plan estratÉgico - canal trece: canal de televisión ......para abordar el análisis de los...

1

PLAN ESTRATÉGICO

2

Junta Administradora Regional

VIGENCIA 2017

Juan Sebastián Rozo Rengifo

Viceministro General MinTIC

María Cecilia Londoño Salazar Representante MinTIC

Alejandro Hernández Pardo Representante MinTIC

Jorge Camacho Lizarazo Representante Gobernación

Nebar Fabián Salas

Representante Gobernación Putumayo

Raúl Rodríguez Representante Gobernación

Caquetá

3

Equipo de Gestión

VIGENCIA 2016

Catalina Ceballos Carriazo

Gerente

Yuly Alejandra Chacón Duque Supervisor de Programación

Lina Alejandra Carreño Arias Directora Administrativa y

Jurídica

Edith Johanna Malagón Murillo Coordinador de Comunicaciones

y Sistemas

Luz Marina Parra Cristancho Coordinadora de Presupuesto y

Contabilidad

Gina Rocío Sánchez Páez Coordinadora de Tesorería y

Facturación

Juan Manuel Correa Gómez Coordinador Técnico y de

Producción

Yennifer Latorre Casas Profesional de Control Interno

4

CONTENIDO Pág.

PRESENTACIÓN 6

INTRODUCCIÓN 7

1.1 ANÁLISIS DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA 8

VISIÓN 10

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CALIDAD 13

PRINCIPIOS 14

VALORES 14

1.2 MATRIZ DE VULNERABILIDAD 15

1.3 FACTORES EXTERNOS Y CAPACIDADES INTERNAS 20

1.4 POAM: PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO 20

1.5 PCI: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA 22

1.6 ANÁLISIS DE VULNERABILIDAD 25

1.6.1 VULNERABILIDAD ANTE LAS AMENAZAS 25

1.6.2 VULNERABILIDAD ANTE LAS DEBILIDADES 26

1.7 INDICADORES DE UTILIZACIÓN DE CAPITAL 33

2.1 ARTICULACIÓN CON MODELOS, MECANISMOS Y PLANES DEL SECTOR 35

2.1.1 MODELO INTEGRADO DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN 35

2.2 NIVELES DE LA PLANEACIÓN DE CANAL TRECE 37

2.3 DESPLIEGUE DE LA PLANEACIÓN DE CANAL TRECE 37

2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 38

2.5 FACTORES EXTERNOS, CAPACIDADES INTERNAS Y PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS 39

5

2.6 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 39

2.7 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 40

2.8 INDICADORES ESTRATÉGICOS 46

3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO 53

3.1 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO 53

4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 54

4.1 EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO 54

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 55

6

PRESENTACIÓN

EN ESTE APARTADO SE INCLUYEN PALABRAS DE LA GERENTE EN RELACIÓN CON LA PERSPECTIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL

CANAL

Catalina Ceballos Carriazo Gerente

7

INTRODUCCIÓN Teveandina Ltda. - Canal Trece, sociedad entre entidades públicas organizada como una Empresa Industrial y Comercial del Estado, descentralizada indirecta del orden nacional, tiene como objeto social principalmente la prestación del servicio público de televisión regional, para la difusión de contenidos educativos, culturales y recreativos, igualmente para la divulgación de valores asociados a los territorios a nivel nacional, regional y local. El presente documento tiene como propósito trazar las líneas generales de la gestión a realizar por parte de Teveandina Ltda. – Canal Trece, durante la vigencia 2017, 2018 y 2019 a partir de la realización de un ejercicio diagnóstico que condensó aspectos fundamentales para la operación de un canal de televisión pública y que fueron considerados para realizar un ejercicio honesto frente a las realidades del funcionamiento del Canal. Los enfoques de desarrollo de Canal Trece contemplan una mirada de corte gerencial, que permita no solo fortalecer su capacidad interna, sino también, aumentar las posibilidades de relacionamiento con el medio. En este Plan Estratégico se contemplaron aspectos como el Modelo Integrado de Planeación y Gestión, el vínculo con MinTIC a través de la estrategia Gobierno en Línea y en general los aspectos misionales que deben fortalecerse para garantizar mejores resultados en el horizonte de tiempo trazado.

8

1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

1.1 ANÁLISIS DE LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA Análisis de la Misión Actual Producto del análisis estratégico, se encontró que Canal Trece cuenta con una misión que fue construida con una perspectiva específica de la administración que en ese momento tenía el Canal, con mayor orientación hacia el enfoque empresarial de los contenidos que son de interés para el público joven. Así, al observar su contenido y enfoque se encuentra que en dicha misión no se contempló el sentido de televisión pública que le asiste y que requiere ser tenido en cuenta para dar cumplimiento a la normatividad vigente. Para realizar un análisis riguroso, se considera pertinente tomar en cuenta algunos autores como (Serna Gomez, 2008), para quien la misión es “(…) la formulación de los propósitos de una organización que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propósitos”, por ello, es preciso resaltar el propósito central de Canal Trece, bajo la mirada de la televisión pública en Colombia, según lo previsto en la ley. Otro autor como (Pearce II, 1982), plantea que la misión es “La formulación de un propósito duradero es que distingue a una empresa de otras parecidas. Una formulación de misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado”, de lo cual igualmente resulta pertinente reconocer el sentido empresarial del Canal, en especial los aspectos relacionados con la competitividad en el sector y con el posicionamiento de sus productos en el mercado. En el ejercicio de análisis detallado de la misión actual, se tuvo en cuenta la construcción conceptual realizada por (Serna Gomez, 2008), para quien la misión de una organización debería responder las siguientes preguntas: “¿Para qué existe la organización?; ¿Cuál es su negocio?; ¿Cuáles son sus objetivos?; ¿Cuáles son sus clientes?; ¿Cuáles son sus prioridades?; ¿Cuáles son sus responsabilidades y deberes frente a sus colaboradores?; ¿Cuál es su responsabilidad social?“. Frente a estos interrogantes, al analizar la misión de Canal Trece se encuentra que la misma en la actualidad, no responde de manera

9

suficiente algunos de estos aspectos, como puede observarse en el ejercicio realizado por el área de Planeación del Canal: Misión “Canal TR3CE es la plataforma pública regional que produce contenidos convergentes, multiplataforma, innovadores, de impacto social y calidad, que entretienen, educan y promueven identidad cultural de jóvenes conocedores del mundo y de las TIC”1. ¿Para qué existe la organización? Entretener, educar y promover identidad cultural de jóvenes. ¿Cuál es su negocio? Produce contenidos convergentes, multiplataforma de impacto social y calidad. ¿Cuáles son sus objetivos? No se indican ¿Cuáles son sus clientes? Jóvenes conocedores del mundo y de las TIC ¿Cuáles son sus prioridades? No se indican ¿Cuáles son sus responsabilidades y deberes frente a sus colaboradores? No se indican ¿Cuál es su responsabilidad social? No se indica Como ya se había anotado, del texto de la misión de Canal Trece, se puede resaltar que el mismo no visualiza su carácter de entidad de televisión pública, ni el enfoque orientado al ciudadano. Análisis de la Visión Actual

1 Acta Número 185 de 2016, expedida por la Junta Administradora del Canal Regional de

Televisión Teveandina Ltda.

10

Para Canal Trece, la visión representa la piedra angular de sus propósitos empresariales, en especial el de su sostenibilidad en todos los sentidos posibles. Para (Hart & Milstein, 2003),

(…) la sostenibilidad es un concepto complejo y multidimensional que no puede resolverse con una sola acción corporativa. Las empresas se enfrentan al reto de minimizar los residuos de las operaciones en curso –la prevención de la contaminación–, junto con la reorientación de su cartera de competencias hacia tecnologías más sostenibles y competencias tecnológicamente limpias (…) (p. 56-69).

Para (Serna Gomez, 2008), la visión es “(…) un conjunto de ideas generales algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define la Alta Dirección de la compañía; debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. Requiere líderes para su definición y para su cabal realización”. En el ejercicio de análisis detallado de la visión actual, se tuvo en cuenta la construcción conceptual realizada por (Serna Gomez, 2008), para quien la misión de una organización debería responder las siguientes preguntas: “¿Qué es la empresa y qué quiere ser en el futuro?; ¿la visión es amplia e inspiradora?; ¿es conocida por todos los grupos de interés?; ¿Integra al equipo gerencial de la empresa?; ¿fue definida por los líderes de la empresa?; ¿los líderes de la empresa tienen en mente su realización?“. Frente a estos interrogantes, se encontró que la misma en la actualidad, no responde de manera suficiente algunos de estos aspectos, como puede observarse en el ejercicio realizado por el área de Planeación del Canal: Visión “Ser la primera opción de contenidos audiovisuales multiplataforma y consolidarse como el primer canal del país para el público juvenil, convirtiéndose en un referente universal por la creación de formatos innovadores”2. ¿Qué es la empresa y qué quiere ser en el futuro? Ser la primera opción de contenidos audiovisuales multiplataforma y consolidarse como el primer canal del país para el público juvenil. ¿Es amplia e inspiradora? Se podría considerar amplia, pero no inspiradora:

2 Ibídem.

11

(…) convirtiéndose en referente universal por la creación de formatos innovadores. ¿Se conoce por todos en la empresa? No es conocida por todos en la empresa. ¿Integra al equipo gerencial de la empresa? No es el punto de convergencia del equipo gerencial de la empresa. ¿Fue definida por los líderes de la empresa? No existe evidencia que demuestre que fue definida por los líderes de la empresa. ¿Los líderes de la empresa tienen en mente su realización? Dado que, según las evidencias, no es ampliamente conocida y no fue construida por los líderes actuales, no es considerada una visión que inspira a los líderes para su realización. De lo anterior, también es posible resaltar que a nivel de resultados en dicha visión no se menciona la sostenibilidad empresarial como parte de lo que se pretende ser en la actualidad y en el futuro, situación que dada la naturaleza institucional de Canal Trece resulta tema importante a revisar. Análisis de los Objetivos Estratégicos Actuales Para abordar el análisis de los objetivos estratégicos actuales de Canal Trece, es imprescindible recordar algunos conceptos sobre estrategia. Para (Chandler, 1962), la estrategia es “La determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas”. Según (Porter, 1980) “La estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en ‘ser diferente’. Ser diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor”. Los objetivos estratégicos del Canal, son los siguientes:

12

Objetivos Estratégicos del Plan Estratégico Los objetivos estratégicos del Plan Estratégico de Canal Trece, por cada nivel de

procesos, son los siguientes3:

✓ Aprender y Emprender, a través de la incorporación, formación integral,

programas de bienestar y la administración del talento para lograr la eficiencia, eficacia y efectividad en la gestión del Canal.

✓ Fortalecer la gestión institucional al Ser Líderes, al interior del Canal, en promover una cultura de mejoramiento, control y eficiencia en el desarrollo de los procesos.

✓ Marcar la diferencia, al Ser Innovadores en la utilización de nuevas

pantallas que ponen a disposición la tecnología y sus avances, con piezas cortas, atractivas, entretenidas y complementarias de los productos audiovisuales convencionales.

✓ Garantizar un Modelo de Negocio adecuado a las perspectivas del

mercado que permita atender las necesidades del canal y brindar una mejor oferta televisiva.

✓ Brindar a Nuestro Público objetivo una televisión con contenidos

audiovisuales edu-entretenidos, modernos, dinámicos e interactivos que proporcionen el entretenimiento de los jóvenes de 12 a 24 años.

Del contenido de los objetivos estratégicos, es importante resaltar que el único que aborda el aspecto de sostenibilidad financiera, se entra en garantizar un modelo de negocios y no a garantizar la sostenibilidad del Canal en un horizonte de tiempo determinado. De otra parte, los aspectos misionales no están tratados desde el enfoque de Canal de Televisión Pública sino desde la perspectiva de público televidente y sus preferencias. En cuanto a los asuntos administrativos, se centra en la cultura organizacional y el fortalecimiento del talento humano, aspectos que se pueden considerar adecuados, más no suficientes para garantizar un posicionamiento empresarial. Análisis de los Objetivos de Calidad Actuales Los objetivos de calidad en una organización, deben estar totalmente relacionados con el modelo de operación por procesos que haya adoptado la misma. Este modelo de operación por procesos, cuya estructura es representada por un gráfico denominado mapa de procesos, el cual, permite identificar de manera visual la

3 Ibídem.

13

totalidad de los procesos que existen en una organización y su interacción según su afinidad: estratégicos, misionales, de apoyo (soporte transversal) y de evaluación. Igualmente permite visualizar la existencia de partes interesadas (o grupos de actores) con necesidades y expectativas que varían según sus características. De este modo, el ejercicio de análisis de los objetivos de calidad de Canal Trece, realizado por el área de Planeación, arrojó los siguientes resultados:

Objetivos Estratégicos de Calidad Los objetivos estratégicos de calidad de Canal Trece, por cada nivel de procesos, son los siguientes4:

NIVEL ESTRATÉGICO

✓ Asegurar la planeación, de corto, mediano y largo plazo orientado al desarrollo de la televisión pública, fortaleciendo todos sus componentes.

✓ Garantizar un modelo de negocio adecuado a las perspectivas del mercado.

NIVEL MISIONAL

✓ Gestionar ante las instancias competentes, los recursos para garantizar la prestación del servicio de la televisión pública en las regiones autorizadas.

✓ Brindar a nuestro público contenidos audiovisuales edu-entretenidos, modernos, dinámicos e interactivos que proporcionen el entretenimiento de los jóvenes de 12 a 24 años.

✓ Fortalecer la utilización de nuevas pantallas que ponen a disposición la

tecnología y sus avances, con piezas cortas, atractivas, entretenidas y complementarias de los productos audiovisuales convencionales.

NIVEL APOYO

✓ Administrar y optimizar eficientemente los recursos financieros adquiridos por la entidad para su normal funcionamiento y el cumplimiento de sus metas.

✓ Proveer el capital humano necesario y competente, a través de la incorporación, formación integral, programas de bienestar y la

4 Resolución 141 de 2015, expedida por la Gerencia del Canal Regional de Televisión

Teveandina Ltda.

14

administración del talento para lograr la eficiencia, eficacia y efectividad en el servicio de la televisión pública.

NIVEL EVALUACIÓN

✓ Mejorar continuamente el desempeño del Canal mediante el fortalecimiento del control, la evaluación y la apropiación de los mecanismos relacionados con los sistemas integrados de gestión.

Como puede observarse, en general los objetivos de calidad se encuentran conforme a lo esperado desde lo general de un Sistema de Gestión, y se encuentran razonablemente adecuados al modelo de operación por procesos de Canal Trece. Análisis de los Principios Actuales

Principios Los principios de Canal Trece5, son los siguientes:

✓ Gestión transparente e integral en los servicios ofertados por el TR3CE.

✓ Respeto por los funcionarios y contratistas, el Estado, la ciudadanía, los televidentes y cibernautas, los medios de comunicación y el medio ambiente.

✓ Servicio de calidad, brindado a nuestros clientes internos y externos es una

prioridad.

✓ La comunicación como compromiso para la construcción de una mejor sociedad.

Análisis de los Valores Actuales

Valores Los valores de Canal Trece6, son los siguientes:

✓ Tolerancia

✓ Responsabilidad

✓ 3ficiencia

5 Ibídem. 6 Ibídem.

15

✓ Compromiso

✓ Excelencia

Como análisis general, se encuentra que Canal Trece tiene un grupo de actores internos y externos con los que podría tener diferentes niveles de compromiso público, así:

Principios

Grupo de Referencia (Actores)

Pú

blic

o T

elev

iden

te

Pú

blic

o C

on

verg

enci

a

Clie

nte

s C

orp

ora

tivo

s

Co

lab

ora

do

res

Pro

veed

ore

s y

Co

ntr

atis

tas

So

cio

s

En

tes

de

Insp

ecci

ón

, Vig

ilan

cia

y

Co

ntr

ol

En

tes

de

Reg

ula

ció

n d

el S

ervi

cio

de

Tel

evis

ión

Act

ore

s (

org

aniz

acio

nes

) d

e C

on

tro

l

So

cial

y V

eed

urí

a C

iud

adan

a

Co

mp

eten

cia:

Otr

os

Can

ales

Med

ios

de

Co

mu

nic

ació

n

Transparencia x x x x x x x x x x

Integralidad x x x x

Respeto x x x x x x x x x x x

Servicio x x x x x x

Calidad x x x x x x

Comunicación x x x x x x x x x x x

Rentabilidad x x x

Honestidad x x x x x x x x x x x

Productividad x x x x

Competitividad x x x x x x x

Trabajo en Equipo x x x x x

Adaptación al cambio x x

En el ejercicio realizado, se encontró que existen, aparte de los principios con los que actualmente trabaja el Canal, otros principios que contribuirían de manera significativa a su posicionamiento desde una óptica empresarial.

1.2 Matriz de Vulnerabilidad Desde el Área de Planeación de Canal Trece, se realizó la identificación rigurosa de las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, a partir de la información disponible en los informes de auditoría y revisoría fiscal, en la revisión del modelo de operación por procesos, en los estados financieros, entre otros insumos.

16

1.2.1 Oportunidades * Nivel de Tecnología disponible en el mercado * Accesibilidad a medios digitales por parte del público televidente en regiones * Capacidad adquisitiva de servicios y productos tecnológicos por parte de la población * Cobertura de señal en regiones distintas a las de nuestro público televidente objetivo x cableoperador * Nueva legislación y/o reglamentación del servicio de televisión pública * Alianzas interinstitucionales con entidades públicas * Programas gubernamentales para el acceso a la conectividad, mejora de infraestructura tecnológica, desarrollo de contenidos y otros programas de fomento * Número de territorios donde se tiene cobertura * Ubicación de la sede del Canal en la capital del país * Tasa de natalidad * Disposición del público para nuevos medios de acceso a contenidos digitales * Mayor participación en la audiencia en el grupo etario comprendido entre los 12 y los 34 años * Nuevas disposiciones normativas en materia ambiental

1.2.2 Amenazas * Alta tecnología disponible en nuestra competencia * Inflación * PIB * Cambios en las disposiciones en materia tributaria * Cambios en la conformación del gobierno * Ubicación de los sistemas irradiantes

17

* Condición educativa del público televidente * Interés cultural del público en las regiones * Impacto ambiental negativo en el entorno

1.2.3 Fortalezas * Comunicación y el control gerencial * Adecuada orientación empresarial * Habilidad técnica y de producción * Efectividad del mantenimiento de equipos de producción y programación * Valor agregado al producto o servicio * Tecnología: Nivel de coordinación e integración con otras áreas * Flexibilidad de la producción * Nivel académico del personal * Experticia técnica * Posibilidad de rotación del personal * Bajo nivel de Accidentalidad * Bajo nivel de Retiros del Personal * Adecuado uso de la curva de experiencia * Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos * Posibilidad de entrada de nuevos productos y servicios * Acceso a organismos privados o públicos * Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

1.2.4 Debilidades * Imagen corporativa negativa

18

* Dificultad para el uso de Planes Estratégicos * Ausencia de Evaluación y Pronóstico del medio * Baja velocidad de respuesta a condiciones cambiantes * Estructura organizacional inadecuada a las necesidades * Baja habilidad para atraer y retener gente altamente competitiva * No se cuenta con habilidad para responder a la tecnología cambiante * Poca habilidad para manejar la inflación * Baja agresividad para enfrentar la competencia * Fallas en los Sistemas de control * Inexistencia de Sistemas de toma de decisiones * Debilidad en el Sistema de coordinación * Debilidades en la realización de la Evaluación de gestión * Baja Capacidad de innovación * Bajo nivel de tecnología utilizado en los productos o servicios * Insuficiente mano de obra de tecnología que interviene en el producto o servicio * Imposibiilidad de utilizar Economía de escala * Nivel tecnológico * Debilidades en la aplicación de tecnología computacional / informática * Estabilidad laboral del personal * Poco sentido de pertenencia * Baja motivación * Nivel de remuneración poco competitivo (trabajadores oficiales) * Imposibilidad de medir Índices de desempeño al personal de planta

19

* Baja fuerza de producto, calidad, exclusividad * Poca lealtad y satisfacción del cliente regular * Dificultad para identificar la Participación del Mercado * Altos costos de producción y ventas * Dificultad para identificar la ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado * Baja aceptación del (de los) proveedor (es ) y dificultad para negociar * Dificultad para identificar la concentración de consumidores * Debilidades en la administración de clientes * Portafolio de productos no documentado * Inexistencia de programas posventa * Mercado actual y potencial identificado de manera intuitiva * Dificultad para utilizar favorablemente su capacidad de endeudamiento * Facilidad para salir del mercado * Inexistente rentabilidad, retorno de la inversión * No existe liquidez o disponibilidad de fondos internos * Adecuada comunicación y control gerencial * Dificultad para competir con precios * Imposibilidad de inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda * Inestabilidad de costos * Dificultad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica

20

1.3 FACTORES EXTERNOS Y CAPACIDADES INTERNAS

1.4 POAM: Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio

CALIFICACIÓN

GRADO DE IMPORTANC

IA

GRADO DE IMPORTANCI

A IMPACTO

AMENAZAS OPORTUNID

ADES

FACTORES Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Tecnológicos:

* Nivel de Tecnología disponible en el mercado X X

* Alta tecnología disponible en nuestra competencia X X

* Accesibilidad a medios digitales por parte del público televidente en regiones

X X

21

Económicos:

* Inflación X X

* Devaluación X X

* PIB X X

* Cambios en las disposiciones en materia tributaria X X

* Capacidad adquisitiva de servicios y productos tecnológicos por parte de la población

X X

* Cobertura de señal en regiones distintas a las de nuestro público televidente objetivo x cableoperador

X X

Políticos:

* Nueva legislación y/o reglamentación del servicio de televisión pública

X X

* Cambios en la conformación del gobierno X X

* Alianzas interinstitucionales con entidades públicas X X

* Programas gubernamentales para el acceso a la conectividad, mejora de infraestructura tecnológica, desarrollo de contenidos y otros programas de fomento

X X

Geográficos:

* Ubicación de los sistemas irradiantes X X

* Número de territorios donde se tiene cobertura X X

* Ubicación de la sede del Canal en la capital del país X X

Sociales:

* Tasa de natalidad X X

* Condición educativa del público televidente X X

* Disposición del público para nuevos medios de acceso a contenidos digitales

X X

* Interés cultural del público en las regiones X X

* Mayor participación en la audiencia en el grupo etario comprendido entre los 12 y los 34 años

X X

Ambientales:

* Impacto ambiental negativo en el entorno X X

* Nuevas disposiciones normativas en materia ambiental X X

22

1.5 PCI: Perfil de Capacidad Interna

CALIFICACIÓN GRADO GRADO

IMPACTO FORTALEZA DEBILIDAD

FACTORES Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Capacidad Directiva:

* Imagen corporativa negativa X X

* Dificultad para el uso de Planes Estratégicos X X

* Ausencia de Evaluación y Pronóstico del medio X X

* Baja velocidad de respuesta a condiciones cambiantes X X

* Estructura organizacional inadecuada a las necesidades X X

* Comunicación y el control gerencial X X

* Adecuada orientación empresarial X X

* Baja habilidad para atraer y retener gente altamente competitiva

X X

* No se cuenta con habilidad para responder a la tecnología cambiante

X X

* Poca habilidad para manejar la inflación X X

* Baja agresividad para enfrentar la competencia X X

* Fallas en los Sistemas de control X X

* Inexistencia de Sistemas de toma de decisiones X X

* Debilidad en el Sistema de coordinación X X

* Debilidades en la realización de la Evaluación de gestión X X

* Otro: cuál?

Capacidad Tecnológica:

* Habilidad técnica y de producción X X

* Baja Capacidad de innovación X X

* Bajo nivel de tecnología utilizado en los productos o servicios

X X

* Poca efectividad de el mantenimiento de equipos de producción y programación

X X

* Valor agregado al producto o servicio X X

* Insuficiente mano de obra de tecnología que interviene en el producto o servicio

X X

* Imposibiilidad de utilizar Economía de escala X X

23



FACTORES Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

* Nivel tecnológico X X

* Debilidades en la aplicación de tecnología computacional / informática

X X

* Nivel de coordinación e integración con otras áreas X X

* Flexibilidad de la producción X X

* Otro: cuál?

Capacidad del Talento Humano:

* Nivel académico del personal X X

* Experticia técnica X X

* Estabilidad laboral del personal X X

* Posibilidad de rotación del personal X X

* Bajo nivel de Ausentismo (solo aplica trabajadores oficiales)

X X

* Poco sentido de pertenencia X X

* Baja Motivación X X

* Nivel de remuneración poco competitivo (trabajadores oficiales)

X X

* Bajo nivel de Accidentalidad X X

* Bajo nivel de Retiros del Personal X X

* Imposibilidad de medir Índices de desempeño al personal de planta

X X

* Otro: Cuál?

Capacidad Competitiva:

* Baja fuerza de producto, calidad, exclusividad X X

* Poca lealtad y satisfacción del cliente regular X X

* Dificultad para identificar la Participación del Mercado X X

* Altos costos de producción y ventas X X

* Adecuado uso de la curva de experiencia X X

* Inversión en I&D para desarrollo de nuevos productos X X

* Posibilidad de entrada de nuevos productos y servicios X X

* Dificultad para identificar la ventaja sacada del potencial de crecimiento del mercado

X X

24



FACTORES Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

Alt

o

Med

io

Baj

o

* Baja aceptación del (de los) proveedor (es ) y dificultad para negociar

X X

* Dificultad para identificar la concentración de consumidores

X X

* Debilidades en la administración de clientes X X

* Acceso a organismos privados o públicos X X

* Portafolio de productos no documentado X X

* Inexistencia de programas posventa X X

* Mercado actual y potencial identificado de manera intuitiva

X X

Capacidad Financiera:

* Imposibilidad de acceso a capital (efectivo) cuando lo requiere

X X

* Dificultad para utilizar favorablemente su capacidad de endeudamiento

X X

* Facilidad para salir del mercado X X

* Inexistente rentabilidad, retorno de la inversión X X

* No existe liquidez o disponibilidad de fondos internos X X

* Adecada comunicación y control gerencial X X

* Dificultad para competir con precios X X

* Imposibilidad de inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda

X X

* Inestabilidad de costos X X

* Dificultad para mantener el esfuerzo ante la demanda cíclica

X X

* Elasticidad de la demanda con respecto a los precios X X

* Otro: cuál?

25

1.6 Análisis de vulnerabilidad 1.6.1 Vulnerabilidad ante las amenazas

Factor Amenaza Consecuencia Impacto

Probabilidad de

ocurrencia

Impacto x Probabilidad Ocurrencia

Capacidad de

reacción

Grado de vulnerabilidad

(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Tecnológico

A1: Alta tecnología

disponible en nuestra

competencia

Pérdida de clientes por percepción de baja

calidad o de tecnología no competitiva

10 0.7 7 5 I -

INDEFENSA

Económico A2: Inflación

Pérdida de poder adquisitivo y efecto

negativo en la rentabilidad real del

Canal

10 0.5 5 2 IV -

VULNERABLE

Económico A3: PIB Disminución de

consumo de nuestros clientes

5 0.6 3 3 IV -

VULNERABLE

Económico

A4: Cambios en las

disposiciones en materia tributaria

Efecto negativo en la rentabilidad real del

Canal 10 0.8 8 1

I - INDEFENSA

Político

A5: Cambios en la conformación del gobierno

Dificultades para dar continuidad a la implementación de las estrategias

10 0.9 9 1 I -

INDEFENSA

Geográfico A6: Ubicación sistemas irradiantes

Mayor riesgo de sobrecostos, pérdidas, dificultad en el mantenimiento, entre otros

5 0.8 4 3 IV -

VULNERABLE

Social

A7: Condición educativa del público televidente

Dificultad para la comprensión del contenido cultural de los programas del Canal, lo cual produciría baja en los niveles de audiencia

5 0.6 3 6 III -

PREPARADA

Social

A8: Interés cultural del público en las regiones

Dificultad para elevar niveles de audiencia del Canal

10 0.6 6 6 II - EN

PELIGRO

Fuente: Área de Planeación

26

1.6.2 Vulnerabilidad ante las debilidades

Factor Debilidad Consecuencia Impacto

Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Capacidad Directiva

D1: Imagen corporativa

Pérdida de clientes por percepción de baja

capacidad de respuesta

10 1 10 3 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D2: Uso de Plan

Estratégico y Planes de

Acción

Impide dar cumplimiento a la misión y visión organizacional y

alcanzar los objetivos estratégicos propuestos.

5 0.6 3 5 IV -

VULNERABLE

Capacidad Directiva

D3: Evaluación y Pronóstico

del medio

Deficiencia en la satisfacción de los

requisitos de clientes y partes interesadas;

Afectación en el cumplimiento de

metas comerciales

10 0.9 9 2 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D4: Velocidad de respuesta a

condiciones cambiantes

Pérdida de negocios y por ende de clientes;

Disminución en la sostenibilidad de la

organización; Pérdida de confianza por parte

de colaboradores, proveedores y

contratistas

10 1 10 4 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D5: Estructura organizacional adecuada a las

necesidades

Dificultades para coordinación,

determinación de la autoridad, de los

niveles de responsabilidad y afectación de la

comunicación interna

10 0.8 8 1 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D6: Habilidad para atraer y retener gente

altamente competitiva

Alta rotación de personal; Dificultad

para la estructuración de procesos

institucionales por ausencia de experiencia,

competencias y conocimientos del talento humano;

10 0.6 6 5 I -

INDEFENSA

27


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Capacidad Directiva

D7: Habilidad para responder a la tecnología

cambiante

Pérdida de clientes; reprocesos, afectación de la competitividad en

el sector;

10 0.4 4 4 IV -

VULNERABLE

Capacidad Directiva

D8: Habilidad para manejar

la inflación

Rentabilidad real negativa; disminución del margen de utilidad

10 0.7 7 2 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D9: Agresividad

para enfrentar la competencia

Pérdida de clientes 10 0.9 9 4 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D10: Sistemas de control

Dificultad para controlar el margen de

utilidad; incumplimiento de

metas organizacionales;

Toma de decisiones sin datos o hechos

10 0.8 8 4 I -

INDEFENSA

Capacidad Directiva

D11: Sistemas de toma de decisiones

Riesgos en la pérdida de recursos de la

organización; Toma de decisiones sin datos o hechos; Imposibilidad

para identificar actuaciones de los

servidores públicos; Dificultad para la reorientación de

políticas comerciales y financieras

10 0.8 8 4 I -

INDEFENSA

28


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Capacidad Directiva

D12: Evaluación de

gestión

Dificultad para conocer el estado actual de la

organización; Dificultad para mejorar el Sistema de Gestión;

Dificultad para formular planes de

capacitación y estrategias de

desarrollo del talento humano;

10 0.5 5 4 IV -

VULNERABLE

Capacidad Tecnológica

D13: Capacidad de

innovación

Pérdida de clientes; disminución del nivel

de audiencia; dificultad para la generación de

valor

10 0.5 5 3 IV -

VULNERABLE


D14: Nivel de tecnología

utilizado en los productos o

servicios

Pérdida de clientes; disminución del nivel

de audiencia; dificultad para la generación de

valor

10 0.5 5 4 IV -

VULNERABLE


D15: Economía de escala

Aumento de costos operacionales; disminución del

margen de utilidad; dificultad para

convocar oferentes con capacidad de

respuesta; dificultad para negociar con

proveedores;

10 1 10 3 I -

INDEFENSA


D16: Nivel tecnológico

Pérdida de clientes; dificultad para la

generación de valor; riesgo de pérdida de

información y dificultad para conservar memoria digital

5 0.8 4 4 IV -

VULNERABLE

29


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Capacidad del Talento

Humano

D17: Estabilidad

Dificultad para conservar la gestión

del conocimiento; Dificultad para dar

continuidad a procesos, proyectos,

estrategias, etc; Reprocesos y pérdida

de recursos

10 0.5 5 3 IV -

VULNERABLE


Humano

D18: Pertenencia

Dificultad para dar cumplimiento a misión

y visión; Pérdida de clientes; Reprocesos; Pérdida de recursos

5 0.8 4 4 IV -

VULNERABLE


Humano

D19: Motivación

Dificultad para dar cumplimiento a misión

y visión; Pérdida de clientes; Reprocesos; Pérdida de recursos

5 0.8 4 4 IV -

VULNERABLE


Humano

D20: Índices de Desempeño

Dificultad para identificar aspectos por mejorar en el talento humano;

Disminución de valor corporativo; Pérdida

de capacidad de respuesta en los

procesos

5 1 5 4 IV -

VULNERABLE

Capacidad Competitiva

D21: Lealtad y satisfacción del

cliente

Pérdida de clientes; Afectación del Good

Will; 10 0.8 8 3

I - INDEFENSA

30


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)


D22: Participación del Mercado

Imposibilidad para identificar el segmento de mercado con mayor precisión; Afectación de la generación de valor; Dificultad para

dar cumplimiento a las metas comerciales

10 1 10 5 I -

INDEFENSA


D23: Costos de producción y

ventas

Reducción del margen de utilidad; Dificultad

para identificar oportunidades de

negocio

10 1 10 4 I -

INDEFENSA


D24: Uso de la curva de

experiencia

Pérdida de clientes; Afectación de la

generación de valor; Dificultad para dar cumplimiento a las metas comerciales; Imposibilidad para

identificar el segmento de mercado con mayor

precisión;

10 0.8 8 5 I -

INDEFENSA


D25: Ventaja sacada del

potencial de crecimiento del

mercado

Pérdida de clientes; Dificultad para generación de

estrategia comercial; Poca exploración de

segmentos de mercado

10 1 10 2 I -

INDEFENSA


D26: Aceptación del

(de los) proveedor (es ) y disposición para negociar

Sobrecostos; Pérdida de capacidad

operativa; Riesgo reputacional

10 0.7 7 1 I -

INDEFENSA

31


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)


D27: Concentración

de consumidores

Dificultad para generación de

estrategia comercial; Poca exploración de

segmentos de mercado

10 0.4 4 4 IV -

VULNERABLE


D28: Administración

de clientes

Pérdida de clientes; Afectación del Good

Will; 10 0.7 7 3

I - INDEFENSA


D29: Portafolio de productos

Pérdida de clientes; Poco conocimiento de

características, ventajas y beneficios por línea de negocios

10 0.8 8 4 I -

INDEFENSA


D30: Programas posventa

Dificultad para retener clientes

10 1 10 1 I -

INDEFENSA


D31: Conocimiento del mercado

actual y potencial

Pérdida de clientes; Afectación de la

generación de valor; Dificultad para dar cumplimiento a las metas comerciales; Imposibilidad para

identificar el segmento de mercado con mayor

precisión;

10 0.7 7 1 I -

INDEFENSA

32


Probabilidad de

ocurrencia


Capacidad de

reacción


(0 a 10) (0 a 1) (0 a 10) (cuadrante)

Capacidad Financiera

D32: Acceso a capital cuando

lo requiere

Dificultades para cumplir compromisos

financieros de la organización; Pérdida de imagen frente a los proveedores de bienes

y/o servicios;

10 0.8 8 1 I -

INDEFENSA


D33: Grado de utilización de su capacidad

de endeudamiento

Dificultad para apalancamiento

financiero, dada la necesidad de priorizar

pagos atrasados

10 1 10 1 I -

INDEFENSA


D34: Facilidad para salir del

mercado

Teniendo en cuenta la dificultad para

sostener la empresa en tanto el recurso requerido para su

operación, es posible salir del mercado en cualquier momento

10 1 10 1 I -

INDEFENSA


D35: Rentabilidad, retorno de la

inversión

Imposibilidad para la generación de valor;

Amenaza de disminución patrimonial;

10 1 10 1 I -

INDEFENSA


D36: Liquidez o disponibilidad

de fondos internos

Alto riesgo de incumplimiento de las

obligaciones (contractuales,

jurídicas y financieras) contraidas en el corto, mediano o largo plazo

10 1 10 1 I -

INDEFENSA

Fuente: Área de Planeación

33

1.7 Indicadores de Utilización de Capital

EVA Rentabilidad Esperada 0,165 0,00%

Inversión $26.516.318.000

Margen Utilidad Utilidad Bruta $4.561.206.000 14,68%

Ventas $31.077.524.000

Utilidad Operacional $34.017.000 0,11%

Ventas $31.077.524.000

Utilidad Integral del Período $2.873.346.000 9,25%

Ventas $31.077.524.000

Liquidez

Liquidez Corriente Activo Corriente $15.335.906.000 0,62

Act Cte / Pas Cte Pasivo Corriente $24.679.556.000

Capital de Trabajo Activo Corriente $15.335.906.000 -$9.343.650.000

Act Cte - Pas Cte Pasivo Corriente $24.679.556.000

Prueba ácida Ventas $31.077.524.000 -3,33

Capital de Trabajo -$9.343.650.000

Endeudamiento

Razón de caudal Pasivos $48.275.088.000 0,25

Total Activos + Patrimonio $189.390.989.000

Pasivo a Patrimonio Pasivos $48.275.088.000 0,68

Patrimonio $70.557.950.000

Razón cobertura de interés Utilidad Operacional $34.017.000 0,15

Intereses $222.591.000

34

EBIDTA Utilidad Operacional $34.017

Ingresos por subvenciones $5.526.482

Costos por Subvenciones $5.526.482 Depreciacion $1.082.868 Amortizacion $92.643

EBITDA 1.209.529

35

2. PLAN ESTRATÉGICO

2.1 ARTICULACIÓN CON MODELOS, MECANISMOS Y PLANES DEL SECTOR 2.1.1 Modelo Integrado de Planeación y Gestión El Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, articula el que hacer institucional, mediante los lineamientos de cinco políticas de desarrollo administrativo y el monitoreo y evaluación de los avances en la gestión institucional y sectorial. El talento humano y los recursos administrativos, tecnológicos y financieros se convierten en el soporte para el cumplimiento de las metas institucionales y de Gobierno. Dichas políticas son:

1. Gestión misional y de gobierno. 2. Transparencia, participación y servicio al ciudadano. 3. Gestión del talento humano. 4. Eficiencia administrativa. 5. Gestión financiera.

Fuente: Decreto 2482 de 2012

37

2.2 NIVELES DE LA PLANEACIÓN DE CANAL TRECE

2.3 DESPLIEGUE DE LA PLANEACIÓN DE CANAL TRECE

Misión

Visión

Perspectivas

Iniciativas EStratégicas

Objetivos Estratégicos

Áreas que aportan a los Objetivos Estratégicos

38

2.4 PLATAFORMA ESTRATÉGICA

2.4.1 Misión

Canal TRECE, es el canal público de Bogotá, Cundinamarca, Boyacá, Casanare,

Meta, Caquetá, Putumayo, Huila, Guaviare y Tolima que crea, produce y emite

contenidos en televisión, medios digitales y otras plataformas digitales, con el

fin de impulsar - desde una perspectiva joven - la expresión y la participación

para la construcción de una ciudadanía crítica que represente sus realidades

particulares.

2.4.2 Visión

Convertirse para el 2019, en un medio de comunicación multiplataforma

fortalecido de manera integral, con excelente participación en el mercado y

con liderazgo para visibilizar lo público.

2.4.3 Valores

✓ Transparencia

✓ Integralidad

✓ Respeto

✓ Servicio

✓ Calidad

✓ Comunicación

✓ Rentabilidad

✓ Honestidad

✓ Productividad

✓ Competitividad

✓ Trabajo en Equipo

✓ Adaptación al cambio

39

2.5 FACTORES EXTERNOS, CAPACIDADES INTERNAS Y PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS

2.6 PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Perspectiva Financiera

Objetivo Estratégico 1: Fortalecer el margen de ventas y de utilidades, para la

generación de recursos suficientes con el fin de crear más y mejores contenidos.

Perspectiva Clientes y Territorios

Objetivo Estratégico 2: Aumentar la cifra de negocios mejorando la participación

en el mercado.

40

Objetivo Estratégico 3: Aumentar el nivel de usuarios de las plataformas de

Canal Trece.

Perspectiva Innovación y Desarrollo

Objetivo Estratégico 4: Ser un Canal más creativo, competitivo y con un alto

estándar de calidad.

Perspectiva Eficiencia Administrativa

Objetivo Estratégico 5: Optimizar los recursos físicos, financieros, humanos y

tecnológicos del Canal.

2.7 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

Las iniciativas estratégicas fueron diseñadas a partir de las capacidades internas

de Canal Trece, es decir de las debilidades identificadas en el Perfil de Capacidad

Interna. Se enuncian a continuación:

Perspectiva Financiera



Iniciativa Estratégica Descripción

1. Fortalecimiento de la disponibilidad de Capital de Trabajo de Canal Trece

A través de la gestión y control de recursos para incrementar el indicador de Capital de Trabajo, con la finalidad de disponer de activo corriente que

permita atender el pasivo de corto plazo y fortalecer así el nivel de cumplimiento de compromisos contraidos con proveedores de bienes y

servicios.

41


2. Fortalecimiento de la capacidad de endeudamiento de Canal Trece

A través de propuestas de capitalización por parte de los socios de Canal Trece, con el fin de mejorar el indicador de capacidad de endeudamiento

y aumentar las posibilidades de participar en procesos licitatorios y acceder a procesos contractuales con clientes públicos que contemplen

esta modalidad en su planeación contractual.

3. Fortalecimiento de la permanencia de Canal Trece en el mercado

A través del aumento de su sostenibilidad financiera, mediante la mejora de los resultados de indicadores financieros como: margen de utilidad,

liquidez y endeudamiento.

4. Fortalecimiento de la rentabilidad mediante el control de retorno a la inversión

A través de la aplicación de metodologías e instrumentos de control de utilidades en las etapas de negociación, gestión de proyectos y reporte

de información financiera.

5. Fortalecimiento del nivel de liquidez de Canal Trece

A través del seguimiento permanente al resultado de los indicadores financieros de: liquidez corriente, capital de trabajo y prueba ácida.

Perspectiva Clientes y Territorios


en el mercado.


Canal Trece.


6. Fortalecimiento de la lealtad y satisfacción del cliente

A través del cumplimiento en la oportunidad y calidad en la prestación del servicio y/o entrega de productos, así como en el relacionamiento con el

cliente.

7. Identificación del segmento de mercado de Canal Trece

A través de la realización de un ejercicio documentado de investigación de mercados que permita conocer con alta precisión el segmento al cual podría acceder Canal Trece y mejorar el diseño y cumplimiento de metas

comerciales.

8. Fortalecimiento del control de costos de producción y ventas

A través de la adopción de una metodología de gestión de proyectos, que permita incorporar controles preventivos en el gasto derivado de los

negocios del Canal, en perspectivas del cumplimiento con el cliente y los proveedores de bienes y/o servicios.

42


9. Fortalecimiento de la Gestión del Conocimiento para uso de la curva de

experiencia

A través del levantamiento exhaustivo de la documentación del proceso de Gestión Comercial y de Proyectos, en términos de procedimientos,

manuales, formatos, y demás instrumentos del Sistema de Gestión Integral asociados a estas dinámicas.

10. Fortalecimiento de las ventajas obtenidas del potencial de crecimiento del mercado

A través del seguimiento permanente y documentado al comportamiento histórico del segmento de mercado de Canal Trece.

11. Fortalecimiento de la imagen y capacidad de negociación frente a proveedores de bienes

y/o servicios de Canal Trece

A través del seguimiento y control de pagos oportunos a proveedores de bienes y/o servicios.

12. Identificación de la concentración de consumidores de Canal Trece

A través del seguimiento y análisis al informe trimestral del Estudio General de Medios – EGM.

13. Fortalecimiento de la administración de clientes

A través del uso permanente de herramientas informáticas que permitan alimentar un CRM (Customer Relationship Managment) o Administración

de la Relación con los Clientes.

14. Fortalecimiento Portafolio de Programas y Servicios de Canal Trece

A través del diseño, actualización, control de versiones y divulgación del Portafolio de Programas y Servicios de Canal Trece

15. Implementación de programas posventa A través de la identificación de causas de pérdida de clientes para la

formulación de programas posventa que permitan mejorar la fidelización y retención.

16. Fortalecimiento del conocimiento del mercado actual y potencial

A través de la caracterización del mercado anterior, actual y potencial de Canal Trece, que permita conocer información relevante para el diseño

de estrategias comerciales.

Perspectiva Innovación y Desarrollo




17. Producción de piezas para el lanzamiento, visibilización, posicionamiento de la evoluciónd

e la marca de Canal Trece

A través de la producción de piezas que comuniquen de manera creativa las líneas temáticas y de acción del Canal.

43


18. Producción de piezas de promoción que apoyen la estrategia de consolidación y

reconocimiento de carácter regional del Canal

A través de la producción de piezas promocionales que permitan identificar visualmente la diversidad de la región.

19. Producción de piezas y estrategias de promoción para ppublicar las franjas,

contenidos, acciones, actividades, eventos y transmisiones del Canal

A través de la producción de piezas promocionales que promuevan la parrilla, así como los mecanismos, instancias y convocatorias de

participación del Canal.

20. Desarrollo de solución web para el Canal

A partir del rediseño del sitio web, el app y la intranet del Canal con estándares de diseño, desarrollo y usabilidad actuales que permitan la

creación de contenidos de manera eficaz, ágil y de fácil consumo para los usuarios y que cumplan los requerimientos de Gobierno en Línea.

21. Posicionamiento de la marca orgánicamente en motores de búsqueda

A través de palabras clave que ayuden a definir cómo busca la gente el canal y sus contenidos, de modo que pueda llevar esas búsquedas al

sitio web e implementar pauta digital.

22. Fortalecimiento de los procesos técnicos para la producción, emisión y transmisión de la

señal televisiva con estándares de calidad

A través de criterios de calidad para la verificación y estructuración de las necesidades técnicas para la contratación de equipos y servicio técnico

complementario en la producción, emisión y transmisión de la señal.

23. Fortalecimiento del funcionamiento del Centro de Emisión, mediante la adquisición de

equipos tecnológicos para generar señal televisiva de calidad

A través de la correcta ejecución de contratos de equipos y servicio técnico complementario para el centro de emisión y transmisión de la

señal, mediante acciones de seguimiento.

24. Establecimiento de la Administración, Operación y Mantenimiento (AOM) de la Red

Analógica de Canal Trece

A través del diagnóstico del estado actual de las estaciones que hacen parte de la red analógica, para realizar el mantenimiento de acuerdo con las necesidades técnicas y así mejorar el funcionamiento y cobertura de

señal.

25. Fortalecimiento de la planeación y control en la producción de programas de televisión

A través de procesos de control permanente a los cronogramas, a la programación, a los turnos de grabación y edición y al mantenimiento de

equipos

26. Fortalecimiento de la planeación, ejecución y seguimiento a los recursos asignados a la

producción de programas de televisión

A través de la verificación del estado de los equipos, de la proyección de necesidades de mantenimiento, de la determinación de requisitos

técnicos para procesos de adquisición y de la verificación de los perfiles de los equipos de trabajo que sean contratados para los proyectos.

27. Establecimiento de criterios, modelos y metodologías para el diseño estratégico de la

parrilla del Canal

A través del diseño y aplicación de encuesta para medir las variables estructurales en perspectivas de la definición del segmento psicográfico

de las audiencias y de la circulación a través de plataformas y medios, de la definición de planes de trabajo y cronogramas, del fortalecimiento a la gestión de contenidos y del diseño e implementación de un formato de

curaduría.

44

Perspectiva Eficiencia Administrativa




28. Fortalecimiento de la imagen corporativa de Canal Trece

A través del posicionamiento del nuevo logo ante los clientes y de campañas de apropiación de la nueva imagen de Canal Trece por parte de los servidores públicos y/o particulares que prestan servicio público

29. Fortalecimiento del uso del Plan Estratégico y Planes de Acción Operativos

A través de la formulación, seguimiento y control de Planes de Acción Operativos por Dependencias o Procesos

30. Fortalecimiento de la evaluación y pronóstico del medio

A través de la identificación y caracterización de los actores o grupos de interés de Canal Trece y de ejercicios de autoevaluación de la gestión y

prospectiva empresarial.

31. Fortalecimiento de la velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

A través de un Sistema de Gestión Integral cuyos procesos se encuentren totalmente documentados con puntos de control definidos que permitan mejorar los tiempos de respuesta independiente de las

condiciones del medio

32. Fortalecimiento de la estructura organizacional de Canal Trece

A través de una propuesta de modificación a la estructura organizacional, teniendo en cuenta el sentido de costo $0, para contar con un enfoque de

autoridad, responsabilidad y comunicación que responda a las necesidades del Canal.

33. Fortalecimiento de la habilidad para atraer y retener gente altamente competitiva

A través de una propuesta de escala salarial (para trabajadores oficiales) según los perfiles requeridos y de una propuesta de escala de honorarios (para personal contratista) con rangos definidos según educación formal, formación y experiencia laboral o profesional, ya sea general, relacionada o específica, que permita vínculos competitivos con el mercado laboral de

Bogotá, D.C.

34. Fortalecimiento de la habilidad para responder a la tecnología cambiante

A través de la formulación, ejecución, seguimiento y control de un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y la Comunicación (PETIC).

35. Fortalecimiento de la habilidad empresarial para manejar la inflación

A través del control de la rentabilidad empresarial, mediante la gestión de proyectos.

36. Fortalecimiento de la agresividad de Canal Trece para enfrentar la competencia

A través de acciones orientadas a identificar y hacer uso de las ventajas comparativas y ventajas competitivas del portafolio de programas y

servicios de Canal Trece, frente a su competencia.

45


37. Fortalecimiento de los sistemas de control

A través de un tablero de mando integral bajo la metodología Balanced Score Card en conjunción con la herramienta Power BI de la Suite de

Office (en línea) para conocer resultados (reportes) del nivel de avance de los Planes, Programas y/o Proyectos del Canal, en tiempo real.

38. Fortalecimiento de los sistemas de toma de decisiones gerenciales

A través de documentos (procedimiento y formato) del Proceso de Planeación Estratégica que permitan documentar y conservar la

medición, reporte y conservación de los indicadores estratégicos del Canal, para la toma de decisiones por parte de la Gerencia.

39. Fortalecimiento de la Autoevaluación de la Gestión

A través de documentos (procedimiento y formato) del Proceso de Planeación Estratégica que permitan documentar y conservar la

evaluación en tiempo real de cada proceso a partir de elementos de información cualitativa y cuantitativa, para la toma de decisiones por parte

de la Gerencia.

40. Fortalecimiento de la capacidad de innovación

A través de alianzas estratégicas con el Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones – MINTIC, que permita elevar el nivel

de competitividad.

41. Fortalecimiento del nivel de tecnología utilizado en los productos o servicios

A través de la incorporación de nuevas tecnologías que permitan elevar el nivel de competitividad.

42. Implementación de compra de tecnología por economía de escala

A través de la formulación de estudios de conveniencia y oportunidad que permitan agrupar bienes tecnológicos en grandes grupos, para posibilitar

adquisciones con precios favorables.

43. Fortalecimiento del nivel tecnológico A través de la adquisición de equipos e implementos para conservación de información en medios digitales, así como del fomento a la cultura de

conservación digital de documentos y evidencias de gesitón.

44. Fortalecimiento de la estabilidad del talento humano

A través de un estudio de actualización de la planta de personal de trabajadores oficiales, con elementos como: análisis de

responsabilidades y cargas de trabajo, análisis de procesos y procedimientos, análisis de perfiles y competencias e investigación

salarial.

45. Implementación de acciones de retención del talento humano

A través de planes de bienestar social e incentivos, revisión de escala de honorarios para contratistas, creación de espacios de diálogo y confianza de saberes entre los diferentes colaboradores y contratistas, entre otras

posibles acciones.

46. Fortalecimiento del sentido de pertenencia del talento humano

A través de acciones de formación y sensibilización en torno a la plataforma estratégica de Canal Trece y de las contribuciones

individuales posibles en términos de los grandes resultados esperados.

47. Fortalecimiento de la motivación del pesronal

A trafvés de una encuesta de medición de clima organizacional y de la implementación de un plan de mejoramiento que permita disminuir los

resultados negativos que se obtengan de dicha encuesta.

46


48. Implementación de índices del desempeño laboral

A través de la creación de un sistema o mecaniso de evaluación del personal que cuente con un vínculo directo con la formulación, ejecución, seguimiento y verificación de planes de acción, planes de mejoramiento y

demás compromisos adquiridos por los procesos o áreas del Canal.

49. Coordinación del diseño e implementación de los planes administrativos definidos en el marco del modelo integrado de Planeación y

Gestión (MIPG)

A través del acompañamiento y asesoría en la formulación de planes, programas, informes de gestión, rendición de cuentas, metodologías,

procesos de capacitación y en la implementación de la Estrategia Gobierno en Línea

50. Planeación y administración eficientemente de los recursos financieros de Canal trece

para el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la generación de valor público.

A través de la creación de manuales, del seguimiento a la sostenibilidad financiera, de la creación de alertas tempranas para identificar, analizar y optimizar la distribución del margen de ganancia del Canal, del análisis

de la participación de las líneas de negocio sobre las ventas totales y de la creación de un modelo de costos directos e indirectos para fortalecer el

modelo financiero de ventas del Canal.

51. Identificación del avance en la implementación de los susbistemas que

componen el Sistema de Gestión Integral del Canal

A través de la aplicación de herramientas diagnósticas por cada subsistema y del análisis a los resultados obtenidos

52. Fortalecimiento de la toma de conciencia, autoidentificación de roles y responsabilidades

A través de procesos de fortalecimiento a la implementación del sistema, de la creación de imagen y eslogan de manera participativa, de la

realización de acciones formativas en términos de cpacitación, socialización, sensibilización y/o campañas apoyadas en piezas gráficas

y audiovisuales

53. Fortalecimiento de la implementación del Sistema de Gestión Integral del Canal

A través de un plan de consolidación de la documentación del Sistema, del acompañamiento metodológico a las áras involucradas en el

mantenimiento del sistema de gestión, del diseño de herramientas, metodologías y documentos necesarios para la implementación de cada

uno de los subsistemas.

2.8 INDICADORES ESTRATÉGICOS



Iniciativa Estratégica Indicador Meta

1. Fortalecimiento de la disponibilidad de Capital de Trabajo de Canal Trece

Capital de Trabajo Resultado Positivo

2. Fortalecimiento de la capacidad de endeudamiento de Canal Trece

Índice de Endeudamiento Resultado Inferior a 0,5

47


3. Fortalecimiento de la permanencia de Canal Trece en el mercado

Permanencia en el mercado Resultado positivo

4. Fortalecimiento de la rentabilidad mediante el control de retorno a la inversión

Rentabilidad EVA con resultado positivo

5. Fortalecimiento del nivel de liquidez de Canal Trece

Liquidez Resultado superior a 1,5


en el mercado.


Canal Trece.


6. Fortalecimiento de la lealtad y satisfacción del cliente

Índice de lealtad y satisfacción del cliente

Una (1) encuesta aplicda y analizada

7. Identificación del segmento de mercado de Canal Trece

Segmento de mercado identificado Un (1) documento elaborado

8. Fortalecimiento del control de costos de producción y ventas

Costos de producción y ventas controlados

Un (1) informe mensual de costos de producción y ventas elaborado

9. Fortalecimiento de la Gestión del Conocimiento para uso de la curva de

experiencia

Documentación del conocimiento de los colaboradores en los

documentos del Sistema de Gestión

Un (1) plan de fortalecimiento a la documentación del SGI ejecutado

10. Fortalecimiento de las ventajas obtenidas del potencial de crecimiento del mercado

Nivel de ventas fortalecido Un (1) informe quincenal del nivel de

ventas alcanzado

48


11. Fortalecimiento de la imagen y capacidad de negociación frente a proveedores de bienes

y/o servicios de Canal Trece

Imagen y capacidad de negociación con proveedores positivas

Una (1) campaña de fortalecimiento de imagen realizada

12. Identificación de la concentración de consumidores de Canal Trece

Concentración de consumidores identificada

Un (1) documento elaborado

13. Fortalecimiento de la administración de clientes

Administración de clientes documentada

Una (1) sistema de información para administraciión de clientes

implementado

14. Fortalecimiento Portafolio de Programas y Servicios de Canal Trece

Portafolio de Programas y Servicios fortalecido

Un (1) portafolio documentado

15. Implementación de programas posventa Programas Posventa

implementados Un (1) programa implementado

16. Fortalecimiento del conocimiento del mercado actual y potencial

Mercado actual y potencial documentado





17. Producción de piezas para el lanzamiento, visibilización, posicionamiento de la evolución

de la marca de Canal Trece

Piezas para el lanzamiento visibilización, posicionamiento de la evolución de la marca producidas

Veine (20) piezas producidas

18. Producción de piezas de promoción que apoyen la estrategia de consolidación y

reconocimiento de carácter regional del Canal

Piezas de promoción para apoyar la estrategia de consolidación y

reconocimiento del carácter regional del Canal producidas

Ocho (8) piezas producidas

19. Producción de piezas y estrategias de promoción para ppublicar las franjas,

contenidos, acciones, actividades, eventos y transmisiones del Canal

Piezas y estrategias de promoción para publicar franjas contenidos, acciones, actividades, eventos y

transmisiones producidas

Dos (2) piezas producidas

49


20. Desarrollo de solución web para el Canal Solución web para el Canal

desarrollada Una (1) solución web desarrollada

21. Posicionamiento de la marca orgánicamente en motores de búsqueda

Estrategia de posicionamiento de marca en motores de búsqueda

implementada Una (1) estrategia implementada

22. Fortalecimiento de los procesos técnicos para la producción, emisión y transmisión de la

señal televisiva con estándares de calidad

Estrategia de fortalecimiento de procesos técnicos para la

producción, emisión y transmisión de la señal televisiva implementada

Una (1) estrategia implementada

23. Fortalecimiento del funcionamiento del Centro de Emisión, mediante la adquisición de

equipos tecnológicos para generar señal televisiva de calidad

Estrategia de fortalecimiento del funcionamiento del centro de

emisión implementada Una (1) estrategia implementada

24. Establecimiento de la Administración, Operación y Mantenimiento (AOM) de la Red

Analógica de Canal Trece

Estrategia Administración, Operación y Mantenimiento (AOM) de la Red Analógica implementada


25. Fortalecimiento de la planeación y control en la producción de programas de televisión

Estrategia de fortalecimiento de planeación y control en la

producción de programas de televisión implementada


26. Fortalecimiento de la planeación, ejecución y seguimiento a los recursos asignados a la

producción de programas de televisión

Estrategia de fortalecimiento a la planeación, ejecución y seguimiento

a los recursos asignados para la produción de programas de

televisión implementada


27. Establecimiento de criterios, modelos y metodologías para el diseño estratégico de la

parrilla del Canal

Criterios, modelos y metodologías par el diseño estratégico de la

parrilla establecidos

Un (1) criterio implementado Un (1) modelo implementado

Una (1) metodlogía implementada




28. Fortalecimiento de la imagen corporativa de Canal Trece

Indice de imagen corporativa aplicado

Resultado positivo en la medición de imagen corporativa (igual o superior

al 80% de favorabilidad)

50


29. Fortalecimiento del uso del Plan Estratégico y Planes de Acción Operativos

Estragegia de fortalecimiento del uso de Plan Estratégico y Planes de

Acción Operativos implementada Una (1) estrategia implementada

30. Fortalecimiento de la evaluación y pronóstico del medio

Evaluación y pronóstico del medio documentado


31. Fortalecimiento de la velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

Estrategia de fortalecimiento a la velocidad y capacidad de respuesta

empresarial implementada Una (1) estrategia implementada

32. Fortalecimiento de la estructura organizacional de Canal Trece

Actualización de la estructura organizacional de Canal Trece

Una (1) estructura organizaciónal actualizada

33. Fortalecimiento de la habilidad para atraer y retener gente altamente competitiva

Propuesta de actualización de la escala salarial y escala de

elaborada Una (1) propuesta elaborada

34. Fortalecimiento de la habilidad para responder a la tecnología cambiante

Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y la Comunicación

(PETIC) implementado Un (1) PETIC implementado

35. Fortalecimiento de la habilidad empresarial para manejar la inflación

Metodología de Gestión de Proyectos implementada

Una (1) metodología implementada

36. Fortalecimiento de la agresividad de Canal Trece para enfrentar la competencia

Portafolio de Programas y Servicios apropiado

Un (1) proceso de apropiación realizado

37. Fortalecimiento de los sistemas de control Metodología Balanced Score Card

(BSC) con mediación de la herramienta Power BI implementada

Una (1) metodología BSC implementada

38. Fortalecimiento de los sistemas de toma de decisiones gerenciales

Actualización de la documentación del proceso de Planeación

Estratégica

Un (1) proceso actualizado en toda su documentación

39. Fortalecimiento de la Autoevaluación de la Gestión

Creación de un procedimiento y formatos asociados de Informe de

Gestión en el proceso de Planeación Estratégica

Un (1) procecimiento y formatos asociados creados

51


40. Fortalecimiento de la capacidad de innovación

Formalización de alianzas estratégicas con MinTIC

Una (1) alianza estratégica formalizada

41. Fortalecimiento del nivel de tecnología utilizado en los productos o servicios

Estrategia de incorporación de nuevas tecnologías


42. Implementación de compra de tecnología por economía de escala

Procesos contractuales de adquisición de tecnología agrupados

Un (1) proceso contractual agrupado

43. Fortalecimiento del nivel tecnológico

Procesos contractuales de adquisición de equipos e

implementos para conservación de información en medios digitales

realizados

Un (1) proceso contractual realizado

44. Fortalecimiento de la estabilidad del talento humano

Estudio de actualización de la planta de personal de trabajadores

oficiales realizado Un (1) estudio realizado

45. Implementación de acciones de retención del talento humano

Plan de Bienestar Social e Incentivos formulado y ejecutado

Un (1) plan formulado y ejecutado

46. Fortalecimiento del sentido de pertenencia del talento humano

Plan Institucional de Capacitación y Formación formulado y ejecutado

Un (1) plan formulado y ejecutado

47. Fortalecimiento de la motivación del pesronal

Diagnóstico y Plan de Mejoramiento para el fortalecimiento del clima

organizacional.

Un (1) diagnóstico y Un (1) plan de mejoramiento realizados

48. Implementación de índices del desempeño laboral

Sistema o mecanismo de evaluación del personal implementado

Un (1) sistema o Un (1) mecanismo implementado

49. Coordinación del diseño e implementación de los planes administrativos definidos en el marco del modelo integrado de Planeación y

Gestión (MIPG)

Estrategia de acompañamiento y asesoría en la formulación de

planes, programas, informes de gestión, rendición de cuentas,

metodologías, procesos de capacitación y en la implementación de la Estrategia Gobierno en Línea

implementada


52


50. Planeación yadministración eficientemente de los recursos financieros de Canal trece

para el cumplimiento de sus objetivos institucionales y la generación de valor público.

Manual del seguimiento a la sostenibilidad financiera, Informe de

de alertas tempranas, informe de análisis de la participación de las

líneas de negocio sobre las ventas totales, y creación de un modelo de costos directos e indirectos creados.

Un (1) manual de seguimiento a la sostenibilidad financiera

Un (1) informe mensual de alertas tempranas

Un (1) informe mensual de análisis de participación de líneas de

negocios sobre ventas Un (1) modelo de costos creado

51. Identificación del avance en la implementación de los susbistemas que

componen el Sistema de Gestión Integral del Canal

Herramientas diagnósticas aplicadas por cada subsistema

Una (1) herramienta diagnóstica aplicada por cada subsistema

52. Fortalecimiento de la toma de conciencia, autoidentificación de roles y responsabilidades

Estrategia de fortalecimiento a la implementación del sistema, de

creación de imagen y eslogan de manera participativa, de la

realización de acciones formativas en términos de capacitación,

socialización, sensibilización y/o campañas apoyadas en piezas

gráficas y audiovisuales


53. Fortalecimiento de la implementación del Sistema de Gestión Integral del Canal

Plan de consolidación y acompañamiento metodológico

parael fortalecimiento de la documentación del Sistema

implementado

Un (1) plan de consolidación implementado

53

3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN

ESTRATÉGICO

3.1 SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO

El seguimiento y control a la implementación del Plan Estratégico estará a cargo del Área de Planeación, la cual elaborará informes con periodicidad mensual que permita a la Gerencia o al grupo de actores interesados conocer el estado de avance de las perspectivas estratégicas, objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas a través del sistema de indicadores definido. Los indicadores estratégicos tendrán a su vez indicadores de Planes de Acción Operativos que permitirán contribuir a su resultado y garantizarán el cumplimiento de lo proyectado en la plataforma estratégica de Canal Trece. Como metodología de consolidación del sistema de indicadores, el área de Planeación bajo la metodología Balanced Score Card (BSC) creará un tablero de control de resultados con mediación de la herramienta Power BI proporcionada por el MinTIC.

54

4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

4.1 EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

La evaluación del cumplimiento e impacto en la implementación del Plan Estratégico estará a cargo del Área de Control Interno, la cual a través de ejercicios documentados de auditoría registrará el avance de las perspectivas estratégicas, objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas a través del sistema de indicadores definido, así como el cumplimiento de las disposiciones, los métodos y/o procedimientos utilizados por cada una de las áreas o procesos del Canal para alcanzar dichos resultados.

55

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Serna Gomez, H. (2008). Gerencia Estratégica (10a Edición ed.). Bogotá, D.C., Colombia:

3R Editores.

Pearce II, J. A. (1982). The company mission as strategic tool. Spring: Sloan Management

Review.

Chandler, A. (1962).

Porter, M. (1980). Estrategia competitiva. Técnica para el análisis de los sectores

industriales y de la compañía.

Hart, S., & Milstein, M. (2003). Creating Sustainable Value. Academy of Management

Executive.

plan estratÉgico - canal trece: canal de televisión ......para abordar el análisis de los...

Documents