planificación estratégica 98%
TRANSCRIPT
1
- AGOSTO 2013 -
PLAN ESTRATÉGICO 2013-2017 MEDICAL
Docente: Mónica Urigüen, Ph.D
INTEGRANTES:
José Córdova
Jorge García Mendoza
Heydi Fernández Turner
Silvia Salinas Falquez
Nathaly Villavicencio
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
& MARKETING
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
2
ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
ANTECEDENTES ................................................................................................................................... 4
Cultura Organizacional .................................................................................................................... 5
Filosofía El Credo de Jhonson & Jhonson. ....................................................................................... 5
Objetivos (Moyano, 2012) ............................................................................................................... 6
VALORES: (Empresarial, 2012) ........................................................................................................ 6
ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................. 8
Metodología de Planificación ........................................................................................................ 10
METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ...................................................................... 13
1 Definición Y Presentación Del Problema Central, ...................................................................... 13
2 Diagrama de Afinidad ................................................................................................................. 13
3 Diagrama de Interrelaciones ...................................................................................................... 14
Diagrama de Causa – Efecto. ......................................................................................................... 14
6. Matriz de Priorizaciones ............................................................................................................ 17
7. Matriz de Responsabilidades ..................................................................................................... 19
7. Matriz de Contingencias y Soluciones Estratégicas .................................................................. 19
8. Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Cronograma y Presupuesto. ... 20
CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 23
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................... 24
ÍNDICE DE TABLAS E ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1 J&J QUIÉNES SOMOS? ................................................................................................................... 8
ILUSTRACIÓN 2- CICLO DEL CONTROL DE GESTIÓN .............................................................................................. 10
ILUSTRACIÓN 3- MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................................. 11
ILUSTRACIÓN 4- CAUSA EFECTO ........................................................................................................................... 14
ILUSTRACIÓN 5- ÁRBOL DE PLANIFICACIÓN ......................................................................................................... 16
TABLA 1 - DIAGRAMA DE AFINIDAD ...................................................................................................................... 14
TABLA 2 - PRIORIZACIONES ................................................................................................................................... 18
TABLA 3 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ......................................................................................................... 19
TABLA 4 - MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES ........................................................................................ 20
TABLA 5- MATRIZ DE OBJETIVOS, INDICADORES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTOS .......................................... 21
3
INTRODUCCIÓN
En el ámbito empresarial las organizaciones privadas y públicas utilizan la
Planificación Estratégica como herramienta de gestión, que les permite llevar a las empresas
de la situación actual al futuro deseado; este trabajo es el Plan Estratégico de la compañía
Medical S.A., producto del aprendizaje del módulo de Planificación Estratégica en la maestría
de Administración de Empresas que estamos cursando, el propósito de esta propuesta es
ofrecer un curso de acción a la compañía Medical S.A.; la Planificación Estratégica es un
proceso analítico de la relación causa - efecto, el cual inicia con la identificación de
problemas, formulación de metas organizacionales, definición de estrategias y políticas para
alcanzar las metas, desarrollo de planes para asegurar la implantación de las estrategias que
nos lleven a la meta deseada, la definición de indicadores de gestión sujetos a la
planificación presupuestaria y los procesos de evaluación y mejoramiento continuo.
(Urigüen, pag 5.) Desde un punto de vista metodológico la Planificación Estratégica consiste
en un ejercicio de formulación y establecimientos de objetivos de carácter prioritario, cuya
característica principal es el establecimiento de cursos de acción (CEPAL, Armijo, 2011) .
Este documento ha sido desarrollado realizando una revisión y análisis de
información bibliográfica obtenida de bases de datos como Google Scholar, revistas
científicas Redalyc, Scielo entre otras, además se ha utilizado información de la compañía
Medical, se aplicó la metodología de Urigüen en su libro un Futuro Planificado
Estratégicamente: Aplicación de las Herramientas de Calidad para la estructuración del plan
Estratégico.
El Plan Estratégico se desagrega en tres partes: en la primera se hace referencia a la
empresa y su situación actual, revisando el posicionamiento en el mercado, la estructura ,
productos y otros puntos importantes inherentes a la compañía, posteriormente se definen
los conceptos más usualmente utilizados en la planificación estratégica; en la segunda parte
utilizamos las herramientas de calidad y planificación (Urigüen) tales como: definición del
problema central, diagrama de afinidad, diagrama de interrelaciones, diagrama causa efecto,
árbol de planificación, matriz de priorizaciones, matriz de responsabilidades, matriz de
contingencias y soluciones estratégicas, matriz general de objetivos, metas, indicadores de
gestión, cronograma y presupuesto; se incluye un apartado sobre el método de evaluación
del plan estratégico aplicando la metodología Six Sigma según (Garcia, 2005) esta
metodología ha respondido satisfactoriamente a las expectativas de mejora de cualquier
organización que la implante y en su última parte se presentan conclusiones y
recomendaciones.
4
ANTECEDENTES
Jhonson & Jhonson (J&J) tiene 127 años en el mercado y es la firma líder en el
cuidado de la salud a través de sus tres divisiones: Consumo, Medical y Farmacéutica, con
sede en Nueva Jersey (EEUU), en 1886 nace como una empresa para el cuidado de la salud.
A las puertas del siglo XX, Estados Unidos finalizaba una cruenta guerra civil e iniciaba una
rápida y sólida labor de reconstrucción. Importantes lecciones se habían aprendido, como la
necesidad de procurar una ayuda efectiva a los enfermos y heridos. Y fue así como después
de una etapa de destrucción y muerte, nació una compañía para ayudar a cuidar y preservar
la vida: Johnson & Johnson. Para entonces, la esperanza de vida y bienestar de millones de
personas aumentaba gracias a la teoría antiséptica promovida por Sir Joseph Lister, cirujano
inglés que comprobó que las infecciones en las salas de cirugía eran causadas por gérmenes
invisibles que provenían del ambiente.
Ese país que renacía optimista y esa teoría médica que necesitaba una aplicación
práctica, fueron la coyuntura perfecta para que Robert Wood Johnson, en asocio de sus
hermanos, iniciara en 1886 en New Brunswick (New Jersey) una empresa dedicada a crear
productos antisépticos. Así, este descubrimiento científico y su implementación, dieron
origen simultáneamente a la medicina moderna y a Johnson & Johnson. El compromiso
adquirido por los primeros 14 empleados, es hoy la responsabilidad de 114 mil hombres y
mujeres que conforman 250 compañías afiliadas y con ventas en 175 países alrededor del
mundo, convirtiéndose en la compañía más grande y diversificada del mundo en el campo
de la salud y con un firme compromiso que las personas tengan vidas más sanas y duraderas.
En su diversificación constante la compañía agregó productos de consumo en los
años 20 y creó una división separada para los productos quirúrgicos Se amplió en productos
farmacéuticos con la compra de Laboratorios de McNeil, Inc., Cilag, y Janssen
Pharmaceutica, y en los productos sanitarios y los artículos de tocador de las mujeres en los
años 70 y los años 80. Johnson & Johnson se ha nombrado constantemente una de las 100
mejores compañías para las madres de trabajo.
Está presente en el Ecuador desde hace 49 años como una empresa comercializadora
con alrededor de 100 empleados. Su crecimiento ha sido consistente en ventas y
participación de mercado, gracias a que cuenta con un equipo motivado y comprometido a
alcanzar y soportar los logros organizacionales. En el 2011 se celebraron los 125 años con
miras hacia los próximos 125, transformando el cuidado de pacientes, consumidores y
comunidades.
La gente y sus valores son su principal activo. Cada innovación y producto son
realizados por personas cuyos valores están basados en el Credo, el cual ha sido el motor
5
para dejar una diferencia en el mundo.
Cultura Organizacional
Pocas compañías podrían jactarse de una cultura corporativa más fuerte que Johnson
& Johnson a principios de la década de los 80. Fundada en el siglo XIX sobre la convicción de
que el ejercicio de la medicina antiséptica podía salvar vidas, la compañía desarrolló un
credo que colocaba a los pacientes, los doctores y las enfermeras, los empleados y a la
comunidad en general antes que a los accionistas en orden de prioridad. Cuando ocho
personas del área de Chicago murieron a consecuencia de tabletas envenenadas de Tylenol,
la compañía no dudó en invertir más de $100 millones en sacar el producto de los expendios
detallistas en todo Estados Unidos. Jim Burke, responsable de la decisión, recuerda que el
credo de la compañía no le dejó otra opción.
El poder del compromiso de una compañía señalada, mediante una decisión de
asignación de recursos, para indicar un cambio de estrategia o para subrayar su dedicación a
valores fundamentales es enorme, pero por esa misma razón esta llave no debe usarse a
menudo. El diseño e implementación de un proceso participativo de asignación de recursos
puede tener más impacto en moldear la cultura de una organización que el que tendría una
sola decisión de asignación de recursos.
Filosofía El Credo de Jhonson & Jhonson.
Nuestro Credo Nosotros creemos que nuestra primera responsabilidad es con los
doctores, enfermeras y pacientes, con las madres y los padres y todos los otros que utilizan
nuestros productos y servicios. Para llenar sus necesidades, todo lo que hacemos tiene que
ser de alta calidad. Tenemos que esforzarnos constantemente para reducir nuestros costos y
mantener precios razonables.
Las órdenes de los clientes deben ser cumplidas pronta y precisamente. Nuestros
proveedores y distribuidores deben de tener la oportunidad de tener ganancias justas.
Tenemos una responsabilidad hacia nuestros empleados, los hombres y mujeres que
trabajan con nosotros alrededor del mundo. Todos deben ser considerados como individuos.
Debemos respetar su dignidad, y reconocer sus méritos.
Deben de sentirse seguros en sus trabajos. Su compensación debe ser justa y
adecuada, y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras. Debemos de encontrar
formas cuidadosas para ayudar a nuestros empleados a cumplir sus responsabilidades
familiares. Los empleados deben de sentirse libres de hacer sugerencias y quejas.
Debe haber una igual oportunidad de empleo, desarrollo y avances para aquellos que están
capacitados .Debemos de tener una gerencia competente, y sus acciones deben ser justas y
éticas.
6
Nosotros somos responsables de las comunidades en las cuales vivimos y trabajamos,
y de la comunidad mundial también. Debemos ser buenos ciudadanos – apoyar las buenas
obras y caridades, y contribuir con nuestra justa cantidad de impuestos. Debemos alentar las
mejoras cívicas, y una mejor salud y educación. Debemos de mantener en orden la
propiedad que tenemos el privilegio de usar, protegiendo el medio ambiente, y los recursos
naturales.
Nuestra responsabilidad final es con nuestros accionistas. El negocio debe tener buenas
ganancias. Debemos de experimentar nuevas ideas. Las investigaciones deben llevarse
adelante, se deben desarrollar programas innovadores, y se debe de pagar por los errores.
Se debe comprar equipo nuevo, se deben proveer nuevas instalaciones, y se deben lanzar
nuevos productos. Se deben crear reservas para proveer en los tiempos de adversos. Cuando
operamos de acuerdo con estos principios, los accionistas deben de tener una ganancia
justa.
Objetivos (Moyano, 2012)
* Implementar al menos un programa de contribuciones de J&J que atienda la salud
de la población materno infantil.
* Contribuir en al menos un proyecto con foco en la población materno infantil con HIV.
* proveer productos y servicios de alta calidad para ayudar a sanar enfermedades y mejorar
la calidad de vida
* Promover la participación de los empleados en los proyectos.
VALORES: (Empresarial, 2012)
Sentido de pertenencia
Todos son piezas fundamentales para conocer, aportar y juntos ser una mejor
compañía. Cada año se realiza una medición de Clima Laboral que, para el lenguaje de la
compañía, se traduce en una encuesta de CREDO. En los últimos dos años ha puntuado 100%
de favorabilidad en el nivel de compromiso de los empleados. Las preguntas se refieren al
orgullo de trabajar en la compañía; cómo las aportaciones forman parte de algo más grande;
si considera trabajar durante los próximos 12 meses; el esfuerzo para contribuir al alcance
de objetivos y recomendar a la compañía como un gran lugar para trabajar.
Trabajo en equipo
Incentiva la innovación a través de grupos multifuncionales, que les permite trabajar
en equipo y aportar en áreas no relacionadas directamente. En Johnson & Johnson la
inclusión y participación es parte de la cultura de trabajo, por lo que es común encontrar a
las personas de diferentes áreas reunidas, aportando con ideas y disponiendo de su tiempo
para resolver situaciones. El enfoque en ejecución a resultados motiva a los colaboradores a
ofrecerse para realizar tareas como las de colocar productos en percha, visitar puntos de
ventas o participar en inventario, a través de reuniones formales e informales.
7
Beneficios y bienestar
Provee al empleado herramientas que les permite equilibrar su vida, porque
consiguiendo un correcto balance mejoran su salud mental, emocional y física. Brinda un
ambiente de trabajo flexible donde se puede mantener un balance vida-trabajo; para esto
otorga días extras de vacaciones a los establecidos por ley; feriados adicionales sin cargo a
vacaciones; los viernes, durante todo el año, el horario de salida es a las 16h00 y en
vacaciones escolares a las 13h00, con el fin de que las personas tengan mayor tiempo con su
familia; se otorgan licencias especiales por matrimonio, entre otras.
Desarrollo personal
Se fortalece el liderazgo para que los empleados se desarrollen dentro de la
compañía. Solo si se crece profesionalmente pueden decir que son una mejor empresa.
Cuenta con una Universidad online -eUniversity- con más de 5 000 cursos con temas de
negocio como Finanzas, Ventas, Supply Chain, Recursos Humanos, IT; tiene un centro de
Leadership & Learning con programas presenciales en Liderazgo, Marketing, Pensamiento
Estratégico, etc. En Ecuador cuenta con la estación Books & Coffee con libros que incentivan
la lectura. Ha exportado talento a Perú, Argentina, Colombia y EE UU.
Comunicación
Brinda las oportunidades a los empleados de involucrarse y conocer lo que sucede.
Para Johnson & Johnson que todos estén relacionados y conozcan hacia donde se direcciona
la compañía es vital; por esto, trimestralmente realiza reuniones de información. La
vicepresidencia de América Latina explica los resultados y proyectos de la región vía WEB y
Conference Call, y así, en cascada, reciben la información del comité de Gerencias del HUB y
la gerencia local. Tiene otros medios para obtener información: comunicaciones enviadas
por el CEO, Revista Virtual, Canal de Noticias y el medio virtual Link.
ESTRATEGIAS (Moyano, 2012)
Para mejorar la distribución y venta de sus productos en América Latina segmenta su
mercado y ofrece distintos precios según la región que atiende, buscando adaptarse a las
necesidades del consumidor de Latinoamérica.
* Promocionar sus productos atreves de campañas sanitarias orientadas a la mejor calidad
de vida en los diferentes mercados nacionales e internacionales.
* Sus principales fuentes de ventaja competitiva son sus grandes recursos financieros que le
permiten acceder a los mercados en busca de financiación a bajo coste con la que financiar
su crecimiento no orgánico. Las economías de escala derivadas de su tamaño y su capacidad
global de ventas le permiten vender sus productos en todo el mundo y competir en
innovación invirtiendo grandes cantidades de dinero en investigación y desarrollo lo que le
permite lanzar al mercado nuevos productos con marcas fuertes protegidas de la
competencia, bien por patentes, bien por su posicionamiento como marcas de calidad.
Crecimiento empresarial acompañado de aumento de valor para el accionista.
8
* La investigación científica y de mercados son los catalizadores de las estrategias de
crecimiento, que incluyen el crecimiento orgánico de sus marcas más reconocidas,
adquisiciones empresariales, joint ventures y tras formas de colaboración para la entrada en
mercados emergentes.
ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La Planificación Estratégica es un proceso analítico de la relación causa - efecto, el
cual inicia con la identificación de problemas, formulación de metas organizacionales,
definición de estrategias y políticas para alcanzar las metas, desarrollo de planes para
asegurar la implantación de las estrategias que nos lleven a la meta deseada, la definición de
indicadores de gestión sujetos a la planificación presupuestaria y los procesos de evaluación
y mejoramiento continuo (Urigüen, 2013) Las empresas sean estas micro, pequeñas,
medianas o grandes utilizan la planificación estratégica como un curso de acción a seguir, y
esto conlleva a la administración estratégica que de acuerdo a (Stoner, n.d.) ofrece una
forma disciplinada que permite a los gerentes comprender el ambiente en el que opera su
organización y de ahí pasar a la acción.
Varios autores reconocidos dan su enfoque sobre la Planificación Estratégica y sus
procesos, vamos a tomar como referencia los explicados por (Urigüen, 2013) de acuerdo a
Steiner, la planificación trata con el porvenir de las decisiones actuales. La esencia de la
planificación estratégica consiste en la identificación sistémica de las oportunidades y
peligros o amenazas que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente, con la
finalidad de explotar las oportunidades y evitar los peligros “Planear significa diseñar un
futuro deseado e identificar las formas para lograrlo”. El proceso define al interior de la
institución las fortalezas y debilidades para mejorar lo que está bien y superar lo que no
funciona. Este proceso de análisis se lo conoce como FODA.
Fuente: Process Excellence María Eugenia Arzola
E
Ilustración 1 J&J Quiénes somos?
9
Chiavenato (1995) define el siguiente proceso de planificación
Formulación de los objetivos organizacionales: la empresa escoge los objetivos
globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad
de cada uno en una jerarquía de objetivos. Análisis interno de la empresa: se trata de un
análisis organizacional, es decir, de un estudio de las condiciones internas, para permitir una
evaluación de los principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa. Los
puntos fuertes constituyen las fortalezas propulsoras de la empresa y posibilitan el
cumplimiento de los objetivos organizacionales, mientras que las partes débiles constituyen
las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el alcance de tales objetivos. El
análisis interno incluye recursos, estructura organizacional de la empresa y la evaluación del
desempeño en función de los resultados.
Análisis externo del ambiente: se trata de un análisis del ambiente externo, es decir,
de las condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos y
oportunidades. Tal análisis abarca los mercados atendidos por la empresa, la competencia y
los factores externos.
Formulación de alternativas estratégicas: busca formular las diversas y posibles
alternativas estratégicas o medios que la empresa pueda adoptar para alcanzar los objetivos
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y externas de la organización. Las
alternativas estratégicas constituyen los cursos de acción futura que la empresa puede
adoptar para alcanzar sus objetivos globales.
Cuando en un organización se implementa la planificación estratégica de acuerdo
(CEPAL, Armijo, 2011) En términos generales, el abordar un proceso sistemático de
planificación estratégica facilita el análisis de los aspectos claves que inciden en su gestión.
Estos, se refieren al tipo de productos le corresponde hacerse cargo de acuerdo a su misión,
la búsqueda de los mejores procesos que permitirán proveer dichos productos con la mejor
relación coste/beneficio y los resultados que es posible comprometer a partir de la provisión
de dichos bienes y servicios. En el diagrama 1, se muestra el vínculo entre la Planificación
Estratégica y el Control de Gestión. Se observa que el proceso de establecimiento de
objetivos es la base para la identificación de las metas y la programación de actividades que
serán monitoreadas en el ciclo de programación-formulación-ejecución presupuestaria y
evaluación de la gestión.
10
Fuente: Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño. M. Armijo/CEPAL
Metodología de Planificación
La Metodología de Planificación que presenta (Urigüen, 2013) y las herramientas de
calidad, que detallamos a continuación es el modelo utilizado para el desarrollo del plan
estratégico, objeto de esta propuesta.
1. Introducción del proceso de planificación mediante la descripción la
institución. Se incluyen: antecedentes, historia, filosofía, cultura organizacional, entre otros.
2. Análisis crítico de la institución. Se relaciona la institución con los contextos
interno y externo, la competencia, y oportunidades de desarrollo. Se incluyen datos
cualitativos y cuantitativos.
3. Marco Teórico, revisión y análisis de literaturas o casos relacionados con la
institución en proceso de planificación estratégica. El objetivo es fundamentar las propuestas
estratégicas con el estudio de casos, teorías e información que sustente teóricamente.
4. Análisis del Entorno, se lo hace tanto externo como interno mediante cifras
macroeconómicas relacionadas con la actividad de la institución; igualmente, se incluyen
variables que ejerzan influencia sobre la vida organizacional. En algunos casos se puede
utilizar como premisa los resultados del análisis FODA efectuados en procesos anteriores.,
aunque cabe destacar que la Metodología Urigüen, M., no se apoya en el FODA, sino en el
análisis de problemas y la relación causa – efecto.
5. Descripción de la metodología científica. Se fundamenta en la filosofía de la
calidad, principalmente en la Rueda de la Vida o Calidad de Deming, así como los procesos
propuestos por los autores antes mencionados.
6. Mapa de Planificación Estratégica. Se presenta gráficamente el proceso de
planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión,
estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el
cumplimiento del plan estratégico.
Ilustración 2- CICLO DEL CONTROL DE GESTIÓN
11
Fuente: Futuro – Planificado Estratégicamente – Herramientas de Calidad. Urigüen
7. Aplicación de las Herramientas de Calidad y Planificación. En esta fase se sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias; además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia, compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación.
Dentro de las organizaciones la planificación estratégica y su articulación con los
planes operativos, permiten la puesta en marchan del curso de acción definido para la
institución, sin embargo estos planes, necesitan ser monitoreados y evaluados
constantemente, de esta necesidad surgen metodologías que facilitan esta integración,
como el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, que fue creado por Robert Kaplan
( universidad Harvard) y David Norton (Nolan Norton Institute) el Balanced Scorecard
Monitorea todos los elementos importantes en la estrategia de una empresa, desde la
mejora continua y las alianzas hasta el trabajo en equipo y la escala global. Y eso permite
que las empresas alcancen la excelencia. (Kaplan & Julio, 2005)
Esta metodología logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la
Evaluación del Desempeño del Negocio. El análisis se lleva a cabo a través de la elaboración
de un mapa estratégico donde quedan reflejadas las estrategias y los objetivos a conseguir
en cuatro áreas principales que son: financiera, procesos internos, clientes e información y
formación.(Norton, 2005)
Ilustración 3- MAPA ESTRATÉGICO
MISIÓN
Contribuir solidariamente a elevar el
nivel de vida de la sociedad, a través del
financiamiento de proyectos productivos.
VISIÓN
Somos líderes del sistema cooperativo
nacional con gestión organizacional de
calidad fundamentada en valores y
principios de beneficio social; en el 2010,
somos una institución con servicios de
calidad para lograr un ámbito social
satisfecho con miras al progreso del país.
ESTRATEGIA CENTRAL
Promover una cultura organizacional de
calidad para mantener el liderazgo en el
sistema financiero cooperativo.
CRITERIOS DE
CALIDAD
Liderazgo
Visionario
Gestión de
Calidad
Gestión de
Negocios
Gestión
Financiera
Gestión
Administrativa
Gestión de
Personal (Talento
Humano)
Proceso de
Servicio a Socio
y Clientes
Gestión Integral
de Riesgos
PROYECTOS
DE SOPORTE
Calidad de
servidos a Socios
y Clientes
Procesos y
productos
financieros, con
tecnología de
punta
Motivación
Desarrollo del
Talento Humano
Evaluación y
Mejoramiento
Continuo
Servicio Social
Planes de
Contingencias y
Soluciones
Estratégicas
12
El Balance Scorecard pone en el centro la estrategia y la visión no el control.
Establece metas pero supone que la gente adoptará cualquier clase de comportamientos y
tomará cualquier clase de acciones que sean necesarias para llegar a esas metas. Las
mediciones se diseñan para atraer a la gente hacia la visión general. El Balanced Scorecard
mantiene a la empresa con la vista –y avanzando - hacia adelante en lugar de hacia atrás.
(Kaplan & Julio, 2005)
Es importante mencionar que en Johnson & Johnson se utilizan estándares internos
para el diseño, desarrollo e implementación a través de diferentes herramientas de manejo
de cambios y del proceso Six Sigma, esta es una metodología de mejora continua que se
enfoca en la reducción de defectos en todo tipo de procesos, para de esa forma reducir
costos de mala calidad e incrementar la satisfacción de los clientes.
El propósito de Six Sigma es reducir la variación de los procesos para que estos no
generen más allá de 3.4 defectos por millón. Reducir los efectos de su nivel actual a un nivel
Six Sigma puede generar ahorros para la organización de hasta el 40% de sus ingresos. La
compañía Johnson & Johnson luego de varios años de investigación se dio a la tarea de crear
un modelo de diseño organizacional a través de lo que ya conocemos como Six Sigma
enfocándose en lo que dentro del contexto empresarial se conoce como Process Excellence.
La excelencia en procesos es una metodología sistemática para medir, analizar, y
mejorar procesos de negocios, identificar oportunidades de mejora substancial, y brindar
beneficios en penetración de mercado, velocidad organizacional costos de hacer negocios.
(Arzola)
De acuerdo a (Arzola, )Es una Metodología de Mejoramiento de Process
Excellence enfocada en reducir la variación en los procesos y eliminar los defectos.
A partir de la Voz del Cliente, identifica sus requerimientos y los utiliza como
especificaciones para calificar los defectos.
Proporciona herramientas para identificar y eliminar las causas raíz de la
variación.
Basa la toma de decisiones en hechos y datos, y en la aplicación de
herramientas estadísticas.
Sigma es un concepto estadístico que mide cuánta variación hay en un
proceso en comparación con las especificaciones o requerimientos de los clientes.
13
METODOLOGÍA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La metodología de la Planificación Estratégica que se desarrolla a continuación es la de
Urigüen, en donde se van a explicar cada una de las herramientas de Calidad y Planificación En
esta fase sugiere la participación del mayor número de integrantes de la organización (de ser
posible todos) para identificar problemas que aquejan desde las diversas ópticas y experiencias;
además, al ser un proceso participativo y holístico, la motivación, sentido de pertenencia,
compromiso y moral de todos los que hacen la institución aumenta. Se realizan actividades de
integración institucional, luego se organizan equipos por afinidad de funciones y
responsabilidades, para que sea manejable y lógico el proceso de planificación.
A continuación presentamos el Mapa de Planificación Estratégica de la compañía Medical, que de acuerdo a Urigüen presenta gráficamente el proceso de planificación. Es importante indicar que es una representación resumida de la misión, visión, estrategia central, procesos o criterios claves, proyectos principales que apoyan el cumplimiento del plan estratégico.
En el mapa estratégico de Medical se puede apreciar como la Misión, Visión y
Estrategia General de la compañía, se alinean para alcanzar los objetivos propuestos,
manteniendo los valores de la organización y apoyándose los proyectos de soporte.
Seguidamente explicaremos cada una de las herramientas de calidad utilizadas:
1 Definición Y Presentación Del Problema Central, actividad que se realiza a través
del consenso del equipo de trabajo sobre cuál es la causa del problema principal que debe
resolver la institución.
El problema que el equipo identificó y consensuo es ¿Cómo mejorar el proceso de la
venta directa a nuestros clientes? Se determinó este como el problema central, porque la
relación con el cliente final está concentrada en los distribuidores, lo que se constituye en
una dificultad para la empresa, de conocer a cada uno de nuestros clientes finales.
2 Diagrama de Afinidad, conocido como Método KJ, fue desarrollado por Jiro Kawakita. Este diagrama agrupa por criterios de afinidad de los problemas identificados por los integrantes. En esta fase del proceso, los equipos de trabajo aportan con lluvia de problemas relacionados con la institución y que giran alrededor del problema central. Cada integrante del equipo trabaja en esta fase en forma independiente, luego comparten la información con la finalidad de clasificar y organizar de acuerdo a criterios de afinidad.
Una vez definido el problema el equipo analizó cada uno de los procesos
vinculados y como estos interactúan, identificando como podrían contribuir a la
resolución del mismo, desde la perspectiva de cada proceso relacionado.
14
Tabla 1 - DIAGRAMA DE AFINIDAD
Proceso Liderazgo
Proceso de Marketing
Proceso de calidad
Proceso Financiero
Proceso de Talento Humano
¿Cómo mejorar el posicionamiento con nuestro consumidor final e imagen corporativa?
¿Cómo mejorar la agilidad del manejo de pedidos?
¿Cómo mejoramos implementando manuales de procesos, procedimientos y flujogramas
¿Cómo mejorar el control de precios?
Cómo logramos generar compromiso en nuestro Talento Humano?
¿Cómo involucrar líderes con mayor visión más competencias de nuestros líderes?
Como satisfacer de la mejor manera en los clientes
¿Cómo determinamos una data de nuestros clientes finales?
¿Cómo aumentar la rentabilidad?
¿Cómo logramos un acercamiento a nuestros clientes finales?
¿Cómo mejorar los tiempos distribución?
¿Cómo optimizar la información de los distribuidores?
3 Diagrama de Interrelaciones. Este diagrama nos permite ver las interconexiones existentes entre los criterios definidos o procesos, con lo cual se comprueba si todos los criterios tienen conexión e influencia entre sí y en qué medida. En caso de que uno o más criterios no tengan ninguna relación entre sí, quiere decir que están mal formulados. Para conocer el grado de interrelación, se contabiliza el número de entradas (In) y salidas (Out) existentes entre los criterios. Se lo hace con flechas de entrada y de salida.
En este diagrama se aprecia como los diferentes procesos siguen una secuencia
lógica y se convierten en entradas para contribuir a la consecución de la solución al
problema, proporcionando una panorámica general de las afinidades e interrelaciones de los
procesos.
Diagrama de Causa – Efecto.
También conocido como Fishbone (espina de pescado) o Ishicahua. Es una técnica de
mapeo a escala completa que nos orienta hacia el camino a ser recorrido y las tareas
a ser cumplidas en la institución, a fin de alcanzar exitosamente el objetivo central,
los objetivos específicos y las tareas / proyectos de acción. Este diagrama nos ayuda a
visualizar las causas y subcausas que producen el problema central y su magnitud, así
como ayuda a encontrar los métodos que permitan el logro de resultados; dicho de
otra manera, nos orienta a llegar a la meta.
Ilustración 4- CAUSA EFECTO
15
En este diagrama el equipo identificó las causas que se presentan en los diferentes
procesos involucrados en la problemática de la venta directa a los clientes, y con estas
causas determinadas procederemos a plantear objetivos que contribuyan alcanzar la
situación deseada.
5 Árbol de Planificación
Una vez establecidas en Fishbone las causas y efectos, la información es trasladada al
árbol de planificación, donde la cabeza de la espina de pescado se convierte en el objetivo central o meta; cada una de las causas o criterios, pasan a ser los objetivos específicos; y las subcausas contenidas en las espinas menores, al interior de cada criterio o causa, se convierten en las tareas a ser cumplidas. Se hace una representación general del árbol de planificación mediante un diagrama, pero a la vez se redactan los objetivos y tareas en forma completa, concisa y clara, utilizando los verbos en la forma adecuada (infinitivo) los cuales indican acciones a ser desarrolladas en la planificación estratégica.
16
POTENCIAR EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS ALCANZANDO EL 75% EN EL
MERCADO MUNDIAL
TAREAS
Liderazgo Optimizar la venta directa hasta el 2016 con un crecimiento anual del 5 %
Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er trimestre del 2013
Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013
Diseñar un BSC en el 4to trimestre del 2013
MKT Fortalecer las relaciones comerciales hasta el 2015 con el 60 % de los distribuidores
Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014
Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del 70% de los distribuidores en cada evento
Desarrollar estudio de mercado al finalizar el 4to trimestre del 2013
Identificar productos mayor rotación al término del 4to trimestre del 2013
Gestión Calidad
Garantizar la calidad integral al 2015 de acuerdo a SIX SIGMA
Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de Evaluación
Capacitación trimestral al 25% del personal de las áreas
Validar la calificación SIX SIGMA semestralmente en todas las áreas
IT Mejorar la infraestructura de IT en el 2do semestre del 2014 en un 60%
Implementar un nuevo ERP con un avance del 15% trimestral
Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales al 1er semestre del 2014
Prueba piloto al término del tercer trimestre del 2014
Financiero Aumentar la rentabilidad de la empresa al finalizar el 2014 en un 5%
Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5%
Analizar los costos mensualmente
Valorización de la Franquicias al finalizar el 2014
Talento Humano
Fortalecer la cultura organizacional y compromiso al término del 1er semestre 2015
Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014
Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014
17
En este diagrama presentamos el Objetivo general potenciar el posicionamiento de la
empresa en los próximos tres años alcanzando el 75 % del mercado en el ámbito mundial,
para alcanzar se enlazan los objetivos de cada uno de los procesos de la organización, que
están vinculados a la situación del problema de la venta directa a los clientes, para lo que
desde la dirección se ha propuesto optimizar el proceso de venta directa proyectando un
crecimiento del 5% anual, para esto el proceso marketing contribuye al fortalecer las
relaciones comerciales hasta el 2015 con los distribuidores en un 60%, que se suma al
objetivo de Gestión de Calidad de garantizar la calidad al 2015 de acuerdo al Six Sigma,
siendo el proceso de Tecnologías de Información un importante coadyuvante, al establecer
mejorar la infraestructura en el segundo semestre del 2014 en un 60%, la consecución de
estos objetivos se verán reflejados, en lo propuesto por el proceso financiero, de aumentar
la rentabilidad de la empresa en un 5 % al finalizar el 2014, el proceso de Talento Humano se
constituye en un soporte angular de la organización, y por esto estableció como objetivo
fortalecer la cultura organizacional al término del primer semestre del 2015.
6. Matriz de Priorizaciones. Esta es una matriz bidimensional, cuyo objetivo es priorizar las tareas, con el objetivo de
asignar los recursos según la importancia de cada una. En esta matriz se cruzan las tareas con variables; esto es, en la columna vertical van las tareas y en las columnas horizontales se deciden variables contra las cuales se analizará la importancia de cada tarea; las variables de análisis son originales y propias a la actividad de la institución y sus relaciones internas y externas, es un proceso creativo y original. Se sugiere utilizar una escala de valoración entre 1 y 10, con decimales, se logran los totales al sumar horizontalmente cada tarea, es una fase participativa, cada integrante da su propia valoración y luego se unen las calificaciones de todos para sacar promedios. Las tareas con mayor puntaje son las prioridades principales, se ordenan de mayor a menor.
18
MA
TR
IZ D
E P
RIO
RIZ
AC
ION
ES
TA
RE
AS
T
ota
lP
rio
rid
ad
Revi
sar
visió
n y
mis
ión,
políticas,
pro
cesos institu
cio
nale
s e
n e
l 3er
trim
estr
e d
el 2013
54
36
44,4
53
53
13,4
54
33
43,8
3,8
73
Dis
eñar
pla
n e
str
até
gic
o e
n e
l 3er
trim
estr
e 2
013
78
98
10
8,4
78
79
57,2
87
65
76,6
7,4
01
Dis
eñar
un B
SC
en e
l 4to
trim
estr
e d
el 2013
24
35
23,2
65
76
55,8
54
43
23,6
4,2
02
Imple
menta
r 5
alianzas e
str
até
gic
as a
l té
rmin
o d
el 2014
88
64
66,4
10
87
65
7,2
87
68
77,2
6,9
31
Coord
inar
Eve
nto
s P
ublicitarios 4
eve
nto
s,
trim
estr
alm
ente
cobert
ura
del 70%
de los d
istr
ibuid
ore
s
en c
ada e
vento
54
33
23,4
54
77
45,4
75
76
35,6
4,8
03
Desarr
ollar
estu
dio
de m
erc
ado a
l finalizar
el 4to
triim
estr
e d
el 2013
45
32
13
68
79
57
56
44
54,8
4,9
32
Identificar
pro
ducto
s m
ayor
rota
ció
n a
l té
rmin
o d
el 4to
trim
estr
e d
el 2013
44
32
12,8
67
54
55,4
65
34
34,2
4,1
34
Trim
estr
alm
ente
Actu
alizar
Inte
gra
lmente
Sis
tem
a d
e E
valu
ació
n2
35
31
2,8
76
89
67,2
54
53
34
4,6
71
Capacitació
n t
rim
estr
al al 25%
del pers
onal de las á
reas
56
32
13,4
56
46
34,8
44
53
33,8
4,0
02
Validar
la c
alificació
n S
IX S
IGM
A s
em
estr
alm
ente
en t
odas las á
reas
54
24
13,2
54
34
44
33
24
43,2
3,4
73
Imple
menta
r un n
uevo
ER
P c
on u
n a
vance d
el 15%
trim
estr
al
45
23
13
78
65
76,6
43
24
33,2
4,2
71
Validar
las factibilid
ades t
écnic
as,
económ
icas y
opera
cio
nale
s a
l 1er
sem
estr
e d
el 2014
23
45
13
54
34
33,8
23
43
33
3,2
72
Pru
eba p
iloto
al té
rmin
o d
el te
rcer
trim
estr
e d
el 2014
12
22
11,6
34
32
43,2
34
33
12,8
2,5
33
Incre
menta
r re
nta
bilid
ad lín
ea d
e p
roducto
s s
em
estr
alm
ente
en u
n 2
,5%
55
23
23,4
87
65
76,6
78
77
67
5,6
73
Analizar
los c
osto
s m
ensualm
ente
2
56
34
48
78
56
6,8
76
88
56,8
5,8
72
Valo
rizació
n d
e la F
ranquic
ias a
l finalizar
el 2014
67
54
55,4
87
77
56,8
10
88
66
7,6
6,6
01
2
56
34
48
78
56
6,8
76
88
56,8
5,8
72
Desarr
ollar
pla
n d
e c
arr
era
s a
l te
rcer
trim
estr
e d
el 2014
67
54
55,4
87
77
56,8
10
88
66
7,6
6,6
01
Imple
menta
r pla
n d
e p
reve
nció
n d
e r
iesgos a
l 2do s
em
estr
e d
el 2014
65
43
54,6
76
43
34,6
75
43
24,2
4,4
73
Ta
len
to
Hu
ma
no
Fo
rta
lece
r la
cu
tura
org
an
iza
cio
na
l y
co
mp
rom
iso
al
térm
ino
de
l 1e
r se
me
str
e 2
015
Po
liti
ca
s G
ub
ern
am
en
tale
sC
om
pe
ten
cia
s
Fin
an
cie
ro
Au
me
nta
r la
ren
tab
ilid
ad
de
la
em
pre
sa
al
fin
ali
za
r e
l
2014 e
n u
n 5
%
En
torn
o E
co
no
mic
o
Dir
eccó
n
MK
T
Ge
sti
ón
Ca
lid
ad
IT
PO
TE
NC
IAR
EL
PO
SIC
ION
AM
IEN
TO
DE
LA
EM
PR
ES
A E
N L
OS
PR
ÓX
IMO
S
TR
ES
AÑ
OS
AL
CA
NZ
AN
DO
EL
75
% E
N E
L M
ER
CA
DO
MU
ND
IAL
Op
tim
iza
r la
ve
nta
dir
ecta
ha
sta
el
2016
co
n u
n c
recim
ien
to
an
ua
l d
el
5 %
Fo
rta
lece
r la
s
rela
cio
ne
s c
om
erc
iale
s
ha
sta
el
2015 c
on
el
60
% d
e l
os d
istr
ibu
ido
res
Ga
ran
tiza
r la
ca
lid
ad
inte
gra
l a
l 2015 d
e
acu
erd
o a
SIX
SIG
MA
Me
jora
r la
infr
ae
str
uctu
ra e
n u
n
de
IT
en
el
2d
o
se
me
str
e d
el
2014 e
n u
n
60%
Tab
la 2
- P
RIO
RIZ
AC
ION
ES
19
TAREAS ORDENADAS G.G Marketing Calidad Finanzas ITTalento
Humano
Definir los objetivos estratégicos 9 9 9 6 9 6
Diseñar un BSC 9 6 9 6 9 6
Revisar visión y misión institucional 9 3 3 3 3 3
Implementar alianzas estratégicas 6 9 3 3 3 3
Desarrollar estudio de mercado 3 9 3 6 3 3
Coordinar Eventos Publicitarios 3 9 3 6 3 3
Identificar productos mayor rotación 3 9 3 3 3 3
Validar la calificación SIG SIGMA 6 3 9 6 3 3
Capacitación 3 3 9 6 3 9
Sistema de Evaluación. 6 3 9 3 3 6
Implementar un nuevo ERP 3 3 6 9 9 3
Validar las factibilidades técnicas, económicas y operacionales 3 3 9 9 9 3
Prueba piloto 3 3 3 3 9 3
Valorización de la Franquicias. 9 6 3 9 3 3
Analizar los costos 3 3 3 9 3 3
Aumentar rentabilidad línea de productos 3 9 9 9 3 3
En este diagrama el equipo determinó las siguientes variables analizar las políticas
gubernamentales, la competencia y el entorno económico para cada una de las tareas de los
objetivos propuestos, lo que nos permitió determinar las variables y cómo podrían
influenciar en cada uno de los procesos, desagregados en tareas.
7. Matriz de Responsabilidades. En esta fase y a través de esta herramienta, se definen los responsables de las tareas ya priorizadas. Se traslada la información de la matriz de priorizaciones, en forma ordenada del puntaje mayor al menor, se cruza la información con los procesos o unidades de análisis de la institución que son responsables de la ejecución; se identifican los niveles de responsabilidad de los procesos y sus líderes mediante la escala de valoración: alta responsabilidad que equivale a nueve puntos, mediana con seis puntos y baja con tres puntos.
7. Matriz de Contingencias y Soluciones Estratégicas. En esta fase, cada equipo organizado por procesos, piensa críticamente qué puede fallar, qué
podría salir diferente a lo planificado; a esta actividad se la conoce como la “técnica de abogado del diablo”. Por cada tarea se piensan en dos contingencias o problemas y por cada contingencia se dan dos soluciones estratégicas. Es aquí donde radica la diferencia de otros planes, ya que se cuenta con planes de riesgos o contingencias, se incluye asignación presupuestaria, ya que si no hay dinero y de presentarse las contingencias, mal podrían garantizarse las soluciones.
Tabla 3 - MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
20
Tabla 4 - MATRIZ DE CONTINGENCIAS Y SOLUCIONES
En esta matriz hemos identificado aquellos eventos que podrían afectar la puesta en
marcha del plan estratégico, y se ha planteado alternativas de solución, de tal forma que se
pueda asegurar la continuidad de lo planeado.
8. Matriz General de Objetivos, Metas, Indicadores de Gestión, Cronograma y Presupuesto.
Mediante esta matriz se resume todo el trabajo a ser cumplido en la planificación estratégica,
se definen las metas estratégicas, que no es otra cosa que cuantificar y dar tiempo a los objetivos; se establecen los indicadores de gestión, los cuales salen de las mismos objetivos y tareas; se ubican en un cronograma de trabajo con tiempos (de 1 a 10 ó 15 años), en los países en desarrollo, la planificación a largo plazo no es muy común debido a las inestabilidades políticas, económicas y de relaciones internas e internacionales, entre otros factores que limitan una construcción acertada del futuro. En esta fase, interviene un equipo técnico para la asignación presupuestaria, generalmente se trabaja con un asesor financiero.
OBJETIVOS TAREAS CONTINGENCIAS
Revisar visión y misión, políticas, procesos institucionales en el 3er
trimestre del 2013
Los tiempos establecidos sean
insuficientes
elaborar
cronograma de
avance
designar
funcionarios
de reemplazo
para no se
interrumpa el
proceso
Diseñar plan estratégico en el 3er trimestre 2013Los tiempos establecidos sean
insuficientes
elaborar
cronograma de
avance
designar
funcionarios
de reemplazo
para no se
interrumpa el
proceso
Implementar 5 alianzas estratégicas al término del 2014Los distribuidores no esten
predispuestos
Establecer grupos
de distribuidores
Identificar
minoristas con
perspectivas
de crecimiento
Coordinar Eventos Publicitarios 4 eventos, trimestralmente cobertura del
70% de los distribuidores en cada eventoLa comunicación no sea eficaz
establecer
campañas de
difusión
realizar
eventos menor
numero de
partícipes
Gestión de
CalidadCapacitación trimestral al 25% del personal de las áreas
Los capacitadores no cumplan con
el cronograma
Disponer de
alternativas de
capacitación
Realizar
capacitacione
s internas
Trimestralmente Actualizar Integralmente Sistema de EvaluaciónLos tiempos establecidos sean
insuficientes
Realizar
cronograma
Desginar
responsables
por áreas
Implementar un nuevo ERP con un avance del 15% trimestral Presupuesto
Solicitar
financiamiento
bancario
Coordinar
servicio
compartido
Incrementar rentabilidad línea de productos semestralmente en un 2,5%El mercado no acoga los productos
en lo proyectado
Determinar
productos
complementarios
Desarrollar
campañas
piblicitarias
Analizar los costos mensualmente No se cumpla con los tiempos
previstos
Establecer
cronograma
Designar
responsables
Desarrollar plan de carreras al tercer trimestre del 2014 Presupuesto
Implementar plan de prevención de riesgos al 2do semestre del 2014 Presupuesto
IT
Financiero
Talento
Humano
SOLUCIONES
Liderazgo
MKT
Establecer
convenios con
universidades
Solicitar
capacitación
21
OBJE
TIVOS
INDICA
DORE
S DE G
ESTIÓ
NME
TAIND
ICADO
RES D
E GES
TION
2013
2014
2015
1.000
.000,0
010
0
% pa
rticipa
ción/%
proy
ectad
oRe
visar
visión
y mi
sión,
polític
as, p
roces
os in
stituc
ionale
s en e
l 3er
trimes
tre de
l 201
3Niv
el de
l cum
plimien
to dic
2013
monto
utiliz
ado/p
resup
uesto
asign
ado
Diseñ
ar pla
n estr
atégic
o en e
l 3er
trimes
tre 20
13Do
cume
nto de
l plan
estra
tégico
aprob
ado p
or el
direc
torio
Diseñ
ar un
BSC e
n el 4
to trim
estre
del 2
013
Nivel
del c
umplim
iento
dic 20
1330
.000,0
03
% ali
anza
s con
cretad
as
distrib
uidore
s/ pro
yecta
das
Imple
menta
r 5 al
ianza
s estr
atégic
as al
térm
ino de
l 201
4# a
lianza
s/# pr
oyec
tado
Coord
inar E
ventos
Public
itario
s 4 ev
entos
, trim
estra
lmen
te co
bertu
ra de
l 70%
de lo
s
distrib
uidore
s en c
ada e
vento
# even
tos re
alizad
os/ #
even
tos pr
oyec
tados
; # pa
rticipa
ntes/#
partic
ipante
s proy
ectad
os; re
curso
s utiliz
ados
/ recu
rsos a
signa
dos
Desa
rrollar
estud
io de
merc
ado a
l finaliz
ar el
4to tri
imes
tre de
l 201
3do
cume
nto de
l estu
dio de
merc
ado;
recurs
os ut
ilizad
os/re
curso
s asig
nado
s
Identi
ficar p
roduc
tos m
ayor
rotac
ión al
térm
ino de
l 4to
trimes
tre de
l 201
3Niv
el de
l cum
plimien
to dic
2013
350.0
00,00
35
% de
sviac
iones
del e
stánd
ar/
están
dar d
e cali
dad
Trime
stralm
ente
Actua
lizar In
tegral
mente
Siste
ma de
Evalu
ación
% ma
rgen d
e erro
r/ % es
tánda
r; # pr
oces
os co
n des
viacio
nes/
# tota
l proc
esos
Trim
estra
lmen
te ca
pacit
ac al
25%
del p
erson
al de
las á
reas
# cap
acita
cione
s rea
lizada
s/# ca
pacit
acion
es pr
oyec
tadas
; # ár
eas c
apac
itada
s/# ár
eas p
royec
tadas
; nive
l de a
prend
izaje/
nivel
espe
rado
Valida
r la ca
lificac
ión SI
X SIGM
A sem
estra
lmen
te en
toda
s las
área
s%
reduc
ción d
e defe
ctos e
n proc
esos
/ % de
redu
cción
de de
fectos
proy
ectad
os; %
o red
ucció
n tiem
po ci
clos p
roces
os/%
redu
cción
ciclo
proc
eso p
oryec
tado
60.00
0,00
6
Valida
r las f
actib
ilidad
es té
cnica
s, ec
onóm
icas y
opera
ciona
les al
1er s
emes
tre de
l
2014
Inform
e de V
alidac
ión
Tecn
ología
de la
Infor
mació
n
(IT)
Imple
menta
r un n
uevo
Sistem
a de P
lanific
ación
de Re
curso
s (ER
P) co
n un a
vance
del
15%
trimes
tral
Inform
e de A
nalisi
s, Dis
eño y
Desa
rrollo
Prueb
a pilot
o al té
rmino
del te
rcer tr
imes
tre de
l 201
4%
de Cu
mplim
iento/
%Cum
plimien
to Pro
yecta
do40
0.000
,0040
Increm
entar
renta
bilida
d líne
a de p
roduc
tos se
mestr
almen
te en
un 2,
5%%
increm
ento
de re
ntabili
dad/%
incre
mento
de re
ntabili
dad p
royec
tado
Finan
zas
Analiz
ar los
costo
s men
sualm
ente
%Valid
ación
de Va
riacio
n de C
ostos
Valor
izació
n de l
a Fran
quicia
s al fin
alizar
el 20
14
%Ven
ta po
r Fran
quicia
/ Ven
ta po
r Fran
quicia
proy
ectad
a
10.00
0,00
1
Desa
rrollar
plan
de ca
rreras
al te
rcer tr
imes
tre de
l 201
4#E
mplea
dos A
scen
didos
/ # Em
plead
os As
cend
idos p
royec
tados
Talen
to Hu
mano
Imple
menta
r plan
de pr
evenc
ión de
riesg
os al
2do s
emes
tre de
l 201
4# C
apac
itacio
nes d
e Prev
encio
n de R
iegos
120.0
00,00
12
Aseg
urar la
conti
nuida
d de l
as
opera
cione
s de l
a
empre
saTo
dos l
os pr
oces
os
Imple
menta
r 5 al
ianza
s estr
atégic
as al
térm
ino de
l 201
4
La via
bilida
d de l
as al
terna
tivas p
ropue
stas
Coord
inar E
ventos
Public
itario
s 4 ev
entos
, trim
estra
lmen
te co
bertu
ra de
l 70%
de lo
s
distrib
uidore
s en c
ada e
vento
La via
bilida
d de l
as al
terna
tivas p
ropue
stas
3000
0,00
3
Forta
lecer
la cu
tura
organ
izacio
nal y
comp
romiso
al
térmi
no de
l 1er
seme
stre 2
015
Aume
ntar la
rentab
ilidad
de la
empre
sa al
finali
zar
el 20
14 en
un 5%
Poten
ciar e
n el 2
014
posic
ionam
iento
de
la em
presa
en el
merca
do m
undia
l,
Forta
lecer
las
relac
iones
come
rciale
s has
ta el
2015
con e
l 60 %
de
los di
stribu
idores
Garan
tizar
la
calid
ad in
tegral
al
2015
de ac
uerdo
a
SIX SI
GMA
Mejor
ar la
infrae
struc
tura e
n
un d
e IT e
n el 2
do
seme
stre d
el 20
14
en un
60%
Tabla 5- MATRIZ DE INDICADORES CRONOGRAMAS Y PRESUPUESTOS
22
En esta matriz se consolida la planificación estratégica, los objetivos y las metas que permiten alcanzar el logro de los mismos, se les establece indicadores de gestión, lo que facilita conocer el avance, cumplimiento o desviaciones en la ejecución de las metas, además el presupuesto esta ponderado en función del peso de cada uno de los procesos intervinientes, incluido el plan de contingencias.
23
CONCLUSIONES
La organización Jhonson & Jhonson es una empresa posicionada en el ámbito
mundial como líder, en el cuidado de la salud y Medical Ecuador es una de sus divisiones que
contribuye en el desarrollo de la empresa. La ventaja competitiva y el posicionamiento
están sustentados en la calidad de los productos que ofrece a la sociedad, estos logros son
alcanzados porque su talento humano tiene un evidente sentido de pertenencia y trabajo en
equipo, sumado a sus procesos definidos y optimizados con el uso del Six Sigma, que le
permite mantener un excelente grado de satisfacción en sus clientes.
La planificación estratégica que se ha desarrollado para Medical le proporciona un
curso de acción a seguir, que le facilitará mejorar su posicionamiento en el mercado,
fortaleciendo las relaciones comerciales con sus distribuidores, mantener su estándares de
calidad, mejorar e innovar constantemente sus procesos, potenciando el desarrollo de su
talento humano lo que permite consolidar la cultura organizacional, todo esto contribuye a
mejorar la rentabilidad de la empresa.
24
BIBLIOGRAFÍA
Arzola, M. (n.d.). Process Excellent Jhonson & Jhonson.
CEPAL, Armijo, M. (2011). Manual de Planificación Estratégica e Indicadores de Desempeño.
Empresarial, C. (2012). Johnson & Johnson del Ecuador s. a., 86–89.
Garcia, M. N. P. C. (2005). Seis Sigma un nuevo soporte para las empresas del futuro.
Kaplan, R. S., & Julio, N. (2005). El Balanced Scorecard : Mediciones que impulsan El Balanced Scorecard :
Moyano, R. M. C. (2012). Influencias de Campañas Publicitarias Pedagógicas de la Marca Jonhson & Jonhson del Ecuador, en los colegios de la ciudad de Guayaquil Propuesta Elaboración de un Plan de Marketing.
Norton, D. (2005). Síntesis del Libro Cuadro de Mando Integral ( The Balanced Scorecard ) Autores : Robert Kaplan.
Stoner, J. F. R. G. J. (n.d.). Administración.
Urigüen, M. (n.d.). Futuro-Planificado-Estrategicamente-Herramientas-Calidad.