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Planeación de requerimientos de materiales (MRP)

Características principales y mecánica de funcionamiento

Dr. Primitivo Reyes Aguilar enero 2011

Planeación de requerimientos de materiales (MRP) Dr. Primitivo Reyes A. / enero 2011

Contenido

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP).................................................3

Ventajas y desventajas......................................................................................................4

Generalidades del MRP.....................................................................................................4

TERMINOLOGIA.................................................................................................................6

Programa maestro de producción.................................................................................6

LISTA DE MATERIALES...................................................................................................7

TIEMPOS DE ENTREGA..................................................................................................8

ITINERARIO DE OPERACIONES Y CENTROS DE TRABAJO...............................................9

MECANICA DEL MRP....................................................................................................... 10

Marcado......................................................................................................................15

Adaptación a los cambios............................................................................................15

PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA (MRP II)...................................................16

PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)...................................................................................17

El sistema kanban: jalar en vez de empujar....................................................................18

COMPARACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA JALAR Y EMPUJAR.........................21

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PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

La planeación de requerimiento de materiales (MRP) considera el control de inventarios y

la planeación de la producción. En el pasado cuando se realizaban modificaciones a los

programas de producción el tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las

necesidades de materiales para la fabricación.

Cuando la tecnología (computadoras) fue utilizada para realizar esta planeación se logró

reaccionar de manera adecuada a los cambios generados por la demanda del producto, es

decir ajustar al mismo tiempo el pronóstico, los puntos de abastecimiento, los tamaño de

lotes, los tiempos de entrega y los cambios en los inventarios.

Figura 1.1 Balanza MRP

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Ordenes de ventaPronóstico de mercadeo

Programa maestroListas de materialesTiempos de entrega

Tamaño de lotes

MRP

Can

cela

r

Reprogramar

Reo

rden

ar

Producción en procesoInventario

Ordenes de compra

Sistema de fabricación

Hacer o comprar – Remitir o almacenar

Ordenes de ventaPronóstico de mercadeo

Programa maestroListas de materialesTiempos de entrega

Tamaño de lotes

MRP

Can

cela

r

Reprogramar

Reo

rden

ar

Producción en procesoInventario

Ordenes de compra

Sistema de fabricación

Hacer o comprar – Remitir o almacenar


Ventajas y desventajas

El progreso del MRP va de la mano con los progresos de la tecnología en cuanto a

computadoras se refiere pues se crearon instrumentos cuantitativos de administración

como son la programación lineal y el programa de ruta crítica.

La American Production and Inventory Control Society (APICS) implantó la MRP por

primera vez. En la actualidad hay organizaciones que venden paquetes de programas y

asesorías para la implementación del MRP.

Las principales ventajas de la implementación del MRP son la reducción de inversión en

cuanto a inventarios, también en los costos de producción y adquisiciones, además de una

mejora en servicio de entregas.

Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es sencilla, si la Compañía que

desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es decir, sin hacer un análisis que

pruebe que las operaciones de producción son adaptables al sistema, ésta fracasará en la

implementación y generará gastos innecesarios.

La solución está en verificar que las operaciones de producción pueden adaptarse al MRP

en lugar de tratar que el MPR se adapte al resto del sistema de producción.

Generalidades del MRP

Las industrias manufactureras implementan el MRP principalmente ya que elaboran

productos finales que se ven afectados de manera directa por la demanda del mercado,

por lo que si esta última varía se deben ajustar las cantidades de materia prima y

componentes así como el programa de producción para cumplir las necesidades del

mercado.

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Se deben considerar el tipo de manufactura y el tiempo de entrega requeridos para

decidir que características debe tener el MRP a implementar. Las manufactureras que

realizan trabajos especiales de bienes de capital, sistemas eléctricos, válvulas de alto

rendimiento, o las manufactureras que deben entregar en tiempos más cortos por

mencionar algunas son las que más se ven beneficiadas con la implementación del MRP.

El MRP relaciona lo que es el programa de producción planeado con la lista de materiales

necesarios para la fabricación. Se checa el inventario con que cuenta la manufacturera

para ordenar únicamente los componentes que no se tienen en existencia. Considera los

tiempos de entregar de los materiales faltantes para que cuando sean requeridos se

encuentren en las estaciones de trabajo según lo estipule el programa de producción. Lo

anterior minimiza el inventario de producción en proceso. Los ajustes que llegaran a

realizarse serán acertados si el pronóstico, las listas de materiales, los tiempos de

fabricación, las rutas y el control de inventarios son exactos.

El control de la producción se deriva de los pronósticos que sirven para la realización de la

planeación de producción (considerando la capacidad real, los inventarios, la demanda

pronosticada y los pedidos que tiene la manufacturera) así como el control de inventarios.

El sistema MRP genera pedidos de reabastecimiento planeado en base a la información

que proporciona la producción en proceso y el inventario de producción en proceso.

La información requerida para controlar las operaciones se genera con la cantidad de

producción en los centros de trabajo, del inventario de producción en proceso y del

estado de los trabajos.

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Figura 1.2 MRP con los elementos del control de producción

TERMINOLOGIA

El vocabulario del MRP se compone de términos del APICS, de la asociación de

administración de inventarios y del control de producción. A continuación se presenta la

terminología.

Programa maestro de producción

La médula del sistema MRP es el programa maestro de producción que se elabora a partir

de la demanda del producto, de la planeación de la capacidad que es una función

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Pronósticode la demanda

Planeación de la capacidad

Planeación y control de inventario


Planeación derequerimiento de materiales

Programación a corto plazo

Entrega, despacho ycontrol deinventario

Predicciones alargo plazo

Pronósticos a corto plazo

Estado de las existencias y cargas en eltaller

Requerimientos

Ordenes de reabastecimiento

Niveles de inventario de producción en proceso

Pedidosplaneados

Cargas

Estado del trabajo y cargas en tallerEficiencia en taller

Cargas y cuellos de Botella previstos

Procesamiento depedidos de losclientes

Capacidad de lasMáquinas y laFuerza de trabajo

Estrategia administrativa ComprasPronóstico

de la demanda

Planeación de la capacidad

Planeación y control de inventario


Planeación derequerimiento de materiales

Programación a corto plazo

Entrega, despacho ycontrol deinventario

Predicciones alargo plazo

Pronósticos a corto plazo

Estado de las existencias y cargas en eltaller

Requerimientos

Ordenes de reabastecimiento

Niveles de inventario de producción en proceso

Pedidosplaneados

Cargas

Estado del trabajo y cargas en tallerEficiencia en taller

Cargas y cuellos de Botella previstos

Procesamiento depedidos de losclientes

Capacidad de lasMáquinas y laFuerza de trabajo

Estrategia administrativa Compras


administrativa que asigna máquinas y equipos a las funciones de producción de acuerdo a

los objetivos a largo plazo de la compañía.

Este programa establece la cantidad planeada de producción por periodos de tiempo,

conocidos también como cubos de tiempo los cuales tienen una duración de una semana

comúnmente (puede ampliarse el periodo). Los periodos más cortos están relacionados

con la demanda en firme respaldada por los pedidos de los clientes.

El programa maestro tiene como objetivo cumplir con los límites de costos establecidos

que satisfacen otros objetivos fijados dentro de la Organización. Los Perfiles de carga, son

la carga puesta a las horas estándar requeridas para cada centro de trabajo, los cuales se

utilizan para realizar simulaciones de uso de recursos ante diferentes escenarios del

programa maestro con lo cual los tomadores de decisiones pueden obtener diferentes

maneras de cómo distribuir los recursos.

LISTA DE MATERIALES

Conocidas también como estructuras de producto o lista de partes para ensamble. La lista

de materiales contiene los componentes y cantidades requeridas para fabricar un

producto.

CLAVE DE NIVELES

La clave de nivel se utilizar para identificar la lista de materiales, existe el nivel “0”, nivel

“1” y nivel “n”, a continuación se explica cada nivel:

Nivel 0 Producto terminado que no se usa como componente de otro producto

Nivel 1 Producto que es al mismo tiempo un producto terminado y también puede

ser un componente de otro producto terminado. A esto se le conoce como

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codificación de bajo nivel y se utiliza para incrementar la eficiencia en el

procesamiento de datos

Nivel n Un componente a nivel n es un componente de un componente padre a

nivel n-1. Cuando esta parte existe a 2 niveles se le clasifica con el código de

bajo nivel

A continuación en la figura 1.3 se ilustra otro ejemplo del nivel de materiales:

Figura 1.3 Explosión de una lista de materiales acorde a la estructura física y de conformidad con la codificación de bajo nivel. Los niveles representan la forma de una lista de materiales. Un artículo es el padre de todos los componentes asociados con el nivel siguiente con número más alto. a) niveles de estructura física b) codificación de bajo nivel de los componentes.

TIEMPOS DE ENTREGA

El tiempo de entrega es el tiempo que pasa entre la expedición de una orden de compra

hasta la recepción de materiales enviados por el proveedor. Tanto con el proveedor

externo como con el interno debe estipularse el tiempo de entrega (por lo que se

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y 3 productoFinal 1

A

D

E (2)

H (6)

B (2) B (4)

F

D

G

I

Nivel

0

1

2

C (3)

3

4

y 3 productoFinal 1

A

D

E (2)

H (6)

B (2)B (2) B (4)

F

D

G

I

Nivel

0

1

2

C (3)

3

4


convierte en una entrega conocida) lo cual nos servirá para realizar la programación de la

producción.

Utilizando nuevamente la figura 1.3 se ejemplifica el tiempo de entrega. Si 100 unidades

del componente A deben estar disponibles para la producción de la partida finar 1 el día

22 de agosto. Supongamos que se necesitan 2 semanas para producir 200 unidades del

componente A, lote que equilibra el costo de preparación con la demanda. Por lo que los

subcomponentes D y E deben llegar el 8 de agosto a la estación de trabajo donde se

produce su padre A, es decir, que 200 unidades de D y 400 unidades de E deben estar

disponibles antes de prepararse para hacer A. 12 unidades de H deben estar disponibles

para producir cada unidad E. El escalamiento es una sucesión de actividades en la

programación por ruta crítica.

Si el tiempo de entrega de la material prima a la planta se retrasa al menos un día esto

significa que la producción se atrasará un día también por lo menos. Es importante

alimentar el sistema con información real. Para el caso de tiempos de entrega es

importante verificar el procesamiento de transacciones.

ITINERARIO DE OPERACIONES Y CENTROS DE TRABAJO

El itinerario de las operaciones lo establece el departamento de ingeniería industrial ya

que indica las operaciones y el orden sucesivo de las mismas, así como el centro de

trabajo (que incluya el tiempo necesario de preparación y fabricación, equipo, número de

operadores, capacidad estándar, eficiencia del centro de trabajo y materiales) en el cual se

efectúa cada operación.

El itinerario de operaciones y la información de los centros de trabajo sirven para

alimentar el sistema MRP en cuanto a la programación a corto plazo.

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MECANICA DEL MRP

El MRP considera los materiales que deben estar en existencia para que la producción se

lleve a cabo. La figura 1.4 muestra una lista de materiales utilizados para el producto A.

Figura 1.4 Lista de materiales del producto final A. Los números que aparecen al lado de cada subcomponente (letra) se refieren a la cantidad de componente utilizado para producir el producto A.

La demanda independiente proyectada proviene de los pedidos recibidos o de las

cantidades que se pronostican ser recibidas.

Cubo de tiempo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Producto A requerido

200 300 500 400 600

Componente D requerido

80 80 80 80 60 60 60 40 40 40

Tabla 1. Necesidades externas proyectadas del producto A y del componente D

En la tabla 1 se muestran las demandas de 10 periodos del producto final A y del

componente D; así como la demanda externa del componente D debido a que es un

subensamble de otro manufacturero. Para este ejemplo la duración se da en semanas.

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Punto final A

B (1) C (2)

F (1) G (3) E (4)H (2)

D (1)

E (1)

Punto final A

B (1) C (2)

F (1) G (3) E (4)H (2)

D (1)

E (1)


Suponga que el tiempo de entrega del producto A es una semana y se produce en lotes

iguales a su demanda por lo que los componentes B, C y D tienen una demanda

dependiente igual a la demanda de A, pero con una semana de antelación. Debido a que

se necesita una unidad del componente B por cada unidad del producto A se proyectarán

200 unidades en la primera semana y 300 en la segunda semana.

En la tabla 2 se muestra un ejemplo ideal del patrón de reabastecimiento cuando los

componentes están disponibles de manera inmediata, por lo que las recepciones

programadas son iguales a los pedidos planeados ya que el tiempo es el mismo.

Componente B cantidad por ordenar variable tiempo de entrega = 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Necesidades proyectadas

200 300 500 400 600

Disponible

Recepciones programadas

200 300 500 400 600

Emisión de pedidos planeados

200 300 500 400 600

Tabla 2. Plan de materiales necesarios para el componente B cuando se puede ordenar cualquier cantidad y la entrega es inmediata. Los pedidos son escalonados.

Definiciones

Disponible: cantidad de unidades en existenciaRecepciones programadas: pedidos fabricados yaEmisión de pedidos planeados: tamaño de una orden de producción

La cantidad disponible en el periodo n es igual a las recepciones programadas en ese

periodo más la cantidad que se lleva del periodo n-1. Las recepciones programadas no se

incluyen en un plan de producción hasta que el pedido es autorizado.

En la tabla 3 se da un ejemplo más realista cuando el componente B se ordena en lotes de

450 y el tiempo de entrega es de dos semanas. Parece ser que se realizó un pedido una

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semana antes de la primera de la tabla y su recepción está programada para la semana 2.

Existen 200 piezas en inventario.

Componente B cantidad por ordenar = 450 Tiempo de entrega = 2 semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


200 300 500 400 600Disponible 200 150 150 100 100 150 150 150Recepciones programadas

450 450 450 450Emisión de pedidos planeados

450 450 450

Tabla 3. Plan de materiales requeridos para el componente B cuando la cantidad por ordenar es de 450 y el tiempo de entrega es de dos semanas.

La cantidad disponible en la semana 2 es:

450 (cantidad recibida) – 300 (necesidades de demanda) = 150

Esos 150 se llevan a la semana 3 por lo que para la semana 4 se tienen: 450 + 150 (en

inventario) – 500 = 100

El componente D tiene condiciones especiales como un pedido de 500 unidades con un

tiempo de entrega de una semana, 160 unidades disponibles al comenzar el periodo de

planeación con la recepción de 500 unidades programadas en la semana 1 y una política

que exige un stock de seguridad de 40 unidades.

Tener stock de seguridad de componentes va en contra de los principios del MRP. Este

stock es conveniente única y exclusivamente cuando los productos finales están sujetos a

la demanda independiente.

Como el componente D está sujeto también a la demanda independiente pues depende

de las ventas de otro fabricante, es al mismo tiempo un producto final (para el otro

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fabricante) y un componente. Para este caso se justifica el stock de seguridad pues

reconoce la demanda independiente.

La tabla 4 muestra un plan para el componente D cuando las necesidades proyectadas se

estipulan combinando tanto la demanda interna como la externa en la cual el stock de

seguridad se mezcla con la cantidad disponible es decir se restan del inventario disponible

y la cantidad restada es la que se considera para la planeación de materiales.

Componente D, Cantidad por ordenar 500, Tiempo de entrega 1 semana, Stock de seguridad 40 unidades

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


280 380 80 580 60 460 60 40 640 40Disponible SS 40 120

340 460 380 300 240 280 220 180 40Recepciones programadas

500 500 500 500 500Emisión de pedidos planeados

500 500 500 500

Tabla 4. Plan de materiales requeridos para el componente D, en el cual las necesidades proyectadas se determinan

combinando las demandas internas y externas.

Otro ejemplo en el que el componente E forma parte del ensamble del producto final A

pero también es parte del componente D por lo que los requerimientos del producto A se

desfasan una semana ya que considera la entrega y los pedidos expedidos del

componente D.

Siguiendo con el ejemplo del componente E ahora se considera que en el día cero no hay

existencia de éste, pero están programadas 2500 para recibirse en la semana 1, con un

costo de $0.07 dólares por unidad y por semana y costos de preparación de $119.00

dólares. Aplicando la heurística Silver-Meal el plan de materiales requeridos se indica en la

tabla 5.

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Componente E, Tiempo de entrega 1 semana, Costo de preparación $119, H= 0.07 por unidad/semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


2200 300 2000 500 2000 400 2000 600

Disponible 300 500 400 600Recepciones programadas

2500 2500 2400 2600

Emisión de pedidos planeado

2500

2400 2600

Tabla 5. Plan de materiales requerido para el componente E satisfaciendo así las demandas del producto final A y del componente D.

El tamaño de pedidos se determina utilizando la heurística de Silver-Meal. El costo

promedio para satisfacer la demanda en la semana 3 y 4 es ($119.00 + $500.00($0.07)/2)

= $77.00 dólares por semana, contra $119.00 por semana si se fabricaran los pedidos por

separado.

Costo promedio = Costo de preparación + (costo total de posesión hasta final periodo T)Por unidad de tiempo T

Costo semana 3 = 119 + 0.07*2000/2 = 77

Ahora trabajaremos con el subcomponente G, un subcomponente de C que tiene una

historia de producción de 5 por ciento de unidades defectuosas. Por lo que para fabricar

100 unidades se deben pedir 105 unidades. Las 5 unidades defectuosas son conocidas

como margen de rechazo.

Para saber cuándo se debe fabricar el subcomponente G primero deben obtenerse las

fechas de entrega del componente C. El MRP permite la posesión de stock de seguridad de

un componente cuando el proceso de producción no puede eliminar las unidades

defectuosas.

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Marcado

Este marcado se da cuando existen demoras en la producción provocando el faltante de

un artículo, por lo que es necesario saber los ensambles, productos terminados y los

pedidos del cliente que se verán afectados por esta situación.

El artículo se marca con información y así determinar a su padre en un determinado cubo

de tiempo. Esto solo se aplica si la información que proporciona es importante para la

administración.

Adaptación a los cambios

Es común que se realicen cambios a los planes de producción ya sea por requerimiento

del cliente o por factores internos debido al incremento o disminución de la capacidad de

producción.

El MRP permite esos cambios mediante alguno de los métodos que a continuación se

mencionan:

Regeneración de programas: Se desecha el plan anterior descomponiendo las necesidades

del producto final, obteniendo nuevamente las listas de materiales y haciendo un nuevo

cálculo del nivel de inventarios para cada artículo para hacer la nueva corrida

Cambio neto: El cambio neto se realiza mediante transacciones de inventario para

actualizar los artículos afectados por el cambio.

La mayor parte de los usuarios del MRP utilizan la regeneración de programas. Entre más

se implemente el MRP la necesidad de alimentar adecuadamente el sistema se

incrementa además de que se está más al pendiente de reaccionar ante los cambios que

se realicen en las corridas.

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PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA (MRP II)

La programación maestra de la producción no sólo considera la materia prima sino

también las horas máquina, horas de mano de obra y el capital, así como la capacidad de

producción. La retroalimentación entre las operaciones de producción y las

administrativas de planeación obtiene lo que se conoce como planeación de recursos de

manufactura, MRP II o MRP en circuito cerrado.

El MRP II analiza el ciclo de los productos y proporciona información respecto al status de

los pedidos, inventarios, producción y otros niveles de operación. Un sistema de

planeación de recursos de fabricación se divide en tres: planeación de productos a nivel

administrativo, planeación de operaciones y el tercero es el control de operaciones que

realizan los supervisores de línea y de asesoría. Lo anterior se encuentra ilustrado en la

figura 1.5.

Figura 1.5 Funciones y canales de retroalimentación en un MRP II de circuito cerrado.

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Planeación del producto

Control de operaciones

Planeación de

operaciones

Planeación de ventas

Planeación de negocios

Planeación de producción

Planeación maestra de producción

Planeación de requerimiento de materiales

Planeación de requerimiento de capacidad

Control de talleres

Control de compras

Control de inventario

Control de distribución

Planeación del producto

Control de operaciones

Planeación de

operaciones







Control de talleres

Control de compras









Control de talleres

Control de compras




Los puntos de verificación de las tres divisiones proporcionan retroalimentación de

manera descendente de los recursos necesarios, la integridad de los recursos

comprometidos y la calidad del comportamiento en cuanto a la ejecución de los planes de

producción. Esta retroalimentación permite que la organización responda de manera

rápida a los cambios en las condiciones.

El plan de producción hace que el departamento de finanzas proporcione recursos

financieros para cubrir la operación de producción y así manufacturar la cantidad

planeada y así el de ventas pueda colocar en el mercado la producción manufacturada.

La parte de planeación de operaciones involucra lo que es requerido con lo que se tiene

disponible y realiza ajustes al descomponer los programas de producción para organizar

los pedidos de partes de más bajo nivel.

Los pedidos contienen los productos finales requeridos por el cliente, para realizar las

órdenes de compra de los componentes requeridos primero se verifican los niveles de

existencia (inventario), se crean las órdenes de trabajo, se supervisa la eficiencia de la

mano de obra y el flujo de los materiales. Lo evaluado con la información que se acaba de

mencionar influye en la ejecución del MRP II y proporciona información para la

planeación futura.

PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)

Cuando los componentes son fabricados o son recibidos del proveedor justamente cuando

se les necesita en el proceso de producción, se eliminan costos por inventarios. A lo

anterior se le conoce como Producción Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en inglés) o

Kanban, es decir, Producción con Inventario Cero (PIC), Producción sin Existencias,

Producción con Inventario Mínimo, el método consiste en reducir continuamente los

costos del producto enfatizando en la eliminación de desperdicios (cero rechazos), no

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demoras, no acumulaciones, no colas, no ociosidad ni movimientos que no aportan valor a

la cadena.

El tener una producción a bajo costo, con una alta calidad y cumpliendo con el tiempo de

entrega estipulado inicialmente el sistema Justo a Tiempo elimina los inventarios entre las

operaciones del proceso de producción. El Justo a Tiempo establece que el lote ideal para

cada componente es 1 ya que no permite tener stock de seguridad por lo que no hay

partes defectuosas.

Los responsable de eliminar el trabajo defectuoso y las descomposturas en el equipo de

trabajo son los operadores, los cuales deben cumplir con cuotas de producción y si llegará

a existir fluctuación en el programa ellos deben minimizarlo para mantener el flujo casi

uniforme.

El sistema kanban: jalar en vez de empujar

El Justo a Tiempo se aplicó inicialmente en Japón, el ejemplo más exitoso de esta

aplicación se da en Toyota Motor Company. El sistema Toyota conocido como kanban que

significa registro visible utiliza sólo dos tipos de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad

y el momento del flujo de materiales:

Tarjeta de movimiento: que autoriza la transferencia de un recipiente estándar

que contiene una parte específica de la estación de trabajo donde se produjo la

parte a la estación donde será usada.

Tarjeta de producción: que autoriza la producción de un recipiente estándar de

una parte específica en la estación de trabajo desde la cual se ha transferido un

recipiente.

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Cada recipiente estándar debe contener una tarjeta que se marcará con un número de

identificación, un número de parte, una descripción de la parte, el lugar de emisión y el

número de unidades que contiene. Estas tarjetas sustituyen a la computadora en cuanto

al seguimiento de materiales en producción.

Las tarjetas kanban son un sistema sencillo y flexible de programación que fomenta la

coordinación entre centros de trabajo. La cantidad que está en el sistema se controla

teniendo un número específico de recipientes circulando en un momento cualquiera. Un

centro de trabajo “jala” de los recipientes que están en un centro de trabajo mediante una

tarjeta de movimiento. Es importante mencionar que el proveedor no puede fabricar nada

hasta que reciba la autorización mediante una tarjeta de producción.

En un sistema de producción jalando las actividades se elaboran siguiendo un flujo

ascendente las cuales se ajustan a las necesidades del producto final. Con lo anterior se

llega al ideal de producción sin existencias. Sin embargo este tipo de sistema es sensible a

interrupciones casi instantáneas si se produce alguna descompostura en cualquier

actividad del flujo ascendente.

A continuación se presenta el Sistema Kanban de Toyota

Se dice que la idea de producción Justo a Tiempo fue hecha por el presidente de la Toyota

Motor Company en 1940 pero se implementó a mediados de los 50’S. Toyota comenzó a

producir camiones después de la Segunda Guerra Mundial. A medida que la producción

aumentó de 1000 a 5000 vehículos por mes, la fábrica fue automatizada poco a poco. La

automatización (jidohka) fue la primera reforma efectuada para fortalecer a Toyota. La

segunda fue la producción Justo a Tiempo. Ambas fueron espoleadas por la presión de la

competencia. La tarea inicial en el JIT fue modificar el flujo de la producción, la

transportación y la entrega.

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El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la producción. Las

tarjetas servían como órdenes de producción en los departamentos de fabricación en

línea y como indicadores de retiros en los departamentos subsecuentes. Para que el

sistema funcione, el departamento de control de producción se encarga de superar los

problemas de fabricación, por lo tanto, es esencial que ese departamento sea muy

competente. Si la empresa manufacturera se compara con el cuerpo humano, el control

de producción es el cerebro y kanban es el sistema nervioso.

El muy elogiado “Método Toyota de Producción” (TPS) es algo más que seguir la

producción mediante kanbans. Las características siguientes respaldan al concepto kanban

y constituyen por sí mismas programas importantes:

PRODUCCIÓN LIBRE DE DEFECTOS. El método kanban exige que la producción se

interrumpa cuando se encuentran defectos. Las detenciones se minimizan eliminando las

causas principales de los defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos

irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporción de productos defectuosos

es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen esas cuatro causas.

PRODUCCIÓN POR UNIDAD. La implantación del kanban revela por lo general

desequilibrios en la producción que pueden ser corregidos igualando en flujo cuando se

acumulan los materiales, se producen recargas innecesarias y las entregas son deficientes.

Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma línea de ensamble, ya que cada

producto, por ejemplo un modelo de automóvil, es un lote de 1. Para lograr la producción

por unidad, los trabajadores deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se

tienen que nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir cambios

rápidos.

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PRODUCCIÓN INTEGRADA. Cuando un fabricante de productos finales aplica el método

kanban, sus proveedores deben estar dispuestos también a adoptar el método. La

información completa sobre producción debe fluir entre el usuario y los proveedores,

aunque estén separados por grandes distancias. La coordinación resultante aumentará las

ganancias de ambos.

COMPARACIÓN DE CARACTERÍSTICAS DEL SISTEMA JALAR Y EMPUJAR

El sistema Justo a Tiempo no es fácil de implementar ya que hay organizaciones que

tienen tradiciones muy arraigadas, o que no están dispuestas a gastar en la

implementación de nuevos sistemas o porque se les hace difícil la implementación.

El Justo a Tiempo se logra cuando existe un compromiso por parte de los involucrados

para lograr la satisfacción del cliente al contar con personal eficiente (capacitación

especial), aplicar diversas habilidades, eliminar recursos ociosos, incrementar la

confiabilidad de los proveedores (mejorar las relaciones con ellos) e incrementar la

productividad, además de reorganizar políticas y procedimientos dentro de la

organización, tener la colaboración de la administración.

En la tabla 6 se muestran las diferencias entre un sistema de fabricación a base de jalar y

un sistema a base de empujar.

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Características Sistema de fabricación empujando Sistema de fabricación jalandodel sistema (MRP II y producción por lotes) (kanban y producción JIT)

Enfoque general Producción equilibrada y sin Producción simple y flexibleInterrupciones cumpliendo un reacciona rápidamente a cambiosprograma establecido en la demandaSe utilizan sistemas de cómputo Los registros son sencillos ypara el manejo de procedimiento existe simplificación en métodosTrabajadores especializados Trabajadores que piensan conorientados hacia la tarea habilidades múltiples

Máquinas Máquinas especializadas Máquinas de uso generalAlgunas máquinas grandes Muchas máquinas pequeñasHerramientas de uso general Herramientas flexiblesDispositivos refinados para mover Manejo de materiales limitado algran cantidad de materiales colocar los centros de trabajo cerca

uno del otro

Materiales Varios proveedores para evitar Proveedores mínimos para un mejorparos en las entregas control de ellos.Pocas entregas de grandes Pequeñas entregas de maneracantidades constanteSe obtiene existencias del almacén Se obtiene existencias de la producción

Procedimientos Corridas de producción de modelo Corridas de producción de modelosde producción fijo combinados

Mantener ocupados a los trabajadoresMantener los materiales en movimientoDetectar defectos de fabricación Evitar defectos de fabricaciónRendimiento medido por la producción Medidas de rendimiento: calidad y los logros individuales individual y mejoramiento de la

productividad en equipoPlaneación extensa por ingeniería, Solución conjunta de problemas porpara corregir problemas antes de que los trabajadores, el personal de se den ingeniería y la administración, para

corregirlos cuando se presentenControl de calidad vigila la calidad Cada trabajador es responsable de la

calidadInspeccionar la calidad Incorporar la calidad

Tabla 6. Comparación de los sistemas de fabricación de jalar (kanban, JIT) y de empujar (MRP II, producción por lotes)

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