plan estratégico - tesis

7/25/2019 Plan estratgico - Tesis

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UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

HUMANSTICAS

CARRERA INGENIERA COMERCIAL

TESIS DE GRADO

TEMA:

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LAGESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DEAHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO.

Tesis presentada previa a la obtencin del ttulo de Ingeniera Comercial.

AUTORA:

Chacn Chacn Maricela Enriqueta

Directora.

Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara

LatacungaEcuador

2013


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ii

AUTORA

Los criterios emitidos en el presente trabajo de investigacin, DISEO DE UN

PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

SAN ANTONIO DE TOACASO, son de exclusiva responsabilidad de la

autora.

La Autora.

Chacn Chacn Maricela Enriqueta

CI. 0503257339


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iii

AVAL DE LA DIRECTORA DE TESIS

En calidad de Directora del Trabajo de Investigacin sobre el tema:

DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN

ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO

SAN ANTONIO DE TOACASO, de Chacn Chacn Maricela Enriqueta,

postulante de Ingeniera Comercial, considero que dicho Informe Investigativo

cumple con los requisitos metodolgicos y aportes cientficos tcnicos

suficientes para ser sometidos a la evaluacin del Tribunal de Grado de la Unidad

Acadmica de Ciencias Administrativas y Humansticas que la Universidad

Tcnica de Cotopaxi designe, para su correspondiente estudio y calificacin.

Latacunga, marzo del 2013

Mgs. Ing. Ibett Mariela Jcome Lara

DIRECTORA


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iv

APROBACIN DEL TRIBUNAL DE GRADO

En calidad de Miembros del tribunal de Grado aprueban el presente Informe de

Investigacin de acuerdo a las disposiciones reglamentarias emitidas por la

Universidad Tcnica de Cotopaxi, y por la Unidad Acadmica de Ciencias

Administrativas y Humansticas; por cuanto la postulante: CHACN CHACN

MARICELA ENRIQUETA con el ttulo de tesis: DISEO DE UN PLAN

ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN

LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE

TOACASO, han considerado las recomendaciones emitidas oportunamente y

renen los mritos suficientes para ser sometida al acto de defensa de tesis.

Por lo antes expuesto, se autoriza realizar los empastados correspondientes, segn

la normativa institucional.

Latacunga, mayo del 2013

Lic. Libia Almeida Dra. Cecilia Chancusig.PRESIDENTA MIEMBRO

Ing. Rosario Cifuentes.

OPOSITORA


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v

AGRADECIMIENTO

Al creador de todas las cosas, l que

me ha dado fortaleza para continuar

cuando a punto de caer he estado; por

ello, con toda la humildad que de micorazn puede emanar, agradezco

primeramente a Dios.

De manera especial expreso mi ms

sincero agradecimiento a la

Universidad Tcnica de Cotopaxi por

abrirme sus puertas, y a los docentes

universitarios por haberme socializadosu conocimiento, con infinita gratitud a

la Mgs. Ing, Ibett Jcome, directora de

tesis por guiar el presente trabajo y

brindarme su tiempo y conocimiento.

Maricela Enriqueta


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vi

DEDICATORIA

A m esposo que ha sido el impulso

durante mi carrera y el pilar principal

para la culminacin de la misma, que

con su apoyo constante y amor

incondicional ha sido amigo y

compaero inseparable.

A mis amados hijos Matas y Misahid,

para quienes ningn sacrificio es

suficiente, que con su luz han

iluminado mi vida y hacen mi camino

ms claro.

A mis padres que con su amor y

enseanza han sembrado las virtudes

que se necesitan para vivir con anhelo

y felicidad.

A mi familia en general, porque me han

brindado su apoyo incondicional,

gracias de todo corazn a todas las

personas que ayudaron directa e

indirectamente en la realizacin de este

trabajo.

Maricela Enriqueta


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vii

NDICE GENERALPortada:............................................................................................................................... i

Autora............................................................................................................................... ii

Aval de la directora de tesis.............................................................................................. iii

Aprobacin ....................................................................................................................... iv

Agradecimiento.................................................................................................................. v

Dedicatoria........................................................................................................................ vi

ndice general................................................................................................................... vii

ndice de grficos............................................................................................................. xii

ndice de cuadros ............................................................................................................ xiii

Aval de traduccion .......................................................................................................... xvi

Introduccin....................................................................................................................... 1

CAPTULO I.......................................................... 3

FUNDAMENTACIN TERICA.................................................................................... 3

1.1. Antecedentes............................................................................................... 3

1.2. Marco terico............................................................................................... 5

1.2.1 Administracin............................................................................................ 5

1.2.1.1. Objetivos de la administracin.................................................................... 9

1.2.1.2. El papel del administrador........................................................................ 10

1.2.1.3. Campo de aplicacin................................................................................. 11

1.2.1.4 Funciones o reas funcionales de las organizaciones:.............................. 11

1.2.1.5 Los once mandamientos para la administracin del siglo XXI (Matthew

Kiernan).12

1.2.2. Proceso Administrativo............................................................................. 14

1.2.3. Gestin Administrativa............................................................................. 15

1.2.3.1. Concepto de Gestin................................................................................. 15


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viii

1.2.4. Planificacin Estratgica........................................................................... 18

1.2.4.1. Beneficios del Plan Estratgico................................................................. 21

1.2.4.2.

Etapas de un Plan Estratgico.................................................................. 22

1.2.4.3. Definicin de la Misin............................................................................. 22

1.2.4.4. Definicin de Visin.................................................................................. 24

1.2.4.5. Los valores empresariales......................................................................... 25

1.2.4.6. Los objetivos empresariales...................................................................... 25

1.2.4.7. El anlisis externo..................................................................................... 26

1.2.4.8. El Anlisis Interno..................................................................................... 27

1.2.4.9. Determinacin de Objetivos Estratgicos................................................. 27

1.2.4.10.Matriz de anlisis FODA.......................................................................... 28

1.2.4.11.La orientacin estratgica......................................................................... 29

1.2.4.12.Determinacin de Metas y Proyectos........................................................ 30

1.2.4.13.Limitaciones y Recomendaciones.............................................................. 32

1.2.5. Plan Estratgico......................................................................................... 33

CAPTULO II...................................................... 42

DIAGNSTICO SITUACIONAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRDITOSAN ANTONIO DE TOACASO..................................................................................... 42

2.1. Identificacin de la empresa...................................................................... 42

2.1.1. Razn social.............................................................................................. 42

2.1.1.1. Misin....................................................................................................... 42

2.1.1.2. Visin........................................................................................................ 42

2.1.1.3. Valores Corporativos................................................................................ 43

2.1.2. Actividad................................................................................................... 43

2.1.3. Resea histrica........................................................................................ 43

2.1.4. Estructura organizacional.......................................................................... 44

2.1.5. Descripcin del servicio............................................................................ 44


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ix

2.1.6. rea de mercadocobertura..................................................................... 46

2.1.7. Portafolio de clientes................................................................................. 46

2.1.8.

Proveedores............................................................................................... 46

2.2. Anlisis interno......................................................................................... 46

2.2.1. Categorizacin anlisis interno.................................................................. 46

2.3. Anlisis externo......................................................................................... 52

2.3.1. Macroambiente.......................................................................................... 52

2.3.2. Categorizacin.......................................................................................... 52

2.3.2. 1. Factor Demogrfico................................................................................... 52

2.3.2. 2. Factor Econmico..................................................................................... 53

La Inflacin............................................................................................... 54

Tasa de Inters Activa y Pasiva................................................................. 55

El Producto Interno Bruto......................................................................... 56

2.3.2.3. Factor Social - Cultural............................................................................ 57

2.3.2. 4.Factor Poltico - Legal.............................................................................. 60

2.3.3. Microambiente.......................................................................................... 61

2.3.4. Categorizacin.......................................................................................... 61

2.3.4. 1.Factor Clientes.......................................................................................... 61

2.3.4. 2. Factor Competencia................................................................................... 62

2.3.4. 3.Factor Proveedores................................................................................... 64

2.3.4. 4.Factor Tecnolgico................................................................................... 65

2.4. Matriz de cruce de anlisis foda................................................................ 68

2.5. Investigacin de mercado.......................................................................... 69

2.5.1. Problema................................................................................................... 69

2.5.1.1. Formulacin del problema........................................................................ 70

2.5.1.2. Objetivo General....................................................................................... 70


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x

2.5.1.3. Objetivos especficos:................................................................................ 70

2.5.2. Fuentes de informacin............................................................................. 71

2.5.3.

Diseo metodolgico................................................................................. 71

2.5.4. Tipo de investigacin................................................................................ 71

2.5.5. Mtodos tericos....................................................................................... 71

2.5.6. Poblacinuniverso................................................................................. 72

2.5.7. Muestra..................................................................................................... 73

2.5.8. Tcnicas.................................................................................................... 73

2.5.9. Instrumentos.............................................................................................. 73

2.5.10. Anlisis y tabulacin................................................................................. 73

2.5.11. Informe...................................................................................................... 73

2.6. Anlisis e interpretacin de resultados...................................................... 74

2.6.1. Anlisis de encuesta aplicada a los/as clientes de la CAC......................... 74

PREGUNTA N 1 ................................................................................................... 74

PREGUNTA N 7.................................................................................................... 82

2.6.2. Anlisis de informacin y datos de la entrevista aplicada a Directivos yempleados de la CAC............................................................................................... 83

PREGUNTA N 1.................................................................................................... 83

PREGUNTA N 7.................................................................................................... 89

Conclusiones:........................................................................................................... 90

Recomendaciones:.................................................................................................... 91

CAPTULO III..................................................... 92

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO..................................................................... 92

3.1. Objetivo general........................................................................................ 93

3.1.1. Objetivos especficos:............................................................................... 93

3.2. Justificacin.............................................................................................. 93

3.3. Descripcin de la propuesta....................................................................... 94


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xi

3.3.1. Plan estratgico......................................................................................... 94

3.3.2. Direccionamiento estratgico.................................................................... 95

Misin.

...................................................................................................... 95

Visin........................................................................................................ 95

3.3.3. Objetivos estratgicos.............................................................................. 95

Principios.................................................................................................. 96

Valores. ..................................................................................................... 97

3.3.4. Productos y servicios. ................................................................................ 98

3.3.5. Socios y clientes........................................................................................ 99

3.3.6. Mapa de procesos.................................................................................... 100

3.3.7. Planeamiento estratgico......................................................................... 101

3.3.7.1. Objetivos comerciales............................................................................. 101

3.3.7.2. Estrategias de comercializacin:............................................................ 101

3.3.7.3. Servicio de calidad.................................................................................. 102

3.3.7.4. Satisfaccin del cliente............................................................................ 103

3.4. Matrices de estrategias............................................................................ 104

3.4.1. Plan de accin de la Cooperativa de ahorro y crdito San Antonio deToacaso .108

Conclusiones.................................................................................................................. 109

Recomendaciones.......................................................................................................... 111

Bibliografa.................................................................................................................... 113

ANEXOS .....................................................................................................................

Anexo N 1 ..................................................................................................................

Anexo N 2 ..................................................................................................................

Anexo N 3 ..................................................................................................................

Anexo N 4 ..................................................................................................................


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xii

NDICE DE GRFICOS

CUADRO N 1 Visin Estratgica .................................................................... 7CUADRO N 2 Diagrama de gestin.................................................................. 16


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xiii

NDICE DE CUADROS

CUADRO N 1 Categorizacin ..................................................................... 46

CUADRO N 2 Anlisis Interno Factor Empresa .......................................... 47

CUADRO N 3 Anlisis Interno Talento Humano ........................................ 48

CUADRO N 4 Anlisis Interno Marketing .................................................. 49

CUADRO N 5 Matriz de microambiente ..................................................... 51


CUADRO N 7 Anlisis Externo Factor Demogrfico ................................. 52CUADRO N 8 Anlisis Externo Factor Econmico .................................... 53

CUADRO N 9 Anlisis Externo Factor Socio Cultural ............................... 57

CUADRO N 10 Anlisis Externo Factor Poltico Legal ................................ 60


CUADRO N 12 Anlisis Interno Factor Clientes .......................................... 61

CUADRO N 13 Lista Socias Fundadoras ....................................................... 62

CUADRO N 14 Anlisis Interno Factor Competencia .................................. 62

CUADRO N 15 Fortalezas de la competencia ................................................ 63

CUADRO N 16 Anlisis Interno Factor Proveedores .................................... 64

CUADRO N 17 Lista de proveedores ............................................................. 65

CUADRO N 18 Anlisis Externo Factor Tecnolgico .................................. 65

CUADRO N 19 Matriz macroambiente ........................................................ 67

CUADRO N 20 Matriz de cruce de anlisis FODA ........................................ 68

CUADRO N 21 Matriz de cruce y elaboracin de estrategias ........................ 69

CUADRO N 22 Unidades a observar ............................................................ 72

CUADRO N 23 Iniciativas y estrategias ....................................................... 105


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UNIDAD ACADMICA DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICASESPECIALIZACIN INGENIERA COMERCIAL

Autora: Maricela E. Chacn CH.

RESUMEN

Todas las empresas deben tener un plan estratgico, grande o pequeo, las ONG e

incluso cada persona debe contar con ella como este plan define la direccin en la

que se pretende alcanzar, ya que este instrumento para determinar con claridad y

de la misin tcnica y visin de la empresa. Desde esta perspectiva, la

planificacin estratgica en la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de

Toacaso es una herramienta que permite a la administracin gerencia la captura

objetivamente la direccin a seguir, lo mismo que siendo generalizada en todas las

sinergias generadas personal el logro de los objetivos, el conocimiento del

producto y el compromiso con las metas y los objetivos que persigue. Al

abordarla planificacin de proyectos de capital financiero que opera en el campo

de vital importancia, como es la administracin del dinero, de un modo u otro los

depositantes, clientes externos confiar la gestin de la organizacin y que es

responsable de entregarla seguridad, la utilidad y el servicio que satisfacer las

necesidades de consumo o de inversin. Para ello, este estudio del conocimiento

real de la institucin en el marco financiero, estableciendo claramente el uso de

matrices de anlisis y diagnsticos internos (MADI), y el anlisis externo de

diagnstico(MADE) y finalmente la Matriz FODA. A continuacin, formularestrategias, a partir de establecer metas, objetivos finales, para llegar a esa visin

final, siempre tomando el controla travs de indicadores, por el nivel ejecutivo o

gerente para ver si se reduce el nivel de cartera vencida, lo que es de su

competencia, los clientes potenciales, aumentar la socios, proveedores, cmo el

mercado en general, la industria, el medio ambiente, etc. Este canal mediante una

gestin adecuada y eficiente y la inversin y la comunicacin activa entre la

direccin y los subordinados.


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xv




Autora: Maricela E. Chacn CH.

ABSTRACT

All companies should have a strategic plan, along or short time, NGOs and even

each person should count on it, this plan defines the direction in which it is

intended to reach, this instrument lends to determine of a clear and technical form,

the companys mission and vision. From this perspective, the strategic planning in

the Savings and Credit Cooperative of San Antonio from Toacaso is a tool that

allows the management administration to carry out of a objectively form the

direction to remain, same to be widespread generates synergies with all the

personnel to achieve the objectives; as product of knowledge and commitment

with the objectives and goals it pursues. By addressing planning, a financial

operating in the field of vital importance is projected, as it is managing money,

resources that the depositors, external clients which of one or another way are

trusting on the management of the organization and that it has the responsibility to

deliver safety, profit and service that satisfy the consumption or investment needs.

To it, this study comes from the actual knowledge of the institution in the

financial framework by establishing clearly the uses of matrices of analysis and

internal diagnostics (MADI), and external diagnostic analysis (MADE) and finally

the FODA Matrix. Then, formulate strategies, starting to set goals, the end goals,to reach that final vision, always taking control through indicators, by the

executive or manager level, to see if the level of nonperforming loans has been

reduced, what is its competition, potential customers, increase partners, suppliers,

how is the market in general, the industry, the environment, etc. All of that,

making use of the appropriate channel, efficient management and investment and

active communication between management and subordinates.


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AVAL DE TRADUCCION

En calidad de Docente del Centro Cultura de Idiomas de la Universidad Tcnica

de Cotopaxi.

Lic. Msc. JACKELINE HERRERA con cdula de cuidadana No. 0502277031,

CERTIFICO que he realizado la respectiva revisin del ABSTRACT.

TEMA: DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA MEJORAR

LA GESTIN ADMINISTRATIVA EN LA COOPERATIVA DE

AHORRO Y CRDITO SAN ANTONIO DE TOACASO, a cargo de la

asesora, Ing. Msc. Ibett Jcome, cuya autora es: Chacn Chacn Maricela

Enriqueta.

Latacunga, 11 de marzo del 2013

Lic. Msc. JACKELINE HERRERA

DOCENTE C.C.I. U.T.C


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1

INTRODUCCIN

La presente investigacin tiene relevancia en el campo financiero, asociativo y

privado, por cuanto es un estudio que posibilita establecer la realidad en que viene

operando la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, del cantn

Latacunga, provincia de Cotopaxi. A la misma que se le realiza un anlisis interno

y externo que hace posible determinar sus fortalezas y debilidades, as como las

amenazas y oportunidades a las que puede allanarse para poder corregir procesos

y mejorar la gestin administrativa y operativa.

De igual manera, fundamentada en el anlisis de los resultados obtenidos de la

aplicacin de los instrumentos de recoleccin de informacin y datos se destaca la

necesidad de implementar estrategias que permitan la recuperacin financiera de

la institucin, se transparente la gestin y se dinamice la labor de los empleados

que trabajan en la entidad.

Para ello, este trabajo investigativo est dividido en tres captulos:

El Captulo I contiene la Fundamentacin Terica del estudio a travs de

establecer los antecedentes investigativos, el Marco terico que comprende lo que

es: Administracin, Proceso administrativo, Gestin administrativa, Planificacin

estratgica, Matriz de anlisis FODA, Plan estratgico que abraca el aspecto

terico conceptual del estudio.

El Captulo II est conformado por el diagnstico situacional de la Cooperativa deAhorro y Crdito San Antonio de Toacaso, mediante el Anlisis Interno y

Externo, la Investigacin de mercado el Diseo metodolgico, Anlisis e

interpretacin de resultados y Conclusiones de la aplicacin de los instrumentos

de recoleccin de informacin y datos.

El Captulo III est compuesto por el Direccionamiento Estratgico que se

propone a la institucin para tener una recuperacin y poder posicionarse en el


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2

mercado, a travs de los antecedentes de la propuesta, la Justificacin, el Objetivo

general de la propuesta, la descripcin de la propuesta que comprende: el Plan

estratgico, las Matrices de estrategias el Plan de accin de la cooperativa de

Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso y las conclusiones y recomendaciones,

se termina con la bibliografa y los anexos.


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3

CAPTULO I

FUNDAMENTACIN TERICA

1.1.Antecedentes.

El plan estratgico es un programa operativo, de actuacin que contiene los

objetivos y polticas que se pretende alcanzar, adems del cmo nos proponemos

lograrlo. Se lo plasma en un documento de consenso que contiene las decisiones

macro que van a orientar la gestin empresarial.

Esto implica que se debe trazar un mapa de la organizacin, un tablero de controladministrativo, etc. que nos seale los pasos para alcanzar nuestra visin a travs

de operatilizar los proyectos en acciones: tendencias, metas, objetivos, reglas,

verificacin y resultados.

Desde el contexto empresarial, un plan estratgico fomenta la vinculacin entre

los rganos de decisin o administrativos y los distintos grupos de trabajo. Busca

comprometer a todos mediante la participacin y valoracin de las situaciones ydel personal en pro de mejorar, ayudndonos a identificar los problemas y

oportunidades.

Tambin es un instrumento que coadyuva en aclarar ideas o propuestas futuras

como organizacin y sobre todo racionaliza el tiempo en cuanto a cumplir metas

previamente establecidas y debidamente contempladas en un cronograma de


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4

trabajo. Por todo ello, un plan estratgico es un instrumento netamente tcnico que

permite a la Gerencia o Administracin de las empresas contar con una gua que

direcciona la gestin y accin empresarial en pro de articular, en un contexto de

compromiso y de la forma de cmo se deben cumplir los procesos y el tiempo en

que se deben cumplirlos, bajo estndares de calidad, eficiencia, eficacia y

economa.

Por tanto, desde esta perspectiva fue necesario para el presente estudio, revisar e

investigar si la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso cuenta o

tiene un plan estratgico que est plenamente actualizado y que permita cumplir

con las expectativas de la misma.

Es as que, luego de revisar la documentacin y archivos bibliogrficos en las

diferentes universidades se destacan investigaciones realizadas sobre la

elaboracin de planes estratgicos, como: el Plan Estratgico de la Cooperativa de

Ahorro y Crdito Mano Amiga, perodo 2009 2013, cuyo propsito es lograr

un cambio exitoso, a travs de establecer objetivos claros y alcanzables,

estrategias proactivas, capacidad de recursos humanos, econmicos ytecnolgicos. Cuya conclusin establece la necesidad de: Mejoramiento del

producto de microcrdito ya que esto permitir a la cooperativa mejorar la

posicin competitiva de la cooperativa en el mercado con los productos y servicio

que posee, llegando a los clientes con mayor nmero de vendedores,

incrementando los gastos en publicidad ofreciendo productos con amplias

promociones o aumentando los esfuerzos por difundir informacin favorable

sobre la empresa.

Otro trabajo corresponde a: Elaboracin de un plan estratgico de marketingpara

la cooperativa de ahorro y crdito xito Ltda., realizado por Gissela Mercedes

Chacn Torres, que busca incrementar la competitividad y posicionarse en el

mercado financiero de la regin. Del estudio realizado a la Cooperativa de Ahorro

y Crdito xito Ltda. Se determina que sta an se halla en el ciclo de vida de

introduccin, por lo que la aplicacin de estrategias de marketing activara su


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5

crecimiento en el mercado local esto se debe a: La falta de promocin y

publicidad a provocado que la imagen de la cooperativa sea poco difundida,

limitado su participacin en el mercado por lo que su nivel de posicionamiento

resulta reducido en el sector de referencia.

Adems, se determina que la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de

Toacaso, no tiene antecedente alguno sobre la temtica planteada. Por lo tanto,

este trabajo de investigacin constituye una propuesta alternativa nueva e

innovadora para la Cooperativa por lo que se considera factible e importante la

realizacin de la misma. Para ello, se analizan y toman en cuenta fuentes

primarias: documentacin que reposa en la empresa y Fuentes Secundarias:

ediciones y textos bibliogrficos y editados que tienen referencia con el tema yque sirven como referente terico para el presente trabajo investigativo.

1.2. MARCO TERICO

1.2.1 Administracin.

La Administracin, tambin conocida como Administracin de empresas, es la

ciencia social o Tecnologa Social y tcnica encargada de la planificacin,

organizacin, direccin y control de los recursos (humanos, financieros,

materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con el fin de

obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico o social,

dependiendo esto de los fines perseguidos por la organizacin.

Su importancia radica en que: La visin empresarial permite disear el futuro enbase a decisiones de hoy y seleccionar en forma coherente las alternativas ms

convenientes y propicias para el xito productivo a alcanzar.

En cambio la estrategia empresarial no es otra cosa que el conjunto de

orientaciones, metas y medios que se identifican con la finalidad de definir un

derrotero a la empresa. Es como un gran paraguas bajo el cual se establecen todas

las acciones, tcticas y operativas de aquella. Es el marco de referencia que


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6

delimita el campo de accin corporativo y que permite integrar las actividades y

los propsitos de las diversas reas de la empresa, y del personal en particular, al

sealarle los alcances, las limitaciones y las prioridades del quehacer empresarial

y su incidencia en las actividades de cada uno.

La estrategia corporativa es de gran importancia para cualquier empresa, pequea

o grande. En las grandes empresas, suelen ser los altos niveles gerenciales quienes

se ocupan del tema estratgico; sin embargo, a medida que un individuo asciende

en la escala, tiene que ir pensando cada da ms en forma estratgica.

MINTZBER, H. in George C. (1998). Describe a la visin y estrategias

empresariales bajo los siguientes aspectos: Planificar: Es el proceso que comienza con la visin del N 1 de

la organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos, las

estrategias y polticas organizacionales, usando como herramienta

el Mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas y

debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas del

contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo

(de 5 a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y elcorto plazo donde se desarrolla el presupuesto anual ms

detalladamente. En la actualidad los cambios continuos generados

por factores sociales, polticos, climticos, econmicos,

tecnolgicos, generan un entorno turbulento donde la

planificacin se dificulta y se acortan los plazos de la misma, y

obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes en

forma sistemtica y permanente. Organizar: Responde a las preguntas Quin? va a realizar la

tarea, implica disear el organigrama de la organizacin

definiendo responsabilidades y obligaciones; cmo? se va a

realizar la tarea; cundo? se va a realizar; mediante el diseo de

Procesos de negocio, Cursograma que establecen la forma en que

se deben realizar las tareas y en que secuencia temporal; en

definitiva organizar es coordinar y sincronizar.


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7

Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por

medio del Liderazgo sobre los individuos para la consecucin de

los objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando

modelos lgicos y tambin intuitivos de Toma de decisiones.

Controlar: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado,

comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los

desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El

control se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel

operativo; la organizacin entera es evaluada, mediante un sistema

de Control de gestin; por otro lado tambin se contratan

auditoras externas, donde se analizan y controlan las diferentesreas funcionales de la organizacin.(Pg. 23-25)

GRFICO N 1

Visin Estratgica.

Fuente:www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png:

Elaborado por: Maricela Chacn

La tesista argumenta que la administracin consiste en seguir un sinnmero de

pasos como el de planificar, organizar, dirigir y controlar con el fin de que las

organizaciones cumplan a cabalidad sus objetivos y vayan midiendo as su

crecimiento en el mbito econmico, poltico, social y cultural.
http://www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.pnghttp://www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png


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8

Para CHIAVENATO Idalberto (2004) en la obra: Introduccin a la teora

general de la Administracin, expresa que: Etimolgicamente, la palabra

Administracin deriva del Latn AD MINISTRARE, donde Ad significa al y

MINISTRARE significa servicio de; de lo cual se deduce la idea de estar al

servicio de algo o alguien. Por ejemplo: el estar al servicio de la sociedad,

hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos

(eficacia). (Pg. 3)

Manifiesta que en la actualidad, la palabra administracin tiene un significado

distinto y mucho ms complejo porque incluye trminos como: proceso, recursos,

logro de objetivos, eficiencia, eficacia, entre otros, que han cambiado

radicalmente su significado original.

Por tanto, segn CHIAVENATO Idalberto (2004), la administracin es: El

proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr

los objetivos organizacionales. (Pg. 11)

En cambio, para DEZ de Castro, GARCA del Junco, MARTN Jimnez y

PERIEZCristbal, en la obra Administracin y Direccin, administracines: El conjunto de las funciones o procesos bsicos (planificar, organizar, dirigir,

coordinar y controlar) que, realizados convenientemente, repercuten de forma

positiva en la eficacia y eficiencia de la actividad realizada en la organizacin.

(Pg. 4)

Establecindose de ello que la administracin comprende: el proceso de planificar,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo conel propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente

y eficaz. Es decir, la administracin implica realizar un conjunto de actividades o

funciones de forma secuencial, que incluye:

Planificacin: Que consiste bsicamente en decidir con anticipacin lo que se

quiere lograr en el futuro y el cmo se lo va a lograr.


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Organizacin: Consiste en determinar qu tareas hay que hacer, quin las

hace, cmo se agrupan, quin rinde cuentas a quin y dnde se toman las

decisiones.

Direccin: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a

favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Control: Implica la medicin del desempeo con base en metas y planes, la

deteccin de desviaciones respecto de las normas y la contribucin a la

correccin de stas.

Uso de recursos: Se refiere a la utilizacin de los distintos tipos de recursos

que dispone la organizacin: humanos, financieros, materiales y de

informacin. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas que se

realizan en la organizacin y que al igual que los recursos, son indispensables

para el logro de los objetivos establecidos.

Logro de objetivos o metas de la organizacin: Todo el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar la utilizacin de recursos y la realizacin de

actividades, no son realizados al azar, sino con el propsito de lograr los

objetivos o metas de la organizacin. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento de objetivos

y la eficiencia es el logro de objetivos con el empleo de la mnima cantidad de

recursos.

La tesista expone que administrar implica lograr los objetivos o metas

establecidos y para ello se debe decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y

el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutarlas actividades planificadas con la utilizacin de la menor cantidad de recursos

posible.

1.2.1.1.

Objetivos de la admin istracin.

Segn Juan Pablo Amador ([email protected]): Un objetivo administrativo es

una meta que se fija, que requiere de un campo de accin definido y que sugiera la

orientacin para los esfuerzos de un dirigente.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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Por lo tanto se establece que para que exista un sentido de satisfaccin debe existir un

objetivo, mismo que debe tener un significado y valor, lo que da un propsito al esfuerzo.

Todo objetivo en el campo de la administracin implica cuatro elementos que son: Meta.

Campo de accin.

Definicin de la Accin.

Orientacin.

1.2.1.2. El papel del administrador

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se

site el administrador, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del

nivel operacional o con la planificacin, organizacin, direccin y control de las

actividades de su departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el

proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo

que la empresa pretende servir. Razn lo por lo que:

Cuanto ms se preocupe el administrador para saber o aprender cmo se

ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel operacional de

la empresa.

Cuanto ms se preocupe por desarrollar conceptos ms preparado estar para

actuar en el nivel institucional de la empresa.

De ello se establece que, un administrador debe conocer cmo se prepara un

presupuesto de gastos o una previsin de ventas, como se construye un

organigrama o flujo grama, como se interpreta un balance, como se elabora la

planificacin y el control de produccin, etc. Estos conocimientos son valiosos

para la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental es saber

cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos de manera adecuada. Todo ello

derivado de una eficiente planificacin estratgica, en la cual estn las estrategias

estructuradas de una manera que tenga una visin de efectividad y optimice la

gestin.


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1.2.1.3. Campo de apli cacin.

Un profesional de la administracin tiene un vasto campo, en el contexto

empresarial para ocupar una plaza o empleo, en el cual ponga en prctica su

liderazgo y competencias, como:

Organizar los recursos materiales y humanos.

Detectar, prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las

personas.

Ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms efectivo en su

trabajo.

Desempearse de manera efectiva y eficiente en el campo de trabajo deladministrador, como: organizaciones humanas, pblicas y privadas,

despachos de asesora y servicios, como emprendedor independiente.

1.2.1.4 Funciones o reas funcionales de las organizaciones:

Desde la perspectiva de la administracin, las reas funcionales en las cules se

dividen una organizacin son: Direccin de Recursos Humanos.

Direccin de operaciones o Administracin de la produccin.

Direccin estratgica.

Direccin de Mercadotecnia.

Direccin Financiera.

Administracin de las tecnologas de la informacin.

Por lo tanto, el campo en que opera la administracin es amplio y lo ms

importante, est supeditado a la exigencia de contar con profesionales que estn

plenamente preparados, capacitados y sobre todo, sus competencias tengan un

elevado dominio, destrezas, sentido humano y liderazgo. Ya que el objetivo

principal de una organizacin o empresa es que el administrador logre obtener

utilidades (econmicas), proporcionar buenos productos o servicios, mantener a la


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empresa a la cabeza de los competidores, crear bienestar para los empleados, ser

eficiente, y sobre todo, lograr progreso.

La tesista refleja que el objetivo de la administracin es alcanzar de manera

eficiente y eficaz una serie de objetivos planteados o simplemente conseguir lo

que se ha propuesto.

1.2.1.5 Los once mandamientos para la admin istracin del siglo XXI

(Matthew K iernan)

Segn este autor, la tendencia de los negocios para el tercer milenio es lavaloracin del capital intelectual.

Establece que, si los gerentes se prepararan para administrar y potenciar el capital

intelectual, al menos, de la misma manera como se preparan para administrar las

finanzas o la produccin de sus firmas; entonces, las compaas que administran

estarn mejor situadas y las personas que hacen parte de ellas se comprometern

para ser los mejores.

Los 11 mandamientos de Kiernan hacen referencia a la potenciacin del capital

intelectual, a continuacin hacemos referencia a ellos:

No juegues de acuerdo con las reglas de competencia dominantes de tu

empresa: Inventa las tuyas y haz que otros sigan tus pasos.

Innovar o Morir!: Implica desarrollar estrategias y mecanismos conscientespara promover innovaciones, realiza ejercicios de creatividad en toda la

empresa.

Vuelve a examinar tu empresa para encontrar activos estratgicos

escondidos, luego implsalos lo ms que puedas: Quieres ser parte de una

empresa excepcional, fjate en todos tus colaboradores y en todos los

procesos, seguro hallars potencial de valor que podrs aprovechar y

apalancar.


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Desarrolla la inclinacin por la velocidad y la accin de tu empresa : El

anlisis y la reflexin son muy buenas, pero no llegars a ningn lado sin

llevar los planes a la prctica, ms vale que seas rpido antes que otros se te

adelanten. Mejor dicho, no camines, corre y si puedes cmprate una moto por

qu tu competencia se mueve ms rpido de lo que imaginas.

Debes ser proactivo y experimental: tienes una iniciativa en mente pero no

sabes cmo decirlo en la junta directiva por miedo al rechazo. Intntalo y si

dan va a tu idea llvala a cabo, la prueba y el error valen.

Rompe barreras: Las compaas "virtuales" del siglo XXI estn

desmantelando las barreras internas que con tanta frecuencia separan gente,

departamentos y disciplinas. Sal de lo convencional, empodera a tuscolaboradores, dales autonoma y capacidad de decisin, cambia horarios,

formas de compensacin y de capacitacin, etc.

Emplea toda tu gente y todas sus capacidades, todo el tiempo: A travs del

empoderamiento de tus colaboradores, dales autonoma y capacidad de

decisin, si t los contrataste es porque son los mejores cree en ellos.

Globaliza tanto tu perspectiva como las bases de tu conocimiento: Los

mercados de mayor crecimiento en el mundo no slo estn fuera de EstadosUnidos, tambin estn fuera de los pases de la OECD. Convirtete en un

dirigente global, s as como suena, las economas emergentes tienen

crecimientos muy rpidos que puedes aprovechar.

Admite que la revolucin eco-industrial est sobre nosotros: Los

resultados financieros no son lo nico que cuenta, debes pensar en tus hijos y

nietos, los lazos entre economa y medio ambiente son ms estrechos da a

da. Has del aprendizaje organizacional una religin de tu empresa: Si el

aprendizaje lo conviertes en oportunidades, nuevos productos, servicios y

tecnologas antes que tu competencia, sers lder.

Por lo tanto, acota que el Administrador debe desarrollar herramientas estratgicas

para medir su desempeo; ya que no basta con mediciones estticas de las

finanzas o el desempeo de mercados, debe saber de manera tcnica detectar los


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factores dinmicos que afectan la produccin, las finanzas, el mercado y en

general, el entorno de la empresa. Para ello debe valerse de herramientas tcnicas

como el estudio de mercado, aplicacin de instrumentos de control y seguimiento

etc.

1.2.2. Proceso Administrativo

La Administracin es un proceso a travs del cual se logran determinados

objetivos previamente establecidos, mediante la utilizacin racional de recursos

humanos, materiales, tcnicos y financieros. Consiste en el conjunto de fases o

etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin misma que seinterrelacionan y forman un proceso integral. Siendo las fases del proceso

administrativo cuatro:

1) Planeacin.

Cules son las metas de la organizacin a largo plazo?

Qu estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos?

Qu objetivos se deben de formular a corto plazo?

Quines deben de formular la planeacin?

2) Organizacin.

Qu nivel de centralizacin o descentralizacin debe adoptarse?

Cmo debe disearse las tareas y los puestos?

Quines son las personas idneas para ocuparlos?

Qu mtodos y procedimientos deben ser utilizados?

Cul es el diseo del trabajo?

3) Direccin.

Cmo dirigir el talento de las personas?

Qu estilo de conduccin es el adecuado?

Qu nivel de autoridad o responsabilidad asigna a cada persona?

Cmo orientar a las personas hacia el cambio?

Cmo solucionar los problemas y los conflictos?


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Cmo se deben tomar las decisiones?

4) Control.

Qu actividades necesitan ser controladas?

Qu criterios deben aplicarse para determinar los resultados?

Qu medios de control deben de utilizarse para controlar?

Qu herramientas o tcnicas se pueden utilizar para, medir el

desempeo?

Qu actividad es relevantes deben controlarse?

La tesista argumenta que la administracin, es esencial para el adecuadofuncionamiento de cualquier grupo social, pues a travs de ella se prevn las

contingencias y cambios a futuro y se establecen las medidas necesarias para

afrontarlas. Adems que de ella depende la coordinacin de los recursos para

lograr la mxima productividad.

1.2.3. Gestin Administrativa.

1.2.3.1. Concepto de Gestin.

El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y James Ilustrado, seala que la gestin

es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y gestionar es hacer diligencias

conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.

El trmino Gestin proviene del latn Gestio = ONIS: conjunto de acciones ymedios que se emplean para conseguir alguna cosa o resolver algn asunto accin

y efecto de administrar o dirigir algn asunto; resultados positivos en cuanto a su

funcionamiento y rentabilidad.

El concepto de Gestin se lo puede precisar bajo dos criterios elementales de

informacin al alcance. As, en el Diccionario de la Real Academia Espaola la


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palabra gestin significa "accin y efecto de administrar: encargarse de la gestin

de una empresa".

El segundo concepto es el que aparece en los diversos textos y publicaciones

sobre organizacin, direccin y administracin de empresas o instituciones. Por

ejemplo: KOLER Eric L. en su obra Diccionario para Contadores, en relacin a

la gerencia, nos dice: Gerencia (o administracin) management-: Autoridad

ejecutiva en campos combinados de polticas y administracin, cabeza de una

organizacin (el superior y sus subordinados) que delega autoridad y no delega

responsabilidad.

El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que

administracin es la accin de administrar (del latn AdministrativoONIS).

Es as que, partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin

administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en el que

trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos.

Ya que, el enfoque moderno de la Gerencia implica que la Gestin comprende laplanificacin estratgica, fijacin de objetivos y metas, coordinacin y acuerdos,

trabajo en equipo, estableciendo crculos de calidad y aplicando la filosofa de la

organizacin horizontal en las empresas o instituciones.

Para el autor CRUZLezama Osan (2007), en su obra Indicadores de gestin.

La Gestin Administrativa es un: Conjunto de decisiones y acciones requeridas

para hacer que una organizacin cumpla su propsito formal, de acuerdo a sumisin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de sus esfuerzos.

Comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la

solucin de tareas eficientemente. (Pg. 5)


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GRFICO N 2

Diagrama de gestin

Fuente: CRUZ Lezama Osan

Elaborado por: Maricela Chacn

Desde esta perspectiva, entonces se puede establecer que la Gestin

Administrativa es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la

experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y

control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa.

Destacndose que sta es una accin que tiene como fin llevar a delante un

propsito mediante la implementacin de un plan de accin que est encaminado

a lograr las metas y objetivos de la empresa de una manera eficiente y de calidad.

Segn la Direccin Web: www.respondanet.com: La gestin administrativa es un

proceso de coordinacin de los recursos disponibles que se lleva a cabo para

establecer y alcanzar objetivos y metas precisos.

Comprende todas las actividades organizacionales que implican:

El establecimiento de metas y objetivos.

El anlisis de los recursos disponibles.

La apropiacin econmica de los mismos.

La evaluacin de su cumplimiento y desempeo institucional.

Una adecuada operacin que garantice el funcionamiento de la organizacin.

La Tesista expone, que la gestin administrativa consiste en la accin y efecto de

administrar los recursos humanos, tecnolgicos y financieros de una organizacin,

con la finalidad de cumplir los objetivos y metas de la misma. En si es la accin

Implica un PlanAccin para llevar

adelante un propsito

... Y toda accinGESTIGESTINN
http://www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.pnghttp://www.wikipedia.org/wiki/Archivo:BSC.png


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que se realiza para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, es accin

y efecto de administrar, es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y

evaluar sus propsitos con el adecuado uso de los recursos disponibles y

conseguir determinados objetivos.

1.2.4. Planificacin Estratgica.

Segn el autor CERN Mantilla Jorge (2002), conceptualiza a la Planificacin

Estratgica como: El proceso mediante el cual quienes toman decisiones,

obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa, con el fin

de evaluar la situacin presente, dentro de su respectiva rea de gestin, as comosu nivel de competitividad, con el propsito de anticipar y decidir sobre el

direccionamiento de la situacin hacia el futuro. (Pg. 2).

El autor tambin establece que los componentes fundamentales de la planificacin

estratgica son seis:

1) Los estrategas.

2) El direccionamiento.3) El diagnstico.

4) Las opciones.

5) La formulacin estratgica.

6) El monitoreo estratgico. (Pg. 2)

Para el escritor RODRGUEZ Pottella, Marlene (1997) en su obra Manual de

Planificacin Estratgica para Instituciones Universitarias, manifiesta que: LaPlanificacin Estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza

de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y

objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y

localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. (Pg. 14)

Por lo tanto, la Planificacin Estratgica es una herramienta que se ocupa a nivel

organizacional para: diagnosticar, analizar, interpretar y tomar de decisiones


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colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro

la empresa u organizacin, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les

impone el entorno y lograr su viabilidad. Por lo que, la planeacin estratgica

implica:

Planificar.

Consiste en prever y decidir las acciones que direccionan las acciones de la

gestin y los procesos para llevar a la organizacin desde el presente hasta un

futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar

las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Estrategia.

Comprende el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin

se orienta hacia el logro de sus objetivos; es decir, involucra su propsito general

y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, la empresa, en este

caso la Cooperativa de Ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso, se transforma y

se adapta al dinmico medio en que se encuentra inserta.

Esto implica, que el concepto de planificacin estratgica se refiere a la capacidad

de observacin y de anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan,

tanto de las condiciones externas a la Cooperativa, como de su realidad interna.

Establecindose que, como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso

es tambin dinmico.

Desde la perspectiva de la Administracin moderna, la planificacin estratgica

debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las

incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en

consecuencia, ordenadamente, estructuralmente.

De all que, la conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la

construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el


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proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas

propuestas y ello se determina en la visin.

Por lo tanto, se debe comprometer a todos los miembros de una organizacin en el

delineamiento de las estrategias y en el aporte de ideas que permitirn asumir

decisiones, ya que su legitimidad y grado de adhesin, depender del nivel de

participacin con que se implemente y se logren cumplir los objetivos y metas

empresariales.

Es as que la planificacin estratgica se la puede conceptualizar como un proceso

y un instrumento: Proceso: Puesto que la Planificacin Estratgica es un conjunto de acciones

y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de

claridades respecto a su quehacer.

Instrumento: Porque se comprende un Marco conceptual que fundamente y

oriente de manera tcnica la toma de decisiones, mismas que encaminan a la

empresa a implementar los cambios que se hagan necesarios.

Por eso, se debe tener siempre presente, que la planeacin estratgica no es un

recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de la

organizacin. Es el desarrollo de una visin de futuro.

Esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos:

Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro (2 a 3 aos). Estoimplica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los

recursos necesarios, etc.

Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado.

Una funcin instrumental de la planificacin estratgica es hacer un balance entre

tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:


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Misin de la organizacin: Cul es la razn de ser de la organizacin?

Oportunidades y amenazas:Cules sern las demandas que plantear el

entorno?Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra

capacidad de respuesta?

Fortalezas y debilidades de la organizacin:Qu es lo que somos capaces

de hacer?Qu elementos de la estructura interna podran ser inadecuados

frente a una mayor exigencia productiva?

La tesista argumenta que la misin de la organizacin tiene que tener concienciasocial dentro y fuera de la organizacin ya que de lo contrario la misma

desconocer su realidad.

Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las

decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cules desechar. Ya

que, un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer

potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos.

1.2.4.1. Benefi cios del Plan Estratgico.

Mejora el desempeo de la organizacin: Pues tiene un efecto estimulante

en las personas, ya que permite pensar en el futuro, visualizar nuevas

oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de

manera efectiva su rumbo, facilitando la direccin y liderazgo.

Segn el caso, optimizando la produccin de productos o servicios a travs de

establecer procesos eficientes, efectivos y de calidad que permitirn, de igual

manera obtener beneficios econmicos, o sea, rentabilidad de la inversin y

utilidades para el trabajador, dado su elevado desempeo laboral.


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Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones : Como

la asignacin de recursos humanos, financieros, etc. Puesto que a la vez

introduce una forma moderna de gestin, misma que exige un conocimiento

profundo de la organizacin, ayuda a tomar el control sobre s mismas y no

slo a reaccionar frente a estmulos externos. Adems, requiere mayor

participacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos

niveles y mejorar las habilidades de administracin, entre otras.

1.2.4.2. Etapas de un Plan Estratgico.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacinestratgica:

Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el

xito o fracaso de una organizacin.

Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan

diversos como el abastecimiento de materias primas o la cantidad defuncionarios en las horas de mayor demanda.

Disear un proceso de planificacin que sea realista.

Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y

eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el

proceso; como tambin la disposicin y compromiso de directivos yfuncionarios; y los posibles problemas polticos y organizacionales que

pueden aparecer; etc.

1.2.4.3.

Defin icin de la M isin.

Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la declaracin

fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin.


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Es hallar la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito hoy y cul debiera

ser en el futuro?

La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de asignacin

de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc.

Al disear la misin se deben considerar el escenario real de la empresa u

organizacin, ya que no es posible reformular la misin permanentemente, pero

eso no implica que sta deba ser considerada absoluta y esttica.

Por eso, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus

potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidadesde mejorar la gestin sern crecientes.

Una estrategia a considerar y muy conveniente de aplicar es responder a un

conjunto de preguntas:

Para qu existe la organizacin?

Cules son los principales productos y/o servicios que genera?

Quines son nuestros clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos o servicios? Si es as, cul es

nuestra especificidad?

Qu opinan los clientes acerca de la calidad de nuestros productos o

servicios?

Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual?

Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en

torno a nuestra situacin? Qu piensan los empleados con respecto a su propio rol o funcin?

Coincide la percepcin de la gerencia con la de los empleados?

Se deduce de ello que, la misin impone una frontera al accionar de la

organizacin, es decir, hace explcito para todos los involucrados, aquello que la

organizacin no debe hacer. Puesto que, muchas empresas destinan grandes

recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos. Como por


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ejemplo: el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de

mantencin, aseo, transporte o vigilancia, etc.

Ejemplo de Misin:

Servicio de Impuestos Internos: Aplicar y administrar el sistema de impuestos

internos, fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones

tributarias y facilitar dicho cumplimiento.

1.2.4.4.

Defi ni cin de Visin.

La Visin, tal como lo define Fleitman Jack en su obra Negocios exitosos

(McGraw Hill, 2000) viene a ser: El camino al cual se dirige la empresa a largo

plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de

crecimiento junto a las de competitividad.

Desde esta perspectiva, la visin no corresponde al presente, corresponde a

considerar lo que la empresa pretende como objetivo conseguir a futuro parasatisfacer las necesidades de sus clientes y cmo deber evolucionar la

configuracin de negocios para que pueda crecer y prosperar. En suma una visin

puede definirse como una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la

empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto

de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los

clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado, etc.

Entre las ventajas que tiene el establecer una visin esta:

Que fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran

la organizacin.

Adems incentiva y direcciona a que el talento humano, realicen acciones

conforme a lo que indica la visin.


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Evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio

esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable,

fomentando la inseguridad general.

La tesista expresa que la visin en s no es otra cosas que la imagen de lo que los

miembros de la empresa quieren que esta sea o llegue a ser en el futuro,

mejorando la calidad de lo enfocado.

1.2.4.5. Los valores empresariales.

Son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos

sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier

organizacin. Con ellos en realidad se define a s misma, porque los valores de

una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus

dirigentes y que se visualizan en el trato preferente y eficiente que se da a los

clientes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la

justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Las caractersticas a las cuales se deben ajustar los valores pueden son, que:

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado.

1.2.4.6.

Los objetivos empresariales.

Son los resultados que una empresa pretende alcanzar a futuro, producto de su

gestin y de la produccin empresarial. Su importancia radica en que a travs de

estos se establecen los logros esenciales para el xito de una empresa, mediante


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ellos se establece el curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos

los miembros de la empresa.

Segn varios autores, existen muchas consideraciones para establecer objetivos:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.

Sirven de gua para la formulacin de estrategias.

Sirven de gua para la asignacin de recursos.

Sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.

Permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los

objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la

empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador.

Generan coordinacin, organizacin y control. Generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan

un grado de satisfaccin.

Revelan prioridades.

Producen sinergia.

disminuyen la incertidumbre.

1.2.4.7.

El anlisis externo.

Consiste en la identificacin de los factores exgenos que inciden o tiene relacin,

ms all de la organizacin, condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos

positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). Estos factores incluyen: la

evolucin econmica del pas, su crecimiento y desarrollo, las relaciones

internacionales, los tratados de comercio, la situacin poltica, etc. Tambin se

deben tomar en cuenta los cambios demogrficos y culturales que alteran losniveles de demanda.

Otros factores son: el desarrollo tecnolgico y los avances cientficos que la

organizacin debera conocer y eventualmente adoptar.

El riesgo de factores naturales (clima, terremotos, inundaciones, sequa).

Aspectos polticos y legales, etc.


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La tesista manifiesta que el anlisis de estos factores permite identificar amenazas

y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y

operacin de la organizacin.

Adems considera que estos factores, lograrn que la Cooperativa logre

determinar las decisiones ms adecuadas, oportunas y eficaces para alcanzar las

metas definidas.

1.2.4.8.

El Anlisis Interno.

Es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo

pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y

debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en

relacin con la misin.

Comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los

recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal,sus redes de comunicacin, su capacidad financiera, etc. Por ello, es vlido

reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de

cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y

profesional de todos los implicados.

Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto

de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le despacio a la creatividad. Qu somos? y En qu estado nos encontramos?

Esta revisin y reflexin de todo lo que est dentro de las fronteras de la

organizacin, debe cubrir:

Niveles: Estratgico, Tctico, Operativo.

Funciones: Comercial, Produccin, Finanzas, Recursos Humanos.


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Procesos: Liderazgo, Motivacin, Conflictos, Toma de Decisiones,

Comunicacin, etc.

Sistemas: Informacin, Incentivos, Control de Gestin, Remuneraciones, etc.

La tesista manifiesta que en s el anlisis interno consiste en el anlisis de los

factores o elementos que existen dentro de la organizacin teniendo en fin de

evaluar los recursos y detectar las fortalezas y debilidades que se presente.

1.2.4.9. Determi naci n de Objetivos Estratgicos.

Son los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado.Deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis externo e interno.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin,

junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis

combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los

objetivos estratgicos.

1.2.4.10.Matr iz de anlisis FODA.

OPORTUNIDADES AMENAZASFORTALEZAS Potencialidades RiesgosDEBILIDADES Desafos Limitaciones

Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades

sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin.Las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas,

colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos,

determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn una

cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber

asumir hacia el futuro deseable. Puesto que, existe una diferencia entre el estado

presente y el estado deseado de la organizacin, por lo que la determinacin de los


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objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y

estabilizacin o consolidacin para otras.

Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu

debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organizacin tenga

un accionar coherente con su misin?

El anlisis FODA permitir definir lo que queremos ser a futuro y para ello se

debe disear ste en funcin de definir en qu negocios se estar, qu tipo de

organizacin se desea para hoy y el maana, qu nivel de excelencia se pretende

lograr, entre otras. Es decir, el diseo de futuro exige generar procesos eficientes yefectivos para lograr las metas. Para eso, en el diseo de objetivos estratgicos se

pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se

alcanzan:

1.2.4.11.

La or ientacin estratgica.

Da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas detransformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la

imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, u otros.

Las actitudes hacia el cambio.

Considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los

cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacinpresente. En este caso influye su "condicin cultural" con respecto al cambio.

La amplitud estratgica.

La variedad de elementos a considerar en el proceso. Se puede centrar la atencin

en un aspecto ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la

capacitacin del personal; ello permitira mayor profundidad en su intervencin.


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Oh bien se puede considerar una diversidad de intereses, que determine acciones

ms leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratgicos:

Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la

organizacin.

Mejorar la posicin competitiva de la empresa.

Promover el desarrollo personal y profesional de los empleados, su

motivacin y adhesin hacia los fines organizacionales.

Mejorar la atencin de los clientes, reduciendo los tiempos de espera en latramitacin y otorgamiento de beneficios.

Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al

usuario.

Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones

legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus

usuarios.

1.2.4.12.Determinacin de Metas y Proyectos

Las metas de produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en

trminos de productos o servicios.

Las metas de gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a

la obtencin de dichos productos.

Los proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las Metas de Produccin:

Contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de

actividad o estndares de productividad.

Se refieren a las preguntas qu? y cunto?

Se proyectan a plazos ms cortos (un ao).


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Pueden ser de tipo cuantitativo.

Tambin pueden ser cualitativas, como por ejemplo:

Cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso

de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones

exteriores; o

Cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar

un marco tico-poltico a la accin de la organizacin.

Las Metas de Gestin:

Hacen referencia al "cmo?", es decir, a la calidad del proceso que da lugar ala obtencin de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestin:

Debe contener el propsito de mejorar los procesos organizacionales en

alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa.

Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa de la accin

interna de la organizacin y no de factores exgenos, como el nivel de

actividad econmica, cambios bruscos en la demanda, etc.

Los Proyectos:

Son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una

combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados

a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los

objetivos formulados. Si buscan cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o prcticas

de trabajo, es fundamental la existencia de liderazgo en la organizacin, que

estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo

del proyecto.

El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir

los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese

necesario, y recurrentemente medir su impacto.


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La implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que

pueden funcionar de un modo cclico:

Identificacin de los objetivos y estrategias de la organizacin.

Definicin de las metas de produccin y de gestin.

Diseo de los proyectos necesarios para su logro.

Constatacin del logro de las metas propuestas.

La tesista argumenta que la medicin de la gestin aparece como la culminacin

de un proceso de planificacin estratgica. Para ello es fundamental que la

informacin sea apropiada para el cumplimiento de metas y proyectos.

1.2.4.13.L imitaciones y Recomendaciones

La implementacin de una Planificacin Estratgica implica que sus costos

pueden ser mayores que sus beneficios, puesto que sta consume tiempo y dinero,

recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms

productivamente en otros objetivos. Por ello, previamente es bueno preguntarse,

cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que sequiere implementar?

No es una herramienta de manejo de crisis.

Est asociada con procesos de desarrollo a mediano y largo plazo. Las

organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas,

antes de involucrarse en un proceso de este tipo.

No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.

No es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en las publicaciones, ya que han

sido desarrollados en circunstancias particulares. Se recomienda no sobrevaluar el

rol del consultor en la Planificacin Estratgica. Este puede resolver una serie de

dificultades, pero si su rol se limita a un mbito particular, sin verdadera


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interaccin con toda la organizacin, se corre el riesgo de obtener un bonito

documento, que no aporte mucho al desarrollo organizacional.

Los propios miembros de la organizacin son quienes generalmente mejor saben

lo que se debe hacer. Un consultor puede desempear el rol de facilitador del

proceso. La restriccin ms grande se produce cuando los directivos de la

organizacin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que

se planifica. Por lo tanto, se puede conceptualizar a la Planificacin Estratgica

como un instrumento importante dentro del marco operativo y administrativo de

una empresa u organizacin, ya que, establece el direccionamiento, las metas,

objetivos, polticas y estrategias que a nivel corporativo debe alcanzar la

organizacin en pro de ser competitiva y eficiente, con calidad en cuanto aproductos y servicios.

Desde este mbito la Cooperativa de ahorro y Crdito San Antonio de Toacaso,

entre sus objetivos est el diseo e implementacin de un Plan Estratgico que

permita operar su administracin de tal forma que a ms de insertarse en la

colectividad, su marca se posicione, a la vez que sea competitiva y los procesos

de inversin y negociacin fortalezcan su liquidez, brindando seguridad yconfianza en sus asociados.

1.2.5. Plan Estratgico.

Un Plan estratgico es un documento tcnicamente elaborado bajo estndares que

permiten determinar la misin, visin y los objetivos, polticas y estrategias a

implementar una organizacin para posicionarse en un mercado competitivo,como:

Estrategias de Excelencia Operacional u Operativa: Se construye sobre la

produccin y la Entrega de Productos y Servicios. Esto Implica la

comercializacin de categora mundial, la fabricacin y procesos de

distribucin.


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Estrategia de Cercana al Cliente: Se construye con la creacin de

productos y servicios como un traje a medida para lograr la relacin y

sintona cada vez ms clara con el cliente. Mantener la lealtad y rentabilidad

del cliente a largo plazo. Es decir, mantener la cercana al cliente, y no perder

de vista sus necesidades y deseos.

Estrategia de Liderazgo del Producto: Supone en producir productos

siempre actuales y tiles e implica la comercializacin. Por tanto, se debe

estar enfocado en el mercado y tener una organizacin gil y flexible.

Estrategia para definir tareas de Gestin en los niveles de laOrganizacin: Sirve de hilo conductor de los propsitos generales de la

misma e incluso, convirtindose en una referencia coherente e integradora de

las diferentes toma de decisiones en toda la empresa. El objetivo es:

Desarrollo de las competencias centrales de la organizacin y la consolidacin de

capacidades que tiendan a crear una fortaleza para defenderse del entorno

cambiante.

Propsito Estratgico,Segn Hamel y Prahalad, consiste en:

Desarrollar una actitud competidora a todos los niveles a travs de la

Inteligencia competitiva.

Establecer hitos claros y revisin de los mecanismos.

Formacin de Personal y posibilitar contribuciones individuales: se debenconsiderar las iniciativas.

Servir de gua para la asignacin de recursos tangibles e intangibles.

Estrategias Gerenciales:

Reflejan el propsito de la organizacin a largo plazo indicando sus planes de

accin y prioridades.


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Selecciona los tipos de actividades en las que desea posicionarse y la forma en

la que actuar en cada segmento del mercado.

Intenta consolidar, alcanzar, mejorar y sostener una ventaja competitiva

basndose en sus capacidades y recursos y en las amenazas y oportunidades

de su entorno.

Sirve de modelo y orientacin para la toma de decisiones en todos los niveles

de la organizacin, integrando sus acciones orientndolas haca un objetivo

comn.

Apunta haca el desarrollo de competencias y habilidades que fortalezcan a la

organizacin frente a cambios en su entorno competitivo y sirve de gua para

la inversin en activos fijos tangibles e intangibles en aras de lograr lospropsitos organizacionales.

Todas esta dinamia exige la planeacin e instrumentalizacin de un Plan de

Accin que segn el autor JARAMILLO, Jos Carlos (1992) expresa: Disear un

Plan de Accin es formular estrategias especficas de corto y mediano plazo;

mismas que estn articuladas con la estrategias maestras, macro o anuales que

delineo la empresa. (Pg. 72).

Acota que, las estrategias de programa se relacionan con la adquisicin, uso y

plan estratégico - tesis

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