plan estratégico para los centros infantiles del buen vivir
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Disertación de Grado – ECAC – Nº 30 – 2013 – PUCE SDTRANSCRIPT
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
PORTADA
Disertación de Grado previa a la obtención del Título de Ingeniera Comercial
AUTORA: Jhanina Alejandra Barona Castro
DIRECTORA: Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas
SANTO DOMINGO – ECUADOR
2013
PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES DEL BUEN
VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA ESPÍRITU
SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 - 2017
ii
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
TRIBUNAL
Ing. Jajayra Elizabeth Miranda Rojas _________________________
Ing. Patricio Chimbo Auquilla _________________________
Ing. David Alejandro Arias Chávez _________________________
Santo Domingo, Septiembre del 2013.
iii
DEDICATORIA
A Savina, una gran guerrera, mi mejor amiga, mi adorada madre, y un gran ejemplo de
mujer. Por ser el único ser en el mundo, que sin medir fronteras, luchó y lo sigue
haciendo incansablemente. Siempre, por y para mí.
¡Te amo mamita bella!
Tu hija,
Jhani...
iv
AGRADECIMIENTOS
Al Padre Ruperto Patiño, por darme la oportunidad de aportar con mis conocimientos en
la generación de un Plan que favorecerá al desarrollo de estos Centros Infantiles.
Al Personal Comunitario de todos los CIVB, en especial a las Madres Promotoras del
Centro “Monseñor Lorenzo Emilio Sthele”, sobre todo a la Técnica Lcda. María Fabiola
Montoya, por su paciencia y colaboración.
¡Siempre agradecida!
Jhanina Barona.
v
RESUMEN
En el presente estudio, se elaboró un Plan Estratégico para los Centros Infantiles del
Buen Vivir, los cuales brindan servicios de educación inicial, cuidado personalizado y
alimentación nutritiva a todas las niñas y niños desde los seis meses de nacidos hasta los
cinco años de edad.
En síntesis, este plan cumple con las tres etapas que presenta David Fred R. en su libro
“Conceptos de Administración Estratégica”. Dentro de la formulación de la estrategia se
desarrolló la declaración de la misión, visión, se definió sus fortalezas y debilidades
(análisis interno), se identificó oportunidades y amenazas (análisis externo), se estableció
los objetivos a largo plazo y estrategias a seguir; en la implementación de la estrategia se
elaboró los objetivos anuales, las políticas; y finalmente en la evaluación de la estrategia
se medirá el rendimiento de los CIBV.
ABSTRACT
In the present study, it was elaborated a strategic plan for the Children’s Centers of Good
Living, which offer nursery school services, personalized care and nutritious food to all
female and male children from six months old to five years old.
In summary, this plan fulfills the three stages that David Fred R. presents in his book
“Conceptos de Administración Estratégica”. Within the formulation of the strategy it was
developed a declaration of the mission and vision, the strengths and weaknesses were
defined (internal analysis), the opportunities and threats were identified (external
analysis), the objectives in the long term and the strategies to be followed were
established; in the implementation of the strategy the annual objectives and politics were
set; and finally, in the evaluation of the strategy the performance of the CIBV will be
measured.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA.…………………………………………………………………………………………..i
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ........................................................... ii
DEDICATORIA ................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................... iv
RESUMEN ......................................................................................................................... v
ABSTRACT........................................................................................................................ v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ............................................................................................... vi
LISTA DE FOTOGRAFÍAS ............................................................................................. xiii
LISTA DE GRÁFICOS .................................................................................................... xiv
LISTA DE IMÁGENES ..................................................................................................... xv
LISTA DE TABLAS ......................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................19
I MARCO TEÓRICO.........................................................................................21
1.1 CENTROS INFANTILES DEL BUEN VIVIR (CIBV). .......................................21
1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ..........................................21
1.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ...........................................22
1.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .........................................................22
1.4.1 Declaración de la Misión. ...............................................................................22
1.4.1.1 Componentes de una Declaración de la Misión. .............................................22
vii
1.4.2 Declaración de la Visión. ................................................................................23
1.4.3 La Evaluación Interna. ....................................................................................23
1.4.3.1 Fuerzas Internas Clave. .................................................................................23
1.4.3.2 El Proceso de Realizar una Evaluación Interna. .............................................24
1.4.3.3 La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI). ...........................................24
1.4.3.4 Estrategias en Acción. ....................................................................................25
1.4.3.5 Objetivos a Largo Plazo. ................................................................................25
1.4.3.6 Estrategias de Integración. .............................................................................25
1.4.3.7 Estrategias Intensivas. ...................................................................................26
1.4.3.8 Estrategias de Diversificación. .......................................................................27
1.4.3.9 Estrategias Defensivas. ..................................................................................27
1.4.3.10 Estrategias Genéricas de Michael Porter. ......................................................28
1.4.4 La Evaluación Externa. ..................................................................................29
1.4.4.1 Proceso de realizar una Evaluación Externa. .................................................29
1.4.4.2 Fuerzas Externas Clave. ................................................................................29
1.4.4.3 Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. ...................31
1.4.4.4 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)............................................................32
1.4.4.5 La Matriz de Boston Consulting Group (BCG). ...............................................33
1.4.4.6 Análisis de la Industria: La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE). ...34
1.5 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS. ............................................................35
1.5.1 Análisis POA. .................................................................................................35
1.5.1.1 Partes del Plan Operativo...............................................................................35
1.5.2 Objetivos Anuales. .........................................................................................36
viii
1.5.3 Políticas. ........................................................................................................36
1.5.4 Reglas de Negocio. ........................................................................................36
1.6 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA..............................................................37
1.6.1 Medición del Rendimiento de una Empresa. ..................................................37
1.6.2 Aplicación de Medidas Correctivas. ................................................................37
1.6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz. .....................................37
1.7 INDICADORES FINANCIEROS. ....................................................................38
1.7.1 VAN del Proyecto. ..........................................................................................38
1.7.2 TIR del Proyecto. ...........................................................................................39
1.7.3 Relación Beneficio / Costo. ............................................................................39
1.7.4 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto. ..............................39
1.7.5 Análisis de Sensibilidad del Proyecto. ............................................................39
II METODOLOGÍA ............................................................................................40
2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN. ..........................................................41
2.2 LUGARES DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN.................................41
2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN. .........................................................................41
2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN. .................................................................42
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS. ................43
2.6 POBLACIÓN. .................................................................................................43
2.6.1 Censo de la Población. ..................................................................................44
III PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES
DEL BUEN VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA
ESPÍRITU SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013
– 2017. ...........................................................................................................45
ix
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS CIBV. ................................45
3.1.1 Antecedentes. ................................................................................................46
3.1.1.1 CIBV “La Próxima Generación” ......................................................................46
3.1.1.2 CIBV “La Primavera” ......................................................................................48
3.1.1.3 CIBV “Manfred Smith” ....................................................................................49
3.1.1.4 CIBV "Monseñor Emilio Lorenzo Stehle" ........................................................50
3.1.2 Logotipo del CIBV. .........................................................................................52
3.1.2.1 Significado que tiene el Arco Iris en la Biblia. .................................................53
3.1.2.2 Colores y sus Efectos Psicológicos. ...............................................................53
3.1.3 Actividad a la que se dedica el CIBV. .............................................................54
3.1.4 Quién Administra el CIBV. ..............................................................................55
3.1.5 Ubicación Geográfica del CIBV. .....................................................................55
3.1.6 Estructura Física del CIBV. ............................................................................57
3.1.7 Recursos del CIBV. ........................................................................................60
3.1.7.1 Recursos Físicos. ...........................................................................................60
3.1.7.2 Recursos Materiales. ......................................................................................60
3.1.7.3 Recurso Humano. ..........................................................................................68
3.1.7.4 Recursos Financieros. ....................................................................................70
3.1.8 Planificación Estratégica para los Centros Infantiles del Buen Vivir. ...............75
3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .........................................................76
3.2.1 Declaración de la Misión. ...............................................................................76
3.2.1.1 Misión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” .......................................78
3.2.2 Declaración de la Visión. ................................................................................78
x
3.2.2.1 Visión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” ........................................79
3.2.3 Valores Institucionales. ..................................................................................79
3.2.4 Estructura Organizacional del CIBV. ..............................................................80
3.2.4.1 Descripción de las Funciones Actuales. .........................................................81
3.2.4.2 Responsabilidades Específicas del Personal Comunitario del CIBV. .............82
3.2.4.3 Reglamento Interno del Comité de Padres de Familia. ...................................84
3.2.4.4 Reglamento Interno de los Padres de Familia. ...............................................85
3.2.4.5 Reglamento Interno de las Promotoras. .........................................................86
3.2.5 Análisis Interno. ..............................................................................................86
3.2.5.1 Análisis Financiero. ........................................................................................87
3.2.5.2 Informe del Análisis Financiero.......................................................................87
3.2.5.3 Conclusión del Análisis Financiero. ................................................................92
3.2.6 Proceso de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. ..........................94
3.2.6.1 Flujo de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV. .....................................94
3.2.7 Valor Agregado de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. ...............94
3.2.7.1 Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV. ..................94
3.2.8 Análisis del Personal Comunitario del CIBV. ..................................................98
3.2.8.1 Encuesta dirigida al Personal Comunitario del CIBV. .....................................99
3.2.8.2 Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario. ................. 107
3.2.9 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI)............................................... 109
3.2.10 Análisis Externo. .......................................................................................... 111
3.2.11 Factores PEST. ............................................................................................ 111
3.2.12 Análisis Competitivo. .................................................................................... 115
xi
3.2.13 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. .............................................................. 115
3.2.14 Matriz (BCG). ............................................................................................... 117
3.2.15 Matriz (MPC). ............................................................................................... 118
3.2.16 Análisis de los Usuarios / Beneficiarios del CIBV. ........................................ 119
3.2.16.1 Encuesta dirigida a los Usuarios / Beneficiarios del CIBV. ........................... 120
3.2.17 Resumen de las Encuestas realizadas a los Usuarios del CIBV................... 128
3.2.18 Análisis de la Industria: Evaluación del Factor Externo (EFE). ..................... 128
3.2.19 Matriz Foda del CIBV. .................................................................................. 131
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA................................................... 133
3.3.1 Objetivos a Largo Plazo. .............................................................................. 133
3.3.2 Objetivos a Corto Plazo. ............................................................................... 133
3.3.3 Jerarquización de Objetivos. ........................................................................ 134
3.3.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 134
3.3.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo. ................................................................. 135
3.3.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 135
3.3.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo. .................................................................... 136
3.3.4 Determinación de las Estrategias. ................................................................ 136
3.3.4.1 Primer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 136
3.3.4.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo. ................................................................. 138
3.3.4.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo. ..................................................................... 140
3.3.4.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo. .................................................................... 141
3.3.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica CIBV. ......................... 143
3.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA............................................................ 143
xii
3.4.1 Importancia de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto. ........... 143
3.4.2 Instrumentos de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto. ......... 143
3.4.2.1 Ingresos del CIBV Proyectados. ................................................................... 160
3.4.2.2 Egresos del CIBV Proyectados. ................................................................... 160
3.4.2.3 Inversión Fija del Proyecto. .......................................................................... 160
3.4.2.4 Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto. ................... 161
3.4.2.5 Gastos de Sueldos Proyectados (Parvularias). ............................................ 162
3.4.2.6 Estados Financieros Contables Proyectados. .............................................. 163
3.4.3 VAN del Proyecto. ........................................................................................ 165
3.4.4 TIR del Proyecto. ......................................................................................... 168
3.4.5 Relación Beneficio / Costo. .......................................................................... 168
3.4.6 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto. ............................ 169
3.4.7 Análisis de Sensibilidad del Proyecto. .......................................................... 170
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................. 172
FUENTES DE INFORMACIÓN ...................................................................................... 176
GLOSARIO DE TÉRMINOS .......................................................................................... 179
ANEXOS………….......................................................................................................... 182
xiii
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía n° 1. CIBV “La Próxima Generación”. Área Frontal. ......................................47
Fotografía n° 2. CIBV “La Próxima Generación”. Área de Recreación. ..........................47
Fotografía n° 3. CIBV “La Primavera”. Instalaciones del Centro. ....................................48
Fotografía n° 4. CIBV “La Primavera”. Área de Desarrollo Integral. ...............................49
Fotografía n° 5. CIBV “Manfred Smith”. Área del Comedor. ...........................................50
Fotografía n° 6. CIBV “Manfred Smith”. Área de Aseo. ..................................................50
Fotografía n° 7. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Iniciales. .........51
Fotografía n° 8. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Actuales..........52
Fotografía n° 9. Iglesia de la Aurora. ..............................................................................57
Fotografía n° 10. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Aula......................................60
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico n° 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia. ........................................31
Gráfico n° 2. Modelo de la Matriz BCG. .........................................................................33
Gráfico n° 3. Modelo de la Planificación Estratégica. .....................................................40
Gráfico n° 4. Logotipo del CIBV. ....................................................................................52
Gráfico n° 5. Naturaleza del Personal Comunitario del CIBV. ........................................69
Gráfico n° 6. Organigrama Estructural del CIBV. ...........................................................80
Gráfico n° 7. Resultados Finales del CIBV. ....................................................................90
Gráfico n° 8. Cuentas por Cobrar del CIBV. ...................................................................91
Gráfico n° 9. Detalle de Aportes al CIBV. .......................................................................93
Gráfico n° 10. Flujo de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV............................96
Gráfico n° 11. Matriz BCG del CIBV. .............................................................................. 117
Gráfico n° 12. Total de Usuarios (2013) del CIBV. ......................................................... 120
xv
LISTA DE IMÁGENES
Imagen n° 1. Ubicación Geográfica de la Cooperativa La Aurora.....................................56
Imagen n° 2. Estructura Física del CIBV. .........................................................................59
xvi
LISTA DE TABLAS
Tabla n° 1. Actividades en el Ambiente de Arte.........................................................62
Tabla n° 2. Actividades en el Ambiente de Imitaciones y Roles. ...............................63
Tabla n° 3. Actividades en el Ambiente Musical. .......................................................63
Tabla n° 4. Actividades en el Ambiente de Expresión Corporal. ................................64
Tabla n° 5. Actividades en el Ambiente de Comunicación y Lenguaje. .....................64
Tabla n° 6. Actividades en el Ambiente de Construcción. .........................................65
Tabla n° 7. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico. ..............................65
Tabla n° 8. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico. ..............................66
Tabla n° 9. Actividades en el Área de Aseo. .............................................................67
Tabla n° 10. Actividades en el Ambiente Externo. .......................................................68
Tabla n° 11. Estado de Presupuesto Anual del CIBV ..................................................72
Tabla n° 12. Estado de Resultados del CIBV ..............................................................73
Tabla n° 13. Balance General del CIBV ......................................................................74
Tabla n° 14. Preguntas para la Declaración de la Misión del CIBV. ............................77
Tabla n° 15. Preguntas para la Declaración de la Visión del CIBV. .............................78
Tabla n° 16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General del CIBV. ..................88
Tabla n° 17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados del CIBV. ..........89
Tabla n° 18. Jornada de las Actividades Diarias del CIBV. .........................................95
Tabla n° 19. Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV. ...........97
xvii
Tabla n° 20. Personal Comunitario del CIBV. ..............................................................99
Tabla n° 21. Tiempo de Trabajo del Pesonal Comunitario. .........................................99
Tabla n° 22. Ambiente Laboral en el Centro. ............................................................. 100
Tabla n° 23. Capacitaciones del Personal Comunitario. ............................................ 101
Tabla n° 24. Recursos Físicos para el Personal del CIBV. ........................................ 102
Tabla n° 25. Remuneraciones del Personal Comunitario. ......................................... 103
Tabla n° 26. Beneficios Sociales del Personal Comunitario. ..................................... 104
Tabla n° 27. Actividades de acuerdo a las funciones laboral del Pesonal. ................ 104
Tabla n° 28. La motivación del Personal Comunitario. .............................................. 105
Tabla n° 29. El trabajo del Personal afecta al bienestar de los Usuarios. .................. 106
Tabla n° 30. La comunidad siente reconocimiento por sus labores. .......................... 106
Tabla n° 31. Resumen de las encuestas realizadas al Personal Comunitario CIBV. . 108
Tabla n° 32. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) del CIBV. ....................... 110
Tabla n° 33. Matriz (MPC) del CIBV. ......................................................................... 118
Tabla n° 34. La Atención del Personal Comunitario. ................................................. 120
Tabla n° 35. Cuidado, Educación y Alimentación los Infantes. .................................. 121
Tabla n° 36. Materiales del CIBV. ............................................................................. 122
Tabla n° 37. Nutrición de los Infantes. ...................................................................... 123
Tabla n° 38. Atención Medica del los Niños .............................................................. 124
Tabla n° 39. Provición de Fondos del CIBV. ............................................................. 124
Tabla n° 40. Recomendaciones a cerca del CIBV. .................................................... 125
Tabla n° 41. Creación del Centro. ............................................................................. 126
Tabla n° 42. Participación en eventos del CIBV de los Padres de Familia ................ 126
xviii
Tabla n° 43. Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario CIBV .. 129
Tabla n° 44. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) del CIBV ...................... 130
Tabla n° 45. Matriz (FODA) del CIBV. ....................................................................... 132
Tabla n° 46 - 1. Planificación Estrategica del CIBV. ....................................................... 145
Tabla n° 47. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica del CIBV. ......... 151
Tabla n° 48 - 1. Plan Operativo Anual del CIBV. ............................................................ 152
Tabla n° 49. Ingresos del CIBV Proyectados. ........................................................... 160
Tabla n° 50. Egresos del CIBV Proyectados. ............................................................ 160
Tabla n° 51. Activos No Corrientes del Proyecto. ...................................................... 161
Tabla n° 52. Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto. ............ 161
Tabla n° 53. Rol de Pagos Proyectado. .................................................................... 162
Tabla n° 54. Estado de Resultados Proyectado. ....................................................... 164
Tabla n° 55. Interpretación del VAN. ......................................................................... 165
Tabla n° 56. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado. ............................................... 166
Tabla n° 57. Cálculo de la Tasa de Descuento. ........................................................ 167
Tabla n° 58. Cálculo del VAN. ................................................................................... 167
Tabla n° 59. Cálculo de la TIR. ................................................................................. 168
Tabla n° 60. Cálculo de la Relación B/C. .................................................................. 169
Tabla n° 61. Cálculo del Periodo de la Recuperación de la Inversión. ....................... 170
Tabla n° 62. Resumen del Análisis de Sensibilidad. .................................................. 170
INTRODUCCIÓN
Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un viaje,
el fin de semana, cómo llegar a una determinada calle, cómo preparar una fiesta,
decidimos hacer ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con qué recursos contamos
y de qué tiempo disponemos, y valoramos cuál es la mejor alternativa para lograr aquello
que queremos, empleando mejor esos recursos. El sentido común nos dice que, si
queremos que algo salga como nos gustaría, debemos planificar, ya que si no “las cosas
dejadas al azar tienden a salir mal”.
También se planifica en el ámbito “profesional”, cómo hacer una casa, un puente; la
actividad de una empresa, cómo vender un producto, la temporada de un equipo de
fútbol, la gestión de un hospital; cómo realizar un proyecto de cooperación, o la captación
de voluntarios para una organización. Las organizaciones al igual que las personas,
planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemática y organizada.
Para todos es necesario “decidir hoy lo que se hará mañana”, para reducir al mínimo el
margen de lo imprevisto y del riesgo, equilibrar y repartir en la forma más oportuna los
recursos, graduar los esfuerzos en función del orden de prioridad de los objetivos y evitar
contradicciones.
Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos limitados,
especialmente en el ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una potente
herramienta que nos permite decidir cómo optimizarlos. Incluso, en el improbable caso de
que nuestros recursos fueran ilimitados, quizás la planificación tendría un carácter menos
crítico, pero nos ayudaría a tomar decisiones sobre la priorización de los objetivos,
problemas, necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el
método más adecuado para efectuar una intervención de calidad. Si tenemos que
optimizar recursos, reducir el margen de error en nuestras decisiones o lograr una
intervención de calidad, la planificación es una de nuestras grandes aliadas.
La planeación estratégica tiene como función:
Orientar a una organización hacia oportunidades económicas atractivas para ella y para
20
la sociedad; es decir, adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un
potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad, para lo cual deberá precisar la misión
de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por
mantener una estructura racional en su cartera de productos/mercados. La cartera de
productos/mercados de una organización es: el qué y para quién, qué ella ofrece, o sea,
todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos
en el mercado.
Los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV), localizados en la Parroquia Eclesiástica
Espíritu Santo, en la ciudad de Santo Domingo, actualmente no manejan instrumentos
gerenciales que les permitan catalizar el normal proceso administrativo, lo que
consecuentemente les genera problemas institucionales.
Los principales problemas de los CIBV, son la carencia de una estructura administrativa y
orgánica; es importante señalar que la toma de decisiones se encuentra delegada a una
sola persona. La infraestructura y los recursos físicos de: aprendizaje, descanso, y
recreacionales de la entidad, no son medios totalmente eficaces para el desarrollo de las
actividades diarias en estos Centros.
Existen consideraciones fundamentales en los Centros Infantiles del Buen Vivir, que
exigen la aplicación de un plan estratégico para lograr un mejor funcionamiento, y que
permita a los administradores de estas entidades, satisfacer las necesidades de los
usuarios internos y externos. Así que, el mejor aporte administrativo que se le puede
aplicar a los CIBV, es un plan estratégico, ya que las actividades que se realizan dentro
de estos, son esencialmente formativas.
En los Centros Infantiles, las niñas y niños adquieren enseñanzas acerca de cómo es el
mundo y qué cosas tienen que hacer para integrarse mejor al núcleo social donde viven.
Fue interesante trabajar en esta problemática, puesto que es importante que los infantes
menores a los cinco años de edad, reciban cuidado y un tipo de educación formativa
especial, para mejorar su desarrollo físico, sensorial y psicológico, básicamente.
Evidencias científicas, indican que la educación inicial produce un impacto positivo en los
niños. Hallazgos obtenidos en el campo de las neurociencias, revelan que en los
primeros años de vida de un ser humano, el cerebro requiere de experiencias de calidad
para desarrollarse plenamente. El crecimiento más rápido del sistema nervioso central, se
da en los tres primeros años de vida. Por lo tanto, lo que ocurre o no ocurre en este
período, pesa fuertemente en el futuro de una persona.
I
MARCO TEÓRICO
1.1 CENTROS INFANTILES DEL BUEN VIVIR (CIBV).
Los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV), o Centros de Desarrollo Infantil (CDI),
son instituciones de educación temprana, que ofrecen servicios de cuidado y
educación infantil a niños menores de cinco años de edad.
Los CIBV son instituciones de carácter público, sin fin de lucro, creados única y
exclusivamente para los más necesitados. Se caracterizan como “Buen Vivir”, de
acuerdo al mandato de la Constitución y del Plan Nacional para el Buen Vivir. A
diferencia, los CDI son instituciones de carácter privado y se crearon con la
intención de fin de lucro.
1.2 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
“La planeación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar
y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos”1.
La planeación estratégica es una poderosa herramienta de diagnostico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, acerca del que hacer actual y el camino que deben recorrer en el futuro las comunidades, organizaciones e instituciones. No solo para responder ante los cambios y las demandas que les impone el entorno y lograr así el máximo de eficiencia y calidad de sus intervenciones, sino también para proponer y concretar las transformaciones que requiere el entorno
2.
“El concepto de estrategia se utiliza en el ámbito militar, en la política, en los juegos,
en el deporte y en el ámbito de la empresa3.
1 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 5
2 Burgwal, G. y Cuéllar, J.C. Planificación Estratégica y Operativa Aplicada. Página 7
3 Bueno Campos, E. Estrategia y Dirección Estratégica. Página 6.
22
La planificación estratégica, es una herramienta básica de la planificación de todas
las organizaciones, sean estas diferentes en sus actividades y fines, los CIBV
deben contar con un Plan Estratégico que les servirá como un instrumento de guía
para saber qué ruta se debe tomar y cumplir con cada una de las líneas de acción
de los objetivos estratégicos plasmados en el presente documento.
1.3 ETAPAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
El proceso de planeación estratégica presenta tres etapas: Formulación,
Implantación y Evaluación de las Estrategias.
1.4 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
La formulación de la estrategia incluye la creación de una misión y visión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que deben abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera de evitar una toma de control hostil
4.
1.4.1 Declaración de la Misión.
La declaración de la misión son: “expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. También identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado”. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: “¿cuál es nuestro negocio?”. La misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa. La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro
5.
1.4.1.1 Componentes de una Declaración de la Misión.
Las declaraciones de las misiones varían en extensión, contenido, formato, y
especificidad. También, es con frecuencia la parte más visible y pública del
proceso de planificación, es importante incluir los componentes básicos que se
presentan a continuación:
Clientes: ¿quiénes son los clientes de la empresa?
4 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 5.
5 Ibídem. Página 10.
23
Productos o Servicios: ¿cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados: geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
Filosofía: ¿cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
Concepto propio: ¿cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?
Preocupación por la imagen pública: ¿es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Interés en los empleados: ¿son los empleados un activo valioso de la empresa?6
1.4.2 Declaración de la Visión.
“La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con
nuestros esfuerzos y acciones. Es la brújula que guiará a líderes y
colaboradores. Será aquello que nos permita que todas las cosas que
hagamos, tengan sentido y coherencia”7.
1.4.3 La Evaluación Interna.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de los Centros Infantiles; y las debilidades
(factores internos negativos), en cambio son fuerzas que obstaculizan o generan
problemas que impiden el adecuado desempeño.
Ninguna empresa es igual de fuerte o débil. Las fortalezas y las debilidades
internas, junto con las oportunidades y las amenazas externas y una declaración
de la misión, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con
la intención de aprovechar las fortalezas y superar las debilidades.
1.4.3.1 Fuerzas Internas Clave.
Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se
6 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 69.
7 Yturralde, Ernesto. Declaración de la Visión. http://www.misionvisionvalores.com/. 17/05/2012.
24
denominan capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de capacidades distintivas. Las estrategias se diseñan en parte para reducir las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fortalezas y quizá incluso en capacidades competitivas. Algunos investigadores destacan la importancia de la parte de la auditoría interna del proceso de planificación estratégica comparándola con la auditoría externa
8.
1.4.3.2 El Proceso de Realizar una Evaluación Interna.
El proceso de realizar una evaluación interna es muy semejante al proceso de llevar a cabo una evaluación externa. Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y las debilidades de la empresa. La evaluación interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producciones y operaciones, investigación y desarrollo (IyD) y sistemas de información de la gerencia de la empresa.
En comparación con la evaluación externa, el proceso de llevar a cabo una auditoría interna ofrece más oportunidades a las participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan. Éste es un gran beneficio porque los gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando comprenden cómo sus trabajos afectan otras áreas y actividades de la empresa
9.
1.4.3.3 La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).
Esta herramienta resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz (EFI), así que no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es una técnica infalible.
10.
La matriz se elabora en cinco pasos:
Enumerar factores internos clave, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Ser lo más específico posible y usar tanto porcentajes, índices y cifras comparativas.
Asignar un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen mayores efectos deben recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor para indicar si dicho factor representa una debilidad mayor (1), una debilidad menor (2), una fortaleza menor (3), una fortaleza mayor (4). Las fortalezas deben recibir una clasificación de 4 o 3 y las debilidades de 1 o 2.
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor ponderado para cada variable.
8 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 120.
9 Ibídem. Página 121.
10 Ibídem. Página 149.
25
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuántos factores estén incluidos en una matriz (EFI), el puntaje del valor total varía de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican una posición interna sólida
11.
1.4.3.4 Estrategias en Acción.
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. También incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.
12.
1.4.3.5 Objetivos a Largo Plazo.
“Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerárquicos, fáciles de medir, consistentes, razonables y claros13”.
1.4.3.6 Estrategias de Integración.
“La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración
horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las
que permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores
y competidores”14.
Integración Hacia Delante.
“Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores a minoristas”15.
Integración Hacia Atrás.
“Busca la obtención de la propiedad o aumento del control sobre los
proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los
proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado
11
Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 150.
12 Ibídem. Página 11.
13 Ibídem. Página 158.
14 Ibídem. Página 160.
15 Ibídem. Página 161.
26
costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa”16.
Integración Horizontal.
“Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de
una empresa. Esta estrategia se ha convertido en la estrategia de
crecimiento más favorecida en muchas industrias”17.
1.4.3.7 Estrategias Intensivas.
“Estas estrategias se denominan en ocasiones estrategias intensivas porque
exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en relación con los productos existentes”18.
A continuación se presenta los tipos de estrategias intensivas:
Penetración en el Mercado.
“Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en
los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.
Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras”19.
Desarrollo de Mercados.
“Implica la introducción de los productos o servicios en nuestras áreas
geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se
vuelve más favorable”20.
Desarrollo de Productos.
“Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación
de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por
lo general grandes gastos en investigación y desarrollo”21.
16 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 163.
17 Ibídem. Página 164.
18 Ibídem. Página 165.
19 Ídem.
20 Ídem.
21 Ibídem. Página 166.
27
1.4.3.8 Estrategias de Diversificación.
“Estas estrategias se vuelven menos populares, ya que las empresas
encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios”22.
Diversificación Concéntrica.
“Es la adicción de productos o servicios nuevos, pero relacionados”23.
Diversificación Horizontal.
“Es la adicción de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para
los clientes actuales. Esta estrategia no es tan riesgosa como la
diversificación de conglomerados porque una empresa ya debe estar
familiarizada con sus clientes actuales”24.
Diversificación Conglomerados.
“La adicción de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, se
denomina diversificación conglomerados”25.
1.4.3.9 Estrategias Defensivas.
“Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las
empresas tienen también la posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la
enajenación o la liquidación”26.
Recorte de Gastos.
“El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de
la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y
utilidades”27.
22 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 167.
23 Ibídem. Página 169.
24 Ídem.
25 Ibídem. Página 170.
26 Ídem.
27 Ídem.
28
Enajenación.
“La venta de una división o parte de una empresa se conoce como
enajenación”28.
Liquidación.
“Es la venta en partes de todos los activos de empresa por su valor
tangible. También es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una
estrategia difícil de seguir emocionalmente”29.
1.4.3.10 Estrategias Genéricas de Michael Porter.
Según este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde tres bases distintas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. Porter denomina a estas bases, estrategias genéricas. Las estrategias de Porter implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes que tienen mayor acceso a los recursos compiten por lo general con base al liderazgo en costos o en la diferenciación, mientras que en las empresas pequeñas compiten a menudo con base al enfoque
30.
Estrategias de Liderazgo en Costos.
La razón principal para utilizar estrategias de integración hacia adelante, hacia atrás y horizontales es obtener beneficios de liderazgo en costos, aunque éste debe seguir, por lo general, junto con la diferenciación. Diversos elementos del costo afectan la atracción relativa de las estrategias, incluyendo las economías de escala o las economías deficientes por escala obtenida, los efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, el porcentaje de capacidad de utilización logrado y los vínculos con proveedores.
31.
Estrategias de Diferenciación.
La diferenciación no garantiza la ventaja competitiva, sobre todo si los productos estandarizados satisfacen las necesidades de los clientes o si es posible que los competidores imiten los productos con rapidez. La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, etc.
El desarrollo de productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación
32.
28 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 173.
29 Ídem.
30 Ibídem. Página 174.
31 Ibídem. Página 175.
32 Ibídem. Página 176.
29
Estrategias de Enfoque.
Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes. Las estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen importantes ventajas de enfoque.
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado
33.
1.4.4 La Evaluación Externa.
El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Como sugiere el término definida, el objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa; más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales
34.
1.4.4.1 Proceso de realizar una Evaluación Externa.
Para realizar una evaluación externa, la empresa debe recabar primero información pertinente sobre las tendencias económicas, sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las competitividades actuales. Así se obtiene una lista de estos factores anotados en orden de importancia, pidiendo a todos los gerentes que clasifiquen los factores identificados del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza más importante a la menos importante. Estos factores externos clave, varían con el paso del tiempo y por industria. Las relaciones con los proveedores o distribuidores constituyen a menudo un factor de éxito crítico
35.
1.4.4.2 Fuerzas Externas Clave.
Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo a todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo. Los cambios que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios en la demanda de los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de consumo.
Esta fuerza afecta los tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias de segmentación del mercado, los tipos de servicio que ofrecen y la elección de las empresas que se adquirirán o venderán
36.
33 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 176.
34 Ibídem. Página 80.
35 Ibídem. Página 81.
36 Ídem.
30
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
Fuerzas Económicas.
“Conforme el bienestar económico aumenta, los individuos dan mayor
importancia al tiempo. Un mejor servicio al cliente, la disponibilidad
inmediata, la operación eficiente de productos y los servicios de
mantenimiento y reparación disponibles se vuelven cada vez más
importantes”37.
Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales.
“Ejercen un impacto importante en todos los productos, servicios, mercados
y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en
las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales impresionan
y desafían a empresas grandes, pequeñas, lucrativas y no lucrativas”38.
Fuerzas Políticas, Gubernamentales y Legales.
“Los gobiernos locales y extranjeros son los principales reguladores,
liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas; por lo
tanto, estos factores representan oportunidades o amenazas clave para las
empresas tanto grandes como pequeñas”39.
Fuerzas Tecnológicas.
“Los cambios y descubrimientos tecnológicos producen un fuerte impacto
en las empresas. Los adelantos aumentan el poder de los productos
eléctricos por medio de la disminución de la resistencia a la electricidad,
revolucionan los servicios públicos, atención medica, energía”40.
Fuerzas Competitivas.
“Las fuerzas competitivas ayudan a identificar a las empresas rivales y
determinar su FODA, objetivos y estrategias”41.
37 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Páginas 82.
38 Ibídem. Páginas 84
39 Ibídem. Página 87.
40 Ibídem. Página 92.
41 Ibídem. Página 94.
31
1.4.4.3 Análisis Competitivo: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
“Este modelo de competencia es un método de análisis muy utilizado para
formular estrategias en muchas industrias. La intensidad de la competencia
entre las empresas varía en gran medida en función de las industrias”42.
Gráfico n° 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Competencia.
Fuente: Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 99.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Rivalidad entre Empresas Competidoras.
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y el aumento de la publicidad.
43.
Entrada Potencial de Nuevos Competidores.
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta. Sin embargo, entre
42 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 98.
43 Ibídem. Página 100.
32
las barreras de ingreso está la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran capital contable, la falta de canales de distribución adecuados, las políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias primas, la posesión de patentes
44.
Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos.
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el cambio de clientes se reduce
45.
Poder de Negociación de los Proveedores.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos
46.
Poder de Negociación de los Consumidores.
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo
47.
1.4.4.4 La Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo (MPC), identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total en la (MPC) como en la matriz (EFE) tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes para el éxito en una (MPC) incluyen aspectos tanto internos como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y debilidades, en donde 4 corresponden a la fortaleza principal, 3 a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor, y 1 a la debilidad principal
48.
44 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 100.
45 Ibídem. Página 101.
46 Ídem.
47 Ídem.
48 Ibídem. Página 112.
33
1.4.4.5 La Matriz de Boston Consulting Group (BCG).
Gráfico n° 2. Modelo de la Matriz BCG.
Fuente: Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 210.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta para cada negocio. La matriz (BCG), está diseñada para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples. La (BCG) representa, en forma gráfica, las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. La posición de la participación relativa en el mercado se define como la razón o índice de dividir la propia participación en el mercado en una industria en particular entre la participación en el mercado de la empresa rival más importante en esa industria
49.
Interrogantes.
Este cuadrante tiene una posición baja en la participación relativa del mercado, aunque compite en una industria de crecimiento rápido. Por lo general, las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de efectivo es baja. Estas divisiones se conocen como interrogantes porque la empresa debe decidir si las fortalece siguiendo una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende
50.
Estrellas.
Las estrellas representan las mejores oportunidades a largo plazo de la empresa para el crecimiento y la rentabilidad. Las divisiones con una participación relativa
49 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 210.
50 Ibídem. Página 208
34
alta en el mercado y una tasa de crecimiento industrial alta deben recibir una inversión importante para mantener o fortalecer sus posiciones dominantes. La integración hacia delante, hacia atrás y horizontal, la penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas son estrategias adecuadas para estas divisiones
51.
Vacas Generadoras de Efectivo.
Las divisiones ubicadas en este cuadrante, tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Muchas de las divisiones vacas actuales fueron estrellas. Las divisiones vacas deben ser dirigidas para mantener su posición solida tanto como sea posible
52.
Perros.
Las empresas denominadas perros, tienen una posición baja de la participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo; se les ha denominado perros, porque son consumidoras de efectivo en la cartera de la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo liquidación, enajenación o reducción a través del recorte de gastos. Cuando una división se convierte por primera vez en perro, el recorte de gastos es la mejor estrategia a seguir debido a que muchas de estas divisiones se han recuperado después de la reducción enérgica de los activos y los costos para convertirse en divisiones viables y rentables
53.
1.4.4.6 Análisis de la Industria: La Matriz de Evaluación del Factor Externo
(EFE).
Esta matriz permite resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, y tecnológica.
La matriz se desarrolla en cinco pasos:
Elaborar una lista de los factores externos, incluir tanto oportunidades como amenazas que afecten a la empresa. Ser lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.
Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante). Las oportunidades reciben valores más importantes que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son adversas. La suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor. 4 es excelente, 3 por arriba del promedio, 2 promedio y 1 deficiente. Tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como 1, 2, 3, o 4.
51 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 209.
52 Ibídem. Página 210.
53 Ídem.
35
Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar el valor ponderado.
Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas incluidas en la matriz (EFE), el valor ponderado más alto posible para una empresa es de 4.0 y el más bajo posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado total de 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas
54.
1.5 IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS.
Se conoce a menudo como la etapa de acción de la estrategia, significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas, es considerada como la etapa más difícil de la planificación estratégica. Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad
55.
1.5.1 Análisis POA.
Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organización (ya sea una empresa, una institución o una oficina gubernamental) establecen los objetivos que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir. En este sentido, este tipo de plan está vinculado con el plan de acción, que prioriza las iniciativas más importantes para alcanzar distintos objetivos y metas. Ambos planes son guías que ofrecen un marco para desarrollar un proyecto. Por lo general, un plan operativo tiene una duración de un año. Por eso, suele ser mencionado como plan operativo anual (POA)
56.
1.5.1.1 Partes del Plan Operativo.
Objetivo General: se define el objetivo mayor que se busca alcanzar durante el año y que contribuirá sustancialmente al desarrollo de la organización.
Objetivos Específicos: son los resultados que se desean alcanzar en el año respectivo. Pueden ser dos o más objetivos.
Actividades y Metas: se determinan las actividades que se realizarán para lograr los objetivos propuestos, señalando la meta a cumplirse en cada caso.
Responsabilidades: se designan los responsables de las acciones.
Estrategia de Trabajo: describe la forma cómo se realizarán las actividades y se lograrán las metas y objetivos propuestos.
Plazo de Ejecución: señala los plazos en que se cumplirán cada una de las
54 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 110.
55 Ibídem. Página 6.
56 Google. Definición de POA. http://definicion.de/plan-operativo/. 9 de junio del 2012
36
acciones programadas
57.
1.5.2 Objetivos Anuales.
Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir los objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas, consistentes, y prioritarios; deben establecerse en los niveles de dirección, de división y funcionales de las grandes empresas, y deben ser propuestos de acuerdo con los logros de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de la gerencia (SIG). Cualquier empresa requiere una serie de objetivos anuales para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son especialmente importantes en la implantación estratégica, mientras que los objetivos a largo plazo son importantes sobre todo en la formulación de la estrategia. Los objetivos anuales representan la base para la distribución de los recursos
58.
1.5.3 Políticas.
Las políticas son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos de las actividades de la gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, producción, operaciones, investigación y desarrollo, y sistemas de información de cómputo. Las políticas se pueden establecer a nivel de dirección y aplicarse a toda una empresa, a nivel de división y aplicarse a una sola división o a nivel funcional y aplicarse a actividades o departamentos operativos específicos. Las políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implantación de la estrategia porque describen las expectativas de los empleados y gerentes de una empresa. Las políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre los departamentos de la empresa. Muchas investigaciones sugieren que una fuerza laboral más saludable tiene mayor capacidad de implantar estrategias de manera eficiente y eficaz
59.
1.5.4 Reglas de Negocio.
Las reglas de negocio describen las políticas, normas, operaciones, definiciones y restricciones presentes en una organización y que son de vital importancia para alcanzar los objetivos misionales. Las organizaciones funcionan siguiendo múltiples reglas de negocio, explícitas o tácitas, que están embebidas en procesos, aplicaciones informáticas, documentos, etc. Pueden residir en la cabeza de algunas personas o en el código fuente de programas informáticos. En los últimos años se viene observando una tendencia a gestionar de forma sistemática y centralizada las reglas de negocio, de modo que sea fácil y sencillo consultarlas, entenderlas, utilizarlas, cambiarlas, etc. Para ello se puede utilizar un motor de reglas de negocio y sus características son: declarativas, atómicas, construidas de manera independiente y distinta, expresadas en
57 Cadenillas Luna, Hernán. Componentes del POA. http://www.mailxmail.com/curso-liderazgo-
reuniones/plan-operativo. 9 de junio del 2012.
58 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 12.
59 Ibídem. Página 13.
37
lenguaje natural, orientadas al negocio
60.
1.6 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
La evaluación de la estrategia es la etapa final de la planeación estratégica. Los gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionan adecuadamente, y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras porque los factores externos e internos cambian constantemente. Existen tres actividades fundamentales en la evaluación de la estrategia: 1) La revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales; 2) La medición del rendimiento, y 3) La toma de medidas correctivas
61.
1.6.1 Medición del Rendimiento de una Empresa.
Otra actividad importante de evaluación de la estrategia es la medición del rendimiento de una empresa. Esta actividad incluye la comparación de los resultados esperados con los resultados reales, la investigación de las desviaciones de los planes, la evaluación del desempeño individual y el examen del progreso hacia el cumplimiento de los objetivos establecidos. Los objetivos tanto a largo como a corto plazo se utilizan con frecuencia en este proceso. Los criterios para la evaluación de la estrategia deben ser cuantificables y verificables con facilidad. Determinar qué objetivos son más importantes, en la evaluación de las estrategias, es difícil. La evaluación se basa en criterios tanto cuantitativos como cualitativos
62.
1.6.2 Aplicación de Medidas Correctivas.
La actividad final de la evaluación de la estrategia, la toma de medidas correctivas, requiere la realización de cambios para reposicionar a la empresa de manera competitiva para el futuro. Ninguna empresa tiene la posibilidad de sobrevivir si permanece aislada, ninguna empresa escapa al cambio. La toma de medidas correctivas es necesaria para mantener a una empresa en el camino hacia el logro de los objetivos establecidos. La toma de medidas correctivas aumenta la ansiedad de los gerentes y empleados. La investigación sugiere que la participación en las actividades de evaluación de la estrategia es una de las mejores formas de superar la resistencia al cambio de los individuos. Las medidas correctivas deben colocar a una empresa en una mejor posición para aprovechar sus fortalezas y las oportunidades externas clave; evitar, reducir o mitigar las amenazas externas y mejorar las debilidades internas
63.
1.6.3 Características de un Sistema de Evaluación Eficaz.
La evaluación de la estrategia debe cumplir varios requisitos básicos para ser eficaz. En primer lugar, las actividades de la evaluación de la estrategia deben ser económicas, pues demasiada información es tan mala como poca información y demasiados controles pueden perjudicar más que beneficiar, las actividades de la
60 Wikipedia. Reglas. http://es.wikipedia.org/wiki/Reglas_de_Negocio. 9 de junio del 2012.
61 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 6.
62 Ibídem. Página 306.
63 Ibídem. Página 308.
38
evaluación de la estrategia también deben tener significado y relacionarse en forma específica con los objetivos de la empresa. Deben proporcionar a los gerentes información útil relacionada con las tareas sobre las que ejercen control e influencia. Las actividades de evaluación de la estrategia deben proporcionar información oportuna; en ocasiones, en algunas áreas los gerentes necesitan información diaria. La evaluación de la estrategia se debe diseñar para ofrecer un panorama verdadero de lo que sucede. La información obtenida del proceso de evaluación de la estrategia debe facilitar la acción y dirigirse al personal de la empresa que necesitan actuar con base en ella. Los gerentes ignoran con frecuencia los informes de evaluación que se proporcionan sólo con el propósito de informar; no todos los gerentes necesitan recibir todos los informes. Los controles se deben orientar hacia las acciones en vez de orientarlos hacia la información. El proceso de la evaluación de la estrategia no debe dominar las decisiones, sino fomentar la comprensión mutua, la confianza y el sentido común. Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro en la evaluación de la estrategia. La evaluación de las estrategias debe ser sencilla, no demasiado pesada ni muy restrictiva. Los sistemas complejos de evaluación de la estrategia confunden a las personas y logran poco
64.
1.7 INDICADORES FINANCIEROS.
Los principales indicadores financieros son:
1.7.1 VAN del Proyecto.
El valor actual neto, también conocido valor actualizado neto (en inglés, Net Present Value), cuyo acrónimo es VAN, y (en inglés NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento interesen a dicha entidad.
Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la creación de valor para la empresa:
Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor65
.
64 Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Página 311.
65 Wikipedia. VAN. http://es.wikipedia.org/wiki/VAN. 1 de agosto del 2012
39
1.7.2 TIR del Proyecto.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una inversión, está definida como el promedio geométrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir". Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor rentabilidad. Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza
66.
1.7.3 Relación Beneficio / Costo.
El análisis de costo-beneficio es un término que se refiere tanto a:
Un planteamiento informal para tomar decisiones de algún tipo, por naturaleza inherente a toda acción humana.
Una disciplina formal (técnica) a utilizarse para evaluar, o ayudar a evaluar, en el caso de un proyecto o propuesta, que en sí es un proceso conocido como evaluación de proyectos.
Bajo ambas definiciones, el proceso involucra, ya sea explícita o implícitamente, un peso total de los gastos previstos en contra del total de los beneficios previstos de una o más acciones con el fin de seleccionar la mejor opción o la más rentable. Muy relacionado, pero ligeramente diferentes, están las técnicas formales que incluyen análisis coste-eficacia y análisis de la eficacia del beneficio.
67.
1.7.4 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto.
El payback o "plazo de recuperación", es un criterio de valoración de inversiones, que permite seleccionar un determinado proyecto en base a cuánto tiempo se tardará en recuperar la inversión inicial mediante los flujos de caja. Resulta muy útil cuando se quiere realizar una inversión de elevada incertidumbre y de esta forma se tiene una idea del tiempo que tendrá que pasar para recuperar el dinero que se ha invertido
68.
1.7.5 Análisis de Sensibilidad del Proyecto.
El análisis de sensibilidad, es un término financiero, muy utilizado en el mundo de la empresa a la hora de tomar decisiones de inversión, que consiste en calcular los nuevos flujos de caja y el VAN en un proyecto, al cambiar una variable (la inversión inicial, la duración, los ingresos, la tasa de crecimiento de los ingresos, los costes, etc.). Se desarrolla un análisis de sensibilidad, para permitir medir cuan sensible es la evaluación realizada
69.
66 Wikipedia. TIR. http://es.wikipedia.org/wiki/Tasa_interna_de_retorno. 1 de agosto del 2012.
67 Wikipedia. Relación B/C. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_coste_beneficio. 1 de
agosto del 2012
68 Wikipedia. Payback. http://es.wikipedia.org/wiki/Payback_(econom%C3%Ada). 01/08/2012
69 Wikipedia. Análisis de Sensibilidad. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_de_sensibilidad.
1 de agosto del 2012.
II
METODOLOGÍA
Para la elaboración del presente plan estratégico, se siguió el modelo de la planificación
estratégica del autor David Fred R., siguiendo las tres etapas correspondientes como se
indica en el siguiente gráfico.
Gráfico n° 3. Modelo de la Planificación Estratégica.
Fuente: Fred R., David. Conceptos de Administración Estratégica. Pág. 14.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Con este estudio se pretende satisfacer las expectativas que toda la comunidad deposita
en los Centros Infantiles del Buen Vivir. Para poder brindar un servicio mejor y apto para
las necesidades de los usuarios y sus familias; y cumpliendo con las expectativas del
personal comunitario, ya que estos son uno de los pilares fundamentales para el buen
funcionamiento del Centro.
Realización de una
auditoría externa
Implantación de
estrategias, asuntos
relacionados con la
mercadotecnia, las
finanzas, la contabilidad,
la investigación
y el desarrollo, además de los sistemas
de información
de la gerencia
Implantación de
estrategias, asuntos
relacionados con la
gerencia
Establecimiento de objetivos a
largo plazo
Creación, evaluación y selección de estrategias
Desarrollo de las
declaraciones de la visión y
la misión
Medición y evaluación
del rendimiento
Realización de una
auditoría interna
Formulación de la estrategia Evaluación
de la estrategia Implantación
de la estrategia
41
Se empezó por el estudio del personal comunitario (análisis interno), ya que son quienes
brindan los servicios que presta el Centro Infantil.
Consecuentemente, se evaluó a los padres de familia (análisis externo), puesto que ellos
son los que indican qué tipo de servicios desean adquirir para sus hijos (usuarios).
2.1 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.
A continuación se detalla los principales objetivos de la investigación:
Identificar el grado de aceptación y conocimiento del CIBV, por parte de la
comunidad del Centro.
Identificar los servicios con los que debe contar y/o mejorar el Centro.
Descubrir qué tipo de servicios adicionales se requiere para un mejor servicio.
Determinar la aceptación e interés por parte de los padres de familia y personal
comunitario sobre la institución, entre otros.
2.2 LUGARES DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN.
El estudio se focalizó en la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo, ubicada en la
ciudad de Santo Domingo, entre los sectores visitados se presentan:
Instalaciones del Centro en estudio “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.
Instalaciones de cada uno de los cuatro CIBV.
Instalaciones de entidades gubernamentales, como: Ministerio de Inclusión
Económica y Social (MIES) y/o Instituto Nacional del Niño y la Familia (INFA),
Servicio de Rentas Internas (SRI), Ministerio de Relaciones Laborales (MRL).
Cooperativa, La Aurora (casa del Padre Ruperto).
Cooperativa El Nuevo Amanecer (casa de la presidenta del Comité de los
Padres de Familia).
2.3 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
Para obtener nuevos conocimientos y aplicar soluciones pertinentes a los
problemas que se presentan en el CIBV “Monseñor Lorenzo Emilio Stehle”.
Se aplicó dos tipos de investigación: investigación descriptiva y analítica.
42
Investigación Descriptiva.
A través de este tipo de investigación, se recopiló información histórica desde el
año 2010, sobre el mercado objetivo, se elaboró los estados financieros, detalló,
resumió, tabuló, graficó y analizó una serie de factores, que permitieron poner de
manifiesto el comportamiento del CIBV, obteniendo así las notas que definen a
la realidad estudiada.
Investigación Analítica.
Se empleó esta investigación con el fin de plantear soluciones, analizando el
problema planteado, descomponiendo en sus partes todos y cada uno de sus
elementos que intervienen, y estudiándolos en forma individual; para así obtener
de forma clara la situación por la que atraviesa este Centro.
2.4 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN.
Se aplicó tres métodos investigativos, con el fin de tener éxito en la conclusión del
plan estratégico.
Entre los métodos de las investigaciones aplicadas se encuentran:
Método Observacional.
Este método fue el punto de partida de este estudio, ya que primero se procedió
a observar detenidamente las distintas actividades, procesos, personas y objetos
involucrados en el CIBV, obteniendo información real, objetiva y confiable.
Método Bibliográfico.
Para mejores efectos, esta investigación se realizó; a través de internet, en libros
originales, artículos de revistas y periódicos nacionales, noticias televisivas, y en
disertaciones de grado de la PUCE SD.
Método Estadístico.
Una vez ejecutada la recolección de la información, se aplicó la estadística
descriptiva, tabulando, ordenando y resumiendo los datos obtenidos, ya sean
cualitativos y cuantitativos.
Los puntos más relevantes, se presentaron tanto en tablas de representación,
como en gráficas, conteniendo las distintas variables consideradas, con el
propósito de realizar el respectivo análisis e interpretación de los datos.
43
Para la elaboración de este análisis, se utilizó el programa Microsoft Office Excel
2007.
Todos los métodos investigativos se emplearon con el fin de comprender y
resolver las situaciones, necesidades y problemas por las cuales atraviesan los
Centros Infantiles del Buen Vivir, con el fin de llegar a las conclusiones y
recomendaciones de este plan estratégico.
2.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.
Fuentes Primarias.
La recopilación de datos se realizó a través de entrevistas y encuestas directas,
en las cuales no se modificó el entorno que se observó.
Se entrevistó a los dirigentes, con el fin de conocer sus puntos de vista,
obteniendo una información más veraz y profunda de los acontecimientos.
En las encuestas, los datos se obtuvieron a partir de la realización de un
conjunto de preguntas, dirigidas al conjunto total de los integrantes de la
comunidad que pertenece al CIBV en estudio, con el fin de conocer estados de
opinión, características y/o hechos específicos.
Se usó encuestas, ya que uno de los objetivos de la investigación, es obtener
información relevante sobre las preferencias y sugerencias de la comunidad del
CIBV. Las encuestas se dirigieron a los padres de familia (externo) y voluntarios
(interno), empleando preguntas abiertas y cerradas, siendo de diez
respectivamente. Para esto se estimó, un tiempo de 10 minutos y fueron
ejecutadas personalmente en las instalaciones del Centro Infantil.
Fuentes secundarias.
Para el desarrollo eficiente del proyecto, se contó con instrumentos adecuados,
tales como la disponibilidad de cierta información necesaria proveniente de
publicaciones, libros, folletos, disertaciones de grado y sobre todo del internet.
2.6 POBLACIÓN.
Para la realización de este proyecto, se focalizó al estudio de la población finita, la
cual comprende a toda la comunidad del Centro, entre estos: “madres comunitarias
y padres de familia” Para este análisis, se consideró el estudio del CIBV “Monseñor
Emilio Lorenzo Stehle”, por ser en la actualidad, el de mayor afluencia de niñas y
44
niños y a su vez, el primer Centro Infantil, en emprender su funcionamiento.
2.6.1 Censo de la Población.
Dado que la población es conocida, se limita el censo a:
17 madres promotoras, (auditoría interna).
70 padres de familia de las niñas y niños, (auditoría externa).
III
PROPUESTA: PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CENTROS INFANTILES DEL
BUEN VIVIR, LOCALIZADOS EN LA PARROQUIA ECLESIÁSTICA ESPÍRITU
SANTO, EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO, PERIODO 2013 – 2017.
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS CIBV.
La educación inicial, es el nombre que recibe el ciclo de estudios previos a la
educación primaria obligatoria establecida.
Existen instituciones privadas denominadas: Centros de Desarrollo Infantil, su
abreviatura se la establece como “CDI” o “CENDI”. También se les conoce de
diversas formas, si es parte del sistema educativo, se denomina escuela infantil, en
caso contrario, tiene varios nombres: guardería, jardín de infancia, jardín infantil,
parvulario, kínder, kindergarten, jardín de infantes, etc. Las de carácter público son
reconocidas como CIBV.
Se denominan jardín de infantes o kínder cuando allí acuden niños entre los 3 y 5 años. Guardería se denomina a los centros educativos que cuidan de los menores entre 0 y 3 años. Sin embargo, al igual que en la mayoría de los países latinoamericanos, los bebes y niños pequeños son cuidados en casa por una niñera o babysitter. El jardín de infantes o guardería no es por lo general pensado para padres que trabajan a tiempo completo, más bien como complemento pedagógico. Por lo general los niños asisten 4 horas diarias y se sigue un curriculum que los prepara para la escuela primaria.
Los primeros años de vida en el ser humano son fundamentales para el desarrollo futuro de las habilidades requeridas, es por eso que la etapa infantil debe ser estimulada en todos los sentidos, creando o generando aprendizajes que en la vida futura serán básicos para el aprendizaje
70.
Los cuatro Centros en estudio, son instituciones públicas de carácter social, y
surgieron con la filosofía de que la educación es la guía del desarrollo. Por lo tanto,
entre más temprano se brinde a los niños y niñas una estimulación apropiada, se
logrará un mejor desarrollo multilateral y armónico de su personalidad, que
70 Wikipedia. Educación preescolar. http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_preescolar. 25
de agosto del 2012.
46
propiciará la formación de nuevas generaciones más aptas para dirigir la sociedad
en la que les corresponda vivir.
Los CIBV atienden de Lunes a Viernes, desde las 7:30 am hasta las 16:00 pm, aquí
los infantes reciben educación, alimentación saludable, salud preventiva,
recreación, cuidado y están dirigidos a quienes se encuentran en situación de
pobreza y extrema pobreza, padres que trabajan fuera de la casa y no cuentan con
un adulto que se responsabilice de su cuidado, a madres solteras, entre otros.
Los Centros Infantiles del Buen Vivir CIBV, responden a una realidad territorial que
les otorga su pertinencia en función de la demanda de las familias, de la situación
laboral de las mismas, de las condiciones de exclusión que se encuentran viviendo
y de la situación de concentración o dispersión de los niños y niñas.
Es importante resaltar que esta investigación se orienta a beneficiar a cuatro
Centros Infantiles, los cuales se encuentran bajo la jurisdicción del Padre Ruperto
Patiño, Párroco actual de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo.
Para generalizar la elaboración de este proyecto, se enfocó sólo al estudio del CIBV
“Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”, por tener la mayor afluencia de niños y niñas
asistentes. El mismo que servirá como guía de desarrollo para los otros Centros
Infantiles.
3.1.1 Antecedentes.
La educación inicial es la educación que el niño recibe en sus primeros años de vida (0-6), ésta es una etapa muy importante en el desarrollo del niño, ya que se le puede despertar sus habilidades físicas y/o psicológicas, su creatividad, se le puede enseñar a ser autónomo y auténtico; que más adelante le pueden servir para abrirse mundo
71.
Pese a que todos los Centros fueron creados con el mismo fin, cada entidad
posee su propia historia. A continuación, se redacta en forma descendente de
acuerdo al año de su creación, una breve reseña histórica de cada uno.
3.1.1.1 CIBV “La Próxima Generación”
Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa Nuevo Amanecer, Km. 4
de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo.
71 Wikipedia. Educación preescolar. http://es.wikipedia.org/wiki/Educaci%C3%B3n_preescolar. 25
de agosto del 2012.
47
Fue creado el 21 de noviembre del 2010, por el Padre Ruperto Patiño, con la
colaboración de entidades extranjeras alemanas y personas de buena
voluntad.
Empezó su funcionamiento el 3 de enero del 2011, con 45 niños y niñas, 5
madres promotoras encargadas del cuidado y la educación formativa de niños
y niñas, y 2 madres encargadas de preparar los alimentos.
Fotografía n° 1. CIBV “La Próxima Generación”. Área Frontal.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Fotografía n° 2. CIBV “La Próxima Generación”. Área de Recreación.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Actualmente este Centro cuenta con 45 niños y niñas, 5 madres promotoras
48
encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre
principal o coordinadora que en este caso es una hermana que pertenece a la
Comunidad Religiosa “María Madre de los Pobres”, y 2 madres encargadas de
preparar los alimentos nutritivos.
3.1.1.2 CIBV “La Primavera”
Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa del Proletariado, Km. 5 ½
de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo.
Fotografía n° 3. CIBV “La Primavera”. Instalaciones del Centro.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Fue creado por el Padre Pablo Fink de origen italiano, Párroco de la Parroquia
Eclesiástica Espíritu Santo en ese entonces. Este Padre, contó con la
generosa colaboración de sus amigos italianos y alemanes, logrando obtener
todo lo necesario para poner en marcha a este CIBV el 18 de marzo del 2006.
Las instalaciones en las que opera este Centro ya estaban hechas, con
anterioridad funcionaban como aulas de catequesis para los días sábados y
domingos.
El CIBV “La Primavera”, se inició con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras
encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre
principal, y 1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos.
Actualmente este Centro cuenta con 30 niños y niñas, 3 madres promotoras
encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre
49
principal encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el
cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y 1
madre encargada de preparar los alimentos.
Fotografía n° 4. CIBV “La Primavera”. Área de Desarrollo Integral.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.1.1.3 CIBV “Manfred Smith”
Este Centro se encuentra ubicado en el Sector de La Aurora, Km. 6 ½ de la
Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo. Este Centro Infantil, también
fue creado por el Padre Pablo Fink de origen italiano, Párroco de la Parroquia
Eclesiástica Espíritu Santo en ese entonces.
El Padre Fink contó con la generosa colaboración de sus amigos italianos y
alemanes, logrando obtener todo lo necesario para poner en marcha a este
CIBV en agosto del 2006. Las instalaciones de este Centro estaban hechas y
funcionaban como oficinas de la Pastoral Social Caritas.
El CIBV “Manfred Smith”, se inició con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras
encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre
principal o coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de
velar el cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y
1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos. Actualmente este
Centro cuenta con 40 niños y niñas, 4 madres promotoras encargadas del
cuidado y la educación formativa de niños y niñas, una madre principal o
50
coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el
cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y 2
madres encargadas de preparar los alimentos nutritivos.
Fotografía n° 5. CIBV “Manfred Smith”. Área del Comedor.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Fotografía n° 6. CIBV “Manfred Smith”. Área de Aseo.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.1.1.4 CIBV "Monseñor Emilio Lorenzo Stehle"
Este Centro se encuentra ubicado en la Cooperativa de Vivienda Cristo Vive,
Km. 4 de la Vía Quevedo, en la ciudad de Santo Domingo. Fue creado por el
Monseñor Emilio Lorenzo Stehle. En segundo lugar se estableció el Padre
51
Egon Zillikens de origen alemán, y fue el primer Párroco de la Parroquia
Eclesiástica Espíritu Santo, quien encontró la construcción y le dio vida, el 7
de Julio del 2004.
Después llegó a esta Parroquia el Padre Pablo Fink de origen italiano, dando
un impulso drástico al CIBV, ya que construyó cinco salones más, contando
con la generosa colaboración de sus amigos italianos y alemanes, también
obtuvo el apoyo del Papa Juan Pablo II, ya que en el Vaticano existe una
organización llamada Kirche in Not72 “Ayuda a la Iglesia Necesitada”, creada
exclusivamente para ayudar a las obras de servicios sociales de la Iglesia.
Fotografía n° 7. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Iniciales.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Hoy, se encuentra bajo la jurisdicción del Padre Ruperto Patiño de origen
ecuatoriano quien construyó el salón para las cunas y la cisterna, con la
colaboración de entidades extranjeras y gubernamentales.
En la fotografía anterior se muestra como era el Centro desde sus inicios,
apenas existía la casa comunal y lo que en la actualidad es el salón comedor,
la oficina de las madres promotoras, y la cocina.
El CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”, empezó su funcionamiento con 29
72 Aid to the Crutch in Need. Kirche in Not. http://www.acn-intl.org/pg/home.html?p=ES,141, 2,,1,, 6
de septiembre del 2012.
52
niños y niñas, 3 madres promotoras encargadas del cuidado y la educación
formativa de niños y niñas, 1 madre principal o coordinadora, encargada tanto
de la parte administrativa, como de velar el cumplimiento de las tareas de las
madres promotoras, y 1 madre encargada de preparar los alimentos nutritivos.
Fotografía n° 8. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Instalaciones Actuales.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Actualmente este Centro cuenta con 100 niños y niñas, 10 madres promotoras
encargadas del cuidado y la educación formativa de niños y niñas, 1 técnica
encargada de la administración total del Centro, 1 madre principal o
coordinadora, encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el
cumplimiento de las tareas encomendadas a las madres promotoras, y 5
madres encargadas de preparar los alimentos nutritivos.
3.1.2 Logotipo del CIBV.
Gráfico n° 4. Logotipo del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
53
La creación del logo del Centro, fue inspiración del Padre Ruperto Patiño, la
intención de establecer un arco iris se basó a los dos siguientes argumentos:
3.1.2.1 Significado que tiene el Arco Iris en la Biblia.
“Después del diluvio Dios dijo a Noé que el arco iris serviría de señal para recordar que no habrá más diluvio de aguas para destruir toda carne (Génesis 9:9-17), Y dijo Dios: Esta es la señal del pacto que yo establezco entre mí y vosotros y todo ser viviente que está con vosotros, por siglos perpetuos: Mi arco he puesto en las nubes, el cual será por señal del pacto entre mí y la tierra. Y sucederá que cuando haga venir nubes sobre la tierra, se dejará ver entonces mi arco en las nubes. Y me acordaré del pacto mío, que hay entre mí y vosotros y todo ser viviente de toda carne; y no habrá más diluvio de aguas para destruir toda carne”
73.
Bajo esta consideración el Padre Ruperto Patiño, indica el porqué se utiliza la
palabra “Alianza” ya que el CIBV la tiene con su comunidad, debido a que
ellos fueron su filosofía de creación.
3.1.2.2 Colores y sus Efectos Psicológicos.
La influencia de los colores74:
Rojo.
Da energía, vitalidad, combate la depresión. Estimula la acción. El rojo es
calorífico, calienta la sangre arterial y así incrementa la circulación. Este
color se recomienda en ambientes, juguetes, indumentaria que busque
impulsar la acción. Atrae mucho la atención visual. No es recomendable
usar el rojo en niños hiperactivos o agresivos, en situaciones donde es
necesaria la concentración, como leer.
Naranja.
Combina los efectos de los colores rojo y amarillo: Energía y alegría. Las
tonalidades suaves expresan calidez, estimulan el apetito y la
comunicación, mientras que las tonalidades más brillantes incitan la
diversión y la alegría. Puede ser considerado para el cuarto de juego de los
niños en combinación con colores neutros.
73 (Génesis 9:9-17). Arco Iris en la Biblia. http://enelnombredejesus.blogspot.ca/2010/05/que-
significado-tiene-el-arco-iris-en.html?m=1. 6 de septiembre del 2012.
74 Cosas de Infancia. Influencia de los colores. http://www.cosasdelaInfancia.com/biblioteca-
compor12.ht. 6 de septiembre del 2012.
54
Verde.
El verde hace que todo sea fluido, relajante. Produce armonía, poseyendo
una influencia calmante sobre el sistema nervioso.
Azul.
Es un color muy importante para calmar a las personas, se trata de un color
frío que produce paz y sueño.
Es utilizado en tono pastel para relajar, para ambientar cuartos, camas,
etc.
Amarillo.
Estimula la actividad mental. Se utiliza el color amarillo en niños con gran
dispersión, poca concentración. Utilizado en tono pastel en escritorios,
libros, útiles para promover actividad intelectual, en ambientes en donde
trabajan niños con dificultades de aprendizaje o fatiga mental.
También es un color que inspira energía y optimismo.
Violeta.
Se trata de un color místico, especialmente importante en la meditación, la
inspiración y la intuición. Estimula la parte superior del cerebro y el sistema
nervioso, la creatividad, la inspiración, la estética, la habilidad artística y los
ideales elevados.
Celeste.
Tiene un poder sedante, relajante, analgésico y regenerador.
La inspiración del arco iris se dio a sus diversos colores, y guiándose en los
dos argumentos indicados anteriormente, se creó el logo de la institución,
haciendo una representación grafica ideal para esta. A el logo también se lo
utiliza como sello de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo para cualquier
trámite legal pertinente. Sankt Anna, es el nombre de una Parroquia en la
ciudad de Essen – Alemania y significa Santa Ana, esta Organización ayuda
con aportes económicos a los CIBV en estudio.
3.1.3 Actividad a la que se dedica el CIBV.
Si la educación en general es considerada como un derecho social de todo ser
55
humano. En el caso de la educación inicial, es un derecho de las niñas y niños
desde los seis meses de nacidos hasta los cinco años de edad, se debe dar en
un plano de igualdad y equidad, sin ningún tipo de discriminación, adaptándose a
las diferencias existentes en sus intereses, sus capacidades, necesidades y
cultura.
“Aproximadamente la mitad de las habilidades mentales de un niño dependen de
la calidad y la consistencia del cuidado social y emocional, y de las oportunidades
para el aprendizaje que reciba, especialmente durante los primeros cinco años de
vida”75.
“Una buena nutrición es muy importante para la salud infantil, especialmente en
los primeros años. La nutrición de un niño durante los primeros cinco años de
vida tendrá un efecto significativo en su desarrollo mental y físico”76.
Por lo tanto, esta institución ofrece sus servicios de: educación inicial, cuidado
integral, y alimentación nutritiva.
Este ente fue creado única y exclusivamente para la gente de escasos recursos,
con el fin de poder brindar una mejor calidad de vida a la comunidad,
principalmente a los niños.
3.1.4 Quién Administra el CIBV.
Es importante mencionar que los cuatro Centros Infantiles, se encuentran bajo la
jurisdicción de una sola persona, el Padre Ruperto Patiño, Párroco actual de la
parroquia, quien es la única persona que se encarga de administrar todos los
recursos que poseen los CIBV.
3.1.5 Ubicación Geográfica del CIBV.
Los Centros Infantiles del Buen Vivir, se encuentran localizados en la parroquia
Eclesiástica Espíritu Santo, en la ciudad de Santo Domingo, esta se encuentra
ubicada en la Cooperativa La Aurora, Km. 6 de la Vía Quevedo, Parroquia Río
Toachi, zona urbana de la ciudad de Santo Domingo.
75 ASCIED. Importancia del Cuidado de los Niños. http://ascied.webnode.es/importan cia-del-
cuidado/. 9 de Septiembre del 2012.
76 Ídem.
56
En la imagen n° 1 que se presenta a continuación, se puede apreciar la
localización exacta de la Cooperativa La Aurora, se puede localizar fácilmente en
el globo color rojo que contiene la letra A. Los cuatro Centros se encuentran
ubicados en zonas aledañas a esta cooperativa.
Imagen n° 1. Ubicación Geográfica de la Cooperativa La Aurora.
Fuente: Google Maps. Cooperativa La Aurora. http://maps.google.com.ec/maps?hl=es&tab=wl.
Elaborado por: Jhanina Barona.
La iglesia que se muestra en la siguiente hoja, queda ubicada en La Aurora, y
57
posee instalaciones aledañas en donde vive el Padre Ruperto, junto a
misioneros, voluntarios y niños que acoge bajo su cuidado, debido a su gran
espíritu de colaboración.
Fotografía n° 9. Iglesia de la Aurora.
Fuente: Echanique, Carlos. Iglesia la Aurora. http://www.panoramio.com/photo/
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.1.6 Estructura Física del CIBV.
Las áreas se comprenden en:
Salón Múltiple.
Aquí se organizan las reuniones con los integrantes de la comunidad.
Cocina.
Aquí se preparan los alimentos para los infantes.
58
Salón Comedor.
Aquí se distribuye los alimentos en las horas comprendidas al desayuno y
almuerzo de las niñas y niños.
Bodega.
Aquí se guarda el material restante del Centro.
Oficina.
Es el lugar, en donde el personal comunitario, se reúne y organiza.
Sanitarios.
Existen en diferentes instalaciones, unos especialmente creados acorde a la
edad de los niños y otros para el personal comunitario.
Casa del Conserje.
Aquí vive una persona que cuida el Centro.
Aula de 6 meses a 1 año.
Aquí se encuentran los niños lactantes.
Aula de 1 a 2 años y de 2 a 3 años.
Aquí se encuentran los niños maternales.
Aula de 3 a 4 años y de 4 a 5 años.
Aquí se encuentran los niños preescolares.
En la imagen que se presenta en la siguiente hoja, se indica la distribución física
de las instalaciones del CIBV.
59
Imagen n° 2. Estructura Física del CIBV.
Fuente: CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Elaborado por: Jhanina Barona.
60
3.1.7 Recursos del CIBV.
3.1.7.1 Recursos Físicos.
El terreno en donde funciona el Centro Infantil, pertenece a la comunidad de la
Cooperativa de Vivienda Cristo Vive, Km. 4 de la Vía Quevedo, en la ciudad
de Santo Domingo. Las instalaciones del CIBV se construyeron a lado de la
Casa Comunal, estas fueron construidas con el capital que podían auspiciar
los párrocos en servicio activo, como se lo mencionó en la reseña histórica.
3.1.7.2 Recursos Materiales.
En la actualidad, los recursos materiales que posee el Centro Infantil, se
encuentran es estado de descomposición o limitados, este es uno de los
mayores problemas que enfrenta el Centro, ya que para la educación,
enseñanza y descanso, es necesario contar con recursos adecuados. En la
fotografía n° 10, se puede apreciar claramente que en uno de los salones de
los niños de 2 a 3 años, no solo sirve para el cuidado, la educación,
recreación, sino también para descansar. Cuando ya es la hora de descanso,
se colocan colchonetas y más de un niño duerme en una solo de ellas.
Fotografía n° 10. CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”. Aula.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
A continuación se presentan los ambientes y materiales del CIVB tanto
internos como externos, que los niños de diferentes grupos de edad, deben
61
realizar. Se indica cada una d las actividades, la ubicación, los recursos
físicos, materiales, entre otros.
Ambientes y Materiales del CIBV.
Los Centros Infantiles del Buen Vivir deben ser ambientes limpios, seguros, cálidos, ordenados y alegres.
Los niños y niñas necesitan espacios y oportunidades para jugar, explorar, curiosear, brincar, correr, descansar, etc. Necesitan áreas con espacio suficiente y seguro, tanto en el interior del CIBV, como en la parte externa, es decir al aire libre, de igual manera en todo el espacio de la unidad de atención, como en sus alrededores.
Los ambientes internos de juego y aprendizaje son espacios preparados para satisfacer las necesidades de descanso, juego, aprendizaje y alimentación de los niños y niñas. Lo ideal es que los niños y niñas deben estar separados en grupos y espacios de acuerdo a los siguientes grupos de edad: de 6 meses a 2 años, de 2 a 3 años, de 3 a 4 años y d 4 a 5 años.
Esta división de espacios, no debe impedir que los niños y niñas de diferentes edades compartan otros espacios y algunas actividades en común como el juego libre, la presentación de títeres, etc.
77.
Ambientes Lúdicos y de Aprendizaje.
Son espacios preparados intencionalmente para favorecer los aprendizajes de niños y niñas, tomando en cuenta el espacio físico, la organización del tiempo, los materiales que favorezcan y estimulen la actividad de niños y niñas.
Los espacios deben ser cuidadosamente planificados, organizados y deben responder a las necesidades e intereses de los niños y niñas, deben promover la adquisición de valores, actitudes, normas y desarrollar capacidades individuales y de grupo, potenciar la autonomía personal y social, favorecer los procesos de, creación, investigación, además de responder a las necesidades educativas especiales.
La utilización de los ambientes de aprendizaje puede ser:
De forma libre o dirigida: lo que posibilita que el adulto intervenga según la dificultad de la tarea y las necesidades de cada niño o niña.
Fijos o variables en su utilización.
Permanentes o rotativos en el tiempo, en función de las características del desarrollo que se vaya a trabajar.
Obligatorios o libres según la participación.
Pequeños o grandes según el número de participantes78
.
77 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 11.
78 Ibídem. Páginas 11 – 12.
62
Espacios, Materiales y Actividades para los diferentes grupos de edad.
Todos los niños y niñas en sus distintas edades, requieren hacer tanto actividades activas como tranquilas y relajantes a lo largo del día. A veces quieren jugar en grupo, pero también quieren jugar solos. En la rutina diaria, se debe permitir espacios para la libre elección.
Ciertamente, los juegos activos como saltar, correr, brincar, gatear, trepar, reptar, ayudan a lo que se denomina motricidad gruesa que fortalece los músculos grandes del cuerpo y les permiten crecer y fortalecerse.
Las actividades más tranquilas como las manualidades, cantar, tocar un instrumento, usar los rompecabezas, mirar cuentos, construir, dibujar moldear, etc., les ayudan a usar los músculos finos, y la coordinación de los ojos con las manos, así como a desarrollar la percepción, la memoria y el lenguaje
79.
Ambientes Internos de Aprendizaje.
Los ambientes que podemos crear en los CIBV son:
Ambiente de Arte.
El ambiente de arte facilita a los niños y niñas la oportunidad de expresar su imaginación y creatividad, sus sentimientos y emociones. En este ambiente, la expresión gráfica, la pintura, la plástica y el modelado son algunas de las manifestaciones artísticas sugeridas
80.
Tabla n° 1. Actividades en el Ambiente de Arte.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Ambiente para Imitaciones y Roles (Juego Simbólico).
Facilita la realización y elección de juegos simbólicos, de imitación, creativos y de fantasía. Debe ser un lugar para que el niño y la niña representen las experiencias que poseen de su ambiente. Además, les brinda la oportunidad de
79 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 12.
80 Ibídem. Página 13.
63
identificar y reproducir diferentes roles de personajes de cuentos, historias y teatro; dramatizar lo que han visto o vivido en situaciones familiares y comunitarias, que les guste como por ejemplo: el hogar, la tiendita, el centro médico, la escuelita, la panadería, las fiestas típicas de su zona. Los materiales para este ambiente se obtendrán del reciclaje y de la construcción realizada con las familias
81.
Tabla n° 2. Actividades en el Ambiente de Imitaciones y Roles.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Ambiente Musical.
Las experiencias de aprendizaje musicales pueden realizarse en forma individual con el uso espontáneo o planificado de instrumentos sencillos, o en forma grupal, al cantar, bailar o jugar al ritmo de la música. Por ello, pueden ubicarse los instrumentos musicales en este espacio y ejecutar las actividades lúdicas grupales en el espacio interior o exterior. Los instrumentos musicales se pueden construir con material del medio y reciclaje, con la participación de la familia y comunidad. Es importante rescatar los instrumentos tradicionales de la zona
82.
Tabla n° 3. Actividades en el Ambiente Musical.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
81
MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 13.
82 Ibídem. Páginas 13 – 14.
64
Ambiente de Expresión Corporal.
Le permite conocer su cuerpo y desarrollar la motricidad gruesa y fina les permite expresar por medio del cuerpo sus sentimientos, su creatividad e imaginación
83.
Tabla n° 4. Actividades en el Ambiente de Expresión Corporal.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Ambiente Lúdico de Comunicación y Lenguaje.
El ambiente de comunicación tiene por objeto familiarizar a los niños con las distintas funciones del lenguaje oral y escrito para que sea esta experiencia la que genere el interés y gusto por leer y comunicarse en el futuro. Se debe incluir el trabajo con imágenes y objetos concretos para que facilite la expresión oral, gestual o mímica. Estas imágenes pueden ser sacadas de periódicos, revistas, publicidad, se puede utilizar objetos concretos como los cartones de los productos y hacer lectura de imágenes, signos, símbolos convencionales.
El material de lectura como cuentos infantiles, leyendas, revistas se pueden construir con material del medio y reciclaje, con la participación de la familia y comunidad84.
Tabla n° 5. Actividades en el Ambiente de Comunicación y Lenguaje.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
83 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 14.
84 Ibídem. Páginas 14 – 15.
65
Ambiente de Construcción.
Es un lugar o espacio físico en el cual el niño y la niña tienen la oportunidad para jugar con material concreto: diseñar, explorar, armar, separar, rodar, manipular, observar, juntar, poner encima de otro, mantener el equilibrio de los objetos, conservación de cantidad, establecer semejanzas y diferencias, comparar, agregar, desagrupar, organizar, y experimentar con el tamaño, peso, volumen, espacio; unir, martillar, clavar, enroscar, atornillar, integrar parte todo, plantar, seriar, clasificar, contar, establecer correspondencia término a término, encajar, establecer semejanzas y diferencias, agrupar, otros
85.
Tabla n° 6. Actividades en el Ambiente de Construcción.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Ambiente de Pensamiento Lógico.
Son espacios en los que les permite desarrollar la lógica matemática86
.
Tabla n° 7. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
85 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 15.
86 Ibídem. Página 15 – 16.
66
El Área de Descanso.
Es necesario el conocer la importante de estas actividades para el desarrollo de los niños y las niñas.
¿Qué significa dormir para un niño y niña?
Dormir es una necesidad física y mental de los niños, ya que no sólo descansan los músculos, sino que también se procesa en su mente las experiencias vividas durante el día.
Si durante el día no se le conceden instantes de descanso, el niño o niña se fatiga. Es decir está tan cansado que no puede descansar. La cantidad de horas destinadas al descanso en el Centro Infantil dependerá de la edad de los niños y niñas.
¿Cómo organizar el área del descanso?
Hay que organizar en función de la jornada diaria de la unidad de atención y respetando el grupo de los niños y niñas.
Preparar el lugar previo al descanso, el mismo que debe estar limpio y ordenado, de preferencia ponga música suave, recuerde que este es un momento afectivo y de tranquilidad.
Vigilar el descanso de los niños y niñas, hay que evitar dejarlos solos y solas.
Las cobijas, cunas, colchones cobijas, sábanas, mosquiteros, almohadas, colchonetas, etc. deben estar absolutamente limpias.
Respetar su sueño, en el momento del despertar a los niños y niñas hacerlo de manera afectuosa y tranquila
87.
Tabla n° 8. Actividades en el Ambiente de Pensamiento Lógico.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
El Área de Aseo.
Es un lugar donde los niños y niñas pueden acceder a objetos para la higiene y aseo personal. Estos objetos pueden estar en un aparador o repisa, fuera del
87 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 16 - 17.
67
baño, colocados dentro de un estuche personal que puede ser la caja en la que usualmente se venden y luego dentro de un vaso personal o de un recipiente general
88.
Tabla n° 9. Actividades en el Área de Aseo.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Ambientes Externos de Aprendizaje.
Los ambientes externos de aprendizaje, son espacios exteriores destinados para el juego al aire libre, al disfrute, aprendizaje y esparcimiento, para estar en contacto con la naturaleza, donde el niño y la niña tienen mayor posibilidad de ejercitarse, poniendo en movilidad las grandes partes del cuerpo y realizando experiencias de aprendizaje que requieren alto gasto de energía.
Se sugiere que dispongan de lo siguiente, considerando el espacio con el que se cuenta:
Juegos Infantiles.
Como por ejemplo: columpios, resbaladera, escalera china, laberintos, trepador, puentes, carrusel, sube y baja, torre de puntería construidos con materiales del medio y con la participación de la familia y comunidad
89.
Túneles.
Confeccionados con tanques plásticos abiertos por ambos lados o llantas unidas una tras otra, enterradas al piso hasta la mitad, escaleras hechas con cajones de distintos tamaños, planos inclinados para trepar y deslizar, troncos en el suelo, tableros para el equilibrio, columpio hecho de llantas, soga, sube y baja elaborado en troncos, escaleras de soga con nudos para trepar.
Agua y Arena.
Es un espacio de arena limitado con tablones, piedras o ladrillos, tiene una superficie mínima de dos metros cuadrados, con suficiente arena, recipientes reciclados como envases de diferentes tamaños y formas, cedazos, palitas, paletas y retazos de tubos plásticos de diferente diámetro para que niñas y niños desarrollen y ejerciten su motricidad gruesa y fina, su creatividad, sus
88 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 17.
89 Ídem.
68
capacidades de socialización y el lenguaje, entre otros aspectos.
Es importante que este arenero siempre permanezca cubierto para evitar que personas, animales o el ambiente lo contamine.
Huerta Infantil.
Para sembrar y cuidar plantas con la participación activa de los niños. El crear un espacio para las plantas medicinales y alimentos propios de cada zona. Este es un espacio de aprendizaje en la que los Infantes disfruten y descubran causa y efecto, aprendan a amar la naturaleza y el medio ambiente. En la zona urbana o en los CIBV que no cuentan con espacio suficiente como para crear una huerta realice la siembra en maseteros.
Granja Infantil.
Que pueden ser de: cuyes, conejos, pollitos o patos, ubicados en un sitio cercado, seguro y limpio para que los niños y niñas participen en su cuidado y alimentación. Este es un espacio de interacción entre promotoras, niños, niñas y sus familias.
Espacios Abiertos.
Para compartir con otros Infantes de la comunidad. Si el Centro no dispone de estos espacios, puede gestionarse el uso de espacios similares que pertenezcan a la comunidad
90
Tabla n° 10. Actividades en el Ambiente Externo.
Fuente: MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.1.7.3 Recurso Humano.
Para determinar el ciclo natural del personal comunitario que brinda sus
servicios al Centro, se hace una comparación relativa anual de cada periodo
educativo y de cuidado.
90 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 18.
69
En la actualidad, este Centro cuenta con 17 madres promotoras, las cuales se
comprenden en:
Una técnica.
Una madre coordinadora.
Diez madres promotoras, encargadas de la educación y cuidado de los
niños.
Cinco madres promotoras, encargadas de la alimentación de los niños.
En el gráfico n° 5, se puede apreciar el total del número de madres
comunitarias que laboran en el Centro, de manera evolutiva anual desde su
iniciación.
Gráfico n° 5. Naturaleza del Personal Comunitario del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Es importante mencionar que por cada 10 niños, hay una madre promotora a
cargo de la educación y cuidado de los niños, y por cada 20 niños hay una
madre promotora que se encarga de la preparación de los alimentos nutritivos.
Las madres coordinadoras y promotoras deben cumplir con educación básica
completa y/o título de bachiller, y/o un año de experiencia en desarrollo infantil
0
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2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Can
tid
ad
de P
ers
on
al
Años de Servicio
70
comunitario. Las madres responsables de la preparación de los alimentos
deben cumplir con educación básica completa y/o un año de experiencia en
desarrollo infantil comunitario.
En cada CIBV existe una madre principal o coordinadora, la cual está
encargada tanto de la parte administrativa, como de velar el cumplimiento de
las tareas encomendadas a las madres promotoras. Para los cuatro CIBV
existe únicamente una técnica coordinadora responsable de mirar el buen
funcionamiento y verificar que se cumplan los parámetros de calidad y las
planificaciones encomendadas a cada uno de los Centros y a la vez el
cumplimiento de los menús diarios.
En estos CIBV el cuidado y la educación formativa de niños y niñas, está a
cargo de las madres promotoras. Hay que tomar en cuenta que el trabajo de
todas las madres, es voluntario. Sin embargo, el MIES conjuntamente con el
INFA, transfieren dinero a los Centros, para remunerar de forma mensual a
cada madre con el monto de $200,00. La madre principal o coordinadora del
Centro recibe una remuneración mensual de $370,00. Y la técnica
encomendada para los cuatro Centros recibe un sueldo mensual por parte de
la parroquia de $400,00, adicional los beneficios de ley. Los valores de las
bonificaciones y sueldo, son los que percibieron en el periodo del año 2012.
Todas las madres que colaboran en los CIBV reciben capacitaciones
mensuales por parte de la Pastoral Social de la parroquia, MIES - INFA.
El horario de funcionamiento del Centro es de lunes a viernes de 07:30am a
16:00 pm.
3.1.7.4 Recursos Financieros.
Todos los CIBV carecen de estados financieros, su contabilidad básicamente
es el registro “sólo” de los ingresos y egresos por los que atraviesa el Centro.
Para profundizar este estudio, se elaboró estados financieros de los tres
últimos años (2010 – 2011 – 2012).
En la Tabla n° 11, 12 y 13, se presentan únicamente los estados financieros
del último periodo (2012), Estado de Presupuesto Anual del CIBV; Estado de
Resultados del CIBV; y Balance General del CIBV respectivamente.
71
El Estado de Presupuestos, se elaboró tomando en cuenta a los ingresos y
egresos que se presentan de acuerdo a las actividades del Centro.
El MIES – INFA mediante un previo presupuesto mensual, en el que se debe
indicar cuántos niños y cuáles son sus requerimientos de recursos físicos,
financia al Centro.
En conclusión, al obtener financiamiento previamente calculado (Estado de
Presupuesto) y sólo para un número específico de niños que limita el MIES –
INFA, los ingresos cubren a los egresos.
Sin embargo, en los tres últimos años (2010, 2011 y 2012), se genera una
utilidad o ganancia sobre los gastos, ya que se recibe aportaciones de la
parroquia y de ingresos mismos que se organizan dentro del Centro, como por
ejemplo: yincanas, rifas, venta de comida y donaciones de personas de buena
voluntad. Sin estos ingresos extras el Centro se vería limitado a brindar sus
servicios sólo al número de usuarios aprobados por el MIES – INFA, sin poder
así ayudar a las demás familias con hijos necesitados. De acuerdo a esto, se
manifiesta que el Centro es solvente, y que no tiene la necesidad de
endeudarse para poder poner en marcha su funcionamiento. Lo que en
síntesis indica, que este Centro carece de deudas.
Es importante aclarar que se elaboraron los otros estados financieros,
únicamente con la intención de tomarlos en cuenta para la proyección
financiera de este proyecto. Ya que en realidad, el control financiero de este
Centro se puede basar únicamente en el Estado de Presupuesto Anual.
En las Tablas n° 11, 12 y 13 que se encuentran en las siguientes hojas n° 74,
75 y 76 respectivamente, se presentan los estados financieros del año 2012.
72
Tabla n° 11. Estado de Presupuesto Anual del CIBV
CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Al 31 de Diciembre de 2012
INGRESOS
Aporte (Público) $ 74.069,04
Aporte (Comunidad) $ 3.322,17
Aporte (Parroquia) $ 5.777,85
TOTAL DE INGRESOS $ 83.169,06
EGRESOS
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN $ 50.756,52
Aporte IESS $ 977,85
Atención y Representación $ 2,00
Bonificación Madres Comunitarias $ 40.440,00
Bonificación por Maternidad $ 1.360,00
Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 800,00
Capacitación a Madres Comunitarias $ 928,00
Copias y Anillados $ 111,90
Movilización $ 420,40
Prendas de Protección $ 65,00
Refrigerio a Madres Comunitarias a Madres Comunitarias $ 63,40
Servicios Básicos $ 575,99
Servicios Médicos $ 13,75
Sueldo Empleada $ 4.800,00
Suministros de Oficina $ 155,67
Telefonía Móvil $ 42,56
GASTOS GENERALES $ 30.401,89
Agua (Tanqueros) $ 82,00
Alimentación de Niñas y Niños $ 26.874,34
Ayuda a Madres Comunitarias $ 2,50
Equipos de Cocina $ 5,85
Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 805,76
Material Didáctico $ 1.043,65
Material Fungible $ 1.511,78
Vajilla $ 76,01
GASTOS DE MANTENIMIENTO O PROPIEDAD $ 1.459,48
Gas $ 147,05
Lencería y Cortinas $ 20,70
Decoración de Oficina $ 13,00
Fumigación de Maleza $ 5,55
Herramientas Menores $ 159,14
Mantenimiento de Jardines $ 11,50
Mantenimiento y Reparaciones $ 523,39
Materiales de Aseo y Limpieza $ 561,65
Servicios de Limpieza Contratada $ 17,50
TOTAL DE EGRESOS $ 82.617,89
EXCESO O (DÉFICIT) DE GANANCIAS SOBRE GASTOS $ 551,17
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
73
Tabla n° 12. Estado de Resultados del CIBV
CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Al 31 de Diciembre de 2012
INGRESOS
Aporte (Público) $ 74.069,04
Aporte (Comunidad) $ 3.322,17
Aporte (Parroquia) $ 5.777,85
TOTAL DE INGRESOS $ 83.169,06
EGRESOS
ADMINISTRATIVOS $ 6.904,97
Aporte IESS $ 977,85
Copias y Anillados $ 111,90
Servicios Básicos $ 575,99
Sueldo Empleada $ 4.800,00
Suministros de Oficina $ 155,67
Telefonía Móvil $ 42,56
Varios $ 241,00
DEPRECIACIONES $ 2.723,10
Depreciación Aulas $ 1.800,00
Depreciación Equipos e Instrumentos $ 578,98
Depreciación Muebles y Enseres $ 344,13
INFANTES $ 31.205,27
Agua (Tanqueros) $ 82,00
Alimentación de Niñas y Niños $ 26.874,34
Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 805,76
Gas $ 147,05
Material Didáctico $ 1.043,65
Material Fungible $ 1.511,78
Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 740,69
MANTENIMIENTO $ 1.153,29
Decoración de Oficina $ 13,00
Fumigación de Maleza $ 5,55
Lencería y Cortinas $ 20,70
Mantenimiento de Jardines $ 11,50
Mantenimiento y Reparaciones $ 523,39
Materiales de Aseo y Limpieza $ 561,65
Servicios de Limpieza Contratada $ 17,50
PERSONAL COMUNITARIO $ 37.279,05
Atención y Representación $ 2,00
Ayuda a Madres Comunitarias $ 2,50
Bonificación Madres Comunitarias $ 40.440,00
Bonificación por Maternidad $ 1.360,00
Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 800,00
Capacitación a Madres Comunitarias $ 928,00
Movilización $ 434,15
Prendas de Protección $ 65,00
Refrigerio a Madres Comunitarias a Madres Comunitarias $ 63,40
TOTAL DE GASTOS $ 86.081,68
UTILIDAD O (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO -$ 2.912,62
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
74
Tabla n° 13. Balance General del CIBV
CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE $ 4.277,44
Caja $ 551,17
Cuentas por Cobrar $ 2.558,07
Inv. Suministros y Útiles de Mantenimiento $ 1.168,20
Arte y Decoración $ 471,00
Complementos de Limpieza y Aseo $ 48,00
Materiales de Aseo $ 60,20
Suministros de Oficina $ 24,00
Suministros Médicos $ 21,00
Suministros y Útiles de Mantenimiento $ 544,00
ACTIVO NO CORRIENTE $ 27.166,23
Materiales Didácticos y Recreacionales -$ 2.199,81
Instrumentos Musicales $ 2.828,80
Suministros y Útiles de Reposo $ 997,80
Útiles Escolares $ 928,75
Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 5.957,36
Equipos e Instrumentos -$ 442,92
Equipos de Cocina $ 1.814,00
Equipos Eléctricos $ 49,00
Suministros y Útiles de Cocina $ 1.674,45
Depreciación Acumulada Equipos e Instrumentos $ 3.980,37
Muebles y Enseres $ 4.208,96
Muebles y Enseres $ 6.961,97
Depreciación Acumulada Muebles y Enseres $ 2.753,01
Aulas $ 25.600,00
Aulas $ 40.000,00
Depreciación Acumulada Aulas $ 14.400,00
TOTAL ACTIVO $ 31.443,67
PASIVO
PASIVO CORRIENTE $ 82,00
IESS por Pagar $ 82,00
TOTAL PASIVO $ 82,00
PATRIMONIO $ 31.361,67
Patrimonio Institucional $ 34.274,29
Utilidad o (Pérdida) Acumulada -$ 2.912,62
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 31.443,67
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
75
3.1.8 Planificación Estratégica para los Centros Infantiles del Buen Vivir.
El desarrollo integral de la infancia es la base del desarrollo humano, el cual es el
fundamento del desarrollo de un país. Es, en los CIBV en donde se inician y
consolidan los elementos más importantes de la personalidad: la capacidad para
aprender y las estrategias para pensar; la seguridad en sí mismo y la confianza
en las propias posibilidades; las formas de relacionarse con los otros y la
capacidad de amar; el sentimiento de dignidad propia y el respeto a los demás; la
iniciativa y la capacidad de emprendimiento; el considerarse capaz y el ser
productivo; el ayudar a los otros y los sentimientos y conductas solidarias.
Por ello se mantiene, que la atención a la infancia es la mejor inversión para el
país y que el desarrollo social y económico pasa indudablemente por el
desarrollo de las capacidades intelectuales, psicomotoras, comunicativas,
sociales y emocionales de todos los niños, sin exclusiones.
Esto debe ser reconocido por la población en general pero, de manera especial,
por los planificadores, economistas y politólogos, quienes deben dar el mayor
respaldo a las acciones educativas de la primera infancia, tanto en términos de
recursos para un impulso extraordinario a su extensión a todo el territorio
nacional y a todos los niños del Ecuador, como con el apoyo sustantivo a las
políticas educativas y de atención integral.
La finalidad del presente plan estratégico, es orientar las acciones del Centro a
corto, mediano y largo plazo.
La articulación e integración de acciones con otros organismos, se ejecuta
partiendo de consensos y alianzas, tanto a nivel internacional, nacional y local,
especialmente con el MIES – INFA, y personas de buena voluntad.
De las alianzas extranjeras, generalmente de las fundaciones alemanas llamadas
“Kivalahr” y de “Sankt Anna”, también de personas extranjeras de diversos países
europeos que tienen apadrinados a los niños de los CIBV.
Esta investigación beneficiará:
A la Niñez; ya que se proyectará mediante la creación de nuevas estrategias,
unos Centros que promuevan aspectos educativos, de salud, de
esparcimiento, de higiene, de seguridad y de comodidad. Y las niñas y niños:
76
Se desarrollaran mejor en sus habilidades sociales, en su creatividad, y en sus
emociones.
También, se podrá estimular tempranamente no solo la parte motriz de las
niñas y niños, sino también la parte psicológica y afectiva de ellos.
A la población de la parroquia Eclesiástica Espíritu Santo; tendrá la
satisfacción de contar con unos CIBV totalmente reformados y eficaces que
brinden apoyo para el bienestar y seguridad de la niñez (educación, formación
de valores y conocimiento sobre los derechos de la niñez).
A la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo Domingo;
promoviéndola como una institución educativa que apoya la investigación
académica y la proyección benéfica.
A la Formación Integral; para generar conciencia social y estimular a los
estudiantes a poder brindar un gran aporte de sus conocimientos en la
preparación de un documento de utilidad concreta, para el beneficio social.
A el Padre Ruperto; ya que al brindar servicios a los más necesitados a través
de su gran espíritu de generosidad, cumple con su vocación de servicio.
3.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
Para la realización de la formulación de la estrategia, se determinó el análisis
interno y externo de las actividades que presenta el Centro. Este estudio es
cuantitativo y cualitativo, lo cual, permitió la creación de la misión y visión, valores,
políticas, reglas, objetivos a largo y corto plazo, la determinación de estrategias,
saber cuál es la competencia de los Centros, conocer el entorno externo que afecta
al CIBV, determinar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que
posee el Centro.
3.2.1 Declaración de la Misión.
La misión es uno de los ejes más importantes para el funcionamiento exitoso del
Centro, tanto desde el punto de vista interno como externo. El CIBV carece de
misión, y esto radica porque no maneja instrumentos gerenciales, lo cual, no le
permite catalizar un normal proceso administrativo. Mediante las actividades que
realiza actualmente el Centro, se estableció la misión, primeramente partiendo de
su filosofía de vida, y considerando los siguientes elementos que se indican en la
Tabla n° 14 que se encuentra en la siguiente hoja.
77
Tabla n° 14. Preguntas para la Declaración de la Misión del CIBV.
N° Preguntas Respuestas
1 ¿Quiénes son los usuarios o beneficiarios
del CIBV?
Los beneficiarios principales son: matrimonios jóvenes, madres
divorciadas o solteras con hijos pequeños.
Entre los usuarios, se encuentran las niñas y niños desde los 6 meses de nacidos hasta los 5 años de edad.
2 ¿Cuáles son los principales servicios que
ofrece el CIBV?
Atención médica mediante brigadas barriales. Cuidado diario.
Desarrollo del pensamiento. Educación en valores. Educación inicial. Estimulación temprana. Plan nutricional de acuerdo a
cada edad. Psicomotricidad y Expresión Corporal. Iguales oportunidades.
3 ¿Dónde compite el CIBV? Dentro de su propia jurisdicción, ya que existen Centros
similares ubicados en sectores aledaños.
4 ¿Está el CIBV actualizado en el aspecto
tecnológico? ¿Por qué?
No, porque lo que le interesa al Centro, es desarrollar las
capacidades intelectuales, psicomotoras, comunicativas, sociales y emocionales a las niñas y niños.
5 ¿Está el CIBV comprometido con el crecimiento y la solidez financiera?
El CIBV está completamente comprometido con el crecimiento institucional, para así poder brindar un mejor servicio, y si es
necesario, establecer nuevos Centros de acuerdo a la
demanda.
Al ser una institución pública, la solidez financiera es rígida, ya
que los ingresos con los que se cuenta son previamente calculados y evaluados para ser entregados, lo cual no genera sobrante alguno y si en caso llega a haberlo, se debe devolver
mediante depósitos a la cuenta bancaria del MIES-INFA.
Sin embargo, se cuenta con ingresos extras
provenientes de los aportes de los padres de familia y de organizaciones extranjeras, estos valores permiten acoger a niños de manera extraordinaria al presupuesto, brindando
oportunidad de atención a más gente necesitada.
6
¿Cuáles son las creencias, los valores, las
aspiraciones, y las prioridades éticas del CIBV?
El CIBV nace a raíz de la preocupación de la iglesia católica
para ayudar a los más necesitados siguiendo las enseñanzas de Jesús fundador de la iglesia.
Ya que la palabra de Dios está centrada en el amor a Dios y por consiguiente en el amor al prójimo.
Como dice el apóstol Santiago “la fe sin obras está muerta”.
Los valores que definen al CIBV son los siguientes:
Responsabilidad. Puntualidad. Honestidad. Respeto. Calidad de Servicio. Seguridad. Trabajo.
Se aspira dar la mejor alimentación nutritiva y
balanceada a todos los niños para mantenerlos con un buen estado físico y así conseguir un mejor desarrollo intelectual de
cómo es el mundo y qué cosas tienen que hacer ya sea en
aspectos personales, sociales, de conocimiento.
7 ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor
ventaja competitiva del CIBV?
Poseer un ambiente religioso, ya que la creación
del Centro, fue con la única intención de beneficiar a las personas menos favorecidas.
8 ¿El CIBV es sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?
Si, ya que el Centro es una obra social y está al servicio de la comunidad, preocupado de que en el entorno en
donde se maneja exista una sensibilidad por el cuidado del
medio ambiente.
9 ¿Son los empleados un activo valioso para
el CIBV?
Dentro del CIBV, se valora mucho el aporte personal de cada
uno de sus miembros internos, que en este caso son reconocidas como madres promotoras por entregar su servicio
por un valor económico mínimo, con el fin de servir a la
comunidad.
Fuente: Centros Infantiles.
Elaborado por: Jhanina Barona.
78
3.2.1.1 Misión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Después de contestar las preguntas correspondientes para la creación de la
misión, se analizó y puntualizó los parámetros más importantes. La misión que
se estableció es la siguiente:
“Estamos al servicio de la comunidad, y nuestra misión es ofrecer un lugar
seguro y confiable para las niñas y niños brindando un cuidado personalizado,
educación integral con valores cristianos, y una excelente nutrición
balanceada”.
3.2.2 Declaración de la Visión.
El CIBV no cuenta con una visión y es muy importante establecerla, ya que en
ésta se demuestra lo que quiere llegar a ser y para esto se tomó en cuenta los
siguientes elementos que se demuestran en la Tabla n° 15.
Tabla n° 15. Preguntas para la Declaración de la Visión del CIBV.
Fuente: Centros Infantiles.
Elaborado por: Jhanina Barona.
79
3.2.2.1 Visión del CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”
Poseer una visión ayuda a que el personal interno tenga claro lo que el Centro
pretende ser en un futuro.
“Hasta el año 2017 queremos consolidarnos como un Centro Infantil de
primera en educación inicial, en la ciudad de Santo Domingo. Aplicando
conocimientos científicos y pedagógicos evolutivos, una cultura de crianza y
alimentación nutritiva para que nuestros infantes menores de 5 años se
conviertan en ciudadanos capaces, solidarios, y participativos en el desarrollo
de una sociedad, que con valores éticos y cristianos impulsarán a su avance”.
3.2.3 Valores Institucionales.
Amor.
Criando y educando con amor a todos los niños.
Trabajo.
Con eficacia y eficiencia, para consolidar una cultura de crianza positiva,
generando satisfacción y compromiso entre la comunidad del Centro.
Responsabilidad.
En el cumplimiento de las obligaciones de enseñanza, crianza y alimentación
para los infantes.
Lealtad.
Al cumplir el compromiso con la sociedad y las familias para sus hijos,
logrando la satisfacción de los mismos.
Calidad de Servicio.
En el servicio ofreciendo un trabajo eficaz y así aportar al desarrollo de los
niños, tanto física como emocionalmente.
Honestidad.
Comprometerse de acuerdo a los valores de verdad y justicia. El respeto a la
verdad en relación con la comunidad del CIBV.
Puntualidad.
En las tareas requeridas o satisfacciones con los usuarios.
80
Respeto.
Consideraciones hacia los infantes y entre el personal comunitario
estableciendo reciprocidad: respeto mutuo, reconocimiento mutuo.
Seguridad.
Adecuando ambientes confortables, de acuerdo a las necesidades y funciones
de los niños.
3.2.4 Estructura Organizacional del CIBV.
Aquí se estableció los lineamientos que se requieren para llevar a cabo un
desempeño eficiente dentro de la institución, complementado éste con una
estructura administrativa y funcional acorde con las necesidades del Centro,
permitiendo además que cada miembro se comprometa con el CIBV y con los
objetivos que se persigue. La organización estructural del Centro Infantil, se
diseñó de acuerdo a las tareas y responsabilidades que demanda cada puesto.
Se formó puestos de trabajo individuales.
Con estos lineamientos se define la estructura orgánica del Centro, conformada:
Gráfico n° 6. Organigrama Estructural del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
81
3.2.4.1 Descripción de las Funciones Actuales.
Representante Legal.
Es quien planifica, dirige, organiza y controla todos los CIBV
Técnica.
Se encarga de la vigilar las funciones de todos los Centros.
Coordinadora.
Es la responsable general del Centro, bajo su responsabilidad está:
La organización y planificación de la jornada de trabajo con los niños y niñas, y demás disposiciones del MIES-INFA.
La organización de actividades familiares y comunitarias.
La coordinación y planificación con las parvularias y/o maestras de educación inicial del Ministerio de Educación.
La coordinación con instituciones locales para garantizar el desarrollo integral de los niños y niñas.
La responsabilidad de entrega de información institucional a técnicos del MIES-INFA y entidad ejecutora.
La coordinación y supervisión de las responsabilidades de las promotoras.
Las actividades a ser ejecutadas en el Centro Infantil91
.
Promotoras del Área de Desarrollo Integral.
Estas madres se dedican al cuidado y educación de los infantes, entre sus actividades a realizar se encuentran:
Conocer a cada niño y niña a su cargo de manera individual, saber cuáles son las necesidades, características y forma de ser de los niños y niñas.
Relacionarse con niños y niñas de manera afectuosa, respetuosa y alegre. Y tratarlos con dignidad.
Tener la responsabilidad de apoyar el crecimiento y desarrollo de los niños y niñas facilitando oportunidades para desarrollar destrezas, construir conocimientos, tener experiencias.
Satisfacer las necesidades de movimiento, estimulación sensorial, alimentación y descanso de los niños y niñas.
Observar continuamente las actividades y el juego espontáneo de los niños y niñas para conocer sus intereses y progreso en el desarrollo.
91 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 8.
82
Establecer horarios y rutinas en la unidad de atención con sus grupos.
Poner límites claros.
Promover la socialización, autoestima, confianza y motivación de los niños y niñas, y de las promotoras de cuidado y alimentación.
Apoyar a que los niños y niñas expresen sus sentimientos.
Fomentar el desarrollo del lenguaje, manteniendo diálogo y comunicación permanente, leyendo cuentos, contando historias, cantando, recitando poemas.
Colaborar, apoyar y mantener buena relación con las familias de los niños92
.
Promotoras del Área de Cocina.
Preparan los alimentos de los infantes.
Médico.
El servicio médico que brinda este Centro, se adapta a las brigadas
médicas que realizan los Centros de Salud aledaños al CIBV.
3.2.4.2 Responsabilidades Específicas del Personal Comunitario del CIBV.
Las madres promotoras encargadas del cuidado de los niños, “no pueden
rotar” con las madres promotoras encargadas de la alimentación de los
infantes, cada una tiene su especialidad.
Madres Coordinadoras.
Administran la unidad de atención del CIBV.
Planifican conjuntamente con las promotoras las actividades para el
cumplimiento de los componentes y supervisa su ejecución. (Ver Anexo n°4)
Participan en las capacitaciones de la modalidad, que el MIES-INFA realiza.
Brindan asistencia técnica y acompañamiento a las promotoras.
Establecen contactos y coordina acciones con los actores locales.
Registran la asistencia del personal comunitario.
Mantienen en custodia y buen estado los materiales educativos, menaje y de equipamiento del Centro. (Ver Anexo n°5).
Coordinan las reuniones con las familias y la comunidad.
Organizan reuniones y capacitación a familias y comunidad.
92 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 8 – 9.
83
Apoyan la rendición de cuentas bimensuales por parte de las entidades ejecutoras. (Ver Anexo n° 6).
Registran las visitas del personal INFA y otros actores. (Ver Anexo n° 7).
Realizan las compras de la unidad o unidades de las cuales son responsables. (Ver Anexo n° 8, y 9).
Son responsables de los archivos de los CIBV.
Garantizan que todas las promotoras cuenten con el certificado ocupacional otorgado por el MPS (Ministerio de Salud Pública).
Mantienen al día las facturas, actas de entrega, recepción, inventarios, y garantiza que las facturas cumplan con los requisitos. (Ver Anexo n° 10).
Elaboran el menú del Centro Infantil con las promotoras de alimentación. (Ver Anexo n° 11).
Consolidan la asistencia de los infantes en el formato SIPI. (Ver Anexo n° 12)93
.
Madres Promotoras del cuidado de los niños.
Atienden a los niños y niñas.
Registran la asistencia de los niños y niñas (Ver Anexo n° 13).
Llevan el registro de avance en el desarrollo infantil integral de niños y niñas, de acuerdo a lineamientos del MIES-INFA.
Colaboran con la limpieza del espacio en el que realiza las actividades con los niños y niñas y promueve el aseo en el grupo.
Colaboran en todas las actividades que se requieran para el buen funcionamiento de los CIBV.
Participan en reuniones de planificación de los componentes.
Participan en actividades de formación.
Asisten a las capacitaciones en la modalidad que el MIES-INFA realice.
Mantienen en buen estado el menaje y equipamiento del Centro.
Participan en la rendición de cuentas.
Llevan la planificación con las parvularias y/o maestras de educación inicial del Ministerio de Educación, de las actividades a ser ejecutadas en el Centro Infantil, con los niños y niñas de 6 meses de nacidos a 5 años de edad.
Sacan el certificado ocupacional otorgado por el Ministerio de Salud Pública94
.
93 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 9.
94 Ibídem. Página 10.
84
Madres Promotoras de la nutrición de los niños.
Preparan los alimentos de acuerdo a lo planificado.
Participan en la elaboración del menú en conjunto con la coordinadora.
Asisten a las capacitaciones en la modalidad que el MIES-INFA realice.
Ejecutan la planificación nutricional propuesta por el MIES-INFA de acuerdo con las necesidades de los niños y niñas, según su edad y estado nutricional.
Mantienen en buen estado el menaje y equipamiento del Centro.
Realizan la limpieza de Centro Infantil.
Participan en las reuniones y actividades que se requieran para el buen funcionamiento de los CIBV.
Sacan el certificado ocupacional otorgado por el Ministerio de Salud Pública95
.
3.2.4.3 Reglamento Interno del Comité de Padres de Familia.
Para crear y aprobar los reglamentos, se realizó una reunión con el Comité de
Padres de Familia, los padres de familia y las promotoras, juntos analizaron lo
más conveniente y justo para toda la comunidad del Centro.
Realizar mensualmente reuniones de padres de familia e informar sobre los
ingresos y egresos generales del Centro.
Retirar las becas del banco.
Mantener reuniones mensuales con las promotoras o cuando lo amerite el
caso y evaluará el trabajo realizado por ellas.
Visitar el CIBV para garantizar su buen funcionamiento.
Reunirse periódicamente con la entidad ejecutora para coordinar acciones.
Velar por el cumplimiento y equipamiento del Centro.
Planificar acciones para apoyar al CIBV y realizará diversas actividades
recreativas, culturales y sociales con el fin de recaudar fondos para el
mantenimiento y adecuación de este.
Evaluar y aprobar, junto a los otros miembros del CIBV, las pasantías
realizadas por las promotoras, quedando constancia en acta y notificando a
95 MIES-INFA. Guía Operativa para Promotoras y Coordinadoras de los CIBV. Página 10.
85
la entidad ejecutora, enviando una copia.
Todas las actas de reuniones e informes en general serán revisadas y
respaldadas por la firma del Comité de Padres de Familia.
3.2.4.4 Reglamento Interno de los Padres de Familia.
Cumplir con los requisitos para el ingreso de sus hijos: copia de la partida
de nacimiento, copia carnet de vacunas, copia cédula de la madre, copia
cédula del padre, certificado de trabajo de la madre, 2 fotos tamaño carnet,
croquis, pago de inscripción: $ 2,00 por niño, pago de mensualidad: $ 3,00
por padre de familia.
Los aportes de $ 2,00 serán cancelados al momento de la inscripción y las
mensualidades dentro de los 10 primeros días de cada mes.
Cumplir con el compromiso: MIES-INFA, Asociación Padre Pablo Fink,
Pastoral social de la “Parroquia Espíritu Santo” y Comunidad.
La asistencia de los niños deberá ser continua, con 5 faltas injustificadas
será retirado del CIBV, podrá ingresar nuevamente presentando la debida
justificación, siempre y cuando haya cupo.
Asistir puntualmente a reuniones, mingas y otras actividades organizadas
por el CIBV, al no cumplimiento de estos compromisos hay multa de $ 5,00.
Continuar en el hogar con la buena alimentación de sus hijos.
Organizarse en comisiones para: acompañar a las compras semanales y
colaborar en el aseo del CIBV cuando sea necesario.
En caso de llamado de atención por alguna novedad a una de las madres
comunitarias, seguirá el conducto regular: comunitaria, coordinadora del
CIBV, si se hace caso omiso a la novedad se reunirá la Presidenta del CPF
quienes harán el respectivo llamado de atención o sanción de ser
necesario.
Interesarse por el progreso de sus hijos en todos los aspectos que allí se
atienden y firmar el observador del niño cuando el personal se lo indique.
Llevar a sus hijos al Centro de Salud cuando estén enfermos y para
vacunarlos.
Respetar a las madres comunitarias, valorarlas y motivarlas en el trabajo
86
que realizan atendiendo a los niños.
Enviar a sus hijos con una buena presentación personal al CIBV.
Todas las reuniones y mingas serán respaldadas por la firma de los padres
de familia.
3.2.4.5 Reglamento Interno de las Promotoras.
Cumplir con la planificación de actividades lúdicas y tomar nota cuando sea
necesario en el observador de los niños, haciendo firmar a casa padre de
familia las observaciones de su hijo, cuando amerite el caso.
Responsabilizarse de los diversos materiales recreativos y didácticos en
general que se le asignen para la educación de sus niños y niñas.
Reunirse los viernes cada quince días en horas de la tarde, para realizar la
planificación de las dos semanas siguientes.
Responsabilizarse de la tarea reglamentaria que se le asigne al Centro.
Las promotoras de alimentación se encargaran de la puerta principal.
Las promotoras de alimentos por turnos acompañaran a la coordinadora al
mercado.
No fomentar discordia entre compañeras.
Todas las promotoras tendrán los mismos derechos.
Utilizar diaria y correctamente las prendas de vestir recomendadas: zapatos
cerrados, pantalón, calentador o licra, camisetas. Usar el gorro a la hora de
dar los alimentos a los niños y niñas y al ingresar a la cocina.
De no cumplirse algunas de las cláusulas de estos reglamentos, se hará a la
promotora por parte de la coordinadora un llamado de atención verbal. El
segundo llamado será por escrito y al tercer llamado de atención se
comunicará al Comité de Padres de Familia quienes manejarán la respectiva
sanción, comunicando también por escrito a la entidad ejecutora.
3.2.5 Análisis Interno.
El análisis interno nos permitió conocer los recursos con los que cuenta el
Centro, los medios que dispone, la situación económica - financiera, así como las
87
habilidades y capacidades del CIBV para mantener o mejorar su posición
competitiva para lograr sus objetivos.
Dentro de este análisis se ordenó y sistematizó la información monetaria y se
empleó el programa Microsoft Office Excel 2007 para una elaboración rápida y
eficiente.
3.2.5.1 Análisis Financiero.
Este análisis es importante ya que la información obtenida sirvió como base
para determinar si el proyecto es viable o no.
Para este estudio se inicia con el Análisis Horizontal y Vertical del Balance
General como se indica en la página n° 91 en la tabla n° 16 y el Estado de
Resultados del Centro en la página n° 92 en la tabla n° 17.
Es importante señalar que la elaboración de estos análisis, fue con el fin de
comprender los movimientos de sus cuentas mediante el estudio analítico que
se aplicó, a través de los Balances Generales y Estados de Resultados del
CIBV.
Se obtuvo el análisis vertical mediante la comparación porcentual de las
cuentas respecto a las subcuentas. Y, a diferencia del incremento y
decremento de cada una de las cuentas se elaboró el análisis horizontal.
3.2.5.2 Informe del Análisis Financiero.
La utilidad neta del ejercicio en las organizaciones NO lucrativas se la
denomina como “Resultado Final”
En este estudio el efecto de los (ingresos – egresos), dan como consecuencia
los Resultados Finales (Utilidades).
Los Resultados Finales de cada periodo, automáticamente pasan a ser el
dinero en efectivo (Caja) con el que cuenta el CIBV al inicio del siguiente año.
88
Tabla n° 16. Análisis Vertical y Horizontal del Balance General del CIBV.
Rubros 2010 2011 2012 Análisis Vertical
Análisis Horizontal
(2010 - 2011) (2011 - 2012)
2010 2011 2012 ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA
ACTIVO CORRIENTE $ 4,465.04 $ 3,887.13 $ 4,277.44 13.12% 11.67% 13.60% $ (577.91) -12.94% $ 390.31 10.04%
Caja $ 440.95 $ 587.79 $ 551.17 1.30% 1.76% 1.75% $ 146.84 33.30% $ (36.62) -6.23%
Cuentas por Cobrar $ 2,961.14 $ 2,211.13 $ 2,558.07 8.70% 6.64% 8.14% $ (750.01) -25.33% $ 346.94 15.69%
Inv. Suministros y Útiles de Mantenimiento
$ 1,062.95 $ 1,088.21 $ 1,168.20 3.12% 3.27% 3.72% $ 25.26 2.38% $ 79.99 7.35%
ACTIVO NO CORRIENTE $ 29,557.78 $ 29,427.84 $ 27,166.23 86.88% 88.33% 86.40% $ (129.94) -0.44% $ (2,261.62) -7.69%
Materiales Didácticos y Recreacionales $ (182.43) $ (717.45) $ (2,199.81) -0.54% -2.15% -7.00% $ (535.01) 293.26% $ (1,482.37) 206.62%
Equipos e Instrumentos $ (184.84) $ (26.47) $ (442.92) -0.54% -0.08% -1.41% $ 158.38 -85.68% $ (416.46) 1573.53%
Muebles y Enseres $ 2,525.06 $ 2,771.76 $ 4,208.96 7.42% 8.32% 13.39% $ 246.70 9.77% $ 1,437.21 51.85%
Aulas $ 27,400.00 $ 27,400.00 $ 25,600.00 80.53% 82.25% 81.42% $ - 0.00% $ (1,800.00) -6.57%
TOTAL ACTIVO $ 34,022.82 $ 33,314.97 $ 31,443.67 100.00% 100.00% 100.00% $ (707.85) -2.08% $ (1,871.30) -5.62%
PASIVO CORRIENTE $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%
IESS por Pagar $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%
TOTAL PASIVO $ 67.65 $ 75.85 $ 82.00 0.20% 0.23% 0.26% $ 8.20 12.12% $ 6.15 8.11%
PATRIMONIO $ 33,955.17 $ 33,239.12 $ 31,361.67 99.80% 99.77% 99.74% $ (716.05) -2.11% $ (1,877.45) -5.65%
Patrimonio Institucional $ 36,978.01 $ 36,115.13 $ 34,274.29 108.69% 108.41% 109.00% $ (862.89) -2.33% $ (1,840.83) -5.10%
Resultado Final Acumulado $ (3,022.84) $ (2,876.00) $ (2,912.62) -8.88% -8.63% -9.26% $ 146.84 -4.86% $ (36.62) 1.27%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 34,022.82 $ 33,314.97 $ 31,443.67 100.00% 100.00% 100.00% $ (707.85) -2.08% $ (1,871.30) -5.62%
Fuente: Centro Infantil. Balances Generales.
Elaborado por: Jhanina Barona.
89
Tabla n° 17. Análisis Vertical y Horizontal del Estado de Resultados del CIBV.
Rubros 2010 2011 2012
Análisis Vertical
Análisis Horizontal
(2010 - 2011) (2011 - 2012)
2010 2011 2012 ABSOLUTA RELATIVA ABSOLUTA RELATIVA
INGRESOS $ 54,660.79 $ 67,326.89 $ 83,169.06 100.00% 100.00% 100.00% $ 12,666.10 23.17% $ 15,842.17 23.53%
Aporte (Público) $ 44,937.76 $ 58,530.00 $ 74,069.04 82.21% 86.93% 89.06% $ 13,592.24 30.25% $ 15,539.04 26.55%
Aporte (Comunidad) $ 5,018.88 $ 3,454.89 $ 3,322.17 9.18% 5.13% 3.99% $ (1,563.99) -31.16% $ (132.72) -3.84%
Aporte (Parroquia) $ 4,704.15 $ 5,342.00 $ 5,777.85 8.61% 7.93% 6.95% $ 637.85 13.56% $ 435.85 8.16%
EGRESOS $ 57,683.63 $ 70,202.89 $ 86,081.68 100.00% 100.00% 100.00% $ 12,519.26 21.70% $ 15,878.79 22.62%
Administrativos $ 6,287.82 $ 6,747.01 $ 6,904.97 10.90% 9.61% 8.02% $ 459.19 7.30% $ 157.96 2.34%
Depreciaciones $ 2,723.10 $ 2,723.10 $ 2,723.10 4.72% 3.88% 3.16% $ - 0.00% $ - 0.00%
Infantes $ 20,790.21 $ 26,382.93 $ 31,205.27 36.04% 37.58% 36.25% $ 5,592.72 26.90% $ 4,822.34 18.28%
Mantenimiento $ 1,853.74 $ 1,100.19 $ 1,153.29 3.21% 1.57% 1.34% $ (753.55) -40.65% $ 53.10 4.83%
Personal Comunitario $ 26,028.76 $ 33,249.66 $ 44,095.05 45.12% 47.36% 51.22% $ 7,220.90 27.74% $ 10,845.39 32.62%
Utilidad o (Perdida) del Ejercicio $ (3,022.84) $ (2,876.00) $ (2,912.62) -5.24% -4.10% -3.38% $ 146.84 -4.86% $ (36.62) 1.27%
Fuente: Centro Infantil. Estados de Resultados.
Elaborado por: Jhanina Barona.
90
Gráfico n° 7. Resultados Finales del CIBV.
Fuente: CIBV. Presupuestos Anuales.
Elaborado por: Jhanina Barona.
En este caso el efectivo para el año 2011, tuvo una utilidad de $ 587,79,
siendo mayor en comparación al año 2010. En el 2012 disminuyó, siendo de $
551,17. Obtener utilidades de valores no significativos para este Centro, no
significa que va a paralizar sus servicios, esto no perjudica directamente el
funcionamiento o desempeño del este, ya que generar utilidades significativas,
no es el fin de esta institución.
Las Cuentas por Cobrar que posee el Centro se derivan a un acuerdo
realizado entre el CIBV y los padres de familia, el que consiste en pagar $ 3,00
dólares mensuales independientemente del número de niños que asistan por
familia. Este compromiso se lo realizó con el fin de tener otra fuente de
financiamiento para el CIBV, ya que las aportaciones recibidas por otros
sectores no abastecen al total de gastos generados en cada ciclo, debido a
que en ocasiones se vincula a niños fuera del presupuesto. Así, que partiendo
del compromiso de pagar una cómoda cuota mensual por los servicios
brindados por el CIBV se generan las Cuentas por Cobrar, ya que hay padres
de familia que no cumplen con el pago correspondiente. Como se puede
observar en el grafico n° 8 que se encuentra en la siguiente página, en el año
2010 el no cumplimiento de los padres de familia fue mayor en comparación a
los otros periodos. De todos modos, la generación de las Cuentas por Cobrar
no perjudica a las actividades del Centro, ya que para su funcionamiento se
debe presupuestar los gastos, así que este dinero no es reembolsable.
$ 440,95
$ 587,79 $ 551,17
2010 2011 2012
Uti
lid
ad
Periodos
91
Gráfico n° 8. Cuentas por Cobrar del CIBV.
Fuente: CIBV. Balance General.
Elaborado por: Jhanina Barona.
El gráfico anterior, demuestra que el compromiso voluntario de los padres de
familia con el Centro no se cumple debidamente. Hay que recordar, que este
es sólo un compromiso, no una obligatoriedad.
Es importante resaltar la participación de los Activos No Corrientes, frente al
Total de los Activos, como indican los porcentajes a continuación; 86,88%,
88,33%, 86,40%, el año 2010, 2011, y 2012 respectivamente. Esto quiere
decir, que ante los demás requerimientos por parte del Centro, existe más
inversión en los Materiales Didácticos y Recreacionales, Equipos e
Instrumentos, Muebles y Enseres, y las Aulas, la mayor potencialidad es de
esta última, ya que es la que menos se deprecia en relación a las otras. Las
primeras cuentas, se deprecian a mayor brevedad posible, e incluso dejan de
existir antes de lo estipulado, ya que son materiales manipulados por niños y
es por eso que a medida que pasa cada periodo, va disminuyendo su valor.
Esta institución no es sujeto a tener Pasivos, ya que carecen de deudas a
corto, mediano o largo plazo. Los Activos del CIBV es su Patrimonio
Institucional. En la generación de cuentas del Pasivo, se indica únicamente a
los Pagos del IESS, y estos son valores insignificantes en comparación a los
demás, porque el pago es sólo de una trabajadora (Técnica) de este Centro,
ésta es la única persona a la que se le reconoce los beneficios de Ley, ya que
las otras sólo reciben una remuneración mensual, por ser personal
38%
29%
33%
2010
2011
2012
92
“voluntario”. Se puede apreciar que la participación de esta cuenta aumenta
con el pasar de los años, de acuerdo al incremento de su salario. Para la
determinación del Patrimonio Institucional, se tomó la diferencia entre {(Activo
Total – Pasivo Total) – (Utilidad o Pérdida Acumulada)}. Ésta cuenta, es
considerada para el cierre de las demás cuentas, ya que como se mencionó
anteriormente, existen unas cuentas sin mayor relevancia debido al modo de
funcionamiento de este Centro.
Mediante el Análisis del Horizontal del Estado de Resultados, se determina
que hay un incremento del 23,17% del 2010 al 2011, y en dinero $ 12.666,10.
Y del 2011 al 2012, se generó un incremento del 23,53% ($15.842,17). Quiere
decir, que los ingresos totales obtenidos van aumentando con el pasar del
tiempo.
Los aportes de la comunidad del Centro disminuyen de acuerdo con la
evolución, indicando que los acuerdos generados entre los miembros de la
comunidad, no son cumplidos. Al contrario, la generación de ingresos por
parte de la Parroquia, también crecen en un 8,61% en el 2010, un 7,93% en el
2011 y un 6,95% en el 2012.
3.2.5.3 Conclusión del Análisis Financiero.
El CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” mediante sus funciones determina
en los análisis establecidos que realizan sus actividades de acuerdo a las
aportaciones previamente adoptadas.
En primer lugar, se considera que el Estado Ecuatoriano.
A través: del (MIES → INFA), realiza la mayor aportación mensual
previamente evaluada.
En segundo lugar, se reciben aportaciones de parte de la Parroquia
Eclesiástica Espíritu Santo, las cuales se cumplen con el pago del sueldo y
beneficios sociales correspondientes a la técnica, la cual es encargada del
control y la administración de todos los CIBV que se encuentran bajo la misma
jurisdicción.
Y en tercer lugar, el Centro cuenta con el aporte mensual de los padres de
familia con el acuerdo mencionado con anterioridad, si este ingreso no es
93
suficiente para el pago del cumplimiento del Centro, se realizan: rifas, bingos,
o se reciben aportaciones de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo para
cualquier eventualidad que se presente en el proceso de cuidado y educación
de los niños. Gracias a estas últimas aportaciones, el Centro puede contar con
la generación de una Utilidad (Resultados Finales) no muy significativa, pero
sirve de ayuda a sucesos inesperados que se presentan con frecuencia, como
por ejemplo: poder acoger a más niños de los que financia el MIES - INFA.
Gráfico n° 9. Detalle de Aportes al CIBV.
Fuente: CIBV. Balance General.
Elaborado por: Jhanina Barona.
En síntesis, lo que se quiere decir, es que todos los CIBV que se tomó en
consideración para la elaboración del plan estratégico en estudio, son
entidades públicas creadas exclusivamente para las personas menos
favorecidas, debido a esto, todos los Centros son prácticamente financiados
únicamente para cubrir a la generación de los gastos que se presentan en la
operación de sus servicios.
Es por este motivo que no se puede determinar la elaboración de índices o
razones financieras, ya que estas instituciones no presentan Perdidas ni
Ganancias (Resultados) al final de un periodo, porque no son sujetos a tener
pasivos. El CIBV es exento del pago de Utilidades, por ser una entidad sin fin
de lucro y la poca Utilidad que presenta, se vuelve a reinvertir en el mismo.
2010 2011 2012
Aporte (Público) $ 44.937,76 $ 58.530,00 $ 74.069,04
Aporte (Comunidad) $ 5.018,88 $ 3.454,89 $ 3.322,17
Aporte (Parroquia) $ 4.704,15 $ 5.342,00 $ 5.777,85
$ 0,00
$ 10.000,00
$ 20.000,00
$ 30.000,00
$ 40.000,00
$ 50.000,00
$ 60.000,00
$ 70.000,00
$ 80.000,00
Ap
ort
es
94
También en la Ley del Régimen Tributario Interno96, se establece en el Art. 9.-
las exenciones para efectos del Pago del Impuesto a la Renta, donde se
detalla en su n° 5, se encuentran exentos los ingresos que perciban las
instituciones sin fines de lucro, así como en su n° 2 menciona que las
entidades del Estado, se encuentran también exentos del Pago del Impuesto a
la Renta. A pesar de contar con recursos limitados, se puede determinar que
el Centro analizado posee solvencia y liquidez, ya que presta sus servicios sin
la necesidad de adquirir deudas futuras.
3.2.6 Proceso de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.
En la Tabla n° 18 que se encuentra en la hoja n° 98. Se presenta
sistematizadamente todas las actividades del Centro.
3.2.6.1 Flujo de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV.
En el Gráfico n° 10 ubicado en la página n° 99, se indica la secuencia de las
jornadas diarias del Centro, las cuales son de fácil interpretación. La
construcción del flujo consistió en unir con una línea todos los puntos en
donde se efectúan las actividades que ocurren durante la jornada diaria en el
CIBV, de acuerdo al orden natural del proceso. Esta línea representa la
trayectoria usual que sigue el personal voluntario y los usuarios del Centro. Se
incluye información que se considera deseable para el análisis, con el objetivo
de proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del
proceso. Es importante aclarar, que se consideró al proceso de las actividades
diarias del Centro, por ser el más importante dentro de la institución, y es,
básicamente el enfoque de los servicios que se generan en esta organización.
3.2.7 Valor Agregado de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.
Esta Tabla n° 19, se encuentra en la página n° 100 de este documento.
3.2.7.1 Análisis del Valor Agregado de las Actividades Diarias del CIBV.
Este Centro posee un 49%, (descompuesto en horas 3:55) de valor agregado
en las actividades que sus usuarios realizan diariamente.
96 Lexis. Ley del Régimen Tributario Interno. http://www.slideshare.net/americanlawecuador/
reglamento-a-ley-de-rgimen-tributario-al-27-feb2012. 16 de septiembre del 2012.
95
Tabla n° 18. Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Hora Actividades Responsables
07:30 08:00 Ingreso de los niños al CIBV
Registro de los niños que asisten al Centro Padres de familia o persona responsable
promotora responsable del cuidado
08:00 08:30 Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado
08:30 09:00 Desayuno Promotora responsable del cuidado y
alimentación
09:00 09:10 Ingreso al Salón de Aseo
Aseo: Ir al baño, lavado de cara y manos Promotora responsable del cuidado
09:10 09:15 Ingreso al Área de Desarrollo Integral
Momentos Iniciales o de Rutina
Ubicación de las mochilas y los niños
Promotora responsable del cuidado
09:15 10:00
Primera Experiencia Lúdica de Aprendizaje
1. Motivación Saludo
Tiempo y Clima
Canto, Poesía, Teatro, Adivinanzas 2. Orientación
Explicación de importancia de:
¿Qué voy a hacer? ¿Con qué lo voy a hacer? ¿Para qué lo voy a hacer?
3. Ejecución de la Actividad 4. Control
¿Le gustó la Actividad al Niño?
¿Aprendió la Actividad el Niño? ¿Qué Actividad le gustaría al Niño?
Las Madres Promotoras evalúan mediante la
Observación si las Actividades que realizaron con los Niños fueron óptimas. Ejemplo:
Si la canción fue ideal
Si el material fue suficiente
Promotora responsable del cuidado
10:00 10:15 Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado
10:15 10:35 Refrigerio Promotora responsable del cuidado y
alimentación
10:35 11:15 Juego libre en las áreas exteriores Promotora responsable del cuidado
11:15 11:30 Ingreso al Salón de Cuidado y Educación
Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado
11:30 12:15
Segunda Experiencia Lúdica de Aprendizaje Actividades de Refuerzo de la Primera
Experiencia Lúdica de Aprendizaje (Área Externa)
Promotora responsable del cuidado
12:15 12:30 Aseo: Lavado de manos Promotora responsable del cuidado
12:30 13:00 Ingreso al Salón Comedor
Ubicación de los Niños Almuerzo
Promotora responsable del cuidado y alimentación
13:00 13:20 Ingreso al Salón de Aseo
Aseo: Ir al baño, cepillado de dientes, lavado
de cara y manos
Promotora responsable del cuidado
13:20 14:45 Ingreso al Salón de Cuidado y Educación
Siesta Promotora responsable del cuidado
14:45 15:00 Aseo: Lavado de manos, cara y peinado Promotora responsable del cuidado
15:00 15:20 Refrigerio Promotora responsable del cuidado y
alimentación
15:20 16h00 Juego libre en las áreas exteriores o interiores Promotora responsable del cuidado
16:00 Salida del Salón de Cuidado y Educación
Entrega de los Niños a los Padres de Familia Padres de familia o persona responsable
96
Gráfico n° 10. Flujo de la Jornada de las Actividades Diarias del CIBV.
Área de RecreaciónSalón de AseoSalón ComedorSalón Múltiple
B
Dieta
Blanda
Aseo: Lavado de
Manos
BIr al Baño, Lavado de
Cara y Manos
Desayuno
Dieta
General
Ingreso de los Niños
Registro de los Niños
Ubicación de
mochilas y Niños
Motivación
Saludar, cantar.
Orientación
Qué, con, para.
Ejecución
de las
Actividades
Aseo: Lavado de
Manos
Distribución de
Refrigerio
Juego Libre en Áreas
Exteriores
Aseo: Lavado de
Manos
Aseo: Lavado de
Manos
Almuerzo
Dieta
General
Dieta
Blanda
Ir al baño, Cepillado
de Dientes, Lavado
de Cara y Manos
Siesta
Aseo: Lavado de
Cara, Manos y
Peinado
Juego Libre en Áreas
Exteriores
Salida de los Niños
Evaluación
de las actividades
Inicio
AA
C
C
Fin
DD
E
E
Distribución de
Refrigerio
Entrega de los Niños
a Padres de Familia
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
97
Tabla n° 19. Análisis del Valor Agregado de la Jornada de Actividades Diarias del CIBV.
Unidad: CIBV “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle” Subproceso: Jornada de las Actividades Diarias
Elaborado por: Jhanina Barona Proyecto: Plan Estratégico
Nú
mero
VA (Real) NVA (Sin VA)
Actividades Tiempo Unitario
(Horas)
VA
Niñ
os
Alim
en
tac
ión
Co
ntr
ol
Rep
eti
ció
n
Des
ca
nso
1
x
Ingreso y Registro de los niños y niñas 0:30:00
2
X
Aseo: Lavado de manos 0:30:00
3 X
Desayuno 0:30:00
4
X
Aseo: Ir al baño y lavado de manos 0:10:00
5 X
Ubicación de mochilas y niños 0:05:00
6 X
Primera experiencia lúdica de
aprendizaje 0:45:00
7
X
Aseo: Lavado de manos 0:15:00
8
X
Distribución de refrigerio 0:20:00
9 X
Juego libre en las áreas exteriores 0:40:00
10
X
Aseo: Lavado de manos 0:15:00
11 X
Segunda experiencia lúdica de
aprendizaje 0:45:00
12
X
Aseo: Lavado de manos 0:15:00
13 X
Distribución de almuerzo 0:30:00
14
X
Aseo: Cepillado de dientes, lavado de manos y cara
0:20:00
15
X Siesta 0:25:00
16
X
Aseo: Lavado de manos, cara y peinado 0:15:00
17
X
Distribución de refrigerio 0:20:00
18 X
Juego libre en las áreas exteriores o interiores
0:40:00
19
X
Entrega de niños y niñas 0:30:00
Composición de Actividad Tiempo % Total del Tiempo Unitario (Horas) 8:00:00
(1) Valor Agregado a Niños 3:55:00 49%
(2) Alimentación 0:40:00 8%
(3) Control 1:00:00 13%
(4) Repetición 2:00:00 25%
(5) Descanso 0:25:00 5%
(6) Total 1+2+3+4+5+6 8:00:00 100%
(7) Tiempo de Valor Agregado = (1)+(2) 3:55:00
(8) Índice de Valor Agregado = (7) / (6) 49%
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
49%
8%
14%
25%
5% (1) Valor Agregado a Niños
(2) Alimentación
(3) Control
(4) Repetición
(5) Descanso
98
3.2.8 Análisis del Personal Comunitario del CIBV.
En estos tiempos en donde la situación económica del país obliga a que padre y
madre salgan a la calle a trabajar, los Centros Infantiles del Buen Vivir se han
convertido en un recurso básico y fundamental, sobre todo para los más
necesitados y para aquellos que no tienen la fortuna de contar con familiares
capacitados y/o deseosos de asumir esa gran tarea de cuidarlos.
Cada día la responsabilidad del cuidado y educación de los infantes, recae
menos sobre los padres de familia, es por eso que los mismos se ven forzados a
delegarla a terceros, que se dedican profesionalmente a cuidar y educar a los
niños.
Entre los inconvenientes más destacados del personal voluntario, se encuentran:
Bonificación mensual menor al salario básico unificado ($ 318,00).
No afiliación al seguro social (IESS).
No pago de horas extras.
Impuntualidad en los pagos de las bonificaciones salariales.
Deficiencia en la provisión de uniformes (mandil y gorra), debido a que su
renovación es anual, entre otros.
Controversias por parte del MIES – INFA. (Ver Anexo n° 11 y n° 12).
Es importante aclarar que dentro de los contextos del Centro, no se ha
determinado la creación de un estudio el cual identifique el Grado de Satisfacción
del Personal Comunitario, y para conocerlos, se plantearon los siguientes
objetivos:
Examinar si el CIBV se acoge a las leyes establecidas por los entes de control.
Reconocer el clima laboral en el que se desempeñan las madres comunitarias.
Recopilar información necesaria que permita conocer Grado de Satisfacción
del Personal Comunitario del CIBV.
Conocer qué motiva al personal comunitario a impartir sus labores en este
CIBV.
Determinar si los instrumentos físicos que posee el establecimiento son
99
suficientes y/o adecuados para su buen funcionamiento.
Saber cuáles son las preferencias del personal comunitario.
3.2.8.1 Encuesta dirigida al Personal Comunitario del CIBV.
Objetivo de la encuesta:
Recopilar información necesaria para conocer el grado de satisfacción,
necesidad y/o problemas que atraviesa el personal comunitario del Centro
Infantil del Buen Vivir. (Ver Anexo n° 14).
Tabla n° 20. Personal Comunitario del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Con la información obtenida, se tabuló en cuadros y representó gráficamente.
1. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?
Tabla n° 21. Tiempo de Trabajo del Pesonal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Personal Comunitario N° personal
Técnica 1
Coordinadora 1
Madres Promotoras (cuidado del niño) 10
Madres Promotoras (responsable de alimentación) 5
Total Personal Comunitario 17
100
Análisis e Interpretación.
Dentro de la primera pregunta podemos observar que el 12% (2 madres
trabajadoras) llevan menos de un año prestando sus servicios.
El 88% del personal comunitario (15 madres comunitarias) del CIBV se
mantiene prestando sus servicios por más de un año. Pese a la
inconformidad de las regulaciones económicas y benéficas. Esto nos
indica que gracias a su gran espíritu colaborador, las madres voluntarias
se inclinan a seguir brindando sus servicios, independientemente de sus
necesidades económicas.
2. ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?
Tabla n° 22. Ambiente Laboral en el Centro.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 100% del personal comunitario de este Centro dio una calificación
máxima “bueno” al ambiente laboral en donde se desempeñan.
Las madres comunitarias adicionalmente argumentan que no solo se
caracterizan por el compañerismo, sino también por la fraternidad y
confianza que existe entre todas. Indica la técnica, que el Centro Infantil no
solo fue creado con la filosofía de brindar servicios a los más necesitados,
sino también de acoger a personal con alto grado de afectividad hacia los
demás. Al ser un ente dirigido por una persona religiosa, uno de los
principales requisitos que se debe cumplir para brindar servicios en estos
101
Centros, es compartir su filosofía de creación. Dentro de sus actividades
los voluntarios conocen a personas y construyen lazos de amistad
verdaderos y duraderos, acto que fortalece el ambiente interno del Centro.
3. ¿Recibe usted capacitación y/o entrenamiento que le permita ofrecer
a los usuarios la atención esperada?
A continuación se presenta la tabulación correspondiente a esta pregunta:
Tabla n° 23. Capacitaciones del Personal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 100% del personal comunitario se encuentra actualizado en las
metodologías modernas, los nuevos paradigmas educativos, cuidado
integro y una adecuada alimentación, dando como resultado un servicio de
alta calidad.
Dentro de los temas más relevantes que el personal voluntario recibe en
las capacitaciones se encuentran los siguientes:
Cuidado de los niños.
Infancia Temprana.
Lactancia Materna.
Buen Trato.
Desarrollo Infantil.
Cómo tratar a los niños.
102
Cómo manejar la capacidad de los niños.
Cómo debe desempeñarse una Madre Promotora.
Planificación.
Organización.
Dirección.
Alimentación adecuada para los niños.
Cómo mejorar la alimentación de los niños.
Cómo se preparan los alimentos para los niños “Nutrición”, entre otros.
4. ¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio,
permiten realizar el trabajo cómodamente?
Tabla n° 24. Recursos Físicos para el Personal del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 82% del personal comunitario (14 madres comunitarias) porcentaje
significativo, no se encuentra satisfecho de prestar sus servicios
cómodamente por la falta de recursos físicos. Únicamente el 18% del
personal comunitario se encuentra satisfecho realizando sus labores
diarias, pese a la escases de recursos.
Uno de los mayores problemas que atraviesa este Centro, es la falta de
recursos físicos con los que debería contar para realizar sus actividades
diarias de forma cómoda y segura, acto que genera malestar entre los
103
miembros de su comunidad (usuarios y personal). Así que las madres
promotoras encargadas del cuidado, educación y alimentación de los niños
tienen que ajustarse a las únicas medidas con las que cuentan. Se
requiere de un mayor subsidio económico por parte de los entes
financieros, para invertir en todos los recursos materiales que necesita la
institución y así poder ofrecer servicios cómodos, dignos y seguros.
5. ¿Está usted conforme con la remuneración que percibe?
A continuación se presenta la tabulación correspondiente a esta pregunta:
Tabla n° 25. Remuneraciones del Personal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
Sólo una persona de las 17 miembros del personal se encuentra satisfecha
en su compensación económica, y es la Técnica, ésta presta sus servicios
a este Centro por $ 400,00 mensuales más sus beneficios de ley
correspondientes. El resto del personal (16 personas) conformado por un
94% respectivamente “porcentaje significativo”, no se encuentra satisfecho
con su remuneración mensual de $ 200,00 debido a que el salario que
perciben no llega a cumplir ni con el SBU ($ 318,00) establecido por la Ley.
A pesar de esta avenencia, las madres comunitarias han demostrado en
su desempeño un potencial importante para la innovación pedagógica y
cuidado, así como una fuerte identificación y compromiso con los niños.
6. ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales que impone la Ley?
En la siguiente hoja se presenta la tabulación correspondiente a esta
pregunta con su respectivo análisis e interpretación:
104
Tabla n° 26. Beneficios Sociales del Personal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
A través del estudio realizado se determinó que el 94%, o sea 16 de 17
madres comunitarias, no cuentan con prestaciones de Ley. Cabe recalcar
que este hecho se genera por realizar un trabajo “voluntario”.
Sin embargo, la falta de prestaciones sociales, genera un gran malestar en
el personal comunitario, ya que atraviesan por fluctuaciones denigrantes,
como por ejemplo: cuando una de las madres promotoras se enferma,
tiene que seguir acudiendo al Centro a prestar sus labores diarias, caso
contrario debe dejar un remplazo.
Así, además de no recibir un seguro social el cual le facilite la atención
médica correspondiente, tiene que gastar de sus escasos ingresos para su
atención médica y para cubrir con el pago de su reemplazo.
7. ¿Las actividades que realiza son congruentes a su puesto de trabajo?
A continuación, se presenta la respectiva tabulación de la pregunta.
Tabla n° 27. Actividades de acuerdo a las funciones laboral del Pesonal.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
105
Análisis e Interpretación.
Debido a la carencia de personal, el 88% de las trabajadoras no solo se
dedica a la realización de sus funciones. Además, tienen que cumplir con
las tareas de aseo, gestión, transporte, lavado, y ejercer cualquier tipo de
trabajo que se requiera en determinados momentos.
Sólo el 12% del personal, o sea, la técnica y la madre coordinadora
realizan sus labores diarias encomendadas. Sin embargo, cuando se
requiere que realicen actividades incongruentes a su puesto de trabajo,
colaboran de la mejor manera posible con la realización de estas.
8. ¿Se siente usted motivado con su trabajo?
Tabla n° 28. La motivación del Personal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 41% de las madres comunitarias se sienten motivadas gracias a su gran
espíritu de colaboración hacia los más necesitados y por su cariño a los
niños.
Por otra parte, el 59% del personal comunitario no se siente motivado con
su trabajo, todo esto debido a las bonificaciones que perciben. Sin
embargo, estas circunstancias no han influido en el desempeño de las
madres voluntarias, las cuales se ven reflejadas en su labor educativa y
por ende trascienden a la institución.
Sus aspiraciones de vivir una vida digna y cómoda, hace que surja
106
malestares particulares. Se hace énfasis en esta situación, ya que se
pretende aclarar que el trabajo es “voluntario” y no deberían cobrar.
9. ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o
bienestar de otras personas?
Tabla n° 29. El trabajo del Personal afecta al bienestar de los Usuarios.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 100% del personal que conforma el CIBV siente satisfacción total al
poder ayudar a la gente que solicita su servicio. Ya que la creación de este
Centro fue con la única idea de beneficiar a la gente más necesitada
“escasos recursos”, con el fin de poder brindar un buen servicio y
colaboración oportuna precisa.
10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte
de los niños, padres de familia, administradores y/o comunidad?
Tabla n° 30. La comunidad siente reconocimiento por sus labores.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
107
Ésta es una de las preguntas más importantes dentro del análisis impartido
a todo el personal comunitario que labora en este Centro.
Análisis e Interpretación.
Sólo el 35% del personal comunitario siente un sincero agradecimiento
sobre todo por parte de los usuarios, que en este caso son los niños, ya
que con ellos hay una convivencia diaria y las expresiones de cariño y
gratitud de su parte se pueden ver en su comportamiento.
Existe una parte de los padres de familia que se sienten muy agradecidos
por el hecho de tener a un tercero cuidando, educando y alimentando a
sus hijos en su ausencia.
No obstante, el 65% de las madres comunitarias sienten que algunos
padres de familia no se encuentran contentos con el trabajo que ellas
realizan, porque critican y menosprecian el desempeño de ellas.
Cabe destacar que la mayoría de las quejas recibidas por parte de los
padres de familia se refieren a aspectos como: que un niño fue mordido
(en el caso de maternales), que su hijo perdió algo, algunos no están de
acuerdo con el horario de alguna junta o de alguna actividad en la que se
solicita la presencia del ellos y por último pero no menos importante,
algunos padres de familia manifiestan que debería existir más personal
comunitario que se dedique al cuidado y educación de sus hijos.
3.2.8.2 Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario.
Después de especificar cada pregunta con su debida tabulación, gráfico
correspondiente y análisis e interpretación, se elaboró una tabla que incluye el
resumen de las encuestas realizadas al personal comunitario, y se indica en
cada una de las preguntas si representa una fortaleza o debilidad para el
Centro.
La Tabla n° 31 se presenta en la siguiente hoja:
108
Tabla n° 31. Resumen de las encuestas realizadas al Personal Comunitario del CIBV.
N° Preguntas Opciones Cantidad Porcentaje Fortaleza Debilidad
1 ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?
1 a 6 meses
1 6%
6 a 12
meses 1 6%
Más de 12 meses
15 88% F
2 ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?
Bueno 17 100% F
Regular 0 0%
Malo 0 0%
3
¿Recibe usted capacitación y/o
entrenamiento que le permita ofrecer a los usuarios la atención esperada?
Si 17 100% F
No 0 0%
4
¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles
de trabajo y espacio, permiten realizar el trabajo cómodamente?
Si 3 18%
No 14 82% D
5 ¿Está usted conforme con la remuneración
que percibe?
Si 1 6%
No 16 94% D
6 ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales
que impone la Ley?
Si 1 6%
No 16 94% D
7 ¿Las actividades que realiza son congruentes
a su puesto de trabajo?
Si 2 12%
No 15 88% D
8 ¿Se siente usted motivado con su trabajo?
Si 7 41%
No 10 59% D
9
¿Los resultados de su trabajo afectan
significativamente la vida o bienestar de otras personas?
Si 17 100% F
No 0 0%
10
¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de los
niños, Padres de Familia, administradores y/o comunidad?
Si 6 35%
No 11 65% F
Fuente: Investigación Directa – Encuesta a los Usuarios.
Elaborado por: Jhanina Barona.
109
Como se puede apreciar en la Tabla n° 31, el estudio realizado al personal
comunitario del Centro, indica que no se encuentran totalmente satisfechas, ya
que un 82% de ellas indica que existe escases de implementos físicos
adecuados para la educación, recreación y descanso de los niños. Otra de las
variables que se presenta en gran magnitud con un 94% del personal
comunitario, es sobre la inconformidad de las remuneraciones mensuales y los
beneficios de Ley. El 88% del personal indica que las actividades que realizan
en el Centro no son esencialmente acordes a su trabajo. Estos factores, no
permiten que el personal se sienta realmente motivado.
Sin embargo, es importante señalar que todo el personal son personas que
realizan su trabajo de forma “voluntaria”, lo que quiere decir, que no deberían
cobrar ningún tipo de remuneración por la prestación de sus servicios. De
todos modos el MIES – INFA, les recompensa por sus labores prestadas. Y
muchas de las madres, pese a su falta de motivación personal, se encuentran
laborando en este Centro por consideración a los más necesitados y porque
algunas de ellas tienen a sus propios hijos en el Centro.
3.2.9 Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI).
Esta se elaboró tomando en consideración a las fortalezas y debilidades más
relevantes del CIBV, en todo su análisis interno. Se presenta en la siguiente hoja.
Las principales fortalezas según indica su clasificación de cuatro son:
Brindar servicios personalizados.
Capacitación continua del personal comunitario.
Buenas relaciones con los patrocinadores.
Ser el mejor CIBV de la cuidad de Santo Domingo en servicio público.
Las principales debilidades según indica su clasificación de uno son:
No poseer infraestructura acorde a las necesidades de los niños.
Escasez de materiales didácticos, recreacionales y de descanso.
Carencia de profesionales especializados.
Reformas de la legislación vigente.
Baja inversión pública por alumno.
110
Tabla n° 32. Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) del CIBV.
Factores Internos Valor Clasificación Valor
ponderado
Fortalezas
Brindar servicios personalizados. 0,10 4 0,40
Personal con dinamismo energía y compromiso. 0,06 3 0,18
Capacitación continúa del personal comunitario. 0,10 4 0,40
Planeación de expansión a largo plazo. 0,04 3 0,12
Buenas relaciones con los patrocinadores. 0,10 4 0,40
No posee deudas. 0,07 4 0,28
Ser los mejores CIBV de la cuidad de Sto. Dgo. en servicio público.
0,10 4 0,40
Debilidades
No poseer infraestructura acorde a las necesidades de los niños. 0,07 1 0,07
Escasez de materiales didácticos, recreacionales y de descanso. 0,07 1 0,07
Carencia de profesionales especializados. 0,07 1 0,07
Falta de equipos tecnológicos. 0,03 2 0,06
Baja autonomía financiera. 0,03 2 0,06
Reformas de la legislación vigente. 0,05 1 0,05
Bajo nivel de difusión de los servicios 0,02 2 0,04
Inconformidad remunerativa del personal. 0,03 2 0,06
Baja inversión pública por alumno. 0,03 1 0,03
No poseer atención médica y psicológica personalizada. 0,02 2 0,04
Ausencia de políticas 0,01 2 0,02
TOTAL 1,00 2,75
Calificación
Debilidad Mayor (1) Debilidad Menor (2) Fortaleza Menor (3) Fortaleza Mayor (4)
Fuente: Centro Infantil. Análisis interno.
Elaborado por: Jhanina Barona.
111
El puntaje del valor total de 2.75 de la tabla n° 32, indica que la institución como
Centro de educación inicial en sus fortalezas internas generadas, se ubica por
arriba del promedio 2.50; indicando consecuentemente que sabe aprovechar sus
fortalezas evitando sus debilidades.
Sin embargo, el Centro Infantil del Buen Vivir (CIBV) debe implementar nuevas
estrategias para generar mayores o mejores fortalezas, forjando mayores éxitos a
la organización.
Para la apreciación de las fortalezas, se consideró las argumentaciones del INFA,
como la de ser catalogado como el mejor CIBV de la ciudad y se toma en cuenta
las argumentaciones descritas por toda la comunidad el Centro.
3.2.10 Análisis Externo.
A través de este análisis, se pudo detectar y evaluar los acontecimientos y
tendencias que suceden en el entorno del Centro Infantil, las cuales están más
allá de su control, que lo pueden beneficiar o perjudicar significativamente,
convirtiéndose automáticamente en una oportunidad para la empresa o una
amenaza externa. El análisis externo del CIBV, se inicia con el estudio de los
factores que se presentan a continuación:
3.2.11 Factores PEST.
Deuda Externa.
La deuda pública ecuatoriana ha sido durante muchos años uno de los componentes principales de la historia nacional del Ecuador. Los préstamos que han elevado la deuda pública del Ecuador, fueron fruto de la corrupción y de negociaciones que permitían que los recursos obtenidos se derivaran y desviaran para su fin concedido, desatendiendo necesidades básicas como la salud, la educación y la vivienda e infraestructura.
97.
Este factor es importante para el Centro, porque la mayor fuente de
financiamiento (89% año 2012) que recibe es del Estado Ecuatoriano (MIES-
INFA). Los compromisos financieros del estado conlleva a priorizar sus
obligaciones, entre ellas a las instituciones de carácter social como la nuestra.
En la actualidad este factor representa una oportunidad para el CIBV.
97 Wikipedia. Deuda externa ecuatoriana http://es.wikipedia.org/wiki/Deuda_externa_ecuatoriana. 1
de octubre del 2012.
112
Nivel de Calidad.
Los servicios que brinda este Centro en la educación inicial, ofrecen y garantizan un nivel de calidad en los diversos componentes de la acción educativa, a fin de brindar igualdad de oportunidades a todas las niñas y niños y promover el desarrollo de las capacidades, actitudes y valores infantiles que les sirvan para su desenvolvimiento personal y social. Esto se basa fundamentalmente en actores educativos convenientemente capacitados, en los recursos que posee, y la participación de los padres de familia
98.
Este factor causa contradicción, ya que se presta buenos servicios pese a la
escases y falta de compromiso de los padres de familia. Sin embargo, para
que se convierta en una oportunidad, se debe poseer recursos físicos
adecuados y colaboración por parte de los padres. Hasta entonces este factor
representa una amenaza
Factor de Equidad.
La educación inicial se desarrolla partiendo de un enfoque social, en el marco de la lucha contra la pobreza, para la inclusión de todas las niñas y niños del país, a través de las diversas modalidades alternativas de atención integral a menores de 5 años y se focaliza especialmente en las zonas de mayor necesidad por razones desventaja comparativa en relación a otros grupos sociales. Sin embrago la cobertura de atención no es suficiente para que exista equidad, las niñas y los niños deben estar en condiciones nutricionales y de salud que les permitan aprovechar los beneficios de los servicios educativos, así como también, éstos deben tener un adecuado nivel de calidad
99.
Este factor representa una oportunidad para el Centro.
Factor Holístico.
Este se relaciona con una visión integral y ecológica, según el cual el desarrollo es producto de la interacción de múltiples factores que se interrelacionan entre sí. Desde los factores genéticos hasta la variedad de los factores ambientales, pasando por las influencias intrauterinas durante la gestación como la nutrición, las enfermedades, la ingesta de sustancias tóxicas y los factores emocionales, que influyen también en el desarrollo post natal. El enfoque holístico alude también a la consideración de una acción educativa que tenga en cuenta las diversas dimensiones del desarrollo infantil, la necesidad de la introducción del niño en las diversas manifestaciones culturales, así como también la diversidad del entorno natural, familiar y social
100.
Este factor representa una oportunidad para el CIBV.
98 Plan Estratégico de Educación Inicial. Principios Básicos. http://www.oei.es/inicial
/politica/plan_estrategico_educacion_inicial_peru.pdf. Página 38. 4 de Octubre del 2012.
99 Ídem.
100 Ibídem 38 – 39.
113
Factor Intercultural y de Género.
La existencia de múltiples grupos culturales y étnicos en el territorio nacional reclama un abordaje de respeto por la diversidad y una educación orientada a desarrollar en todas las niñas y niños, sentimientos de identidad, de dignidad humana, de autoestima, de consideración al otro, a sus ideas y expectativas, y las relaciones simétricas y de respeto mutuo, con la finalidad de erradicar dogmatismos, intolerancias, violencia y agresión.
Dentro de este enfoque, igualmente una educación que no discrimine a las niñas tanto en el Centro como en el hogar, por lo cual se hace necesario recoger los patrones culturales locales, reconocer las prácticas usuales y lograr consensos en beneficio de la población infantil
101.
Este factor representa una oportunidad para el Centro.
Factor Participativo.
La educación inicial no se concibe sin la participación directa y activa de los padres de familia. En el caso del Centro, al ser público se trata de una intervención mucho más comprometida en la gestión y la acción educativa de los programas, la coordinación para la implementación de diversos componentes y su articulación con otras actividades.
Para ello son necesarios también procesos de sensibilización, orientación y capacitación que desarrollen las destrezas necesarias de los Padres de Familia en general, para su participación en los programas.
Actualmente este factor perjudica mucho, convirtiéndose en amenaza ya que
la participación de los padres de familia es escasa102.
Cultura de Crianza.
La cultura de crianza son las prácticas de atención a niñas y niños que tienen todas las culturas y que responden a su concepción de la niñez, de sus posibilidades y de su vulnerabilidad. En estas prácticas pueden coexistir algunas positivas, con otras que atentan a los derechos Infantiles de la vida, la salud, la seguridad o la protección. Lo que se propone la educación inicial es desarrollar en toda la población la sensibilidad y un sentido de responsabilidad y compromiso hacia las niñas y los niños, contribuir a que todas las personas en general sientan que es parte de sus deberes ciudadanos la atención y protección de la infancia en todo momento y en todo lugar
103.
Este factor representa una amenaza para el Centro, ya que los padres de
familia se excluyen al momento de evaluar las acciones de sus hijos.
101Plan Estratégico de Educación Inicial. Principios Básicos. http://www.oei.es/inicial
/politica/plan_estrategico_educacion_inicial_peru.pdf. Página 39. 4 de Octubre del 2012.
102 Ídem.
103 Ibídem. Página 40.
114
Factor Demográfico.
El incremento o decremento de la población, puede debilitar o favorecer de
cierta manera al Centro. Si la población crece, la demanda de las niñas y
niños aumenta, exigiendo un incremento en la atención del CIBV, lo cual
genera problemas, ya que si no se posee espacio físico y disponibilidad de
madres voluntarias, es imposible brindar servicios. Al hablar del decremento
de la población, afectaría de buena manera, por decirlo de algún modo, ya que
la atención de los infantes se hace estrictamente más personalizada. En la
actualidad.
Este factor representa una amenaza para el Centro, ya que existe demanda
insatisfecha.
Estabilidad Política del País.
El efecto del cambio de líderes políticos afecta en gran magnitud, sobre todo a
los entes regulados por el estado, ya que al ingresar nuevos funcionarios,
puede variar o incluso correr el riesgo de cierre de entidades públicas, debido
a un nuevo enfoque gubernamental.
Es una oportunidad este factor, ya que en las políticas del Buen Vivir del
actual gobierno se incluye mejorar la calidad de los servicios de desarrollo
infantil, inclusive esperan construir CIBV Emblemáticos los que contarán con
una moderna infraestructura cumpliendo estándares de calidad, para
garantizar la seguridad necesaria de los niños.
Sistema de Gobierno.
Si el sistema político del gobierno es cambiante, ejerce la salida de control de
los entes reguladores. Afectando de una buena o mala manera a los
convenios. El actual sistema de gobierno representa una oportunidad.
Relaciones Internacionales.
Afectan abruptamente ya que puede servir o no como apoyo a las donaciones
que puedan realizar los países relacionados con el Ecuador. Si nuestro país
mantiene buenas relaciones con otros en vías de desarrollo, estos ayudarán
brindando colaboraciones benéficas a cualquier entidad de carácter social. Las
relaciones que mantiene el gobierno actual, no ha perjudicado las donaciones
que realizan entes de otros países, lo que representa una oportunidad para
esta institución.
115
Factor Legal.
El CIBV está legalmente constituido, debiendo cumplir con todo lo establecido
por la ley. Sin embargo, al ser una organización de carácter público tiene
ciertas restricciones, como por ejemplo, la exoneración de impuestos. Es una
oportunidad para el Centro.
Factor Tecnológico.
La tecnología no afecta directamente al CIBV, porque tanto para el cuidado y
la preparación de los alimentos, no se requiere de herramientas tecnológicas,
sino instrumentos humanitarios. De otra manera, el CIBV requiere contar con
útiles tecnológicos, para el control de las operaciones, facilitando y
disminuyendo el trabajo de las madres comunitarias. Este factor también
genera mayores posibilidades de acceso a diversos tipos de información,
mayor velocidad en la recepción de la misma, e incremento de la cantidad de
información. La tecnología es importante para cualquier tipo de empresa. El
CIBV carece de esta, impidiendo agilizar las labores del personal, nos indica
una clara amenaza.
Factor Competitivo.
La competencia obliga a mejorar los servicios del Centro, ya sea en calidad
como en precio. Para así poder competir en el mercado a la par o mejor que
las instituciones similares establecidas. En la actualidad, la competencia no
afecta a este Centro, ya que este, es catalogado por el INFA como el mejor
CIBV de la ciudad de Santo Domingo, así que es una oportunidad que debe
considerarse en la aplicación de cualquier eventualidad.
3.2.12 Análisis Competitivo.
Dentro de este se relacionó al CIBV con otras instituciones de su propio entorno.
Este análisis ayudó a identificar las fortalezas y debilidades del CIBV, así como
las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.
3.2.13 Modelo de las 5 Fuerzas de Porter.
Rivalidad entre empresas competidoras.
En la industria en la que se encuentra el CIBV, existen dos tipos de
instituciones rivales.
116
Las primeras compiten de manera directa, ya que son reguladas por los
mismos entes del estado. Sin embargo, se encuentran bajo otra jurisdicción, lo
cual conlleva una competencia inmediata como: quién ofrece un mejor y
mayor servicio al menor costo posible. Quien influye competencia para este
Centro, son los CIBV: “Pequeños Cariñosos”, y “Ángel de la Guarda”, por ser
entes creados con su misma filosofía de vida, por prestar los mismos servicios
y por encontrarse en zonas aledañas a las instalaciones de nuestro Centro.
Las segundas son un tipo de competencia indirecta, por ser privadas, lo cual
genera un gran abismo entre las dos, ya que en este tipo de instituciones, los
costos de inscripción y mensualidades “obligatorias” son costos elevados para
los usuarios, poniéndolos a un lado ante la preferencia de los miembros de la
comunidad de la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo. Entre esta
competencia, se encuentran los Centros Infantiles Privados. No genera
amenaza este factor, aunque existan Centros con los mismos principios, no
generan valor en la comunidad, ya que es notable la preferencia a la hora de
inscribir a sus hijos en el Centro.
Entrada potencial de nuevos competidores.
La entrada a esta industria es regulada estrictamente por entes del sector
público ecuatoriano. Ya que debe cumplir con todas las normas estipuladas.
No todos los proyectos presentados son aprobados para la apertura de estas
entidades, ya que algunos no cuentan con instalaciones para su
funcionamiento. Por lo general este tipo de Centros suelen utilizar las
instalaciones de la comunidad, y los que no se ubican en esta zona
(instalaciones de la comunidad) tienen que ser construidos con inversión de
terceros. Esta entrada es una oportunidad para el Centro, debido a las
eventualidades que se presentan al querer iniciar una institución semejante.
Poder de negociación de los proveedores.
Se cuenta con un convenio en el cual se especifica cuánto se planea gastar en
un mes en la alimentación, festejos, materiales didácticos y fungibles. El CIBV
debe negociar con sus proveedores precios razonables, de mejor calidad y
entregas a tiempo. Este poder genera oportunidades para el Centro, ya que al
mantener alianzas fijas, se fortalece y se asegura el funcionamiento del CIBV.
Poder de negociación de los consumidores.
El poder de negociación de los usuarios en el Centro es significativo, ya que
117
se debe generar estrategias de servicios y ventajas para ganar su lealtad. Es
una fuerza muy importante al igual que la anterior, ya que es una de las bases
para el funcionamiento del Centro. Sin usuarios, no hay Centro. Esta se
presenta como una oportunidad.
Desarrollo potencial de los productos sustitutos.
En el ámbito de educación, cuidado y alimentación a un niño, aún no se ha
desarrollado un método que sustituya a los servicios “personalizados”. De
todos modos, ante la perspectiva del mercado, se puede desarrollar como un
“servicio sustituto” a las “niñeras o babysitter”. Sin embargo, es indispensable
indicar que la metodología de cuidado, alimentación y educación, no van a
ofrecerse del mismo modo que en un Centro especializado en esto.
3.2.14 Matriz (BCG).
Para el estudio de la BCG, primeramente se estableció al Centro en su respectivo
cuadrante, el cual para su interpretación gráfica, se refleja a continuación.
Gráfico n° 11. Matriz BCG del CIBV.
Fuente: Centro Infantil del Buen Vivir, Análisis de la Competencia.
Elaborado por: Jhanina Barona.
El Centro Infantil del Buen Vivir, se encuentra en el cuadrante (Vaca).
Su posición en la participación relativa del mercado es alta, trabajando a su
118
máxima capacidad, generando los mejores resultados educativos en los niños de
la ciudad de Santo Domingo, debidamente catalogado por el MIES-INFA.
La inversión que se da en esta institución es alta, en base a la tasa de
crecimiento del mercado y es usada en su mayoría para cubrir sus costos
variables, ya que la inversión en costos fijos se encuentra realizada.
Sin embargo, la generación de efectivo en este Centro es nula o baja en
ocasiones, debido a que es una institución sin fin de lucro, y trabaja con
presupuestos previamente calculados.
3.2.15 Matriz (MPC).
La matriz del perfil competitivo, ayudó a identificar a los principales competidores
del CIBV, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la institución. Los factores de la MPC
incluyen cuestiones internas y externas del Centro. Se consideran dentro de esta
investigación a estos CIBV “Pequeños Cariñosos y Ángel de la Guarda”, ya que
se consideran ser la mayor competencia.
Tabla n° 33. Matriz (MPC) del CIBV.
Fuente: Centros Infantiles. Análisis del mercado.
Elaborado por: Jhanina Barona.
119
En la tabla de la matriz MPC, se puede observar que el número de usuarios,
infraestructura y la expansión de fondos son los factores más importantes para el
éxito del Centro, como indica el puntaje de 0.20.
Según la clasificación de 4 de la calidad del servicio del CIBV es buena, ya que
es el único que tiene una visión de incorporar nuevos servicios.
La satisfacción de los voluntarios se clasifica en un rango de 3, siendo equitativa
en todos los Centros, demostrando que no se encuentran muy contentos.
El CIBV con una clasificación de 4, en el factor de satisfacción a los usuarios,
indica que es el único que cumple con la satisfacción total de sus usuarios.
Los factores de los perfiles de las juntas directivas y la liquidez de los Centros, se
encuentran bajo un mismo valor en la clasificación siendo de 2, revelando la
posesión de debilidades.
En conclusión, gracias a este estudio se puede demostrar que el CIBV posee una
mayor competencia hacia las otras instituciones que brindan los mismos
servicios, siendo este de 3,15; sobrepasando al promedio 2,50 establecido para
esta matriz, indicando claramente la excelencia de sus servicios.
3.2.16 Análisis de los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.
Padres de familia, educadores y pediatras coinciden en que la educación inicial
es la guía del desarrollo y, por lo tanto, entre más temprano se brinde al niño una
estimulación apropiada, se logrará un mejor desarrollo multilateral y armónico de
su personalidad.
El mayor problema del CIBV, es la falta de implementos físicos que sirven para la
educación, distracción y relajación de los niños, tales como: enseres, materiales
didácticos, insumos y una adecuada infraestructura para el desarrollo de
actividades físicas y sensoriales. En el CIBV, no se ha determinado la creación
de un estudio el cual identifique el Grado de Satisfacción de los Usuarios /
Beneficiarios del CIBV.
Para alcanzar el propósito general del estudio, se plantearon los siguientes
objetivos:
Recopilar información que nos permita conocer la satisfacción de los usuarios.
120
Saber cuáles son las preferencias de las beneficiarios.
Observar si se cumple con los criterios planteados por este ente.
Identificar a las personas más favorecidas por la prestación de estos servicios.
En el gráfico n° 12 se detalla el total actual del número de usuarios del CIBV.
Gráfico n° 12. Total de Usuarios (2013) del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.2.16.1 Encuesta dirigida a los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.
Objetivo de la encuesta:
Realizar un diagnóstico y la integración de cada uno de los resultados para
definir las expectativas y prioridades de los usuarios / beneficiarios del
CIBV. (Ver Anexo n° 15)
1. En términos generales. ¿Usted cree que la atención de las madres
promotoras hacia sus hijos es buena?
Tabla n° 34. La Atención del Personal Comunitario.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
13 22
16
31
18
6 meses a1
1 a 2 2 a 3 3 a 4 4 a 5N°
de N
iñas y
Niñ
os
Años de Edad de Niñas y Niños
121
Análisis e Interpretación.
El CIBV se caracteriza por mantener una atención personalizada, que se
basa en la confianza y el apoyo mutuo en donde de manera directa se
comunica a los padres de familia, ya sea de un modo verbal o escrito.
Lo cual conlleva a que el 73% de los usuarios se encuentren satisfechos
con el servicio educativo y asistencial que brinda el personal voluntario en
el CIBV, por dar cumplimiento a las necesidades, requerimientos y
expectativas de los usuarios. El Centro da la oportunidad al niño de
prepararse para enfrentarse a los retos del nuevo milenio, brindándole
seguridad y bienestar. Consecuentemente, el 27% de los padres de
familia, no se encuentran satisfechos con la atención que las madres
promotoras brindan a sus hijos, basándose al hecho de la falta de atención
y descuidos hacia sus infantes.
2. ¿El cuidado, educación y alimentación que reciben sus hijos, es?
Tabla n° 35. Cuidado, Educación y Alimentación los Infantes.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
Cabe resaltar que el 83% de los padres de familia reciben los beneficios
deseados para sus hijos, y perciben valor en el cuidado, educación y
alimentación que otorga el CIBV.
El Centro conoce y se anticipa a las necesidades de los diferentes
usuarios incrementando su preferencia, aspecto que se manifiesta con el
porcentaje de alumnos que terminan su formación en la institución.
122
En este sentido se desea destacar que de acuerdo a manifestaciones de
los padres de familia, los niños que han abandonado el Centro han sido
por causas como: el cambio de domicilio de los padres, enfermedades
prolongadas de los niños, o abandono de trabajo de los padres de familia.
Sin embargo, existen consideraciones fundamentales que expresan que un
17% del servicio que brindan las madres promotoras es regular, ya que los
padres de familia, no se encuentran satisfechos por varios motivos, como:
que sus niños pelean con otros, que se caen y golpean porque no los
cuidan debidamente, que se enferman, entre otros. Es importante aclarar,
que en ocasiones, existe gran demanda de niños y que sobrepasan el
límite de lo establecido por madre comunitaria que se encuentra al
cuidado, es por eso, que por más eficacia que tenga una madre, no podrá
cuidar a tantos niños a la vez, produciéndose así, accidentes involuntarios.
La salud de los niños, es un elemento primordial en este Centro, ya que un
niño sano, es un niño feliz. No obstante, algunos padres de familia,
descuidan a sus hijos, poniendo toda la responsabilidad a cargo de los
miembros internos del Centro, el CIBV conjuntamente con el Centro de
salud aledaño a sus instalaciones, organizan brigadas médicas
periódicamente, para cuidar el estado de salud de sus infantes. Pero esto
no quiere decir, que los padres de familia, dejen de velar la salud de sus
hijos, ubicando únicamente como responsables a las madres promotoras.
3. ¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles escolares
y espacio físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados
para el cuidado, educación, alimentación, descanso y recreación de
sus hijos?
Tabla n° 36. Materiales del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
123
Análisis e Interpretación.
El 64% de las padres de familia opina que los materiales del CIBV son
suficientes para la atención a sus hijos.
Es importante aclarar que los padres de familia que opinan que el CIBV
posee recursos suficientes, son aquellos que no acuden a las reuniones
que les solicita el Centro.
De otro modo, el 36% de los padres de familia que asisten de forma
continua a convocatorias del personal que cuida y educa a sus hijos
expresa que falta material, recursos económicos, ampliación de espacios,
falta de seguridad, y adecuación e incorporación de nuevos juegos al aire
libre.
4. ¿Usted cree que sus hijos reciben una apropiada nutrición
balanceada?
Tabla n° 37. Nutrición de los Infantes.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
De acuerdo al estudio, se estableció que el 87% de los padres de familia
se encuentran satisfechos con la selección de menús para los platillos de
sus hijos. Los alimentos que se preparan en el CIBV contribuyen a una
dieta nutricional adecuada a la edad del niño, para lograr un estado de
nutrición óptimo, ayudando así a su desarrollo neurológico y emocional.
Nueve de los setenta padres de familia el 13% en porcentaje, se
encuentran inconformes con la alimentación que reciben sus hijos, añaden
a esta insatisfacción, el estado de salud de sus infantes.
124
5. ¿Cree usted que la atención médica que reciben sus hijos es la
adecuada?
Tabla n° 38. Atención Medica del los Niños
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
Sólo el 49% de los padres de familia, consideran que las madres
promotoras hacen lo que mejor pueden para salvaguardar la salud de sus
hijos, ya que se encuentran pendientes de las brigadas médicas que
realiza el Centro de salud para promover el estado de salud y desarrollo
físico de los niños. Las asesorías profesionales de los especialistas en
cuestiones de psicología, salud o nutrición representan una oportunidad
para los padres de familia, ya que reciben apoyo por parte del CIBV para
atender las necesidades que requieren sus hijos. Consecuentemente, el
51% de los padres de familia, presentan malestares ante esta interrogante,
ya que a ellos les agradaría, que las evaluaciones sanitarias, no se las
realicen sólo mediante las brigadas médicas, sino que el Centro posea su
propio medico.
6. ¿Sabe usted de dónde provienen los fondos que financia al CIBV?
Tabla n° 39. Provición de Fondos del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
125
Análisis e Interpretación.
Únicamente el 41% de los padres de familia, manifiestan conocer las
fuentes de financiación del Centro, a través de las personas que
conforman la organización, o a su vez, mediante la información que les
brindan otros padres de familia.
Por otra parte, el 59% de los padres de familia, desconocen de donde
provienen los fondos que financia la atención que les brinda este Centro.
Como se mencionó con anterioridad, estos padres son aquellos que no se
presentan a las reuniones convocadas las cuales son realizadas con el fin
de presentar novedades acerca de sus hijos y del Centro mismo.
7. ¿Usted recomendaría el CIBV a otras personas?
Tabla n° 40. Recomendaciones a cerca del CIBV.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
Pese a inconformidades presentadas por los padres de familia. El 100%,
de los padres de familia recomendarían sin duda a este Centro de
desarrollo infantil, debido a la calidad del servicio y los resultados que
impactan en el desarrollo de sus hijos, mismos que son valorados por la
comparación referencial que se tiene con otras instituciones similares.
8. ¿Cree que fue una buena idea crear este CIBV?
La tabulación de esta pregunta se refleja en el cuadro que se encuentra en
la siguiente hoja:
126
Tabla n° 41. Creación del Centro.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
El 100% de los padres de familia se sienten bendecidos con creación de
este CIBV. Este Centro fue creado con la finalidad principal de atender en
forma integral y con calidad a niñas y niños desde los 6 meses de nacido
hasta los 5 años de edad, especialmente a aquellos que se encuentran en
situación de pobreza, con el fin de contribuir a mejorar su calidad de vida.
Es importante mencionar, que los miembros que conforman el Centro
Infantil están convencidos de la necesidad de impulsar la educación inicial
por lo trascendente que resulta en la vida del ser humano y en el desarrollo
de un país.
9. ¿Usted participa en eventos que se organizan en el CIBV?
Tabla n° 42. Participación en eventos del CIBV de los Padres de Familia
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Análisis e Interpretación.
Un inconveniente que se debe resaltar es que el 59% de los padres de
127
familia “no” colaboran al momento de realizar obras de limpieza, pintura,
organización y reuniones para entender y atender las necesidades del
Centro.
Las reflexiones a que llegaron educadoras y directivos, fue, que para
luchar por mejorar el servicio de preescolar, es primordial la participación
de toda la comunidad que conforma la institución (personal comunitario y
padres de familia), ya que son los beneficiarios directos del servicio que
brinda el CIBV, por lo cual es conveniente que la comunidad de padres de
familia comprenda las necesidades del Centro, se involucre con ellas como
agente activo y participe en el mejoramiento de la calidad, es decir que si
ellos exigen del Centro Infantil, también deben apoyar en el proceso de
cuidado y educativo de una manera positiva.
10. Escriba alguna sugerencia de cualquier tipo.
Esta pregunta fue abierta para encontrar de modo preciso las sugerencias
de los Padres de Familia, siendo las más destacadas estas:
Medidas de seguridad.
Dentro de estas se consideran, llevar un gafete de identificación del
personal, credencial de identificación con foto para niños y padres,
rutas de evacuación y simulacros, extinguidores visibles en todas las
áreas, vigilancia, exámenes clínicos a alumnos y personal como
medida preventiva de salud.
Infraestructura.
Aquí se destacó la sugerencia de remodelación de las áreas,
edificación de bodega, implementación de equipo, muebles y útiles
escolares, sala de cómputo, introducción al idioma inglés, área de
recreo y ecológica, patios, mobiliario adecuado al nivel del servicio
educativo, salidas de emergencia, circuito cerrado en salas y más
sanitarios exclusivos para los niños.
Servicio asistencial permanente en áreas de atención profesional:
medicina, trabajo social, psicología, nutrición.
128
3.2.17 Resumen de las Encuestas realizadas a los Usuarios del CIBV.
Después de tabular e indicar cada una de las respuestas. Se procedió a elaborar
una tabla, la cual incluye el resumen de las encuestas realizadas a los usuarios
del CIBV. En la Tabla n° 43 que se presenta en la siguiente hoja, se señala
dentro de la tabulación si es una oportunidad o amenaza, de acuerdo al
porcentaje de cada respuesta.
3.2.18 Análisis de la Industria: Evaluación del Factor Externo (EFE).
Dentro de este análisis, se puede señalar los siguientes factores externos que
intervienen en las funciones de este Centro. En la hoja n° 133 se encuentra
ubicada la Tabla n° 44 que representa a la Matriz EFE.
Análisis de la tabla de la matriz (EFE).
Según la tabla de la matriz (EFE), los factores más importantes que afectan a
esta industria son: las consideraciones del Estado sobre la calidad del recurso
humano, la coexistencia de organismos internacionales para apoyar el
bienestar de la Infancia, los aportes de entidades privadas y públicas, el
perder o reducir las aportaciones de las fuentes del CIBV y la inestabilidad de
las autoridades, según indica el valor de 0.10.
El factor del Ministerio de Salud Pública, el de las modalidades y servicios que
ejecuta el INFA y el factor social, otorgan al Centros unas “oportunidades
medias superiores” con la calificación de 3, las cuales deben explotarse
mediante la implementación de estrategias al máximo para brindar un mejor
servicio público.
Dentro de las amenazas con una calificación de 3, encontramos a los factores
de inestabilidad de las autoridades, baja cobertura de servicios básicos, y el
factor demográfico. Los cuales se debe tomar con mucha consideración, ya
que son peligrosos y se debe evitar de la mejor manera, creando nuevas
estrategias para llevar un mejor control de ellos. El Centro está siguiendo
estrategias para poder aprovechar con eficacia las oportunidades que se le
presentan, según indican las clasificaciones 3 y 4.
El puntaje del valor total de 2.98 indica que el CIBV se encuentra por encima
del promedio que es de 2.50, en sus esfuerzos para aplicar estrategias que
aprovechen sus oportunidades externas y eviten sus amenazas.
129
Tabla n° 43. Resumen de las Encuestas realizadas al Personal Comunitario del CIBV
N° Preguntas Opciones Cantidad Porcentaje Oportunidades Amenazas
1
En términos generales. ¿Usted cree
que la atención de las Madres Promotoras hacia sus hijos es buena?
Si 51 73% O
No 19 27%
2
¿El cuidado, educación y
alimentación que reciben sus hijos, es?
Bueno 58 83% O
Regular 12 17%
Malo 0 0%
3
¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles
escolares y espacio físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados
para el cuidado, educación,
alimentación, descanso y recreación de sus hijos?
Si 45 64% O
No 25 36%
4 ¿Usted cree que sus hijos reciben una
apropiada nutrición balanceada?
Si 61 87% O
No 9 13%
5 ¿Cree usted que la atención médica
que reciben sus hijos es la adecuada?
Si 34 49%
No 36 51% A
6 ¿Sabe usted de dónde provienen los
fondos que financia al CIBV?
Si 29 41%
No 41 59% A
7 ¿Usted recomendaría el CIBV a otras
personas?
Si 70 100% O
No 0 0%
8 ¿Cree que fue una buena idea crear
este CIBV?
Si 70 100% O
No 0 0%
9 ¿Usted participa en eventos que se
organizan en el CIBV?
Si 29 43%
No 38 57% A
Fuente: Investigación Directa – Encuesta a las Madres comunitarias.
Elaborado por: Jhanina Barona.
130
Tabla n° 44. Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) del CIBV
Factores Externos Valor Clasificación Valor
ponderado
Oportunidades
Alianzas internacionales. 0,10 3 0,30
El gobierno actual tiene mayor compromiso en lo referente a lo social.
0,10 3 0,30
Apoyo directo del estado con programas de desarrollo infantil. 0,10 4 0,40
Existencia de programas exitosos del desarrollo infantil integral y temas relacionados a ella.
0,07 3 0,21
Amenazas
Falta de información de la comunidad sobre los CIBV. 0,06 1 0,06
Escaso compromiso por parte de las familias vinculadas. 0,10 4 0,40
Efecto de la publicidad. 0,05 3 0,15
Decisiones políticas. 0,10 2 0,20
Índice de crecimiento de la comunidad. 0,08 2 0,16
Reacción de la competencia para innovar o imitar. 0,04 2 0,08
Variación económica. 0,10 3 0,30
Total 1,00
2,76
Calificación
Mala (1) Media (2) Superior a la Media (3) Superior (4)
Fuente: CIBV. Análisis de los factores PEST, Oportunidades y Amenazas, Fuerzas de Porter, Matriz BCG y MPC.
Elaborado por: Jhanina Barona.
131
En este estudio, es importante señalar que la Constitución del Ecuador 2008,
el Plan de Acción Educativa "Educación para Todos", el Código de la Niñez y
Adolescencia, la Tercera Consulta "Educación Siglo XXI" y el Plan Decenal de
la Educación, son documentos demandantes de la oferta educativa y como
derecho que asiste a las niñas y niños menores de cinco años para acceder a
una educación inicial de calidad, intencionalmente organizada y en el marco
de una concepción inclusiva.
Y que existen equipos profesionales, instituciones privadas, universidades e
investigadores en general que producen, desde diferentes perspectivas
disciplinarias, información relevante sobre el desarrollo de la Infancia y temas
relacionados a ella.
3.2.19 Matriz Foda del CIBV.
La Matriz FODA se elaboró en base a situaciones actuales y supuestos que
enfrenta el CIBV, permitiendo obtener un panorama más amplio de las posibles
realidades que se presenten en el Centro.
En la Tabla n° 45 que se indica a continuación, se incluyó los principales factores
que sobresalieron de un minucioso estudio analítico interno y externo del Centro
Infantil del Buen Vivir. Se clasifico de forma ordenada y se presentan como
fortalezas o debilidades si son internas, o como oportunidades y amenazas si son
externas. Así se aplicará la mejor estrategia para su solución o aplicación.
132
Tabla n° 45. Matriz (FODA) del CIBV.
Este espacio siempre va en blanco
Fortalezas
Brindar servicios personalizados.
Personal con dinamismo energía y
compromiso.
Capacitación CONTINUA del personal
comunitario.
Planeación de expansión a largo
plazo.
Buenas relaciones con los
patrocinadores.
No posee deudas.
Ser los mejores CIBV de la cuidad
de Santo Domingo, en servicio
público.
Debilidades
No poseer infraestructura acorde a
las necesidades de los niños.
Escasez de materiales didácticos,
recreacionales y de descanso.
Carencia de profesionales
especializados.
Falta de equipos tecnológicos.
Baja autonomía financiera.
Reformas de la legislación vigente.
Bajo nivel de difusión de los
servicios
Inconformidad remunerativa del
personal.
Baja inversión pública por alumno.
No poseer atención médica y
psicológica personalizada.
Ausencia de políticas.
Oportunidades
Alianzas internacionales.
El gobierno actual tiene mayor
compromiso en lo referente a lo social.
Apoyo directo del estado con programas
de desarrollo infantil.
Existencia de programas exitosos del
desarrollo infantil integral y temas
relacionados a ella.
Estrategia de Integración hacia
atrás
Asegurar y fortalecer las alianzas
que el CIBV posee con sus entes
financieros.
Estrategia de Desarrollo
Tomar como guía de desarrollo a
programas existentes, para
mantener a los niños en constante
evolución.
Estrategia de Desarrollo de
Productos
Presentar a los sujetos reguladores
del Centro, las necesidades,
carencia y descomposición de los
recursos físicos. Para reformar y así
poder brindar un mejor servicio.
Estrategia de Compromiso
Establecer alianzas con entes
reguladores de la salud, para un
control y seguimiento a los niños.
Amenazas
Falta de información de la comunidad
sobre los CIBV.
Escaso compromiso por parte de las
familias vinculadas.
Efecto de la publicidad.
Decisiones políticas.
Índice de crecimiento de la comunidad.
Reacción de la competencia para
innovar o imitar.
Variación económica.
Recorte de gastos en educación infantil.
Estrategia de Precaución
Promover acuerdos a largo plazo
con los responsables del
financiamiento del Centro, con el fin
de no verse afectados en
acontecimientos imprevistos futuros.
Estrategia de Renovación
Renovar la imagen de las
instalaciones del Centro
consecuentemente, para crear
ambientes frescos y dignos para los
niños.
Estrategia de Acoplamiento
Fomentar la vinculación de las
familias al CIBV.
Fuente: CIBV, Matriz EFI y EFE.
Elaborado por: Jhanina Barona.
133
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
3.3.1 Objetivos a Largo Plazo.
1. Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los
6 meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013
– 2017 respectivamente.
2. Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de
los niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.
3. Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento
humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años.
4. Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres en
las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta el 2017.
3.3.2 Objetivos a Corto Plazo.
1. Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres, materiales e insumos
para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017.
2. Construir en el año 2013 una Ludoteca para el uso de los miembros de la
comunidad.
3. Adecuar las áreas de educación, descanso, juego, comedor y baños para el
año 2013.
4. Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la
infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017.
5. Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica de
acuerdo a los nuevos paradigmas de la Infancia
6. Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos
diariamente.
7. Fomentar diariamente la educación con valores cristianos.
8. Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años
dentro de todos los periodos (2013 – 2017).
9. Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla
y requerimientos de cada infante.
134
10. Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros servicios
de emergencia, con una duración máxima hasta el año 2017.
11. Contratar anualmente a 5 parvularias altamente capacitadas, hasta el último
periodo de este Plan Estratégico (2017).
12. Delegar mensualmente funciones específicas a los miembros del personal.
13. Adquirir una computadora y una impresora, para el año 2013.
14. Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos
en este Plan (2013 – 2017).
15. Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante todos los
periodos en estudio (2013 – 2017).
16. Sensibilizar a los Padres de Familia, sobre su rol protagónico en el
desarrollo Infantil integral, de sus hijos menores a 5 años de edad.
17. Educar trimestralmente durante todos los periodos (2013 – 2017) a los
Padres de Familia, en temas de desarrollo Infantil integral, para que realicen
sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos.
18. Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta 2017 sobre el
desempeño de sus hijos.
3.3.3 Jerarquización de Objetivos.
En esta sección se presentan detalladamente los objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo se presentan con sus respectivos objetivos a corto
plazo de apoyo, que a través de los cuales y mediante la aplicación de sus
respectivas estrategias se pretende alcanzar.
3.3.3.1 Primer Objetivo a Largo Plazo.
Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6
meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013 –
2017 respectivamente.
Objetivos a Corto Plazo:
Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres, materiales e insumos
para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017.
135
Construir en el año 2013 una Ludoteca para el uso de los miembros de la
comunidad.
Adecuar las áreas de educación, descanso, juego, comedor y baños para el
año 2013.
Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la
infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017.
3.3.3.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo.
Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de los
niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.
Objetivos a Corto Plazo:
Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica
de acuerdo a los nuevos paradigmas de la Infancia
Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos
diariamente.
Fomentar diariamente la educación con valores cristianos.
Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años
dentro de todos los periodos (2013 – 2017).
Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla
y requerimientos de cada infante.
Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros servicios
de emergencia, con una duración máxima hasta el año 2017.
3.3.3.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo.
Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento
humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años.
Objetivos a Corto Plazo:
Contratar anualmente a 5 parvularias altamente capacitadas, hasta el
último periodo de este Plan Estratégico (2017).
Delegar mensualmente funciones específicas a los miembros del personal.
136
Adquirir una computadora y una impresora, para el año 2013.
Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos
en este Plan (2013 – 2017).
Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante todos los
periodos en estudio (2013 – 2017).
3.3.3.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo.
Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de
familia en las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta 2017.
Objetivos a Corto Plazo:
Sensibilizar a los padres de familia, sobre su rol protagónico en el
desarrollo infantil integral, de sus hijos menores a 5 años de edad.
Educar trimestralmente durante todos los periodos (2013 – 2017) a los
padres de familia, en temas de desarrollo infantil integral, para que realicen
sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos.
Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta 2017 sobre el
desempeño de sus hijos.
3.3.4 Determinación de las Estrategias.
Las estrategias son establecidas de acuerdo a las necesidades de los objetivos a
largo y corto plazo, con el fin de implementar este plan estratégico.
3.3.4.1 Primer Objetivo a Largo Plazo.
Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6
meses de nacidos hasta los 5 años de edad, dentro de los periodos 2013 –
2017 respectivamente.
Estrategia N° 1.
Estrategia de Integración Hacia Atrás.
Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el CIBV con sus fuentes de
financiamiento.
137
Abrirse a la posibilidad de persuadir a más organizaciones que realicen
aportes al CIBV, con el fin de obtener una mayor fuente de
financiamiento para poder expandir los servicios satisfaciendo la gran
demanda actual.
Estrategia N° 2.
Estrategia de Precaución.
Promover acuerdos a largo plazo con los responsables del
financiamiento del CIBV, con el fin de no verse afectados en
acontecimientos futuros imprevistos.
Acción N° 1.
Explicar la necesidad de establecer acuerdos a l / plazo, la cual
comprende a que el financiamiento del CIBV no se vea inmerso a ser
abandonado intempestivamente. Esta acción genera seguridad a la
supervivencia.
Estrategia N° 3.
Estrategia de Desarrollo de Productos.
Presentar a los sujetos reguladores del Centro, las necesidades de
construir y adecuar los recursos físicos e infraestructura del CIBV.
Acción N° 1.
A través de evidencia física (informes) demostrar a los entes reguladores
del Centro el requerimiento pertinente. Explicar las necesidades
acentuando para qué, porqué y en qué va a beneficiar la construcción,
adecuación, y/o remodelación. Estas reestructuras se las realiza con el
fin de mejorar el servicio y/o atención a los usuarios, brindándoles
confort, seguridad.
Estrategia N° 4.
Estrategia de Conservación.
Promover al personal comunitario y a los padres de familia a realizar
138
mejoras continuas en el CIBV.
Acción N° 1.
Realizar mingas cada cuatro meses (tres veces al año), involucrando a
toda la comunidad del Centro (padres de familia y promotoras), con el fin
de conservar un ambiente físico adecuado para los usuarios del CIBV.
Acción N° 2.
Cuando se realicen las mingas, se proporcionará un lunch, con la
intención de que la comunidad del Centro conviva y así mantener una
mejor relación entre los integrantes internos y externos del Centro
Infantil.
Acción N° 3.
Indicar a los padres de familia la importancia y efecto que causa en los
niños conservar un lugar limpio y adecuado para ellos.
3.3.4.2 Segundo Objetivo a Largo Plazo.
Aumentar un 30% en el periodo actual, los niveles de desarrollo integral de los
niños menores a 5 años vinculados con el CIBV.
Estrategia N° 1.
Estrategia de Desarrollo Integral.
Desarrollar e implementar nuevos estándares de aprendizaje,
concertados, validados y aprobados para la educación inicial.
Tomar como guía de desarrollo a programas existentes, para mantener a
los niños en constante evolución.
Acción N° 1.
Ofrecer a los padres de familia un servicio educativo bien estructurado e
impartido por profesionales especializados, que garantice su buen
cuidado diario, alimentación nutritiva, salud física y emocional de los
niños y niñas que acuden al CIBV. Permitiendo estimular el
139
desenvolvimiento de las potencialidades intelectuales, sociales, motrices
y afectivas. Respetando la etapa evolutiva de los niños, dentro de un
margen de autoconfianza, familiaridad y afirmación de la personalidad.
Estrategia N° 2.
Estrategia de Estimulación a la Acción con Valores.
Predicar la palabra de Dios.
Acción N° 1.
Mediante el estudio de la biblia, se enseñará a los niños a discernir y
aplicar en su vida cotidiana valores cristianos.
Estrategia N° 3.
Estrategia de Control.
Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud física,
mental y afectiva de los menores.
Acción N° 1.
El personal comunitario debe permanecer atento a las actitudes y
emociones que presenten los niños, con el fin de detectar su estado
físico y emocional.
Si se presentan casos anormales, inmediatamente acudir a los expertos
correspondientes.
Periódicamente realizar exámenes a través de los expertos, con el fin de
controlar posibles problemas existentes en los niños y así determinar y
darles seguimiento oportuno de acuerdo al caso.
Estrategia N° 4.
Estrategia Nutricional.
Adecuar los requerimientos nutricionales de acuerdo a los resultados del
plan nutricional, para el completo desarrollo físico de los niños.
140
Acción N° 1.
Preparar dietas nutritivas y balanceadas de acuerdo al aporte calórico del
infante. Los reportes se los llevara a cabo, cada cuarto mes de cada año.
Estrategia N° 5.
Estrategia de Compromiso.
Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la salud.
Acción N° 1.
Presentarse personalmente en las localidades correspondientes y
solicitar mediante oficio (para formalizar la petición), los servicios de
especialidad médica requeridos, indicando las circunstancias y
necesidades de los niños.
3.3.4.3 Tercer Objetivo a Largo Plazo.
Elevar un 50% consecuente del 2013 al 2017 la calidad técnica del talento
humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años.
Estrategia N° 1.
Estrategia de Personal.
Contratar a 5 profesionales calificadas por la SENESCYT.
Estrategia N° 2.
Estrategia Administrativa.
Emplear el proceso administrativo (planificación, organización, dirección
y control), para realizar mejor las labores correspondientes: organizando,
ejecutando y finalmente estableciendo el control del resultado deseado.
Estrategia N° 3.
Estrategia de Base de Datos.
Solicitar a los entes reguladores, la adquisicion de los artefactos
141
tecnológicos, puntualizando la necesidad y el beneficio.
Acción N° 1.
Con la compra de artefactos tecnológicos, se conseguirá optimizar el
tiempo en los registros (cronogramas, planes, diseños, calificaciones,
pensum, etc)
Estrategia N° 4.
Estrategia de Formación.
Capacitar y desarrollar al personal de manera continua, tanto sus
habilidades como sus conocimientos, permitiéndoles cumplir
eficazmente con los procesos de educación.
Acción N° 1.
El personal comunitario del Centro, debe aprovechar las capacitaciones
que son impartidas a través del MIES – INFA, una vez al mes.
Estrategia N° 5.
Estrategia de Motivación.
Retener al personal motivado a través de su propio trabajo,
reconocimiento y compensación, así como proporcionarles bienestar y
una mejor calidad de vida para garantizar un clima organizacional
satisfactorio.
3.3.4.4 Cuarto Objetivo a Largo Plazo.
Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de
familia en las operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2013 hasta 2017.
Estrategias N° 1.
Estrategia de Integración.
Propiciar la interacción de los padres a través de acciones sociales y
programadas que coadyuven al bienestar y desarrollo de sus hijos.
142
Acción N° 1.
Organizar paseos, convivencias, mingas, entre otros. Para fomentar
lazos afectivos, familiares y fraternales entre los miembros de la
comunidad.
Acción N° 2.
Asignar multas y sanciones para los que no cumplan. Indicar la
importancia y en que beneficia al Centro, el cumplir con los convenios
previstos.
Estrategia N° 2.
Estrategia de Capacitación.
Capacitar a los padres de familia.
Acción N° 1.
Capacitar a los padres de familia en temas de cuidado, higiene, y
desarrollo integral de los niños, mediante charlas, foros, talleres, etc.
Estrategia N° 3.
Estrategia de Notificación de Avances.
Reuniones trimestrales.
Acción N° 1.
Generar boletines de resultados y avances del desarrollo de sus hijos.
Acción N° 2.
Exponer a los padres de familia la situación actual, como funciona, quien
provee el financiamiento y que pretende alcanzar el Centro.
Acción N° 3.
Realizar manualidades, comidas, rifas, yincanas, bingos, peñas, con el
fin de recolectar fondos de apoyo para el funcionamiento del CIBV.
143
3.3.5 Presupuesto de Gastos de Planificación Estratégica CIBV.
Como se puede observar en la Tabla N° 47, que se presenta en la hoja n° 154, la
ejecución de este presente plan, permitirá desarrollar eficientemente la gestión
operativa de este Centro Infantil, requiere un costo de arranque de $ 22.127,01.
El desarrollo de las estrategias definidas en el plan, incurrirán en un gasto
presupuestado total al 2017 de $ 235.742,22 dicho valor resulta de los pagos
periódicos requeridos por las estrategias establecidas, a más del costo de
arranque expuesto anteriormente.
Se asignó el 10% más, por imprevistos al presupuesto de gastos.
3.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA.
El fin de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto, es determinar dentro
de este estudio, la viabilidad Económica y Financiera de los Indicadores Financieros
Proyectados, hasta el año 2017.
3.4.1 Importancia de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto.
Su importancia, radica en el hecho de permitir realizar un examen, mediante
ecuaciones e instrumentos financieros y económicos. A fin, de poder conocer los
posibles resultados que se obtendrán con el desarrollo de las operaciones.
En este caso, las aportaciones de los actores sociales correspondientes,
permiten a esta entidad, seguir prestando sus servicios a la colectividad.
3.4.2 Instrumentos de la Evaluación Financiera y Económica del Proyecto.
Los instrumentos financieros que se utilizaron, fueron la proyección de:
Estado de Resultados.
Flujo de Caja.
VAN.
TIR.
Razón Beneficio / Costo.
Periodo de Recuperación de la Inversión.
144
Estos documentos se los elaboró de forma detallada, para una fácil comprensión.
Para la elaboración económica / financiera, se analizó los estados proyectados,
hasta el año 2017.
145
Tabla n° 46 - 1. Planificación Estrategica del CIBV.
Objetivo a L/P
N° 1
Estrategias Metas Responsable
Recursos Tiempo de Ejecucion por Meses
Indicador Estratégico Indicador
Objetivo Financiero Humano Fisico
Incre
menta
r el 10%
an
ual la
cobert
ura
de a
tenció
n a
los infa
nte
s, desde los 6
meses
de n
acid
os h
asta
los 5
años d
e e
dad, d
entr
o d
e los p
eri
odos 2
013
– 2
017
respectivam
ente
Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el CIBV con sus fuentes de financiamiento
Abrirse a la posibilidad de persuadir a más organizaciones
que realicen aportes al CIBV, con el fin de obtener una mayor fuente
de financiamiento y así poder expandir los servicios
satisfaciendo la gran demanda actual existente
Aumentar el 10% anual en la adquisición de enseres,
materiales e insumos para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 – 2017
Representante
Legal $ 50.216,57
Representante
Legal
Documentación
Legal 60
Financiamiento
=
Total Aportes del Año Pasado
/
Total Aportes de Año Actual
Cobertura de Atención
=
Total Usuarios (2012)
/
Total Usuarios (2013)
Promover acuerdos a largo plazo
con los responsables del financiamiento del CIBV, con el fin
de no verse afectados en acontecimientos futuros
imprevistos
Presentar a los sujetos
reguladores del Centro, las necesidades de construir y
adecuar los recursos físicos e infraestructura del CIBV
Construir en el año 2013 una
Ludoteca para el uso de los miembros de la comunidad
MIES – INFA $ 7.000,00 Arquitecto
Albañiles Espacio Físico 7 Construcción de la Ludoteca
Adecuar las áreas de educación, descanso, juego,
comedor y baños para el año 2013
Técnica
Adecuaciones
$ 1.500,00
Materiales
Didacticos y Funjibles
$ 16.250,16
Albañiles
Electricista
Pintor
Aulas
Cocina
Comedor
Baños
Materiales Didacticos y
Funjibles
5
Adecuaciones
=
Total de Adecuaciones Realizadas
/
Total de Adecuaciones Planificadas
Promover al Personal Comunitario y a los Padres de Familia, a
realizar mejoras continuas en el CIBV
Implementar un sistema de
mantenimiento y conservación de la infraestructura y
equipamiento de forma consecutiva del 2013 al 2017
Personal Comunitario
$ 1.593,43
Comunidad del
Centro (Padres de Familia y
Personal Comunitario)
Infraestructura del CIBV
15
Mantenimiento
Total de Asistencia a las
Convocatorias de Mantenimiento
/
Total de Convocatorias de Mantenimiento
Políticas
Presentar en las propuestas hacia los actores sociales el requerimiento económico verás (porqué, para qué se necesita y en que va a beneficiar).
Dar un buen servicio y mantener una buena presentación de la Ludoteca.
La infraestructura debe ser acorde a la edad de los usuarios.
Indicar a toda la comunidad del Centro, la importancia que tiene prevenir, conservar y mantener la infraestructura y equipamiento del Centro.
Efectuar mingas, para mantener en buen estado y presentación las instalaciones del CIBV.
Elaborado por: Jhanina Barona.
146
Tabla n° 46 - 2. Planificación Estratégica del CIBV.
Objetivo a L/P
N° 2
Estrategias Metas Responsable
Recursos Tiempo de
Ejecucion por Meses
Indicador Estratégico
Indicador
Objetivo Financiero Tecnológico Humano Fisico
Aum
en
tar
un 3
0%
en e
l peri
odo a
ctu
al (2
013
), los n
ivele
s d
e d
esarr
ollo
inte
gra
l de los n
iños m
enore
s a
5 a
ños
vin
cula
dos c
on e
l C
IBV
Desarrollar e implementar nuevos estándares de aprendizaje,
concertados, validados y aprobados para la Educación Inicial
Tomar como guía de desarrollo a programas existentes, para
mantener a los niños en constante evolución
Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la gestión pedagógica de acuerdo a los
nuevos paradigmas de la Infancia
Técnica
Coordinadora
$ 1.350,00
Infocus
Pantalla
Videos
Computadora
Madres Pomotoras
Material Escolar
60
Examen de Aprendizaje
Desarrollo Integral de los Niños
=
Test de Denver
Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos diariamente
Técnica
Coordinadora
Madres Pomotoras
Material Escolar
60
Predicar la palabra de Dios Fomentar diariamente la
educación con valores cristianos
Técnica
Coordinadora
Madres Pomotoras
Biblias
Material Didactico
60
Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud física, mental y afectiva de los
menores
Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores
de 5 años dentro de todos los periodos (2013 – 2017)
Médico Equipos de
Diagnóstico y Curación
Madres Pomotoras
Medicación e Insumos Médicos
15 Curva de
Crecimiento
=
Peso y Talla de
acuerdo a su edad
Adecuar los requerimientos nutricionales, de acuerdo a los
resultados del plan nutricional, para el completo y eficiente desarrollo
físico de los niños
Llevar periódicamente, un plan nutricional de acuerdo a la edad, peso, talla y requerimientos de
cada infante
Médico Báscula Madres
Pomotoras
Tabla de Crecimiento y
Evaluación Nutricional
15
Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la Salud
Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros
servicios de emergencia, con una duración máxima hasta el año
2017
Técnica Coordinadora Oficios 4
Gestión de Servicios Médicos
=
Total de Servicios Médicos Prestados
/
Total de Servicios Médicos
Solicitados
147
Políticas
Planificar las actividades de aprendizaje de acuerdo al requerimiento y los paradigmas establecidos por la Ley.
Registrar los avances del desarrollo de los niños.
Inculcar valores cristianos a los niños.
Controlar periódicamente el estado de salud de los niños (vacunas, nutrición, emocional y psicológico).
Tener una ficha del Registro de Salud de los niños.
Rígido control epidemiológico de enfermedades propias de la edad a los infantes.
Proporcionar el tratamiendo adecuado a las enfermedades que presenten en los niños.
Planificar conductas a corregir (psicologicas, emocionales y nutritivas).
Evaluar el núcleo afectivo y familiar en donde viven los niños.
Elaborado por: Jhanina Barona.
148
Tabla n° 46 - 3. Planificación Estratégica del CIBV.
Objetivo a L/P
N° 3
Estrategias Metas Responsable
Recursos Tiempo de
Ejecucion por
Meses
Indicadores Estratégico Indicador Objetivo
Financiero Humano Fisico
Ele
var
un 5
0%
consecuente
del 2
013 a
l 20
17 la c
alid
ad t
écnic
a d
el ta
lento
hu
mano e
specia
lizado e
n
educació
n inic
ial d
e n
iños m
enore
s a
5 a
ños
Contratar a 5 profesionales calificadas por la SENESCYT
Contratar anualmente a 5 parvularias altamente
capacitadas, desde el 2014 hasta 2017
Representante Legal
$148.698,38 Personal
Comunitario Contratos 48
N° de Personal avalado por el SENESCYT
Incremento de Personal Especializado
=
Total de Personal avalado por el SENESCYT
/
Total de Personal Contratado
Emplear el proceso administrativo (planificación,
organización, dirección y control), para realizar mejor las labores correspondientes: organizando,
ejecutando y finalmente estableciendo el control de los
resultados deseados
Delegar mensualmente funciones específicas a los
miembros del personal
Coordinadora Personal
Comunitario Espacio Físico 60
Control del Cumplimiento de las Actividades
Delegadas
Solicitar a los entes reguladores, la adquisicion de los artefactos tecnológicos, puntualizando la
necesidad y el beneficio
Adquirir una computadora y una impresora, para el año
2013 Técnica
Computador
$ 350,00
Impresora
$ 190, 00
Personal Comunitario
Facturas 1
Adquisiciones de Equipos
=
Equipos Adquiridos
/
Equipos Solicitados
Capacitar y desarrollar al personal de manera continua, tanto sus
habilidades como sus conocimientos, permitiéndoles cumplir eficazmente con los
procesos de educación
Capacitar periódicamente al personal durante todos los periodos prescritos en este
Plan (2013 – 2017)
Representante Legal
$ 5.901,22 Personal
Comunitario Folios,
folletos, videos 20
Capacitaciones al Personal
=
Total de Capacitaciones Asistidas
/
Total de Capacitaciones Impartidas
Retener al personal motivado a través de su propio trabajo,
reconocimiento y compensación, así como proporcionarles
bienestar y una mejor calidad de vida para garantizar un clima organizacional satisfactorio
Generar ambientes laborales dignos y saludables, durante
todos los periodos en estudio (2013 – 2017)
Técnica Personal
Comunitario Sala de
Docentes 60
Satisfacción del Personal
=
Mediante la tabulación de las encuestas
149
Políticas
El Personal a cargo debe cumplir con los requerimientos previstos de educación, cuidado y alimentación de los niños.
Por cada 10 niños debe existir una Madre Promotora encargada del cuidado y educación de los niños; y por cada 20 niños una Madre Promotora encargada de la elaboración de los alimentos.
Capacitar mensualmente al Personal.
No se delegará funciones, impropias a la labor de cada miembro del Centro.
De acuerdo a las actividades delegadas a los miembros del Centro, se debe controlar con su cumplimiento.
El Personal Comunitario, deberá digitalizar el control de sus actividades.
El Personal Comunitario, cada semana deberá haber transcrito, por lo menos el 60% de sus actividades diarias, en la computadora.
Elaborado por: Jhanina Barona
150
Tabla n° 46 - 4. Planificación Estratégica del CIBV.
Objetivo a L/P
N° 4
Estrategias Metas Responsable
Recursos Tiempo de
Ejecucion por
Meses
Indicador Estratégico Indicador
Objetivo Financiero Humano Fisico
Incre
menta
r peri
ódic
am
ente
la p
art
icip
ació
n y
com
pro
mis
o d
e los p
adre
s
de fam
ilia e
n las o
pera
cio
nes r
equeri
das p
or
el C
IBV
, desde
el 2013
hasta
2017
Propiciar la interacción de los Padres de Familia, a través
de acciones sociales y programadas que coadyuven
al bienestar y desarrollo
integral de sus hijos dentro del Centro
Sensibilizar a los Padres de Familia, sobre su rol
protagónico en el desarrollo Infantil integral, de sus hijos
menores a 5 años de edad
Madres Promotoras
Madres Promotoras
Padres de Familia
Estadias de Recreación
20 Test de Comprensión
Psicológica
Involucramiento de Padres de Familia
=
Total de Asistencia de Padres de Familia a Convocatorias
/
Total de Convocatorias a Padres de Familia
Capacitar a los Padres de Familia
Educar cada 2 meses durante todos los periodos (2013 – 2017) a los Padres
de Familia, en temas de desarrollo Infantil integral,
para que realicen sistemáticamente actividades de estimulación con sus hijos
Madres Promotoras
$ 2.692,35
Madres Promotoras
Padres de Familia
Espacio Físico del Centro
Folletos
20
Capacitaciones a Padres de Familia
=
Total de Capacitaciones Asistidas
/
Total de Capacitaciones Impartidas
Reuniones vimestrales
Informar a los padres cada 2 meses desde el 2013 hasta
2017 sobre el desempeño de sus hijos
Madres Promotoras
Madres Promotoras
Padres de Familia
Espacio Físico del Centro
Boletines
Informes
30
Asistencia de Reuniones
Total de Reuniones Asistidas
/
Total de Reuniones Realizadas
Políticas
Exigir el cumplimiento del Reglamento Interno de los Padres de Familia.
Realizar juntas trimestrales con los Padres de Familia.
Recalcar los valores establecidos en la Institución.
Responsabilizar a los Padres de Familia del correcto cumplimiento de las políticas establecidas.
Las capacitaciones son obligatorias y se realizarán el último domingo de cada cuarto mes.
Elaborado por: Jhanina Barona.
151
Tabla n° 47. Presupuesto de Gastos de la Planificación Estratégica del CIBV.
N° Objetivos Estrategias Valor por Estrategia
Valor Total Año 2013
Valor por Estrategia
Valor Total Año 2014
Valor por Estrategia
Valor Total Año 2015
Valor por Estrategia
Valor Total Año 2016
Valor por Estrategia
Valor Total Año 2017
1
Incrementar el 10% anual la cobertura de atención a los infantes, desde los 6 meses de nacidos hasta los
5 años de edad, dentro de los periodos 2.013 – 2.017 respectivamente
Estrategia 1 $ 8,225.36
$ 19,648.10
$ 9,047.90
$ 12,262.91
$ 9,952.69
$ 13,489.20
$ 10,947.96
$ 14,838.12
$ 12,042.76
$ 16,321.93 Estrategia 2
y 3
$ 7,000.00
$ 1,500.00
$ 2,661.74 $ 2,927.91 $ 3,220.70 $ 3,542.77 $ 3,897.05
Estrategia 4 $ 261.00 $ 287.10 $ 315.81 $ 347.39 $ 382.13
2 Aumentar un 30% en el periodo actual (2.013), los
niveles de desarrollo integral de los niños menores a
5 años vinculados con el CIBV
Estrategia 1 $ 1,350.00
$ 1,350.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
$ 0.00
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
Estrategia 5
3 Elevar un 50% consecuente del 2.013 al 2.017 la
calidad técnica del talento humano especializado en educación inicial de niños menores a 5 años
Estrategia 1
$ 1,506.60
$ 35,029.50
$ 36,092.77
$ 36,420.58
$ 37,590.18
$ 37,869.54
$ 39,156.09
$ 39,378.76
$ 40,793.97
Estrategia 2
Estrategia 3 $ 350.00
$ 190.00
Estrategia 4 $ 966.60 $ 1,063.27 $ 1,169.59 $ 1,286.55 $ 1,415.21
Estrategia 5
4
Incrementar periódicamente la participación y compromiso de los padres de familia en las
operaciones requeridas por el CIBV, desde el 2.013 hasta 2.017
Estrategia 1
$ 441.00
$ 485.10
$ 533.61
$ 586.97
$ 645.67 Estrategia 2 $ 441.00 $ 485.10 $ 533.61 $ 586.97 $ 645.67
Estrategia 3
Gastos Anuales $ 22,945.70 $ 48,840.78 $ 51,612.99 $ 54,581.18 $ 57,761.57
Valor de la Estrategia Anual $ 22,945.70 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00 $ 0.00
Total Gastos Plan Estratégico $ 235,742.22
Costo de Arranque $ 22,945.70
Elaborado por: Jhanina Barona.
152
Tabla n° 48 - 1. Plan Operativo Anual del CIBV.
Objetivo a L / P
N°1 Estrategias Objetivos a C / P Actividades Responsable
Tiempo de Ejecución por Meses
Diagrama de Gantt
Indicador 2013 2014 2015 2016 2017
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D E M S E M S E M S
Incre
menta
r el 10%
an
ual la
cobert
ura
de a
tenció
n a
los infa
nte
s, desde los 6
meses d
e n
acid
os h
asta
los 5
años
de e
dad
, dentr
o d
e los p
eriod
os 2
013 –
2017
respectivam
ente
Asegurar y fortalecer las alianzas que posee el
CIBV con sus fuentes de financiamiento
Abrirse a la posibilidad
de persuadir a más organizaciones que
realicen aportes al CIBV, con el fin de obtener una
mayor fuente de financiamiento y así poder expandir los
servicios satisfaciendo la gran demanda actual
existente
Aumentar el 10% anual
en la adquisición de enseres, materiales e
insumos para un mejor funcionamiento dentro de los periodos 2013 –
2017
Representante
Legal 60
Financiamiento
=
Total Aportes del Año Pasado
/
Total Aportes de Año Actual
Promover acuerdos a largo plazo con los responsables del
financiamiento del CIBV, con el fin de no verse
afectados en acontecimientos futuros
imprevistos
Presentar a los sujetos reguladores del Centro,
las necesidades de construir y adecuar los
recursos físicos e infraestructura del CIBV
Construir en el año
2013 una Ludoteca para el uso de los miembros
de la comunidad
Explicar la necesidad de establecer acuerdos a
largo plazo, la cual comprende, a que el
financiamiento del CIBV no se vea inmerso a ser
abandonado intempestivamente
MIES – INFA 7 Construcción de la
Ludoteca
Adecuar las áreas de educación, descanso,
juego, comedor y baños para el año 2013
A través de evidencia
física, demostrar a los entes reguladores del
Centro el requerimiento pertinente. Explicar las
necesidades acentuando para qué, porqué y en qué va a
beneficiar la construcción,
adecuación, y/o remodelación. Estas reestructuras, se las realiza con el fin de
mejorar el servicio y/o atención a los usuarios,
brindándoles confort, seguridad y
oportunidades de gozar con un Centro digno
Técnica 5
Adecuaciones
=
Total de Adecuaciones
Realizadas
/
Total de Adecuaciones Planificadas
153
Promover al Personal Comunitario y a los
Padres de Familia, a realizar mejoras
continuas en el CIBV
Implementar un sistema de mantenimiento y conservación de la
infraestructura y equipamiento de forma consecutiva del 2013 al
2017
Realizar mingas cada cuatro meses (tres
veces al año), involucrando a toda la comunidad del Centro (Padres de Familia y
Promotoras), con el fin de conservar un ambiente físico
adecuado para los usuarios del CIBV
Cuando se realicen las mingas , se
proporcionara un lunch, con la intención de que
la Comunidad del Centro y así mantener
una mejor relación entre los integrantes internos y externos del Centro
Infantil
Indicar a los Padres de Familia la importancia y efecto que causa en los
niños conservar un lugar limpio y adecuado
para ellos
Personal
Comunitario 15
Mantenimiento
Total de Asistencia a las Convocatorias de
Mantenimiento
/
Total de Convocatorias de Mantenimiento
Elaborado por: Jhanina Barona.
154
Tabla n° 48 - 2. Plan Operativo Anual del CIBV.
Objetivo a L / P
N°2 Estrategias Objetivos a C / P Actividades Responsable
Tiempo de Ejecución por Meses
Diagrama de Gantt
Indicador 2013 2014 2015 2016 2017
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D F J O F J O F J O
Aum
en
tar
un 3
0%
en e
l peri
odo a
ctu
al (2
013
), los n
ivele
s d
e d
esarr
ollo
inte
gra
l de los n
iños m
enore
s a
5 a
ños
vin
cula
dos c
on e
l C
IBV
Desarrollar e
implementar nuevos estándares de aprendizaje,
concertados, validados y aprobados para la
Educación Inicial
Tomar como guía de desarrollo a programas
existentes, para mantener a los niños en
constante evolución
Reformar periódicamente dentro del (2013 – 2017) la
gestión pedagógica de acuerdo a los nuevos
paradigmas de la Infancia
Ofrecer a los Padres de Familia, un servicio
educativo bien estructurado e impartido
por profesionales especializados, que garantice su buen
cuidado diario, alimentación nutritiva,
salud física y emocional. Permitiendo estimular el desenvolvimiento de las
potencialidades intelectuales, sociales, motrices y afectivas. Respetando la etapa
evolutiva de los niños, dentro de un margen de
autoconfianza, familiaridad y afirmación
de la personalidad
Técnica
Coordinadora 60
Examen de Aprendizaje Aumentar un 20% las potencialidades de las niñas y niños atendidos
diariamente
Técnica
Coordinadora 60
Predicar la palabra de Dios
Fomentar diariamente la educación con valores
cristianos
Mediante el estudio de la Biblia, se enseñará a los niños a discernir y
aplicar en su vida cotidiana valores
Cristianos
Técnica
Coordinadora 60
Detectar y planificar la oportuna atención de problemas de salud
física, mental y afectiva de los menores
Mantener en un buen estado de salud a todos los niños menores de 5 años dentro de todos los periodos (2013 –
2017)
El personal comunitario, debe permanecer atento
a las actitudes y emociones que
presenten los niños, con
el fin de detectar su estado físico y
emocional
Si se presentan casos anormales,
inmediatamente acudir a los expertos
correspondientes
Periódicamente realizar exámenes a través de los expertos, con el fin
Médico 15
Curva de Crecimiento
=
Peso y Talla de acuerdo a su edad
155
de controlar posibles
problemas existentes en los niños y así
determinar y darles seguimiento oportuno
de acuerdo al caso
Adecuar los requerimientos
nutricionales, de acuerdo a los resultados del plan nutricional, para el completo y eficiente desarrollo físico de los
niños
Llevar periódicamente, un plan nutricional de
acuerdo a la edad, peso, talla y
requerimientos de cada infante
Preparar dietas nutritivas y balanceadas
de acuerdo al aporte calórico del infante
Médico 15
Gestionar convenios y programas de apoyo con provisores de la
Salud
Establecer alianzas con médicos, hospitales, ambulancias u otros
servicios de emergencia, con una
duración máxima hasta el año 2017
Presentarse personalmente en las
localidades correspondientes y
solicitar mediante oficio (para formalizar la
petición), los servicios de especialidad médica requeridos, indicando las circunstancias y necesidades de los niños que asisten al
Centro
Técnica 4
Gestión de Servicios Médicos
=
Total de Servicios Médicos Prestados
/
Total de Servicios Médicos Solicitados
Elaborado por: Jhanina Barona.
156
Tabla n° 48 - 3. Plan Operativo Anual del CIBV.
Objetivo a L / P
N°3 Estrategias Objetivos a C / P Actividades Responsable
Tiempo de Ejecución por Meses
Diagrama de Gantt
Indicador 2013 2014 2015 2016 2017
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D M J S D M J S D M J S D
Ele
var
un 5
0%
consecuente
del 2
013 a
l 20
17 la c
alid
ad t
écnic
a d
el ta
lento
hu
mano e
specia
lizado e
n e
ducació
n
inic
ial de
niñ
os m
enore
s a
5 a
ños
Contratar a 5 profesionales
calificadas por la SENESCYT.
Contratar anualmente a 5 parvularias
altamente capacitadas, desde el
2014 hasta 2017
Representante
Legal 48
N° de Personal avalado por el SENESCYT
Emplear el proceso administrativo (planificación, organización,
dirección y control), para realizar mejor las
labores correspondientes:
organizando, ejecutando y finalmente
estableciendo el
control de los resultados deseados
Delegar mensualmente
funciones específicas a los miembros del
personal
Coordinadora 60 Control del
Cumplimiento de las Actividades Delegadas
Solicitar a los entes reguladores, la
adquisicion de los artefactos
tecnológicos, puntualizando la necesidad y el
beneficio
Adquirir una computadora y una
impresora, para el año 2013
Con la compra de artefactos
tecnológicos, se conseguirá optimizar
el tiempo en los Registros
(Cronogramas, Planes, Diseños, Calificaciones,
Pensum de Estudios, etc) del personal
comunitario
Técnica 1
Adquisiciones de Equipos
=
Equipos Adquiridos
/
Equipos Solicitados
Capacitar y desarrollar al personal de manera
continua, tanto sus habilidades como sus
conocimientos,
permitiéndoles cumplir eficazmente con los
procesos de educación
Capacitar periódicamente al
personal durante todos los periodos prescritos en este Plan (2013 –
2017)
El personal comunitario del Centro
Infantil, debe aprovechar las
capacitaciones que son impartidas a través del MIES –
INFA, una vez al mes
Representante Legal
20
Capacitaciones al Personal
=
Total de Capacitaciones Asistidas
/
Total de Capacitaciones Impartidas
157
Retener al personal motivado a través de
su propio trabajo, reconocimiento y
compensación, así como proporcionarles
bienestar y una mejor calidad de vida para garantizar un clima
organizacional satisfactorio
Generar ambientes laborales dignos y
saludables, durante
todos los periodos en estudio (2013 – 2017)
Técnica 60
Satisfacción del Personal
=
Mediante la tabulación de las encuestas
Elaborado por: Jhanina Barona
158
Tabla n° 48 - 4. Plan Operativo Anual del CIBV.
Objetivo a L / P
N°4
Estrategias Objetivos a
C / P Actividades Responsable
Tiempo de
Ejecución
por Meses
Diagrama de Gantt Indicador
2013 2014 2015 2016 2017
E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D F A M J A O N D F A M J A O N D F A M J A O N D
Incre
menta
r peri
ódic
am
ente
la p
art
icip
ació
n y
com
pro
mis
o d
e los p
adre
s d
e fa
mili
a e
n las o
pera
cio
nes
requeridas p
or
el C
IBV
, d
esde e
l 2013
hasta
20
17
Propiciar la interacción de los Padres de
Familia, a través
de acciones sociales y
programadas que coadyuven al bienestar y
desarrollo integral de sus hijos dentro del
Centro
Sensibilizar a los Padres de
Familia, sobre su rol protagónico en el desarrollo Infantil integral,
de sus hijos menores a 5 años de edad
Organizar paseos,
convivencias,
mingas, entre otros. Para
fomentar lazos afectivos,
familiares y fraternales entre los miembros de
la comunidad
Indicar la importancia y en que beneficia al
Centro, el cumplir con los
convenios previstos.
Asignar multas y sanciones para
los que no cumplan
Madres Promotoras
20 Test de
Comprensión Psicológica
Capacitar a los Padres de
Familia
Educar cada 2 meses durante
todos los periodos (2013 –
2017) a los Padres de Familia, en temas de
desarrollo Infantil integral, para que
realicen sistemáticamente
actividades de estimulación con
sus hijos
Capacitar a los Padres de
Familia en temas de cuidado, higiene, y desarrollo
integral de los niños, mediante charlas, foros, talleres, etc.
Madres Promotoras
20
Capacitaciones a Padres de
Familia
=
Total de Capacitaciones
Asistidas
/
Total de Capacitaciones
Impartidas
159
Reuniones vimestrales
Informar a los padres cada 2
meses desde el 2013 hasta 2017
sobre el desempeño de
sus hijos
Generar boletines de resultados y avances del
desarrollo de sus hijos
Exponer a los Padres de Familia la
situación actual, como funciona, quien provee el financiamiento y
que pretende alcanzar el
Centro
Realizar manualidades, comidas, rifas,
yincanas, bingos, peñas, con el fin de
recolectar fondos de apoyo para el funcionamiento
del CIBV
Madres Promotoras
30
Asistencia de Reuniones
Total de Reuniones Asistidas
/
Total de Reuniones Realizadas
Elaborado por: Jhanina Barona.
160
3.4.2.1 Ingresos del CIBV Proyectados.
Para el presente caso, se consideró como ingresos, a todos los aportes
recibidos de los respectivos entes financieros del CIBV.
Para los cálculos de los valores monetarios futuros, se estimó, una tasa
promedio de incremento anual, que es del 18,29%. De acuerdo, a la media
aritmética obtenida de los ingresos de los últimos 3 años (2010 – 2012). A
continuación, se presenta la tabla del cálculo de los Ingresos Proyectados.
Tabla n° 49. Ingresos del CIBV Proyectados.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.4.2.2 Egresos del CIBV Proyectados.
Son los desembolsos de dinero, que el CIBV invertirá, para prestar sus
servicios.
Tabla n° 50. Egresos del CIBV Proyectados.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.4.2.3 Inversión Fija del Proyecto.
La inversión en Activos Fijos, se financia a través de las aportaciones que
realizan los actores sociales, para este procedimiento, se debe presentar
documentación necesaria que respalde el requerimiento solicitado.
Rubros 2013 2014 2015 2016 2017
Aporte (Público) 91,365.05$ 112,699.90$ 139,016.68$ 171,478.76$ 211,521.11$
Aporte (Comunidad) 4,097.94$ 5,054.85$ 6,235.22$ 7,691.22$ 9,487.22$
Aporte (Parroquia) 7,127.05$ 8,791.30$ 10,844.17$ 13,376.42$ 16,499.97$
Total Ingresos 102,590.04$ 126,546.05$ 156,096.08$ 192,546.40$ 237,508.31$
Rubros 2013 2014 2015 2016 2017
Administrativos $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77
Infantes $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47
Mantenimiento $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98
Parvularias $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76
Personal Comunitario $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32
Total Egresos $ 86,795.48 $ 125,592.83 $ 130,712.72 $ 136,045.59 $ 141,600.31
161
Tabla n° 51. Activos No Corrientes del Proyecto.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
3.4.2.4 Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto.
A continuación, se presenta la depreciación contable de los Activos Fijos
Proyectados.
Tabla n° 52. Depreciaciones Proyectadas de los Activos Fijos del Proyecto.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Los montos de los Activos Fijos, se establecieron para el cálculo, de
acuerdo a su valor inicial.
La Vida Útil de los Activos Fijos, es la establecida por la Ley, para las
normas tributarias. También se puede apreciar en la tabla n° 51, la
Reposición de los Activos Fijos Proyectados.
El Valor Residual, es del 10% de su respectivo Costo de Adquisición, y
representa al valor que se puede vender el activo fijo al final de su vida útil.
Depreciación
2013 2014 2015 2016 2017
Aulas 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$ 1,800.00$
Equipos e Instrumentos 578.98$ 3,837.89$ 690.82$ 690.82$ 690.82$ 690.82$
Muebles y Enseres 344.13$ 7,553.25$ 679.79$ 679.79$ 679.79$ 679.79$
Equipo de computo 567.00$ 567.00$ 567.00$ 2,135.82$ 640.75$ 640.75$
Remodelación de Aulas 67.50$ 67.50$ 67.50$ 67.50$ 67.50$
Construcción de Ludoteca 315.00$ 315.00$ 315.00$ 315.00$ 315.00$
TOTAL ANUAL 3,672.60$ 4,120.11$ 4,120.11$ 4,193.86$ 4,193.86$
Depreciación Reposición
Activos
Reposición
ActivosRubros
Depreciación
162
3.4.2.5 Gastos de Sueldos Proyectados (Parvularias).
En la Tabla n° 53, se presenta el Rol de Pagos Proyectado de las cinco
Parvularias que se pretende contratar.
Se prevé, la inflación del 4,16% de aumento de sueldo anual.
No se consideran, horas extras ni suplementarias en el cálculo.
El 13° sueldo, es la doceava parte del ingreso mensual.
El 14° sueldo, es la doceava parte del salario básico unificado ($ 318,00).
No se efectuó cálculos del fondo de reserva, pero este se adquiere al
cumplir un año de trabajo, y es la doceava parte del ingreso mensual.
El 20,15% del aporte al IESS, se subdivide en, 9,35% que representa al
aporte individual y se le descuenta al trabajador en el Rol, y el 11,15%, es
el aporte patronal y se aumenta al valor pagado al trabajador.
Tabla n° 53. Rol de Pagos Proyectado.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
IESS IESS
9.35% 11.35%
$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014
$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015
$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016
$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017
$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014
$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015
$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016
$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017
$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014
$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015
$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016
$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017
$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014
$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015
$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016
$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017
$ 450.00 $ 37.50 $ 26.50 $ 18.75 $ 42.08 $ 490.68 $ 51.08 $ 583.83 $ 7,005.90 2014
$ 468.72 $ 39.06 $ 26.50 $ 19.53 $ 43.83 $ 509.98 $ 53.20 $ 607.01 $ 7,284.12 2015
$ 488.22 $ 40.68 $ 26.50 $ 20.34 $ 45.65 $ 530.10 $ 55.41 $ 631.16 $ 7,573.91 2016
$ 508.53 $ 42.38 $ 26.50 $ 21.19 $ 47.55 $ 551.05 $ 57.72 $ 656.31 $ 7,875.75 2017
Total $ 9,577.34 $ 798.11 $ 530.00 $ 399.06 $ 895.48 $ 10,409.02 $ 1,087.03 $ 12,391.53 $ 148,698.38
Parvularia 3
Parvularia 4
Parvularia 5
Parvularia 2
Parvularia 1
Total MensualCargo AñoTotal AnualSalario 13 Sueldo 14 Sueldo Vacaciones B.I.
163
.Las vacaciones, son la veinticuatroava parte del ingreso.
El total pagado, es la suma de (13°,14°, fondos de reserva, vacaciones, y
aporte patronal al IESS).
Los totales anuales, son iguales a doce veces de los totales mensuales.
El Gasto Proyectado de contratar a cinco Parvularias, es de $ 148.698,38,
incluido el pago correspondiente de sus Beneficios de Ley.
3.4.2.6 Estados Financieros Contables Proyectados.
Estado de Resultados Proyectado.
Este estado tiene como objetivo central mostrar los Ingresos, Egresos, la
Estructura de los Gastos y las Utilidades / Pérdidas acumuladas anuales.
Existe una pérdida en el ejercicio en los años 2012 y 2014, esta se
genera debido a que los Gastos superan a los Ingresos. Este dato, no
significa que existirá un déficit en los resultados, ya que en realidad esta
entidad funciona sin necesidad de generación utilidades económicas.
Además, se debe considerar que los gastos de depreciación, no son
egresos reales de efectivo.
Según la Ley, este CIBV está exento de pago del 15% de Utilidades a
los Trabajadores y el 25% del Impuesto a la Renta, por ser una entidad
creada sin fin de lucro. Así que no se registran.
Los valores de las Utilidades o Ganancias expresados en la Tabla n° 53,
son generados de acuerdo cálculo matemático que se aplicó a cada uno
de sus rubros, expuestos con anterioridad en cada uno de ellos. Cabe
resaltar, que esta organización en su realidad “no” refleja una Utilidad o
Pérdida, ya que el método en el que se realizan los ingresos, son
previamente presupuestados. Lo que quiere decir, que para tener un
ingreso mensual, se debe demostrar un requerimiento específico a los
entes encargados del financiamiento del CIBV. De todos modos, siempre
se considera una Utilidad pequeña al final de cada periodo, como por
ejemplo: en el 2012, se generó una Utilidad de $ 551,17, como se lo
puede apreciar en el Presupuesto Anual del año 2012. Sin embargo,
debido a los gastos de depreciaciones, ésta automáticamente se
convierte en una pérdida de $ 2.912,62, como se indica los estados.
164
Tabla n° 54. Estado de Resultados Proyectado.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Rubros 2013 2014 2015 2016 2017
Aporte (Público) $ 91,365.05 $ 112,699.90 $ 139,016.68 $ 171,478.76 $ 211,521.11
Aporte (Comunidad) $ 4,097.94 $ 5,054.85 $ 6,235.22 $ 7,691.22 $ 9,487.22
Aporte (Parroquia) $ 7,127.05 $ 8,791.30 $ 10,844.17 $ 13,376.42 $ 16,499.97
TOTAL DE INGRESOS $ 102,590.04 $ 126,546.05 $ 156,096.08 $ 192,546.40 $ 237,508.31
ADMINISTRATIVOS $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77
Aporte IESS $ 1,018.53 $ 1,060.90 $ 1,105.03 $ 1,151.00 $ 1,198.88
Copias y Anillados $ 116.56 $ 121.40 $ 126.45 $ 131.71 $ 137.19
Servicios Básicos $ 599.95 $ 624.91 $ 650.91 $ 677.98 $ 706.19
Sueldo Empleada $ 4,999.68 $ 5,207.67 $ 5,424.31 $ 5,649.96 $ 5,884.99
Suministros de Oficina $ 162.15 $ 168.89 $ 175.92 $ 183.24 $ 190.86
Telefonía Móvil $ 44.33 $ 46.17 $ 48.10 $ 50.10 $ 52.18
Varios $ 251.03 $ 261.47 $ 272.35 $ 283.67 $ 295.48
PARVULARIAS $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76
DEPRECIACIONES $ 3,672.60 $ 4,120.11 $ 4,120.11 $ 4,193.86 $ 4,193.86
Depreciación Aulas $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00 $ 1,800.00
Depreciación Equipos e Instrumentos $ 578.98 $ 690.82 $ 690.82 $ 690.82 $ 690.82
Depreciación Muebles y Enseres $ 344.13 $ 679.79 $ 679.79 $ 679.79 $ 679.79
Depreciación Equipos de Computo $ 567.00 $ 567.00 $ 567.00 $ 640.75 $ 640.75
Depreciación Remodelación de Aulas $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50 $ 67.50
Depreciación Ludoteca $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00 $ 315.00
INFANTES $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47
Agua (Tanqueros) $ 85.41 $ 88.96 $ 92.67 $ 96.52 $ 100.54
Alimentación de Niñas y Niños $ 27,992.31 $ 29,156.79 $ 30,369.72 $ 31,633.10 $ 32,949.03
Festividades y Agasajos de Niños y Niñas $ 839.28 $ 874.19 $ 910.56 $ 948.44 $ 987.89
Gas $ 153.17 $ 159.54 $ 166.18 $ 173.09 $ 180.29
Material Didáctico $ 1,087.07 $ 1,132.29 $ 1,179.39 $ 1,228.45 $ 1,279.56
Material Fungible $ 1,574.67 $ 1,640.18 $ 1,708.41 $ 1,779.48 $ 1,853.50
Baja de Materiales Didácticos y Recreacionales $ 740.69 $ 928.66 $ 928.66 $ 928.66 $ 928.66
MANTENIMIENTO $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98
Decoración de Oficina $ 13.54 $ 14.10 $ 14.69 $ 15.30 $ 15.94
Fumigación de Maleza $ 5.78 $ 6.02 $ 6.27 $ 6.53 $ 6.80
Lencería y Cortinas $ 21.56 $ 22.46 $ 23.39 $ 24.37 $ 25.38
Mantenimiento de Jardines $ 11.98 $ 12.48 $ 13.00 $ 13.54 $ 14.10
Mantenimiento y Reparaciones $ 545.16 $ 567.84 $ 591.46 $ 616.07 $ 641.70
Materiales de Aseo y Limpieza $ 585.01 $ 609.35 $ 634.70 $ 661.10 $ 688.61
Servicios de Limpieza Contratada $ 18.23 $ 18.99 $ 19.78 $ 20.60 $ 21.46
PERSONAL COMUNITARIO $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32
Atención y Representación $ 2.08 $ 2.17 $ 2.26 $ 2.35 $ 2.45
Ayuda a Madres Comunitarias $ 2.60 $ 2.71 $ 2.83 $ 2.94 $ 3.07
Bonif icación Madres Comunitarias $ 42,122.30 $ 43,874.59 $ 45,699.77 $ 47,600.89 $ 49,581.08
Bonif icación por Maternidad $ 1,416.58 $ 1,475.51 $ 1,536.89 $ 1,600.82 $ 1,667.42
Bono Navideño a Madres Comunitarias $ 833.28 $ 867.94 $ 904.05 $ 941.66 $ 980.83
Capacitación a Madres Comunitarias $ 966.60 $ 1,006.82 $ 1,048.70 $ 1,092.32 $ 1,137.77
Movilización $ 452.21 $ 471.02 $ 490.62 $ 511.03 $ 532.29
Prendas de Protección $ 67.70 $ 70.52 $ 73.45 $ 76.51 $ 79.69
Refrigerio a Madres Comunitarias $ 66.04 $ 68.78 $ 71.65 $ 74.63 $ 77.73
TOTAL DE GASTOS $ 90,468.09 $ 129,712.95 $ 134,832.83 $ 140,239.45 $ 145,794.17
GANANCIA O (PERDIDA) NETA DEL EJERCICIO $ 12,121.95 -$ 3,166.90 $ 21,263.25 $ 52,306.95 $ 91,714.13
EGRESOS
INGRESOS
165
Flujo de Efectivo Proyectado.
El presente flujo de efectivo proyectado, es el reflejo de los ingresos y
egresos que existirán en el proyecto determinado a 5 años.
Los flujos de efectivo anuales, son los usados para el cálculo de los
indicadores financieros, en estos no se considera las depreciaciones,
porque no constituyen egresos reales de efectivo.
No se considera la venta de activos fijos al final del periodo, porque la
remodelación de las aulas y la construcción de la Ludoteca, no se
pueden vender, el equipo de cómputo luego de tres años, será obsoleto,
y los muebles y enseres, finalmente poseerán un valor monetario
mínimo.
En la siguiente hoja se puede apreciar el flujo de efectivo proyectado a 5
años.
3.4.3 VAN del Proyecto.
La metodología de este indicador consistió en descontar al “momento actual”, (es
decir, actualizar mediante una tasa), todos los flujos de caja futuros del proyecto.
A este valor se le restó el costo de arranque, de tal modo que el valor obtenido,
es el valor actual neto del proyecto.
En la tabla n° 55 se indica la interpretación del VAN.
Tabla n° 55. Interpretación del VAN.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
166
Tabla n° 56. Estado de Flujo de Efectivo Proyectado.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Cálculo de la Tasa de Descuento.
Para este cálculo, se aplicó su respectiva formula.
Nomenclatura de las fórmulas:
r = Premio al Riesgo
k = Tasa de Descuento.
f = Inflación.
Vt = Flujo Neto de Efectivo al año t.
Io = Inversión Inicial.
VAN = Valor Actual Neto.
Para el cálculo del VAN primero se encontró la tasa de descuento.
La tasa de descuento aplicada en este proyecto según los indicadores
actuales es 12,75% anual.
Detalle 2013 2014 2015 2016 2017
Ingresos Operacionales $ 147,945.40 $ 126,546.05 $ 156,096.08 $ 194,682.22 $ 237,508.31
Aporte Público $ 91,365.05 $ 112,699.90 $ 139,016.68 $ 171,478.76 $ 211,521.11
Aporte Comunidad $ 4,097.94 $ 5,054.85 $ 6,235.22 $ 7,691.22 $ 9,487.22
Aporte Parroquia $ 7,127.05 $ 8,791.30 $ 10,844.17 $ 13,376.42 $ 16,499.97
Construcción de Ludoteca $ 7,000.00
Equipo de computo $ 1,890.00 $ 2,135.82
Equipos e Instrumentos $ 3,837.89
Imprevistos $ 23,574.22
Muebles y Enseres $ 7,553.25
Remodelación de Aulas $ 1,500.00
Egresos Operacionales $ 86,795.48 $ 125,592.83 $ 130,712.72 $ 136,045.59 $ 141,600.31
Administrativos $ 7,192.22 $ 7,491.41 $ 7,803.06 $ 8,127.66 $ 8,465.77
Mantenimiento $ 1,201.27 $ 1,251.24 $ 1,303.29 $ 1,357.51 $ 1,413.98
Personal Comunitario $ 45,929.40 $ 47,840.07 $ 49,830.21 $ 51,903.15 $ 54,062.32
Infantes $ 32,472.60 $ 33,980.61 $ 35,355.58 $ 36,787.74 $ 38,279.47
Parvularias $ 0.00 $ 35,029.50 $ 36,420.58 $ 37,869.54 $ 39,378.76
Flujo Neto Generado $ 61,149.92 $ 953.22 $ 25,383.36 $ 58,636.63 $ 95,907.99
167
Tabla n° 57. Cálculo de la Tasa de Descuento.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Cálculo del VAN.
Para determinar éste cálculo, se usó la siguiente fórmula:
∑
Tabla n° 58. Cálculo del VAN.
Elaborado por: Jhanina Barona.
12.75%
0 -$ 22,945.70 -$ 22,945.70
1 $ 61,149.92 $ 54,233.42
2 $ 953.22 $ 749.78
3 $ 25,383.36 $ 17,707.71
4 $ 58,636.63 $ 36,278.85
5 $ 95,907.99 $ 52,627.22
$ 138,651.28
Periodos Flujo Neto
VAN
Flujo Actualizado
168
o El VAN según los datos propuestos en el presente estudio es de
$59,005.29 Teniendo en cuenta que este es el indicador principal para
aceptar o desechar una opción de inversión, el Proyecto es viable de
acuerdo a las variables determinadas.
o El VAN o VPN se calculó a partir del flujo de efectivo presupuestado a 5
años, trasladando todas las cantidades futuras, al presente. Para ello, la
TIR, se comparó con una tasa mínima.
3.4.4 TIR del Proyecto.
Se la puede conceptualizar como la tasa de interés, (o tasa de descuento), con la
cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN), es igual a cero.
Mediante Excel, se procedió a encontrar la tasa de retorno máxima del proyecto.
En la cual, la inversión iguala a las cuotas periódicas y por ende el VAN es igual
a cero.
Tabla n° 59. Cálculo de la TIR.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Dónde:
El VAN = 0 la TIR = 195.86%.
La TIR 195.86%, es mayor a la tasa de descuento k = 12,75%.
Este hecho, define al presente proyecto como viable.
3.4.5 Relación Beneficio / Costo.
La relación entre la utilidad y el costo de cada dólar invertido en el proyecto se
calcula de la siguiente manera:
0 -$ 22,945.70
1 $ 61,149.92
2 $ 953.22
3 $ 25,383.36
4 $ 58,636.63
5 $ 95,907.99
TIR 195.86%
Periodos Flujo Neto
169
Formula:
Nomenclatura de la fórmula:
B/C = Relación Beneficio / Costo.
V = Valor de la producción (Beneficio Bruto).
C = Egresos.
k = Tasa de Descuento.
n = Número de Año.
Tabla n° 60. Cálculo de la Relación B/C.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Como se observa en la Tabla n° 59, se determina que la relación beneficio /
costo de este proyecto es de $ 7,04. Significa que por cada $ 1,00 que se
invierte en costos, se obtiene $ 7,04 centavos de utilidad.
3.4.6 Periodo de Recuperación de la Inversión en el Proyecto.
La forma de calcularlo es mediante la suma acumulada de los flujos de caja,
hasta que ésta iguale a la inversión inicial.
1 $ 61,149.92 $ 54,233.42
2 $ 953.22 $ 749.78
3 $ 25,383.36 $ 17,707.71
4 $ 58,636.63 $ 36,278.85
5 $ 95,907.99 $ 52,627.22
$ 161,596.98
$ 161,596.98 VAN
$ 22,945.70 Costo
R B/C
RELACION BENEFICIO / COSTO
7.04
Periodos Flujo Neto
VAN
Flujo Actualizado
170
Tabla n° 61. Cálculo del Periodo de la Recuperación de la Inversión.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
Según los cálculos establecidos previamente, el se recuperará la Inversión del
Proyecto, del primer año.
Sin embargo, al ser una entidad que recibe los ingresos, sólo para cubrir sus
gastos, lógicamente determina que no debe recuperar inversión alguna por su
efecto (ingresos = egresos).
3.4.7 Análisis de Sensibilidad del Proyecto.
De este modo, teniendo los nuevos flujos de efectivo y el nuevo VAN podremos
calcular o mejorar nuestras estimaciones sobre el proyecto que vamos a
comenzar en el caso de que esas variables cambiasen o existiesen errores
iniciales de apreciación por nuestra parte en los datos obtenidos inicialmente.
Para hacer el análisis de sensibilidad tenemos que comparar el VAN antiguo con
el VAN nuevo y nos dará un valor que al multiplicarlo por cien obtendremos el
porcentaje de cambio.
La fórmula a utilizar es la siguiente: (VANn − VANe) / VANe. Donde VANn es el
nuevo VAN obtenido y VANe es el VAN que teníamos antes de realizar el cambio
en la variable.
Tabla n° 62. Resumen del Análisis de Sensibilidad.
Fuente: Investigación Directa.
Elaborado por: Jhanina Barona.
1 54,233.42$ 54,233.42$
2 749.78$ 54,983.20$
3 17,707.71$ 72,690.92$
4 36,278.85$ 108,969.76$
5 52,627.22$ 161,596.98$
Periodos Flujo Operacional Recuperación
Rubro Optimista Pesimista
VAN $ 128,329.10 $ 102,390.76
TIR 193.31% 171.16%
R B/C $ 6.39 $ 5.76
PR 1er año 1er año
171
En la Tabla anterior, se planteó dos tipos de escenarios: Optimista y
Pesimista, donde se varían parámetros basándose en los datos estimados.
Para el escenario Optimista, se consideró un incremento del 10% a todas las
operaciones realizadas.
Como se puede observar, el escenario Pesimista proyecta un decremento en
sus índices financieros, indicando que no es rentable reducir un 10% en las
operaciones del CIBV.
A diferencia del anterior, el escenario Optimista, es rentable incrementar el
10% en todos sus procesos efectuados.
Para los efectos del cálculo, en ambos escenarios, se tomó como referencia la
tasa mínima del rendimiento de 12,75% y la inflación del 4,16%.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
Este Plan puede ayudar en gran medida a sistematizar la planificación estratégica
en los CIBV, sirviendo como guía para incrementar su impacto social y su desarrollo
organizativo.
La fundamentación de los CIBV se basa en la idea principal de que los primeros
años de vida del ser humano son los más trascendentes, ya que es en esta etapa
cuando se culmina el proceso de formación del cerebro y se conforman las bases
de la personalidad del individuo, por lo que la atención del niño después de esta
etapa ya es demasiado tarde. Bajo esta perspectiva es que se ha asumido en los
CIBV el compromiso de impulsar un proyecto de equidad y justicia para los niños en
desventaja social, quienes atendidos con amor y profesionalismo por especialistas
tienen la oportunidad de desarrollarse plenamente, contribuyendo a revertir el
circulo social de reproducción de la pobreza.
Desde este año el Ministerio de Inclusión Económica y Social MIES, estará
conformado por dos viceministerios: el primero, denominado Ciclo de Vida e
Inclusión Social, que está constituido por cuatro subsecretarías y asume las
actividades que cumplía el INFA; y el segundo, de Movilidad Social, que
corresponde a las políticas para la salida de la pobreza.
La filosofía de creación de estos Centros se vincula directamente con tres de los
doce objetivos que se establecen en el Plan Nacional para el Buen Vivir, y son:
auspiciar la igualdad, la cohesión, y la integración social y territorial en la diversidad;
mejorar las capacidades y potencialidades de la ciudadanía; y mejorar la calidad
vida en la población.
El financiamiento para las operaciones del CIBV, está sustentado de la siguiente
manera: el MIES-INFA aporta con un 89%, la Parroquia Eclesiástica Espíritu Santo
con un 7% y la comunidad con un 4%. Estos valores son tomados del Estado de
Presupuesto Anual 2012.
173
El CIBV no genera Resultados Finales (Utilidades), ya que las aportaciones que
recibe a través del Estado son previamente calculadas para su efecto, las cuales
cubren los egresos sin dejar sobrantes.
Los sobrantes de dinero (Utilidades) generados en un periodo, automáticamente se
transfieren como dinero en efectivo para el siguiente periodo y surgen únicamente
de los aportes provenientes de terceros.
Los índices financieros derivados del Estado de Situación Final, no se realizan
debido a los resultados obtenidos en base a la información contenida, son valores
muy mínimos que no permiten tener una visión amplia, dada la naturaleza del
objeto social de los CIBV.
Dentro de una de las mayores fortalezas con un valor estimado de 4, nos indica que
la comunidad del CIBV mantiene excelentes relaciones interpersonales con sus
fuentes de financiamiento. Además, brinda un servicio personalizado a los usuarios.
Y el CIBV es homologado por el MIES-INFA, como el mejor Centro Público de la
ciudad de Santo Domingo.
Las instalaciones físicas del Centro, surgen de acuerdo a su evolución.
Para este año el MIES-INFA financiará la construcción de una Ludoteca, valorada
en $ 7.000.
Las mayores debilidades presentadas en 1 que presenta este Centro, es no poseer
infraestructura acorde a las necesidades de los niños. La escasez de materiales
didácticos, recreacionales y de descanso. La carencia de profesionales
especializados, y finalmente las reformas de la legislación vigente.
Tanto en el estudio de la Matriz EFI (2,75) como en el de la EFE (2,76), se
demuestra que la institución se encuentra por arriba del promedio (2.50), lo que
significa que está fortaleciendo sus debilidades y aprovechando sus oportunidades
evadiendo sus amenazas.
La agregación de valor de este CIBV, crea ventajas competitivas ante otros Centros
con iguales características, ya que este provoca un valor agregado a sus
actividades a casi la mitad (3:55 horas) del tiempo de la jornada diaria de trabajo,
estableciéndose en un 49%.
El resultado del trabajo del Personal Comunitario, afecta significativamente en un
100% a todos sus usuarios, ya que estas Madres Promotoras hacen su trabajo de
la mejor manera posible para satisfacer las necesidades de los niños. Sin embargo,
174
se crean malestares en el 27% de los Padres de Familia, enfatizando que las
responsables del cuidado de sus hijos, no se encuentran capacitadas
profesionalmente. Pese a este malestar, se detectó en la tabulación de las
encuestas, que el 100% del Personal Comunitario es capacitado mensualmente a
través del MIES-INFA.
Una de las características principales que denota a este CIBV, es la alta nutrición
que reciben los niños en su alimentación diaria, el 83% de los Padres de Familia
concordaron con este hecho, encontrándose muy satisfechos ante esta
eventualidad.
El 94% del Personal, no se encuentra satisfecho con sus reconocimientos
(remuneraciones y beneficios).
El 57% de los Padres de Familia, no colabora en las actividades programadas por
los miembros internos del CIBV.
Para determinar el VAN de este Proyecto, se consideró una Tasa de Descuento de
12,75%, la cual fijo al VAN en $ 138.651,28.
Dentro de la evaluación financiera del Plan, se determinó mediante los Estados
Proyectados hasta el año 2017, indicando que el Proyecto es viable, ya que el VAN
$ 138.651,28 > 0.
La TIR que hace que el VAN llegue a ser cero es del 195,86%, y esta es mayor que
la Tasa de Descuento 12,75%, definiendo este hecho al presente Proyecto como
viable.
Mediante el cálculo de la La R B/C demostró que por cada dólar que invierte el
CIBV, recibe $ 7,04 centavos de Utilidad.
Dentro de este Proyecto, su periodo de recuperación se da, a partir del primer año.
Del análisis de sensibilidad se puede observar que el Proyecto se puede aceptar en
el escenario optimista, ya que aumenta sus índices financieros. Sin embargo no se
aceptará al escenario pesimista, ya que sus resultados resultan desfavorables para
las operaciones del CIBV.
175
Recomendaciones:
Recomiendo a todos los CIBV, poner en práctica este plan estratégico, porque es
funcional y práctico, debido a su fácil acceso y comprensión a todas las personas
que lo requieran, no se necesita mayor inducción para ponerlo en práctica.
Se recomienda a los padres de familia enviar a sus hijos a un CIBV, ya que además
del cuidado y alimentación, reciben educación de independencia y conocimiento
para que vayan estimulados a primer año de educación básica. Y los más
pequeños reciben estimulación temprana, y desarrollo pedagógico en diferentes
áreas.
Para el éxito del plan estratégico propuesto, se debe seguir detalladamente todos
los pasos expuestos durante el desarrollo de la presente Disertación de Grado, con
la finalidad de obtener los resultados deseados.
Todas las estrategias descritas en la formulación del plan estratégico, deben
utilizarse para lograr cumplir los objetivos propuestos durante toda la elaboración
del presente proyecto.
Hay que aprovechar la existencia de nuevas tecnologías en cuanto a programas
administrativos – contables, e implementarla al CIBV, para así obtener optimización
de tiempo y recursos en beneficio de toda la comunidad de la institución.
Para que los padres de familia tengan conocimiento sobre métodos, ventajas y
carencias del CIBV, se debe generar espacios participativos para poder desarrollar
un vínculo entre Hogar – CIBV, formando un compromiso para la educación de sus
hijos. Adicional, se desarrollara en los niños el sentido de pertenencia a la
institución.
Es recomendable realizar un Análisis de Sensibilidad dentro de los Proyectos, ya
que en países económicamente inestables como lo es el nuestro, se hace
necesario determinar diferentes escenarios que ayudan a identificar mejor la
probabilidad que tiene el proyecto para ser o no ejecutado.
FUENTES DE INFORMACIÓN
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Aplicada. Colombia. Editorial Nomos S.A. 2004.
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Contabilidad Financiera. México, Editorial Pearson Educación, Séptima edición,
2000.
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MIES. Desarrollo Infantil Integral. http://www.inclusion.gob.ec/boletin-de-prensa/. 15
de noviembre del 2012.
MIES. Desarrollo Infantil Integral. http://www.inclusion.gob.ec/boletin-de-prensa/. 25
de enero del 2013.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
CIBV: (Centro Infantil del Buen Vivir), estas entidades atienden a niños y niñas menores
a 5 años de edad de escasos recursos económicos, distribuidos en las zonas urbanas y
rurales de la nación. Aquí los niños tienen acceso a la educación inicial, salud preventiva
y curativa, alimentación y cuidado diario; en donde lo principal es el amor y el buen trato
que reciben por parte de las educadoras comunitarias.
CDI o CENDI: Centro de Desarrollo Infantil.
Guardería: son escuelas infantiles, establecimientos educativos, de gestión pública,
privada o concertada (privada de gestión pública), en las que se forma a niños entre 0 a 3
años. Los encargados de supervisar a los menores son profesionales en el área de la
educación temprana, educación preescolar o educación infantil y su trabajo consiste no
sólo en supervisar a los niños y proveerles de los cuidados necesarios de su edad, sino
también en alentarlos a aprender de una manera lúdica mediante la estimulación de sus
áreas cognitivas, física y emocional. Las guarderías, actualmente en el sistema educativo
son conocidas como CENDI o CDI y pueden tener reconocimiento oficial cuando cumplen
con los requisitos de instalaciones adecuadas y personal docente y asistencial perfilado
así como los correspondientes permisos de gobierno, lo cual las hace más confiables.
Jardín de infancia: la educación infantil temprana es el nombre que recibe el ciclo de
estudios previos a la educación primaria obligatoria establecida en muchas partes del
mundo hispanoamericano. En algunos lugares, es parte del sistema formal de educación
y en otros es un Centro de cuidado o jardín de infantes, de infancia, kínder o kindergarten
y cubre la edad de 0 a 5 años
Babysitter: es una persona que se ocupa de cuidar ocasionalmente, y por tanto, no a
tiempo completo, de los niños de otra persona. Actualmente, los padres de la persona
cuidada no pueden ocuparse de él porque mantienen una actividad laboral. La mujer que
hace este trabajo a tiempo completo suele llamarse nana.
SENESCYT: Secretaría Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e
Innovación, es una de las secretarias de Estado, dependientes de la presidencia del
180
Ecuador, encargada de dirigir la política de la educación superior del Ecuador. Fue
creada bajo el marco de la Ley Orgánica de la Educación Superior (LOES). Y su función
es ejercer la rectoría de la política pública en el campo de la educación superior, la
ciencia, tecnología e innovación, asimismo de coordinar acciones entre la Función
Ejecutiva y las instituciones del Sistema de Educación Superior.
MIES – INFA: Ministerio de Inclusión Económica y Social - Instituto de la Niñez y la
Familia, El (MIES) cambia en su estructura con el fin de mejorar la aplicación de las
políticas sociales. Con este objetivo, el presidente de la República, Rafael Correa firmó el
Decreto Ejecutivo Nro. 1356, mediante el cual dispuso la reestructuración institucional. De
esta forma, el Instituto de la Niñez y la Familia (INFA) y el Programa de Protección Social
(PPS) se integrarán al MIES. El cambio tiene como meta pasar a un modelo de inclusión
y aseguramiento, que genere oportunidades para que los ciudadanos (as) superen su
condición de pobreza. Este nuevo enfoque institucional se centra en dos áreas: Inclusión
al Ciclo de Vida y la Familia y Aseguramiento para la Movilidad Social. Dentro de la
Inclusión al ciclo de vida se incluirán los siguientes programas: Desarrollo Integral, que
centrará su atención a las necesidades específicas de la población de atención prioritaria,
dirigidas a su desarrollo integral, y Protección Especial, enfocado en la prevención de la
violación de derechos, y atención a la población en vulneración de derechos. La nueva
institución tendrá un enfoque para garantizará el aseguramiento como aporte a la
movilidad social. Este nuevo MIES apunta a reducir las brechas de desigualdad
existentes entre los ecuatorianos y de, esta forma, auspiciar la igualdad, inclusión e
integración social y territorialidad dentro de la diversidad, que promueve el plan del Buen
Vivir
Yincana: es el nombre genérico adaptado gráficamente al español que se da
actualmente a los juegos en los que se realizan numerosas pruebas de competición
IESS: Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social es una institución gubernamental
ecuatoriana encargada de proporcionar prestaciones económicas y de salud así como
servicios sociales para satisfacer las necesidades básicas de la sociedad civil a fin de
proporcionar su buen vivir
SRI: Servicio de Rentas Internas, es un organismo autónomo del Estado del Ecuador,
cuya función principal es el cobro de los impuestos, a partir de una base de datos de
contribuyentes. Fue creado sobre la base de la antigua Dirección General de Rentas
MRL: Ministerio de Relaciones Laborales es una Institución moderna de reconocido
181
prestigio y credibilidad, líder y rectora del desarrollo organizacional y las relaciones
laborales, constituyéndose en referente válido de la Gestión Pública, técnica y
transparente por los servicios de calidad que presta a sus usuarios.
Consenso: se le denomina a un acuerdo entre dos o más personas en torno a un tema.
Alianza: es un acuerdo o pacto entre dos o más personas, hecha a fin de avanzar
objetivos comunes y asegurar intereses en común
Kivalahr: es una empresa alemana que brinda servicios informáticos, y fueron quienes
patrocinaron la creación del CIBV Próxima Generación, el origen de su nombre es del
idioma Tsáfiki y significa próximo.
Sankt Anna: Santa Ana es una parroquia ubicada en Essen – Alemania.
MSP: Ministerio de Salud Pública, ejerce la rectoría, regulación, planificación,
coordinación, control y gestión de la Salud Pública ecuatoriana a través de la gobernanza
y vigilancia y control sanitario y garantiza el derecho a la Salud a través de la provisión de
servicios de atención individual, prevención de enfermedades, promoción de la salud e
igualdad, la gobernanza de salud, investigación y desarrollo de la ciencia y tecnología;
articulación de los actores del sistema, con el fin de garantizar el derecho a la Salud.
SIPI: Sistema de Información para la Primera Infancia, es una herramienta que permite
llevar un registro de los prestadores del servicio y de los niños y niñas atendidos en el
programa, para tener una fuente confiable y disponible de la información. El SIPI, es un
sistema de gestión de la información en el cual se puede tener el historial completo del
niño desde el momento en que entra al programa hasta que se presente a una institución
para empezar su educación básica
Subsidio: es una prestación pública asistencial de carácter económico y de duración
determinada para quienes no hayan cotizado (ayuda familiar, pensión no contributiva)
También es una contribución impuesta al comercio y a la industria.
SBU: Salario Básico Unificado, el del presente año (2013) es de 318,00.
ANEXOS
Anexo n° 1
Formato de la Planificación de la Coordinadora del CIBV
183
Anexo n° 2
Ficha de Inventario de Equipamiento y Menaje
184
185
Anexo n° 3
Acta de Reunión de Familias (Rendición de Cuentas)
186
Anexo n° 4
Registro de Visitas del Personal INFA y otros Actores
187
Anexo n° 5
Guía Referencial de Planificación, Compras, Entrega, Recepción y Verificación de Material Fungible y de Aseo
188
189
190
Anexo n° 6
Guía Referencial de Planificación, Compras, Entrega Recepción y Verificación de Alimentos
191
192
193
Anexo n° 7
Identificación de Facturas Válidas
194
Anexo n° 8
Menú Semanal de Alimentación para CIBV
195
Anexo n° 9
Consolidación de Asistencia Sipi
196
Anexo n° 10
Registro de los Niños y Niñas, Ingreso y Salida del Centro
197
Anexo n° 11
El MIES Invertirá este año 225 millones de dólares en Desarrollo Infantil Integral
Quito, 15 de Noviembre de 2012 - 12h39.
El Ministerio de Inclusión Económica y Social (MIES) invertirá en el 2013 alrededor de
225 millones de dólares para atender a más de 301 mil niños y niñas de los quintiles uno
y dos de pobreza, en los Centros Infantiles del Buen Vivir (CIBV) y en el Programa
Creciendo con Nuestros Hijos (CNH).
En los 3638 Centros Infantiles del Buen Vivir, financiados por el MIES a escala nacional,
se atenderá durante cinco días a la semana a más de 100 mil niños y niñas, en cuidado
diario, estimulación, alimentación y salud preventiva. Y en su alimentación el MIES
invertirá 65 millones de dólares, a través de micro empresarios de economía popular y
solidaria.
Desde el 2012, la Coordinación de los CIBV está a cargo de una profesional en el área de
la educación, y desde este año -2013- el MIES busca que todo el personal que atienda a
los niños y niñas cumpla un perfil profesional, para que nuestros niños y niñas alcancen
el más alto desarrollo de sus capacidades físicas, cognitivas y socio afectivas.
En este año continuará la construcción de los Centros Infantiles Emblemáticos, que
contarán con una moderna infraestructura cumpliendo estándares de calidad, para
garantizar la seguridad.
En este contexto, el MIES en el afán de mejorar la calidad de los servicios de Desarrollo
Infantil y con base en el principio de corresponsabilidad, ha establecido un espacio de
diálogo con los Gobiernos Autónomos Descentralizados para que asuman la
198
responsabilidad laboral del personal que atiende en los CIBV y CNH, así como el respeto
de todos sus derechos laborales. Esto implica que el personal reciba un salario básico,
afiliación al IESS y todos los beneficios de ley.
Además, otra gran noticia para las familias ecuatorianas es que el programa Creciendo
con Nuestros Hijos estará íntegramente profesionalizado, para lo cual se incorporarán 3
352 profesionales en Parvularia para atender a más de 201 mil niños y niñas.
Esto permitirá que el MIES interactúe con una educadora profesional en los hogares, una
vez por semana, para realizar actividades de estimulación motriz, cognitiva y socio-
afectiva, y entregar un suplemento nutricional según el requerimiento de las niñas y
niños.
Una vez a la semana, las educadoras capacitarán a las madres y padres en el cuidado,
estimulación y nutrición de sus hijos e hijas. También, reunirán a las familias del sector
para compartir sus prácticas de crianza.
Y una vez por mes organizarán un encuentro familiar y comunitario para promover la
participación y corresponsabilidad en el desarrollo infantil de sus niños y niñas. Porque el
Buen Vivir empieza en la niñez.
Soc. Doris Solís Carrión
Ministra de Inclusión Económica y Social
199
Anexo N° 12
Más de 400 Mil Niños y Niñas serán atendidos en Desarrollo Infantil por el MIES
Publicado el 26 enero, 2013 por inclusión.
Tamara Merizalde, subsecretaria de Desarrollo Infantil del Ministerio de Inclusión
Económica y Social (MIES), informó que más de 400 mil niños y niñas, entre 0 y 3 años
de edad, serán atendidos a través de las Modalidades de Desarrollo Infantil: Centros
Infantiles del Buen Vivir (CIBV) y Creciendo con Nuestros Hijos (CNH) en todo el país.
Estas declaraciones las dio en el marco de una reunión de trabajo efectuada la tarde del
jueves pasado en la Coordinación Zonal 3 (Pastaza, Cotopaxi, Tungurahua y
Chimborazo) del MIES en la ciudad de Ambato, con técnicos y responsables de
Desarrollo Infantil. Allí, se evaluaron los avances y acciones realizadas en territorio
respecto a la firma de Convenios de Desarrollo Infantil con los Gobiernos Autónomos
Descentralizados Provinciales, Municipales y parroquiales en la provincias de la zona.
La funcionaria destacó la prioridad del Gobierno Nacional en Desarrollo Infantil Integral se
ha demostrado en acciones como son la construcción de 250 Centros Infantiles
emblemáticos del Buen Vivir en todo el país, los mismos que serán administrados de
manera directa con personal profesional del MIES.
“Estamos en un momento histórico en el país, antes ningún Gobierno se ha
comprometido y le ha apostado tanto al tema de la primera infancia y la
profesionalización de la atención a niñez, es por eso que para el 2013 la atención en la
modalidad Creciendo con Nuestros Hijos hay la disposición desde el Ministerio de
ejecutarlo por administración directa”, señaló la subsecretaria.
Toda esta política de estado en Desarrollo Infantil forma parte de un gran complemento
que busca dinamizar las economías locales. Por aquello, los servicios de alimentación
que reciben los niños en los CIBV serán brindados por agentes de la Economía Popular y
Solidaria. “Lo que pretendemos es que las madres comunitarias que preparaban los
alimentos en los CIBV se asocien, formen organizaciones y nos oferten las 4 comidas
diarias para nuestros niños y niñas y con esto generamos, un piso de empleo, movilidad,
independencia y mejores ingresos”, manifestó Merizalde.
200
Anexo n° 14
Encuesta para el Personal Comunitario del CIBV.
La siguiente encuesta tiene como propósito recopilar información necesaria para conocer
las condiciones de trabajo que atraviesan las Madres Promotoras que se encuentran al
cuidado, educación y nutrición de los niños que acuden al Centro Infantil del Buen Vivir
“Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.
Los datos que proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que se garantiza su
confidencialidad y anonimato.
Por tanto, responda con la mayor sinceridad posible.
Por favor, lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta.
1. ¿Cuánto tiempo tiene trabajando en el CIBV?
1 a 6 meses ___ 6 a 12 meses ___ Más de 12 meses ___
2. ¿El ambiente laboral del Centro Infantil, es?
Bueno ___ Regular ___ Malo ___
3. ¿Recibe usted capacitación y/o entrenamiento que le permita ofrecer a los
usuarios la atención esperada?
Si ___ No ___
Si su respuesta es positiva, escriba explícitamente que temas han sido tratados en
las capacitaciones y/o entrenamientos.
_____________________________________________________________________
4. ¿Los equipos, muebles, herramientas, útiles de trabajo y espacio, permiten
realizar el trabajo cómodamente?
Si ___ No ___
Si su respuesta es negativa, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
5. ¿Está usted conforme con la bonificación que percibe?
Si ___ No ___
201
Si su respuesta es negativa, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
6. ¿El CIBV cumple con los beneficios sociales que impone la Ley?
Si ___ No ___
7. ¿Las actividades que realiza son congruentes a su puesto de trabajo?
Si ___ No ___
Si su respuesta es negativa, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
8. ¿Se siente usted motivado con su trabajo?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
9. ¿Los resultados de su trabajo afectan significativamente la vida o bienestar de
otras personas?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
10. ¿Considera que recibe un justo reconocimiento de su labor de parte de los
niños, Padres de Familia, administradores y/o comunidad?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
202
Anexo n° 15
Encuesta para los Usuarios / Beneficiarios del CIBV.
La siguiente encuesta tiene como propósito recopilar información necesaria para conocer
el grado de satisfacción de los Padres de Familia que pertenecen a los Centros Infantiles
del Buen Vivir “Monseñor Emilio Lorenzo Stehle”.
Los datos que proporcione se tratarán de modo agregado, por lo que se garantiza su
confidencialidad y anonimato. Por tanto, responda con la mayor sinceridad posible.
Por favor, lea cuidadosamente cada pregunta y marque con una (x) su respuesta.
1. En términos generales. ¿Usted cree que la atención de las Madres Promotoras
hacia sus hijos es buena?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
2. ¿El cuidado, educación y alimentación que reciben sus hijos, es?
Bueno ___ Regular ___ Malo ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
3. ¿Usted cree que los equipos, muebles, herramientas, útiles escolares y espacio
físico que posee el CIBV son suficientes y/o adecuados para el cuidado, educación,
alimentación, descanso y recreación de sus hijos?
Si ___ No ___
Si su respuesta es negativa, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
4. ¿Usted cree que sus hijos reciben una apropiada nutrición balanceada?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
203
5. ¿Cree usted que la atención médica que reciben sus hijos es la adecuada?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
6. ¿Sabe usted de dónde provienen los fondos que financia al CIBV?
Si ___ No ___
7. ¿Usted recomendaría el CIBV a otras personas?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
8. ¿Cree que fue una buena idea crear este CIBV?
Si ___ No ___
9. ¿Usted participa en eventos que se organizan en el CIBV?
Si ___ No ___
De acuerdo a su respuesta, explique concisamente el porqué.
_____________________________________________________________________
10. Escriba alguna sugerencia de cualquier tipo.
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!