I.- Planeacin: Cuestin de poner manos a la obra Enviado por Manuel Gross el 04/09/2010 a las 10:25 Por Carlos Ruiz GonzlezA menudo me preguntan cmo se debe empezar un ejercicio de planeacin, cmo dar los primeros pasos, qu hacer. La verdad es que, como en muchas cosas, lo importante es empezar e irse aflojando. Una vez que se empieza se va perdiendo el miedo y se va adquiriendo soltura.Estas son algunas ideas para empezar, con cuatro sencillos pasos:1.Identifiquemos nuestras competencias. Enlistemos en qu somos buenos -en qu destaca la organizacin-. A veces vale la pena preguntarle a un tercero y que nos diga en qu nos ve capaces, en qu tenemos pericia. Hagamos tambin un inventario de nuestros recursos ms valiosos.2.En contrapuesto, identifiquemos nuestras limitaciones. En qu somos dbiles, qu es lo que no nos sale bien. Claro, estos dos ejercicios habr que hacerlos cara al sector en el que estamos, de otra manera seran infinitos. Es importante ser humilde, entendiendo por humildad la objetividad con uno mismo, reconociendo nuestras capacidades y defectos porque nadie es capaz de todo ni incapaz de nada, segn afirmaba el Dr. Carlos Llano.3.Sealar las oportunidades. Esos hechos del entorno que podramos aprovechar con nuestras competencias (o por qu no?, desarrollando o adquiriendo capacidades). Se trata de identificar buenas oportunidades. Habr algunas que no son aparentes y que, para identificarlas, hay que ver hacia adelante y hacia afuera, percibiendo tendencias y modas.4.Habr que identificar amenazas, esos hechos que representan un riesgo para nuestro bienestar o nuestra supervivencia.Un comentario importante: Se trata de un proceso interactivo, es decir, no hay oportunidades si no se cuenta con competencias para aprovecharlas. De hecho, a veces el resultado de esta interactividad -que consiste en enfrentar a oportunidades y amenazas con las competencias y limitaciones de la organizacin-, podra ser la base para un plan para desarrollar o adquirir capacidades que nos permitan aprovechar esas oportunidades.Al seguir estos cuatro pasos no habremos hecho otra cosa que seguir el viejo mtodo del anlisis FODA (por sus siglas: Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Estas cuatro categoras se conocen tambin como indicadores pues nos sealan haca dnde debe de ir la estrategia.A continuacin, prioricemos las oportunidades. Tratemos de encontrar las tres ms atractivas e importantes y establezcamos estrategias para poderlas aprovechar; recordemos que cada estrategia deber contar al menos con tres elementos claramente definidos: Un objetivo a alcanzar, de preferencia cuantificable (el qu). Un Plan de Accin para lograr dicho objetivo (el cmo). Una lista de los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de accin (el con qu).Adicionalmente podemos adjuntar-aunque no son tan esenciales como los tres sealados- otros elementos: al responsable de que se cumpla (el quin), el plazo para que se lleve a cabo (el cundo), y un plan alterativo por si las cosas no salen (el famoso plan B).Ya se ve que alir estableciendolas estrategias nos encontraremos con decisiones de hacer o no hacer (los trade-offs), donde tendremos que decidir el mejor curso de accin, sin perder el enfoque y sin olvidar que a veces, como afirma el gur del Management, Michael Porter, la estrategia se puede definir como decidir qu es lo que NO hay que hacer.Es curioso cmo a veces las estrategias diseadas servirn no slo para aprovechar una oportunidad, sinodos tres.Las ventajas de hacer este ejercicio, adicional a la de contar con una estrategia, es que habremos hecho un recorrido de lo que hay que hacer, aunque sea en la mente, y este recorrido nos permitir desplazarnos mejor cuando hagamos el recorrido en la realidad.Se trata de un ejercicio que no se diferencia mucho de la planeacin cuidadosa de un viaje por carretera. Se tienen competencias, recursos (tiempo, dinero, auto), deseos y oportunidades y se ponen en juego para planear el recorrido; se va uno informando de lo que ver, puntos de inters, hoteles y quiz restaurantes y hasta gasolineras. Al final, quiz el viaje no salga exactamente como fue planeado, pero el planearlo sin duda ayuda a que salga muy bien.As que planear puede ser un buen ejercicio y adems reporta grandes beneficios.* El autor es Profesor del rea de Poltica de Empresa y Director del Programa de Alta Direccin (AD-2) en IPADE Business School.

II.- Los principales errores en un anlisis FODA Enviado por Manuel Gross el 22/04/2010 a las 16:55 El famoso anlisis FODA Por Abraham Geifman

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es uno de los componentes ms importantes de una estrategia o plan de Mercadotecnia. Te permite fotografiar la situacin de una marca, empresa o competidor. Un buen anlisis FODA puede detonar fcilmente Objetivos y Estrategias que sean efectivas para la consecucin de un plan de mercadotecnia.

Normalmente las Fortalezas y las Debilidades son del orden interno de la empresa o del negocio, y las Oportunidades y Amenazas corresponden a aspectos externos.

Pocas veces en mi carrera he visto un FODA bien hecho porque la diferencia entre sus 4 componentes es muy sensible y adems el modelo tiene la desventaja de ser cualitativo y sesgado. A continuacin expondr los principales errores en la creacin de un anlisis FODA:

1. Demasiadas fortalezas y pocas debilidades

Como en todo ejercicio de autocrtica, es ms sencillo identificar las cosas buenas que las malas. Cuando estamos frente al FODA de nuestra empresa es comn que redactemos ms Fortalezas y con trabajo miremos las Debilidades. Aqu una solucin es poner un lmite en el nmero de Fortalezas (ms de 5 son suficientes) y un mnimo de 3 Debilidades para forzar el pensamiento autocrtico.

2. Fortalezas genricas

Es comn redactar fortalezas muy generales que en mi perspectiva no agregan valor a una estrategia, como: Conocimiento del negocio, Calidad, Clima laboral, Precios competitivos, Experiencia, Participacin del Mercado

Dichas fortalezas son vlidas pero no agregan valor a la estrategia de Mercadotecnia del negocio, porque las puede tener nuestra competencia tambin. La sugerencia aqu es buscar aquellas fortalezas que sean nicas o diferenciadas.

3. Amenazas descritas como debilidades, Fortalezas descritas como Oportunidades y viceversa

Es comn apreciar frases como Entrada de nuevos competidores que es una Amenaza descrita como Debilidad. Es importante asegurarnos que las Amenazas se identifiquen en base a factores externos

4. Muchas debilidades = una empresa dbil

Un FODA incluye un listado de observaciones en 4 vas diferentes, sin embargo muchas de ellas no tienen el mismo valor o impacto en el negocio. Es muy importante ponderar la importancia de cada Fortaleza, Debilidad, Oportunidad y Amenaza, en funcin a su impacto o consecuencia al negocio.

Nos podemos encontrar con un FODA que tiene 10 Fortalezas y solo 2 Debilidades, pero que el peso negativo de sus 2 Debilidades sea superior en cuanto al impacto al negocio. Por ejemplo: Si hago un FODA de un medicamento lder del mercado, con grandes beneficios, pero dentro de sus Amenazas se encuentra el vencimiento de su patente, estamos frente a un solo punto que puede atentar contra el futuro de un producto casi perfecto.

Mi recomendacin final: Revisar con detalle cada oracin de un FODA, asegurarnos que cada una est en su lugar, y ponderar sus valores para obtener un til diagnstico del negocio, que genuinamente sea la base de una estrategia de Mercadotecnia.

III.- Guia para el analisis FODAEnviado por Manuel Gross el 25/09/2008 a las 1:55 Los artculos que exploran los detalles prcticos de la planificacin estratgica han tenido muy buena acogida en este blog, como lo demuestran las ms de 300 lecturas (en 3 das) de "La matriz FODA como fuente de estrategias" y el centenar que ha visto el video "La Planificacin Estratgica" en los ltimos dos das . El Anlisis FODA Por Dra. Jessie M. Orlich, MBA

En el proceso de planificacin estratgica, se utilizan diversas herramientas de anlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones. Una de las herramientas ms utilizadas, por su sencillez y gran utilidad, es el anlisis FODA.

El resultado inmediato del anlisis FODA (SWOT en ingls; DOFA, FOCA, DAFO, etc. en espaol, segn la traduccin y el orden de los elementos que le componen) es un diagnstico bastante preciso de la situacin actual del entorno interno y externo de la organizacin. Es de gran ayuda para los gerentes a la hora de tomar decisiones estratgicas y tcticas.

FODA es una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Los criterios para ubicar un dato o hecho en una de estas cuatro categoras son bsicamente dos:

1. Si son internos o externos a la organizacin 2. Si son convenientes o inconvenientes para la organizacin

Las oportunidades y las amenazas son elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni modificar pero s aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la organizacin s controla, que dependen de esta.

Es fcil derivar que las oportunidades y las fortalezas son factores favorables para la organizacin y las debilidades y las amenazas son desfavorables. Dado lo anterior, se pueden plantear las siguientes definiciones:

Fortalezas: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que le han permitido llegar al nivel actual de xito y lo que le distingue de la competencia (ventaja competitiva). La organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Algunos ejemplos son el posicionamiento en el mercado, la porcin de mercado, exclusividad de un producto de punta, recursos humanos leales y motivados, salarios competitivos, estilo gerencial exitoso, proceso muy eficiente de produccin, capital de trabajo adecuado y otros.

Debilidades: Son las caractersticas y capacidades internas de la organizacin que no estn en el punto que debieran para contribuir al xito y ms bien provocan situaciones desfavorables. Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobre ellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse en debilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial y deja de ser competitiva, si ocurre algo que provoque desmotivacin importante en los empleados, si se pierde la exclusividad de un producto de punta, si se reduce sustancialmente el posicionamiento en el mercado y as sucesivamente.

Oportunidades: Son aquellos factores externos a la organizacin que esta puede aprovechar para obtener ventajas competitivas. La organizacin no los controla y no dependen de esta, pero puede obtener ventajas de tales hechos relevantes. Algunos ejemplos son una ley que est por aprobarse, un nuevo esquema tributario, la cada del competidor principal, la produccin de empleados calificados en las universidades, el crecimiento acelerado del cliente principal, la apertura de un mercado, etc.

Amenazas: Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante. Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo: una ley puede perjudicar; un mercado importante puede cerrarse; el principal cliente puede elegir otro proveedor competidor; las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.

La utilidad del FODA radica en disear las estrategias para utilizar las fortalezas en forma tal que la organizacin pueda aprovechar las oportunidades, enfrentar las amenazas y superar las debilidades. De un buen anlisis FODA surge toda una gama de planes de accin estratgicos y proyectos para lograr el xito.

La clave, por supuesto, est en empezar por hacer un buen anlisis FODA. Se recomienda seguir algunos consejos para garantizar un buen proceso:

1. Destinar el tiempo suficiente para realizar un anlisis a profundidad.

2. Tener a mano los datos e informacin necesarios, por ejemplo, anlisis de la industria, estados financieros de la empresa, resultados de encuestas de clima o satisfaccin del cliente, estudios de mercado, informacin experta en diversos campos, etc.

3. Escoger cuidadosamente el equipo que realizar el anlisis:

a. Multidisciplinario, con conocimiento profundo tanto del funcionamiento interno como del entorno externo b. Con capacidad de analizar los asuntos con objetividad c. Con capacidad de separar lo relevante de lo que no es significativo d. Con capacidad de distinguir entre lo importante y lo urgente e. Con capacidad de distinguir entre lo que es favorable y lo desfavorable

4. Priorizar los 4-8 elementos en cada categora (fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas) que ms impacto pueden tener en la organizacin

5. Seguir el proceso de planificacin estratgica con estos elementos priorizados, sin olvidar los dems que pueden introducirse en algn momento posterior, sobre todo si adquieren nueva importancia.Fuente: Universidad para la Cooperacin Internacional (UCI), de Costa Rica. Planificacin EstratgicaIV.- Cmo planificar correctamente un proyecto en la PyME Enviado por Manuel Gross el 07/02/2011 a las 18:15 Por Conrado Maggi

En un contexto donde las mejoras de productividad y competitividad son necesarias para la supervivencia de una empresa no podemos dejar de lado una correcta planificacin de los proyectos que encaramos. Ya hemos introducido un mtodo para crear planes de mejora de la gestin, hoy vamos a introducir una metodologa para la implementacin de estos planes de mejora.Si bien existe un estndar de planificacin y gestin de proyectos en el post de hoy vamos a presentar una metodologa simple que permite definir el objetivo, el alcance y la estrategia para ejecutar obras tcnicas, mejoras en nuestros procesos y encarar nuevos desafos de forma exitosa.Planificar correctamente nuestros proyectos no solo asegura el xito del mismo si no que nos permite ahorrar en extra costos por demoras o inversiones no consideras inicialmente. Adems, al definir correctamente el proyecto podemos lograr mejoras en la eficiencia de los procesos administrativos y operativosUn sistema de planificacin eficaz busca definir: Determinar los objetivos a lograr Definir la estrategia para alcanzar estos objetivos Definir mtricas e indicadores de gestin Definir correctamente el objetivo a lograrPara determinar el primer objetivo se debe dar respuesta al siguiente interrogante: Qu es lo que se quiere lograr con el proyecto? Si bien ya hemos mencionado algunos consejos para definir correctamente los objetivos. La respuesta a la pregunta planteada debe definir correctamente la meta que se desea alcanzar y como se evaluar si hemos alcanzado esta meta.Por ejemplo, en lugar de mejorar el servicio al cliente podemos definir como objetivo reducir un 50% la cantidad de reclamos en garanta o reducir a 30 min el tiempo de respuesta de nuestro soporte.Definir la estrategia para alcanzar nuestros objetivosEn este paso se trata de definir cual es la estrategia a seguir. Es decir, en este caso es preciso dar respuesta a los siguientes interrogantes: Quin lo har?, Cmo se debe hacer?, En que momento?, Con qu recursos?, Cunto costar?, Qu riesgos se deben controlar?La estrategia para la ejecucin de un proyecto debe contemplar todos los aspectos referidos a la organizacin, ejecucin, control, con el fin de explicitar como vamos a alcanzar el objetivo que nos hemos propuesto.Aspectos legales, organizacionales, tcnicos, comerciales, de adquisiciones y logstica, financieros, de informacin, calidad y medio ambiente, conforman los distintos puntos que debemos considerar a la hora de definir como vamos a lograr nuestros objetivos. Tambin, en esta fase de la planificacin es necesario generar los indicadores que nos permitan asegurar que las distintas variables se encuentran bajo control.Definir las mtricas e indicadores de gestinEl tercer y ltimo paso de la planificacin de proyectos es definir correctamente el sistema de mtricas e indicadores que utilizaremos para gestionar y asegurar que nos estamos acercando al objetivo final.Al contar con mtricas claras es factible detectar desviaciones para poder aplicar las medidas correctivas necesarias. Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

V.- Una metodologa de Planificacin Estratgica orientada a las Pymes Enviado por Manuel Gross el 03/11/2009 a las 14:07 Acciones estratgicas para crecer Por Sally Graham

Es muy comn asociar el concepto de planeamiento estratgico a las grandes empresas. Sin embargo, este concepto puede ser la solucin a muchos problemas que enfrentan las pymes. Un estudio realizado por McKinsey Quarterly a 800 ejecutivos confirma que solo el 45% de ellos estn satisfechos con el proceso de planeamiento estratgico de sus empresas. Por lo que es realista pensar que aprovechando la flexibilidad de las pequeas empresas, podemos usar el pensamiento y la accin estratgica de manera ms efectiva que los directivos de empresas como Nokia o Toyota. Entonces, Qu es planeamiento estratgico? Es plantear una estrategia que tu negocio seguir por un tiempo especfico. Si tu plan estratgico dura 1 ao o 5 depender de cun rpido se mueve tu industria. Tienes que adaptar los ciclos de planeamiento a las necesidades de tu negocio, ya que no tiene sentido planear por varios aos si sabemos que en seis meses podran cambiar muchas cosas, esto es sensato para el sector tecnolgico por ejemplo pero muy rpido para la industria cervecera. La idea es tener unvisina largo plazo pero lograr tus objetivosde corto plazo. Qu formato uso?En las pequeas empresasel plan estratgico no debe tener un formato extenso en informacin ni en elementos de anlisis, como en las grandes empresas. Ms bien siendo una herramienta de decisin no debe consumir demasiado de nuestro tiempo ni del de nuestros colaboradores.Digamos que ms de 5 hojas sera demasiado para los cinco elementos que debe analizar.Cuando empiezo? Tenemos que pasar la fase inicial de lanzamiento, en la que la nica meta de una pequea empresa es sobrevivir hasta alcanzar cierta tranquilidad que nos permita maniobrar y evaluar nuestro rendimiento. Escribir un plan de empresa es diferente a escribir un plan estratgico, el primero es para empezar algo nuevo, el segundo es para crecer. Una vez que la empresa tenga clientes y este afianzada en el mercado hay que empezar con el planeamiento estratgico para lograr una ventaja competitiva que con el tiempo, recursos y capacidades pueda volverse sostenible.Qu tengo que hacer? Las pequeas empresas pueden prepararse para enfrentarse al futuro siguiendo estos 5 pasos:1. Tener claridad del concepto del negocio y su misin (el cmo realizar el negocio). Saber hacia dnde quiere dirigirse en el futuro.2. Anticipar amenazas y oportunidades: Identificar las fuentes actuales y potenciales de donde provienen estas; decidir cmo reaccionar ante ellas, esto es, como minimizar el impacto de las amenazas y adoptar las oportunidades que se ajusten a su perfil de negocio.3. Determinar cules son los recursos y capacidades con los que hoy cuenta y cuales debe adquirir para seguir creciendo.4. Establecer los objetivos de crecimiento que quiere trazarse.5. Definir sus estrategias en trminos de recursos y competencias a desarrollar.Cmo lo pongo en prctica?1. Rene a tus colaboradores clave, es decir, a aquellos que tenga un rol importante en la ejecucin de la estrategia. Define los temas importantes y pdeles que los analicen teniendo en cuenta a los clientes, los proveedores, las capacidades de la empresa y sus en cuanto a infraestructura y tecnologa.2. Evala las diferentes estrategias que quieras implementar junto a tus colaboradores o a un experto. Responde a este tipo de preguntas para ver si vas por buen camino:Esta estrategia es diferente a la de la competencia?Qu factores estn afectando el rendimiento de la empresa?Cmo estamos reforzando nuestras ventajas competitivas con esta estrategia?Qu debera ocurrir para duplicar los beneficios?En qu se diferencia esta estrategia a la anterior?3. Define tu estrategia e implemntala. Todas las acciones a realizar para implementar tu estrategia tienen que estar en un calendario y cada integrante de tu equipo de trabajo debe saber que tarea tiene que llevar a cabo.Segn David Norton, creador de un mtodo sistemtico de control de la ejecucin que empieza con la pregunta Cul es la estrategia de tu empresa?, 9 de cada diez empresas fracasan en la implementacin de la estrategia. Y esto se debe a la falta de un proceso estndar que defina la estrategia de manera clara, ya que si no entendemos la estrategia la implementacin ser catica y probablemente intil. Un factor fundamental es comunicar la estrategia a tus colaboradores efectivamente.4. Mide los resultados de la implementacin. Aqu es donde muchas empresas fallan. Apunta en tu calendario cuando examinaras las acciones realizadas y verifica tus finanzas cada vez que verifiques la implementacin para determinar si necesitas seguir con tu estrategia o adaptarla......................................

VI.- Defina su objetivo antes de actuarEnviado por Manuel Gross el 24/06/2008 a las 15:19 La trampa de la accin Por Robert Middleton

Vivimos en una sociedad muy orientada a la accin. Ms que nada se valora tener las cosas listas, obtener xito y ganar. Cuando conoce a una nueva persona, lo primero que le pregunta es a qu se dedica. Y nos encanta contarle. No soy la excepcin.

Como propietario de una empresa que se llama Action Plan Marketing, tengo predisposicin a la accin y tener mis cosas hechas est en el tope de mis prioridades, tanto en mi empresa como en mi vida.

En realidad hasta me siento un poco culpable cuando me tomo las cosas con calma y no estoy haciendo algo productivo. Hasta llegu a estar diez aos sin tomarme unas vacaciones. Mi lema podra ser: "La accin es mi vida. "Qu est mal en esta escena?

Lo que en mi opinin est mal es que el foco primario en la accin est destinado al fracaso. Es una estrategia que NO nos conducir adonde queremos llegar. En realidad, puede contribuir a un enorme desperdicio de tiempo, energa y deseos insatisfechos.

No digo que la accin est mal. No, es esencial, pero a su debido tiempo. Lo que no funciona, lo que en realidad nos perjudica, es poner el foco en la accin por encima de todo.

El lema "Solo hazlo" es falso.

No me malinterprete, no intento decir que tomarse todo con calma es la solucin. Este artculo no trata sobre cmo hallar el balance y reducir el estrs. Aunque til, esas no son las claves para hacer realidad nuestros sueos.

Not que dos personas pueden estar igualmente ocupadas en sus empresas y en sus vidas y an as una es mucho ms exitosa que la otra, logra ms cosas? Ciertamente lo he observado en mis clientes.

Empresas similares, niveles de inteligencias similares, pero resultados muy diferentes.

Una produce, consistentemente, resultados superiores mientras que la otra lucha incansablemente y sus esfuerzos caen en suelo infrtil. Ambas son de actuar. Entonces, por qu obtienen resultados tan diferentes (an usando mtodos similares)? Esta es, en realidad, la pregunta del milln!

Y la respuesta es a la vez poderosa y elusiva. Es poderosa porque, si la comprende y la aplica, puede cambiar su vida. Es elusiva porque, como el aire que respiramos, es sutil y fcil de pasar por alto.

Dejeme mostrale cmo funciona

Le voy a pedir que haga un pequeo ejercicio: quiero que se imagine algo que quiere lograr en su empresa pero que todava no hizo. Hgase una imagen lo ms clara posible. Vala, sintala, tquela. Esfurcese por hacerla lo ms real posible. Luego dgase: "Quiero...." y describa lo que desee conseguir de la forma ms clara y concisa que pueda. Enfquese slo en eso y nada ms. Tmese su tiempo hasta que lo tenga ntido.

Y ahora que tiene un mayor grado de claridad acerca de lo que quiere en su negocio, note cmo se siente. Est ms entusiasmada/o, estimulada/o y confiada que antes? Si no lo est, retroceda y trate de lograr ms claridad.

A continuacin, tmese unos minutos y escriba tres cosas que puede hacer para lograr lo que se propone. Puede ser cualquier cosa pero, nuevamente, al igual que con sus objetivos, sea muy especfica con los pasos.

Parecen esos pasos factibles, son logrables? Puede fcilmente visualizarse hacindolos y conducindola hacia el logro de sus objetivos? Est lista/o para comenzar? OK, ese es el ejercicio. Si lo ley superficialmente, le pido que vuelva atrs y realmente lo haga. Slo le tomar unos minutos.

* 1 Visualice claramente algo que quiera lograr en su negocio y exprselo usando un lenguaje claro y distinguible. * 2. Note cmo se siente (si no se siente ms positivo, repita el paso 1. * 3. Ponga por escrito 3 cursos de accin especficos.

Y el secreto es...

El secreto de la accin efectiva es "Claros propsitos." Sin una clara intencin, slo est ejecutando en forma rutinaria. Est poniendo en accin un plan, pero sin direccin. Y frecuentemente, no obtiene resultados favorables. He notado que cuando le decimos a alguien que no tiene un propsito fuerte, claro, usualmente no estn de acuerdo. Pero la prueba esta a la vista.

Cuando la intencin es clara, sus sentimientos se encuentran alineados y los pasos que necesita dar parecen obvios y simples. Usted se mueve sin esfuerzos en la direccin que le permitir concretar sus objetivos.

Exploraremos este mismo tema en futuras ediciones. Mientras tanto, cree un claro objetivo para su empresa -o su vida-. Cul sera esa cosa que realmente quiere conseguir? Establezca un claro objetivo en lo que respecta al dinero. Cunto quiere ganar y qu har con ese dinero? Establezca un claro objetivo para marketing y ventas. Qu proyectos y clientes le encantara tener?

Consejo: No se concentre primero en la accin, enfquese en el propsito. Hasta que la intencin este clara, su accin no tiene un contexto, no tiene direccin, no tiene significado. Fortalezca, afiance su propsito y sus acciones conducirn naturalmente al resultado que usted quiere. Una vez que tenga un claro propsito, es hora de pasar a la accin.

De un paso a la vez hacia su objetivo. Algunos de estos pasos incluirn aprender de los que transitaron ese camino antes. Aproveche ese expertise. Usted no sabe y no puede saber todo lo que necesita hacer, consiga apoyo.

VII.- Mtodo rpido de planificacin en 3 pasosEnviado por Manuel Gross el 10/07/2009 a las 16:54 Resultados Inesperados? Defina Qu, Cmo y Con Qu. Por Juan Pablo Aguilar

Tener metas claras, y alcanzables es la base para el xito, sin embargo, pese a que muchas veces nos insisten en la importancia ello, no siempre nos dicen cmo lograrlo.

Si bien no pretendo ser un ?Gur? a continuacin deseo compartir los pasos (qu, cmo y con qu) que a las personas que he tenido el gusto de asesorar y a m, en lo personal, nos han funcionado.

1 Establecer la meta ?Qu?

Antes que nada deben definirse los criterios iniciales de la organizacin, es decir los valores, la visin, misin y el Objetivo General de la misma.

Para definir los valores que rigen el quehacer de la organizacin es recomendable definir un listado de los que se consideran ms importantes, para posteriormente elegir los cinco principales y ordenarlos de acuerdo a la importancia.

Existe una gran polmica acerca de si se debe plantear primero la Visin o la Misin, David Casares y Alfonso Siliceo en su libro ?Planeacin de Vida y Carrera? [i] recomiendan plantear primero la Visin y posteriormente la Misin y en lo personal estoy de acuerdo: es ms recomendable trabajar de lo general a lo particular.

En lo referente a la visin, sta debe ser considerada como ?La declaracin del deseo de trascendencia?. Debe dar respuesta a:

- En qu se procura trascender al crear esta organizacin? - Cul es la finalidad primordial por la que se crea esta organizacin? - Qu le da sentido a la actividad de la empresa?

Una vez definida la Visin se procede a definir la Misin. (Algunas personas prefieren declarar la misin, posteriormente la Visin)

Una adecuada Misin, adems de la razn de existir, debe sealar el alcance de las actividades de la organizacin en especial en materia de productos y mercado.

Es recomendable que sea breve, fcil de entender y que d respuesta a las siguientes preguntas:

- Qu se quiere lograr? - Para qu? - Qu valores son importantes para nosotros? - Principalmente hacia quines va dirigido?

Respecto a la formulacin del objetivo general, se debe tener en mente que implica aterrizar a las operaciones propias de la organizacin los criterios definidos en la Visin y Misin bajo un enfoque tangible y medible, es necesario al establecerlo se tenga en cuenta la futura implementacin de objetivos generales y particulares en los distintos departamentos de la organizacin al corto, mediano y largo plazo.

2 Definir la estrategia ?Cmo?

Cmo se va a lograr? La estrategia debe ser un escrito vivo en constante revisin, retroalimentacin y ?en caso de ser necesario? adaptacin.

Para establecer o modificar la estrategia se requiere definir dnde se est y hacia dnde se quiere llegar, para esto se recomienda utilizar el ?Diagrama de Perfeccionamiento Estratgico? que consta de cinco apartados y se explica a continuacin:

Significado de los smbolos:

1.- + Incrementar. Incluye aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se llevan a la prctica pero se deben incrementar o perfeccionar con la finalidad de acrecentar o maximizar el impacto de dichas actividades.

2.- - Disminuir. Se refiere a aquellas actividades u objetivos que en la actualidad se realizan pero deben disminuirse con la finalidad de reducir el impacto de dichas actividades o el nmero de ocasiones en que se efectan.

3.- X Evitar. En este apartado se incluyen aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se ejecutan y se desea que continen as debido a que mermaran el cumplimiento de la estrategia o bien van en contra de la misma.

4.- P Crear. Representa aquellas actividades u objetivos que en la actualidad no se realizan, sin embargo, dados los cambios necesarios para el perfeccionamiento de la estrategia, es necesario que se establezcan.

5.- = Perpetuar. Se refiere a aquellas actividades u objetivos que actualmente se cumplen y debido a contribuyen en forma eficaz al logro de los resultados o son parte medular de la estrategia, se desea que tanto en el presente como en el futuro permanezcan sin cambios.

3 Definir los componentes ?Con qu?

Ya establecidos los criterios iniciales y el rumbo a seguir, el ltimo paso es definir con qu elementos vamos a cumplir con lo establecido.

En primera instancia se debe realizar el anlisis FODA (Fuerzas Debilidades, Oportunidades y Amenazas). Es conveniente iniciar por analizar los factores internos, es decir las Fuerzas y Debilidades para posteriormente analizar las Oportunidades y Amenazas del entorno; al identificar estos factores se recomienda dividirlos en tres grupos, de acuerdo a su nivel de influencia en la organizacin (alto, mediano y bajo).

El siguiente paso es ubicar los elementos que generan las Fuerzas y Debilidades de nuestra organizacin, as como los agentes que crean las Oportunidades y Amenazas del entorno.

Por ltimo, se deben establecer Planes de Contingencia en los que se defina cules son las acciones a tomar para neutralizar o disminuir el impacto de la posible disminucin o extincin de las Fuerzas y Oportunidades o aumento de las Debilidades y Amenazas y el curso a seguir para maximizar los beneficios si aumentan las Fuerzas y Oportunidades o disminuyen las Debilidades y Amenazas que afectan a la organizacin.

Ya reconocidas las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas, identificados los factores que las generan y establecidos los planes de contingencia sugiero monitorear regularmente dichos factores generadores para que ante el primer indicio de cambio en los mismos, se ponga en marcha el plan de contingencias, antes de que las variaciones afecten el cumplimiento de la estrategia planteada.

Conclusiones:El establecimiento y perfeccionamiento de estrategias es un tema muy extenso, mas lo que es imprescindible recordar es:

1. Establecer los criterios iniciales de la organizacin. 2. Definir o perfeccionar la(s) estrategia(s). 3. Identificar las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. 4. Analizar los factores que generan las Fuerzas Debilidades, Oportunidades y Amenazas. 5. Establecer un plan de contingencias. 6. Revisar constantemente los elementos generadores de las Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para poner en marcha el plan de contingencias en caso de ser necesario.

Reitero que la(s) estrategia(s) debe(n) estar en constante revisin, retroalimentacin y, en caso de ser necesario, adaptacin basada en los elementos internos y externos de la organizacin as como en los criterios iniciales de la misma.

Esta gua aplica a empresas, organizaciones y personas (si bien administramos empresas, el motor principal de stas es la gente que las conforma).

No hay excusa para no planear, si se tiene tiempo para corregir lo que est mal hecho, obviamente se tiene tiempo para planear las actividades.[i] Csares, D. y Siliceo, A. (2007). Planeacin de Vida y Carrera. 2 edicin. Mxico. Limusa........................Fuente: Herramientas para Pymes

VIII.- Para entender la Planeacin Estratgica Enviado por Manuel Gross el 28/07/2009 a las 23:28 Por Carlos Ruiz Gonzlez IPADE Business SchoolLa Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual se define la estrategia de la empresa, mismo que debe tomar en cuenta: Aspectos internos de la empresa (como su misin y valores, pero tambin sus capacidades y limitaciones) y, Aspectos externos a la organizacin (como las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, las opiniones de los clientes actuales y potenciales y el panorama de tendencias tecnologa, globalizacin, competencia, etctera.Una vez elaborado el diagnstico de ambos aspectos, se debe formular la estrategia definiendo objetivo u objetivos a alcanzar, planes de accin para lograrlo y recursos necesarios y tomando muy en cuenta cmo definiremos el modelo de negocio, es decir, a qu clientes atenderemos, qu necesidades les satisfaremos, cul ser nuestra propuesta de valor y cmo nos organizaremos para entregar dicha propuesta.Un viaje donde importa ms el recorrido. En efecto, la planeacin es como esos viajes donde lo interesante no es el destino sino el recorrido, al estilo de un crucero o de un roadtrip.Es en el recorrido donde nos haremos preguntas, nos cuestionaremos paradigmas, observaremos con atencin el entorno, identificaremos con esfuerzo nuestras debilidades o limitaciones. De esta manera el destino (el plan estratgico o la estrategia) resultar menos importante que el recorrido.Una ancdota de Napolen. Peter Drucker, el ms importante gur del Management del siglo XX, citaba a Napolen, quien afirmaba que sus batallas nunca salan como las haba planeado y sin embargo las planeaba muy bien (y afirm que la mayora de ellas las ganaba).Aqu obtenemos una importante enseanza: planear le serva al emperador francs no para que las cosas salieran exactamente como las haba planeado, sino para que salieran bien, pues cuando la realidad se interpone en el logro de los objetivos, el haber planeado ayuda a subyugar los obstculos que tratan de impedir el logro de los objetivos. Aunque el resultado final difiera un poco de lo planeado originalmente.Planear no es definir el futuro. Es ms bien, en palabras de mi colega Miguel Ochoa, forjarlo. El ejercicio de planeacin no es como si estuviramos en un laboratorio donde obtenemos los resultados deseados gracias en buena medida a contar con un entorno muy controlado. No. Estamos en la realidad que vamos a intentar modificar (una labor que a menudo es a contrapelo) por lo tanto, ms que definir a nuestro gusto el futuro, lo forjamos gracias al plan (entendiendo por forjar el fabricar y formar, como lo seala el diccionario).Planear tiene que ver con la inteligencia. Actuando con sagacidad para evaluar nuestra posicin, con objetividad para detectar oportunidades y amenazas, con humildad para descubrir nuestras capacidades y limitaciones, con astucia, magnanimidad y audacia para proponernos objetivos difciles pero alcanzables. A la hora de ejecutar haremos tambin uso de la inteligencia, pero sobre todo de la Voluntad.Planear es formalizar el ser proactivo. Todos hablan de la importancia de la proactividad (el famoso autor, Stephen Covey la seala como uno de los hbitos de la gente eficaz, en su famoso libro de los 7 hbitos de gente altamente eficaz) Pero, cmo aterrizar la proactividad? Planeando. Planeando es cuando realmente empezamos a anticiparnos, a ser proactivos, a visualizar cmo queremos ser, a dnde queremos llegar, qu objetivos deseamos alcanzar.Planear es identificar las capacidades que hay que adquirir o desarrollar para ser mejor.El ejercicio de planear, bien llevado, nos hace visualizar con claridad las capacidades que habr que tener. Qu bueno si ya las poseemos! Habr entonces que perfeccionarlas, pero si no es as, habr que adquirirlas o desarrollarlas. Siempre es bueno saber cules son nuestras limitaciones y qu vamos a hacer para corregirlas.Dirigir es un saber prudencial, es decir, un oficio donde la virtud que ms nos sirve es la prudencia. El Dr. Carlos Llano afirma en su libro Anlisis de la Accin Directiva, que la prudencia consiste en tres pasos: Diagnosticar. Obtener la informacin, establecer un diagnstico (que es conocer el punto de partida). Decidir. Es decir, evaluar (segn nuestros conocimientos, nuestra experiencia, nuestras habilidades y el diagnstico que hayamos establecido), analizar las alternativas y decidir lo que se har (en otras palabras, determinar la meta a la que habremos de llegar). Mandar y ejecutar. Actuar. Impulsar a los dems (y a uno mismo) para alcanzar la meta.Hacer la Planeacin Estratgica (planear) es llevar a cabo los 2 primeros (diagnosticar y decidir lo que haremos).Fuente: IPADE Business School

Bibliografa: textos obtenidos de: http://manuelgross.bligoo.com/profile/view/872/Manuel-Gross.html17