•106 CAP. 7. ESTRATEGIAS DE PERSONAL

resultados al dejar decidir a aquellos que tienen los elementos quc <Isegtlrillluna alta calidad de decisión.

2. iCual es el nivel jerárquico más bajo para tomar decisiones; Partici-paCión implica el deseo de involucrar <l los subordinados para fOmCl1t;ll' Ll

identificación con sus l.¡bores y con SlI organización. Hay que pregunti.lrsL'entonces por el nivel jcrarquico más bajo pi.lr<l. la toma de decisiones con lafinalidad de involucr,tr ,1 un máximo de personas.

3. ¿Cuáles son las costumbres y hábitos que influyen en 1£/ decisión; Ellíder impuesto de una empresa pública desconoce con frecuenci;l los det<lllesde la cultura organiz<l.cional existente. Sus decisiones tienden por lo tanto ¡.J

provocar confiictOs sobre todo cuando inciden negativamente sobre ci~rt;¡scostumbres establecid<lS. El estilo panicipativo evita este problema al dejar l¡\decisión en manos del personal tradicional.

4. ~QueÍmportancia tiene la dec isióll? Ellider debe priorizar las decisio-nes por orden de importancia en lugar de sobrecargarse con decisiones intras-cendentes.

5. ¡Que tan motivante resulta la delegación de responsabilidades? Ellid.r se tiene que preguntar si dicha delegación puede I.vantar la moral, clespíritu empresarial y la formación de expertos y sucesores pmenci;llcs.

Tanto el estilo paternalista.dictatorial como el participativo-humana-nista, jUntO con las estrategias correspondientes, se pueden observar en elsector público, como reflejo de una cultura organizacional. Mientras queel líder de una emprcsü privada puede m<l.rcar la organización con su propiosello¡ elUder de una entidad pública se ve obligado a adaptarse. Es et estiloprevaleciente el que marca la pautJ¡ la tarea primordial consiste en lJhomegeneización de las estrategias,! tácticas con dicho estilo.

Esto requiere dellídcr una gran flexibilidad de adaptación. Blake y Mou-ton observan que el estilo de una persona es el resultado de su educaciónpreescolar. Por lo tanto, se tiene que responsabilizar a las autoridades políti,casi que asignan el equipo directivo¡ de efectuar una selección conforme a lacultura organizaciónal del organismo público en cuestión.

•

'~;

•

8planeación táctica

lEl término tcictica debe entenderse como una subdivisión de segundo

grJdo de la misión previamente determinada. Así, las túcricas responden d

la pre,gunta de cómo concret<lT las estrategias, a la vez que c<l.da estrategiatiene que ser subdividida en planes tácticos. En consecuencia, la suma deun paquete túctic0 tiene que, equiparar en valor a la estrategia de 1<1cUell fuederi\'ado; por consiguiente¡ la suma de tOdas las táctÍC<l.S debe ser idéntica;lla SUmi.l de todas las estrategias combini.1das. En otras p<!.labrc1s, L1 suma detodas las tácticas no es otra cosa que uo¡\ expresión más deu[ladct de lamisión referida. L

En el capitulo precedente las estf<l.tegias fueron definidas C0l110 amplios ':4senderos que conducían •.1 la ejecución de la misión¡ en el mismo sentido, las ,..,t;ícticas pueden definirse ahora como veredas más angostas en el camino haciala ejecución de una cstrategiH relacion.1cb.

Ya se ha mencionado también que el contenido de los planes tácticos deacción son Ull.l función de dos árCó:1S de an<Ílisis: factores de medio ambiente ycapacidJdes. La figura 8.1 muestra esquemáticamente que las túcticas resul-t¿lO de la combinación de:

Estrategias.Factores de medio ambiente (oportunidades y problemas).Capacidades [fuerzas y debilidades).

ANÁLISIS DE LOS FACTORES DELMEDIO AMBIENTE

En este libro se comenta en forma repetitiva que las empresas públicas¡sobre todo en los países en vías de des¿lrrollo, trab<l.jan en ambientes m;Ís

I \'el/se I~ 11¡!.\Il'J 2.6_

107

• •••'. •108 '.''; 109

l. CULJlldo la fuellte del /dctor es e-xtema. LI infl:tción¡ el desempleo¡ 10.1competencia¡ los reglamentos gubcrn<lilll~ntalcs¡ etcétera, SOIlfaerares genera-dos en el exterior, del negocio.

2, CtWlldo el factor ocasiona UlJ il'npacto a ,,, eIll¡¡resa. C:on el fin de el,,-SitiC;lf un £<.tctorcomo una posible influencia externa, 1<.1empres:.l debe preversu imp<.lcto par.:1el periodo respeclivo de pbllcaclón.

.1 ,( " .. ,!." .J .' '.:;1::' 1':

Uh L(lurc~ dd 1111..'li;() ¡¡iHbi(,l"it~,l\~léd(,il ~n...iJir~;t: en .Ju:; ,!~rui1o:;:

E\"i~¡,~ni:\.::E:.:.'¡~tt.' ;i ~!¡L; (Ompi.lJ1i;1 (k ;LT.:';¡-l(¡:V pLihJico que '.11.1('1";\c:\clu~j-\'~lmC;H( en ....\ ,nercido lu,,:,il no k inlporr.,lri.l Cllllocn b t:lS,llk d\.'.:i\..'l11p1co dc¡ll~ú!1 p:;i:, l';~tH!"O comillc,:(('. Sin dlldi1 t'~t('dC$t"J11pko es un fl.'lH'nneno t:''\ter-no, fL'(I) (':-, ,';v:iu qt~(' n(, ¡:: ••'JlC n;!\h\ ql~L' ',t'r con ,:1 proCC5tJde pi:me;\ciói1 dedich,1 :..:mj';'o.~.

.3. C:¡,;::,il'!J elllp~'L.'{!110 rll~'dL'j¡¡ti:lir $obrc el {¡.Jetar. L.b '.\¡sposicio:1C'~k,g.llc:>, el c:'~'(iJ1j.i:..'llIu lkll~ugr,-;iicQ, o bit...'ll 1;1 il1"t1licit'I1Ci~1 dc' L'lIL'I",l:i,\ ~:c;.lhi.elO iu"r~l dl..': :llclnc\,.' de in(1uC'nci:l elc 1.1 L'l11f"'JT~,l. Ll gl'rcllcia sólo pu("dc ,'CX.c¡on~lr ~\l1,I..'~':--ro:-:!<;cror(:; ,,1 pn:\'~ sus !,o:iibl,~s rl..'pcl"CUSiOllCS.

l. Opu; ttl1ifj(ldc,~. Un Lictor de! m(~h¡ ;l1Tibicnt':' :>c:cb:-:ificc] ,'(F!.W

unil o¡1onunid,ld CLlalllhl C\US¡I un jJll:':il',:n l~o~lti\'o en Jn l¡;.J:...~~(~ rdil::'re ,l LlekCL\~:ón de un ohit'ti¡'\) o un;! (':~t!';H'~,l2;í::'p;lnic..;Llr, ..:.i,:'r:."':¡::n.:y ci.:~tndGb gt'l"L'nci:: ('m~"'f(:nd:l un pl,ll1 de ;lCC~\::)l ',ij.:[iC,ls) ~'(1¡1 el j"'rup(':"iro d,~,1pl"IJ.

n:ch.tr diclLl cporruni..:ttd.D,,;.,dc el 1"1.111[0dt' \"i~r.:\ d,:: ¡1,"!,~ (,ll!I'(C':.i.! k)l\h!~c,; deLt'l:1iin.\:...b, ..i('giüc~-

lllel I,1.' ::oC' C01bidt'r.1l1 como oporrulú,.hd..:~ el t.:¡Crit' Cl' -,u CGilipc':id~H mási,:l¡'l'lrt,llH..:, un po¡ellci,ll dc l1.1dC¡ldo en ,nll11::.'!ll(!. (1 hl('n ¡'c';ll"icc::J!1>:';;

sob¡,~: ;mpo:-~acilJn~:, lit: hienes tic .~'_'.~;.ic.1cion.U'.-t;l l'l1~pre:i,l deb::ri;¡ considLfdr ¡,~(J¡.,crnll~i~b.¡~sCOl"!1litlil;i cl¡l~,:' dt"

COl1tl:,HICió'l ,~:',ltl..1it¡l gt.'ller.ld<.; pUl" LiJ" :''1''lb;cnt,:. 1;':\.8¡':.lhk, C,~"I Lo (nndicjjil

,~l~~)\~'~;i~iij~",lL~~:;~~.~.~¡(:)~;:'~11'~~~~:';\:~::~~\;~j:~1~'~:~~,!!~j~~~!'('ll~I¡':::'l\~~"'~'¡~~:Ji!,~:~~~~~i{;;.,.'~,\,';;~.;:,,,:;:~~Lli~,~:1(. corn.:splli:dc

.~. {'rol/enws. Los rrl")bl~Jn¡i;, ]"(.:r,;'(:,~':j':;!1 r;rl.'c.;.i~¡llil2¡)t~'1,,' "':(lJ1tr¡¡rio ,.;,,::

hs l~i'llnull:._¡;;d:.:: I li!lbtr,lJ1do L,rI .dcuu 11'.' .•:::;][:"'0 5ubl't' el prc,e,:-~;u ()UC (nl~lh".\"~1<.1Ll :::,)n~t_'...',¡Li rl ~h.'lOi'l\('ti',o. E::-t.'t (.:,.; [" L!::(;q, por Ll qu\.' ',:I.'b,~ll ¡,.:.m~\:'s( ~'l'

Ctlt'n~,: !u" f'.J~il1 ~'~;l'ro:1L'iil,l."; ,,1 dd;il;: CU;1 chirid:!d k1;= :: ~:'¡j".., :;kli.'c,::

U:l¡l de", ,lhlación dc ~;\ 1110ned:1 11.~c,\'n".l ;',:!I~.':~tcl\;,:¡~q;1,'

l:\ ¿-mr'I'~.-;.l11úh1ic:¡~:c("n(;:,1('l1[r.1 ('U!"r-~:)i¡',~,¡..L ....',;1 ;.~,<:':~~r"t,~._~~('Xtf.1l11CLL .-\:;.~n:i;;:1110,ji)'; i.l\':':r~Ct::. :,_...::~\!li:l~i~.n::- ~'¡)!!lh:("". '~I~)YtP:j"¡"

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t'nfrc 1', Ir lF;-l'Cr:,i11I.",lt(: [,;;- ~"\ ...•bk!'>,:, ">.' ql,;C' J 1 ft:(:¡""", ,:le L,,: l'¡':' :1"J;':..';'~' 'l',:'".'

:;i;"::Uli,: '.-l'C~'5 fUCf<.It!C[-:IJ <jki.,1";(~. '..', '1 ,~:l~b',(,~;.:, :,1::f\\~])l!'l J';.: " ..' .~L'~" :',

t!('J)(' .)IlC ¡t-!,q\t.1LSC dl~ ,;~:il!~:r;lL':uiCJ")f,~: rY!~\l~"; ':r.1J¡,~"'.' ,j n 'Il\'

,nnhi,','"('.En el (,1-'1 de Jo:, r"',)'.l~::l"'-I;~,,,l~: i.Úr.¡:L,~¡ 1,.:;~-".1;-:.;."k.,¡o ',"1 ':.\; ,e. ,ll.,-

¡nú:.lll¡'(J cL:!ijn,lrd cf('~:(O (le Ull<.i :nHl:tr:ilC.'i.~ ,..'.,'~fl,,' " \;.1' 1. "i'. '~I:: .,-

¡.:'r,:' l'i: rn;;'I"1.c :...'::.tl"lt.t:g¡.,,~; ';' (,hjelh'¡y:, :n.";~Ü.t L< ~.';!t"': ..':.) .'.1 ¿,.

El csqt1t;;1., m¿llc¡oi1;~d(~,a"-,'ih.l !.",t'c._k '~1..".'I.i,l' ~.:d.t •.. ,.1c.:; :],\1.'. - .... '

T;:n prunto C!"linD U,":;l l..'i-,lPJt:-:,\ ~)':I1;;j'~,icUlni,n>.:'.';l ;.~n,~llz,',r,::0 L :;lt.';."I'

1.::'\te 1'Il()~: t.' i~.:["l\.':::,lJ'Ú ,; ('sr:,!' e o nsc ¡l' L'.i:r; ,:1,.. ~;t.! ~'.I";i;' 1~,1 !}~('rn " '.i.t. ': t'~i! :.H' :- ~1,(-;(,~!

CC;lsiOI1C.-:: c(lndnct.' ;11l':-:co!io t)C1J!í 1; !le t'~:;.::'-"l'.).: :<,(;',)1.'(5 ••..;.1'; 1, ::" ,\' ,;$, . '.1

d¿,m;l~i;ld:! ~-\lperfici.llld:;d y {)fTr,~'~:i'~I:':;:",li..'ll;'~' ~:I.'::~":'.l'j{'n'.:~j~ ',••,',11'.': Fl :".

Copocidcde£

=i

os

Problemas

FIGURA B.l. Esquema de '3vclucién de los tóC!;(OS.

Medio ombien~e

r-;;;;:;::~l-=-'::~c....J--T

+Oporlun,dcdo=5 ~r+----1 Fuer;:os

rcsguardado5 que sus contrapartes dd sector privado. L<l.experiencia pr~ic.rica h~1demostrado una y otra vez que la gerencia de la empresa púhlicasobreestinw considerablemente la protección que le otorgel el gobierno ypor cOll~ecuencia analiza superficialmente J los factores del medioambiente. De hechol cualquier c-mpreSi.l ya sea. pública o privad,J, seencuentra sometida a toda una diversidad de influencias exten1<ls.

En el contexto ,lerual¡ una influencia del medio ambiente refiere a 1111¡1repercusión directa o indirecta en el proceso de toma de decisiones y ejecu-ción de una unidad empresariaL Aunque la fuente de un factor del medioambiente determinado siempre está fuera del alcance de una empresa, exis.te la. posibilidJ.d de que :1fecte sus esu<.ltegias, Por esta. razón literalm~ntt:cualquier institución -pública o pri\:adJ- está obligad~ ¿l est<l.r por lomenos consciente de 1<-15influencias externJS así como del impacto que le.pudieran oc,lsionar con el fin ele tener la cap.lcid,ld de reaccion;H ele t11:tner.l"propiada.

Destaca la palabra "reaccionar/!. Por muy poderosa que fuera un.1 empresapública¡ nunca sería capaz de modificar al factor mismo. Una empresa públicasólo puede reaccioniU' alos cambiantes impactos externos, Con }¡l finalidad detener una segurid;lct absoluta de que 1.111factor específico de influencia re.al-mente pertenece <.11medio ambicme -y no <l. l.l5 capncid;.1des- tienen que apli-carse los tres criterios siguientes:

I

FIGURA 8.2. Del onólisis ambientol o lo ploneoción lóctico (1 l.

• •

Qu iz:i el úrea mjs importante del anúJisi::; Jl11bienral corresponde a los fac-tores dc mercado, incluso en el caso de org;1l1iz •.¡ciones paraestatales. Sinembargo, eS ¡¡sombroso cuún poco cuid;l b gerencia de una ell1preS~1pública ld.recopii<lción de lÜroS de mercado. j\¡\Ús ;\ún, con j'(,SJ'lL'Cto •.1 las tres preguntasbúsiC<\5 del ;ln •.í1isi:s de mercado! IJS respuc,st;\,s tienden ;1ser sorprendentcmen-tC pobres o ::il..'llcilJamcntc hiporéticlS.!

I\NÁ1I5IS DE lOS f,;CTORES 1 1 1

Si algunos de estOs bctores resuh,ll"¡l ser muy complejo, bien POdri •.l expe-rimentar una subdiYlsión ulterior. Por eiemplo, los Í<lctorcs económicos puc-den des,glosarse en inflación, babnzil comcrcia], política monCtari;l, productonaciollal bruto, distribución de ingreso! Ctc.

\krc.¡do.Cumpc[Cncj¡l.CIiL'nte.Ecol1umi,l.Lcyt.'s y regLimelHos gubernall1ent¡lk:;.T CC 1101O,IÜ"l.

Soclcdad.Fina nt.:iJlllienro .F~letorcs fiscidt.'~.Suministros.

Factores de mercado

•.Isegurar Ull ill1úlisis suficicmc y siempre orient<ldo haci¡l el objetivo, esmenC:;itl..'J' \" ¡¡jtilIncntL' recomendable di\"idir al conjunto de elementos ambien-t¡llc~ en rop1Cos scp;u¡¡dus. Naturalmente, cualquier subdiYisión en camposdI..'Jn<iii:-.is sepJf<.ldos viene a ser arbitr~lrio puesto que la g,lma de los factorcs,llnbil'lH,ilcs necesariamente difiera de una cmprcs;\ a Otra. Por ello lil sugcren-eL; siguiclHL' deberú.¡ comprenderse exclusi\'~lm('l1tC como un planteamientoestúnd,lT par,l un;.l ~ubdi\-isión.

.";t

•},l,{fIi

Reducir o eliminorel electo

FO(lcr (on impacte

lo empreso :lO puedecombiar ::1 factor

Fuente interno

Factor sin Impacto

lo empresa puedecambior 01 rOClOr

110

T6ctico5

Factor externo. ,Contenido tóctico.

Oportunidad. ,Cómo lomar ventola de lo oportunidad.

Problema. ,Cómo reducir los erectos del problema (ocorlo plozo) o cómo elimlnor los electos (olargo plazol.

~QlIicn t:s o deberú\ ser nuestro cliente?:Quicnes son o podrían ser nueSlros competidores;:(¿uc fast' del ciclo de vida est;Í ~llravcs"lI1do el producto y dónde estáIll,\rC<\lH.lu la P,\Ul~¡;

No h,IY neccsld<ld de insistir en b importancia de esté.ls pregunt •.1S elabora-d.ls con el fin de d isei1ar l<Íc[ic~¡sconcrct<ls de lllcrcadotecnh\ par,l resp<lldJ.r l;lscstr;lte~d;l~ por seguir.

Los tres L'icmplos siguientes muesrf,lll lus peligros de las ll;¡nwdas LicticlS"intuiti";ls/! que no se basan en un ;l11álisis profundo.

FIGURA 8.3. Del ClOólisis ambientol o lo plon€''Jclón lóctico (2). 2 P,'r 1,1\ 11I 111' e,miunda I<I~Irl'~ rr~,I!\llll<l~ ~i~\lll'III.'~ 1.:,111 \111;1$ l,k ;lSp.'Ctu .,111l1I:Jr ,11111\ d de 1111~i<in E.np.lnÍ<:u];H !:h !'1•...:Ulll.b 1 \ 1~<:rdi..:r<:l1 :1prnduulls illdl\'U!\I;lks.

•112 ,"/,P. :. F~;""E;i:h'':'! lA(:;':':-

Eie-mplo 1. U:1~i cll1pres<.1 púb!ic<l decide h.thlr ]0::;pr¿cic .•.de :l,:.',Lll:n:, l:C"

produc[Qs con la fín:did;ld de ¡lUmCnt<lr el \'olulllen de ":(-m;.1:, .. ~,l.Ul:ll.>:' <: :i:i~suene ló~iCOt un ,"oJumen superior dI.?n~ll[,1S soto pu-:dC'obrl~ll('r:-l( S:-:::"<'l(clIando l<.\cl¡!~ticitLtd el..;pr('cio~ muc:".tr(,un ,,-,t10l' ,;117];':,(10: d~' 1. C. ;.1¡~j:.

no sea el C<l~Ot 1<1r~;duccion de precios conducir.i ~',n¡Cln'('¡-~¡:(,i l:,',:\ ':';~", ." \"-

lidad.Eicmplo 2. Ll gt:l"cl1c;a de OU,l cmpn':5;\ ptblic,i p!:mc,l l1J~,;c,n:.r<':"

;"dici(L1c1¡postlll.l11 que el nuevo llh:n::i,lie ~l'rj bien ;Kc'Igidn 1'.:' ~;.':";c; ..~:-. ~':pOicnci¡.l¡~s. Antt'~ de:: dctL'nnin;u un !llH~YOnlcl>.,jje pt:.b]¡cit;j\')(l :-!." :'~P<i:'¡.;:,::a:r<icti\"::\ p~lra b gerencia, deberí¿¡ s¿lbcrse con -:.,:~~v-.id,\dquic)", \~'.h~,.' '.:-dk'm~ ptFo::nciJ1. S,)10 de esta m<).nCT" puede t~j~,:':;\;1:'~,?l:n ;'1;.::', .1 F.cn";"t(;h:ti,-o y qUt :;::"" ,lmolde ¿} Lis C¡ll"¿1C:eri:.;cic~b y r:':~;:<:.rt'l1(l",= l.' .',:C[,II.;.':;. :.!"posible con.:'iumidol'.

Eicmpic,3. El c<lnal B de distribución es el }'rc)tE~!:(l S1J":'.!:iU:tl.' '.!,:l.,:': .¡",'Arues de h~tcer un '':,lll1hio en los C;lll¿lles de di:;tr:b\lció:l, 1;1Ú);1l;).t~\~.1 ,;':: ,'!.;

C¡\le $,ther dónd,e S~ i..!hicJll los consumidores: ("1: q~jeC(ll~s¡$tí..'n:,lt, ¡~-.\l~jW, .:c:nmpnt y crjmo cien" Jtcision POciri,1 (;¡f.-:l\'llci.:¡r f.l\:or,;:)icn:,.'I";'" ,1 j,.! C';l~"

í':lía y no <.1:,l\ comp;;,tidor.

Clasificación de los clientes

Rtlthschilrl ~.ubdi,'i(k:.en tres ti;'(l~~¡-,);;ico:,;t l()~cl::::nteE d,. "'~"'.~ .,le :-:(,;.uso qlh~ SUPUCS!;lr.lfl":U:: d:m¡\ ~IJS b;("j"l',:' C'.l~l.•.,~k([l.l:, .•~: \-1 rOT,:' "iL:. ¡e" ,'l':'

rú en COt].';ulliidn¡',,;:" L¡~,:,i(":-\lHe:.: .....CC:11'\'1L-¡clnr,~-~-. ~ C'.';l,~:al,',:~:;l..' :-,.l,.',-c ~::;::' el támino IldicH'.';' C:11!11~tl,rll~,j U'll/! i~:():..::n ";n!.1:~. ~>,~.¡'.: ((!~1'''('1l\::~'

'~"'!;1!LI1el términ:) ~:':J,d";:')n';u\1j,:h\,~:: ,~;~: ..

Int1iyjjl,O.':.COlll ~)i.lI1Í<;,s.

• Gobie¡'J1lJ.

•,t

1!

•ANAtlSlS DE tOS fACTORES 113

minos de producto final, mayor será el peligro de que estas partes sean inte-gradas por los clicntcs actuales.

El menor daño se ocasiona cuando un cliente simplemente compra de suproveedor actual. Algunas empresas publicas, no sólo en países en vías dedesarrollo, se han encontrado de un día para Otro que ya pertenecen a la inicia-tiva privada después de que el gobierno simplemente las vendió al sectOr pri-vado. Las principales razones que conducen a la venta de una empresa públicason restricciones presupuestales o bien cambios en la política económica. Sinembargo, la situación podría ser peor¡ un cliente -publico o privado- podríadecidir poner en marcha su propia operación de aprovisionamiento. El pro-veedor actual por consiguiente perdería a su cliente, lo cual en algunos Casospondría en peligro a toda la compañía, Por esto se recomienda a las empresaspublicas que dediquen cierto tiempo al análisis del cliente. En el caso de que sehaya detectado cierto peligro potencial de integración vertical con clientesimportantes¡ se deberían estudiar las opciones tácticas siguientes:

al Una avanzada tecnología y una mayor productividad por parte delactuJI proveedor hacen a la producción casera menos interesante parael cliente¡ menores costos de producción y bajos precios bien podríanconvencerlo de continuar comprando en lugar de optar por la integra.dón. Adcmas, las mismas razones tienden a atraer nuevos clientes y aeliminar competidores.

b) La empresa publica debería proteger su operación y sus conocimientosprácticos a través de patentes. Asi, si el cliente insiste en integrar severia obligado a comprar los derechos del proveedor actual.

el Una forma más agresiva, aunque rara vez practicada por las empresaspublicas¡ consiste en comprar parte del capital del cliente¡

dJ Normalmente las empresas públicas son mucho más conservadoras.Una vez que se ha avistado el peligro de integración con uno o más desus clientes clave, la gerencia de la empresa pública simplemente buscanuevos clientes o nuevas aplicaciones para sus productos actuales .

CU~llldo los c')n."'.1~1lidores"Gll f 'hli.:) l' ':" :.j,;:;.:o- '~,\J ", i,

;;'.;,'¡ c'.lid;id ...) de:) ::sl-'c\'lcls;¡c1icicn,ill ,ji{1 '.:': . 1~,f.'J'I.\:i]Cl.

tel'lllÍnadas o selllirermill<l.d<"Ls.U.1 compr~ldor industriétl ;11;,1'1'1;': 'l,'\np:l" l', ..'¡ c"'." ¡lO, \i,:':rL',.I'.\ S:.t'"

~.wc;1,oCGt.lon73. Cl.¡,.L1tli n',ayor SC,l el \,:\)Ot' (\;" C'i;l~,;;,j, .1' ,'!',., ... ,-, ";\;: ([1 L'"

LI jll.:itific,lCión ~i,::t~'¡jE:Sdil"isioJ1I~~ reside '.'1': ~'i":'.,:;~1i:;1¡ .. :.¡ .',ll,1 ¡,¡! clicnt.~.y :'::11 h~; condiciones di;:;':I':.I1Ci;!'I~'"' ":-.; ",J(

Can<lle~ de di~'lribució:1.Dele";:Hlin;\,.:it.\~1 (~Cprecios.Pror'lücioll.

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\li.~ La Otra razón es la falta de identidad del propio producto¡ ya que es tansólo una parte de otro. Un turista podría tener una imagen muy clara de unacadena publica de hoteles¡ pero sería muy extraii.o que supiera -además de queno le interesaría- el nombre del productor del aire acondicionado de algunode los hoteles. También es muy poco probable que el lector de un periódicoestatal sep3 el nombre del fabricante de 13máquina impresora. Las tácticas demercadotecnia cambian considerablemente cuando no es la imagen del con-sumidor final la que interesa sino la imagen con los productores intermedia-rios. La compañia tiene que enfocarse entonces en el precio, la calidad, laseguridad de funcionamiento¡ la oportunidad de entrega¡ el servicio¡ etc.

Los comerciantes merecen una distinción similar. La subdivisión másfácil podría ser:

• Detallistas.Mayoristas.

• • •~

Tabla 8.1. Anólisis del cliente.

COMPORTAMIENTO Y EXPECTATIVA DEL CLIENTE

114 CAP. 8. PlANEACIÓN fÁCTICA

Un cliente compra un producto con la finalidad de satisfacer ciertas nece-sidades, las cuales se pueden clasificar como:

Cuando la economía prevalece, el cliente decide desde un punto de vistaenteramente racional desde el cual lo que realmente importa es el precio, ladurabilidad, el costo de mantenimiento, etcétera, y no la imagen, el diseño oel empaque.

Expectativas psicológicas

Las expectativas funcionales también se basan en una deliberación racio-nal. El cliente potencial valora comparativamente las ventajas y desventajasde productos alternativos con relación a sus necesidades. Al comprar unavión para la corporación con la finalidad de facilitar el transpone semanal deseis geremes a una oficina sucursal a 600 km al norte de las oficinas centrales.En este caso} criterios plenamente objetivos tendrían que auxiliar la seleccióndel avión apropiado.

Expectativas funcionales

ANÁLISIS DE lOS fACTORES 115

A veces es posible que resulte difícil asignar una de las categorías men-cion3das ya que el producto podría pertenecer a varias clasificaciones a lavez, :En cuál categoria c<lería por ejemplo un productor de pantalones dealgodón! Una vez que se ha entendido que simultáneamente satisface tan-to a las necesidades estéticas como de indumentaria, la pregunta siguienteparece aún más dificil. zCómo podría una empre'sa determinar hasta quégrado sus productos satisfacen las categorías establecidas?

Rothschild divide las expectativas del cliente en tres categorias4 que vere-mos a continuación.

Expectativas económicas

Cuando la gerencia compra un avión no sólo por razones puramente fun-cionales sino como símbolo de esta tus} está satisfaciendo expectativas psico-lógicas. A diferencia de las expectativas económicas y funcionales, el cli~ntenormalmente está mucho menos consciente de las fuerzas psicológicas. Estaes una de las razones de la necesidad de obtener una perspectiva clara de lamezcla de expectativas durante el proceso de formulación táctica para asídeterminar racionalmente, por ejemplo: el precio correcto, la publicidad ade-cuada, la promoción conveniente, etcétera.

El término l/mezcla de expectativas" hace evidente que prácticamente entodas las decisiones de compra se encuentren involucradas de manera simulotánea las expectativas económicas, funcionales y psicológicas, como señala lafigura 8.4-'

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alimentación.vestido.alojamiento.

Necesidades básicas

CompañíaTipos de clientes que analiza Competidor

l. Clientes privados (hogares)

Grupo de ingreso

Tamaño del hogar

Sexo

Edad

Profesión

Clase social

Hábitos de compra

Comportamiento de consumo

2. Cliemes institucionales

Ramo

Tamaño

Público/privado

Habitas de compra

La tabla 8.1 compara la situación de una compañia con la de su competi-dor. Es conveniente establecer un análisis separado para cada grupo de clien-tes con el fin de ajustar los planes tácticos de acuerdo con las características decada segmento particular.

,. Necesidades superiores{

estéticas.sociales.psicológicas.

-1. Vcase: Rothschild, Willia.m, op. CH.

5 Cad<! cuadro simboli%; un producto. Sin embargo, el cliente comprará exclusivamente los productosque sa.tisla.gan su mezcla de e:xpectativa.s. Esto ocurr~ con los productos dentro del ;Íre.l ue intersección de lostres circuJús en la figuu 8.4,

•116

FIGURA 8.4. Mezclo de expeclotivos.

•~i•'l.•..'1

•ANÁLISIS DE lOS FACTORES 117

Productos(por ejemplo aparatos domésticos y agroquímicosJ.Destino del producto(por ejemplo fibras sintéticas para automóviles e industria de la confec-ción).Frecuencia de compra(por ejemplo diaria, semanal, mensual).

Tabla 8.2. lisiO de verificación para anólisi5de mercado:

1. ~Cómo está definido el mercado? (¡Como A?, ¡Como A'11¡Qué tan grande es?

2. ¿En qué etapa de evolución se encuentra el mercado!

-desarrollo, crecimiento, secuencia, madurez, saturación, declinación,petrificación.

3. iCómo se puede segmentar al mercado?

-variables socioeconómica.s [edad, ingresos, raza, edúcación, etcétera.)-variables geográficas (región, clima, densidad de área, etcétera.)-variables de personalidad (carácter compulsivo, carácter sociable, etcétera.l-variables de comportamiento de! comprador (motivo, lealtad, sensibilidad,etcé¡:erJ.¡

4. ¿Cu<il es e! tamaño y CÓmo es el crecimiento de cada mercado?

5. ¿Cuales son las necesidades y características de cada segmento de mercado?

6. ¡Cómo c.llnbia cada uno de estos factores con el. ~ranscurso del tiempo?

• Hofer. Ch¡¡r!e&y Schendel, Dan, Strategy Formulation. Analytícal Concepu, We&tPubli&hing Cam.pan}', St: Pml, ]978. .

C¡¡ractefÍsticas

-concentración de compradores-moüvación de compradores-tasa de uso-lealtad a la marca-lealtad al canal~elasticidad de precio

-método de segmentación-necesidades y característicasde cada segmento

-inionnación-satisfacción física--satisfacción económica-satisfacción emocional-s<ltisbcción social

Necesidades

-mé(Udo de definición~e[¡lpd de evolución

7. ¡Que segmentos no están adecuadamente atendidos ahora?¡Que segmentos no estarán adecuadameme atendidos en el futuro!

.~

:\Una de la.s razones principales de analizar a los clientes es la segmenta-ción. Es obvio que ningún cliente es totalmente similar a Otro, pero es posibledefinir grupos diferentes con el fin, por ejemplo, de determinar canales de dis-tribución o rangos de discriminación de precios. La lista siguiente y la tabhl8.2 mencionan exclusivamente los criterios más frecuentes:

Segmentación del mercado

• Tipos de clientes(por ejemplo compradores institucionales y privados) .

• Zonas geográficas(por ejemplo clientes nacionales, regionales) internacionales).

• Preferencias y hábitos de compraIpor eiemplocompradores al por menor y de supermercadol.

• Precios¡por ejemplo clientes de precio completo y con descuentoJ.

Esto conduce a una conclusión importante con respecto a la definición delas tácticas correspondientes. La causa de que el productor esté obligado a exa-minar las necesidades y expectativas de los clientes es que precisamente elcliente decide comprar un producto cuando satisface de manera óptima susexpectativas.

•118

,. •ANÁLISIS DE LOS fACTORES 119

Análisis de los competidores

Con la finalidad de definir tácticas en armonía con las estrategias Corres-pondientes/ cualquier empresa tiene que estar bien enterada. de la situacióncompetitiva prevaleciente. Se puede demostrar la relación entre la oferta y lademanda mediante la figura 8.5.

mismos. No obstante, ambas alternativas compiten entre sí, lo cual es precisa-meme lo que ha de tom¡.Jrse en cuenra.6

En términos muy generales, las tablas 8.3 y 8.4 mencionan algunas técni-cas de análisis en cuanto a los competidores.

Tabla 8.3. Anólisisde los competidores.

De acuerdo con esta figura los competidores y compradores tienen quedividirse en dos subgrupos adicionales:

l. Productos homogéneos. Los vendedores y compradores de un merca.do determinado {segmento' ofrecen o demandan un producto idéntico o prác.ticamente idéntico. Los servicios de las dos líneas aéreas mexicanas propiedaddel estado {Mexicana de Aviación y Aeroméxico' son comparables en granmedida y así lo son sus clientes.

2. Productos sustitutos. Los vendedores y compradores de un mercadodeterminado ¡segmentol ofrecen o demandan un producto similar (sustituto).Para cada una de las aerolíneas estatales, los ferrocarriles y autobuses foráneosson sustitutos. El lector debería observar que estos servicios alternativos difie-ren del transporte aéreo además de que los clientes no son exawimente los

FIGURA 8.5. Motriz oferto-demando lclosificoción de mercado}.

Atomistamuchos

Oligopo5slapocos

Monopohta5010 lX\O

Competenciaperfecto

otgopoliode demando

Monopoliode demando

Ol;gopo[;ode ofarlO

Oligopoliobilateral

Monopolioporciolde demando

Monopoliode oferto

Monopolioparciol deoferto

Monopoliobilateral

Hace cinco Dentro dePregunta años Ahora cinco años

General-~Quiénes son los competidoresdirectos e indirectos?-¡Cuál es su participación demercado;-¡Dónde se encuentran~-¡Cómo nos ven y CÓmo nos tratan?

Ventas

-¿Cuál es su volumen de ventas?-~Cuáles son sus tasas decrecimiento~-¡Qué tan altas son sus utilidades(por unidad y en general)?

Obietivos/ Estrategias

-¡Cuáles son sus estrategias yobjetivos?-iCuáles son sus tácticas y metasespecíficas con respecto asegmentos y productos específicosr

Carllcteristicas

-¡Cuáles son sus fuerzas principales?-iCuáles son sus debilidadesprincipales?

6 Aunque la cultura de mercadOtecnia en las empresas publicas de los paises en vías de des.urollo aun seencuentra en Ull~ eup:! m:is bien incipiente, la siguiente sugerencia no debería pasarse por alto, a pesar delesfuerzo y tiempo involucrados. Para efectos de un auténtico intento de pbneación a largo plazo, no sólo sedebería iKlmeter a un ;¡milisis profundo y d~t:lllado a los competidores directos de productos sustitutos y com-parables sino tambi¿n a los competidores indirectos. Aunque aparentemente no afectan al mercado de unllempresa publica en absoluto, su éxito o fracaso sr tiene imp1iC<lciones sobre el volumen de ventas. Ya que losclientes potenciales tienen un número ilimitado de deseos mientras que sus ingresos son limitados, los produc.toS de una cierta compañia estlin compitiendo constantemente con un gran número de opiniones. Por ejemploun diente potencial va a ganar 2000 dólares ya sea en UO;l.S largas vacaciones, en muebles nuevos, o en unamotociclet.1, de acuerdo con lo que le proporcione la mayor satisfacción de las tres opciones. Ésta es la ratón depor qué n crudal detect:lr -al menos-In posibilidades mas frecuentes. Luego la promoción tiene que conven.cer al diente de que un producto determinado promete una satisfacción superior en comparación con las otrasopciones.

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121

Pronóstico de mercado

El análisis de los clientes y competidores en cuanto a su desarrollo y com-portamiento pasado constituye la base para hacer el pronóstico de mercado.Con el fin de cuantificar las tendencias futuras del mercado se ha de respondera las .tres preguntas siguientes:

l. Cómo evolucionó el mercado en el pasado?2. Dónde se sitúa el mercado actualmente?3. Cómo va a evolucionar el mercado en el futuro?

Dentro de estas preguntas se ha de responder también a un conjunto deaspectos más detallados:

al Cuál es el tamaño del segmento} y que tan rápido crece o se contrae entérminos de:

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bl Cuáles son las tendencias de cada segmento individual al considerar:

Todos estos aspectos se encuentran íntimamente relacionados y respon-den en gran medida al teorema del ciclo de vida. Aunque este planteamientoha sido ampliamente aceptado en negocios privados¡ las empresas públicasparecen ser renuentes a adoptar esta teoría para mejorar el proceso de toma dedecisiones. Ésta es quizá la razón de que el sector público en repetidas ocasio-nes asuma la dirección de comp<lñías obsoletas y declinantes de inversionistasprivados¡ mientras aquéllos saben CÓmo y cuándo retirarse a tiempo¡ elgobierno con frecuencia no logra discriminar O percatarse en qué etapa real-mente se encuentra el producto.

No importa si se trma del sector público o privado, no es una tarea fácildeterminar la etapa que atraviesa un productO en su ciclo de vida, Sin esta infor-mación es obvio que la formulación de las tácticas de mercadotecnia asemeja-rían más O menos a un juego de adivinanzas. En 1.1 figura 8.6 se han combinadoun ciclo de vida estándar de cinco etapas con cinco etapas en el comportamien-to de los consumidores como una explicación parcial.

Al combinar las etapas del ciclo de vida con el comportamiento"del consu-midor se hace manifiesta la necesidad de introducción de nuevos productos}por supuesto de manera sincronizada. Una compañia no debería comenzar adesarrollar y analizar opciones sobre nuevos productos una vez que sus pro.duetos actuales están en la etapa de saturación y menos en la de degeneración.No es un secreto que a las compañías con una cultura incipiente de mercado-

Tendencias a ¡argo plazo.• Su correlación con tendencias macrocconómicas y ciclos de activida-

des económicas también a largo plazo.Su correlación con ciclos de temporada .

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122 • • •ANÁLISIS DE LOS FACTORES 123

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tecnia se les recuerda la necesidad de desarrollar y ofrecer nuevos productosuna vez que ya es demasiado tarde para hacerlo así. Al final de la etapa de satu-ración/ el volumen de vemas comienza J. comraerse y lo que antes representa-ba utilid<ldes ahora se transforma en pérdidas. La recomendación más comúnes la de introducir un nuevo producto al inicio de la etapa de madurez como sifuera un producto sustituto. Éste es juSto el periodo cuando la compañía secncuentr:a en una situación financiera sólida'. Así, aunque la introducción delnuevo producto resultara un fiasco, la operación en conjunto de la compañíano se perjudicaría demasiado.

El tema del potencial de mercado con respecto a los productos y segmen-tos de una compañía está íntimamente relacionado con el análisis del ciclb devida. Un potencial de mercado en aumento indica que un producto estápasando a través de las tres primeras etapas de ciclo de vida. En términos gene-raJes¡ tanto la teoría del ciclo de vida como la estimación del potencial de mer-cado son elementos que influyen muy seriamente en la toma de decisionescuando se cuestiona sobre si se debe o no lanzar al mercado un nuevo produc-[Q o suprimir uno que declina.

DEFINICIÓN DE POTENCIAL DE MERCADO

Teóricamente el potencial de mercado es el grado más elevado posible deabsorción de cierto producto por un mercado especifico. El interés recae sobrela palabra "teóricamenteJJ• No debe confundirse con ventas reales, las cualesexpresan con otra terminología a lo que se conoce como "volumen de merca-do". El volumen de mercado -entendido como una subunidad del potencialde mercado- expresa el volumen total de ventas durante un periodo determi-nado, e incluye a todas las compañías que compiten en el mismo segmento .Cuando el volumen de mercado de un cierto artículo se calcula como el 50%en términos de su potencial¡ significa que la mitad del mercado total no hasido satisfecho todavía,

DEFINICIÓN DE VOLUMEN DE MERCADO

El volumen de mercado es el volumen real de ventas totales de un produc-to determinado en un mercado específico. Finalmente se introduce el términoparticipación en el mercado¡ el cual se utiliza para medir la penetración de unacompañía en relación con el volumen total de mercado. Cuando unO de losproductos de una corporación muestra una participación en el mercado del25%, significa que la cuarta parte del total de productos similares vendidosdurante el mismo periodo tuvieron su origen en esa compañía.

DEFINICiÓN DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

LJ participación de mercado es el volumen real de ventas de un productode una compañía expresado en términos de volumen total de mercado.

•124 CAP. 8. PLANEAC!ÓN TÁCTICA •!; •ANÁLISISDE lOS fACTORES 125

La figura 8.7 no sólo ilustra la relación entre la participación, el volumenyel potencial de mercado sino también resalta la necesidad de medir estos tresindicadores para efectos de la planeación táctica.'

Se puede apreciar con facilidad CÓmo itravés de los años el volumen demercado en rápido aumento se fue aproximando al potencial de mercado, elcual mantuvo un ritmo de crecimiento más pausado. Mientras que sólo untercio del mercado fue apenas cubierto en el primer año, en la actualidad seencuentra casi saturado. Ellecwr debería estar consciente de que la entrada deun nuevo competidor, por ejemplo en el 12" año, ha de ser necesariamente aexpensas de las compañías ya establecidas. Esto conlleva a una decisiónimportante por parte de las empresas públicas con estrategias de expansión,que dependerá de:

Ya se ha comentado que es la estimación del potencial de mercadoactual y fmuro un punto decisivo de la información cuando se consideranlas posibilidades de movimientos de una empresa: si se entra¡ permanece oabandona un mercado específicp_ Por desgracia muy pocos procesos de pla-neación toman en cuenta al potencial debido a la casi insuperable dificul-tad de calcularlo. Con el fin de deducir cuál es el potencial de un productoes necesario asegurarse primero de su uso principal. Un automóvil propie-dad de la compañia asignado a uno de los gerentes sirve al mismo tiempo ala compJ.ii.ía y al gerente¡ aSÍ, el automóvil es tanto un producto de inver-sión como de consumo.

Las estimaciones de un potencial de mercado tienen poco sentido cuandono se puede diferenciar de manera suficiente al producto. Es posible que searelativamente fácil calcular el potencial de mercado de cigarrillos, pero el datoseria de poca ayuda para el productor de cierta marca de cigarrillos fuertes sinfiltro y de extraligeros de 100 mm. La diferenciación suficiente por lo generalestá limitada debido a la poca disponibilidad de datos estadisticos.

Cuando una estimación del potencial de mercado no se puede basar end,atos estadísticos secundarios es recomeridable aplicar los dos mewdos deanálisis siguientes) mostrados en las figuras 8.8 y 8.9

sal cuya participación en el mercado ha sido trazada¡ parece ser muy satistac-torio; ~s evidente que durante el periodo de doce años las ventas de lacompai'lia se elev,lfon más que al doble¡ sin embargo¡ esto no significa en abso-luto lo que apúenta} ni aun cuando el supuesto éxito en el aumento en lasventas se exprese en términos de volumen relacionado. La compañia fue líderal menos hasta el cuartO año} pero su partic.ipación en el mercado se fue con-trayendo cominuamente desde entonces. Esta es la razón de que las ventasascendentes de la compañía no deban ser el único criterio para medir el éxito.Aunque las ventas se elevaron considerablemente, la figura muestra más bienun desarrollo desafortunado en la participación en el mercado. En una sec-ción anterior este fenómeno fue denominado nretiro relativofl.Jo\ .

ESTIA'JACIáN DEL POTENCIAL DE MERCADO

1 (añosj

Volumen

Potenciol

Participación

Pronóslico -----;.+-- Pasado

FIGURA 8.7. Potenciol -volumen- participación.

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13o

v

l. Si se pueden fiar de una sólida organización de mercado sin importarrealmente en qué etapa entran al mercado.

2. Si estiman su fuerza de mercadotecnia Como incipiente o muy pobre)en este caso, lo recomendable sería que buscarán mercados con un potencialelevado pero con bajo volumen de ventas.

Cuando una compañía descuida tanto al análisis de volumen corno alpotencial de m~rcado puede sucumbir ante otro peligro latente como el mos-trado en la figura previa. El volumen total de ventas (en unidades) de la empre-

Análisis transversal

En primer lugar es necesario definir el término Irconsumidor potencial}} yaque por lo general la gente supone que cada persona es un cliente potencialpracdcameme de todo. El término l/consumidor potencial" se puede aplicarexclusivamente cuando cumple con dos condiciones:

al dispone de los ingresos necesarios como para comprar el producto ybJ se interesa en comprar el producto.

1 Una figura similar ~ prt:st:nta t:n Hill. Wilhdm. MQtk~ting, Haupt, Berna, 1971. It Uno put:dl: hablar sin embargo de una estrategi;a dI: n:tiru relativo sólo cuando la rt:ducción de la parti-cipación l'1l d mt:rclIdo St persigue como propósito y no accidt:ntalmentt:.

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126 CM, 8. PlANEAOÓN TÁCTICA•

Un estudiante puede sentir un deseo inquietante de poseer un Ferrari últi.mo modelo, pero su bolsillo no le permite comprarlo. Para un multimillonarioes posible que ni siquiera valga la pena mencionar el precio del Ferrari pero esposible que no tenga el menor interés en ser propietario de uno. En este caso

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el estudiante ni el millonario son consumidores potenciales del Ferrari.

127•

PNB{producto nocionol

brutalper copilO

ANALISIS DELOS fACTOOS

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erróneo, una comparación internacional seguramente proporcionaría informa-ción Jdicional. ¡Por qué no comparar el potencial de literatura ficción de lospaíses en vías de desarrollo con aquellos de los paises industrializados aprecian.do sus diferentes niveles culturales? Es posible quc sucediera también queen otros países en vias de desarrollo las clases de ingresos comparables difirieranen cuanto a su comportamiento de consumo.

Desembolsoper capito(producto xl

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Potenciol

Closesde ingresos

• HiI, Wilelm. Morl:eling. t-b..opI. Berno. 1971.

FIGURA 8.8. Anólisis transversol.'

Consumoper copilo{producto xl

Ésta es la razón de por qué el análisis transversal se basa en los actualespatrones de consumo en diferemes clases de ingresos. El análisi!: intenta deter-minar la relación funcional entre ingresos y consumo. A cierto nivel de ingre-sos el consumo se incrementa conforme aumentan los ingresos y al finalcomienza a estancarse. Se puede considerar al consumo medido en nivel deestancamiento como el grado máximo al cual otras cIases consumirían situvieran los ingresos necesarios.9

Comparación internacional

Hill agrega que el procedimiento transversal sólo destaca el comporta.miento del consumidor actual, por ejemplo el de un cierto país o de algunaregión." Sin embargo, existe la posibilidad de que el potencial real sea muysuperior o inferior cuando ciertas circunstancias cambian.

Supóngase que una casa editorial pública en un país en vías de desarrollotraza el potencial para literatura de ficción utilizando el análisis transver-sal durante un par de años. Con el fin de pronosticar el desarrollo del potencialfuturo el jefe de mercadotecnia de la editorial podría intentar proyectar unatendencia con base en datos históricos. Aunque hacerlo así no es enteramente

FIGURA 8.9. Comporación internacional.

La trama es aún más compleja cuando sc pretende calcular el potencial demercado para mercancías de consumo duraderas o bien para bienes de inver-sión. En el caso de los productos duraderos es necesario averiguar las existen.das totales (por ejemplo¡ hornos de microondasl por clase de ingresos; ade-más debe conocerse la vida útil promedio para determinar con precisión la. tasa de reemplazo. Es posible emplear el mismo procedimiento para bienes deinversión¡ aunque aquí los cambios tecnológicos y las expectativas económi-CéIS juegan un papel. muy importan.te.

ESTIMACiÓN DEL VOLUMEN DE MERCADO

Ya se ha descrito previamente al volumen de mercado como un valor realy tangiblc; así¡ su determinación y pronóstico es más fácil de realizar que laestimación del potencial. El volumen de mercado prevaleciente -de un pro.dueto homogéneo en un segmento definido- puede investigarse en las tresestaciones de la cadena de ventas con:

9 Esto signific.:atambi¿n que una compañí:l.pu~d~manipular ~n parte el potencial de mercado. Al balar105precios, más ,ente 5erá capaz de compur el prouucto.

10 Véase lollmbitin: Hill, Wilhelm, op. cii.

El productor.El comerciante.

• Los consumidores.

•128 CAP, 8. P1ANEACl6N TÁCTICA • • 129

Tabla 8.5. Determinación del volumen de mercado.

Aunque a primera vista cada una de las tres opciones proporcionaría lamisma información, en realidad sus respuestas difieren muchísimo. Mientrasque es barato y rápido consultar a los productores, sus opiniones tienden a serpoco específicas, principalmente debido a preguntas incorrectas. El preguntara los productores, por ejemplo, por la capacidad total de producción no nece-sariamente conduciría a una estimación de volumen de mercado fidedigna yaque la capacidad ociosa tendría el efecto de agrandar las cifras. Aun cuandoexclusivamente se considerara el volumen de producción reall en ningúnmomento se podría garantizar la venta de cada uno de los productos que laconstituyen, en especial cuando se tratara de artículos obsoletos. A ello sedebe que sólo se tomen en Cuenta las ventas para el cálculo del volumen. Talvez la manera más segura, aunque también la más cara, de calcular el tamañoexacto del volumen de mercado sería preguntar simultáneamente a los pro-ductores, al comercio y a los consumidores según la tabla 8.5.

Productores

Comercio

Consumidores

Estimación de la participaciónde mercado

Ventas-exportación+importación.

Compras-inventariolo solamente ventas).

Compras-inventario(o solamente consumo}.

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Estimaciones por la gerencia

Ventajas

• Se supone que la gerencia de una compañía tiene el horizonte másamplio.

• Los gerentes están mejor calificados para juzgar las posibilidades y limita-ciones de su compañía.Están familiarizados con datos macroeconómicos.Ya que no son necesarias preparaciones estadísticas, los gerentes proporcio-nan pronósticos rápidos y económicos.Con frecuencia, sobre todo en el caso específico de bienes y servicios} losgerentes son la única fuente de información.

Desventajas

• Los gerentes no se encuentran libres de opiniones subjetivas .• Tienden a modificar sus opiniones.• Prefieren expresar sus estimaciones en términos cualitativos en lugar de tér-minos cuantitativos.

Estimaciones por la fuerza de ventas

Ventajas

• Los vendedores disponen de información directa de los clientes.Cuando se pregunta a un gran número de vendedores, los posibles erroresde estimación individual se minimizan.Este métOdo permite varias vías O combinaciones¡ por ejemplo, por produc-[D, por jreas, por canales, etcétera .

• Con frecuencia conocen bien las acciones y el comportamiento de los comopetidores.

La estimación de la participación de mercado de una compañía está Ínti-mamente relacionada con la definición de sus objetivos de ventas. Por lo gene-ral, se acepta que la gerencia tenga que basar su decisión en un pronóstico deventas confiable, al menos para el COrtOplazo. Hill 119711 sugiere cuatroopciones diferentes para estimar ventas futuras .

• Estimaciones por la gerencia.• Estimaciones por la fuerza de ventas .• Encuesta con los clientes_• Modelos matemáticos.

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Desven tajas

Los vendédorcs dependen seriamente de opiniones subjetivas.Carecen de juicio y sensibilidad económica en general.Sus pronósticos son válidos exclusivamente para periodos cortos.

Encuesta con los clientes

Ventajas

• Los clientes proporcionan la información más directa del mercado.Una encuesta con los clientes refleja con claridad las opiniones, los senti.mientos, los comportamientos, etcétera.

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•130 CAP. 8. PLANEAOÓN TÁCT1CA

• La encuesta permite una gran diversidad de agregaciones.

Desventajas

• Este método es el planteamiento que consume mas tiempo y COStO.• Es válido únicamente para pronósticos de muy COrto plazo.

Modelos matemáticos

Ventajas

• Los modelos matemáticos proporcionan resultados cuantitativamenteexactos.

• Son plenamente objetivos.• Pueden manejarse con facilidad y no requieren mucho dempo.

Desventajas

• Los modelos matemáticos son a veces l/demasiado objetivos/Ji es decir, nopueden tomar en cuenta todas las variables posibles, en especial no conside-ran los valores más bien cualitativos, tales como expectativas, sentimientos,etcétera. JI

• Cuando la empresa no dispone del material estadístico bien fundamentadode periodos previos¡ los cálculos se basan en datos insuficientes.

Como el lector pudo apreciar, cada uno de los métodos expuestos tienesus ventajas y desventajas. Aunque el autor esté plenamente consciente deque aún las empresas públicas orientadas hacia el mercado en general hacenpronósticos sólo a baja escala, es recomendable que empleen simultanea-mente al menos dos de las técnicas en listadas con el fin de evitar posibleserrores de estimación.

Factores macroeconómicosl2

Nada podría ser más fácil que formular objetivos, estrategias y tácticascon base en las fuerzas, las debilidades y las aspiraciones de la compañia.

11 Matem:hietmente 5e puede etlcular el pronóstico sobre dos bues diferentes de dalaS. Los valoresanteriores tales como panicipac:lón en el mercado, volumen de venta!, etdtera, simplemente se proy«t:mhacia un fulUro detenninado. Aliado de esto, podría ser conveniente correl.acionar el material estadístico ante.rior con eSUldlstic:as .ecundariu tales como producto nacional bruto, ingreso!, impuestos, tasas de crecimientodemo~iflco, o indicadores de ire;s industriales relacionadu.

1El lector se dad cuenta de que el.:milisis de los factores macroeconómlcos ocupa s610 una fracción dele.pacio dedicado a los I.aCtOrel de mercado. Esto no signUica que ,elln menos importllnte •. Los factores macroc.con6mico. pueden obtenerse ,in embarso a tlllv~S de fuentes s«undarias, mientras que pr.icticamentc tOdoslos factores de mercado tienen que ser investi¡ados por l.a misma empresa publica.

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•IIi4

1

•ANÁLISIS DE LOS FACTORES 131

Como las empresas públicas tienden a sobreestimar la protección del gobier-no, con frecuencia son renuentes a examinar sistemáticamente las influenciasmacroeconómicasl ésta es la razón de que dichas organizaciones por lo gene-ral ddcrminen planes de acción totalmente ilusorios en términos de viabili-dad illJcroecon6rnica .

A diferencia de la investigación laboriosa del mercado descrita en la secciónanterior} el análisis macroeconómico viene a ser más bien sencillo y rápido_ Allado de esto, durante el proceso de recolección de indicadores económicos lasempresas cuentan con cierta clase de ventaja competitiva sobre sus contrapar-tes del sectOr privado. El gobierno¡ siendo propietario de la empresa pública, esuna fuente ilimitada de información excelente y detallada. En no pocos casos setiene acceso a información clasificada exclusivamente para las empresas públi.cas, lo cual por supuesto les proporciona una enorme ventaja sobre sus compe-tidores del sector privado. Esto significa también que las empresas públicas notienen que investigar por sus propios medios los datos económicos y que pue-den basar sus decisiones en fuentes secundarias .

Inflación

De una manera u otra la inflación toca cualquier actividad empresarial.En panicular eS[Q se aplica a los países en vías de desarrollo que tienen ohan tenido tasas de inflación elevadas. Sin embargo, no siempre es evidentesi la inflación analizada como un indicador aislado está siendo juzgada porla gerencia de una empresa pública como una fuerza positiva o negativa.Mientras que la inflación expresada en costos mayores de producción pue-da pasarse a los clientes a través de aumentos proporcionales o muy des-proporcionados de precios, la inflación bien podría ser considerada comouna oportunidad. Lo mismo es cierto cuando una empresa pública ha con.traido créditOs comerciales u obligaciones a bajas tasas de interés. Sinembargo, para la mayoría de las compañías la inflación representa clara-mente un serio problema. A diferencia de muchos otros factores macro eco-nómicos, una leve subestimación en la tasa de inflación puede de inmedia-to mostrar repercusiones múltiples:

a) Los costos de producción son más elevados de )0 previsto; sin serposible cargarlos completamente a los precios, a expensas de losclientes.

bJ Una situación estanflacionaria Itasa de inflación elevada y actividadeconómica bajaJ disminuye el volumen de ventas, lo cual trae comoconsecuencia que aumenten los inventarios y por ello también losgastos financieros.

eJ La compañia podría correr el peligro de descapitalización ya que entiempos de inflación las utilidades aparentan ser mayores y en ocasio-nes se pagan dividendos ficticios; como consecuencia se estrechan losfondos de reinversión de la compañia.

• • , •132 CM. 8. f'tANEACIÓN TÁCTICA"ANÁLISIS DE LOS fACTORES 133

di Para las empresas públicas en paises en vías de desarrollo y que depen-dende las exportaciones a países industrializados con menores tasas deinflación, el efecro se transluce en la pérdida de competitividad en losmercados internacionales, en especial cuando el tipo de cambio norefleja correctamente la diferencia inflacionaria entre las dos naciones.

Se comentó anteriormente que las empresas públicas deberian aprovecharsus estrechas relaciones con el gobierno para intentar conseguir datos exter.nos de sus superiores. Sin embargo, siempre debería prevalecer cierta precau-ción al solicitar tal información puesto que las estimaciones del tipo d~ cam-bio o de la tasa de inflación son asuntos políticos en extremo delicados. Esta esla razón de por la que el gobierno con frecuencia subestima deliberadamen-te la tasa de inflación esperada y proporciona información tendenciosaincluso a sus propias empresas públicas. Con el fin de operar con pronósti-cos confiables, la gerencia de las compañías estatales nunca debería titu-bear en comparar los indicadores del gobierno con los de un par de fuentesindependientes tales como sindicatos, despachos de investigación econó-mica, universidades y asociaciones patronales.

Balanza comercial y balanzade pagos

Para muchos paises en vias de desarrollo bajo la carga de una exorbitantedeuda externa, una orientación más agresiva hacia la exportación parece ser laúnica forma de salvación. Obviamente un gobierno con problemas financie.ros considera las propias empresas públicas como las posibles generadoras dedivisas. Estas empresas son utilizadas con el fin de aliviar la presión en labalanza de pagos. Por desgracia, cuando se estructuran las tácticas de exporta-ción, la mayor parte de las empresas públicas olvidan tomar en cuenta lasbal¡mzas de los países importadores.

Cuando se planea exportar a naciones con balanzas comerciales y/o depagos cronológicamente pasivos, el peligro de restricciones repentinasde importación por parte del pais importador puede nulificar todo el esfuerzo.En muchos paises industrializados el proteccionismo ha ido cobrando fuerza.

Al mismo tiempo, no son unos cuantos los países en vías de desarrolloque tratan de Nproteger" a sus propias economías mediante restricciones deimportación; el impacto más duro lo experimentan las compañias que depen-den seriamente de componentes y materias primas importadas. Cuando secambia a fuentes domésticas¡ generalmente los costos de producción se elevany la competitividad declina.

Este último punto debería inclusive convencer a las compañías que traba-jan exclusivamente con componentes producidos en forma interna de que -almenos- conozcan a sus principales proveedores; analizar hasta qué puntodepende un proveedor de importaciones siempre valdrá la pena. Una empresapública farmacéutica que compra sustancias químicas a un, proveedor nacio-nal podrfa ser demasiado vulnerable si este mismo proveedor depende deimportaciones.

y';"i.

Por OtrOlado, las balanzas negativas siempre deberían invitar a las compa-ñías a explorar o a provocar la disposición del gobierno de otorgar incentivospara exportación y subsidios para la creación de una producción interna.

Producto nacional bruto

Si bien el producto nacional bruto y -en particular- su tasa de crecimien.to se emplea para medir la salud de la economía, resulta de poco valor para elproceso de planeación estratégica, Más que remitirse al producto nadonalbruto, una empresa debería interpretar el desarrollo de los productos parcialesen los diferentes sectores industriales. Cuando una empresa pública opera enagricultura o en la industria del servicio, las estadísticas de estos ramos en par.ticular ayudan a conformar un plan de acción más concreto que el que yacesobre el producto nacional bruto en general.

Un planteamiento aún más orientado hacia el objetivo se obtendría alcomparar el producto de un sector industrial específico con el indicador regio-nal. El turismo en terminas nacionales puede mostrar una tendencia más biennegativaj sin embargo¡ si se analizaran los desarrollos regionales, es posibleque el turismo fronterizo, por ejemplo estuviera en auge.

Políticas monetaria ycambiaria

Ya que la combinación de inflación¡ comercio exterior y producto nacio.nal bruto determina la política monetaria y cambiaría de un país, las compa-ñías con préstamos importantes siguen de cerca las tendencias de las tasas deinterés internas. Cuando los préstamos provienen de bancos extranjeros setiene que analizar la politica de intereses del país acreedor.

Las empresas privadas¡ así como también las empresas públicas en paísesen vías de desarrollo, han intentado en años recientes obtener préstamos enpaíses con tasas de interés accesibles¡ sin embargo, esto ha venido a ser másbien una experiencia amarga. Con frecuencia la devaluación .de la monedanacional ha nulificado los beneficios esperados por las tasas de interés másbajas. De hecho, cuando una empresa planea obtener préstamos en el extran.jero, debe examinar con mucho cuidado el riesgo que existe respecto al tipo decambio. Cuando se pronostican cambios desfavorables, éstos tienen que agre.garse a la tasa de interés nominal ofrecida por la banca extranjera.

Los negocios orientados por entero al mercado nacional en realidadponen poca atención a la política cambiaria de su país y se concentran másbien en las tasas de interés internas así como en la evolución del circulante;por consiguiente¡ no resulta extraño que se olviden de los impactos interna-cionales procedentes de otros países. Con todo y esto¡ el proveedor'o clientede una compañía bien puede ser el ganador o el perdedor de la política interna.cional monetaria y cambiaria. A ello se debe que la gerencia tenga que analizarcómo la políti.ca monetaria exterior podría finalmente afectar a los clientes, alos proveedores y¡ por supuesto¡ a los competidores.

•134

• •ANAUSI5 DE lOS fACTORES 135

Ingreso y distribución de ingreso

El análisis y pronóstico de ingresos per capita ha demostrado ser muysignificativo en general para efectos de planeadón a largo plazo; sin embar-go, el ingreso per capita es de menor importancia para la derivación tácticaa COrtOplazo. Al definir planes de acción, la gerencia debería tener infor.mación suficiente sobre la distribución de ingresos, incluyendo él las tasasmarginales de ahorro, de consumo y de inversión. Estas cifras revelancuánto tiende a gastar un segmento actual o futuro en diferentes productosy clases de servicios. Un conocimiento detallado de los patrones de consu-mo de diferentes grupos de ingresos se relaciona directamente con la apli.cación y mezcla precisa de los instrumentos de mercadotecnia.

Mercado laboral y relacioneslaborales

Normalmente las empresas públicas ven con claridad la necesidad desometer el desarrollo del mercado laboral a un análisis detallado, con la finali.dad de estructurar las tácticas de personal.

Sin embargo, las empresas públicas tienen que ser más cautas que sus simi.lares del sector privado cuando definen planes de acción concernientes al perso-nal. Las empresas del sector privado interpretarían, por ejemplo, una tasa altade desempleo como una oportunidad para conceder incrementos salarialesreducidos; o bien, afrontarían o aun fomentarían con renuencia una rotaciónascedente de personal con la esperanza de encontrar con relativa facilidad susti-tutos calificados en el mercado laboral. IJ La misma lógica no necesariamente esaplicable a tas empresas públicas en los paises en vías de desarrollo porque elgobierno central siempre ha considerado a las empresas a su cargo como fuen-tes de empleo. Más aún, en tiempos de desempleo elevado, el gobierno dependemuy seriamente de sus empresas públicas para defender la causa de preserva-ción del empleo. Por consiguiente, las tácticas de personal deberían cotejarsecon la política gubernamental.

Por otro lado, las tasas de desempleo y subempleo permiten adquirirun conocimiento profundo de las tendencias de demanda en general. Sinembargo, las empresas públicas deben ser privadas y no basar sus decisio.nes en tasas macro económicas globales puesto que son demasiado impreci-sas para la planeación táctica de una empresa en particular. Es recomenda-ble'que la gerencia se enfoque en las tasas de desempleo de acuerdo con lassiguientes diferenciaciones:

• ¿Cuál es la tasa de desempleo a nivel nacional?¡Cuáles son las tasas de desempleo en los diferentes sectores indus-triales tales como industria pesada, maquiladoras, sector de servi-cios/ etc.?

• ¡Qué tan alto es el desempleo en las diferentes regiones geográficas'

13 Vll!tl.to! el tema -Rotlldón d~ personal- ~n el C;lpitulo 7.

• 'Cómo ha afectado el desempleo al hombre y a la mujer'Cuál es la tasa de desempleo en los diferentes grupos de edad'Cómo es el desempleo en las diferentes categorías de empleo talesamo obreros, eventuales, mandos intermedios, etcétera?

El JnJ.lisis y pronostico de cambios estructurales en los patrones deempleo es igualmente importante para h¡ definición de tácticas a mediano ylargo plazo. .

~Cómo está evolucionando el nivel educativo de la población?~Cuáles son los niveles promedios de escolaridad y de adiestramiento enun segmento determinado~

• iCómo se puede evaluar la disposición que existe para promover la edu-cación de adultos para nuevos empleos?A qué edad promedio entran los jóvenes al mercado laboral?A.qué ed.d promedio los trabajadores se jubilan?Cuál es la actitud general hacia el uabajo'Qué piensa la población en general acerca de:

-los empleos de tiempo parcial?- la integración IJboraH- el empleo campan ido?- los horarios flexibles de uabalo'- la labor femenil?

zPuede la automatización reemplazar al trabajo manual y resolver elmanejo del desempleo estructuraH

Para realizar estas preguntas siempre se debe tomar en consideración él lossindicatos¡ en especial a los que se refieren al propio sector industrial. Lo reve-lador no son solamente sus demandas sino también las fluctuaciones en elnúmero de sus miembros.1J

Gobierno

Cuando el análisis de los factores del medio ambiente llega a la secciónque trata acerca del gobierno, l. gerencia de l. empresa pública invariable-mente se confunde. Tiene serias dificultades en comprender por qué elgobierno¡ siendo el propietario de la. empresa pública¡ está clasificadocomo un factor del medio ambiente, el cual es externo. La gerencia habi .tualmente argumenta que el accionista de un negocio privado, tampocopuede ser considerado como una fuerza externa de influencia. Lo últimomuestra un malentendido fundamental. Las companías privadas, sin

l~ ~~¡;()I\\'(ni~nte dividir d anmsis de lasndaciom:s labonb al menos en tres categorías l. ¡Cuálesfueron l;l~ ¡;~ract~ristic¡{s dc: los f;¡¡;torn mc:ncion;ldos en la sección de tnercydo laboral y relacionc:s labora.lcs hacc cinco aiios; 2. ¡Cómo st' prC51!ntlln en Id ;lCtu;llid;¡d1 3. ¡Como sl:nl su probabl~ d~sarrollo dur;¡ntelos I'ro~illlos cmco años!

•136 CAP. B. PiANEAClÓN TÁCTICA

excepción, consideran a los accionistas COmo una fuerza del medioambiente. Los propietarios de la compañía pueden dar instrucciones perola responsabilidad final de la operación recae en manos de la gerencia de laempresa. No hay en absoluto razón alguna de por qué esto no pueda apli-carse también en una empresa pública, Podría sonar duro pero es un hechoque al gobierno no se le puede adjudicar la responsabilidad directa de suempresa pública_ Los únicos responsables son los gerentes de la empresa,esta es la razón de que el gobierno tenga que ser analizado como un factormás entre el resto de factores externos.

Al mismo tiempo, no se puede pasar por alto la influencia del gobiernosobre sus empresas públicas puesto que de hecho representan al órgano ejecu-tivo de una política general. Ello explica también el que las empresas públicasestén mucho más sujetas a órdenes gubernamentales externas que las empre-sas privadas. En términos de planeación estratégica, las empresas públicas tie-nen que estar conscientes de su papel como nivel concreto de desagregaciónde cierta voluntad superior. Por consiguiente, la gerencia de una empresapública debe poner una atención muy especial a los reglamentos, instruccio-nes y políticas públicas gubernamentales con la finalidad de evitar violacionesde los objetivos de sus propietarios_"

Es necesario poner atención muy en particular a los objetivos y tenden:cias a largo plazo del gobierno. De nuevo, la gerencia debería distinguir per-fectamente entre la politica gubernamental local y la centraL

La política fiscal del gobierno normalmente tiene alta prioridad en elanálisis ambiental debido a la diversidad de consecuencias tácticas involu-cradas. La estructura. de las reglamentaciones salariales, las leyes sobredividendos, las disposiciones legales, la inversión e incentivos para expor-tación, etc'j están directa o indirectamente vinculados a las disposicionesfiscales.

Además de los impuestos, las empresas públicas deberian examinar condetalle asuntos tales como politica comercial, presupuesto federal y su compo-sición, política exterior¡ etcétera.

En particular a los ojos de la empresa pública, las medidas politicas se con-si~erancomo limitaciones en cuanto al proceso de toma de decisiones. Estaopinión tiene que descartarse como un punto de vista unilateral. Cualquieracción gUbernamental provoca problemas, pero también oportunidades.C.da una de'las regulaciones siguientes puede apreciarse desde ambos lados,según sea la empresa pública en particular_

• Protecdón ambiental.• Protección al ,consumidor .• Leyes antimonopolio.• Decretos de libre competencia .• Reglamentación de precios.• Limitaciones de publicidad.• Restricciones sobre importaciones.• Incentivos para inversión, etcétera.

IS Via5e figura 3.1 y figura 10.3

•137

Sociedad

Las tendencias y los célmbios sociales tienen la misma importancia para ladetección de direcciones y rumbos a largo plazo. Sobre todo en los países envias de desarrollo han de observarse muy de cerca los movimientOs demográ-ficos.IO

POBLACiÓN

• Crecimiento.Estructura de edades.

• Número de extranjeros.• Poblclción urbana contra población rural.o Hogares_• Numero de hogares.o Tamaño promedio de los elementos que componen el hogar.• Pirámide socioeconómica.

ACTIVIDAD

• Población activa contra población inactiva.• Distribución por niveles educativos.• Distribución por tipos de actividades.

El análisis de factores sociales debe también tratar a fondo toda clase demovimientos sociales así como sus repercusiones particulares. Aunqueestos movimientos normalmente son muy pequeños en términos de susmiembros activos, no se puede subestimqr su impacto sobre la opiniónpública_

A causa de un frecuente malentendido, se menosprecia a las orgaOlzaciones de consumidores, a los grupos de protección ambiental, a las aso-ciaciones de autoasistencia, o bien a cualquier otra iniciativa c¡vica como sifuera una excepción insignificante. Sin embargo} todos estos grupos espon-táneos son la expresión visible y organizada de los sentimientos, las opinio-nes y los prejuicios sociales en general. Con frecuencia estos grupos apuntanhacia nuevas direcciones a la vez que representan a la mayoría tácita .

Tecnología

De alguna manera resulta sorprendente el darse cuenta de que numero-sos intentos de planeaCÍón estratégica en empresas públicas omiten el capí-tulo que trata sobre la tecnología. En algunos casos el término tecnología

16 los puntus siguit:ntt:s dt:bcrian emendast: como un mínimo .absoluto.

•138 CAP. 8. PlANF;ACtÓN TÁCTICA

simplemente es mal interpretado por «1 gerencia¡"piensa en ella corno un ele-mento interno pero no del medio ambiente. En el contexto actual se com-prende al termino como tecnología externa, nuevas tendencias tecnológicas,etcétera.

El caso más común, sin embargo, es que los aleos estándares tecnológicosno hayan sido una prioridad en las empresas públicas en los paises en vias dedesarrollo. Sólo en los años recientes ha podido observarse un actitud un pocomás orientada hacia los aspectos tecnológicos. En la actualidad, los serios pro-blemas que ocasiona la deuda externa de muchos paises en vías de desarrolloson precisamente l<lfuerza que los impulsa a buscar una salvación <l traves delfomemo a las exportaciones¡ lo cual, en primer lugar requiere de una mejortecnología con el fin de poder competir en los mercados internacionales.

Ésta es la razón de por qué las empresas publicas necesitan obtener unpanorama claro de las nuevas tendencia tecnológicas tanto en su propio país..como a nivel internacional. Para ello) es necesario analizar regularmente:

• nuevos productos}• nuevos procesas y métodos de producción,• tendencias y experiencias con automatización en áreas tanto producd-vas corno administrativas,

• la utilización de- nuevas materias primas,• el empleo de nuevos mecanismos de control¡• toda clase de disposiciones legales.

Suministros

No hay duda de que cada negocio tiene que asegurar un flujo regular desuministros. El término suministros debe definirse como Naprovisionamicn-to" en su significado mcis amplio.

La tarea prioritaria consiste en un examen minucioso de todos los bienesy servicios comprados que forman parte del proceso de transformación y dis-tribucion. Sería relevante en el ancilisis la distinción entre:

• materias primas,• partes semiterminadas,• maquinaria,• instalaciones,• patentes y know-how}• energía,• mano de obra capacitada}• transporte,• comunicación,• infraestructura.

Cuando una compañía depende parcial O completamente de componen.tes importados es necesario tomar en cuenta también la política de importa-ción y los impuestos aduana les.

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•ANÁliSIS DE lOS FACTORES 139

En algunos casos resulta ser muy extensa la sección del análisis ambientalreferente a suministros. Éste es el caso no sólo cuando se examinan los con-ceptos apenas menCiOni¡UOSsino también cuando el análisis incluye a cadalino de los proveedoresl en especial en épocas de carestín prolongada.

Efecto de los factoresdel medio ambiente

Ya se destJco al inicio de este capítulo que el análisis del medio ambientedebería enfocarse exclusivamente a los elementos que exhiben una repercu-sión tangible sobre las estrategias y tos objetivos de una compañía. Sin embar-go aun bajo la restricción de este enunciado, el conjunto de factores deinfluencia es prácticamente ilimitado¡ tiende a afectar muy seriamente lamlnsparencia del proceso de planeación, en especial cuando se incluyendem3si¡ldos factores insignificantes y de importancia colateral a los obje.tivosplaneados. Por consiguiente, la gerencia debe enfocarse exclusivamente a lasinfluencias ambientales que tengan un impacto considerable en los resultadosesperados de un horizonte determinado de la planeacióri.

Aunque lo anterior parece ser obvio, en la practica viene a ser relativa-mente difícil c;umplirlo porque la gerencia no siempre puede determinar conprecisión los efectos de un factor externo .

A primera vista} por ejemplo¡ un nivel alto de interés tendría la aparienciade una influencia negativa y por consiguiente se clasificaría como problema.Sin embargo, un examen cuidadoso tal vez podría mostrar que una tasa alta deinterés no afectaría en absoluto a la compañía. Este sería el caso cuando unaempresa traba.j;autiliznndo un crédito relativamente pequeño °bien con nin-gún préstamo en absoluto, cuando produce mercancías con elasticidad de pre-cios rígida, o bien cU<l.ndolos clientes principales muestran también poca sen-sibilidad respecto a la tasa de interés.

Para cuantificar los efectos sobre los resultados plancados, la gerenciaesta obligada el. entender la reacción en c:.ldena causada por un faccor externo.La técnicil más recomendable consiste en el dlculo de correlaciones entre fac-tores de influencia y efectos esperados .

Cuando a partir de datos históricos una compañía concluye que un incre-memo del 1% en el producto nacional bruto causa un aumento en las ventasdel 0.4%, el productO n<lcional bruto merece una atención especial durante elproceso de planeación. Por otro lado, el desempleo no debería mencionarse enel manual de .planeación después de haber descubierto que no afecta a la des-treza de los trabajadores recién contrarados y que su efecto es casi impercepti-ble en la rotación de personalJ accidentes y clima de trabajo en general.

YiI que el impacto de factores externos varía de una compañía a otra¡ lagerencia debe pre_viamente intentar resolver hasta qué grado los elementosexternos principales ¡por ejemplo los mencionados tI 10 largo de esta sección'podrían influir en su operación.

•140

ANÁLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS(CAPACIDADESI

,I • 141

Factor de análisis

FIGURA 8.11. Del análisis de foctares o lo planeoción táctico (2).

Se puede reducir el esquema 8.10 a la ligura 8.11.

Fuente externo

Factor sin impacto

Fuente interno

Factor can impacto

FIGURA 8.10. Del anáttsis de loctores o lo planeación táctico (11.

Factor interno, , '.')':, ~'.- <-Conlen¡dd~16Ókd\0Ilcép~L ,; t -'ii,<t.~~_. ~ . , ,. . '" -.. "', .Fuer:::o, ,

Cómo mantener uno fuerzo (a carla plazo] ocómo incrementarlo (o Iorgo plazo).

Debilidad, ,Cóma reducir lo debilidod(o corto plazol ocómo eliminarlo (o largo plazo).

iácficm

Como ya se ha mostrado a través del análisis de los factores del medioambiente, es muy conveniente subdividir il las capacidades también en dife-rentes grupos, La manera más sencilla podrí;:l ser una diferenciación por areas¡funcionales es decir} en mercadotecnia} finanzas¡: producción y recursoshumanos. En el caso de empresas públicas muy complejas, por ejemplo multi-nacionales, cada división debería tratarse en forma separada.

i

17Quid seria mas conveniente hablar de recursos.

Debilidades

Los factores internos han de clasificarse como fuerzas cuando prometenofrecer apoyo positivo a las estrategias.

La compañía habla de fuerzas cuando en forma objetiva una empresapública juzga sus destrezas tecnológicas como sobresalientes, cuando su per-sonal está bien capacitado y motivado o cuando ha logrado una gran partici-pación en el mercado.

Los pocos ejemplos aquí presentados muestran que una fuerza siempreproviene de un esfuerzo pasado¡ el cual se manifiesta actualmente. A su vez/lafuerza desemboca en la formulación de una táctica; si se tienen las estrategiasen mente} la táctica responde a la pregunta de cómo mantener o incrementaruna fuerza.

Fuerzas

Junto con las influencias del medio ambiente, las características internasde una compañía conducen directamente a la planeación táctica. Por otrolado, hasta cierto punto las capacidades representan lo contrario de los ele.mentas externos.

Las capacidades son cualidades y particularidades internas, las cualesr~unidas conforman el carácter de una compañia.. Esta definición deStclCa lapalabra /linternas/} exactamente como la palabra "externos'l permaneciórecalcada durante la elucidación de los factOres del medio ambiente. Estoconduce a la conclusión de que una compañia puede plenamente controlarsus capacidades.l'

Otra similitud con los factores ambientales es la diferenciación en capaci-dades con influencias positivas {fuerzasl y negativas {debilidadesl.

Lo contrario de las fuerzas se denomina debilidades¡ las cuales, tienen unefecto negativo sobre los objetivos y estrategias.

Una organización de ventas inadecuada, la dependencia exclusiva de unproveedor, una sucesión administrativa poco clara para las posiciones clave,instalaciones obsoletas o un flujo de efectivo crónicamente bajo son debilida-des con consecuencias negativas.

De nuevo los ejemplos muestran que las debilidades tuvieron su origen enerrores y omisiones pasados. La táctica que resulta de una debilidad respondea la pregunta de cómo disminuir o eliminar la debilidad.

La figura 8.10 muestra cómo llegar a partir del análisis a una planeacióntáctica.

1,IlI'rccisamenle en el mumenIU en lIue un¡¡ empres;) publica haya suprimidu el CoIpitulo que versa sobrepolilicas¡ éS decir, cU;lndo hayan tr,lIlado In polrticas a ¡rav¿s del proccdimienlO de planeación táctica despucsdé haber acepuJo las recoll1t'ndaciont's dI: este capitulo como si fut'ran las de un cunsultor, enconlrarán 13 feli.cidad (["'tn;), Re¡¡lmente nu sucl:de nada, exceplU que se han libmdo de una camisa de fuerza,

Se invita al lector <l retener en mente la siguiente sugerencia al abrir la pró-xima \'r.,?Zel capitulo de política. Ya que las políticas y las tácticas se originaronde la misma m<1nera, ipor qué no olvidarse por completo de las políticasr Si<l.casosurgiera la necesidad de definirlas, seguramente se generarían por sí mis-mas en la sección de tácticas con una ventaja gigante: estarian vigentes por unaño exclusivamente, Si el problema ° la debilidad no se hubieran eliminadopor emcro, aparecerían de nuevo en el siguiente ciclo de pbneación. Sinemb<1rgo, si la situación Yil no requiriera más de 1<1 táctica, simplemente sesuprimiría y con ello, de un golpe, este procedimiento elirnin<1rÍa políticasobsolet<l.s y entorpecedoras de la acción.l.<

•14~

POLíTICAS INMORTALES

Como el lector ya habrá notado, este libro se centra exclusivamente encinco niveles de planeación: misión} estrategias, tácticas, proyectos y pasos.Por supuesto, si se considera conveniente, una empresa pública puede adicio-nar más niveles intermedios. Sin embargo, se debe tener mucho cuidado alincluir una sección separada para IIpoliticas", De hecho} el amor del libro reco-mienda muy en especial no hablar de políticas.

Las políticas se pueden definir como guías generales} instrucciones}regloi:ls,acuerdos o normas. Habitualmente las políticas se formulan cuando lagerencia desea poner en orden de una vez por todas una situación indeseable;ésta es la razón de que las políticas típicas} encontradas prácticamente en[Odos los manuales de planeación que incluyen esta sección, se perfilen comolo siguiente:

el 35% de la fuerza de trabajo total debe ser femer,ina,ningún credito debe pasar de los 60 días,el personal no puede ser promovido más de una vez en dos años,

• los aprendices para gerencias deben ser solteros,

No hay motivo para dudar que políticas como éstas tuvieron una justifi-cación cuando fueron formuladas; uno puede imaginar con facilidad ¡as defi-ciencias particulares que se trataron de enmendar.

Hasta este punto no se puede criticar la inclusión de una sección sobrepolítica. El problema comienza cuando las revisiones anuales invariablemen-te se saltan el capítulo referente él políticas, mientras nadie cuestiona que elmanual de planeación tiene que ser revisado y rediseñado, la sección referentea políticas permanece inalterada, excepto para agregar nuevas políticas porsupuesto. El argumento para no examinar las políticas del año anterior essiempre el mismo: se consideran corno algo eterno, incuestionable y perpe.tUD, hasta el punto en que, despúes de unos cuantos años, nadie se acuerda desu justificación original.

Todavía esa falta de comprensión para las políticas perpetuas podríaconsiderarse un peligro. Lo que en realidad las hace tan peligrosa es sucarácter aparentemente intocable. Una política válida en cieno momentoafecta en forma negativa a los resultados una vez que ha perdido su justifi-cación, lo cual de hecho es lo que pasa con cada una de las políticas tarde otemprano puesto que las circunstancias cambian y las políticas permane.cen inalteradas.

La formulación de políticas representa una trampa autoimpuesta que sepuede evitar con facilidad. Como ya se indicó, la definición de una políticase basa en un problema o una debilidad. En este aspecto las políticas se asemejanfuertemente a las tácticas; de hecho¡ las políticas y las tácticas se generan exacta-mente de la misma manera. Sin embargo, la diferencia estriba en que las tacti-cas se examinan} sustituyen y reformulan durante la revisión anual del proce-so de planeación, pero con las políticas no sucede lo mismo. A ello se debe quelas políticas tiendan a hacerse obsoletas mientras que las tácticas son comple-tamente flexibles.

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11

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•PQtiTlCAS INrvlORTALES 143

•9Planeadón

a corto, mediano y largo plazos

El examen de los factores externos e internos de la compañía en el capítu-lo anterior se había basado fundamentalmente en datos históricos y presen-tes. La recopilación de estos elementos y su armonización con las estrategias yobjetivos de la empresa proporciona en primer instancia un retrato de la situa-ción prevaleciente en la institución.

Hay que subrayar sin embargo¡ que el resultante marco táctico descritomás arriba está limitado primordialmente a una planeación a corto plazo.Por lo tantol se define el término l/cono plazo" como .una planeación ope-rativa de horizonte anual. Inclusive en épocas de incertidumbre económicase puede considerar a un periodo de 12 meses como relativamente estable ybastante predecible.

En cambio por razones obvias, una planeación para alcanzar medianos olargos plazos no se puede derivar simplemente de los datos suficientes para 12meses. El grado de incertidumbre respecto al desarrollo esperado crece en lamisma medida que el lapso planeado.

Se puede observar que las empresas públicas tratan de contrarrestar estasdificultades a través de uno de los dos siguientes caminos:

l. En uno de los ca.sos, los gerentes se sienten incapaces de pronosticarmás allá de la barrera anual y se limitan estrictamente a un proceso de planea-ción a COrto plazo. Al término del año comparan los objetivos originales conlos resultados reales y discutensubsecuentemente el siguiente ciclo de planea-ción. Esto representa un procedimiento extremadamente cauteloso que pro.duce/ por lo regular¡ poca variación entre objetivos y resultados. Sin embargodichos resultados pueden ser igualmente de corto plazo, puestO que fueronbasados en un horizonte de solamente 12 meses también. Un enfoque repeti-tivo de planeación a COrto plazo venda los ojos de los dirigentes. No somete-rán a la compañia a cambios estratégicos de largo alcance, puesto que nadieexplora más allá de la barrera anual.

2. En el otro caso, parece que la dirección optó por un procedimiento alargo plazo¡ al pensar en dimensiones de cuatro, cinco O seis años. Lo que

144

•OllEROS DE PlAZO 145

ap,lI'cnra ,1primera vista un auténtico esfuerzo de largo plJ.zo frecuente-mem~ re~iUhaser poco más que una copia de los lineamientOs gubernamen-t<lles. por eiemplo, de un periodo presidencial. Tampoco se puede obteneruna planeación alargo plazo especifica y hecha a 1<1medida de una empresapública, al copiar los pronósticos y objetivos globales del gobierno.

¡\,7ingu!1Ode los dos procedimientos merece ser calificJdo como un amén.tico t'nfoque de largo plazo. El primer caso es demasiado restringido y else~lln¡jo se fund¡llnenW en metas externas o ilusiones.

Li bibliogr<.lfí¡l sobre planeación estratégica insiste en elaborar simultá.ne<l.ll1l'lHC planes de COrto, m.ediano y largo plazo, lo que no se puede cri'tícar,puesto que la mayoría de los autores sugiere un sistema especial para cada unode los hori::onres, pero los dirigentes naturalmente se desaniman. Las siguien-tes ¡ín~~l$inrem,l11 resolver este problema al sugerir combinaciones de aspec.ros .1 (ono. medi;Il1O y léll'goplazo en un solo sistema.

CRITERIOS DE PLAZO

En primer.l inswncia es necesario definir los rangos mencionados.;'vluchos .1UtofeS proponen lo siguiente:

cono plazo p.lfa un <.\ño¡mcdi;lno phiZO para dos o tres aI10S yh•.1";.;o plazo paf¡1 cinco o m<Ís<lilos.

Un,l ~scal,l tan rígid<.lliterahneme invit~l <l cometer graves errores de pla-neaclón. P<lJ"<} una empresa publica en el ramo textil¡ 12 meses pueden mostrarun carcic[cr de medi¡¡no plázo¡ mientras que cinco años significa definitiva-mellt~ un cnno pl<.IZOpara una planta termoeléctrica.

No existe una recet¡¡ universal en CUJnro a la determinación de los dis-tintos rangos de tiempo. Cada compañíJ paraestatal está obligada a cuanti-f!c¡:lrla duración de un periodo COrto, mediano o largo¡ de acuerdo con suramo de negocio. Lel cuantificación es, a su vez¡ una función de la predicti-bilidad del ambiente empresarial¡ como se muestra en el cuadro 9.1. Cuan-do se Í<lcilita .1 los gerentes de una determinada empresa pública pronosti-car la gran mayoría de sus factores de! medio ambiente hasta un límite det 8 meses, representa el COrto plazo¡ con creciente incertidumbre los direc-tivos h,ablari,lIl de mediélno y largo plazo.

Ll figuro.!9.1 indica que la confiabilidad de los pronósticos, supuestos yestimaciones decrece al ampliar el horizonte de tiempo. El riesgo de fracasarHUment•.l en la medid.l en que se aleja el alcance de la planeación. Esto suena auna invitación de planear sólo para periodos reducidos o de emplear los tresdiferentes procedimientos mencionados. Ambos enfoques impiden obtenerresultlldos a largo plllZO. El peligro se puede evitar fácilmente mediante unproceso de planeación revolvente en el cual se combinan armónicamente los,Ispecros de conol mediano y largo plazos.

PLAMACIÓN REVOtvENTE 147

•El sistema revolvenre omite conscientemente planes operativos de acción

a largo plazo y se concentra más bien en la misión y las estrategias a largo pla-zo. Conforme se acerque la planeación a la actualidad¡ se aumenta el grado dedetalle de los contenidos.

AñOS

Años

5

5

4

4

3

3

2

2

FIGURA 9.2. Ploneoción revolvente. 1e' 01"10.

Misión X X X X X

Estrategias X X X X

T6eticos X X X

Proyeelos X X

Posos Xo

Corno se habia expresado en el capículo sobre planeación de la misiónconviene determinar la misión corporativa con validez para un periodo largo.Si la misión se modifica o cambia varIas veces en pocos años

les preferible no

tenerla; lo mismo ocurre con las estrategias: una compañía sólo puede some-terse a un cambio estratégico si cuenta con estrategias a largo plazo.

La figura 9.2 demuestra precisamente esto. La empresa sigue una misión yestrategias de largo alcance. La constatación de Peter Drucker (Drucker 1973)según la cual éstas significan compromisos de largo plazo con inicio en el pre.sente, se puede apreciar en la gráfica. El primer año muestra un proceso de pla-neación a COrtOplazo completamente elaborado, incluyendo los cinco ele-mentos¡ misión¡ estrategias, tácticas, proyectos y pasos. Para el segundo añose omitieron los pasos al igual que los proyectos en el tercer año y las tácticasen el Cuarto. Existen dos razones para omitir dichos elementos:

ff

,,Rango Factores de medio ambiente y variable.

Cono Factores y variables predecibles; no se esperan cambios,pronósticos considerarlos confiables.

Factores y variables predecibles, pero bajo condicionesMediano probabilísticas; pueden ocurrir cambios y los pronósticos pueden

variar considerablemente.

Factores y variables casi impredecibles. Todo puede cambiarLargo sustancialmente y los pronósticos no son confiables o ni, siquiera existen.

146

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Años

•CUADRO 9.1:- Criterios de corto, mediano y lorgo plazos.

Predictibilidad

FIGURA 9.1. Tiempo y predictibilidod.

PLANEACIÓN REVOLVENTE

El primer paso consiste en la definición de los distintos rangos de tiempoconforme a las sugerencias del cuadro 9.1. Lo que realmente importa es la fija-ción del horizonte de largo plazo. Supongamos que una empresa pública consi.dera cinco años como largo plazo. Incluso en un ambiente estable sería difícilestimar todos los pasos de planesción como son los planes de trabajo, subobje.tivos y metas secundarias hasta el último detalle para un periodo de cinco años.

l. Los pasos y proyectos son de término cono, es decir de tipo operativocon un tramo de vida relativamente reducido. Una vez logrados serán susti-tuidos por nuevos.

2. Aparre de lo anterior, sería algo irreal el planear pasos que se llevarán acabo en cinco años o más. Un paso no se puede planear confiablemente contanta anticipación.

Sin embargo, la figura 9.2 no debería conducir al malentendido según elcual las estrategias permanecerían totalmente estables durante un periodode cuatro años. De hecho, la revisión de un sistema de planea ció n revolventeredefine completamente los elementos en su totalidad. La figura 9.3 indicalo que tiene que suceder después del primer año.

• •148 149

1 Los sigui~nles puntos rcprcseman un mínimo absolutu.

Una vez ponderados los resultados del primer año, se establece un" pi".neación revolvente a cinco años totalmente nueva, como si fuerJ por primer.lvez. Es en absoluto insuficiente agregar simplemente el sexto <tilo. En lamayoría de los casos los elementos fundamentales de larRa plazo comomisión y estrategias siguen siendo las mismas¡ pero si requieren una refonnu-lación, este sería el momento de efectuarlo.

Las ventajas de un procedimiento revolveme son obvias:l

• Combina los elementos de corto, mediano y largo plazo.• Existe un solo proceso de planeación para los diferentes horizontes detiempo.

• Los directivos están obligados a ver más a.llá de la.barrera operativ.l acorto plazo y se les estim\lla. a pensar estratégicamente.

• Las revisiones y a.justes periódicos eliminan en gr~1nmedida los erroresde planeación,

La figura 9.4 exhibe un formato idóneo para recopilar datos históricos yfuturos cuantificados. El mismo form<1to~s útil para listar objetivos estratégi-cos y metas como ejemplifica la figura 9.5.

Al concentrarse única.mente en 1<1planeación a largo plazo, se puedeolvidar el otro extremo/ es decir, los aspectos de corta dumción. En ocasio-nes/ los directivos consideran a los factores del medio ambiente y los obje-tivos a un año Como demasiado generales y poco tangibles¡ de hecho, carc-ce de sentido para propósitos puramente operativos. Si una instalaciónturística formula un incremento del 12% de ocupación como meta anual.En términos de un promedio por año, lo anterior puede ser un objetivo per-fecto/ pero no toma en consideración las fluctuaciones estacionales típicasdel ramo hotelero. Por lo tamo/ conviene subdividir el promedio anual enmetas trimestrales o mensuales.

La figura 9.6 procura una adecuada hoja de trabajo al indicar los objetivosanuales junto can las metas mensuales y por lo tanto permite un control cons.tante y ajustes flexibles,

Misión X X X X X X

Estrotegias X X X X X

Toclieas X X X X

Proyectos X X X

Posos X X

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Años

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6

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5

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4

4

3

3

2

2

FIGURA 9.3. Ploneoció(\ revolvente, 2:. año.

-~--------~~--.------. ,-_..

HistÓriCO Futuro

4° 3~ 2° Año Año 1" 2° 3" 4° 5°Objetivos Año Año AOo Anterior Bose Año Año Año Año Año

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•

-FIGURA 9.5. Formato puro oblelivos estratégicos.

lO .' *t'tfIlJ!Jt . ni tli L*jt:nl(~.

~.'E'n~~Je~Qf.iy,01'l;~N'WhfM'~'i.¡f.~'U'I',.~11,T;!!j!,~:'ll".{:,'r&,' '-, ~- ',:>: ':".' ~.~~i<).1~~~i!i'i:...JWr.SO:\.;i,',l;< :'~j" 1 ••••• ~I•.~;.,t.,,:Dlrecc''''n' - .,l.l'~"i"u,.c.' f ..;d¡;¡;.', . ¡'lGerenclQ:¡.':.' }, 1.,_-,--'''':..'~~';,,""'Á-::a~~t~l"-f~;(...Ir,-.I',-,Ij",,,,;,~•. ,:::." ,..•, . '..•• - •. '_o, ~.'. _, " ••

-' ..;:'.;~~~~;ti~r:t~• ",., l. Obietivos:'esttOrfQft~~~.~~,~~

.Año

Objetivos 00'. Enero Febrero Mcuzo Abe¡ Moyo Junio Julio Agoslo Sepliembre Octubre Noviembre Diciembre

•

FIGURA 9.6. Formato poro obíetivos estratégicos. '"•

•10¿Quién se encarga

de la planeación estratégica?Al consultar la bibliografía para saber quién es responsable de la pi".

neación puede proporcionar casi cualquier respuesta teóricamente posible.Una serie de autores considera a la planeación como una responsabilidadprimordial de los ejecutivos del nivel más elevado. Esto, sin duda} sugierela idea. de que la planeación se realiza exclusivamente en el nivel adminis-trativo más alto} mientras que otros niveles ierárquicos -sobre todo 10$niveles operativos- se excluyen. M::ísaún, uno tiende a penS¿lr que estosejecutivos planean en forma conjunta o como un equipo. Otros autoresconfieren a un ejecutivo especializado la responsabilidad de la planeaciónde la corporación¡ también se mencionan comisiones específicas. En cam-bio, Otros autores sugieren asesores y cO'osultores externos, mientras quetOdavía un último grupo asigna la responsabilidad de la planeación" todo;los miembros de una organización.

Al analizar tales enfoques diferentes, uno puede concluir que la diversi-dad comentada no es más que otro indicio de la falta de definición que por logeneral caracteriza a la bibliografía que versa sobre la planeación estratégica,Es cjeno que tal interpretación es en Pélrtc correcta, pero carece de una. expli-cación básica. La asignación unilateral de la responsabilidad de 1<1pléme<1cióna una alta gerencia, un comité o un nivel jerárquico, habla mas bien de unmalentendido básico de la naturaleza y finalidades de la,planeación estra-tégica.'

La planeación no debería malinrerpretarse como una técnica, No puedehaber un área funcional de planeación cuyos miembros se consideren encarogados de la misma. Sobre todo durante la última década en Estados Unidos, laplaneación estratégica fue considerada un área funcional nueva y con elloanticipó su propio fracaso. Además, aislar a la planeación en un área funcio-nal separada conduce a la conclusión errónea de que algunos planean mien-tras otros llevan a cabo lo planeado_ La planeación deberÍ<lCélr<lcterizafunmodo de pensar y, al menos desde el punto de vista de sus elementos filosófi-

1 Lu EP nI) ~HÓlihr~I.h:l;sl~ molcntendillocollw ll1UI;~tr;IdCHuJio crnpil'kol'n d ~,IJli(uloo 11. EI\ 1':1I.li.culllr comp.uc la sección ~Quién d~term¡n~ rC:l1ment~ d (;onlenidu \k' la phm~,ldóll ~~tr:ll.:¡:k:l:

152

---------- ._- ~

• •¿OL1EN SEEN(ARGA DE lA PlANEA(lrn~ 153

COS, I2SmiÍs hien un asunto del estilo de liderazgo y, finalmenre, de 1,,1culturaor~i.lr:¡::lc¡on¡1lde una compai1Í<l.

Lo anrerior esclarece que uno no puede conferir la. responsabilidad decstablt'cer y ejecutar los planes a individuos, úreas funcion<\les o niveles jeréir-quicos, La responsabilidad final corresponde <l las perSOl1clSque integran lacomp¡¡¡-Iia, siempre y cuando se encuelHren vinculadas de alguna manera alpro~r~so y mejoramiento de su propi;l úre.1de trabajo, ASÍ, la responsabilid¡ldde 1.1plillleación recae sobre cada miembro de la compaília 0, expresado en tér-mino;.; abstractos, sobre la comp.1ñía C01110 un todo.!

Parece que hast<lahof<l est<lide•.1ha sido comprendida sólo por lélscampa-ii.iasiaponesas, Sin embélr~o, los ejecutÍ\-os de Otros paises, particularmente enempresas públicas considcréln imposibles la planeación y el proceso de tomélde decisiones en todos los niveles ierúrquicos. En su opinión, un nivel supe-rior ele la EP decide lo que debe llélcerse en los niveles inferiores. Más aun, 1<1.pl¡Jn~¡lci¡jn se delega preferentemente a un e.jecutivo especializado antes deemrtu al proceso de adopción de decisiones, De hecho casi toda la bibliografíase basa en e:,t::lre1<lcióntri<lngular; es decir, en la plancación, la ejecución y elCOntrol. Pero esras simplemente son Ct¡lpaScronológicas y no pueden en sími:)}n¡¡sser cririC<Idas,Los problemas surgen cuando se <lsignaun circulo dife-rentc de l'specialis[;ls a cada una de estas e[¡lpas.

.~.Ipruct?der así, se descuidan dos hechos básicos: en hi práctica no seobscrv¡1 que una persona lleve a cabo lo que otr<1hél plclne¡¡do, ni que ambasseall ~Up~JY1S¡ldaspor una tercera enci.lrg•.lda dd control. La pléll1célción, la cje-cución y el control son funciones que, en 1.1inmensa m,lyori<l de los C•.lSOS, seenCUtntr:lll combin¡ldas en una 501•.1persona o en un •.l unidad de plancaciondadél..Quienes p\;ll1c.1l1tendrán que ejecutar y llevar el control; si un.I EP noreconoce la combinación de estas tres funciones en una persona o en una uni-déld de pl•.mcacion, no puede esperar que bISunidades operativas se identifi-quen con los rl¡ll1es, esto es, con sus t,UC<.lS.

En este tipo de org.lIlización el grildo de motivación por lo gencw[ es muybajo. U na .:icparacion funcional de 1•.1 planeélciou, la ejecucion y el controlen órganos diferentes o independientes normalmente es un signo de inmadu-rez ol",l1;aniz<lcionalprofundame.nte <llTaigi1d:1.

PUl'otro lado, ¡llgun •.ls personas o unid<ldes de planeación obviamente sededic:lI1 más i~)[ensarnente a la pi<ll1e¡¡ción que otras. Luego hay unidadesque por 1¡1nawralezil de su trabajo se consagran a labores de control, mien-tras que otras son primordialmente operativas.

Se puede deducir la regla siguiente: como se puede apreciar en la figur,¡10,1, élsuperior jermquia de persona o unidad, ffii:lyor sera su participaciónen la pl,mc¡lci6n y, en contraste, se reducid su participación directa enCtl<lnto él ejecución operativa, A niveles jerarquicos inferiores predomina-nin operación y ejecución, pero por supuestO no se puede hablar de 11n,l•.lUsencia de planeación.

~ El nr'lr m;is lrl:(lll;nt~ cOllsistl.':n (kpt1siur d ~lJllll;l1idu dt: J:l pl:ml';I(iun Clllll;lllO~ dd l's\at Jl' pl:llll'n-('¡tin ,k la CIll'plIr:ldtill. Ol'b •.•colll¡1fendCT5c qUl' d l'icl:u{i,'u dc pl:ll1C;lcion tklll; 4UC ~(Jvrdil1;lr Ju~ t..siunz"s~l>hr,' pl:lIlI;:ICiúll, PWI.l'cr Ull~ ~~trtll;tur:J, n::COkCt,lf d:lt'IS y ol')!,\niz,lr una clIltllra dI; pl:lllc,l¡,;iún. Pt:rv l'HI.'üin'cti\,ll1l1ll~;1 ,khl' 1'I:lI\l'¡lr 1;1fmunl ut' 1:1!,;olllp:mí:lll;u;lllt1n el ~l'll,Il;llIbk(il'o~, t"st\,,¡ pnl11:IIlt:(I;l':in ~nm")IIY", I'.-ru n(l~I'Il1(\\,hk(il'\lS dI; 4lLi~lll;~sl; )UpCllh.'lo) lln .•ldn ,\(;:I[,U.V';:Isl'l:lInhi~'111:1'l'cdüll .ldt.';Il'ítulu 10l.Juc tLlI,1 :Icau dcll'll;l.:tllil"<I tk j1I;lnl.:wiúOl.

• • •155l..K\lIDADES DE PLANEAOÓN

niveles jerárquicamente inferiores.J Esto incluye a la planeación y de hecho asípuede ser considerada la descentralización, precisamente como una conse-cuencia. Hasta dónde una compañía pública delega y descentraliza sus activi-dades depende principalmente de su cultura organizacional y debe ser deter-minado en cada caso individual por quienes toman las decisiones en el nivelinmediato superior. Las deliberaciones siguientes han de comprenderse eneste sentido. Independiente a la profundidad que una EP puede desear dar a suplaneación estratégica, se deben respetar algunas reglas para obtener una pla-neación sin contradicciones en los diferentes niveles jerárquicos.

-

Operaciónlejecución)

Nivel ierórquicoAlto Bajo

FIGURA 10.1. Planeación contra ejecuci6n. I UNIDADES DE PLANEACIÓN

Conceptos[ploneoción)

154

r

.} Compárese t:1capilUlo 7 con la sección qut." trata aCl:rca Je la. ubiC<lción dd poot:r.

.• Disponen de la, información necesaria concerniente a las demás áreasfuncionales de la misma unidad.

La idea de una unidad de planeacién puede aplicarse a este diagrama y asus cinco miembros:

ProducciónMercodalecnio

Gerente general

FIGURA 10.2. Unidad de ploneoción.

Recursos humanos

Se entiende por unidades de planeación a grupos cuyos miembros:

tienen una relación jerárquica directa ¡gerente general y gerente de pro-ducción)¡se encuentran incorporados en un área de responsabilidad (un departa-mento).

El ejemplo más sencillo se muestra en la figura 10.2

Ellos conjuntamente determinan la planeación para su área.Ellos conjuntamente son responsables de los resultados.

Destaca la palabra Nconjuntamentell• El gerente de producción de ningu-na manera representa de manera exclusiva el área de producción. El debe serresponsable de toda la unidad de planeacién, junto con las demás áreas iun-cionales.

Una determinación armoniosa de los objetivos y la formulación de laestrategia sólo puede conseguirse si los miembros:

o. ,

Una explicación para la disminución de la intensidad de planeación aldescender los niveles jerárquicos es el volumen creciente de directrices y polí-ticas restrictivas desde el nivel superior. A medida en que se desciende en elnivel jerárquico, el número de limitaciones externas crece, reduciendo el gra-do de libertad de una unidad de planeación. Esto se hace aún más evidente enempresas públicas en paises en desarrollo donde el gobierno considera a susunidades como órganos ejecutivos de su política económica.

Sin embargo, esta observación no nos conduciría a la pobre interpretacióncomentada de que la planeación se lleva a cabo "arriba" y la ejecución I/aba-jau. Como se muestra en la figura 10.1, cada nivel jerárquico contiene funcio-nes tanto de planeación como ejecución¡ más aun, la misma figura no dejalugar a duda en cuanto a la inseparabilidad de la planeación y la ejeucción. Lacombinación de ambas funciones define una posición administrativa.

Por otro lado, es obvio que el contenido estratégico de las decisionesdecrece conforme se desciende en los niveles jerárquicos. Los estratos bajos seconcentran más en la planeación operativa. Esto muestra también que la pla-neación abarca cada una de las posiciones en una organización en todos losniveles con diferentes grados de intensidad. Si esto no sucediera así¡ uno nopodría hablar de un sistema completo de planeación.

Este requerimiento sin duda tiene sus limitaciones prácticas. lEs realmen-te necesario para toda una compañía planear¡ desde su director administrativohasta el último de sus trabajadores temporales? ¡No se vuelve esta clase de pla-neación demasiado gravosa o burocrática? zNo corre uno el riesgo de planearpor planear, olvidándose de la ejecución?

Aunque estas dudas en apariencia parecen lógicas, las réplicas que lascor;npañías japonesas ofrecen resultan igualmente lógicas. Por otrO lado, esrealmente dificil esperar una planeación total al estilo japonés en compañiaspúblicas en los países en vías de desarrollo. La estructura de planeaci6n jerár-quicamente más profunda se enCuentra generalmente en aquellas EP con unalto grado de descentralización. Sin embargo, una mayor responsabilidad deplaneación en los niveles inferiores no es tanto un resultado de la descentrali-zación como se dice con frecuencia, sino más bien una consecuencia de ladelegación que precede a la descentralización. La descentralización implicapor lo pronto el deseo de transferir tareas, responsabilidades y obligaciones a

~N.~I----------------------------

156 •CAP. 10. ~Q'JIÉ.JSEENCARe-ADElA ~.~NE,:.,:;'..:X'~

• Pueden participm en el proceso de toma de decisiones en !¡lS úeas deresponsabilidad del resto de los miembros.

•tí ,..,

••157

~~'tJ

o

•De eStil manera se incrementa el potencia! de argumentación para (Odoslos participantes. Sin embargo, debe comprenderse que los obietivos, losresultados y la responsabilidad implícita no pueden recaer sobre un individuosino que debería atribuirse mas bien JI grupo como un todo.

Si se desea llevar la planeación a niveles jerarquicos más bajos, se debe res-petar el siguieme mec~mismo pi:tra evitar una doble planeaciól1¡ armonizar losobjetivos y apoYi:l.r a las unidades de phll1eación en los niveles superiores, einformar y orientar a los niveles de planecl.ciónjerJ.rqüicameme inferiores.

De acuerdo con la figura cada uno de los miembros pertenece a dos unid,l-des de planeación. Por un lado, una persona forma una unidad de planeacióncon sus colaboradores directamente dependientes y, por el otro, eS,l personaes un miembro de la unidad de su superior. De esta manera, cada integramcactúa como un eslabón entre dos unidades de pl<1neación¡lo que.:: garantiza elflujo de la información. .

TRES FASES DE LA PLANEACIÓN

La dewrminación de la planeación tiene que paS<lfa través dc tres f~sescronológicamente ordenad<1s:

Fase 1, plan básico.Fase 1I, planes detallado,.Fase I11¡pl.mes definitivo:;.

Esta separación en tres etapas trata de garantizar una phmeación fi.is ren-listil. La mecánic,l se aprecia con mayor claridad a traves del diagrmna 10.3.

Fase 1: Planeación "de arriba hacia abajo"¡plan básico)

El nivel de planeación más alto en la ¡etarquia, de maner<l ideal la altagerencia obviamente¡ realiza el primer intento de definir la planeación bási.ca para un cierto lapso de tiempo. A diferencia de una opinión frecuente enla bibliografia, este primer paso no se limita a la definición de 1.15 estrategias.La unidad de planeación del nivel superior debe decidir sobre una estructurade planeación completa respecto a la misión! 1<ISestrategias} las t.kticas¡ losproyectos y también los pasos, En otras palabras¡ el nivel m<Ísalto decidirásobre una estructura de planeación completa para su <Í.re,l de responsabili-dad. Si la formulación de las tácticas, por ejemplo, fuera delegada a nivelesjerárquicos inferiores, la armonía de la planeación sin duda se alteraría. EncOI}secuencia¡ la unidad carecería de dementos t<Ícticos para apoym sus pro-pias estrategias.

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158•

CAP. 10. iQUI~N SE Ef\JCARGA DE LA PtANEAOÓN?

•• •TRES FASES DE lA PtANEAClÓN" 159

Expresando en otros términos, las tácticas de las unidades más elevadasresponden a la pregunta: ¡Cómo planea esta unidad apoyar sus propias estra-tegias? Por supuesto, las unidades subsecuentes pueden detallar poste-riormente estas mismas tácticas. Es obvio que en algunos casos el proyectode una unidad de nivel elevado puede convertirse en una estrategia o inclusoen una misión para una unidad de nivel inferior.

Aparte de esto, debe tenerse en cuenta que el primer imemo de la unidadmás elevada tiene tan sólo un valor provisional, aun cuando el contenido de laplaneación muestre una estructura completa. El primer intento refleja losdeseos, las expectativas y necesidades de la unidad misma. Revela hasta quépuntO desea llevar los resultados de su área de responsabilidad.

No se requiere de una explicación adicional para entender que este primerintento es de una naturaleza general, pero falta aún la realización por parte deotros niveles. ¿Pueden los niveles siguientes adaptarse a los requerimientosdel nivel superior o habrán correcciones necesarias? Una unidad de nivel ele.vado ha definido, por ejemplo, una reducción de costo del 5% en relación alaño precedente. Desde el puntO de vista de la unidad estO parece perfectamen-te realista, sobre todo a raíz de un estudio previo que mostraba exceso de per-sonal, mermas elevadas y una gran cantidad de cuentas por cobrar. En conse-cuencia los proyectos correspondientes fueron preparados para corregir eStáSdeficiencias. Pero sucede que por razones técnicas una unidad de planeacióninferior en la escala jerárquica no puede reducir las mermas en un 4%, como lefue sugerido por el nivel jerárquico superior, sino tan sólo en un 2%. De inme-diato el objetivo Nreducción de costo" se pone en riesgo, al menos en su alcan-ce provisional determinado por el nivel superior.

No obstante, se debe recordar que la fase [corresponde a una etapa preli-minar de la planeación. Todavía hay tiempo para correcciones. En vista de laimposibilidad de que un nivel inferior pueda ejecutar el objetivo previamentedeterminado e indicado, la unidad de planeación en el nivel superior puedeexplorar alternativas como lo sería un aumento en la productividad en otrasáreas, siempre y cuando insista en el objetivo de reducir los costos en un 5%.

De acuerdo con cierta línea de pensamiento, los mecanismos correctivostales como los .mencionados se requieren sólo cuando una unidad de planea-ción de un nivel elevado llega a una decisión incorrecta por un deficiente aná-lisis. Este razonamiento sólo explica una parte. Una unidad de nivel elevadonunca puede estimar la factibilidad de sus objetivos hasta e¡último detalle.Por consiguiente, se debiera invitar a los niveles inferiores a corregir los objeti-vos de los niveles superiores. Con ello enriquecerían también el potencial dealternativas y posibilidades.

En resumen, la planeación tentativa se transfiere desde un nivel elevadohacia el nivel inmediato inferior con el fin de hacerla más operativa. Cada per-sona funge como eslabón entre dos unidades de planeación. Los niveles másbajos no limitan sus actividades a criticar la planeación de la unidad inmediatasuperior. Cada nivel, o mejor dicho, cada unidad de planeación prepara fUpropia estructura de planeación para su propia área de responsabilidad d,acuerdo con la planeación del nivel inmediato superior.

De nuevo, en cada caso la estructura consiste de misión, estrategias} tácti-cas, proyectos y pasos. Aquí es posible apreciar dos efectOs básicos ya que cada

unidad posee su sistema de planeación independiente para su propia área deresponsabilidad.

• Ca~a nivel especifica y corrige el contenido del nivel inmediato su-penar.En consecuencia, resulta una jerarquía de planeadón en la cual el conte-nido del nivel más bajo puede considerarse como el detalle más especifi-co respecto al contenido de planeación del nivel más elevado.

Teniendo en cuenta las limitaciones mencionadas al inicio del capítulo,uno puede observar otra vez aquí un mecanismo muy simple para interrela-cionar y armonizar la planeación estratégica c.on la operativa.

Fase II: Planeación "de abajo hacia arriba"¡planes detallados)

Una vez que la planeación ha alcanzado el nivel más bajo deseado, lacompañia posee planes detallados provisionales. Los objetivos de la corpora-ción han sido divididos en subobjetivos por área, objetivos parciales y metasindividuales.

En esta segunda etapa, los planes específicos y detallados se agregan ysuman al nivel inmediato superior:

• La suma de los planes individuales que resulten de las diferentes unida-des de planeación debería ser equivalente, en cuanto a su carácter con-ceptual y su valor, al plan global de la misma unidad ¡suma verticall.De la misma manera} la suma de los planes individuales de todo unnivel jerárquico debería ser equivalente al tOtal de los planes individua-les del nivel inmediato superior (suma horizontal).

De esta manera, la unidad de planeación más elevada representa el nivelmás alto de adición. El contenido de la planeadón, conceptual y cuantitativa,debería por lógica ser idéntica al tOtal de tOdos los planes de tOdos los nivelesjerárquicamente inferiores. Así, el flujo de información desde "abajo haciaarriban como resultado de la planeación tentativa desde f1arriba hacia abajolJpretende especificar, criticar y corregir.

Especificar

Con base en el contenido de la planeación del nivel inmediato superior,los niveles inferiores dependientes elaboran su propio contenido para sus pro-pias áreas.

I

•160 • •EJECUTIVO DE PLANEACIÓN 161

Criticar

Los ni\.'cles inferiores a.nalizan el contenido en lo refereme ¡I conceptos yvalores con el fin de ajustarlos.

Corregir

Los niveles inferiores corrigen el contenido de acuerdo con SllS propúsopiniones y <tnálisis. Los planes indh'iduales pasan al nivel inmediatO $upt:riordonde se a~regan.

Fase IlI: Planeación "de arriba hacia abajo"(plan definitivo)

La agregación de lo, planes indiYiduales explicaba en la fase II no r'pre.senta el plan final wd<l\'ía. La fase 11describe, por el momenro, exclusivamen-te l<lsideas de las unidades de plane¿lción :mbsecuemes con respectO al phlllbásico de la fase I. Ahora, el nivel más elevado tiene la respoIls:.lbililLtd dl.'comparar los resultados de la fase 11con las ideas originales del plan b,isico.Este nivel decidid luego soore la phmeación iinal, la cual en cambio serú ooli.gatorin pare! el período de tiempo planei.ldo. El mecanismo de 1•.15 rres L1St:S eh:la planeación puede dilucidarse de est<loua manera:

Fase 1/ iQué nos gustJri~1 lograr;Fase 11, ~Qué podemos lograrFase 111, ~qué tenemos que logrélr;~

Después de que el nivel jerárquico m<iseleV¡ldo ha dett;nninildo el conteonido obligatorio de la planeación, las unidades redefinen su propi •.l planeacióJlen una forma similar a la fase 1. Sin embargo, ahora la planea ción del nivelméÍs elevado debe tomarse como estándar por las unidades subsecuemcs.

EJECUTIVO DE PLANEACIÓN

Como ya se indicó con anterioridad, sería contradictorio habhlr de un res-ponsable de planeación único porque la planeación involucra a tOdos los inte-grantes de una organización. Sin embargo} no debe ignorarse que i.lpesar de [;.1

conjugación mencionada entre conceptos y operación en la fi¡!;ura lO, 1, la ope-ración cotidiéma tiende a predominar. Es perfectamente normal para una perso-na el dedicar la mayor parte de las horas de oficina a la operación y no a la pla.neación. Una forma de contrarrestar esta tendenci<l es asignar la planeación i.I

~ El k-cI"r h;lbd Illlt;lllo qUl' .:sw cs ¡;In scilo otr.l IllJller;llk prCSC1U;lrd prott"Uimil'lllo 1ll1lStr.ld" el! 1.1filtur;l 3.3, y ul iin.:l] ud l'Jpitulo J.

•

uno o mas ejecutivos, dependiendo del tamaño y tipo de la compañía. Asimis-mo, S~tiene que analizar con cuidado el alcance del campo de acción de quienplanc;1 para cviwl' malentendidos.

Tareas de un ejecutivo de planeación

l. Definición del esquemo, el sistema, la estructura y los elementos de laplaneación.

2. Desarrollo y fomento de la planeación en cada una de las área~ de lacompañia.

3, Asesoria a todos los niveles en lo que se refiere a asuntos técnicos deplaneación.

4. Coordinación de la planeación por áreas con el fin de obtener unacompleta planea ción corporativa.

S. Determinación y supervisión de todas las fases cronológicas de la pla-neación.

6. Análisis de factores externos e internos que afecten a la organización ysus áreas.

7. Estimulación y participación en los procesos de planeación y en latoro<t de decisiones.

Esta breve descripción cubre las responsabilidades básicas de cualquierejecutivo de pl¡¡neación. No incluye, por supuesto/ responsabilidad algunasobre el contenido de la planeación. Es de importancia fundamental compren-der que el gerente de planeación no puede ser responsable del contenido de laplaneación. Como se indicó, el contenido tiene que ser preparado por cadaunidad de planeación¡ es decir, la responsabilidad del contenido recae precisa-mente en manos de aquellos que posteriormente tienen la responsabilidad deejecutarlo. Cuando un gerente de planeación se hace cargo tanto de los con-ceptos como del contenido, se trataría de su propia planeación y no de la pla.neaCÍón de una cierta unidad. ASÍ¡ aunque no planeado, se programaría eldesastre.

Para cumplir con las tareas mencionadas, un gerente de planeación debe-ría reunir una serie de características:

Poseer una capacidad analítica elevada sin limitar su creatividad.Ser paciente pero también determinado.Aceptar su papel como esta! pero también poseer francas habilidadesdirectivas.

Por desgracia este último punto se encuentra raras veces. Un ejecutivode planeación habitualmente ocupa una posición de estaf lo cual indica una res.ponsabilidad global en la corporación. Pero esto no garantiza necesariamente eléxito de la planeación ni siquiera cuando la persona posea realmente todas lascaracterÍSticas mencionadas arriba. La pregunta es cómo la gerencia de líneareaccionará frente a un ejecutivo de planeación.

•162,

•EJECUTIVO DE PlANEAClÓN 163

.'¡;~tt- '" ' .. ':: t,: '.;;: ,', .: ',.~~Lo ~íieoconsidero ',010 o~r\i6nl!~~~_~si.á.f.~O ~:f-~~'prOl;esode fO~,Ode .deci:5:iooe~c~C;.~~';;i,j"o':. '.~~;'~

I 'n/ormo~vo I Indispensable

ideal. Aparentememe las compañías no siempre comprenden que deben selec-cionar a un ejecutivo de planeación wnto con capacidad analítica como eónhabilidades directivas.

El eSlof considera su opiniónpora el proceso de lomo dedeci!>iones de la lineo como:

I.2.5

~o1i."]

1.1

2.1

1.2

2.2

r.~~

<5¡1.4

1.1

4.4

4<1

• Anolíhcos ----o

FIGURA 10.4. Relación eSloí-lineo.

La llnea puede percibir el trabajo del ejecutivo de planeación como intere-sante, o mejor dicho¡ como informativo pero no importante para el procesode toma de decisiones. O bien, el estaf de planeación puede considerarse a símismo meramente informativo y no insistir sobre su participación en el pro-ceso de toma de decisiones. Es evidente que en la figura 10.4 solamente el caso2.2 exhibe un carácter complementario mutuo entre linea y estafo Sólo de estamanera se pueden obtener los mejores resultados en la planeación. En el caso1.1, la planeación es tan sólo una ilusión óptica que genera costos sin ofrecerresultados específicos. Los casos 1.2 y 2.1 son aún más serios ya que uno o elotro de los dos integrantes suscita falsas esperanzas. Las diferentes actitudessin duda ocasionarían un conflicto y en ningún caso es posible hablar de unenriquecimiento del contenido de la planeación. Normalmente las causas deestos conflictos se buscan exclusivamente en la planeación y de este modo seobtiene un argumento adicional para limitarla a la misma.

La extensión de este capitulo no permite un análisis a fondo de todos loselementos que limitan el pleno desarrollo del estaf de planeación estratégica.Pero al menos un factor limitante en la parte del estaf mismo debe mencionar-se. Como se señaló con anterioridad, el gerente de planeación debiera poseeruna capacidad analítica elevada y habilidades directivas notorias. Sin embar-go, como regla general en la práctica, los ejecutivos de planeación sólo tienencualidades analíticas sobresalientes, lo cual no sorprende. La línea espera queel gerente de planeación le proporcione Información bien fundamentada, ypor lo regular eso es todo. Si las habilidades directivas no son requeridas comose aprecia también en al figura IO.S, uno no puede hablar de una relación

FIGURA 10.5. Principales habilidades de un ejecu:ivo de ploneoci6n.

Un gerente de planeación con impulsos puramente directivos tiende acarecer de prófundidad analítica: En el otro extremo, la capacidad analíticapuede ser sobresaliente en un ejecutivo de planeación mientras carecer defuerza directiva suficiente. Los gerentes de planeación con éxito por logeneral poseen una combinación adecuada de capacidad analítica y habili-dad directiva.

En resumen} al menos en EP estructuradas y maduras, la planeación for-ma parte de la responsabilidad de cada uno de acuerdo con su respectiva áreade trabajo. Sin embargo, debe hacerse una distinción entre conceptos y conte-nido. Si hay un ejecutivo de planeación formal, es él quien debe hacerse cargode los conceptos, la estructura y la preparación. Sin embargo, el conteni-do debería caer en manos de los ejecutivos de operación. Con ello se muestratambién que los resultados logrados por la planeación de manera invariable seatribuyen tanto a la línea como al estaf} es decir, tanto a los ejecutivos de ope-ración como JI ejecutivo de planeación.

•11Cultura de planeadón

estratégica y formuladón deestrategias de mercadotemia;un estudio empirico

El estudioso de libros que versan sobre planeación estratégica} incluyendolos textos más recientes, debe llegar casi inevitablemente a tres conclusionesimplícitas:

Primera, No existe nada similar a la planeación estratégica en las empre-sas públicas,

Segunda. Tampoco txiste la conocida planeación estratégica de mercado.recnia en este tipo de empresas.

Tercera, Las empresas publicas en los países en vías de desarrollo jamáshan oído hablar de la planeación estratégica de mercadotecnia,

Los únicos documentos existentes aluden casualmente al tema mencio-nado arriba y son un solo manojo de notas al pie de página que se refieren a laplaneación en organizaciones no lucrativas,'

Este hecho en realidad no es sorprendente. La bibliografía clásica sobreplaneación estratégica responde a preguntas y necesidades específicas de orga.nizaciones lucrativas en países industrializados. Las instituciones no lucrati-vas y las empresas públicas en general¡ especialmente si están operando en unpaís en vías de desarrollo, parecen enfocar los problemas desde perspectivasdiferentes, En el pasado, este argumento claramente superficial fue considera.do Como suficiente y guió así hacia un tratamiento más bien marginal de losaspectos estratégicos de las empresas publicas en los países en vias de desarro.110,Sin embargo, si uno examina con detalle los problemas gerenciales de estaclase de instituciones, resulta que las similitudes entre empresas públicas yprivadas son, con mucho¡ mayores que las diferencias.l La asamblea de exper-tos en administración estratégica de mercadotecnia de las empresas públicasen países en vías de desarrollo de Buenos Aires, Argentina, llegó en 1985 a la

I Por ejemplo, Kotler, Philip,MlJrketingof Non-Profit Organízlltions, Prentice Hall, Englewood Clilfs,1980. '

1 V¿llse C.apitulo 1,

164

•CASO DE MÉXICO 165

conclusión de que la diferencia fundamental se enCuentra en el proceso detornJ de decisiones.

El propósito del presente capítulo no es el de superar el déficit obvio en lacstrtlcmr<l conceptual; más bien, aspira principalmente a.examinar la realidadde la plal1cación con base en datos empíricos de las ,empresas públicas en unpaís en vías de desarrollo.

CASO DE MÉXICO

Ivléxico representa un claro ejemplo de un país en vías de desarrollo conlIeconomía mLX(a". Esto significa que la vida económica se encuentra fuerte-meme compenetrada por empresas públicas, lo cual conduce a la primera sor-presa. El gran número de empreS<lSpúblicas en cualquier pais en vías de des-arrollo normalmente se justifica por el deseo de su gobierno de intervenir enforma directa en materia económica. Quienes formulan las políticas en lasn<'lcionesdel tercer mundo argumentan que la responsabilidad social empuja asus gobiernos hacia un serio compromiso con la producción y distribución,principalmente de los articulas básicos. EstoS gobiernos se consideran provee-dores a bajo COStode bienes y servicios en los cuales el sector privado no mues-trJ interés. No hay necesidad de mencionar que esta falta de interés tiene suorigen precisamente en la carencia de unJ expectativa lucrativa por los inver-:iionistJs privados, Por consiguiente, parece que los gobiernos en los países en\"ias de des,arollo prácticamente están obligados a rellenar la brecha creadapor I,i indiferencia del sector privado. Los casos más comunes son la pesca, laagriculttlrd y ciertos tipos de construcción de vivienda popular de bajo costo.Ob,-iamclHe lJ.s empresJ.s públicas que operan en estos campos cumplen con. un papel sociJI importante.

Sin embargo, resulta muy sorprendente que en México sólo el 5% deI<lScompariías p<lraestatales muestren un verdadero propósito social en elsentido comentado arriba. Son, por supuesto, las así llamadas "empresasestf¡lligicas" (quién sabe lo que ello signifiquel principalmente en el campode la cnergia y la minería. La gran mayol'Í<l de las empresas públicas mexica-nas Sln embargo no difieren en absoluto de sus contrapartes del sectOr pri-v<ldo. El gobierno se e.ncuentra seriamente comprometido en la industriadel tabi.lco, manufactura de automóviles, industria química, fábricas dehilados y tejidos, acerías, turismo, comunicación y, por supuesto, la banca,La orientación sin duda lucrativa de estas empresas publicas en ciertomodo haría difícil de explicar su propósito social¡ aunque bien podría argu-mentafSe que el término "propósito social" incluye la generación'y circula-dón de efectivo y de divisas para el financiamiento del propio gobierno asícomo la preservación del empleo a través de mantener empresas privadasen quiebl'i.l. Con b,lse en esta interpre(~lción, cualquier actividad guberna-mental exhibe un aspecto social¡ inciuyendo por supuesto las tareas trndi-cianales tales como el cuidado de le1s•.l1ud, defensa y toda clase de serviciospublico" '

UJW "c:.:::que \.lila empresa ha sú"iolnan.::adi.\con el término "pública",ln pLl':~c;:.~~,;:~,-':,[!';} \'~[.1.:~;s,~(c¡-:si({en 1~'1J ,lir: fludible, El interés de los libros (ir.tt.:,:tn

167

Tabla 11 .3. Departamentos de p1oneoci6n estratégico de primer nivel en los 1 644 COfporacio-nes privados mós grandes de México.

Toble 11.2. Departamentos de planeación estralégica de primer nivel en los 1 946 corporacio-nes mQSgrandes de México.

•%

6.62.0099.5

%

7.62.4

.--LQ.11.0

12539

---!£.180

12940

~186

Número

Número

Director, gerente o jefe de planeaciónDirector, gerente o jefe de planeación y desarrolloDirecwr, gerente o jefe de planeación y sistemasTOtal

Director, gerente o jefe de plancaciónDir~ctor, gerente o jefe de planeación y desarrolloDirector, gerente o jefe de planeación y sistemasTetal

Las 1946 compañias enlistadas en la edición 1985 de Industridatain-cluyen sin embargo 302 firmas de propiedad enteramente estatal o firmascon alguna clase de participación estatal. Así, el número de compañíasestrictamente privadas es por consiguiente tan sólo de 1 644, lo cual cam-bia ligeramente la columna de procentaj~s de tabla 11.2} como se puede veren la tabla 11.3.

•I•166 CAP. 11. CLUURA DE PlANEAClÓN ESTRATtGICA

tradicionales, al igual que el de los consultores, decae rápidamente ya que secree que una empresa pública -protegida por el gobierno- actúa bajo reglasdiferentes a las de una empresa privada. Sin embargo, un análisis del rango deacción de la empresa pública en México, muestra que están lejos de ser protegi-das por el gobierno.

La gran mayoría de las empresas públicas mexicanas operan en mercadosaltamente competitivos. La protección del gobierno, en la mayor parte de loscasos! se reduce a concesiones más generosas de financiamiento. Sin embargo,una acería de propiedad pública tiene que cubrir plenamente estándares de cali.dad internacional si pretende competir con éxito; un hotel en manos del Estadoestá obligado a ofrecer un servicio aceptable con la finalidad de atraer turistas;una planta química paraestatal tendrá que cumplir con su compromiso comoproveedor de divisas sólo si se administra adecuadamente para ofrecer sus pro-ductos a precios razonables respetando fechas limite de entrega. Abreviando,no hay en absoluto raZÓn lógica alguna para proscribir la planeación estratégicade las empresas públicas.

La pregunta es¡ sin embargo, si los líderes de las empresas públicas en ver-dad entienden la necesidad de la planeación en general y de la planeación demercadotecnia en particular. Inspeccionando los organigramas de las 583empresas enlistadas en el Directorio de administración pública, centraliza.da y paraestatal de 1985, se pueden encontrar las cifras que presentamos en latabla 11.1.

Tobla 11.1. Departamentos formoles de ploneoci6n en los empresas públicos mexiconos.

Según estas cifras, tan sólo el 19% de las compañias paraestatales han for-malizado la función de planeación en un departamento separado. Resulta evi.dente que no hay información adicional sobre cómo estas empresas definenlas funciones de planeación. La gama que manejan va desde una simple pla-neación financiera, de pronóstico, presupuestal, de evaluación de proyectos yde producción hasta la planeación estratégica global y el desarrollo de la cor-poración. Por otro lado, la ausencia de un departamento forrilal de planeaciónno implica la ausencia total de las funciones de planeación, como se mostrarámás adelante.

Sin lugar a la más leve duda, el resultado más sobresaliente de esta investi.gación es una comparación entre los grados de formalización de la planeaciónen empresas públicas y privadas. De acuerdo con la tabla 1l. 1, I 11 empresaspúblicas, lo que corresponde al 19% del total de las 583 empresas públicas,tenían un departamento integrado de planeación en el primer nivel organiza-cional; pero resulta que el porcentaje es considerablemente inferior al de lasempresas privadas de México.

Tabla 11.4. Oepa~lomenlo~formolesde mercoaolecnia en los empresas püblkosde México.

Numero %

Como ya se señaló anteriormente sólo el 19% de las empresas públicas deMexico tienen incorporada una unidad formal de planeación estratégica en elnivel superior de su organización. Resulta impresionante que las corporacio.nes privadas no alcancen ni siquiera esta humilde cifra lograda por las empre.sas públicas.

T,m sólo un escasO 11% de las 1 644 principales empresas privadas tienenincorporados departamentos de planeación estratégica en un primer nivel. Aveces es difícil sustentar el prejuicio común acerca de que las empresas públi.cas son obsoletas y anticuadas en términos de técnicas gerenciales.

Cuando se revisan las funciones de mercadotecnia en estas compañías, seobtienen los datos de la tabla 11.4. .

Director, gerente o jefe de planeaciónDirector, gerente o jefe de planeación y desarrolloDirector, gerente o jefe de planeación y sistemasTotal

Número

6035

---!£.111

%

10.36

...1l..19.0

Director, gerente o jefe de mercadotecniaDirecror, gerente o jefe de ventasDirector, gerente o jefe de distribuciónDirector, gerente o jefe comercialDirector, gerente o jefe de publicidadDirector, gerente o jefe de promociónTotal---------------- -- ._----_.

8513

86[4

---ll.174

1.48.70.514.82.4

.-hQ.29.8

168•

CAP. 11. CUlTU~ DE PtANEAOóN E5TRATEG1CA

• •Cut IURA DE P1ANEAClÓN ESTRATEGICA 169

bieron oportunamente} con lo cllalla ntUeStr •.l quedó en un tOt•.11de 20. No,e encontró diferencia alguna entre el grupo anónimo de los 20 y el grupo decontral de 10. Por ht misma razón} los resultados de.l grupo de control seintegraron a los de la encuesta general.

La distribución es, como sigue:

Una vez más, es difícil asegurarse de que el nombre del departamentorefleje con certeza su función. Bajo un criterio estricto, los términos máscompletos son mercadotecnia y quizá comercio

lpero no es posible discrimi.

narlos; de hecho, no existe indicación alguna sobre si en realidad los jefescomerciales y de mercadotecnia son solamente gerentes de distribución o depromoción. Al menos, de acuerdo con las cifras anotadas arriba, sólo el1.4% de las organizaciones propiedad del Estado tienen funciones formali.zadas de mercadotecnia. Sin necesidad de decirlo, hay una diferencia enormeentre empresas públicas y privadas, tal y como lo ilustran las cifras de latabla 11.5.

Tabla 11.5. Deportomentos formoles de mercadotecnia en 105 1 946 corporaciones m6s gran-des de México.

Producción

SiStem•.1S de comunici.lción, industriasquímica y farmacéutica, acero, alimentostextil, tractOcamiones, azúcar} minería

Servicios

14

METODOLOGÍA

Con el fin de aprender más acerca de la cultura de planeación estratégicade mercadotecnia en México, fue necesario llevar a cabo una investigacióndetallada con la metodología que se presenta a continuación.

El cuestionario eSta dividido en dos pi.lrtes. La primera contiene preguntasgener •.lles relacionadas con el grado de formalización de pl:.meación estratégi-ca y la segunda se imeresJ en inspeccionar la planea ción estratégica de merca-dOtecnia.

Director, gerente o jefe de mercadotecniaDirector, gerente o jefe de ventasDirector, gerente o jefe de distribuciónDireóol¡ gerente o jefe comercialDirector, gerente o jefe de publicidadDirector, gerente o jefe de promociónTotal

Número

1791050

424435

......ill-1617

%

9.253.90212.51.85.4

83.0

Hotel, ferrocarril, administraciónaeroportuaria} aerolíneas} electricidad,supermercado

Bi:lncOS

Agencias gubernamentales

Universidad, centro científico, agenciade protección civil

Total

8

5

-ª-30

Las 583 empresas públicas mencionadas arriba fueron divididas en cuatragrupos meta .

• Empresas públicas del área de producción de bienes tangibles.• Empresas públicas del sectOr de servicios.• Bancos nacionalizados_• Agencias gubernamentales.

De cada uno de estos cuatro grupos fue tomada una muestra sobre labase de igual probabilidad. Las preguntas se enviaron por correo al directorgeneral, gerente de mercadotecnia o de planeación. Del total de 64 cuestio-narios enviados solamente 20 retornaron antes de la fecha límite. Con el finde verificar la fiabilidad de las respuestas obtenidas se condujo simultánea-mente un segundo estudio¡ se solicitó Herretr el mismo cuestionario él. untotal de 10 gerentes confiables y conocidos personalmente. Tres estaban enel grupo de producción} tres en el sectOr de servicios¡ tres más en el campo dela banca y uno en una agencia gubernamental. Los 10 cuestionarios se reci-

CULTURA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICADE LAS EMPRESAS PÚBLICAS EN MÉXICO

Este apartado se refiere a l<lspreguntas 1 y 2 del cuestionario .En si misma, la primera pregunta conduce a un resultado .1sombroso_ El

63% de l"s 30 compañias investigadas afirmó tener un departamento formalde planeación estratégica incorporado en su organización. Esto representa unngudo contraste con el 19% previamente mencionado de las 583 empresaspúblic,IS cuyo organigram.l muestra con claridad un ~rea form •.tl de planea-ción. Suponiendo que no hay una desvúICión accidcntJI de muestreo, hay dosposibles explicaciones:

l. El escuLliopudo haber sido comest<ldo, como es l1<ltunIlen esta clase deinvestig.1Ciól1,sólo pOI' organiz •.lciones de pl..H1e¡Jciónform<l.l.Los funcionariosde eSLit,i t'l11prt'sas por interés personal.. llen •.lI1 correCtamente el cllestionario.Las crg;;niz,-I::ionc:> sin planeación form~ü no SE'sienten ,Hi"~ií(L\5 Il~ :;.irlu~fr<lpor:;, leunr •.1 de t.IS pr~,~'.tHH,IJ,.h,s ru;)1f.s sen Ínc,lp:KCS de COI1!e.SLl¡ ..

• •170 (¡.p. 11. CutlURA DE PlAl'lACIÓN ESTRATEGa CUlTURA DE ?lA/',fACIÓN ESTRAr£GtCA 171

C-- I % de depar1amenlOs larmoles de planeaci6n

FIGURA 11.1. Departamentos formoles de planeoci6n conlro departomentos formoles de plo.neación de primer nivel.

mm I I I % de depor1omento!>formoles de p1oneoci6n de primer nivel

, 2, Quizá el departamento formal de planeación realmente sí existe, perono en una primera instancia en las organizaciones tal y como deheria ser.

iDesde cuándo existela planeación estratégica!

1. Aproximadamente un tercio de las firmas de producción habían esta-blecido un área separada desde hacía cinco años o más, ntientras que sólo el14% la suprimió durante los últimos cinco años. De esta submuestra, el 28%nunca había utilizado la planeación formal y e121 % mencionó la ausencia deplaneación en la actualidad.

2. Es sorprendente que en el sector de servicios e175% de las organizacio~nes había acumulado una experiencia de planeaci6n formal de cinco años omás, En sólo uno de los ocho casos la planeación se había abandonado duran.te el mismo periodo. Una empresa pública muestra una total inexperiencia deplaneación y ninguna menciona su ausencia en el momento de estudio.

3. En los bancos públicos la planeación viene a ser un concepto relativa.mente nuevo ya que tan sólo uno de los cinco recuerda más de cinco años deexperiencia. Solamente un banco no ha introducido aún a la planea~ión comoun área separada, pero todos afirman trahajar actualmente con planeaciónestratégic.a.

4, En dos terceras partes de las agencias gubernamentales, la planeaciónhabía sido formalizada desde hacía cinco años o más, Sin embargo, en un casofue eliminada en los últimos cinco años.

l. Con la excepción de una, todas las compañías públicas de servicios.tfirman tener una unidad formal de planeación estratégica. Sin embargo nue.vamente sólo la mitad de ellas sitúa a esta unidad en el primer nivel jerárquico.

2. En el sector de producción, es posible encontrar la planeación formalen el 42% de las empresas, aunque sólo el 35% de los departamentos sea delnivel más alto.

3. Como se esperaba) los bancos retienen el liderazgo en cuanto a planea.ción estratégica se refiere¡ el ochenta por ciento de ellos tienen un departa.mento especializado y el mismo 80% informan de modo directo al gerentegeneral.

4, Las agencias gubernamentales reflejan aproximadamente el promediogeneral. Dos terceras partes muestran una unidad establecida de planeaciónubicada en el nivel más alto del organigrama.

En este apartado se comentarán las preguntas 3 a 6 del cuestionario. Alhablar de una cultura de planeación estratégica es necesario investigar sobrecuánto tiempo han estado trabajando las empresas públicas con este tipo defunción. La muestra general confirma que 14 de las 30 compañías tenían esta.blecida una unidad separada de planeación desde hacía más de cinco años,mientras que el 10% señaló la eliminación de esta área durante los últimoscinco años. Por otro lado, 6 de las 30 empresas públicas (20%) indican que laplaneación formal nunca ha existido en su organización y sólo un 10% desta-ca la ausencia de planeación en ese preciso momento. Una vez más, los sub-grupos muestran algunas variaciones (véase fig, 11.2):

'II.~

87%

80%80%

80 90 10070

63%

50%

I 66%rrm 66%

43%

111I 50%i j ¡

40 50 60

35%

:.tervido----T'TTTT'Il I [ I I I I I IAgencios

111 11 1

Bancos

rrm

Es posible justificar esta última sospecha, al menos en parte, por la segun.da pregunta del cuestionario, la cual inquiere si el gerente de planeación infor.ma directamente al director general. Los resultados muestran que éste es elcaso sólo en la mitad de las compañías investigadas. Los porcentajes mostra-dos en la tabla 11,1 se refieren exclusivamente a departamentos de planeaciónque están en un primer nivel organizacional¡ no toman en cuenta áreas forma.les de planeación en niveles jerárquicos inferiores.

Ya estos primeros dos resultados esclarecen una faceta de la cultura mexi-cana de planeación, en las empresas públicas es simplemente incorrectohablar de planeación corporativa cuando la persona responsable de esta áreano informa directamente al ejecutivo de más alto nivel de la compañía, Cuan.do el departamento de planeación informa a la función de Iinanzas, por ejem.plo, invariablemente se concentrará en planeación financiera, O bien, se dedi.caría a la programación de la producción una vez que se integrara al área demanufactura.

Al distinguir entre los cuatro subgrupos mencionados arriba, los resulta.dos difieren considerablemente ¡véase figura 11.11:

I

•

J E~1lIpregunta se r~fien: dir~CI;lmence a tu ideas cxpl¡cildas ~n las s~ciones 'Unidades de pbneación" y.EI ~kCUli\'U d..: planeación- en d cllpilulo 10.

~ lm funciuIl3tius de gobierno llrgumtnl;m que ésta es la unica rn:mera de traducir ];¡s Olt't;lSglobalesI.'conómieas en t;lr~as concrelUS, lo cu:¡) no tiene sentido Y:lque cn la muyoria de los C:l~OSni sll.Jui~ra se comull;]~ I~s cmpfC~IIS publicas.

En la pregunta 7 del cuestionario¡ respecto a quién determina el conteni .do de la planeación estratégica-J, la experiencia muestra que la existencia de\.lll¡l unidad formal de planeación dentro de una empresa determinada nonccesariJmcnte significa que dicha unidad cstablezca.o sugiera los conceptosestrat~gicos. En especi<ll, en el CelSOde las empresas públicas que estéÍn sujetas adecisiones externas, el área de planeación con demasiada frecuencia es.porentero sólo un órgano para llevar a cabo y supervisar órdenes externamentepreestablecidas. La planeación sólo puede considerarse una herramientaadministrativa efectiva siempre y cuando los conceptos estratégicos sean ela-horados por un comité especial.

Los resultados del estudio (véase figura 11.3) muestran que las empresaspúblicas todavía no han entendido plenamente el significado de esta ley fun-damental. Solamente el 30% de las empresas públicas muestreadas establecióun comité con la finalidad de determinar el marco de la planeación estratégi-ca. Como se podría esperar, en el 37% de los casos el director general de lacompañía únicamente realiz.l el trabajo rutinario de oficina, Seguramente noes erróneo el suponer que el director genera! en cambio sí recibe órdenes deinstancias externas¡ esto reduce su trabajo estratégico a traducir los objetivosexternos en planes internos de acción, En el 10% de los casos la situación espeor aún, ahí el proceso de planeación estratégica cae en manos del consejodirectivo .

Obviamente, todo estO no tiene nada que ver con la planeación estratégi-C,,1 como debería ser en el sentido panicipativo. Cuando en casi la mitad de I<l.sempresas públicas 147%1 las decisiones son tomadas ya sea por el gerentegeneral o por grupos externos de interés, 1:1planeación estratégica pierde unade sus funciones básicas. Estas compañías carecen de participación a nivelgerencial en el proceso de toma de decisiones y se limitan a l<l.ejecución deórdenes preestablecidas:

El otro extremo de ninguna manera puede considerarse efectivo t:1mpoco.En el 23% de los casos, las definiciones estratégicas se delegan a la gerenciafuncionaL Probablemente suponen que cada función establece mejor Lasestrategias que corresponden a su área respectiva. En este caso} el departamen.to fOrt1ul de planeación, si es que existe, queda reducido a un centro deconso-lídación y coordinación de datos,

Lo élnterior parece contradecir los resultados comentados antes, los cua-les mostraron una planeación estratégica formal en el 63% de los casos. Elcompamr este porcentaje relativamente satisfactorio con el hecho de que sola-mente el 30% de las empresas públicas elaboran su planeación a través decomités, indica la muy poca importancia de esta área en la pd.ctica. Por consi-

173

iQuién determina realmenteel contenido de la planeaciónestratégica?

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174 CAP, 11. ClATURA DE PlANEACtÓN ESTRATÉGICA

guiente, debe concluirse que el alcance de responsabilidad del área de planea.ción es considerablemente reducido. El establecimiento formal de funcionesde planeación en las empresas públicas no debería conducir al lectOr hacia unasobreevaluación de la importancia de éstas en el proceso de tOma de decisio-nes de las compañías. A lo mejor, taLvez estamos hablando de una cultura deplaneación relativamente inmadura¡ lo peor sería que fuese considerada comouna mera decoración del organigrama. \

l. Respecto de los subgrupos individuales} una vez más la banca muestralos resultados más favorables. En tres de los cinco bancos, los planes son elresultado de un debate de grupo. En dos casos el directOr general define lo quese ha de hacer.

2. En el sector de producción, ni siquiera una tercera parte de las empre-sas públicas realiza su planeación mediante un trabajo de equipo. Parece sercaracterístico de este grupo el llevar a cabo su planeación sobre. un a base fun.cional individuaL Solamente en el21 % de los casos, la labor de planeación esparte de la responsabilidad del director general de la corporación.

3. Las compañías del sector de servicios ofrecieron resultados opuestos.En el 75% de los casos la planeación es llevada a cabo por el director general dela compal,ía. Con ello se aprecia un claro contraste con el 87% de departa.mentos formale.s de planeación mencionado arriba en esta sub muestra. Nohay sino una explica.ción; la unidad la planeación estratégica solamente ejecu-ta las órdenes del nivel superior.

4. Representativas o no, dos de las tres agencias gubernamentales elabo-ran el contenido de la pla.r:eación mediante un trabajo de equipo.

I Promedio I FIGURA 11.3. (Continuación.'

FIGURA 11.3. iOu¡én formulo realmente lo~ plane~ e~tratég¡co~'?(pregunta 7.)

;; Esto se llsemej¡t ¡tI campo 1.1 en 1;1figura lOA.

Hasta este PUntO, la presente investigación pudo detectar un cierto gradode desproporción. Por un lado, hay un alto grado relativo de departamentosformales de planeación estratégica en las empresas públicas sujetas ileste es tu-

176 •CAP. I \. CULTuRADEPlAN[A(I6N ESHi..;¡'TE';.;CA •CUlTURA DE PlANEACIÓN ESTRATI:GICA 177

agencias gubernamentales. La definición de la misión es parte de la formu-lación de la planeación estratégica en el 60% de los bancos, como se puede veren la figura 11.4.

64%

1¡llll50%

33%

12%111'1111111,,1

dio. Por otro lado, la cultura de planeación en general parece ser mu\' pobre yaque la formulación de la estrategia ha sido considerada como tf¡.lbaio de equi-po tan sólo en el 30% de las comp2ñías. En la gran mayoría de los casos lasestrategias son elaboradas ya sea por el director general únicamente, de mane-ra individual por la gerencia funcional, o -.10más desconcertante- por el COI1-sejo administrativo. Ya se ha enfatizado que la diferencia fundamental entreempresas públicas y privadas radica principalmente en los distintos procese,de toma de decisiones.

Una empresa pública se encuemra sometida a órdenes externas conmayor frecuencia que una organización privada. Esto explicaría} al menos enparte, el alto grado de formulación de la estrategia por los directores de lascompañias. Lo más probable es que en realidad ellos no formulen las estrate-gias de la compañía por su cuenta sino más bien, sólo tramitan los objetivosformulados externamente.

8070I:JJ5040302010OProducción Bancos Promedio Agencias Servicio

iQué tan eficiente consideranlas empresas públieas alproceso de planeaciónestratégica!

Si los últimos renglones de la sección anterior son ciertOs, estamos anteotra sorpresa con las preguntas 8 a 19. Todas las preguntas relacionadas con laeficiencia del proceso de planeación estrategica fueron contestadas de la mane-ra más favorable. El 56% de todas las empresas públicas estudiadas manifest,t-ron, en términos generales, que habían logrado mejores resultados a traves de laplaneación estratégica. Sin embargo! una tercera parte no estaba muy segurasobre si los resultados eran superiores o nOI Ysolamente un caso no estuvo deacuerdo. No olvidemos que el 10% de las compañías requeridas suprimieron laplaneación estratégica formal dentro de los cinco años anteriores. No fue posi-ble detectar diferencia significativa alguna en las submuestras.

Más sorprendente aún es el hecho de que una cantidad como el 60% detodas las empresas públicas considera adecuado al sistema de planeaciónestratégica utilizado en la actualidad por su organización. El 23% prefirió nodecidir y solamente e113% no calificó su sistema como positivo. Una vez másno hubo diferencia mencionahle al comparar con subgrupos.

Por supuesto¡ las dos preguntas anteriores son totalmente irrelevantesmientras no se definan con mayor precisión los términos "resultados superio-res" y NadecuadoJr

• Sin embargo, estas preguntas se hicieron al inicio de estasección con el fin de registrar el grado general de satisfacción con la planea-ción estratégica. No debe olvidarse que l¿ satisfacción está siempre en funciónde algo que originalmente se esperaba. Más adelante el lector comprenderá larazón.

De lo primero que uno se enteraes que sólo la mitad de todas las empresaspúblicas en esta investigación incluyen el paso de formulación de la misiónd,urante el proceso de planeación estratégica. Mientras que el 64% de las com-pañías incluidas en el grupo de producción sí establecen una misión, éste essolamente el caso en el 12% de las empresas de servicios y en una de las tres

FIGURA 11.4. formulación de lo misión.

Estos desilusionantes resultados indican con clatidad una baja cultura deplaneación. Una planeación estratégica superficial siempre muestra comocaracterística típica la falta de misión o/ en su casal una deficiente concepciónde la misma. .

Por otrO lado, la existencia de una baja cultura de planeación recalcademasiado -en relación con los demás elementos estratégicos- la elaboraciónde objetivos, estrategias y planes de acción. Esto es exactamente lo que se apre.cia en la pregunta 13. Un abrumador 86% de todas las empresas públicasinvestigadas aseguran la definición de objetivos y estrategias a largo plazo através de su sistema de planeación. El sector bancario muestra resultados aúnmás impresionantes con respuestas 100% positivas; casi sucede lo mismo conel sector de producción donde discrepa exclusivamente una empresa.

La experiencia práctica hace que tal porcentaje elevado parezca de lo mássospechoso. Quizá lo que el sistema realmente logre sea poco más que asignarresponsabilidades para los objetivos particulares y, en el mejor de los casos,explicar planes futuros de acción. Al analizar las preguntas relacionadas¡ almenos es posible encontrar respuestas parciales. Con la finalidad de determi-nar estrategias y cuantificar objetivosl cualquier persona involucrada en elproceso de planeación debe atravesar previamente una etapa en la cual sedetecten fuerzas y debilidades. Al mismo tiempo, las oportunidades y los pro-blemas del medio ambiente tendrían que ser tomados en cuenta.

Los análisis interno y externo se llevan a cabo a un grado mucho menor delo que podría sugerir la pregunta 13. A un nivel global de este estudio, sólo el60% parece analizar regularmente sus factores internos y ambientales. Porconsiguiente, se debe concluir que el proceso de formulación de objetivos yestrategias es:

• Su nuevo juego de adivinanzas de acuerdo con presentimientos o sim-plemente la proyección de las tendencias pasadas hacia el futuro,

• • •178 CM'. 11. CUlTURADf PlMfACtON ESTRAT~GCA C!.ATURA DE I'tANEACIÓN ESTRArEGlCA 179

ciente ayuda en el proceso de toma de decisiones a través de la formulación demetas después de un análisis previo y de un estudio de alternativas. Además, elsistema ha de ser capaz de balancear los departamemos de la compañía y enfo-car la suma de sus esfuerzos individuales hacia el logro de un objetivo común.'Esto sólo se puede alcanzar a través de una perfecta coordinación de metas,esfuerzos} ambiciones y, por supuesto, de funciones.

Se consideró necesario explorar más el impacto de la planeación estratégi.ca sobre la coordinación [preguma 141. En términos generales, el 43% de lasempresas públicas considera haber aumentado la coordinación de la opera-ción diaria, mientras que el 17% lo niega. Dada la importancia de la co,ordi.nación interna mediante la planeación estratégica, el 43% puede parecerdecepcionantemente bajo. No obstante, debe tenerse en mente que menos dela mitad de las instituciones incluidas en esta investigación muestran unaexperiencia de menos de cinco años con la planeación estratégica. Una bajacoordinación puede por consiguiente ser todavía un indicador más de unacultura incipiente de planeación.

Con frecuencia, un grado superior de coordinación lleva a un gradosuperior de formalización de toda clase, es decir} a más burocracia. En másde una empresa la introducción de la planeación estratégica ha hecho pocomás que limitar la creatividad y la innovación con reglas rígidas que apaganla iniciativa, formalización llamada IJcoordinación interna". La burocrati.zación, en efecto, no es la razón menos importante para abandonar la pi a-neación formal en una etapa temprana. Sin embargo, observando los resul-tados, se encuentra que es posible lograr una coordinación interna sinsacrificar demasiado la flexibilidad. El 73% de las compañías niegan que laplaneación estratégica haya guiado a un incremento de la burocracia admi-nistrativa en su organización. El 10% de las respuestas muestra indiferen-cia y el restante sí manifestó más formalización. En términos generales,este resultado es bastante estimulante ya que una de las razones más fre.cuentes para rechazar la planeación estratégica consiste en criticar el peli-gro de sobreformalización.

Las preguntas 16 y 17 apuntan hacia la misma dirección favorable Ivéasefigura 11.6). Como es bien sabido, la planeación estratégica con frecuencia noes mucho más que planeación financiera y presupuestal, programación deproducción O pronóstico económico un poco enriquecidos. Aunque estos ele.mentas son ingredientes cruciales, solos o aún combinados, no deberíanmalinterpretarse, con planeación estratégica. La necesidad de grandes canti~dades numéricas debido a estos elementos para conformar la planeación estra-tégica tiende a desaminar en particular a los novatos en esta materia.

Los resultados de la presente encuesta vinieron a ser muy reconfortantesen este aspecto, Una abrumadora mayoría del 77% insiste en que su sistemade planeación es más que un juego de números. Menos dell 0% no estuvo deacuerdo. Con el fin de tener una seguridad absoluta se introdujo una segun-da prcgunt3¡ el número 17 tiene que considerarse una pregunta de tramparespecto a las antecedentes 14 a 16. La idea de que la planeación se refierepoco más que a finanzas y presupuesto fue rotundamente rechazada 180%)lo cual prueba emre otras cosas por qué ha habido poca burocratización(pregunta 15) y una mejor coordinación [preguma 141.

• O bien, se reduce a la técnica de asignación de objetivos, la cual no tienenada que ver con la planeación estratégica ni con la administración porobjetivos.

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Bancos Producci6n Promedio Agencias Servicio•Detenninoci6n de estr<rtegiosy objetivos o lorgo plazo

D Anólisis de foclores externos e internos

FIGURA 11.5. An61isis de foclores y formulación de lo estrategia/objetivo.

El análisis de los diferemes sectores exhibe resultados imeresantes comomuestra la figura 11.5.

El hecho de que los bancos inspeccionen con tanto detalle su ambienteno es nada nuevo, ya que tradicionalmente esto ha sido parte de su trabajo.Sin embargo, es asombroso que todas las compañías de producción queindicaron una determinación de objetivos y estrategias revisen las fuerzascorrespondientes de influencia exactamente al mismo grado lambas al93%1. Quizá esto signifique una tendencia hacia una actitud más competi-tiva de sus gerencias.

La misma consideración nos conduce a entender que menos de la.mitadde las compañías de servicio que trabajan con mecanismos de fijación de obje.tivos prestan atención a examinar los factores externos e internos. No se debe.ría olvidar que esta submuestra se compone de distribuidores de alimentosbásicos, compañías de energía} operadoras de ferrocarriles, administraciónaeroportuaria y similares. Todas estas compañías llevan una vida de espléndi-da protección en un mereado prácticamente de monopolio. El 31% que super-visa los factores de impacto es aún más alto de lo esperado. Sin embargo, lasagencias vienen a ser buenos observadores pero no llegan a la formulación delas estrategias.

La coordinación interna de las diversas áreas de una organización siemprese ha considerado una tarea crocíal de la planeación estratégica que tiene comofinalidad la optimización de recursos. Un SIstema de planeaeión estratégica eli.

FIGURA 11.6. Eficiencia de la ploneación estratégico.

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P. 17

No fue posible detectar diferencia esencial alguna con los subgrupos. Sinembargo, no resultó claro con las empresas públicas orientada.shacia la pro-ducción si la planeación contribuyó a una mejor coordinación. Solamente el35% de los casos sintió en este aspecto haberla reforzado, mientras que unporcentaje equivalente permaneció indeciso. El resto negó que la planeaciónhubiera aumentado la coordinación interna (véase figura 11.7). Existe la posi.bilidad de que este resultado surja por razones similares a las expuestas alexplicar el mismo punto en los resultados generales.

. Por Otro lado, las empresas públicas involucradas en la producción noperciben un aumento en la burocratización a causa de la planeación estratégi.ca. El 79% -porcentaje casi idéntico al promedio general- considera a su siste.m. de planeación como algo más que un simple acertijo de números. Por elcontrario, solamente el 50% afirma que el sistema va más allá de la planeaciónfinanciera y presupuesta!.

La eficiencia del sistema de planeación, se puede juzgar además por los cri.terios mencionados arriba,es decir por su revisión y mecanismos preestableci.dos de ajuste. La pregunta 18 permite la retroalimentación del sistem •. La expe.riencia muestra que la planeación es con demasiada frecuencia malentendidacomo un proceso de formulación de objetivos y estrategias, sin considerar enningún momento procedimientos de ajuste.

Una pobre retroalimentación periódica siempre muestra las mismas con-secuencias inevitables: estrategias rígidas que apagan la iniciativa, objetivosno realistas yuna bajaparticipación gerencial. Enotras palabras,si el conteni-do de la planeación estratégica no se actualiza periódicamente y se adapta a lascircunstancias cambiantes, la planeación sencillamente no sirve como unaherramienta para dirigir.

fiGURA 11.7. Eficiencia de lo planeoción eSlrolégica - grupo de producción.

De hecho, el resultado global de la pregunta 18 es muy placentero: el 80%del total de empresas públicas examinadas revisan y ajustan periódicamente elcontenido de la planeación estratégica. Elmismo porcentaje se encuentra conlos bancos estéltales mientras que las empresas de producción muestran unnúmero ligeramente inferior, un 78%, así como también las compañías delsectOrde servicios/ con un 75%. Otra vez nos sorprenden las agencias guber-namentales/ todas ellas marcaron un procedimiento regular de revisión comose puede ver en la figura 11.8.

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• •181 CAP, 11. CUlTURA DE PlANEAClÓN ESTRA1EGiCA j Promedio r

FIGURA! 1.9. TrClho¡oen equipo. creOllvidod y resultados .

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Por Otro lado, la revisión regular debería tener un impacto favorable yenriquecer el proceso de tOma de decisiones. La pregunta 19 del cuestionarioinquiere si la planeación estratégica en verdad fomenta la creatividad, uno desus propósitOs básicos. Esta respuesta fue confirmada por el 70% de las comopañías de la muestra. Dada la importancia de la estimulación de la creatividadél través del proceso de planeación¡ este procentaje parece más bien pobre. SinembargoJ se debería recordar que la creatividad no se considera un alto valoren las empresas públicas mexicanas, donde e143% de la planeación lo realizanlos directores generales de las compañías o los grupos externos de interes,l Lapregunta 7 mostró que tan 'sólo el 30% de todas las empresas públicas exami.nadas realmente establecen mecanismos por la estimulación de la creatividaden equipos de trabajo. Pero el panorama se vuelve aún menos claro al conside-rar al subgrupo de producción, donde solamente la mitad de las respuestasdestaca resultados positivos. Casi el 30% niega la estimulación de la creativi.dad él través de los procedimientos de planeación estratégica, además, todavíaun fuerte 20% se manifiesta inseguro. Una vez más, en menos del 30% de loscasos la planeación fue establecida en comités especiales. Si existe una correla.ció n entre los mecanismos de la formulación de la planeación estratégica y elproceso de toma de decisiones por un lado, y el grado de creatividad porel otro; los bancos y las agencias públicas deberían obtener altas calificacio.nes. En ambos casos Ibancos 60%, agencias 67%1 los procedimientos de deter-minación de metas se llevan él cabo en equipos de {rahajo. Realmente resulta(¡ue un enorme 1OO%de los bancos así como también de las agencias guberna.mentales claramente enfatizan una mayor creatividad a través de la planea.ción estratégica. A primera vista la respuesta de las compañías de serviciosparecen contradictoria. El 75%, el cual está arriba del promedio, afirm.1 ungrado superior de creatividad. Pero Como se comentó previamente¡ sólo !J.cuarta parte de las compañías examinadas trabajan a través de comités de pla-neación, La inmensa mayoría centraliza la labor de planeación con los direc-tores de la compañia. Lo más probable es que esto se deba a los factores exter-nos estables y predecibles como se mencionó con anterioridad. Los resultadosse muestran gráficamente en la figura tI. 9.

Si este estudio no está del todo equivocado¡ parece que se ha resuelto unade las más viejas disputas entre los autores de planeación estratégica. Cuantomás se perciba la planeación estratégica como un proceso participativo detoma de decisiones y de asignación de responsabilidades, mayor será la creati.vidad e innovación que surgirá de ellas. O bien, si se expresa en términos nega.tivos: si se define el contenido de la planeación estratégica exclusivamente enel nivel más alto de la organización, o aun fuera de la organización¡ tamo lacreatividad como los resultados serán muy pobres.

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185

La.segunda parte de la presente invútigación trata tOdavía acerca de otrade esas engorrosas disputas académicas encontradas en la bibliografía sobreplaneación estratégica. Un grupo de autores jDrucker, Porter, Korler, etcéte-ra) aparentemente utilizan los términos planeación estratégica y planeaciónestratégica de mercadotecnia corno si fueran sinónimos. Bajo este ángulo, laplaneación financiera, la de recursos humanos y las estrategias de producciónno son muchos más que elementos integrales y con ello quedan subordinadosél la plancación estratégica de mercadotecnia. Esta "filosofía de mercadotec-nia", como la denominan Drucker y Kotler, degrada a todos los asuntos norelacionados con la mercadotecnia a simples elementos de apoyo. El otro gru-po de autores (Steiner, Rothschild, etcétera) insiste en el puma de vrsta opues-to. El término genérico "planeación estratégica" se entiende como una sumasuperior, compuesta de elementos de mercadotecnia, recursos humanos, pro-ducción y finanzas, Para Rothschild, por ejemplo, no hay primacía alguna dela planeación estratégica en mercadotecnia ni de cualquier otra área funcio-na!. T<lmpoco imagina una empresa que concentra sus esfuerzos de planea-

CULTURA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICADE MERCADOTECNIA

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• •186 CAP. 11. CUlTURA DE PtANEAClÓN ESTRA1EGiLA 187

FIGURA 11.10. Misión corporativo conlro misión de mercodotecnio.

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Misión de merCOdOlec.nia

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Misión demercadotecnia

Bancos

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Servicio

Producción

protegido de est<1sempresas, no se puede espemr de ninguna manera una cul-tura de pI..I11e.;.lciónde mercadotecni<1 muy desarrollada.

Aparentemente las agencias de gobierno abandonaron el cuestionariocuando las pregunt<1Sse empezaron <1dirigir hacia la mercadotecnia, ya queninguna contestó una sola de éstas. Hasta cierto punto esto puede entenderset1<ldasu particular I1mur<1lezaluniversid<ld, agencia de protección al consumi-dor/ centrO científico), la cui:l1se caracteriza por una ausenciJ. totJl de elemen-toS de mcrcadotencia.'

La pregunta siguiente (211 tiene que comprenderse de nuevo como unaconexión entre la planeación de mercadotecnia y la de la corporación. ¿Quétanto sabe el personal de mercadotecnia acerca de las estrategias relacionadascun su propia úrea? Pues el resultado no fue nada sorprendente¡ menos de lamitJe! de hls organizaciones investig;,tdas se habían molestado en dar difusióny explit:~lción det;:tll<tdade la estrategia de mercadotecnia a los demás. Sindud<l, es dificil entender cómo una compJüí<1 puede esperar que su personalde I11crc~\dotccni<l.c~U1aliccsus esfuerzos combinados hacia un.\ metJ o estra-tegia común si ni ¡iún ellos los conocen. Esto represema Ull<1ejemplo concretodei cf~cto de una formll!;,ldón poco p;'lrticipativ;:1de l;:\estrategi:l, como s~ cri.ticó en 1~1pregunta 7. No sOl'pende que menos del 60% de b.\Sempre$<\s públi-

ción en mercadotecnia mientras discriman las demás funciones¡ esto es, noconcibe una organización que no realiza un esfuerzo global de planeación anivel de toda la corporación.

Resulta evidente que la presente investigación está adoptando este segun-do planteamiemo¡ la planeación estfi:l.tégica se entiende en términos generalesa nivel corporativo. La planeación de mercadotecnia se refiere a una subuni-dad funcionaL Asimismo¡ se consideró crucial pam esta tarea investigar mássobre la cultura de plane.:l.ción estratégica de mercadotecnia en I<1Sempresaspúblicas mexicanas y se puso especial interés en la relación entre planeacióncorporativa y planeación estratégica de mercadotecnia.

Ya la primera pregunta (20) de esta sección destaca la relación entre concep.tos generales y particulares de planeación. Así, se ha mencion<tdo con anteriori-dad ¡pregunta 10) que sólo la mitad de las empresas públicas examinadas defi-nieron la misión de la corporación como parte del proceso de planeaciónestratégica. Ahora bien, supóngase que la planeación estratégica de mercado-tecnia representa en realidad una primera diferenciación del concepto global deplaneación corporativa. En consecuencia, una misión debería encontrarse canmenor frecuencia entre la planeación estratégica de mercadotecni<t en culturasincipientes de planeación como las de algunas empresas públicas de México. Elestudio llegó precisamente a esta conclusión. Sólo el 44% de las compañíastenían una misión especial para el nivel de planeación de mercadotecnia. Mien-tras que el 64%.de las empresas de servicio público formularon una misión cor-porativa, sólo la mitad lo hizo también para su función de mercadotecnhl. Losbancos, sin embargo, parecen trabajar con mucha mayor consistencia. El mis.mo 60% que afirma una determinación de la misión corporativa, lo realiz<\tam-bien a nivel de mercadotecnia.

Este resultado no se puede pasar por alto puesto que permite una laborintrospectiva profunda en cuantO a los grandes esfuerzos y c<1mbiosque reali-zan los bancos con la finalidad de incorporar sistemas de phmeación eficien-tes. También se ha comentado con anterioridad que prácticamente todos losbancos investigados empezaron a interesarse en la planeación estratégica sólohasta hada un par de años [pregunta 3). A pesar de esto, en términos de cali-dad lograron sobrepasar los demás ramos industriales con historiales de pla-neación más largos. Al mismo tiempo, la mercadotecnia fue considerada pocomás que la l/hijastra" del negocio lucrativo. Pero ahora parece que los banque-ros han decidido ponerse al día. Aunque la historia de la planeación de merCa-dotecnia ciertamente no se ha escrito en los bancos, ahora están experimen-tando un cambio significativo hacia un mayor profesionalismo.

La figura 11.10 parece muy lógica excepto en lo que respecta a las empre-sas públicas del sector servicios. Estas org"miznciones provocan algunos dolo-res de cabeza, ya que sólo la mitad de aquellas que establecen una misión sepa-r<tdade mercadotecnia formulan también una misión corporativa. Puede serque se concentren en la pbne;,tción de m¡;rcadotecnia, descuid<1ndo las estrate-gias a nivel corpor<ttivo y contradiciendo las sugerencias explicadas al iniciode esta sección/oo que las respuestas rccLtct;,tdasen el cuestionario no sean 111U yfidedignas. Debe darse énfasis de cualquier manera a que el 12.5% y el pobre25% en los niveles resp~ctivos de corpor;lción y mercadotecnia son porcent.\-jes decepciouantemente b.\jos. Puesto que ya fue señalado el ;,tmbieme sobre-

• •188 CAP, 11. CUlTURA DE PlANEACIÓN ESTRAT~G1CA 189

FIGURA 11.11. Difusiónde estrotegios y planes de acción. (Preguntas 21 y 22.)

• negocios altamente competitivos,• organizaciones con tecnología propensa a ser copiada,• o corporaciones con un estilo de liderazgo centralizado.

Producción

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A continuación se analizan las preguntas 23 a 28.El prejuicio común de que las empresas públicas están operando sólo en

mercados sobreprotegidos ha sido rechazado desde el inicio de esta investiga.ción. De hecho e163% de todas las empresas públicas afirma estar en un merocado altamente competitivo ¡pregunta 23). Más aún, en forma inesperada unporcentaje todavía superior 174%1sostiene tener bien identificados a sus comopetidores. Honestamente, se esperaba precisamente el resultado contrario. Lafigura 11.12 es una clara señal de una creciente conciencia para la mercado-tecnia en empresas públicas, Aunque algunas de las compañías no considerana su ramo como competitivo, se preocupan por observar a sus competidores.Los líderes son las organizaciones de servicios. Como se comentó anterior.mente, una aerolínea estatal, la administración aeroportuaria o de ferro-carriles y la compañía pública de energía definitivamente no son ejemplos demercados competitivos¡ sin embargo tienen que competir con los proveedoresde servicios similares. Aunque sólo e1370/0juzga a sus mercados como compe-titivos, el 63% observa de cerca a los proveedores alternativos. Lo mismoacontece con el grupo de producción, aunque en menor grado.

FIGURA 11.12. Competitividad de mercado y conocimiento del competidor.

¡Qué tanto saben las empresaspúblicas de sus competidores!

Servicio

80%

BancosProducciónPromedio

100908070605040302010O

cas subdividiera sus estrategias de mercadotecnia en planes detallados deacción (pregunta 221. Si una estrategia no se hace operativa a traves de su dife.renciación en planes tácticos, permanecerá cuando más como una reflexiónconceptual anhelante (véase figura 11.111.

• Elpersonal de mercadotecnia si conoce las estrategias de mercadotecnia

O tos estrategias se subdividen en pIones de acción

Debido a su manera tradicionalmente práctica las empresas de produc-ción se encuentran en una situación diferente. En sólo el 57% de los casos elpersonal de mercadotecnia conoCÍa su propia estrategia, pero al menos el mis-mo porcentaje lo tradujo en acciones concretas. A primera vista los bancos, aligual que las empresas de servicios, ofrecen respuestas contradictorias. Enambos grupos de la muestra no todo el personal de mercadotecnia conoce lasestrategias establecidas por sus jefes para su área. Sin embargo¡ realizan el tra-bajo de acuerdo Con una planeación táctica detallada. Uno podría preguntarseCÓmo alguien puede ser capaz de ejecutar un plan de acción detallado sin laorientación que s'.lrge desde una estrategia preestablecida. La experienciapráctica una vez más ofrece la respuesta: frecuentemente las estrategias seconsideran parte de la información más secreta de las compañías. En el caso dela mercadotecnia, a menudo sólo el jefe del área tiene acceso a esta informa-ción y para transferirla asigna responsabilidades parciales a sus subordinadoseor! la finalidad de realizarla pero nadie de su personal posee toda la infor.mación; éste es el caso en:

I

Para contestar qué tanto saben realmente las empresas públicas acerca desus competidores, se consideró necesario indagar con mayor sutileza y pro-fundidad formulando cuatro preguntas adicionales [25.281. Una de las inte.rrogantes más críticas acerca delos competidores, y al mismo tiempo, la infor-mación más difícil de obtener, se refiere a las propias estrategias de éstos¡pregunta 25). Luego, las empresas públicas tenían que responder si sabían sisus competidores formaban parte del sector público o del privado ¡pregunta26). Más fácil de responder -pero con frecuencia desconocida- fue la pregun.ta 27 respecto a la participación de mercado; finalmente la pregunta 28 vis.lumbraba la ventaja competitiva, preguntaba si la organización examinadarealmente sabía qué la diferenciaba de sus competidores ¡véase figura 11.131.

En términos generales, el espionaje entre compañías es bajo, pero noinsignificante. De todas las empresas públicas, el 44% cree conocer las estrate.gias de sus competidores. Otra vez los bancos son los más avanzados puestoque casi todos, a excepción de uno} poseen esta clase de información. Sinembargo, este hallazgo no debería sobreevaluarse ya que los bancos fueronnacionalizados hace tan sólo cuatro años. El proceso de estandarización yfusión, además de la centralización en una subsecretaría no pueden dejardemasiados secretos. Las organizaciones de servicios no parecen estar preocu-padas por las estrategias de sus competidores; sólo una de las ocho compañíasestudiadas conoce los planes de éstos. Como se esperaba} las empresas de pro-ducción son más curiosas: la mitad de ellas averigua lo que están tramandosus competidores.

La pregunta 26 reconfirmó la situación competitiva de las empresaspúblicas. Ligeramentc más de la mitad de los competidores son privados.Como se mencionó¡ las compañías de servicios tratan menos con el sectorprivado ¡251, igual pasa con los bancos que manifiestan sólo un 20%. Esteporcentaje obviamente se refiere a casas de bolsa de propiedad privada ybancos extranjeros. Por otro lado¡ las empresas de producción tienen unasituación más adversa, ya que el 80% de sus competidores son privados.Ello en cambio explica los esfuerzos de mercadotecnia más maduros delsector de producción.

Un lector libre de prejuicios sin duda esperaría que todas las empresaspúblicas analizaran su participación de mercado como uno de los indicadoresbásicos de mercadotecnia. Aunque el 85% realmente sí posee esta informa-ción, el resultado no podría considerarse en absoluto como satisfactorio. Sola.mente el 65% de las compañías de servicios saben dónde se encuentran enrelación con el volumen de venta del mercado total. Por supuesto, todos losbancos afirman tener números precisos mientras que la producción se acercaal promedio general (86%1. Es probable que no esté uno equivocado al sospe.char que esta clase de información fundamental tienda a aumentar cuando el

. 'mercado se encuentra compenetrado por más empresas privadas orientadashacia la competencia. Veamos si se puede verificar esta hipótesis a través de lapregunta 28.

A menor competencia en un mercado¡ será inferior la cultura de mercado-tecnia de la compañía. Con frecuencia una empresa no sabe con exactitud loque la diferencia de las demás. No hay necesidad de preguntar cómo una comopañía determinada puede conformar exitosamente sus planes de mercadotec.

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P. 28

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CAP, 11, CUlTURA DE FtANEACIÓN eSTRArtGICA•190

193•

CUlTURA DE PLANEACIÓN ESTRATtGtCA

nia si ignora su propia ventaja competitiva. Por desgracia¡ pero no de manerasorprendente} sólo dos terceras partes del total de las empresas públicas insisteen poseer la capacidad de distinguir entre sus propios productos y aquellos deotros proveedores. Este informe encaja perfectamente con la pregunta 231 lacual dl:mostró que sólo el 63% consideró a su mercado como competitivo. Sepueden confrontar también los resultados de las preguntas 11 y 12, las cualesindicaron con claridad que solamente el 60% concedió importancia al análisisregular de los factores tanto internos como externos, En suma¡ la mejor des-cripción de la actitud de mercadotecnia de las empresas públicas contiene lapalabra IIrenuentell¡ o bien, expresado en otros términos: sin competencia, nohay necesidad de mercadotecnia. La expresión más visible de una baja cUlturade mercadotecnia ya se ha señalado al inicio de esta sección. Sólo el 29.B% delas583 empresas públicas de México incluyen un departamemo formal de merca.dotecnia en su organigrama,

Una vez más, los suhgrupos exhiben características particulares, Comopodría suponerse de antemano, los bancos nacionalizados supervisan decerca su ventaja competitiva. A excepción de uno, todos los bancos sabenlo que los diferencia de los demis aunque realmente reportan no saber queoperan en un mercado altamente competitivo. Esto puede considerarsecorno otra indicación de la tendencia de los bancos hacia profesionalizarsus habilidades gerenciales. La última afirmación se puede verificar a travésde las preguntas) 1y 12; eIBO% analiza sus factores internos y su ambienteexterno. En el caso de las empresas de producción la situación comienza acambiar¡ tan sólo el 64% de las empresas realmente conocen la diferenciaentre sus productos y los que ofrecen otras compañías, aunque 80% juzgansus mercados como competitivos.

Al final de la línea están las compañías de servicios, de las cuales sólo lamitad sabe lo que las distingue de su competencia. Ya se insistió en que estesubgrupo es precisamente el menos competitivo, lo cual bien pudo haberseconcluido observando el porcentaje extremadamente bajo de 31 % de organi .zaciones que regularmente verifican sus factores de influencia.

Información básica de clientey mercado ..

Esta sección Ibasada en las preguntas 29 a 32, 39 y 42) pretende averiguarcuánta información acopian las empresas públicas acerca de sus clientes, Pos-teriormeme el lector se enterará de que las preguntas son otra vez muy senci-llas ya que se refieren sólo a indicadores básicos. De nuevo uno podría pregun-tar si en realidad es necesario examinar el grado de información de lasempresas públicas referente a sus clientes. ¿No es obvio que cualquier organi.zación, incluyendo a una empresa pública, conoce perfectamente bien a susclientes? Bueno, la respuesta es definitivamente IInol/. Muchas compañías no. se preocupan demasiado por reunir datos suficientes tanto del cliente comodel mercado, en especial cuando operan en ambientes proteccionistas.~P. 28

P. 28

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FIGURA 11.13. IConlinuoc;ón.) R Compure con el temu .Clusifi~dón de los c1ientC's~ en el CUpilUlo 8.

• •194 CAP. ti. ClHURA DE PlANfAClÓN fSTRATÉGICA

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En primer lugar, la pregunta 29 solicita las características fundamentalesde! cliente. ¡Quién es e! clientd ¡Con qué tipo declieme se está trat,rndo, ¡Dón.de se le localiza! ¡Cuáles Son sus hábitos' Esdifícil imaginar cómo diseñar estra.regias de mercadotecnia sin haber contestado previamente estas preguntas yademás, no es posible considerar este criterio como suficiente. CUJlquier orga-nización debería saber qué imagen tiene ame su clieme (preguma 301. Lamismapregunta se profundizó formulando la siguieme 131), que indaga sobre precioscomparativos. La pregunta 32 en realidad es más compleja ya que inquiere si lasempresas públicas muestreadas conocen su elasticidad de precios. Estas cuatropreguntas tienen que relacionarse con la numero 39, la cual averigua el conoci-mienro general del mercado, y con la número 42 que pregunta si las empresaspublicas poseen su propio departamento de investigación de mercado. Ambaspreguntas se ubicaron deliberadameme al final del cuestionario con el fin deverificar la confiabilidad de las respuestas. Los resultados promedio se puedenapreciar en la figura 11.14.

Un poco menos de tres cuan as partes de las instituciones investigadascreen tener un conocimiento sólido de sus clientes. A primera vista esta pro-porción parece asombrosamente baja¡ uno podría preguntarse cómo puedesubsistir el otro 25% sin ni siquiera tener un perfil detallado del clieme. Noobstante} la experiencia demuestra que tampoco las empresas privadas nece-sariamente conocen con precisión las características de sus clientes. Dada 1<1sobreprotección mencionada de las empresas públicas, un 74% de conoci-miento del cliente bien puede considerarse un porcentaje razonable. Esteresultado fue verificado mediante la pregunta 39, la cual una vez miÍs solicitJinformación general sobre el mercado. Así, sucede que exactamente el mismo74% se encuentra convencido de que posee una información suficiente demercado.

El lector no debería despistarse aqui y suponer que la información sobre elmercado de las empresas públicas sería un producto de los propios departamen.tos de investigación de mercado. El cuestionario revela que solamente 12 de las30 empresas públicas cuentan con sus propias instalaciones de investigación.No resulta de este bajo número lo que origina nuevas preguntas como la dudasobre dónde consigue su información la gente de mercadotecnia, si es que noprocede de fuemes internas. Para empezar, la proporción de investigación demercado incorporada en realidad no es ¡nn baja después de todo; se aceren basotante al porcentaje encontrado en las empresas privadas altamente competiti-vas. Por consiguiente, no tiene mucho sentido medir a las empresas públicascon criterios más rígidos que a las empresas privadas. La mayor parte de lainvc;stigación, o mejor dicho, el acopio de datos, sin duda debe estar provistopor el mismo personal de mercadotecnia. En este caso, la experiencia informalindividual sustituye a la investigación formal de mercado. La otra alternamivaconsiste en una investigación de mercado subcontratada en agencias especiali-zadas. Sin embargo, la frecuencia de contratos de investigación externa deberiaconsiderarse COma la excepción a la regla. La última posibilidad, y ciertamenteno la menos importante, consiste sencillamente de puros presentimientos,impresiones} percepciones, opiniones, etcétera.

La pregunta 30 puede apreciarse como un ejemplo típico. Una terceraparte de las corporaciones analizadas considera su imagen de proveedor como

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•196 OS'.II.CUlTURADEPlANf:ACIÓNESTRAT~GICA

razonablemente aceptable, mientras que poco más del 20% siente que tieneuna imagen relativamente deficiente. El resto se abstiene de decidir. Existepoca incertidumbre sobre si estas respuestas se basan en impresiones o presen-timientOs personales¡ lo cual no necesariamente disminuye su valor.

Se tiene que destacar en especial a las dos terceras partes que sañalan teneruna imagen más bien negativa entre los clientes. Sin caer en la especul<lción,este alto porcentaje bien podría:

• reflejar un prejuicio contra las empresas públicas como organizacionesestatales indignas de confianza e ineficientes}

• reflejar la realidad, lo cual en cambio no afecta a la compañía ya queopera bajo una amplia protección gubernamental.

Paraexplorar un poco más sobre este aspecto, la pregunta 31 inquiere con.cretamente sobre el nivel de precios de la compañía en relación con sus compe-tidores. Resulta que una tercera parte considera tener! de hecho, precios dema-siado elevados, mientras que otra tercera parte señalada precisamente locontrario. Esta polarización es un síntoma típico de las empresas públicas¡ porun lado son proveedores a bajo costo fuertemente subsidiados, y por el otro,compañías tipo monopolio orientadas a la utilidad. Pero más que nada, la pre-gunta quería indagar si las empresas públicas sabia n algo acerca de los nivelescomparativos de precios¡ lo que fue claramente confirmado.

La contestación a la siguiente pregunta (321indudablemente llama la aten.ción. Un tercio de todas las empresas públicas examinadas afirma conocer lelelasticidad de precios. Si se lOma en cuenta la dificultad de calcular las elastici.dades de precios con datos empiricos, el resultado de esta pregunta es de lo másdudoso puesto que aún las compañías con sus propios departam~ntos de inves-tigación de mercado evitan el cálculo de la elasticidad. Por lo tanto, es muchomás probable que no se entienda la elasticidad como el resultado de un procesa.miento de datos empíricos¡ más que nada¡ las nociones de elasticidad de preciosson con seguridad apreciaciones subjetivas hechas por expertos en mercadotec-nia. Ha de resaltarse que esto no disminuye demasiado los términos de elastici-dad. La verdadera sorpresa de la pregunta 32 se halla en el hecho de que un ter.eio de todas las empresas públicas están realmente intrigadas por asuntosdifíciles como la elasticidad de precios y por el hecho de que realmente tenganque examinarlos.

Para no variar, los subgrupos muesttan algunas diferencias 110 que se indioca en las figuras 11.15 a lU7). Comencemos con las firmas de producción,las cuales parecen tener mecanismos acertados de identificación del cliente.Esto no debería causar sorpresa algunJ¡ como se indicó con anterioridad¡ el79% de las empresas de producción consideran su mercado como altamentecompetitivo. Este porcentaje se encuentra muy por encima del promediogeneral del 63%. Pero de cualquier manera, un asombroso 93% conoce exac.'tamente su tipo de clientes¡ la ubicación de los mismos, sus hábitos, etcétern.Aun en el sector privado, un 93% habría sido visto como un resultado sobre.saJiente. El 79% se muestra satisfecho con su conocimiento general de merca.do (pregunta 39), aunque sólo e136% realmente posee una organización pro-pia, de investigación ele mercado.

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200 •CAP. 11. CUl.fURA DE Pl.ANEAOÓN ESTRAT~GICA• •

CULTliRA DE Pl.ANEAClóN ESTRAT~GI(A 201

La situación competitiva que las empresas públicas de producciónestán afrontando destaca una vez más en los resultados de la pregunta 30.La mitad de ellas están satisfechas con su imagen, la cual difiere favorable-mente del promedio general del 33%. Una mayor competencia muestra surepercusión sobre los precios de venta; sólo el 29% considera que sus pre-cios son demasiado bajos. Finalmente, un fuerte 43% asegura conocer laelasticidad de precios de sus productos, el cual de nuevo se encuentra muypor encima del promedio.

Si los resultados tan favorables del grupo de producción COma los señalala figura 11.1 S se debieran realmente a la fuerte competencia, las comfañiasde servicios deberían arrojar resultados opuestos o, al menos, inferiores.

Ya la primera pregunta 129) ratifica esta sospecha. Solamente la mitad delas compañías de setvicios sienten que tienen un conocimiento sólido delcliente. A propósito de esto, la única compañía que negó tener cualquier tipode información referente al cliente resultó ser precisamente una empresa deservicio. El resultado de la pregunta 29 coincide perfeetamente con el de lapregunta 39; otra vez sólo el 50% sostiene conocer su propio mercado. Ahoraestas dos indicaciones no deberían guiarnos a criticar al sector público de ser-vicios ya que el grado de complejidad de la mercadotecnia es una simple fun-ción de la situación competitiva de una compañía. Puesto que la muestra deempresas de sezvicios se compone de compañías de energía, aerolíneas y simi-lares, es más que natural encontrar poco conocimiento referente al cliente.¡Para qué preocuparse por el cliente si de todos modos está obligado a adquirirel servicio? En estos casos, el análisis del cliente y del mercado así Como larecopilación de datos se reduce a observar mercados para servicios comple.mentarios y sustitutos. La pregunta permanece sin respuesta, si la mera obser-vación justifica que tres de las ocho organizaciones de servicios tengan su pro-pia área de investigación de mercado.

El hecho de que las empresas públicas de servicios se preocupen muy pocopor sus clientes se reafirma también a través de la pregunta 30. Sólo una cuar-ta parte de las empresas públicas de servicios se sintieron complacidas con suimagen, mientraS que la mitad considera la imagen que ofrecen como defi-ciente. Una vez más, exactamente la mitad de las instituciones representadassí consideran sus precios como bajos ¡pregunta 31), además de que resultaextraño que todavía el 37% insista en su conocimiento acerca de la elasticidadde precios (pregunta 321.

Cambiemos ahora al rubro de bancos. Casi como se esperaba, los ban-cos realizan esfuerzos significativos para lograr conocer a sus clientes congran detalle ¡pregunta 29). El mismo 80% que realmente se interesa por losdatos referentes al cliente es el que ha establecido departamentos propiosde investigación de mercado ¡pregunta 421. Estos dos factores explican elgrado extremadamente elevado que poseen de información del mercado engeneral {pregunta 39). Con esta base, todos los bancos, sin excepción, sien-ten que tienen un buen entendimiento en cuanto al mercado al cual ofre.cen sus servicios.

Para observadores externos, estas cifras con seguridad parecen extrañasya que los bancos mexicanos fueron nacionalizados hace pocos años. Aún lanacionalización no ha creado un monopolio bancario gigante Como ha sido el

caso en otros países. De hecho, los 19 bancos que quedan compiten por parti-cipación de mercado, satisfacción de los clientes, y servicios novedosos. En laactualidad, los bancos funcionan corno si fueran negocios privados, lo cual sepuedl.: observar en parte a través de la pregunta 30: los banqueros están lejosde juzgar sus servicios como satisfactorios¡ la enorme mayoría prefirió evadiruna respuesta clara y más bien marcó el campo neutral del cuestionario. Sóloel 20% estimó su imagen como bastante aceptable. Quizá la pregunta 32 con-tenga pane de la explicación¡ una vez más, sólo el 20% tenía la impresión deque los precios de sus servicios tendínn a ser relativamente bajos. Tambiénuna abrumadora mayoría consideró sus precios demasiado elevados (40%L obien optÓ por no contestar directamente 140%1. Cuando la fijación de preciosviene a ser un problema en una organización, el conocimiento de la elastici.dad de precios es aún más problemático. En definitiva¡ ninguno de los bancosfue capaz de hacer una declaración clara al respecto.

Formulación de estrategiasde mercadotecnia

Siguiendo las ideas de W. Rothschild, hay solamente cuatro opcionesestratégicas básicas. El mismo concepto ha sido explicado también en elartículo" Aplicabilidad de métodos formales de planeación de mercadotecniaen empresas públicas en paises en vías de desarrollo!!. Este artÍCulo proporcio-na la estructura teórica para la presente investigación.9 De acuerdo con estasteorías las cuatro alternativas estratégicas son:

• concentración,• integración¡• diversificación¡• retiro.

La última parte de este estudio investiga hasta qué grado y por qué razónlas empresas públicas mexicanas deciden emplear una o varias de estas estrate-gias. Debe resaltarse que el cuestionario no mencionó directamente la existen-cia tic estas cuatro alternativas estratégicas.

Estrategias de concentración

En el caso de las estrategias de concentración, una empresa determinadaplanca permanecer en su mercado actual con su servicio o producto actual. Esdecir¡ una compañía pLmea concentrarse en una actividad específica porvarias r<1zanes:

9 Vl!use Sachse, Mmhias, •ApplbbiJit}' uf Fonn:ll Plnnlling McthoJs in MlHkc:tin¡¡ in Publie Enccrprei.SI: in Dc\'clupln¡t Cuunlrit:s., en K.LK R,lU, Murkc¡ing Pcrspl!cliws 01 Publico EnLCrpris/:$ in DcvclopinJ(CuuJltrics. I(PE, llUblian,l, 1986.

202•

CM. 11. CUlTl!RADEf\ANfACIÓN éSTRAT~GICA•

CUlTURACE~ACÓN ESTRATfGICA 203

• el mercado es extremadamente atractivo,.• la compañía insiste en mantenerse fiel a la definición del producto.

mercado actual especificados en la misión,• por el momento la compañía no visualiza una mejor alternativa.

Cualquiera de estas reflexiones que promueven a tomar la decisión sondefinitivamente razones legítimas para no aventurarse en un nuevo producr,o°mercado adicional. Durante mucho tiempo las estrategias de concentraciónse han consider.ado como carentes de dinamismo gerencial. Esto no es necesa-riamente cierto, siempre y cuando una de las tres razones enlistadas arribaconduzca a este tipo de decisión estratégica. Sin embargo, sin uno de eStOstresmotivos la persecución de una estrategia de concentración sí muestra una fal-ta de habilidad gerencial y aún una falta de interés.

Las preguntas fueron redactadas de tal manera que permitieran deducir lasrazones -en el caso de que existieran- para optar por una estrategia de caneen.tración. Para comenzar¡ las organizaciones muestreadas tuvieron que juzgar lademanda total de sus mercados en relación con la oferta totallpregunta 33).Esta información exrerna en general fue solicitada por la pregunta 3SA con lafinalidad de verificar el deseo de las compañías para extenderse al señalar los cri.terios más importantes con respecto a las metas de crecimiento (pregunta 351.Para no excluir el término l/estrategia de statu qua", en cierto modo engañosode Rothschild que no prevé el crecimiento ni la reducción de ventas, se adicionóla pregunta 36. '"

Observando el resultado global del estudio, el 63% se rehusó a contestarla pregunta 33, mientras que sólo el 26% consideró estar en un mercado encrecimiento en términos generales. Dada la actual situación económica deMéxico, estas cifras tienen que analizarse con precaución extrema. Práctica-mente todos los mercados mexicanos acostumbraban a mOstrar una demandamuy superior en relación Con la oferta, antes del desplome económico. Así,cuando la encuesta llega a cifras contrarias, las explicaciones sólo se puedenencontrar en el estancamiento económico actual. Sin embargo, esto no entor-pece demasiado el propósito de este estudio ya que se enfoca a la selección deestrategias y a la adaptación a circunstancias cambiantes.

Ya la pregunta 34 esclarece este propósito. De hecho, una tercera parte detodas las compañfas planea agrandar su volumen de ventas en términos rea.les. De acuerdo con la pregunta 35A, las estrategias de crecimiento futuras sebasan en concentración en un poco más de la mitad de los casos 155%). Estascorporaciones están intentando penetrar más en su mercado actual con pro-ductos O servicios actuales.

No puede pasarse por .alto el impulso competitivo de esta alternativa estra.tégica, puesto que, como consecuencia del deseo de agrandar la participación demercado, inevitablemente se Uegaa disminuir la de los competidores¡ y esto encambio, sólo puede lograrse a través de planes de acCión bien coordipados ydirigidos. Tal vez l., estrategias de concentración y participación de mercadocomo se muestra en la pregunta 35A aclaran un tanto los resultados menciona-

10 Roth.sc:h.ildh.lIblade estrategias de .UlHU quo en lugar de ~strategi4s d~ concentración como en t:l pre.~nte texto. Prefiero usar términoll más din;imicQ5l.:omo l;oncenuación o penetración, pUCJtoque la denumin;a.ción .ttQtu qua se puede ffi4linterprelarcomo un estanCllmiento estrategico donde na pasa ab50Iut.:lmcnt~ nada.

dos con anterioridad en las preguntas 25 y 27. Se había criticado que sólo el44~-,ild~ las empresas públic¡ls conoce hlS estrategias de sus competidores y queni siquiera todas (85%1 fueron capaces de determinar su participación de merocado. Pero ya que hemos conocido ahora que sólo el 55% persigue una estrate .gia de concentración belsada en la participación de mercado, estos resultadosrealmente son menos preocupantes.

Uno podría detectar sin embargo una cierta contradicción, si no es quehasta un peligro, en la decisión para una estrategia de concentración. Pare.ce exageradamente elevado que el 55% se proponga conseguir una mayorparticipación de mercado dado que sólo un escaso 26% ha clasificado comofavorable su mercado actuallpregunta 331. Surge la pregunta, ¡por qué pre.tender penetrar a un mercado que se esdma poco atractlvo? Definitivamen-te no es fácil ofrecer una respuesta satisfactoria¡ se podría especular sinembargo, que algunas empresas no desean abandonar sus actividadesactuales y por consiguiente corren aún riesgos superiores a pesar del estan.camiento económico.

La recesión parece haber afectado aún mas al sector de producción. Tansólo el 21% cree todavía que opera en un mercado con una demanda superiora la oferta. Con seguridad esta situación ha dejado huellas sobre las opcionesestratégicas. De algún modo y empujado por la situación económica, sólo el28% está dispuesto a dirigirse hacia fuertes tasas de crecimiento y el 50% pla.nea -entre otras estrategias- hacer un esfuerzo más en su mercado tradicio-nal. Además, esto corresponde perfectamente al 50% previamente mencioo.l-do que sí conoce las estrategias de sus competidores.

Por otra lado, las unidades de servicio muestran un panorama más irre-guIar. Sólo una compañia calcula una demanda superior a la ofena., pero lamitad de ellas se propone crecer significaüvnmentc en términos reales. Estacifra no coincide con e163% que planea una mayor penetración en sus mer-cados tradicionales con sus servicios actuales. El nito porcentaje de estrate-gias de penetración no debería ser demasiado sorprendente ya que unacompañía pública de energía, por ejemplo, tiene poca posibilidad de diver.sificarse hacia otros servicios.

Una vez más los bancos nadan contra la corriente. El 60% siente que laoferta aún no ha equiparado él la demanda¡ este porcenta.je contradice el hechode que sólo un banco planea agrandar su volumen devcntas. Sin embargo, denuevo el 60% sí pretende incrementar su participación de mercado como unade sus posibles alternativas estratégicas. La relación entre las-preguntas 33 y34 está contemplada en las figuras 11.18 y 11.19.

Estrategias de integración

Todo tipo de estrategia de integración puede considerarse corno un pri-mer intento cauteloso de una compañía para aventurarse más allá de la barre-ra de su mercado/pioducto actual. Sin embargo, el hecho de experimentar connuevos mercados y productos no necesariamente significa un retiro de lasa.ctividades actuales. En la mayoría de-los casos la integración agrega un mer-cado o producto/servicio nuevo a los ya existentes. Por lo general1 las estrate.

• •204 CUlTURA DE PlANEAOON ESTRArtGICA 205

33%

26%

productos o servicios con los cuales ya tienen experiencia. La variable esentonces el mercado el mercado, mientras que la gama de producto/servicioperm¡.lnece sin alterilción. Éste es el caso de las negocios que no tienen un nue-vO producto, y como único recurso ofrecen su acostumbrado artículo a unmercado virgen.

2. LJ pregunta 35C (estrJtegia de integración de productol refleja la alter-n.Itiv¡\ opuestcl. Una empresa no se arriesga a cltacar un nuevo mercado eintenta conseguir su expansión al ofrecer nuevos productos y servicios a susegmento ¡mercadoj actuaL Esto se observa con mayor frecuencia en compa-ñías que invierten constclntemente en investigación y desarrollo con la finali-dad de crear nuevos productos o servicios. Por ouo lado¡ este tipo de estrate-gia de integración normalmente se encuemra en compañías que no sienten lafuerza suficiente para afrontel.r nuevos mercados y clientes.

No es demasii:ldo nuevo que las compañías con un producto o serviciorazonablemente sano piensan en primera instancia en una estrategia de inte-gración de mercado. Al hacerlo asÍ, sencillamente se proponen agregar uno ovarios nuevos mercados a los que ya <lbarcan. De hecho, al opt<lr por est,lestrategia, planean repetir en un nuevo segmento el éxito logrado en su mer.cado tradicional. Esto es precisamente lo que revela el estudio. Casi al 60% delas empresas públicas les interesa muy poco el desarrollo de nuevos produc-toSí en c•.l1nbio planean introducirse en nuevos mercados. Sin embargo¡ no sed('be olvidar que este alto porcentaie representa exclusivamente una situacióntransitoria. En la actualidad, la economía de México se está dirigiendo haciaun mayor fomento de las exportaciones debido al limitado crecimiento inter-no (pregunta 33). Tal vez este relativo alto porcentaje (60%1 bien podriJ refle-jar Id orientación hacia mercados internacionales.

No debería pasarse por alto la otra cara de la moneda de estas estrategias.L.l. investigación y el desarrollo en definitiva no cuentan como actividades pri-mordiales en las empresas públicas mexicanas. De acuerdo con la pregunt¡l35C solamente el 37% intenta alcanzar su meta de crecimiento por medio dela introducción de nuevos productos a sus clientes actuales¡ es decir, a travésde una estrategia de integración de producto. Parece mucho más difícil des-arrall.u <I1gonuevo para un mercado conocido¡ que introducir algo conocidoel.un mercado nuevo. Esta tendencia puede reconfirmarse a tri1vés de la pre-gunta 40, la cual muestra que exactamente el mismo porcentaje 137%1 des-arrolla nuevos productOs con regularidad. Perol de acuerdo con las circuns-tanci<ls prevalecientes¡ una estrategia de integración de mercado debe conside-rarse la decisión correcta para las empresas públicas de México. Así, tal vezpodrÍi:ln convertirse en organizaciones bien establecidas operando como pra-ve,cdores a bajo costo y de baja tecnologia en los mercados internacionales.

La situación económica puede haber influido también sobre un tercerel.spectode hlS estrategias de integración. Ap.lrte de integrar nuevos productoso mercados, una compañía puede planear tambien el integrar partes del proce-so de producción, en lug:ar de depender de los proveedores o de maquiladores¡dicho de otra manera¡ una organización puede planear integrarlos estratégica-mente en su corporación. Ya que este tipo de integración apunta básicamentea un mercado con incremento de utilidad en tiempos de crecimiento econó-I¡.

100

100

90

90

80

80

70

70

60%

60

60

50

50

40

40

30

30

21%

20%

20

20

12.5%

10.

10

Producción

Promedio

Servicio

::rf:ttmfI~1

o

o

Servicio

fiGURA 11.19. Planeando ocruolme"le poro crecer en términos reoles. (Pregunio 34.J

::~Ifff:t:fff)28%

Bencos

Producci6n

FIGURA 11.18. lo demando totol es moyor que lo olerto lotol. (Pregunto 33.1

Bancos

r~~~~~:f:f-:::?=:-=--:::_-------Promedi: ::_- ~:----:;~~q50%

gias de integración de este tipo se aplican en compañías con un potenciallimi-tado de crecimiento respecto a sus acostumbrados mercados/productos.

Esto es exactamente lo que sucede cn las empresas públicas de Méxicodada la prevaleciente situación económica. Ya que en general en la actualidadestas organizaciones no se sienten demasiado tranquilas en cuanto a su rela.ción demanda/oferta, impulsan vigorosamente nuevas actividades. No obs-tante/ es imprescindible hacer una diferenciación:

l. La pregunta 358 {estrategia de integración de mercado} averigua hastaqué punto las empresas públicas estudiadas pretenden alcanzar sus metas decrecimiento expuestas arriba ¡pregunta 34) al abarcar nuevos mercados con

206 •CN'. 11. (U1.TlRA DE ftANEAClÓN E5TRATEGlC\•CULTURA m ptANEAClÓN ESTRJ\IEGlCA 207

mico, el modesto 7% (pregunta 35FI que de hecho persigue es'a estrategia noes nada sorprendente. Los result<tdos contrJ.rios habrÍ;.m ensombrecido seria-mente la capacidad de las empresa, públicas para escoger sus estrategia,.

Prácticamente se puede observar la misma tendencia con el subgrupo deproducción. En el 57% de los casos la cs,r;ltegia.elegida es del tipo integraciónde mercado, mientras que el 43% está planeando lanzar nuevos productos asus mercados actuales. Es convenieme que este último grupo de empresas deproducción se ponga al día con el desarrollo de nuevos productos ya que sóloel 36% afirma estar trabajando continuamente en.la innovación.

Las empresas publicas de prodt1cción son el único sectOr que piensa en laintegtación vertical como una opción estratégica. De hecho, el 7% comentadoarriba proviene de dos corporaciones orientadas h¡¡cia la producción. Comose mostrará en breve, las compañías y los bancos públicos de senTido de nin-guna manera planean integrar .verticalmente.

E.lgrupo de servicios públicos sigue las decisiones generales también. El629{¡prefiere integrar nuevos mercados a los que ya abarca, pero no excluyenla introducción de nuevos servicios para sus mercados y clientes actuales.Igual ¡ti grupo de producción, tas empresas públicas de servicio se quedan cor-tas en innovación ya que sólo la cuarta parte de ellas se preocupa continu,l-mente de salir al mercado con nuevos conceptOs.

La banCe!parece ser mucho más p('ecavida¡ la gran mayoría (800/0) se pro-pone adicionar nuevos mel'cJ.dos panl sus servicios tradicioll<l1es y solamenteun banco planeel ofrecer nuevos servicios a sus clientes actuales. Desde estepunto de vista, el 38% de los bancos con una búsqueda permanente por llue.vos servicios ptlrece mas bien ser un porcentaje alto, lo cual puede dilucidarsf:en la sección que trat"l acerc.1 de la diversiÍic<lción,

La pregunta 43jvéase figura 11.2U} no debería entenderse como una con-tradicción al resultado de la pregunt:~ 3SF. El 37% persigue una integraciónvertical, pero no por razones de obtención acelerada pe utilidades¡ sólo trawnde conseguir un grado superior de estabilídad e independencia al integrar ,1 susproveedores, es decir¡ al cambiar de compr<l por producción propiJ.! I

50%

37% í 136%--o

JI.9 -o." .8 'ü• u,E .~ ."o o<t • -'" •.

FIGURA 11.20. Estrategia de integración vertical. (pregunto 43.)

11 Cumparo:: cnn d l~m:1 -Estr.llc¡;i:1 d~intcJtwtjtÍl1~ ~n el capitulu-'l..

I

I

Es n"ltural que esta estrategia tieadn .t ser mús apropiada p.ua las campa-ilÍtlSdc producción¡ sector en el cual el 36~,()pl.lIle:! la integr"lcÍón verticaL Sinemb:irgo, J¡JS firmas púhlicas de !loen'jciosmueStran una tendencia por la ¡nte.gracj¡.ín aun más fuene¡ la mitad opta por la integr¡\ción de su proceso de.cr¡¡nsfonnación.

Es imcresante que ni siquiera una empresa publica haya escogido una estr,:1-tegia de inregración horizontal como se sugirió en la pregunta 35£. Esto resultaser más bien asombroso puesto que el 55% habÍ<\ manifestado su deseo deexplmar más su relación actual de mercado/producto. Cualquier estrategi •.lde concemr"lción que apunte hacia una participación superior de mercado, irre.medi¡lblcmeme conduce <l una competencia más intensa¡ es decir, guerra deprecios, promoción tmlS fuerte de ventas, mayor publicidad, etcétera. TodoeS[Qtiene su precio y el éxito está lejos de garantizarse. Es dificil entender porqué ninguna de las empresas públicas imenta la concentración por el c~lminofácil; es decir, incorporando simplenu:me una o más competidores y de est;.lmanera aumcmancto la participación de mercado en lugar de luchar en unambieme juzgado por un 63% como altamente competitivo.

Estrategias de diversificación

Antes de que una empresa examine la diversific.ación como una alternati-Y¡l estratégica, debe asegurarse de que:

l. Los objetivos de crecimiento no pueden alcanzarse a U<lv¿'sde los merocados tradicionales con productOS o servicios tradicionales.

2. La integración de productos o mercados no es factible o es insuficien-te, o bien solamente complementaria.

3. Posiblemente wdavia se quiera Jbandonar un área tr,adicional.de ne-gOclOS. .

4. Estt.Í preparada para correr un gran riesgo ya que la diversificaciónsiempre representa la opción m,.'Lsinciert:J de tod.ls las altern<uiv •.1S estf.uegi.ca:>.Tamo el mercado metj como el nuevo producto están mis allá de la expe-riencl<.l<.1Cumuladade l<lcompaiii<l.

Oc hecho, par~ee que las empres<ls públicas realmente si analizan estosf,tctares suficientemente. Asimismo p<lrece que lo hacen demasiado bien -ypor consiguiente se amcdrent¡ln ti.1l1sólo de pensar en la diversificación comouna alternativa estroltégic<.I-.Un escaso 15% se ha arriesg.ldo en l.adiver.sifica-ción¡ exactamente la mita.d son bancos y la Otré\mit<.ldson compaíiias de pro-ducción, como se puede apreciar en las figuras 11.21 y 11.22.

Mientras que estos bancos sí realiz~1l1esfuerzos de innova.ción consisten.tes conforme al desarrollo de nuevos servicios, las empresas de producciónpodrian buscarse problemas. De estas últimas, en total, el S 7% planea ofrecernuevos productos ya sen j sus clientes actuales o a nuevos mercados, mientrassolamente el 35% lpregunt<1 401 se está preparando para este paso mcdiame eldesarrollo de nuevos productos. Aquí se ha detectado un caso típico dondeel contenido cstmtcgico no se h¡\ tl"¡lducido en planes de acción de apoyo.

FIGURA 11.21. Mezclo de estrategias de crecimiento.

I Subgrupos I

~

~.!!~

1"

.1u"-1~"

Actual

Nuevo

AC1uol

Nuevo

Producto/servicio..:~".

. AC1~1' Nuevo

Incrementar loparticipación Integraciónde mercado de producto

55% 37%

Integrociónde mercado Diversificación

60% 15% Integraciónverticol

7%Esfuerzoscontinuosde investigacióny desarrollo

37%

Producto/servicio

J -Aclliol:' , 'Nuevo \'j':

Incremenlor loparticipoción Integraciónde mercado de producto

Producción 50% Producción 43%Servicios 63% Servicios 38%Bancos 60% Bancos 20%

Integraciónde mercado Diversificación

ProOJcción 57% Producción 14%Servicios 62% Servicios 0%Bancos 80% Bancos 40

Integroci6n verlicol

Producci6n 14%Servidos 0%

Esfuerzos continuos Bancos 0%de inyestigoci6ny desarrollo

Producci6n 36%Servicios 25%Bancos 38%

¡

• 209

Estrategias de retiro

Lacllana opción esuatégica consiste en el retiro de la actual relación mer-cado/producto de una compañia. Ya que la decisión de un retiro puede tenervarios orígenes, la pregunta 38 se subdividió en cuatro alternativas básicas yse pidió a hlSempresas públicas que marCélran exclusivamente la razón princi-pal del retiro. El lector podrá notar que las razones de retiro manifestadas sonnegatiyas.l~ Sin embargo, abandonar un mercado o un producto no es neceSél-ri<ll11cmedebido a que el producto haya llegado a ser obsoleto, carezca declientes, ent<lble una competencia muy fuerte o posea pocas cualidades atrac-tiV:.lSen general. Lo contrario también puede ser la causa: una compañíll pue-de decidir retirarse de un mercado bastante atractivo con la finalidad de con-centrarse sobre mercados nuevos. El último caso lo refleja la pregunta 41.

Las respuestas obtenidas prueban empíricamente lo que desde hacíamucho se habia sospechado en teoria. Las estrategias de retiro son probable.mente el movimiento más sofisticado de mercadOtecnia. Ni siquiera lo que seha escrito en esta área ha explorado este campo, con la excepción de unosCU¡lntos autores de vanguardia.l\ En el fondo, parece ser más excitante anali.zar estrategias de innovación que tácticas de retiro. A ello se debe que muchascompaiii<ts carezcan de las técnicas adecuadas de retiro y se aferren a produc.tos obsoletOs y mercados declinantes hasta que ya es demasiado tarde parauna salid<t organiz<tda.

Las empresas públicas de México no son la excepción. Únicamente ochocompañias mencionaron alguna clase de retiro. Una lo hace así por carecerde clientcslpregunta 38A) y otra porque su producto se considera obsoleto.Pero todavía hay seis compañías que afirman planear un retiro de producto-mercado para cnfoc<lrse sobre actividades mas atractivas aunque contraria.mente el tipo de respuestas marcadas por est<IScompañías muestran razonesnegativas de retiro.

Solamente dos de todas las CI11~reSJ,jpúblic¡ls estudiadas estan planeandodescontinuar un producto atractivo con la finalidad de concentrarse sobreuno aún más prometedor (pregunta 4 t J. Es asombroso que uno de los casos serefiere a una compañía de servicio; el otro caso -aunque menos sorprenden-te- se refiere a un banco. Esto coincide con el hecho de que tres de los cincobancos, o el 60%, también indicaron en la pregunta 38 un retiro en favor demercados más <ltractivos.

Generalmente el empleo escaso de estrategias de retiro quizá demuestraque esta cuarta alternativa estratégica no ha sido incorporada por completo alproceso de búsqueda de opciones estratégicas. Pero ya que esta investigaciónse enfocó en las empresas públicas, podrí<l haber todavía otra explicación. Lasempresas públicas -debido a su función social, como se subrayó desde el prin.cipio- no pueden abandonar un producto o mercado con la misma velocidady flexibilidad con que puede hacerlo una empresa privada. Las empresaspúblicas con frecuenria están obligadas a permanecer con una actividad obso-let¡\, aún si la lógica económica sugiriera un retiro inmediato.

11 \'éllsl! el t~ma .Estr~t\.,Lti:,sti/! retlru" en ti C;lpilUlo-l-.1.\ I'or elemplo RUlhschild, Willi.:1m. PUl[il1,~ il ,dI togellJer, AlllacoJ1l, NUl'va York, t976.

FIGURA 11.22. Mezclo de estrategias de crecimiento.

•210

RESUMEN

La presente investigación debería considerarse como un paso empírico enel camino hacia el entendimiento de la cultura de planeación estratégica y laformulación de estrategias de mercadotecnia en las empresas públicas.La encuesta pudo mostrar básicamente dos aspectos en cuantO a una aprecia-ción común, si no es que a un prejuicio} de las empresas públicas en los paísesen vías de desarrollo.

1. Como ha insinuado la bibliografía más reciente, las diferencias entrelas empresas públicas y privadas son mucho menos obvias de 10que se pcnsa-ba hasta hace un par de años.

2. Entre otros aspectos, lo anterior se puede probar a través de la cultutade planeación estratégica en las empresas públicas. Aunque no existe un estu.dio para el sector privado basado en una comparación empírica} la experienciano señala diferencias significativas.

El hecho de que las empresas públicas se estén dirigiendo fuertementehacia una mayor planeación estratégica y en particular hacia la planeaciónestratégica de mercadotecnia, muestra claramente su voluntad para competiren el mercado libre.

TI1It

!

í,I

II,

1i1

Preguntas generales

•

-- ----_._ ...,...-.._---------_._-----------.--

1. En nue~tr¡l or,g.lIliZ¡lCi('m cxi:ite un dep,ll"WlTIelllO rorlll,ll de pla11L'¡lclÓll t:slwt~,t:ic,l --------.2. El {itul,lr lh:1 <!L:P,l1"t¡lll1CnWde pbnc,lciún repon;\ dircct;lllll'J\lC ;\ la din:cciún hL'lll:f;d

3. El ;írl,;¡}de phmcaciún cstr:.ltt:~iC;l fue cn:¡loO h¡lCe lll¡ís Ul' cinco ;U-lUS

4. Nunca existiú un úrea dt: plancación cstr •.ltégic¡1

5. El are:.! de plal1c:lción estr<ltégic.l fue eliminada en 1m; últim()~ cinco ilílos -----------

6. En la actualid:'ld no H;m:mos nada de planc:lción cstr.:l.tt~ic;l ----------------

7. En la :lctualidad 1<1planeaóón estnni:¡.:ic.\ está determinada

•

.~~--_.•Nl,;Ulr¡i1

Correcto imkdso F¡.I1sll

2 4

3 3

H 4

7 5

6 6

fin 7 7

MaTcar sólo lo principal

-Por l1:ldie _-Por un camite _

-Por los titulares de cld;l ,in::J-Por el dirt.::ctor gcnr.:r<ll-Por gremios .ljenos <1 la ~rganización

-Por el consejo de administmción -----------

FinGrJci;,ls

HH

R

B

8

'"w

iQue tan eficiente considera usted la planeación estrategica de su organización?

8. En términos generales la planeación estr:négica ha producido resultados superiores -------

9. El sistema qué se est<i usando <lctu:Jlmente es el adecu<ldo para nuestra organización -----10. £1 sistema pone en evidencia la misión ¡...azón de st;r) de nuestra organización --------

11. El sistema permite prever oportúnid<ldcs y problemas externos --------------12. El sistema pennite la detección de nuestT;lS fuerzas y debilidades internas13. El sistema permite la fijación de estrategias y objetivos a largo plazo -----------

F:lvordt: marcar d campo que wnsidcn: 3d~lIadCl y s~',I!uir¡;1)11d nümcro de preguntaS(IUC ;Jpareee en d mismu campo.

9 9 9

10 10 1011 11 1112 12 1213 13 1314 14 14

•

14. El sistema ha mejorado la coordinació~ de h~ :Jperóleión diaria _

15. La planeación estratégica ha burocratizado aún más la administración de nuesua organización _16. El sistema no es más qüe un juego de cifras _

17. Se están planeando exclusivamente asuntos financieros/presupuestaJes _

18. Los lineamientos de la planeación estratégica se revisan y corrigen periódicamente _19. El sistema fomenta la creatividad _

Si en su organización se planea en forma estratégica el área de mercadotecnia/ventas, favor de evaluar lossiguientes enunciados, si no es aSÍ, le agradecemos que haya contestado las preguntas anteriores.

20. Tenemos bien identificarla la misión de mercadotecnia/ventas (M/V) _

21. Las estrategias de M/V están bien conocidas por los integrantes de esta área _22. Las estrategias están desglosadas en planes operativos _23. Los mercados que atendemos son altamente competitivos _24. Tenemos bien identificados a nuestros competidores _25. Conocemos las estrategias de nuestros competidores _26. La mayoría de los competidores son del sector privado _

27. Conocemos nuestra participación en el mercado (en los merc.1dos, si existen varios!28. No sabemos lo que nos distingue de nuestrOs competidores _29. Conocemos bien a nuestros clientes jtipo, ubicación, hábitos, etc.) _30. Nuestra imagen como proveedor es deficiente _31. Comparativamente nuestros precios son bajos _32. Tenemos información de elasticidad de precios _

33. La dem<1nda total del mercado es más grande que la oferta total34. Estamos planeando un fuene crecimiento en terminos reales _

15 15 1516 16 1617 17 1718 18 1819 19 1920 20 20

21 21 2122 22 2223 23 2324 24 2425 25 2526 26 2627 27 2728 28 2829 29 2930 30 3031 31 3132 32 3233 33 3334 34 3435 35 35

••-•••

•

-_.•.__ .•_--~---------------------, .__._~.._. . ,--e

Se puedenmarcar varios

Marcar sólo lo principal

35. El crecimiento provendrá:

al Del incremento de nuestra participación en el mercado actu;}1 ------bl De la venta de nuestro!> productos en nuevos mercadosel De la introducción de nuevos productos al mercado actualdj De la diversificación (venta de nuevos productos en merc.ldos nuevos)

el De la adquisición de competidoresEl De la integración de proveedores, maquiladores, clientes¡ etc.

36. No deseamos crecer en términos reales, pero tampoco queremos vender menos37. Estamos planeando vender menos en términos reales en algunos mercados/productos

38. Plomeamos retiramos de algunos mercados/productos

al Por falta de clientes _

bJ Por competencia exagerada ------------el Para concentrarnos en mercados más atractivos ---

dI Por obsolescencia de producto ----------

39. Tenemos buen conocimiento de los mercados que atendemos --------------40. Continuamente estamos desarrollando nuevos productos ----------------41. En el pasado hemos abandonado hasta productOs atractivos para concentrarnos en nuevos --

42. Disponemos de un propio departamento de investigación de mercados44. Tratamos de depender menos de proveedores al hacer más partes/servicios en nuestras instalaclOnes.

F,:lVorde muar el campo que considere adecuado y seguir con el número de preguntas que aparece en d mismo <;ampo.

36363636363637 37 I 37 I38 38 I 38 I

3939393940 40 4041 41 4142 42 4243 43 43Fin Fin Fin

Muchas gracias

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• •

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I¡I¡I¡I1

•

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•,¡I

j,,¡¡Ijji

•

Índice analítico

I1

(

Abastecimiento, 13Adiestramientol 97Administración

ciemíficg, 96-97de empresas, 9humana, 103pública, 9teorías de, 9y planeación, 15

An:ílisisde capacidades, 30de costO-beneficio, 12de los competidores, 118.120del cliente, 114del medio ambiente, 29

factores, 107externos, 139imernos, 140

transversal, 125.126Allíbal, 13asignación

de la autoridad, 105de una {¡lrca, 105

AutOridad~signación de la, 105y podec, 89.94

Balanzacomercial, 132de pagos, 132

Bien, 12Blake, R., 98.99, 106Brecha estratégica, 58

Campos, M. E., 6Capacidad(es)

análisis de, 30estrategia de, 80.81, 83

Ciclos de planeacióo, 21, 23Clasificación de los clientes, 112Clientels)

análisis del, 114clasificación de los, 1.12comportamiento del, 114expectativas del, 114-115

Competidores, análisis de los, 118-120Comportamiento del cliente, 114Compra de tecnología, 78Concentración, estrategias de, 60, 201-

203Conflictos, mecanismos de solución de,

24Consumidor potencial, 125Contenido de la planeación estratégica,

173-176Contingencias, planeación de, 22-23,

37-39Control, 39

funciones del, 39sistemas de, 12

Coordinación interna, 179Corregir, 160CostO-beneficio, análisis de, 12Crecimiento, elementos, 51.52Criticar, 160Cuantificación, 19Cultura

219

220•

íNDICE ANALiTlCO• •

iNDIcE ANALiTICO 221

de planeación estratégica, 164.185de mercadotecnia¡ 185.189

organizac;ional, definición, 95

. Datos, levantamiento de, 21Debilidades, 140Decisión! toma del 47Definición

a posteriorj, 27a priori, 27

Delegación de responsabilidades, 105Desarrollo organizacional¡ 24Descentralización, 154Desviación de la planeación, 37Determinación

de la misión, 25-26de la utilidad, 50de las estrategias, 26-28de las tácticas, 29.33de proyectos y pasos, 33.36

Dimensión de la empresa pública, 10Dinámica de grupos y planeación estra.

tégica, 24Distribución de ingresol 134Diversificación, 58.59

estrategias de, 63-64, 207-208Drucker, P., 28, 44, 50, 53n, 56, 147,

185

Economía mixta} 86Eficiencia de planeación, 18Ejecución y planeación, diferencias¡ 153.

154Ejecutivo de planeación, 160-161Empresals!

administración de, 9definición, 12estratégicas, 165privadas y publicas

diferencias, 11similitudes, 11

pública!,'definición, 12dimensión de la, 10objetivos, 10.11restricciones, 11-12y privadas, 11

Enfoques de planeadón, 13Especificar, 159Estabilidad, 51-52

elementos, 51EstrategiajsJ

de capacidad, 80-81, 83

de concentración, 60, 201-203de diversificación, 63-64, 207 -208de financiamiento, 73-74de innovación, 77.80, 82de integración, 61, 203-207

de mercados, 59de producto-mercado, 59-60de productos, 58horizontal, 62vertical, 62

de inversión, 73, 76de liderazgo, 86-106de mercadotecnia, 55-70, 164

factibilidad de las, 68-70formulación de, 201.210

de penetración, 61de personal, 86de producción, 77 -85de productividad, 81, 85de retiro, 65, 209

absoluto, 67-68gradual, 66-67relativo, 65-66

de sobrecapacidad, 84de subcapacidad, 84'definición, 56del statu qua, 61, 202determinación de las, 26-28fin:mcieras, 71.76formulación de, y liderazgo situado.

nall94Estructura, planeación de la, 76Expectativas del cliente, 114

económicas, 115funcionales, 115psicológicas, 115

Factibilidad de las estrategias de merca-dotecnia! 68-70

Factores del mercado, 111-112macroeconómicos, 130-131

Fases de la planeadón, 156-160Filosofía

de mercadotecnia, 185planeación como, 24

Financiamiento, estrategia de, 73-74Formulación

de la misión, I 77de las estrategias de mercadotecnia,

201-210Fuentels) de información! 18

externa, 19interna, 18-19

1

I;

I¡¡,

Fuerzas, 14.0Funciones de planeación, 16-18

Grupos, din;ímica de, y planeación estra-tégica, 24

Herrramientas gerenciales, 12Hill. w., 16n, 59,124,126, 128Holding, 74Hoter. e, 117

Ideas, "tormenta" de, 26lmitllción de tecnología, 79Importancia de la misión, 43Improvisación y planeación, 15Incertidumbre, reducción de la, 37Inflación, 131-132Infaflnación

fuentes de, 18.19marco dc, 18-19primaria, 21secund¡uia, 21

Ingresodistribución de, 134per capita, 134

Innovación, estrategias de, 77-80, 82Instrumentos de mercadotecnia, 58Insumols)' 12

r rcsultados, 16Integración, estrategias de, 61, 203-207

de merc;ldos, 59de productO-mercado, 59-60de productos, 58horizontal, 62\'l:rtical, 62

Introducción polictapica, 23Inversión, estrategias de, 73, 76lrwiJl, R. D., 990

Kotler. 1'., 5, 57, 59, 164n, 185, 187n

Levantamiento de datos, 21Liderazgo, 9

definición, 88estrategias de, 86-106paternalista-dictatorial, 95-96situaCÍonal y formulación de estrate-

gias, 94y poder, 88-89

Líderesformales, 88informales, 88

Limitación presupuestal, 12

Logro y recompens.a, 20

Manipulación, 98-99Marco de información, 18-19Matriz

oferta-demanda, 118producto-mercado, 48-52

Maximización de la utilidad, 72-74/77-85

Mayo, E., 103McGregor, D., 96, 102Mecanismos de solución de conflictos,

24Medio ambiente! analisis dd, 29, 107,

..'.". 139-140Mere,dolsl. factores del, 111.112

mactoeconómicos/ 130-131integración de! estrategias de, 59laboral, 134-135participación en el

definición, 123estimación de la, 128-130

potencial dedefinición, 123estimación del, 127-128

pronóstico de, 121segmentación del, 116-117volumen de

definición, 123estimación del, 127-128

Mercadotecnia, 9-10, 12cultura de planeación estratégica de,

185-189definición, 25estrategias de, 55-70, 164

factibilidad de las, 68-70formulación de las, 201.210

filosofía de, 185instrumentos de, 58

Mezcla estratégica, 56Misión(es)

a cono y largo plazos, 53definición, 43determinación de la, 25-26elementos, 47exagerada, 36formulación de la, 177importancia, 43niveles de, 54fplaneación de la, 43-54

Motivación, lO4definición, 88

222•

iNDJCE ANAlíTICO

• , •iND1CE ANAlÍTICO 223

Mouton, f., 98-99, 106

Necesidadesbásicas, 114superiores, 114

Niveles de misión, 54£

Objetivolslalcanzables¡ 19ambiciosos, 19de la organización! 19parciales, 19pirámide de, 19planeación de, 15-16realistas, 20y pronósticos, diferencias, 57y responsabilidad, 19

Obligación, 105Ofena-demanda, matriz, 118Oportunidades, 109 .Optimización de la utilidad, 74Organización, objetivos de la, 19Orientación

hacia la persona, 103-104hacia la tarea, 98

Pagos, balanza de, 132Participación en el mercado

definición, 123estimación de. la, 128-130

Pasos y proyectos, determinación de,33-36

Penetración, estrategia de, 61Persona, orientad6n hacia la, 103-104Personal

estrategia de, 86rotación de, 99-100

Pirámide de objetivos, 19Plan!es)

básico, 156-159definitivos, 160detallados, 159

Planeacióna Corto plazo, 144-151a largo plazo, 144-151a mediano plazo, 144-151b4sica, 37-38ciclols) de, 21

horizontal, 23vertical, 23

como filosofía, 24de contingencias, 22-23, 37-39de la estructura, 76

de la misión, 43.54importancia, 44

de objetivosformales, 16materiales, 15

de proyecto, 13definición, 13, 25del proceso físico, 16desviación de la, 37e improvisación, 15eficiencia de

analítica, 18económica, 18

ejecutivo de, 160-161enfoques de, 13fases de la, 156.160financiera, 13funciónles), 16-18

de coordinación, 17de flexibilidad, 17-18de identificación, 17de innovación, 17de optimización, 17de orden, 17de seguridad, 16-17

incompleta, 36objetivos, 15opcional, 39plazo de la, 16pública, 13responsables de la, 152-155revolvente, 146.151

ventajas, 148sistemafsJ de, 13

flexibilidad del, 22reglas, 19-21sencillez del, 23

táctica, 107-143unidades de, 155-156ventajas, 15y administración, 15y ejecución, diferencias, 153.154

Planeación estratégica, 9.10contenido de la, 173-176cultura de, 164-185

de mercadotecnia, 185.189principios de, 13-41sistema de, 15,21.25,39.41Y dinámica de grupos, 24

Plazo de la planeación, 16Poder

definición, 90ubicación del, 100-101, 104

!jI1¡I

¡IJ

I

!jj¡!

y autoridad, 89-94y liderazgo, 88-89

Política(s)cambiaria, 133definición, 142inmortales, 142monetaria, 133y tacticas, diferencias, 142

Potencial de mercadodefinición, 123estimación del, 127-128

Presupuestos, 13Principios de planeación estratégica,

13-41Problemas, 109Proceso

físico, planeación del, 16materiaL Vease Proceso físico

Producciónestrategias de, 77.85pronóstico de, 13

Productividaddefinición, 85estrategias de, 81, 85

Productosls)' 12integración de, estrategias de, 58homogéneos, 118nacional bruto, 133sustitutos, 118mercado

estrategias de integración de, 59-60matriz, 48, 52

Pronósticode mercado, 121de producción, 13de ventas, 13y objetivos, diferencias, 57

Propósiro, 46.48, 52clementos, 46

Proycctols)planeación de, 13y pasos, determin.ación de, 33.36

Rilo, K L., 20lnRazón de ser, 25-26Recompensa y logro, 20Reducción de la incertidumbre, 37Responsabilidad/esl

delegación de, 105y objetivos, 19

Responsables de la planeación, 152-155Restricciones a las empresas públicas,

11-12

Resultado!s), 12e insumas, 16

Retiro, estrategias de, 65-68, 209Retroalimentación, 16Revisiones periódicas, 20Roethlisberger, E, 103Rotación de personal, 99.100Rothschild, W., 60, 65,112,115,185,

201-202

Sachse. C., 6StJchse, M., 6, 41-43n, 48n, 201nSchendel, D., 117Sehmidt, H. W., 94nSegmentación del mercado, 116-117Ser, razón de, 25-26Servicio, 12Sistema/si de p1aneaclón, 13, 19-23

estratégica, 15,21-25,39-41Skinner, W. F., 96Sobrecapacidad, estrategia de, 84Solución de conflictos, mecanismos de,

24Statu quo, estrategia del, 61, 202Subcapacidad, estrategia de, 84Sucesión administrativa, lO 1-102Sindicalismo, 12Sistemas de control, 12Sobreplaneación, 36-37Steiner, G., 185Subobjetivos, 19Subplaneación, 36-37Suministros, 138Summer, C., 91c, 99n-100, 105

Tácticalsldefinición, 107determinación de las, 29-33y políticas, diferencias, 142

Tannenbaum, R., 91, 94nTarea

asignación de una, 105orientación hacia la, 98

Tay10r, F., 96, 99, 103Tecnología, 137

compra de, 78imitación de, 79

Tcoría(sJde administración, 9X, 96Y,102

Toma de decisión, -niveles de, 47''Tormenta de ideasll, 26

<~

•224 Noia ANAliTCO

Transformación, 12/JTriángulo magicon ¡ 46Tronco básico. Véase Planeación básica

Ubicación del poder, 100-10 1, 104Unidades de planeación, 155-156Utilidad, 48-52

definición, 50determinación de la, 50

elementos, 48.51maximización de la! 72-74, 77.85optimización de la, 74

Ventas, pronóstico de, 13Volumen de mercado

definición, 123estimación del, 127.128

•GUiA PRAcTICA PARA LA PLANEACIONEN LAS ORGANIZACIONESRoger Kaufman

Este libro contribuye a definir las metasy los objetivos más adecuados para lasdiferentes organizaciones, y determina losmejores medios para lograrlos, por tanto,resulta de mucha utilidad a los individuos uorganizaciones que requieren de técnicas'y herramientas para ser más productivos yeficientes.Con gran sencillez en el lenguaje se

abordan temas de suma importancia enla organización, como las necesidades,las metas y los objetivos. Este libro esresultado de trabajos realizados en losámbitos de negocios, militar,del gobiernoy de la educación. Su enfoque principal sebasa en la idea de que no todo problemadebe ser resuelto destinándole másrecursos humanos o materiales; como loafirma Roger Kaufman: "Los resultados sonimportantes, pero los resultados útiles loson más~

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