consecuencia, la previsión de expertos y de los principales Turoperadores con

actividades en la PdP es que la competitividad del destino empeorará y que los

precios continuarán con su tendencia bajista.

Entre los principales problemas de la PdP se resalta el aspecto anticuado y poco cuidado del destino:

Centros urbanos descuidados

Baja calidad hotelera

Mala imagen en el mercado

Monocultura alemana

Baja relación calidad-precio

Ausencia de transporte sostenible

Inseguridad

Congestión

Aspectos en los que la PdP se aleja mucho respecto a sus competidores en Grecia, Italia, Turquía, Egipto, Croacia,

el Caribe o incluso otros destinos en España.

5.2. Disminución de las inversiones

La baja competitividad reduce la rentabilidad y el

atractivo de las inversiones. El hecho de que las

inversiones en el destino tengan un retorno a muy

largo plazo, junto con la expectativa de decadencia,

actúan como barreras que frenan tanto la inversión

externa como la de los propios empresarios de la

PdP.


5.3. Expectativas según los indicadores de prosperidadEmpleo: la situación laboral actual en el sector turismo es muy precaria. Hay previsiones de decrecimiento del número de puestos de trabajo y de aumento de la precariedad.

Bienestar social: la pérdida de empleo y la menor captación de ingresos y turistas en la PdP seguirá empeorando el bienestar social durante los próximos 20 años.

Prosperidad económica: la falta de inversión y las bajas rentabilidades de los sectores turísticos de la PdP, presagian tiempos difíciles para la zona.

impacto ambiental: el impacto ambiental del turismo se mantendrá estable, pero en el bajo nivel actual. Los problemas de calidad de agua, congestión y polución existentes podrían seguir empeorando en una sociedad cada día más sensible con los aspectos ambientales.

Resultados turísticos: como consecuencia de los productos de baja calidad y poco valor añadido, la PdP verá reducida su cuota de mercado en relación con otros destinos. Tam-bién se prevé una disminución de la estancia media del turista.

sector hotelero: se prevé que el índice de ocupación hotelera disminuirá durante los próximos 20 años. Se esperan asimismo menores rentabilidades debido a la presión a la que están sometidos los precios.

6. EsTRATEgiA PARA LogRAR UnA ALTA PRosPERiDAD A LARgo PLAzoLa competitividad del modelo turístico es la clave para una alta prosperidad a largo plazo. Así pues, nuestra

estrategia consiste en el cambio del modelo de negocio del destino, de manera que asegure una prosperidad

económica y, consecuentemente, un futuro sostenible para la Platja de Palma.

El actual modelo de negocio presenta importantes desvíos en todos los indicadores de prosperidad.

La estrategia propuesta consiste en resolver todos

los desvíos observados de manera integrada. En lu-

gar de trabajar en todas las dimensiones, deberemos

concentrarnos en aquellas que, una vez mejoradas,

conlleven un importante progreso de las otras.

Nuestra estrategia se compone de 3 elementos:

1. Restablecer la prosperidad económica. Repre-

senta la única forma de mejorar el bienestar social y

el empleo, sin costes y con beneficios para la socie-

dad y el medio ambiente.

2. Utilizar la industria turística como el motor de

prosperidad económica. Dentro de la actividad tu-

rística, el sector hotelero jugará un papel clave.

3. Utilizar la sostenibilidad como un catalizador de


éxito. Actuar únicamente sobre el aspecto ambiental no resolverá los demás desvíos, sin embargo, utilizando este

aspecto como diferenciador, constituirá un fantástico catalizador para disminuirlos.

Nuestra estrategia es desarrollar un sistema turístico competitivo y sostenible. Para asegurar una alta calidad de

vida a sus habitantes y trabajadores, el nuevo sistema turístico deberá ser capaz de obtener:

Un ingreso medio diario / pax de 135€

Alcanzar una ocupación promedio del 69% en plazas (76% en habitaciones)

Una satisfacción de 9.2/10

Un índice de repetición a 5 años del 60%.

Nuestra estrategia turística se traduce en 6 objetivos concretos y ambiciosos:


7. 6 oBJETivos PARA LogRAR UnA MAyoR PRosPERiDADLa Estrategia 1 sobre el nuevo posicionamiento turístico competitivo y sostenible, que apuesta por un posi-

cionamiento turístico innovador, tiene que cumplir 6 ambiciosos objetivos:

7.1. Un proyecto turístico innovadorLa Platja de Palma será un destino fuertemente diferenciado de sus competidores y basado en experiencias.

La PdP necesita un proyecto innovador, con dirección y liderazgo fuertes que consigan reposicionar el destino,

aumentar la competitividad, atraer la inversión pública y privada, aumentar la rentabilidad económica, combatir la

estacionalidad y sobre todo recuperar la confianza y la vitalidad. Se necesita desarrollar una filosofía de destino

líder, con recursos y procesos muy eficientes y que respondan a las necesidades del mercado.

La nueva PdP deberá ofrecer actividades que sean diferentes o que se realicen de forma distinta a las de otros

destinos turísticos; actividades únicas e innovadoras en las que la experiencia del cliente sea el principal objetivo.

Para tener un proyecto innovador es necesario cuidar los aspectos emocionales del destino, ya que suponen el

70% del valor percibido por los clientes. Por tal motivo se propone que la PdP se posicione como un destino

experiencial de primera categoría. Un lugar único, donde los turistas vivan emociones intensas e incomparables.

Lograda esta diferenciación, la PdP será capaz de crear y agregar valor para satisfacer al cliente y para posicionar

de una forma sostenible al destino.

7.2. Una mejora general de las instalaciones turísticasUn proyecto innovador requiere nuevas instalaciones turísticas adaptadas a la nueva filosofía experiencial, lo que

implica una reconversión integral de la oferta (hotelera, de restauración, comercial, de entretenimiento y de excur-

siones), renunciar a la filosofía de mayor crecimiento y aceptar una reducción de la oferta que permita aumentar

la calidad.

La rehabilitación de las instalaciones debe realizarse en base a productos y servicios dirigidos a un público es-

pecífico que asegure la sostenibilidad y rentabilidad del destino a largo plazo, ofrecidos en un contexto seguro,

auténtico y confortable.

7.3. Una demanda de mayor valorSe debe identificar una demanda turística, tan deseable como posible, atrayéndola mediante un proceso de re-

valorización integral. Este proceso consiste en mantener lo mejor de lo dedicado a los clientes actuales y atraer a

los nuevos desde la creación y oferta del nuevo ocio vacacional.

Hay que atraer a una demanda emergente que se centra en la necesidad de satisfacer el descanso agradable, el

descubrimiento de cosas interesantes, la mejora del estado físico, espiritual, la práctica deportiva, las actividades

culturales de valor, las mil y una pequeñas reuniones en entornos confortables… todo ello multiplicando el gasto

turístico y ampliando la temporada vacacional.

Una demanda de estas características también es más exigente y sofisticada, por lo que se debe prestar especial

atención en satisfacer todas las posibles necesidades del turista 2020, mejorando claramente lo ofrecido por la

competencia.


7.4. Una nueva oferta con valores propiosPotenciar una oferta con valores propios basados en la “mediterraneidad”, el “ocio experiencial”, la sostenibilidad

y la innovación. Crear un destino con un ADN propio que no pretenda copiar a nadie ni pueda ser imitado por los

competidores. La competencia jugará entonces un papel casi irrelevante, ya que habrá nacido una “marca propia”

que actuará como un referente turístico en los mercados internacionales.

7.5. nuevos recursos y procesos clavePara proporcionar la oferta descrita, la PdP debe dotarse de nuevos recursos y procesos. Para ello será necesario

desarrollar nuevos productos turísticos, líderes e impulsores del nuevo posicionamiento. Estos nuevos productos

deben integrarse en un sistema que ofrezca al turista un alto valor racional y emocional. Los recursos clave son

una playa revalorizada, un paseo marítimo emblemático, un mar mejor utilizado, un sistema de experiencias, nue-

vas catedrales turísticas, una plantilla hotelera de calidad y centros de pueblo animados. El modelo propuesto

tendrá además que dotarse de nuevas técnicas de venta, de un marketing moderno, de una gestión activa de

recursos humanos, que deberán realizarse mediante una gestión integrada del destino.

7.6. Más empleo y de mayor calidadEl sexto objetivo está relacionado con los recursos humanos que hagan posible el nuevo modelo de destino.

Habrá que apostar fuertemente por un empleo de mayor valor, calidad y remuneración, que involucre personal

altamente especializado y orientado al cliente, que posibilite que el trato que éste reciba se convierta en una

experiencia más.


c. PRogRAMAs A LLEvAR A cABo PARA MEJoRAR LA PRosPERiDAD

1. inTRoDUcción: 4 PRogRAMAs PARA cUBRiR Los 6 oBJETivosLa estrategia de revalorización del modelo turístico se traduce en 4 programas destinados a mejorar tanto

el modelo turístico como las otras dimensiones del bienestar de la Platja de Palma.

Para llevar a cabo los 6 objetivos descritos anteriormente, se necesita diseñar un nuevo modelo de competitivi-

dad, para lo cual todas las acciones necesarias para desarrollarlo se han agrupado en un ambicioso programa.

Para asegurar el éxito del nuevo modelo de negocio, se han desarrollado también 3 programas de apoyo, total-

mente complementarios del programa principal. Estos programas establecen el entorno y las condiciones nece-

sarias para el éxito del programa principal, definiendo tanto la forma de gestionar el nuevo sistema turístico como

la manera de introducir la nueva Platja de Palma en el mercado.

Los 4 programas son:

Estos 4 programas cumplirán los 6 objetivos turísticos de la PdP y ayudarán a desarrollar los demás ejes estraté-

gicos necesarios para la reconversión integral del destino.


El nuevo modelo turístico prevé una revalorización integral del sistema territorial y urbano (contribución a la Es-

trategia 4). Utilizando las zonas turísticas como catalizador, el Proyecto impulsará una reforma total del medio

urbano, empezando por las zonas turísticas (playa y paseo marítimo, las marinas, los nuevos centros de pueblo,

las zonas hoteleras, etc.) y extendiéndose a todo el destino. El Proyecto contempla la “ciudad” de la PdP como un

atractivo turístico marcado por un fuerte carácter mediterráneo, e impulsa por lo tanto su revalorización integral.

Además de la mejora urbanística, el cambio de standing del destino tiene otras consecuencias positivas: atrae

a un público más maduro, respetuoso e interesado por la cultura local. Este nuevo target requiere servicios de un

nivel mucho más alto del actual, dando un nuevo impulso a un empleo de calidad. Precariedad y temporalidad de-

jaran lugar a profesionalidad y calidad, contribuyendo así a la tercera Estrategia (contribución a la Estrategia 3).

Este cambio no se hará sin considerar los aspectos ecológicos (contribución a las Estrategias 2 y 5). Sostenibi-

lidad e innovación serán dos valores clave de la nueva PdP, el modelo turístico contemplado deberá respetarlas

en todas sus dimensiones: barcos eléctricos no contaminantes, el hotel más bio del mundo, transportes verdes y

materiales de landscaping “eco” son sólo algunas de sus aplicaciones concretas.

La innovación se concretará también en una utilización vanguardista de las nuevas tecnologías, al servicio del

turista, del residente y de las empresas de la zona. Comunidades virtuales, redes sociales, web 2.0 y 3.0, servicios

electrónicos de playa, realidad aumentada, gestión integrada, e-business, e-commerce y e-turismo: la PdP quiere

convertirse en el destino líder de las tecnologías turísticas (contribución a la Estrategia 6).

Finalmente, el Proyecto contempla la gestión del destino de una nueva forma (contribución a la Estrategia 7). De

un conjunto de hoteles, comercios y atracciones, la PdP se convierte en un destino coherente donde todos los

actores actúan con la misma filosofía y objetivos. Esto solo se conseguirá mediante la implantación de un nuevo

modelo de gestión integrando actores públicos y privados.


2. PRogRAMA 1.1: DisEñAR E iMPLEMEnTAR Un MoDELo DE nEgocio coMPETiTivo Para ser competitivo, un modelo de negocio debe cumplir 3 condiciones:

Tiene que ser único y diferenciarse de sus competidores.

Debe aplicar las mejores prácticas mundiales.

Tiene que funcionar de manera óptima e integrada.

El diagnóstico competitivo nos ha mostrado que el actual modelo de la PdP no cumple ninguna de esas tres

condiciones. Una operación de maquillaje no bastará para devolver la competitividad; es imprescindible definir

un nuevo modelo turístico totalmente diferente al antiguo y basado en una visión de futuro.

Se llegara a esa meta mediante la realización de estas 4 acciones:

coste estimado del Programa 1.1Programa 1.1 Diseñar e implementar el modelo de

negocio competitivoINV. PÚBLICA 11% 161.825.985 €

INV. PRIVADA 89% 1.316.547.415 €

inv. ToTAL 1.478.373.400 €

1.1.1. Diseñar una visión y misión compartida de PdP

INV. PÚBLICA 100% 53.900 €

INV. PRIVADA 0% - €

inv. ToTAL 53.900 €

1.1.2 Identificar la nueva demanda y diseñar la nueva oferta de valor

INV. PÚBLICA 100% 53.900 €



1.1.3 Diseñar los recursos y procesos clave INV. PÚBLICA 100% 53.900 €



1.1.4 Implementar el modelo de negocio INV. PÚBLICA 11% 161.664.285 €

INV. PRIVADA 89% 1.316.547.415 €

inv. ToTAL 1.478.211.700 €


A continuación, se presentan los puntos clave de estas acciones.

2.1. Una nueva visión de PdP“Se plantea la definición de un nuevo modelo turístico para la Platja de Palma, que sea referente mundial y que

incluya en sus resortes de cambio, la sostenibilidad, el cambio climático, el cambio global, la cohesión social y

residencial, en definitiva un nuevo modelo para un nuevo destino, acorde con el siglo XXI y con las personas que

nos visitaran en las próximas décadas.”

Margarita Nájera Azanzabal,

Comisionada del Gobierno de España para la Platja de Palma

La nueva PdP está dirigida a aquellos turistas que pretenden disfrutar de su tiempo de ocio y para ello les ofre-

ce:

Vacaciones intensas, gratificantes y memorables (basadas en el ocio experiencial).

Un entorno mediterráneo hermoso, altamente seguro, confortable, sofisticado y medioambiental-

mente perfecto.

Todo ello estará asegurado por la que será la primera Agencia de Gestión de Resort del mundo.

2.2. Un target de mayor valorEl nuevo modelo de negocio de la PdP requiere un cambio radical en su manera de hacer negocio. La PdP debe

abrirse a nuevos mercados de futuro y dirigirse a un público objetivo más sofisticado.

La PdP se abre a nuevos mercados de futuro

Siguiendo su estrategia de diferenciación, la Platja de Palma debe enfocarse en pocos

mercados a los que ofrecerles un excelente producto adaptado a sus necesidades. Des-

pués de analizar el potencial de la Platja de Palma y la evolución del mercado turístico,

se han elegido 2 mercados de masa que siguen teniendo mucho futuro.

El mercado de vacaciones sigue siendo el principal mercado de la PdP. Supone unos 120 millones de viajes por

año en Europa y lo componen clientes que quieren desconectarse de la rutina de la vida cotidiana y descansar

en un entorno agradable. El segmento de Sol y Playa representa una parte importante de este mercado y la PdP

puede ofrecerle un producto de primera categoría gracias a sus 5km de playas combinadas con un nuevo sistema

de experiencias.

El mercado de viajes representa unos 40 millones de viajeros en Europa que buscan principalmente descubrir a

fondo el destino, explorar su patrimonio natural y cultural, y aprender. En este sentido la Platja de Palma actuará

como el punto desde el cual será posible descubrir la isla de Mallorca y sus increíbles riquezas naturales y cultu-

rales, lo que contribuirá a reforzar su oferta.

A estos dos mercados principales, se añaden 4 mercados de nicho,

que aunque representan una demanda menos importante en cuanto

a volumen, captan un gasto más elevado. Son mercados que están

creciendo a un ritmo muy rápido y son mucho menos sensibles a la

estacionalidad, a la que están sujetos los mercados principales.


El mercado de salud y bienestar, constituido por unos 10 millones de viajeros, crece a un ritmo muy rápido y se

caracteriza por el muy alto gasto que genera. Responde a un público que además de buscar mejorar su estado

físico y mental, aspira a que se lo mime. El Proyecto de la PdP prevé el desarrollo de productos líderes en Europa

que lo convertirán en un destino de referencia para este tipo de mercado.

El mercado de deportes, compuesto por viajeros que quieren practicar su deporte favorito y perfeccionar su

técnica individual. Además de un nuevo Centro de Alto Rendimiento en la PdP, la oferta del destino aprovechará

también las miles de posibilidades que ofrece Mallorca.

El mercado de interés especial, agrupa unos 10 millones de potenciales clientes deseosos de practicar una

actividad cultural o vivir a fondo sus hobbies. Sus motivaciones transitan por temas muy variados, incluyendo el

arte, la gastronomía o la pintura.

El mercado de reuniones, dirigido a reuniones de pequeña y mediana magnitud, hasta un máximo de 500 parti-

cipantes que quieren reunirse de manera confortable y eficiente. La PdP les ofrece instalaciones profesionales de

nivel, en un entorno de diversión, experiencias e innovación.

Un público más sofisticado y más maduro

La PdP apuntará a enfocarse en un público maduro, con un nivel de ingresos medio a alto y un apreciable nivel

de educación. Un público sofisticado, inclinado a disfrutar de las últimas novedades y tendencias. Destacan tres

tipos de perfiles:

Los innovadores, muy receptivos con las nuevas ideas•Los pensadores, que se informan mucho antes de comprar•Los experienciadores, que aprecian mucho lo que no es convencional•

La Platja de Palma pasará de tener un público actual muy joven, a ser un destino visitado por muchas familias y

jóvenes profesionales con un buen nivel de ingresos y de educación, además de turismo senior y de negocios.

Una mayor diversidad de los países de origen

El origen de los turistas que visitan la PdP será más variado que hoy y responderá a criterios racionales. La PdP

pondrá su enfoque en mercados con niveles de ingresos altos y de fáciles conexiones aéreas con Mallorca.

Los principales mercados serán: Alemania, su mercado histórico; España, su mercado natural; Inglaterra, que

posee un muy importante poder de compra; y Francia e Italia, que tienen una afinidad cultural muy interesante.

Estos mercados se completarán con los de los “pequeños” países europeos que, a pesar de sus tamaños, dis-

ponen de niveles de ingresos muy altos y un público muy maduro. Finalmente, los países del Este constituyen a

largo plazo mercados de futuro para la Platja de Palma.


2.3. Una nueva propuesta de valor para nuestros clientesPara garantizar el éxito del destino, la propuesta de valor de la PDP debe combinar 2 dimensiones complemen-

tarias. Los elementos “mágicos” destinados a crear en el visitante emociones positivas, y los elementos “lógicos”

que deben aprovechar ese alto nivel emocional transformándolo en valor.

2.3.1. Un fuerte componente mágico: las emociones

La Platja de Palma no será más un conjunto de hoteles, bares y restaurantes; deberá convertirse y ofrecerse como

un espacio motivante en el que se pueden vivir experiencias memorables con un altísimo nivel emocional. Será

un lugar en el que los visitantes puedan concretar emocionalmente sus expectativas y motivaciones transformán-

dolas en recuerdos inolvidables que vivenciaran el resto de su vida.

El componente mágico de la PdP está integrado fundamentalmente por los valores del destino, la visión y la

historia creada en él. De aquí nacen emociones positivas para el cliente y se crea el concepto de la PdP, basado

en cuatro valores:

A. Mediterráneo:

La Platja de Palma será una oda al Mediterráneo y a su estilo de vida, que es probablemente el más rico del mun-

do. Este aspecto mediterráneo se podrá ver y sentir en todos los momentos y rincones de la PdP, constituyéndose

en una sensación única que abarca todos los sentidos, haciendo que el turista se perciba en un lugar especial:


B. sostenibilidad

La Platja de Palma será un destino 100% sostenible, concebido para integrar de manera armoniosa su entorno

ambiental, cultural y social.

Preservación del entorno natural

Conservación del medio ambiente.Cero emisiones de CO 2.Transporte verde, sin contaminación.Política medioambiental reguladora del entorno natural.

Prosperidad social

Empleos locales.Condiciones de trabajo adecuadas.Buena calidad de vida.Perspectivas de desarrollo personal y profesional.

integración cultural

Carácter mediterráneo.Oferta cultural local.Potenciación de la autenticidad de la zona.Uso de productos locales.

c. Experiencias y emociones

Todo girará alrededor de las experiencias y las emociones.

Añadiendo un impacto emocional, cada actividad puede ser

enriquecida con factores de fascinación, transformando una

actividad en un acto memorable.

La PdP será un destino experiencial, donde todo estará pre-

visto para estimular las emociones. Este alto nivel de emo-

ciones propuesto, hará que sus visitantes vivan experiencias

únicas, creadoras de recuerdos inolvidables.

D. innovación

La innovación constante de los procesos y recursos impulsará permanentes mejoras

para ofrecer a los visitantes productos actualizados con alto valor agregado. La Platja

de Palma no deberá imitar; se convertirá en un destino líder, creador de aportes y

nuevas tendencias al turismo moderno. Para lograr esa meta, la innovación deberá

estar presente en todas las dimensiones de la actividad de la PdP, incluyendo los

productos turísticos, las experiencias, el transporte, el medio ambiente, la gestión y

las demás actividades conexas.


2.3.2. Un potente componente lógico: la diferenciación

La PdP cambiará el clásico paradigma de competir en precios, para comenzar

a hacerlo mediante elementos que la hagan sobresalir respecto a sus com-

petidores. Esto requiere un cambio total en la mentalidad local de la PdP, que

concuerde con el perfil de los nuevos turistas que se pretende atraer. Habrá

que poner el enfoque en pocos mercados, ofreciéndoles un producto que se

adapte realmente a sus expectativas y necesidades, con importantes atributos

únicos y personalizados.

Los nuevos diferenciadores de la PdP serán:

Una combinación única de destino “urbano” y de autenticidad.

Un muy alto nivel emocional.

Una oferta amplia pero enfocada.

Una referencia de sostenibilidad.

Una fórmula innovadora de gestión integrada.

Esto diferenciadores permitirán que la PdP se posicione en el mercado de manera distinta, sostenible a largo

plazo, con posibilidades de crecimiento y altamente rentable.

El Proyecto de la PdP aplicará las siguientes 10 tácticas para concretar su ambiciosa propuesta de valor:

Desplegar una política ejemplar e innovadora en este terreno. Nuestro target agradecerá esto desde dos perspectivas: viajando a la PdP estará contribuyendo a esta gran causa y, al mismo tiempo, se beneficiará (física y psicológicamente) de un medio ambiente con cero contaminación.

Los clientes que queremos atraer viajan para acariciar su autoes-tima, la cual mejora cuando su auto-percepción se acerca a su auto-ideal: ser una persona de éxito dentro de su grupo y posición, hacer y tener cosas relativamente sofisticadas y no banales, saber valorar lo estético, saber apreciar las cosas con personalidad, ser un consumidor maduro y consciente, etc.

Respeto por lo auténtico y con personalidad. Huir de lo banal pero al mismo tiempo hacer elegantes y abundantes concesiones in-teligentes a la modernidad. La PdP debe ser moderna y al mismo tiempo increíblemente tradicional, una Suiza en versión medite-rránea.

A nuestros clientes les gustan las cosas sólidas y duraderas, cosas que aguanten bien el paso de los años. La PdP debe huir de una arquitectura y un mobiliario urbano efímero y banal. Salvo reco-mendables excepciones, la PdP no debe desplegar una arquitectu-ra de diseño “a la moda” que por un lado corre el peligro de gustar a pocos y por el otro


La PdP debe pasar de ser un destino 2 estrellas a uno de 4 es-trellas. Debe convertirse en un espacio cosmopolita, elegante, refi-nado, fino y exquisito. Este posicionamiento calificable de “sofisti-cación 4 estrellas” debe estar especialmente presente en algunos elementos clave de la propuesta de valor.

Los “innovadores” son gente abierta a las nuevas ideas. Las acep-tan de buen grado, necesitan permanentemente sentir que “están al día” y buscan destinos turísticos en los que puedan sentirse innovadores.

La PdP debe hacerse eco de las grandes tendencias sociales emergentes en materia de ocio. Y estas tendencias van en la línea de lo experiencial, lo emocional, el desarrollo de la personalidad del individuo, etc.

La PdP debe ser un lugar para el encuentro y los encuentros y su oferta de servicios debe permitirlos y estimularlos. Debe desarrollar sistemas innovadores de creación de grupos de afinidad y redes de contactos que se mantienen incluso después de la experiencia vacacional. También Internet y otras tecnologías relacionadas de-berían jugar un papel relevante en la gestión del la PdP virtual.

La PdP no debe ser un lugar de actividades, sino un lugar de ex-periencias. Para que una actividad se transforme en experiencia debe incluir “algo” que produzca un estado emocional positivo que la haga memorable. Este estado emocional positivo es el resulta-do de la fascinación, la seducción, la satisfacción, etc. producida por ese algo. Todo en la Platja de Palma debe estar orientado a fascinar, seducir y suministrar emociones positivas que generen memorabilidad. El ocio experiencial, junto con la revolución medio-ambiental de la PdP, constituyen dos de las claves del posiciona-miento del nuevo destino. Es por tanto imprescindible que exista un órgano especializado en la gestión del Sistema de Experiencias y que se resuelva el mecanismo de financiación de las mismas.

Nuestros clientes valoran mucho el bienestar y las comodidades. Desean que en el ambiente no haya nada que les agreda o les produzca molestias. Este es el tipo de confort que buscan.

La PdP debe suministrar elevados niveles de confort para los 5 sentidos y también confort psíquico.

La PdP ha de hacer gala de sus altísimos niveles de seguridad en un sentido amplio.

Seguridad mental.

Seguridad física.

Seguridad comercial.


2.4. Un nuevo modelo de rentabilidad del destinoLa nueva propuesta de valor representa un cambio integral del modelo turístico de la Platja de Palma. La siguiente

tabla muestra los cambios clave que debe incorporar el nuevo modelo:

Modelo turístico actual Modelo turístico 2020

Volumen de turistas Muy alto Medio

EstacionalidadMuy fuerteOcupación muy alta en verano y muy baja en invierno

LigeraOcupación alta en verano y media en invierno

Standing del destino 2-3 estrellas 4 estrellas “plus”

Oferta hoteleraMuchas plazas turísticasa precios bajos

Pocas plazas turísticasa precio medio/alto

Oferta comercial y de restau-ración

Mucha ofertacon poco valor añadido

Poca ofertacon mucho valor añadido

Reinversión en activos Baja Alta

Empleo Empleo precario y temporalMás empleoY de calidad alta

2.4.1. Menos turistas pero con mayor consumo

Uno de los propósitos es evitar la masificación, ya que trae consigo menor consumo y servicios de peor calidad.

Una de las consecuencias del nuevo modelo de negocio es la reducción del número de turistas en un 30%. Por

otra parte, el aumento de calidad del destino de 3* a 4* ”plus” y la reducción del número de plazas incrementará

el precio medio por alojamiento por persona y día de 35€ a 78€, lo que representa un incremento del 123% .

Los ingresos por otros servicios (restauración, comercio, entretenimiento, excursiones y otros) también se verán

beneficiados. Un nivel mayor de sofisticación permitirá alcanzar un más alto nivel de ingresos. De los actuales 29€

de gasto por persona y por día, se pasará a 57€..

2.4.2. Menos hoteles pero de más standing

La Platja de Palma pasará de 43.073 plazas hoteleras de promedio 3 estrellas, a 21.537 plazas de promedio

4* estrellas “plus”.

Es evidente que el exceso de oferta actual en la PdP contribuye a que existan los precios bajos que se registran.

Se plantea entonces un cambio total de estrategia; la oferta hotelera se reducirá a la mitad y al mismo tiempo el

standing de la misma subirá. La reducción del número de plazas conseguirá disminuir la congestión, mientras un

aumento del standing sube los ingresos turísticos totales y logra, al mismo tiempo, crear más empleo y de mejor

calidad.


Este cambio de standing está respaldado por los ejemplos registrados en destinos competidores, en los que la

mayor parte de su demanda (65%) proviene de hoteles 4* y 5*. Además, los expertos y especialistas confirman

esta tendencia y auguran la pronta desaparición de las ya anticuadas categorías de 1* y 2* estrellas. Se advierte

entonces en la actual oferta de la PdP una importante desviación respecto la demanda existente.

2.4.3. Un destino que funciona todo el año

La nueva Platja de Palma será un destino abierto los 365 días del año y aten-

derá mercados que crean demanda durante todos los meses del año.

La estacionalidad dejará de ser un problema para los empresarios y los em-

pleados. La ocupación media (en plazas) pasará del 52% actual al 70%

anual en el año 2020.

2.4.4. Mayores ingresos y mayores márgenes

La nueva situación para la PdP será mejor que la actual. Por un lado, los estudios demuestran que los ingresos

totales aumentarán un 61% respecto a los ingresos actuales y, por otro, las rentabilidades, como mínimo, se

duplicarán.


2.4.5. Más puestos de trabajo y mejor pagados

El nuevo modelo de la PdP requiere mayor atención a los clientes y más especializa-

ción del personal. No basta con dar un servicio estándar con procesos automáticos;

se busca un servicio orientado al cliente, personalizado y con un mayor grado de

atención. También se necesitan incorporar nuevas profesiones que respondan a los

actuales avances del sector turístico.

El número de empleos directos se incrementará un 37%, de 5.820 hasta unos 8.000

puestos en total. Si tomamos en consideración el empleo indirecto, la cantidad de

puestos totales ascenderá a unos 11.400 (8.000 directos y 3.400 indirectos)

Los salarios subirán un 14% en promedio (precios constantes 2009). La mayor pro-

ductividad por empleado y la necesidad de personal más cualificado posibilitarán

empleos mejor pagados.

2.5. cómo se lleva a la práctica la nueva propuesta de valorLa nueva propuesta de valor de la PdP será llevada a la práctica mediante la redistribución del tejido urbano en

centros de pueblo (CDP’s), la construcción de las llamadas “catedrales”, la revalorización de la playa, la redistri-

bución hotelera en 6 zonas estratégicas y la creación de un sistema de experiencias.

Este proceso de reconversión será liderado por un nuevo órgano de gestión, la Agencia de Gestión de la PdP, que

se encargará de gestionar los elementos clave y se responsabilizará de los procesos generales del destino, de

la planificación y control, marketing y ventas, finanzas, operaciones, gestión de la relación con el cliente (CRM),

gestión de la innovación y gestión de las emociones.

2.5.1. La redistribución del tejido urbano: los centros de Pueblo (cDP’s)

Actualmente, la trama urbana de la Pdp no sigue ningún patrón, por lo que es necesaria una reorganización de

la oferta comercial, lúdica y de restauración del destino. La nueva PdP estará organizada en 4 centros de pueblo

(CDP’s), estratégicamente ubicados en cuatro zonas que concentraran la mayor parte de la oferta comercial, de

restauración y ocio del destino.

El número de em-pleos crecerá un

44% y los salarios un 14%


Cada CDP tendrá su propio estilo, ambiente y personalidad:

2.5.2. La incorporación de las llamadas “catedrales”

Las Catedrales constituyen el principal atractivo experiencial de la PdP. Se trata de seis centros dedicados cada

uno a una temática distinta y en el que se pueden vivir innumerables experiencias relacionadas con dichas temá-

ticas. Estos centros atraerán a visitantes de todo el mundo que podrán disfrutar de su afición preferida.

El centro Mediterráneo. Es el reflejo de la arquitectura mediterránea moder-na, un centro de promoción de la cultura local mallorquina y sede internacional del estudio, exploración y afición al mundo oceanográfico.

El hotel más bio del mundo. Desarrolla toda una serie de aspectos temáticos en torno a la sostenibilidad. Combina su gran tamaño y excelente confort con un diseño “inteligente” y respetuoso con la naturaleza y el entorno.

El centro de Wellness. El mayor clúster de centros de wellness, spas, medicina preventiva y tratamientos anti-aging de Europa. Dispondrá de un Centro de Envejecimiento exitoso de alta tecnología y un centro de estudios para facilitar la educación y el aprendizaje a los séniores de Europa.


El centro Deportivo. Dispondrá de un sofisticado grupo de equipamientos que permitirá a deportistas y a clubes deportivos de todo tipo perfeccionar su eficacia a través de stages y programas especiales.

El Palacio de Danza, Música y Espectáculos. Punto neurálgico de concentra-ción de los mejores shows de entretenimiento y eventos de toda la isla en la PdP. Incluirá salas y academias de baile, teatro, la realización de de competi-ciones con cobertura televisiva, orquestas de prestigio, multicines, …

El Fuerte de cap Enderrocat. Un lugar histórico de la Platja de Palma, trans-formado en un espacio de estancia y diversión muy selecto, con mirador a la bahía de Palma y punto de salida para paseos en la zona. Inorpora un hotel tipo Parador en el edificio histórico y 3 restaurantes mediterráneos

2.5.3. La revalorización de la playa, del mar y del Paseo Marítimo

La actual playa de la PdP dispone de un potencial inestimable, sin embargo, padece de una utilización ineficien-

te. Para solucionar el actual desaprovechamiento, la nueva playa de la PdP incorporará el concepto de “Playa

Temática”, para lo cual dispondrá de una diversidad de temas (tropical y animación, lujo y descanso, tecnología

e innovación, vitalidad y fiesta…), además de un landscaping de alta calidad (caminos, vegetación, puntos de

agua…), una completa oferta de Food & Beverage (chiringuitos, bares, lounges…) y una extensa oferta de servi-

cios innovadores (wifi, entrega de periódicos y libros, comunidades y clubes PdP…).

El mar dejará de ser únicamente un espacio para bañarse; incorporará una plataforma para dos nuevos métodos

de transporte altamente experienciales: el taxi marítimo y el barquing, nuevos sistemas de transporte con estacio-

nes en todo el litoral costero de la PdP que cubrirán todo el recorrido desde Palma hasta El Enderrocat.

Por otro lado, el Paseo Marítimo proyectado propone fusionar las mejores “best practices” mundiales, convir-

tiéndolo en un nuevo e interesante paseo tematizado, con mucho ambiente, destinado a ser muy transitado. El

proyecto prevé además una suave transición hasta la playa y un importante equipamiento (wifi, mobiliario urbano

sostenible, música ambiental, paradas de bicing y tranvía…).

2.5.4. La nueva distribución, tipología y ubicación hotelera

El tercer elemento clave

de la PdP será su nueva

oferta hotelera, de catego-

ría superior, en su mayoría

hoteles de 4 estrellas. Los

hoteles se clasificarán en

tres tipologías que res-

ponderán a las necesida-

des del nuevo cliente de

la PdP.


La nueva PdP contemplará 6 zonas hoteleras. Cada una estará ubicada contemplando distintos criterios: cerca

de la playa, cerca de los centros de pueblo, cerca de las Catedrales o cerca de un atractivo mayor. Las seis zonas

resultantes tendrán cada una su propia personalidad, ambiente y estilo.

2.5.5. La creación de un sistema de experiencias

El ocio experiencial constituye el quinto elemento clave para poder llevar a cabo la nueva propuesta de valor y es,

además, una de las claves del nuevo posicionamiento de la Platja de Palma.

Se ha creado para la PdP un sistema de experiencias completo (que incluye todos los targets), continuo (durante

todo el año) y global (experiencias en las distintas partes de la PdP), que permitirá a sus visitantes disfrutar de in-

numerables experiencias: la bienvenida y despedida a la PdP, la PdP flotante, la música ambiental, los itinerarios

verdes, el barquing, el taxi marítimo, y un sinfín de microexperiencias como la agricultura orgánica, el mercado al

aire libre, el Palma Susnset, el PdP Junior Club, la puesta de sol, el PdP FM, los talleres de biodiversidad, el fitness

y el cine en la playa, apadrinar un árbol, el observatorio de estrellas o un paseo en zepelín.

Finalmente, la oferta experiencial se completará con una agenda de eventos que ayudará a reducir la estacionali-

dad, a optimizar las infraestructuras y a promocionar la marca PdP. Cada mes en la PdP será un “mes temático”,

durante el cual se celebrará un tema en particular y se desarrollarán numerosas actividades relacionadas con el

mismo.

2.5.6. El papel imprescindible de la ciudad de Palma y de la isla de Mallorca

Cabe destacar también el importante papel que jugarán la ciudad de Palma y la isla de Mallorca en el éxito del

nuevo modelo de negocio de la PdP. El potencial turístico de la PdP en algunos mercados es limitado, por lo que

Palma y Mallorca contribuirán de una forma esencial a su oferta turística. La PdP aprovechará el patrimonio cul-

tural, artístico y natural del que dispone la isla de Mallorca para ampliar la oferta a sus visitantes. La Platja de

Palma será la base ideal para descubrir Palma y explorar Mallorca.


2.5.7. La Agencia de gestión de la PdP

Finalmente, para que la propuesta de valor pueda llevarse a cabo de una manera eficiente y organizada, la PdP

dispondrá de su propia Agencia de Gestión del destino, un órgano responsable de gestionar el “hardware” y el

“software” de la PdP.

La Agencia de Gestión del Resort se responsabilizará también de definir y ejecutar todos los procesos necesarios

a nivel de destino:

La planificación y el control del destino

La gestión de las emociones

Las ventas y el marketing

Algunos procesos operativos (gestión de RRHH, control de calidad, etc.)

3. PRogRAMA 1.2: DisEñAR E iMPLEMEnTAR EL “DiAMAnTE coMPETiTivo”La Platja de Palma tendrá, sin duda alguna, uno de los modelos de negocio más innovadores y exitosos del mun-

do. Sin embargo, para alcanzar sus ambiciosos objetivos – el principal de los cuales es la calidad de vida de los

residentes y trabajadores de la PdP – será imprescindible un entorno favorable.


Para lograr este entorno óptimo, el equipo de trabajo está creando un programa que conlleva el desarrollo de 4

acciones:

coste estimado del Programa 1.2INVERSIÓN ACUMULADA EN CADA PERIODO

inMEDiATo(AnTEs DE 2012)

coRTo(2012 – 2015)

MEDio (2016-2020)

LARgo (>2020)

invERsionToTAL

P 1.2 Diseñar e implementar el “diamante competitivo” INV. PÚBLICA 59% 1.237.467 € 57% 2.822.897 € 59% 3.330.712 € 59% 6.507.424 € 59% 13.898.500 €

INV. PRIVADA 41% 863.478 € 43% 2.138.598 € 41% 2.348.808 € 41% 4.466.616 € 41% 9.817.500 €

inv. ToTAL 2.100.945 € 4.961.495 € 5.679.520 € 10.974.040 € 23.716.000 €

A.1.2.1 Diseñar e implementar el plan de mejora de la demanda INV. PÚBLICA 40% 46.200 € 40% 308.000 € 40% 154.000 € 40% 154.000 € 40% 662.200 €

INV. PRIVADA 60% 69.300 € 60% 462.000 € 60% 231.000 € 60% 231.000 € 60% 993.300 €

inv. ToTAL 115.500 € 770.000 € 385.000 € 385.000 € 1.655.500 €

A.1.2.2. Diseñar e implementar las condiciones de los factores INV. PÚBLICA 40% 264.726 € 40% 558.866 € 40% 705.936 € 40% 1.411.872 € 40% 2.941.400 €

INV. PRIVADA 60% 397.089 € 60% 838.299 € 60% 1.058.904 € 60% 2.117.808 € 60% 4.412.100 €

inv. ToTAL 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 €

A.1.2.3 Diseñar e implementar las condiciones de las empresas y de los sectores de apoyo

INV. PÚBLICA 40% 264.726 € 40% 558.866 € 40% 705.936 € 40% 1.411.872 € 40% 2.941.400 €

INV. PRIVADA 60% 397.089 € 60% 838.299 € 60% 1.058.904 € 60% 2.117.808 € 60% 4.412.100 €

inv. ToTAL 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 €

A.1.2.4 Diseñar e implementar las condiciones del sector público

INV. PÚBLICA 100% 661.815 € 100% 1.397.165 € 00% 1.764.840 € 00% 3.529.680 € 00% 7.353.500 €

INV. PRIVADA 0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - €

inv. ToTAL 661.815 € 1.397.165 € 1.764.840 € 3.529.680 € 7.353.500 €

El principal objetivo consistirá en lograr las

condiciones externas necesarias para el éxito

del modelo, es decir, debemos conseguir el

llamado “Diamante competitivo”. La gestión

de estas condiciones externas constituye un

proceso novedoso que nos servirá como ca-

talizador para lograr el éxito del Proyecto de

Revalorización de la Platja de Palma.


3.1. Un Plan de mejora de la demandaUno de los actuales problemas de la PdP es el carácter poco exigente de su demanda, pues se enfoca en un

público cuya prioridad es el precio, motivo por el que los aspectos de calidad, sofisticación, sostenibilidad e

innovación han sido descuidados.

En la nueva PdP se propone adoptar la estrategia inversa, enfocarse a una demanda exigente que obligue a la

PdP a superarse para poder satisfacerla. Así pues, la consecución de unos clientes exigentes es el primer paso

hacia este nuevo producto de calidad.

Con esta finalidad, se está confeccionando un Plan que define y establece las condiciones necesarias para con-

seguir esta demanda de calidad. Además de un target distinto al actual, el Plan incluirá aspectos de información,

control de calidad y protección del consumidor. Sin duda alguna este tipo de presión sobre la oferta de la PdP

tendrá como resultado la estructuración de un producto de mejor calidad y, desde luego, una mejora de la com-

petitividad.

3.2. condiciones favorables de los factoresLos factores son todos aquellos elementos externos cuya presencia en el mercado es necesaria para asegurar el

cumplimiento del nuevo modelo turístico de la PdP. Destacamos los siguientes:

Recursos humanos•Productos, conocimiento y tecnologías•Recursos financieros•infraestructuras•

3.2.1. Recursos humanos

Para que funcione, el nuevo modelo de negocio necesita una mano de obra cualificada y que responda a las

exigencias definidas.

El empleado de la nueva Platja de Palma estará más enfocado al cliente y más especializado, tendrá que manejar

nuevas tecnologías y dispondrá de más responsabilidades. Actualmente, existen pocas escuelas de turismo que

formen empleados en este sentido, así pues, la Platja de Palma también deberá ser capaz de encontrar y atraer

este talento.

Por otro lado, habrá que considerar también la incorporación de nuevas profesiones actualmente inexistentes en

la Platja de Palma. La propuesta de valor requiere expertos en diseño y operación de experiencias, en gestión

empresarial, en nuevas tecnologías, en herramientas de e-commerce y e-business, en gestión de redes sociales

virtuales, etc.


La Platja de Palma también deberá desarrollar una estrategia para poder controlar los siguientes aspectos:

La formación de sus empleados tanto dentro de la PdP como aquellos formados en España en general. •El sector privado y las autoridades del país serán actores clave.

La elaboración de una “propuesta de valor del empleador” para atraer la mano de obra deseada.•La elaboración de condiciones de trabajo para atraer y retener los mejores empleados. Para ello será •

imprescindible crear el marco legal adecuado.

3.2.2. Productos, conocimiento y tecnologías

La nueva PdP requiere muchos inputs nuevos e innovadores, tales como las tecnologías verdes, los sistemas

móviles sofisticados o, simplemente, las tumbonas de playa de nueva generación. En el nuevo modelo que se

ha definido para la PdP, la mayoría de tecnologías ya existen o están en fase avanzada de desarrollo, aunque al

ser un destino líder, innovador y sin precedentes, también se han contemplado otras tecnologías radicalmente

innovadoras, aunque necesarias y adecuadas.

En la PdP será necesario realizar un importante esfuerzo en los siguientes sentidos:

Encontrar proveedores de productos innovadores en el mundo•Asegurar costes de adquisición razonables•Asegurar un renovación permanente de las experiencias clave•Coordinar con la industria turística el desarrollo de nuevos productos y tecnologías•

3.2.3. Recursos financieros

El nuevo modelo es altamente rentable, sin embargo, requiere inversiones importantes. La crisis económica actual

nos ha enseñado que la correcta financiación de las inversiones es un reto, así pues, en la PdP deben desarro-

llarse los mecanismos adecuados.

El Proyecto de la PdP es un proyecto en “partenariado”. El dinero público actuará de detonante y el resto debe

corresponder a la iniciativa privada. Nuestro equipo estima que serán necesarios entre 1.000 y 1.500 millones

de € de inversión privada a lo largo de los próximos 10-15 años para crear la nueva Platja de Palma. Sin estas

inversiones, el Proyecto no triunfará.

Se hace necesario pues, diseñar una estrategia eficaz para atraer esta

inversión privada. Esto implica identificar los tipos de inversores más

adecuados en cada caso, su procedencia (local, nacional, internacional)

y el grado de compromiso que se espera de cada uno de ellos dentro

del Proyecto global.

A continuación será necesario despertar el interés de estos inversores

empleando tácticas que contribuyan a darle credibilidad al Proyecto y

a hacerlo financieramente atractivo. Habrá que implementar tácticas de

“push” que ayuden a que los inversores target se decidan a invertir.

Finalmente, también será necesario asegurar fuentes de financiación suficiente para los actores económicos

actuales de la Platja de Palma. Las negociaciones con bancos, inversores u organismos públicos deben llevarse a

nivel de destino a fin de asegurar la disponibilidad de capital necesaria para las reformas planificadas.


3.2.4. infraestructuras

Algunas infraestructuras externas de la PdP son imprescindibles para su desarrollo. Destacamos 3 de ellas:

El aeropuerto de Mallorca, desde el que se moviliza el 98% del turismo del •destino. Sin aeropuerto – y compañías aéreas – el desarrollo de la PdP es imposible.La carreteras que conectan la PdP con los otros puntos clave de la isla.•Las infraestructuras que proveen la electricidad y el agua.•

Es necesaria una buena coordinación con los organismos responsables de estas infraestructuras para asegurar

el funcionamiento óptimo del destino.

3.3. condiciones favorables de las empresas y de los sectores de apoyo

La Platja de Palma no puede existir sin sus empresas: hoteles, negocios, restaurantes, atraccio-

nes turísticas, etc. Para ser competitivas, estas empresas requieren unas condiciones óptimas

para funcionar y unos inputs de primera calidad.

Por otro lado, los sectores de apoyo constituyen otro elemento clave de la cadena de valor del

destino:

Los TTOO traen a la PdP una gran parte de los clientes de los hoteleros. Por tanto, se debe estable-•cer una relación ganador–ganador entre ellos.

Las compañías aéreas tienen un papel muy particular para un destino insular. La PdP tiene que •asegurar que sus mercados principales estén adecuadamente conectados.

Finalmente, los proveedores de productos y servicios permiten una oferta de calidad al cliente, así •pues, se les deben asegurar unas condiciones favorables para su actividad tanto en Mallorca como

en el extranjero.

Este programa se establecerá y se ejecutará junto con las empresas de la PdP y se prevé una gestión y ayuda

activa a todos estos negocios.

Nuestro proyecto contempla también la estrategia de reconversión de una parte del negocio actual. Una parte

del comercio y de los hoteles de la Platja de Palma debe ser reconvertido y/o reubicado. Se trata de uno de los

problemas más delicados a los que se deberá hacer frente en los próximos años tanto por el componente eco-

nómico como por el emocional.

Para muchos de estos empresarios la reubicación física de su negocio es un problema

importante en términos jurídicos, financieros, técnicos, etc. Y, como decíamos antes,

también emocionales. Es un proceso que genera muchas incertidumbres.

El problema se agrava, y mucho, cuando no se trata sólo de una reubicación sino de

una reconversión total del negocio; de vender camisetas a vender bombones de choco-

late, de vender flotadores para la playa a montar un internet café, de vender habitacio-

nes a 50€ a vender habitaciones a 150€. Se requerirá, sin duda, un sofisticado sistema

de acompañamiento de todo este proceso para garantizar el éxito del mismo

Este proceso deberá contener herramientas de diversa tipología en los campos de la educación, la información,


el consejo técnico, la ayuda financiera, el apoyo comercial, etc. Y sobre todo herramientas orientadas a facilitar un

cambio de mentalidad que en la mayoría de casos será muy difícil y en algunos incluso imposible.

El Proyecto estudiará a fondo los distintos aspectos del problema y diseñará

alternativas para resolverlo. Esto incluirá medidas de tipo legal, de apoyo finan-

ciero, de asistencia técnica, de apoyo comercial… con el objetivo de “acompañar”

al mayor número posible de empresarios en un proceso de transformación que,

bien gestionado, puede representar una importante mejora en sus economías

personales y en sus perspectivas de futuro.

También contemplaremos estrategias para ayudar con el “final de partida” de

todos aquellos actores que, por diversas circunstancias, preferirán cesar sus actividades tradicionales.

3.4. condiciones del sector público

Finalmente, el sector público juega un papel clave en el éxito de este Proyecto. Estamos ante un Proyecto excep-

cional con importancia estratégica, no sólo para la PdP, sino también para el futuro del turismo español. Si el

modelo funciona, se abre una nueva época para una de las industrias clave de nuestro país.

Por otro lado, gran parte de las actuaciones a desarrollar no serían financieramente

viables con el actual sistema fiscal o legalmente posibles bajo el actual ordenamiento

jurídico. En este sentido la intervención del sector público será clave para desarrollar el

marco legal y fiscal necesario para la viabilidad de nuestro Proyecto.

Un sistema fiscal ágil y flexible puede hacer que las “tasas internas de retorno” de las inversiones pasen de ser

no atractivas a ser razonablemente atractivas. Por ello, se ha convertido en una práctica frecuente el habilitar

unas políticas fiscales atractivas para fomentar inversiones que posteriormente generan ingresos fiscales muy

superiores a los incentivos concedidos.

Sin embargo, el ámbito en el que la Platja de Palma se enfrentará a mayores problemas es en el jurídico, y espe-

cialmente en el jurídico-urbanístico, el compensatorio y el expropiatorio. Las calificaciones/recalificaciones del

suelo, la flexibilidad normativa y la suavización de requisitos son elementos muy necesarios para estimular el

desarrollo del Proyecto y para conseguir altos niveles de protección y sostenibilidad en determinados casos, así

como para hacer viables las inversiones.

El Proyecto revisará las barreras fiscales y legales que presumiblemente frenarán

el desarrollo del Proyecto de la Platja de Palma, buscará alternativas y formulará

propuestas concretas y prácticas para eliminar, con el apoyo político necesario, las

citadas barreras.

Así pues, tanto los promotores del proyecto como todos los organismos públicos

involucrados en el Consorcio de la PdP, deberán comprometerse a realizar los pasos

pertinentes para que se aprueben las condiciones legales y fiscales necesarias

para la realización exitosa del Proyecto.


4. PRogRAMA 1.3: DisEñAR E iMPLEMEnTAR EL sisTEMA DE MARkETing DE LA PDPEl marketing juega un papel clave en el éxito de este Proyecto. Un cambio de posicionamiento tan importante

requiere también un cambio de percepción del destino. La Platja de Palma, percibida hoy día como un destino

de Sol & Playa a precios económicos, tendrá que percibirse como un destino experiencial y mediterráneo, líder e

innovador, y esto solamente se puede lograr con un importante esfuerzo de marketing. El programa de marketing

se ha estructurado en 4 acciones:

coste estimado del Programa 1.3INVER-SIÓN ACU-MULADA EN CADA PERIODO


coRTo(2012 – 2015)

MEDio (2016-2020)

LARgo (>2020)

invERsionToTAL

P 1.3 Diseñar e imple-mentar el sistema de marke-ting

INV. PÚ-BLICA

61% 4.939.550 € 50% 5.557.850 € 50% 23.257.850 € 50% 38.657.850 € 51% 82.413.100 €

INV. PRI-VADA

39% 3.126.200 € 50% 15.434.650 € 50% 23.134.650 € 50% 38.534.650 € 49% 80.230.150 €

inv. ToTAL 8.065.750 € 30.992.500 € 46.392.500 € 77.192.500 € 162.643.250 €

A.1.3.1 Diseñar la de marca de PdP

INV. PÚ-BLICA

00% 154.000 € 100% 77.000 € 100% 77.000 € 100% 77.000 € 00% 385.000 €

INV. PRI-VADA

0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - €

inv. ToTAL 154.000 € 77.000 € 77.000 € 77.000 € 385.000 €

A.1.3.2 Diseñar el plan de marketing

INV. PÚ-BLICA

70% 107.800 € 70% 80.850 € 70% 80.850 € 70% 80.850 € 70% 350.350 €

INV. PRI-VADA

30% 46.200 € 30% 34.650 € 30% 34.650 € 30% 34.650 € 30% 150.150 €

inv. ToTAL 154.000 € 115.500 € 115.500 € 115.500 € 500.500 €

A.1.3.3 Diseñar el sistema de finan-ciación y gestión del sistema de marke-ting

INV. PÚ-BLICA

00% 57.750 € 0% - € 0% - € 0% - € 00% 57.750 €

INV. PRI-VADA

0% - € 0% - € 0% - € 0% - € 0% - €

inv. ToTAL 57.750 € - € - € - € 57.750 €

A.1.3.4 Imple-mentar el sistema de marke-ting

INV. PÚ-BLICA

60% 4.620.000 € 50% 15.400.000 € 50% 23.100.000 € 50% 38.500.000 € 50% 81.620.000 €

INV. PRI-VADA

40% 3.080.000 € 50% 15.400.000 € 50% 23.100.000 € 50% 38.500.000 € 50% 80.080.000 €

inv. ToTAL 7.700.000 € 30.800.000 € 46.200.000 € 77.000.000 € 161.700.000 €


4.1. La creación de una marca potenteLa marca es mucho más que un nombre o un logo. Es el conjunto de percepciones y feelings que el potencial

cliente asocia con la Platja de Palma. La nueva marca Platja de Palma deberá ser reconocida y estar diferenciada,

deberá asociarse a los nuevos valores de nuestro destino y tendrá que ser percibida como la marca de un destino

referente en vacaciones gratificantes y memorables.

La nueva marca es, por tanto, una herramienta clave para conseguir el nuevo posicionamiento de la Platja de

Palma. Explicamos a continuación las etapas de su elaboración.

La definición de la marca PdP se llevará a cabo

con los actores económicos del destino y se apo-

yará sobre el modelo de negocio establecido.

Un diagnóstico de la actual marca PdP permitirá

entender su identidad realmente percibida y su

posicionamiento frente a sus competidores. Este

diagnóstico se basará en 3 fuentes de informa-

ción:

Encuestas en los nuevos mercados target de la Platja de Palma, que permitirán entender la percep-•ción que tienen los potenciales clientes del destino.

Reuniones de trabajo con los principales actores económicos de la Platja de Palma (hoteleros, •comerciantes, residentes, trabajadores), para entender la percepción de los actores del destino.

Entrevistas a los socios estratégicos de la Platja de Palma, incluyendo los principales TTOO.•

Los requerimientos de la nueva marca se compararán con el posicionamiento real, lo que permitirá establecer

los “gaps” existentes. La nueva estrategia de marca deberá promocionar la PdP como un destino diferente a sus

competidores, imprescindible para sus clientes, un destino líder y sostenible y bien conocido en sus mercados

target.


Además, el diagnostico de la marca deberá actualizarse periódicamente (cada 3-5 años), debido al importante

cambio de posicionamiento de la PdP durante la fase de transición.

4.2. Un Plan de marketing innovadorLa percepción deseada se logrará mediante acciones de marketing bien estudiadas e integradas en un Plan de

marketing. El esfuerzo de comunicación deberá estar muy bien focalizado y deberá comunicar no tanto el produc-

to de la PdP, sino más bien sus valores. Las nuevas tecnologías, tales como las redes sociales y la web 2.0/3.0,

también jugarán un papel muy importante.

Las estrategias de marketing definirán las líneas de acción más adecuadas y cubrirán los siguientes aspectos:

Clusterización turística de la PdP.•Estrategia de marketing para el sistema de experiencias y el portafolio de productos.•Targets del marketing: general, por producto y por mercado.•Sistema de objetivos y estrategias de marketing en cuanto a producto, comunicación y sistema de venta.•

Las tácticas son las acciones

del Plan de marketing. El siste-

ma de tácticas se estructurará

de acuerdo con el siguiente es-

quema, pero desarrollará sola-

mente aquellas tácticas que se

consideren más apropiadas para

la Platja de Palma en función de

los objetivos de marketing, sus

estrategias asociadas y las ca-

pacidades financieras y de ges-

tión:


Las estrategias y tácticas estarán agrupadas en el Plan de marketing de la Platja de Palma para los próximos

años. Este Plan tendrá que ser actualizado periódicamente para adaptarse a los importantes cambios que vayan

sucediendo en el destino durante los próximos 10-15 años.

4.3. La necesidad de un sistema de gestión y financiaciónPor primera vez en su historia, la Platja de Palma dispondrá de un Plan de marketing definido a nivel del destino,

lo cual le permitirá competir con los destinos más exitosos de Europa. Sin embargo, este nuevo modelo crea la

necesidad de gestionar el marketing de una nueva manera. Un organismo de gestión del marketing, integrado a

la Agencia de Gestión del destino, tendrá que ser establecido.

La ejecución del Plan de marketing tiene un coste que los mecanismos tradicionales de financiación no pueden

asumir de forma aislada. Por este motivo, uno de los objetivos de este programa es el desarrollo de un novedoso

Sistema de financiación sin costes adicionales para el ciudadano y con importantes beneficios para el destino.

El Proyecto tendrá que prever a corto plazo un Sistema de gestión y de financiación del marketing, condición

imprescindible para la implementación de las estrategias.

5. PRogRAMA 1.4: DisEñAR E iMPLEMEnTAR LA FóRMULA DE gEsTión DEL sisTEMA TURísTico

Al tener una oferta tan rica, la nueva Platja de Palma será también un destino muy complejo de gestionar:

20.000 camas hoteleras•Unos centenares de establecimientos de restauración y comerciales•Grandes atractivos turísticos tales como el palacio de la música •

o el centro mediterráneo

Un número importante de pequeños negocios independientes•Más de 10.000 trabajadores•Un entorno económico, turístico y político complejo•Etc.•

El éxito de la nueva Plata de Palma dependerá en gran medida de la forma de gestionar este mega resort. Cin-

cuenta años de experiencia turística han demostrado que los modelos tradicionales de gestión no funcionan, así

pues, es necesario innovar en este terreno y desarrollar nuevas fórmulas que permitan gestionar de forma muchí-

simo más eficiente la complejidad de un destino de este tipo.

Este programa desarrollará un novedoso modelo en este sentido, y propondrá las formas prácticas de implemen-

tarlo. Esto incluirá una propuesta de la persona jurídica adecuada, la distribución del accionariado, la participa-

ción civil, la estructuración financiera, el diseño del proceso de toma de decisiones, etc.


Este programa se estructura en 3 acciones:

coste estimado del Programa 1.4INVERSIÓN ACUMULADA EN CADA PERIODO


coRTo(2012 – 2015)

MEDio (2016-2020)

LARgo (>2020)

invERsionToTAL

P 1.4 Diseñar e implementar la fórmula de gestión del sistema turístico

INV. PÚBLICA 50% 2.310.000 € 50% 2.310.000 € 50% 3.850.000 € 50% 7.700.000 € 50% 16.170.000 €

INV. PRIVADA 50% 2.310.000 € 50% 2.310.000 € 50% 3.850.000 € 50% 7.700.000 € 50% 16.170.000 €

inv. ToTAL 4.620.000 € 4.620.000 € 7.700.000 € 15.400.000 € 32.340.000 €

A.1.4.1 Diseñar e implementar la fórmula de gestión del modelo de negocio

INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 €

INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 €

inv. ToTAL 2.310.000 € 2.310.000 € 3.850.000 € 7.700.000 € 16.170.000 €

A.1.4.2 Diseñar e implementar la fórmula de gestión del diamante competitivo

INV. PÚBLICA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 €

INV. PRIVADA 50% 1.155.000 € 50% 1.155.000 € 50% 1.925.000 € 50% 3.850.000 € 50% 8.085.000 €

inv. ToTAL 2.310.000 € 2.310.000 € 3.850.000 € 7.700.000 € 16.170.000 €

A.1.4.3 Diseñar e implementar la fórmula de gestión de control e indicadores de éxito

INV. PÚBLICA 80% - € 80% - € 80% - € 80% - € 80% - €

INV. PRIVADA 20% - € 20% - € 20% - € 20% - € 20% - €

inv. ToTAL - € - € - € - € - €

Nuestra propuesta consiste en que la gestión general del destino se realice desde una “Agencia de Gestión de

la Platja de Palma” que actuará de una forma parecida a la que funciona un “resort integrado” de cuarta gene-

ración.

5.1. La primera Agencia de gestión del destino del mundoLa Platja de Palma será el primer destino “urbano” del mundo en tener una Agencia de Gestión. Esta Agencia,

integrada por el sector público y el privado, tendrá como misión asegurar el óptimo funcionamiento del modelo

de negocio de la Platja de Palma.

Sus responsabilidades se centrarán en 3 áreas :

La gestión del hardware• . La definición y el respeto a las normas de calidad de la PdP, la coordina-

ción de las inversiones o la armonía urbana serán algunas de sus tareas. También puede brindar

servicios al sector privado a cambio de un precio.


La gestión del software• . Consiste en asegurar una buena gestión

de las locomotoras no rentables del destino (cierta oferta cultural,

ciertos servicios de información y consejo al cliente, etc.) y del so-

fisticado sistema de experiencias. Esta gestión incluye la gestión de

eventos y rituales que generen sentido de pertenencia y comunidad

entre los usuarios de la PdP y contribuyan a mantener altas tasas de

ocupación durante todo el año.

La gestión transversal• . La Agencia de Gestión del destino tiene

que proporcionar servicios con alto valor añadido a los actores eco-

nómicos de la PdP. Estos servicios incluyen aspectos de marketing,

gestión de los recursos humanos (por ejemplo la formación), ges-

tión de la innova-

ción, implantación

de un sistema de

sellos de calidad,

etc.

La Agencia de Gestión del destino

no interferirá con los organismos

públicos (Ayuntamiento, Conse-

lleria de Turismo) ni con los privados (asociación de hoteleros, de residentes, etc.), sino que trabajará con ellos

para alcanzar de manera conjunta el objetivo de “alta calidad de vida” para los residentes de la PdP.

El Proyecto analizará las formas para asegurar la financiación del organismo de gestión. Se han considerado

varias opciones, incluyendo:

Subvenciones públicas del gobierno autónomo o nacional.•Explotación de negocios rentables por parte de la Agencia de Gestión; algún transporte público (bus •turístico, taxi marítimo), algunos atractivos turísticos o la venta de productos de merchandising.

Una tasa de contribución para las empresas de la zona. Esta posibilidad debe estudiarse en pro-•fundidad ya que únicamente funcionará si se encuentra un equilibrio con beneficios importantes

para los empresarios.

5.2. Fórmula de gestión del Diamante competitivoEl programa 2.2 ha definido las bases del Diamante competitivo necesario para la prosperidad de la Platja de

Palma. Este Diamante competitivo también requiere una gestión específica. La propuesta consiste en integrar esta

gestión dentro de la Agencia de Gestión del destino.

Quedan sin embargo muchas preguntas para contestar, por ejemplo, como establecer el equilibrio entre el sector

público y privado o como asegurar el apoyo necesario de las autoridades del país.


5.3. Un sistema de control con indicadores de éxitoEl Proyecto empezó con la definición del objetivo de prosperidad para la PdP. Sin embargo, deben definirse los

indicadores que permitan hacer el seguimiento sobre el grado de cumplimiento de estos objetivos y que permitan

tomar las acciones necesarias.

Los indicadores tendrán que cubrir tanto los aspectos económicos y turísticos, como los resultados sociales y

ambientales. Se han identificado 5 dimensiones estratégicas:

El empleo generado en la Platja de Palma. Esta dimensión tiene que contemplar tanto los aspectos •cuantitativos como los cualitativos: calidad del empleo, nivel de salarios, precariedad, temporali-

dad, etc.

El bienestar social, elemento clave para los residentes de la Platja de Palma.•La prosperidad económica. Tal y como se ha demostrado en el diagnostico competitivo, este ele-•mento es clave para asegurar un alto nivel de empleo y una alta calidad de vida en la PdP.

El impacto ambiental y el respeto del entorno natural.•Los resultados turísticos, motor de la actividad económica de la PdP.•

Sólo el cumplimiento de resultados positivos en todas estas dimensiones podrá asegurar el éxito del nuevo

modelo turístico de la Platja de Palma y una prosperidad sostenible para sus trabajadores y residentes durante

muchos años.


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