planificación y evaluación de la actividad pública · • significa romper con la planificación...

Planificación y evaluaciónde la actividad pública:Elaboración de un plan estratégico y problemas de implementación y evaluación

¿Existe una evaluación real?

Las normas de calidad y las cartas de servicio:pros y contras

Javier Sierra RodríguezÁrea de Ciencia Política y de la AdministraciónUniversidad de Murcia – Facultad de [email protected]

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Javier Sierra / Universidad de Murcia / Web: javierdesierra.com

I. PARTE.I. PARTE.

PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAESTRATÉGICA

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PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓNESTRATÉGICAESTRATÉGICA


Plan Estratégico: documento de planificación para eldesarrollo de unas actuaciones de manera coordinada y coherente,que a partir de un análisis crítico de situación, encaminan alcumplimiento de unos objetivos definidos

UTILIDAD DEL PLAN ESTRATEGICO

- Orientar todos los objetivos y actuaciones de la organización hacia un gran objetivo o visión.

Actuaciones coherentes a un fin.

- Evitar duplicidades y solapamientos.

- Establecer en el tiempo las actuaciones evitando el cortoplacismo.

- Medir ejecución y resultados

Planificación y estrategia. Prof. Javier Sierra Rodríguez

Plan Estratégico: documento de planificación para eldesarrollo de unas actuaciones de manera coordinada y coherente,que a partir de un análisis crítico de situación, encaminan alcumplimiento de unos objetivos definidos

UTILIDAD DEL PLAN ESTRATEGICO

- Orientar todos los objetivos y actuaciones de la organización hacia un gran objetivo o visión.

Actuaciones coherentes a un fin.

- Evitar duplicidades y solapamientos.

- Establecer en el tiempo las actuaciones evitando el cortoplacismo.

- Medir ejecución y resultados

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La nueva gestión pública implicapasar del concepto de administrar(seguir instrucciones) al de gestión

(conseguir resultados).


PERSPECTIVAS

DESARROLLO Y APRENDIZAJE:¿PODEMOS CONTINUARMEJORANDO?

INTERNA (PROCEDIMIENTOS,FUNCIONAMIENTO)¿EN QUÉ DEBEMOS MEJORAR?

VISIÓN DEL CLIENTE(CIUDADANO): ¿CÓMO NOS VEN?

ECONÓMICA-FINANCIERA: ¿ESEFICIENTE LO QUE SE HACE?(INEXISTENCIA DEL CONCEPTO DERENTABILIDAD EN LA ACTUACIÓNPÚBLICA)

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Obliga a utilizar técnicas de control queverifiquen la consecución de los objetivos

de las actuaciones públicas.

PERSPECTIVAS

DESARROLLO Y APRENDIZAJE:¿PODEMOS CONTINUARMEJORANDO?

INTERNA (PROCEDIMIENTOS,FUNCIONAMIENTO)¿EN QUÉ DEBEMOS MEJORAR?

VISIÓN DEL CLIENTE(CIUDADANO): ¿CÓMO NOS VEN?

ECONÓMICA-FINANCIERA: ¿ESEFICIENTE LO QUE SE HACE?(INEXISTENCIA DEL CONCEPTO DERENTABILIDAD EN LA ACTUACIÓNPÚBLICA)


• CONLLEVA:• Significa romper con la planificación determinista que representan los

mandatos políticos: tanto de mandatos fijos: 4 años, como de cambios enlos titulares (ceses o dimisiones).

• Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos. Uniónde políticas y objetivos.

• Cambio cultural en lo que respecta a la información. Accesibilidad a lainformación tanto en la organización como externamente

• VENTAJAS Centra a la organización en los objetivos estratégicos. Ayuda la transparencia de la gestión pública. Es una herramienta útil de comunicación y motivación

Información La implicación en su elaboración produce motivación.

Implica desarrollar una cultura de mejora continua.


• CONLLEVA:• Significa romper con la planificación determinista que representan los

mandatos políticos: tanto de mandatos fijos: 4 años, como de cambios enlos titulares (ceses o dimisiones).

• Vincula los programas de gobierno a la consecución de objetivos. Uniónde políticas y objetivos.

• Cambio cultural en lo que respecta a la información. Accesibilidad a lainformación tanto en la organización como externamente

• VENTAJAS Centra a la organización en los objetivos estratégicos. Ayuda la transparencia de la gestión pública. Es una herramienta útil de comunicación y motivación

Información La implicación en su elaboración produce motivación.

Implica desarrollar una cultura de mejora continua.5

CONSEJOS PARA SU UTILIZACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

LO QUE SE DEBE HACER Utilizarlo como soporte/ plataforma para implantar la estrategia. Asegurarse que los objetivos estén definidos claramente antes de implantarlo. Realizar experiencias piloto antes de implantarlo en toda la organización

(permite implantarlo en partes de la organización). Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de

aprendizaje organizacional < elaborar el plan supone aprender sobre la propiaorganización.

LO QUE NO SE DEBE HACER Utilizarlo como instrumento adicional de control (aunque también lo haga) No olvidar que debe ser específico de la organización No subestimar el volumen de formación y comunicación necesario para

implantarlo. No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección

absoluta No subestimar los esfuerzos y costes de administración requeridos para

mantener los informes: seguimiento y reporting


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LO QUE SE DEBE HACER Utilizarlo como soporte/ plataforma para implantar la estrategia. Asegurarse que los objetivos estén definidos claramente antes de implantarlo. Realizar experiencias piloto antes de implantarlo en toda la organización

(permite implantarlo en partes de la organización). Reforzar los factores y los indicadores relacionados con la perspectiva de

aprendizaje organizacional < elaborar el plan supone aprender sobre la propiaorganización.

LO QUE NO SE DEBE HACER Utilizarlo como instrumento adicional de control (aunque también lo haga) No olvidar que debe ser específico de la organización No subestimar el volumen de formación y comunicación necesario para

implantarlo. No intentar muchas medidas o muy complejas y no buscar la perfección

absoluta No subestimar los esfuerzos y costes de administración requeridos para

mantener los informes: seguimiento y reporting

EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO


Siete fases• DIAGNOSTICAR• ESTABLECER LA MISIÓN• DEFINIR LA VISIÓN• ESTABLECER OBJETIVOS GENERALES• ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS• DISEÑAR ACCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS• DISEÑAR LOS INDICADORES PARA CADA ACCIÓN

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Siete fases• DIAGNOSTICAR• ESTABLECER LA MISIÓN• DEFINIR LA VISIÓN• ESTABLECER OBJETIVOS GENERALES• ESTABLECER OBJETIVOS ESPECÍFICOS• DISEÑAR ACCIONES PARA EL CUMPLIMIENTO DE LOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS• DISEÑAR LOS INDICADORES PARA CADA ACCIÓN

Posteriormente: seguimiento y evaluación


EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN PARA LA INTEGRACIÓN SOCIOLABORALDE LAS PERSONAS INMIGRANTES


1. Introducción

2. La inmigración en la Región deMurcia

2.1 Demografía de la Inmigración

2.2 Situación Laboral

2.3 Educación

2.4 Sanidad

2.5 Vivienda

2.6 Aspectos Sociales

3. Las políticas de integración

4. Las políticas de integración deinmigrantes en la Región de MurciaLa Evaluación del “Plan para laIntegración Social de los Inmigrantes dela Región de Murcia 2002-2004”

5. Actuaciones para la integración socialde los inmigrantes en la Región deMurcia (2006-2009)Plan de Acción

Área SocialÁrea Educación y Cultura…

6. Financiación

7. Seguimiento y evaluación del Plan

8. Anexos

8

1. Introducción

2. La inmigración en la Región deMurcia

2.1 Demografía de la Inmigración

2.2 Situación Laboral

2.3 Educación

2.4 Sanidad

2.5 Vivienda

2.6 Aspectos Sociales

3. Las políticas de integración

4. Las políticas de integración deinmigrantes en la Región de MurciaLa Evaluación del “Plan para laIntegración Social de los Inmigrantes dela Región de Murcia 2002-2004”

5. Actuaciones para la integración socialde los inmigrantes en la Región deMurcia (2006-2009)Plan de Acción

Área SocialÁrea Educación y Cultura…

6. Financiación

7. Seguimiento y evaluación del Plan

8. Anexos


EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN ESTRATÉGICO DE LA REGIÓN DE MURCIA 2007-2013


0. Protocolo de acuerdo para la firma del Plan Estratégico 2007-2013

1. Presentación

2. Balance 2000-2006

3. Diagnóstico Actual

4. Prospectiva: Horizonte 2010

5. Objetivos y Estrategia 2007-2013

6. Sistema de seguimiento del Plan Estratégico de la Región de Murcia 2007-2013

7. Escenarios Financieros 2007-2013

8. Evaluación previa del Plan Estratégico

9. Evaluación Ambiental Estratégica

9

0. Protocolo de acuerdo para la firma del Plan Estratégico 2007-2013

1. Presentación

2. Balance 2000-2006

3. Diagnóstico Actual

4. Prospectiva: Horizonte 2010

5. Objetivos y Estrategia 2007-2013

6. Sistema de seguimiento del Plan Estratégico de la Región de Murcia 2007-2013

7. Escenarios Financieros 2007-2013

8. Evaluación previa del Plan Estratégico

9. Evaluación Ambiental Estratégica



¿Quién ELABORA EL PLAN ESTRATÉGICO?

• Impulso de la propia organización desde su cúspide• Apoyo externo (consultorías, agencias, etc.)• Participación de todos los integrantes de la organización.

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¿Quién ELABORA EL PLAN ESTRATÉGICO?

• Impulso de la propia organización desde su cúspide• Apoyo externo (consultorías, agencias, etc.)• Participación de todos los integrantes de la organización.

Decisión de la cúspide (políticos/directivos)

Comité de Expertos-Directivos de la organización.-Actores (sindicales, org.sociales, elementos clave de laorganización).- Consultores externos: independientes / visión crítica



PROCESO DE ELABORACIÓN

Consultas: entrevistas / sesiones de brainstorming / etc

Grupo de trabajo: elaboración de documentos de trabajo

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COMITOLOGÍA: discusión sobre documentos de trabajo> Aprobación, modificación o eliminación de las propuestas

Grupo de trabajo: elaboración de documentos de trabajo

ESTE ESQUEMA SE REPRODUCE PARA TODAS LAS FASESDEL PROCESO. En última instancia decide el órgano político,aunque es un error no ampliar la participación y consenso almáximo


EJEMPLOS:contenidos PlanEmprendemosRegión de Murcia

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14Javier Sierra / Universidad de Murcia / Web: javierdesierra.com



DIAGNÓSTICO

Análisis del entorno (externo) Macroentorno y microentorno

Macroentorno: valores culturales y sociales, normas legales y políticas, demografía,condiciones territoriales, económicas, etc.

Microentorno: ámbito cercano externo de la organización.

Análisis interno.

Recursos humanos, materiales y económicos

Procedimientos de la organización y prestación actual de servicios.

Políticas llevabas hasta el momento

…

Detección de puntos fuertes y débiles a través del DAFO. Debilidades / Amenazas / Fortalezas /Oportunidades.

Identificación de factores clave de éxito, basado en aquello que detectamos en el DAFO

PRIMERO CONOCER: Al igual que los médicos diagnostican. Es necesario diagnosticar lasorganizaciones 15

DIAGNÓSTICO

Análisis del entorno (externo) Macroentorno y microentorno

Macroentorno: valores culturales y sociales, normas legales y políticas, demografía,condiciones territoriales, económicas, etc.

Microentorno: ámbito cercano externo de la organización.

Análisis interno.

Recursos humanos, materiales y económicos

Procedimientos de la organización y prestación actual de servicios.

Políticas llevabas hasta el momento

…

Detección de puntos fuertes y débiles a través del DAFO. Debilidades / Amenazas / Fortalezas /Oportunidades.

Identificación de factores clave de éxito, basado en aquello que detectamos en el DAFO

PRIMERO CONOCER: Al igual que los médicos diagnostican. Es necesario diagnosticar lasorganizaciones




ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

Amenazas

Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

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ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS INTERNO

Amenazas

Oportunidades

Debilidades

Fortalezas

Análisis derecursos ycapacidades

-Qué tengo

-Qué puedo


EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN EMPRENDEMOS REGIÓN DE MURCIA


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¿Métodos de diagnóstico?

Revisión de fuentes escritas, estadísticas, etc.

Técnicas de investigación principales.

CUANTITATIVAS: encuestas CUALITATIVAS:

- Entrevistas- Grupos de discusión

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¿Métodos de diagnóstico?

Revisión de fuentes escritas, estadísticas, etc.

Técnicas de investigación principales.

CUANTITATIVAS: encuestas CUALITATIVAS:

- Entrevistas- Grupos de discusión




FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN

CONOCER CUÁL ES LA MISIÓN¿Cuál es mi función u objetivo (formal)?Expresa la razón de ser, función u objetivo general de la organizaciónsintetizándolo en una oración.

DEFINIR QUE CUÁL ES LA VISIÓN¿A dónde quiero llegar? ¿Cómo me gustaría que fuera la organización? Visión futura de la organización, debe ser concreta, simple y ambiciosa(humildemente). CONDICIONANTE: la visión debe ser compartida. 19

FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN

CONOCER CUÁL ES LA MISIÓN¿Cuál es mi función u objetivo (formal)?Expresa la razón de ser, función u objetivo general de la organizaciónsintetizándolo en una oración.

DEFINIR QUE CUÁL ES LA VISIÓN¿A dónde quiero llegar? ¿Cómo me gustaría que fuera la organización? Visión futura de la organización, debe ser concreta, simple y ambiciosa(humildemente). CONDICIONANTE: la visión debe ser compartida.



OBJETIVOS: son ejes estratégicos formulados genéricamente conmayor o menor especificidad en función de la escala “de lo general alo particular”.

VISIÓNEs el objetivo general de mayor alcance

OBJETIVOS GENERALESDivide la visión en objetivos que siguen siendo generales

OBJETIVOS ESPECÍFICOSDivide cada objetivo general en uno o varios OE

ACTIVIDADES / ACCIONES / PROYECTOSSuponen el ámbito más concreto y contribuyen a la consecucióndel objetivo específico al que responden.

GENERAL

PARTICULAR20

OBJETIVOS: son ejes estratégicos formulados genéricamente conmayor o menor especificidad en función de la escala “de lo general alo particular”.

VISIÓNEs el objetivo general de mayor alcance

OBJETIVOS GENERALESDivide la visión en objetivos que siguen siendo generales

OBJETIVOS ESPECÍFICOSDivide cada objetivo general en uno o varios OE

ACTIVIDADES / ACCIONES / PROYECTOSSuponen el ámbito más concreto y contribuyen a la consecucióndel objetivo específico al que responden.

GENERAL

PARTICULAR

EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN EMPRENDEMOS REGIÓN DE MURCIA


21Javier Sierra / Universidad de Murcia / Web: javierdesierra.com

EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN ESTRATÉGICO DE LA REGIÓN DE MURCIA 2007-2013


El PERM se estructura a través de cinco objetivos y estrategiasprincipales, que se componen de veinticinco objetivosintermedios y estos a su vez de una serie de actividades y líneasde actuación.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

OE1. Crecimiento y calidad en el Empleo.OE2. Sociedad del Conocimiento.OE3. Sostenibilidad Territorial y Ambiental.OE4. Cohesión Social y Bienestar Social.OE5. Capacidad Institucional e Imagen Exterior.

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El PERM se estructura a través de cinco objetivos y estrategiasprincipales, que se componen de veinticinco objetivosintermedios y estos a su vez de una serie de actividades y líneasde actuación.

OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEL PLAN ESTRATÉGICO

OE1. Crecimiento y calidad en el Empleo.OE2. Sociedad del Conocimiento.OE3. Sostenibilidad Territorial y Ambiental.OE4. Cohesión Social y Bienestar Social.OE5. Capacidad Institucional e Imagen Exterior.


EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN INDUSTRIAL DE LA REGIÓN DE MURCIA


1. El fomento de la innovación y cultura emprendedora, cuyo objetivo es consolidar lainnovación como vector de competitividad de la industria regional.

2. El apoyo a las infraestructuras, cuyo objetivo es dotar al tejido industrial de laRegión de las infraestructuras necesarias para incrementar su competitividad.

3. El fomento de la formación y las cualificaciones laborales, cuyo objetivo esincrementar, en todos los niveles, la formación del capital humano de nuestrotejido industrial.

4. El fomento de la internacionalización, con el objetivo de conseguir un alto grado departicipación en los mercados exteriores de las empresas industriales de la Región.

5. El fomento de los mecanismos de cooperación empresarial, cuyo objetivo esalcanzar un elevado nivel de cooperación entre las empresas del sector industrialregional.

6. El fomento del tejido industrial y de los servicios a empresas, con el objetivo deapoyar el tejido industrial y las empresas de servicios a la actividad industrial.

7. La Excelencia y mejora de la capacidad de gestión empresarial, cuyo objetivo esimpregnar el tejido industrial regional con los valores y la cultura de la excelenciaempresarial. 23

1. El fomento de la innovación y cultura emprendedora, cuyo objetivo es consolidar lainnovación como vector de competitividad de la industria regional.

2. El apoyo a las infraestructuras, cuyo objetivo es dotar al tejido industrial de laRegión de las infraestructuras necesarias para incrementar su competitividad.

3. El fomento de la formación y las cualificaciones laborales, cuyo objetivo esincrementar, en todos los niveles, la formación del capital humano de nuestrotejido industrial.

4. El fomento de la internacionalización, con el objetivo de conseguir un alto grado departicipación en los mercados exteriores de las empresas industriales de la Región.

5. El fomento de los mecanismos de cooperación empresarial, cuyo objetivo esalcanzar un elevado nivel de cooperación entre las empresas del sector industrialregional.

6. El fomento del tejido industrial y de los servicios a empresas, con el objetivo deapoyar el tejido industrial y las empresas de servicios a la actividad industrial.

7. La Excelencia y mejora de la capacidad de gestión empresarial, cuyo objetivo esimpregnar el tejido industrial regional con los valores y la cultura de la excelenciaempresarial.

EJEMPLOS: CONTENIDOS

EL PLAN DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA DE LA REGIÓN DE MURCIA 2007-2010.


OE1. Fomentar la cultura científica y emprendedora desde edades muytempranas.OE2. Incrementar el número de jóvenes que acceden a estudios superiores yparticularmente en carreras técnicas.OE3. Hacer atractiva la carrera investigadora en la Región de Murcia.OE4. Planificación y mejora de las infraestructuras de investigación.OE5. Incrementar la capacidad, competitividad y la visibilidad del Sistema deCTE.OE6. Coordinar y optimizar los recursos disponibles para la Ciencia y laTecnología en la Región de Murcia.OE7. Incrementar el acceso a los fondos de apoyo a la I+D+I de la AGE y de laUE.OE8. Adaptación de la Región de Murcia al Espacio Europeo de EducaciónSuperior e Investigación.OE9. Crear nuevas empresas a partir de resultados de la investigación.OE10. Fomentar la incorporación de investigadores y tecnólogos a las empresas.OE11. Apoyar la innovación en las empresas.OE12. Incrementar la I+D como % del PIB en los próximos cuatro años.

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OE1. Fomentar la cultura científica y emprendedora desde edades muytempranas.OE2. Incrementar el número de jóvenes que acceden a estudios superiores yparticularmente en carreras técnicas.OE3. Hacer atractiva la carrera investigadora en la Región de Murcia.OE4. Planificación y mejora de las infraestructuras de investigación.OE5. Incrementar la capacidad, competitividad y la visibilidad del Sistema deCTE.OE6. Coordinar y optimizar los recursos disponibles para la Ciencia y laTecnología en la Región de Murcia.OE7. Incrementar el acceso a los fondos de apoyo a la I+D+I de la AGE y de laUE.OE8. Adaptación de la Región de Murcia al Espacio Europeo de EducaciónSuperior e Investigación.OE9. Crear nuevas empresas a partir de resultados de la investigación.OE10. Fomentar la incorporación de investigadores y tecnólogos a las empresas.OE11. Apoyar la innovación en las empresas.OE12. Incrementar la I+D como % del PIB en los próximos cuatro años.


EJEMPLOS: CONTENIDOS PLAN EMPRENDEMOS REGIÓN DE MURCIA.


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DIMENSIONES/PERSPECTIVAS

Aspectos presupuestarios

Visión yobjetivos


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Ciudadanos

Procedimientos yProcesos internos

Visión yobjetivos

Formación ycrecimiento

CONTENIDOS DE LA FICHADE ACTIVIDAD/ACCIÓN/PROYECTO


ESQUEMA MODELO FICHA1. Nombre/denominación de la acción2. Objetivo al que responde3. Descripción del procedimiento / acción4. Temporalización y periodicidad-Momento/s en el que se desarrolla la actuación: Cronograma-Pauta de repetición: puntual/permanente/mensual/trimestral,etc.5. Órgano gestor6.Presupuesto7.Modelo de evaluación e indicadores.

Modelo: ¿Cómo se evalúa? Técnicas a utilizar yperiodicidadIndicadores específicos de cada acción: elementos demedida. NO SOLO FORMALES 27

ESQUEMA MODELO FICHA1. Nombre/denominación de la acción2. Objetivo al que responde3. Descripción del procedimiento / acción4. Temporalización y periodicidad-Momento/s en el que se desarrolla la actuación: Cronograma-Pauta de repetición: puntual/permanente/mensual/trimestral,etc.5. Órgano gestor6.Presupuesto7.Modelo de evaluación e indicadores.

Modelo: ¿Cómo se evalúa? Técnicas a utilizar yperiodicidadIndicadores específicos de cada acción: elementos demedida. NO SOLO FORMALES

EJEMPLOS DE FICHAS


28

Plan Emprendemos Región de Murcia


EJEMPLOS DE FICHAS


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Plan de Integración de las Personas Inmigrantes


EJEMPLOS DE INDICADORES


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PERM 2007-2013


OTRAS CONSIDERACIONES


Un plan debe ser como un organismo vivo:

•Se retroalimenta y modifica para mejorar.•Corrige los errores•Se para o modifica en función de los resultados

CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES:•No sólo deben ser formales o cuantitativos.•Deben poder reflejar la eficacia, la satisfacción y la eficiencia.

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Un plan debe ser como un organismo vivo:

•Se retroalimenta y modifica para mejorar.•Corrige los errores•Se para o modifica en función de los resultados

CONSIDERACIONES SOBRE LOS INDICADORES:•No sólo deben ser formales o cuantitativos.•Deben poder reflejar la eficacia, la satisfacción y la eficiencia.

II. PARTE.II. PARTE.

EVALUACIÓNEVALUACIÓNDEDE POLÍTICASPOLÍTICASPÚBLICASPÚBLICAS

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EVALUACIÓNEVALUACIÓNDEDE POLÍTICASPOLÍTICASPÚBLICASPÚBLICAS


La evaluación de políticas públicas se incardina en la CienciaPolítica, concretamente en el ámbito del Análisis de las PolíticasPúblicas. Está muy relacionada con las disciplinas de la CienciaPolítica y la Sociología.

La evaluación tiene sustantividad propia, al margen de sucomplementariedad con otras actividades como el control interno ypresupuestario o las auditorías financieras o de gestión.

Su principal característica es que supera el énfasis “formal”,descriptivo o de medición de otras actividades, incorporandojuicios valorativos basados en evidencias y criteriosreferenciales.

Hablar de evaluación es hablar de gobernanza, modernización einnovación administrativa.

11. A modo de introducción. A modo de introducción

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La evaluación de políticas públicas se incardina en la CienciaPolítica, concretamente en el ámbito del Análisis de las PolíticasPúblicas. Está muy relacionada con las disciplinas de la CienciaPolítica y la Sociología.

La evaluación tiene sustantividad propia, al margen de sucomplementariedad con otras actividades como el control interno ypresupuestario o las auditorías financieras o de gestión.

Su principal característica es que supera el énfasis “formal”,descriptivo o de medición de otras actividades, incorporandojuicios valorativos basados en evidencias y criteriosreferenciales.

Hablar de evaluación es hablar de gobernanza, modernización einnovación administrativa.


2. Diagnóstico de2. Diagnóstico de situaciónsituación

• Existen servicios de planificación, seguimiento y evaluación,aunque se planifica y se hace seguimiento, pero la evaluación real yexterna no está generalizada.

• AEVAL dispone de un presupuesto y recursos limitados para eltamaño que debería tener en función de su misión

• La función de evaluación es incipiente y se confunde conestadísticas y seguimiento y mediciones singulares o control degastos.

• La realización de evaluaciones está fragmentada entredepartamentos y en el seno de éstas, existiendo una gran asimetríasectorial.

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• Existen servicios de planificación, seguimiento y evaluación,aunque se planifica y se hace seguimiento, pero la evaluación real yexterna no está generalizada.

• AEVAL dispone de un presupuesto y recursos limitados para eltamaño que debería tener en función de su misión

• La función de evaluación es incipiente y se confunde conestadísticas y seguimiento y mediciones singulares o control degastos.

• La realización de evaluaciones está fragmentada entredepartamentos y en el seno de éstas, existiendo una gran asimetríasectorial.


2. Diagnóstico de2. Diagnóstico de situaciónsituación

• La mayor parte de las evaluaciones se concentran en:

• Ámbitos donde hay una exigencia de las mismas porestar confinanciadas con fondos europeos.

• Existencia previa de planes (aunque la evaluación siguesiendo esporádica).

• AEVAL

• Las evaluaciones realizadas tienen una comunicación yvisibilidad tímida.

• Otros organismos como los Consejos Económicos y Sociales,están realizando pseudoevaluaciones de políticas públicas.

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• La mayor parte de las evaluaciones se concentran en:

• Ámbitos donde hay una exigencia de las mismas porestar confinanciadas con fondos europeos.

• Existencia previa de planes (aunque la evaluación siguesiendo esporádica).

• AEVAL

• Las evaluaciones realizadas tienen una comunicación yvisibilidad tímida.

• Otros organismos como los Consejos Económicos y Sociales,están realizando pseudoevaluaciones de políticas públicas.


3. Barreras a la evaluación3. Barreras a la evaluacióndede políticas públicaspolíticas públicas

Internas:• Inexistencia de una cultura de evaluación. No prioridad política.• Incorrecta conceptualización de “evaluación”.• Carencias formativas y conocimiento metodológico (interna yexterna).• Necesidad de disposición de recursos humanos y tiempo necesario.• Necesidad de disposición de recursos económicos para externalizarevaluaciones externas.• Percepción de la evaluación como mecanismo de control y delrendimiento con posibles consecuencias negativas.• Poca o nula evaluabilidad de programas/planes por la replicación delos mismos, no establecimiento de objetivos e indicadores que lopermitan. 36

Internas:• Inexistencia de una cultura de evaluación. No prioridad política.• Incorrecta conceptualización de “evaluación”.• Carencias formativas y conocimiento metodológico (interna yexterna).• Necesidad de disposición de recursos humanos y tiempo necesario.• Necesidad de disposición de recursos económicos para externalizarevaluaciones externas.• Percepción de la evaluación como mecanismo de control y delrendimiento con posibles consecuencias negativas.• Poca o nula evaluabilidad de programas/planes por la replicación delos mismos, no establecimiento de objetivos e indicadores que lopermitan.

3. Barreras a la evaluación3. Barreras a la evaluacióndede políticas públicaspolíticas públicas

Externas:• No exigencia pública (barrera con tendencia a poseer un menor

peso).• Desconocimiento de entidades externas independientes que

realizan acciones evaluación.• Necesidad de amplios recursos para externalizar las actividades y

de buscar el apoyo en otras zonas.• Amplio abanico de expertos potenciales pero no reales.

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Externas:• No exigencia pública (barrera con tendencia a poseer un menor

peso).• Desconocimiento de entidades externas independientes que

realizan acciones evaluación.• Necesidad de amplios recursos para externalizar las actividades y

de buscar el apoyo en otras zonas.• Amplio abanico de expertos potenciales pero no reales.

4. Hacia una cultura de evaluación4. Hacia una cultura de evaluación

• La evaluación forma parte del buen gobierno.

• Depende de la existencia de un compromiso político y su posteriordesarrollo.

• Condicionantes:

Cultura gerencial y del personal. Necesidad del “directivoemprendedor”.Liderazgo de los impulsores.Compromiso colectivo al cambio.Mantenimiento de espacios de opacidad (políticos y/o

gerenciales).Personalizar las cuestiones de eficacia y establecer trabas a la

valoración: percepción de amenaza y no como mejora yaprendizaje. 38

• La evaluación forma parte del buen gobierno.

• Depende de la existencia de un compromiso político y su posteriordesarrollo.

• Condicionantes:

Cultura gerencial y del personal. Necesidad del “directivoemprendedor”.Liderazgo de los impulsores.Compromiso colectivo al cambio.Mantenimiento de espacios de opacidad (políticos y/o

gerenciales).Personalizar las cuestiones de eficacia y establecer trabas a la

valoración: percepción de amenaza y no como mejora yaprendizaje.

5. Oportunidades y expectativas5. Oportunidades y expectativas

• Tendencia progresiva auspiciada por institucionesinternacionales y europeas para la incorporación deprincipios de buen gobierno que incluyen la evaluación comopráctica.

• Exigencia social de mayor rentabilidad y productividad delsector público en las áreas en las que actúa.

• Las personas que se incorporen a la evaluación ahora seránlos pioneros como en su día lo hicieron quienes trabajabancon los temas de calidad y modernización.

• ¿La crisis hará fracasar esta intención?39

• Tendencia progresiva auspiciada por institucionesinternacionales y europeas para la incorporación deprincipios de buen gobierno que incluyen la evaluación comopráctica.

• Exigencia social de mayor rentabilidad y productividad delsector público en las áreas en las que actúa.

• Las personas que se incorporen a la evaluación ahora seránlos pioneros como en su día lo hicieron quienes trabajabancon los temas de calidad y modernización.

• ¿La crisis hará fracasar esta intención?Javier Sierra / Universidad de Murcia / Web: javierdesierra.com

6. Propuestas6. Propuestasparapara una cultura deuna cultura de evaluaciónevaluación

• Necesidad de dotar de mayor importancia a la función deevaluación en cada Administración

• Generar una mayor legitimidad en la actuación de una funciónque debe considerarse transversal e influir en los ámbitos de laalta dirección y políticos.

• Ofrecer formación práctica y herramientas metodológicasutilizando los enfoques y métodos descritos por los organismos deevaluación especializados (AEVAL): jornadas, formación, etc.

• Crear un banco de datos sobre evaluación y donde consten losinformes de evaluaciones realizadas.

• Profundizar en la colaboración con terceras entidades que poseeninterés en la promoción de la función de evaluación. 40

• Necesidad de dotar de mayor importancia a la función deevaluación en cada Administración

• Generar una mayor legitimidad en la actuación de una funciónque debe considerarse transversal e influir en los ámbitos de laalta dirección y políticos.

• Ofrecer formación práctica y herramientas metodológicasutilizando los enfoques y métodos descritos por los organismos deevaluación especializados (AEVAL): jornadas, formación, etc.

• Crear un banco de datos sobre evaluación y donde consten losinformes de evaluaciones realizadas.

• Profundizar en la colaboración con terceras entidades que poseeninterés en la promoción de la función de evaluación.

6. Propuestas6. Propuestasparapara una cultura deuna cultura de evaluaciónevaluación

• Incorporar/concentrar profesionales con conocimiento de la materia ode perfiles cercanos: sociólogos, politólogos, juristas, economistas, etc.

• Facilitar la conformación de un tejido externo de profesionales a travésde la consideración de la externalización en pequeños “paquetes” y conlos requisitos de solvencia adecuados.

• Dotar de integralidad a la función de evaluación. Plantear laconformación de una Agencia Regional de Evaluación de PolíticasPúblicas.

• Mientras tanto:• Elevar de rango orgánicamente al centro directivo que se

encarga de esta función.• Mayor dotación de personal y recursos.• Apoyar políticamente esta función.• Premiar a los directivos emprendedores que utilicen la

evaluación: incentivos.

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• Incorporar/concentrar profesionales con conocimiento de la materia ode perfiles cercanos: sociólogos, politólogos, juristas, economistas, etc.

• Facilitar la conformación de un tejido externo de profesionales a travésde la consideración de la externalización en pequeños “paquetes” y conlos requisitos de solvencia adecuados.

• Dotar de integralidad a la función de evaluación. Plantear laconformación de una Agencia Regional de Evaluación de PolíticasPúblicas.

• Mientras tanto:• Elevar de rango orgánicamente al centro directivo que se

encarga de esta función.• Mayor dotación de personal y recursos.• Apoyar políticamente esta función.• Premiar a los directivos emprendedores que utilicen la

evaluación: incentivos.

7. ¿Qué se pretende con ello?7. ¿Qué se pretende con ello?

• Una cultura de evaluación permitiría la institucionalización depolíticas coherentes en el tiempo, evitando el cortoplacismo impuestoen ocasiones desde ámbito políticos.

• Se mejorarían los procesos de planificación porque se evitaría laelaboración de planes al uso y existiría mayor interés por laejecución adecuada de los mismos. La imposibilidad de evaluarprogramas y proyectos forzaría a la mejora de los planes parafacilitar la evaluabilidad.

• Se retroalimentaría mucho más la actuación pública acorde a lasnecesidades existentes y se evitaría la obtención de informaciónimperfecta.

• Se podría lograr un incremento de la rentabilidad social de lasactuaciones públicas, redundando en el interés público yconsideración de la labor que se desarrolla por el personal al Serviciode las Administraciones Públicas.

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• Una cultura de evaluación permitiría la institucionalización depolíticas coherentes en el tiempo, evitando el cortoplacismo impuestoen ocasiones desde ámbito políticos.

• Se mejorarían los procesos de planificación porque se evitaría laelaboración de planes al uso y existiría mayor interés por laejecución adecuada de los mismos. La imposibilidad de evaluarprogramas y proyectos forzaría a la mejora de los planes parafacilitar la evaluabilidad.

• Se retroalimentaría mucho más la actuación pública acorde a lasnecesidades existentes y se evitaría la obtención de informaciónimperfecta.

• Se podría lograr un incremento de la rentabilidad social de lasactuaciones públicas, redundando en el interés público yconsideración de la labor que se desarrolla por el personal al Serviciode las Administraciones Públicas.

III. PARTE.III. PARTE.

CALIDADCALIDADEspecial referencia a las cartas de servicioEspecial referencia a las cartas de servicio

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CALIDADCALIDADEspecial referencia a las cartas de servicioEspecial referencia a las cartas de servicio


Calidad y cartas de servicio. Prof. Javier Sierra Rodríguez

FUNDAMENTOS

Tradicional concepción de lentitud, burocracia yopacidad: vuelva Vd. mañana

Contexto:

Incremento de la exigencia de los ciudadanos

Cambio del rol del ciudadano:Administrado Pasivo

Cliente (NGP): ActivoCiudadano Con derechos

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FUNDAMENTOS

Tradicional concepción de lentitud, burocracia yopacidad: vuelva Vd. mañana

Contexto:

Incremento de la exigencia de los ciudadanos

Cambio del rol del ciudadano:Administrado Pasivo

Cliente (NGP): ActivoCiudadano Con derechos



Consiste en una filosofía de acción continua por mejorar con el fin deobtener un producto o servicio de valor para el cliente, usuario etc.tratando de satisfacer sus expectativas, pues con ello, conseguimosaumentar la viabilidad del negocio, bien a través del incremento de larentabilidad de la empresa (caso de empresas privadas) o del bienestar dela sociedad y la satisfacción de ciudadanos y usuarios por el serviciorecibido en el caso de los servicios públicos, es decir, la identificación delos ciudadanos con las políticas públicas desarrolladas por lasadministraciones y financiadas con los impuestos de todos.

Camarasa (2000)

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Consiste en una filosofía de acción continua por mejorar con el fin deobtener un producto o servicio de valor para el cliente, usuario etc.tratando de satisfacer sus expectativas, pues con ello, conseguimosaumentar la viabilidad del negocio, bien a través del incremento de larentabilidad de la empresa (caso de empresas privadas) o del bienestar dela sociedad y la satisfacción de ciudadanos y usuarios por el serviciorecibido en el caso de los servicios públicos, es decir, la identificación delos ciudadanos con las políticas públicas desarrolladas por lasadministraciones y financiadas con los impuestos de todos.

Camarasa (2000)


GÉNESIS: introducción de técnicas del sector privado

Inicio de actuaciones a través de Planes de Calidad

Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de laAdministración General del Estado:• El servicio al ciudadano debe ser el principio básico que debe presidir la actividad administrativa.• Los ciudadanos tienen legítimo derecho a saber cuáles son las competencias de cada

administración y a recibir servicios de calidad.

La actuación del Estado debe asegurar:1) Una continua mejora de los procedimientos, servicios y prestaciones públicas de acuerdo conlas políticas fijadas por el gobierno y teniendo en cuenta los recursos disponibles.2) La determinación y cumplimiento de unos estándares de calidad en los servicios públicosprestados.

INSTRUMENTOS:•Cartas de Servicios•Premios a la Calidad y Buenas Prácticas

EVOLUCIÓN HACIA:• Extensión de las Cartas de Servicios / Premios a la Calidad y Mejores Prácticas• Autoevaluación de unidades administrativas• Creación de AEVAL en 2006 49

Inicio de actuaciones a través de Planes de Calidad

Ley 6/1997, de 14 de abril, de Organización y Funcionamiento de laAdministración General del Estado:• El servicio al ciudadano debe ser el principio básico que debe presidir la actividad administrativa.• Los ciudadanos tienen legítimo derecho a saber cuáles son las competencias de cada

administración y a recibir servicios de calidad.

La actuación del Estado debe asegurar:1) Una continua mejora de los procedimientos, servicios y prestaciones públicas de acuerdo conlas políticas fijadas por el gobierno y teniendo en cuenta los recursos disponibles.2) La determinación y cumplimiento de unos estándares de calidad en los servicios públicosprestados.

INSTRUMENTOS:•Cartas de Servicios•Premios a la Calidad y Buenas Prácticas

EVOLUCIÓN HACIA:• Extensión de las Cartas de Servicios / Premios a la Calidad y Mejores Prácticas• Autoevaluación de unidades administrativas• Creación de AEVAL en 2006


Vertientes:

CALIDAD: bien entendida

CALIDAD bajo normas: sistemas de gestión, gestiónmedioambiental, etc. UNE-EN ISO 9001:2000 / UNE-EN ISO14001:1996 / …

Certificación de modelos de gestión, excelencia, productosy de servicios:•Cartas de Servicios,•Transporte Público de Pasajeros,•Áreas de juego infantiles,•Residencias de Mayores.•Otras

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Vertientes:

CALIDAD: bien entendida

CALIDAD bajo normas: sistemas de gestión, gestiónmedioambiental, etc. UNE-EN ISO 9001:2000 / UNE-EN ISO14001:1996 / …

Certificación de modelos de gestión, excelencia, productosy de servicios:•Cartas de Servicios,•Transporte Público de Pasajeros,•Áreas de juego infantiles,•Residencias de Mayores.•Otras



AENOR es una entidad privada, independiente, sin ánimode lucro, dedicada al desarrollo de la Normalización y laCertificación (N+C) en todos los sectores industriales y deservicios.

La certificación de productos y servicios es un paso más allá en elámbito de la calidad. Representa la exigencia del cumplimiento deNormas y Especificaciones Particulares para cada servicio oproducto.

AENOR certifica dichas Normas y Especificaciones, lo que suponeque los productos y servicios certificados son objeto deevaluaciones y controles periódicos.

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AENOR es una entidad privada, independiente, sin ánimode lucro, dedicada al desarrollo de la Normalización y laCertificación (N+C) en todos los sectores industriales y deservicios.

La certificación de productos y servicios es un paso más allá en elámbito de la calidad. Representa la exigencia del cumplimiento deNormas y Especificaciones Particulares para cada servicio oproducto.

AENOR certifica dichas Normas y Especificaciones, lo que suponeque los productos y servicios certificados son objeto deevaluaciones y controles periódicos.



¿Qué es una norma? Fuente: AENOR

• Una norma es un documento de aplicación voluntaria quecontiene especificaciones técnicas basadas en los resultadosde la experiencia y del desarrollo tecnológico.

• Las normas son el fruto del consenso entre todas las partesinteresadas e involucradas en la actividad objeto de lamisma. Además, deben aprobarse por un Organismo deNormalización reconocido.

• Las normas garantizan unos niveles de calidad y seguridadque permiten a cualquier empresa posicionarse mejor en elmercado y constituyen una importante fuente de informaciónpara los profesionales de cualquier actividad económica.

AENOR participa en:• ISO. Organización Internacional de Normalización• IEC, COPANT, CEN, CELENEC, ETSI, etc.

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¿Qué es una norma? Fuente: AENOR

• Una norma es un documento de aplicación voluntaria quecontiene especificaciones técnicas basadas en los resultadosde la experiencia y del desarrollo tecnológico.

• Las normas son el fruto del consenso entre todas las partesinteresadas e involucradas en la actividad objeto de lamisma. Además, deben aprobarse por un Organismo deNormalización reconocido.

• Las normas garantizan unos niveles de calidad y seguridadque permiten a cualquier empresa posicionarse mejor en elmercado y constituyen una importante fuente de informaciónpara los profesionales de cualquier actividad económica.

AENOR participa en:• ISO. Organización Internacional de Normalización• IEC, COPANT, CEN, CELENEC, ETSI, etc.

Los textos finales se aprueban ypublican como norma UNE

CERTIFICACIONES DE AENOR. Prof. Javier Sierra Rodríguez

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Sistemas deGestión de la

Calidad

Modelos deExcelencia(ISO9004,

EFQM,FUNDIBEQ)

Estructuración del sistema de trabajotendente a la calidad: estrategias,procesos, recursos, procedimentacióny organización.

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Certificaciones Producto

Servicio

Modelos deExcelencia(ISO9004,

EFQM,FUNDIBEQ)

Mayor nivel de exigencia: dela calidad a la excelencia Cumplimiento de

estándares



SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD• ISO 9001 y otras.

MODELOS DE EXCELENCIA• Gestión Avanzada ISO 9004• Evaluación EFQM• Modelo FUNDIBEQ

CALIDAD DE SERVICIO• Cartas de Servicio• Calidad en Servicios Sociales• Calidad de Transporte Público• Calidad en Puertos del Estado• Gobierno Municipal:

http://www.aenor.es/aenor/certificacion/calidad/calidad_servicios_gobierno_municipal.asp#.UwYIhGJ5N4I

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD• ISO 9001 y otras.

MODELOS DE EXCELENCIA• Gestión Avanzada ISO 9004• Evaluación EFQM• Modelo FUNDIBEQ

CALIDAD DE SERVICIO• Cartas de Servicio• Calidad en Servicios Sociales• Calidad de Transporte Público• Calidad en Puertos del Estado• Gobierno Municipal:

http://www.aenor.es/aenor/certificacion/calidad/calidad_servicios_gobierno_municipal.asp#.UwYIhGJ5N4I



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CARTAS DE SERVICIO (definición de AENOR)

“Documentos a través de los que los Organismos Públicos informan a losciudadanos sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisosde calidad que se han marcado en su prestación”.

CARACTERÍSTICAS•Son instrumentos de la calidad.•Reflejan una manera de trabajar y un compromiso frente a losCiudadanos.•Se integran dentro del conjunto de acciones tendentes a mejorar deforma continua la calidad en las Administraciones Públicas.•Se elaboran mediante un procedimiento y metodología estandarizada.•Se hacen públicas.•Son susceptibles de ser certificadas por entidades como AENOR(Reglamento Particular A58.00 de AENOR para Cartas de Servicio)

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CARTAS DE SERVICIO (definición de AENOR)

“Documentos a través de los que los Organismos Públicos informan a losciudadanos sobre los servicios que gestionan y acerca de los compromisosde calidad que se han marcado en su prestación”.

CARACTERÍSTICAS•Son instrumentos de la calidad.•Reflejan una manera de trabajar y un compromiso frente a losCiudadanos.•Se integran dentro del conjunto de acciones tendentes a mejorar deforma continua la calidad en las Administraciones Públicas.•Se elaboran mediante un procedimiento y metodología estandarizada.•Se hacen públicas.•Son susceptibles de ser certificadas por entidades como AENOR(Reglamento Particular A58.00 de AENOR para Cartas de Servicio)


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Sierra 2009



CARTAS DE SERVICIO

Elaboración de la carta de servicios:• Bajo una metodología específica.• Bajo la participación de múltiples agentes.• Estableciendo compromisos.

Optativo: certificación de su cumplimiento y adecuadaelaboración.

¿ En qué nos basamos para medir que se cumplen o se haceadecuadamente? En unas normas

¿Quién las hace? Organismos públicos (agencias de evaluación ynormalización, normas legales). En su defecto: entidades privadas,consultoras, otras.

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CARTAS DE SERVICIO

Elaboración de la carta de servicios:• Bajo una metodología específica.• Bajo la participación de múltiples agentes.• Estableciendo compromisos.

Optativo: certificación de su cumplimiento y adecuadaelaboración.

¿ En qué nos basamos para medir que se cumplen o se haceadecuadamente? En unas normas

¿Quién las hace? Organismos públicos (agencias de evaluación ynormalización, normas legales). En su defecto: entidades privadas,consultoras, otras.



CONTENIDOS DE LAS CARTAS DE SERVICIO(según AENOR)

• Información general, legal y complementaria.

• Relación de Servicios Prestados en el área/departamento.

• Compromisos de calidad asumidos.

• Mecanismos de comunicación del cumplimiento de los Compromisos.

• Formas de colaboración y participación de los Ciudadanos.

• Formas de presentación de reclamaciones y sugerencias.

• Horarios, medios y lugares de atención al público (si es aplicable).

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CONTENIDOS DE LAS CARTAS DE SERVICIO(según AENOR)

• Información general, legal y complementaria.

• Relación de Servicios Prestados en el área/departamento.

• Compromisos de calidad asumidos.

• Mecanismos de comunicación del cumplimiento de los Compromisos.

• Formas de colaboración y participación de los Ciudadanos.

• Formas de presentación de reclamaciones y sugerencias.

• Horarios, medios y lugares de atención al público (si es aplicable).



METODOLOGÍA PROPIA (Sierra 2009)

1. Creación del Grupo de Trabajo Censo del grupo / estab. de roles2. Formación a integrantes del grupo de trabajo Aspectos metodológicos Finalidades del proceso3. Diagnosis inicial/Detección de los servicios prestados Ficha de la org. Contemplando aspectos legales (normas) y derechos. Ficha por servicio4. Definición de los servicios y derechos Delimitación de lo que se presta realmente5. Análisis de las necesidades y expectativas de los ciudadanos/usuarios> A través de técnicas de investigación.6. Detección del nivel actual del servicio7. Comparación de necesidades y expectativas y el nivel de prestación del servicio.Fruto de la diferencia resulta la elaboración de la selección de posibles compromisos8. Valoración de la idoneidad y posibilidad del cumplimiento con los compromisos9. Establecimiento de compromisos de calidad y selección de indicadores10. Revisión y propuesta de cauces de participación ciudadana no sólo formales.11. Redacción de la Carta de Servicios, proceso participativo de comitología y

seguimiento hasta su aprobación y divulgación.61

METODOLOGÍA PROPIA (Sierra 2009)

1. Creación del Grupo de Trabajo Censo del grupo / estab. de roles2. Formación a integrantes del grupo de trabajo Aspectos metodológicos Finalidades del proceso3. Diagnosis inicial/Detección de los servicios prestados Ficha de la org. Contemplando aspectos legales (normas) y derechos. Ficha por servicio4. Definición de los servicios y derechos Delimitación de lo que se presta realmente5. Análisis de las necesidades y expectativas de los ciudadanos/usuarios> A través de técnicas de investigación.6. Detección del nivel actual del servicio7. Comparación de necesidades y expectativas y el nivel de prestación del servicio.Fruto de la diferencia resulta la elaboración de la selección de posibles compromisos8. Valoración de la idoneidad y posibilidad del cumplimiento con los compromisos9. Establecimiento de compromisos de calidad y selección de indicadores10. Revisión y propuesta de cauces de participación ciudadana no sólo formales.11. Redacción de la Carta de Servicios, proceso participativo de comitología y

seguimiento hasta su aprobación y divulgación.


COMPROMISOS. SegúnAENOR (Reglamento de AENORRP A58), debe establecerse almenos un compromiso de cadauna de las siguientesagrupaciones.

Características propias delServicio Prestado:• Descripción y alcance• Accesibilidad• Personalización• Fiabilidad• Confidencialidad

Información ofrecida ycapacidad de respuesta:• Disponibilidad de información• Difusión• Lenguaje• Fiabilidad

Tiempo y Plazos:• Duración de las esperas• Plazo de prestación del servicio• Plazo de respuesta

Atención al Público:• Enfoque y relación con el cliente• Personal• Asistencia

Instalaciones y Equipamiento:• Confort• Condiciones ambientales• Instalaciones complementarias• Ergonomía• Seguridad•Impacto Ambiental

PREMISA:Deben llevarse registros quepermitan su verificación

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COMPROMISOS. SegúnAENOR (Reglamento de AENORRP A58), debe establecerse almenos un compromiso de cadauna de las siguientesagrupaciones.

Características propias delServicio Prestado:• Descripción y alcance• Accesibilidad• Personalización• Fiabilidad• Confidencialidad

Información ofrecida ycapacidad de respuesta:• Disponibilidad de información• Difusión• Lenguaje• Fiabilidad

Tiempo y Plazos:• Duración de las esperas• Plazo de prestación del servicio• Plazo de respuesta

Atención al Público:• Enfoque y relación con el cliente• Personal• Asistencia

Instalaciones y Equipamiento:• Confort• Condiciones ambientales• Instalaciones complementarias• Ergonomía• Seguridad•Impacto Ambiental

PREMISA:Deben llevarse registros quepermitan su verificación


Tipología de verificaciones (AENOR):

FORMAL (contenidos)METODOLÓGICA DE EFICACIA (cumplimiento)

Modelo de cuadro de mando

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Tipología de verificaciones (AENOR):

FORMAL (contenidos)METODOLÓGICA DE EFICACIA (cumplimiento)

Modelo de cuadro de mando

Factor clave Compromisoo acción Indicador Proyecto de mejor

Acción correctiva



Notas para la diferenciación de conceptos(aplicable a la elaboración del modelo de evaluacióne indicadores de los Planes Estratégicos)

MODELO DE EVALUACIÓN:-Establece los métodos y configuración de la evaluación- EJM. Encuestas semestrales a los usuarios

COMPROMISO/ESTANDAR:- Establece el nivel que queremos alcanzarEJM. El 80% de los asistentes tiene una valoración positiva.

INDICADOR:-Mide el nivel alcanzadoEJM. % de asistentes que tienen una valoración positiva

NOTA: lo ideal es diferenciar directamente en el CMI cuálesson los indicadores formales y cuáles corresponden acontenido y eficacia.

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Notas para la diferenciación de conceptos(aplicable a la elaboración del modelo de evaluacióne indicadores de los Planes Estratégicos)

MODELO DE EVALUACIÓN:-Establece los métodos y configuración de la evaluación- EJM. Encuestas semestrales a los usuarios

COMPROMISO/ESTANDAR:- Establece el nivel que queremos alcanzarEJM. El 80% de los asistentes tiene una valoración positiva.

INDICADOR:-Mide el nivel alcanzadoEJM. % de asistentes que tienen una valoración positiva

NOTA: lo ideal es diferenciar directamente en el CMI cuálesson los indicadores formales y cuáles corresponden acontenido y eficacia.


IV. PARTE.IV. PARTE.

REFLEXIONESREFLEXIONES•• PlanificaciónPlanificación estratégicaestratégica•• ImplementaciónImplementación dede planesplanes•• EvaluaciónEvaluación•• CalidadCalidad•• CartasCartas dede servicioservicio

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REFLEXIONESREFLEXIONES•• PlanificaciónPlanificación estratégicaestratégica•• ImplementaciónImplementación dede planesplanes•• EvaluaciónEvaluación•• CalidadCalidad•• CartasCartas dede servicioservicio


planificación y evaluación de la actividad pública · • significa romper con la planificación...

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