plan estratégico para la asociación médica ecuatoriana de compromiso cristiano
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Disertación de Grado – ECAC – Nº 3 – 2013 – PUCE SDTRANSCRIPT
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE
COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO
DOMINGO, PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO
2013 - 2017
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR
SEDE SANTO DOMINGO
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
Disertación de grado previo a la obtención del título de Ingenieros Comerciales
AUTORES: BUSTAMANTE ZAMBRANO MAX JUNIOR
CHACÓN VERA CARLOS WILSON
DIRECTOR: Ing. David Alejandro Arias Chávez
SANTO DOMINGO - ECUADOR
2013
ii
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO
TRIBUNAL
Ing. David Alejandro Arias Chávez
Ing. Yajaira Elizabeth Miranda Rojas
Ing. Edwin Rubén Toro López
Santo Domingo, Diciembre 2013
iii
DEDICATORIA
Con infinita gratitud a Dios por saber escuchar nuestras peticiones de apoyo constante en los
objetivos plasmados y logrados a lo largo de nuestra vida.
A nuestros padres por habernos brindado sus enseñanzas éticas y morales que siempre han
sido y serán un pilar fundamental en la toma de decisiones, a nuestras esposas compañeras
de la vida que son el motivo por el cual buscamos progresar cada día y también a todas las
personas que de una u otra forma fueron un apoyo incondicional para lograr este nuevo
objetivo.
Max Junior Bustamante Zambrano
Carlos Wilson Chacón Vera
iv
AGRADECIMIENTOS
A todas las Entidades Públicas y Privadas por su apoyo y colaboración para la realización de
esta investigación, así como a la Pontificia Universidad Católica del Ecuador Sede Santo
Domingo por el soporte institucional dado para la realización de este proyecto.
Un agradecimiento especial para el Ing. David Arias que ha entregado gran parte de su
tiempo a guiarnos y apoyarnos en todos los aspectos del plan estratégico pero sobre todo
siempre nos dio una palabra de aliento para que con esfuerzo pudiéramos concluir el
presente proyecto.
En general quisiéramos agradecer a todas y cada una de las personas que han vivido con
nosotros la realización de este proyecto, con sus altos y bajos y que no necesitamos
nombrar porque tanto ellas como nosotros sabemos que desde lo más profundo de nuestro
corazón les agradecemos el habernos brindado todo el apoyo, colaboración, ánimo y sobre
todo cariño y amistad.
Max Junior Bustamante Zambrano
Carlos Wilson Chacón Vera
v
RESUMEN
El presente proyecto, se titula Plan Estratégico para la asociación Médica Ecuatoriana de
Compromiso Cristiano y tiene como finalidad establecer objetivos a corto y largo plazo para
que esta institución continúe operando en el tiempo y mejore sus servicios a base de
estrategias que le ayuden a manejar de manera eficaz todos sus recursos.
Para esto, recolectamos los datos necesarios sobre una base veraz y confiable para poder
seleccionar de mejor manera cuales iban a ser las estrategias aplicar y así orientar nuestra
investigación a un segmento de mercado que puede estar interesado en beneficiarse de los
servicios que posee la clínica.
La propuesta de implementación está encaminada en cinco años, para lo cual se ha
desarrollado lineamientos estratégicos y mecanismos de evaluación para verificar el
cumplimiento de los objetivos y propender el desarrollo organizacional.
ABSTRACT
The present Strategic Plan for the Ecuadorian Medical Association of Christian Compromise
has as aim to establish objectives in the short and long term, so that this institution continues
to operate in time and improves its services based on strategies that will help it use all its
resources efficiently.
For that, we collected the needed data on a valid and trustful basis to adequately select which
would be the ideal strategies and thus, orient our investigation for a market segment that
could be interested in benefiting from the services that the Clinic offers.
The proposal for its implementation is headed for five years, for which it has developed
strategic guidelines and evaluation mechanisms to verify the fulfillment of the objectives and
head towards the organizational development.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PORTADA ............................................................................................................................. i
APROBACIÓN DE LA DISERTACIÓN DE GRADO ............................................................... ii
DEDICATORIA ...................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... iv
RESUMEN ............................................................................................................................. v
ABSTRACT ........................................................................................................................... v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. xvii
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ xxi
LISTA DE IMÁGENES ........................................................................................................ xxii
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 23
I MARCO TEÓRICO ............................................................................................................ 26
........................................................................... 26 1.1. La salud como producto social
1.1.1. El concepto de ONG’S en salud. ................................................................................. 26
1.1.2. El campo o el sector de la salud. ................................................................................. 27
1.1.3. Los problemas de la salud ............................................................................................ 27
1.1.4. La atención de salud ...................................................................................................... 27
1.2. Planificación Estratégica .................................................................................... 27
1.2.1. La formulación de la estrategia. ................................................................................... 27
vii
1.2.1.1. La declaración de la misión. ........................................................................................ 28
1.2.1.2. La declaración de la visión. .......................................................................................... 28
1.2.1.3. Análisis externo ............................................................................................................... 28
1.2.1.5. Auditoría interna. ........................................................................................................... 37
1.2.1.6. Etapa de los insumos ..................................................................................................... 42
1.2.1.7. Etapa de la adecuación ................................................................................................. 43
1.2.1.8. La Etapa de la decisión ................................................................................................. 45
1.2.2. Implementación de la estrategia .................................................................................. 45
1.2.2.1. Objetivos Anuales. .......................................................................................................... 45
1.2.2.2. Las Políticas ................................................................................................................... 46
1.2.2.3. Asignación de Recursos ................................................................................................ 47
1.2.3. Evaluación de la estrategia ........................................................................................... 47
1.2.3.1. Marco para evaluar las Estrategias: ............................................................................ 48
1.2.3.2. Medición del desempeño organizacional .................................................................... 48
1.2.3.3 Aplicación de medidas correctivas............................................................................... 48
1.2.3.4. Evaluación Financiera .................................................................................................... 49
1.2.3.5. Los indicadores de gestión ........................................................................................... 50
1.2.3.6. Indicadores de efectividad ............................................................................................ 52
1.2.3.7. Indicadores de eficiencia ............................................................................................... 53
1.2.3.8. Indicadores de calidad ................................................................................................... 54
viii
1.2.3.9. Indicadores de riesgo ..................................................................................................... 55
1.2.3.10. Indicadores de competitividad ...................................................................................... 56
1.2.3.11. Indicadores de liquidez .................................................................................................. 56
II METODOLOGÍA ............................................................................................................... 58
2.1 FACTORES INVOLUCRADOS ..................................................................................... 58
2.2 POBLACIÓN O MUESTRA ....................................................................................................... 58
2.3. TIPO DE ESTUDIO .................................................................................................................... 59
2.3.1 Métodos de investigación ....................................................................................................... 59
2.3.1.1 Métodos Generales ................................................................................................. 60
2.3.1.2 Métodos Particulares .............................................................................................. 60
2.3.2 Técnica de recolección de datos ............................................................................................ 60
2.3.2.1 Fuentes primarias ................................................................................................................ 60
2.3.2.2. Fuentes secundarias ........................................................................................................... 61
2.3.2.2.1 De rutina .............................................................................................................. 61
2.3.2.2.2 Ocasionales ......................................................................................................... 62
2.3.3 Técnica de análisis de la información ................................................................................... 62
2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación. ............................................................. 62
2.4 MODELO DE PLANIFICACIÓN ................................................................................. 64
III PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE
COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,
PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017……………66
3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA ......................................................................... 66
ix
3.1.1 Misión y Visión ............................................................................................................ 66
3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX ........................................................ 66
3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX ....................................................... 66
3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión ............................................................. 66
3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios ....................... 68
3.1.1.2.3 Clientes ................................................................................................................. 69
3.1.1.2.4 Precios .................................................................................................................. 70
3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos. ................................... 71
3.1.1.2.6 Toma de decisiones .............................................................................................. 73
3.1.1.2.7 Personas ............................................................................................................... 73
3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASME-CX. .......... 74
3.1.2. Valores ...................................................................................................................... 76
3.1.3. Análisis interno ........................................................................................................... 77
3.1.3.1. Análisis financiero ................................................................................................... 77
3.1.3.2 Estado de Resultados Análisis Vertical .................................................................... 79
3.1.3.3 Balance General Análisis Horizontal ........................................................................ 81
3.1.3.5 Índices Financieros ................................................................................................. 84
3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical ........................................................ 86
3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical ................................................ 97
3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal ................................................... 98
3.1.3.8.1 Activo disponible .................................................................................................. 99
x
3.1.3.8.2 Activo exigible ...................................................................................................... 99
3.1.3.8.3 Activo realizable. ................................................................................................ 100
3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo ........................................................................................... 100
3.1.3.8.6 Patrimonio neto .................................................................................................. 101
3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009 ............................................................... 102
3.1.3.10 Análisis de la posición actual 2009-2010 .............................................................. 103
3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011 ............................................................. 104
3.1.3.12 Análisis de la posición actual 2011-2012 ........................................................... 104
3.1.3.14 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2010-2009 ............................... 106
3.1.3.15 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2012-2010 ............................... 106
3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012 ............................................................... 107
3.1.3.17 Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012 ................................................. 108
3.1.3.18 Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012 ..................................................... 108
3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios ............................................ 109
3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor ............................................................................ 111
3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada ................................................................... 121
3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia ............................................................ 124
3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía ................................................................................. 130
3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad .......................................................................... 133
3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal ........................................................ 136
3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología ......................................................................... 139
xi
3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia .............................................................................. 142
3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía........................................................................... 145
3.1.3.21.1 Planteamiento problema .................................................................................. 146
3.1.3.21.2. Objetivo investigación ..................................................................................... 146
3.1.3.21.3. Alcance ........................................................................................................... 146
3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación ..................................................................... 146
3.1.3.21.5. Técnica de investigación ................................................................................. 146
3.1.3.21.6. Encuesta definitiva .......................................................................................... 146
3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno ................................................................. 148
3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX ...................................................... 149
3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG ........................................................ 149
3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica ................................................ 150
3.1.3.24. 1 Fortalezas ........................................................................................................ 150
3.1.3.24.2 Debilidades ....................................................................................................... 151
3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). ............................................... 153
3.1.4 Análisis externo ......................................................................................................... 155
3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST ............................................................................ 155
3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud .......................................... 155
3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario ............................. 156
3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario .................... 157
3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario............................ 157
xii
3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter ........................................................... 158
3.1.4.2.1. Análisis de la industria....................................................................................... 158
3.1.4.3. Estudio del cliente externo ................................................................................... 166
3.1.4.3.1. Planteamiento problema ................................................................................... 166
3.1.4.3.2. Objetivo investigación ....................................................................................... 166
3.1.4.3.3. Alcance ............................................................................................................. 166
3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación ....................................................................... 166
3.1.4.3.5. Técnica de investigación ................................................................................... 167
3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y Microambiente. ..... 167
3.1.4.4.1. Oportunidades .................................................................................................. 167
3.1.4.4.2. Amenazas ......................................................................................................... 167
3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) ........................................... 168
3.1.5. Matriz FODA ............................................................................................................ 170
3.1.6 Mapa Estratégico ..................................................................................................... 171
3.1.7. Objetivos Y Estrategias ............................................................................................ 172
3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA. ............................................ 174
3.2.1 Jerarquización de los objetivos ................................................................................ 174
3.2.2 Propuesta de implementación (PEDI) ...................................................................... 177
3.2.3 Plan operativo anual (POA) ...................................................................................... 179
3.2. 4.PRESUPUESTO PEDI ......................................................................................................... 184
3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA ..................................................... 188
xiii
3.3.1 Análisis económico y financiero .......................................................................................... 188
3.3.2 Inversión y financiamiento.................................................................................................... 188
3.3.2.1 Inversión inicial y capital de trabajo .................................................................................. 188
3.3.2.2 Datos de entrada .......................................................................................................... 189
3.3.3 Alternativa normal .............................................................................................................. 190
3.3.3.1 Ventas. ........................................................................................................................... 190
3.3.3.2 Inversión ......................................................................................................................... 191
3.3.3.3. Costos y gastos ............................................................................................................ 191
3.3.3.4 Estado de resultados proyectado (normal) ............................................................... 192
3.3.3.5 Flujo de fondo................................................................................................................ 193
3.3.3.6 Costo promedio ponderado del capital ..................................................................... 194
3.3.3.7 Valor Actual Neto. ......................................................................................................... 195
3.3.3.8 Tasa interna de retorno ............................................................................................... 195
3.3.3.9 Razón beneficio costo .................................................................................................. 196
3.3.3.10 Periodo de recuperación de la inversión ................................................................. 197
3.3.4 Alternativa pesimista ................................................................................................... 197
3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista) ................................................... 203
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 204
CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 204
RECOMENDACIONES.................................................................................................................... 207
GLOSARIO DE TÉRMINOS .............................................................................................. 208
FUENTES DE CONSULTA ................................................................................................ 211
xiv
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico nº 1: Estructura del activo expresado porcentualmente 2008-2012………..………86
Gráfico nº 2: Activo corriente 2008………………………………………………….……………87
Gráfico nº 3: Activo corriente 2009………………………………………………….……………87
Gráfico nº 4: Activo corriente 2010…………………………………………….…………………87
Gráfico nº 5: Activo corriente 2011…………………………………………………………….…87
Gráfico nº 6: Activo corriente 2012…………………………………………………………….....88
Grafico nº 7: Activo no corriente 2008……………………………………………………......….88
Gráfico nº 8: Activo no corriente 2009……………………………………………………….......88
Gráfico nº 9: Activo no corriente 2010…………………………………………………....…...…88
Gráfico nº 10: Activo no corriente 2011…………………………………………………..…….....89
Gráfico nº 11: Activo no corriente 2012…………………………………………………...………89
Gráfico nº 12: Estructura del pasivo y patrimonio expresado en dólares 2008-2012.….…..89
Gráfico nº 13: Pasivo corriente 2008…………………………………………..……..……………90
Gráfico nº 14: Pasivo corriente 2009……………………………………………..………..………90
Gráfico nº 15: Pasivo corriente 2010…………………………………………………...……….....91
Gráfico nº 16: Pasivo corriente 2011………………………………………………..………..……91
Gráfico nº 17: Pasivo corriente 2012………………………………………………..………..……92
Gráfico nº 18: Pasivo no corriente 2008…………………………………………………..……….92
Gráfico nº 19: Pasivo no corriente 2009……………………………………………..…………….93
Gráfico nº 20: Pasivo no corriente 2010………………………………………………..………….93
xv
Gráfico nº 21: Pasivo no corriente 2011……………………………………………..……...…….94
Gráfico nº 22: Pasivo no corriente 2012………………………………………………….……….94
Gráfico nº 23: Patrimonio 2008………………………………………………………………..……95
Gráfico nº 24: Patrimonio 2009………………………………………………………..……………95
Gráfico nº 25: Patrimonio 2010……………………………………………………..………………96
Gráfico nº 26: Patrimonio 2011…………………………………………………………………..…96
Gráfico nº 27: Patrimonio 2012…………………………………………………………………..…97
Gráfico nº 28: Estructura de los ingresos expresados porcentualmente 2008-2012 .…..... .98
Gráfico nº 29: Variación del activo expresado en dólares 2008-2012 …………………..……99
Gráfico nº 30: Variación del pasivo y patrimonio neto expresado en dólares 2008-2012 .100
Gráfico nº 31: Capital de trabajo 2008 – 2012………………………………………..………...101
Gráfico nº 32: Razón del circulante 2008 – 2012…………………………………………..…..101
Gráfico nº 33: Liquidez 2008 – 2012…………………………………………………….……….102
Gráfico nº 34: Prueba acida 2008 – 2012…………………………………………………..……102
Gráfico nº 35: Productividad de los activos 2008-2012…………………………………..……105
Gráfico nº 36: Índices de solvencia 2008 – 2012…………………………………………….....105
Gráfico nº 37: Rentabilidad 2008 – 2012………………………………………………………..107
Gráfico nº 38: Ciclo de vida de la cartera de servicio de ASME-CX periodo 2008 –
2012…………………………………………………………………………………………………109
Gráfico nº 39: Matriz BCG………………………………………………………………………...149
Gráfico nº 40: Evolución de pacientes 2009 – 2012 Asme–cx………………………………..158
xvi
Gráfico nº 41: Participación de mercado 2006 – 2009…………………………………………159
Gráfico nº 42: Participación de mercado 2013………………………………………………….159
Gráfico nº 43: Evolución gasto en salud (Asme-cx) y PIB 2007 – 2009………………….....160
Gráfico nº 44: Número de salas de hospitalización y uci………………………………….......161
Gráfico nº 45:Precios por tipo de consulta………………………………………………….…...162
xvii
LISTA DE TABLAS
Tabla nº 1: Variables Económicas…………………………………………………..….………30
Tabla nº 2: Variables Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales…………….…...31
Tabla nº 3: Variables Políticas, Gubernamentales y Jurídicas…………………….….…….33
Tabla nº 4: Simbología del Diagrama de Flujo………………………………………….….…41
Tabla nº 5: Marco general para formular las estrategias………………………………..…..42
Tabla nº 6: Descripción de Indicadores de Efectividad………………………………….…..52
Tabla nº 7: Descripción de Indicadores de Eficiencia………………………………….…….53
Tabla nº 8: Descripción de Indicadores de Calidad………………………………….……….54
Tabla nº 9: Descripción de Indicadores de Riesgo…………………………………….……..55
Tabla nº 10: Descripción de Indicadores de Competitividad……………………………….…56
Tabla nº 11: Descripción de Indicadores de Liquidez…………………………………………57
Tabla nº 12: Fórmula para cálculo del tamaño de la muestra………………………………..59
Tabla nº 13: Satisfacción de la Misión y Visión institucional………………………………….74
Tabla nº 14: Estado de Resultados Análisis Horizontal……………………………………….77
Tabla nº 15: Estado de Resultados Análisis Vertical………………………………………….79
Tabla nº 16: Balance General Análisis Horizontal……………………………………………..81
Tabla nº 17: Balance General Análisis Vertical………………………………………….……..83
Tabla nº 18: Índices Financieros……………………………………………………………..….85
Tabla nº 19: Medicina Familiar y Consulta Médica………………………………..…………114
Tabla nº 20: Análisis de valor agregado: Consulta externa y medicina Familiar...............116
xviii
Tabla nº 21: Medico de llamada………………………………………………………………...119
Tabla nº 22: Análisis de valor agregado: Medico de llamada…………………………….….120
Tabla nº 23: Médico de llamada de emergencia……………………………………….….….122
Tabla nº 24: Análisis de valor agregado: Medico de llamada de emergencia…………….123
Tabla nº 25: Emergencia………………………………………………………………………..125
Tabla nº 26: Análisis de valor agregado: Emergencia…………………………………...…..126
Tabla nº 27: Cirugía Programada…………………………………………………..…….…….128
Tabla nº 28: Análisis de valor agregado: Cirugía………………………………………....…..129
Tabla nº 29: Maternidad………………………………………………………………….………131
Tabla nº 30: Análisis de valor agregado: Maternidad………………………………….……..132
Tabla nº 31: Hospitalización Normal……………………………………………………..…….134
Tabla nº 32: Análisis de valor agregado: Hospitalización Normal………………..………...135
Tabla nº 33: Odontología…………………………………………………………………….….137
Tabla nº 34: Análisis de valor agregado: Odontología…………………………………..…..138
Tabla nº 35: Farmacia………………………………………………………………….…..……140
Tabla nº 36: Análisis de valor agregado: Farmacia…………………………………………..141
Tabla nº 37: Ecografía……………………………………………………………….…………..143
Tabla nº 38: Análisis de valor agregado: Ecografía………………………………...………..144
Tabla nº 39: Resultados encuesta cliente interno………………………………………..…..148
Tabla nº 40: Matriz EFI………………………………………………………………….….……154
Tabla nº 41: Costo de cirugía por clínica……………………………………………….……...161
xix
Tabla nº 42: MPC………………………………………………………………………….…..…163
Tabla nº 43: Valoración de los competidores del mercado…………………………………..164
Tabla nº 44: Matriz EFE…………………………………………………………………….……169
Tabla nº 45: Matriz FODA……………………………………………………………….…….…170
Tabla nº 46: Plan estratégico de desarrollo integral anual………………………….……….177
Tabla nº 47: Plan operativo……………………………..…………………………………….…179
Tabla nº 48: Presupuesto PEDI………………………………………………………………....184
Tabla nº 49: Inversión inicial y Capital de trabajo…………………………………….……….188
Tabla nº 50: Escenarios de inversión…………………………………………………………..189
Tabla nº 51: Ventas……………………………………………………………….……………...190
Tabla nº 52: Costos y Gastos……………………………………………………………..…….192
Tabla nº 53: Estado de Resultados Proyectado (normal)………………………………...….193
Tabla nº 54: Flujo de Fondos (normal)…………………………………………….………..….194
Tabla nº 55: Costo Promedio Ponderado del Capital (normal)…………………..……….…194
Tabla nº 56: Valor Actual Neto (normal)…………………………………………………..……195
Tabla nº 57: Tasa Interna de Retorno (normal)…………………………………………..…...196
Tabla nº 58: Razón beneficio costo (normal)……………………………………………….…196
Tabla nº 59: Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)………………………..…..197
Tabla nº 60: Proyección de Costos y Gastos de la Inversión (pesimista)………………....198
Tabla nº 61: Estado de Resultado Proyectado (pesimista)………………………………...200
Tabla nº 62: Flujo de Fondos (pesimista)…………………………………………………..…201
xx
Tabla nº 63: Valor actual neto (pesimista)………………………………………………….....201
Tabla nº 64: Costo Promedio Ponderado del Capital (pesimista)…………………………..202
Tabla nº 65: Tasa Interna de Retorno (pesimista)………………………………………..…..202
Tabla nº 66: Razón Beneficio Costo (pesimista)………………………………………………203
Tabla nº 67: Periodo de Recuperación (pesimista)…………………………………….….203
xxi
LISTA DE FIGURAS
Figura nº 1.- Las cinco fuerzas de Porter………………...……………………………….…..…36
Figura nº 2.- Esquema de valor de mercado………….…………………..………………...…..51
Figura nº 3.- Modelo de planificación………………………………………..…………….……..65
Figura nº 4.- Organigrama estructural…………………………………………………….……110
Figura nº 5.- Cadena de Valor………………………………………………..…………….……112
Figura nº 6.- Coordinación Médica……………………………………………………….……..113
Figura nº 7.- Coordinación Administrativa…………………………………………….………..117
Figura nº 8.- Mapa Estratégico…………..…………………………………………….………..171
xxii
LISTA DE IMÁGENES
Imagen nº 1.- Modelo de encuesta cliente interno ASME-CX……………………...…………147
23
INTRODUCCIÓN
Estudiantes egresados de la carrera de medicina de la Pontificia Universidad Católica del
Ecuador, al realizar las pasantías en el cantón de Santo Domingo perteneciente a la
Provincia Santo Domingo de los Tsáchilas, palparon la necesidad de fundar un centro de
atención médico, se contó con la ayuda de las personas de la localidad, especialmente de la
familia González Astudillo, el 20 de octubre de 1984, quienes otorgaron en comodato una
casa ubicada en la vía Chone, donde actualmente es el Colegio la Providencia, después fue
reconocida por el Ministerio de Salud Pública en el año de 1986.
La Iglesia, entregó en comodato un terreno de 3 hectáreas a ASME-CX ubicado en el
kilómetro 3,5. Una ONG promovida por la Iglesia Católica Alemana llamada Misereor, donó
el dinero para la construcción del Centro Hospitalario en el año de 1988.
En la actualidad los gastos operativos como sueldos, mantenimiento, publicidad y demás
gastos generales, ASME-CX puede cubrir con los ingresos de las tarifas que cobra a los
pacientes. Los aumentos permanentes de los materiales y gastos generales obligaron a
actualizar los costos y tarifas de la institución, pero siempre con la finalidad de no lucrar.
El no realizar un estudio técnico del entorno externo ha generado que no se tome en cuenta
estrategias para la creación de un fondo para la culminación del comodato con la CUREA; o
recursos destinados a la modernización de los equipos quirúrgicos e inversión en médicos
especialistas, que tienen un valor económico muy alto en el mercado.
La debilidad en la parte administrativa financiera, es que el sistema operativo “Apolo”, que a
principios de su implementación se caracterizó por ser una herramienta valiosa en la toma de
decisiones financieras administrativas, en la actualidad al tener demasiada información y no
haber realizado planes de actualización del sistema, se ha vuelto obsoleta, porque la
información no es confiable y no está acorde a las exigencias modernas de una clínica.
Otro problema, es que no se le ha dado la importancia necesaria a la parte administrativa, se
piensa que la clínica puede perdurar en el tiempo sin su servicio. Esto ha generado una
rotación constante del personal administrativo, que al no poder impulsar acciones de mejora,
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han tomado el camino de la renuncia por no acatar decisiones impulsivas por la parte
directiva.
Se planteó un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso
Cristiano, el mismo que permitió formular estrategias para mantener a este servicio en el
Largo Plazo; tiene como objetivo impulsar este servicio; realizar avances continuos a los
atributos de los servicios producidos, optimizando la productividad, eficiencia, calidad e
impacto social positivo para que continúe con sus operaciones en el largo plazo, mejorando
la salud y el bienestar de las familias e individuos de bajos ingresos en la provincia.
Se ajustó la misión y visión de la clínica, las mismas que estarán acorde a la situación actual
de la institución, se utilizó un método de análisis de los nueve elementos que son: los
clientes, productos y servicios, mercados, tecnología, interés por la supervivencia en
crecimiento y rentabilidad, la filosofía, el concepto de sí misma, el interés de la imagen
pública y el interés por los empleados.
En la auditoría interna se efectuó un examen de los procedimientos, por procesos de las
distintas áreas de servicio y departamentos que generan valor en la Asociación Médica
Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX, de igual manera, se analizó los estados
financieros, se realizará la matriz de evaluación de factores internos (EFI) que fue de gran
apoyo en la formulación de las estrategias.
El análisis externo tuvo un papel importante porque se detectó los cambios y tendencias del
entorno, que afectan a la demanda de consumo, las principales variables que se analizaron
fueron: económicas sociales, culturales, demográficas, ambientales, políticas
gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas. Al igual que en la auditoría interna,
se aplica la matriz de evaluación de factores externos (EFE).
Después de haber realizado el análisis externo e interno se desarrolló las estrategias
generales.
Los objetivos anuales le servirán a la institución porque de este modo podrán asignar
eficientemente los recursos, al igual evaluar al personal, y establecer prioridades en las
operaciones.
25
Se desarrolló un análisis a la cadena de valor en la que se identificará las actividades,
procesos y subprocesos con sus respectivos tiempos y recursos, aportando estrategias para
su mejoramiento.
Como método de evaluación de las estrategias se evaluarán la producción y rendimiento,
utilizando indicadores destinados a cada servicio y área de ASME-CX. Otra forma de
evaluación serán las estadísticas hospitalarias, técnicas de consenso (juicio grupal) y
encuestas de satisfacción de usuarios internos y externos.
Al final del periodo de vigencia del presente plan, deben esperarse una serie de resultados,
tanto en aspectos asistenciales, como organizativos y de gestión, con el cumplimiento de los
objetivos a corto plazo, podremos definir las competencias y recursos que mantiene la
Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano.
Es el objetivo general formular un Plan Estratégico para la Asociación Médica Ecuatoriana de
Compromiso Cristiano, que le permita mantenerse activa permanentemente, con la finalidad
de brindar servicios médicos a la comunidad.
Los objetivos específicos son los siguientes en la formulación; generar y seleccionar
estrategias, mediante el análisis de los entornos externos e internos; en los que se
desenvuelve la Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano ASME-CX. En la
implementación Establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y
asignar recursos, permitiendo ejecutar las estrategias formuladas. Y en la evaluación;
Proponer métodos de evaluación de los resultados y el cumplimiento de los objetivos
estratégicos, para retroalimentar el Plan Estratégico de la Asociación Médica Ecuatoriana de
Compromiso Cristiano ASME-CX
Los responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior Bustamante
Zambrano, estudiantes egresados de la Facultad de Administración y Ciencias Contables de
la PUCE-SD, que previo a la obtención del título de Ingeniero Comercial deben cumplir con
el requisito de desarrollar la Disertación Escrita a cargo del Director Ing. David Arias Chávez.
El proyecto ha sido desarrollado y será ejecutado en la Asociación Médica Ecuatoriana de
Compromiso Cristiano, ubicada en la República del Ecuador, Provincia de Santo Domingo de
los Tsachilas en el Cantón de Santo Domingo.
26
I
MARCO TEÓRICO
1.1. La salud como producto social
“La salud, como categoría individual y social, es un producto de las estrategias y las
acciones de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación que realizan los
individuos, las familias, los grupos sociales y el conjunto de la sociedad, para desarrollar
y mantener la integridad y las capacidades de las personas y de las poblaciones.”1
En la búsqueda incesante del bienestar, el ser humano y la sociedad que conforma con
sus semejantes, han adoptado diversas conductas y estrategia para lograrlo. Cada
individuo, cada grupo y cada comunidad, según sus percepciones, sus pautas culturales,
sus conocimientos y creencias, ha movilizado sus recursos para modificar las
condiciones desfavorables y alcanzar una mejor calidad de vida.
Para ello, han debido luchar contra múltiples factores del medio físico y sociocultural,
por lo que esta búsqueda ha sido siempre una relación conflictiva del hombre con su
entorno natural y las condiciones de su ambiente social.
1.1.1. El concepto de ONG’S en salud.
“ONG en salud es una organización constituida jurídicamente, de naturaleza privada,
sin ánimo de lucro, con finalidad social y servicios públicos, que usando medios como
la investigación y capacitación y acción, se dirige a la atención de la salud de las
personas y del medio ambiente”2
1 Organización panamericana de la salud, la administración estratégica. Pag11
2 Organizaciones No Gubernamentales que operan en el campo de salud en el Ecuador, Edgar de la Bastida pág.
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1.1.2. El campo o el sector de la salud.
La vida social está estructurada de gran complejidad, en el que solo por razones de
análisis metodológico es posible separar una parte de este todo fuertemente
articulado, interrelacionado e interactuante.
Entonces, por campo de la salud entendemos al conjunto de situaciones que
determinan la producción y reproducción de fenómenos de salud-enfermedad y sus
diferentes manifestaciones en los sujetos y grupos sociales, así como los recursos
destinados para la atención de sus problemas.
1.1.3. Los problemas de la salud
Los problemas de la salud no deben ser vistos como afecciones individuales, sino en
su dimensión colectiva (problema de salud pública); segundo no se limitan al abordaje
de las enfermedades, sino también al fomento de una vida sana (promoción y
preservación de la salud), y tercero, incluyen también la problemática de su
resolución, es decir la formulación, implementación y evaluación; mediante la
elaboración de un Plan Estratégico.
1.1.4. La atención de salud
Comprende entonces el conjunto de medios, que se aplican para la solución de los
problemas de la salud de las personas (nivel individual, familiar o colectivo) y del
medio
1.2. Planificación Estratégica
“Es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las
actuales condiciones del medio en que ésta se desenvuelve. El cual permite fijar
lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados futuros”3
1.2.1. La formulación de la estrategia.
Consiste en elaborar los siguientes elementos que son:
3 Goodtein, Nolan y Pfeiffer, Planificación Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL
28
1.2.1.1. La declaración de la misión.
La declaración de la misión, “es decir, un enunciado breve y claro de las razones
que justifican la existencia de la compañía, el propósito o las funciones que desea
satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a
través de los cuales pretende cumplir este propósito”4 con el intención de
focalizar la meta que tendrá la Clínica ASME-CX, mediante el análisis de los
nueve elementos, que son: Los clientes, productos o servicios, mercados,
tecnología, interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad, la
filosofía, el concepto de sí misma, el interés por la imagen público y el interés por
los empleados; cuyas características interactuarán para garantizar el
cumplimiento de los objetivos a corto plazo.
1.2.1.2. La declaración de la visión.
La visión, “La declaración amplia y suficiente en donde quiere que su empresa o
área esté dentro de tres o cinco años no debe expresarse en números debe ser
comprometedora y motivante, de tal manera que estimule y promueva el sentido de
pertenencia de todos los miembros de la organización”5, se realizará culminando el
análisis interno y externo, ya que; depende de los elementos de la misión
proyectados a futuro.
1.2.1.3. Análisis externo
“Casi todas las empresas se encuentran en entornos externos turbulentos,
complejos y globales, circunstancias que dificultan mucho su interpretación”6,
Mediante este estudio se realizará una lista de oportunidades que podrían
beneficiar a las instituciones de la salud y las amenazas que se deberían evitar,
detectando y evaluando tendencias y acontecimientos que no se pueden controlar,
con la finalidad de identificar las variables claves que generarán información
aplicable a nuestro estudio.
4 Leonard D. Goodstein, Planeación Estratégica Aplicada, p197
5 Serna. Planeación y Gestión Estratégica. Pág. 20
6 R.D. Irelaland & M.A Hitt. Achieving and Maintaining Strategic Competitiveness in the 21st century.
P43
29
1.2.1.4. Elementos del análisis del entorno externo.
1.2.1.4.1. Búsqueda.
Importante revisar los principales periódicos y revistas especializadas y una
herramienta muy importante como es el internet, con la cual tenemos acceso a
los conocimientos sobre los cambios en las distintas fuerzas económicas locales
y globales.
1.2.1.4.2. Monitoreo.
Enfocarse en los cambios del entorno mediante la búsqueda, se perfila hacia una
tendencia, identificando sus partes interesadas “las parte interesadas son las
personas o los grupos que afectan los resultados estratégicos que obtiene la
empresa, que a su vez son afectados por ellos, y que tienen voz en su
desempeño”7
1.2.1.4.3. Pronóstico.
Realizar proyecciones de los resultados anticipados, basados en los cambios y
las tendencias observadas.
1.2.1.4.4. Evaluación.
El objeto de la evaluación es determinar la importancia que los efectos de los
cambios y las tendencias del entorno tiene para la administración estratégica, “En
el modelo de administración estratégica, el concepto que tiene mayor importancia
para la organización es el de estrategia.
El poder de la estrategia es muy grande; es la que marca el rumbo de toda la
empresa; una estrategia poco clara o no apta llevará a la organización a su
desaparición; en cambio, una estrategia adecuada, flexible y entendida por todos
los miembros de la organización llevará a ésta a un éxito seguro.”8 , el objetivo de
la evaluación es especificar las implicaciones que ese conocimiento tiene para las
clínica.
7 T.M Jones & A. C Wicks, Convergent Stakeholder Theory. Academy of Management. p53.
8 Hermida Jorge & Serra Roberto. Administración y Estrategias. p169
30
1.2.1.4.5. Fuerzas externas claves.
“Los cambios de las fuerzas externas claves se traducen en cambios en la
demanda de consumo, tanto de productos y servicios industriales”9 El reto de las
instituciones de salud son: rastrear, monitorear, pronosticar y evaluar los
elementos de cada fuerza clave que tienen mayor importancia, dando como
resultado de este esfuerzo el reconocimiento de los cambios, las tendencias, las
oportunidades y las amenazas del entorno.
1.2.1.4.6. Fuerzas económicas.
“El marco económico se refiere al carácter y al curso de la economía en el lugar
donde la empresa compite o podría hacerlo.”10 En este análisis se procederá al
estudio de las siguientes variables económicas, que podrían reflejar
oportunidades y/o amenazas para el sector de salud.
Tabla nº1.- VARIABLES ECONÓMICAS
Factores de importación y exportaciones Propensión de las personas a gastar
Nivel de ingreso disponible Situación económica de otros países
Disponibilidad de créditos externos Tasas de interés
Tasas de inflación Economías de escala
Inversión extranjera directa Déficit presupuestario del gobierno
Tasas de impuestos o impositivas Patrones de consumo
Tendencia del desempleo Fluctuación de precios
9 Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p114
10 Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p10
31
Niveles de productividad de los trabajadores
Cambio en las demandas de las categorías de bienes y servicios
Déficit balanza comercial Remesas
Cambio de Ecuador hacia una economía de servicios y bienes de producción
Tendencia del Producto Nacional Bruto
Fuente: Banco Central del Ecuador Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.4.7. Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales
“Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales afectan mucho a
casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones
grandes y pequeñas, lucrativas y no lucrativas, de todas las industrias se ven
abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de los
cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales.”11
Tabla nº 2.- VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRÁFICAS Y AMBIENTALES
Tasas de inmigración y emigración Cantidad de grupos de interés especiales
Tasa de natalidad Cantidad de divorcios
Ubicación de negocios Tasa de mortalidad
Tasa de fecundidad Programas de seguridad nacional
Cantidad de matrimonios Ingreso per cápita
Tasa de esperanza de vida Actitudes ante los negocios
11 Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica. p11
32
Entorno del centro de la ciudad Congestión de tránsito
Valor otorgado al tiempo libre Ingreso promedio disponible
Estilo de vida Confianza en el gobierno
Actitudes ante el trabajo Hábitos de compra
Intereses éticos Actitud ante el ahorro
Roles de los sexos Actitud ante la inversión
Igualdad racial Uso de métodos anticonceptivos
Nivel promedio de escolaridad Regulación del gobierno
Actitud ante la jubilación Actitud ante extranjeros
Actitud ante la calidad del producto Actitud ante el servicio al cliente
Control de la contaminación Programas sociales
Conservación de energéticos Actitud ante la autoridad
Cantidad de iglesias Cantidad de miembros de la iglesia
Responsabilidad social Actitud ante la autoridad
Actitud ante las carreras Gustos y preferencias
Cambios de la población por ciudad y región
Cambios de la población por raza, edad, sexo, y riqueza
33
Cantidad de mujeres y trabajadores de minorías
Cantidad de egresados de educación media y superior
Reciclaje Multiculturalidad
Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.4.8. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
En el ámbito político, es el terreno donde los grupos de interés luchan para
conseguir la atención, los recursos y contar con una voz aliada en el conjunto de
leyes y reglamentos, “Las consecuencias que las políticas gubernamentales
globales tienen para la posición competitiva de una empresa aumenta la
importancia de formular una estrategia política eficaz.”12
Tabla nº 3. VARIABLES POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y JURÍDICAS
Relaciones Colombia- Ecuador Elecciones presidenciales
Avances de una legislación antimonopolio
Créditos empresariales a través de la CFN
Constitución Gobernabilidad local
Presupuestos participativos Ley de Participación Ciudadana
Incrementos de afiliados al seguro social
Eliminación tercerización; y flexibilidad laboral
Tasas de participación de votantes Control social
12 A. J. Hillman & M. A. Hitt, Corporate political strategy formulation: A model of approach, participation, and
strategy decisions. p825
34
Leyes para la protección del ambiente Cambios en la política fiscal (tributaria)
Asambleas ciudadanas Subsidios gubernamentales
Ordenanzas municipales Desarticulación del tejido social
Monto del presupuesto gubernamental Condiciones políticas de otros países
Mercados laborales, monetarios y petroleros mundiales
Ubicación y gravedad de actividades terroristas
Aplicación políticas laborales no concertadas con sectores productivos y laborales
Incrementos ficticios de las remuneraciones, por efecto de liquidez monetaria
Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.4.9. Fuerzas tecnológicas.
El ambiente tecnológico incluye las organizaciones y las actividades necesarias
para crear nuevos aprendizajes y convertirlos en información, productos,
procesos y materiales nuevos.
“los temas tecnológicos serán fundamentales para casi todas las decisiones
importantes que tomen los estrategas. Para estas decisiones, será la capacidad
para abordar la planificación tecnológica en forma analítica y estratégica. La
tecnología se puede planificar y administrar usando técnicas formales parecidas a
las usadas para la planificación de negocios e inversiones de capital. Una
estrategia tecnológica eficaz se fundamenta en un análisis a fondo de las
oportunidades y amenazas de la tecnología y una evaluación de la importancia
relativa de estos factores para la estrategia de la corporación entera.”13
13 John Harris & Robert Shaw. The Strategic Management of Technology, p28
35
1.2.1.4.10. Fuerzas competitivas.
En esta investigación identificaremos las fuerzas debilidades, capacidades
oportunidades, objetivos y estrategias que poseen las instituciones de la salud del
mercado, mediante el modelo de las 5 fuerzas de Porter. “En esencia, el modelo
esboza las fuerzas básicas que determinan la competitividad de la industria e
ilustra cómo se relacionan estas fuerzas.
El modelo sugiere que para desarrollar estrategias efectivas para una
organización, los gerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas
dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad
dentro de la misma.”14
1.2.1.4.11. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.
La figura 1 ilustra el modelo del análisis de la competencia de las cinco fuerzas
de Porter, el cual se utiliza como instrumento para elaborar estrategias.
“La rivalidad entre las empresas que compiten suelen ser la más poderosa de
las cinco fuerzas”15 debido al grado de rivalidad y el constante aumento de
competidores.
14 Certo Samuel C. Administración Moderna. P178
15 Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. p142
36
Figura nº1.- LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Fuentes: Hitt Michael A, Ireland Duane & Hoskisson Robert. Administración estratégica competitiva y Conceptos de Globalización Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.4.12. Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Una vez reunida todas estas bases de datos procederemos a realizar una
matriz de evaluación de los factores externos (EFE), esta herramienta permitirá
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Esta
matriz se procederá a realizar de la siguiente forma:
Lista de factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de auditoría externa.
Asignación de un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante).
“Asignación de una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores
determinantes para el éxito, con el objeto de indicar si las estrategias presentes
LAS CINCO FUERZAS
DE PORTER
Amenaza de compañias de nuevo ingreso
Poder de negociacion de los compradores
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza entre las empresas que compiten
Rivalidad entre las empresas que compiten
37
de la empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 es una
respuesta superior, 3 es una respuesta superior media, 2 es una respuesta
media y 1 es una respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de
las estrategias de la empresa. Las calificaciones se basan en la empresa,
mientras que los pesos del paso 2 se basan en la industria.”16
Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de ASME-CX.
Totales: El total ponderado alto que puede obtener este servicio de salud es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0
El valor del promedio ponderado es 2.5
De igual manera procederemos a realizar la matriz del perfil competitivo (MPC)
donde indicaremos a los principales competidores de la Clínica ASME-CX, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con la posición
estratégica. Esta responderá al siguiente puntaje elaborado por el autor: 1=
mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza, 4 = mayor fuerza.
1.2.1.5. Auditoría interna.
Esta parte de la administración estratégica es un punto clave para realizar y
establecer objetivos y estrategias que tendrán la intención de potenciar las fuerzas
internas y superar las debilidades de la Clínica ASME-CX; las que permitirán un
crecimiento esperado.
El análisis interno demostrará cuáles son las fortalezas y debilidades, con el
objetivo de mantener y desarrollar una ventaja competitiva.
Sin embargo, en muchas ocasiones es sumamente complicado a identificar si
estamos ante una fortaleza, o ante una debilidad.
16 Fred R. David. Conceptos de Administración Estratégica. P144
38
Por esta razón debemos reflexionar sobre el verdadero propósito de este análisis
que es comprender las características esenciales de la institución, las que le
permiten alcanzar sus objetivos. Actualmente, estos análisis se desarrollan bajo la
teoría de los recursos y capacidades, por este motivo el análisis del interior de la
organización, frente al de su entorno es el objetivo principal ha conseguir.
La premisa de partida de la teoría de los recursos y capacidades es analizar por
qué los servicios son diferentes entre sí, y cómo pueden llegar a alcanzar las
ventajas competitivas, es decir, explicar las diferencias de la participación entre las
instituciones que prestan los servicios de salud, sobre todo cuando éstas compiten
en un mismo sector.
La Clínica ASME-CX, desde esta nueva perspectiva, se considera como un
conjunto único de recursos y capacidades heterogéneas, las cuales se han
obtenido a través del tiempo, de su funcionamiento y de las decisiones que se han
adoptado a lo largo de su vida. De esta definición tenemos que resaltar su aspecto
dinámico, en el que se destaca la capacidad para adaptarse y cambiar a lo largo
del tiempo.
1.2.1.5.1. Actividades fundamentales
En primer lugar, debe comenzar identificando cuáles son sus recursos y
capacidades, con la finalidad de poder conocer profundamente en que
elementos esenciales puede fundamentar su estrategia.
En segundo lugar, se deben evaluar estos recursos y capacidades para
determinar en qué grado pueden llegar a alcanzar una ventaja competitiva y
mantenerla en el tiempo.
En tercer lugar, debe analizar cuáles son sus diferentes alternativas
estratégicas, en función de los recursos y capacidades de que dispone.
1.2.1.5.2. La identidad de la organización
Partiendo de la teoría de los recursos y capacidades, una de las primeras
actividades en el análisis interno de la empresa es la delimitación de su
39
identidad, segmentar de esta forma nos ayuda a enfocar de manera correcta los
pasos a seguir.
La identidad se puede definir como una aproximación general al estudio, en la
que se pretende determinar el tipo y las características fundamentales de la
misma.
La perspectiva de los recursos no debe desorientarnos sobre la importancia de
conocer el entorno en el que se desenvuelve, ya que, son realmente valiosos
con relación a su posible aplicación en un determinado momento o en un
entorno concreto. Por lo tanto, a medida que incrementa la complejidad del
entorno, se valora con más fuerza la necesidad de reconocer el sentido o su
identidad. Ver Anexo 3
1.2.1.5.3. Los recursos y capacidades
Los recursos se pueden definir como aquellos inputs del proceso o factores
disponibles, que son de su propiedad o recaen bajo su control. Constituyen la
unidad de análisis de la teoría de los recursos y capacidades.
Esta definición da lugar a un concepto sumamente amplio de los recursos en el
que se engloban elementos como el personal, los diferentes cambios
tecnológicos. En este sentido, un recurso son las bases de datos que es utilizada
en los procesos, hasta el personal que trabaja en la misma.
Por esto, es necesario ajustar esta definición realizando un doble nivel de
agregación: en el primer nivel, estarían los recursos considerados de forma
individual; mientras que en el segundo nivel se tomaría en cuenta a las relaciones
existentes entre los diferentes recursos de la empresa. Se puede concluir que los
recursos considerados de forma aislada no se los aprovecha, por ello, es
primordial que sean gestionados y combinados adecuadamente.
El segundo nivel de agregación de los recursos proporciona los principios para la
definición del concepto de capacidad. Esta se entiende como la habilidad de
combinar coordinadamente los recursos y las conductas en una determinada
tarea
40
A continuación se presenta una clasificación de los diferentes recursos que se
encuentran en las auditorías internas:
RECURSOS TANGIBLES
Recursos financieros.
Recursos de la organización
Recursos materiales.
Recursos tecnológicos.
RECURSOS INTANGIBLES
Recursos humanos.
Recursos para innovar.
Recursos de la reputación.
1.2.1.5.4. Análisis funcional
Para realizar este tipo de análisis se determina una serie de variables relevantes
para la clínica (tecnología, formación, cultura) que puedan llegar a ser
clasificadas, dependiendo de ciertos criterios, en las distintas funciones.
Cada sector tiene características propias de acuerdo al lugar en el que operen,
son numerosas las variables y las áreas que pueden llegar a ser consideradas.
1.2.1.5.5. La cadena de valor
La cadena de valor, propuesta por Porter en 1987, es considerada como uno de
los instrumentos más ricos para el análisis interno de la empresa.
En sus ideas se considera que todas las actividades que incrementan la utilidad
del producto o servicio que va a recibir el cliente, generan valor.
En conclusión el propósito primordial de la cadena de valor es identificar aquéllas
actividades que proporcionan y añaden más valor.
41
1.2.1.5.6. Símbolos del diagrama de flujo
A continuación se describe la simbología que se utilizará para los diagramas de
flujo de cada macroproceso y subproceso que se realiza en la clínica ASME-CX
Tabla nº4.- SIMBOLOGÍA DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.5.7. Matriz de evaluación de los factores internos
La Matriz de evaluación de los factores internos conocida como (EFI)
evalúa los factores claves dentro del área funcional y también ofrece
42
una plataforma para identificar y evaluar las relaciones de dichos
procesos.
Las cantidades de las calificaciones son los siguientes: 1 = debilidad
mayor, 2 = debilidad menor, 3 = fuerza menor, 4 fuerza mayor.
La manera de crear y elegir las estrategias para la Clínica ASME-CX el
autor recomienda identificar todas las estrategias viables y que los
participantes califique aquellas por orden de importancia, ejemplo 1 = no
se debe poner en práctica, 2= se podría poner en práctica, 3 = se debería
poner en práctica 4= se debe poner en práctica. Este proceso generará
una lista de las “mejores” estrategias por orden de importancia que refleja
el sentir del grupo.
Una vez realizada las matrices podremos formular las estrategias,
teniendo como bases estas técnicas.
Tabla nº5.- MARCO GENERAL PARA FORMULAR LAS ESTRATEGIAS Fuente: Fred David, Conceptos de administración estratégica Elaboración: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.1.6. Etapa de los insumos
El marco de la formulación está compuesto por la matriz, EFE, una matriz del perfil
competitivo. La etapa uno, llamada la etapa de los insumos, reduce la información
43
básica que se debe asumir para el diseño de las estrategias.
Estos instrumentos dependerán de la matriz de evaluación de los factores externos
(EFE), Matriz del factor competitivo (MPC) y matriz de evaluación de los factores
internos (EFI), para convenir las oportunidades y las amenazas con las fuerzas y
debilidades. Ajustar los factores externos e internos críticos determinantes para
generar las estrategias que sean viables.
1.2.1.7. Etapa de la adecuación
Se centraliza en crear estrategias factibles, integrando los factores internos y
externos. Los métodos incluyen:
1. La matriz FODA.
2. La matriz del BCG.
1.2.1.7.1. La matriz de las amenazas – oportunidades – debilidades – fuerzas
(FODA).
Es un instrumento de ajuste significativo que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias:
Estrategias de fuerzas y debilidades
Estrategias de debilidades y oportunidades
Estrategias de fuerzas y amenazas
Estrategias de debilidades y amenazas
Las estrategias FO utilizan las fuerzas internas de la clínica ASME-CX para
aprovechar la superioridad de las oportunidades.
Las estrategias DO proyectan destacar las debilidades internas valiendo las
oportunidades externas.
Las estrategias FA aprovechan las fuerzas para impedir las consecuencias
de las amenazas externas.
44
Las estrategias DA son formas defensivas para acortar las debilidades
internas y evadir las amenazas del entorno.
1.2.1.7.2. La matriz BCG
Grafica la postura de las diferentes áreas de la institución, la parte concerniente
del mercado que están dominando y de la tasa de crecimiento de la industria.
1. Interrogantes. Ubicadas en el cuadrante I
2. Estrellas. Ubicadas en el cuadrante II
3. Vacas de dinero. Ubicadas en el cuadrante III
4. Perros. Ubicadas en el cuadrante IV
Los interrogantes dominan una posición que abarca una pieza mínima, pero
rivalizan en una industria de alto crecimiento. Necesitan cuantioso sumas de
dinero, generando poco efectivo.
Se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los vigoriza
mediante una estrategia intensiva o los vende.
Las estrellas, los servicios situados en este cuadrante, constituyen las optimes
oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. Las particiones
que tienen una enorme parte del mercado y una tasa realzada de crecimiento
para la industria convienen captar suficientes inversiones para atesorar sus
posiciones absolutas.
Las vacas de dinero, las áreas ubicadas en este cuadrante poseen una relativa
parte del mercado, pero rivalizan en una industria con insuficiente crecimiento.
Se llaman así, porque crean más dinero del que necesitan y, con frecuencia son
“explotadas”.
El desarrollo del producto es la estrategia para las vacas de dinero. Sin embargo,
conforme al área que es una vaca de dinero se va amortiguando
45
Los perros, los servicios ubicados en este cuadrante, poseen una insuficiente
parte relativa del mercado y compiten en una industria con poco crecimiento; son
los perros de la cartera de la empresa. Debido a su enfoque débil, interna y
externa, estos servicios con insistencia son descartados.
1.2.1.8. La Etapa de la decisión
El análisis que se realizará es en base a estas técnicas antes mencionadas que
permitirán tomar decisiones en cuanto a la formulación de las estrategias. Las
técnicas de ajuste revelan estrategias alternativas viables.
A continuación se procederá a calificar estas estrategias con una escala del 1 al 4,
de tal manera que se obtenga una línea de las “mejores” estrategias por orden de
importancia.
1.2.2. Implementación de la estrategia
En esta etapa se deriva a ejecutar la estrategia supuesta, mediante la creación de
algunos aspectos administrativos básicos como son los objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, según Certo Samuel dice:
Hay tres pasos del proceso de la administración estratégica, es poner en acción las
estrategias formuladas, una buena implementación requiere de cuatro habilidades
primordiales.
Habilidad de interacción; es aquella que maniobra al personal durante la
implementación.
Habilidad de colocación; es la capacidad de proveer los recursos necesarios para
implementar una estrategia.
Habilidad de supervisión, es aquella que maneja información para establecer si una
dificultad ha salido y está encerrando la ejecución.
1.2.2.1. Objetivos Anuales.
Los objetivos anuales son esenciales para implementar las estrategias porque: Son
la base para fijar recursos, elementos primordiales para evaluar al personal, un
46
instrumento más significativo para alertar el avance con miras a obtener los
objetivos a largo plazo y establecen las prioridades de las operaciones.
Los objetivos anuales Sirven de líneas para la acción porque rigen y conducen los
esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización, presentan el origen
de legitimidad en una empresa porque justifican las actividades ante las partes
interesadas.
Sirven como medidas del trabajo y suelen ser una fuente importante de exaltación e
identificación para los empleados ofreciendo incentivos por su cometido hasta
alcanzar las bases para el diseño de la organización.
Los objetivos anuales deben ser mensurables, sólidos, sensatos, retadores, claros,
deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser
constatables
1.2.2.2. Las Políticas
Política se refiere a las líneas normas específicas, las técnicas, las instrucciones,
las reglas, las formas y las prácticas administrativas que se establecen para
amparar y fomentar el trabajo que llevará a alcanzar las metas expresadas.
Facilitan la solución de dificultades recurrentes y guían la ejecución de las
estrategias sirviendo para implementar estrategias, asignan limitaciones al tipo de
acciones administrativas que se pueden empezar para laurear y sancionar
comportamientos. Acortan la cantidad de tiempo que dedican a la toma de
decisiones y explican quién hará qué trabajo
Valen para guiar el comportamiento funcional como un unidad que sirve para
realizar estrategias y lograr objetivos en la medida posible, se deben constituir por
escrito representando un fragmentado para poner en práctica las decisiones
estratégicas.
47
1.2.2.3. Asignación de Recursos
Actividad administrativa básica que permite la ejecución de la estrategia. La
administración estratégica permite asignar los recursos de acuerdo con las
prioridades establecidas en los objetivos anuales.
La administración estratégica misma, en ocasiones, se conoce por el nombre de
proceso para la asignación de recursos, por la razón de que asigna de manera
eficiente cada uno de los recursos considerando las necesidades principales de la
institución.
Tipos de recursos que tienen el propósito de alcanzar los objetivos deseados:
Recursos financieros.
Recursos materiales.
Recursos humanos.
Recursos tecnológicos.
1.2.3. Evaluación de la estrategia
Actividades básicas:
Aprender los asientos fundamentales de la estrategia de la empresa.
Medir lo esperado y el resultado real.
Tomar las correctivas medidas para afirmar de que el desempeño se fije a los
planes.
La retroalimentación adecuada y oportuna es lo principal de una evaluación eficaz de
las estrategias.
La evaluación de las estrategias debe razonar el corto y el largo plazo.
Criterios para evaluar una estrategia, según RICHARD RUMELT:
La consistencia.
48
La consonancia.
La factibilidad o viabilidad.
La ventaja.
1.2.3.1. Marco para evaluar las Estrategias:
Las plataformas fundamentales de la estrategia de una clínica se pueden examinar
utilizando la matriz EFE y una matriz EFI examinadas. La matriz EFI revisada se
debe unir en las permutas que han registrado las fuerzas y debilidades de la
organización, su marketing, las finanzas/contabilidad, la producción/operaciones, I y
D y los sistemas de información computarizada.
La matriz EFE examinada debe mostrar la eficacia que han tenido las estrategias
que alegan a oportunidades y amenazas.
1.2.3.2. Medición del desempeño organizacional
Comparar los resultados esperados con los resultados reales.
Poner en claro las desviaciones de los planes.
Tasar el desempeño individual.
Examinar el adelanto conseguido en los objetivos fundados.
1.2.3.3 Aplicación de medidas correctivas
Última diligencia para tasar estrategias, solicita que se verifiquen cambios para
volver a colocar a la empresa en un enfoque competitiva en el futuro.
Es preciso tomar medidas correctivas de manera urgente a efecto de mantener a la
Clínica en el camino para alcanzar los objetivos definidos el retraso en empezar
aplicar las estrategias puede derivar en un escenario terrible para los intereses de la
institución.
Alvin Tofler argumenta que el entorno de los negocios se está volviendo tan
dinámico y complejo que amenaza a las personas y las organizaciones con un
49
shock futuro, el cual se presenta cuando la naturaleza, el tipo y la velocidad del
cambio son superiores a la habilidad y la capacidad de adaptación de las personas
a las organizaciones.
1.2.3.4. Evaluación Financiera
La herramienta más apropiada para la evaluación de una entidad es el de
Descuento de los Flujos de Fondos Futuros ya que se orienta en la capacidad para
generar y retribuir dinero a sus inversionistas.
La viabilidad o no se la analiza con dos parámetros que son el Valor Actual Neto
laTasa Interna de Retorno.
1.2.3.4.1. Valor Actual Neto – VAN
El cálculo del VAN se lo efectúa con la siguiente formula, donde I es la inversión,
Que es el flujo de caja del año n, r la tasa de interés con la que estamos
cotejando y N el número de años de la inversión:
1.2.3.4.2. Tasa Interna de Retorno – TIR
Es la tasa que equipara el valor presente neto a cero. La tasa interna de retorno
también es conocida como la tasa de rentabilidad de la reinversión de los flujos
netos de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en
porcentaje.
La valoración cuando se hace con base en la Tasa Interna de Retorno, toma
como referencia la tasa de descuento.
Si la Tasa Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se
debe aceptar pues dará un rendimiento mayor al requerido
50
FE: Flujos Netos de efectivo k=valores porcentuales
1.2.3.4.3. Relación beneficio costo
La relación beneficio costo considera los ingresos y egresos reales netos, para
fijar cuáles son los favores por cada cuenta que se excluye en el proyecto.
Si el resultado es igual a uno, los beneficios igualan a los sacrificios sin generar
riqueza alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el proyecto, pero si
los beneficios son mayores a uno es el beneficio que se obtendrá por el coste
invertido, cuando se obtiene este tipo de resultado estamos analizando un
proyecto viable al menos con este indicador.
1.2.3.4.4. Periodo de recuperación de la inversión – PRI
Herramienta que aprueba medir el plazo de tiempo que se demanda para que los
flujos netos de efectivo de una inversión, recobren su costo o inversión inicial.
Para su cálculo debe asistir a los pronósticos tanto de la inversión inicial como
del estado de resultado, la inversión inicial presume los otros saldos que hará la
empresa en el momento de ejecutar el proyecto Por ser gastos de dinero debe ir
con signo negativo, también es viable deducir el PRI descontado. Se sigue el
mismo procedimiento tomando como plataforma los flujos netos de efectivo
descontados a su tasa o costo de capital del proyecto. Es decir, se tiene en
cuenta la tasa de financiación del proyecto.
1.2.3.5. Los indicadores de gestión
El análisis de los indicadores soporta a generar alertas sobre la acción, no perder
la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada
con el plan, son medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué
punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Los
indicadores de gestión permiten al administrador controlar el cumplimiento de los
51
objetivos propuestos a inicio de año, analizar si los resultados se están logrando
o se debe realizar ajustes a los procedimientos que se están utilizando
actualmente, es una herramienta utilitaria para examinar los balances de la
empresa.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño
de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los
grupos de referencia, producen información para analizar el desempeño de
cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en
términos de resultados; Detectándolos y previniendo desviaciones en el logro de
los objetivos.
1.2.3.5.1. Valor de Mercado
Está resistido por cuatro macro indicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y
liquidez. Todos ellos, menos el riesgo, son creciente, es decir optiman al aumento
de valor, cuando una institución posee estos tres indicadores en porcentajes
óptimos estamos hablando de una empresa solida a los ojos de los competidores
y de los clientes.
Figura nº 2.- ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
52
1.2.3.6. Indicadores de efectividad
Los indicadores de eficacia o efectividad, poseen una realidad una prueba o
intención, y están afectados con el acatamiento al total de los objetivos
planteados.
Tabla nº 6.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
Efectividad en el uso de las
instalaciones
Es el grado de cumplimiento del
programa de producción. Este factor
puede estar afectado por causas
imputadas tanto a los equipos de
producción, como a los que
administran el proceso. El indicador
es medido porcentualmente (%).
Disponibilidad de las
instalaciones.
Eficiencia de los equipos.
Efectividad en la logística y el
transporte.
Efectividad en las ventas
Es el grado de cumplimiento del plan
de ventas, en términos de volumen
despachado, tanto para el mercado
nacional como para exportación, así
como el total. El indicador es medido
porcentualmente (%).
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
53
1.2.3.7. Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la forma administrativa de originar el superior de resultados con el
mínimo de recursos, es decir utilizar de manera óptima los recursos de la empresa.
Tabla nº 7.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE EFICIENCIA
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
Uso de la capacidad instalada
Indica el uso racional de las
instalaciones productivas, con base en
la capacidad nominal o instalada. El
indicador es medido porcentualmente
(%).
Disponibilidad de las
instalaciones.
Eficiencia en el
mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las
instalaciones.
Nivel de inventarios
Permite conocer el uso racional del
capital invertido en inventarios con
relación a las ventas netas. El indicador
es medido porcentualmente (%).
Eficiencia en el uso de los
insumos
Determinación optima de los
niveles de reposición.
Efectividad en el pago a
proveedores.
Eficiencia en el tiempo de
compras.
54
1.2.3.8. Indicadores de calidad
El concepto técnico de calidad representa bien una forma de hacer las cosas en las
que, esencialmente, prevalecen la ansiedad por reparar al cliente y por mejorar,
procesos y resultados entregando al consumidor un producto con altos estándares
que lo caracterizan y distinguen de los demás.
Tabla nº 8.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE CALIDAD
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos,
permitiendo detectar las deficiencias en
etapas próximas en su origen (en las
operaciones). El indicador es medido
porcentualmente (%).
Disponibilidad de las
instalaciones.
Eficiencia en el
mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las
instalaciones.
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con
base en la aceptación por parte de los
clientes. El indicador es medido
porcentualmente (%).
Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Atención y verificación en los
reclamos de los clientes.
Eficiencia en la gestión de
calidad.
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
55
1.2.3.9. Indicadores de riesgo
Tiene como base en las Utilidades antes de Intereses e Impuestos que pueda tener
la empresa, a fin de cubrir sus costos de operación y las Utilidades Antes de
Impuestos, con el fin de cubrir sus costos financieros, su función es reducir la
inseguridad y procurar el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Tabla nº 9.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE RIESGO
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
Riesgo operativo
Posibilidad de no estar en capacidad de
cubrir los costos de operación. También
mide el peligro de no ganar.
Cumplimiento del Plan de
Ventas.
Efectividad en el Plan de
Producción.
Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los
recursos.
Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Administración de los programas
de reducción de costos.
Eficiencia en la gestión de
calidad.
Riesgo financiero
Posibilidad de no estar en condiciones
de cubrir los costos de financieros, o
sea mide el peligro a que está expuesta
la empresa de no pagar sus deudas.
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
56
1.2.3.10. Indicadores de competitividad
Opinamos por competitividad a la capacidad de una organización, de conservar
metódicamente primacías comparativas que le permitan lograr, mantener y
optimar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Tabla nº 10.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE COMPETITIVIDAD
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
Competitividad en costo unitario del producto
Indica la relación entre el costo de producción de la empresa y los de la competencia, para un producto similar. El indicador es medido porcentualmente (%).
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Cumplimiento en la ejecución presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administración de los programas de reducción de costos.
Eficiencia en la gestión de calidad.
Variación de la participación en el mercado
Define la capacidad de la empresa para incrementar o mantener su participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%).
Efectividad en el Plan de Producción. Cumplimiento programa de Ventas.
Eficiencia en la gestión de comercialización y ventas.
Eficiencia en la gestión de calidad.
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
1.2.3.11. Indicadores de liquidez
Adquisición de efectivo necesario en el momento oportuno que consienta hacer
el pago de los trabajos anteriormente contraídos. En cuanto sea más fácil
transformar los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozará de
mayor capacidad de pago para hacer frente a los compromisos.
57
Tabla nº 11.- DESCRIPCIÓN DE INDICADORES DE LIQUIDEZ
Descripción del Indicador Variables Fundamentales
Capital de trabajo neto
Mide la reserva potencial de la caja del
negocio. El indicador es medido en
unidades monetarias (Bs.)
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de
Producción.
Cumplimiento en la ejecución
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestión de
comercialización y ventas.
Eficiencia en la gestión de calidad.
Control del nivel de endeudamiento
a corto plazo.
Control efectivo de los activos
circulantes:
o Efectivo
o Inventarios
o Cuentas por cobrar
Solvencia
Mide la capacidad de la empresa para
cubrir los compromisos a corto plazo
(veces). El indicador es medido en veces.
Prueba ácida
Mide la capacidad de la empresa para
cubrir los compromisos a corto plazo,
excluyendo las existencias (sin
venderlas). El indicador es medido en
veces.
Prueba súper ácida
Mide la capacidad de la empresa para
cubrir los compromisos a corto plazo,
excluyendo las existencias y cuentas x
cobrar. El indicador es medido en veces.
Fuente: DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos (EDECA), Caracas Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
58
II
METODOLOGÍA
2.1 FACTORES INVOLUCRADOS
El Plan Estratégico es un instrumento de Administrativo que permite orientar las
acciones que la clínica ASME-CX debe realizar con el fin de desarrollar exitosamente
las funciones que le son propias.
El Plan Estratégico se asienta sobre el análisis de la situación actual, postula la
situación –objetivo a alcanzar en un mediano plazo e identifica las apuestas
estratégicas que le permitirán a la conducción orientar la transformación de la
institución.
Así mismo el Plan Estratégico incluye un Plan Operativo que dé cuenta de las
acciones que se realizarán para su desarrollo, contemplando diversos escenarios
futuros posibles y condiciones de viabilidad.
Se utilizó los diferentes tipos de métodos de recolección de información a poblaciones
específicas y necesarias en su momento como es a clientes internos como externos, y
a población de la ciudad.
2.2 POBLACIÓN O MUESTRA
La unidad de análisis que se consideró para este estudio es la Asociación Médica
Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX), ubicada en la provincia de Santo
Domingo de los Tsachilas.
La población para el estudio y desarrollo del proyecto, fueron primordialmente las
principales competencias ubicadas en la ciudad de Santo Domingo, otras también los
trabajadores, proveedores y clientes de la Clínica ASME-CX.
Para el estudio de la muestra de la población de los clientes del presente proyecto, se
59
determinó a través de la fórmula:
Tabla nº 12.- FÓRMULA PARA CÁLCULO DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
2.3. TIPO DE ESTUDIO
La presente investigación es un estudio proyectivo de factibilidad, consiste en la
elaboración de una propuesta o modelo de Plan Estratégico para la resolución de
problemas. Intenta responder preguntas sobre sucesos hipotéticos del futuro, a partir
de datos actuales los mismos que son aplicables en la práctica.
La investigación proyectiva conducirá a la creación de una Plan Estratégico para la
Clínica ASME-CX, que generara réditos para los clientes y para la institución,
mejorando el servicio de la salud en la zona.
2.3.1 Métodos de investigación
Los métodos que se aplicaron en esta investigación tuvieron como objeto resolver un
problema y se utilizaran los siguientes:
FORMULA:
n= N* p q
(N-1)(E/K)² + p q
Nomenclatura
n = Tamaño de la muestra
N = Población
p = Variabilidad positiva
q = Variabilidad negativa
E = Máximo error permitido
K = Coeficiente de corrección de error
60
2.3.1.1 Métodos Generales
Método Deductivo- Inductivo: En este proyecto se aplicó la teoría de
administración estratégica, en la que formuló, implementó y se puso lineamientos
para la evaluación de estrategias y Administración de producción y operaciones
para llegar a un caso real y obtener conclusiones.
2.3.1.2 Métodos Particulares
Método de observación: Se utilizó en todo el proceso investigativo.
Método de análisis: Se aplicó en la revisión de documentos financieros, literaturas,
estadísticas etc.
Método de modelación: Se estableció un modelo de Planificación Estratégico.
Método estadístico: Se compararon magnitudes medibles y conocidas.
Método de proyecto: Se utilizó para la planificación, control, valorización y la
evaluación del proyecto.
La propuesta del proyecto se basa en la Planificación Estratégico Situacional (PES).
El método utilizado para la formulación del PE, que comprende el Análisis
Situacional y la Definición de la Estrategia General
2.3.2 Técnica de recolección de datos
2.3.2.1 Fuentes primarias
Las fuentes primarias para el proceso de procesamiento del PE se las obtuvo
realizando los siguientes equipos con sus respectivas actividades:
Jornadas de Planificación. Son los espacios de trabajo que estructuran el proceso
de planeamiento. En estos ámbitos se produce un Análisis Situacional consensuado
que permitió definir las principales apuestas estratégicas que aproximen a la Clínica
a su Situación-Objetivo, así como el Plan Operativo que permita desarrollarlas. En
estos ámbitos se discuten tanto la información relevada, como las propuestas que
61
se considere oportuno tratar.
Reuniones específicas. Son ámbitos de trabajo sobre temas específicos definidos
según las necesidades de procesamiento del Plan Estratégico.
Reuniones periódicas. En este ámbito se analizó la situación actual del hospital, se
discutió la Situación-Objetivo, se realizó un seguimiento de lo que producen y se
discuten las propuestas.
2.3.2.2. Fuentes secundarias
2.3.2.2.1 De rutina
Documental:
Se utilizó las estadísticas emitidas por clínicas estratégicas, las publicaciones
sistemáticas y continuas de datos, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
Indicadores de Salud, División Nacional de Estadísticas, MSP
Egresos Hospitalarios, publicados por el INEC, anualmente.
Producción de los Servicios de la Salud, Anual. División Nacional de Estadísticas,
MSP
Proyección de población provincial, cantonal y parroquial, anual. División
Nacional de Estadísticas, MSP
Indicadores Económicos, mensuales y anuales. Banco Central del Ecuador.
Bibliográfica
Publicaciones sistemáticas y continuas de trabajos de investigación originales y
de revisiones científicas.
Memorias de administración hospitalaria.
62
2.3.2.2.2 Ocasionales
Documental:
Resultados de censos nacionales INEC
Bibliográfica:
Libros Científicos y Administrativos
2.3.3 Técnica de análisis de la información
En el diseño del proyecto se ha señalado la forma de recolectar los datos, la forma de
presentarlos y analizarlos, es decir qué tipo de tablas, cuadros, gráficos y pruebas
estadísticas, se utilizan.
2.3.4 Desarrollo metodológico de la investigación.
Las actividades con sus respectivas subactividades fueron realizadas por los
estudiantes responsables del proyecto Carlos Wilson Chacón Vera y Max Junior
Bustamante Zambrano, con la ayuda de los equipos conformados en la Clínica
para el desarrollo y evaluación del Plan Estratégico.
El primer resultado que se obtuvo fue la Formulación del plan estratégico el que
comprendió el diseño de las estrategias, para las cuales se debió desarrollar
diversas actividades como la evaluación e implementación de la misión y visión
empresarial mismas que se las realizó con el equipo completo de trabajadores
internos y algunos externos en la cual primeramente se les realizó una
encuesta, para saber el grado de aceptación de la misión y visión que existen
actualmente en la institución, luego se les oriento mediante una conferencia lo
que comprende la misión y visión empresarial.
Al siguiente día se trabajó por departamentos para estudiar los elementos de la misión
visión con los resultados obtenidos se los entregó a los directores encargados quienes
aceptaron los puntos de sus colaboradores luego se ejecutó la misión visión que
comprende el estudio y su socialización.
63
A continuación de esto se realizó por áreas un estudio de la situación actual
comprendiendo el análisis FODA en una forma general de enlistar. Con esto se
comenzó a realizar el análisis económico enfocado al estudio de los balances del
2005 al 2009 con esta actividad se da cumplimiento con el análisis interno del
hospital, el mismo que llevó un tiempo de cuatro semanas por ser un análisis profundo
de la situación financiera, a su terminación se realizó el estudio de los procesos y
subprocesos de la clínica con los cuales se puede entender el funcionamiento actual
de la institución; se dio paso al análisis de la cadena de valor una vez conocido los
procesos y con su estudio de aquellos procesos que le dan valor a la institución.
En lo concerniente al análisis interno el equipo de trabajo realizó el estudio de los
procesos internos de la institución en los que se identificó las principales fortalezas,
utilizando la técnica de la cadena de valor, flujo gramas de procesos y el análisis del
valor agregado de los procesos.
Para la realización de la cadena de valor se identificó los procesos directivos centrales
y de apoyo con su respectivo desglose a macro procesos. En los flujos de procesos
se seleccionó los distintos macro procesos con sus respectivos subprocesos los
cuales se detallan desde que comienza la actividad hasta su culminación detallando
los documentos utilizados y sus respectivas particularidades.
En el análisis del proceso se selecciona las actividades que contemplan el subproceso
dándoles una medición en fracción de tiempo y detallando que actividad da o no valor,
luego de esto se selecciona la composición de la actividad dando como resultado el
índice del valor agregado.
En el análisis de la situación financiera de los años 2007 al 2011 se aplicó la
comparación de los balances generales y los estados de resultado que se obtuvieron
del sistema integral y de hojas electrónicas de apoyo de la institución utilizando las
siguientes herramientas se realizó su interpretación:
Análisis vertical; con el que se determinó la estructura de los activos, pasivos y el
patrimonio; al igual que los estados de resultados visualizándolos gráficamente sus
pesos según su clasificación e importancia.
Análisis horizontal: se visualiza las variaciones de un periodo a otro como ha ido
64
creciendo o decreciendo las cuentas del balance y de los estados de resultado.
Análisis de la posición actual, para determinación se utiliza el estudio de cuatro
índices financieros como son, la razón circulante, la prueba acida, la liquidez y el
capital de trabajo.
Análisis de índices financieros, se utilizaron los principales indicadores en los
periodos comprendidos entre el 2011 al 2007 se detalla cómo obtenerlo y su
interpretación:
Para el desarrollo de la matriz de crecimiento de la cuota de mercado BCG, se
determinó primeramente los principales productos de la clínica que conforman el
portafolio, luego los principales competidores se fijó su productividad y participación
obteniendo la tasa de crecimiento de ventas del sector, con esta información se puede
diagramar en los cuadrantes de la recta de la matriz, dando como resultado estrellas
dilemas vacas y perros.
En el diseño de las encuestas se estableció aplicarlas a los clientes internos y a los
clientes externos, a los clientes internos se les evaluó sobre la satisfacción en el área
de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación, capacitación y formación,
implicaciones en las mejores y en motivación.
En las encuestas a los clientes externos se identificó a los pacientes de atención
ambulatoria y a los de hospitalización, cada encuesta separada por preguntas de
posicionamiento de hábitos y de perfil.
Lo primero que se desarrollo fue una encuesta preliminar que se aplicó al 10% de la
población luego se realizó sus respectivos ajustes que se los anotó en una ficha de
ajustes, luego se empleó la encuesta a la muestra de la población total
2.4 MODELO DE PLANIFICACIÓN
Para la elaboración del plan estratégico se ha tomado en cuenta el modelo integral de
dirección estratégica de David Fred el cual detalla que nuestra propuesta debe
constar de tres fases, la formulación de la estrategia, la implementación de la
estrategia y la evaluación de la estrategia.
65
Figura nº 3.- MODELO DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Fred R. David, “Conceptos de administración estratégica “Novena edición pag.14 Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
RETROALIMENTACIÓN
66
III
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA ASOCIACIÓN MÉDICA ECUATORIANA DE
COMPROMISO CRISTIANO LOCALIZADA EN LA CIUDAD DE SANTO DOMINGO,
PROVINCIA SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, PERIODO 2013 - 2017
3.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
3.1.1 Misión y Visión
3.1.1.1 Actual Misión y Visión de la Clínica ASME-CX
Misión
Brindar al paciente, atención médica profesional e integral de calidad al
menor costo, eficiente y flexible, con elevado espíritu social y permanente
vocación de servicio, participando con un fuerte y sólido equipo humano.
Visión
Clínica ASME-CX, será una institución de salud pionera a la prestación de
servicios médicos, solidaria y solvente, reconocida por su atención
humanística, comunitaria por la aplicación de altos estándares de calidad y
productividad.
3.1.1.2 Formulación de la misión y visión de ASME-CX
3.1.1.2.1 Elementos de la declaración de la misión
Para la elaboración de la misión y visión se elaboró una encuesta a los directores
principales con sus responsable de cada comité con los modelos de encuesta en
el anexo nº1 y una encuesta a todos los empleados sobre la satisfacción de la
misión visión actual en el anexo nº2.
67
¿Quiénes son los clientes de ASME-CX?
Las personas que frente a una de las necesidades primordiales, que es la salud,
la cual debería ser sustentada por los gobiernos itinerantes, que al no poder
cubrir con los servicios médicos de calidad a una población determinada, es
necesario la creación de centros de salud que presten servicios similares pero a
un costo económico determinado por el servicio. Por estas razones los clientes
son las personas de la provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas y los que se
encuentran a sus alrededores como personas de la Concordia y el Carmen que
son las alejadas.
¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX?
Servicios médicos hospitalarios servicios de diagnósticos y tratamiento,
administración financiera, administración de los recursos humanos,
administración de los recursos físicos, estadísticas de gestión.
¿Dónde compite ASME-CX?
ASME-CX tiene su ámbito de acción en la provincia de Santo Domingo de los
Tsachilas
¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX?
SI, por su tipo de actividad debe estar actualizado en equipos y materiales de
última tecnología para un mejor desempeño de sus servicios médicos.
¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos?
No, ASME-CX es una entidad sin fines de lucro. Lo que busca actualmente es
dotarse de equipamientos nuevos mediante estudios de costos y financiamiento
de entidades bancarias, como el banco del Austro y la CFN.
¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de
ASME-CX?
Compromiso con los pacientes y la institución, trabajo en equipo, solidaridad,
68
buena comunicación, mejoramiento de servicios, confidencialidad y
transparencia, humanización, mística institucional, respeto, responsabilidad,
vocación de servicio.
¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX?
La confianza que mantienen los clientes a lo largo de su historia.
¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
Si, se preocupa por las personas a orientarles sobre cómo evitar el contagio y
adquirir enfermedades estacionarias
¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX?
Sí, porque son uno de los pilares de la institución que entregan valor a cada
proceso y por la experiencia que tienen son recursos valiosos.
Al igual que el personal por servicio ya que depende la reputación de la
institución.
3.1.1.2.2 Análisis de la situación actual de ASME-CX productos y servicios
¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASME-CX?
Servicios médicos hospitalarios como: consulta externa y medicina familiar,
hospitalización, emergencias, cirugía, maternidad, odontología. Servicios de
diagnósticos y tratamiento como: ecografías, laboratorio y farmacia y otros
especializados por llamada y citas previas. Esterilizado de materiales
contaminados y limpieza de áreas físicas
En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?
Todos son importantes, pues cada uno de ellos es indispensable para el buen
funcionamiento de la clínica.
69
¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?
Diagnosticar, evaluación, ejecución
¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados?
Existe un seguimiento parcial de los trabajos en lo cuantitativo, los trabajos son
evaluados por parte del cliente cuando se entregan.
¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios?
Se piensa equipar un nuevo quirófano el cual incluirá cirugías especializadas,
como el de invertir en equipos nuevos de radiología
¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios?
El servicio es personalizado, el control de materiales y real conocimiento de las
reales necesidades del cliente. Ir más allá de las expectativas del cliente por
medio del asesoramiento profesional.
¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASME-
CX?
Los productos más lucrativos son las cirugías, hospitalización, laboratorio y
farmacia. Los menos lucrativos, el de consultas externas por el porcentaje que
acapara el médico tratante pero a su vez mueve toda la cadena hospitalaria.
3.1.1.2.3 Clientes
¿Cómo y quién requieren sus trabajos?
Los pacientes de distintas formas según el servicio por ejemplo:
En consultas externas mediante citas médicas, en laboratorio mediante la orden
de examen del galeno, emergencias es directo, en farmacia mediante recetas
médicas.
70
¿Cómo los ven sus clientes?
Los clientes tienen una expectativa diferenciada de los servicios según el horario
en las noches existe inconformismo por parte de los clientes al no encontrar a
médicos que los traten.
En los horarios diurnos los clientes se sienten bien por los costos y la atención del
servicio
¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX?
En visitas médicas, en el campo de la cirugía plástica, el campo de la medicina es
muy extenso pero requiere de una cuantiosa inversión.
Debería incursionar en algo que mantenía hace varios años que era la franquicia
del nombre ASME-CX en sectores locales y en el Carmen, pero por la falta de
controles se perdió la ventaja competitiva de expansión
3.1.1.2.4 Precios
¿Cómo se establecen sus precios?
En función de la experiencia, y de consideración de los costos fijos y variables al
igual que las negociaciones con distintas casas comerciales tener costos bajos.
¿Cuándo fueron revisados por última vez?
Se realizó un análisis de los precios de farmacia en octubre del 2008. De allí se lo
realiza continuamente por las variaciones de los precios de los productos. En los
paquetes quirúrgicos es necesario revisar los costos para asignar nuevos precios.
¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?
Los más bajos del mercado y con una inclinación al trabajo eficiente y de calidad
prestando a la ciudadanía el servicio social. Frente a la competencia la inversión
realizada hasta la actualidad es mínima por este motivo con el plan estratégico se
realizarán mejoramiento en los servicios.
71
3.1.1.2.5 Instalaciones físicas y recursos materiales y tecnológicos.
¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de
sus actividades?
Si, se cuentan con áreas funcionales y adecuadas para el trabajo, aunque por el
paso del tiempo y frente a nuevas necesidades del mercado es necesario el
mejoramiento de los pabellones de hospitalización y la imagen visual de la
infraestructura que están en condiciones desfavorables, La clínica tiene una
imagen de los años 80 una estructura horizontal
¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos,
software, etc.) en lo que respecta a sus actividades?
Sí, pero no se puede invertir en las nuevas tecnologías por su costo y la
repercusión en los precios de los servicios, perdiendo su fin común de ofrecer
bienes accesibles a un sector económico vulnerable, no se han realizado planes
para la mejora de equipos y tecnología.
¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?
En promedio tenemos un atraso de 7 años.
¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con
respecto a las actividades de ASME-CX?
Uso de Internet, revistas especializadas y práctica profesional.
¿Qué hacen con la información que obtienen?
Se informa a la dirección.
¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad?
Si, en la parte de farmacia se compran productos genéricos que son más
accesibles a la economía local, y productos llamados de marca que tienen la
misma efectividad que los genéricos, pero algunos clientes y doctores confían en
ellos.
72
En insumos médicos se procura comprar productos de calidad, para no poner en
riesgo la salud del paciente. En los productos de limpieza se utilizan los productos
con mayor efectividad para evitar la proliferación de bacterias y virus que se
encuentran en el ambiente.
¿Se maneja un sistema de inventarios?
Si, aunque existen problemas por la depuración de algunos productos en el
sistema
¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?
Existe un control de los productos farmacéuticos, que al estar cerca su
caducidad se los negocia con el proveedor para ser cambiados, en los
suministros y reactivos no existen problemas por ser productos que tienen un
movimiento continuo.
¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el
trabajo?
Al ser una institución médica, frente a los accidentes sobre los empleados son
atendidos de inmediato, para incendios se encuentran extinguidores en cada área
¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de
diseño y planificación de obras o servicios?
Si, Se utiliza un control en los desechos hospitalarios que son desechados de
forma que no se contamine el ambiente y que puedan afectar a las personas que
reciclan y procesan los desperdicios, en el manejo de reactivos se utiliza filtros
para no contaminar el agua y el ambiente.
El servicio de rayos x no se lo utiliza porque su tiempo de duración ha terminado
y estos equipos emiten radioactividad que afectan la salud de quien los manipule.
73
3.1.1.2.6 Toma de decisiones
¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?
La Dirección, basada en el conocimiento de las necesidades de la institución,
toma decisiones de realizar o no un determinado trabajo.
¿Sobre qué base se toman las decisiones?
Criterio personal, y disponibilidad
¿Se basan las decisiones en información apropiada?
Se las realiza de una forma que tienden a demorarse las decisiones y en algunos
momentos se pierden oportunidades por otros intereses.
¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?
La gestión de la Dirección debe basarse en información cuantificable y medible,
como son los indicadores de gestión.
¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?
No están bien definidas, pero la Dirección si delega funciones.
3.1.1.2.7 Personas
¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX?
Mediante la designación en el contrato laboral.
¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASME-CX?
La profesionalización se da hasta los cargos de auxiliares, en el equipo de apoyo
no hay profesionalización, sus méritos son avalados por su experiencia.
74
¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad,
potencial, rotación y jubilación?
Si la administración de recursos humanos tiene un control sobre la información de
los empleados de contrato fijo con los de contrato de servicios profesionales si es
limitada la información
¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASME-CX?
No sé a utilizado esta herramienta en ASME-CX
¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de
su propio futuro?
Que debe tomar medidas urgentes acerca de actualización de conocimientos,
renovación de equipos y herramientas y establecimiento de sistemas de
evaluación y control a través de costos y otras herramientas de gestión. Esto le
permitirá tener una visión de futuro.
3.1.1.3 Análisis de las encuestas realizadas en la población cerrada de ASME-
CX.
Se realizaron 17 encuestas al personal fijo y de honorarios para establecer el grado
de aceptación y conocimiento de la misión visión, los resultados son desfavorables
porque el 82.4% de los trabajadores no conocen la misión visión institucional.
Por este motivo se realizó una evaluación de los elementos que deberían contener
las mismas y aspectos focalizados a los elementos como: análisis de la situación
actual, clientes, precios, instalaciones físicas, recursos materiales y tecnológicos, la
toma de decisiones y el personal.
Tabla nº 13.- SATISFACCIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL
N PREGUNTAS SI No
1 ¿Conoce la misión visión de ASME-CX? 17.6% 82.4%
75
2 ¿Se identifica con la misión visión? 17.6% 82.4%
3 ¿Conoce los elementos contiene la misión actual? 23.5% 76.5%
4 ¿Se conecta con la visión institucional? 5.88% 94.1%
5
¿Estaría de acuerdo con una re implementación de la misión visión?
94.1% 5.88%
6 ¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto?
76.5% 23.5%
Fuente: ASME-CX Elaborado:Carlos Chacón, Max Bustamante
El 94.1% de empleados encuestados, piensan que es necesario realizar un
replanteo a la misión y visión actual, las cuales reflejen la situación actual de la
institución frente al cambio de las actuales competencias existentes en el mercado y
lo que quiere ser institucionalmente.
Luego de analizar estos resultados con los directivos con la tabulación en anexo nº3
de la clínica se llegó a la conclusión de que la Misión de la institución no se la debe
cambiar en su totalidad si no se debe difundir a todo el personal y hacer que esta
sea visible desde cada uno de sus puestos de trabajo para que tengan diariamente
en cuenta cual es el propósito de la clínica y lo que desea ser en el futuro.
3.1.1.4 Visión
Revisada las cuatro perspectivas estratégicas y sus componentes, como el ajuste
de los objetivos estratégicos del plan estratégico genero la siguiente visión:
Con la implementación de sistemas informáticos integrales y planes de capacitación
plurianuales se logrará una utilización eficiente de los activos tangibles y la gestión
de convenios darán como resultado un incremento del margen de utilidad y un
aumento en la participación de mercado.
3.1.1.5 Misión.
Consolidada la misión existente incluida las nuevas pautas de los clientes internos
se llegó a la elaboración o mejoramiento de la misión:
76
Brindar una atención integral de salud, oportuna, efectiva, alegre con calidad y
calidez; en un ambiente agradable y adecuado a las necesidades de la población.
Esta organización basa su éxito en la flexibilidad y la utilización racional de los
recursos, con elevado espíritu social, enfatizando el trabajo en equipo, con especial
preocupación por el desarrollo integral y permanente del capital humano.
3.1.2. Valores
Diligencia orientada en el paciente: Es la colocación esencial de la clínica y hace
relato a concentrar nuestros productos en las carestías e intereses del cliente externo
desde el punto de vista técnico, como de información y trato.
Solidaridad: entender los problemas, y demás estados, referido en actitudes de
auxilio y sostén moral al paciente en estado crítico,. Así como con los colegas de
trabajo que permita el beneficio de la institución.
Mística institucional: Ser rectos a los logros y al compromiso cristiano, mediante el
resultado de la misión y objetivos institucionales.
Ética: Pensada como la capacidad de estar a la mira asimismo, y hacia los demás, el
acatamiento y respeto de los valores fundamentales, obligaciones y reglas para el
buen trato al cliente y las gratas relaciones humanas.
Comunicación: El suceso y necesidad de comunicarnos de una forma clara y
honorable entre las personas.
Respeto: respeto personal y profesional entre las personas de la clínica.
Trabajo en equipo: La coordinación entre todas las personas y procesos de la clínica
para aumentar la sinergia y la fuerza del talento humano.
Vocación de servicio: Modo positiva hacia el labor, a fin de satisfacer las
necesidades y perspectivas de nuestros pacientes, frente al servicio que brindamos.
Honestidad: Provenir con integridad, conducta, rectitud y mística en la observancia y
en la asistencia que realiza la Clínica.
77
3.1.3. Análisis interno
3.1.3.1. Análisis financiero
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3.1.3.6 Balance general comparativo: Análisis Vertical
En el análisis vertical del balance general, cada partida de activos se presenta como
un porcentaje del total de activos, cada partida de pasivo y de patrimonio neto se
presenta como un porcentaje del total de pasivo y patrimonio neto.
Los siguientes gráficos nos demuestran detalladamente los pesos que tienen cada
una de las cuentas de la institución, así como se analizó de manera cuantitativa las
partidas del balance en los siguientes cuadros se grafica la información para
observar la composición de las mismas.
Gráfico nº 1.- ESTRUCTURA DEL ACTIVO EXPRESADO PORCENTUALMENTE 2008-
2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
2008 2009 2010 2011 2012
Disponible 1% 1% 2% 8% 5%
Exigible 4% 1% 6% 4% 3%
Realizable 7% 8% 7% 8% 4%
Fijo Tangible Neto 88% 90% 83% 80% 88%
Diferido 0% 0% 2% 0% 0%
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Disponible Exigible Realizable
Gráfico nº 2.- ACTIVO CORRIENTE 2008 Gráfico nº 3.- ACTIVO CORRIENTE 2009
Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante Max Bustamante
Gráfico nº 4.- ACTIVO CORRIENTE 2010 Gráfico nº 5.- ACTIVO CORRIENTE 2011
Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante Max Bustamante
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ACTIVO CORRIENTE 2008
Disponible Exigible Realizable
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77%
ACTIVO CORRIENTE 2009
Disponible Exigible Realizable
41%
21%
38%
ACTIVO CORRIENTE 2011
Disponible Exigible Realizable
88
100%
0%
ACTIVO NO CORRIENTE 2008
Fijo Tangible Neto Diferido
100%
0%
ACTIVO NO CORRIENTE 2009
Fijo Tangible Neto Diferido
98%
2%
ACTIVO NO CORRIENTE 2010
Fijo Tangible Neto Diferido
Gráfico nº 6.- ACTIVO CORRIENTE 2012 Gráfico nº7.- ACTIVO NO CORRIENTE 2008
Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante Max Bustamante
Gráfico nº8.- ACTIVO NO CORRIENTE 2009 Gráfico nº 9.- ACTIVO NO CORRIENTE 2010
Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante Max Bustamante
45%
23%
32%
ACTIVO CORRIENTE 2012
Disponible Exigible Realizable
89
100%
0%
ACTIVO NO CORRIENTE 2011
Fijo Tangible Neto Diferido
100%
0%
ACTIVO NO CORRIENTE 2012
Fijo Tangible Neto Diferido
2008 2009 2010 2011 2012
CORRIENTES 20% 7% 5% 4% 3%
NO CORRIENTES LARGO PLAZO
3% 0% 4% 61% 42%
PATRIMONIO 77% 93% 91% 35% 55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% PA
SIVO
TOTA
L
Gráfico nº 10.- ACTIVO NO CORRIENTE 2011 Gráfico nº 11.- ACTIVO NO CORRIENTE 2012
Fuente: ASME-CX Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
Los principales cambios en los porcentajes de los activos de ASME-CX aparecen
en las categorías del disponible, durante los últimos cuatro años ha tenido una
representación creciente en la estructura del activo total, en los exigibles se nota
una tendencia decreciente hasta el 2012, en el 2010 se generó convenios con
aseguradoras, lo cual creó un aumento en relación a la estructura del activo. El
activo fijo está constituido en un 88.25% del total de los activos en el 2012 a
diferencia del 2011 que se encontraba en el 79.74% de la estructura del activo, este
8,51% de crecimiento se debe al fortalecimiento que realizaron invirtiendo en
compras de tecnología.
Gráfico nº 12.- ESTRUCTURA DEL PASIVO Y PATRIMONIO EXPRESADO EN
DÓLARES 2008-2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
90
Gráfico nº 13.- PASIVO CORRIENTE 2008
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 14.- PASIVO CORRIENTE 2009
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
25%
12%
34%
29%
PASIVO CORRIENTE 2008
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Obligaciones
Otros Pasivos
23% 0%
77%
0%
PASIVO CORRIENTE 2009 Cuentas y Documentos porPagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Obligaciones
Otros Pasivos
91
Gráfico nº 15.- PASIVO CORRIENTE 2010
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 16.- PASIVO CORRIENTE 2011
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
55%
0%
45%
0%
PASIVO CORRIENTE 2010
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Obligaciones
Otros Pasivos
100%
0%
PASIVO CORRIENTE 2011
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Obligaciones
Otros Pasivos
92
Gráfico nº 17.- PASIVO CORRIENTE 2012
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 18.- PASIVO NO CORRIENTE 2008
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
100%
0% 0%
PASIVO CORRIENTE 2012 Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Obligaciones
Otros Pasivos
0%
100%
PASIVO NO CORRIENTE 2008
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Pasivos Diferidos
93
Gráfico nº 19.- PASIVO NO CORRIENTE 2009
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 20.- PASIVO NO CORRIENTE 2010
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
0%
100%
PASIVO NO CORRIENTE 2009
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Pasivos Diferidos
100%
0% 0%
PASIVO NO CORRIENTE 2010
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Pasivos Diferidos
94
Gráfico nº 21.- PASIVO NO CORRIENTE 2011
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 22.- PASIVO NO CORRIENTE 2012
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
100%
0%
PASIVO NO CORRIENTE 2011
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Pasivos Diferidos
100%
0%
PASIVO NO CORRIENTE 2012
Cuentas y Documentos por Pagar Proveedores
Préstamos de Accionistas
Pasivos Diferidos
95
Gráfico nº 23.- PATRIMONIO 2008
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 24.- PATRIMONIO 2009
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
8%
62%
-26%
-2%
PATRIMONIO 2008
Capital
Reservas por valuacion, donacion.
Pérdida Ejercicios Anteriores
Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio
8%
61%
-29%
2%
PATRIMONIO 2009
Capital
Reservas por valuacion,donacion.
Pérdida EjerciciosAnteriores
Utilidad ( Pérdida) delEjercicio
96
Gráfico nº 25.- PATRIMONIO 2010
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
Gráfico nº 26.- PATRIMONIO 2011
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
8%
61%
-28%
3%
PATRIMONIO 2010
Capital
Reservas por valuacion, donacion.
Pérdida Ejercicios Anteriores
Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio
48%
4% -19%
29%
PATRIMONIO 2011
Capital
Reservas por valuacion, donacion.
Pérdida Ejercicios Anteriores
Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio
97
Gráfico nº 27.- PATRIMONIO 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
En las secciones pasivo y patrimonio neto del balance general, se destaca el
significativo decremento en el peso que representan los pasivos largo plazo en el
balance del 2012 con un 41,74% y el incremento del patrimonio en 54,97% con esto
se observa que la Clínica se está apalancando más con capital propio que ajeno.
3.1.3.7 Estado de resultados comparativo: análisis vertical
En el análisis vertical del estado de resultado, cada partida se la expresa como
porcentaje del total de los ingresos y el total de los costos y gastos. El cuadro --- es
un estado de resultado comparativo condensado con análisis vertical de ASME-CX.
Los periodos 2008 hacia atrás la institución consiguió pérdidas debido a una
gestión pésima de los recursos, desde el 2009 al 2012 se puede notar utilidades de
los periodos. Los ingresos totales a lo largo del análisis han ido incrementando año
a año. Los principales gastos de la institución son los de personal de contrato y los
de honorarios.
25%
42%
-11%
22%
PATRIMONIO 2012
Capital
Reservas por valuacion, donacion.
Pérdida Ejercicios Anteriores
Utilidad ( Pérdida) del Ejercicio
98
Grafico nº 28.- ESTRUCTURA DE LOS INGRESOS EXPRESADOS PORCENTUALMENTE
2008-2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
En el año 2008 la principal fuente de ingresos se la generaba por la venta de
fármacos, en el 2009 la principal fuente de ingresos fue el laboratorio por el diseño
de convenios con consultorios y médicos del sector, seguido de las ventas de
farmacia, del 2010 al 2012.
Luego de haber realizado convenios con aseguradoras se le dio una mayor rotación
a las cirugías siendo el producto estrella de la institución actualmente, el mismo que
genera el aumento de ingresos por hospitalización.
3.1.3.8 Balance general comparativo: Análisis horizontal
El análisis del porcentaje en los incrementos y decrementos de las partidas
relacionadas en los estados financieros se realizó la comparación con el anterior
inmediato. El cuadro--- es un balance general comparativo condensado en cinco
años de ASME-CX, con su análisis horizontal.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
2008 2009 2010 2011 2012
% I
NG
RE
SO
S
AÑOS
99
Gráfico nº 29.- VARIACIÓN DEL ACTIVO EXPRESADO EN DÓLARES 2008-2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón
Max Bustamante
3.1.3.8.1 Activo disponible
La evolución del disponible al final del 2008 era de 3946.66 (100%) menos que al
principio de año, al 2009 se disminuyó en 302,50 (7,7%) en relación al 2008, a
finales del 2010 se incrementó al 170,80% mientras que para el final del 2011 se
incrementó en 15015,64(60,30%) debido a el resultado positivo del ejercicio
económico, para finales del 2012 se incrementó en un 3,80%.
3.1.3.8.2 Activo exigible
Las cuentas por cobrar al relacionar los periodos 2009-2008 se denotan
decrementos del 65,10% por la disminución de las ventas y la recuperación de las
cuentas pendientes de cobro, en el 2010 crece el exigible a un 330.20% y en el
2011 se realizó la recuperación de las cuentas generando un decremento del
101%, mientras que en el 2012 disminuyeron en 209,88 (1,6%).
$ 0,00
$ 100.000,00
$ 200.000,00
$ 300.000,00
$ 400.000,00
$ 500.000,00
$ 600.000,00
Diferido
Fijo Tangible Neto
Realizable
Exigible
Disponible
100
3.1.3.8.3 Activo realizable.
La evolución del realizable al final del 2009 era de 1173,61 (3,5%) menor que al
principio del periodo, al 2011 decreció en un 7,5% con relación al 2010, en la
correlación 2012-20011 se obtuvo un decremento del 32,10%, mientras que para
el 2012 decreció un 26,10%.
Gráfico nº 30.- VARIACIÓN DEL PASIVO Y PATRIMONIO NETO EXPRESADO EN
DÓLARES 2008-2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
3.1.3.8.4 Pasivo corriente
Los pasivos corrientes han tenido un comportamiento decreciente hasta el 2011,
mientras que el 2012 han aumentado en 3575,69 (22,40%), por el aumento de
deuda con los proveedores.
3.1.3.8.5 Pasivo a largo plazo
Hasta el 2008 se mantenían deudas por préstamos con los socios, en el 2009 se
logró pagar en su totalidad debido a mejores resultados de los periodos
económicos 2009-2010.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PATRIMONIO
NO CORRIENTES LARGOPLAZO
CORRIENTES
101
$-
$1,00
$2,00
$3,00
$4,00
$5,00
2008 2009 2010 2011 2012
RAZÓN DEL CIRCULANTE
2008 - 2012
Activo corriente
Pasivo corriente
-60000
-40000
-20000
0
20000
40000
60000
2008 2009 2010 2011 2012
Capital de Trabajo ( Activo Corriente-Pasivo Corriente)
Capital de Trabajo ( Activo Corriente- Pasivo Corriente)
En el 2010 se generó una cuenta por pagar por 16000 dólares hacia un socio que
termino sus funciones en la institución. En los periodos 2012-20111 se generan
deudas con proveedores por adquisición de insumos.
3.1.3.8.6 Patrimonio neto
En las cuentas patrimoniales solo se ven movimientos o cambios en las cuentas
de resultado del ejercicio y en la de pedidas acumuladas la que ha disminuido el
2009 en un 5.8% debido al resultado favorable del 2009.
Gráfico nº 31.- CAPITAL DE TRABAJO
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
Gráfico nº 32.- RAZÓN CIRCULANTE 2008 -2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
102
Gráfico nº 33.- LIQUIDEZ 2008 - 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Gráfico nº 34.- PRUEBA ACIDA 2008 - 2012
Fuente :ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
3.1.3.9 Análisis de la posición actual 2008-2009
En esta relación se destaca una mejor administración de los recursos y una
reducción de los gastos y de los ingresos En el 2008 ASME-CX cuenta con un
capital de trabajo negativo de $ 39889.25 mientras en el 2009 aumento
positivamente a $ 11884.42 es decir tiene liquidez en el periodo 2009 para cubrir
sus obligaciones a corto plazo.
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
2008 2009 2010 2011 2012
LIQUIDEZ
0%
50%
100%
150%
200%
250%
2008 2009 2010 2011 2012
PRUEBA ACIDA
103
En el 2008 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 0.58 por cada dólar de
deuda corriente, aumentó a $ 1.39 por cada dólar de deuda en el 2008, es decir
tiene $ 0.39 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en
efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 12% en el 2009.
La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX
en el 2008 era del 23% y en el 2009 del 32% con estos resultados no cubre los
pasivos a corto plazo en los dos periodos, debería vender los inventarios para cubrir
sus deudas; estos resultados son debido a los pagos de $ 16250.43(69.50%) en
cuentas y documentos por pagar a proveedores, a los miembros(accionistas) por $
11706.02 (100%), en obligaciones el 27.90%($9026.90) y en otros pasivos el
100%($27664.31).
Disminuciones en cuentas de pasivo a largo plazo por $ 13486.25 (99.60%), se
canceló la mayoría de deudas. la utilidad del ejercicio 2009 que se incrementó en
47056.44 (151.10%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y salarios disminuyó
en un 43.80% y la cuenta honorarios médicos en 46.50% y los demás egresos
disminuyeron en relación a la producción, frente a decrementos de la producción en
el 21.10% debido al cierre de la vía Chone por encontrarse en una reparación total.
3.1.3.10 Análisis de la posición actual 2009-2010
En esta relación se observa una mejor administración de los recursos y un aumento
de los ingresos. En el 2009 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo
de $ 11884.42 mientras en el 2010 aumento positivamente a $ 41763.61 es decir
tiene liquidez en el periodo 2010 y 2009 para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
En el 2009 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 1.39 por cada dólar de
deuda corriente, aumentó a $ 2.70 por cada dólar de deuda en el 2010, es decir
tiene $ 1.70 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en
efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 40% en el 2010.
La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX
en el 2009 era del 32% y en el 2010 del 147% con estos resultados en el 2010
cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo, debería vender los
104
inventarios para cubrir sus deudas en el 2009; estos resultados son debido a los
pagos de $ 12226.10(52.30%) en las obligaciones a corto plazo, las cuentas por
cobrar aumentaron un 330.20% debido a los aumentos de cirugías a crédito por
medio de convenios con aseguradoras la utilidad del ejercicio 2010 que se
incrementó en $ 7740.14 (48.60%) en relación al 2008, la cuenta de sueldos y
salarios disminuyó en un 26.50%($ 22005,88), la cuenta honorarios médicos
aumento 41% ($ 14953.43), debido al mayor número de cirugías en el 35.30%($
20611.15), mientras laboratorio disminuyó sus ingresos un 10.30%.
3.1.3.11 Análisis de la posición actual 2010 -2011
En este periodo la administración realizó una gestión óptima los recursos y esto
conllevó a un incremento de los ingresos. En el 2010 ASME-CX cuenta con un
capital de trabajo positivo de $ 41763,61 mientras en el 2011 aumento
positivamente a $ 48441,39 es decir tiene liquidez en el periodo 2011-2010 para
cubrir sus obligaciones a corto plazo.
En el 2010 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 2,70 por cada dólar de
deuda corriente, aumentó a $ 4,92 por cada dólar de deuda en el 2011, es decir
tiene $ 3,92 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión en
efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 201,31% en el 2011
La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX
en el 2010 era del 147% y en el 2011 del 307,02% con estos resultados en el 2011
cubre los pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.
3.1.3.12 Análisis de la posición actual 2011-2012
Continúa la gestión administración de los recursos y un aumento de los ingresos.
En el 2012 ASME-CX cuenta con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47
tiene liquidez en el periodo 2012 para cubrir sus obligaciones a corto plazo.
En el 2012 la capacidad de los activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de
deuda corriente, es decir tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos
de rápida conversión en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda
aumentaron al 162 % en el 2012
105
La liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-
CX en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los
pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.
Grafico nº 35.- PRODUCTIVIDAD DE LOS ACTIVOS 2008-2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante
En los cinco años mantiene un promedio del 11% el indicador de eficiencia, en
los servicios de salud este indicador tiene un análisis distinto debido que la mayor
parte de sus activos están constituidos por equipos e infraestructuras costosas
(activos fijos tangibles). Que son parte de la generación de ingresos.
Gráfico nº 36.- ÍNDICES DE SOLVENCIA 2008 - 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
200%
2008 2009 2010 2011 2012
INDICES DE SOLVENCIA
solidez
indice patrimonial
endeudamiento
endeudamiento corriente
endeudamiento L P
106
3.1.2.13 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2009-2008
El índice de endeudamiento disminuyó al 8% en el 2009 esto quiere decir que la
participación de los acreedores o deudas con terceros es mínima en comparación
de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la institución, esto refleja
que la institución ha tenido una buena política de endeudamiento al no poner en
riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial fuerte en los dos
periodos en el 2008 el 77% y en el 2009 el 93% aumento por que se cancelaron
pasivos corrientes por 67.90% y el 99.60% en pasivos a largo plazo; en el 2009
por cada dólar de activo está financiado así: 0.08 con deuda corriente a terceros y
0.92 por los socios.
3.1.3.14 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2010-2009
El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 10% esto quiere decir
que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el
2010 el 10% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la
institución, esto refleja que la institución ha tenido una buena política de
endeudamiento al no poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice
patrimonial fuerte en los dos periodos en el 2009 el 93% y en el 2010 el 91%
disminuyó por efectos de aumento de deuda no corriente en los rubros de deuda
a proveedores el 100%;en el 2010 por cada dólar de activo está financiado así:
0.06 con deuda corriente a terceros, 0.04 con deuda a largo plazo y 0.90 por los
socios. La institución debería apalancarse externamente para mejorar la gama de
servicios
3.1.3.15 Análisis de índices de endeudamiento periodos 2012-2010
El índice de endeudamiento se encuentra por debajo del 188% esto quiere decir
que la participación de los acreedores o deudas con terceros representan en el
2011 el 100% de todos los bienes, derechos y propiedades que posee la
institución, esto refleja que la institución ha tenido un fuerte endeudamiento y
poner en riesgo los activos, mientras mantiene un índice patrimonial de 35% por
mantener grandes rubros de deuda a proveedores, en el 2012 el índice es el 82%
porcentaje q disminuyo por haber pagado deuda.
107
Gráfico nº 37.- RENTABILIDAD
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
3.1.3.16 Rentabilidad de las ventas 2008-2012
Establece la rentabilidad en general con respecto a las rentas generales, la
institución a lo largo de los años y tomando como estudio el rango 2008-2012 ha
obtenido pérdidas, desde el 2008 hacia años posteriores ha tenido un
mejoramiento en la rentabilidad el problema no se encuentra en las ventas netas
de los distintos servicios que ofrece la institución, si no es en el manejo de los
recursos y los rubros que generan gastos
Entre el 2009 y 2008, el índice es positivo en el 6%, sin embargo las ventas
disminuyeron el -21.10%(75812.98) entre los rubros que generan ingreso se
notan disminuciones considerables en farmacia en -39.40% (39813.45) por
efectos de la atención ambulatoria que disminuyo en el -21.30% ( 15423.9)
obstetricia disminuyó un -41.20% ( 3298.07), quirófano el -13.8% (9386.23)
laboratorio un -1.7% (1069.03) un factor considerable de la disminución de las
ventas fue el cierre de la vía principal por encontrarse en reparación total lo que
hizo difícil el acceso a la institución. Lo que creo que se tomen medidas
considerables en el ahorro y eficiencia de los costos y gastos los que
disminuyeron al 31.8% (124486.52).
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2008 2009 2010 2011 2012
rentabilidad
rentabilidad de las ventas
rentabilidad de lainversion
rentabilidad delpatrimonio
108
Para el 2010 el índice mejoró al 8% comparado al 2009 en el que se ubicaba en
el 6%, por efectos de aumento de las ventas en un 4.4%(12345.49) y la tendencia
de la eficiencia de los costos y gastos los que disminuyeron un 1.7%(4605.35).
Las ventas por los servicios de quirófano aumentaron un 35.3% (20611.15) los
que incrementaron los ingresos de hospitalización al 15.5% (4324.21).
Para los periodos considerados del 2009 al 2010 se puede observar una
recuperación en la rentabilidad de la institución con saldos favorables en los
ciclos mencionados, aunque una rentabilidad no esperada, pero con un mejor
desempeño en el manejo de los recursos, y con la disminución de las ventas
netas.
En los periodos 2011 y 2012 mantiene tasas del 15% y 19% por el mejoramiento
en las ventas de sus servicios especialmente en los de farmacia
3.1.3.17 Rentabilidad de la inversión (ROA) 2008-2012
Determina la eficiencia global en cuanto a la generación de utilidades con activos
disponibles, poder productivo del capital invertido (tanto propio como de terceros)
el índice de inversión ha mantenido la misma tendencia del índice de rentabilidad
en las ventas, por los justificativos anteriormente mencionado.
Entre el 2009-2012, ASME-CX ha obtenido rentabilidad con una tasa del 4% por
mejoramiento de la administración de recursos con una disminución de sus
activos totales del 13% (-62220.37)
Al 2010, se incrementa al 5% la tasa, los activos totales también se incrementan
al 8.1%(33639.98); las cuenta por cobrar clientes al 330.2% (20155.28) por
efectos de realización de convenios con aseguradoras y el efectivo el 170.8%
(6224.36).
3.1.3.18 Rentabilidad sobre el patrimonio 2008-2012
Del 2009 al 2012 fueron mejores los periodos, por haber obtenido utilidad y cubrir
con pasivos considerables que se encontraban fuera de los plazos de pagos. Las
tasas en estos periodos fueron al 2009 el 4% y un crecimiento al 2010 del 6% al
109
2011 un 47% y al 2012 un 28%
Los efectos en el patrimonio fueron favorables por la utilidad de los ejercicios los
que permitieron que el patrimonio aumente en el 4.3% en el 2009 6.1% al final
del 2010 y al 2012 al 60.80%.
3.1.3.19 Análisis del Ciclo de Vida de la cartera de servicios
Gráfico nº 38.- CICLO DE VIDA DE LA CARTERA SERVICIOS
PERIODO 2008 - 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
Como se puede observar el periodo 2011 -2012 han sido unos años positivos
para la Asociación Médica de Compromiso Cristiano ASMECX, esto se lo
comprueba en su portafolio de servicios en el que se destaca el crecimiento de
Farmacia de igual manera Quirófano y Hospitalización esto es coherente ya que
al analizar los balances se nota la inversión que han hecho en la compra de
medicamentos, suministros y materiales, aumentando sus Cuentas por pagar a
corto y largo plazo pero también de la mano con un crecimiento en el número de
cirugías y venta de medicamentos en Farmacia, pero a pesar de esto se
encuentra por debajo de la media del sector.
CICLO DE VIDA 2008 - 2012
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La estructura organizacional está conformada por una asamblea la cual es
presidida por un cuerpo directivo conformado por empleados de ASME-CX, de allí
se desprenden los comités quienes están sujetos a un director ejecutivo quien es
el presidente de la junta directiva, cada departamento a su vez informa su
situación a su responsable directo. La dirección médica tiene a su control
diferentes comités para llevar un mejor control de la atención clínica y actividades
diarias, quien reporta directamente al director ejecutivo el siguiente responsable es
el director administrativo quien es responsable de la operatividad de la institución.
3.1.3.20 Análisis de la Cadena de valor
La cadena de valor de la institución presenta aquellas actividades que generan
valor al cliente que proviene de las diferentes áreas de la clínica y de la gestión
institucional para aquello se puede observar en la figura nº6 los diferentes
servicios que presta la institución y a su vez en cada servicio se ha realizado un
análisis del valor agregado de cada servicio demostrando al ser una institución de
prestación de servicio genera un índice de valor agregado.
Dentro de las actividades de soporte además de la infraestructura que cuenta la
clínica está las actividades como direccionar los sistemas de gestión, la gestión
financiera y las estadísticas de gestión, actividades que ayudan a cumplir la
generación de valor en los servicios comenzando desde una institución limpia y
áreas esterilizadas, para que los clientes puedan transitar y servirse de todos los
beneficios que le presta la institución en lo correspondiente al ámbito de la salud.
La gestión de los recursos humanos y los recursos físicos generan actividades
de apoyo para el cumplimiento del giro del negocio que le para la institución como
para el cliente.
Dentro de los servicios médicos se cuenta con consulta externa y medicina
familiar, hospitalización, cirugía, maternidad, odontología, y médicos de llamada y
dentro de los servicios de diagnóstico rayos x y ecografía, laboratorio y farmacia
promoción y educación.
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3.1.3.20.1 Procedimiento de atención al paciente.
El paciente se acerca a la unidad médica a solicitar un turno en la caja, aquí le
solicitarán los datos básicos, los cuales al ser ingresados al sistema
identificará frente a la base de datos existente, si el paciente es nuevo o
antiguo.
De ser paciente nuevo se deberá proceder a generar la historia clínica, e
imprimir con la factura por los servicios a recibir. A seguir se emitirá el carnet
del paciente para permitir su facilidad al momento que vuelva a requerir de os
servicios de ASME-CX.
Figura nº 7.- Coordinación Administrativa
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
118
En caja se recibirán los valores y se procederá a direccionar al médico en
función de las necesidades del paciente.
De ser un paciente antiguo, buscar la historia clínica en el archivo y revisar si
el paciente está retornando hasta máximo después de 5 días y de ser el caso
se direcciona al médico y caso contrario se emitirá el carnet y se procederá de
la forma anteriormente descrita.
En el caso de la consulta externa hacer esperar al paciente y remitir la historia
clínica a la enfermera. La enfermera a cargo revisará la historia clínica y
llamará al paciente confirmando si el mismo ha retornado dentro de los 5 días
y decidirá la necesidad o no de tomar los signos vitales, cuyos resultados se
anotarán en la historia clínica
Durante el periodo de toma de signos vitales, la enfermera debería dar la
información básica a ser definida por el proceso de promoción y educación,
permitiendo de esta forma aprovechar los momentos de verdad con el paciente
o levantando datos que se requiere en el proceso antes mencionado.
Enfermería pasará la historia clínica al médico asignado, en donde se
revisarán los datos del paciente que constan en la misma y luego de una breve
revisión se llama al paciente.
Se revisará al paciente y generará recomendaciones para el tratamiento a
seguir, según la dolencia identificada.
El médico generará la receta médica o de ser el caso emitirá un pedido de
exámenes médicos, orientando al paciente en donde los puede llevar a cabo,
buscando la utilización de los servicios adicionales que ofrece ASME-CX,
siempre y cuando sean los requeridos.
El médico llenará en la historia clínica los puntos más críticos y relevantes del
análisis efectuado y resultados sobre el paciente. Se darán recomendaciones
adicionales y de ser el caso se planteará la necesidad de una futura consulta
para seguimiento de la dolencia identificada.
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3.1.3.20.2 Procedimiento Médico de llamada
El proceso inicia desde el requerimiento del servicio de un médico de llamada por
parte del paciente en caja, en donde se informará los días de atención, según los
servicios requeridos, así como los horarios establecidos.
El paciente acude en las fechas informadas y se acercará previamente a caja
donde, para el caso de pacientes nuevos, se procederá a abrir una historia clínica
solicitando los datos personales básicos al paciente y en el caso de ser paciente
antiguo, se buscara la historia clínica de archivo.
Caja facturará el servicio y remitirá la historia clínica a enfermería, en donde se
procederá con la toma de signos vitales y se remitirá la historia clínica al médico
de llamada correspondiente.
El médico llamará al paciente y lo atenderá, registrando en la historia clínica las
observaciones y características evidénciales en el examen médico, le dará las
indicaciones necesarias y devolverá la historia clínica a caja.
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3.1.3.20.3. Procedimiento médico de emergencia
Aplica desde la determinación del médico tratante o residente, o enfermería la
necesidad de contar con otro personal hasta la atención e ingreso de producción
al sistema.
En el tratamiento de un paciente el personal que está a cargo determina la
insuficiencia de contar con la presencia de otros profesionales para la mejor
atención del paciente. Si es en el día información es la encargada de tomar
contacto con el personal requerido, y si es la noche la enfermera de turno es la
responsable de contar con el personal requerido.
Con la presencia del personal requerido procede a realizar los procedimientos u
atención por la que fue solicitado y luego llena una hoja de horarios o puede ser
de horas extras, si es personal que trabaja en la institución. La enfermera de turno
es la responsable de garantizar con su firma que el personal cumplió con lo
requerido, y los datos de producción ingresan en el sistema SIG.
Si es de noche la enfermera encarga a la ambulancia que el personal de
emergencia sea trasladado a su sitio requerido.
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3.1.3.20.4. Procedimiento de emergencia
Aplica desde la solicitud de atención de emergencia hasta que el paciente es
dado de alta e ingresado a sistema los datos de producción.
La enfermera de turno procede a tomar los signos vitales del paciente y genera o
retira de archivo la historia clínica, actualizando los datos. Entregar la historia
clínica al médico de turno quien revisará físicamente al paciente y determinará el
tipo de emergencia, así por cirugía, por hospitalización, por transferencia, por
parto, traumatología, etc.
La enfermera comunicará al paciente o quien le acompañe si es que existen en
ese momento, u familiares responsables, los costos a incurrir según el tipo de
emergencia declarada por el médico especialista correspondiente para el
tratamiento, en tanto proceder internamente revisado si el paciente está dentro de
algún convenio con ASME-CX o solicitar la cancelación de los servicios, en
ciertos casos de créditos el médico responsable del turno aprobará el mismo,
previo el establecimiento de una prenda, previo la firma de un convenio.
El tratamiento de la emergencia, se realizará siguiendo los parámetros
establecidos en los protocolos luego de lo cual se pasará al paciente al proceso
de hospitalización para hace un seguimiento hasta su recuperación.
Los valores facturados con sus respectivos sopores y los datos del servicio
ejecutado, serán ingresados en el sistema SIG, para el seguimiento de la
producción y entregar el efectivo en caja si el horario de atención fue en la noche.
Tabla nº 25.- Emergencia
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Tabla 28.- Análisis de valor agregado: Cirugía
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón Max Bustamante
130
3.1.3.20.5. Procedimiento de cirugía
El médico responsable determina que el paciente necesita cirugía, para lo cual
determina el tipo de tarifa y procede a emitir el ingreso. La enfermera en
hospitalización procede a preparar al paciente y alistarlo, y comunica a los
respectivos médicos la cirugía que van a realizar.
Se debe preparar el quirófano, tener en orden instrumental y equipos, anestesia,
asepsia de piel. En caso de ser cirugías programadas se procede a trasladar al
paciente hacia el quirófano, ubicándole correctamente de acuerdo al tipo de
cirugía a realizar y llamar a equipo médico, los cuales proceden a colocar la
anestesia al paciente y empezar la operación requerida por el paciente.
Terminada la cirugía se espera que el paciente se recupere, mientras tanto se
deben llenar los protocolos, para luego el paciente ser trasladado a
hospitalización donde se hace un seguimiento postquirúrgico para ver la evolución
y recuperación del paciente.
Se debe verificar el proceso de hospitalización y finalmente realizar el ingreso de
producción en el sistema SIG.
Para casos de emergencia, revisar el proceso de emergencia.
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3.1.3.20.6. Procedimiento de maternidad
Aplica desde la atención por parte de la enfermería a la paciente, hasta la entrega
del recién nacido a la madre.
La enfermera asignada recibirá al paciente, y luego de tomar signos vitales el
médico de turno lo revisa y decide si es un caso de hospitalización, para lo cual la
enfermera lo ingresa a hospitalización, lo prepara y va tomando signos vitales
cada 30 minutos hasta determinar que es hora de parto y termina con la
realización del parto.
Si no es un proceso de emergencia procede a tomar signos vitales cada 30
minutos hasta determinar que es hora del parto. En este caso procederá a
ingresar a la paciente para hospitalización preparándola y entregándole la
vestimenta requerida.
El médico de turno procederá a realizar el parto y caso el mismo presentare
alguna complicación se encaminara al proceso de cirugía, caso contrario recibirá
al recién nacido. En caso de que el niño requiera cuidados intensivos, entregarlo
para llevarlo a neonatología y colocarlo en un termo cuna haciendo seguimiento
hasta su recuperación.
Si el niño está en buenas condiciones se le bañará, se le toma las medidas y se le
coloca la respectiva identificación hasta completar su recuperación junto a la
madre en la sala de partos.
Luego es trasladada a hospitalización dando indicaciones médicas y
desinfectando la sala de partos. En caso que el paciente ingrese de emergencia
entre directamente a partos, se realiza el ingreso en hospitalización, recibe la
atención de la enfermera y médico, y se continua con el proceso antes
mencionado. Los datos correspondientes al parto se deberán ingresar en el SIG,
para el control de producción en la unidad.
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3.1.3.20.7. Procedimiento de hospitalización normal
Aplica desde la preparación del paciente para su ingreso a hospitalización, hasta
la autorización de alta del mismo o su traslado a otra institución.
La enfermera asignada preparará al paciente para ingresarlo a hospitalización, e
ingresado los datos en el sistema SIG, y entregará los implementos necesarios
para su estadía en el hospitalización, en tanto su dolencia lo requiera.
El médico en hospitalización, revisará la información del paciente y se analiza si la
hospitalización es clínica o por requerimiento de cirugía, en el último caso
referirse al proceso de atención a cirugía. En el supuesto de que la hospitalización
sea clínica se realizará el seguimiento para ver su reacción física y de no
recuperarse la enfermera de turno suministrará la medicina correspondiente, de
requerir exámenes de laboratorio y lo que sea necesario para el tratamiento,
luego el médico analizará si el paciente requiere de una cirugía o debe ser
trasladado a otra entidad para su tratamiento.
Si hay una reacción positiva del paciente la enfermera irá actualizando
directamente en el sistema SIG, los gastos que están siendo incurridos por el
paciente, a fin de que en caja se verifiquen los costos de manera actualizada y
proceda con los trámites correspondiente de cobro, para lo cual emitirá la factura
correspondiente en el caso de pagos en efectivo y en el caso de pagos a través d
convenios se verificará que los documentos de respaldos estén correctos.
Caja emitirá la orden de autorización de salida de enfermería, quien verificará
factura de pago o convenio de respaldo y procederá con la autorización de salida
del paciente dándole las respetivas indicaciones a ser llevadas, y seguidamente
proceder los datos del paciente, elaborar el censo diario y realizar desinfección de
la unidad del paciente.
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3.1.3.20.8. Procedimiento de odontología
El proceso ha desde el requerimiento de servicio odontológico por parte del
paciente hasta que se factura el servicio entregado.
Los pacientes solicitan el turno médico para odontología en caja, en donde le
facturan el valor general por el servicio y solicita los datos al paciente a fin de
generar la historia clínica de ser un paciente nuevo, caso contrario deberá buscar
en el archivo la historia clínica. En ambos casos se entregará al paciente la
factura y la historia clínica y se lo direccionará hasta el área de atención
odontológica.
El médico en odontología, recibirá al paciente solicitando la factura y la historia
clínica, documentos con los que atiende al paciente, previo un diagnostico
general.
Al concluir la atención se entregarán indicaciones de aseo, limpieza y
observaciones particulares en función de las necesidades del paciente, datos que
serán incluidos en la historia clínica y se procederá a llenar las facturas para
cobrar el servicio que fue realizado en el paciente.
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3.1.3.20.9. Procedimiento de farmacia
Aplica desde la necesidad de un medicamento solicitado en el horario nocturno y
retirado del botiquín, hasta la actualización del inventario de las medicinas en el
sistema
En enfermería se verifica la necesidad de una medicina, para lo cual se retirará
del botiquín de la noche e ingresara en el sistema el descargo de lo retirado, en el
caso de que sea para un paciente que no está hospitalizado, se facturará la
medicina por parte de una enfermera a cargo.
Cuando la medicina es para paciente hospitalizado, se procederá a cobrar en
efectivo o caso contrario se registrará el valor al paciente correspondiente e
ingresará os datos de producción de la noche
Farmacia como responsable del botiquín verificará al día siguiente las medicinas
que fueron utilizadas en los pacientes y procederá a solicitar el dinero
correspondiente a la venta en efectivo y en el caso de pacientes hospitalizados el
informe de quienes recibieron las mismas.
Con la verificación anterior de las medicinas retiradas, se procederá a actualizar
el stock del botiquín, entregando las medicinas a la enfermera, quien actualizará
en el sistema el inventario de las medicinas, actualizará los costos incurridos por
el paciente en la historia clínica física y también en la historia clínica de los
pacientes en el sistema.
Caja revisará la historia clínica en el sistema y actualizará los costos que serán
facturados al paciente en función de los servicios y recursos empleados.
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3.1.3.20.10. Procedimiento de ecografía
El paciente solicita información en caja sobre el servicio de ecografía, de
requerirlo, caja facturará el servicio y direccionará al paciente hacia el área de
ecografía directamente al médico responsable.
El médico responsable ubicará al paciente en el lugar adecuado, para poder
ejecutar el examen.
Se procede a realizar el examen y se extrae la foto del equipo y se procederá a
revisar y proceder a emitir el informe del resultado manualmente, el informe se
envía a la caja para que se encargue de digitar el resultado.
Si es demanda de un paciente externo se le entrega el resultado directamente al
paciente, y si es demanda interna se le entrega el resultado a la enfermera de
hospitalización para que luego entregue al médico residente para su revisión.
146
3.1.3.21 Estudio del cliente interno
3.1.3.21.1 Planteamiento problema
El problema que se presenta en la parte interna de la clínica es que en
muchos años de vida institucional no se ha realizado un estudio de la
satisfacción del cliente interno, no se ha analizado como se siente el
personal que labora en Asme-cx y esto es una falencia que se debe
resolver a través de una investigación interna.
3.1.3.21.2. Objetivo investigación
El objetivo principal es determinar el grado de satisfacción que posee el
personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del
trabajo, ambiente, comunicación capacitación formación y motivación.
3.1.3.21.3. Alcance
El alcance de esta encuesta se aplica a todo el personal que labora en
Asme-cx segmentado en personal administrativo y personal operativo.
3.1.3.21.4. Diseño del plan de investigación
El diseño de la encuesta se la elaboró para evaluar la satisfacción del
personal y las preguntas se las segmentaron en distintos enfoques como,
el área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente, comunicación,
capacitación y formación, implicaciones en las mejores y en motivación.
3.1.3.21.5. Técnica de investigación
La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un
método de levantamiento de información primario.
3.1.3.21.6. Encuesta definitiva
Después de haber realizado los cambios pertinentes con la encuesta piloto
de concluyo con el siguiente modelo de encuesta aplicable al cliente interno
de la institución, revisar la imagen nº1
147
Imagen Nº 1: MODELO DE ENCUESTA CLIENTE INTERNO ASME-CX
No
Aplica
Muy
InsatisfechoInsatisfecho Satisfecho
Muy
Satisfecho
1 ¿El trabajo en su área está correctamente organizado?
2 ¿Sus funciones y responsabilidades están bien definidas?
3 ¿Las cargas de trabajo están apropiadamente repartidas?
4 ¿En su puesto de trabajo puede desarrollar al máximo sus habilidades?
5 ¿Recibe información de cómo desempeña su trabajo?
6 ¿El responsable de su área demuestra conocimiento y dominio en sus funciones?
7 ¿El responsable soluciona los problemas de una manera eficaz?
8 ¿El responsable de área delega eficazmente funciones de responsabilidad?
9 ¿El responsable de área toma decisiones con la participación del personal?
10 ¿El responsable de área le mantiene informado en aspectos que afectan su desempeño?
11 ¿Cómo califica su relación con los compañeros de trabajo?
12 ¿Es habitual la colaboración para sacar adelante un trabajo?
13 ¿Se siente parte de un equipo de trabajo?
14 ¿Le resulta fácil expresar sus opiniones un su grupo de trabajo?
15 ¿El ambiente de trabajo le produce stress?
16 ¿La comunicación interna dentro de su área funciona correctamente?
17 ¿Le resulta fácil la comunicación con su jefe y sus subalternos?
18 ¿Recibe la información necesaria para desarrollar correctamente su trabajo?
19 ¿Conoce los servicios que prestan las otras áreas de trabajo?
20 ¿Tienes una adecuada coordinación con las otras áreas de trabajo?
21 ¿La comunicación entre el personal de su área y los usuarios es buena?
22 ¿Las condiciones de trabajo de su área son seguras?
23 ¿Las condiciones ambientales del área de trabajo facilitan las actividades diarias?
24 ¿Las instalaciones del área facilitan el trabajo y los servicios prestados?
25 ¿Las herramientas informáticas están adaptadas a su trabajo?
26 ¿Recibe la capacitación necesaria para desempeñar correctamente su trabajo?
27 ¿El plan de capacitación de la empresa es útil para usted?
28 ¿Sus necesidades con respeto a capacitación han sido atendidas?
29 ¿Cuándo ha necesitado capacitación al margen de plan se la han facilitado?
30 ¿Cuándo se implementa una nueva capacitación el contenido es suficiente para su labor?
31 ¿Entre los objetivos de su área es prioritaria la calidad del servicio?
32 ¿El responsable de su área pone en marcha iniciativas de mejoría?
33 ¿Identifica en sus actividades diarias aspectos susceptibles de mejoría?
34 ¿En su área le consultan sobre iniciativas de mejoría en la calidad de servicio?
35 ¿Se siente coparticipe de los éxitos y fracasos de su área de trabajo?
36 ¿En los dos últimos años ha percibido una tendencia a la mejoría en la calidad de servicio?
37 ¿Está motivado y le gusta el trabajo que desarrolla?
38 ¿Se conoce adecuadamente las áreas que desarrolla?
39 ¿Le hacen un reconocimiento especial cuando hace una mejora en su trabajo?
40 ¿Las condiciones salariales para usted son buenas?
41 ¿La empresa le proporciona oportunidades para desarrollar su carrera?
42 ¿Se siente subutilizado en el cargo que ocupa actualmente?
43 ¿La empresa le proporciona auxilios de educación, transporte, alimentación y vivienda?
44 ¿El nombre de la empresa y su prestigio donde trabaja son gratificantes para usted?
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!
Objetivo: determinar el grado de satisfacción que posee el personal que labora el Asme-cx respecto al área de trabajo, dirección del trabajo, ambiente,
comunicación capacitación formación y motivación.
Código Nº CM-01
Implic
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Motivació
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Capacitació
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Form
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Marque con una X su nivel de satisfacción, al frente de cada pregunta
Áre
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les
Buenos días, la presente encuesta es para medir el nivel de satisfacción del personal interno, en este momento su información es muy valiosa para
nuestro estudio
CLÍNICA ASME-CX
Encuesta de satisfacción laboral del cliente interno
Lunes 30 de Julio de 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
148
3.1.3.21.7. Análisis satisfacción cliente interno
Al analizar las respuestas de las 19 personas que laboran actualmente en
la clínica se destaca que todos coinciden en que su ambiente de trabajo le
produce stress y no les resulta fácil expresar su opinión, en el campo de
capacitación también se nota que existe una debilidad al no sentir que la
institución se preocupa por su continuo aprendizaje que siempre es una
manera de fortalecer en el empleado el deseo de dar lo mejor por su
empresa los resultados porcentuales de cada pregunta se los puede
observar en la Tabla Nº 14 un punto rescatable de la encuesta es que la
mayoría del personal afirma que el trabajo en su área está correctamente
organizado, esto da la pauta para ver que los problemas que debe resolver
la institución respecto a la satisfacción del personal son pocos pero si se
necesitan ciertos cambios para ver una mejor predisposición de las
personas y como resultado de esto eleven sus niveles de productividad en
beneficio de Asme-cx.
Tabla nº 39.- RESULTADOS ENCUESTA CLIENTE INTERNO
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
149
3.1.3.22. Análisis del portafolio de servicios ASME-CX
GRÁFICO nº.- 39 Matriz BCG
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
3.1.3.23. Análisis de los resultados de la Matriz BCG
De acuerdo a los resultados presentados en la matriz se concluye que; los
servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el
cuadrante del PERRO MUERTO, lo cual plantea a la directiva de la clínica
decidir una posible retirada estratégica de estos servicios que en la actualidad
oferta la clínica al no generar ingresos suficientes que respalden su
permanencia.
Tambien se observa al servicio de hospitalización el que se encuentra en el
cuadrante de la VACA y demuestra el poco crecimiento que a tenido, esto se
pudo dar debido a que este servicio se encuentra en su etapa de madurez,
150
aquí la directiva debe decidir que estrategia van a empreder para elevar su
productividad o dejar que continue por si solo recaudando los valores
promedios obtenidos por periodo.
En la actualidad los productos ESTRELLAS que posee ASME-CX son las
consultas generales o atención ambulatoria y los servicios de laboratorio estos
servicios representan ventas altas que generan fondos a la institución se debe
aprovechar el momento por el cual pasan y aprovechar la curva de experiencia
que estos tienen asi los ingresos serán mayores en cada nuevo periodo.
En el cuadrante de los DILEMAS se encuentra el servicio de Gineco
obstetricia aqui se observan las ventas en ascenso pero para elevar sus
índices de rentabilidad la clínica debe invertir en publicidad, compras de
equipos, capacitación, promociones lo que puede llevar a este servicio a que
sea un exito o un fracaso para la institución, todo dependera de las estrategias
que se apliquen.
3.1.3.24. Principales fortalezas y debilidades de la clínica
Analizada las áreas y servicios de la institución en la auditoria interna se pudo
identificar las siguientes fortalezas y debilidades.
3.1.3.24. 1 Fortalezas
Plantilla con buena cualificación (formación homogénea y alta
experiencia).
Identificación del personal con la Clínica.
Cultura hospitalaria que incluye el concepto de eficiencia.
Acuerdo retributivo que introduce nuevas políticas de selección y de
diferenciación mediante incentivos.
Cartera de Servicios de alta complejidad.
Alto desarrollo de Cirugía Mayor Ambulatoria.
Buen despliegue de Servicios en el Área.
Actividad asistencial creciente (atención gratuita y precios bajos de los
servicios)
Buenos indicadores de espera en Servicios.
Interés de la Dirección por fomentar la atención hospitalaria.
Cumplimiento de informes de alta médica.
151
Existencia de un importante grupo profesional motivado en el desarrollo
de procesos hospitalario.
Buena implantación de la Contabilidad Analítica.
Alto prestigio del área económica administrativa, y de servicios generales
en los aspectos logísticos.
Existencia de cultura de innovación y orientación a la calidad en el área.
Muy buena protocolización de procedimientos.
Existencia de una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y
materiales.
Interés por la existencia y desarrollo de sesiones interservicios.
Referente en calidad
Buen desarrollo de la unidad de sistemas de información.
Sensibilidad del equipo directivo e implicación en la implantación y
desarrollo de sistemas informáticos de administración hospitalaria.
Profesional médico experimentados y con gran conocimiento
Gestión de camas desde Admisión en coordinación con enfermería de
hospitalización.
Representación en el órgano directivo del Servicio de Atención al
Usuario.
ASME-CX constituye una institución de referencia en Santo Domingo
Ubicación geográfica estratégica de la clínica con un terreno e
infraestructura amplia
Facilidad de Créditos de instituciones financieras privadas y públicas
3.1.3.24.2 Debilidades
Cierta frustración de expectativas profesionales en el personal de
enfermería que por ley deben ser licenciadas tituladas (falta de desarrollo de
una carrera profesional).
Desarrollo del acuerdo retributivo y de política de personal.
Plan plurianual de dimensionamiento de plantillas.
Alta estancia preoperatorio en algunos servicios.
Protocolización de algunas actividades y tareas.
Déficit en difusión de oferta de consultas externas y urgencias.
152
Referente directivo en la relación con los servicios
Desarrollo de protocolos de actuación conjunta.
Objetivos comunes de resultado.
Acceso a medios diagnósticos desde Atención Primaria.
Baja implantación de programas de cirugía menor ambulatoria.
Desarrollo de programas de Atención Domiciliaria al alta Hospitalaria.
Escasa garantía de los cuidados a través del informe de continuidad de
cuidados al alta.
Desarrollo de un marco de planificación estratégica en la clínica.
Política de compras sin planificación anual.
No uso del desarrollo de presupuestos como herramienta de gestión.
Plan de Calidad con una visión global de la institución.
Objetivos anuales formalmente establecidos y conocidos por los
profesionales y seguimiento de los mismos.
Escasa implantación de grupos de mejora de procesos.
Descontinuado diseño del Bloque Quirúrgico.
Señalización.
Variabilidad en la situación de actualización/obsolescencia técnica del
Equipamiento.
Existencia de habitaciones dobles y falta de confort, de adecuación y de
intimidad de las áreas de encamamiento de enfermos.
Confort de algunas instalaciones.
Plan de espacios.
Plan de Inversiones de carácter Plurianual
Sistema informático obsoleto.
Desarrollo de un sistema de información clínica integral orientado a dar
soporte a la toma de decisiones.
Flujos no bien definidos.
No participación directa en ningún proyecto corporativo dentro de la
estrategia digital
Procedimientos homogéneos en la Admisión de los ejes.
Disparidad en la gestión de agendas según especialidad.
Desconocimiento del resto de la organización de su cartera de servicios.
Capacidad para gestionar los flujos de usuarios.
153
Descontento generalizado de los profesionales con las condiciones
básicas de su entorno laboral.
El área Administrativo contable no cuenta con una jerarquización
adecuada.
Asignación de cargas de trabajo al personal de enfermería.
Servicio de Rayos X obsoleto
Disponibilidad de historias clínicas en momentos oportunos
Sistemas de control de gestión
Cumplimiento de horarios de profesionales médicos (incentivos, control y
normativas)
Limitada agenda de médicos en horarios de la noche.
Autoridad en la toma de decisiones
Delimitación de roles
Deficiente estructura orgánica funcional
Stock de fármacos y reactivos
Estrategias de capacitación continua y de gestión de pacientes
Déficit en Selección y admisión del personal
Fallos en el sistema de recuperación de costos
Bienes depreciados – contabilización de activos.
Interacción de los médicos con la farmacia.
Mantenimiento de equipos informáticos y médicos
Alta rotación de personal en el área administrativa
Administración anticuada e inadecuada
Insuficiencia de recursos limitaciones económicas
3.1.3.25. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).
Al culminar la auditoría interna se procede a realizar el respectivo análisis de
los factores internos mediante la matriz EFI, que incluye los principales
factores internos claves que fueron selectos minuciosamente por el equipo de
trabajo de la institución mediante una ponderación previa a la representada
en el cuadro para seleccionar las que tienen mayor impacto en la elaboración
de las estrategias y objetivos institucionales
154
Tabla nº 40.- Matriz EFI
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Para la elaboración de la matriz se seleccionaron cinco fortalezas y cinco
debilidades que tienen un impacto en el sector de la salud clínica. Luego se
realizó la respectiva ponderación de todos las debilidades y fortalezas
mediante un análisis individual de cada una de ellas basada en la importancia
que tienen en los factores internos claves en la industria, la clasificación
corresponde a la efectividad de las estrategias en la clínica se aplica una
calificación interna de 4 a 3 para las fortalezas y las debilidades de 1 a 2:
Fortaleza importante 4
Fortaleza menor 3
Debilidad menor 2
Debilidad importante 1
FORTALEZAS
1
2
3
4
5
DEBILIDADES1 Falta de objetivos comunes de resultado
2
3 Política de compras sin planificación anual.
4 Sistema informático obsoleto.
5
Falta de desarrollo de programas de Atención
Domiciliaria al alta Hospitalaria
Variabilidad en la situación de
actualización/obsolescencia técnica del
Equipamiento
FACTORES INTERNOS CLAVE PESO CLASIFICACIÓN
Cartera de Servicios de alta complejidad. 0.07 3
Existencia de una unidad de calidad bien dotada de
recursos humanos y materiales 0.10 4
0.14 1
0.13 1
PUNTUACIONES
Cultura hospitalaria que incluye el concepto de
eficiencia 0.08 3 0.24
0.21
Interés de la Dirección por fomentar la atención
hospitalaria. 0.10 3 0.30
0.40
ASME-CX constituye una institución de referencia
en Santo Domingo 0.15 4 0.60
0.14
0.05 2 0.10
0.04 2 0.08
0.13
0.14 1 0.14
TOTAL 1.00 2.34
155
Se aplicó los pesos a cada factor interno clave los cuales no pueden superar
en sumatoria uno, con un grupo de 8 médicos que trabajan por honorarios y
son propietarios de clínicas de la localidad se procedió a realizar el respectivo
análisis de los factores internos claves frente a la industria, se encontró que la
principal fortaleza que tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en
Santo Domingo con un peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien
dotada de recursos humanos y materiales médicos el cual obtuvo un peso
promediado del 0.10 de igual manera con el mismo resultado el interés de la
dirección por fomentar la atención hospitalaria, en lo que concierne a las
debilidades las primordiales a superar con un peso de 0.14 son la
obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos comunes de resultados y
la utilización de un sistema informático obsoleto con un peso de 0.13
Dado el resultado obtenido de 2.34 que se encuentra en el promedio
aceptable, refleja que la institución es vulnerable a las debilidades
especialmente a la falta de objetivos comunes que generen resultados
esperados; que es una esencia en la administración, otra es la actualización/
obsolescencia técnica del equipamiento, generando mayores costos en su
utilización, los que se reflejan en la obtención de utilidades.
Otro talón de Aquiles en la administración es el sistema informático que se ha
vuelto obsoleto por lo cual se debe enfocar en este punto para evitar mayores
complicaciones.
Ser una institución de referencia es una de las variables más importante en lo
que posee ASME-CX, al igual que el equipo de trabajo que labora en la
institución son lo que hacen la diferencia en la institución.
3.1.4 Análisis externo
3.1.4.1 Macroambiente Factores PEST
3.1.4.1.1. Factores políticos que afectan al sector de la salud
La constitución hace referencia a que el estado debe garantizar la salud
gratuita a todos los niveles poblacionales desde el articulado 42 al 46, este es
un motivo por lo que el estado al no poder cubrir con la demanda nacional
debería realizar obligatoriamente convenios con instituciones privadas ya
156
constituidas, de esta forma trabajar en forma conjunta hacia el principio
constitucional.
Actualmente se está realizando un proceso por parte de la Presidencia de la
Republica, especialmente por la Secretaria de Pueblos, el cual piensan
eliminar algunas ONG, que no cumplen finalidad social en su totalidad, por lo
cual se deberá regir la institución a controles de rendición de cuentas y
transparencia, por lo que se pone en peligro el marco jurídica para la
Asociación Médica Ecuatoriana de Compromiso Cristiano (ASME-CX).
El reajuste de sueldo sobre los 300 dólares es un factor que influye
directamente a todos los campos de la economía, generara que la institución
tenga que hacer reajustes en los costos los cuales afectaran directamente al
consumidor final a los clientes.
La economía se contraerá porque nuestros clientes en su mayoría sufrirán
estragos del desempleo, otro factor positivo serán los convenios con el
estado por que tendrá que cumplir con su pueblo mandante de esta forma se
efectuarán de una forma viable los convenios.
Uno de los propósitos de la institución es ser clínica asociada con el IESS así
como actualmente lo son las clínicas Santa Anita, Torres San Andrés y
Especialidades esto representará mayos afluencia de pacientes.
La política tributaria es un factor determinante, porque al ser una ONG se
está exento del pago del impuesto a la renta, pero si cambiara la situación,
ASME-CX, tendría que reestructurarse totalmente, para poder subsistir en el
mercado.
Otro factor político son los créditos que otorga la CFN, a tasas de bajas
9.33% anuales. Tasa atractiva para la realización de proyectos de inversión.
3.1.4.1.2. Factores económicos que influyen en el campo hospitalario
La economía ecuatoriana ha tenido un crecimiento del 0.36% crecimiento que
no se esperaba por lo que sucede en la economía internacional la clínica tuvo
un decrecimiento del 1.78% por factores internos e incrementos de los
insumos que tienen relación a importaciones de medicamentos e insumos.
157
La propensión al gasto de la salud siempre se encuentra en crecimiento
porque es uno de los gastos que no se lo puede sacrificar para remplazar
otro.
Los aranceles a la importación de equipamiento médico en algunos casos
desaparecieron y en otros disminuyeron considerablemente, lo cual hace
posible y accesible su compra con la inversión recuperable necesaria.
3.1.4.1.3. Factores sociales que se relacionan al campo clínico hospitalario
La población crece a una tasa del 3.6% anual en Santo Domingo, hace
posible el crecimiento del mercado local a su vez está relacionado a una tasa
de fecundidad y natalidad que son ejes en el campo de salud y al existir un
crecimiento de la población envejecida da campo a que necesiten de los
servicios de la salud.
El clima local al ser muy cambiante cálido húmedo, genera enfermedades
respiratorias que en la actualidad representan el 8% de los ingresos brutos, el
25% de los ingresos relacionado a casos de ginecología que da referencia a
lo proliferación de bacterias por ser un clima variable y que da desarrollo a su
contagio.
3.1.4.1.4. Factores tecnológicos que integran el desarrollo hospitalario.
La tecnología y los sistemas informáticos son muy importantes para el
desenvolvimiento en el sector, porque las necesidades de los usuarios son
muy cambiante ahora prefieren cirugías laser o laparotomía exploratoria que
no dejan casi huella, a las tradicionales con bisturí e hilo.
El sistema informático es un apoyo en la toma de decisiones y tener control
total de la institución y proporcionar estadísticas exactas de los procesos para
su respectivo análisis. En el área de laboratorio la tecnología ayudaría a
obtener resultados más rápidos así aligerar el tiempo de espera de un
proceso normal.
En recaudación mediante el sistema podría tener fichas médicas digitales de
esta forma evitar el uso y ahorro en papel y tener cruzada la información con
todos los departamentos y áreas.
158
Tres instituciones médicas locales utilizan un sistema completo en lo que se
refiere a salud administrativa, ASME-CX utiliza un programa pero en la
actualidad solo funciona para facturar los demás están congestionados de
información.
3.1.4.2. Microambiente las cinco fuerzas de Porter
3.1.4.2.1. Análisis de la industria
La industria ha crecido en los dos últimos años por factores de crecimiento
poblacional y por la falta de entidades públicas en lo que concierne en salud
en Santo Domingo de los Tsachilas, a su vez al ser un mercado atractivo a
generado el ingreso de nuevos competidores.
Gráfico nº 40.- EVOLUCIÓN DE PACIENTES 2009 – 2012
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
En el grafico se puede apreciar el crecimiento en números de pacientes
atendidos en la institución en sus respectivos servicios la relación de
crecimiento al 2007 fue del 2% mientras al 2008 aumento a una tasa del 7% y
al 2009 un crecimiento del 5%.
23000
24000
25000
26000
27000
28000
29000
30000
31000
1 2 3 4
Po
bla
ció
n S
an
to
Do
min
go
años 2007-2010
Evolución de pacientes 2007-2010 ASME-CX
Pacientes atendidos
159
7.9%
8.0%
8.1%
8.2%
8.3%
8.4%
8.5%
8.6%
8.7%
1 2 3 4
Evol
ució
n en
por
cent
ajes
Años 2006-2009
Participación de mercado 2006-2009
Participación
9%
4%
7%
5%
8%
7%
4%
56%
CLÍNICA HOSPITAL SANTIAGO
CLÍNICA STA. ANITA
ESPECIALIDADES MÉDICAS
TORRE MÉDICA
CLÍNICA BERMUDEZ
CLÍNICA ARAUJO
CLÍNICA ASME-CX
Gráfico nº 41.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2006 - 2009
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Frente al crecimiento poblacional a un ritmo del 3.7, el crecimiento de ASME-
CX ha mantenido un ritmo de crecimiento promedio del 6% durante los dos
últimos años, con las estrategias a aplicarse en la penetración de mercado
se esperará crecer a una tasa del 10%
Gráfico nº 42.- PARTICIPACIÓN DE MERCADO 2013
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
160
En la gráfica podemos apreciar que la clínica Santiago y Bermúdez lideran la
tasa de participación acumulada del 33%, mientras ASME-CX con el 9% es la
con menor porcentaje dentro del análisis, en los últimos años el ritmo de
crecimiento ha sido lento para la institución, debido a la falta de campañas
atractivas para el crecimiento institucional. En el Anexo 5 se muestra la
infraestructura de las clínicas de la zona.
Con la creación del Hospital del IESS, se espera una contracción al
crecimiento para el resto de clínicas, ASME-CX, al caracterizarse hacia un
mercado asistencial o de bajos costos, no sufrirá el impacto directo ya q la
mayoría de sus pacientes se dedican a negocios comerciales informales los
cuales no son cubiertos por el seguro del IESS.
Gráfico nº 43.- EVOLUCIÓN GASTO EN SALUD Y PIB 2007 – 2009
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
En el 2008 se puede ver un crecimiento del gasto se correlaciona con el PIB y
crece a una tasa superior que el promedio de la economía, mientras en el
2009 se afecta el crecimiento a una contracción o decrecimiento de 1.78%
relacionado al periodo posterior, pero en comparación llevan un mismo
esquema.
0.00%
1.00%
2.00%
3.00%
4.00%
5.00%
6.00%
7.00%
8.00%
1 2 3
PO
RC
EN
TA
JES
Años 2007-2009
Evolución gasto en Salud (ASME-CX) y PIB 2007-2009
ASME-CX
PIB
161
Tabla nº 41.- COSTO DE CIRUGÍA POR CLÍNICA
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Los costos actuales de las principales cirugías y procedimientos existentes en
el mercado local se las pueden visualizar y analizar con cautela en el cual
podemos jugar con los precios al fin de poder tener un mayor margen de
utilidad, el que domina en precio de Cesárea es la Clínica Santiago con $
330.00, en partos normales la clínica ASME-CX con $130.00 en
apendicetomía la Clínica Santa Anita con $ 300.00, en los costos de los
competidores no están incluido los costos por estadía en hospitalización,
mientras que en la clínica ASME-CX los precios incluyen hospitalización en
habitación normal, de esta forma ASME-CX lidera en precios por cirugía
Gráfico nº 44.- NUMEROS DE SALAS DE HOSPITALIZACIÓN Y UCI
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
PROCEDIMIENTO SANTIAGO STA. ANITA
ESPECIALI
DADES
TORRE
MÉDICA BERMUDEZ ARAUJO ASME-CX
CESAREA 330 380 400 350 350 450 430
PARTO NORMAL 180 180 200 180 130 250 130
COLELAP 710 800 700 700 700 800 0
ABIERTA 600 600 800 450 600 700 580
APENDICECTOMIA 430 300 550 450 400 450 400
HABITACION NORMAL 30.00$ 30.00$ 35.00$ 30.00$ 30.00$ -$ 30.00$
HABITACION SUITE 40.00$ 40.00$ 50.00$ 40.00$ 35.00$ 40.00$ -$
2
13
2 5
2 0
19
8 8 13
24 19
12
1 0 1 1 0 1
SUIT SIMPLE UCI
162
$ 6,00 $ 8,00 $ 10,00 $ 6,00
$ 10,00 $ 8,00 $ 5,00
$ 12,00 $ 15,00
$ 40,00
$ 15,00 $ 20,00
$ 15,00 $ 10,00
CONSULTA GEN. CONSULTA ESPEC.
La institución cuenta con 12 salas de hospitalizaciones y una de cuidados
intensivos, no se piensa realizar en la actualidad adecuaciones para
incrementar camas, mientras la clínica que lidera en salas de
hospitalizaciones está realizando un incremento de pabellones. La clínica
Santa Anita que es nuestra competencia directa por la ubicación geográfica,
está realizando una inversión en construcción de 15 salas de
hospitalización.
Gráfico nº 45-.- PRECIOS POR TIPO DE CONSULTA
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
En lo que corresponde a precios por consultas generales y por especialista la
institución maneja los precios más bajos del mercado privado local con
precios de 5 y 10 dólares correspondientemente. Mientras encontramos
precios máximos en consulta general de 10,00 dólares en la clínica de
Especialidades Médicas y en consultas especiales de 40,00 dólares en la
institución mencionada. En la competencia se observa precios promedios de
6,00 dólares en consulta general y 15,00 dólares en consultas especiales.
Mientras la Clínica desea maximizar la oportunidad de crecimiento, las otras
instituciones de salud visualizan el mismo beneficio, y de allí nace la
competitividad. Se amplía la oferta y los clientes tienen mayor posibilidad de
obtener mejores ofertas y nace la fuerza del cliente. Al subir el número de
163
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Cla
sific
ació
n
Resultado
Participación en el mercado 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16
Competitiv idad en precios 0.25 2 0.5 3 0.75 3 0.75 1 0.25 3 0.75 2 0.5 4 1
Posición financiera 0.09 3 0.27 3 0.27 4 0.36 2 0.18 3 0.27 3 0.27 2 0.18
Calidad del serv icio 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36 4 0.48 4 0.48 3 0.36 3 0.36
Lealtad del cliente 0.2 3 0.6 2 0.4 3 0.6 3 0.6 4 0.8 3 0.6 3 0.6
Publicidad 0.04 4 0.16 2 0.08 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08
Tecnología de v anguardia 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16
gama de serv icios y productos 0.14 4 0.56 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42 3 0.42
TOTAL 1.00 3.01 2.68 3.05 2.53 3.2 2.75 2.96
Factores claves del éx ito
PE
SO
Clìnica
Santiago
Clínica
Santa Anita
Clínica
Especialida
des
Torre
Médica
Clínica
ASME-CX
Clínica
Bermudez
Clínica
Araujo
competidores en servicios clínicos, se incrementa el número de compradores
a los proveedores: nace la fuerza de los proveedores. El esfuerzo de mayor
número de competidores aumenta la demanda y el sector se hace apetecible
para otras clínicas, el grado de dificultades que estas encuentren
representarán un freno o barrera de entrada: nace barreras de entrada,
Al aumentar la competitividad, disminuyen los márgenes, lo que provoca que
deje de ser interesante, ya que posee mejores alternativas para rentabilizar la
inversión: nacen las barreras de salida y mientras el mercado ha ido
aumentando y otras empresas han ido buscando alternativas al servicio
actual que mejoren las expectativas del cliente: nacen los productos
sustitutos.
3.1.4.2.2 Rivalidad entre empresas que compiten
Entre las principales clínicas de la localidad las podemos ver en la tabla 17,
matriz del perfil competitivo, donde se analiza las principales variables que
hacen que sean las líderes ya sea en precio productos o servicios y otros
factores y en la suma cual la hace más fuerte o débil en el mercado.
3.1.4.2.2.1. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
Tabla nº 42.- MPC
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
164
Con la utilización de esta técnica podemos juzgar a nuestra competencia que
tan fuerte son en relación a ASME-CX, según los datos obtenidos:
Tabla nº 43.- VALORACIÓN DE LOS COMPETIDORES DEL MERCADO
Clínica Santiago 3.01 Muy fuerte
Clínica Santa Anita 2.68 Fuerte
Clínica Bermúdez 3.05 Muy fuerte
Clínica Especialidades 2.53 Fuerte
Torre Medica 3.20 Muy fuerte
Clínica Araujo 2.75 Fuerte
Clínica ASME-CX 2.96 Fuerte
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
Se determina que los competidores más fuertes son la Clínica Santiago con
una puntuación del 3.29, seguido de la Torre Medica con 3.12 puntos y la
Clínica Bermúdez con 3.11; Son instituciones que se han caracterizado por
crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en infraestructura y
tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la industria local.
Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de instituciones las
cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor potencialidad en
penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta forma tener
servicios médicos de última generación.
ASME-CX, se hace fuerte en el mercado por lo que implica sus años en el
mercado y por los precios bajos en atención y medicamentos, lo que se ha
generado al no tener el apoyo externo para realizar inversiones, se ha
sometido a utilizar los equipos que en la actualidad están desactualizados los
mismos que tienen un costo de utilización que sobre pasa los estándares
normales en precios, por los tipos de suministros que se utilizan y repuestos
que no se encuentran en el mercado local.
Lo que corresponde a calidad en el sector de la salud siempre se manejan
altos estándares de calidad, por el hecho d estar en juego la vida de los seres
165
humanos, en este caso todos los competidores son muy fuertes, aunque en
la actualidad con el uso de nuevos equipos médicos se garantiza mejores
resultados que con las cirugías tradicionales, aunque para utilizarlas se
necesita más recursos.
En publicidad, la que invierte un mayor porcentaje de sus ingresos es la
Clínica Santiago, porque su administración pone énfasis en crecer cada día, y
ser la única Clínica con un departamento de marketing. La clínica ASME-CX
primero deberá cambiar su imagen o infraestructura de este modo poder
lanzar campañas publicitarias visuales y radiales.
3.1.4.2.3. Entrada potencial de competidores.
En la actualidad y siempre el sector salud ha sido un atractivo al momento e
invertir, ya que es muy rentables, a nivel local últimamente tenemos ingresos
de nuevas clínicas las cuales tienen un reconocimiento nacional como son la
Clínica Quito y la Clínica Metropolitana, al igual que las estatales como el
hospital del IESS y el Hospital Provincial.
3.1.4.2.4. Fuerza de los proveedores y clientes
Los clientes tienen la capacidad de afiliarse y contratar seguros médicos al
igual de donde confiar su salud ya sea por la gama de servicios, el prestigio,
el precio la calidad con lo cual el cliente podrá optar a la que mejor satisfaga
su necesidad.
Los proveedores, en la actualidad la institución mantiene un fuerte poder al
momento de adquirir los insumos maneja una buena relación de los precios
por estar destinado a lo social mantiene precios cómodos y abastecimiento
en stock.
Al igual se consta de una gama de proveedores que ofrecen productos de
marca o los genéricos en este caso sustitutos que bajan el costo por
procedimiento o venta bajo receta médica.
3.1.4.2.5. Fuerza de los productos sustitutos
Como productos sustitutos podemos encontrar la medicina alternativa en sus
diferentes ramas la cual tiene una gran acogida, la medicina ancestral
166
también tiene su nicho de mercado aunque tiene un límite al alcance del
control de enfermedades, la medicina preventiva también tiene parte del
mercado local, ese tipo de medicina tiene gran acogida localmente por ser
una sociedad de creencias.
Como productos sustitutos se lo podría considerar a los servicios que ofrece
el estado lo cuales tienen las mismas características pero por lo cuales no los
pagan aunque en la actualidad no todos puedan acceder a ellos.
3.1.4.3. Estudio del cliente externo
3.1.4.3.1. Planteamiento problema
El actual problema de la clínica es que no se ha analizado al cliente y se
desconoce aspectos como el perfil del cliente que utiliza los servicios de la
clínica, la opinión que tienen con respecto a la calidad en la atención que
ofrece la clínica, como ven a Asme-cx en relación a sus competidores y
demás aspectos importantes que la institución necesita para establecer de
manera correcta las políticas de atención al cliente.
3.1.4.3.2. Objetivo investigación
El presente estudio trata de obtener datos relevantes del comportamiento del
cliente y para esto se dividió a los clientes en pacientes de Atención
Ambulatoria (consultas) y pacientes de hospitalización con esto se analizara
los gustos y preferencias pero también se estudiará la satisfacción que
obtuvo el cliente al utilizar los servicios de la clínica. Ver Anexo 1
3.1.4.3.3. Alcance
El alcance que tendrá esta investigación es la población de Santo Domingo y
sus alrededores que tal como se ha expuesto anteriormente son los
principales clientes que utilizan los servicios de la institución.
3.1.4.3.4. Diseño del plan de investigación
Para el diseño de la investigación se organizó las preguntas en tres aspectos
importantes de análisis como son el Posicionamiento, los Hábitos y el Perfil
del cliente.
167
3.1.4.3.5. Técnica de investigación
La técnica de investigación utilizada fue la encuesta asistida que es un
método de levantamiento de información primario.
3.1.4.4. Principales oportunidades y amenazas del Macroambiente y
Microambiente.
3.1.4.4.1. Oportunidades
Insuficiencia de centros asistenciales para enfermos crónicos en el área y
atención hospitalaria deficiente.
Coyuntura de Desarrollar sistemas de telemedicina que reduzcan la
necesidad de desplazamientos al hospital para la realización de consultas
programadas o urgentes.
Desarrollar nuevas fórmulas de gestión a mediano plazo como lo son las
unidades Clínicas.
Población en aumento y envejecida, alta población flotante y con problemas
específicos
La aparición de nuevas necesidades de atención vinculadas a nuevos
factores demográficos y de la inmigración.
Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy avanzadas.
Futuros Convenios a mediano plazo con aseguradoras médicas, instituciones
públicas y ONG extranjeras
Servicios del MSP no abastecen la gran demanda de servicios médicos
hospitalarios
Excelente movimiento económico en el sector comercial y agrícola
3.1.4.4.2. Amenazas
Construcción de nuevos centros benéficos y el hospital del IESS
Restructuración del Hospital Público de Santo Domingo.
168
Imagen de hospital innovador incorporado a las nuevas tecnologías y
tendencias.
Imagen externa.
Desarrollo de nuevas técnicas que reducirán la necesidad de hospitalización
convencional (cirugía poco invasiva, radiología intervencionista, técnicas
endoscópicas, nuevos fármacos de acción selectiva...)
Aumento del costo de insumos hospitalarios
Problemas fiscales
Aranceles aduaneros en importaciones de equipos médicos
Incrementos ficticios de las remuneraciones (fondos de reserva), por efecto
de liquidez monetaria por reformas del poder legislativo
Vencimiento del comodato con la Curia Diocesana de Santo Domingo.
Mayor competencia del sector privado en el área de salud
Incertidumbre e inestabilidad en la situación política y socio económica del
país
Reformas para el funcionamiento de ONG en el sector de la salud.
3.1.4.5. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
Determinado los principales competidores y análisis de los factores PEST, se
puede determinar las principales oportunidades y amenazas del mercado que
son analizadas en la siguiente matriz:
Las amenazas son las que predominan en el sector de la salud y de las ONG,
por los cambios políticos y la inversión pública, lo que desencadena una serie
de variables a tomar en cuenta en la elaboración de las estrategias.
También existen oportunidades de crecimiento con el apoyo de las
oportunidades como que el ministerio de salud pública no cuenta con los
hospitales necesarios para la atención medica de calidad, como la realización
de convenios con el sector público y privado de la localidad a su vez con el
169
apoyo de Organizaciones Internacionales, lo que dará origen a nuevas fuentes
de ingreso y de inversión en el campo tecnológico siendo líderes en este
campo.
El desplazamiento de la población y el crecimiento poblacional hacen que siga
creciendo la participación del mercado.
Tabla nº 44.- MATRIZ EFE
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
La matriz de los factores externos dio como resultado una puntuación de 2.71
que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de
crecer, sin descuidar los factores exógenos o fenómenos políticos que se
podrían presentar.
Otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que regirán en
el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de inversión
y recuperación para el pago de los créditos.
1
2
3
4
5
1
2
3 Aumento del costo de insumos hospitalarios
4
5
OPORTUNIDADES
Reformas para el funcionamiento de ONG en el
sector de la salud. 0,18 1 0,18
TOTAL 1,00 2,71
0,06 3 0,18
0,14 2 0,28
Restructuración del Hospital Público de Santo
Domingo 0,04 2 0,08
Construcción de nuevos centros benéficos y el
hospital del IESS
Servicios del MSP no abastecen la gran demanda
de servicios médicos hospitalarios 0,15 4 0,60
0,1 3 0,30
AMENAZAS
0,24Futuros Convenios a mediano plazo con
aseguradoras médicas, instituciones públicas y
ONG extranjeras 0,10 4 0,40
Incrementos de las remuneraciones (fondos de
reserva), por efecto de liquidez monetaria por
reformas del poder legislativo
FACTORES EXTERNOS CLAVES PESO CLASIFICACION PUNTUACIONES
Población en aumento y envejecida, alta población
flotante y con problemas específicos 0,09 3 0,27La aparición de nuevas necesidades de atención
vinculadas a nuevos factores demográficos y de la
inmigración 0,06 3 0,18
Disponibilidad en el mercado de tecnologías muy
avanzadas. 0,08 3
170
3.1.5. Matriz FODA
Identificadas las principales fortalezas oportunidades debilidades y amenazas se
determina los principales objetivos Smart para poder crear sus respectivas
estrategias.
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3.1.6 Mapa Estratégico
Para continuar con el análisis de la clínica se va a realizar un mapa estratégico de
la institución el mismo que tiene como objetivo partiendo desde los objetivos
Smart ya planteados anteriormente crear estrategias interrelacionadas entre si las
cuales ayuden a crear valor y se describa cuáles serán las acciones que la clínica
debe emprender.
Figura nº 8.- MAPA ESTRATÉGICO
Fuente: ASME-CX
Elaborado por: Carlos Chacón Max Bustamante
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INCREMENTAR EL MARGEN DE UTILIDAD AL 20% PROMEDIO EN LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS
AUMENTAR AL 16% LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO EN SERVICIOS CLÍNICOS EN LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS.
GESTIONAR 45 CONVENIOS CON
ASEGURADORAS MÉDICAS
, GUARDERIAS , INSTITUCIONES
EDUCATIVAS, BANCA, Y
DEMAS EMPRESAS E INSTITUCIONES DEL
SECTOR EN LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS .
INVERTIR 16800 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO EL
ÁREA DE ESPERA EN AL
AÑO 2013
INVERTIR 50000 DÓLARES EN EN EL PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS,
PARTICULARMENTE ENLOS SERVICIOS DE RAYOS X,
ODONTOLOGÍA Y
NEONATOLOGÍA LOGRANDO QUE ALCANCEN Y SE
MANTENGAN EN EL
CUADRANTE DE LA ESTRELLA DURANTE LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS
INVERTIR 70000 DÓLARES EN EQUIPAMIENTO Y
TECNOLOGÍA EN EL ÁREA DE
QUIRÓFANO EN LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS
UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL ACTIVO TANGIBLE HASTA
LOGRAR EL 90% DE
CAPACIDAD UTILIZADA INCORPORANDO NUEVOS
SERVICIOS EN EL
TRANSCURSO DE LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS
IMPLEMENTAR 3 SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES EN LOS SERVICIOS MÉDICOS EN
LOS PRÓXIMOS 5 AÑOS
EJECUTAR 5 PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES HASTA EL AÑO 2017
INCORPORAR 6 PROCESOS DE MEJORA CONTINUA EN EL
ÁREA MÉDICA EN LOS
PRÓXIMOS 5 AÑOS
CON LA IMPLEMENTACIÓN DE SISTEMAS INFORMÁTICOS INTEGRALES Y PLANES DE CAPACITACIÓN PLURIANUALES
SE LOGRARÁ UNA UTILIZACIÓN EFICIENTE DE LOS ACTIVOS TANGIBLES Y LA GESTIÓN DE CONVENIOS
DARAN COMO RESULTADO UN INCREMENTO DEL MARGEN DE UTILIDAD Y UN AUMENTO EN LA PARTICIPACIÓN DE
MERCADO.
172
3.1.7. Objetivos Y Estrategias
En el presente listado se especifica cómo se encuentran ligados cada objetivo
con su respectiva estrategia.
Objetivo Smart 1
Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017.
Estrategia
Estrategia de desarrollo del capital intelectual.
Objetivo Smart 2
Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los
próximos 5 años.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos
Objetivo Smart 3
Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área médica en los próximos 5
años.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos
Objetivo Smart 4
Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en
los próximos 5 años.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos
173
Objetivo Smart 5
Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el 90% de capacidad
utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5
años.
Estrategia
Estrategia intensiva de proliferación de los servicios o productos
Objetivo Smart 6.- Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos,
particularmente en los servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando
que alcancen y se mantengan en el cuadrante de la estrella durante los
próximos 5 años.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos
Objetivo Smart 7
Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo de los servicios o productos
Objetivo Smart 8
Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones
educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos
5 años.
Estrategia
Estrategia de diversificación horizontal
Objetivo Smart 9
Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.
174
Estrategia
Estrategia de liderazgo en costo.
Objetivo Smart 10
Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los
próximos 5 años.
Estrategia
Estrategia intensiva del desarrollo del mercado.
3.2. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA.
3.2.1 Jerarquización de los objetivos
Luego de haber realizado la matriz FODA y la matriz estratégica han derivado
diez objetivos Smart y cada uno de ellos con su respectivo objetivo a corto plazo,
los mismos que se detalla a continuación por orden jerárquico:
Objetivo Smart 1
Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta el año 2017.
Objetivos Corto Plazo
Desarrollar el plan de capacitación anual 2013-2014.
Implementar el plan de gestión del talento humano en el 2013.
Objetivo Smart 2
Implementar 3 sistemas informáticos integrales en los servicios médicos en los
próximos 5 años.
Objetivos Corto Plazo
Implementar un sistema de tarjetas de fidelización a los clientes internos y
externos hasta el 2013.
Implementar un programa informático de adquisiciones hasta el 2013.
175
Implementar un Sistema informático Integrado de los servicios médicos hasta el
2013.
Objetivo Smart 3
Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área medica en los próximos 5
años.
Objetivo Corto Plazo
Implementar el 67% de los procesos de mejora continua en toda la organización:
clínicos; administrativos y financieros hasta el 2013.
Objetivo Smart 4
Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología en el área de quirófano en
los próximos 5 años.
Objetivo Corto Plazo
Instalar el 100% del quirófano integrado hasta el 2013.
Objetivo Smart 5
Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr el 90% de capacidad
utilizada incorporando nuevos servicios en el transcurso de los próximos 5
años.
Objetivo Corto Plazo
Construir 6 consultorios para arrendamiento a doctores especialistas en el año
2013.
Objetivo Smart 6
Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos, particularmente en los
servicios de rayos x, odontología y neonatología logrando que alcancen y se
mantengan en el cuadrante de la estrella durante los próximos 5 años.
176
Objetivo Corto Plazo
Instalar el 100% de los equipos en las áreas de Rayos X, Odontología y
Neonatología hasta el año 2013.
Objetivo Smart 7
Invertir 16800 dólares en equipamiento el área de espera en al año 2013.
Objetivo Corto Plazo
Instalar el 100% de los equipos en el área de espera hasta el año 2013.
Objetivo Smart 8
Gestionar 45 convenios con aseguradoras médicas, guarderías, instituciones
educativas, banca, y demás empresas e instituciones del sector en los próximos
5 años.
Objetivo Corto Plazo
Realizar 9 convenios anuales con aseguradoras médicas, guarderías y demás
instituciones para que utilicen el espacio físico disponible desde el año 2013.
Objetivo Smart 9
Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio en los próximos 5 años.
Objetivo Corto Plazo
Mantener los costos operacionales al 20%, considerando una inflación promedio
del 4.1%
Objetivo Smart 10
Aumentar al 16% la participación en el mercado en servicios clínicos en los
próximos 5 años.
Objetivo Corto Plazo
Aumentar la capacidad en los servicios clínicos.
Aumentar la cobertura geográfica.
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3.3 PROPUESTA DE EVALUACIÓN DE LA ESTRATÉGIA
3.3.1 Análisis económico y financiero
El estudio brinda un enfoque ideal de cuál es el óptimo en las proyecciones, al
igual permite identificar los recursos económicos, como la liquidez y fuentes de
financiamiento del Plan Estratégico – Operativo, todos los datos son realistas y
alcanzables.
3.3.2 Inversión y financiamiento
El proyecto cuenta con el 31% de capital propio, y el 69% restante será con
financiamiento destinado a la compra de activos fijos y mejoras en la
infraestructura y en los procesos como se lo detalla en el cuadro de inversiones.
La inversión total del proyecto será de $ 202.400,00 dólares
3.3.2.1 Inversión inicial y capital de trabajo
Los recursos propios y financiados para la compra de bienes y pago de
servicios iniciales y durante la ejecución de los siguientes objetivos SMART
planteados:
Tabla nº 49.- INVERSIÓN INICIAL Y CAPITAL DE TRABAJO
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
N OBJETIVO SMARTCAPITAL
PROPIOFINANCIADO
1Ejecutar 5 planes de capacitación plurianuales hasta
el año 2017 5.000,00$
2Implementar 3 sistemas informáticos integrales en
los servicios médicos en los próximos 5 años20.000,00$
3Incorporar 6 procesos de mejora continua en el área
médica en los próximos 5 años 10.000,00$
4Invertir 70000 dólares en equipamiento y tecnología
en el área de quirófano en los próximos 5 años70.000,00$
5
Utilizar eficientemente el activo tangible hasta lograr
el 90% de capacidad utilizada incorporando nuevos
servicios en el transcurso de los próximos 5 años20.000,00$
6
Invertir 50000 dólares en el portafolio de productos,
particularmente en los servicios de rayos x,
odontología y neonatología logrando que alcancen y
se mantengan en el cuadrante de la estrella durante
los próximos 5 años
50.000,00$
7
Invertir 16800 dólares en la imagen de la clínica,
equipando el área de espera y atención al cliente en
el 2013.
16.800,00$
8
Gestionar 45 convenios con aseguradoras
médicas, guarderías, instituciones educativas, banca,
y demás empresas e instituciones del sector en los
próximos 5 años.
5.000,00$
9Incrementar el margen de utilidad al 20% promedio
en los próximos 5 años2.400,00$
10Aumentar al 16% la participación en el mercado en
servicios clínicos en los próximos 5 años.3.200,00$
SUB TOTAL 62.400,00$ 140.000,00$
TOTAL
APALANCAMIENTO 31% 69%
202.400,00$
189
3.3.2.2 Datos de entrada
Es la información principal en la que se analiza dos escenarios con las
principales variables internas y externas como inflación, tasas activas, pasivas:
Tabla nº 50.- ESCENARIOS DE INVERSIÓN
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Como se detalla se puede apreciar las dos tendencias a analizar a la Clínica
desde un punto de vista normal el cual es muy optimista y de una forma muy
pesimista.
NORMAL PESIMISTA
PLAZO PROYECTO (AÑOS): 5 5
I. VARIABLES EXTERNAS
INFLACIÓN ANUAL 4% 5%
TASA INTERÉS (Activa) 12% 15%
TASA INTERÉS (Pasiva) 6% 8%
II.VARIABLES INTERNAS
INCREMENTO ANUAL EN VENTAS VOLUMEN
ATENCIÓN AMBULATORIA 25% 23%
GINECO OBSTÉTRICA 25% 23%
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 25% 23%
SERVICIO DE LABORATORIO 25% 24%
SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 29% 26%
SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 10% 8%
SERVICIO DE QUIRÓFANO 33% 29%
SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10% 8%
FARMACIA 15% 14%
ARRENDAMIENTO INMUEBLE 4% 5%
INCREMENTO ANUAL EN LOS COSTO Y GASTOS 20% 20.20%
III. FINANCIAMIENTOS
APORTE PROPIO: 31% 31%
PRESTAMO: 69% 69%
ALTERNATIVASVARIABLES
190
3.3.3 Alternativa normal
Para realizar una mejor evaluación de la situación de la Clínica se describe cuáles
serían los movimientos financieros que se darían en la institución si tenemos dos
escenarios el normal y el pesimista.
3.3.3.1 Ventas.
En el proyecto se considera un crecimiento promedio en el volumen ventas
como se lo aprecia en la tabla de escenarios
Tabla nº 51. VENTAS
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Atención ambulatoria, al mejorar los servicios de la clínica y la frecuencia de
crecimiento en ventas se considera un crecimiento promedio del 25%. Gineco
obstétrica un crecimiento ascendente promedio del 25% por considerar que se
invertirá en equipamiento de última generación y un promedio de crecimiento
anual del 25%
Servicio de hospitalización, con la frecuencia de los convenios y arrendamientos
de consultorios y quirófanos se tendrá llenas las habitaciones.
Servicio de laboratorio, durante los tres últimos años el crecimiento de
laboratorio es del 25%y con la incursión al desarrollo y crecimiento de la
institución se espera mantener en aumento.
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS OPERACIONALES
ATENCIÓN AMBULATORIA 86,462.75$ 108,078.44$ 135,098.05$ 168,872.56$ 211,090.70$
GINECO OBSTÉTRICA 9,953.88$ 12,442.34$ 15,552.93$ 19,441.16$ 24,301.45$
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 58,696.11$ 73,370.14$ 91,712.68$ 114,640.84$ 143,301.06$
SERVICIO DE LABORATORIO 85,769.76$ 107,212.20$ 134,015.25$ 167,519.07$ 209,398.83$
SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 1,200.00$ 1,680.00$ 2,100.00$ 2,625.00$ 3,281.25$
SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 7,098.52$ 7,808.37$ 8,589.21$ 9,448.13$ 10,392.94$
SERVICIO DE QUIRÓFANO 118,901.41$ 160,516.90$ 216,697.81$ 281,707.16$ 366,219.30$
SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10,040.80$ 11,044.88$ 12,149.37$ 13,364.30$ 14,700.74$
FARMACIA 101,841.63$ 117,117.88$ 134,685.56$ 154,888.39$ 178,121.65$
ARRENDAMIENTO INMUEBLE 6,000.00$ 24,000.00$ 24,880.80$ 25,793.93$ 26,740.56$
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 485,964.86$ 623,271.15$ 775,481.65$ 958,300.54$ 1,187,548.48$
RUBROSAÑOS PROYECTADOS
191
Servicio de neonatología por considerar que se invertirá en equipamiento de
última generación y un promedio de crecimiento anual del 25% en servicios
clínicos permitirá crecer en este servicio.
Servicio de odontología, se considera un aumento del 10% promedio anual ya
que se promocionara los servicios clínicos y con los equipamientos necesarios
se podrán realizar otros servicios odontológicos.
Servicio quirófano, es donde se realiza la mayor inversión en equipar un
quirófano integrado con el cual se podrá realizar más variedades de cirugías
que ayudaran a generar más recursos para la institución encima del crecimiento
normal del 25% esperando un crecimiento del 23% promedio anual.
Servicio de rayos x imageneología, en la actualidad se cuenta con equipos
obsoletos y con su restructuración se considera crecimientos del 10% con la
compra de un equipo pequeño de imágenes. Farmacia, un crecimiento del 15%
este servicio va unido al hecho del crecimiento en los demás servicios que son
el motor para su crecimiento.
Arrendamiento inmueble, con el arrendamiento se podrá crecer en las ventas de
otros servicios clínicos y además se tendrá un beneficio por el arrendamiento
del inmueble considerando un crecimiento del 4% por año.
3.3.3.2 Inversión
Las principales inversiones financiadas se vinculan a la implementación de
equipamiento en los servicios de quirófano, rayos x, odontología, neonatología,
áreas de espera sistemas informáticos y remodelaciones de infraestructura, al
igual que capacitaciones para todas las áreas.
Se detallan también los costos y gastos directos de la implementación de los
objetivos y los costos operativos iniciales esta información está disponible en la
tabla 48.- Presupuesto PEDI.
3.3.3.3. Costos y gastos
Dentro del rubro costo de venta se encuentran incluidos los costos de personal
costos indirectos administrativos y de venta.
192
Tabla nº 52.- COSTOS Y GASTOS
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Se considera un incremento en los costos y gastos relacionados con el
incremento de los servicios como una inflación del 4% en el aumento de costos,
como se considera costos de mano de obra en lo que corresponde al área de
imagen.
3.3.3.4 Estado de resultados proyectado (normal)
Documento de resultado que sirve de información para la toma de decisiones es
muy importante su veracidad e información presentada
Se proyecta los datos de ingresos y egresos a cinco años considerando
aspectos como aumento en ventas aumentos en costos ya sean por decisiones
empresariales o por factores exógenos como por ejemplo la inflación o
tendencias.
En el estado de resultados podemos identificar utilidades en los cinco periodos
considerando el 100% de los costos y gastos, se presenta el modelo obtenido
después de la investigación, matriz resumen optima:
2013 2014 2015 2016 2017
COSTO DE VENTA 390,341.24$ 482,735.01$ 597,384.57$ 738,785.50$ 913,656.03$
GASTOS DEL PROYECTO
DEPRECIACIÓN 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$
INTERÉS 16,800.00$ 14,155.52$ 11,193.69$ 7,876.45$ 4,161.15$
MANTENIMIENTO -$ 937.15$ 1,967.44$ 2,303.02$ 2,909.76$
SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$
PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,500.00$ 1,200.00$ 1,100.00$ 1,200.00$
CAPACITACIÓN 400.00$ 2,020.00$ 2,050.00$ 2,130.00$ 2,160.00$
CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS 1,100.00$ 2,920.00$ 2,055.00$ 2,450.00$ 5,910.00$
VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN 1,440.00$ 1,560.00$ 1,800.00$ 1,900.00$ 1,976.00$
TOTAL COSTOS Y GASTOS 426,101.59$ 519,748.02$ 633,093.05$ 772,009.32$ 947,409.29$
RUBROSAÑOS PROYECTADOS
193
Tabla nº 53.- ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Los ingresos por arriendo de inmuebles se le consideran en el primer año solo
por tres meses de arrendamiento luego se considera factores de incremento en
lo consintiente al precio de arrendamiento.
3.3.3.5 Flujo de fondo
Los flujos de fondo netos se los rescato al tomar en cuenta la utilidad de todos
los cinco años ajustado con el valor de las depreciaciones y el pago de capital
como la recuperación del capital y el valor residual de los activos fijos, el primer
flujo de la inversión es negativo porque se considera la inversión y los créditos
realizados. Los flujos netos son todos positivos
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS OPERACIONALES
ATENCIÓN AMBULATORIA 86,462.75$ 108,078.44$ 135,098.05$ 168,872.56$ 211,090.70$
GINECO OBSTÉTRICA 9,953.88$ 12,442.34$ 15,552.93$ 19,441.16$ 24,301.45$
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 58,696.11$ 73,370.14$ 91,712.68$ 114,640.84$ 143,301.06$
SERVICIO DE LABORATORIO 85,769.76$ 107,212.20$ 134,015.25$ 167,519.07$ 209,398.83$
SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 1,200.00$ 1,680.00$ 2,100.00$ 2,625.00$ 3,281.25$
SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 7,098.52$ 7,808.37$ 8,589.21$ 9,448.13$ 10,392.94$
SERVICIO DE QUIRÓFANO 118,901.41$ 160,516.90$ 216,697.81$ 281,707.16$ 366,219.30$
SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10,040.80$ 11,044.88$ 12,149.37$ 13,364.30$ 14,700.74$
FARMACIA 101,841.63$ 117,117.88$ 134,685.56$ 154,888.39$ 178,121.65$
ARRENDAMIENTO INMUEBLE 6,000.00$ 24,000.00$ 24,880.80$ 25,793.93$ 26,740.56$
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 485,964.86$ 623,271.15$ 775,481.65$ 958,300.54$ 1,187,548.48$
COSTO DE VENTA 390,341.24$ 482,735.01$ 597,384.57$ 738,785.50$ 913,656.03$
GASTOS DEL PROYECTO
DEPRECIACIÓN 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$
INTERÉS 16,800.00$ 14,155.52$ 11,193.69$ 7,876.45$ 4,161.15$
MANTENIMIENTO -$ 937.15$ 1,967.44$ 2,303.02$ 2,909.76$
SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$
PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,500.00$ 1,200.00$ 1,100.00$ 1,200.00$
CAPACITACIÓN 400.00$ 2,020.00$ 2,050.00$ 2,130.00$ 2,160.00$
CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS 1,100.00$ 2,920.00$ 2,055.00$ 2,450.00$ 5,910.00$
VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN 1,440.00$ 1,560.00$ 1,800.00$ 1,900.00$ 1,976.00$
TOTAL COSTOS Y GASTOS 426,101.59$ 519,748.02$ 633,093.05$ 772,009.32$ 947,409.29$
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A
TRABAJADORES59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$
RUBROSAÑOS PROYECTADOS
194
Tabla nº 54.- FLUJO DE FONDOS (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
3.3.3.6 Costo promedio ponderado del capital
Para determinar la tasa primero se valoriza la proporción de la inversión, se
considera la tasa mínima que espera la institución la cual se obtiene del ingreso
promedio de los últimos años como la del mercado o lo que pagaría otro
negocio, se estima con la participación de las tasas la cual servirá para el
análisis del VAN.
Tabla nº 55.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
El costo promedio del capital a ser utilizado es del 16.93% que se aplicará para
traer a valor presente los flujos de fondo netos.
0 2013 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD NETA 59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$
(+)VALOR RESIDUAL 23,147.00$
(+)RECUPERACIÓN CAPITAL 62,400.00$
(+)DEPRECIACIONES 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$
(-) INVERSIONES $ 202,400.00
(+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00
(-) PAGO DE CAPITAL 22,037.36$ 24,681.85$ 27,643.67$ 30,960.91$ 34,676.22$
FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) 51,346.25$ 92,761.63$ 128,715.28$ 169,450.66$ 305,230.33$
RUBROSAÑOS
INVERSIÓN VALOR TASA PARTICIPACIÓN CPPCAPIT
CAPITAL PROPIO 62,400.00$ 28% 31% 9%
BANCO 140,000.00$ 12% 69% 8%
TOTAL INVERSIÓN 202,400.00$ 100% 16.93%
195
3.3.3.7 Valor Actual Neto.
Para el cálculo del VAN se aplica en base a la tasa del costo promedio del
capital, valorizando a valor presente los flujos
Tabla nº 56.- VALOR ACTUAL NETO (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón, Max Bustamante
El VAN positivo de 220,147.45 dólares representa la viabilidad del proyecto por
ser mayor a cero es aceptable la inversión parcialmente hasta evaluar los
demás factores financieros.
3.3.3.8 Tasa interna de retorno
La tasa interna de rentabilidad (TIR) de la inversión, está definida como la tasa
de interés con la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es
igual a cero.
Se lo calculó a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las cantidades
futuras al presente a mayor TIR mejor rentabilidad
AÑOSFLUJO DE
FONDOS NETO
FLUJO DE
FONDOS
DESCONTADOS
0 (202,400.00)$ (202,400.00)$
1 51,346.25$ 43,911.96$
2 92,761.63$ 67,844.79$
3 128,715.28$ 80,510.45$
4 169,450.66$ 90,644.08$
5 305,230.33$ 139,636.17$
220,147.45$ VAN
196
Tabla nº 57.- TASA INTERNA DE RETORNO (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Es aceptable la tasa de 46,22% porque supera las tasas calculadas del
proyecto tasas de inversiones y hasta la tasa esperada por los miembros de la
Clínica
3.3.3.9 Razón beneficio costo
Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto
aceptable, al realizar el cálculo se obtuvo 2,09 por cada dólar gastado la
institución percibe 2.09 dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el
Plan Estratégico.
Tabla nº 58.- RAZÓN BENEFICIO COSTO (NORMAL)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
0 2013 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD NETA 59,863.27$ 103,523.13$ 142,388.60$ 186,291.22$ 240,139.20$
(+)VALOR RESIDUAL 23,147.00$
(+)RECUPERACIÓN CAPITAL 62,400.00$
(+)DEPRECIACIONES 13,520.35$ 13,920.35$ 13,970.35$ 14,120.35$ 14,220.35$
(-) INVERSIONES $ 202,400.00
(+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00
(-) PAGO DE CAPITAL 22,037.36$ 24,681.85$ 27,643.67$ 30,960.91$ 34,676.22$
FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) 51,346.25$ 92,761.63$ 128,715.28$ 169,450.66$ 305,230.33$
FLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS $ (202,400.00) 43,911.96$ 67,844.79$ 80,510.45$ 90,644.08$ 139,636.17$
FLUJOS DESCONTADOS
46.22% $ (202,400.00) 35,115.16$ 43,385.06$ 41,170.66$ 37,066.95$ 45,662.24$
RUBROSAÑOS
PERIODOFLUJO NETO
ACUMULADO
FLUJO NETO
ACTUALIZADO
0 (202,400.00)$ (202,400.00)$
1 51,346.25$ 43,911.96$
2 92,761.63$ 67,844.79$
3 128,715.28$ 80,510.45$
4 169,450.66$ 90,644.08$
5 305,230.33$ 139,636.17$
VAN 220,147.45
RELACION BENEFICIO / COSTO 422,547.45$
202,400.00$
RELACION BENEFICIO / COSTO 2.09$
197
3.3.3.10 Periodo de recuperación de la inversión
El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será en
tres años con cinco meses en el cual se podrá evaluar la eficiencia en la
inversión del Plan Estratégico. Analizado el PRI y los demás indicadores se
determina factible la puesta en marcha del Plan
Tabla nº 59.- Periodo de Recuperación de la Inversión (normal)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Analizado todos los aspectos se indica que el plan estratégico es viable y que
ayudará a la institución a resaltar por ser una fuente de servicios Clínicos de
última generación con visión social a bajo costo accesible a la población de
Santo Domingo y sus alrededores.
3.3.4 Alternativa pesimista
Se considera un escenario pesimista con la que se puede tener en cuenta cual
sensible son las instancias a cambios por factores internos como externos como a
variables no controlables.
Se aumentó la inflación un punto porcentual, los costos de venta y administrativos
e indirectos un 0,20% y disminuciones en volúmenes de venta
PERIODOSFLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS
FLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS
ACUMULADOS
0 (202,400.00)$
1 43,911.96$ 43,911.96$
2 67,844.79$ 111,756.75$
3 80,510.45$ 192,267.20$
4 90,644.08$ 282,911.28$
5 139,636.17$ 422,547.45$
Periodo de Recuperación 0.11
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Periodo de Recuperación 3 AÑOS, 1 MES con 10 DIAS
Fraccion de año Meses (12)
Fracción de mes Dias (30)
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Tabla nº 61.-ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO (PESIMISTA)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
2013 2014 2015 2016 2017
INGRESOS OPERACIONALES
ATENCIÓN AMBULATORIA 55,336.16$ 68,063.48$ 83,718.08$ 102,973.23$ 126,657.08$
GINECO OBSTÉTRICA 6,370.48$ 7,835.69$ 9,637.90$ 11,854.62$ 14,581.18$
SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN 37,565.51$ 46,205.58$ 56,832.86$ 69,904.42$ 85,982.44$
SERVICIO DE LABORATORIO 54,892.65$ 68,066.88$ 84,402.94$ 104,659.64$ 129,777.95$
SERVICIO DE NEONATOLOGÍA 76,580.15$ 96,490.98$ 121,578.64$ 153,189.08$ 193,018.25$
SERVICIO DE ODONTOLOGÍA 7,808.37$ 8,433.04$ 9,107.69$ 9,836.30$ 10,623.20$
SERVICIO DE QUIRÓFANO 118,901.41$ 153,382.81$ 197,863.83$ 255,244.34$ 329,265.20$
SERVICIOS DE RAYOS X/ IMAGENEOLOGÍA 10,000.80$ 10,800.86$ 11,664.93$ 12,598.13$ 13,605.98$
FARMACIA 101,800.00$ 116,052.00$ 132,299.28$ 150,821.18$ 171,936.14$
ARRENDAMIENTO INMUEBLE 5,800.00$ 23,000.00$ 24,150.00$ 25,357.50$ 26,625.38$
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 475,055.52$ 598,331.33$ 731,256.14$ 896,438.44$ 1,102,072.79$
COSTO DE VENTA 393,489.15$ 492,648.42$ 616,795.82$ 772,228.36$ 966,829.91$
GASTOS DEL PROYECTO
DEPRECIACIÓN 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$
INTERÉS 21,000.00$ 17,885.37$ 14,303.55$ 10,184.46$ 5,447.50$
MANTENIMIENTO -$ 967.15$ 1,982.44$ 2,353.02$ 2,959.76$
SEGURO -$ -$ 1,472.00$ 1,344.00$ 1,216.00$
PUBLICIDAD 2,500.00$ 1,800.00$ 1,300.00$ 1,200.00$ 1,300.00$
CAPACITACIÓN 500.00$ 2,250.00$ 2,325.00$ 2,480.00$ 2,550.00$
CONSULTORÍA Y GASTO OPERATIVOS 2,020.00$ 3,650.00$ 2,850.00$ 3,164.00$ 6,970.00$
VIÁTICOS Y MOVILIZACIÓN 1,560.00$ 1,620.00$ 1,860.00$ 1,896.00$ 2,100.00$
TOTAL COSTOS Y GASTOS 435,289.50$ 535,141.28$ 657,309.16$ 809,320.19$ 1,004,193.52$
UTILIDAD ANTES DE PARTICIPACIÓN A
TRABAJADORES39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$
RUBROSAÑOS PROYECTADOS
201
Tabla nº 62.-FLUJO DE FONDOS (PESIMISTA)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Frente a los cambios en las tendencias aún se puede visualizar flujos de fondo positivos,
lo que en un proyecto es razonable
Tabla nº 63.- VALOR ACTUAL NETO (PESIMISTA)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Con los cambios efectuados se puede captar flujos de fondos descontados mayores a
uno lo cual es beneficioso para los proyectos de inversión
0 2013 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD NETA 39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$
(+)VALOR RESIDUAL 23,147.00$
(+)RECUPERACIÓN CAPITAL 62,400.00$
(+)DEPRECIACIONES 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$
(-) INVERSIONES $ 202,400.00
(+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00
(-) PAGO DE CAPITAL 20,764.18$ 23,878.80$ 25,581.04$ 31,579.72$ 36,316.68$
FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) 33,222.20$ 53,631.59$ 62,786.29$ 70,008.88$ 161,929.94$
RUBROSAÑOS
AÑOSFLUJO DE
FONDOS NETO
FLUJO DE
FONDOS
DESCONTADOS
0 (202,400.00)$ (202,400.00)$
1 33,222.20$ 27,915.47$
2 53,631.59$ 37,866.38$
3 62,786.29$ 37,248.98$
4 70,008.88$ 34,899.51$
5 161,929.94$ 67,828.14$
3,358.48$ VAN
202
Tabla nº 64.- COSTO PROMEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (PESIMISTA)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
La tasa se modifica por el cambio en la tendencia de las fuentes de financiamiento
aumentan su tasa activa.
Tabla nº 65.- TASA INTERNA DE RETORNO (PESIMISTA)
Fuente: ASME-CX Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
La tasa que se logró es del 19,59% supera a la tasa promedio ponderado del capital es
de tomar en cuenta que con los cambios realizados no se logra superar la tasa de
crecimiento de la institución la cual está entre el 25% al 28%.
INVERSIÓN VALOR TASA PARTICIPACIÓN CPPCAPIT
CAPITAL PROPIO 62,400.00$ 28% 31% 9%
BANCO 140,000.00$ 15% 69% 10%
TOTAL INVERSIÓN 202,400.00$ 100% 19.01%
0 2013 2014 2015 2016 2017
UTILIDAD NETA 39,766.03$ 63,190.05$ 73,946.98$ 87,118.25$ 97,879.27$
(+)VALOR RESIDUAL 23,147.00$
(+)RECUPERACIÓN CAPITAL 62,400.00$
(+)DEPRECIACIONES 14,220.35$ 14,320.35$ 14,420.35$ 14,470.35$ 14,820.35$
(-) INVERSIONES $ 202,400.00
(+) CRÉDITO RECIBIDO $ 140,000.00
(-) PAGO DE CAPITAL 20,764.18$ 23,878.80$ 25,581.04$ 31,579.72$ 36,316.68$
FLUJO DE FONDOS NETO $ (202,400.00) 33,222.20$ 53,631.59$ 62,786.29$ 70,008.88$ 161,929.94$
FLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS $ (202,400.00) 27,915.47$ 37,866.38$ 37,248.98$ 34,899.51$ 67,828.14$
FLUJOS DESCONTADOS
19,59% $ (202,400.00) 27,779.41$ 37,498.18$ 36,707.01$ 34,224.11$ 66,191.29$
RUBROSAÑOS
203
PERIODOSFLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS
FLUJO DE FONDOS
DESCONTADOS
ACUMULADOS
0 (202,400.00)$
1 27,915.47$ 27,915.47$
2 37,866.38$ 65,781.85$
3 37,248.98$ 103,030.83$
4 34,899.51$ 137,930.34$
5 67,828.14$ 205,758.48$
Periodo de Recuperación 0.95
4
11.41
Meses 11
0.41
Dias 12
Periodo de Recuperación 4 AÑOS, 11 MESES, 12 DIAS
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Fraccion de año Meses (12)
Fracción de mes Dias (30)
Años
Tabla nº 66.- Razón Beneficio Costo (pesimista)
Fuente: ASME-CX
Elaborado: Carlos Chacón y Max Bustamante
Si la relación beneficio costo es mayor a uno se considera un proyecto aceptable, al
realizar el cálculo obtenemos un 1,02 por cada dólar gastado la institución percibe 1,02
dólares, siendo rentable y aceptable la inversión en el Plan Estratégico.
3.3.4.1. Periodo de recuperación de la inversión (pesimista)
El periodo en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto será de
cuatro años once meses y doce días
Tabla nº 67.- -Periodo de Recuperación (pesimista)
PERIODOFLUJO NETO
ACUMULADO
FLUJO NETO
ACTUALIZADO
0 (202,400.00)$ (202,400.00)$
1 33,222.20$ 27,915.47$
2 53,631.59$ 37,866.38$
3 62,786.29$ 37,248.98$
4 70,008.88$ 34,899.51$
5 161,929.94$ 67,828.14$
VAN 3,358.48
RELACION BENEFICIO / COSTO 205,758.48$
202,400.00$
RELACION BENEFICIO / COSTO 1.02$
204
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
De acuerdo a lo realizado en el Plan Estratégico para la Asociación médica de
Compromiso Cristiano, se presentan las siguientes conclusiones y recomendaciones en
función de los hallazgos encontrados.
Mediante el análisis de la matriz EFI se encontró que la principal fortaleza que
tiene ASME-CX es ser una institución de referencia en Santo Domingo con un
peso de 0.15 y el ser una unidad de calidad bien dotada de recursos humanos y
materiales médicos el cual obtuvo un peso promediado del 0.10 de igual manera
con el mismo resultado el interés de la dirección por fomentar la atención
hospitalaria, en lo que concierne a las debilidades las primordiales a superar con
un peso de 0.14 son la obsolescencia de equipamiento y la falta de objetivos
comunes de resultados y la utilización de un sistema informático obsoleto con un
peso de 0.13.
Mediante el análisis de matriz EFE dio como resultado una puntuación de 2.71
que se encuentra sobre el promedio por lo cual si existe la oportunidad de crecer,
sin descuidar los factores exógenos o fenómenos políticos que se podrían
presentar, otro de los impactos negativos es el incremento de los salarios que
regirán en el año 2013, por lo cual se debe realizar cambios en las estrategias de
inversión y recuperación para el pago de los créditos. El desplazamiento de la
población y el crecimiento poblacional hacen que siga creciendo la participación
del mercado.
Se analizó los estados financieros de la clínica y en el 2012 la institución cuenta
con un capital de trabajo positivo de $ 40910,47 tiene liquidez en el periodo 2012
para cubrir sus obligaciones a corto plazo, en este mismo año la capacidad de los
activos corrientes eran de $ 3,57 por cada dólar de deuda corriente, es decir
tiene $ 2,57 para deuda a largo plazo mientras los activos de rápida conversión
en efectivo (prueba acida) para el pago de deuda aumentaron al 162 %. La
liquidez sin incluir los inventarios para cubrir los pasivos corrientes de ASME-CX
en el 2011 era 307,02% y en el 2012 de 243% con estos resultados cubre los
205
pasivos a corto plazo y parte del pasivo a largo plazo.
Se realizó el análisis de la matriz BCG encontrando que los productos
ESTRELLAS que posee la clinica son las consultas generales o atención
ambulatoria y los servicios de laboratorio, estos servicios representan ventas
altas que generan fondos a la institución se debe aprovechar el momento por el
cual pasan y aprovechar la curva de experiencia que estos tienen asi los ingresos
serán mayores en cada nuevo periodo.
Los servicios de Rayos X, Odontología y Neonatología se encuentran en el
cuadrante del PERRO MUERTO, por este motivo se decidio direccionar tanto
objetivos como estrategias para renovar cada uno de estos servicios y lograr que
sean productivos para la institución.
Mediante el analisis de matriz MPC dio como resultado que los competidores más
fuertes son la Clínica Santiago con una puntuación del 3.29, seguido de la Torre
Medica con 3.12 puntos y la Clínica Bermúdez con 3.11; son instituciones que se
han caracterizado por crecer, mediante la calidad de servicios y la inversión en
infraestructura y tecnología por este motivo son las que más se visualizan en la
industria local. Con puntajes no muy distanciados se encuentran el resto de
instituciones las cuales son fuertes, pero a futuro podrían logran una mayor
potencialidad en penetración del mercado con la ayuda de la inversión de esta
forma tener servicios médicos de última generación. ASME-CX, se hace fuerte en
el mercado por lo que implica sus años en el mercado y por los precios bajos en
atención y medicamentos, lo que se ha generado al no tener el apoyo externo
para realizar inversiones, se ha sometido a utilizar los equipos que en la
actualidad están desactualizados los mismos que tienen un costo de utilización
que sobre pasa los estándares normales en precios, por los tipos de suministros
que se utilizan y repuestos que no se encuentran en el mercado local.
La inversión inicial para el desarrollo de la Planificación Estratégica es de
$202400 dolares, los misma que se financiará con capital propio el valor de $
62400 dolares y con prestamo el valor de $140000 dolares.
Partiendo de la inversión inicial para el proyecto se realizaron los siguientes
indicadores, el VAN fue positivo con un valor de $220,147.45 dólares representa
la viabilidad del proyecto por ser mayor a cero, la TIR fue de 46,22% este
porcentaje supera las tasas calculadas del proyecto, tasas de inversiones y hasta
la tasa esperada por los miembros de la Clínica, la relación Beneficio/Costo es
mayor a uno se obtuvo 2,09 por cada dólar gastado siendo rentable la inversión
206
en el proyecto, El PRI en el cual se recuperara la inversión inicial del proyecto
será en tres años con cinco meses analizando todos los indicadores presentados
se determina factible la puesta en marcha del Plan Estratégico.
207
RECOMENDACIONES
En función de los resultados hallados que comprenden el presente proyecto de
planificación estratégica, se recomienda lo siguiente:
La gerencia de la clínica debería ejecutar los planes estratégicos y operativos
propuestos en el presente trabajo, con el cumplimiento de estos objetivos
fortalecerán los servicios de salud que ofrecen actualmente.
Se propone a la directiva médica y administrativa trabajar en forma unificada,
todos hacia el mismo objetivo solo de esta forma la institución progresará y
será más sólida.
Se sugiere realizar las actividades propuestas en el presente proyecto, la
capacitación del personal es la fuerza principal que hará que la institución
mejore día a día y sus trabajadores formen un vínculo afectivo con la clínica.
ASME-CX debe aprovechar sus fortalezas y oportunidades para tener una
mayor participación dentro de su mercado.
Todos los análisis financieros realizados en el presente proyecto han sido
favorables, la institución se plantea realizar una reunión de toda la directiva
para decidir la puesta en marcha del plan estratégico realizado.
Se recomienda a la clínica ASME-CX aplicar en forma integral la nueva
estructura de procesos propuesta en este trabajo, de hacerlo así harán sus
actividades de forma más eficiente favoreciendo no solo al cliente sino
también a la clínica.
208
GLOSARIO DE TÉRMINOS
Alineamiento Estratégico: Conducir y orientar a todo el personal con los parámetros
establecidos en el plan estratégico para el logro de objetivos y metas cuantitativas de la
organización.
Análisis de tendencia: Método cuantitativo para pronosticar la demanda de un bien o
servicio basado en un indicador de la organización
Análisis FODA: Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas para propósitos de formulación estratégica.
Cadena de valor: Es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de actividades
de una organización empresarial generando valor al cliente.
Capacidad: Se refiere a los recursos, aptitudes que tiene un individuo, entidad o
institución para desempeñar una determinada tarea o cometido.
Disciplina: Conjunto de reglas para mantener el orden entre los miembros de un grupo,
es el obedecimiento de reglas.
Efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o
sea nos permite medir el grado de cumplimiento de os objetivos planificados.
Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos.
Eficiencia: Se le define “el empleo de medios en tal forma que satisfagan un máximo
cuantitativo o cualitativo de fines o necesidades humanas.
Encuesta de clima Laboral: Es un instrumento de medición que se utiliza, con el
objetivo de medirla percepción positiva o negativa del personal en relación a las
condiciones que encuentra en la organización para desempeñar su trabajo y se realiza
con el fin de anticipar focos de preocupación, detectar problemas y posibles focos de
conflicto interno, proponiendo acciones concretas para solucionarlos.
209
Herramientas de evaluación: Son todos los instrumentos que mediante su
implementación permiten medir las cualidades y cantidades de atributos que sobre los
que se desean indagar y generar información.
Indicador: Es un variable o cuantificador que permite mostrar, comparar, medir o indicar
algo.
Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos
que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de
parte de la gente sobre algo.
Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números
o cantidades.
Liderazgo: Conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para
influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica macro,
propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la implementación de un
cuadro de mando integral.
Medición: Es la “acción y efecto de medir” y medir es “determinar una cantidad
comparándola con otra”.
Misión: Propósitos principales de una organización, así como el alcance de sus
operaciones.
Motivación: Se define como el estado o condición que activa el comportamiento e
impulsa a una acción.
Perspectiva financiera: Está formada por un conjunto de objetivos financieros que
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del
CMI.
Planeación Estratégica: Procedimientos para la toma de decisiones respecto a los
objetivos a largo plazo y las estrategias de una organización.
210
Productividad: Es la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para
alcanzarla en un periodo de tiempo determinado y sus conceptos principales son
eficiencia y eficacia.
Recurso Humano: Conjunto de trabajadores o empleados que forman parte de una
empresa o institución que se caracteriza por desempeñar una variada lista de tareas
específicas a cada sector.
Satisfacción del Cliente: El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir
de dos aspectos básicos: a) concordancia del diseño del producto o servicio con los
requisitos que él valora y b) concordancia del producto o del servicio con las
especificaciones del diseño.
Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.
Ventaja competitiva: Es cuando la organización cumple con ciertos criterios en cuanto a
los recursos, los cuales deben ser valiosos, poco comunes, difíciles de imitar y estar
organizados.
Visión estratégica: Declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que
puede llegar a ser en el futuro, aclara la dirección a largo plazo y la intención de su
estrategia.
211
FUENTES DE CONSULTA
Bibliográficas
1. David, Fred. Concepto de Administración Estratégica. México, Pearson, Edición
Novena, 2003.
2. Jonson, Ferry. Dirección Estratégica, España, Prentice- Hall, Edición Quinta, 2001.
3. Hodge, B.J. Teoría de la Administración un enfoque estratégico, España, Prentice-
Hall, Edición Quinta, 1998.
4. Hitt, Michael. Administración Estratégica, México, Thomson, Edición Quinta, 2004.
5. Hermida, Jorge. Administración y Estrategia, Argentina, Macchi, Edición Tercera,
1991.
6. Hellriegel, Don. Administración un enfoque basado en competencias, Colombia,
Thomson, Edición Novena, 2002.
7. Homermesh, Richard. Planeación Estratégica, México, Noriega Limusa, 1990.
8. Hermida, Bustos Cesar. El Metodo en investigación y administración para la salud,
Quito, Departamento de Ciencias Médicas, 1983
9. Organización Panamericana de la Salud, Análisis de las Organizaciones de Salud,
Washington D.C. Librograf. S. A, 1987
10. Clifford Attkisson, Administración de Hospitales, México, Trillas, 1988
11. Paganini José María, El Hospital Público Tendencias y Perspectivas, Washington
D.C, OPS, 1994.
12. OPS, La Administración Estratégica, Washington D.C, OPS, 1994.
13. Paganini José María, Calidad y Eficiencia de la Atención Hospitalaria, Washington
D.C, OPS, 2003.
212
Lincograficas:
1. Jeftee Evoli, Planeación Estratégica, www.monografias.com/ trabajos7/
plane/plane.shtm.20 de julio del 2012
2. Saludenecuador.com, http://es.wikipedia.org/wiki/Salud_en_el_Ecuador. 14 de julio
del 2012
3. Banco Central del Ecuador. http:// www.bce.fin.ec/ docs.php?path=/ documentos/
Publicaciones Notas / Catalogo/ IEMensual/Indices/m1895012010.htm 28 de julio
del 2013.
213
ANEXOS
Anexo nº 1
ASME-CX ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION
1.2.4. Hoja 213 de 4
Fecha de emisión 26/04/2012
Encuestador: Max Bustamante
Procesamiento: Carlos Chacón
1 ELEMENTOS DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
1.1. ¿Quiénes son los clientes de ASME-CX?
1.2. ¿Cuáles son las principales actividades que desarrolla ASME-CX?
1.3. ¿Dónde compite ASME-CX?
1.4. ¿Es la tecnología un interés primordial de ASME-CX?
1.5. ¿Trata ASME-CX alcanzar objetivos económicos?
1.6. ¿Cuáles son los valores, aspiraciones y prioridades fundamentales de ASME-CX?
1.7. ¿Cuál es la principal ventaja competitiva de ASME-CX?
1.8. ¿Se preocupa ASME-CX por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
1.9. ¿Se considera que los funcionarios son necesarios para ASME-CX?
2 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE ASME-CX
2.1 PRODUCTOS Y SERVICIOS
¿Cuáles son los principales productos y/o servicios que ofrece ASME-CX?
214
2.2. En su criterio, ¿Cuál de ellos es él o los más importantes? ¿Por qué?
2.3. ¿Cuál es el procedimiento para el inicio de los trabajos?
2.4. ¿Existe una calificación de los trabajos en ejecución o terminados?
2.5.
¿Cuáles son los planes para desarrollar nuevos productos o servicios?
2.6.
¿Qué valor agregado proporciona ASME-CX en sus productos o servicios?
2.7.
¿Cuáles son los PS más lucrativos y menos lucrativos que ofrece ASME-CX?
3. CLIENTES
3.1. ¿Cómo y quién requieren sus trabajos?
3.2. ¿Cómo los ven sus clientes?
3.3. ¿En qué mercados nuevos debería incursionar ASME-CX?
4. PRECIOS
4.1. ¿Cómo se establecen sus precios?
4.2. ¿Cuándo fueron revisados por última vez?
4.3. ¿Cómo se comparan en cuanto a la competencia?
215
5. INSTALACIONES FISICAS Y RECURSOS MATERIALES Y TECNOLOGICOS
5.1. ¿Disponen del espacio físico necesario y adecuado para el desarrollo de sus actividades?
5.2.
¿Conocen las nuevas tendencias tecnológicas (materiales, equipos, software, etc.) en lo que respecta a sus actividades?
5.3.
¿Dónde están frente a las innovaciones en materiales, equipos y software?
5.4.
¿Cuáles son sus fuentes de información respecto a los avances con respecto a las actividades de ASME-CX?
5.5. ¿Qué hacen con la información que obtienen?
5.6.
¿En el caso de adquisiciones, se hacen estudios de costos vs Efectividad?
5.7. ¿Se maneja un sistema de inventarios?
5.8.
¿Tienen control sobre sus inventarios y la obsolescencia de productos?
5.9.
¿Cuentan con planes de contingencia para posibles accidentes en el trabajo?
5.10.
¿Se toman en cuenta las consideraciones ambientales en el momento de diseño y planificación de obras o servicios?
216
6. TOMA DE DECISIONES
6.1. ¿Cuál es el parámetro para la toma de decisiones?
6.2. ¿Sobre qué base se toman las decisiones?
6.3. ¿Se basan las decisiones en información apropiada?
6.4. ¿Cómo puede mejorarse la toma de decisiones?
6.5. ¿Cómo considera que es el nivel de delegación de funciones?
7. PERSONAS
7.1. ¿Cómo se clasifican los niveles de cargos en ASME-CX?
7.2.
¿Cuál es el nivel de profesionalización de los funcionarios de ASME-CX?
7.3.
¿Conoce acerca del personal a su cargo en cuanto a edad, capacidad, potencial, rotación y jubilación?
7.4.
¿Existen calificaciones de desempeño de los funcionarios de ASME-CX?
7.5.
¿Qué piensa su personal acerca de ASME-CX, las perspectivas de esta y de su propio futuro?
Firma
217
Anexo nº 2
ASME-CX ENCUESTA PARA LA DETERMINACION DE LA MISION/VISION
1.2.5. Hoja 217 de 1
Fecha de emisión 26/05/2012
Encuestador: Max Bustamante
Procesamiento: Carlos Chacón
N PREGUNTAS SI NO
1 ¿Conoce la misión visión de ASME-CX?
2 ¿Se identifica con la misión visión?
3 ¿Conoce los elementos contiene la misión actual?
4 ¿Se conecta con la visión institucional?
5 ¿Estaría de acuerdo con una reimplementación de la misión visión?
6 ¿Está de acuerdo en realizar la misión visión en conjunto?
Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante
218
Anexo nº 3
Tabulación satisfacción de la misión y visión institucional
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
PRIMERA SEGUNDA TERCERA CUARTA QUINTA SEXTA
ENCUESTA SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO SI NO
1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 1 1 1
3 1 1 1 1 1 1
4 1 1 1 1 1 1
5 1 1 1 1 1 1
6 1 1 1 1 1 1
7 1 1 1 1 1 1
8 1 1 1 1 1 1
9 1 1 1 1 1 1
10 1 1 1 1 1 1
11 1 1 1 1 1 1
12 1 1 1 1 1 1
13 1 1 1 1 1 1
14 1 1 1 1 1 1
15 1 1 1 1 1 1
16 1 1 1 1 1 1
17 1 1 1 1 1 1
Suma 3 14 3 14 4 13 1 16 16 1 13 4
Peso 0.18 0.82 0.18 0.82 0.24 0.76 0.06 0.94 0.94 0.06 0.76 0.24
% 17.6 82.4 17.6 82.4 23.5 76.5 5.88 94.1 94.1 5.88 76.5 23.5 Fuente: ASME-CX ELABORADO: Carlos Chacón, Max Bustamante
219
Anexo nº 4
220
221
222
223
Anexo nº5
Foto nº 1.- Clínica Bermúdez
Foto nº 2.- Clínica Torre Medica San Andrés
224
Foto nº 3.- Clínica Araujo
Foto nº 4.- Clínica Santiago
225
Foto nº5.- Clínica ASME-CX
Foto nº6.- Nova clínica Santa Anita