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Administración de Operaciones I
Clase 9:
PLANEACION AGREGADA
Objetivo:
Elaborar el plan agregado de producción
PLANEACIÓN AGREGADA
1. DEFINICIÓN
2. ESTRATEGIAS
Fuerza de trabajo variable:
• Plan 1. Alcance o persecución de la demanda.
Fuerza de trabajo constante:
• Plan 2. Variación de inventarios (nivelación)
• Plan 3. Subcontratación (maquila o
tercerización de la producción)
• Plan 4. Horas extras.
La planeación agregada (también llamada
programación agregada) busca determinar la
cantidad y los tiempos de producción necesarios para
el futuro intermedio, a menudo con un adelanto de 3
a 18 meses.
Los administradores de operaciones tratan de
determinar la mejor forma de satisfacer la demanda
pronosticada ajustando los índices de producción, los
niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el
trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación,
y otras variables controlables. Por lo general, el
objetivo de la planeación agregada es minimizar los
costos para el periodo de planeación.
Sin embargo, existen otros aspectos estratégicos
más importantes que el costo bajo. Estas estrategias
pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir
los niveles de inventario, o satisfacer un nivel de
servicio alto.
Para los fabricantes, el programa agregado asocia
las metas estratégicas de la empresa con los planes
de producción, pero en las organizaciones de
servicio el programa agregado relaciona las metas
estratégicas con los programas de la fuerza de
trabajo.
La planeación agregada necesita cuatro elementos:
• Una unidad de medida para las ventas y la
producción. Como unidades de aire acondicionado
en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch.
• Un pronóstico de demanda para planear un
periodo intermedio razonable en estos términos
agregados.
• Un método para determinar los costos.
• Un modelo que combine los pronósticos y costos
con la finalidad de tomar las decisiones de
programación apropiadas para el horizonte de
planeación.
En la Planificación de Ventas y Operaciones, los
productos y/o servicios suelen acumularse o
agregarse en líneas o “familias” de artículos (de ahí
el origen del término “planificación agregada”).
El determinante clave radica en agrupar productos
o servicios que utilizarán recursos similares.
Rara vez se utiliza para la programación real de la
actividad de producción. En lugar de ello, su
propósito principal consiste en planificar y
coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y
la pertinencia de los mismos.
En consecuencia, su horizonte temporal casi siempre
es dictado por el momento futuro en que la empresa
requerirá contar con un estimado de las necesidades
de recursos, con el objetivo de actuar
apropiadamente para garantizar su disponibilidad.
Diseñar y construir el equipo de manufactura —como
máquinas herramientas especializadas— con
frecuencia toma más de un año, lo que implica que
las empresas que lo utilizan necesitan tener planes
que tomen en cuenta ese horizonte temporal.
Lo mismo puede suceder respecto de algunas
personas con habilidades únicas, ya sea porque
identificarlas y reclutarlas tome mucho tiempo, o
porque su desarrollo exija un amplio programa de
entrenamiento. Los departamentos de finanzas
también necesitan saber cuándo se requerirán ciertos
fondos, a fin de planificar las actividades de
financiamiento y/o inversión.
Es fuente importante para la planificación de:
1. Niveles de inventario
2. Flujo de efectivo
3. Necesidades de recursos humanos
a. Número de personas
b. Niveles de habilidad
c. Tiempo en que se necesitan
d. Programas de entrenamiento
4. Necesidades de capital
5. Niveles de producción
6. Planificación de la capacidad (por ejemplo, equipo)
7. Actividades de ventas y marketing:
a. Promociones de ventas
b. Publicidad
c. Fijación de precios
d. Introducción de nuevos productos
e. Expansión de mercados
En otros casos, especialmente en empresas de servicios
que sólo requieren personal, el horizonte temporal
podría ser mucho menor, sobre todo si el personal es
relativamente fácil de obtener y/o entrenar.
AGREGACIÓN
Las compañías necesitan visualizar una imagen
“macro” de sus planes de ventas y operaciones para
tener una visión general de su negocio.
AGREGACIÓN
El plan de ventas y operaciones es útil porque se
centra en un curso de acción general que es
consecuente con las metas y objetivos estratégicos de
la compañía, sin enredarse con demasiados detalles.
Por ejemplo, el plan de ventas y operaciones permite
a los gerentes determinar si podrán satisfacer sus
metas presupuestarias, sin tener que programar a
cada uno de los millares de empleados y productos
de la compañía de forma individual. Incluso si algún
planificador pudiera elaborar un plan tan detallado, el
tiempo y el esfuerzo que se requerirían para
actualizarlo lo harían antieconómico.
Por esta razón, los planes de producción y de
personal se preparan a partir del agrupamiento o
agregación de servicios, productos, unidades de
mano de obra o unidades de tiempo semejantes.
Por ejemplo, un fabricante de bicicletas que produce
12 modelos diferentes podría dividirlos en dos grupos,
las bicicletas de montaña y las de carreras, para efectos
de preparación del plan de ventas y operaciones.
También podría tomar en consideración el personal
necesario en términos de las unidades de mano de
obra que se requieren por mes.
En general, las compañías realizan la agregación con
base en tres dimensiones: servicios o productos, mano
de obra y tiempo.
Familias de productos
Un grupo de clientes, servicios o productos que tienen
requisitos de demanda similares y requisitos comunes de
procesamiento, mano de obra y materiales se denomina
familia de productos.
Una empresa puede agregar sus servicios o productos en
un conjunto de familias relativamente amplias, evitando
entrar en demasiados detalles en esta etapa del proceso de
planificación. Como el fabricante de bicicletas que agrega
todos sus productos en dos familias: bicicletas de montaña
y de carrera.
Debe usarse medidas comunes y pertinentes, como el
número de clientes, dólares, horas estándar, galones o
unidades, para trazar los planes de ventas y operaciones de
cada familia.
Mano de Obra
Las compañías pueden agregar la mano de obra en diversas
formas, dependiendo de la flexibilidad de la fuerza de
trabajo. Por ejemplo, si los trabajadores de la fábrica de
bicicletas están capacitados para trabajar tanto en la
producción de bicicletas de montaña como en las de
carreras, se puede considerar que, su fuerza de trabajo es
un solo grupo agregado.
En otro caso, se puede agregar a la fuerza de trabajo de
acuerdo con familias de productos, dividiéndola en
subgrupos y asignando un grupo diferente a la fabricación
de cada familia de productos. Por ejemplo, en servicios, en
el gobierno de una ciudad, los trabajadores se agregan
según el tipo de servicio que proporcionan: bomberos,
policías, trabajadores de salubridad y administradores.
Tiempo
El horizonte de planificación que abarca un plan de ventas y
operaciones típicamente es de un año, aunque puede variar
en diferentes situaciones. Para evitar los gastos y el efecto
negativo de los cambios frecuentes en las tasas de
producción y la fuerza de trabajo, por lo general se realizan
ajustes mensuales o trimestrales.
En otras palabras, la compañía considera el tiempo en
forma agregada (en meses, trimestres o temporadas) y no
en días u horas.
Algunas compañías usan periodos mensuales de
planificación para la porción más próxima del horizonte de
planificación, y periodos trimestrales para la porción
restante.
En la práctica, los periodos de planificación reflejan un
equilibrio entre la necesidad de tener:
(1) un número limitado de puntos de decisión a fin de
reducir la complejidad de la planificación, y
(2) flexibilidad para ajustar las tasas de producción y los
niveles de la fuerza de trabajo cuando los pronósticos
de demanda muestran variaciones estacionales.
El fabricante de bicicletas, por ejemplo, puede
seleccionar periodos mensuales de planificación para
implementar oportunamente los ajustes necesarios en
sus niveles de inventario, sin provocar cambios
excesivamente perturbadores para la fuerza de trabajo.
OBJETIVOS TÍPICOS DE LAS DECISIONES:
En general, se consideran 6 durante la preparación de un
plan:
1. Minimizar los costos y maximizar las utilidades.
2. Maximizar el servicio al cliente. Para mejorar el tiempo de
entrega y las entregas puntuales.
3. Minimizar la inversión en inventario.
4. Minimizar los cambios en las tasas de producción, para
evitar dificultades en la coordinación del suministro de
materiales y volver a balancear la línea de producción.
5. Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de
trabajo. Para evitar descensos en la productividad
6. Maximizar la utilización de planta y equipo.
ALTERNATIVAS REACTIVAS:
• Inventario de previsión.
• Ajuste de la fuerza de trabajo. La gerencia puede ajustar
los niveles de la fuerza de trabajo mediante la
contratación o el despido de empleados.
• Utilización de la fuerza de trabajo. Una alternativa al
ajuste de la fuerza de trabajo es el cambio en la
utilización de dicha fuerza, que incluye el tiempo extra y
el tiempo improductivo.
• Programación de vacaciones.
• Subcontratistas.
• Acumulación de pedidos, pedidos atrasados y desabasto
(ventas perdidas por retraso en el despacho).
ALTERNATIVAS DINÁMICAS:
• Productos complementarios. Una de las formas en que
las empresas logran que la carga impuesta sobre sus
recursos sea más uniforme consiste en producir
servicios o productos complementarios que tienen
necesidades similares de recursos, pero cuyos ciclos de
demanda son diferentes.
• Creatividad en los precios. Las campañas
promocionales tienen la finalidad de incrementar las
ventas mediante el uso de la creatividad en los
precios.
RESTRICCIONES Y COSTOS PERTINENTES:
• Costos del tiempo regular.
• Costos de tiempo extra.
• Costos de contratación y despido.
• Costos por mantenimiento de inventario.
• Costos por concepto de pedidos atrasados y
desabasto.
PLANEACIÓN AGREGADA:
ESTRATEGIAS
Plan 1.
Estrategia de alcance o
persecución de la demanda
(Fuerza de trabajo variable)
ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
La estrategia de persecución requiere la contratación y
el despido de empleados para acoplarse al pronóstico
de la demanda durante el horizonte de planificación.
• VENTAJAS: como se utiliza el tiempo regular a fin de
igualar la demanda y la oferta no se requiere
inversión en inventarios, tiempo extra o tiempo
improductivo.
• DESVENTAJAS: el gasto que implica el ajuste
continuo de los niveles de la fuerza de trabajo, el
posible distanciamiento de los trabajadores, la
pérdida de productividad y calidad a causa de los
constantes cambios en la fuerza de trabajo.
Plan 2.
Fuerza de trabajo
constante y variación de
inventarios (nivelación)
ESTRATEGIA DEL NIVEL DE INVENTARIO
Una estrategia al nivel de inventario consiste en mantener
constantes tanto la tasa de producción como la fuerza de
trabajo (salvo, posiblemente, al principio del horizonte de
planificación).
La variabilidad de la demanda se maneja con los
inventarios de previsión, pedidos atrasados y desabasto.
Los inventarios de previsión se forman en los periodos de
poca actividad para cubrir las temporadas de máxima
demanda.
Si los inventarios no bastan, las deficiencias se cubren con
pedidos atrasados y desabasto. Una vez más, la fuerza de
trabajo puede dimensionarse en muchos niveles.
EJEMPLO
La compañía Waldorf Sport Boat cuenta con un
pronóstico de la demanda que tendrán sus botes
de aluminio menores de 15 pies en los siguientes 6
meses. El pronóstico es:
Enero 250
Febrero 300
Marzo 420
Abril 560
Mayo 610
Junio 580
Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la línea
de producción, cada uno capaz de producir
aproximadamente 15 botes por mes (por lo regular
diciembre es el mes con menor venta).
Para este sencillo ejemplo asumiremos que cada mes
cuenta con el mismo número de días de producción.
Es posible contratar nuevos empleados a un costo de
contratación y capacitación de $400 por trabajador. Si
se despiden trabajadores, el costo por desempleo es
de $1,000 por cada uno.
Los botes tienen un costo de producción unitario
estándar (mano de obra, material y gastos generales)
de $300.
Es posible utilizar tiempo extra para producir los botes;
sin embargo, el costo de cada bote producido en tiempo
se eleva $60 por concepto de mano de obra. Además,
cada trabajador puede producir solamente tres botes
adicionales por mes utilizando tiempo extra. Si la empresa
mantiene algún inventario, le costará $6 por bote cada
mes.
No atender la demanda del mercado por lo general
ocasionará que el cliente acuda a otro proveedor,
provocando que la compañía incurra en pérdida de
utilidades por $120. La empresa reconoce esta utilidad
perdida (precio de venta menos costo estándar) como un
costo de desabasto. Actualmente no hay botes en
inventario.
SOLUCIÓN
En esta estrategia se intenta establecer una fuerza
de trabajo nivelada para los 6 meses completos. Si
dividimos la demanda total (2720 unidades) entre
los 6 meses, vemos que la demanda promedio es
de aproximadamente 453 botes.
Estableciendo el nivel de producción en 450 (para lo
que se requieren 30 trabajadores), garantizamos
que podremos atender la demanda promedio,
aunque resulta obvio que se presentará inventario o
desabasto, ya que la demanda de cada mes difiere
del promedio.
Permitiremos las condiciones de inventario o desabasto,
pero siempre contaremos con un ritmo de producción
nivelado constante. Al final tendremos que recordar
añadir un costo de contratación único por los 20
empleados adicionales ($8,000).
Este costo total (costo de producción más costo de
inventario más costo de desabasto más costo único
de contratación) asciende a $828,260, es decir,
$3,840 menos que en la primera alternativa sobre
los 6 meses. Sin embargo, en el aspecto negativo,
en junio 20 clientes no recibieron el bote que
deseaban.