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Plan Estratégico 2002-2006 1 Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa

PLAN ESTRATEGICO DE LA

ORGANIZACION DE SERVICIOS SANITARIOS

SALUD MENTAL EXTRAHOSPITALARIA DE

OSAKIDETZA

EN GIPUZKOA

PERIODO 2002 - 2006


SUMARIO 1.- INTRODUCCION 2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR S.M.E.G. 3.- DEFINICION DEL “NEGOCIO” DE LA ORGANIZACION 4.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACION 5.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 6.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES 7.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION

ANEXOS.-

1. Plan Estratégico 1998-2001. Evaluación de la estrategia seguida

2. Evolución de gasto y actividad asistencial. Memoria año 2000


COMITE DE PLANIFICACIÓN • D. Álvaro Iruin Sanz . Director-Gerente de Salud Mental

Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

• D. Jon Mikel Orkolaga Etxaniz . Psiquiatra Coord. de Donostia-Este.

• D. Juan Carlos Irurzun Palacios . F.E.A. Psiquiatría de Donostia-Este.

• Dña. Itziar Rodríguez Arocena Psicóloga de Donostia-Oeste.

• Dña. Mª Ángeles Ezpeleta Marticorena F.E.A. Psiquiatría de Donostia-Oeste.

• D. José Luis Gutiérrez Iradi . F.E.A. Psiquiatría del E.P.I. Donostia.

• Dña. Edurne Zapirain Etxebeste Jefe del Centro Bitarte.

• Dña. Mª Ángeles Bernarás Aguirrezabala Enfermera Especialista

CSM Zumárraga.

• Dña. Dolores Aparicio Telleria . Responsable del Sistema de

Información Asistencial.

• D. Restituto Franganillo Ortega . Director Económico Financiero.

CONSULTORIA Y APOYO

• D. José Antonio Aguirre Elustondo.

• Dña. Miren Ormazabal Zaballos.


1.- INTRODUCCIÓN

La estructuración de los Servicios de Asistencia Psiquiátrica en la

Comunidad Autónoma Vasca tiene su base en el informe que la comisión

asesora, presidida por el Dr. Ajuriaguerra, elaboró en los años 80, y en el que

se recogía, entre otras, la necesidad de desarrollar los servicios

extrahospitalarios (ambulatorios, hospitales de día, visitas domiciliarias,

servicios de rehabilitación extrahospitalarios, etc.) para diagnóstico y

tratamiento precoz, y preferiblemente ambulatorio, de los trastornos psíquicos

mediante la creación de equipos multidisciplinares.

En el caso de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa, ésta tiene

su origen en la creación por la Diputación Foral de Gipuzkoa del Órgano

Especial de Administración de Salud Mental, con fecha 1 de Setiembre de

1982, como red paralela al sistema sanitario público. En 1985 fue transferido al

Gobierno Vasco, con adscripción en Osakidetza, en virtud de la Ley de

Territorios Históricos que venía a delimitar las competencias y atribuciones de

los diferentes niveles institucionales del País Vasco.

En el trienio 89-91 la red de Salud Mental fue disgregada entre los

diferentes Hospitales de Gipuzkoa en un intento fallido de organizar la

asistencia especializada, reorganizándose en 1992 el Servicio Extrahospitalario

de Salud Mental en función del Mapa Sanitario vigente en ese momento, con la

excepción del Alto Deba que permanece adscrito al área de Araba, y

manteniendo dentro de su estructura la asistencia a trastornos derivados del

abuso de sustancias; hecho éste diferencial respecto a otras Comunidades

Autónomas


Las orientaciones generales vigentes en el momento actual y que

marcan nuestro desarrollo provienen del año 1.993 en que es aprobado por el

Parlamento Vasco el Proyecto, iniciado en los años 90, conocido como

OSASUNA ZAINDUZ, “Propuestas de cambio para la Sanidad Vasca”.

Seguidamente, el 26 de junio de 1997 se aprueba la Ley 8/97 de Ordenación

Sanitaria de Euskadi (L.O.S.E.), de cuyos principios programáticos debemos

destacar:

1. La responsabilidad y participación de los profesionales sanitarios

en las decisiones de la organización y gestión de los recursos que

tienen asignados

2. La conceptualización de la persona como objetivo fundamental

del sistema

3. La concepción integral del sistema: promoción, prevención,

curación y rehabilitación del estado de salud.

Como complemento de la citada LOSE, el 11 de noviembre de 1.997 se

aprueban los Estatutos Sociales de Osakidetza (Decreto 255/97), quedando

transformado en un Ente Público de Derecho Privado (E.P.D.P.) y consagrando

los principios de Responsabilidad y Autonomía de Gestión para todas sus

organizaciones de servicios sanitarios.

Desde el año 1998, el Contrato-Programa regula las relaciones de

nuestra Organización, como provisora de servicios, con el Departamento de

Sanidad o ente financiador quien, a su vez, establece las líneas directrices de

trabajo mediante las áreas priorizadas en el Plan de Salud vigente.

En Abril de 1.998 la Organización Central de Administración del Ente

Público Osakidetza aprueba el Plan Estratégico de la Corporación que ha de

orientar la actuación de todas sus organizaciones de servicios en su función de

provisión de prestaciones sanitarias y, a finales del mismo año 1998, se

elabora el primer Plan Estratégico de nuestra Organización de Servicios, que

ha constituido la guía de nuestras actuaciones en el período 1998-2001. Como


resultado de los objetivos previstos en el P.E. 98-01, el C.S.M. Alto Deba se

reincorpora a nuestra Organización en el año 2000.

A lo largo de estos años de andadura muchos son los factores que han

tenido influencia en nuestra evolución, tanto a nivel positivo como negativo. Ya

hemos señalado los que más influencia positiva han tenido en el desarrollo de

nuestra Organización. No obstante, queremos dejar constancia de los aspectos

que entendemos han frenado o dificultado nuestra labor como RED de Salud

Mental en Gipuzkoa. De todos ellos, consideramos de especial relevancia los

siguientes:

1. Desarrollo insuficiente de la Red de Salud Mental y en especial en el

ámbito infantojuvenil y psicogeriátrico.

2. Largos períodos sin estructura directiva, con algunos modelos poco

participativos y/o con insuficiente dedicación a Salud Mental.

3. Falta de estructuras intermedias suficientes, tanto propias como

sociosanitarias o sociales, en la atención de las patologías graves

(URP, Hospitales de Día, Centros de Día, Residencias, Pisos, etc.).

4. Excesiva dedicación relativa de recursos a patologías menos graves,

condicionando el desarrollo del modelo comunitario.

Por supuesto, hemos pretendido tenerlos presentes en este proceso de

reflexión estratégica incluyendo esfuerzos específicos para resolver esos

problemas o dificultades y lograr el mayor éxito en nuestra misión.


2.- EVALUACION DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA POR SMEG

En los cuadros recogidos como anexo 1 se detalla el grado de

cumplimiento de los objetivos y acciones previstos para cada una de las

Estrategias adoptadas en el P.E. 98-01. Puede destacarse que se ha logrado

un cumplimiento satisfactorio en muchos de los objetivos propuestos, si bien

debemos revisar y asumir decididamente el bajo rendimiento de nuestras

acciones en las siguientes áreas:

1. Evaluación de la satisfacción del usuario.

2. Sistema de reconocimiento del esfuerzo a profesionales.

3. Desarrollo de la estructura de Investigación y Docencia.

4. Impulso de las Unidades de Gestión Clínica.

5. Diseño e implantación de un Plan de Comunicación y mejorar la

divulgación de nuestra actividad.

6. Definición de Puestos Funcionales

Por otra parte, la eficacia de los logros obtenidos ha de garantizarse

reforzando y desarrollando las líneas de trabajo que han contribuido a su éxito,

así como generando apoyos a las personas que han participado con dedicación

y profesionalidad.


3.- DEFINICIÓN DEL NEGOCIO DE LA ORGANIZACIÓN

Se compone de los siguientes Productos / Servicios ofertados por la

organización para atender las necesidades que presentan determinados

clientes / usuarios y con diferentes ámbitos de actuación:

1. ASISTENCIA PSIQUIATRICA EXTRAHOSPITALARIA: Función básica

de la organización, es el objeto principal del Contrato Programa suscrito

con la Agencia Territorial de Sanidad. El modelo de financiación utilizado

en la actualidad se configura sobre la base de un modelo capitativo que

dificulta la instauración de programas asistenciales adecuados a las

necesidades derivadas de cada patología.

La patología atendida es aquella que se incluye en cada uno de los

diferentes epígrafes recogidos en la Clasificación de Enfermedades

Mentales (Anexo 2), con la que se trabaja sobre la base de un enfoque

biopsicosocial para los cuatro subnegocios o áreas definidas (psiquiatría

de adultos, psiquiatría infanto-juvenil, alcoholismo y toxicomanías)

mediante las siguientes funciones diferenciadas:

a. CLINICA

Función básica del negocio asistencial, en la que se integran

las actividades de asistencia directa programada y urgente

efectuada en los diferentes centros de la red

b. REHABILITADORA

Si bien en todos los casos se trabaja la rehabilitación de las

posibles secuelas derivadas del enfermar psiquiátrico, la

Unidad de Rehabilitación Polivalente, los Centros de Día y los

Centros de Terapia Ocupacional centran más su trabajo en

esta tarea para una tipología de pacientes en los que las

secuelas invalidantes de la enfermedad se hacen más

presentes


c. CONSULTORA

Esta función, clave en la configuración futura de la asistencia

psiquiátrica, se encuentra por el momento en fase de

elaboración con los centros de Atención Primaria.

d. TRABAJO SOCIAL

El carácter invalidante de las patologías más graves, y la

deficitaria situación sociolaboral y familiar de muchos de estos

pacientes, hacen necesario un trabajo continuado en el medio

comunitario como soporte y complemento a la función de

atención clínica y rehabilitadora de la Red.

2. PROGRAMAS DE REDUCCIÓN DE DAÑOS EN TOXICOMANIAS:

Únicamente la atención a las toxicomanías, efectuada a través de los

Programas de Objetivos Intermedios, constituye un programa de atención

diferenciado en cuanto a financiación, clientela específica y recursos

específicos que ha permitido su mantenimiento como estructura

diferenciada.

3. DOCENCIA e INVESTIGACIÓN: En fase de potenciación y mejora en el

momento actual, constituye un negocio a desarrollar para nuestra

Organización. Se considera un área importante para la propia Red y en la

que conviene trabajar diferenciadamente.

3.1. DOCENCIA:

En el momento actual, la Docencia impartida se estructura en:

3.1.1. Docencia Pregrado :

3.1.1.1. Practicum Facultad de Psicología. UPV

3.1.1.2. Escuela de Trabajo Social


3.1.2. Docencia Postgrado :

3.1.2.1. MIR Medicina Familiar y Comunitaria

• Formación práctica en los CSM

• Curso de Formación Teórica

3.1.2.2. MIR Psiquiatría

3.1.2.3. PIR

3.1.2.4. Escuela Vasca de Terapia de Familia

3.1.3. Docencia no reglada : Área en desarrollo, se han alcanzado

acuerdos que han permitido elaborar programas de formación para:

3.1.3.1. Formación continuada hacia el exterior (Gureak,

Diputación, Residencias de Ancianos, Centros de día...)

3.1.3.2. Profesionales de Atención Primaria

3.1.4. Formación continuada

3.1.4.1. Cursos y actividades propuestos por los profesionales de la

Red a través de la Comisión de Docencia y aprobados por el

Consejo Técnico

3.2. INVESTIGACION

Desde hace dos años nuestro Contrato Programa incluye la posibilidad

de financiar trabajos de investigación de manera diferenciada. Esto ha

supuesto la consolidación de dos líneas de investigación (Trastornos de

Alimentación y Formación a Atención Primaria) y la apertura de una

tercera sobre Reingresos de Pacientes en la Red.

Dado que las actividades de Docencia e Investigación se encuentran en

un punto de incipiente desarrollo absorbiendo una mínima parte de los

recursos, el análisis se centrará en la actividad asistencial y puramente

sanitaria como negocio principal de nuestra organización. Sin embargo, no

queremos dejar de lado ese otro tipo de actividades que pueden representar un

importante incentivo profesional y organizativo.


Con relación al “negocio” principal, durante el año 2000 han sido

atendidas 18.291 personas sobre una población total de 706.533 h. (datos TIS),

realizándose un gasto promedio por paciente atendido de 47.740 Ptas.,

equivalente a 1.237 Ptas. por habitante. Por programas, la contribución al gasto

total de 874 M.Pts. supone el 5% en Alcoholismo, 4% en Toxicomanías, 13%

en Psiquiatría Infantil, 57% en Psiquiatría de Adultos, 3% en Trastornos de la

Conducta Alimentaria, 10% en el Programa de Objetivos Intermedios –

Metadona y el 8% en Terapia Ocupacional y Unidad de Rehabilitación

Polivalente (fig. 1). El detalle por centros y servicios finales se refleja en las

tablas del Anexo 3.

Fig.1. CONTRIBUCION AL GASTO POR PROGRAMAS-Fig.1. CONTRIBUCION AL GASTO POR PROGRAMAS-Fig.1. CONTRIBUCION AL GASTO POR PROGRAMAS-Fig.1. CONTRIBUCION AL GASTO POR PROGRAMAS-

AÑO 2000AÑO 2000AÑO 2000AÑO 2000

Alcoholismo5%

P.O.I.10%

T.C.A.3% Programas de

Rehabilitación8%

Otras toxicomanías4%

Psiquiatría Infantil13%

Psiquiatría General57%


PRODUCTO / SERVICIO

%

RECURSOS

RECURSOS HUMANOS

SEGMENTOS CLIENTES

COMPETIDORES

DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

1 %

− Facultativos (Psiquiatras y Psicólogos)

− Enfermería − Trabajador Social − En dedicación parcial

− Sector Universitario − Espec. Medicas y Psicología − Primaria − S. Educativo − S. Sociales y Asociaciones

− Hospital Donostia − Centros Concertados − Profesionales Independientes − E.V.T.F. − O.M.I.E.

TOXICOMANÍAS PROGRAMA REDUCCIÓN DE DAÑOS

10 %

- 2 Médicos - 7 Enfermeros/as - 2 Auxiliares

Administrativos − Servicio de Seguridad

− Toxicómanos

A. ASISTENCIA PSIQUIATRICA EXTRAHOSPITALARIA Consultoría, Clínica, Rehabilitación y Trabajo Social en:

- ALCOHOLISMO - OTRAS TOXICOMANIAS - PSIQ. GENERAL ADULTOS - PSIQ. INFANTO-JUVENIL

- REHABILITACION - TRABAJO COMUNITARIO - URGENCIAS DIA B. PROGRAMA TRASTORNOS DE LA

CONDUCTA ALIMENTARIA

89 %

5 % 4 % 57 % 13 % 7 %

3 %

- 101 empleados en

Equipos Multidisciplinares: - Psiquiatras - Psicólogos - Enfermería - Trab. Social - T. Ocupacional - Pers. Admon. - 2 Psiquiatras - 1 Psicólogo - 1 Facultativo Especialista

en Endocrinología

- Problemas Alcohol - Toxicómanos - Adultos y Ancianos - Niños y Jóvenes - Trastornos Alimentación - Ludopatías - Trastornos Alimentación

- H. Donostia - Hospitales Psiquiátricos

concertados - Otros Centros Concertados - Medicina Privada

- Hospitales - Consultas - Entidades aseguradoras

Tabla 1. Definición del negocio de la organización


4.- PROYECTO DE GESTIÓN: LA MISIÓN

La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha

de lograrse configura la misión de la organización como elemento de cohesión

y orientación de los esfuerzos aplicados a la tarea común.

Salud Mental Extrahospitalaria es una Organización de Servicios de OSAKIDETZA en Gipuzkoa. Tiene la misión de prestar asistencia psiquiátrica especializada en régimen ambulatorio desde una perspectiva comunitaria que responda a los principios de accesibilidad, eficiencia y calidad basada en procedimientos de eficacia probada. Constituye el referente de la atención psiquiátrica especializada para los ciudadanos de Gipuzkoa siendo nuestra principal tarea la satisfacción de las necesidades derivadas de su patología psiquiátrica (diagnóstico, tratamiento y rehabilitación). El tratamiento en el propio entorno se garantizará a través de la red de Centros, impulsando su participación como agentes activos en el cuidado de su salud Los profesionales constituyen el principal activo de la Organización. La estructura directiva propiciará su satisfacción, motivación e implicación impulsando la comunicación, la participación en las decisiones de la empresa, el desarrollo profesional y el reconocimiento personal de su labor. Es nuestra voluntad liderar la continuidad de cuidados impulsando el contacto y la colaboración entre los profesionales, y con los demás agentes del sistema sanitario y social, prestando atención especial al tratamiento de las patologías más graves y promoviendo la creación de los programas de atención específica y los recursos intermedios necesarios. Esto proyectará una imagen d e progresivo prestigio para la Organización. Constituyen objetivos de alto interés para la Organización, que serán adecuadamente apoyados y potenciados por la estructura directiva: 1. El desarrollo de la Docencia postgraduada, así como la respuesta a las

iniciativas y demandas que genere la sociedad en el ámbito de la docencia en Salud Mental

2. El fomento de la Investigación 3. La participación e integración en foros científicos de discusión 4. La Innovación, a través de la incorporación de mejoras tecnológicas y, en

especial, en lo referente a la sociedad de la información


5.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

Nos hemos centrado en el entorno más próximo a nuestra actividad

puesto que consideramos vigente y suscribimos, en la parte que nos afecta, el

análisis del mercado y de los factores externos realizado por la Organización

Central en su Plan Estratégico del periodo 1999-2002, cuyas conclusiones más

relevantes son:

� Amenazas : Tendencia a la contención del gasto público e

incremento de la demanda.

� Oportunidades : Consolidación del modelo organizativo establecido

por la LOSE, renovación del Sector Público y existencia de nuevas

vías y medios de comunicación que originan flujos diferentes de la

población.

5.1.- ANALISIS DE “CLIENTES”

La orientación al cliente es clave para cualquier Organización de

servicios. En nuestro caso hemos distinguido tres tipos de clientes en función

de la modalidad de su demanda:

⊕ Clientes Finales

⊕ Clientes Compradores

⊕ Clientes Prescriptores

Esta distinción es útil pues las motivaciones de compra son diferentes o tienen

prioridades distintas en cada caso. Salud Mental de Gipuzkoa ha de ser

consciente de esas diferencias para adecuar su actuación a las diferentes

expectativas de cada tipología de clientes.


1. CLIENTES FINALES

Nuestra Misión recoge como tarea principal la satisfacción de las

necesidades derivadas de la patología psiquiátrica de nuestros pacientes

(diagnóstico, tratamiento y rehabilitación), proporcionando el tratamiento en

el propio entorno a través de la red de centros e impulsando su

participación como agentes activos del cuidado de su salud. Parece claro

que el conocimiento de sus necesidades sanitarias y expectativas con

relación a nuestros servicios ha de ser un elemento clave para orientar la

Organización hacia la satisfacción adecuada de las mismas.

Los usuarios del Servicio de Salud Mental Extrahospitalaria coinciden con

la población del Territorio de Gipuzkoa, a los que se añade la población de

Ermua, mostrándose su distribución por Centros de Salud Mental, así como

el número de habitantes por facultativo en cada zona y datos de

prevalencia tratada de enfermedad mental correspondientes al año 2000,

en la tabla 2.

CSM

POBLACION

Nº HABITANTES POR

FACULTATIVO

PACIENTES

DIFERENTES

TOTALES

PREVALENCIA

TRATADA

/1000 hab.

ADULTOS INFANTIL ADULTOS INFANTIL

IRUN * 64.190 19276 1.114 17.35

RENTERIA * 69.588 12208 1.591 22.86

ZARAUZ * 35.385 11795 862 24.36

DONOSTI E.* 137.218 19603 3.376 24.60

DONOSTI O. * 69.457 13891 2.145 30.88

EPI-J 50246 5583 938 18.67

ANDOAIN 53.769 6607 14691 13214 1.109 18.37

BEASAIN 34.118 4055 34118 3379 1.047 27.43

AZPEITIA 21.416 3019 21416 5032 667 27.30

ZUMARRAGA 24.405 2855 12203 2379 1.047 38.41

EIBAR 70.706 7440 13094 7440 2.349 30.06

ARRASATE 49.326 5650 16442 9417 1.259 22.90

TOTAL

629.578

79872

17.504

24.67

• la población infanto-juvenil se atiende en el Equipo de Psiquiatría Infanto-Juvenil de Donostia (EPI-J) Tabla 2. Distribución de la población por CSM (Datos de 2000), y tasas de prevalencia


Por su parte, la figura 2 recoge los datos asistenciales por diagnósticos y

edades en base proporcional, también correspondientes al año 2000, en el que

se observan tres patologías con grupos de edades diferenciales: Psicosis

orgánicas en mayores de 65 años, alcoholismo entre 45 y 64 años, y

toxicomanías entre 25 y 44 años. El resto de los grupos diagnósticos tienen un

nivel más equilibrado de edades.

Fig 2.Distribución percentual de los casos atendidos en el año 2000, en base a

diagnósticos y grupos de edad

El análisis de las principales amenazas y oportunidades en relación con el

cliente final se muestra en la tabla adjunta.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

PS

ICO

SIS

OR

GA

NIC

A

PS

ICO

SIS

AF

EC

TIV

A

OT

RA

S P

SIC

OS

IS

ALC

OH

OLI

SM

O

OT

RA

ST

OX

ICO

MA

NIA

S

NE

UR

OS

IS

TR

.PE

RS

ON

ALI

DA

D

OT

RO

SD

IAG

NO

ST

ICO

S

NO

CO

NS

TA

<15 15-24 25-34 35-44 45-54 55-64 >64


AMENAZAS OPORTUNIDADES

1. Elevada proporción de recursos

dedicados a la atención de trastornos adaptativos y neuróticos leves, derivados del actual modelo de relación con Atención Primaria

2. Insuficiente información sobre Salud

Mental Extrahospitalaria que produce

una falta de imagen positiva del sistema.

3. Expectativas irreales de los pacientes y

de la sociedad.

4. Imagen deteriorada de algunos centros

por la mala calidad percibida (incluidas las actitudes de algunos profesionales).

1. Existencia de clientes potenciales en

patologías varias (3ª edad, alcoholismo, psicosis, drogas estimulantes…)

2. Posibilidad de mejora de la relación

especialmente con Atención Primaria así como con otros agentes sociales (captación de clientes, filtrado rapidez de respuesta,

posibilidad de integración social…). 3. Existencia de herramientas fiables de medición

de las expectativas de los clientes

4. Posibilidad de realizar estudios epidemiológicos sobre la población general (Dpto. Sanidad…)

5. Existencia de patología no adecuadamente

atendida

2.- CLIENTES COMPRADORES

La DIRECCIÓN TERRITORIAL DE SANIDAD constituye el cliente principal

o Estratégico, por vinculación y por volumen, que representa los intereses

del ciudadano o consumidor final. Financia las prestaciones aseguradas a

los ciudadanos por el Sistema Nacional de Salud, así como la Docencia y

Programas Especiales.

Además, podemos identificar otros clientes, actuales o potenciales en el

ámbito de las aseguradoras y las mutuas privadas, algunos de los cuales

van aumentando progresivamente su importancia relativa para nuestro

Servicio:

A. LAGUN-ARO E.P.S.V. B. SASFAL C. IBERDROLA: Cliente potencial D. TELEFONICA: Cliente potencial E. MUFACE (PREVIASA, ASISA,...) : Cliente potencial


Fig.3. Evolución de la cifra de negocios por servicios a terceros


1. El Contrato-Programa en base

poblacional (capitativa), en lugar de orientarlo a los procesos o a las

patologías. 2. La imagen lejana, desconocida, de

la Dirección Territorial del Departamento de Sanidad.

3. Desconocimiento de la Dirección Territorial de Sanidad de las posibilidades asistenciales no valoradas de los Centros de Salud Mental.

4. Falta de poder de negociación del Contrato-programa.

1. Salud Mental como área prioritaria

en el Plan de Salud.

2. Posibilidad de modificar la orientación del Contrato-Programa del pago capitativo a hacerlo por procesos (incrementaría los recursos económicos).

3. La buena comunicación con la Dirección Territorial de Sanidad (en relación con el Contrato-Programa, planes asistenciales, relaciones interinstitucionales, etc.) así como con el Departamento

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

4000000

EN

ER

O

FE

BR

ER

O

MA

RZ

O

AB

RIL

MA

YO

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IO

JULI

O

AG

OS

TO

SE

TIE

MB

RE

OC

TU

BR

E

NO

VIE

MB

RE

DIC

IEM

BR

E

ACUM.98 ACUM.00


3.- CLIENTES PRESCRIPTORES

Tal y como se observa en la figura 4, la derivación de pacientes desde

Atención Primaria, para Evaluación y/o Tratamiento, constituye la vía

principal de entrada de pacientes en nuestra Red suponiendo el 76,7% de

las derivaciones en el año 2000. Este papel de "puerta de entrada", común

a todo el nivel especializado, da una idea clara de la importancia y la

necesidad del trabajo coordinado y conjunto.

La preponderancia de la Atención Primaria no debe eclipsar otros clientes

prescriptores (todos ellos presentes en la figura 4) como Atención

Especializada y Residencias/Servicios Sociales (5,7%) que pueden jugar

un papel importante en el futuro por ser una de las vías de acuerdo de la

Mesa Sociosanitaria.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

AÑO 2000OTROSSIST.JUDICIALSIST.EDUCATIVOSERVICIOS HOSPITALARIOS PSIQUIARICOSATENCION ESPECIALIZADAATENCION PRIMARIAINICIATIVA PROPIA

Fig.4. Vías de entrada de pacientes



1. El nº de TIS por médico en Atención

Primaria condiciona su calidad de trabajo; lo que repercute negativamente en Salud Mental Extrahospitalaria.

2. Modelo de Incremento de la

derivación en la relación con

Atención Primaria 3. Posibilidad de elección de profesional

y centro por parte de Atención Primaria, dada nuestra imposibilidad de dar adecuada respuesta a los

problemas que genera (organizativos, personales…).

4. Deficiente ratio de facultativos

1. Existencia de voluntad de mejora

de las relaciones entre Atención Primaria y Salud Mental Extrahospitalaria.

2. Las funciones establecidas por la

Ley y el Contrato-Programa a Atención Primaria en el marco de la

salud mental que facilita la continuidad de cuidados.

3. Demanda de formación en salud

mental por parte de Atención Primaria.

4. Creación de Equipos de Atención

Primaria por jerarquización de plazas de cupo.

5.2.- ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.

Consideramos “competidores” a toda organización pública o privada que

oferte en el mercado idénticos o similares servicios a clientes incluidos en el

ámbito de actuación de nuestra organización. Según la gama de la prestación

sanitaria identificamos competidores parciales; es decir, competidores en

determinados servicios o prestaciones. Los más destacados son:

1. Sº Psiquiatría del H. Donostia y sus Consultas Externas (SP-HD)

2. Atención Primaria: patología leve (AP)

3. Hospitales Concertados (C)

� Aita Menni

� San Juan de Dios

� Usúrbil

4. Asociaciones y ONG’s (A)

� Gautena: Psiquiatría Infantil

� Aguifes: Actividades de día en Psiquiatría General

� Proyecto Hombre: Tratamiento Toxicomanías, Reinserción

� Agipad: Tratamiento Toxicomanías, Reinserción


5. Consultas Privadas: Actividad diagnóstica, de apoyo y farmacológica

(CP)

En el análisis han de diferenciarse dos grupos en función de su vinculación o

no a Osakidetza pues las organizaciones del Ente Público, aún siendo

potencialmente competidoras, no han de olvidar la co-responsabilidad de lograr

un funcionamiento integrado y coordinado del sistema sanitario público para

obtener mejoras en la salud de los ciudadanos. Nuestra pretensión de ser el

referente de la atención a los problemas de salud mental de los ciudadanos

implica la necesidad de liderar los procesos de coordinación y colaboración con

los restantes agentes públicos del sistema sanitario.

De otra parte, el análisis de la Posición Competitiva obliga al reconocimiento

previo de aquellos factores que nuestra Organización entiende básicos para los

clientes finales y que se conocen como Factores Clave de Éxito en el desarrollo

de una actividad. Una vez priorizados, nuestra Organización reconoce como

FACTORES CLAVE DE ÉXITO los siguientes:

1. La accesibilidad del servicio (física,

organizativa, funcional, rapidez de respuesta,

sin demoras, etc.).

2. Alta profesionalidad técnica y relacional.

3. Amplia gama de servicios y recursos.

4. Garantía de continuidad de cuidados.

5. Multidisciplinariedad y trabajo en equipo.

6. Libertad de elección de profesional y centros.

7. Confort de las instalaciones.


En base a estos conceptos, hemos realizado el análisis de la Posición

Competitiva de nuestra Organización, que se observa en la figura 5

(SP-HD) Sº Psiquiatría del H. Donostia y sus Consultas Externas (AP) Atención Primaria: patología leve (C) Hospitales Concertados (A) Asociaciones y ONG’s (CP) Consultas Privadas: Actividad diagnóstica, de apoyo y farmacológica

Pese a la aparente escasa entidad de la competencia en nuestro medio, hemos

creído conveniente señalar, al igual que con los clientes, las amenazas y

oportunidades detectadas y formuladas en la tabla adjunta, y finalmente, tras

su priorización, el diagnostico global del entorno.


1. La capacidad de respuesta en el ámbito

de la rehabilitación (estructuras intermedias) puede desarrollarse al margen y/o en contra de los intereses generales de la red pública y de sus pacientes

2. Riesgo de que agentes sociales privados

dedicados al ámbito de la Salud Mental

puedan desarrollarse al margen de la red pública originando duplicidades, lagunas, utilización oportunista tanto de sus recursos como de los públicos, y otras disfunciones, e interferir con ello el papel referente de Salud Mental Extrahospitalaria de

Gipuzkoa.

1. La mayor comorbilidad de la

población, que nos hace más imprescindibles si somos capaces de dar respuesta adecuada

2. Posibilidad de incrementar nuestra

influencia en los ámbitos interinstitucionales

3. Competencia dividida y

compartimentada

4

3

2

1

0 Accesibilidad Profesionalidad Gama Continuidad Cuidados Multidisciplinariedad Libre elección Confort Coste por procesos

Fig.5 - POSICIÓN COMPETITIVA DE LOS CENTROS POR FAC TORES

PUNTUACIÓN

FACTOR

AP

APAP

AP

AP

AP

AP

SM

SM

SM

SM

SM

SM

SM

SM

CP

A

A

A

A

A

A

A

A

P

P

P

P

P

P

P

P

CP

CPCP CP

CP

CP

CP

AP


DIAGNOSTICO DEL ENTORNO


1. Excesiva presencia de la psicopatología de la vida cotidiana por falta de adecuado filtrado

2. Insuficiente información sobre Salud Mental

Extrahospitalaria que afecta a su reconocimiento social.

3. Expectativas distorsionadas de los pacientes y de la

sociedad. 4. Imagen deteriorada de algunos centros por la mala

calidad percibida (incluidas las actitudes de algunos profesionales).

5. El nº de TIS por médico en Atención Primaria condiciona

su calidad de trabajo lo que repercute negativamente en Salud Mental Extrahospitalaria.

6. Deficiente ratio de facultativos 7. El Contrato-Programa en base poblacional (capitativa)

en lugar de orientarlo a los procesos o a las patologías. 8. Riesgo de que agentes sociales privados dedicados al

ámbito de la Salud Mental puedan desarrollarse al margen de la red pública originando duplicidades, lagunas, utilización oportunista tanto de sus recursos como de los públicos, y otras disfunciones, e interferir con ello el papel referente de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

1. Existencia de clientes potenciales en patologías varias (3ª edad, alcoholismo, psicosis, drogas estimulantes…).

2. Posibilidad de mejora de la relación especialmente con Atención Primaria así como con otros agentes sociales (captación de clientes, filtrado, rapidez de respuesta,

posibilidad de integración social…).

3. Existencia de herramientas fiables de medición de las expectativas de los clientes.

4. Posibilidad de realizar estudios epidemiológicos sobre la población general (Dpto. Sanidad).

5. Existencia de voluntad de mejora de las relaciones entre Atención Primaria y Salud Mental Extrahospitalaria.

6. Las funciones establecidas por la Ley y el Contrato-Programa

a Atención Primaria en el marco de la salud mental, que facilita la continuidad de cuidados.

7. La consideración de la Salud Mental como área prioritaria en

el Plan de Salud, unida a la buena comunicación de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa con el Departamento de Sanidad en sus diversos niveles, permite influir en sus planteamientos (orientación del C-P, hacia el pago por

procesos, conciertos, planes asistenciales, relaciones interinstitucionales).


6.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES.

Nuestra organización dispone de 130 plazas en plantilla distribuidas en

doce (12) unidades asistenciales y una (1) de Dirección y Administración, con

ubicación en diez (10) municipios del Territorio de Gipuzkoa. Cinco de las

unidades asistenciales disponen de consultas ubicadas en Centros de Atención

Primaria. Una descripción más detallada se incluye como Anexo. Los efectivos

humanos se distribuyen por grupos profesionales del siguiente modo:

GRUPO PROFESIONAL EMPLEADOS %

Facultativo Psiquiatra 39 30,0% Facultativo Psicólogo 19 14,6% Enfermería 32 24,6%

Psiquiátrica 16 12,3% No psiquiátrica 16 12,3%

Terapeuta Ocupacional 6 4,6% Trabajador Social 12 9,2% Personal de administración 20 15,4%

Asistencial 14 10,8% No asistencial 6 4,6%

Directivo 2 1,5%

Así pues, tres peculiaridades definen SME y condicionan toda su

actividad: Dispersión geográfica de equipos Multidisciplinares con Tamaño

Reducido . El análisis interno reflejará el modo en que estas variables afectan a

la organización con distintos grados de intensidad.

Como se ha mencionado antes, .durante 2.000 se ha dispuesto de 874,4

M. Ptas. (5,3 M. Euros) de los que el Gasto de Personal absorbe el 92,6% y los

Aprovisionamientos y otros gastos de Explotación el 7,4%.

6.1.- DIAGNOSTICO INTERNO En el abordaje del diagnóstico interno hemos seguido el enfoque de la “cadena

de valor” para analizar en qué medida las distintas actividades primarias o

básicas (Logística, Operaciones, Marketing y Ventas) y de apoyo

(Infraestructuras, Organización y RRHH, Tecnología, Investigación, Desarrollo


e Innovación, Aprovisionamientos) contribuyen positiva o negativamente a la

aportación de valor añadido a los servicios prestados.,

ANÁLISIS DE DEBILIDADES

El análisis interno puso en evidencia un importante número de debilidades, de

gran interés a la hora de establecer procesos de mejora para la Organización.

De todas ellas, se priorizaron las DEBILIDADES de la siguiente manera:

1. Constatamos la inexistencia de PROTOCOLOS ESCRITOS, basados en las mejores prácticas, que establezcan el formato, contenido y niveles de calidad mínimos de la intervención. Esto permitiría la evaluación de la calidad de lo protocolizado: procesos principales, informe de alta hoy inexistente, historia clínica, y otros aspectos

2. La falta de una CARTERA DE SERVICIOS bien definida y desarrollada a nivel

de SMEG y de centro ( excepto en ADVP ), es una de las probables causas que produce una demanda inabarcable, desorientación y desencuentros entre pacientes y profesionales así como una excesiva dedicación de recursos a patologías menores en detrimento de las mayores.

3. Inexistencia de FACTURACIÓN POR PROCESOS. 4. En algunos centros, se da una falta de organización y aprovechamiento racional

de los RECURSOS HUMANOS disponibles, con especial mención al personal de enfermería.

5. El funcionamiento de los canales de COMUNICACIÓN en todas las direcciones

( ascendente, descendente, horizontal etc. ) resulta insuficiente. 6. La falta de una POLÍTICA CIENTÍFICA, debida, principalmente, a debilidades

de la propia red (escasez de recursos, la presión asistencial, el nivel de formación de algunos profesionales, la falta de reconocimiento real de la actividad, etc.), se traduce en una escasa iniciativa en estos temas (escasa actividad investigadora, presencia en foros científicos, publicación de artículos etc.).

7. Por lo general los ARCHIVOS de Historias y demás documentación clínica

plantean muchas deficiencias entre las que podemos destacar las siguientes: Falta de una política general sobre ellos, su insuficiente dimensión, su dispersión, su falta de seguridad al carecer de adecuada protección, etc.

8. A pesar de la existencia de centros amplios y bien dotados, la

INFRAESTRUCTURA FÍSICA de algunos centros presenta graves deficiencias con barreras arquitectónicas insalvables y notable falta de espacio que se materializa en que los despachos son escasos ( lo que obliga, en ocasiones, a tener que compartirlos ), pequeños y, en ocasiones con usos incompatibles con la práctica clínica ( utilización como almacén, etc.)


ANÁLISIS DE FORTALEZAS El análisis interno puso en evidencia un importante número de fortalezas, de

gran interés para la Organización. De todas ellas, se priorizaron las

FORTALEZAS de la siguiente manera:

1. S.M.E.G. cuenta con una buena plantilla de PROFESIONALES, con equipos bien diseñados y bien cualificados, que posibilita el abordaje de cualquier patología psiquiátrica con garantía razonable de buenos resultados.

2. S.M.E.G. dispone de una oferta de servicios de AMPLIA COBERTURA,

contando con libertad casi total para la indicación y prescripción farmacológica, cuya eficacia terapéutica ha conocido un gran avance en los últimos años, y fácil acceso a medios diagnósticos de tecnología avanzada. Cuenta además con el programa BITARTE, de carácter específico en el tratamiento con metadona, de gran aceptación por parte de sus posibles usuarios y que supone un valor añadido respecto a otros posibles competidores.

3. La existencia de una RED DE C.S.M. DISPERSA por toda el área

sanitaria y la proximidad física a los profesionales de A. Primaria y al entorno sociosanitario constituye una gran ventaja asistencial.

Ello nos ha permitido obtener el siguiente Diagnostico Interno, que una vez

analizado de forma integrada con el Diagnostico Externo nos ha permitido

elaborar la Matriz D.A.F.O. facilitando la selección de aquellas estrategias que

mayores efectos sinérgicos reporten para el desarrollo de la misión de la

organización.


ANALISIS DAFO

DEBILIDADES AMENAZAS

1. Constatamos la inexistencia de protocolos escritos que establezcan, al menos, el modelaje así como el contenido y niveles de calidad mínimos ( lo que permitiría la evaluación de la calidad de lo protocolizado procesos principales, informe de alta hoy inexistente, historia clínica etc. ) y la facturación por procesos.

2. La falta de una cartera de servicios bien definida y desarrollada a nivel de SMEG y de centro ( excepto en ADVP ), es una de las probables causas que produce una demanda inabarcable, desorientación y desencuentros entre pacientes y profesionales así como una excesiva dedicación de recursos a patologías menores en detrimento de las mayores.

3. En algunos centros, se da una falta de organización y aprovechamiento racional de los recursos humanos disponibles, con especial mención al personal de enfermería.

4. El funcionamiento de los canales de comunicación en todas las direcciones ( ascendente, descendente, horizontal etc. ) resulta insuficiente.

5. La falta de una política científica, debida, principalmente, a debilidades de la propia red (escasez de recursos, la presión asistencial, el nivel de formación de algunos profesionales, la falta de reconocimiento real de la actividad, etc.), se traduce en una escasa iniciativa en estos temas (escasa actividad investigadora, presencia en foros científicos, publicación de artículos etc.).

6. Por lo general los archivos de Historias y demás documentación clínica plantean muchas deficiencias entre las que podemos destacar las siguientes: Falta de una política general sobre ellos, su insuficiente dimensión, su dispersión, su falta de seguridad al carecer de adecuada protección, etc.

7. A pesar de la existencia de centros amplios y bien dotados, la infraestructura física de algunos centros presenta graves deficiencias con barreras arquitectónicas insalvables y notable falta de espacio que se materializa en que los despachos son escasos ( lo que obliga, en ocasiones, a tener que compartirlos ), pequeños y, en ocasiones con usos incompatibles con la práctica clínica ( utilización como almacén etc.)

1. Excesiva presencia de la psicopatología de la vida cotidiana por falta de adecuado filtraje 2. Insuficiente información sobre Salud Mental Extrahospitalaria que produce una falta de

imagen positiva del sistema. 3. Expectativas irreales de los pacientes y de la sociedad. 4. Imagen deteriorada de algunos centros por la mala calidad percibida (incluidas las actitudes

de algunos profesionales). 5. El nº de TIS en Atención Primaria supera los límites legales y condiciona su calidad de trabajo

lo que repercute negativamente en Salud Mental Extrahospitalaria. 6. El Contrato-Programa a la base poblacional (capitativa) en lugar de orientarlo a los procesos o

a las patologías. 7. Riesgo de que agentes sociales privados dedicados al ámbito de la Salud Mental puedan

desarrollarse al margen de la red pública originando duplicidades, lagunas, utilización oportunista tanto de sus recursos como de los públicos, y otras disfunciones, e interferir con ello el papel referente de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. S.M.E.G. cuenta con una buena plantilla de profesionales, con equipos bien diseñados y bien cualificados, que posibilita el abordaje de cualquier patología psiquiátrica con garantía razonable de buenos resultados.

2. S.M.E.G. dispone de una oferta de servicios de amplia cobertura, contando con libertad casi total para la indicación y prescripción farmacológica, cuya eficacia terapéutica ha conocido un gran avance en los últimos años, y fácil acceso a medios diagnósticos de tecnología avanzada. Cuenta además con el programa BITARTE, de carácter específico en el tratamiento con metadona, de gran aceptación por parte de sus posibles usuarios y que supone un valor añadido respecto a otros posibles competidores.

3. La existencia de una red de C.S.M. dispersa por toda el área sanitaria y la proximidad física a los profesionales de A. Primaria y al entorno sociosanitario constituye una gran ventaja asistencial.

1. Existencia de clientes potenciales en patologías varias (3ª edad, alcoholismo, psicosis, drogas estimulantes…).

2. Posibilidad de mejora de la relación especialmente con Atención Primaria así como con otros agentes sociales (captación de clientes, filtraje, rapidez de respuesta, posibilidad de integración social…).

3. Existencia de herramientas fiables de medición de las expectativas de los clientes. 4. Posibilidad de realizar estudios epidemiológicos sobre la población general (Dpto. Sanidad). 5. Existencia de patología no adecuadamente atendida. 6. Existencia de voluntad de mejora de las relaciones entre Atención Primaria y Salud Mental

Extrahospitalaria. 7. Las funciones establecidas por la Ley y el Contrato-Programa a Atención Primaria en el marco de

la salud mental que facilita la continuidad de cuidados. 8. La consideración de la Salud Mental como área prioritaria en el Plan de Salud, unida a la buena

comunicación de Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa con el Departamento de Sanidad en sus diversos niveles, permite influir en sus planteamientos (orientación del C-P, hacia el pago por procesos, conciertos, planes asistenciales, relaciones interinstitucionales).


POSICIÓN COMPETITIVA GLOBAL POR CENTROS

4

3

2

1

0 S M E G S P - H D A P H . C o ncertados A so ciac iones C . P rivadas

PUNTUACI

ÓN

GLOBAL

C E N TR O S

S M

A

P C P

AP


7.- OBJETIVOS, ESTRATEGIAS Y LINEAS DE ACTUACION

La definición del Proyecto de Gestión de la Organización recoge

aquellos aspectos que constituyen la razón de ser de la misma, e identifica

aspectos que entendemos cruciales en la consecución de nuestros objetivos.

Seguidamente presentamos los objetivos estratégicos deducidos de dicho

proyecto, así como las estrategias o vías en las que consideramos necesario

incidir para su consecución.

Lógicamente, lo que aquí se va a exponer corresponde sólo a aquellas

áreas que, tras ser priorizadas, entendemos que constituyen una visión realista

de lo que nuestra Organización puede enfrentar en el período de tiempo

establecido para este Plan Estratégico. A lo largo de la elaboración del

presente Plan, caracterizado por una discusión franca de los aspectos más

conflictivos de nuestra práctica, han surgido muchos objetivos que, sin

embargo, han sido entendidos como secundarios a los aquí enunciados por

razones puramente prácticas.

Debemos además añadir que, en nuestro análisis, ningún objetivo

estratégico se ve libre de connotaciones o influencias de otros objetivos

surgidos. Sin embargo, hemos creído necesario realizar una síntesis y

concreción de los mismo, a fin de dotar de un mayor realismo a la reflexión.

A continuación presentamos el despliegue de objetivos, estrategias y

líneas de actuación, precedidos por una primera tabla que describe las líneas

de acción y objetivos, agrupados por áreas funcionales diferenciadas de

actuación, en las que diferenciamos:


1- ORGANIZACIÓN INTERNA

Referida a las acciones relacionadas con el organigrama, los procesos, la

búsqueda de sinergias entre diversos aspectos de la Organización,

aspectos de seguridad, etc. En definitiva, se plantea en esta área la

consecución de una coherencia interna de funcionamiento; necesaria, sin

duda, para una optimización de los procesos.

2- POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Se incluyen aquí aspectos relacionados con el clima laboral y humano, la

incentivación, etc.

3- SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN INTERNA

Abarca aspectos de comunicación interna, procesos informáticos, sistemas

de documentación, etc.

4- CALIDAD

Area básica relacionada tanto con los procesos asistenciales directos, como

con todas las áreas de mejora detectadas en el proceso de autoevaluación

realizado por nuestra Organización en el año 2000. Constituye una

referencia indispensable por nuestro compromiso de avanzar hacia la

calidad total.

5- FORMACIÓN, DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

Relacionado tanto con la formación continuada de los profesionales como

con la docencia de pre y postgrado, así como con la necesidad de

incrementar la actividad de investigación, como método de incentivación de

los profesionales. Constituye un área de importancia creciente, si bien, aún

en sus primeros momentos.

6- MARKETING Y COMUNICACIÓN EXTERNA

Se agrupan aquí las actividades relacionadas con el conocimiento que de

nuestra organización y de su oferta de Servicios tienen los diferentes clientes


7- NUEVOS RECURSOS NECESARIOS

El anterior Plan Estratégico marcó ya la necesidad de trabajar en la

recuperación de os espacios físicos disponibles; espacios que se habían

visto sobrepasados pro el incremento constante de la población asistida.

Iniciados ya, y algunos finalizados, los procesos de renovación en varios

Centros, incluimos también en esta área todo lo relacionado con las

estructuras intermedias y con la adecuación de los recursos humanos a la

demanda actual

8- AREA ECONOMICA

Incluimos aquí lo relacionado con la eficiencia, continuando también con el

proceso de desglose en imputación de costes e intentando adecuar los

temas económicos a las posibles variaciones en el ámbito asistencial

(facturación por programas, etc.).


P.A. 2.3.1- Elaboración de planes de emergencia y evacuación para todos los centros.

P.A. 3.4.2- Definir un modelo de Plan Funcional de un Centro.

P.A. 2.3.2- Estudio de las situaciones de riesgo físico por centros y tipos de pacientes y propuestas de mejora.

P.A. 2.4.1- Mejora de circuitos referidos a Historias Clínicas.

2- POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

P.A. 3.1.2- Establecer posibles incentivos a los Docentes de la red de Salud Mental(equiparar la Docencia a la actividad clínica -productiva-).

1

P.A. 2.2.1- Puesta en marcha de OSABIDE.

P.A. 2.2.2- Estudio de los sistemas de archivo de documentación clínica y plan de mejora.

P.A. 1.1.1- Atención Primaria: Extender el modelo de Rentería al resto de centros con ecuerdo escrito.

P.A. 3.4.1- Propuesta de mejora protocolizada de dos procesos: Esquizofrenia y Trastorno bipolar.

P.A. 1.1.2.1- Reuniones con referentes del S. P. del Hospital Donostia.

P.A. 3.2.1- Iniciar sesiones bibliográficas a nivel de Centros o Servicios.

P.A. 1.3.1- Estudio sobre la naturaleza de las actividades conjuntas con A.P.(tipología, número, etc.)

P.A. 3.2.2- Iniciar sesiones clínicas en algún Centro o Centros.

P.A. 1.1.2.2- Potenciar la comisión de Docencia conjunta con el S. P. del Hospital Donostia.

P.A. 3.1.1- Regular la oferta docente y acreditarla consensuadamente con el Servicio de Psiquiatría del Hospital Donostia.

P.A. 3.3.1- Conocer la situación de la investigación en el SMEG con propuestas de acción.

P.A. 3.3.2- Presentar X proyectos al C-P.

Nº de Planes de Acción 17

5- DOCENCIA E INVESTIGACIÓN

1 2 3 4

PLAN ESTRATÉGICO DE SMEG: Planes de Acción por OBJE TIVOS Y ÁREAS FUNCIONALES.

41- ORGANIZACIÓN

INTERNA

2

3- SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

INTERNA

4- CALIDAD

4

6

4

5 8 0


P.A. 4.1.1- Elaborar la cartera de servicios oficial de SMEG que se adecue a los diferentes clientes. (C-P, pacientes, sistema sanitario, instituciones).

P.A. 4.1.2- Contactos periódicos con la DTS durante la elaboración de la Cartera de Servicios.

P.A. 4.2.1- Centros propios: Comunicación permanente del proceso de elaboración de la Cartera de Servicios.

P.A. 4.2.2- Hospitales: Presentación oficial en los Centros y difusión del folleto con la Cartera de Servicios.

P.A. 4.2.3- Atención Primaria: Difusión del folleto con la Cartera de Servicios.

P.A. 4.4.1-Difusión de la Cartera de Servicios a las Asociaciones de usuarios.

P.A. 4.4.2- Difusión de la Cartera de Servicios a las instituciones que envían pacientes.

P.A. 1.2.1- Definir la población afectada y los tipos de centros de tratamiento adecuado y su número (estructuras intermedias para infantil, juvenil, adultos, etc.)

P.A. 2.1.1- Informe de Salud Laboral sobre los centros actuales.

P.A. 1.2.2- Potenciar el desarrollo de la red actual y red concertada de estructuras intermedias para patologías graves.

P.A. 2.1.2- Diagnóstico-Informe sobre la situación de la actual red (funcionalidad, espacios, etc.)

P.A. 1.2.3- Plan de necesidades de centros y recursos de carácter intermedio para patologías graves.

P.A. 2.1.3- Presentación a SS.CC. y aprobación si procede del Informe de Salud Laboral y el diagnóstico de la situación actual de la red de centros.

P.A. 1.2.4- Buscar alianzas que apoyen el Plan de desarrollo de estructuras intermedias para patologías graves.

P.A. 2.1.4- Estudio de necesidades de nuevos centros y dispositivos en la red.

P.A. 1.2.5- Presentación del Plan de desarrollo de estructuras intermedias para patologías graves para su aprobación.

P.A. 1.3.2-Definición de indicadores conjuntos con A.P.y su precio.

P.A. 1.3.3-Incorporación de los indicadores conjuntos con A.P. al C-P.

Nº de Planes de Acción 184 0 7

6- MARKETING Y COMUNICACIÓN

EXTERNA

7- NUEVOS RECURSOS

NECESARIOS

8- AREA ECONOMICA

7

2

7

9

PLAN ESTRATÉGICO DE SMEG: Planes de Acción por OBJE TIVOS Y ÁREAS FUNCIONALES.

1 2 3 4


2002 2003 2004

P.A. 1.1.1- Documento consensuado

P.A. 1.1.2-

Reuniones con referentes del S. P. Del Hospital Donostia. nº reuniones

Potenciar la comisión de Docencia conjunta con el S. P. Del Hospital Donostia.

nº reuniones

P.A. 1.2.1- si/no

P.A. 1.2.2- nº reuniones

P.A. 1.2.3- Documento

P.A. 1.2.4- nº entidades

P.A. 1.2.5- si/no

P.A. 1.3.1- Estudio si/no

P.A. 1.3.2- si/no

P.A. 1.3.3- si/noIncorporación de los indicadores conjuntos con A.P. al C-P.

E 1.2- Desarrollar estructuras intermedias para patologías graves.

E 1.3- Incidir en que el C-P recoja algún indicador que refleje actividades conjuntas A.P. - S.M.E.G.

P.A. 1.1.2.1-

Plan de necesidades de centros y recursosde carácter intermedio para patologías graves.

Buscar alianzas que apoyen el Plan de desarrollo de estructuras intermedias para patologías graves.

Presentación del Plan de desarrollo de estructuras intermedias para patologías graves para su aprobación.

Definir la población afectada y los tipos de centros de tratamiento adecuado y su número (estructuras intermedias para infantil, juvenil, adultos, etc.)

Potenciar el desarrollo de la red actual y red concertada de estructuras intermedias para patologías graves.

P.A. 1.1.2.2-

Estudio sobre la naturaleza de las actividades conjuntas (tipología, número, etc.)

Definición de indicadores conjuntos con A.P. y su precio.

INDICADORESESTRATEGIAS PLANES DE ACCION

Atención Primaria: Extender el modelo de Rentería al resto de centros con acuerdo escrito.

Servicio de Psiquiatría del Hospital Donostia:E 1.1- Mejorar las relaciones institucionales (A.P., S.P.-H.D., etc.).

OBJETIVO ESTRATEGICO 1.- LIDERAR LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS PSIQUIÁTRICOS INTRA Y EXTRAHOSPITALARIOS E N GIPUZKOA


2002 2003 2004

P.A. 2.1.1 nº informes

P.A. 2.1.2 si/no

P.A. 2.1.3 si/no

P.A. 2.1.4 si/no

P.A. 2.2.1 si/no

P.A. 2.2.2 si/no

P.A. 2.3.1 nº planes

P.A. 2.3.2 si/no

E 2.4- Sistemas de organización.

P.A. 2.4.1 si/no

Estudio de las situaciones de riesgo físico por centros y tipos de pacientes y propuestas de mejora.

Mejora de circuitos referidos a Historias Clínicas.

E 2.3- Sistemas de seguridad física de las personas.

Informe de Salud Laboral sobre los centros actuales.

Diagnóstico-Informe sobre la situación de la actual red (funcionalidad, espacios, etc.)

Puesta en marcha de OSABIDE.

Estudio de los sistemas de archivo de documentación clínica y plan de mejora.

Elaboración de planes de emergencia y evacuación para todos los centros.

E 2.2- Sistemas de información e informática.

Presentación a SS.CC. y aprobación si procede del Informe de Salud Laboral y el diagnóstico de la situación actual de la red de centros.

Estudio de necesidades de nuevos centros y dispositivos en la red.

INDICADORESESTRATEGIAS PLANES DE ACCION

E 2.1- Edificios.

OBJETIVO ESTRATEGICO 2.- MEJORA DE INFRAESTRUCTURAS


2002 2003 2004

P.A. 3.1.1- Propuesta consenso

P.A. 3.1.2- Documento

P.A. 3.2.1- nº sesiones

P.A. 3.2.2- nº sesiones

P.A. 3.3.1- Informe

P.A. 3.3.2- nº proyectos aceptados

P.A. 3.4.1- Informe/propuesta

P.A. 3.4.2- Informe/propuesta

OBJETIVO ESTRATEGICO 3. DESARROLLO DE LA INVESTIGAC ION, DOCENCIA E INNOVACION

ESTRATEGIAS PLANES DE ACCION

E 3.4- INNOVACIÓN: Mejora de procesos.

E 3.1- DOCENCIA: Establecer alianzas/intereses comunes. Liderazgo/responsable.

Iniciar sesiones clínicas en algún Centro o Centros.

Conocer la situación de la investigación en el SMEG con propuestas de acción.

Propuesta de mejora protocolizada de dos procesos: Esquizofrenia y Trastorno bipolar.

Definir un modelo de Plan Funcional de un Centro.

Establecer posibles incentivos a los Docentes de la red de Salud Mental (equiparar la Docencia a la actividad clínica-productiva).

Iniciar sesiones bibliográficas a nivel de Centros o Servicios.

Presentar proyectos al C-P.

Regular la oferta docente y acreditarla consensuadamente con el Servicio de Psiquiatría del Hospital Donostia.

E 3.2- FORMACIÓN CONTINUADA: Incremento de las sesiones clínicas y de las sesiones bibliográficas.

E 3.3- INVESTIGACIÓN: Aprovechar el Contrato - Programa.

INDICADORES


ESTRATEGIA INDICADORES 2002 2003 2004

P.A. 4.1.1- si/no

P.A. 4.1.2- nº contactos

P.A. 4.2.1- si/no

P.A. 4.2.2- si/no

P.A. 4.2.3- si/no

P.A. 4.4.1- si/no

P.A. 4.4.2- si/noDifusión de la Cartera de Servicios a las instituciones que envían pacientes.

E 4.1- Elaboración.

E 4.2- Difusión en Centros del sistema sanitario.

E 4.3- Difusión en la población.

Elaborar la cartera de servicios oficial de SMEG que se adecue a los diferentes clientes. (C-P, pacientes, sistema sanitario, instituciones).

Contactos periódicos con la DTS durante la elaboración de la Cartera de Servicios.

Hospitales: Presentación oficial en los Centros y difusión del folleto con la Cartera de Servicios.

Centros propios: Comunicación permanente del proceso de elaboración de la Cartera de Servicios.

PLANES DE ACCION

Atención Primaria: Difusión del folleto con la Cartera de Servicios.

Difusión de la Cartera de Servicios a las Asociaciones de usuarios.

OBJETIVO ESTRATEGICO 4. DEFINICIÓN, DESARROLLO Y DI FUSIÓN DE LA CARTERA DE SERVICIOS


ANEXO 1


PLAN ESTRATÉGICO 1998-2001

EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA

ESTRATEGIA 1: SERVICIO AL CLIENTE

ESTRATEGIA

GRADO DE CUMPLIMIENTO

CAUSAS

Alto Medio Bajo 1.1 POTENCIACION CONTINUIDAD DE CUIDADOS

� Mejora coordinación AP � Mejora coordinación Sº Psiquiatría agudos � Mejora coordinación centros concertados

hospitalarios

X

X X

Reuniones de trabajo en ambas comarcas. No-inclusión del extra en reuniones del Servicio Revisión conciertos. Establecimiento indicadores generales. Actualización datos. Censo camas libres

1.2 MEJORA ATENCIÓN AL PACIENTE

� Mejora accesibilidad / rapidez

� Mejora condiciones hosteleras accesos

� Mejora información a paciente y familiares

X

X

X

Efecto OPE97. Plazo<15 en altas hospitalarias, incumplido. Barreras insalvables en algunos CSM. No encargado mantenimiento No protocolo información, ni especificaciones en Asistencia Domiciliaria ni Terapia Ocupacional. Denegación identificación por Consejo Técnico. Aprobación y puesta en marcha de Consentimientos Informados

1.3 EVALUACION SATISFACCIÓN USUARIO

� Estudio y diseño de sistemas de medición � Consolidación y mejora SAPU

X

X

Trasladado a SSCC. Diseño global para la comunidad. Puesta en marcha probable. 10/01 Consolidación de la mecánica. Respuesta a 100%. Facilitación entrevista Reclamante-Gerencia

1.4 ESPACIO SOCIOSANITARIO

� Desarrollar cooperación entre Instituciones

X

Potenciación mesas. Consolidación acuerdos. Inclusión de Educación. Pendiente tema Justicia.

Osakidetza Servicio Vasco de Salud


PLAN ESTRATÉGICO 1998-2001 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA

ESTRATEGIA 2: IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

ESTRATEGIA


CAUSAS

Alto Medio Bajo 2.1 ORIENTAR GESTION DEL PERSONAL A

DESARROLLO � Definición puestos funcionales � Establecer sistemas de Movilidad

X

X

Pendiente de establecimiento de pautas desde la Organización Central y, posteriormente, del Consejo Técnico Acuerdos firmados con Comité de Empresa, y en funcionamiento

2.2 SATISFACCION DEL PERSONAL

� Conocimiento del clima laboral

� Sistematizar reconocimiento del esfuerzo a profesionales

X

X

Encuesta realizada en Diciembre 2000. Exposición y discusión de resultados en cada Centro Limitaciones para política de incentivos. Información de actividad mensual en cada CSM

2.3 PLAN FORMACIÓN CONTINUA

� Áreas de formación prioritaria � Plan normalización lingüística

X

X

No se han diseñado áreas prioritarias; pero se han formulado nuevos cursos y actividades desde CT, financiados al 100% Apoyo y financiación externa

2.4 GENERAR VIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

� Consolidación estructura Organización SMEG � Desarrollo de sistemas de información

X

X

Comunicación mejorable

2.5 ACTIVIDADES DOCENTES E INVESTIGACIÓN

� Participación en foros � Desarrollar estructura de investigación /

docencia

X

X

Limitación de recursos. Carga asistencial



PLAN ESTRATÉGICO 1998-2001 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEGUIDA

ESTRATEGIA 3: CALIDAD TOTAL

ESTRATEGIA


CAUSAS

Alto Medio Bajo 3.1 PROMOVER CAMBIO CULTURAL HACIA LA CALIDAD

TOTAL � Formación en técnicas de calidad y mejora continua

� Sistematizar métodos de garantía y mejora continua

X

X

Aunque se ha avanzado en el ámbito de jefaturas y en la Administración, aún no se ha llegado al resto de profesionales. Falta carta de garantías, evaluación de proveedores y acreditación (no disponible)





ESTRATEGIA 4: DESARROLLO EMPRESARIAL

ESTRATEGIA


CAUSAS

Alto Medio Bajo 4.1 INTRODUCIR FILOSOFIA Y HERRAMIENTAS DE GESTION

� Consolidar estructura Organización � Gestión interna Contrato-Programa � Aproximación a gestión por procesos

X X

X

No incluido en CP

4.2 DESARROLLAR AUTONOMIA DE GESTIÓN Y

TRASFERENCIA A UNIDADES CLINICAS � Divulgación y desarrollo Plan Estratégico � Impulsar unidades Gestión Clínica

X

X

Explicación y discusión en cada Centro de trabajo Acciones previas

4.3 INTEGRAR INF.CLINICA Y DE GESTION

� Desarrollar y consolidar SSII asistencial � Distribución de costes

X X

Mecánica de devolución de datos asentada

4.4 OPTIMIZACION DE RECURSOS

� Mejora eficiencia � Diseño Plan de Inversiones

X X

4.5 PLAN COMUNICACIÓN � Mejora comunicación � Divulgación Plan Estratégico � Divulgación actividad

X X

X

No hay Plan de Comunicación Puede mejorarse con otros agentes externos





ESTRATEGIA 5: DESARROLLO TECNOLOGICO

ESTRATEGIA


CAUSAS

Alto Medio Bajo � Potenciar desarrollo tecnológico � Promover investigación orientada a mejora � Colaborar en la formación de futuros trabajadores

X

X

X

Protocolos para pruebas específicas, estudios No grupo específico de trabajo. Pese a ello, apertura de líneas de investigación y financiación Consenso MIR familia. Convenios prácticas



ANEXO 2


ACTIVIDAD ASISTENCIAL. EVOLUCION DE LA ATENCION

La evolución de la atención en el período 90-00 (Tabla 3) ha venido marcada por un incremento en el número total de pacientes diferentes atendidos, reflejo de la accesibilidad de nuestros centros. La tasa de consultas por paciente y año experimentó un incremento considerable en el año 1999 que, como indicamos en la memoria de dicho año, se explicaba, parcialmente, por incluirse en dicho año la totalidad de consultas generadas por el Programa de Objetivos Intermedios que hasta mediados del año 1998 no se incluían.

SERVICIOS AMBULATORIOS 1990 1995 1999 2000 % 00/99

CASOS NUEVOS 2.356 4.370 4.988 4.880 -2% REINICIOS DE TRATAMIENTO 426 1.100 1.967 2.260 15% TOTAL PERSONAS ATENDIDAS 5.573 12.051 16.691 17.957 8% TOTAL CONSULTAS REALIZADAS 50.747 91.188 175.048 188.068 7% CONSULTAS PACIENTE/AÑO 7.79 7.6 10.48 10.67 2% RELACIÓN SUCESIVAS / PRIMERAS 16.9 15.7 14 14.4 3% ALTAS Y DERIVACIONES 2.650 3.303 3.641 10%

TASAS 1990 1995 1999 2000 % 00/99

ÍNDICE DE RESOLUCIÓN 21.99 20.58 20.8 1% TASA DE HOSPITALIZACIÓN (*1000 hab.) 1.67 2.33 1.56 -33% TASA INCIDENCIA (*1000 hab.) 3.74 6.94 7.9 7.04 -11% TASA DE PREVALENCIA 8.85 19.14 27.7 24.3 -12%

Tabla 3. Evolución de la atención

Incluimos la representación gráfica de algunos de los conceptos de la tabla, que remarcan la tendencia mantenida al incremento del número total de pacientes diferentes atendidos (Fig. 1); al tiempo que nos parece interesante señalar, como un efecto del trabajo de análisis y control de nuestra actividad que iniciamos hace dos años, el mantenimiento en valores elevados del índice de resolución (Fig.2)., invirtiendo por segundo año consecutivo la tendencia al incremento sostenido de pacientes en la Red.

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

20000

1990 1995 1997 1999 2000

CASOS NUEVOS REINICIOS PACIENTES DIFERENTES

Fig. 1: Evolución de la atención

Fig.2. Relación Nuevos/Altas

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1995 1997 1999 2000

PACIENTES NUEVOS ALTASINCREMENTO


ACTIVIDAD POR PROGRAMAS y DIAGNÓSTICOS Una línea de trabajo potenciada en estos últimos años es la individualización de los programas asistenciales desarrollados en nuestra Organización y que se derivan de las características y/o diagnósticos de la población atendida en nuestros Centros. De esta forma hemos podido diferenciar, a nivel de costes y de actividad, 7 programas cuya importancia relativa en cuanto a su peso en la actividad global queda reflejada en la figura 3.

57,3%

13,5%

4,9%3,9% 2,8% 9,9%

7,7%ADULTOS

INFANTIL

ALCOHOLISMO

OTRASTOXICOMANIAS

TRASTORNOS DE LAALIMENTACION

P.O.I.

REHABILITACION

Fig.3: Actividad por programas, sobre la base de pacientes diferentes tratados

En el registro de actividad por grupos diagnósticos en el período 1995/00, tal y como se observa en la figura 4, debemos resaltar el incremento sostenido de las patologías englobadas bajo el concepto Neurosis; así como el incremento de casos de Psicosis en tratamiento. Por otra parte, la figura 5 muestra la distribución en base a grupos de edad con valores máximos en el grupo de 35 a 44 años y en el de mayores de 64 años; si bien, por encima de los 25 años de edad, todos los grupos etarios tienen un peso importante.

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

1995 1997 1999 2000

NEUROSIS OTROSPSICOSIS TOXICOMANIASALCOHOL TRAST.ALIMENTACION

Fig.4.: Evolución de la actividad por grupo

diagnóstico

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

<15

15-2

4

25-3

4

35-4

4

45-5

4

55-6

4

>64

Fig. 5: Casos atendidos por edad Año 2000


DATOS ECONÓMICOS

En el año 2000 Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa ha pasado a ser una organización con Tesorería descentralizada por lo que se ha mejorado el uso del sistema SAP R/3 como herramienta de información y gestión económico-financiera. Ello ha obligado a realizar algunos ajustes en las funciones de las personas del equipo de Administración. También hay que destacar la puesta en marcha en enero del Sistema GIZABIDE para la gestión de Recursos Humanos y Nóminas integrado en SAP R/3. Para ello, se ha integrado en el equipo de Administración una persona procedente del antiguo S.D.H. (Sistema de determinación de honorarios). Este nuevo modelo ha supuesto un cambio radical en el sistema de Nómina con la exigencia de un importante esfuerzo de formación y de adaptación que ha resultado fructífero, pues la transición se ha completado con éxito dado que el sistema se encuentra totalmente asentado y se están abordando nuevos desarrollos. CUENTAS ANUALES

Al finalizar el año 2000 nuestros activos alcanzan un valor de 305 M. Ptas., (1,834 M. Euros) lo que representa un aumento del 0,6% respecto a 1999. La descentralización de la Tesorería a nuestra organización se traduce en un drástico aumento de la referida masa patrimonial, acompañado de una importante disminución de los Deudores y de los Acreedores no comerciales. Destaca un aumento del 13,9% en el Inmovilizado producido por el esfuerzo inversor del año

Tabla 4. SITUACION PATRIMONIAL 1999/2000

IMPORTE IMPORTE

ACTIVO 1999 2000 % PASIVO 1999 2000 %

Inmovilizado 166.492 189.593 13,9 Fondos Propios 6.183 6.183 0,0

Existencias 203 171 -15,7 Ingresos a distr. Var. Ej. 165.566 189.295 14,3

Deudores 135.661 34.105 -74,5 Acreedores comerciales 16.627 40.956 146,3

Tesorería 916 81.286 8773,1 Acreedores no comerciales 114.896 68.721 -40,2 TOTAL ACTIVO* 303.272 305.155 0,6 TOTAL PASIVO* 303.272 305.155 0,6 TOTAL ACTIVO EN EUROS * 1.823 1.834 0,6 TOTAL PASIVO EN EUROS * 1.823 1.834 0,6

* En miles de pesetas

0

50

100

150

200

250

300

350

1999 2000

MILLONES

Inmovilizado Existencias Deudores Tesorería

Fig.6: Evolución del activo

0

50

100

150

200

250

300

350

1999 2000

MILLONES

Fondos propios Ingresos a distr. var. ej.Acreedores comerciales Acreedores no comerciales

Fig.7: Evolución del pasivo


Los gastos de Explotación se han cifrado en 874,4 M. Ptas. (5,3 M. Euros) de los que el Gasto de Personal absorbe el 92,6% y los Aprovisionamientos y otros gastos de Explotación el 7,4%. En conjunto supone una tasa de aumento del 9,2% anual derivada principalmente de la adscripción del C.S.M. Arrasate a nuestra organización, que por si sólo repercute un aumento del 6% en la cuenta de explotación. De ambos datos se deduce un crecimiento neto del 3,2%, ligeramente superior al 2,5% previsto en nuestro Plan de Gestión. Esta desviación viene explicada básicamente por el 0,7% diferencial de aumento salarial con relación a nuestra previsión del citado Plan.

CONCEPTO 1999 2000 %00/99 Consumo prod.farmacéuticos 4.894 4.972 1,6% Consumo material Sanitario 5.849 5.786 -1,1% Consumo otros 5.636 4.710 -16,4% Otros gastos externos 18.087 20.986 16,0%

Total aprovisionamientos 34.469 36.453 5,8% Servicios Exteriores 22.162 27.709 25,0% Tributos 172 162 -6,1%

Otros Gastos Explotación 22.334 27.871 24,8% Aprovisionamientos+Otros gastos

explotación 56.803 64.324 13,2%

Sueldos, salarios y asimilados 585.613 640.219 9,3% Cargas Sociales 158.354 169.835 7,3%

Total Gastos de Personal 743.967 810.054 8,9% TOTAL GASTOS 800.770 874.378 9,2%

Importe Contrato Programa 804.713 869.460 8,0% Traspasos D.General 422 0 -100,0% Importe Cifra de negocios 1.998 3.246 62,5% Importe otros ingresos 746 150 -79,9%

TOTAL INGRESOS 807.879 872.856 8,0%

Tabla 5: Presupuesto Explotación 1999/00

Por masas contables, la variación del gasto en Productos Farmacéuticos se ha

situado en el 1,8%, habiéndose reducido un 1,1% el consumo de Material Sanitario por la contención de algunos precios. La reducción del consumo de Otros Aprovisionamientos (Mat. Oficina) ha sido absorbida por un aumento relativo similar en los Gastos Externos propiciado por el gasto de limpieza del CSM Arrasate y por el aumento de los precios del contrato de seguridad del Centro Bitarte. Hay que destacar un fuerte aumento del 25% en servicios exteriores al realizarse importantes remodelaciones y reparaciones en varios Centros de Salud Mental.

En el apartado de Ingresos, la cifra de negocio ha supuesto 872,9 M. Ptas., de los que el 99,6% procede del Contrato Programa suscrito con el Departamento de Sanidad (aumento del 8,5%) y un 0,39% de la facturación de Servicios a terceros y otros ingresos (aumento del 23%). De la comparación entre Ingresos y Gastos se deriva una ganancia de 1 M. Ptas. como Resultado del Ejercicio.


INDICADORES DE GESTIÓN Y DE RECURSOS HUMANOS

Tras la distribución de los costes de Estructura, los Centros que más contribuyen al gasto total son el CSM Antiguo(12,13%), CSM Gros (12,11%), CSM Rentería (10,44%), el Equipo de Psiquiatría Infantil (9,87%) y el Centro Bitarte (9,06%). El C.S.M. Arrasate absorbe un 5,89% de los costes. Destacan con crecimiento igual o superior al 4% los Centros de Zarautz, Bitarte, Gros, Antiguo e Irún. Atendiendo a los Programas o Servicios Finales, la adscripción del C.S.M. Arrasate modifica ligeramente la distribución de los costes al concentrar su actividad en Psiquiatría General y Alcoholismo. Por ello, la Psiquiatría General absorbe el 57% de los recursos, ganando 1 punto de peso relativo respecto al año anterior, a costa de la Psiquiatría Infantil que reduce su participación situándose en el 13%. Se han creado centros de coste separados para Alcoholismo y Toxicomanías con el fin de recoger mejor los costes derivados de su actividad asistencial. En comparación con el año anterior, conjuntamente han aumentado ligeramente y registran un 9% de los costes; 5% y 4% respectivamente. El Programa de Mantenimiento con Metadona se mantiene en el 10%. La consolidación del Programa de Trastornos de Conducta Alimentaria aumenta su participación en el Gasto Total absorbiendo el 3% de los recursos totales. Finalmente hay que señalar que la actividad de Terapia Ocupacional y Rehabilitación reduce su participación al 8%. La plantilla ha aumentado en 8 plazas ( 7 del C.S.M. Arrasate), que equivale a un crecimiento del 6,78%, alcanzando un total de 126 puestos. Hay que añadir los puestos eventuales del Programa TCA, Centro Bitarte y Centro Ocupacional de Tolosaldea. Por la aludida adscripción del C.S.M. Arrasate, la población atendida ha registrado un 9,16% de variación respecto a 1999. Estos aumentos de plantilla y población han posibilitado un crecimiento del 10,55% en el nº de personas atendidas. Sin embargo se ha producido un ligero descenso (1,16%) en el gasto por paciente que ha quedado en 47.740 Ptas. El gasto de Salud Mental por habitante se mantiene en 1.237 Ptas.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1999 2000

T. Ocupac./ URP

Metadona

Alcoh. y Toxic.

Tr. Aliment.

Infantil

Adultos

Fig. 8: Gasto por Programas


Respecto a la Gestión de cobro por facturación a terceros, al 31/03/2001 queda pendiente de ingreso un 6% de los derechos a cobrar, de los que un 4% corresponde a clientes de Dudoso Cobro. Se ha producido un repunte en el Absentismo, que por Incapacidad Temporal en el año 2000 ha quedado fijado en un 2,64% y el Absentismo Total en el 6,18% (dato estimado). También en este apartado se ha dejado sentir la adscripción del C.S.M. Arrasate, puesto que uno de sus empleados ha estado de baja durante todo el año, lo que explica el aumento del 0,5% registrado en el absentismo por I.T. El gasto por sustituciones ha disminuido un 9,7 % pese al crecimiento del absentismo y de las retribuciones. Además, la reducción del 18% en el nº de contratos y del 4,7% en el nº de días de sustitución nos permiten concluir que se ha producido un deslizamiento de las sustituciones hacia las categorías de menor coste y que se ha aumentado la duración media de los contratos ( de 22 a 26 días). Por todo ello, teniendo en cuenta el crecimiento de la plantilla, la tasa real de sustitución (sueldos sustituciones/total retribuciones) ha pasado del 4,43 % al 3,66%, equivalente a una disminución del 17%, lo que implica una mejora de la gestión del gasto de sustituciones que se sitúa en el nivel más bajo desde 1994.

GASTO

TOTAL * TOTAL

CONSULTAS % SOBRE TOTAL

POBLACION CENTRO 2000 2000 GASTO ACTIVIDAD 64.190 IRUN 60.140 11.337 6,9% 6,1% 69.588 RENTERIA 91.285 14.525 10,4% 7,8%

137.218 DONOSTIA-GROS 105.896 21.383 12,1% 11,4% 69.457 DONOSTIA-ANTIGUO. 86.272 18.136 9,9% 9,7% 46.414 E.P.I 106.022 10.156 12,1% 5,4% 35.385 ZARAUTZ 47.216 8.392 5,4% 4,5% 60.376 ANDOAIN 59.510 12.176 6,8% 6,5% 62.608 BEASAIN-AZPEITIA 65.058 12.486 7,4% 6,7% 27.260 ZUMARRAGA 44.770 8.329 5,1% 4,5% 78.146 EIBAR 77.462 20.933 8,9% 11,2% 54.976 ARRASATE 51.456 8.255 5,9% 4,4%

POI BITARTE 79.218 40.776 9,1% 21,8% 705.618 SUBTOTAL 874.305 186.884 100,0% 100,0%

• En miles de pesetas

Tabla 7. Relacion Gasto/Actividad, Por Centros


2.- ANALISIS DE PROVEEDORES

PROVEEDOR

PRODUCTO / SERVICIO

%

COMPRAS

GRADO

DEPENDENCIA

RAZONES DE COMPRA

OBSERVACIONES

EMPRESAS LIMPIEZA SERV. LIMPIEZA 21 % Medio Precio / Servicio B.D.B.N./XEROX/EUSKOTEL/ IBARGOYEN / URKO

REPARAC. MANTENIM. 12 % Alto Disponibilidad / Exclusiv. / Rapidez.

IBERDROLA / GAS

ENERGIA / COMBUSTIBLES

9 % Alto Monopolio

TELEFONICA / AIRTEL COMUNICACION 8 % Medio Acceso Red Euskaltel SOCOSEVI / VISA SEGURIDAD 8 % Medio Precio / Calidad IKASI / MONTTE / C.ETESA MAT. OFICINA 6 % Medio Gama artículos / Precio EUROMED/ QUIMIB/BEORTEK MATERIAL SANITARIO 5 % Medio Precio / Calidad Incorporación Compra Centralizada DMC / IMERGAUR / AEROFER MENSAJERIA 4 % Bajo Precio / Rapidez FARMACIAS FÁRMACOS 3 % Alto Accesibilidad Complementa Farmacia Hospital SIMAL/ GOROBE, ... MAT. IMPRENTA 3 % Medio Precio / Relación previa Incorporación Compra Centralizada LANDUZ / XIBOT MAT. TALLER 2 % Alto Gama artículos DIAZ DE SANTOS LIBROS Y REVISTAS 1 % Medio Comodidad/ Rel. Agente


3.- ANALISIS DE CLIENTES

CLIENTE

PRODUCTO / SERVICIO

RAZONES DE COMPRA

DIFICULTADES DE

CAMBIO

COMPETIDORES

PROCESO DE COMPRA

POBLACION DE GIPUZKOA Salud Mental Extrahosp. Programa Reducción de daños en Toxicomanías Programas Específicos

Precio cubierto por seguro Prestación asegurada Accesibilidad Gama servicios amplia Eq. multidisciplinares Indefinic. patología Atención a problemática global del paciente Coordinación S.Sociales Requisito Previo Ayudas

Precio Seguro Obligatorio (Clientes cautivos)

Sº. Psiquiatría Centros Concertados Centros Privados Entidades Aseguradoras

Derivación A. Primaria Derivación Hospital Cita Previa Toma de datos

AGENCIA DE CONTRATACIÓN

Salud Mental Extrahosp. Programa Reducción de daños en Toxicomanías Programas Específicos Docencia e Investigación

Problema salud prioritaria Volumen / Gama Servic. Calidad / Precio Accesibilidad

Coste Social Precio Oferta de Servicios

Sº. Psiquiatría Centros Concertados Centros Privados Entidades Aseguradoras

Contrato Programa Negociación s/ financiación Precio TIS por volumen Calidad

COMARCAS A. PRIMARIA Salud Mental Extrahosp Docencia

Continuidad Cuidados Alianza Corporativa Sº. Psiquiatría Derivación A. Primaria s/ acuerdos o protocolos

MUTUAS Y ENTIDADES ASEGURADORAS

Salud Mental Extrahosp. Volumen /Gama Calidad / Precio Accesibilidad

Oferta de Servicios Dispersión geográfica

Sº. Psiquiatría Centros Concertados Centros Privados

Convenio O.C. Osakidetza Entid. Colaboradoras S.S.

RESIDENCIAS/Sº SOCIALES Salud Mental Extrahosp. Docencia

Cooperac. Institucional Precio/ Sº experto

Costes Adapt. Nec. Cliente

Centros Concertados Centros Concertados

Mesa Sociosanitaria

ENTIDADES DOCENTES Docencia Centros de Prácticas Gama de patologías

Organizac. y estructura asistencial

Sº. Psiquiatría Centros Concertados

Convenio O.C. Osakidetza

JUSTICIA Y TRABAJO Peritaciones Colaborac. institucional Profesionales públicos

Nº de profesionales Organizac. y estructura asistencial

Colegios Profesionales Sº. Psiquiatría

Convenio O.C. Osakidetza

SISTEMA EDUCATIVO Salud Mental Extrahosp.

plan estrategico de la - euskadi.eus · plan estratégico 2002-2006 1 salud mental...

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