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PLANEACION ESTRATEGICA

En general, planeación estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD (PEC)

� En términos de calidad, la Planeación Estratégica (PEC) es el proceso de establecer objetivos de calidad a largo plazo y definir el enfoque para cumplir esos objetivos.

PLANEACIÓN ESTRATEGICA DE LA CALIDAD (PEC)� La PEC está enmarcada dentro de la planeación estratégica

global de la empresa, no se puede separar de ésta; sus objetivos son compartidos y referenciados por la visión que tiene el líder de la organización. Los elementos básicos de la planeación estratégica se adaptan para incorporar el parámetro calidad. Para ello, los miembros del equipo directivo de la empresa deben aprender primero algunos conceptos modernos de administración de la calidad, como factores de calidad que influyen en las decisiones de compra, los costos extra de la baja calidad, la investigación de mercado para la calidad, los objetivos de calidad, la calidad de los procesos, etc.

La alta dirección debe tener en cuenta los siguientes aspectos en

su proceso de PEC

� Qué segmento de clientela constituye el mercado de la empresa? � Está preparada la empresa para ser líder en calidad, competitividad

o adecuación?� Está la empresa vendiendo productos normalizados o está

vendiendo un servicio en el cual el producto es uno de los ingredientes de la venta?

� La empresa debe comercializar sus productos sobre una base de alta calidad a un precio inicial alto, o de una calidad más baja a un precio inicial más bajo?

� Deberán basarse los controles de la compañía en los sistemas o en los hombres?

� La planificación de la calidad deberá hacerla personal asesor o de línea?

� Los proveedores deberán incluirse en este equipo?

Elementos básicos del plan estratégico

� Definición de la misión y de la visión de la organización

� Análisis de las oportunidades y retos� Análisis de fortalezas y debilidades� Identificación y evaluación de estrategias

alternativas� Selección de una estrategia� Establecimiento de objetivos de calidad� Preparación de planes detallados a corto plazo� Traducción de los planes a presupuestos � Evaluación del desempeño

Análisis de oportunidades y amenazas, de fortalezas y debilidades

� La matriz DOFA es una importante herramienta de formulación de estrategias que conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, DA y FA.

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

� Política de calidad de la empresa� Necesidad de una política de calidad� Todas las organizaciones tienen en la mente ( o escritos)

algunos principios, credos, opiniones, etc. que son sus guías generales para conducir la gestión. Estas guías u orientaciones descansan sobre una base filosófica y ética. Están relacionadas con ideas importantes, son el resultado de mucha reflexión y se pretende que tengan larga vida, es decir, que actúen como un estabilizador. Cuando estas reflexiones giran en torno a la calidad

EJECUCION DE LA ESTRATEGIA

� se llaman políticas de calidad y están definidas como: las directrices y objetivos generales de una organización con respecto a la calidad expresados de manera formal por la alta gerencia.

La política de calidad debe incluir

� el propósito de escribir y dar a conocer la política de calidad

� una breve declaración de las intenciones de la empresa en cuanto a calidad

� las acciones mínimas a emprender por los departamentos de la empresa con respecto a la calidad

� las relaciones interdepartamentales concernientes a la calidad

� definición de responsabilidad en la implantación de la política de calidad

� previsión de las gestiones de auditoría que la empresa ejercerá para el cumplimiento de la política de calidad

Política de calidad de Cementos Boyacá

� “La empresa, consciente de su papel fundamental en progreso de Colombia, enfocará todo su recurso humano, basado en su amplio conocimiento a nivel cementero, hacia la búsqueda de productos que satisfagan las necesidades del usuario y para esto adopta el nuevo concepto de calidad, el cual parte de un plan maestro que nace de una política de gerencia y es desarrollado por el motor productivo, pasando por todos los niveles de la estructura organizacional de la empresa. La búsqueda de la calidad se encaminará mediante los siguientes puntos básicos:


� Programa permanente de calidad, buscando estabilizar y mejorar el producto

� Conocimiento, capacitación y motivación masiva del personal� Liderazgo activo por parte de la gerencia general, inculcando la

calidad como principio básico de nuestro negocio� Enfoque técnico y comercial del mercado del cemento, con el fin de

conocer las necesidades y buscar satisfacción de los clientes o usuarios

� Empeño total de la empresa con el fin de minimizar los riesgos de calidad (errores) produciendo dentro de los parámetros que cumplan con los requisitos del cliente


� Poner a disposición de los usuarios, clientes y proveedores, en lo posible, nuestras instalaciones, equipos y conocimientos con el fin de solucionar problemas de carácter mutuo o buscar desarrollos en los programas de calidad

� Participar activamente en el proceso de normalización nacional y en lo posible internacional, buscando la protección del consumidor

� Ser conscientes de la necesidad de la metrología, de la auditoría externa de calidad y del beneficio que ella nos trae

� Toda la estructura de la calidad debe soportarse sobre una base de equilibrio sintetizada en dos palabras claves : Costo/Competencia”

Establecimiento de objetivos de calidad

� Los objetivos de calidad son metas específicas, alcanzables, definidas y cuantificables que sirven de base para la planificación y hacia los cuales debe dirigirse la acción. Los objetivos de calidad son la base del plan de acción de las actividades de calidad y para que tengan algún sentido deberán estar en forma escrita y cuantificados.

Los objetivos de calidad deben ser cuantificables y pueden

escribirse en términos de

� Números absolutos: tales como costos (expresados en pesos) de baja calidad en cada categoría de costo (compras, devoluciones, reprocesos, rechazos, inspección adicional, paros no programados, etc.)

� Diferencias relativas: tales como reducción de las reparaciones en garantía en un 10% en un lapso de seis meses

Indicadores

� Indicadores de vigilancia del sistema de calidad� Indicadores de eficacia: número de logros/ número

de intentos� Indicador de calidad : número de devoluciones por

parte de los clientes � debido a problemas de calidad. Si de 30.000

unidades producidas por mes, dos clientes devuelven 2.000 el indicador se calcula

� Indicador de Calidad = (28.000/30.000)x100 =93.3%

� Indicador de cumplimiento : número de días o fracción de días, de Tardanza en las entregas del producto terminado. Si de 10.000 unidades se entregaron solamente 3.500 en el plazo fijado en el contrato:

� Indicador de cumplimiento = (3.500/10.000)x100 = 35%

� Indicador de confiabilidad : número de reclamos recibidos por parte del cliente durante la utilización del producto. Si se entregaron 3.000 unidades y se presentaron reclamaciones posteriores por 150 unidades:

� Indicador de confiabilidad = ( 2.850/3.000)x100 = 95 %

� Indicadores de efectividad� Es interesante evaluar los aportes en

productividad (positivos o Negativos) que acarrea la implementación de la normatividad ISO

� Indicador de rendimiento : número de unidades producidas/número de unidades programadas

� Indicador de productividad : número de unidades producidas/número esperado teórico

Indicadores de vigilancia de proveedores ( indicadores de

eficacia)

� indicador de tardanza en la entrega : número de días que incumple el proveedor en el plazo estipulado para entrega de materia prima o subproducto.

� indicador de entregas con no-conformidades : unidades (o cantidades) entregadas con no-conformidades/ unidades (o cantidades) totales entregadas

Otros indicadores propuestos

� indicadores de demandas mensuales de derogación, causadas por problemas de diseño o fabricación

� indicadores de demandas de modificación a los plazos, en cantidad y/o costos

� indicadores de no-conformidades en fabricación� indicadores de reprocesos y de rechazos

� indicadores de costos de garantía

Objetivos de mejora y objetivos de control

� Los objetivos de control son aquellos destinados a mantener el statu-quo, previniendo la desviación de un nivel de desempeño que se considera adecuado. Implican que la situación presente es la mejor o al menos que no puede ser mejorada económicamente. En tal caso, el objetivo de ayer es válido hoy y mañana. En tal caso hay que monitorear el cumplimiento del objetivo y tomar acción correctiva cuando ocurran desviaciones.

� Los objetivos de mejora buscan optimizar el nivel de desempeño actual cambiando sustancialmente el estado de las cosas. Generalmente, traen como consecuencia una reducción de costos para la empresa, pues se reducen las no-conformidades, los reprocesos, las pérdidas ocasionadas por devoluciones de producto, menos desperdicio, menor inspección final, reducción de los problemas de calidad debidos a los subcontratistas, menores costos de atención por quejas y reclamaciones del mercado, para citar sólo algunos ejemplos.


� Para el establecimiento de objetivos, se quiere que todos los departamentos participen activamente. Todos y cada uno de los departamentos de la empresa deben identificar, seleccionar y proponer sus objetivos de calidad.

� Los objetivos de calidad pueden ser identificados entre gran variedad de informaciones, tales como las siguientes:


� análisis de Pareto de señales repetitivas externas de alarma (devoluciones, reclamaciones, fallos de utilización)

� análisis de Pareto de señales repetitivas internas de alarma ( desperdicios, reprocesos, ensayos al 100%, etc.)

� propuestas del personal clave (directivos, supervisores, ingenieros, operarios)

� propuestas a través de un sistema de sugerencias


� estudio sobre el terreno de necesidades y costos de los usuarios

� datos sobre comportamiento de los productos en comparación con los de la competencia ( a través de los usuarios o de ensayos de laboratorio)

� comentarios de personal clave ajeno a la empresa (clientes, proveedores, críticos)

� indicaciones y comentarios de organismos del gobierno, laboratorios independientes

Los objetivos pueden tomar las formas

siguientes

� Objetivos de mejora:� numerosos pequeños proyectos de cambio

� pocos pero importantes proyectos de cambio� mezcla de proyectos importantes y de rutina� lanzamiento de importantes nuevos

productos� proyectos complejos interempresariales

Objetivos de control

� cumplir objetivos generales de calidad� objetivos específicos de las numerosas

actividades departamentales diarias relativas a la calidad

� planes de auditoría de la calidad

Cuantificación de los objetivos

� Para que un objetivo reciba alta prioridad es indispensable que esté cuantificado. Los proponentes de objetivos específicos deberán cuantificarlos para aumentar la posibilidad de que sean realmente aceptados y cumplidos

� Los objetivos son incluso más significativos si incluyen una declaración de las acciones detalladas a realizar junto con el resultado cuantificado de estas acciones.

Establecimiento de prioridades para los

objetivos

� Los objetivos de control encuentran en las empresas muy poca resistencia, en cambio los objetivos de mejora suscitan grandes discusiones. Cuando se revisan a niveles progresivamente más altos, se plantean problemas de disponibilidad de fondos, mano de obra y equipos. La competencia se produce no solamente entre objetivos de calidad sino también entre éstos y otros objetivos de la empresa.

La competencia entre objetivos de calidad se resuelve con la

aplicación de diversos criterios para establecer prioridades

� situación en el análisis de Pareto. El análisis cuantifica las cantidades en función del costo y muestra qué síntoma cuesta más, cuál es el segundo, etc.

� estimar el rendimiento sobre la inversión (TIR). Para algunos objetivos, la inversión necesaria para obtener el beneficio previsto es tan alta que no se paga: o sea que otros objetivos son más atractivos ya que devuelven la inversión más rápidamente.

� Situación técnica: para la mayor parte de los objetivos, la tecnología de la solución es conocida. Para otros, no lo es.



� Clima para la mejora: los objetivos de mejora compiten no solamente con cada uno de los demás sino también con muchos objetivos de control, con objetivos departamentales y especialmente con las aspiraciones personales de los directivos clave de determinadas áreas. Algunos de estos directivos crean un clima desfavorable para la mejora y este hecho debe tenerse en cuenta al establecer las prioridades.



� Juicio subjetivo: factores intangibles, tales como la moral de los empleados o el bienestar de los clientes, son dominantes en algunos objetivos. El establecimiento de prioridades cuando se presentan estos intangibles, es un asunto de juicio subjetivo. Cuando se requiere ésto, en algunas compañías acostumbran aplicar un método organizado para recoger aquellos juicios. Todos los objetivos seleccionados son escritos, de uno en uno, en una ficha. A cada directivo se le pide clasificar estas fichas en su mesa por orden de prioridad, y de esta forma se recogen las opiniones para llegar a un acuerdo.

Finalmente, el camino para la aprobación final de las políticas y objetivos de calidad es aproximadamente el siguiente

Actividades de la formulación

de políticas y objetivos

Dirección

intermedia

Alta dirección

Identificar necesidad y señalarla X X

Diseñar propuesta X Revisar X

Rediseñar X Revisar X Aprobar X

Preparación de planes detallados a corto plazo� Para lograr el cumplimiento de los objetivos de

calidad, la alta dirección debe establecer un plan anual de calidad, el cual debe ser un plan de acción que determine claramente las actividades, los recursos disponibles y la programación para alcanzar los objetivos. Finalmente, se deben realizar revisiones periódicas de progreso con el ánimo de conocer si se vienen ejecutando todas las actividades programadas en el plan.

PLAN GENERAL DE CALIDAD

OBJETIVO

AREA RESPONS

ABLE

TIEMPO PARA EL LOGRO

ESTRATEGIA

MEDIDOR

RECURSO

Implementar el proceso de aseguramiento de calidad ISO 9000

Todas 15 meses Contratar asesores externos

Indicadores en todas las áreas

-financieros - materiales - tiempo del personal

Disminuir devoluciones de producto terminado a 600 unidades mensuales

- Control calidad - Producción - Compras

12 meses Implementación progresiva del SAC

Indicador de calidad

La gerencia acaba de destinar $10.000.000

Reducir las devoluciones a proveedores al 5%

- Compras - Control calidad

12 meses Iniciar el programa de inspección por muestreo en el área de recepción de materia prima

Total de producto devuelto/ total compras

Utilizar la capacitación que ofrece: - SENA - Asesores

del SAC

Entrenamiento de todo el personal en ISO 9000

Departamento de personal

4 meses Contratar asesores externos

Evaluación del personal

- tiempo - financieros

Disminuir el tiempo de paro no programado de las máquinas en 20 hr/mes

Mantenimiento

6 meses Diseño e implementación de un programa de mantenimiento preventivo

Horas-máquina inactiva/ estándar histórico

Capacitación en mantenimiento preventivo a dos mecánicos

PLAN DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES RESPONSABLE RECURSO E F M A M J

Impartir capacitación a dos operarios y un supervisor

Gerente mantenimiento

$600.000, valor cap. Y tiempo colaboradores

Elaborar programa de M.P. Personal mantenimiento

Tiempo del personal

Comunicar al personal de producción Gerente de mantenimiento

Reunión de dos horas

Iniciar programa en área piloto Gerente mantenimiento

Comprar dos engrasadoras portátiles

Evaluar resultados del programa y hacer correctivos

Gerente general Un auditor por dos días

Extender el programa a toda la planta Gerente general Gerente manten.

Pagar dos horas extras diarias durante dos meses

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