LUIS FERNANDO CRUZ ARAÚJO

SUPERINTENDENTE

2018

Plan Estratégico Institucional

SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SALUD

TABLA DE CONTENIDO

Página

1. Generalidades de la Planeación Estratégica 2

2. Alineación Estratégica en la Planeación

3. Esquema de la Planeación Estratégica en Supersalud

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4. Planeación Estratégica Supersalud 2018 11

ANEXOS

Anexo 1. Iniciativas de Gestión de Objetivos BSC

Anexo 2. Matriz de seguimiento BSC

Anexo 3. Matriz DOFA

Anexo 4. Matrices de Lecciones Aprendidas e identificación de brechas-GAP

Anexo 5. Matriz de Formulación Plan Estratégico Institucional y de

Desarrollo Administrativo- PEIDA

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1. GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En Supersalud la planeación estratégica se formula transversalmente con toda la organización, de manera que los servidores en su totalidad se sientan comprometidos con su ejecución. De igual forma, y sin dejar de lado el ciclo de gestión pública (P.H.V.A) y la alineación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y las metas del Gobierno Nacional y Sectorial, esta se formula considerando plazos determinados, durante los cuales la mejora continua es parte de la estrategia de no perder de vista los objetivos propuestos y el aporte a la misión institucional.

CICLO DE LA GESTIÓN PÚBLICA.

Fuente. Construcción propia OAP

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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA se puede definir como el proceso de formular y evaluar las mejores decisiones que permitan a las organizaciones llevar a cabo sus objetivos. Para algunos autores, la planeación es el proceso mediante el cual se analiza la situación (externa e interna) de las organizaciones, estableciendo objetivos y formulando las acciones a seguir para lograrlos. (Plan Estratégico Sectorial 2014-2018; pág. 5)

La figura anterior, muestra el ciclo que se aplica en la ejecución de las Políticas de Gestión y Desempeño del Sector Público, marco general de la planeación, formuladas en el Modelo Integrado de Planeación y Gestión de la Función Pública- MIPG, estas son:

Planeación Institucional Gestión presupuestal y eficiencia del gasto público Talento humano Integridad Transparencia, acceso a la información pública y lucha contra la corrupción Fortalecimiento organizacional y simplificación de procesos Servicio al ciudadano Participación ciudadana en la gestión pública Racionalización de trámites Gestión documental Gobierno Digital, antes Gobierno en Línea Seguridad Digital Defensa jurídica Gestión del conocimiento y la innovación Control interno Seguimiento y evaluación del desempeño institucional

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2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA PLANEACIÓN

Antecedentes.

En la Superintendencia Nacional de Salud el norte de la planeación se orienta al cumplimiento de la misión institucional y la alineación con las políticas y objetivos del Gobierno Nacional y sectorial. En este sentido, desde el año 2014 se ha venido formulando la matriz estratégica institucional, denominada “Plan Estratégico Institucional”, con el contenido de la alineación sectorial y las acciones que aportan a la estrategia sectorial.

De igual forma, hasta el año 2016, se formuló en la entidad el “Plan de Desarrollo Administrativo”, con cuyo contenido se desarrollaban las acciones que hacían alineación con las políticas de desarrollo administrativo.

Otro aspecto importante que se adicionó al proceso de planeación en esta vigencia fue la participación ciudadana en la formulación de los planes estratégicos (Plan Estratégico Institucional-PEI, Plan Anual de Gestión-PAG y Plan Anticorrupción y de Atención al Ciudadano-PAAC), la cual se ha promovido a través del sitio web institucional.

En el año 2017, siguiendo los lineamientos del Modelo Integrado de Planeación y Gestión- MIPG, se consolidó la gestión institucional en un solo plan denominado “PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL Y DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO-PEIDA”, con el que de manera integral se formula la planeación estratégica de Supersalud.

Alineación con los Objetivos de desarrollo sostenible.

En el año 2017, la entidad consideró de suma importancia, visibilizar el aporte en la gestión a los Objetivos de Desarrollo Sostenible también conocidos como Objetivos mundiales o del milenio, los cuales consisten en un llamado universal a la adopción de medidas para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y garantizar que todas las personas gocen de paz y prosperidad. Dichos objetivos (17) fueron emitidos por la Organización de Naciones Unidas (ONU) y cuenta con 169 metas en total.

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La gestión institucional aporta a 4 de los 17 Objetivos y a 11 metas de las 169 relacionadas, tal como lo muestra la siguiente gráfica.

Fuente. Construcción propia OAP

Alineación con los objetivos estratégicos del Gobierno Nacional y del Sector Salud .

Como entidad del Orden Nacional, la Superintendencia Nacional de Salud, debe aportar al cumplimiento de los objetivos que el Gobierno Nacional ha establecido para el sector salud, motivo por el cual, la planeación institucional debe garantizar que todo el accionar de las áreas de gestión esté incluido de manera pertinente en la estrategia definida. A continuación, se muestra el esquema de alineación.

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Alineación con Planeación de Gobierno Nacional

Fuente. Construcción propia OAP

En la construcción de los objetivos institucionales, se identifican los objetivos a los que apunta el quehacer misional de la entidad o lo que se denomina la alineación con la planeación nacional. A continuación, se observan los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo “Todos por un Nuevo País” a los que Supersalud aporta, así como los objetivos sectoriales a los que contribuye:

OBJETIVOS NACIONALES Y SECTORIALES A LOS QUE APORTA SUPERSALUD

Fuente. Construcción propia OAP Objetivos Nacionales Objetivos Sectoriales

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Mejorar las condiciones de salud de la población colombiana y propiciar el goce efectivo del derecho a la salud, en condiciones de calidad, eficiencia, equidad y sostenibilidad.

Aumentar el acceso efectivo a los servicios y mejorar la calidad en la atención.

Recuperar la confianza y legitimidad en el SGSSS

Buen Gobierno

Afianzar la lucha contra la corrupción, transparencia y rendición de cuentas.

Promover la eficiencia y eficacia administrativa.

Optimizar la gestión de la información.

Optimizar la gestión de los recursos públicos

3. ESQUEMA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN SUPERSALUD

OBJETIVO GENERAL.

Formular las líneas estratégicas que orientarán la gestión de la Superintendencia Nacional de Salud en el 2018, alineadas con el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos por un nuevo País”, el Plan Estratégico Sectorial 2014-2018 “Sector Administrativo de Salud y Protección Social”, así como las acciones estratégicas que permitan el cumplimiento de los objetivos institucionales y los retos planteados en la misión y visión.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Formular los principales retos para Supersalud con miras a cerrar las brechas de la gestión orientada por la planeación nacional y sectorial, así como de la entidad y su modelo de Inspección, Vigilancia y Control.

Articular la gestión de las diferentes áreas de la entidad, para alcanzar de manera más efectiva los logros institucionales en concordancia con las políticas de gestión y desempeño institucional.

Definir las metas a alcanzar en el 2018 para las acciones estratégicas de los procesos, que permitan su medición y se conviertan en línea base de la planeación institucional

PLANES INSTITUCIONALES SUPERSALUD.

La ejecución de la Planeación Estratégica se lleva a cabo a través de seis (6) planes Estratégicos en donde se plasman las actividades puntuales con que se gestionan las estrategias institucionales, y se siguen los lineamientos trazados por el Gobierno Nacional

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a través de diversas normas y manuales. Los planes institucionales se muestran en la siguiente gráfica:

Fuente. Construcción propia OAP

MAPA DE PROCESOS.

La planeación en Supersalud, además de estar enmarcada en las políticas de Gestión y Desempeño, la misión institucional y los modelos de gestión de la función pública, cuenta para su implementación con un conjunto de procesos que guían su accionar, así como recursos que permiten su ejecución a través de proyectos de inversión (ver tabla 1. proyectos de inversión).

A continuación, se muestra el mapa de procesos de la Superintendencia Nacional de Salud, organizado por Macroprocesos, mapa conformado por cuatro (4) macroprocesos, cuarenta y cinco (45) procesos y ciento nueve (109) procedimientos, que se pueden ver siguiendo la ruta del sitio web: https://www.supersalud.gov.co/es-co/superintendencia/sistema-integrado-de-gestion/subsistema-gestion-de-la-calidad

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Fuente. Sistema Integrado de Gestión SNS

PROYECTOS DE INVERSIÓN.

La ejecución de la gestión misional se financia con recursos públicos, cuyas fuentes son: Pago de Tasa Vigilados Tasa del régimen subsidiado Recaudo de Multas y Sanciones impuestas a vigilados Recursos de Capital (intereses financieros-TES y CUN, recursos del balance) Aportes de la Nación

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Para la vigencia 2018, se ejecutarán los recursos de inversión a través de los proyectos relacionados en la siguiente tabla:

PROYECTOS DE INVERSIÓN SUPERSALUD Y ASIGNACIÓN PRESUPUESTAL 2018

PROGRAMA PROYECTORECURSOS 2018(en miles de pesos)

Inspección, Vigilancia y Control

Diseño, implantación e implementación del Sistema Nacional de Inspección, Vigilancia y Control para el Sistema General de Seguridad Social en Salud

3.142.791

Implementación de mecanismos para mejorar la calidad y eficiencia en la atención al ciudadano en la Superintendencia Nacional de Salud

6.000.000

Implementación y optimización del plan de medios de comunicación masiva sobre IVC DE Supersalud y derechos y deberes de los usuarios del SGSSS y los distintos mecanismos para hacerlos exigibles

4.681.981

Fortalecimiento de la Inspección, Vigilancia y Control realizada por la Superintendencia Nacional de Salud al Sistema General de Seguridad Social en Salud

18.757.424

Aseguramiento y Administración del

SGSSS

Fortalecimiento de la defensa judicial, extrajudicial y en jurisdicción de cobro persuasivo y coactivo en Supersalud a nivel nacional

1.690.326

Diseño, implantación e implementación del sistema de información para la Superintendencia Nacional de Salud 12. 852.192

Fortalecimiento de la gestión y

dirección del sector salud y protección

social

Capacitación, formación del recurso humano de la Superintendencia Nacional de Salud 760.844Diseño e implementación del sistema del sistema de gestión documental de la Superintendencia Nacional de Salud 1.865.952Diseño, implementación y desarrollo del sistema del sistema integrado de gestión de la Superintendencia Nacional de Salud

585.145

Fortalecimiento a los procesos de la función jurisdiccional y de conciliación 1.500.000

TOTAL RECURSOS PROYECTOS DE INVERSIÓN $51.836.656Fuente. Grupo proyectos OAP

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4. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SUPERSALUD 2018

CONTEXTO.

En el año 2017 en Supersalud se orientó la planeación partiendo del diagnóstico institucional, construido con todas las dependencias mediante la metodología DOFA, de manera que se identificaran las debilidades y amenazas, así como las fortalezas y oportunidades con que cuenta la entidad para el cumplimiento de su misión. Producto de este ejercicio, en el 2017 se trazaron líneas de formulación del PAG que orientaran el que hacer hacia la minimización de las debilidades y amenazas, utilizando las fortalezas y oportunidades identificadas (ver anexo 3 -Matriz DOFA).

En la siguiente gráfica, se observan algunas de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades identificadas en el ejercicio institucional con la metodología DOFA en el 2017.

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Fuente. Construcción Propia OAP

Para el año 2018, en el ejercicio de planeación institucional, se consideró la DOFA construida con todas las dependencias, y se promovieron y utilizaron dos (2) metodologías más, con el ánimo de identificar el estado de la gestión, las metas trazadas al finalizar el período y las brechas por cerrar. Dichas metodologías de planeación fueron: “Lecciones Aprendidas”, metodología que se define como el conocimiento adquirido sobre un proceso o sobre una o varias experiencias, a través de la reflexión y el análisis crítico sobre los factores que pueden haber afectado positiva o negativamente y el “Método GAP” el cual consiste en determinar cuál es la diferencia o vacío existente entre lo que una organización o una parte de ella está consiguiendo y lo que querría conseguir. Este método permite detectar importantes problemas que, a veces, permanecen ocultos

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FORTALEZAS- Disponibilidad de recurso económico.- Capacitación y experiencia del personal - auditorias, subsistemas, temas varios.- Disposición, conocimiento y compromiso del personal.- Implementación de buenas practicas de gestión - procesos, procedimientos, lineamientos, instrumentos.- Canales internos de comunicación

DEBILIDADES

- Falta de capacitaciones en temas específicos del área.- Afectación en el desarrollo normal de la ejecución presupuestal.- Falta de herramientas tecnológicas.- Falta de divulgación de actividades y funciones de impacto al interior de la SNS.- Falta unificación de criterios

OPORTUNIDADES

- Fortalecimiento de la planeación estratégica.- Colaboración interinstitucional con Ministerios, función publica -Metodologías del sector y gobierno.- Divulgación y posicionamiento en el sector por impacto de funciones.- Definir mejores practicas en los procesos y procedimientos contractuales

AMENAZAS

- Cambios de directivos -alta dirección- y profesionales.- Perdida de credibilidad.- Cambios de normatividad y lineamientos externos e internos.- Aplazamiento y/o reducción de recursos de inversión.- Concentración de la función jurisdiccional

DOFA SNS

ante un primer síntoma. Los formatos de las matrices de análisis se observan en las siguientes gráficas:

MATRIZ PARA IDENTIFICAR LECCIONES APRENDIDAS

LECCIONES APRENDIDASDependencia / Proceso / Actividad

¿Qué se esperaba que sucediera? – Breve descripción del plan (lo propuesto)

¿Qué sucedió en realidad? – Identificar hitos o momentos críticos (pre-durante-post) – Construir “línea de tiempo”

¿Qué podemos aprender y mejorar? Análisis de momentos críticos

¿Qué funcionó bien y por qué?

¿Qué no funcionó bien y por qué?

¿Cómo puede mejorarse?

A través de la aplicación de esta metodología se identificaron acciones muy valiosas y con gran aporte al cumplimiento misional (ver anexo 4), entre ellas:

- Ampliación de cobertura por acuerdos con casas de consumidor, regionales, rutas del consumidor y unidades de víctimas.

- Legitimación de la Supersalud, reflejado en el cumplimiento por parte de los vigilados en el reporte de la información y la implementación de las auditorias integrales.

- Operación del sistema de trámite de PQR el cual unificó los diferentes sistemas que venían operando en la entidad.

- Las auditorías realizadas por los funcionarios de planta de la entidad son más específicas y rápidas.

MATRIZ PARA IDENTIFICAR BRECHAS DE GESTIÓN

MÉTODO GAPEstado Actual Estado Futuro o

Situación Ideal de Mejora

Identificación de la Brecha

Descripción de la Brecha

Factores Responsables de la Brecha

Soluciones Propuestas

Bajo este método de análisis, se pudieron identificar algunas oportunidades de gestión y mejora (ver anexo 4), entre las que se encuentran:

- Hay una brecha en el cumplimiento de la formulación del plan nacional de acceso a medicamentos.

- Hay que fortalecer la información, comunicación e integración de la Política Institucional en materia de participación ciudadana en todas las dependencias de la entidad.

- Hay que promover la lectura del manual de contratación y supervisión de la entidad, para lograr mayor organización en las áreas solicitantes de procesos contractuales.

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- Es necesario realizar actividades de mejoramiento de procesos y procedimientos para el pago de la nómina, así como del módulo humano.

ESTRATEGIA 2018

Una vez analizada la gestión y lo aprendido en el ejercicio de la misma, identificadas las brechas por cerrar y sin perder de vista la alineación con los objetivos estratégicos de la planeación nacional y sectorial, así como las Políticas de Gestión y Desempeño Institucional, la Oficina Asesora de Planeación en trabajo de equipo con las áreas de la entidad, construyó los objetivos estratégicos a desarrollar en el período 2018, con base en la metodología denominada Balanced ScoreCard-BSC., como herramienta con la que se pretende enlazar estrategias y objetivos claves de desempeño, enfocados desde 4 perspectivas de valor: sociedad, partes interesadas, procesos, personas e innovación.

CICLO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SUPERSALUD 2018

Fuente. Construcción propia OAP

Producto del ejercicio de planeación, la entidad decide presentar a los servidores de Supersalud y ciudadanía en general, el presente documento como orientador de la planeación 2018, en el cual se identifican los objetivos estratégicos, no solo que hacen

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alineación puntual con la planeación nacional, sino que orientan los fines de la gestión institucional en la pretensión de cerrar las brechas existentes en las metas trazadas en el período de gobierno actual.

Mapa Estratégico

Resultado de la alineación de las metodologías descritas anteriormente y en trabajo coordinado con las diferentes áreas, se identificaron y formularon los Objetivos de Planeación Estratégica 2018, los cuales se gestionarán siguiendo la metodología Balanced ScoreCard-BSC, y serán el camino para alcanzar los objetivos y metas.

Definidos los objetivos estratégicos 2018, se socializaron en jornada realizada el día 26 de enero de 2018, en un evento de dialogo participativo con todos los servidores públicos de la entidad denominado “La Súper nos Cuenta”, donde el Superintendente Nacional de Salud presentó el mapa estratégico graficado a continuación.

MAPA OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2018 SUPERSALUD

Fuente. Construcción propia OAP

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Las iniciativas con las que se alcanzaran los objetivos del Mapa Estratégico se encuentran en el anexo “Iniciativas de Gestión de Objetivos BSC”., donde se describe puntualmente (ver anexo 1)

Matriz de Seguimiento BSC De acuerdo con los objetivos estratégicos 2018, en cumplimiento del ciclo de gestión estratégica, se genera la matriz de seguimiento al BSC, en donde se relacionan las Perspectivas, Objetivos, Iniciativas, Indicadores, Responsables y el cumplimiento de las metas. Este cumplimiento se verá reflejado a través de un semáforo que se generará de los resultados obtenidos en la Matriz de Seguimiento BSC y que mensualmente arrojará alertas que permitan identificar cuellos de botella. (ver anexo 2)

FORMATO MATRIZ DE SEGUIMIENTOBALANCED SCORECARD

PerspectivaObjetivos de Planeación

Estratégica 2018

IniciativasIndicadores Responsable Ponderación Meta Actual %

Cumplimiento Puntos Semáforo

 

Cronograma de Plan Estratégico Institucional y de Desarrollo Administrativo- PEIDA y de Gestión del Mapa Estratégico 2018

Las actividades formuladas para gestionar el aporte a los objetivos estratégicos sectoriales y los objetivos BSC 2018, se formulan en la matriz identificada dentro del Sistema Integrado de Planeación-SIG con el código PIFT01, matriz que se puede visualizar en el sitio web institucional en el link:

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El semáforo en verde significa que el desempeño alcanza o supera el resultado

El amarillo es una advertencia que muestra que el indicador no alcanza el resultado esperado.

El rojo es una alerta que muestra que el indicador no alcanzó el resultado esperado y que su desviación es significativa. (Reorganizar estrategias).

https://www.supersalud.gov.co/es-co/superintendencia/politicas-planes-y-programas/plan-estrat%C3%A9gico-y-desarrollo-administrativo.

En el presente documento, la matriz PIFT01 hace parte integral del mismo y se identifica como Anexo 5. Matriz PEIDA 2018

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