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Planeamiento de Mediano y Largo Plazo

Módulo 1

Tema 1: Origen y fundamentos de la planificación estratégica

1.1. Origen y Fundamentos

El origen y los fundamentos de la planificación estratégica se remontan a las épocas más antiguas de la

humanidad, en las que los hombres pugnaban por su supervivencia dotados de los conocimientos que

trataban de explicar el origen de su existencia, la creación del universo y el futuro del mismo.

En el contexto de lo antes enunciado trataban de interpretar los ciclos de la naturaleza, el cambio

climático, el porqué del desarrollo de las especies, la noción del tiempo, su rol y el de sus semejantes,

en medio de tanta incertidumbre.

Los primeros textos que demuestran la aproximación del hombre a la planificación estratégica son

los concebidos en los momentos o etapas en que debían pensar las formas más eficaces para

organizarse con el objeto de defender o conquistar territorios en su lucha por la subsistencia o por la

extensión de sus dominios por medio de la aplicación de las más variadas artes militares.

Así, desde hace más de 2.300 años Sun Tzu, considerado el mejor estratega de China afirmaba:

“Si soy capaz de determinar los planes del enemigo mientras que al mismo tiempo

oculto los míos, entonces yo puedo concentrarme y él debe dividirse. Y si yo me

concentro mientras él se divide, yo puedo utilizar toda mi fuerza para atacar una

fracción de la suya”.

Posteriormente, entre los Siglos I al XX, diferentes actores de grandes batallas, epopeyas, o conquistas

territoriales muy significativas, dan cuenta de la manera en que alistaban a sus tropas y su logística en

pos de los objetivos a lograr.

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1.2. Estrategia: su significado

Veamos a continuación cual es el significado de la palabra estrategia: la misma se deriva del

término griego “stratego”; la palabra estrategia es la combinación de “ stratós” que significa

en griego ejército y “ego” que significa en griego líder. Es decir, que en términos militares

puede decirse que estrategia es el arte de conducir ejércitos, dirigiendo todas las

maniobras y acciones necesarias para vencer al oponente, o para intentar preservar el poder

del territorio y de los bienes y las personas que dependen de la estrategia militar.

Definición

Si bien su origen fue de uso exclusivo en el medio militar, en la actualidad

se integra y designa a toda actividad humana con posibilidad de

gravitar en la formación del futuro. Así, se tiene estrategias

especializadas, válidas para un ámbito propio, tales como las económicas,

culturales, militares, educacionales, de seguridad, comerciales, diplomáticas,

empresariales, etc.

1.3. La estrategia en la antigüedad

Los más importantes referentes de la estrategia en la antigüedad tales como Julio César,

Alejandro, Aníbal, Belisario y Temístocles se manejaron con un modelo bastante simple

de estrategia, ya que en esas épocas no tenían vigencia las naciones y no existían amenazas

políticas de gran complicación para las potencias hegemónicas tales como China, Grecia,

Roma, Persia y Cartago.

Las guerras de entonces se libraban bajo los supuestos de grandes acumulaciones

de fuerzas, que se concentraban de manera cerrada teniendo en cuenta las

limitaciones en lo que se refiere a la falta casi total de elementos y equipos de

comunicaciones, como así también de localización documentada, sobre planos o

cartografía, de las posiciones que sostenían las tropas del enemigo.



1.4. La estrategia en los tiempos modernos

En el contexto de las guerras que se libraron en la Europa del siglo XIX, las cuales provocaron

una gran conmoción en el continente, como ejemplo de ellas podemos tomar las guerras

napoleónicas y los movimientos revolucionarios que surgieron como consecuencia, tiene auge

la estrategia denominada moderna.

Sus rasgos característicos son los de guerra integral, total, con el propósito de

disolver las estructuras sociales generadas por el enemigo y el advenimiento de un

nuevo modelo que implementara a su vez nuevas estructuras.

Se puede cartacterizar al líder chino Mao Tse Tung, y al general de la Prusia europea

Clausewicz como los mayores exponentes de la estrategia militar moderna.



1.5. La estrategia contemporánea

De manera superpuesta en lo que se refiere a lo cronológico con la etapa moderna citada en

1.4. y con el advenimiento de la revolución industrial, que implicó la creación y la

construcción de maquinarias para producir los bienes que la humanidad requería en esas

épocas, se comienza a gestar el conocimiento de los seres humanos en lo que concierne a la

forma en que deberían organizarse en esa nueva era; cómo deberían utilizar las máquinas

que al comienzo intentaron eliminar, cómo deberían garantizar la producción sistemática de

los bienes que se necesitaban para toda la sociedad y además el modo en que debían

modificar los hábitos y costumbres de convivencia en función de la etapa de cambio profundo

que había comenzado.

La expansión del sistema de producción tuvo efectos contradictorios. A la vez que

produjo un mejoramiento sensible de la calidad de vida del ser humano generó dos guerras

mundiales con terribles resultados para el planeta, por la destrucción de ciudades y países

enteros y la muerte de decenas de millones de habitantes.

En virtud de las consecuencias expuestas se decidió finalizar la etapa de mera contemplación

del aniquilamiento del enemigo en el frente de batalla mediante incluso del empleo de

armamento nuclear, cuyos ejemplos máximos de destrucción fueron las bombas atómicas

arrojadas en Hiroshima y Nagasaki, Japón, pasando a una estrategia que tuvo en el

centro de la escena a la decisión política por sobre la militar.

La nueva estrategia era necesaria además para contrarrestar una forma de accionar en el

campo militar que no podía sostenerse por los elevados costos económicos que implicaba la

carrera armamentista.

La estrategia contemporánea se basó por lo tanto en un plan integral estratégico

de concepción política, que empleó como elemento central la disuasión por sobre

el aniquilamiento del enemigo.

Se destacaron por ser creadores de la estrategia contemporánea el general André Beaufre

que definió a la estrategia como “ el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las

metas de la política”; y el general Lidell Hart quien la definió como “arte de emplear las

fuerzas militares para alcanzar los resultados fijados por la política”.

Los puntos más destacados de la estrategia contemporánea son, según la definición de

Fernández Güell, los siguientes:

Dispersión del adversario mediante la aproximación indirecta

Sorpresa lograda por la sistemática elección de acciones imprevistas

Preferencia por la acción del fuerte frente al débil y

Búsqueda de la decisión en los teatros secundarios.



1.6. La estrategia en el marco de la globalizaciónunipolar

Con la caída de la ex Unión Soviética y todo el bloque socialista a partir de 1989, que

comenzó cuando se destruyó el muro de Berlín, la humanidad entra en una etapa que algunos

autores como Francis Fukuyama han denominado “El fin de la historia”, es decir, al triunfo

del capitalismo sobre el socialismo se lo definió como definitivo en el sentido de que no habría

otro sistema de producción de bienes y servicios en el planeta que el sistema actualmente

imperante.

No existe la posibilidad de poder verificar en tan corto período histórico, un instante para la

historia de la humanidad, lo expuesto por Fukuyama, pero se generó tal polémica que una

gran cantidad de analistas y especialistas en todo el mundo criticaron desde distintos puntos

de vista semejante aseveración.

Lo que sí ha podido comprobarse en este instante es que con una economía

internacionalizada como nunca en la historia, funcionando en tiempo real merced al gran salto

tecnológico incorporado con la red de redes, Internet, nacida en 1.995, las estrategias de los

países líderes, sobre todo los Estados Unidos e Inglaterra, se caracterizaron por

hegemonizar la globalización, mantener la supremacía en los mercados, dar una

lucha concebida por ellos como decisiva por los recursos naturales no renovables y

sostener el orden mundial mediante fuerzas unilaterales de ocupación trasladadas a

cualquier lugar del planeta en donde se pudieran verificar, identificar, o visualizar

acciones o doctrinas que cuestionaran su liderazgo.

A la disuasión, característica de la estrategia contemporánea, se le agregó la

acción militar directa por sobre el planteo de subordinación al plan integral político,

es decir, se advierte un notorio retroceso en lo que concierne a casi ignorar los

elevadísimos costos económicos del modernísimo armamento utilizado en las dos

guerras del golfo, la de 1.991 y la de 2.002, en Irak, y la del 2.001 en Afganistán,

como así también no tener en cuenta la gran cantidad de seres humanos muertos

en estas guerras, que han sido además desproporcionadas en lo que concierne a

las reales posibilidades, medios y fuerzas militares de los contendientes.



1.7. Empresas y Planificación estratégica

Definida que fuera la estrategia en las diferentes etapas históricas desde la cima del sistema

institucional de los imperios o Estados en que se tomaron las decisiones, es necesario

analizar la relación entre la planificación estratégica y las empresas, por ser estas

las unidades productivas de bienes y servicios del ámbito privado o público del

sistema capitalista, devenido en global y unipolar, como se ha citado en el punto 1.6.

Si bien a principios del Siglo XX se sentaron las bases de lo que se denominó

la gestión empresarial moderna a través de los fundamentos y trabajos

elaborados sobre la organización y estructuración de la producción por

Henri Fayol, Max Weber y Frederick Taylor, no hubo una real aplicación

sistemática de la estrategia en las empresas hasta la Segunda Guerra Mundial.

Sus antecedentes inmediatos se manifestaron en la posguerra de la Primera

Guerra Mundial, cuando en las empresas estadounidenses General Motors y

Dupont se realizaron las primeras diferenciaciones entre las llamadas

responsabilidades estratégicas, relacionadas con la fijación de objetivos, y

las responsabilidades tácticas, estas últimas relacionadas con los medios

necesarios para alcanzar los objetivos antes citados.

De todas maneras, estas responsabilidades no tenían en cuenta su integración a un planteo

integral de consecución de objetivos plasmados en un plan de las empresas, es decir, era

todavía el germen del desarrollo de la planificación estratégica que hoy todos conocemos se

aplica en el mundo empresario.

Durante la Segunda Guerra Mundial se desarrolló con intensidad la

planificación de programas y presupuestos militares, siendo luego de la

finalización de la guerra de aplicación a las empresas privadas, que utilizaron el

sistema de presupuesto control para poder optimizar la gestión y el proceso de

contralor de las mismas.

Posteriormente, del presupuesto anual se pasaron a elaborar los presupuestos quinquenales

en razón de la comprensión de las consecuencias financieras que en el mediano y largo plazo

se debían afrontar al tomar cualquier decisión en el presente; además, las empresas

comenzaron a programar y organizar de una forma más sistematizada el crecimiento y la

diversificación de sus actividades, a partir de la introducción de las técnicas de estudios de

mercados y de los productos, que se conocieron con el nombre de marketing.

Fue en la década del 50 en que se desarrolló la planificación a largo plazo



bajo los supuestos de que las tendencias del pasado continuarían en el futuro, por

lo que se aceptaban las proyecciones a futuro de los datos y de las experiencias

del pasado en materia de tecnología, costos y ventas. Se intentaba así anticipar y

acomodar la empresa al crecimiento previsto mediante el desarrollo de la mano

de obra y los demás recursos que disponía.

Los períodos de tiempo utilizados para el planeamiento fuero de dos, cinco y hasta diez años,

en función del contexto considerado, aplicándose además los conceptos de gestión por

objetivos (Drucker 1954) y de planificación descentralizada (Sloan 1963).

A fines de la década del cincuenta surgió en la Escuela de Negocios de

Harvard una corriente de pensamiento que enfatizaba la importancia de la

estrategia corporativa global (Chandler, 1962); (Ansoff, 1965). De esta

manera se pasó de la realización de proyecciones a la comprensión profunda del

entorno del mercado, muy particularmente de la competencia y de los

consumidores, reflexionando sobre las condiciones existentes y sobre la capacidad

para anticiparse a los cambios que pudieran tener implicancias estratégicas en la

marcha de la empresa.

La corriente de pensamiento antes citada pudo consolidarse durante los años sesenta en las

empresas privadas estadounidenses merced a la estabilidad y al alto crecimiento del entorno,

pero a raíz de la recesión de 1973 se detectaron sus primeros fracasos, los planteamientos de

crecimiento ilimitado se encontraron insuficientes y además se complicó la obtención de

recursos financieros.

A partir de los años ochenta surgió una nueva corriente de pensamiento que

propugnaba la implantación de la gestión estratégica como forma de dotar de

mayor agilidad y flexibilidad a la planificación estratégica clásica (Ansoff, 1979;

Peters, 1987; Pascale, 1990). Se sugirió la necesidad de contar con sistemas de

información actualizados y análisis continuados, que permitieran reaccionar

anticipadamente a los desarrollos internos o externos a la organización que

pudieran afectar la estrategia.

Los principios estratégicos renacieron a comienzos de los noventa,

desarrollándose la llamada planificación estratégica creativa y participativa,

la cual busca estrategias novedosas que transformen radicalmente el enfoque del

negocio y persigue la participación de todos los estamentos de la empresa en la

elaboración de la estrategia corporativa (Hamel y Prohalad, 1995).

Paralelamente, se ha enriquecido la planificación estratégica empresarial con aportes

innovadores en las áreas de estrategia competitiva (Porter, 1980 y 1985), análisis de

cartera (matrices de Mc Kinsey y Boston Consulting Group) y marketing estratégico

(Kotler, 1989)



1.8. Concepto de planificación estratégica

Definición

Se considera a la planificación estratégica como un proceso de toma de

decisiones anticipadas que requiere del diseño de un sistema de decisiones

interconectadas previo a la gestión, con características de adaptación y

flexibilidad frente al cambio del contexto.

Los aspectos definidos como prioritarios a encarar por el mismo son los siguientes:

• aprovechamiento de las oportunidades que ofrezca el contexto

• neutralización de las amenazas

• capitalización de las ventajas de los puntos fuertes de la organización, y

• gestación de las correcciones necesarias sobre los puntos débiles.

Estos aspectos se definen corrientemente en la bibliografía sobre el tema como fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas.

Para poder detectar las mismas se realiza un trabajo de estado de situación de la

organización, o diagnóstico, que se transcribe a un cuadro llamado F.O.D.A., que se agrega a

continuación como gráfico 1 del presente trabajo.

Temas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Gráfico 1. Cuadro F.O.D.A.

El cuadro F.O.D.A. cuidadosamente elaborado permite comenzar el trabajo de

planificación estratégica mediante un herramental simple que de manera

inmediata posibilita situar los problemas y analizar los principios de solución a los

mismos.

Conjuntamente con el cuadro F.O.D.A. citado es necesario contar además con otros estudios

preliminares que contribuirán en la primera fase del enfoque prospectivo, o análisis

situacional, propuesto éste como la filosofía básica del planeamiento estratégico.



Dichos estudios son los que a continuación se enuncian: la organización o empresa, su

entorno o medio, los clientes, el mercado, la competencia y el contexto general. Se

describirán las características de cada uno de ellos:

La organización o empresa

Respecto a la organización o empresa que se trate, se deberán realizar los siguientes análisis

o estudios de todo tipo, a saber:

Estructura de la

organización o empresa

se realizará el análisis de toda la estructura organizativa

de la empresa, atendiendo a las actuales funciones y

objetivos que se ejecutan habitualmente.

Productos

en lo que se refiere a productos, sean ellos bienes o

servicios que se comercializan, se trazará un listado

exhaustivo de los mismos, con las características y

costos de cada uno.

Sistemas en operación

comprende este análisis la visualización clara de todos

los sistemas que la organización o empresa emplea para

la consecución de sus objetivos.

Costos de la estructura

para una acabada comprensión de la realidad actual en

la que se desarrollan las actividades de la empresa, es

vital el análisis de los costos de la estructura de la

misma.

Estilo de conducción

variable que en muchas oportunidades se elude, debe

ser analizada a los efectos de obtener una mejor

situación de la actualidad de la organización.

Integración del personal

con el mismo criterio que la variable antes citada, se la

debe tener en cuenta para completar el correcto análisis

de la organización o empresa.

En cada uno de los temas planteados se trabajará analizando y estudiando los puntos

considerados fuertes de la organización o empresa y los débiles de la misma.



Entorno o medio de la organización o empresa

El análisis del entorno o medio de la organización o empresa comprenderá el

estudio de las oportunidades y las amenazas que se derivan de las siguientes

variables: mercado, clientes, competencia y contexto. Se verá a continuación cuáles

son los elementos centrales que para cada variable es necesario estudiar:

MercadoSe trabajará analizando el tamaño del mismo, la tendencia, los puntos

clave de éxito en él y el ciclo de vida de los productos.

Clientes

Se estudiará en este punto el comportamiento de los mismos, sus

características, la segmentación por el tipo de clientes, las necesidades

satisfechas y las necesidades no satisfechas.

Competencia

En este tema se deberá contemplar el estudio del posicionamiento

comercial de las firmas u organizaciones competidoras, su

posicionamiento tecnológico y además, como complemento, se

analizará su posicionamiento económico.

Contexto

Por último, se tratará de estudiar la situación económica, social, política

y tecnológica que predomina en el contexto en que se deben tomar las

decisiones.



Los clientes

Para realizar un correcto estudio de los clientes de la organización o empresa se utilizarán las

siguientes variables, a saber:

Cantidad actual y esperada:

Se realizará el análisis de toda la estructura organizativa de la empresa,

atendiendo a las actuales funciones y objetivos que se ejecutan habitualmente.

Clasificación por atributos:

En lo que se refiere a los productos, sean ellos bienes o servicios que se

comercializan, se trazará un listado exhaustivo de los mismos, con las

características y costos de cada uno.

Distribución geográfica:

Comprende este análisis la visualización clara de todos los sistemas que la

organización o empresa emplea para la consecución de sus objetivos.

Características demográficas:

Para una acabada comprensión de la realidad actual en que se desarrollan las

actividades de la empresa, es vital el análisis de los costos de la estructura de la

misma.

Preferencias:

Variable que en muchas oportunidades se la elude, debe ser analizada a los

efectos de obtener una mejor situación de la actualidad de la organización.

Capacidad de compra:

Con el mismo criterio que la variable antes citada, se la debe tener en cuenta

para completar el correcto análisis de la organización o empresa.

Expectativas:

Configuran una variable esencial, y deben ser cuidadosamente estudiadas a los

efectos de poder tomar decisiones de lanzamiento de los nuevos productos al

mercado.

Frecuencia:



Al mismo nivel que las expectativas, permite inferir la cantidad de productos que

adquieren o potencialmente están dispuestos a adquirir los clientes.

Condiciones:

completando el análisis de los clientes, una variable también importante a

estudiar es la que revela la forma en que los mismos prefieren adquirir los

productos que se comercializan en lo que refiere al pago, entrega a domicilio o en

fábrica, etc.



Estudio del mercado

En función del estudio del mercado se determinan los ejes centrales del plan

estratégico que las organizaciones o empresas diseñan para poder realizar una

mejora de sus actividades no solo en el corto, sino que también en el mediano y

largo plazo.

El estudio del mercado comprende las siguientes variables: tamaño global, tamaño por

segmento, segmentación, tendencia, tasa de crecimiento, puntos clave de éxito en él,

sensibilidad de la demanda y variaciones estacionales.

Se describirán a continuación cada una de las variables citadas:

Tamaño global

El estudio de la misma contribuye a brindar precisiones para realizar una ajustada

proyección de los productos a elaborar por la empresa.

Tamaño por segmento

El tamaño global del mercado debe ser segmentado para identificar qué tipo de

producto es preferido por determinados clientes.

Segmentación

Una vez logrado el estudio del tamaño por segmento, la segmentación a realizar

posibilitará a la empresa ubicar los nichos específicos a los que los productos

deberán destinarse.

Tendencia

Es importante el análisis y las previsiones de la misma al efecto de poder plantear

alternativas de elaboración de bienes y servicios a proveer al mercado.

Tasa de crecimiento

La tasa de crecimiento está relacionada con las proyecciones generales de la

economía y las específicas para el sector de la producción que se trate, permite

realizar las proyecciones centrales de la organización.

Puntos clave de éxito

en él Asociados con la anterior, los puntos clave indican las mayores

potencialidades que tiene la empresa en el desarrollo del mercado.



Sensibilidad de la demanda

Permite conocer, por producto, los rangos de variación en que se desarrollará la

demanda, es decir, los entornos de variación posibles.

Variaciones estacionales

Por último, no debe dejarse de lado el análisis del comportamiento de los

productos demandados por temporada o estación, a los efectos de programar la

producción de los mismos.



La competencia

Un nivel destacado de los estudios se corresponde con el análisis del mercado que las firmas

u organizaciones competidoras conservan en la actualidad y las potencialidades futuras de las

mismas.

Las variables más importantes que se estudian al respecto son: nivel de conducción, nivel

tecnológico, nivel comercial, nivel de capacidad productiva, nivel financiero y nivel de

estructura organizativa. Se describirán a continuación las mismas:

Nivel de Conducción: incluye la comprensión de las características del personal

clave, la dinamicidad en la toma de desiciones, el tipo y horizonte de

planeamiento que se utiliza y la capacitación del personal.

Nivel Tecnológico: Se estudia el progreso del mismo en función del grado de

avance de las tecnologías empleadas en relación con las de la competencia y de

los diferentes proyectos que se están impulsando o se desean impulsar para

mejorar en este aspecto.

Nivel Comercial: Se analiza en esta variable las plazas en que se comercializan

los productos, las campañas de publicidad, las promociones, los canales de

distribución que se emplean y los equipos de ventas de la organización.

Nivel de capacidad productiva: Incluye el análisis de la situación de las plantas

de elaboración de los productos, de las maquinarias, los equipos e instalaciones y

del personal.

Nivel financiero: en esta variable se analiza la liquidez de la empresa, su

endeudamiento y el tipo de presupuestación que se utiliza.

Nivel de estructura organizativa: Se analiza el grado de centralización o

descentralización que se deriva de la estructura organizativa de la empresa a los

efectos de adaptarla para la confección del plan estratégico.



El Contexto General

Por último, para completar los estudios se relacionan las variables antes analizadas con el

contexto general.

Los principales aspectos que deben tenerse presentes para estudiar el contexto en que la

empresa desarrolla sus actividades son el económico, que incluye la organización integral de

la economía y sus grados de mayor o menor apertura, estabilidad, normas regulatorias y rol

del estado; el político, que describe el funcionamiento del sistema de partidos políticos en

los diferentes niveles de administración, tales como los nacionales, provinciales y municipales

y la relación de los mismos entre sí a través de los poderes ejecutivo y legislativo con los

organismos de control y con el poder judicial.

Otros aspectos relevantes son el social, que refiere a la situación de los diferentes sectores

con respecto a sus ingresos y su calidad de vida, el tecnológico, que incluye el desarrollo de

las tecnologías que se emplean en los diferentes sectores productivas y el legislativo, que se

relaciona con el funcionamiento y modalidades con que se sancionan las leyes.



1.9. Tipos de planificación

En función de los horizontes temporales de planificación, de la jerarquía de objetivos y de las

actividades que se involucran se distinguen tres niveles de la misma, a saber: planificación

estratégica, planificación táctica y planificación operativa.

La planificación estratégica se refiere a planes de acción de las distintas áreas

de la organización o empresa, orientados a establecer en forma permanente o

duradera pautas fundamentales del comportamiento de la misma. Se involucran

aspectos tales como la instalación de una planta de producción, la selección de

productos o líneas de productos, la adquisición de maquinarias y equipos, y la

incorporación de nueva tecnología.

Los aspectos señalados se orientan hacia un horizonte temporal de largo alcance con planes

estables, fijación como objetivos a los preceptos fundamentales de la organización o empresa

y el compromiso con actividades trascendentes para la misma. Se destaca que puede no ser

privativo el largo plazo; el plazo puede ser inmediato, con cambios de trascendencia que

afectan aspectos estructurales como por ejemplo un cambio de tecnología, de mercado, etc.

La planificación táctica consiste en programar la acción dirigida a conseguir

objetivos intermedios, los cuales están supeditados a los objetivos de largo

alcance de la organización. En este nivel se encuentran los presupuestos

operativos tales como los económicos, financieros, de inversiones y el balance

proyectado.

La planificación operativa se compone de los procedimientos más adecuados

para llevar a cabo las actividades operativas, tales como circuitos de ruta y de

entregas de transportistas, circuitos de producción, de ventas, administrativos,

etc.

Se debe destacar la necesaria coherencia entre los distintos tipos o niveles de planificación

definidos, compatibilizando los planes globales y a largo plazo de una organización o empresa

con los programas de acción dirigidos a objetivos intermedios y los procedimientos trazados

para las actividades operativas.



TEMA 2: Prospectiva de la planificación estratégica ySistema de toma de decisiones

2.1. Enfoque prospectivo

Se define como enfoque prospectivo para la planificación estratégica

a la filosofía básica de la misma, que se orienta hacia la concreción

de un futuro deseable, con el propósito de reflexionar desde ese

objetivo con relación a la situación presente, por lo que se deben

generar cambios sobre esta última para llevarla hasta el futuro que

se desea.

Esta filosofía implica buscar un futuro deseable, y ya no un futuro meramente posible,

mediante un cambio de actitud mental para la planificación, muchas veces basada en los

aspectos retrospectivos o inerciales. La idea es que el futuro admite distintas configuraciones,

debiendo constituirse una de ellas en el polo objetivado como deseable. La consecución del

objetivo perseguido se verá favorecida por la utilización de técnicas de simulación

computarizadas.



2.2. La toma de decisiones diaria

Una vez entendidos los conceptos de la planificación estratégica, su evolución en la historia,

su aplicación en el mundo de las empresas, y el concepto de enfoque prospectivo, veamos las

implicancias del mismo en relación con el sistema de toma de decisiones que habitualmente

se desarrolla en nuestros tiempos y con las interacciones de nuevas variables que agregan

mayor complejidad a la resolución de los problemas sociales.

Para comenzar diremos que todos los días cada una de las personas de manera individual o

en forma grupal, ya sea en el ámbito familiar, de la empresa, o de la sociedad en sus

diferentes sectores de interacción permanente, toma una decisión o una serie de decisiones

ligadas a contribuir a sostener o mejorar su calidad de vida y el de sus seres queridos,

amigos y conocidos.

Las decisiones citadas en el párrafo anterior se toman naturalmente, teniendo en cuenta en

cada caso las ventajas e inconvenientes que se presentan habitualmente antes de terminar de

analizar la conveniencia o no de implementar una opción determinada, ya que la misma en

una importante cantidad de casos tendrá implicancias directas en la forma en que se

desarrollan las actividades más vitales de las personas, pudiendo afectarlas en diferentes

grados de importancia o nivel.

En función de lo antes citado, algunas veces prácticamente no habrá o habrá

pocas diferencias entre la situación previa a la opción, en otras

oportunidades se tratará de situaciones que la afectarán de manera

gravitante aunque no se evidenciarán consecuencias imposibles de

manejar o de sobrellevar, y en otros casos se evidenciarán posibles

escenarios en los que se tendrán que afrontar problemas casi

irreversibles o irreversibles, los cuales modificarán drásticamente la calidad de

vida que hasta ese momento se había alcanzado.



2.3. Configuración estructural del actual sistema detoma de decisiones

Esta forma natural citada en que en la sociedad se toman las diferentes decisiones, y que

en términos generales casi ni se cuestionan, tiene directa relación con la configuración

estructural del sistema en el que las personas deben interactuar diariamente para

resguardar sus intereses económicos, adaptarse culturalmente, progresar en la escala social,

gozar del conocimiento en todas sus manifestaciones posibles y ser felices junto a sus seres

queridos en el seno de la familia y sus amigos y conocidos en los distintos ámbitos comunes

en que se desarrollan actividades compartidas que tienen fuerte impacto en el nivel de

socialización que en toda sociedad se materializa a través de las múltiples oportunidades que

se presentan a lo largo de la vida.

Es esencial para comprender la forma en que se toman las decisiones en un medio

determinado el hecho de poder analizar y conocer los distintos componentes que actúan en la

configuración estructural del sistema y su lógica intrínseca de funcionamiento, que se

manifiesta a través de los siguientes factores: la organización de las actividades de la

economía, el ordenamiento jurídico, el rol del Estado, el rol del sector privado y los

roles de los diferentes actores sociales que tienen poder real para influir en la

comunidad, tales como los partidos políticos, las organizaciones empresariales, las

organizaciones sindicales, los medios de comunicación, las fuerzas armadas, la iglesia, las

organizaciones no gubernamentales, etc.

En el marco de la configuración estructural del sistema citado se toman

diariamente entonces, naturalmente, sin cuestionar su lógica de funcionamiento,

las decisiones más importantes que condicionan la calidad de vida del conjunto de

la población. Muchas de esas decisiones son el reflejo de la mayor o menor

influencia que los factores de poder tienen al momento de la toma de

determinada decisión, o de la capacidad o influencia de los decisores de máximo

nivel del Sector Público o del Sector Privado.



2.4. Necesidad del desarrollo de una sólida capacidadde conocimiento técnico

Lo precedentemente expuesto se puede tener en cuenta con el objeto de poder desarrollar

una sólida capacidad de conocimiento técnico relacionado con la posibilidad de plantear una

más eficaz y eficiente toma de decisiones en el seno de la sociedad.

Se requiere en primer lugar de un correcto análisis y evaluación del sistema

actual de toma de decisiones, en segundo lugar de un diagnóstico adecuado

basado en una información procesada convenientemente, y en tercer lugar de un

cabal estado de situación de la sociedad al momento en que se desee intentar

cualquier proceso de transformación de la misma para superar el modelo

existente, el que se ha desarrollado a lo largo de décadas obteniendo los

insatisfactorios resultados que se observan tanto en Argentina como en otros

países en vías de desarrollo, o como se denominan hoy, emergentes, del mundo.

Los resultados insatisfactorios apuntados se manifiestan en la sociedad en que se

desenvuelve nuestra vida, en la que nos sentimos incluidos y de la que formamos parte, la

sociedad de nuestros sueños, la sociedad en que desarrollamos nuestra existencia y

queremos que supere sus dificultades y estancamiento, en definitiva, en la sociedad que

queremos y ansiamos que finalmente encuentre el camino correcto del desarrollo sustentable

y la equidad en la distribución de los bienes y servicios que se producen.

Por esto mismo es que es necesario intentar progresar en nuestros conocimientos

con el objetivo de formar profesionales capaces de poder contribuir a tomar las

mejores decisiones para el presente y para el mediano y largo plazo



2.5. Necesidad de participar para mejorar el actualsistema de toma de decisiones

Ahora bien, efectuados estos comentarios preliminares, se puede decir que

en esa forma natural en que se toman las decisiones se debe

intentar participar como sujeto activo por medio de conocimientos y

basamentos teóricos aceptados, de nivel nacional e internacional,

por una metodología coherente que se sustente en los puntos

citados y por una acción consistente y decidida que de cuenta y se

relacione directamente con ellos.

Para poder implementar un sistema de toma de decisiones que pueda mejorar el

actual, en principio, se debe conocer al detalle la disciplina del planeamiento de

mediano y largo plazo en lo que se refiere a su concepción estratégica, es

decir, considerar la posibilidad de emplear los conocimientos, las técnicas y las

metodologías que en otros países se han probado como eficaces para resolver no

solamente los temas urgentes sino prioritariamente los importantes, los centrales,

los estratégicos, los que tienen directa y mayor relación con la mejora real de las

condiciones de vida de la población en su conjunto.

Recuerde: Parte de esos conocimientos se han incorporado al estudiarse el

punto 1.7 del Módulo I, los restantes se incorporarán al finalizarse con el

desarrollo del punto 2, durante el estudio del punto 3 del Módulo citado y en

los demás módulos de este curso.

La participación en el sistema de toma de decisiones deberá basarse además en una

lógica ordenada, en una estructura más eficaz, en una nueva visión de los

problemas, estratégica, no de simple emparche, considerando también de manera

natural la mejor forma de resolver situaciones que cada día que pasa se han tornado

cada vez más complejas, ya que de no solucionarse en un tiempo relativamente

razonable para el conjunto de la sociedad, pueden llegar a provocar tal grado de

irreversibilidad que atentarían contra el sentido mismo de la razón de ser de los

Estados que se traten.

Respecto al calificativo de irreversibilidad antes citado se puede ejemplificar ello con

lo que acontece en los Subsistemas de Salud, Previsión Social, Educación, Seguridad y

Trabajo en Argentina.

Todos estos Subsistemas se encuentran en estado de verdadera emergencia o

cerca del colapso, las prestaciones de salud son cada vez más deficientes e

insatisfactorias para una gran cantidad de población, los jubilados y pensionados



cuentan con magros ingresos que no les permiten una digna subsistencia, los

contenidos educativos en todos sus niveles no resultan apropiados a la realidad

actual y las jornadas anuales de clase no alcanzan el 70% del calendario normal,

la ciudadanía se encuentra en un alto estado de desprotección frente a los

delincuentes y más del 40% de las personas con posibilidades de trabajar se

encuentran desocupadas o subocupadas.

Estos cinco ejemplos enunciados demuestran que de no resolverse los

problemas con criterio de sustentabilidad las consecuencias para una gran

mayoría de la población serán irreversibles, es decir, habrá una mayor

acentuación de la pobreza y de la indigencia, mayor mortalidad infantil,

mayor cantidad de muertes de niños o de ancianos por falta de recursos o

de la alimentación adecuada, etc.



2.6. Enfoque Sistémico y Subsistemas Centrales yPrioritarios

A lo antes citado cabe agregar que el modelo de toma de decisiones actual no podrá ser

mejorado y por ende tener un rendimiento más eficiente para el conjunto de la sociedad si no

se toma en cuenta el enfoque sistémico con el que se deben analizar todos los problemas, por

más complejos que ellos sean, ya que cuando se trata de asignar prioridades y recursos

necesariamente debe tenerse en consideración la totalidad de los mismos, es decir, todos los

Subsistemas Centrales y Prioritarios para la convivencia social se encuentran contenidos en

un solo Sistema, que integra recursos de diferentes características y bajo diferentes

modalidades de interacción de los ciudadanos en sus aspectos jurídicos, sociales, culturales y

económicos.

Además, estas diferentes modalidades de interacción de los ciudadanos se encuentran

contenidas en dos grandes subsistemas que tienen directa relación a la hora de la toma de

decisiones, el Subsistema Público y el Subsistema Privado, los cuales obedecen a dos lógicas

contrapuestas ya que el Subsistema Público persigue el bien común de todos los ciudadanos

sin reparar casi en el lucro y el Subsistema Privado tiene como objetivo el lucro individual, sin

reparar casi en la comunidad.

Como se observa, el arte de conseguir la asignación de todos los recursos de la

sociedad de manera equilibrada entre el lucro individual y el bien común reside en

la correcta evaluación de los beneficios y la utilidad reales para el conjunto de los

habitantes de las inversiones a realizar por los dos Subsistemas mencionados,

intentando la necesaria complementariedad entre ellos, por lo que los diferentes

gobiernos deben establecer con claridad las funciones y el rol del Estado y del

Sector Privado en la organización de la economía que se trate, así como las

regulaciones, la política tributaria, y los subsidios explícitos que fueran necesarios

adoptar dentro del marco del modelo de desarrollo seleccionado.



TEMA 3: Etapas de la planificación estratégica

Para poder elaborar un plan estratégico entendido este como el producto

que se manifestará en un documento que contendrá una declaración

de la misión, un conjunto de objetivos y una serie de acciones con

las asignaciones específicas de recursos humanos y materiales,

deberán integrarse los conocimientos adquiridos en los temas 1 y 2 y los

que se adquieran en los temas siguientes a una secuencia lógica de

etapas que se implementará de manera ordenada en pos de lograr el

objetivo deseado.

Las etapas que se deben abordar son las siguientes:

Arranque del Plan Estratégico

Análisis de los Modelos de Desarrollo

Análisis Externo

Análisis Interno

Formulación de la Visión Estratégica

Desarrollo de las Estrategias

Difusión, Implantación y Evaluación del Plan Estratégico

Veamos a continuación cual es el significado de cada una de las etapas planteadas, en primer

lugar el arranque del plan:



3.1 Arranque del Plan Estratégico

Se define como arranque del plan a la etapa en que se comienzan a

realizar acciones preparatorias con el propósito de poner en marcha

la elaboración del Plan Estratégico. En esta instancia se ha recolectado

la documentación básica que sirvió para las discusiones preliminares, las

cuales tuvieron como objeto situar el problema, analizar diversas

alternativas para organizar el trabajo y comenzar a convocar a las personas

o instituciones que preliminarmente se consideró necesario incorporar para

que efectúen sus aportes e ideas al plan.

Es decir, se posee documentación preliminar acercada y elaborada por distintos actores

consultados, por los integrantes de la organización y por el resultado de los intercambios de

ideas entre las partes. Se suele tener para esta etapa el F.O.D.A. y los estudios citados en el

tema 1, punto 1.8. relacionados con el mayor conocimiento posible de la organización, su

entorno, sus clientes, la competencia, el mercado, el entorno general, así como una cantidad

de datos que aportan las áreas específicas sobre los rendimientos en el pasado inmediato y

sus apreciaciones de situación hacia el futuro.

En síntesis

Todo este material integra un diagnóstico preliminar que deberá ajustarse

en función de la interacción entre las partes que se involucren en forma

definitiva para la elaboración del plan.

3.2. Análisis de los modelos de desarrollo

Una vez lanzado el plan y con la documentación antes citada discutida en las instancias

conformadas para la elaboración del mismo se comienza a analizar y caracterizar los

modelos de desarrollo de la organización o empresa que se requiere transformar.

En esta etapa se trabaja en la validación por las partes de la información y en el agregado

de datos que vayan mejorando el diagnóstico preliminar aludido en 3.1. y se realiza una

acabada comprensión de la trayectoria histórica de la organización, sus diferentes

adaptaciones a los escenarios cambiantes que se le presentaron en el pasado, así como la

valoración de su actual estructura y rendimiento.

Además, se analizan otros modelos de desarrollo organizacional, similares o no con el

de la propia organización a los efectos de comprender a cabalidad diferentes rendimientos en

función de diferentes estructuras y bienes o servicios que se producen.

En síntesis

Finalizará esta etapa con la selección de un modelo de desarrollo de la

organización coherente y funcional a los objetivos que se desean

obtener en el futuro.



3.3. Análisis Externo

Realizadas las actividades de las etapas anteriores, aún con una cantidad importante de

respuestas sin responder por la misma dinámica de la metodología empleada se aborda la

etapa de análisis externo que consiste en prestar atención al mundo exterior de la

organización.

En este sentido, cobra especial importancia la corrección y lo ajustado del análisis F.O.D.A. y

los demás estudios citados en el tema 1 para poder mensurar a cabalidad las potenciales

amenazas o debilidades que se pueden presentar, o bien, considerar con mayor precisión

cuáles son las oportunidades y las fortalezas más relevantes que habrá que potenciar al

efecto de acercar a la organización al objetivo deseado.

3.4. Análisis Interno

Una vez finalizado el análisis externo se centran las energías en la etapa que se destina a la

realización del análisis interno de la organización. En este caso cobra especial relevancia

toda la información y estudios disponibles en las diferentes áreas o dependencias

de la misma.

Para el logro de un correcto análisis interno vales las mismas consideraciones en cuanto al

análisis F.O.D.A. y los demás estudios citados en el tema 1, que se han mencionado en el

punto anterior.

3.5. Formulación de la Visión Estratégica

La formulación de la visión estratégica tiene como propósito definir el modelo de

llegada a que aspira la organización, el objetivo estratégico perseguido, el horizonte

que demuestra el cambio que los actores involucrados han imaginado como posible

de realizar en el momento en que comenzaron a trabajar sobre el plan.

A partir de la correcta definición de los temas que se consideran críticos se puede contribuir

en esta etapa a la consecución de una visión que intenta imaginar el futuro, es decir, más

allá de la incertidumbre e imprecisiones que podrían persistir a esta altura del trabajo, se

trata de proyectar la mente hacia adelante, de utilizar todos los conocimientos adquiridos

durante los anteriores momentos de actividad y asumir el compromiso con una u otras

definiciones discutidas, para finalmente formular la visión estratégica de la

organización.



3.6. Desarrollo de las estrategias

El conjunto de temas críticos que se tomaron en cuenta y finalmente se acordaron para

contribuir a definir la visión estratégica constituirán las líneas directrices principales

o políticas centrales en que se apoyará el desarrollo de las estrategias.

Esta etapa se compone de técnicas de participación con el fin de lograr la

asunción de compromisos específicos por parte de los sectores o

actores intervinientes en el marco del pluralismo político en el caso de que la

elaboración del plan tenga relación con partidos o corrientes políticas.

Se la puede definir también como una etapa continua de interacción entre los equipos de

análisis de gabinete y de contrastación pública con los actores involucrados en un sostenido

esfuerzo de trabajo grupal.

3.7. Difusión, implantación y evaluación del planestratégico

La etapa de difusión, implementación y evaluación del plan, finaliza con la secuencia

lógica de implementación del trabajo de diseño y ejecución del Plan Estratégico.

Se trata de implementar el Plan Estratégico una vez que ha sido culminada

su elaboración por medio de las propuestas formuladas durante el proceso

de planificación, con el consiguiente desafío de poder ver en el terreno el

grado de corrección de lo decidido.

La difusión del Plan Estratégico en lo que respecta a su diseño y ejecución es

fundamental a los efectos de que los interesados puedan ir evaluando su

pertinencia o sus desaciertos.

Es necesario destacar que en esta etapa las incertidumbres, imprecisiones y dudas que

pudieran haberse presentado en las anteriores etapas ya no pueden persistir, es más, con

anterioridad se debieron saldar o dirimir por las metodologías que los actores consideraron

más convenientes adoptar al efecto.

Como en todo Plan Estratégico se deben determinar los entornos de

variación o errores admisibles en que desenvolverán las variables

definidas componentes de los temas críticos o políticas centrales.

Mediante un adecuado mecanismo o sistema de control, que debe ser diseñado a medida

del Plan Estratégico, se tendrán que ir marcando los desvíos admisibles con el

reporte a la gerencia del plan a los efectos de que se tomen las decisiones necesarias

para corregir los problemas de implementación suscitados.



planeamiento de mediano y largo plazo - untref virtual · posteriormente, entre los siglos i al xx,...

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