planeamiento estrategico y las 5s

7/24/2019 Planeamiento Estrategico y Las 5s

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El presente trabajo muestra elplaneamiento estratgico comouna metodologa de estudio y

evaluacin de una empresa, a lacual le permita llegar a su visin

establecida, aplicando las

estrategias que puedan mejorar losdatos obtenidos del anlisis interno

y anlisis externo de unaorganizacin. Por otro lado se

tiene, las herramientas de mejoracontinua para poder aplicar en una

empresa, como son las 5 s.

PLANEAMIENTO

ESTRATEGICO Y

LAS 5S

PLANIFICACION Y CONTROL

DE LA PRODUCCION

2015 - III


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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERU

PLANIFICACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION

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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y MECNICA


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TRABAJO MONOGRAFICO

CURSO : Planificacin de la Produccin Comercial

DOCENTE : RODRIGUEZ LLOSA, Efran Julio

TEMA : Planeamiento Estratgico y las 5 S

FACULTAD : INGENIERA INDUSTRIAL Y MECNICA

INTEGRANTES:

ALVA GONZALEZ, Giovanni A ndr

QUISPE GONZALES, Christ ian A lfonso

VENTURA ROMAN, Jean Paul

CICLO : X

TURNO : NOCHE

FECHA DE REALIZACION: Mircoles, 04 de Noviembre del 2015

FECHA DE ENTREGA : Mircoles, 25 de Noviembre del 2015

2015


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Dedicator ia

Este inform e se lo dedicamos a

nues tr os p ad res q ue da a da

se preocupan por darnos estudios

profesionales.


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4

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todos los autores de los di ferentes t ipos de pagina web qu e

me la su ficiente inform acin para elabor ar esta monog rafa y agradecemo sa Dios p orque tenemos estudios univers i tar ios qu e aprovechamos tod os los

das demostrand o a nu estros p adres que q ueremos ser pro fesionales de

alto niv el.


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ndice

I. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO Y LAS 5 S...................................... 7

1. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO .............................................. 7

1.1 Visin..................................................................................... 7

1.2 Misin .................................................................................... 9

1.3 Objetivo ............................................................................... 11

1.4 Estrategia ............................................................................ 13

1.5 Valores ................................................................................ 15

1.6 Anlisis FODA .................................................................... 182. LAS 5S HERRAMIENTAS BASICAS DE MEJORA DE LACALIDAD ........................................................................................ 19

2.1 Introduccin ......................................................................... 19

2.2 Metodologa de las 5 S ........................................................ 19

2.2.1 Seiri (): Clasificacin. Separar innecesarios ............... 22

2.2.2 Seiton (

): Orden. Situar necesarios ............................ 232.2.3 Seis ():Limpieza. Suprimir suciedad y reparar ......... 25

2.2.4 Seiketsu ():Estandarizacin o sealizar anomalas ... 26

2.2.5 Shitsuke ():Disciplina o seguir mejorando ..................... 28

Consecuencias............................................................................ 30

2.3 CASO SONY ......................................................................... 32

3.1 VISIN: ............................................................................... 323.2 MISIN: ............................................................................... 32

3.3 VALORES: .......................................................................... 32

3.4 OBJETIVOS: ....................................................................... 32

3.5 ESTRATEGIAS: .................................................................. 32

3.6 FODA: ................................................................................. 33

3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS...................................................... 34

4 ANEXOS ........................................................ Error! Marcador no definido.


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INTRODUCCION

El presente trabajo muestra el planeamiento estratgico como una metodologade estudio y evaluacin de una empresa, a la cual le permita llegar a su visin

establecida, aplicando las estrategias que puedan mejorar los datos obtenidos del

anlisis interno y anlisis externo de una organizacin.

Por otro lado se tiene, las herramientas de mejora continua para poder aplicar en

una empresa, como son las 5 s.


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la empresa, sino la configuracin de laimagen deseada, la apariencia que

queremos que la empresa tenga dentro del largo plazo.

METODOLOGIA PARA DESARROLLAR LA VISION

Este es un procedimiento enriquecedor para desarrollar la Visin de la

organizacin, ya que adems la proyecta a anticiparse a los cambios y tomar

ventaja.

La Visin, por ltimo, debe ser dinmica, de forma que una vez que se alcance la

visin se debe tener una nueva, haciendo esto un proce so continuo y

permanente.

La Visin es breve; de preferencia, con menos de diez palabras. Para que sea

fcil de captar y recordar, inspira y plantea retos para su logro, adems es creble

y consistente con los valores estratgicos y la Misin. Sirve como punto de

consenso de todas las personas importantes. Muestra la esencia de lo que debe

llegar una organizacin. Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecucin.

Para su definicin es importante considerar las competencias medulares:

Adaptabilidad Acceso instantneo Bajo costo

Calidad Confiabilidad Amigabilidad con el usuario

Colaboracin Innovacin Conocimiento tecnolgico

Servicio en red Servicio personalizado Sistemas de distribucin

Reaccin rpida

En sntesis enunciaremos las preguntas claves para generar una visin.

Qu es lo que vemos como clave para nuestra organizacin?

Qu contribucin nica debemos hacer para el futuro?

Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?

Qu valores necesitan ser acentuados?

Cules son o deberan ser las formas centrales de competencia de nuestra

organizacin?

Cmo vemos la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra organizacin?
http://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/imco/imco.shtml


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1.2 Misin

Es la razn de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del

negocio.

En la misin de la empresa investigada de

laindustria se hace unanlisis del macro y

micro entorno que permita construir el

escenario actual y posible, para que sea

posible ver con mayor nfasis la condicin y

razn de ser de la empresa en dicho

mercado.

La misin destaca

laidentidad organizacional de la empresa, susvalores,sus creencias, sus

productos definidos en forma de beneficios, sealando la relacin

empresa,producto,mercado. Quines son nuestrosclientes? Qu beneficios

esperan? Qu les estamos ofreciendo? Quines somos "nosotros" como

empresa? Estas son preguntas clave que deben ser respondidas en

todoproceso de preparacin de unplan estratgico. La declaracin de

la misin de la empresa es fundamental ya que seala su razn de ser en su

contexto, y adems enfila a la empresa hacia el cumplimiento de la visin. La

declaracin puedey debe-, ir acompaada de una declaracin de

susprincipios como empresa, definiendo su preocupacin por los "otros clientes"

(comunidad,medios,etc.), sus valores, sufilosofa hacia los trabajadores,

empleados, ejecutivos, etc.

De esta forma una misin permea el

ambiente total de la empresa y dela

administracin,predispone las actitudes de

las personas hacia los fines ltimos de la

organizacin y establece loslmites,los

linderos dentro de los cuales la empresa

puede y debe actuar. Lamisin enfatiza

ms que nada los beneficios y no los

"productos".
http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/gepla/gepla.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/lide/lide.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/en-torno-filosofia/en-torno-filosofia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos910/comunidades-de-hombres/comunidades-de-hombres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/cambcult/cambcult.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml


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CMO FORMULAR LA MISION?

A continuacin se presenta un procedimiento paso a paso para formularla:

1. Definir sobre qu se quiere desarrollar la Misin (el alcance): Toda la

organizacin? Una empresa del grupo? Una lnea? Un departamento?

Un producto?

2. Reunir al grupo de personas clave de la organizacin, ya que la misin

normalmente debe ser definida por l o los dueos, los cules la comunican al

resto de la organizacin. Sin embargo, en mucho de los casos estas personas

no tienen claro cul debe ser la misin, por lo que en este caso, se aconseja

reunir al personal directivo de la organizacin, quienes son los que puedanobservar y entender a la organizacin globalmente, adems de que son los

que tienen el poder de decisin.

3. Realizar una tormenta de ideas sobre lo que cada uno considera que debe ser

la Misin: Para esto, en una hoja de papel se anotar su idea sobre la Misin

de la empresa. Habr una persona que ir recibiendo y anotando las ideas en

un pizarrn para tener juntas todas las ideas y poder analizarlas. Otra

modalidad de este ejercicio es el anotar las ideas en las hojas de portafolio ypegarlas alrededor de la sala de juntas y, a partir de estas ideas, realizar la

redaccin de la Misin en el pizarrn.

4. El siguiente paso, que ser cuando ya no haya ms ideas, es clasificarlas y

determinar las ideas ms recurrentes.

5. Como resultado de lo anterior, se har una primera redaccin de la Misin.

6. Esta redaccin se analizar, criticar (de forma objetiva y prepositiva) y se

propondrn cambios en la redaccin inicial.

7. Si se logra el consenso de todos, se aceptar esta declaracin de Misin. En

caso contrario, se repetir el procedimiento.

8. Una vez que la definicin de misin se haya aceptado, se deber verificar que

cumple con los requisitos: Que conteste a las preguntas de Qu, Por qu, Para

qu y Para quin. Adems, que la redaccin haya quedado de forma que la

declaracin de misin sea clara, concisa y motivadora.

9. Una vez comprobada que s cumple con lo anterior, se aceptar y oficializar

la redaccin final.


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10. Se publicar y explicar a todo el personal la Misin.

11. Se mantendr vigente todo el tiempo que ser cuando se logre que todo el

personal la tenga en mente todo el tiempo.

1.3 Objetivo

Es el planteo de una meta o un propsito a alcanzar, y que, de acuerdo al mbito

donde sea utilizado, o ms bien formulado, tiene cierto nivel de complejidad.

El objetivo es una de las instancias fundamentales en un proceso de planificacin

(que puede estar, como dijimos, a diferentes mbitos) y que se plantean de

manera abstracta en ese principio pero luego, pueden (o no) concretarse en la

realidad, segn si el proceso de realizacin ha sido, o no, exitoso.

Los objetivos que se pretenden alcanzar son:

1.3.1) General:Que todo el personal de la organizacin comprenda la razn de

ser de la organizacin, hacia dnde queremos ir, los valores de la organizacin.

1.3.2) Particular:Difundir y asegurar en cada uno de las reas que componen la

organizacin el entendimiento de la misin o razn de ser de la institucin, as

como los valores que sustentan dicha organizacin estableciendo estrategias,

objetivos y planes deaccin de mayor impacto, que le den un sentidoobjetivo y

un gran valor agregado a los objetivos econmicos, sociales y humanos con que

la institucin se ha comprometido.

1.3.3) Especfico:Identificaracciones especficas que debern llevarse a cabo

para cumplir con lo establecido en la Misin.
http://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/categoria-accion/categoria-accion.shtml


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Clasificacin de Objetivos:

Objetivo estratgico:Es el logro ms amplio a largo plazo que una empresapuede lograr y son el punto de referencia ms importante que denotaran el xito y

logro de unaVisin.

Objetivo tctico:Son los puntos de referencia de los proyectos diarios,

semanales o mensuales que implementan grandes objetivos estratgicos.

Objetivo operacional: Son de objetivos de inmediato plazo que se vinculan con

el da a da.
http://www.canter.mx/publicaciones/%C2%BFque-son-los-valores-visi%C3%B3n-misi%C3%B3n-o-lema-de-una-empresahttp://www.canter.mx/publicaciones/%C2%BFque-son-los-valores-visi%C3%B3n-misi%C3%B3n-o-lema-de-una-empresa


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1.4 Estrategia

Es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto determinado

con el objetivo de lograr el fin propuesto.

Una estrategia es la manera de describir el

cmo va a hacer las cosas. Es menos

especfica que un plan de accin (que le dice

quin, qu y cundo); en lugar de eso, trata de

contestar, de manera general, a la pregunta

Cmo llegaremos ah desde aqu?

(Queremos ir en tren, volar o caminar?)

Una buena estrategia tomar en cuenta las

barreras y recursos que existen (gente, dinero, poder, materiales, etc.). Tambin

estar considerando la visin general, misin y objetivos de la iniciativa. A

menudo, una iniciativa utilizar muchas estrategias distintas proporcionando

informacin, incrementando el apoyo, removiendo barreras, previendo recursos,

etc. para conseguir sus metas.

1.4.1 CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS

Una primera forma de clasificar las estrategias es por su origen en:

a) Emergentes (o implcitas o no planeadas):Son estrategias que surgen de

manera casual, desde cualquier nivel de

la organizacin, y que muchas veces

nicamente el dueo las conoce y que se

van adecuando con el tiempo.

b) Intentadas (o explcitas o

planeadas):surgen a travs de un

proceso sistemtico y analtico

desarrollado desde el ms alto nivel de la


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organizacin. Las estrategias son conocidas y aceptadas por los miembros de

esta.

Bill & Roy Richardson clasifican las estrategias en cinco tipos, segn su desarrollogenrico:

c) Crecer:Se aplican en la creacin de opciones para negocios adicionales:

Cuando hay oportunidades que encajan con las fortalezas. Estas pueden ser:

adquisicin,fusin o alianza estratgica.

d) Consolidar:Es un intento dinmico por mantener la actual capacidad de

generacin de riqueza, mantener la participacin en el mercado y optimizar la

operacin de la empresa.

e) Contraerse:Si la empresa ha fracasado en competir exitosamente, estas

estrategias se pueden aplicar para eliminar lo inservible del sistema y quedarse

solamente con lo que genera utilidades: desinvertir.

f) Liquidar:Es la opcin cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se

tienen fortalezas para anular amenazas.

g) Vegetar:No hacer nada. Continuar igual (sndrome del avestruz). No

reaccionar a los cambios del entorno. Estas estrategias pueden desembocar en

una estrategia de liquidacin.

Otra forma clsica de clasificar las estrategias es segn el nivel de la organizacin

del que surgen y aplican:

A Nivel Global:Es cuando el plan

estratgico se realiza a nivel de toda la

organizacin.

A Nivel Corporativo:Son las estrategias

a nivel de grupo de empresas.
http://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-fusion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos54/modelo-acuerdo-fusion/modelo-acuerdo-fusion.shtml


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A Nivel de Negocio:Cuando una empresa est integrada por varios negocios,

unidades de negocio o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes

estratgicos para cada uno de estos.

A Nivel Funcional:Son estrategias especficas

desglosadas para cada funcin dentro de la empresa.

As, por ejemplo, se puede hablar de un plan

estratgico de finanzas, otro de manufactura, de

calidad, de mercadotecnia, etc. Que juntos integran o

contribuyen al plan estratgico global de la

organizacin.

1.5 Valores

Los Valores son todo lo til, deseable o admirable para una persona, familia o

grupo, organizacin, regin o pas. Son principios que norman las conductas y

ciertos comportamientos especficos que se muestran con orgullo y que se

defienden. Los Valores personales son una fuerte creencia en una forma

especfica de conducta personal y socialmente preferible.

Los Valores organizacionales, por su parte, condicionan el comportamiento de la

organizacin, ya que determinan modos de pensar y actuar que enfocan

decisiones de acuerdo a lo que se considera importante dentro de ella. El

compartir estos sentimientos con el resto de la

organizacin y premiar ciertos

comportamientos, demuestra cules son sus

Valores, aunque algunas veces se encuentren

codificados dentro de las polticas.8 De esta

forma, para descubrir los Valores reales es

necesario, en ocasiones, observar

comportamientos, historias, hroes de la

compaa, decisiones, qu se premia y qu se

castiga. Para decodificar esto, es decir,

explorar el sistema de Valores, lo cual


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normalmente es difcil, se partir de un examen de los valores personales para

posteriormente, en una visin de conjunto, conocer los Valores del grupo, los

cuales se pueden estratificar por niveles. (De direccin, de gerencia, de operarios,

etc.)Del conjunto de Valores de los grupos, van a resaltar una serie de Valores

comunes a la mayora de stos, a los cuales se les podr considerar como de la

organizacin.

Los Valores participan en la creacin de la cultura, la cual a su vez depende del

lder, quien es el que los seala a travs de premiar o castigar comportamientos.

Los Valores actan tambin como criterios o filtros conforme los cuales una

sociedad, grupo, familia o personas juzgan la importancia de personas,

acontecimientos o comportamientos.

Los Valores tienen caractersticas importantes:

1. Se comparten: Se tiene la tendencia de quienes rodean adopten nuestros

valores, implcitos en nuestra forma de pensar, lo cual nos hace felices.

2. Se toman en serio: La importancia que se da a los eventos y acontecimientos

de la vida es en funcin de lo que para nosotros es valioso.3. Implican emociones: Cuando sucede algo que de acuerdo a nuestros valores

es importante, nos provoca emociones cuya fuerza es proporcional a la

importancia del valor.

4. Son un medio de solidaridad: Cuando suceden acontecimientos trgicos, los

valores humanos provocan sentimientos de solidaridad en la sociedad para

brindar ayuda a los que la necesitan.

5. Puede ser algo abstracto: por ejemplo la candidez o algo concreto como la

riqueza.

6. Son Guas para la eleccin y cumplimiento de valores sociales: Los

comportamientos sociales aceptables son aquellos que coinciden con los

valores de la sociedad.

7. Son medios de control y presin social: Pueden utilizarse para manipular

ciertas acciones, segn la conveniencia de quin los conozca a profundidad.

Por ejemplo, si en una empresa un valor no escrito es el quedarse a trabajar

hasta tarde, alguien que lo conozca puede quedarse tarde con la finalidad de


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hacerse ver y de esta forma

manipular el valor para obtener,

por ejemplo, un buen aumento de

sueldo.

8. Son relativos, es decir, no todos

tienen el mismo valor. Por

ejemplo, para la mayora, la

verdad es un valor muy

importante. Sin embargo, Le

diramos a nuestro padre que

tiene cncer y que va a morir?Normalmente no se lo diramos, ya que el valor felicidad se coloca, en este

caso, por encima del valor verdad.

9. Los valores tienen que estar alineados: En una empresa, los valores de los

diferentes grupos que componen la organizacin deben coincidir y tomarse en

cuenta, ya que de otra forma se puede provocar daos a la organizacin. Por

ejemplo, si para los propietarios de una empresa el valor familia no es

importante, en tanto para los trabajadores s lo es, qu va a pasar cuando unmiembro de la familia de un trabajador se accidente? Para los dueos no

representa algo importante en tanto que para los trabajadores si ser. Al no

tomarse en cuenta este valor de los trabajadores, se puede provocar desde

falta de inters por la empresa hasta enfrentamientos y sabotaje, de forma que

los valores de los trabajadores como respuesta, se irn alineando en contra de

la empresa, lo cual no le conviene a nadie. Por tanto, se debe realizar un

anlisis del sistema de valores de los directivos y de los oficiales de la

empresa y compararlos con los de los trabajadores, de forma que haya una

sintona entre ellos. Esto tambin se aplica cuando en familia se siguen unos

Valores y en el trabajo, por sus requerimientos, se deben seguir valores

diferentes, lo cual puede tambin puede llegar a crear crsis importantes.


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1.6 Anlisis FODA

ElanlisisFODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situacin actual dela empresa uorganizacin,permitiendo de esta manera

obtener undiagnstico preciso que permita enfuncin de ello tomar decisiones

acordes con losobjetivos ypolticas formulados.

El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (eningls SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatrovariables,tanto

fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible

actuar directamente sobre ellas. Encambio las oportunidades y las amenazas son

externas, por lo que en general resulta muy difcilpoder modificarlas.

ElAnlisis FODA es unconcepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza

residen conceptos fundamentales de laAdministracin.Intentar desguazar el

FODA para exponer sus partes fundamentales.

Tenemos unobjetivo:convertir losdatos deluniverso (segn lo percibimos)

eninformacin,procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este

caso). En trminos desistemas,tenemos un conjunto inicial de datos (universo aanalizar), unproceso (anlisis FODA) y unproducto,que es la informacin para la

toma de decisiones (elinforme FODA que resulta del anlisis FODA).
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIThttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCEhttp://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/creun/creun.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos36/administracion-y-gerencia/administracion-y-gerencia.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos2/mercambiario/mercambiario.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos16/manual-ingles/manual-ingles.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/poli/poli.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/diagn-estrategico/diagn-estrategico.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT


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2. LAS 5 S HERRAMIENTAS BAS ICAS DE MEJORA DE LA

CALIDAD

2.1 IntroduccinCuando se visita una empresa, institucin u

organizacin, y esta est sucia,

desordenada, con los pasillos obstruidos por

objetos tirados, las paredes sin pintar,

material de desecho tirado, etc.

Frecuentemente da la sensacin de que la

gente trabaja sin nimo, que los productosque ah se realizan son de mala calidad.

Parece que a nadie le preocupan las consecuencias como son: prdidas de

tiempo por bsqueda, movimientos innecesarios de objetos para encontrar otros,

traslados a largas distancias, la posibilidad de sufrir un accidente, el deterioro de

la calidad del producto o servicio y otros como la imposibilidad de tener normas

internacionales como las ISO u otras.

Al observar esto, algunas personas pueden adquirir un mal concepto de los

productos o servicios que se realizan y por ende que la administracin no est

realizando un buen trabajo.

2.2 Metodologa de las 5 S

Metodologa que hace nfasis en ciertos

comportamientos que permiten un

ambiente de trabajo limpio, ordenado y

agradable.

Se aconseja aplicar la metodologa de las

5S cuando:


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Aspecto sucio del taller, en cuanto

a maquinas, pisos, fugas, goteras,

maderas, cartones, plsticos, poca

luz, y personas incomodas.

Desorden por pasillos ocupados,

tiles amontonados, cables sueltos

entre otros.

Falta de sitio en almacenes.

Estanteras repletas de tiles cuya identificacin es complicada.

Personas, carretillas u otros trasladando elementos de un lugar a otro.

Soluciones provisionales a los problemas.

Faltan instrucciones, seales u otros elementos visuales o auditivos que

todos entiendan.

La no utilizacin de elementos de seguridad como gafas, extintores,

mascaretas entre otros.

Elementos de mquinas daados o que faltan como son: censores, relojes,

pantallas, topes, resguardos u otros.

Maquinas averiadas sin mantenimiento.

Desinters del personal por el rea de trabajo.

El mtodo de las 5 S , as denominado por la primera letra (en japons)

de cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa

basada en cinco principios simples:

Seiri (): Clasificar. Separar lo til de lo intil

Seiton (): Ordenar. Colocar lo til en su sitio.

Seis (): Recuperar, Limpiar. Reparar lo que no est bien y limpieza.

Seiketsu (): Normalizar, Estandarizar, Mantener. Sealizar anomalas,

establecer los procesos.

Shitsuke (): Disciplina. Respetar las reglas, seguir mejorando, actuar

sistemticamente respetando los criterios establecidos.
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n


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La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares, as como dar mantenimiento a

lo que est malo.

Prevenir la aparicin de la suciedad y el

desorden, desarrollar procedimientos.

Fomentar los esfuerzos en este sentido

y seguir

Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la

moral del personal (es ms agradable

trabajar en un sitio limpio y ordenado).

Reducir los gastos de tiempo y energa.

Reducir los riesgos de accidentes o enfermedades.

Reducir el costo de los inventarios sin utilizar.

Mejora el tiempo para encontrar las cosas.

Mejorar la calidad de la produccin.


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Mejora la satisfaccin y seguridad del personal en el Trabajo.

Evitar accidentes, lesiones e incendios.

Evitar riesgo de tropiezos, resbalones y cadas.

Lograr un mayor aprovechamiento del espacio.

Mejor conservacin de los materiales

2.2.1 Seiri ( ): Clasificacin. Separar innecesarios

Es la primera de las 5 fases, consiste

en identificar y separar los materiales

necesarios de los innecesarios y en

desprenderse de stos ltimos.

Algunas normas ayudan a tomar

buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se

venda, regale o se tire) todo lo

que se clasifique como no

necesario que generalmente soncosas que se usan menos de

una vez al ao.

Definir las precauciones para

eliminar, almacenar o manejar los productos txicos o perecederos e

identificarlos adecuadamente.

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se

aparta (por ejemplo, en la seccin de archivos, o en el almacn en la

fbrica)

De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana

se aparta no muy lejos (tpicamente en un armario en la oficina, o en una

zona de almacenamiento en la fbrica).

De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por da se deja en

el puesto de trabajo.


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De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora est en el

puesto de trabajo, al alcance de la mano.

Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente al

alcance del operario.

Esta jerarquizacin del material de trabajo conduce lgicamente a Seiton

(Ordenar)

2.2.2 Seiton (): Orden. Situar necesarios

Se establece el modo en que deben ubicarse

e identificarse los materiales necesarios, de

manera que sea fcil y rpido encontrarlos,

utilizarlos y reponerlos. Se pueden usar

mtodos de gestin visual para facilitar el

orden, pero a menudo, el ms simple leitmotiv

de Seitones: Un lugar para cada cosa, y cada

cosa en su lugar. En esta etapa se pretende

organizar el espacio de trabajo con objeto deevitar tanto las prdidas de tiempo como de

energa. Las normas de Seiton:

Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fciles de coger o sobre un soporte, ...)

Definir las reglas de ordenamiento

Hacer obvia la colocacin de los

objetos

Los objetos de uso frecuente deben

estar al alcance del operario

Clasificar los objetos por orden de

utilizacin

Estandarizar los puestos de trabajo

Favorecer el manejo de materiales u objetos de la forma primero en llegar

primero en salir. 'First In, First Out (FIFO)'


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Decidir los niveles de existencias

de cada elemento (mximo,

mnimo.).

Delimitar Zonas (sealizacin):

paso peatonal, vehicular,

colocacin de elementos, equipos,

peligros entre otros.

En esta fase es clave preguntarse para

cada elemento que nos rodea:

Est el sitio ordenado o debe realizarse?

El objetivo es tener cada elemento en su sitio.

El orden mejora la imagen de nuestro puesto y la nuestra

Para hacer ms visible el orden, pueden utilizarse seales indicadoras (tarjetas,

carteles, croquis, etc.) donde reflejar la cantidad, naturaleza, ubicacin, etc. De los

elementos necesarios. Para lograr esto se requiere:

Determinar la ubicacin de cada elemento: segn la frecuencia de uso,

cantidad requerida en espacio de trabajo y en almacn, peso, tamao

forma, vida til, etc.

Adecuar los medios de manipulacin y almacenamiento a las

caractersticas del elemento, su utilizacin, cantidades a movilizar y

requerimientos especiales.

Una vez colocados los elementos en sus respectivos lugares, se debe proceder a:

Sealizar las reas o la ubicacin de cada elemento.

Identificar cada elemento para conocer de qu se trata (cdigo, tipo de

producto, etc.)

Cualquier persona debe poder acceder y conocer fcilmente todo lo relevantede los elementos que hay en el rea.


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2.2.3 Seis ( ):Limpieza. Suprimir suciedad y reparar

Una vez que el espacio de trabajo est despejado (seiri) y ordenado (seiton), es

mucho ms fcil limpiarlo (seis).Consiste en identificar y eliminar

las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios

se encuentran siempre en perfecto

estado operativo. El incumplimiento

de la limpieza puede tener muchas

consecuencias, provocando inclusoanomalas o el mal funcionamiento

de la maquinaria.

Cuando solo quedan los elementos necesarios y estos estn correctamente

identificados y ubicados, debemos tomar las acciones necesarias para

dejarlos en las condiciones ptimas de usos (limpios, seguros, afilados,

reparados, en perfecto estado de mantenimiento).

Normas para Seis:

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas

Volver a dejar sistemticamente en condiciones

Facilitar la limpieza y la inspeccin

Eliminar la anomala en origen

Si esto no sucede, se pueden dar algunos de los siguientes inconvenientes:

Mala imagen del rea, de las

personas implicadas y sus

mandos.

Averas de mquinas, tiles,

equipos de medida.


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Soluciones provisionales que se convierten en permanentes.

Problemas de limpieza.

Desmotivacin del personal hacia los detalles.

Malos ndices de eficiencia, calidad, seguridad entre otros.

En esta fase es clave preguntarse para cada elemento que nos rodea:

Est en condiciones ptimas de uso o se puede mejorar?

Para poner los elementos en condiciones ptimas de uso se supone:

Eliminar la suciedad (lavar, barrer, cepillar aspirar,) movilizar objetos uotros para poder limpiar.

Reponer los elementos que faltan (tapas de mquinas, herramientas,

documentos, cobertores, etc.)

Recuperar o reparar adecuadamente los elementos que no funcionan

(relojes, utillajes, censores, equipos de alarma, etc.) o que estn reparados

provisionalmente.

2.2.4 Seiketsu ():Estandarizacin o sealizar anomalas

Consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante

normas sencillas y visibles para todos.

A menudo el sistema de las 5Sse aplica slo

puntualmente. Seiketsurecuerda que el orden y

la limpieza deben mantenerse cada da. Paralograrlo es importante crear estndares. Para

conseguir esto, las normas siguientes son de

ayuda:


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Hacer evidentes las consignas: cantidades mnimas, identificacin de las

zonas

Favorecer una gestin visual

Sensibilizar al personal sobre la mejor forma de hacer las tareas

Estandarizar los mtodos operatorios (definir en instrucciones cmo llevar

a cabo las tareas.

Formar al personal en los estndares Asignar los medios y recursos necesarios para poder realizar las tareas

(recipientes estandarizados, sealizacin de acuerdo a normativa, equipos

especializados si son requeridos.)

Establecer los controles que eviten y/o detecten el origen de los problemas

(focos de suciedad, desorden, exceso de material, riesgo para las

personas, exceso de desperdicios o material para reciclar.

El objetivo es sistematizar todas las tareas que son repetitivas.

Si normalizas tus tareas, tu trabajo ser ms sencillo.

Para poner rpidamente en evidencia cualquiera de los problemas anteriormente

enunciados, debemos establecer sistemas o mecanismos que permitan su control

visual:


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Sealizacin de pasillos, tuberas, accesos, parqueos, palancas, botones,

etc.

Rtulos de las diferentes secciones o departamentos, as como estanteras

u otros.

Paneles con sistema simblico para herramientas, equipos y esquemas de

proceso.

Utilizacin de la normativa nacional en cuanto a colores.

Utilizacin de cobertores transparentes donde se requiera algn tipo de

proteccin con control visual.

Marcas de nivel mximo y mnimo de existencias.

Mantener la utilizacin de marcas rojas para sealar lo innecesario.

Divulgacin del antes y despus, basado en fotografas para ayudar en la

sensibilizacin del personal.

Debemos ser capaces de controlar lo que ocurre en

nuestra rea de trabajo a simple vista

2.2.5 Shi tsuke ():Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.

El sistema de gestin debe de fomentar la disciplina (en el sentido de

autoexigencia) para que se respeten las directrices establecidas

Esta etapa contiene la calidad en la aplicacin del sistema 5S. Si se aplica sin el

rigor necesario, ste pierde toda su eficacia.

Es tambin una etapa de control riguroso de la aplicacin del sistema: lo esencial

de esta etapa es la comprobacin continua y fiable de la aplicacin del sistema 5S

(las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal implicado, siempre en

busca de la mejora continua.

Algunas de las claves para conseguirlo son:


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Analizar las desviaciones respecto a los niveles establecidos para detectar

las causas ltimas.

Decidir con los implicadas, las acciones a tomar para erradicarlas

Compromiso firme de la direccin a la hora de establecer los objetivos y

asignar los recursos, dedicando tiempo al seguimiento de los resultados,

dando el reconocimiento a los participantes entre otros.

Capacitar a las personas mediante formacin sistemtica para que puedan

contribuir a la mejora de sus tareas.

Con disciplina los esfuerzos son menos y los resultados

mejores.

Para evaluar el grado de cumplimiento de las directrices establecidas, los

sistemas de gestin disponen de una herramienta que es la auditoria, la cual

puede ser interna y/o externa.

Consiste en una comprobacin sistemtica, utilizando un cuestionario de

referencia por parte del auditor del nivel de cumplimiento de los requisitos

establecidos.

La auditora nos brinda informacin el grado de cumplimiento del sistema, y puede

ser utilizado como una gua para mejorar los diferentes aspectos en que se est

fallando.

Al informe de auditora se entrega al responsable del rea para que este pueda

tomar las acciones correspondientes.

Estas auditoras pueden estar integradas con las de proceso, de modo que se

evala el sistema productivo como un todo.

Todos podemos participar como auditores internos en diferentes

procesos


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Consecuenc ias

El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal

respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones detrabajo. La aplicacin de esta tcnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar

en la implementacin de cualquiera de las otras herramientas de Lean

Manufacturing es necesario que en la organizacin exista un alto grado de

disciplina. La implantacin de las 5S puede ser uno de los primeros pasos del

cambio hacia mejora continua.

Si el planteamiento no es coherente, se pone en juego la credibilidad de la

Administracin, y si ste fracasa, puede provocar frustracin en el personal. Por

lo que antes de llevarlo a cabo se debe de tener en cuenta:

1. El compromiso de apoyo de la Administracin y de las lneas de mando.

2. El perfil y funciones del Coordinador del proyecto.

3. El desarrollo de un plan piloto en una seccin, el cual servir de referencia

para la generalizacin de la implantacin.

4. La metodologa a aplicar.5. Los beneficios potenciales.

6. Los objetivos potenciales, tanto el general como especficos.

El orden y la limpieza repercuten positivamente sobre:

Eficiencia. Hay mejor rendimiento del proceso ya que se reduce:

El tiempo de bsqueda debido a una mejor organizacin.

Las esperas por falta de disponibilidad de los medios de transporte y

limpieza de pasillos.

El costo de mantener inventario en exceso (manipulacin, mantenimiento,

espacio, valor de este, etc.)

Averas por falta de proteccin o mantenimiento.

Seguridad. Hay menos accidentes ya que se evitan:

Golpes por estar rodeados de elementos innecesarios.

Resbalones o cadas por piso sucio y obstculos en este.


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Intoxicaciones por mala identificacin de los productos txicos.

Atrapamientos debido a falta de protectores.

Plagas de diferentes tipos de insectos o animales.

Personal. La motivacin crece debido a:

Satisfaccin al realizar su trabajo en un ambiente ms agradable y con lo

necesario lo ms cerca posible.

Estn contribuyendo a asegurar su puesto de trabajo.

La eficiencia en produccin aumenta.

Calidad. Hay mejor nivel de calidad del producto debido a:

Mnimo necesario en la manipulacin del producto.

Ambiente limpio de partculas que puedan daar o contaminar el producto.

Mediciones precisas por limpieza de equipos.

Conclusin

La aplicacin de la metodologa de las 5S es una herramienta que permite

a las empresas, instituciones y organizaciones a mantener un ambiente

limpio y ordenado, adems de que es el paso previo para la implantacin

de otras metodologas de mejora de la productividad, calidad y seguridad,

como son las normas de: Calidad ISO 9000, Ambiente ISO14000,

Responsabilidad Social ISO 26000, Salud Ocupacional OSHA 18000 y en

Alimentos el Anlisis De Peligros Y Puntos Crticos De Control (HACCP).

Es fundamental el apoyo pleno de la Administracin, as como de la

implicacin de todos los trabajadores, para conseguir la implantacin y la

mejora continua permanente. Para lo que es importante:

Promocionar, formar y divulgar los conocimientos sistemticamente.

Tener un sitio para cada elemento y cada elemento en su lugar.

Eliminar los focos de suciedad.

Dar mantenimiento preventivo.

Fijar las normas y respetarlas.


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2.3 CASO SONY

3.1 VISIN:Ser uno de los referentes a nivel mundial en ofrecer los mejores productos

electrnicos y servicios.

3.2 MISIN:

Inspirar y satisfacer la curiosidad del cliente por saber todo acerca de nuestros

productos y servicios en todo el mundo con la finalidad de ofrecerles lo mejor en

tecnologa e innovacin contando con los mejores ingenieros y alto personal

capacitado que da a da hacen que el desarrollo de nuestros procesos sea con la

mejor calidad posible.

3.3 VALORES:

-Compromiso

-Honestidad

-Empata

3.4 OBJETIVOS:

Obtener un crecimiento anual del 1.5% en ingresos por ventas.(OG)

Expandirnos en ms de 30 pases en el mercado productos electrnicos y

servicios.(OE)

Liderar en las ventas de consolas de sobremesa a nivel internacional.(OE)

Fabricar los productos electrnicos con la mayor calidad e innovacin con

el fin de satisfacer las expectativas del cliente.(OE)

3.5 ESTRATEGIAS:

Seguir innovando a travs de la investigacin y desarrollo en nuestros

productos.


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Concentrarse en el producto que genera mayor ingreso por ventas

realizando un anlisis 80-20.

Capacitar al personal de operaciones y hacer seguimiento de surendimiento en produccin cada mes.

Realizar un estudio de mercado cada ao para determinar si el cliente se

siente satisfecho con la tecnologa que se maneja hoy en da.

Ofrecer calidad en servicios haciendo que el cliente se sienta en casa.

3.6 FODA:

Fortalezas:

-Tecnologa de punta a punta para la fabricacin de sus productos.

-Mayores ingresos por las ventas en consolas de videojuegos y seguros de vida.

Debilidades:

-Bajo nivel de ventas en televisores, tablets y celulares.

-Bajos ingresos por venta de productos electrnicos a excepcin del ps4.

Oportunidades:

- 50% en ventas de consolas de sobremesa.

-Posicionamiento en el mercado de productos electrnicos.

Amenazas:

-Potenciales competidores en el rubro de productos electrnicos.

-Cada de la moneda japonesa (yen).


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3 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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planeamiento estrategico y las 5s

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