PLANIFICACION ESTRATEGICA SITUACIONAL

CARLOS TULIO MATUS ROMOEconomista Chileno n. Santiago de Chile 19-Nov-1931 Caracas (Venezuela) 21-Dic- 1998,BIOGRAFIA:

Ingeniero Comercial en la Universidad de Chile el ao 1955

MPA en Harvard University, especializado en Alta Direccin y Planificacin Estratgica. En 1970

Durante el gobierno del Presidente Salvador Allende, fue nombrado Ministro de Economa del Gobierno y. En 1973 actu como asesor econmico del Presidente de la Republica y como Presidente del Banco Central de Chile.

Preso en el gobierno de Pinochet, en 1973 pas dos aos en los campos de concentracin de la Isla Dawson y Ritoque, all comenz a escribir las primeras pginas del libro "Planificacin de Situaciones", el cual culminara despus de quedar en libertad y ser exiliado a Venezuela.

En 1988 disea la estructura de la Fundacin ALTADIR, organismo pionero en Amrica Latina para el desarrollo de la Planificacin estratgica y las tcnicas de Alta Direccin.

Disea el curso de alta direccin del ILDIS, Fundacin Frieddriech Ebert de Alemania. Como Presidente de la Fundacin ALTADIR desarrolla una intensa labor de docencia en Planificacin, para difundir el Mtodo PES; dictando cursos a profesionales en Brasil, Venezuela, Ecuador, Colombia, Argentina, Chile.

PLANIFICAR NO ES OTRA COSA QUE EL INTENTO DEL HOMBRE POR CREAR SU FUTURO Y NO SER ARRASTRADO POR LOS HECHOS, SE REALIZA EN UN MEDIO RESISTENTE Y NUNCA EN UN MEDIO INERTE, PASIVO O ESTTICO, PORQUE EL OBJETO DE NUESTROS PLANES ES SIEMPRE UNA REALIDAD QUE ESTA EN MOVIMIENTO Carlos Matus Romo

PLANIFICAR IMPLICA: Imponer un rumbo a los acontecimientos de la realidad que deseamos transformar, en funcin de propsitos y objetivos.

Disminuir la brecha entre la situacin que hipotticamente se dara si nadie actuara y la situacin que como planificadores deseamos que se modifique.

La planificacin estratgica, implica planificar desde un lugar y colectivamente, es decir intentamos modificar la realidad desde Organizaciones humanas que se conforman con ese fin. Una realidad compleja, contradictoria y en constante cambio.

METODOLOGA:

La metodologa procede segn una lgica que articula tres grandes operaciones conceptuales:

1. Un momento de carcter explicativo: consistente en un proceso de anlisis y reconstruccin valorativa de un sector de realidad en el que los actores involucrados confrontan sus diferentes perspectivas y representaciones sobre la situacin

2. Un momento de carcter poltico/estratgico caracterizado fundamentalmente por la definicin de la situacinobjetivo y la toma de decisiones respecto de posibles cursos de accin y el anlisis de viabilidad

3. Un tercer momento en el que se construyen las bases para la formulacin de un plan operativo que organice la intervencin en la situacin que se pretende transformar.

Esta metodologa involucra un conjunto de tcnicas que, aplicadas en un espacio multiactoral, permite operativizar la tarea de investigacin necesaria para determinar cursos de accin.

ES UN MTODO CUYA POTENCIALIDAD RADICA EN QUE:

Posibilita la construccin de un modelo explicativo, a travs de aproximaciones sucesivas, en un espacio multiactoral en el que se juegan diferentes racionalidades, conocimientos y perspectivas de la realidad.

Facilita la construccin de un lenguaje comn en un espacio caracterizado por la diversidad.

Permite la formulacin de estrategias de intervencin estrechamente ligada al anlisis situacional, evitando el riesgo frecuente de trabajarlos como compartimentos estancos.

Es de fcil aplicacin en distintos mbitos: grupos de especialistas, grupos de base, grupos heterogneos, etc. Permite la aplicacin de todos sus pasos organizados en una secuencia de talleres, o bien la utilizacin de algunos de ellos intercalados en el proceso de formulacin de estrategias de intervencin.

PASOS DE LA METODOLOGIA:

Paso 1: El Problema Focal

Paso 2: Descripcin del Problema Focal

Paso 3: Graficacin de las relaciones causales. Variables e hiptesis explicativas

Paso 4: El desarrollo del modelo explicativo. El mapeo de cadenas causales

Paso 5: La organizacin de la exploracin

Paso 6: Anlisis del espacio de gobernabilidad: el control de las variables

Paso 7: Definicin de los frentes de Ataque

Paso 8: Formulacin de apuestas estratgicas

Paso 9: Aproximacin a la situacin objetivoPASOS DE LA METODOLOGIA:

PASO 1: EL PROBLEMA FOCAL

Uno de los primeros desafos en el procesamiento del Plan Estratgico (PE) consiste en identificar un problema preliminar (o ncleo de problemas) relacionado con los aspectos que el plan intentar abordar.

El recorte preciso y la formulacin rigurosa del mismo constituye lo que se denomina problema focal.

Que entendemos por problema?

La distancia existente entre una situacin dada y una situacin deseada, considerada por alguien como ptima, constituye un problema.

Para la seleccin del problema focal:

Es conveniente identificar inicialmente un conjunto de problemas que se consideren decisivos dentro de un mbito temtico.

Es necesario tener en cuenta que el mbito temtico delimita un campo de anlisis; el problema, en cambio, es una situacin dada que se considera deficiente y evitable.

Cada uno de los problemas identificados como posible foco del anlisis, deber ser considerado como:

Relevante: En virtud de su gravedad y preponderancia dentro del mbito temtico- (sobresaliente, que se destaca por su importancia)

Pertinente: Es decir, que est relacionado con lo que se discute.

Ejemplo:

Si el mbito temtico es: Gestin de Riesgos, podran identificarse problemas tales como:

1. Alto nivel de riesgo natural y antrpico en el Valle del Cauca. 2. Dbil compromiso tcnico-poltico para la gestin del Riesgo en el Valle del Cauca. 3. Deficientes procesos de Educacin formal y no formal para la gestin del riesgo. 4. Alta desorganizacin interinstitucional para la gestin del riesgo. 5. Deficiente incorporacin del riesgo en la Planificacin y Ordenamiento Territorial 6. Baja Incorporacin de la prevencin de desastres en la cultura del Valle del Cauca. 7. Deficiente sistema de comunicacin y coordinacin en la prevencin y atencin de desastres 8. Subvaloracin de la vulnerabilidad ssmica en el Valle del Cauca 9. Alta presencia de asentamientos humanos en zonas de riesgos

El desafo consiste en seleccionar uno de ellos como problema focal en torno al cual se estructurar el anlisis.

PARA LA SELECCIN DEL PROBLEMA FOCAL

Es necesario distinguir entre problema, necesidad y Demanda

El problema nos refiere a una necesidad.

La necesidad surge cuando se constata la distancia entre las situaciones dada y deseada que constituye el problema, y representa lo que se requiere para cerrar dicha brecha.

Ejemplo:

Si el problema fuera Deficiente Gestin del Riesgo en el Valle del Cauca.

Las necesidades podran ser: *necesidad de fortalecer un proceso de sensibilizacin frente am la gestin de riesgos; o bien: *necesidad de mantener el inters aun cuando no se presenten desastres de mayor vistosidad por periodos largos.

Si la conformacin del problema comporta una dimensin subjetiva, en la medida que se origina en la lectura que los sujetos hacen de una situacin dada a la luz de una situacin deseada discrepante; la necesidad implica una dimensin subjetiva en la medida que representa lo que los sujetos juzgan necesario para revertir o minimizar dicho problema.

No se podra, por tanto, hablar estrictamente de necesidad objetiva.

Sin embargo, podemos hablar de necesidades aun cuando no son sentidas por los sujetos.

Distintos tipos de necesidades:

Necesidad normativa: Es aquella que define el experto, el profesional, el administrador en relacin con una norma deseable u ptima.

Necesidad sentida: Es la percibida por la poblacin afectada por un conjunto de problemas sobre la base de lo que consideran deseable como solucin.

Necesidad expresada: Es aquella necesidad sentida y adems explicitada.

Necesidad comparativa: Es aquella que se presume que un individuo o grupo debera tener dado que presenta las mismas caractersticas que otro individuo o grupo en el que se han identificado dicha necesidad.

Las necesidades expresadas constituyen una demanda actual de la poblacin afectada. En tanto que las necesidades sentidas (pero no expresadas), as como las necesidades comparativas y normativas pueden ser analizadas como demanda potencial.

Ejemplo:

mbito Temtico: Gestin de Riesgos Problema focal: Deficiente Gestin del Riesgo en el Valle del Cauca.

PASO 2: DESCRIPCION DEL PROBLEMA FOCAL

El propsito de esta fase es lograr una definicin explicita del problema focal consensuada por el grupo y realizar un recorte riguroso del mismo. Para lograr un recorte riguroso del problema focal, se debe identificar un conjunto de descriptores que delimiten sus fronteras.

Los descriptores hacen referencia al alcance del problema focal, de modo tal que la suma de ellos precisa qu aspectos se encuentran incluidos y cules excluidos.

A qu llamamos descriptor?

Los descriptores son enunciados que hacen referencia a situaciones cotejables que manifiestan y corroboran la existencia del problema focal, especificando dimensiones del mismo.

los descriptores permiten reducir las confusiones que pueden ocasionarse por interpretaciones diversas. Este es un paso clave del anlisis porque estipula lo que debe ser explicado y fija sus lmites.

Ejemplo:

mbito Temtico: Gestin de Riesgos Problema focal: Deficiente Gestin del Riesgo en el Valle del Cauca.

Deficiente Gestin del Riesgo en el Valle del Cauca. El problema focal, no precisa las dimensiones del riesgo, ni en que grado, ni tampoco la magnitud o extensin del problema.

Sus descriptores permiten definir explcitamente el problema y se conocen en conjunto como Vector Descriptor del Problema (VDP):

d1. Mnimo el 60% de la poblacin del Valle del Cauca esta en alto Riesgo Ssmico y 100% de la zona de bajamar de buenaventura en riesgo por Tsunami.

d2. Aproximadamente 12.000 familias estn ubicadas en zonas de riesgo inminente por deslizamiento y/o inundacin.

d3. En los ltimos 5 aos ms de 14.000 personas han sido afectadas en sus cultivos y/o viviendas por vendavales

d4. La baha de buenaventura recibe 14 y el rio cauca 279 ton/da de contaminantes orgnicos (DB05) y de contaminantes qumicos y txicos.

Los descriptores enuncian hechos cotejables que manifiestan y corroboran la existencia del problema.

Se pueden enumerar descriptores cuantitativos y cualitativos.

La calidad de una descripcin se puede determinar testeando si el grupo considera que, en caso de revertirse los descriptores, el problema focal desaparecera.

Es necesario identificar para cada uno de ellos posibles fuentes de cotejo a las que se recurrir en bsqueda de informacin que convalide tanto los descriptores como el problema focal propuesto.

Descriptores y Fuentes de Cotejo:

PASO 3: LA GRAFICACIN DE LAS RELACIONES CAUSALES. VARIABLES E HIPTESIS EXPLICATIVAS

El propsito de esta fase es llevar a cabo un primer anlisis de los problemas y sus interrelaciones, construyendo un primer modelo explicativo cuyo ajuste y desarrollo se llevar a cabo en el prximo paso.

Una vez descripto el problema focal es necesario la construccin de un modelo explicativo que d cuenta de cmo se produce el problema focal.

Para esto se deben identificar problemas asociados al problema focal. En este momento se opera con la informacin previa que el grupo ya posee y sobre la base primeros supuestos. Los problemas se pueden identificar asocindolos al problema focal sobre la base de los siguientes criterios:

Posibles causas, condicionantes o determinantes posibles efectos, directos o colaterales.

A los efectos de orientar la tarea, es conveniente trabajar con posibles campos de identificacin problemas. Por ejemplo:

El campo de intervencin directa del proyecto: Aquel sector de la realidad en el que el proyecto pretende insertar sus acciones. En el caso de nuestro proyecto: Gestin del Riesgo en el Valle de Cauca

El contexto: La realidad circundante en la que est inserto el campo de intervencin directa. Se debe tener en cuenta tanto el contexto inmediato, como el contexto macro. En nuestro caso: La comunidad en la que los organismos estn insertos (aspectos econmicos, polticos, socio-culturales, demogrficos, etc.).

Las actuaciones: Acciones, programas o proyectos que se implementan en el campo de intervencin directa en torno a la temtica del proyecto en procesamiento. Por ejemplo:

Incorporar integralmente la gestin de riesgos en los POTs y Planes de Desarrollo

Reforestar, proteger las zonas de reserva y parques nacionales, humedales o ecosistemas en peligro

Revisar y fortalecer el sistema de control y vigilancia de las actividades extractivas y procesamiento de materiales

Aplicar programas para el manejo y atencin de incidentes por manejo de materiales peligrosos y derrames de hidrocarburos

Una vez realizada una primera identificacin de problemas asociados al problema focal, se procede a precisarlos, fundamentarlos y discutirlos grupalmente estableciendo y analizando las relaciones existentes entre ellos.

Variable: Proliferacin y densificacin de asentamientos humanos con vulnerabilidad en zonas de riesgo

Hiptesis: Deficiente gestin del riesgo en el Valle del cauca

Cada tarjeta remite, en un sentido amplio, a una variable. Cada flecha representa, por lo tanto, una hiptesis explicativa.

PASO 4: EL DESARROLLO DEL MODELO EXPLICATIVO. EL MAPEO DE CADENAS CAUSALES

El propsito de esta fase es expandir las redes causales, incorporando nuevos problemas y relaciones, a efectos de ampliar el modelo explicativo.

En un momento posterior, es necesario volver sobre el mapa de problemas a fin de continuar su desarrollo.

La tarea consiste en desplegar las distintas cadenas causales que se han construido, indagando posibles nuevos problemas que conduzcan a nuevas hiptesis que permitan ampliar el modelo explicativo.

En este sentido pueden presentarse situaciones diversas:

1. Problemas relevantes con relacin a los que falta indagar ms sobre sus causas o factores que contribuyan a su produccin. Esto es lo que se denomina mapear hacia atrs.

2. Problemas relevantes con relacin a los cuales se considera conveniente explorar ms sobre sus efectos o consecuencias. A esto se le llama mapear hacia delante.

3. Tambin es frecuente el caso de alguna hiptesis que, si bien es considerada pertinente, se estima conveniente examinar el proceso que ella postula con el propsito de identificar otros problemas ms concretos y especficos que median entre las dos variables originales de la hiptesis.

PASO 5: LA ORGANIZACIN DE LA EXPLORACIN

El modelo explicativo construido en los pasos 3ro. y 4to. constituye el punto de referencia para la organizacin de la exploracin.

El propsito de esta fase es organizar la bsqueda de informacin necesaria para corroborar la existencia de los problemas y fundamentar las hiptesis del modelo explicativo

Ejemplo:

Si, en el modelo explicativo se ha identificado como problema Proliferacin y densificacin de asentamientos humanos con vulnerabilidad en zonas de riesgo

Se requerir presentar informacin de carcter cualitativa y cuantitativa que permita dar cuenta de esta afirmacin.

La bsqueda de informacin de carcter cualitativo se requiere a travs de diversos instrumentos (entrevistas informales, opiniones en las reuniones, grupos de discusin, etc.).

La presentacin de la informacin puede ser organizada en una planilla como la que se presenta a continuacin:

PASO 6: ANLISIS DE GOBERNABILIDAD: EL CONTROL DE LAS VARIABLES

La gobernabilidad se analiza siempre en relacin con el actor que va a llevar a cabo la intervencin (qu variables de una situacin controla y cules no) El propsito de esta fase es analizar el espacio de gobernabilidad del proyecto, a efectos de orientar la definicin de los frentes de ataque del proyecto que se realizar en el paso siguiente.

Para avanzar en este anlisis se propone distinguir, en el modelo explicativo, los problemas que actan como variables condicin, los que constituyen variables instrumento y aquellos que se consideran de control compartido.

Variables Instrumentos: son aquellas que se encuentran bajo control total del grupo de gestin del plan.

Variables Condicin: son aquellas que se encuentran fuera de control del grupo que gestiona el plan.

Variables de control compartido: son aquellas sobre las que el grupo tiene cierta capacidad de incidencia pero tambin dependen de otros actores.

Las variables condicin, Estas variables conforman lo que en el anlisis de Carlos Matus se conoce como el campo III, fuera de control.

Las variables instrumentos, clasificadas segn control total o control compartido conforman los campos I y II del flujograma respectivamente.

Si se incorporara este anlisis de gobernabilidad a la graficacin, el flujograma explicativo constara de 9 cuadrantes que derivaran del cruce entre la clasificacin en reglas, acumulaciones y flujos y la gobernabilidad variables bajo control total, variables bajo control compartido y variables fuera de control.

PASO 7: DEFINICIN DE LOS FRENTES DE ATAQUE

El propsito de esta fase es definir los frentes de ataque de la estrategia general del proyecto.

Un posible frente de ataque es una variable que, por su posicin en el modelo explicativo, constituye un nudo crtico, en relacin con el que se presume que cualquier alteracin positiva en l desatara procesos de transformacin que impactaran en un nmero considerable de problemas relevantes. Tales procesos posibilitarn, de manera directa o indirecta, revertir el problema focal.

Qu es un frente de ataque?

Toda variable instrumento -en sentido estricto- o de control compartido, ubicada en aquellos trayectos causales que el grupo juzga decisivos, es un posible frente de ataque, siempre que cualquier alteracin positiva en ella impacte de manera efectiva en un nmero importante de variables relacionadas y esto contribuya, directamente e indirectamente, a revertir el problema focal.

Es necesario, entonces, tener en cuenta que cuando se eligen los frentes de ataque tambin se suscita un determinado espacio de gobernabilidad.

Es conveniente identificar, en relacin con cada frente de ataque, cules son los recursos crticos necesarios para incidir sobre ellos.

PASO 8: FORMULACIN DE APUESTAS ESTRATGICAS

El propsito de esta fase es formular las apuestas estratgicas que darn lugar a la confeccin del Plan para alcanzar la situacin objetivo La apuesta estratgica representa la afirmacin que se hace respecto de la posibilidad de cambiar la connotacin negativa del frente de ataque por una situacin positiva que impacte en el problema focal, revirtindolo. Este trabajo se realiza sobre las causas elegidas como Frentes de Ataque (FA) identificados (Paso 7), y en primera instancia, las Apuestas Estratgicas pueden realizarse positivizando los mismos.

Ejemplo:

Sobre cada uno de los Frentes de Ataque se realiza un proceso de descripcin similar al llevado a cabo con el Problema Focal. Es decir, se construye el Vector Descriptor del Frente de Ataque (VDP del FA), que da cuenta de las distintas dimensiones de cada nudo crtico. Esto a su vez, permite construir el Vector Descriptor de Resultados del Frente de Ataque (VDR del FA).

A la luz de los VDRs de los Frente de Ataque, se estara en condiciones de comenzar el proceso de formulacin de los Planes Operativos, conjunto de actividades, tareas y acciones a realizar, para transformar la realidad en aras de alcanzar la situacin deseada.

PASO 9: APROXIMACIN A LA SITUACION OBJETIVO

El propsito de esta fase es realizar una primera construccin de la situacin objetivo del proyecto que opere como gua direccional de la estrategia de intervencin.

La situacin objetivo puede ser definida como la situacin que se desea alcanzar con el plan, o mejor, como un modelo y, por tanto, una reconstruccin simplificada de la situacin analizada- inserto en un determinado horizonte de tiempo, caracterizado por su racionalidad interna, y en el que las variables instrumento se encuentran expresadas en valores deseables.

Como se reconstruye La situacin objetivo ?

La situacin objetivo se reconstruye tomando como referencia el modelo explicativo de la situacin inicial.

Se puede obtener una primera aproximacin a sta, formulando en forma positiva el Vector Descriptor del Problema (VDP) que dara lugar al Vector Descriptor de Resultados (VDR) y los Vectores Descriptores de los Frente de Ataque (VDP del FA) que, daran lugar a los Vectores Descriptores de Resultados (VDR de los FA), que se pretenden alcanzar con las Apuestas Estratgicas.

La formulacin de la situacin objetivo no debe ser ambigua o indefinida, sin embargo, el grado de precisin es menor que en el modelo explicativo de la situacin inicial. Se debe admitir tambin que la situacin objetivo, como gua de referencia direccional, admite variaciones y modificaciones a lo largo del tiempo de intervencin. Esto es as porque nuestro anlisis situacional debe mejorarse y completarse con el transcurso del tiempo y de la misma manera nuestra situacin objetivo.