planeación estratégica para iglesias
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Administración Eclesial A lo largo de todo el planeta surgen diariamente nuevas iglesias y a su vez, se cierran otras. En
muchos casos es la emoción y el deseo de adorar a Dios lo que mueve a diversos líderes
eclesiales a abrir una nueva iglesia en algún sector de las grandes ciudades o de las zonas
campesinas.
A menudo, estas iglesias que surgen a nuestro alrededor, nacen sin una adecuada orientación
teológica, administrativa o pastoral que les permita sortear algunos de los obstáculos a los que a lo largo de su camino deberán enfrentar. Algunos de estos problemas son los siguientes:
Desconocimiento de la forma de desarrollar una estrategia de trabajo apropiada para
alcanzar los objetivos de la iglesia,
Elaboración de un adecuado organigrama administrativo dentro de la congregación.
Gasto innecesario de los recursos económicos de la iglesia debido a un deficiente control financiero.
Muchas de las iglesias que surgen con gran emoción y con un deseo muy noble de servir a Dios
terminan haciendo de la rutina su modo de vida y, en muchos casos cerrando sus puertas al cabo
de cierto tiempo debido a que la asistencia no crece mientras que las deudas y el cansancio de
los líderes sí lo hacen.
A menudo se piensa que lo que hizo que determinadas iglesias cerrasen sus puertas fue la falta
de oración, sin embargo, en muchos casos, la oración fue el último ministerio en cerrar cerrarse.
La falta de espiritualidad suele ser otro de los grandes culpables en la mente de los creyentes,
sin embargo, este agotamiento espiritual surge de una pérdida de la razón de ser dela misma
iglesia, lo cual se da generalmente cuando no hemos sabido dar los pasos adecuados para clarificar nuestro propósito u objetivo primordial como organización.
En muchos casos, si bien la iglesia no cierra, se puede ver un constante cambio de pastores que
impide el crecimiento de la congregación. La deserción del liderazgo y, de manera más
particular, de los pastores se da por un agotamiento de los mismos, efecto al que solemos llamar
“quemarse”. Las iglesias que “queman” a sus pastores generalmente son iglesias que han
desarrollado paulatinamente un modo de “ser iglesia” que asfixia cualquier esfuerzo por tratar de modificar la cultura y la estructura de la congregación.
Se suele pensar que la iglesia es más espiritual por no tener una organización administrativa
definida o por impedir que el pastor ejerza autoridad sobre la iglesia (generalmente el liderazgo
se encuentra en manos de un grupo de creyentes que se consideran dueños de la iglesia por ser
los fundadores de la misma). Sin embargo, el resultado de una falta de estructuración clara de
la congregación lleva a la centralización del poder de la misma en un grupo de miembros (los
más antiguos o los autodenominados “más santos”) o en un pastor autoritario que no respetan las normativas de la iglesia (si es que las hay) y mucho menos a la Biblia.
De esto modo, podemos ver cómo el desconocimiento de las principales técnicas administrativas puede producir:
La muerte de una iglesia por el desarrollo de actividades rutinarias sin sentido
El abuso espiritual y emocional por parte de ciertos líderes que no perciben a la iglesia como el cuerpo de Cristo sino como su propiedad privada.
En el presente artículo buscamos enfocarnos en la adquisición de cierto tipo de herramientas
que nos permitan hacer frente a esta clase de problemáticas de modo que podamos ayudar a
nuestra congregación a ser más efectiva en su trabajo, así como más adecuada a las necesidades emocionales y espirituales de los creyentes.
Administración Eclesial
Thom Rainer, un reconocido escritor norteamericano, realizó hace poco una investigación a
decenas de iglesias que terminaron por cerrar sus puertas para tratar de definir cuáles son los
elementos en común entre las iglesias que mueren, es decir, qué es lo que lleva a una iglesia a
fallecer luego de haber empezado entusiastamente e incluso haber llegado a una asistencia
cúspide de seiscientos o más asistentes en el pasado.
Thom Rainer descubrió doce elementos que recurrentemente se hallaban presentes en dichas
iglesias y uno de esos doce elementos era la falta de propósito. Dice el autor: “Las iglesias [que
terminaron muriendo] no tenían un propósito. Ellos estaban comprometidos con una actividad
llamada: ‘Esta es la manera como siempre se ha hecho’. Ninguno de los miembros preguntó qué
era lo que debían hacer; ellos estaban demasiado ocupados haciendo lo que siempre habían hecho”1.
Iglesias llenas de actividades, pero carentes de objetivo
La carencia de propósito u objetivos dentro de la iglesia es uno de los principales problemas con
los que nos enfrentamos constantemente. A menudo esto facilita que las iglesias se llenen de
diversos tipos de actividades que hacen creer a todos los asistentes y a los espectadores
externos que la iglesia está viva. No obstante, la saturación de actividades no implica vitalidad
de la iglesia ni consecución de objetivos. Una computadora puede hacer cientos de actividades rutinarias y, no por eso consideramos que esté viva.
La formulación clara de los valores, la misión y visión de la iglesia, así como los objetivos
específicos de la misma nos permitirán enfocar de mejor manera nuestro trabajo de modo que
no terminemos sobresaturados con actividades irrelevantes. Aquí se cumple la denominada ley
de Paretto: El 80% de los logros de nuestras iglesias son el resultado del 20% de nuestras
actividades semanales. Es decir, hay un 80% de actividades que realizamos frecuentemente en
las congregaciones que no generan ningún resultado y que, al contrario, nos hacen perder un
tiempo muy valioso.
1 RAINER, Thom (2014): Autopsy of a Deceased Church. Nashville: B&H Publishing Group.
Nuestro equipo de trabajo
Si bien comprender claramente el o los propósitos de la iglesia es fundamental para un
desarrollo pujante de la misma, un buen conjunto de propósitos o una clara definición de misión
y visión se vienen abajo si no contamos con un equipo de trabajo comprometido con la iglesia y
con la razón de ser de la misma.
Jim Collins en su libro “Empresas que sobresalen” hace referencia a lo importante de la
configuración de un adecuado equipo con el cual contar: “Una gran visión sin personal
competente no tiene sentido”2. Collins expone en sus palabras lo que varios líderes de empresas
y organizaciones le comentaron respecto al valor de un equipo de trabajo competente con el
cual contar: “Yo no sé adónde llevar el autobús; pero lo que sí sé es que, si llevamos a bordo
personas competentes y las ponemos en los puestos adecuados y sacamos a los incompetentes
del autobús, podremos pensar entonces en algún gran lugar a dónde dirigirnos”3.
En el ámbito de la iglesia, a menudo, nos despreocupamos por medir el nivel de competencia de
las personas que nos van a acompañar en los puestos de liderazgo de la iglesia y, como resultado
de esto, nos llenamos de gente que no tiene interés en trabajar, que sabotea el trabajo de los
demás o que simplemente ralentiza la labor que realiza la iglesia.
Muchos de los miembros del equipo de liderazgo sin han sido mal seleccionados pueden llegar
a volverse verdaderos tiranos del pastor o del equipo pastoral o incluso de la iglesia al considerar
que su posición dentro de la congregación los ubica en una condición de jefes o capataces en lugar de siervos-líderes, es decir, como aquellos que más esfuerzo deben poner a la tarea.
2 Collins, Jim (2012): Empresas que sobresalen: Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no. Bogotá: Editorial Norma. Pág. 62 3 Ibídem
La selección de las personas que se vincularán con el liderazgo de la iglesia tiene menos que ver
con las capacidades administrativas, pastorales o bíblicas que con el carácter. SI tenemos en el
liderazgo una persona con amplios conocimientos bíblicos, pero con un carácter arrogante o que
tiende a ser autoritario con la congregación, tendremos serios problemas a futuro. Si
descubrimos una persona muy pastoral en su trato con las personas y, quizás, con estudios en
un seminario, pero acostumbrado a llegar tarde a las reuniones, a incumplir sus compromisos,
etc., lo más probable es que con el tiempo dicha persona termine desalentado al resto del
equipo. Nuevamente Jim Collins nos da luz al respecto cuando dice: “Las compañías
sobresalientes conceden más peso a los atributos del carácter que a antecedentes específicos
de educación, destrezas prácticas conocimientos especializados o experiencia de trabajo”4
Si bien las discusiones son importantes para la determinación de las metas y objetivos de la
iglesia y la toma de decisiones será más efectiva si se realiza en consenso, cuando nos topamos
con un equipo no comprometido con la organización, tendremos discusiones infructuosas sobre
temas ya tratados y nos veremos anclados a un mismo sitio gracias al sabotaje de ciertos
miembros del equipo que sólo consideran sus intereses como los intereses de la iglesia.
4 Ibíd. Pág. 73-74
Finalmente, debemos decir que la decisión sobre las personas que se incluirá en el equipo de
liderazgo de la iglesia debe ser debidamente meditada pues una vez dentro es mucho más difícil prescindir de ellos que cuando todavía no se les ha dado algún grado de autoridad.
Finalizo con estas palabras de Bill George en su libro “Liderazgo Auténtico”:
Como líder, siempre me he rodeado de personas más conocedoras y
experimentadas que yo. La clave radica en contar a su alrededor con
personas que complementen sus debilidades y compensen su falta de
experiencia. Esto parece obvio, ¿pero cuántos directores generales no son
capaces de hacerlo al construir sus propios equipos? Es una verdadera señal
de peligro cuando los líderes sólo nombran a personas con quienes se sienten cómodos5.
La Planificación estratégica Una vez contamos con el equipo de trabajo apropiado podemos dar paso a la elaboración de
un plan estratégico para la iglesia que nos permita tener claros los objetivos que pretendemos
alcanzar, las actividades que realizaremos para alcanzar estos objetivos y el costo de la consecución de nuestros objetivos.
Empecemos por definir lo que es una planificación estratégica:
La Planeación estratégica es el proceso que se utiliza para: 1) diagnosticar
los entornos interno y externo de la organización 2) decidir cuál será la visión
y misión, 3) plantear sus metas globales, 4) crear y seleccionar las estrategias
generales que aplicará y 5) asignar los recursos necesarios para alcanzar sus
metas6.
Si bien esta es la descripción de una planeación estratégica que tiene como objetivo
mayormente a las empresas, se trata de una descripción bastante esclarecedora de los pasos necesarios para dar una adecuada estructura al proceso de trabajo de la iglesia.
Hay quienes piensan que la elaboración de un plan de acción o plan estratégico es un sustituto
pobre a la oración y al poder del Espíritu Santo. No obstante, podemos hallar en el texto bíblico
5 George, Bil l (2005): Liderazgo Auténtico: Redescubrimiento de los secretos para crear un valor duradero. México: Panorama Editorial. Pág. 98 6 Hellriegel, Don et. al. (2012): Administración: Un enfoque basado en competencias . México: Cengage
Learning. Pág. 215
la utilización de elementos propios de la planificación como por ejemplo el orden y sentido de
propósito con el que son creadas todas las cosas en el Génesis. De igual manera, podemos ver
que, en el período posterior al exilio de los israelitas en Babilonia, Dios usa a Nehemías, un
hombre con una visión clara y que, a través de una planificación meticulosa, fue alcanzando sus
objetivos hasta conseguir construir el muro que tanto anhelaba para la ciudad de Jerusalén.
En el Nuevo Testamento Jesucristo plantea como ilustración del discipulado la importancia de la planificación cuando dice:
Porque ¿quién de vosotros, queriendo edificar una torre, no se sienta primero
y calcula los gastos, a ver si tiene lo que necesita para acabarla? No sea que
después que haya puesto el cimiento, y no pueda acabarla, todos los que lo
vean comiencen a hacer burla de él, diciendo: Este hombre comenzó a
edificar, y no pudo acabar. ¿O qué rey, al marchar a la guerra contra otro rey,
no se sienta primero y considera si puede hacer frente con diez mil al que
viene contra él con veinte mil? Y si no puede, cuando el otro está todavía lejos, le envía una embajada y le pide condiciones de paz. (Lucas 14:28-32)
Finalmente, cuando vemos la desorganización que se da en la iglesia de Corinto debido a la
convicción que tenían los creyentes de que lo más relevante era “dejarse guiar por el Espíritu” a
llevar la congregación con un debido orden, Pablo les exhorta a que “todo se haga decentemente y con orden”7 puesto que “Dios no es un Dios de confusión sino de paz”8.
Finalmente, el Doctor Stephen A. Macchia líder de uno de los principales avivamientos en New England en la última década dice en su libro “Cómo lograr una Iglesia Sana”:
Pensar y planear estratégicamente nos ayudará a lograr una iglesia
cristocéntrica al buscar la integración de la voluntad de Dios, la singularidad
de nuestra propia iglesia, y las responsabilidades como líderes. La
planificación estratégica coloca los rieles en un modo sistemático, de manera
que el tren en el que vamos no se descarrile y caiga en la cuneta. Identifica lo
que las personas deben hacer juntas como iglesia, cómo deben vivir la
estrategia, cuándo se quiere lograr las metas establecidas, dónde enfocarán
las energías; por qué y con quién llevarán a cabo las tareas que tienen por
delante. La planificación integra una comprensión más clara del ministerio
pasado con las realidades presentes y con el futuro anticipado que se espera con emoción9.
Desarrollo de la Visión y Misión de la Iglesia
Una de las tareas más importantes de la organización es la elaboración de la misión y visión de
la misma. Para entender la importancia que tiene la visión para cualquier organización, podemos citar a Bill Hybels, pastor de la Iglesia Willow Creek quien dice:
[La visión] es el verdadero centro del liderazgo. Saque la visión de un líder y
le corta el corazón. La visión es el combustible que hace avanzar a los líderes.
7 1 Corintios 14:40 8 1 Corintios 14:33. La Traducción Lenguaje Actual traduce este texto: “Porque a Dios no le gusta el desorden y el alboroto, sino la paz y el orden” 9 Macchia, Stephen (2003): Cómo lograr una iglesia sana. El Paso Texas: Editorial Mundo Hispano. Pág.
197. El énfasis es mío
Es la energía que crea acción. Es el fuego que enciende la pasión de los
seguidores. Es el llamado claro que mantiene enfocado año tras año y década
tras década, mientras las personas ofrecen su servicio continuo y sacrificado a Dios10.
La visión es la encargada de dar la dirección a todo el proceso de planificación de la iglesia, es
la que determina incluso los cambios coyunturales que deba enfrentar la organización en función de las realidades cambiantes de nuestro entorno.
“Cuando no hay una visión ni una estrategia que encarrilen o guíen el proceso
de planificación, toda eventualidad exige un plan. En esas circunstancias, la
planificación contingente no termina nunca, distrayendo tiempo y atención
de actividades mucho más esenciales, sin tampoco dar nunca la clara orientación que desesperadamente necesita la compañía11.
Ahora bien, qué es la visión. George Barna nos dice que “la visión para el ministerio es una
clara imagen mental de un futuro mejor, impartida por Dios a sus siervos escogidos y basada
en una comprensión correcta de Dios, de uno mismo y de las circunstancias”12. Para Bill Hybels,
por su parte, la visión es “una imagen del futuro que produce pasión”13. En ambos casos nos
impulsan a proyectarnos hacia el futuro, hacia la imagen soñada del ministerio que nos
encontramos realizando. La visión debe ser capaz de englobar todo lo que la iglesia local es, su
razón de ser, sus valores, sus circunstancias, etc., y en base a ello desarrollar una gran meta a
la cual queremos llegar, un sueño que seduzca al liderazgo y a la congregación a unirse en el
desafío de alcanzar aquella meta.
La visión no deja de lado las circunstancias actuales, pero sí las desafía por medio del anhelo de
un futuro mejor basado en el esfuerzo y la dedicación a la tarea de transformar aquellas mismas
circunstancias. Un ejemplo de visión es la que propuso John F. Kennedy a los Estados Unidos en
los siguientes términos:
Hemos decidido ir a la luna. Elegimos ir a la luna en esta década y hacer lo
demás, no porque sean metas fáciles, sino porque son difíciles, porque ese
desafío servirá para organizar y medir lo mejor de nuestras energías y
habilidades, porque ese desafío es un desafío que estamos dispuestos a
aceptar, uno que no queremos posponer, y uno que intentaremos ganar, al igual que los otros14.
Esto fue dicho por el presidente Kennedy en 1962 y para julio de 1969, la misión de alunizaje
Apolo 11 partió rumbo al complimiento de aquella visión. De hecho, para entonces, hacía ya casi
seis años que John F. Kennedy había muerto, pero su visión permaneció más allá de su persona.
Eso es lo que hace una visión.
La visión de la iglesia debe considerar varios aspectos que ahora debemos considerar:
10 Hybels, Bil l . (2002): Liderazgo Audaz. Miami: EditorialVida. Pág. 31 11 Kotter, John (2000): Qué hacen los l íderes. Barcelona: Gestión 2000. Pág. 74 12 Pág. 24 13 Hybells, Bil l . Óp. Cit. Pág. 32 14 Kennedy, John (1962): Discurso en la Universidad Rice sobre el programa espacial . Link: http://www.jfklibrary.org/JFK/Historic-Speeches/Multil ingual-Rice-University-Speech/Multil ingual-Rice-
University-Speech-in-Spanish-Latin-American.aspx Consultado el 29 de marzo de 2016
1. El entorno de la iglesia y su pasado. – Si bien podemos aspirar a grandes cosas, debemos
cimentarnos en la realidad de nuestro entorno social y de nuestro pasado institucional
pues de caso contrario estaremos construyendo castillos en el aire y no elaborando una
visión. Cómo ha sido el desarrollo de la institución cuáles son los principales aspectos
sociales que afectan e inciden en la misión de la iglesia. La dirección que nos
proponemos dar a la congregación es cercana a la que ha venido desarrollando hasta
ahora. En este último caso, debemos considerar la dirección de la mayor parte de las
labores que ha venido desarrollando la iglesia pues esto se da como un impulso primero
a la labor que se quiere realizar.
2. La misión. – Por otro lado, debemos tener claro cuál es la misión, es decir, la razón de
ser de la iglesia pues, caso contrario, la visión puede llevarnos a realizar actividades
ajenas a la iglesia en el afán de alcanzar la visión. Una iglesia puede proponerse “alcanzar
a todos los residentes de un barrio” pero si no considera su misión de “hacer discípulos
de Cristo”, desarrollará estrategias para alcanzar a todas las personas que quizás poco
tengan que ver con el discipulado como, por ejemplo, grandes fiestas, bares cristianos,
cultos motivacionales, etc. De este modo llenará su templo con gente a la cual poco o
nada le interesa su relación con Dios, sino que quizás, sólo va por lo entretenido de los
cultos. La misión define el beneficio que la organización está aportando a una
comunidad.
3. Los valores. – Los valores son otro elemento importante de nuestra formulación de
visión pues a través de ellos nosotros establecemos los límites éticos y morales o quizás
los principios de vida que no estamos dispuestos a negociar para alcanzar la misión.
Puede haber formas ilegales de llenar un templo, pero eso no entra dentro de nuestras
estrategias pues hemos decidido establecer y respetar determinados valores para la organización.
Diagnóstico de la situación
Una vez tenemos clara la Visión, Misión y valores de la iglesia, procedemos a realizar un análisis
de situación de la misma. Esto, de hecho, nos permitirá realizar una retroalimentación a los
elementos anteriores pues nos descubrirá ciertos potenciales y ciertos limitantes a los que tiene
que hacer frente la iglesia en su contexto.
Diagnosticar oportunidades y amenazas
En nuestro entorno nosotros podemos hallar circunstancias, eventos, instituciones, políticas de
gobierno, etc., que pueden potencializar la labor de la iglesia o dificultarla. Todos aquellos
aspectos externos que pudiesen afectar al desarrollo de la labor de la iglesia deben se r
considerados.
La lista puede alargarse tanto como ideas surjan en el grupo de liderazgo encargado de realizar
esta evaluación. Lo que no debemos olvidar es que se trata de todas aquellas circunstancias que
desde fuera puede echar a perder la labor de la iglesia o que pueden ser una oportunidad para
el fortalecimiento de la labor de la iglesia.
Diagnosticar fortalezas y debilidades
Si bien las anteriores nos hablan del exterior de la iglesia, también debemos reconocer aquellos puntos positivos y negativos que se hallan al interior de la iglesia.
De igual manera que en las oportunidades y amenazas, en las fortalezas y debilidades debemos
redactar todas aquellas que pudiesen surgir en una lluvia de ideas. Tanto las primeras como las
segundas deben ser desarrolladas en función de la visión y misión de la congregación. Es decir,
tanto lo que potencializa la obtención de nuestro gran sueño como aquello que lo obstaculiza,
lo traba o lo entorpece.
Oportunidades
Cercanía a un centro comercial
Buena reputación de la iglesia evangélica
Amenazas
Politicas de la alcaldía
contrarias a las iglesias
Fuerte presencia de grupos
sectarios en el barrio
Fortalezas
Fuerte presencia en
Internet
Predicación atractiva y contextual
Debilidades
Poco esfuerzo evangelizador
Mal testimonio de hermanos de la iglesia
Una vez planteadas todas las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (F-O-D-A) se
analiza las más importantes de cada grupo para ver qué acciones podríamos tomar para
aprovechas nuestras fortalezas y oportunidades, así como para corregir nuestras debilidades y
establecer planes tácticos para nuestras amenazas.
Para poder seleccionar los elementos más importantes de cada grupo, podemos realizar una
lluvia de ideas (brainstorming) sobre cada uno de los cuatro elementos del FODA para luego
proceder a agrupar las respuestas de acuerdo a la similitud de las temáticas. Así, por ejemplo, puede haber cuatro debilidades expresadas por los participantes en los siguientes términos:
1. Nuestros horarios no responden a las necesidades de nuestro contexto
2. Nos reunimos muy tarde
3. La gente no viene a la iglesia porque deben salir a trabajar el domingo por la tarde. 4. La iglesia no está considerando los horarios de trabajo de los creyentes.
Pero podemos constatar que las cuatro se relacionan con una misma temática. Así pues, las
resumimos en una sola debilidad a ser considerada.
A cada una de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que los líderes con los
que nos hallamos realizando esta tarea presenten, podemos darle una puntuación (1 – 10)
considerando qué tan importantes son para ellos. En base a estas evaluaciones podemos sacar
los aspectos del entorno y de la realidad de la iglesia que afectan positiva o negativamente al desarrollo de la visión.
Desarrollo de las estrategias
Una vez hemos analizado y seleccionado los principales elementos (FODA) con los cuales
podemos trabajar en la consecución de nuestra visión, procedemos a determinar cuáles serían las estrategias más adecuadas para alcanzar nuestro propósito.
Las estrategias deben ser definidas en función de las fortalezas que poseemos, así como de las
oportunidades con las que contamos. Las debilidades y amenazas deben ser evaluadas de tal
modo que podamos determinar si las mismas pueden poner en riesgo a la misma congregación.
Seleccionar las estrategias generales que se utilizará
En definitiva, las estrategias son esos planes de acción que desarrollaremos para alcanzar la
visión que nos hemos propuesto. De una serie de opciones de estrategias se puede escoger la más apropiada para el desarrollo de la labor que nos hemos propuesto.
Así por ejemplo un modelo de estrategia sería el siguiente:
Objetivo Actividades Responsables Presupuesto
Dar a conocer la
plabra de Dios
Cultos generales y especiales enfocados en los nuevos asistentes
Pedro Peñalosa 7000
Conferencias especiales enfocados en temas de interés general
Juan Altamirano 5000
Cafés de bienvenida Fernando Íñiguez 3000
Difusión de temas de interés general a través de medios de comunicación (Internet Radio y volantes)
Paul López 5000
Consolidar en el evangelio de
Cristo a los nuevos asistentes
Escuela Bíblica enfocada en el discipulado
Irlanda Fernández 8000
Grupos hogar que fortalezcan los vínculos entre los miembros dela iglesia
Jorge Leal 500
Retiros de consolidación Pedro Aparicio 3000
Comisionar a los creyentes al
servicio
Retiros de capacitación en los diferentes ministerios
Pablo Bermúdez 3000
Ministerios enfocados en el servicio dentro y fuera de la iglesia
Jacinto Bonifaz 3000
En el ejemplo anterior no tenemos desglosado el presupuesto, pero es una referencia
aproximada de lo que debería ser la estrategia. De hecho, la estrategia debería ser desglosada
en actividades específicas a ser realizadas por cada uno de estos objetivos y , de igual manera se
deben implementar indicadores que nos permitan determinar si los objetivos que nos hemos
propuesto se están alcanzando.
Asignación del presupuesto
Como podemos ver en la imagen anterior, el presupuesto general de la iglesia no surge en base
de las oportunidades del momento, no es un papel a ser abandonado en los archivos de la iglesia,
sino que es, de hecho, la asignación de recursos a las estrategias y actividades que consideramos que van a permitir que la iglesia alcance sus objetivos.
La evaluación final que se realiza anualmente puede determinar 1) el gasto que se hizo y qué
tanto se apegó al presupuesto establecido, así como 2) la efectividad de la estrategia
desarrollada para alcanzar los objetivos de la iglesia.
Esta asignación de recursos en base a objetivos nos permite aprovechar al máximo los recursos
con que cuenta la iglesia de tal manera que no se desperdicie aquellos recursos que, en muchos
casos, con mucho esfuerzo han dado los miembros de la congregación para el sosten imiento de la iglesia.
De igual manera, se puede dar informes más impecables a los interesados (asamblea de
miembros, autoridades denominacionales, entidades gubernamentales, etc.) acerca de los
ingresos de la iglesia, así como de la asignación presupuestaria de los mismos en función de los objetivos alcanzados.