PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Introducción

Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canadá y un acucioso

escritor de temas relacionados con la planificación. Los comentarios que

hacemos a continuación tuvieron como base su libro “El auge y caída de la

planificación estratégica”, un artículo similar del Harvard Business Review y las

referencias de otros autores.

Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores

como Tom Peters, Nicolás Majluf y Peter Senge, por nombrar sólo algunos. Es

destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que

son tan… revolucionarias.

Critica de Mintzberg a la planificación tradicional

Critica Mintzberg que todavía la guía de las organizaciones sea la

administración científica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una

separación entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones

con personal especializado, quienes manejan muchos números y hacen perder

de vista la visión de la empresa. Dice Mintzberg: “Esta confusión miente en lo

fundamental del tema: las más exitosas estrategias son visiones, no planes”.

Explica Mintzberg que: “La planificación siempre ha tenido que ver con análisis,

esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y

generalmente inútil”. Agrega que: “buscando en todos esos conectores de

cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encontrará una única que

explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia”.

En contraste, propone el pensamiento estratégico, basado en síntesis. Incluye

intuición y creatividad, el resultado es una integrada perspectiva de la

empresa.

Indica que la planificación estratégica no sólo es un proceso caro e inútil,

además es peligroso, porque representa un estilo calculador de administración,

no un estilo de compromiso.

Auge y caída de la planificación estratégica

En su artículo del Harvard Business Review, “Auge y caída de la planificación

estratégica”, dice: “Para la planificación estratégica, la gran falacia es: dado

que el análisis logra síntesis, la planificación estratégica es creación

estratégica. Esta falacia descansa en tres supuestos falsos: las predicciones

son posibles, los estrategas pueden separarse del tema de sus estrategias y el

proceso estratégico puede formalizarse… ¿Cómo en el mundo una compañía

puede conocer el período de pronóstico por el cual puede pronosticar con cierta

precisión?… Los verdaderos estrategas ensucian sus manos cavando ideas, y

las verdaderas estrategias se construyen de las pepitas que ellos descubren…

Los sistemas formales ciertamente pueden procesar más información, al

menos información dura. Pero nunca pueden internalizarla, comprenderla,

sintetizarla. En forma literal, la planificación formal no puede aprender”.

En el mismo artículo, señala el ejemplo de la cámara Polaroid: “Un día de

1943, la hermana de 3 años de Edwind Land preguntó por qué ella no podía

ver inmediatamente la foto de ella que recién había tomado. En una hora, este

científico concibió la cámara que iba a transformar su empresa. En otras

palabras, la visión de Land fue la síntesis de la perspicacia evocada por la

pregunta de su hermana y su vasto conocimiento técnico”.

Caída de la planificación estratégica

En su libro “El auge y caída de la planificación estratégica” indica los problemas

de la planificación estratégica. Veamos dos de ellos:

“El proceso que mata. Reducir la elaboración de estrategias a un acto mecánico

que se podía perfeccionar —como la búsqueda de Taylor de la forma perfecta

de palear carbón— era un concepto equivocado y, al intentar aplicarlo, los

planificadores sembraron las semillas de su propia destrucción.

Las cifras duras no son duras. El énfasis que la planificación pone en las cifras

duras y en los hechos, conduce a la falacia de “medir todo lo que es medible”.

Los resultados son, en el mejor de los casos, limitantes… La información dura

carece de riqueza y, a menudo, no logra abarcar importantes factores no-

económicos y no-cuantitativos… Gran parte llega demasiado tarde o no es

confiable… Se produce un énfasis en estrategias medibles, como el costo y la

eficiencia, sobre otras menos medibles, como la innovación o alta calidad”.

Tom Peters dictó un seminario en Chile donde se refiere en parte al importante

papel de Mintzberg en la muerte de la planificación estratégica. Más

concretamente, en su libro “En busca del ¡Uauu!”, dice: “Sin duda, nuestro

insensato romance con la planificación, que floreció en la década de los 60 y

finalizó hace unos doce años (cuando el entonces neófito presidente de General

Electric, Jack Welch, liquidó el sistema de planificación hiper-formalizado de su

corporación y, con él, a la mayoría de los planificadores de la casa matriz). Sin

embargo, ese texto —se refiere al libro “The Rise and Fall of Strategic

Planning” de Mintzberg— académico, pero muy ágil, es… bueno… tan

enciclopédico, tan condenador… y tan rotundo, que coloca el último clavo en el

cajón de un sepelio largamente requerido y esperado. Tal como yo lo veo, el

libro de Mintzberg cierra de manera definitiva un importante capítulo de la

saga empresarial norteamericana. La planificación estratégica es un caballo

muerto que nadie volverá a montar”…

Comparar el concepto de Estrategia de Mintzberg con el de Michael Porter