planificacion estrategica · es el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas...
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PLANIFICACION
ESTRATEGICA
LA ADMINISTRACION EN LOS TRES NIVELES
DE LA ORGANIZACION
NIVEL 1
1.1 Planeacion Estratégica
1.2 Diseño Organizacional
1.3 Dirección
1.4 Control Estratégico
NIVEL 1
NIVEL 2
2.1 Planeacion Táctica
2.2 Diseño por Departamentos
2.3 Gerencia
2.4 Control Táctico
NIVEL 3
3.1 Planeacion Operacional.
3.2 Diseño de Cargos.
3.3 Supervisión
3.4 Control Operacional.
Esta planeacion es para hacer posible la adecuación de
la organización a su ambiente con el fin de que pueda
obtener resultados satisfactorios.
La
Organización.
El AMBIENTE
DE LA
ORGANIZACION
Planeacion Estratégica.
Una buena planeación conlleva:
1. A una mejora en la toma de decisiones.
2. Un incremento en la rentabilidad.
3. Una disminución en el riesgo e incertidumbre.
Misión Organizacional :
Es el propósito o finalidad especifica de la organización que la
distingue de otras de su tipo y que justifica su existencia.
Constituye la respuesta a la pregunta:
¿ Cual es nuestro negocio ?
Se establece en función del Diagnostico Organizacional.
Y= f(X)
Misión
Organizacional
Diagnostico Organizacional X
Y
Marco Teórico Para definir el negocio.
Definición
del
Negocio.
¿ Como se satisfacen las
necesidades del cliente ?
Habilidades Distintivas
¿ Quien se satisface ?
Grupos de Clientes
¿ Que se satisface ?
Necesidades del
Cliente
Visión Organizacional :
Es la proyección de la organización en el futuro, es decir, de lo que
debe ser en el largo plazo, por ejemplo:
cinco (5 ò mas ) años.
Constituye la respuesta a la pregunta:
¿ Que nos proponemos ser ?
Se entáblese en función del Diagnostico Organizacional.
Y= f(X)
Visión
Organizacional
Diagnostico Organizacional X
Y
Filosofía Organizacional :
Es una serie de valores e ideas compartidas por todo el personal, la
cual le da sentido a la existencia de la organización y al trabajo de
cada una de las personas que colaboran en el logro de su misión y
objetivos.
Contribuye la respuesta a la pregunta :
¿ Cuales son nuestros valores ?
Se establece en función de la Misión y la Visión Organizacional.
Y= f(X)
Filosofía
Organizacional
Misión y Visión Organizacional X
Y
1.1.4 Diagnostico Organizacional :
Permite conocer la situación real de la organización:
– Contar con la intención del cambio, compromiso y
respaldo del cliente.
– El cliente debe dar amplias facilidades al consultor.
– EL consultor maneja la información en forma confidencial.
– Retroalimentación acerca de los resultados del diagnostico
a las fuentes de las que se obtuvo la información.
– El éxito o fracaso del diagnostico depende de gran medida
del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga
con el consultor.
Análisis Ambiental :
Es el estudio de diversas variables del ambiente y sus efectos o
potenciales efectos sobre la organización, identificándose las
oportunidades y las amenazas.
El Análisis Ambiental debe abarcar el macroambiente y el microambiente.
Constituye la respuesta a la pregunta:
La
Organización
¿Qué hay en el ambiente?
MACROAMBIENTE
MICROAMBIENTE
Oportunidades
Amenazas
Clientes
Proveedores
Competencia
Reguladores
Condiciones Económicas
Condiciones Socioculturales
Condiciones político-legales
Condiciones tecnológicas
Condiciones Ecológicas
NIVEL 1
1.1.4.2 Análisis Organizacional :
Es el estudio de diversas variables de la organización que condicionan su
desempeño, identificándose sus fortalezas y sus debilidades.
El Análisis Organizacional debe abarcar entre otras variables las
siguientes: Organización, Personal, Infraestructura, Tecnología Utilizada,
Nivel de Acceso a la Información, Situación Financiera, etc.
Constituye la respuesta a la pregunta:
La
Organización
Fortalezas.
Debilidades
¿Qué tenemos en la organización?
Análisis FODA:
Es el análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas con
el fin de generar conclusiones que permitan formular estrategias
acertadas para hacer posible la adecuación de la organización a su
ambiente y asimismo, el logro de sus objetivos.
O – F
En que medida
esta oportunidad
se aprovecha con
la fortaleza tal?
A – F
En que medida
esta amenaza se
contrarresta con la
fortaleza tal ?
O – D
En que medida
esta oportunidad
se desaprovecha
ante la debilidad
tal?
A – D
En que medida
esta amenaza no
es posible
enfrentar ante la
debilidad tal ?
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Objetivos Organizacionales
Son los resultados que la organización desea alcanzar en un tiempo
determinado a fin de realizar la visión.
Constituye la respuesta a la pregunta:
¿Qué resultados se desea alcanzar?
Se establece en función del Diagnostico Organizacional.
Y= f(X)
Objetivos
Organizacionales
Diagnostico Organizacional X
Y
Estrategia Organizacional
Es la determinación de lo que la organización debe hacer para adecuarse
al ambiente, lograr sus objetivos y llegar así a la visión.
Constituye la respuesta a la pregunta :
¿Qué hacer?
Se establece en función del Análisis FODA y de los Objetivos
Organizacionales.
Y= f(X)
Estrategia
Organizacional
Análisis FODA y
Objetivos OrganizacionalesX
Y
NIVEL 1
Tipos de Estrategias Organizacionales
1. La decisión de producir a menores
costos que la competencia
(E. Liderazgo en costos)
2. La dedicación de ofrecer un
producto que el cliente lo perciba
como exclusivo o diferente.
(E. de Diferenciación)
3. La decisión de dirigir la atención a
las necesidades de un grupo de
clientes limitado.
(E. de concentración.)
4. La decisión de redefinir el negocio.
(E. de Redefinición del negocio.)
5. La decisión de combinar negocios
diferentes y llevarlos a uno solo.
(E. de Recombinación de negocios.)
6. La decisión de mantener el dominio
actual de productos y mercados
(E. Defensiva)
7. La decisión de buscar nuevos
dominios de productos y mercados.
(E. Ofensiva).
8. La decisión de aumentar la
participación en los mismos mercados
y con los mismos productos.
(E. de penetración de Mercado).
9. La decisión de buscar nuevos usos
para el producto
(E. de Desarrollo de Mercado)
10. La decisión de lanzar nuevos
productos al mismo mercado
(E. de Desarrollo de Productos)
11. La decisión de lanzar un nuevo producto en
un nuevo mercado.
(E. Diversificación)
12. La decisión de producir sus propios
insumos.
(E. de Integración hacia atras)
13. La decisión de emplear su propia
producción.
(E. de Integración hacia delante)
14. La decisión de fusionarse con un
competidor con la finalidad de complementarse
o alcanzar economías de escala.
(E. de Integración Horizontal)
15. La decisión de ingresar a otro negocio
paralelo.
(E. de Diversificación Horizontal)
ESTRATEGIAS DE MERCADO
LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
GENÉRICAS DE PORTER
En 1980, Michael E. Porter, Profesor
de la Harvard Business School,
publicó su libro Competitive
Strategy que fue el producto de
cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó
en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el
análisis de las industrias y de los
competidores.
LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
GENÉRICAS DE PORTER
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o
defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de
una industria.
Acciones que eran la respuesta a las cinco
fuerzas competitivas determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa.
y como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la
inversión.
Porter identificó tres estrategias
genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto,
para crear en el largo plazo esa
posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria.
Esas tres estrategias genéricas fueron:
· El liderazgo en costos totales bajos
· La diferenciación
· El enfoque (Segmentación)
El objetivo era mantener el costo más
bajo frente a los competidores y lograr
un volumen alto de ventas. Donde
intervenía la calidad, el servicio, la
reducción de costos, la construcción
eficiente de economías de escala, el
rígido control de costos especialmente
los variables.
EL LIDERAZGO EN COSTOS TOTALES BAJOS
Esta fue una estrategia muy
popular en la década de los
70´s.Los clientes de rendimiento
marginal se evitaban y se
buscaba la minimización de
costos en las áreas de
investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad,
personal y en general en cada
área de la operación de la
empresa.
Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la
condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria. Los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones
competitivas.
✓una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el
mercado de una empresa con relación a su competidor más importante)
✓El acceso a las materias primas.
✓Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el
costo
✓Servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de
ventas.
Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.
Lograr una posición de costo total bajo,
frecuentemente requería:
La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería
producir una menor sensibilidad al precio.
Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en
actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente.
LA DIFERENCIACIÓN
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de
liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían
negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables
a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su
momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron:
Mercedes-Benz (diseño e imágen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
Una segunda estrategia era la de
crearle al producto o servicio algo que
fuera percibido en toda la industria
como único.
La estrategia se basaba en la premisa
de que la empresa estaba en
condiciones de servir a un objetivo
estratégico más reducido en forma más
eficiente que los competidores de
amplia cobertura.
EL ENFOQUE o
SEGMENTACIÓN
La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes,
en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.
Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos
sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.
The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados
Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época,
limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida
rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).
GRACIAS !!!