plan estratégico de burgos 2001-2015

Edición:

1ª Marzo 2002

Tirada:

2.000 ejemplares

Edita:

Asociación Plan Estratégico Ciudad de Burgos

C/ Calera, 18-1ºA • 09002 Burgos

Tfno.: 947 25 79 05

www.burgosciudad21.org

e-mail: [email protected]

Diseño de cubiertas, diagramación y maquetación:

Interdat Estudio

Avda. del Vena,3.- Oficinas 3, 6, 7 • 09005 BURGOS

Tfno: 947 244 088

www.interdat.es

e-mail: [email protected]

Trabajo desarrollado con la asistencia técnica de Andersen-Bilbao.

Equipo de trabajo de Jon Azua

C/ Rodriguez Arias, 15 • 48008 Bilbao

Tfno: 94 444 70 00

E-mail: [email protected]

D.L.: BU-124-02

© 2001 Andersen All rigthts reserved.

IND

ICE

(0)IN

DIC

E1. PRESENTACION . . . . . . . . . . . . 9

1.1. CARTA DEL PRESIDENTE . . . . . . . . . 11 1.2. CARTA DEL VICEPRESIDENTE . . . . . . . 131.3. CARTA DEL VICEPRESIDENTE . . . . . . 14

2. INTRODUCCION . . . . . . . . . . . . 152.1. BURGOS Y EL PLAN ESTRATEGICO . . . . 17

2.1.1. ¿Qué es un plan estratégico de una ciudad?. . 172.1.2. ¿Por qué un plan estratégico para Burgos? . . 182.1.3. La Asociación Plan Estratégico de Burgos . . 202.1.4. Un Proceso de Conversaciones Estratégicas . 21

2.2. DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO . . 232.2.1. Valores fundamentales del trabajo . . . . . 232.2.2. Metodología de trabajo . . . . . . . . . 242.2.3. El horizonte temporal elegido. . . . . . . 28

3. MARCO TEORICO . . . . . . . . . . . . . 293.1. NUEVOS JUGADORES EN UN NUEVO

CONTEXTO MUNDIAL . . . . . . . . . . 313.1.1. Las áreas base . . . . . . . . . . . . . 313.1.2. Agentes protagonistas del área base . . . . . 323.1.3. Un modelo de referencia

El Modelo de Competitividad Global. . . . . 323.1.4. Elementos vertebradores . . . . . . . . . 333.1.5. Plataformas Interdependientes y

Areas Homogéneas. . . . . . . . . . . . 333.2. ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD. . . . . 34

3.2.1. Un nuevo concepto “Glokal” . . . . . . . . 343.2.2. Fórmulas para competir. . . . . . . . . . 34

3.3. PUNTO DE PARTIDA PARA EL INICIO DEL PLAN ESTRATEGICO . . . . . . . . . . 37

4. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL DE BURGOS . . . . . . . . . . . 39

4.1. DIAGNOSTICO . . . . . . . . . . . . . . 414.1.1. Las Fortalezas de Burgos . . . . . . . . . 414.1.2. Las Debilidades de Burgos . . . . . . . . . 434.1.3. Las Oportunidades de Burgos . . . . . . . 454.1.4. Las Amenazas de Burgos . . . . . . . . . 46

4.2. EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL . . 484.2.1. Burgos hoy . . . . . . . . . . . . . . . 484.2.2. Evaluación . . . . . . . . . . . . . . . 48

4.3. CODIGO GENETICO . . . . . . . . . . . 534.4. RESUMEN DE LA SITUACION ACTUAL . . . 55

5. BURGOS 2015-UNA ESTRATEGIA PARA LA CIUDAD . . . . . . . . . . . . . 57

5.1. MAPA DE ARTICULACION ESTRATEGICA . . 595.2. OBJETIVOS GENERALES DE LA CIUDAD . . 615.3. VISION DE FUTURO Y VALORES . . . . . . 625.4. LINEAS ESTRATEGICAS PARA EL

FUTURO DE BURGOS . . . . . . . . . . . 645.4.1. Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . 645.4.2. Desarrollo Industrial . . . . . . . . . . . 655.4.3. Configuración Urbanística . . . . . . . . . 715.4.4. Turismo, Comercio y Servicios . . . . . . . 795.4.5. Educación y Formación . . . . . . . . . . 845.4.6. Inclusión Social . . . . . . . . . . . . . 895.4.7. Salud . . . . . . . . . . . . . . . . 955.4.8. Desarrollo Cultural . . . . . . . . . . . 99

5.4.9. Optimización de roles institucionales . . . . 104

7

8

5.5. PROYECTOS TRACTORES . . . . . . . . . 1065.6. RELACION CON LAS AREAS

HOMOGENEAS . . . . . . . . . . . . 1075.6.1. Descripción de las Areas Homogéneas . . . 107

5.6.1.1. Eje Madrid-Norte . . . . . . . . . . 107

5.6.1.2. Corredor del Ebro . . . . . . . . . . 108

5.6.1.3. Camino de Santiago . . . . . . . . . 109

5.6.1.4. Eje Oporto-Irún. . . . . . . . . . . 109

5.6.1.5. Comunidad Autónoma de Castilla y León 110

5.6.1.6. Burgos “metropolitano” . . . . . . . 110

5.6.2. Conclusiones y Resumen entre Areas Homogéneas, Líneas Estratégicas y Proyectos . 111

5.6.2.1. Matriz Areas Homogéneas-Líneas Estratégicas . . . . . . . . . . . . 111

5.6.2.2. Matriz Areas Homogéneas-Proyectos Tractores . . . . . . . . . . . . . 112

6. IDEAS PARA UN PROYECTO URBANISTICO DE CIUDAD . . . . . . . . 113

6.1. INTRODUCCION-UN PROYECTO URBANISTICO DE CIUDAD PARA BURGOS . 117

6.2. VISION GENERAL DE LA CIUDAD DE BURGOS . . . . . . . . . . . 120

6.3. EJES VERTEBRADORES DE LA CIUDAD . . 1216.4. ELEMENTOS DE EXCELENCIA . . . . . . 1226.5. AREAS DE OPORTUNIDAD . . . . . . . . 1236.6. CONCLUSIONES Y VISION GENERAL . . . . 124

7. IMPLANTACION Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO . . . . . . . . 125

7.1. INTRODUCCION - IDEAS CLAVE . . . . . . 1277.2. INSTRUMENTOS PARA

LA IMPLANTACION . . . . . . . . . . . 1297.2.1. La Asociación Plan Estratégico de Burgos. . 129

7.2.2. Organos Directivos y Ejecutivos de la Asociación 129

7.2.2.1. La Oficina del Plan Estratégico . . . . 129

7.2.2.2. El Comité de Dirección . . . . . . . . 131

7.2.2.3. La Asamblea General de la Asociación . 131

7.3. HERRAMIENTAS DE GESTION . . . . . . 1337.3.1. Cuadro de mando-Indicadores de seguimiento 133

7.3.2. Mapa de articulación estratégica . . . . . 141

7.3.3. Prioridades en la ejecución del Plan . . . . 143

7.3.4. Cronograma tentativo . . . . . . . . . . 144

8. UN PROCESO PARTICIPATIVO . . . . . . 145I. COMPONENTES DE LA ASOCIACION PLAN

ESTRATEGICO CIUDAD DE BURGOS . . . . 147II. COMPONENTES DEL COMITE

DE SEGUIMIENTO . . . . . . . . . . . . 149III. GRUPO DE CONTRASTE . . . . . . . . . 150IV. INVITADOS A LA SESION DE VISIONING . . 151V. NVITADOS A LAS SESIONES DE

PRIORIZACION DE LINEAS ESTRATEGICAS . 151VI. MIEMBROS DE ANDERSEN

PARTICIPANTEN EN EL PROYECTO . . . . 153VII. INVITADOS A LAS MESAS DE

PENSAMIENTO ESTRATEGICO . . . . . . 153VIII. INVITADOS A LAS MESAS DE CONTRASTE . . 156

PR

ES

EN

TAC

ION

Plan Económico y Social de Burgos

El Plan Estratégico de Burgos que se presenta en estaedición contiene la apuesta decidida y solidaria de losburgaleses y burgalesas por el futuro de nuestra ciudad.

Como Alcalde y Presidente de la Asociación, me com-place presentar el trabajo que hemos desarrolladodurante los últimos doce meses, y que si bien ha queda-do sistematizado en una serie de proyectos y líneasestratégicas no cierra la posibilidad de incorporar nue-vos retos y necesidades futuras, entendiendo la planifi-cación más como un proceso dinámico que como undocumento cerrado. Por ello, la Asociación Plan Estra-tégico debe mantenerse como un instrumento vivo y útilpara la ciudad, trabajando tanto en impulsar la aplica-ción de la estrategia como en la revisión y detección denuevas oportunidades.

Hace ya más de diez años Daniel Bell, sociólogo nortea-mericano, dijo: "El Estado es demasiado pequeño paralos grandes problemas de la vida y demasiado grandepara los pequeños problemas de cada día".

De esta afirmación, lo que más nos interesa desde unpunto de vista local es, sin duda, la segunda parte. Cadavez es más evidente que algunos de los problemas quesufrimos – entre los del día a día - pueden ser resueltoscon mayor éxito a nivel intra-estatal, es decir, en el ámbi-to de lo local.

Se puede decir, en sentido amplio, que el poder se ejerceen y desde las ciudades. Más del 80% de la poblacióneuropea vive en las ciudades. En los próximos treintaaños, casi el 70% de la población mundial residirá enurbes mayores de 50.000 habitantes. Por lo tanto, decómo se configura esa red de sistemas urbanos, de cómose interrelacione lo local con lo global y de cuáles seanlos patrones de comportamiento y actitud de sus habi-tantes dependerá en gran medida el futuro del ser huma-no y sus condiciones de vida.

Desde la perspectiva económica, el aspecto territorial esdefinitivo para la competitividad. En el nuevo contextode liberalización mundial de los mercados, la competiti-vidad depende menos de factores controlables por losestados y se vincula de manera creciente a las condicio-nes objetivas de productividad de ámbitos territorialesconcretos. La infraestructura tecnológica, las comunica-ciones, los recursos humanos, las condiciones de vida, losservicios urbanos, el entorno ambiental… se conviertenen referencias decisivas de localización empresarial yson capaces de alimentar procesos de crecimiento y deacumulación tecnológica y financiera. Pues bien, casitodos los recursos o resortes que pueden configurar esteclima favorable o desfavorable están en manos de losgobiernos locales y regionales.

11

Presentación}

AN

GEL O

LIV

AR

ES

RA

MIR

EZ

Alcalde deBurgos

Presidente Asociación

Plan Estratégico

Ciudad de Burgos

Por otra parte, las instituciones locales están mejorsituadas para favorecer la convivencia y cohesiónsocial entre los diferentes grupos étnicos, culturales,religiosos, que caracterizan a la sociedad europea eneste momento.

Ahora bien, que las instituciones locales reúnan estasventajas estratégicas no quiere decir que éstas asegurenpor sí mismas un resultado favorable. Es condición inex-cusable que nos enfrentemos a nuevos desafíos, que sea-mos capaces de establecer y de diferenciar los ámbitosde actuación de las instituciones en su dimensión global,estatal y local.

Las ciudades han de recobrar su autonomía. Pero esaautonomía no debe revestirse, o refugiarse, en una meradimensión jurídico-formal ni debe concebirse como unlugar estanco. La autonomía debe reivindicarse parahacer efectivo el principio de subsidiariedad; para ejer-cer competencias en áreas tradicionalmente no localescomo la promoción económica, el empleo, la justicia, laseguridad, la salud, la vivienda, la educación, etc.; parapoder cooperar y coordinar las actuaciones de adminis-traciones diversas que operan sobre el territorio; parainnovar políticamente y ajustar la organización institu-cional a las peculiaridades locales; para dotarse de unaautonomía financiera real.

Ha de profundizarse en los valores democráticos: lagarantía formal de participación democrática es unacondición necesaria de la democracia local, pero no esuna condición suficiente. Se puede afirmar que no existela ciudadanía si no hay igualdad jurídica, pero tampocoexiste si hay exclusión social, si no se garantiza el dere-cho al trabajo, a la educación, a la salud, a la vivienda,si no se toleran las diferencias étnicas, culturales, lin-güísticas o religiosas.

El proceso de elaboración del Plan Estratégico de Bur-gos ha sido un ejemplo de amplia participación y con-senso social. Desde que en septiembre de 1999 seiniciaron los trámites para la constitución de la Aso-ciación Plan Estratégico Ciudad de Burgos hasta la

fecha de su aprobación, se ha desarrollado un intensoproceso participativo en el que las instituciones públi-cas, las empresas de la ciudad, los colegios profesiona-les, entidades sindicales y asociaciones empresariales,diferentes organizaciones no gubernamentales, asocia-ciones de vecinos y entidades de lo más diverso handebatido sobre el pasado, presente y futuro de nuestraciudad con la finalidad de, entre todos, definir nuestrosobjetivos de futuro.

Esta cooperación público – privada y la amplia partici-pación social es requisito imprescindible para que poda-mos alcanzar los objetivos propuestos. La época de losmonopolios públicos o privados ha de superarse; ni larígida planificación gubernamental, ni los paradigmasneoliberales absolutos aportan soluciones válidas. Losgobiernos locales debe liderar los asuntos colectivos,pero no deben monopolizarlos.

Al editar el Plan, queremos dar una paso más en laimplantación de la estrategia, difundiendo su conteni-do e invitando a todos los ciudadanos a participar deltrabajo y la ilusión que ha impregnado el proceso de suelaboración.

Quiero dejar constancia de mi más sincero agradeci-miento a todas las personas que nos han acompañado, yque por encima de las instituciones y empresas a las querepresentan han dedicado su atención y esfuerzo deforma tan generosa a desgranar las claves del desarro-llo futuro de Burgos.

Espero que este documento que fue aprobado por una-nimidad en enero de 2002 por la Asamblea General dela Asociación, contribuya a reunir el esfuerzo de admi-nistraciones, empresas y demás agentes económicos ysociales que en pie de igualdad nos reunimos en la Aso-ciación, y cuyas puertas están siempre abiertas a quie-nes deseen acompañarnos y expresar libremente susopiniones y propuestas sobre el desarrollo futuro de Bur-gos y su entorno.

Burgos marzo de 2002

1212


13

Presentación}

El Plan Estratégico de Burgos, dedica una gran aten-

ción al tejido productivo, y en concreto a la industria,

la cual ha contribuido de forma decisiva a la configu-

ración urbana y desarrollo social de nuestra ciudad

en las últimas décadas.

Los múltiples factores que han motivado esta próspera

relación industria-ciudad han quedado suficientemente

descritos en el análisis de situación y en la valoración de

los elementos esenciales y líneas estratégicas del docu-

mento, si bien desearía aprovechar la ocasión para

renovar el compromiso que tenemos con las generacio-

nes futuras y con el bienestar de los cuidadnos.

En una economía presidida por el intercambio per-

manente de personas e ideas, debemos afrontar el

futuro desde un planteamiento ético en el que las

relaciones con el entorno constituyen un elemento

esencial de la capacidad competitiva de nuestra

empresa. En este contexto, el Grupo Antolin desea

estrechar sus relaciones con el futuro de Burgos,

apostando de forma decidida por el desarrollo tecno-

lógico y profesional de nuestros recursos humanos.

Por ello, quiero expresar mi gran satisfacción por la

relación que mantenemos con los diferentes centros

de formación y especialmente con la Universidad de

Burgos, la cual nos permite incorporar algunos de

nuestros mejores profesionales, desarrollar complejos

programas de investigación, y cooperar activamente

en su labor docente. No obstante y así se recoge en

una de las líneas del Plan Estratégico, es importante

mejorar las condiciones de acceso a una vivienda

digna y a un precio asequible en Burgos, con objeto de

mejorar la competitividad de nuestra ciudad.

Pese a haber alcanzado una cierta dimensión interna-

cional, nuestra empresa es y seguirá siendo una

empresa de Burgos, por lo que los retos de la ciudad

los sentimos y entendemos como propios, e invitamos

a las Administraciones, empresas y agentes económi-

cos y sociales a participar activamente en este proce-

so de transformación que supone el Plan Estratégico

de Burgos, en el más absoluto convencimiento de la

necesidad de cooperar para ganar.

Presidente delGrupo Antolin

Vicepresidente

Asociación

Plan Estratégico

Ciudad de Burgos

JOSE

AN

TO

LIN

TO

LED

AN

O

Desde la Junta de Castilla y León, el desarrollo equili-brado de nuestro comunidad autónoma ha supuestodesde el primer momento una de las principales priori-dades del gobierno regional. Desde esta premisa, los dife-rentes Programas de Desarrollo Regional aprobados porla Comisión Europea, y la elaboración de las Directricesde Ordenación del Territorio nos permitirán recoger laspropuestas de los ciudadanos y las demandas de las ins-tituciones con las que debemos impulsar el desarrollo denuestro propio marco normativo y competencial.

La ciudad de Burgos constituye unos de los pilares denuestra historia y uno de los elemento fundamentales dela economía y del futuro de Castilla y León, por lo quetodos los foros por el progreso de la ciudad son tambiénlos foros del desarrollo de la Región, y el lugar en el quela Junta de Castilla y León se siente orgullosa de par-ticipar de forma activa.

Tal y como recoge este documento, el empuje del sectorindustrial y el impresionante valuarte cultural de Burgosconstituyen las oportunidades y la base del desarrollo fu-turo de la ciudad, por lo que la Junta de Castilla y Leóncon competencias en ambas materias se siente compro-metida con los proyectos planteados en este documento,y será sin duda uno de principales agentes impulsores dela estrategia en él recogida, renovando su compromisocon la ciudad y su entorno.

Sin embargo el aspecto más importante que debe desta-carse del Plan Estratégico lo constituye el elevado con-senso alcanzado entre todos los agentes económicos ysociales, al que no son ajenas las AdministracionesPúblicas y la totalidad de los partidos políticos. Estehecho unido a la determinación de mantener como uncuerpo vivo la Asociación Pan Estratégico avalan laseriedad y el éxito de los planteamientos realizados y quecomienza a materializarse en algunos proyectos tanimportantes como el Museo de la Evolución Humanaque el gobierno regional se ha comprometido a construir.

Delegado Territorial de la

Junta de Castillay León en

Burgos

Vicepresidente

Asociación Plan

Estratégico Ciudad

de Burgos

FER

NA

ND

O R

OD

RIG

UEZ

PO

RR

ES

1414


15

Presentación}

INT

RO

DU

CC

ION

Próximo a ser expuesto en sociedad el PlanEstratégico de Burgos, me solicita su Geren-cia una introducción de la Universidad quesirva de presentación y punto de vista que elmismo merece desde la óptica universitaria.La elaboración de planes estratégicos cierta-mente se ha convertido en los últimos tiemposen una necesidad no sólo para empresas e ins-tituciones privadas, sino igualmente paraorganismos e instituciones públicas. Una nece-sidad que encuentra su origen en la crecientedemanda por parte de todos los sectores de lasociedad de mayores niveles de calidad de losservicios públicos; no en vano el Plan estraté-gico debe ser una herramienta de direcciónclave para el futuro de Burgos, un instrumen-to básico que debe ordenar los recursos mate-riales de la ciudad y racionalizar su aplicaciónsecuencial en el tiempo, de forma que todaslas fuerzas sociales se alineen en torno a unmismo objetivo, un objetivo que no puede serotro que la búsqueda del bienestar para todala ciudadanía en su conjunto.

Ahora bien, si lo que se busca no es un meroproyecto ilusionante más, sino una realidadtransformadora que, de una vez por todas,haga posible superar las dificultades quedesde hace décadas obstaculizan el pleno des-arrollo de la ciudad, la elaboración de unPlan Estratégico para Burgos y, sobre todo, suposterior puesta en marcha requiere, desde mipunto de vista, dos condiciones esenciales:

1) Planificar el modelo de ciudad que convienepara Burgos en función de sus características.2) Capacidad de liderazgo para desarrollar yejecutar el Plan.

Y todo ello, porque estrategia no es sinónimode especulación. La estrategia consiste en elarte de dirigir, y debe atender a alcanzar losmedios adecuados para los fines que se persi-guen. El término "estratégico" significa compe-titividad, y ésta exige conocer bien el presentede la ciudad para trazar su futuro mediante labúsqueda de la eficacia a través del rigor en elgasto y en la gestión de los recursos públicos,buscando el interés de la ciudad. Entre lasdebilidades que desde hace ya demasiados añosse detectan en Burgos, dos destacan sobrema-nera: a) el precio de la vivienda, que frena lacreación de riqueza y constituye una de lascausas de despoblación que actualmente pade-cemos, y b) el estrangulamiento de la ciudad através del ferrocarril, que de Este a Oeste lasecciona en dos partes mediante la subida ybajada de sus barreras nada menos que cercade un centenar de veces cada día.

Para alcanzar los objetivos del Plan Estratégico,es preciso alinear a todas las fuerzas sociales einstituciones en pos del mismo objetivo. Respec-to de la Universidad de Burgos, todas las opinio-nes consultadas coinciden en señalar el papelclave que debe desempeñar en el desarrollo deBurgos. Lo revelan tanto las consultas sobre elestado de opinión de la ciudadanía, como la ilu-sión generalizada que el crecimiento espectacu-lar experimentado por la Universidad y el altonivel de calidad alcanzado en los últimos añoshan despertado en todos los sectores de la ciu-dad. Los tiempos en que nuestros estudiantesdebían buscar necesariamente en otros lugaressus expectativas de una carrera universitaria,felizmente se han superado. La relación fluida yeficaz entre Universidad y empresa es hoy unarealidad, como lo demuestran los trabajos con-juntos, el alto número de prácticas de nuestrosestudiantes en las empresas del entorno y, comoconsecuencia, una más fácil inserción laboral denuestros titulados una vez que abandonan lasaulas. En este mismo sentido, la Universidad sepresta gustosa a colaborar con entusiasmo en laaplicación del Plan Estratégico de Burgos y tra-bajar de este modo para la sociedad a la quesirve. Ejemplos de colaboración institucional, yademostrada en tantas ocasiones, son el estudio yanálisis realizado a petición de la Junta de Cas-tilla y León sobre las Zonas Periféricas deMiranda-Treviño, Merindades y la Demanda, oen la actualidad el estudio que la Universidadrealiza sobre la viabilidad del ferrocarril Madrid-Burgos a través de Aranda de Duero.

JOSE

Mª

LEA

L V

ILLA

LB

ARector

de la Universidad


2.1.1. ¿QUE ES UN PLANESTRATEGICO DE UNA CIUDAD?

La aplicación de la planificación estratégica a lasciudades es una tendencia relativamente recientey que ha experimentado un auge en la últimaetapa del siglo pasado. Anteriormente era un con-cepto que se aplicaba casi con exclusividad a lasempresas, y en ellas tenía un objetivo muy claro:definir los objetivos a largo plazo de la empresa(normalmente variaciones sobre un mismo fin, laconsecución de valor para los accionistas de laempresa) y las estrategias que posibiliten su con-secución (p.ej. diversificación de productos, dife-renciación por precio, expansión internacional,etc.). Los procesos de planificación estratégicaempresarial han ido evolucionando y sofisticán-dose a lo largo de los últimos años de la mano denumerosos autores (los llamados "gurús") comoPorter, Hamel, Prahalad y otros, y hoy en día suaplicación está extendida en todos los sectores dela economía.Con algo de retraso respecto al ámbito empresa-rial, las propias administraciones públicascomienzan a apuntarse a la moda estratégica, y

empiezan a elaborar sus propios planes, orienta-dos a la consecución de objetivos de otro tipo,como la mejora del servicio al ciudadano, la opti-mización del gasto público, etc.Es en este contexto donde se empiezan a plantearlos primeros procesos de planificación estratégicapara unidades que llamamos "Areas Base", en susdistintas formas y tamaños: Ciudades, regiones,países y entes supranacionales (p.ej. UE, NAFTA,etc.). Pero, ¿qué es realmente un plan estratégico?Un plan estratégico es un proceso de reflexiónpor parte del conjunto de agentes que forman unaciudad mediante el cuál definen cuál es el futuroque desean para su ciudad, las bases sobre lasque se sustentará ese futuro y las estrategias yproyectos concretos a ejecutar a lo largo delhorizonte temporal para el que se ha definido.De esta definición se desprende, en primer lugar,que un plan estratégico es un proceso, y no sólo undocumento. Por supuesto que las conclusiones deese proceso de reflexión acaban plasmadas física-mente en un documento que sirve de soporte y deguía para la ejecución del mismo, pero lo esencialdel plan es el propio proceso a través del cual sealcanzan las conclusiones.

17

Introducción}

(2)

2.1. BURGOS Y EL PLAN ESTRATEGICO

EN ESTE APARTADO SE EXPONEN LOS ORÍGENES DEL PLAN ESTRATÉGICO, LAS RAZONESQUE JUSTIFICAN SU EXISTENCIA, Y LA METODOLOGÍA EMPLEADA PARA LA ELABORACIÓNDEL MISMO. PARA ELLO, SE EXPLICARÁ EN PRIMER LUGAR EN QUE CONSISTE UN PLANESTRATÉGICO PARA UNA CIUDAD, Y QUE APORTA LA ELABORACIÓN DEL MISMO A UNA CIU-DAD COMO BURGOS. POSTERIORMENTE SE CENTRARÁ LA EXPOSICIÓN EN EL PROCESO DEREFLEXIÓN, DESDE SUS ANTECEDENTES Y LA CONSTITUCIÓN DE LA ASOCIACIÓN PLANESTRATÉGICO CIUDAD DE BURGOS, HASTA LA APROBACIÓN FINAL DE LAS CONCLUSIONESDEL MISMO.

INTRODUCCION

Asimismo, de esta concepción errónea del plancomo documento se deriva otra, que es la de pen-sar que el plan termina en el punto final de dichodocumento, y este error es el que conduce a granparte de los planes estratégicos a quedarse enmeras ideas sin posterior aplicación práctica.En segundo lugar, contrariamente a lo que muchoscasos ocurre, un buen plan estratégico es aquel enel que los interesados (todos los agentes con inte-reses de algún tipo en la ciudad) participan en suelaboración. Este tipo de planes (entre los que seincluye el que se presenta en este documento) esmuy superior a aquellos elaborados desde la ópti-ca individual de una empresa de consultoría o unequipo municipal.

ELEMENTOS DE UN PLAN ESTRATEGICO

No existe, ni tiene sentido, un patrón para la ela-boración de un plan estratégico; sin embargo, engeneral, podemos identificar una serie de elemen-tos comunes que están presentes en la mayoría delos planes estratégicos de ciudades:

• Diagnóstico: Normalmente el plan comienza conuna evaluación de la situación actual de la ciu-dad, necesaria para evaluar las carencias ypotencialidades de la misma.

• Visión estratégica: Una visión sobre el futuro dela ciudad que se resume en un conjunto reducidode ideas clave. Por ejemplo, la visión estratégicade la ciudad de Sacramento (California, EEUU)es la siguiente: "Sacramento será una ciudad declase mundial donde las empresas y las personasquieran vivir, aprender, trabajar y disfrutar". Enesta visión se recogen los valores básicos de laestrategia: Proyección internacional, ciudadatractiva para personas y empresas, calidad devida, formación, etc.

• Líneas estratégicas o estrategias globales: Unconjunto de líneas de trabajo sobre las que avan-zar para conseguir los fines que se han marcado.Siguiendo con el ejemplo de Sacramento, laslíneas estratégicas que se definen en su plan sonlas que aparecen en el esquema adjunto. Depen-diendo de la profundidad del plan estratégico,estas líneas se pueden desarrollar a su vez parallegar a un mayor nivel de detalle, definiendopara cada una de ellas proyectos individuales enlos que se concretaría.

2.1.2. ¿POR QUE UN PLAN ESTRATEGICO PARA BURGOS?

Una vez entendido el concepto de plan estratégicoy los contenidos básicos de un plan tipo, queremosdedicar un apartado breve a contestar la siguientepregunta: ¿Qué sentido tiene elaborar un planestratégico para una ciudad como Burgos, y quéventajas tiene con respecto a otros instrumentosde planificación?

¿POR QUE UN PLAN ESTRATEGICO?

Para contestar a esta pregunta conviene aclarar,en primer lugar, que en un plan estratégico es tanimportante (o más) el proceso de reflexión que sedesarrolla durante la elaboración del mismo, comoel documento final que soporta sus conclusiones.Partiendo de esta premisa, el Plan Estratégicoaporta a la ciudad los siguientes elementos:

• Siempre y cuando se plantee como un procesoparticipativo de todos los agentes de la ciudad, yno como una iniciativa particular de una entidad(normalmente el ayuntamiento, con el apoyo deuna empresa de consultoría), un plan estratégicopermite crear una visión de futuro para la ciudadque sea compartida por distintos grupos de inte-rés (partidos políticos, empresas, sindicatos, dis-tintos colectivos de ciudadanos, etc.), quecomponen la ciudad. Aunque el objetivo de par-tida sea que las conclusiones sean compartidas

18


es obvio que en la realidad es muy difícil (oimposible) que todos los intereses se alineen enuna dirección común pero, al menos, un procesode este tipo supone una consulta a todos losagentes y debe de tener la vocación de dar res-puesta al mayor número de intereses posible.

• Como consecuencia de lo anterior, un plan estra-tégico se convierte en una herramienta de plani-ficación útil para el largo plazo, ya que suvocación es la de cubrir un horizonte temporalmás allá de la legislatura municipal. De estaforma, se evita el obstáculo que supone para eldesarrollo dinámico de la ciudad el hecho de quecon cada cambio de gobierno se alteren los pro-yectos en marcha y se cambien los valores quesoportan la estrategia de la ciudad.

• Por último, un plan estratégico abarca unaamplitud de temas mayor que la que se podríaconseguir con cualquier otra herramienta de pla-nificación (planes urbanísticos, planes de revita-lización comercial, planes de reinserción social,etc.) y permite sentar una base sobre la queconstruir los planes detallados para cada una deesas temáticas.

LA OPORTUNIDAD DEL PROYECTO EN ELBURGOS DE HOY

Al margen de las bondades de la planificaciónestratégica como instrumento de desarrollo paralas ciudades en general, se pretende exponer tam-bién en esta introducción la oportunidad que exis-te en Burgos de acometer hoy un proyecto de estascaracterísticas.La ciudad de Burgos se encuentra en una encrucija-da entre el pasado y el futuro. Mirando hacia supasado reciente, observamos una ciudad que dejaatrás viejos estereotipos y que, tras el crecimientoindustrial impulsado por el Polo de Desarrollo en losaños 60, se coloca como cabeza industrial de lacomunidad autónoma, manteniendo al mismo tiempootros atractivos de tipo cultural y una condición deciudad mediana donde la calidad de vida es buena.Llegados a este punto, la ciudad se enfrenta a unfuturo en cuyo horizonte se vislumbran ya las opor-tunidades y las amenazas que pueden condicionarsu desarrollo.En el lado de las oportunidades aparecen, entreotras, la de consolidar esa industria que asegure eldesarrollo económico y la convierta en referencia

en el norte de la península, y la de aprovechar elelemento diferencial de Atapuerca para atraer flu-jos hacia la ciudad y convertirse en una capitalinternacional en el campo de la antropología.Como amenazas, la pérdida de protagonismo enfavor de otras ciudades (Valladolid, Madrid, Bil-bao) y la huida de esos flujos (personas, talento,inversión, ideas) hacia estas.En este mismo documento se dedica un apartadoexclusivo a elaborar un diagnóstico sobre la ciu-dad, haciendo un inventario detallado de esasoportunidades y amenazas.La idea de hacer un alto en el camino y realizaruna reflexión estratégica nace en este contexto, conun objetivo claro: que sea la propia ciudad de Bur-gos la que decida cuál es el escenario de futuro quedesea para sí misma, poniendo los medios a sualcance para moldear ese futuro en su beneficio, enlugar de dejar correr los acontecimientos por sísolos y arriesgarse a encontrarse dentro de 15años con una ciudad sin futuro.

LAS CIUDADES EN EL CONTEXTO MUNDIAL

Además de la situación concreta de Burgos, quepor sí sola invita a realizar el Plan Estratégico, elprotagonismo que las ciudades han cobrado en lanueva realidad global y la competencia que se

establece entre las mismas, refuerza la idea de quees necesario realizar esa reflexión para posicionar-se adecuadamente en ese contexto mundial.Dos fenómenos socioeconómicos componen elactual contexto mundial:

19

Introducción}

• Por un lado, lo que genéricamente llamamos glo-balización y que no es sino una paulatina apertu-ra de las barreras que impedían la circulación depersonas, productos, inversión, ideas, etc. Estatendencia, apoyada en una tecnología que favore-ce cada vez más el flujo de información entre dis-tintas áreas geográficas, convierte al mundo enuna pequeña "aldea" global, donde todas las ciu-dades están "cerca" en términos de competición.

• Por otro, las ciudades se consolidan como polos deatracción en detrimento del resto de espacios, y elfuturo se presenta netamente urbano (según pro-yecciones estadísticas, un 90% de la población delmundo desarrollado vivirá en ciudades en 2025).

Es en este nuevo contexto mundial donde las ciu-dades se constituyen como verdaderas protagonis-tas, y donde se ha creado un ambiente decompetencia que será más fuerte en el futuro. Setrata, en definitiva, de una competición por atraerdiversos tipos de flujos que a su vez hacen a la ciu-dad más competitiva y permiten atraer nuevos flu-jos. Hablamos de atraer personas (o evitar la fugade talentos, mal común a muchas ciudades dehoy), de atraer empresas y nuevas inversiones delexterior que soporten el desarrollo económico ycreen empleo para los ciudadanos y de atraer ideasy conocimientos especializados que ayuden a desa-rrollar la cultura y la innovación.

Así pues, no sólo la situación propia de Burgos invi-ta a la reflexión estratégica, sino también este con-texto internacional, donde la ciudad debe buscar suselementos diferenciales y los elementos que crearánese deseable magnetismo y que le permitirán adqui-rir la competitividad necesaria para destacar.

2.1.3. LA ASOCIACION PLAN ESTRATEGICO CIUDAD DE BURGOS

En medio de este contexto descrito a escala globaly particular de la propia ciudad, el actual equipode gobierno del Ayuntamiento de Burgos, en ejer-cicio de las funciones que le corresponden comomáximo planificador municipal, se plantea la nece-sidad de abrir un proceso de reflexión estratégicapara definir el futuro de la ciudad, estableciendocomo punto de partida necesario para el éxito laparticipación de todos los agentes con intereses enla ciudad.

Así nace la Asociación Plan Estratégico Ciudad deBurgos, con vocación de ser un punto de encuentroentre los distintos agentes del entramado social,económico y político de la ciudad, y un encargobásico: la elaboración de este Plan Estratégico.

Podemos afirmar que este Plan Estratégico inicia suandadura con un hecho que ya es un éxito en símismo, que es la reunión en un mismo foro de gruposde interés tan dispares como los que se recogen en elesquema, posibilitando sinergias de todo tipo:

• La presencia de agentes públicos (o semi-públi-cos) y privados en el mismo foro posibilita lacooperación entre ambos mundos, fundamentalpara el éxito de todas las estrategias.

• La presencia en un mismo foro de empresarios,sindicatos, centros de educación y centros tecno-lógicos es el punto de partida idóneo para poneren marcha nuevas estrategias conjuntas deapoyo al desarrollo económico e industrial.

• La presencia de todos los partidos políticos sinexcepción ayudará, en la medida en que se alcan-ce un consenso, a que el Plan sea adoptado comouna guía para los futuros gobernantes locales yregionales.

• La presencia de asociaciones de tipo social ase-gura que la estrategia de la ciudad no se planteesolamente en términos de desarrollo, olvidandosi este será favorecedor o no de desigualdades,sino que se formule de acuerdo con el conceptode sostenibilidad.

(Nota: Este documento incluye en sus anexos el lis-tado completo de asociados).

20


LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN

Inmediatamente después de su constitución enjulio de 2000, la Asociación decide que la puestaen marcha del Plan Estratégico requiere dotarsede una estructura operativa, más allá del meroforo de debate que representa. Así, se toma la deci-sión de convocar un concurso para la contrataciónde una firma de consultoría de prestigio interna-cional que aporte una metodología para la elabo-ración del Plan, y tras un proceso de criba y laexposición por parte de las distintas empresas can-didatas, en enero de 2001 se contrata a la consul-tora Andersen, quien pone a disposición de laciudad un equipo de su "business solution" deestrategia de ciudades (Andersen Bilbao), redacto-ra de este documento. (Nota: la composición ydatos de contacto del equipo de Andersen se inclu-ye en los anexos a este documento).Posteriormente se nombra un equipo gestor delPlan Estratégico liderado por el Gerente de laAsociación, Eduardo Escudero Barbero, con elencargo de coordinar la elaboración del Plan y suposterior ejecución.Además del propio proceso de reflexión y elabora-ción del Plan Estratégico, la Asociación ha puestoen marcha a lo largo de los últimos meses unaserie de acciones de comunicación, orientadas afomentar la involucración de los ciudadanos y adar publicidad al propio proceso de reflexión enforos externos a la ciudad. Así, se ha acometido:

• La creación de una marca y una imagen quevayan asociadas al proceso de reflexión estraté-gica: Burgos Ciudad 21.

• Una página web cuyo objetivo es informar y favo-recer la participación del ciudadano burgalés enel proceso de reflexión estratégica:(www.burgosciudad21.org).

Con estos instrumentos en marcha (equipo gestor,apoyo empresa consultoría y elementos de comu-nicación), la Asociación esta lista para iniciar elproceso de reflexión. En febrero de 2001 dacomienzo el proceso, que se describe en el siguien-te apartado de este documento.

LA ORGANIZACION DEL PROYECTO

Para la elaboración del Plan se ha estructuradouna organización cuyo objetivo es hacer operativoel funcionamiento de la Asociación y favorecer su

implicación en el desarrollo de la estrategia.Para ello, se han constituido los siguientes órganosdependientes de la Asamblea General de la Aso-ciación (en la cual están representados todos susmiembros):

• Un Comité de Dirección, como órgano encarga-do de la dirección del proyecto y de la aproba-ción de los documentos intermedios y finalesgenerados por la consultora.

• Un Comité de Seguimiento, concebido comoórgano encargado de la supervisión del trabajodía a día y de la relación con el equipo gestor anivel más operativo.

• Un equipo gestor liderado por el Gerente, res-ponsable de la ejecución de las distintas activi-dades en el marco de la reflexión, y de lacoordinación de los distintos proyectos derivadosdel Plan, y ubicado físicamente en la "Oficina delPlan Estratégico".

A lo largo del proceso de reflexión, la empresa con-sultora ha interactuado con estos tres órganos,participando en las reuniones de los comités ycolaborando estrechamente con el equipo gestor.

2.1.4. UN PROCESO DE CONVERSACIONES ESTRATEGICAS

Como conclusión a esta primera introducción, convie-ne resaltar que más que un Plan Estratégico, Burgosha desarrollado un "proceso de conversaciones estra-tégicas" orientado a la definición de una apuesta defuturo para Burgos.Esto se traduce en que, en el casoconcreto de nuestra ciudad, lo importante ha sido el

21

Introducción}

proceso de reflexión y no tanto el documento final. Unproceso que tiene lugar en un momento clave en la his-toria de Burgos, donde la ciudad debe enfrentarse anuevas ideas, nuevos tiempos, nuevos protagonistas,nuevas formas de hacer, etc. En este sentido, el proceso

se ha enfocado no tanto a la definición de escenarios,sino más bien a elaborar una apuesta, un compromisosobre la forma y el tipo de ciudad que queremos parael futuro.

22


A continuación se realiza una breve descripciónde la metodología empleada para la elaboracióndel Plan Estratégico, explicando los valores quehan inspirado dicha elaboración y describiendo elproceso en sus distintas etapas.

2.2.1.VALORES FUNDAMENTALESDEL TRABAJO

A lo largo de todo el proceso de elaboración delplan se han tenido presentes una serie de valoresfundamentales que han guiado la forma de traba-jar en todo momento.

LA PARTICIPACION ACTIVA DEL CONJUNTODE LA ASOCIACION

Se ha considerado la participación de los agentesque representa la Asociación como un requisitoimprescindible para el éxito de la iniciativa. Comose ha mencionado anteriormente, el papel de laempresa consultora es el de aportar metodologíay coherencia al proceso, pero las ideas que for-man el Plan deben surgir necesariamente de lospropios agentes burgaleses.

Esta participación se ha formalizado en la presen-cia activa de distintos miembros de la Asociación(representando cada uno a su colectivo particular)en la definición de los diferentes estratos que for-man la estrategia de la ciudad (código genético,líneas estrategias, líneas de actuación y proyectostractores) a través de distintos instrumentos: Comi-té de Dirección, Comité de Seguimiento, entrevistaspersonales, encuestas, sesiones de "visioning" (visiónde futuro) y priorización, mesas de contraste y depensamiento estratégico (Nota: Este documentoincluye en sus anexos un inventario completo de par-ticipantes en distintas actividades).Siguiendo está premisa, la participación se con-cibe como un proceso que se retroalimentadonde, partiendo de un evento singular, se consi-gue una convocatoria o invocación de agentes yse genera un movimiento, repitiendo el procesocon un nuevo evento, y así sucesivamente.

LA COMUNICACION A LA SOCIEDAD

Desde el inicio del proyecto quedó clara la impor-tancia de conseguir que la sociedad burgalesa, inclu-yendo a todos aquellos que no tendrán laoportunidad de participar de forma directa en laelaboración de la estrategia, se ilusione con esta ini-ciativa, este informada del desarrollo del proyecto yde las conclusiones que a lo largo del mismo sevayan alcanzando, y se adhiera a las mismas. Paraconseguir este objetivo se puso en marcha un Plande Comunicación que incluía diversas acciones aejecutar a lo largo de proyecto, entre otras:

• El lanzamiento de una página web donde el ciu-dadano tenga acceso a las conclusiones del PlanEstratégico y donde pueda participar en foros yaportar sus opiniones respecto al mismo.

• Publicación en prensa de artículos descriptivosde las actividades llevadas a cabo.

• La propia Oficina del Plan Estratégico, concebi-da como referente físico para el ciudadano.

• Los distintos actos públicos, en forma de jorna-das, seminarios, etc.

LA OPINION DE LOS EXPERTOS COMOGARANTIA DE EXCELENCIA

A lo largo de todo el proceso se ha contado con laparticipación de colaboradores especializados endiversas áreas temáticas, tanto del ámbito burga-lés como de ámbitos externos. Se busca con estaparticipación aportar elementos de contraste adi-cionales: un conocimiento más profundo de la his-toria y las características de la ciudad, unconocimiento de las tendencias internacionales endiversas materias (infraestructuras, urbanismo,cultura, etc.), una perspectiva independiente basa-da en experiencias internacionales, etc.La participación de estos expertos ha tenido lugara lo largo del proyecto, involucrándose directa-mente durante la celebración de las distintasmesas de trabajo. Adicionalmente, se ha contado

23

Introducción}

2.2. DESCRIPCION DEL TRABAJO REALIZADO

con la aportación de un grupo de "burgaleses en ladiáspora" a través de encuestas y entrevistas.(Nota: Este documento incluye en sus anexos unlistado de los expertos participantes en la elabora-ción del Plan y sus áreas de conocimiento).

EL PLAN ESTRATEGICO COMO PROCESO VIVO

Como ya se ha mencionado a lo largo de este capí-tulo introductorio, el Plan Estratégico se ha con-cebido desde su nacimiento como un proceso vivo.En Burgos, a diferencia de los planteamientos lle-vados a cabo en otras ciudades con plan estratégi-co, desde el principio del proyecto el proceso dereflexión se plantea como un objetivo en sí mismo:reunir a la sociedad burgalesa para debatir y deci-dir el futuro de su ciudad. El documento es sólo elsoporte físico – secundario en importancia – delproceso de reflexión.

A partir de esta concepción del Plan como proce-so vivo, se debe resaltar la idea de que el mismodebe constituirse como una iniciativa constante, esdecir, no limitada al período inicial de intensareflexión y análisis, sino prolongada durante todoel período de implantación. Podríamos decir que elPlan Estratégico más que terminar hoy con laexposición de este documento de conclusionesrealmente acaba de empezar.

Esta idea de continuidad del Plan Estratégicodeberá garantizarse mediante una actitud activasegún la cual todas las iniciativas que se lleven acabo en el ámbito de la ciudad sean sometidas auna prueba de coherencia con las ideas centralesde este documento. De esta manera se tratará deconseguir que todos los esfuerzos apunten en unamisma dirección, hacia un objetivo común agluti-nador de los objetivos individuales de los agentesimplicados en la elaboración del Plan.

Por último, la vitalidad del proceso afecta tambiéna las propias bases estratégicas del Plan: objeti-vos, líneas estratégicas, incluso el código genéticode la ciudad. Estas bases, si bien tienen una voca-ción de permanencia dentro de su papel de guíasestratégicas del futuro de la ciudad, deben serreplanteadas periódicamente con objeto de mante-ner vigentes y actuales las ideas clave.

2.2.2. METODOLOGIA DE TRABAJOA continuación se va a exponer la metodologíaempleada para la elaboración de este Plan Estra-tégico desde su lanzamiento en enero de 2001hasta la aprobación de las conclusiones contenidasen este documento.

Antes de entrar a describir el proceso de definiciónconviene mencionar que el mismo partió de unavisión preliminar propuesta por el equipo consul-tor, elaborada a partir de una percepción externa yque se ha ido contrastando a lo largo de la refle-xión. Esta visión de la ciudad (resumida en el cua-dro adjunto) identificaba como elementos clave lossiguientes:

• La identificación de sectores prioritarios (auto-moción y agroalimentario) y su clusterizacióncomo estrategia clave de competitividad.

• El fortalecimiento de esas industrias con nuevoscentros de tecnología e innovación.

• El aprovechamiento de la privilegiada posicióngeográfica para constituirse como plataformalogística.

• El desarrollo cultural ligado íntimamente alurbanismo y a la revitalización de determinadaszonas.

• La inclusión del elemento medioambiental comodiferenciador de otras ciudades.

24


Partiendo de esta visión, la consultora Andersenaportó un marco metodológico propio, contrasta-do en multitud de experiencias en distintos ámbi-tos, con un enfoque muy dirigido hacia lafacilitación del mencionado "proceso de conversa-ciones estratégicas".

Este marco metodológico general se adaptó alcaso concreto de Burgos, dividiéndose el procesoen tres etapas:

• Una primera de planificación, donde el objetivofundamental era poner en marcha un sistema detrabajo para hacer operativo el funcionamiento dela Asociación y su relación con el equipo consultor.

• Una segunda etapa de diagnóstico, donde el obje-tivo era adquirir un conocimiento profundo sobrela ciudad de Burgos.

• Una tercera (y última) etapa de definición estra-tégica, dividida a su vez en varias partes, cuyoobjetivo era establecer las bases sobre las quedesarrollar el futuro de la ciudad, y que culminócon la aprobación de las conclusiones recogidasen este documento.

PLANIFICACION

En la fase de planificación, tras una serie de pre-sentaciones de lanzamiento a la Asamblea de laAsociación y a la sociedad burgalesa, se pusieronen marcha los comités de dirección y de segui-miento (descritos en el apartado 2.1.3.). En losmismos se aprobó un calendario de trabajo querecogía las tareas a desarrollar desde enero hastanoviembre de este año 2001.

Dentro de las tareas de planificación quizás la másimportante fue la de la elaboración de un Plan deComunicación cuyos objetivos, según lectura delpropio documento, eran:

• Informar de los avances y resultados del PlanEstratégico.

• Favorecer la participación de los distintos agen-tes en el proyecto.

• Implicar y conseguir la adhesión de todos loscolectivos a las conclusiones del Plan.

• Promocionar el proyecto y la ciudad en forosnacionales e internacionales.

• Conseguir el compromiso de los agentes implicadosen la ejecución de las líneas y proyectos definidos.

En dicho plan se analizaban los distintos grupos deagentes implicados en el proceso y sus actitudes departida, tratando de identificar asimismo objetivosparticulares de comunicación y mensajes.Los grupos de agentes identificados fueron los quese recogen en el esquema adjunto.

Por otro lado, se identificaron una serie de mediosde comunicación, unidireccionales y bidirecciona-les, que debieran ser utilizados a lo largo del pro-ceso de reflexión para llegar a todos los agentesidentificados y, en algunos casos, para facilitar suparticipación en el proceso.Entre todos estos medios se quiere destacar, porsu capacidad de llegada a la sociedad burgalesa ypor su carácter bidireccional, la creación de lapágina web, en cuya definición funcional partici-pó el equipo de Andersen, quedando el diseño dela página en manos de la empresa burgalesaInterdat, y la programación a cargo de la empre-sa (igualmente burgalesa) Centro Regional deServicios Avanzados (CSA).

DIAGNOSTICO

La fase de diagnóstico se desarrolló sobre la basede la explotación de varias fuentes de información:

• Por un lado, se realizaron entrevistas a cada unode los agentes representados en la Asociación,de las cuales se extrajo la visión particular decada uno de ellos sobre la ciudad, en forma de

25

Introducción}

debilidades, fortalezas, amenazas y oportunida-des para el futuro.

• Asimismo, se obtuvo la opinión sobre la situaciónactual de la ciudad de varios "grupos de contras-te", cuya visión particular y diferente de la reali-dad burgalesa enriqueció el proceso. Los gruposconsultados fueron:

- Ciudadanos burgaleses residentes en Burgos.- Empresarios burgaleses con empresas fuera

de Burgos.- Empresarios burgaleses con empresas en

Burgos.- Burgaleses que han triunfado en la diáspora.

• Una vez obtenidas las percepciones subjetivas delos distintos agentes que representan la realidadburgalesa de hoy, el equipo redactor procedió a laconsulta de diversas fuentes de información (esta-dísticas, informes, etc.) con la finalidad de objeti-var esas ideas y constatar hasta qué punto setrataba de opiniones parciales o de hechos reales.

El conjunto de información recabada de estasfuentes se sintetizó en un documento de diagnósti-co, en el cual se presentó la información – siguien-do el esquema metodológico de la firma Andersen– dividida según el esquema adjunto (en el aparta-do 3.1. se explica con mayor detalle el significadode cada uno de estos grupos).Las conclusiones del diagnóstico tomaron la formade un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, For-talezas y Oportunidades), siguiendo este mismoesquema de agentes, relaciones y elementos verte-bradores y valorando la aportación de cada uno deellos a los objetivos generales de la ciudad(expuestos con detalle en el apartado 5.1).

Al análisis de situación actual se añadió, basándoseen el trabajo interno desarrollado por el equipo con-sultor, una exposición del código genético de la ciu-dad que posteriormente fue validada por el Comitéde Seguimiento y cuyo contenido se explica en deta-lle en este documento (ver apartado 5.2).Como elemento adicional dentro de esta segundafase, que hemos denominado diagnóstico, el equipoconsultor realizó una búsqueda de mejores prácticasa escala internacional en distintos ámbitos de laestrategia de ciudades. A lo largo de esta actividad,conocida como "benchmarking" (concepto anglosa-jón que expresa la idea de búsqueda de las mejoresprácticas y su aplicabilidad al caso propio), se iden-tificaron ciudades con éxito como Praga (explota-ción del patrimonio histórico), Toulouse (ubicaciónestratégica como factor de desarrollo) o Singapur(relación gobierno - ciudadanos). Este análisis seincorporó como complemento al diagnóstico desituación de la ciudad.

DEFINICION ESTRATEGICA

El final de la fase de diagnóstico ofreció un bloquede información compuesto por el propio análisis desituación actual, el código genético de la ciudad yel elemento de contraste representado por elbenchmarking. Partiendo de esta base, el procesode definición estratégica se concibe como una evo-lución desde ideas más generales y abstractashacia conceptos más palpables, manteniendo siem-pre el objetivo (reiterado ya muchas veces a lolargo de la exposición) de implicar a los miembrosde la Asociación.Así, se desarrollaron una serie de mesas o gruposde trabajo, cuyos contenidos y resultados fueronlos que se describen a continuación:

26


• En primer lugar, se celebró una sesión denomi-nada "visioning" (de visión de futuro), en lacual los participantes realizaron un ejercicio deimaginación para definir el concepto de ciudadque ellos deseaban para el futuro (lo que sellama la Visión de la ciudad). Asimismo, unavez definido ese escenario futuro idóneo, seabrió un debate sobre cuáles debían ser laslíneas estratégicas que llevaran a Burgos haciael mismo, líneas que posteriormente fueronagrupadas en nodos de actuación (descritoscon detalle en el punto 5.4 de este mismo docu-mento). Las conclusiones de esta mesa fueronenviadas, de igual manera, a los grupos de con-traste consultados en la fase de diagnósticopara su validación.

• Posteriormente se realizaron 4 reuniones adi-cionales con objeto de validar las conclusionesalcanzadas en la fase de "visioning" y estable-cer una prioridad entre todas las líneas estraté-gicas definidas. Para estas sesiones el equipoconsultor puso en marcha una herramientainformática de apoyo (Resolver Ballot) quepermitió recoger la valoración de cada uno delos agentes representados en las reuniones. Elresultado final, agregando las prioridades esta-blecidas en las distintas mesas de trabajo, fueun listado de líneas estratégicas en orden deprioridad.

• Para alcanzar un nivel de detalle superior seescogieron las 7 líneas estratégicas de mayorimportancia y para cada una de ellas se selec-

cionó a los agentes involucrados en su desarrolloy se convocó a los mismos a una doble ronda demesas de trabajo, donde se trató de profundizaren los conceptos incluidos en cada una de aque-llas. El resultado de estas mesas fue la identifi-cación de lo que hemos denominado "líneas deacción", cada una de las cuales trata de desarro-llar conceptos específicos ligados a las diferenteslíneas estratégicas.

• En la última etapa de la definición estratégica elequipo consultor profundizó, basándose en entre-vistas individuales y en el trabajo de investigación,en cada una de las líneas estratégicas, identifi-cando proyectos concretos a desarrollar en elmarco de cada una, así como proyectos globalescon impacto sobre varias (o todas) de ellas.

• Como final de la fase de diagnóstico, el equipoconsultor reunió toda la información recabadaen un documento, este que se presenta, donde serecoge todo el pensamiento estratégico realizadoa lo largo de los últimos meses. En esta etapafinal se sentaron asimismo las bases para la con-tinuación del Plan Estratégico, identificandoindicadores de seguimiento para cada una de laslíneas así como mecanismos y responsabilidadesde los distintos órganos implicados en el segui-miento e implantación del mismo.

27

Introducción}

2.2.3. EL HORIZONTE TEMPORALELEGIDO

Llegados a este punto, es preciso hacer un brevecomentario sobre el horizonte temporal elegidopara la reflexión estratégica. Se ha elegido el obje-tivo Burgos 2015 por distintas razones.La principal es la necesidad, propia de todo pro-ceso de planificación de estas características, detrabajar en un ámbito temporal de largo plazo deforma que se puedan ejecutar líneas de actuacióny proyectos de carácter estratégico, cuya puestaen marcha requiere sobrepasar no sólo el hori-zonte del corto plazo (razonamiento obvio tra-tándose de un plan estratégico), sino también elperíodo de duración de la legislatura municipal,autonómica y central. Esta es la única manera deconseguir resultados verdaderamente "transfor-

madores" de la ciudad y por ello se plantea unlapso temporal tan amplio. Es, además, un hori-zonte en el cual se pueden empezar a medir losresultados de las distintas acciones planteadas, ydeben comenzar a materializarse los resultadosde las estrategias.La fecha elegida, 2015, es más una cuestión psico-sociológica asociada a la rotundidad de un número"redondo" y a la imagen o marca del propio PlanEstratégico. A finales del siglo pasado han prolife-rado los planes con objetivo final año 2000, porestas mismas razones. Por ello, no se plantea el2015 como una fecha cerrada, sino que el propiodesarrollo del Plan deberá dictar si el horizontedebe ser ampliado o, si algunos años antes de seralcanzado tiene sentido revisar los planteamientosde base y realizar un nuevo Plan o un desarrolloadicional sobre el existente.

28

MA

RC

OT

EO

RIC

O

Conquistar el futuro deseado…

Las ciudades, como las empresas y las perso-nas, se enfrentan a su futuro desde actitudesdistintas en función de momentos, necesidadesy presiones externas. Las más de las veces,dejándose llevar por la compleja predecibilidadde acontecimientos, tendencias y escenarios, serenuncia a imaginar un futuro concreto. Es, sinembargo, esta dificultad la que aconseja – yodiría, obliga - a "inventar un futuro deseable,imaginarlo y hacerlo posible". Es precisamenteeste reto el que da lugar a la Estrategia deCiudades. Estrategia que si bien contiene undeterminado plan en un momento concreto,incluye otros elementos que lo enriquecen en unproceso dinámico, participativo e inacabableque responde a lo que llamamos CONVERSA-CIONES ESTRATÉGICAS. Y es precisamenteesto lo que la Ciudad de Burgos, sus ciudada-nos y, en especial, los agentes protagonistas deun nuevo futuro han impulsado de la mano dela Asociación Plan Estratégico de Burgos.

El documento que me honro en prologar esreflejo parcial de una experiencia única (cada

Plan Estratégico en cada ciudad es único yespecial). Supone la apuesta firme de unaspersonas que se resisten a ser espectadorespasivos de los cambios, de las inercias, de losefectos indirectos y espontáneos e incluso de lasuerte que acompañan el transcurrir de su Ciu-dad. Personas que quieren vivir en Burgos, quequieren mejorar su ciudad, sentirse parteimportante de la misma y llevarla a una situa-ción tal de la que ellas – y las nuevas genera-ciones - se sientan orgullosas. Quieren construirun nuevo espacio en el que se encuentren con-fortables, capaz de retener y atraer el talento ylos recursos necesarios para garantizar el cre-cimiento y desarrollo económico y social, en unmarco permanente de bienestar.

Y es precisamente para esto para lo que sedotan de un proceso estratégico que les permitaorganizar recursos, provocar compromisos con-vergentes, debatir en positivo y hacer futuro.

A nosotros (Andersen) y a mí en particular nosha tocado la satisfacción responsable de facili-tar el proceso estratégico. Hemos aportadonuestra experiencia, nuestro propio marco con-ceptual, nuestra dedicación y cariño en contri-buir al diseño de un futuro posible. Burgos hoypuede soñar con un espacio diferenciado realque le permita concitar la ilusión y confianzade sus ciudadanos. El camino es largo peroclaro. Los retos se han explicitado al igual quelos bloqueadores que pudieran impedir su logro.De la voluntad y tenacidad (ya probada en eltiempo) de los burgaleses y burgalesas depen-derá el éxito. Este plan – inacabable por defini-ción - sienta las bases para avanzar tras unpropósito (visión con dirección). El procesosigue y habrá de ir enriqueciendo su logro.

Es, por tanto, el momento de comprender ycompartir este Plan y de generar un procesodinámico que, en forma de conocimiento, permi-ta la aplicación de la estrategia propuesta. Así,con su concreción en el horizonte final (2015),Burgos constatará la conquista de un nuevofuturo – no cualquiera al azar - deseado.

Entonces, la estrategia aquí iniciada habrácumplido sus fines e invitará a abordar, sinduda, otros nuevos retos.

JON

AZ

UA

AndersenSocio Director

Estrategia


3.1.1. LAS AREAS BASE

La base teórica que se propone a continuacióntiene sentido en este nuevo contexto mundial (loque algunos han llamado "Nueva Economía", yotros consideran una continuación o evolución dela economía tradicional) que se ha dibujado breve-mente en el apartado 2.1.2., donde la mezcla dedos corrientes, globalización y urbanización, dotaa las ciudades de un papel protagonista en unambiente de competencia.Quizá convenga dar un paso atrás en este razona-miento y ampliar el espectro de análisis, incluyen-do no sólo a las ciudades sino a lo quedenominamos "Areas Base"(1), espacios geográficosde diferente magnitud y configuración con dos ele-mentos distintivos:

• Una homogeneidad en cuanto a sus caracterís-ticas socioeconómicas, niveles de desarrollo ycultura.

• Una cierta capacidad de autogestión y de controlsobre las variables clave para la inversión ennuevos recursos y la generación de riqueza.

Bajo esta definición caben distintos tipos de áreasbase de diferentes tamaños y ámbitos geopolíticos.Por ejemplo, la ciudad de Burgos es un área base,pero también lo son los länders alemanes, y en otrosentido más amplio un área supranacional comopuede ser la Unión Europea. En ocasiones, lascaracterísticas comunes facilitan el nacimiento deáreas base cuya delimitación no coincide con lasfronteras geopolíticas, como es el caso de lostriángulos de crecimiento del sudeste asiático.

Estas dos características, homogeneidad y capaci-dad de autogestión, son las que dan sentido alplanteamiento de estrategias para el conjunto delárea base. El modelo teórico utilizado para la ela-boración de este Plan Estratégico está diseñado ala medida de estas áreas base, y por ello creemosque es aplicable a Burgos como ciudad.

Tal y como se ha mencionado anteriormente, estasáreas base interactúan, intercambian y compitenentre ellas por la atracción de inversiones, talento,empresas, y todo tipo de flujos. El objetivo de estemarco teórico no es otro que identificar cuáles sonlos factores de competitividad que llevan al éxito a

31

Marco teórico}

3.1. NUEVOS JUGADORES EN UN NUEVO CONTEXTO MUNDIAL

A LO LARGO DE ESTE CAPÍTULO SE EXPONDRÁN LOS CONCEPTOS MANEJADOS A LA HORADE ESTABLECER LA METODOLOGÍA DEL PLAN ESTRATÉGICO Y QUE HAN SERVIDO DE BASEAL PROCESO DE ELABORACIÓN. ESTE MARCO TEÓRICO ESTÁ BASADO EN EL TRABAJO DEANDERSEN, DENTRO DE LA ACTIVIDAD DESARROLLADA POR SU CENTRO DE COMPETENCIA"BUSINESS, GOVERNMENT & COMMUNITY" A LO LARGO DE LOS ÚLTIMOS AÑOS, Y HA SIDOAPLICADO POR LA CONSULTORA A PROYECTOS DE ESTRATEGIA DE CIUDADES, DESARROLLOREGIONAL Y COMPETITIVIDAD EN DISTINTOS PAÍSES.

(1) El concepto de área base, así como otros que aparecen descritos en este marco teórico, están extraídos del libro de Jon Azua / Andersen: "AlianzasCoopetitivas para la Nueva Economía" (© 2000 Editorial McGraw-Hill).

(3)MARCOTEORICO

las áreas base en ese nuevo contexto mundial.Competitividad como objetivo genérico generadorde desarrollo y calidad de vida.

3.1.2.AGENTES PROTAGONISTAS DELAREA BASE

Los factores de competitividad genéricos, que poste-riormente se aplicarán al caso particular de Burgos,se basan en un modelo que parte de una distinciónen el área base en los siguientes elementos:

BUSINESS

Una comunidad de empresas pertenecientes a dis-tintos sectores, compitiendo entre sí y al mismotiempo cooperando por el bien común de la indus-tria a la que pertenecen, y cuyos fines particula-res se concretan en la generación de beneficio yen la competitividad genérica de la industria. Loselementos que definen su competitividad son loscostes, la diferenciación, su capacidad de llegadaal mercado, la innovación, etc.En nuestro modelo se agrupan empresas e indus-trias bajo una denominación anglosajona: "Busi-ness", incluyendo a las industrias2 entendidas nocomo compartimentos estancos, sino como espa-cios abiertos con fronteras difusas. Un ejemplo deesta "confusión" de fronteras se encuentra en lasindustrias burgalesas de la cultura, el turismo, larestauración, el diseño, la educación, etc. todasellas ubicadas en un espacio donde se compartenclientes, proveedores y recursos y donde la com-petencia se establece a veces entre agentes deindustrias separadas.

GOVERNMENT

Un conjunto de administraciones públicas concompetencias de distinto tipo sobre el área base, ylas agencias, entes semi-públicos y otros instru-mentos que los mismos utilizan para llevar a cabosus funciones.

Estos agentes son más competitivos cuanto mayores su capacidad para proporcionar marcos físicos,legales o laborales que favorezcan el desarrollo dela comunidad (ciudadanos), las empresas e indus-trias de su ámbito de actuación. En este modeloaparecen bajo el epígrafe "Government".

COMMUNITY

Una sociedad, sus ciudadanos y el conjunto devalores y cultura que los caracterizan.La competitividad de este grupo se manifiesta en sucapacidad de involucración y en la aportación de susvalores al desarrollo del área base.Se denomina a losagentes agrupados bajo este concepto "Community".

3.1.3. UN MODELO DE REFERENCIA-EL MODELO DE COMPETITIVIDADGLOBAL

Una de las ideas clave en las que se basa estemarco teórico es la idea de "competitividad glo-bal" del área base. Esta idea implica los siguien-tes razonamientos:

• La competitividad de un área base está fundamen-tada no sólo en la competitividad individual decada uno de los agentes que la componen (las "n"empresas, industrias, administraciones y comuni-dades), sino también en las sinergias que surgencomo consecuencia de las relaciones que se esta-blecen entre ellas. Por ejemplo: Burgos será máscompetitiva como ciudad cuanto más competitivassean sus industrias, pero su competitividad seráaún mayor si las administraciones públicas y lasindustrias entre sí trabajan coordinadamente en ladefinición de un marco físico, legal, etc. que favo-rezca el desarrollo económico.

• La competitividad de cada uno de los agentesafecta de manera directa a la competitividad delos demás que forman parte del área base. Porejemplo, la competitividad individual de lasempresas de Burgos afecta por supuesto a lacompetitividad global de la industria, pero tam-bién a la competitividad de las administracionespúblicas, ya que estas contarán con mayores omenores recursos en función del grado de éxitode aquellas, y eso condicionará su capacidadpara cumplir sus propios objetivos.

Todas estas ideas se agrupan para formar eldenominado "Modelo de Competitividad Global".El modelo no pretende presentar un sumatoriomatemático, sino una intuición abstracta de lainfluencia de unos agentes sobre otros y, sobretodo, resaltar la importancia de establecer rela-ciones sinérgicas entre los mismos.

32

(2) Con el concepto industria no se hace referencia únicamente al sector secundario sino a todos los subsectores productivos y de servicios de la economía.


3.1.4. ELEMENTOS VERTEBRADORES

El ingrediente adicional que complementa y redon-dea la estructura del área base, es el conjunto de ele-mentos que la cohesionan y favorecen las relacionesentre los agentes, así como las relaciones de lamisma con otras áreas base. Se llama a estos ele-mentos "vertebradores" y se clasifican en dos tipos:

• Elementos físicos: aquellas infraestructuras quefavorecen los flujos internos dentro del área basey la conexión con otras áreas base. Ambas face-tas (conexión interna y hacia el exterior) sonimportantes, si bien la interna hace referencia aaspectos más relacionados con el urbanismo, y laexterna está más relacionada con las infraes-tructuras de transporte de todo tipo.

• Elementos "inteligentes": en este grupo quedanencuadrados aquellos elementos que favorecenel flujo de conocimiento (entendido en sentido

amplio, como ideas, datos, etc.) entre los distin-tos agentes del área base, así como aquellos quepermiten recoger y enviar esos flujos hacia otrasáreas base. Esta idea de favorecer el flujo deconocimiento es clave en el marco teórico pro-puesto, ya que a través de ese flujo surgen lasideas que constituyen el motor del desarrollo dela ciudad: innovación, evolución, creación, etc.

3.1.5. PLATAFORMAS INTERDEPEN-DIENTES Y AREAS HOMOGENEAS

Todo este conjunto de elementos que componen unárea base no debe considerarse como un cotocerrado, ya que la realidad "globalizada" imponeuna interdependencia entre distintas áreas base.En este sentido, se podría dibujar un mapa dondelas distintas áreas base se interrelacionan, a travésde sus agentes, y utilizando los elementos verte-bradores como canales facilitadores (u obstaculi-zantes) de esos flujos.Una vez más, en la búsqueda de la competitividaddel área base propia (Burgos), se deberán encon-trar nuevas sinergias a través de la relación conotras áreas base, bien sea por un intercambio enri-quecedor de ideas, bien por la posibilidad de eje-cutar proyectos conjuntos que aporten beneficios ala totalidad de las áreas implicadas, o por otrasvías de cooperación.En este sentido, este modelo teórico introduce laidea de "área homogénea", como espacio donde elárea base debe buscar esos intercambios y siner-gias. El área homogénea vendrá definida por unaserie de afinidades y elementos sociales, culturaleso económicos comunes entre las áreas base que lacomponen, y en ella tienen mayor sentido los pro-yectos conjuntos y los intercambios que se quierenenfatizar. Por ejemplo, el área homogénea definidapor el elemento cultural que supone el Camino deSantiago (en la cual podemos incluir a todas lasáreas base por las que transita el Camino), es elámbito propicio para que una ciudad como Burgosbusque esas relaciones y proyectos conjuntos queden más fuerza a la propia ciudad y, al mismotiempo, refuercen el área homogénea (realimen-tando así el proceso).

33

Marco teórico}

3.2.1. UN NUEVO CONCEPTO "GLOKAL"

A continuación, se exponen los elementos que,partiendo del Modelo de Competitividad Global,se han identificado como claves para la competi-tividad de un área base, y que son los que habráque tener presentes a la hora de buscar la com-petitividad de Burgos.Todos ellos parten o pueden agruparse bajo unconcepto (un neologismo al uso) que llamamos"Glokal" y que aglutina las siguientes ideas:

• Globalización, es decir, un mundo cada vez másabierto, sin barreras, donde las personas, cosase ideas fluyen libremente y cada vez más rápi-damente.

•Localidad, resaltando la importancia del ele-mento diferenciador local para competir conéxito en esa realidad global.

Como suma de los dos conceptos anteriores, apa-rece el concepto de "glocalización", que es unpunto de vista a medio camino ambos. Por un ladosupone la aceptación de la globalización como rea-lidad inevitable, beneficiosa en términos de losintercambios sinérgicos que facilita, y creadora deun entorno competitivo a escala mundial. Por otro,resalta la importancia de los elementos localespropios de cada área base como recursos clavepara competir en ese mundo global.Al concepto de "glocalización" se suma el ele-mento "conocimiento", por su importancia tantocomo activo principal favorecedor del desarrolloy la competitividad, como por su carácter demedio a través del cual se conectan las áreasbase y se sustenta esa glocalización. La combina-ción de todos estos conceptos da como suma lapalabra "Glokal", donde la letra "k" representa elconocimiento (del inglés "knowledge").

3.2.2. FORMULAS PARA COMPETIR

A partir de este elemento "glokal" se exponenalgunas ideas en términos estratégicos que, desdeun punto de vista teórico (y por tanto, a falta delnecesario ingrediente que supone la realidad con-creta de cada área base, región o ciudad), impul-san la competitividad de las áreas base. A partirde aquí se exponen exclusivamente los casos deciudades buscando el acercamiento al caso con-creto de Burgos, si bien estos conceptos son apli-cables por igual a otros tipos de áreas base.

COOPETICION

Este término, que a primera vista sugiere un errorortográfico, pretende agrupar las ideas de com-petición y cooperación en un mismo vocablo. Laidea central, cooperación, está recogida en elModelo de Competitividad Global ya explicado(ver apartado 3.1.3.), cuyo planteamiento es quela competitividad de la ciudad será mayor cuantomás sinérgicas sean las relaciones entre los agen-tes que la componen. Esta idea se aplica a lasrelaciones entre empresas, de las empresas conlos agentes públicos, de la comunidad con lasadministraciones, de las administraciones públi-cas entre sí, etc.A modo de ejemplo: desde este punto de vista, unaciudad donde no exista diálogo entre las empresasde un mismo sector competirá en desventaja fren-te a otra donde esas empresas pongan recursos encomún para obtener fortalezas que les aportenventajas competitivas (p.ej. hacer una promocióninternacional de la industria en su conjuntoaunando recursos, en lugar de hacerlo de formaseparada con menos posibilidades de éxito).Sin embargo, el concepto "cooperación" no debeolvidar que esas mismas empresas (y los agentesde la ciudad en general) compiten en sus relacio-nes día a día, y esa competencia es inevitable yademás beneficiosa. Por lo tanto, hay que buscarun equilibrio entre ambas ideas, y encontrar loscampos en los que se debe competir y aquellos enlos que resulta más ventajoso cooperar. Una espe-cie de "esquizofrenia" o rompecabezas llamado

34

3.2. ELEMENTOS DE COMPETITIVIDAD


"coopetición" y en cuya resolución (hallar eseequilibrio) se encuentra una de las claves deléxito de la ciudad.

CODIGO GENETICO

Partiendo de la idea de convertir lo local en ele-mento diferenciador y de competitividad dentro deuna realidad cada vez más global, se ha definido unconcepto denominado código genético. El códigogenético de la ciudad es el conjunto de elementosque distingue a esa ciudad de las demás y en losque se puede apoyar para conseguir una ventajacompetitiva única.Las ciudades que identifican los elementos quecomponen su código genético y los potencian hastaconvertirlos en factores de competitividad propios(e intransferibles) consiguen una ventaja que, ade-más, tiene el valor añadido de ser difícilmentecopiable. Por ejemplo, Santiago de Compostelatiene en su código genético un elemento que ladiferencia, ser el destino de los modernos peregri-nos de este siglo XXI y el final del Camino de San-tiago. La ciudad puede basar su desarrollo en ello,y además es muy difícil (o imposible) que otrasciudades le roben ese factor competitivo.

ATRACTIVIDAD

La atractividad, entendida como actitud favorablede los agentes de la ciudad hacia la entrada de flu-jos y como postura activa de promoción de esaentrada, es esencial para la competitividad de laciudad. Como ya se ha expuesto, la competenciaglobal de esta nueva economía se materializa enuna lucha por atraer hacia la ciudad elementosfavorecedores de su desarrollo, ya sea inversión,personas (hombres de negocios, turistas, etc.), nue-vos proyectos, nuevas ideas o conocimiento.En definitiva, la atractividad es un objetivo en símisma, pero para lograrlo hacen falta posturasactivas favorecedoras de esa atractividad, y porsupuesto evitar los obstáculos o barreras que lapueden limitar.

CONECTIVIDAD Y NETTING

El concepto de conectividad parte, una vez más,del Modelo de Competitividad Global, tanto en suvertiente interna como en su proyección hacia elexterior y en la promoción de relaciones entre lapropia ciudad y el resto de áreas base. Se alude así

a la importancia de crear soportes (físicos o inte-ligentes) que faciliten la coopetición (interna yhacia el exterior) y la conexión con otras áreasbase (favoreciendo la atractividad). Además, sehace referencia a una actitud por parte de la ciu-dad, no sólo en cuanto a su vocación de ser atrac-tiva, sino en cuanto a la vocación de conectarsecon otras áreas, intercambiar, "coopetir", y lograrsinergias en esa relación.El concepto "netting" es una concreción adicionalde esa conectividad, donde la conexión con otrasáreas se consigue, en este caso, a través de la cre-ación de redes de todo tipo (del ingles "networks",de ahí la utilización del aforismo), o de la inclusiónde la ciudad en redes ya creadas.Estas redes se entienden en un sentido amplio,abarcando tanto redes físicas (una ciudad situadaadecuadamente en los principales ejes de trans-porte europeos hará mejor "netting" que otra queno lo esté) como redes inteligentes o de conoci-miento (foros de ciudades, convenios o acuerdosentre ciudades para el desarrollo conjunto, redesde intercambio de conocimiento, etc.).

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Las ciudades que logran mayores cotas de compe-titividad son aquellas que tienen la capacidad parafijar objetivos y planes a largo plazo y para man-tener ese rumbo de una forma estable y duradera.En definitiva, aquellas con capacidad de pensa-miento estratégico. Las ciudades que se centran enlo operativo, en el día a día, se encuentran antes odespués con problemas que debían haber identifi-cado muchos años antes, y que además de suponerun obstáculo a su desarrollo, requieren para suresolución de un período largo de tiempo. Aquellasque tratan de llevar a cabo una estrategia a largoplazo pero no consiguen seguir una línea constan-te, sino que sus planes se ven interrumpidos, retra-sados o modificados (de forma que ya no van en elcamino estratégico marcado), debido a los sucesi-vos relevos políticos, son ciudades llenas de pro-yectos inacabados y que compiten en desventaja.

CONTRATO SOCIAL

Para implantar el pensamiento estratégico comovalor perdurable, para lograr que la "coopetición"sea realmente un factor ventajoso, y en definitivapara acometer un proyecto ciudad con garantíasde éxito, es necesario que exista previamente lo

35

Marco teórico}

que denominamos un "contrato social". Con estetérmino queremos representar no un acuerdopolítico puntual, sino una actitud general detodos los agentes de la ciudad en la que se entien-de que el bien común de la ciudad (o su competi-tividad) es beneficioso para cada uno de losagentes que la componen. Las ciudades con un"contrato social" fuerte y duradero compiten conclara ventaja respecto a las que no lo tienen, yaque son capaces de explotar las ideas que hemosexpuesto anteriormente. En este sentido, Burgos,con la creación de la Asociación para el PlanEstratégico, parte con un inicio de "contratosocial" prometedor.

ESPACIOS DE CONOCIMIENTO

Esta idea parte del concepto de atractividad, peroreferido específicamente a los flujos de conoci-miento. Sin desechar el valor que tiene la creaciónde redes de conocimiento (ya que estas creanmuchas más ideas que una ciudad en solitario), yla idea de conectividad, es muy interesante parauna ciudad el crear dentro de si misma lo que lla-mamos espacios de conocimiento.Estos espacios se pueden materializar de distintas

formas (p.ej. universidades y otros centros de for-mación, centros de investigación y tecnológicos ocombinaciones de ambos), pero suponen una acti-tud activa por parte de la ciudad para promover-los. De ellos nacen frutos importantísimos para eldesarrollo de la ciudad: Innovación, Conocimiento,Creación, Arte, Cultura, Ideas en general. Las ciu-dades que sean capaces de crear esos espacios deconocimiento dentro de si mismas serán sin dudalas que alcanzarán un mayor éxito en este siglo (enla era del conocimiento).

ESPACIOS CLAVE

Por último presentamos un concepto que está en lafrontera entre lo estratégico y lo urbanístico, y quehace referencia a la identificación, dentro de lapropia estructura de la ciudad de espacios clavepara ubicar todos los elementos físicos que surgende las ideas anteriores. La ciudad debe buscar cua-les son las áreas de oportunidad que representan elfuturo de la ciudad, y para cada una de ellas elegircuales son los contenidos que les darán fuerza,teniendo siempre en cuenta los conceptos quehemos explicado (en especial el código genético, laconectividad y el "netting").

36


A partir de este punto vamos a rebasar del ámbitoteórico o abstracto y empezaremos a definir laestrategia de la ciudad de Burgos. Como punto finala esta introducción de conceptos, queremos introdu-cir un breve repaso que nos oriente en esa definiciónestratégica.Teniendo en cuenta los conceptos que hemos bara-jado, Burgos parte desde una buena posición en lamedida en que existe ya un cierto contrato social(materializado en la Asociación) y una vocación deejercitar e implantar un pensamiento estratégico. Apartir de aquí deberemos configurar una estrategiaque tenga como pilares básicos:

• La "coopetición" entre los distintos agentes eco-nómicos, sociales, públicos y privados que actú-an en la ciudad, buscando proyectos conjuntosque creen sinergias favorecedoras de la competi-tividad, y poniendo en marcha su propio Modelode Competitividad Global.

• La vocación de ser una ciudad atractiva, y deestablecer conexiones con otras áreas y ciudadespara lograr un mayor desarrollo conjunto.

• La búsqueda de un código genético que contengafactores de competitividad propios en los quebasar el desarrollo de la ciudad.

• La creación de espacios de conocimiento en la pro-pia ciudad y el establecimiento de redes de conoci-miento que enriquezcan a través del intercambio.

• La búsqueda de un proyecto ciudad estratégico-urbanístico que identifique los espacios clave y lasáreas de oportunidad para el desarrollo de la ciu-dad, asignando proyectos específicos que seancoherentes con los elementos de competitividadmencionados.

En definitiva, ser conscientes de que Burgos debede jugar un papel en un marco global, cada vezmás urbano, donde la competencia por atraer flu-jos es la clave del desarrollo, y donde cada uno deestos factores (coopetición, conectividad, atracti-vidad, etc.) es clave para lograr el éxito.

37

Marco teórico}

3.3. PUNTO DE PARTIDA PARA EL INICIO DEL PLAN ESTRATEGICO

AN

AL

ISIS

DESITUACIONACTUALDE BURGOS

El análisis de situación y su representación gráfi-ca en la matriz correspondiente otorgan a Burgosuna situación de partida moderadamente correc-ta, si bien la sociedad en su conjunto y las empre-sas en particular, detectamos la necesidad de unnuevo impulso capaz de materializar los proyectosque la ciudad necesita, una vez alcanzado unamplio consenso.

Tal vez en el siempre complejo mapa de relacio-nes entre territorios y actividad productiva apre-ciamos una pérdida de posición competitiva, enparte por la pujanza de nuestros vecinos másprósperos, y en parte por la orientación producti-va del país hacia los servicios y la costa en detri-mento de la meseta más agrícola e industrial.

Lo cierto es que las claves del desarrollo de nues-tra ciudad siguen siendo tan validas y actualescomo lo fueron en su momento, y lo que podamosllegar a ser en el futuro está en lo que ya hace-mos en la actualidad, si bien adaptándolo a lasnuevas corrientes, estructurándolo en conceptosfácilmente asimilables, acercándolo a los grandesflujos de ideas y personas, en definitiva, reinven-tando nuestra propia esencia.

En este sentido el Plan Estratégico de Burgos esuna apuesta por la modernidad, por renovar valo-res y compromisos, por mejorar nuestras infraes-tructuras viarias, tecnológicas y culturales, porabrir Burgos al mundo, por aprender a evaluarnuestras propias capacidades, y por afrontar uni-dos los retos de construir una ciudad nueva, másamable, más cercana, más equilibrada y más com-petitiva y universal.

Este proceso de modernidad exige no solamente elcompromiso de todos los agentes, requiere priori-zar nuestras necesidades y decidir que es lo esen-cial y cuales son nuestras metas a corto, medio ylargo plazo. En este sentido y por primera vez nospresentamos unidos todos los agentes económicosy sociales en el Plan Estratégico de Burgos, elcual se configura como lugar de encuentro, ycomo punto de partida y de destino de nuestrasaspiraciones ciudadanas.

Este documento, el cual no está exento de sanaautocrítica, examina las claves del desarrollofuturo de Burgos y propone los mecanismos derenovación y modernidad que la ciudad necesita.Los cuidadnos somos los responsables de hacerlorealidad.

Presidente de laFederación deAsociaciones

Empresarialesde Burgos

JOSE

MA

RIA

AR

RIB

AS

MO

RA

L


El diagnóstico presentado a continuación es unresumen de las ideas principales contenidas en eldocumento específico elaborado durante los mesesde febrero a mayo de 2001. Este trabajo está rea-lizado sobre la base de un análisis DAFO (Debili-dades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), yla presentación de las ideas se realiza siguiendocomo guión los elementos genéricos que según elModelo de Competitividad Global forman un áreabase: Business (Empresas e Industrias), Govern-ment, Community, Relaciones entre los agentes yElementos Vertebradores. Este análisis DAFOempleado constituye una aportación conceptualnovedosa, un paso más allá del análisis tradicional;concretamente, en él se presentan cada uno de loselementos de la ciudad anteriormente descritos,cruzados con los atributos deseables en la mismapara su momento futuro. De esta forma, cadaagente tiene una referencia clara de su posiciona-miento actual, desde donde puede definir cuálpuede ser su contribución al modelo global.

4.1.1. LAS FORTALEZAS DE BURGOS

Bajo este epígrafe se incluyen aquellos elementosde la ciudad que pueden constituir la base para undesarrollo futuro, aquello en lo que la ciudad fun-ciona bien o destaca.

EMPRESAS

Burgos tiene una sólida base empresarial formadapor empresas de referencia en el ámbito nacionale internacional. Algunas de las más importantesson fruto del arraigo e iniciativa de empresariosburgaleses (es el caso de los grupos Antolin y Gon-varri, entre otros). Este tejido empresarial y, sobretodo, la existencia de un cierto espíritu emprende-dor, deben ser la base para el desarrollo económi-co de la ciudad en el futuro.Además, existe un clima laboral de cooperaciónentre empresas y trabajadores propicio para aco-meter nuevas estrategias, y la ausencia de conflic-tos repercute positivamente en la competitividadde las empresas. Por último, la calidad y cualifica-ción de los recursos humanos (con unos niveles deformación superiores a la media nacional) permite

41

Análisis de la situación actual de Burgos}

4.1. DIAGNOSTICO

EN ESTE CAPÍTULO SE DESCRIBIRÁN EN FORMA DE RESUMEN LAS IDEAS CLAVE SOBRE LASITUACIÓN ACTUAL DE BURGOS ELABORADAS DURANTE LA FASE DE DIAGNÓSTICO, DETA-LLANDO LA FORTALEZAS DE LA CIUDAD, SUS DEBILIDADES,Y LAS OPORTUNIDADES Y AME-NAZAS QUE SE VISLUMBRAN PARA EL FUTURO. ASIMISMO, SE IDENTIFICARÁN YDEFINIRÁN LOS ELEMENTOS QUE FORMAN SU CÓDIGO GENÉTICO. POR ÚLTIMO, SE DETEC-TARÁN A QUE ÁREAS HOMOGÉNEAS PERTENECE LA CIUDAD Y CUÁLES SON LAS SINERGIASQUE, A PRIORI, PODRÍAN EXPLOTARSE EN ESE MARCO DE PERTENENCIA.

(4)ANALISIS DE LASITUACION ACTUAL

DE BURGOS

desarrollar las empresas existentes y supone unaoferta adicional para empresarios externos quepudieran pensar en Burgos como ubicación parasus negocios.

INDUSTRIAS

La industria tiene un importante peso en la econo-mía burgalesa, muy por encima del que puedatener en la Comunidad Autónoma de Castilla yLeón, e incluso en su capital Valladolid, tradicio-nalmente considerada como ciudad industrial. Enlos gráficos que se presentan a continuación seobserva la comparativa antes comentada (losdatos correspondientes a Burgos y Valladolid sonreferidos a toda la provincia, pero no pierde validezsu extrapolación a la ciudad):

El peso del sector secundario en Burgos es elmayor de toda la comunidad autónoma de Casti-lla y León, y se halla representado en una indus-tria dinámica, flexible y diversificada. El sectorauxiliar de la automoción y, en menor medida, elsector agroalimentario se hayan fuertementeimplantados en la economía burgalesa, contandoademás con un importante apoyo de sub-indus-trias de proveedores. En ambos casos, la ciudadcuenta con la presencia de empresas líderes ensus respectivos mercados. El resto de sectores, sibien no son tan predominantes, gozan en generalde buena salud, como en el caso del sector de laconstrucción.Como fortalezas adicionales relativas a todas lasindustrias, encontramos una arraigada concienciamedioambiental y un apoyo financiero sólido al

desarrollo de nuevos proyectos por parte de lasentidades financieras locales (Caja de Burgos yCaja de Ahorros del Círculo Católico de Obreros).

GOBIERNOLas fortalezas identificadas en este grupo hacenreferencia a la iniciativa en la formación de la pro-pia Asociación, donde ha jugado un papel princi-pal, a la capacidad de diálogo con el sector privadodemostrada en ese proceso, y a su apoyo a distin-tas causas sociales.

COMUNIDAD

Dentro de este apartado, se detectan como fortale-zas el hecho de ser una ciudad cómoda, tranquila, ycon un clima sano, y bajo este mismo orden de ideas,la amplitud de las zonas verdes y el entorno natural.Estos aspectos, si bien pueden parecer de unaimportancia inferior y son difícilmente objetivableso cuantificables, son, en muchos casos, los que jue-gan un papel fundamental a la hora de determinarla competitividad de la ciudad (p.ej. cuando unempresario se plantea si ubicará su empresa en unau otra ciudad, a igualdad de otros factores, elegirásiempre la ciudad más atractiva, o donde la calidadde vida sea mayor).En general, podemos decir que existe una estabili-dad económica y poblacional, que permite enfocarlos esfuerzos no tanto a solucionar situaciones decrisis, sino a definir nuevos proyectos de futuro.En cuanto a los propios ciudadanos burgaleses, lastasas de paro bajas (sobre todo paro masculino) sonidentificadas como un valor positivo. Tal y comoqueda reflejado en el cuadro adjunto, Burgos se pre-senta como una de las ciudades de Castilla y Leóncon menor tasa de desempleo masculino durante elaño 2000 (aunque es la misma tendencia experi-mentada a lo largo de los años anteriores), siendoalgo mayor para el caso femenino.Asimismo, la comunidad está representada pornuevos líderes, en distintos ámbitos sociales y eco-nómicos. La existencia de liderazgo e iniciativa esfundamental para la puesta en marcha de los pro-yectos y la construcción de la ciudad.

RELACIONES ENTRE LOS AGENTES

En este apartado, se identifica la capacidad demovilización ciudadana (community) cuando esconvocada por distintos agentes sociales y econó-micos, como un aspecto positivo y a potenciar. Asi-

42


mismo, se detecta también una serie de estudiosuniversitarios de prestigio (arquitectos técnicos,instituto universitario de restauración, obras públi-cas), sobre los cuales se puede avanzar y construirnuevos proyectos en el campo de las relacionesgobierno-comunidad-empresa que potencien unaformación útil para estudiantes y futuros emplea-dores. Es, igualmente, destacable el elevado núme-ro grado de sensibilidad ciudadana, materializadoen la labor de las ONGs benéfico-sociales.

ELEMENTOS VERTEBRADORES

La ubicación geo-estratégica de la ciudad es una desus mayores fortalezas, y será la base para el desa-rrollo de nuevas estrategias de desarrollo. La ciu-dad de Burgos se encuentra situada en varios ejes dedistintas características:

• Ejes de comunicaciones ligados a infraestructurasde transporte terrestre:- Eje Madrid – Norte.

(y conexiones marítimas vía Bilbao y Santander).- Eje Oporto – Irún – Europa.

• Ejes de desarrollo industrial:- Eje del Ebro (Cataluña, Aragón, Navarra),liga . do fundamentalmente a la industria de auto . . . . moción y auxiliares.

• Ejes culturales:- Camino de Santiago.

Esta ubicación estratégica debe ser explotada, dadoque en cierto sentido (si sumamos todos los ejes enlos que está incluida la ciudad) es única. Precisa-mente por ello y por la importancia de esta caracte-rística, está incluida como parte del código genético(ver apartado 4.2.).Por otro lado, la ciudad de Burgos tiene fortalezasmuy importantes que constituyen elementos verte-bradores de tipo "inteligente", ligadas a su patrimo-nio cultural entendido en sentido amplio yabarcando:

• Un patrimonio histórico, monumental y artísticomuy importante, que corresponde a una ciudadfundada en el siglo IX, cuya representación máxi-ma es la catedral, pero que se materializa en otrosmonumentos (Monasterio de las Huelgas, Cartujade Miraflores), y se complementa con la pertenen-cia al Camino de Santiago.

• Los yacimientos prehistóricos de Atapuerca, dondese han encontrado y se investigan en la actualidadlos únicos restos de nuestro antepasado el homoantecessor. El hecho de que estos yacimientos seanúnicos es una oportunidad que la ciudad debeaprovechar poniendo en marcha estrategias deatracción y diferenciación.

4.1.2. LAS DEBILIDADES DE BURGOS

En este apartado se describen aquellos defectos ocarencias que la estrategia debe eliminar para hacerde Burgos una ciudad más competitiva.

EMPRESAS

A pesar de contar con un sector secundario consoli-dado, la ciudad tiene una carencia de serviciosempresariales de apoyo especializados (informática,consultoría, etc.), según la propia percepción de losempresarios burgaleses.Por otro lado, la actividad de investigación, desarro-llo e innovación (I+D+I) y el apoyo a la misma porparte de los agentes públicos, en forma de financia-ción es relativamente pequeña si lo comparamos conotras ciudades que destacan en este aspecto. En elgráfico adjunto se puede observar que Castilla yLeón se presenta como la sexta comunidad autóno-ma cuyo gasto en I+D es el más alto del país pordetrás de Madrid, Cataluña, País Vasco, Andalucía yComunidad Valenciana. Concretamente, muestra queel componente principal de este gasto es el realizadopor las universidades, siendo el componente públicoy el privado muy inferior al de las comunidades másdesarrolladas.

INDUSTRIAS

Si bien Burgos cuenta con una buena dotación desuelo industrial, y su orografía no presenta proble-mas para futuras ampliaciones, la realidad es que esaoferta de suelo está ya cubierta y la disponibilidad desuelo industrial a corto plazo es pequeña, lo cualsupone una barrera a la implantación de nuevos pro-yectos empresariales.Las iniciativas de colaboración ("coopetición") entreempresas de una misma industria o entre industriasson prácticamente inexistentes, perdiéndose lassinergias potenciales que tendría la creación de agru-paciones sectoriales (clusters) para el desarrolloeconómico de la ciudad.

43


Por último, la entrada de las grandes superficies enla ciudad (Carrefour, Hipercor, Alcampo) ha puestoen evidencia la necesidad de modernización porparte del comercio burgalés para competir en estenuevo contexto.

GOBIERNO

La composición del pleno municipal, con la ruptu-ra del tripartito (PSOE, IU, Tierra Comunera)supone una falta de estabilidad en el Ayuntamien-to, que puede condicionar la puesta en marcha dealgunos proyectos. Por otra parte, no se está apro-vechando al máximo la condición de capital judi-cial de Castilla y León, con seis sedes distribuidaspor la ciudad, algunas de ellas en pésimas condi-ciones arquitectónicas.

COMUNIDAD

Una de las debilidades mayores de la ciudad es elelevado precio de la vivienda, superior a lo que cabríaesperarse en una ciudad del tamaño de Burgos. Estoprovoca no sólo una disminución de la calidad devida de sus habitantes (que tienen que dedicar mayo-res rentas al pago de sus hogares), sino que tambiénconstituye un factor negativo a la hora de promoverla implantación de nuevas empresas. Se puede afir-mar que esta desproporción entre precio de la vivien-da y tamaño de la ciudad resta a Burgos algunas delas ventajas de ser una ciudad mediana.Otra de las debilidades identificadas es la falta decapacidad de retención de profesionales brillantes,en favor normalmente de ciudades más grandes,con mayor atractivo y oportunidades profesionales.Esta fuga de talentos puede privar a la ciudad delos líderes necesarios para guiarle hacia el futuro.Por otra parte, la sociedad burgalesa adolece de uncierto escepticismo por los proyectos de futuro, yuna falta de espíritu reivindicativo y de compromi-so ciudadano para los temas que rebasan la esferaparticular. Esta debilidad, difícil de paliar en lamedida en que pertenezca a la forma de ser o a lacultura local, puede suponer un freno importante adeterminados proyectos.


En el marco de las relaciones público-público, lainsuficiente coordinación entre administraciones(fundamentalmente Ayuntamiento y Junta de Cas-tilla y León) supone una debilidad en la medida en

que ese diálogo podría impulsar proyectos conjun-tos aprovechando recursos y competencias deambas administraciones.Por otra parte, el grado de participación ciuda-dana en el tejido asociativo burgalés es bajo encomparación con otras ciudades, síntoma de lascaracterísticas mencionadas bajo el epígrafe"comunidad".Si bien el marco actual cambiará previsiblementecon la trasferencia de competencias desde elINSALUD hasta la Junta de Castilla y León, elmarco sanitario actual, sobre todo en lo que serefiere a dotación y coordinación hospitalaria sepercibe como deficiente.En el plano de la educación, la ciudad carece deuna oferta de formación de postgrado suficiente, locual obliga a los estudiantes a completar sus estu-dios fuera de la ciudad.Por último, se hace necesaria la creación de unórgano estable para la gestión de la revitalizacióndel casco histórico, ya que los instrumentos actua-les no están permitiendo que ese proceso se lleva acabo en las condiciones que permitirían el aprove-chamiento de ese patrimonio.


En cuanto a infraestructuras físicas, existe un pro-blema de circulación viaria a causa de la falta deconexión entre los polígonos industriales y lascarreteras principales que conectan la ciudad, locual provoca un tráfico de camiones en el interiorde la misma que entorpece la circulación. Este pro-blema se ve agravado por el paso del ferrocarril yde la carretera nacional de Santander por el centrode la ciudad, y por el mal estado de las conexionescon Santander y Logroño. Por otro lado, la ciudadcarece de un aeropuerto de mercancías y pasaje-ros, disponiendo únicamente del aeródromo deVillafría. Esta circunstancia dificulta la conexiónsobre todo a escala internacional, ya que el aero-puerto internacional más cercano es el de Bilbao.Desde el punto de vista urbanístico, se ha dado uncrecimiento desordenado en zonas concretas de laciudad, como por ejemplo en el caso de Gamonal.Además, existe un cierto desequilibrio de serviciosentre las distintas zonas urbanas.En el marco de las infraestructuras inteligentes,existe una falta de infraestructuras para el turis-mo, así como de instalaciones para espectáculos,actividades culturales, y exposiciones que debilitalas posibilidades de desarrollo en este campo.

44


4.1.3. LAS OPORTUNIDADES DE BUR-GOS

A continuación se describen aquellas circunstan-cias que representan oportunidades a explotar porla ciudad para su desarrollo futuro.

EMPRESAS

En primer lugar se considera una oportunidad laposibilidad de atraer empresas de otros sectores,aprovechando la base industrial existente y promo-cionando los atractivos de la ciudad, para reforzarlos sectores secundario y terciario y sustentar eldesarrollo económico de la misma sobre un tejidoaun más diversificado. Ligada a esta atracción seconsidera clave la promoción de los valores decalidad e innovación en la empresa burgalesa.Existen también oportunidades a desarrollar sobrela base de la capacidad financiera de las cajas deahorros locales, que con su apoyo pueden ayudar alnacimiento de nuevos proyectos empresariales y alcrecimiento de las empresas actuales.Por último, parece interesante realizar un ciertoaprovechamiento de las ventajas que supone teneruna fuerte diáspora burgalesa, en términos de pro-moción de una imagen de ciudad de emprendedo-res y como lugar para implantar nuevos negocios.

INDUSTRIA

La orografía de la ciudad y sus alrededores permi-tiría impulsar el crecimiento económico vía crea-ción de nuevas empresas y atracción de empresasdel exterior, a través de una oferta de suelo públicoa precios competitivos. Este tipo de políticas seríaaplicable tanto al suelo industrial, facilitando lapuesta en marcha de proyectos, como a vivienda,presionando sobre los precios finales de la misma ala baja.Existe una fuerte oportunidad de desarrollo indus-trial a través de la relación de la industria burgale-sa con las industrias de otras comunidadesautónomas (Navarra, País Vasco, Aragón), buscan-do sinergias y aplicando los conceptos de "coopeti-ción" y "clusterización" explicados en el marcoteórico de este documento.Asimismo, se identifica una oportunidad de refuer-zo de la competitividad de la industria sobre la basedel I+D+I y la calidad como conceptos a desarro-llar y como imagen propia de la industria.Por último, se puede pensar que existe una oportu-

nidad de modernización y especialización delcomercio, como fórmula para competir en el nuevocontexto mencionado en el apartado de debilidades.

GOBIERNO

La mayor oportunidad que existe en este campo, yque con la creación de la Asociación parece queavanza positivamente, es la de alcanzar un consensoentre fuerzas políticas sobre el futuro de la ciudad.Además, identificamos como oportunidades lamodernización de la administración burgalesa, pro-moviendo una competitividad mayor del agente"gobierno" que repercuta en una ventaja adicionalpara la ciudad.La potenciación de la capitalidad judicial también esun área de oportunidad, y en este caso se tratará detransformar la actual situación en un factor adicio-nal de competitividad.

COMUNIDAD

Las oportunidades de la ciudad en este campo sehallan en la recuperación del orgullo por parte delos ciudadanos en su conjunto, y en la promociónde una nueva ilusión por el cambio, creando contodo ello un ambiente favorecedor para la puestaen marcha del Plan Estratégico.La idea de crear una ciudad para la juventud esuna oportunidad a explorar, por cuanto esos jóve-nes representan el activo más importante para eldesarrollo futuro de la ciudad.Por otra parte, sería interesante explotar el con-cepto de ciudad acogedora, como valor imbuido enla propia sociedad que complemente otro tipo depolíticas orientadas a la atracción de personas yempresas. En este sentido, la configuración urba-nística de la propia ciudad debe favorecer esa sen-sación acogedora y amable.


El propio Plan Estratégico, como aglutinador deesfuerzos, representa la gran oportunidad de Bur-gos para el futuro, en la medida en que representaa todos los agentes de la ciudad.Se presenta como una oportunidad a desarrollarconjuntamente entre distintos agentes públicos yprivados el desarrollo de un Plan de Marketing dela ciudad, que exporte la imagen de la ciudad endistintos sentidos (turismo, atracción de inversio-nes, etc.).

45


Asimismo, creemos que existen oportunidades dedesarrollo en la exploración de nuevas formas decolaboración entre la empresa y la comunidad, endiversos campos (p.ej. medio ambiente o educa-ción). La paz social existente entre empresarios ysindicatos, es un punto de partida idóneo para lapuesta en marcha de estas relaciones de colabora-ción. Siguiendo esta línea de oportunidades, apa-recen otras en el campo de las relaciones empresa– centros de formación, ya sea en el marco de lasrelaciones formación profesional – empresa, comoen la oportunidad de crear una Universidad deBurgos moderna y vinculada al desarrollo social,industrial y cultural.En otro campo de actuación, se plantea comooportunidad de futuro la creación de nuevos siste-mas de gestión del suelo, que favorezcan la solu-ción de problemas de escasez del mismo yencarecimiento de la vivienda, que tanto dañohacen a la competitividad de la ciudad.Por último, se presenta como oportunidad en elcampo social la de favorecer el empleo a discapa-citados en la ejecución de nuevos proyectos deriva-dos del Plan.


Una de las mayores oportunidades que se identifi-ca (y que es desarrollada con amplitud en la estra-tegia) es el aprovechamiento del hecho diferencialque suponen los yacimientos de Atapuerca, comoatractivo turístico, como actividad cultural y sobretodo como elemento identificador de la ciudad(que ponga a Burgos en el mapa). En este sentido,el propio Solar de Caballería, por su ubicación enla ciudad y por haber sido designado como ubica-ción del futuro Museo de la Evolución Humana,representa una oportunidad por lo que debe elegir-se cuidadosamente su contenido.La posición privilegiada que era analizada en elapartado de fortalezas, induce a ver como opor-tunidad la creación de un centro logístico delnorte, que de servicio en el marco de los ejes detransporte definidos (Madrid – Norte, Oporto –Irún – Europa).Existe además la oportunidad de crear un nodo oparque empresarial de contenido tecnológicodonde participen empresas y administracionespúblicas y que promueva la I+D+I y la competiti-vidad de las empresas.En el plano del turismo, existe la oportunidad depotenciar la industria del turismo, favoreciendo

una mayor interactuación con el resto de la pro-vincia, y exportando una oferta conjunta de mayorriqueza e interés. En este mismo marco, se consi-dera interesante promover la revitalización delcentro histórico de la ciudad.Por último, en el plano cultural sería interesanteexplotar la idea de Burgos como cuna de la lenguaespañola, y desarrollar estrategias ligadas a la cul-tura y la lengua.

4.1.4. LAS AMENAZAS DE BURGOS

En este apartado se exponen aquellas circunstan-cias que pueden condicionar el futuro de desarro-llo de la ciudad.

EMPRESAS

Una posible amenaza relativa al desarrollo empre-sarial de la ciudad es la presencia de instalacionesproductivas en Burgos pero de empresas cuyoscentros de decisión sean exógenos. La generaliza-ción de esta situación, si bien supondría una espe-cialización de la ciudad y permitiría centrar máslos objetivos en cuanto a atracción de nuevasinversiones, entraña un cierto riesgo al depender eldesarrollo de esos centros de decisiones tomadasfuera de la ciudad.La mencionada falta de empresas de serviciospuede asimismo suponer una amenaza al desarro-llo industrial, en la medida en que la industrianecesita que el sector terciario crezca a un ritmosimilar para crecer nutriéndose de esos servicios.

INDUSTRIAS

Si la economía burgalesa no explora nuevas indus-trias, existe un riesgo de acabar dependiendo deuna industria madura, sin incursión en nuevos sec-tores de mayor crecimiento. Si bien esta entradaserá en todo caso un proceso gradual y a desarro-llar en el largo plazo, es necesario plantearse lasamenazas que podría presentar el "conformarse"con las industrias que existen en la actualidad.Otras áreas base (Vizcaya, Liverpool) han sufridoen el pasado las consecuencias de basar su econo-mía en industrias maduras.Otro de los riesgos que afecta a la industria burga-lesa es el de no priorizar el I+D+I como fuente decompetitividad. En el contexto económico actual,donde los ritmos de innovación y "reinvención" de

46


las empresas e industrias son cada vez más eleva-dos, no dar suficiente importancia a este aspectopuede hacer que las industrias queden anticuadas ypierdan su capacidad para competir en el futuro.

GOBIERNO

La mayor de las amenazas en el campo de lasadministraciones públicas es la de no tener la sufi-ciente agilidad e iniciativa y ralentizar la ejecuciónde los proyectos que se contemplen en el PlanEstratégico. Muchos de los mismos dependen engran medida del apoyo público, y en este sentidouna administración coordinada y dinámica asegu-raría su desarrollo.Otra de las amenazas latentes es la pérdida decompetitividad o protagonismo relativo de Burgosrespecto a otras ciudades con las que compite deforma directa en su ámbito geográfico. En estesentido, sería un error no aprovechar las potencia-lidades que Burgos tiene como ciudad y pasar ajugar un papel secundario desaprovechando losfactores de competitividad propios.

COMUNIDAD

Una de las amenazas que se presentan para la ciu-dad en este ámbito es la pérdida de la ilusión porparte de los ciudadanos burgaleses, circunstanciaque podría tener lugar en caso de que la expecta-tiva generada por el propio proceso de reflexiónestratégica se viera defraudada al no percibirse uncambio real o un desarrollo adicional de la ciudad.La fuga de talento es otra de las grandes amena-zas de la ciudad, por cuanto las personas, espe-cialmente los líderes y sobre todo los jóvenes,representan la verdadera base del futuro de la ciu-dad, por encima de los proyectos concretos que sepudieran plantear.En general, el estancamiento de la ciudad, la faltade iniciativa o capacidad para realizar nuevos pro-yectos que impulsen la ciudad, podría suponer laconversión de Burgos en una ciudad dormitorio.


El desarrollo de la ciudad se verá potenciado ocondicionado en la medida en que la misma seacapaz de alcanzar un grado de acuerdo con losmunicipios colindantes ya que muchas de las estra-tegias de Burgos como área base tienen sentido enun ámbito metropolitano supramunicipal.

La mencionada pérdida de la ilusión del momen-to vista desde la óptica de las relaciones entre losagentes (el consenso inicial alcanzado entre dis-tintas fuerzas) es una oportunidad que no se debeperder.Otro aspecto que se quiere destacar es la falta deambición en el desarrollo de los proyectos comoamenazas para el desarrollo de la ciudad. Estopodría resultar en la paralización de algunos pro-yectos o en un "hacer las cosas a medias" que a lapostre provocaría una desilusión por todo el pro-ceso de reflexión e impediría que los proyectosdefinidos aportaran los resultados buscados.

Por último, la falta de un marketing exterior de lasexcelencias de la UBU supondría desaprovechar laspotencialidades de la universidad en el desarrollo dela ciudad.


El creciente desequilibrio entre zonas urbanas esuna amenaza a evitar, en una ciudad como Burgoscon una base de partida de relativo equilibrio, dondeese desequilibrio supone todavía un problema secun-dario pero que representa un peligro futuro, ya quees un mal que aqueja a casi todas las ciudades detamaño medio y superior.Los problemas de circulación y el urbanismo endeterminadas zonas no deben condicionar el cre-cimiento de la ciudad sino que deben concebircomo elementos adicionales de apoyo a la com-petitividad.La falta de una infraestructura turística coordina-da supondría un desaprovechamiento de los gran-des recursos que la ciudad tiene en este ámbito(Atapuerca y el patrimonio histórico-artístico), yuna perdida de oportunidad grande. En este mismosentido, la falta de instalaciones para espectáculosy cultura condicionaría la atractividad de la ciu-dad. El deterioro del casco histórico es una ame-naza adicional en el campo cultural y turístico, yaque se desaprovecharía su potencial y además secrearía una nueva zona problemática en el centrode la ciudad.

Por último, la falta de coordinación en la ejecucióndel proyecto del aeropuerto condicionaría, comohemos mencionado, la conectividad de la ciudadsobre todo a nivel internacional.

47


4.2.1. BURGOS HOY

La información recogida en este análisis DAFO,fruto del análisis de situación actual, nos presentaun Burgos, que se ha tratado de ordenar para quesu diagnóstico sea más sencillo e intuitivo. Comoresumen de todo lo recogido, y resaltando las ideasprincipales, se puede decir que:

• Burgos es una ciudad con grandes potencialida-des basadas en:- Por un lado, en la continuación del desarrolloindustrial iniciado en los años 60 y sustentado enla innovación, el I+D, en la relación con la univer-sidad y centros de formación profesional, y en lacreación de sinergias fruto de las relaciones "coo-petitivas" entre empresas y sectores.- Por otro en el desarrollo de la cultura y elturismo, fortaleciendo los activos únicos de que dispone (Atapuerca y el patrimonio histórico-artístico) y dotándose de nuevas infraestructu-ras de apoyo.

• El desarrollo futuro de Burgos se puede ver con-dicionado por una serie de debilidades y amena-zas que giran en torno a la pérdida de ilusión, alestancamiento e incapacidad para desarrollarlos proyectos necesarios, y la fuga de talentos,todo lo cual podría llevar a la ciudad a perderlas oportunidades que presenta su futuro. Asi-mismo, se identifican una serie de elementos queafectan negativamente a la atractividad de Bur-gos y que deberán ser solventados, como son elprecio de la vivienda, el potencial desequilibriourbano, etc.

4.2.2. EVALUACION

La metodología que se ha utilizado para el análi-sis se basa en la valoración de la ciudad (tomandocomo punto de partida el análisis DAFO) en basea la aportación de los distintos elementos a unaserie de objetivos que son aplicables a las ciudadesen general.Estos objetivos están descritos con más detalle en

el apartado 5.2. de este mismo documento, pero acontinuación exponemos su significado de formabreve. En base a la visión de la realidad de las ciu-dades hoy, en el contexto "glocal" que ha sido defi-nida en los capítulos introductorios, se puede decirque los objetivos generales de una ciudad son (odeben ser):

• Ser una ciudad atractiva, con un cierto magne-tismo para todo tipo de flujos (personas, ideas,inversión, etc.).

• Ser una ciudad diferenciada, es decir que tengaalgo que la haga distinta de las demás y quesirva como base para su desarrollo.

• Ser una ciudad amable, que ofrezca a sus ciuda-danos calidad de vida.

• Ser una ciudad vital y revitalizada, donde ocu-rran cosas y en constante evolución hacia unfuturo más competitivo.

• Ser una ciudad conectada que interactúe conotras ciudades y áreas base, enriqueciéndose enese intercambio.

• Ser una ciudad innovadora que huya del estan-camiento en fórmulas obsoletas y que se adelan-te al futuro en sus concepciones.

La evaluación de la situación actual se ha realiza-do en base a estos objetivos generales, trasladandoel análisis DAFO a una serie de matrices que sepresentan a continuación y en las cuales se detallala aportación de los distintos elementos a los obje-tivos generales marcados.

48

4.2. EVALUACION DE LA SITUACI0N ACTUAL


49


Comunidad

Gobierno

Industria

Empresa

Elementosvertebradores

Relaciones entreagentes

DIFERENCIADA

Amplias zonasverdes y entornonaturalEstabilidad económica y poblacional

Dotación deinfraestructurasde limpieza

Tejido empresa-rial diversificado,flexible y dinámico

Empresas dereferencia nacional e internacional

Patrimonio cultural, monu-mental y artístico

Yacimientos deAtapuerca

ATRACTIVA

Tasas de paro(especialmentemasculino)

Tejido empresa-rial diversificado,flexible y dinámico

Recursos Huma-nos cualificados

Acuerdos laborales

Ubicación estra-tégica (en variosejes muy importantes)

Prestigio de ciertos estudios universitarios

CONECTADA

Movilización ciudadana cuando es convocada

Apoyo de lasentidades financieras locales

Empresas dereferencia nacional e internacional

Ubicación estra-tégica (en variosejes muy importantes)

INNOVADORA

Existencia denuevos líderes

Empresas líderesen su sector

Arraigo e iniciati-va (si bien a título individual)del empresario burgalés

REVITALIZADA

Amplias zonasverdes y entornonatural

Apoyo del ayuntamiento alas causas sociales

Punta de lanzade la CA de CyL

Arraigo e iniciativa (si biena título indivi-dual) del empre-sario burgalés

Ilusión por elcambio, proyectosesperanzadores

AMABLE

Ciudad tranquilay cómodaClima sano

Apoyo del Ayuntamiento alas causas sociales

Concienciamedioambiental

Comunidad

Gobierno

Industria

Empresa



DIFERENCIADA

Infraestructuraturística

Organismo establepara la gestión delCasco Histórico

ATRACTIVA

Precio de lavivienda

Estabilidad delgobierno delAyuntamiento

Carencia de sueloindustrial disponi-ble de formainmediata

Servicios empresarialesespecializados

Instalacionespara espectáculosy culturaC

Coordinación entreadministracionesGrado de partici-pación ciudadanaen tejido asociativo

CONECTADA

Agrupación sectorial verticaly horizontal (clusterización)

AeropuertoInfraestructurasexteriores e interiores

Coordinaciónentreadministraciones

INNOVADORA

Retención de profe-sionales brillantesEscepticismo

Estabilidad delgobierno delAyuntamientoSede judicial

Agrupación sectorialy horizontal (clusterización)Ofertas de I+D inferior a ciudadesmás avanzadas

REVITALIZADA

Espíritu reivindi-cativoEscepticismoCompromiso ciudadano

Ofertas de I+Dinferior a ciudadesmás avanzadasModernización delcomercio

Financiación dela I+D+I

Desequilibriossociales y de servicios entrezonas urbanas

Coordinación entreadministracionesOferta de forma-ción de postagrado

AMABLE

Precio de lavivienda

Circulación viariaUrbanismo desordenado enzonas concretas

Sistema sanitario

FORTALEZAS

DEBILIDADES

50

Comunidad

Gobierno

Industria

Empresa



DIFERENCIADA

Una ciudad parala juventud

Suelo público aprecios competitivos

Yacimientos deAtapuercaCentro Logísticodel Norte

Plan de Marke-ting de la Ciudad

ATRACTIVA

Una ciudad parala juventud

Consenso entre fuerzas políticassobre el futuroPotenciación de lacapitalidad judicial

Suelo público aprecios competitivos

Atracción deempresas deotros sectores

Desarrollo de lacultura y la lenguaPotenciación dela industria turística

Plan de Marke-ting de la CiudadPaz social empre-sarios-sindicatos

CONECTADA

Aprovechar lasventajas de teneruna fuerte diás-pora burgalesa

Posibilidad derelación con otrascomunidadesautónomas

Aprovechas lasventajas de teneruna fuerte diás-pora burgalesa

Interactuacióncon la provincia anivel turístico

Plan Estratégicocomo aglutinadorde esfuerzosNuevas formas decolaboraciónentre la empresay la comunidad

INNOVADORA

Ilusión por elcambio

Consenso entre fuerzas políticassobre el futuroPotenciación de lacapitalidad judicial

Comercio especiali-zado y modernizadoCompetitividadbasada en I+D+I ycalidad

Atracción deempresas deotros sectoresConcepto de Cali-dad e Innovación

Yacimientos deAtapuerca

Plan Estratégico comoaglutinador de esfuerzosFP-EmpresaUBU moderna vincula-da al desarrollo social,industrial y cultural

REVITALIZADA

Desarrollo urbanoRecuperación delorgullo

Consenso entrefuerzas políticassobre el futuro

Comercio especializado ymodernizado

Capacidad de lasCajas de Ahorro

Yacimientos deAtapuercaCreación de unnodo tecnológico

Nuevos sistemasde gestión de suelos

AMABLE

ConfiguraciónurbanísticaCapacidad deacogida

Modernización dela Administración

Revitalización delcentro históricoSolar de Caballería

Empleo a discapacitados enejecución de nuevos proyectos

Comunidad

Gobierno

Industria

Empresa



DIFERENCIADA

Ralentización enla ejecución deproyectosNo aprovechaslas potencialida-des de Burgos

Infraestructuraturística no coor-dinada

Falta de ambiciónen el desarrollo deproyectosMárketing en elexterior de lasexcelencias deUBU

ATRACTIVA

Estancamiento,convertirse en unaciudad dormitorio)

Ralentización enla ejecución deproyectos

Falta de empre-sas de serviciosCiclo productivoen Burgos perocentros de deci-sión exógenos

Instalacionespara espectáculosy cultura

Marketing en elexterior de lasexcelencias delaUBU

CONECTADA

Pérdida de competitividad relativa de Burgos

Industria madura, sinincursión en nuevos sectores

Aeropuerto

Acuerdo con losmunicipios colin-dantes

INNOVADORA

Fuga de talento

Perdida de com-petitividad relati-va de BurgosNo aprovechaslas potencialida-des de Burgos

Prioridad de I+Dcomo fuente decompetitividad

Creciente desequilibrioentre zonas urbanasFuga de talento

Falta de ambición en eldesarrollo de proyectos

REVITALIZADA

Perdida de la ilusión

Ralentización enla ejecución deproyectos

Industria madu-ra, sin incursiónen nuevos sectores

Ciclo productivoen Burgos perocentros de decisión exógenos

Crecimiente desequilibrioentre zonas urbanas

Pérdida delmomento de ilusiónMarketing en elexterior de lasexcelencias de laUBU

AMABLE

Deterioro delCasco HistóricoCirculaciónUrbanismo enzonas concretas

Acuerdo con losmunicipios colindantes

OPORTUNIDADES

AMENAZAS


Tomando como base estas matrices, a continua-ción el equipo consultor elaboró una puntuaciónsubjetiva para cada uno de los elementos del áreabase, agrupando en este caso a empresas e indus-trias bajo el aforismo "business" (ver apartado3.1.2. Protagonistas del área base). El resultadose representa de forma gráfica, para cada uno delos objetivos generales, en un gráfico en reddonde cada eje representa a uno de los elementos(valorados en una escala de 0 a 8), según elesquema adjunto.

De esta forma, para cada uno de los objetivosgenerales perseguidos, obtenemos los siguientesresultados:

La interpretación de este resultado es la siguiente:Por ejemplo, fijándonos en el primer gráfico (elque hace referencia al objetivo de diferenciación),la valoración que se ha dado en el eje de "elemen-tos vertebradores" es un 7 sobre 8, en este casojustificada por la existencia de fuertes elementosdiferenciales dentro de esos elementos (los yamencionados a lo largo del diagnóstico). Sinembargo, en el eje de "relaciones entre los agentes"solo se da una valoración de 3 sobre 8, por cuantolas relaciones existentes en la actualidad en Bur-gos no aportan una diferenciación sustancial res-pecto a otras ciudades.Sumando las aportaciones de los 5 ejes (es decir,de todos los elementos del área base), se obtieneesa figura o área, que nos permite visualizar encuáles de estos objetivos generales está mejorposicionada la ciudad. Conviene aclarar respecto aesta metodología que en ningún momento preten-de ser un instrumento matemático de medición, yaque los aspectos que se están evaluando no son ensu mayoría cuantificables ni objetivables. El obje-to de este esquema es tratar de identificar dondepueden estar las carencias de la ciudad, en térmi-nos relativos.Si nos fijamos en la valoración realizada del obje-tivo "innovadora" se observa que el área coloreadaes inferior a otras como el de ser una ciudad"conectada". Siguiendo este razonamiento, se havalorado cada uno de los objetivos, alcanzando lossiguientes resultados:

51


La interpretación en clave de diagnóstico que sepuede hacer de este resumen es la siguiente:

• Ciudad Diferenciada: La valoración correspondea una ciudad con algunos elementos diferencia-les de gran potencial, pero que en la actualidadno ha explotado los mismos suficientemente. Porejemplo, el hecho diferencial de Atapuerca debe-ría ser utilizado con mayor énfasis, consiguiendosituar a Burgos en el panorama mundial, no sóloen círculos científicos especializados, sino apro-vechando que se trata de un tema de gran inte-rés general (el origen de la especie humana).

• Ciudad Atractiva: Siguiendo un esquema derazonamiento similar, se puede decir que Burgoses una ciudad atractiva, pero con potencial paraserlo mucho más, potenciando elementos especí-ficos (Precio de la vivienda, "paquetización" cul-tural e infraestructuras turísticas, etc.).

• Ciudad Conectada: La puntuación más alta deeste diagnóstico es asignada a la "conectividad"de la ciudad, ya que se considera su situacióngeo-estratégica privilegiada. En cualquier caso,sigue existiendo campo para alcanzar una exce-

lencia en esta área, mejorando las infraestructu-ras terrestres existentes, incluyendo a la ciudaden la red de alta velocidad o poniendo en marchael aeropuerto de Villafría.

• Ciudad Innovadora: En cuanto a la capacidad deinnovación de la ciudad, tanto en el ámbitoempresarial como en el cultural, creemos que laciudad está lejos de otras ciudades del entornoque destacan en ese aspecto.

• Ciudad Revitalizada: La evolución de los últimosaños de la ciudad en la mejora de su competiti-vidad se percibe como poco activa, cuando seanalizan los nuevos proyectos tractores que sehan desarrollado en la última década. La actualcoyuntura de ilusión ya acuerdo es propicia paraavanzar en este objetivo.

• Ciudad Amable: El tamaño de la ciudad, su climay calidad medioambiental nos hacen valorarpositivamente la "amabilidad" de la ciudad, sibien hay potencial para la mejora, planteandouna mayor capacidad de acogida y mejoras en lacalidad de vida a todos los niveles.

52


Tal y como se explica en el capítulo introductorio quedescribe el marco teórico empleado como base parala elaboración de este Plan Estratégico (ver. Aparta-do 3.2.2.), el código genético de la ciudad es el con-junto de elementos que distingue a esa ciudad de lasdemás y en los que se puede apoyar para conseguiruna ventaja competitiva única.El código genético que se ha identificado para Bur-gos está compuesto de tres elementos:

UBICACION ESTRATEGICA

Tal y como se ha mencionado a lo largo del diagnós-tico, la ubicación geo-estratégica de Burgos es unode los aspectos diferenciales que debe potenciar yque puede constituir uno de los pilares de su desa-rrollo. Estar situada en un cruce de caminos favo-rece a la ciudad por cuanto las personas ymercancías deben pasar por la misma en su caminohacia otros lugares.El tráfico de mercancías desde el centro de la penín-sula (con Madrid como foco principal de importan-cia) hacia los puertos del norte y hacia Europa, sitúaa Burgos como parada intermedia y permitiría esta-blecer estrategias específicas ligadas al desarrollodel sector de la logística. Las personas que circulanpor ese mismo eje, con intención de visitar el nortede la península, pueden encontrar en Burgos unpunto adicional de interés siempre que la ciudadtenga algo que ofrecerles.De forma similar, con especial énfasis una vezmás en el transporte de mercancías, Burgos sesitúa en el eje que une Oporto con Irún (y desdeallí conecta la península con el resto del conti-nente), reforzando la idea de que la ciudad tieneuna posición privilegiada.Además, la ciudad está incluida en el Camino deSantiago, trayecto recorrido por miles de pere-grinos anualmente, buscando en muchos casos uncomponente turístico y cultural además del pro-pio peregrinaje.El componente del código genético que hace referen-cia a la ubicación estratégica es diferenciador en lamedida en que no hay ciudades en el entorno que sesitúen en tres ejes de tanta entidad simultáneamente.

PATRIMONIO CULTURAL

Los elementos que diferencian a Burgos de otras ciu-dades y que se recogen bajo este epígrafe de Patri-monio Cultural se pueden dividir en dos órdenes:

• Un elemento diferenciador verdaderamente úni-co, que es el constituido por los yacimientos deAtapuerca. Del aprovechamiento que se haga deese elemento depende en gran medida el futurodesarrollo de Burgos, ya que con el mismo sepuede construir desde un simple museo de "cien-cias naturales" constituyendo un elemento másdentro de la visita turística, hasta una imagen deciudad a exportar internacionalmente y que sitúea la ciudad en el mapa (al estilo del Museo Gug-genheim en Bilbao).

• Un patrimonio histórico-artístico cuyo máximoreferente (y hasta hoy imagen de la ciudad) es lacatedral, y cuya riqueza puede aprovecharsecomo elemento tractor, si bien en este caso ten-drá más sentido realizar una oferta conjunta conotras ciudades del entorno respecto a las cualesla diferenciación es menos clara (León, Segovia,Salamanca).

INDUSTRIA

El peso de la industria en la economía burgalesaes el mayor de toda la comunidad autónoma, y esocaracteriza a la ciudad como una ciudad indus-trial. Cuenta con un parque industrial diversificadoen distintos sectores y apoyados por redes localesde subcontratistas, que es fruto del espírituemprendedor local y de la atracción de algunasempresas nacionales y extranjeras.

El caracter industrial de la ciudad no es especial-mente diferenciador ya que existen múltiples ciu-dades en el entorno con un fuerte componenteindustrial (Bilbao, Zaragoza, Pamplona), pero sique caracteriza a la ciudad y la diferencia de susvecinos castellano-leoneses.

53


4.3. CODIGO GENETICO

EL CONJUNTO DE LOS ELEMENTOS

Lo que diferencia a Burgos de otras ciudades noes la posesión de uno de estos elementos (con laposible excepción de Atapuerca), ya que existenotras ciudades con patrimonio cultural, con ubi-caciones más o menos privilegiadas y que pode-mos caracterizar como industriales. Es elconjunto, la combinación o concurrencia en unamisma ciudad de los tres elementos lo que hace aBurgos distinta de las demás.

La capacidad de la ciudad para aprovechar esoselementos diferenciales y basar en los mismosestrategias de éxito es la que va a definir su com-petitividad en el futuro. Las estrategias que se fun-damentan en elementos del código genético tienenun punto de partida ventajoso, ya que no se puedencopiar con tanta facilidad y por tanto pueden per-durar y dar frutos durante períodos prolongadosde tiempo.

Por último, se quiere resaltar que el código genéticoes un elemento estable, pero no estático. Es previ-sible que no varíe en años y en algunos casos en

décadas, pero algunos elementos se pueden agotar,desgastar o simplemente desaparecer. Por ejemplo,Atapuerca en un futuro lejano dejará de dar nue-vos resultados y se "pasará de moda", o los actua-les ejes de transporte podrían ser sustituidos porotros (en el muy largo plazo) dejando a Burgos"desubicada". Del mismo modo, podrían aparecernuevos elementos que nos diferencien y fortalezcanel código genético. En este sentido, es bueno que elcódigo genético sea revisado cada cierto tiempo, yque las estrategias sean adecuadas a la nueva defi-nición que se haga en cada momento.

54


Se ha realizado un diagnóstico estratégico de lasituación actual de Burgos basado en el análisis detodos los elementos que componen la ciudad: Susempresas e industrias, sus administraciones públi-cas, sus ciudadanos y el entorno de la ciudad, lasrelaciones entre todos esos agentes y los elementosque vertebran toda la ciudad y la conectan conotras áreas base.A lo largo de ese diagnóstico se han identificadolas fortalezas y debilidades de la ciudad hoy en día,así como las oportunidades y amenazas a su desa-rrollo futuro, en un análisis DAFO clásico. Poste-

riormente se ha valorado como las distintas forta-lezas, debilidades, oportunidades y amenazas afec-tan a los objetivos generales de la ciudad, llegandocomo resultado final a una valoración subjetiva dela situación de cada uno de ellos.Por último, se han detectado los elementos quecomponen el código genético de la ciudad hoy, y quepueden ser el punto de partida para la definición deestrategias únicas de desarrollo de la ciudad.Todo ello constituye la base de partida para la defi-nición de la estrategia de la ciudad, que se inicia enel capítulo siguiente.

55


4.4. RESUMEN DE LA SITUACION ACTUAL

BU

RG

OS

201

5 UNAESTRATEGIAPARA LA CIUDAD

Secretario Provincial de la

Unión General de Trabajadores de

Burgos JULIA

N J

UEZ

OR

CA

JO

Desde la UGT nos hemos planteado ya hace tiem-po: ¿Sólo es potestad municipal gastar el dinerode los presupuestos en aceras, calles, etc.?, ¿no esposible hacer políticas de empleo desde el Ayunta-miento?, para la UGT la respuesta la tenemos enel Plan Estratégico Ciudad de Burgos.

El Plan Estratégico de Burgos, elaborado dentrode la más avanzada metodología de planeamientourbano y consenso social, presenta sus actuacio-nes divididas en 8 Líneas estratégicas y un reduci-do número de proyectos de amplio impacto a losque denominamos proyectos tractores, y a los queacompañan igualmente otros 28 proyectos orde-nados tanto por su prioridad como por su gradode desarrollo actual.

Al igual que han hecho otras ciudades que noshan precedido, los burgaleses y burgalesas a tra-vés de sus instituciones hemos sido capaces deconcretar nuestro futuro en un solo documento,que emulando a una partitura está compuesta pordiferentes pasajes o proyectos, algunos de ellossobradamente conocidos, pero que ahora debemosinterpretar dándole una armónica y afinada reso-lución los interpretes del conjunto musical cuyossolistas son principalmente las diferentes Adminis-traciones Públicas. Continuando con la metáforamusical, no escondo mi preocupación por la ejecu-ción de la obra que en función de las tonalidadespolítica en que afina cada institución pueda resul-tar finalmente. Desde la UGT, al igualdad que lamayoría de los asociados, pondremos todo denuestra parte para que por encima de las diferen-cias políticas prime la razón, y este gran proyectofundado en el consenso democrático alcance sumáximo desarrollo por encima de afinidades par-tidistas e individualismos absurdos.

Espero que los ciudadanos puedan identificarsecon los objetivos aquí señalados, y apreciar elesfuerzo que ha supuesto llegar a concretar estedocumento. El éxito del mismo descansa en el res-paldo ciudadano que entre todos podamos darle.

Hemos dado un primer paso importantísimo, elconsenso de todos los que conformamos la Aso-ciación del Plan Estratégico es la muestra másclara de que las responsabilidades políticas, eco-nómicas, sindicales y demás tejido asociativo,tenemos capacidad para trabajar unidos, perder elmiedo para innovar, para crear empleo, dignificarla ciudad y a sus ciudadanos. Sólo me quedadesear suerte, ánimo y compromiso. Será buenopara todos.


La metodología empleada para el desarrollo de laestrategia está basada en un proceso de reflexiónque empieza en lo abstracto y básico y va avanzan-do, paso a paso, hacia lo concreto. El objetivo deeste proceso es conseguir una base sólida de ideasque justifique la adopción de unas u otras estrate-gias y la ejecución de unos u otros proyectos y queno sólo sirva para el momento actual sino que seauna guía para la toma de decisión en el futuro.

El proceso de reflexión se inicia tratando ideas,conceptos abstractos, para concluir describiendoproyectos concretos, identificando responsables yprioridades en su ejecución. Es una tentación habi-tual el quitar importancia a la parte más abstrac-ta de un Plan Estratégico, por considerarlademasiado general o insubstancial, y centrarse enproyectos concretos cuyos resultados se puedenpalpar. No debe olvidarse que esa base de ideas es

la que justifica la adopción de unos u otros pro-yectos y que además tiene un objetivo muy impor-tante: servir de guía para la definición de nuevosproyectos a lo largo del periodo de aplicación delplan (el año 2015).

Este documento presenta las ideas siguiendo elmismo esquema, desde lo más abstracto y generalhacia lo más palpable. Parte de lo que en el capí-tulo anterior se ha identificado como base de par-tida para la definición estratégica, compuesta porel diagnóstico y el código genético de la ciudad, y seañade como contraste o elemento enriquecedor labúsqueda de mejores prácticas en otras ciudades aescala internacional (utilizando el término anglosa-jón "benchmarking"). Posteriormente, se exponenlos objetivos generales de la ciudad (mencionadosen el capítulo anterior) para pasar a definir el Bur-gos deseado para el futuro, lo que se ha denomina-

59

Burgos 2015-Una estrategia para la ciudad}

5.1. MAPA DE ARTICULACION ESTRATEGICA

ESTE ES EL CAPÍTULO CENTRAL DEL DOCUMENTO. EN ÉL SE RECOGE LA ESTRATEGIA DEFI-NIDA EN LOS MESES TRANSCURRIDOS DE FEBRERO A NOVIEMBRE DE 2001, LA CUAL ORIEN-TARÁ EL FUTURO DESARROLLO DE LA CIUDAD DE BURGOS. PARA SU DESCRIPCIÓN SEEXPONDRÁN, EN PRIMER LUGAR, LOS OBJETIVOS GENERALES ESTABLECIDOS POR EL PLANPARA LA CIUDAD, OBJETIVOS QUE PERMITIRÁN ALCANZAR, DE MANERA ÓPTIMA, LA IMA-GEN DEL BURGOS IDEAL EN EL 2015. A PARTIR DE AHÍ, SE PRESENTARÁN LAS LÍNEASESTRATÉGICAS DEFINIDAS Y SUS CORRESPONDIENTES LÍNEAS DE ACCIÓN, GUÍAS DEL PRO-CESO ESTRATÉGICO DE NATURALEZA MÁS PRÁCTICA. ESTAS LÍNEAS DE ACCIÓN LLEVANASOCIADAS UNA SERIE DE PROYECTOS ASOCIADOS, MÁXIMO NIVEL DE CONCRECIÓNALCANZADO POR EL PLAN, QUE SERÁN OBJETO DE UN DESARROLLO ESPECÍFICO. ASIMIS-MO, SE IDENTIFICARÁN LAS ÁREAS HOMOGÉNEAS EN LAS CUALES TIENE MÁS SENTIDO"COOPETIR" PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS. COMO CONCLUSIÓN, SE EXPON-DRÁN, DE MANERA DETALLADA, LOS PROYECTOS DE PRIMER ORDEN QUE TRANSFORMARÁNLA CIUDAD Y QUE SE CONSTITUIRÁN EN TRACTORES DEL DESARROLLO DE BURGOS.

(5)BURGOS 2015UNA ESTRATEGIAPARA LA CIUDAD

do la "visión" de la ciudad. Finalmente, se describeun conjunto de valores ciudadanos que deben faci-litar e inspirar la implantación la estrategia. Todolo que se desarrolla a partir de entonces debe sercontrastado contra esos objetivos generales: esavisión y ese conjunto de valores y las estrategias yproyectos deben ir alineados hacia la consecuciónde los mismos.

A partir de ese bloque básico se desarrollarán loque son las líneas estratégicas en las que se basa-rá el futuro de la ciudad, y para cada una de ellasse identificarán líneas de acción y proyectos aso-ciados. Por último, se describirán los proyectostractores de la ciudad, analizándose su relacióncon cada una de las líneas estratégicas.

60


Toda estrategia debe precisar un objetivo final a con-seguir, ya sea en el plano empresarial, militar, o comoes este caso, cuando se trata de definir el futuro parauna ciudad. Las preguntas que surge es ¿cuáles sonlos objetivos a conseguir en el caso de Burgos?¿Hacia dónde queremos ir? ¿Cómo queremos quesea la ciudad en el futuro? Para responder estas pre-guntas se establecerá una serie de objetivos genera-les (que podrían ser aplicados a otras ciudades) yuna visión particular para la ciudad de Burgos.Los objetivos generales que se plantean, si bien sonbastante intuitivos, no son de aceptación universal;para comulgar con ellos es precisa la aceptación dela premisas establecidas en el marco teórico descri-to en el capítulo 3 de este documento. Basándose enese marco teórico, se puede decir que los objetivosgenerales de Burgos deben ser los siguientes:

• En el contexto mundial identificado, donde lasciudades compiten por atraer (o retener) perso-nas, ideas, inversión o empresas, Burgos debeconstituirse en polo de atracción, consiguiendoevitar la fuga de talento, acercando nuevasempresas que favorezcan el desarrollo económi-co de la ciudad, recibiendo visitantes (hombresde negocios, turistas, estudiantes), etc. En defini-tiva, ser una ciudad Atractiva.

• Para competir por esa atracción, una ciudad comoBurgos, rodeada de otras ciudades con mayoresrecursos económicos, debe encontrar la forma dediferenciarse de sus competidoras más próximas,buscando elementos propios y no copiables paradefinir estrategias de éxito.Todas las ciudades tie-nen algo que no tienen las demás y que nuncapodrán copiar, como es para Burgos la potenciali-dad de ser un núcleo internacional de referenciasobre los orígenes del ser humano. Ese elementodiferencial, verdadera ventaja competitiva, debeser utilizado para trazar estrategias de desarrollo.Pueden resumirse estas reflexiones diciendo queBurgos debe ser una ciudad Diferenciada.

• En este mundo moderno y globalizado, el aisla-miento es sinónimo de atraso y estancamiento. Laciudad debe buscar nuevas relaciones y conexionescon sus vecinos y con el resto de lo que se denomi-

na "la Aldea Global", tanto en el plano físico de lasinfraestructuras como en elementos inteligentes,redes virtuales, etc. Hay que potenciar las vías quenos conectan con las ciudades del entorno y quesirven de canal para el flujo de personas, bienes ynuevas ideas hacia nuestra ciudad.Burgos debe seruna ciudad Conectada.

• La ciudad no debe quedarse anclada en el pasa-do, deben surgir ideas nuevas para el futuro de laciudad, sus ciudadanos, sus empresas, etc. Sedeben potenciar los procesos de investigación, laatracción de ideas innovadoras, la ciudad debeser identificada como un lugar donde desarrollarnuevos proyectos e ideas que rompan con lo con-vencional. En resumen, Burgos debe ser una ciu-dad Innovadora.

• Debe evitarse la aparición de zonas degradadas,aisladas y estáticas dentro de la propia ciudad,donde se acumule la pobreza, el estancamiento yla falta de soluciones.Esos espacios deben ser revi-talizados y transformados en nuevas áreas deoportunidad, favoreciendo el desarrollo de la ciu-dad. Al mismo tiempo, la ciudad debe de tener unaactividad en todos los frentes, debe bullir, vibrarcon nuevos proyectos todos los días. Burgos debeser una ciudad Revitalizada y Vital.

• Por último, todos estos objetivos no deben llevar aun crecimiento desordenado, sino que se debe teneren mente siempre que es esencial mantener la cali-dad de vida de los ciudadanos, el espacio físico ymedio ambiente agradable, la comodidad de unamovilidad interna accesible, etc. En conclusión,Burgos debe ser también una ciudad Amable.

Estos objetivos deben ser respetados en su conjun-to, sin olvidar ninguno, cuando se definan las estra-tegias de la ciudad, y constituyen el punto decontraste para evaluar si una estrategia es válida ono. En el mismo sentido, cuanto más aporte a cadauno de los objetivos, mejor será la estrategia o pro-yecto que se ha elegido. Más adelante en estemismo documento, se realizará ese ejercicio deevaluación de las distintas estrategias y su aporta-ción a los objetivos generales.

61


5.2. OBJETIVOS GENERALES DE LA CIUDAD

En este momento se entra en el plano de lo espe-cífico para Burgos, dejando como base los objeti-vos generales, pasándose a definir cómo es laciudad deseada para el 2015 y qué valores debefortalecer la estrategia a diseñar. Este primernivel de definición estratégica se obtuvo median-te la participación de agentes representativos dela Asociación (la relación de las personas queparticiparon está recogida en un anexo a estedocumento) en una mesa denominada de "visio-ning", según se recoge en el apartado que descri-be la metodología.

UNA VISION DE FUTURO – BURGOS EN ELAÑO 2015

El modelo de ciudad que se desea tener en el año2015 es una ciudad:

• De tamaño medio (es decir, no se aspira a con-vertir Burgos en una megalópolis), donde la cali-dad de vida se fundamenta en una accesibilidad,en la falta de complejidad y de los problemas delas ciudades grandes, y en una vitalidad en todassus áreas. Completa y multifuncional, donde sepueda trabajar, vivir, disfrutar del ocio y la cultu-ra y, en general, desarrollar un proyecto vitaldentro de la misma.

• Que se constituye en "rótula" entre los ejes mencio-nados en el diagnóstico, con nuevas infraestructuras

que conecten a la ciudad con el entorno, y facilitenla especialización como núcleo logístico desde elque desarrollar nuevos servicios ligados al transpor-te de mercancías.Además,un Burgos que aprovechasu posicionamiento en esos ejes para desarrollarseen el plano cultural y turístico, a partir de la cerca-nía y relación con otras ciudades y con una ofertaconjunta que atraiga más visitantes.

• Construida en torno a un doble eje vertebrador,lo que se denomina un corredor verde - azul,compuesto por el río Arlanzón y un Bulevarampliado (terrenos liberados por el traslado delas vías del ferrocarril), en torno al cual seestructuren los servicios de la ciudad y los ele-mentos de excelencia de tipo cultural.

• Que se consolida firmemente como referenteindustrial, explotando la base empresarial actualpero con nuevos emprendedores locales yhabiendo atraído asimismo nuevas inversionesdel exterior. Apoyándose en los sectores de auto-moción, agroalimentario, de turismo, ocio ycomercio, pero con nuevos sectores industrialesen fase de crecimiento. Con unas industrias"clusterizadas" aprovechando sinergias conjun-tas, promocionando la industria y colaborandocon la universidad en nuevos proyectos de inno-vación, y "coopitiendo" con industrias similaresdentro de distintas áreas homogéneas.

• Dominando el trinomio Cultura-Educación-Eco-nomía. Promocionando la cultura en todos losámbitos sobre la base de su historia, la lenguacastellana y el estudio de los orígenes del hom-bre, potenciando al mismo tiempo programaseducativos ligados a esa cultura, y atrayendo unturismo cultural a la ciudad para redondear eltrinomio en su aportación al desarrollo econó-mico de la ciudad.

• Con una reputación y una imagen asociada a Ata-puerca, que coloca a la ciudad en el mapa interna-cional y la diferencia de otras ciudades delentorno, y que se ha consolidado como elementotractor y atrayente de la ciudad, apoyado en ele-

62

5.3. VISION DE FUTURO Y VALORES


mentos como el propio museo, un centro de inves-tigación, nuevos estudios asociados e integrándoseen redes internacionales especializadas.

VALORES A POTENCIAR MEDIANTE LAESTRATEGIA

Además de ayudar a conseguir esa visión del Bur-gos futuro, las estrategias que se definan deberánestar alineadas con la consecución o potenciaciónde los siguientes valores:

• El dinamismo, la capacidad para impulsar y lle-var a cabo nuevos proyectos, la iniciativa de loslíderes que permita superar el estancamiento yla indecisión.

• La implicación de la ciudadanía en el desarrollode la ciudad, en sus proyectos, su participación yrespuesta a convocatorias que superen su ámbi-to personal.

• La consecución de un consenso en torno a lostemas clave que condicionan el futuro de la ciu-dad, y que permita llevar a cabo los proyectostractores. Se tratará de un consenso especial-mente político y de carácter administrativo.

• Favorecer la iniciativa de los emprendedores dela ciudad que lideren los proyectos clave, que sepotencie el nacimiento de nuevas ideas y su pues-ta en marcha.

• Fomentar un crecimiento sostenible de la ciudad,que respete el medio ambiente, que no favorezcala desigualdad social ni hipoteque el desarrollo alargo plazo.

• Implantar el concepto calidad en todos los ámbi-tos, como imagen a potenciar ligada tanto a laindustria como a los servicios que ofrece la ciu-dad, a la cultura o al comercio.

• Por último, asentar en la ciudad el orgullo por lopropio, descartando actitudes derrotistas onegativas, y conseguir que la ciudad crea en símisma y en sus posibilidades.

UNA VISION A COMPLETAR

Una vez construida una visión de futuro para laciudad, y teniendo unos valores a respetar y poten-ciar con la nueva estrategia, se iniciará el plantea-miento de las estrategias que permitirán llevarla acabo. Estas estrategias, estructurada en grandeslíneas, como anteriormente se ha mencionado,deberán respetar los objetivos, la visión y los valo-res definidos hasta ahora, para que la estrategiaconjunta de la ciudad tenga una coherencia inter-na y se garantice que los proyectos conducen a laciudad hacia el futuro deseado.

63


5.4.1. RESUMEN

El futuro desarrollo de la ciudad se sustentará,según los resultados de este proceso de planifica-ción estratégica, en una serie de pilares denomina-dos "líneas estratégicas" y cuyo contenidodetallado se explica en este apartado.Las líneas estratégicas fueron definidas en una pri-mera sesión de "visioning" al más alto nivel, segúnla metodología expuesta anteriormente cuyo resul-tado fue el siguiente listado de líneas a desarrollar:

• Desarrollo industrial: promoción de un desarro-llo industrial especializado, basado en la tecno-logía, la investigación y la calidad, orientado apotenciar las fortalezas actuales y facilitando laentrada en nuevos sectores estratégicos.

• Urbanismo y movilidad interna: planteamientode una configuración urbanística potenciadorade los elementos de excelencia de Burgos, basa-da en la revitalización de zonas degradadas, desa-rrollo de un corredor lineal verde - azul, lamultifuncionalidad y comodidad en desplaza-mientos internos.

• Turismo, comercio y servicios: desarrollo de losdistintos proyectos que permitan la moderniza-ción y dinamización del sector terciario, ade-cuándolos a las potencialidades de la ciudad.

• Sistema educativo y formación: fomento de unaformación de alta calidad a todos los niveles enla ciudad, en sintonía con sus demandas y agen-tes económicos actuales y potenciales, de acuer-do con las principales tendencias mundiales.

• Inclusión social: desarrollo de herramientas yproyectos que posibiliten un incremento progre-sivo de la calidad de vida en Burgos, facilitandola integración de los colectivos sociales más des-favorecidos. Su carácter es transversal dentro detodas las líneas estratégicas.

• Salud: mejora de la atención sanitaria a lapoblación burgalesa a través de nuevos instru-

mentos de gestión y del reenfoque de ciertasestructuras, como punto de encuentro con lasnuevas tendencias del mundo de la salud.

• Desarrollo cultural: promoción del sector cultu-ral como fuente de desarrollo ciudadano y eco-nómico y como diferenciador de la ciudad,dotando a ésta de las infraestructuras, activida-des y planificación cultural adecuadas.

• Optimización de roles institucionales: coordina-ción, eficacia y modernización de las institucio-nes públicas, con objeto de alcanzar un mayorgrado de comunicación, soporte y materializa-ción de proyectos Constituye un factor funda-mental que influye, de forma transversal en todasla líneas estratégicas definidas, por lo cual ten-drá su tratamiento en la cada una de ellas.

• Atractividad de la ciudad: generación y promo-ción de espacios de oportunidad y calidad conespecial interés para jóvenes, empresas, turistas,etc. basados en la optimización de áreas comoocio y medio ambiente.

• Valores de pertenencia e implicación: fomento dela implicación y sentimiento de orgullo en losdiferentes agentes/colectivos sociales para con-vertirlos en auténticos protagonistas de la dina-mización de la ciudad.

Estas líneas estratégicas fueron posteriormentedebatidas en varias "sesiones de priorización", cuyoobjetivo fue ponderar la importancia y el grado de

64

5.4. LINEAS ESTRATEGICAS PARA EL FUTURO DE BURGOS


desarrollo de cada una de ellas, estableciéndose asíun orden de prioridades para su ejecución. De estaforma, se creó un gráfico con dos ejes:

•Un eje vertical, donde se representa la importan-cia relativa de unas líneas respecto de otras entérminos de su impacto sobre la ciudad y de suaportación a los objetivos generales.

• Un eje horizontal, donde se representa el gradode desarrollo actual de la línea estratégica,expresado en función de los avances que yaexisten o del camino que queda por recorrer enla misma.

El resultado de valorar cada línea estratégica enesos dos ejes es el que muestra el gráfico adjunto.La interpretación de la misma se materializa entres ideas:

• La línea de Desarrollo Industrial se sitúa en elcuadrante superior derecho, como línea másimportante, y con una buena base de partida (enfunción de su grado de desarrollo actual) parasu ejecución. Se identifica esta línea como "líneaestrella", por la valoración generalizada de lamisma como prioritaria y porque la ciudad yacuenta con una base importante sobre la querealizar su desarrollo.

• En el cuadrante superior izquierdo se encuentrauna serie de líneas cuya importancia es superiora la media y cuyo grado de desarrollo actual esrelativamente inferior.Todas estas líneas deberánser potenciadas para lograr un avance en sugrado de desarrollo que permita situarlas a nive-les superiores. En orden de importancia, las líne-as que se sitúan en este grupo son: Comercio,Turismo y Servicios, Configuración Urbanística,Sistema Educativo, Inclusión Social, Salud yDesarrollo Cultural.

• Por último, tres de las líneas que se identificaronen un primer momento han sido eliminadas deesta priorización, por considerar que sus carac-terísticas son algo distintas y deben recibir untratamiento diferente:

- La línea estratégica de Optimización de Rolesinstitucionales afecta en realidad a todas lasdemás, en la medida en que la coordinación ycolaboración interinstitucional es clave para el

desarrollo de los proyectos que se enmarcan enlas mismas. A esta necesaria cooperación y alcompromiso de las administraciones públicasen el proceso se les dedicará posteriormente unapartado específico.- La línea estratégica "Atractividad de la ciudad"puede ser reclasificada como uno de los objetivosgenerales de la ciudad, tal y como se ha expues-to en el apartado 5.2. de este mismo documento.Por lo tanto, no se hará un desarrollo adicionalde la misma, sino que será tratada, de ahora enadelante, como un objetivo más a conseguir.- Por último, la línea estratégica que hace refe-rencia a los "valores de pertenencia e implica-ción" tiene un carácter más abstracto encuanto a su materialización. En este sentido, seha tratado de hacer un compendio de esas ideasen el conjunto de valores a potenciar descritosen el apartado 5.3. de este documento. No serealizará un desarrollo adicional de la línea,por considerar que ya se encuentra recogida eintegrada en la estrategia de la ciudad.

Una vez expuestas de forma resumida las líneasestratégicas a desarrollar y explicado el resultadode la priorización que entre ellas se establece, sepasa, a continuación, a describir cada una de ellasen detalle.

5.4.2. DESARROLLO INDUSTRIAL

5.4.2.1. INTRODUCCION

Burgos, una ciudad cuyas referencias económicasa mediados del siglo pasado eran el campo y elturismo, sufrió una profunda transformación conel Polo de Desarrollo Industrial. Este proyectoconvierte a Burgos en una ciudad industrial, conuna nueva clase empresarial, y que crece confuerza tanto en población como en producto inte-rior bruto. Durante las décadas de los ochenta ylos noventa se acentúa este paisaje industrial, seconsolidan varios grupos empresariales y se desa-rrollan los polígonos industriales de Gamonal yde Villalonquéjar, en los que se instalan firme-mente un gran número de nuevas empresas dedistintos sectores.Esto, junto al carácter colaborativo de las relacio-nes empresa-patronal-sindicato, lleva a Burgos auna situación, a principios del siglo XXI, caracteri-

65


zada por un entramado empresarial flexible y diná-mico, sin que haya un agente con un peso específi-co predominante del cual se dependa en exceso, sibien destacan por su importancia los sectores decomponentes de automoción y agroalimentario.La línea estratégica denominada de "DesarrolloIndustrial" busca consolidar este carácter motorde la industria burgalesa y potenciar su competiti-vidad, utilizando instrumentos modernos y siguien-do las tendencias de las regiones industriales máscompetitivas a escala mundial.

5.4.2.2. SITUACION ACTUAL DE LA LINEAESTRATEGICA

FORTALEZAS

Hoy en día se puede hablar de una buena situaciónen general de la industria en Burgos, basada en unconjunto de empresas medianas sólidamenteimplantadas en distintos sectores. Se trata de unaindustria seria, con espíritu dinámico y bien diver-sificada, que cuenta además con un buen soportede empresas de subcontratación.

La capacidad de colaboración interempresarial, lainterrelación entre la universidad de Burgos y elámbito empresarial en distintas actividades (pro-yectos de fin de carrera, diseño de programas dedistintas asignaturas, etc.) y el positivo clima depaz social entre empresarios – trabajadores, for-man una base sobre la que se puede avanzar en lamejora de la industria burgalesa.

DEBILIDADES

El futuro desarrollo de la industria pasa porpaliar algunas debilidades en el campo de las

infraestructuras, ampliando y mejorando los polí-gonos industriales, los accesos a los mismos y lasinfraestructuras de comunicación claves.La industria necesita mejorar su competitividad,aumentando el bajo nivel existente de inversionesen I+D+I, y apoyándose en nuevas empresas deservicios profesionales. De cara a un futuro, seecha de menos una mayor diversificación de laindustria hacia sectores de alta tecnología, en losque pueda sustentarse el desarrollo económicodel mañana.

OPORTUNIDADES

La industria de Burgos tiene un potencial enormede desarrollo, siempre y cuando se aprovechen lasoportunidades que existen y se cuente con unapoyo sólido de las administraciones públicas enlos proyectos clave.Se puede incrementar la actividad de innovación o,en general, de investigación, desarrollo e innova-ción (I+D+I) vía creación de un parque tecnológi-co, asociado a una incubadora de nuevas empresas.Sería interesante crear una nueva imagen o marcaque agrupe a la industria burgalesa bajo conceptosligados a la calidad y seriedad. En la colaboracióncon la UBU y centros de FP se encuentran múlti-ples oportunidades para desarrollar tanto la indus-tria como la educación.Existen oportunidades de desarrollar nuevasindustrias, partiendo de la base industrial actual yde la posición geo-estratégica de la ciudad, rela-cionadas con el transporte y la logística. Tambiénse podría explorar el desarrollo de una industriamultimedia ligada al español como lengua.

AMENAZAS

No obstante, el desarrollo que se haga de estalínea estratégica no debe olvidar proponer medidasque eliminen las amenazas que se ciernen sobre laindustria burgalesa, en términos de las dificultadesque existen para retener a los mejores profesiona-les, de la tendencia a la localización de centros dedecisión fuera de la ciudad o de la disminución delos niveles de generación de conocimiento.La presencia mayoritaria de empresas en sectoresmaduros, con escaso crecimiento y alto grado decompetencia, es un peligro para el desarrollo eco-nómico de la ciudad que se debe paliar buscandouna mayor diversificación hacia nuevos sectoresestratégicos.

66


5.4.2.3. VISION DE FUTURO DE LA LINEAESTRATEGICA

El desarrollo industrial ha sido identificado comouno de los pilares de desarrollo de la ciudad (verapartado 4.3) en la visión general de futuro paraBurgos. La industria será el motor principal deldesarrollo económico de la ciudad, y crecerá atra-yendo inversiones del exterior, pero también poten-ciando a los emprendedores burgaleses.

Burgos está pidiendo una industria que crezca apartir de los sectores actuales (fundamentalmentecomponentes de automoción e industria agroali-mentaria). Que cuente con facilitadores de su acti-vidad como son una necesaria planificación desuelo industrial (a precios competitivos y de cali-dad), unas infraestructuras de comunicaciónmodernas - tanto de comunicación con el exteriorcomo de circunvalación de la ciudad y comunica-ción de los polígonos industriales- y con unosrecursos humanos formados en la excelencia y laorientación a la demanda, tanto en la Universidadcomo en los centros de Formación Profesional.Dicha interacción será estudiada y tutorizada porun Observatorio en el que participen los agentesinvolucrados en la relación. La competitividad sealcanzará mediante la I+D+I, actividad relanzadapor la creación de un centro ad hoc, origen de unfuturo parque empresarial. La clusterización esaplicable, en un inicio, a la industria de componen-tes de automoción -con un efecto beneficioso paraun alto número de pymes subcontratistas- conposibilidad de ampliarla a otros sectores como elagroalimentario. Además, se tratará de provocar laentrada en nuevas actividades: la logística, a par-tir del centro intermodal de Villafría, y las nuevastecnologías de información y comunicación.Será una industria donde la administración pública ylos partenariados público - privados serán el facilita-dor y los instrumentos con los cuales se lanzaránesos proyectos de mejora de la competitividad.

5.4.2.4. OBJETIVOS DE LA LINEA ESTRATEGICA

La línea estratégica de desarrollo industrial sebasa en la potenciación los siguientes conceptos,que deberán estar presentes en las líneas de accióny proyectos que se propongan:

ATRACTIVIDAD DE FLUJOS

La atracción de flujos industriales a Burgos comoforma de crecer y desarrollarse se consigue por unaconjunción de factores como disponibilidad de sueloindustrial (a precios competitivos y bien conecta-dos), calidad de vida, recursos humanos formados,industrias y servicios asociados, infraestructuras deconocimiento y físicas adecuadas, etc.Un elemento necesario a la hora de atraer flujosindustriales es la calidad de vida que ofrece la ciu-dad a las personas que, ya sea por unos días ya seacon vocación de permanencia, vayan a vivir en Bur-gos. Factores como el nivel cultural y de ocio, laoferta educativa, la "amabilidad" del urbanismo o lapresencia de zonas verdes son importantes compo-nentes en la oferta que hace Burgos para atraerdichos flujos. Entre ellos cabe destacar uno de losprincipales problemas que, a juicio de los propiosciudadanos, tiene la ciudad: el alto precio del suelo,que influye negativamente en el coste de la vivienda.

CONECTIVIDAD

La industria de Burgos debe emprender un pro-ceso consciente de búsqueda de su papel en elentorno y potenciar sus características dentro denuevas redes de "coopetición". Detectar zonas yagentes con los que colaborar completa la comu-nicación física. Las áreas homogéneas en las queBurgos se integra deben potenciar las ventajascompetitivas de la industria burgalesa medianteestrategias de coopetición.La conexión con otras ciudades y regiones e inclu-sión en redes mediante infraestructuras físicas yde conocimiento se concibe como forma de alcan-zar la competitividad. Burgos debe explotar lamagnífica situación geográfica de la ciudad y con-seguir una centralidad específica como ciudad den-tro de las regiones industriales y logísticas en lasque participa.

CONSOLIDACION

La industria burgalesa debe desarrollase, de unlado, mediante la consolidación de los sectores enlos que ya se encuentra presente, como pueden serla automoción o la industria agroalimentaria y, deotro, por la entrada en nuevos sectores aún nomaduros. Para ambos casos es especialmenteimportante la inversión pública y privada en inves-tigación, desarrollo e innovación.

67


Asimismo, se debe hacer extensiva la moderniza-ción y el crecimiento de las grandes empresas a lainfraestructura de pymes subcontratistas y tenderhacia nuevas formas de relación entre las mismascomo organizaciones extendidas y el clusters.El empresariado propio debe ser la base de parti-da para la potenciación de la base industrial exis-tente y la entrada en nuevos sectores. En estesentido, es necesario promocionar la creación deempresas, el autoempleo y, en general, el espírituemprendedor y de liderazgo.

APOYO Y PARTICIPACION DE LAS ADMINISTRACIONES PUBLICAS

En la medida en que se consiga la colaboración detodos las administraciones implicadas los objetivosanteriores se verán cumplidos. Las administracio-nes públicas a coordinar son todas aquellas conparticipación directa en la ciudad de Burgos,desde la propia Administración Municipal y laJunta de Castilla y León como agentes principales,hasta el Gobierno central y la Unión Europea.Las administraciones deben implicarse activamentepara cubrir aquellos huecos que la iniciativa privadano cubre o en los que hace falta un instrumento aglu-tinador de intereses públicos y privados, apoyando eldesarrollo con un compromiso financiero equilibradoen función de sus competencias.

5.4.2.5. LINEAS DE ACCION Y PROYECTOSASOCIADOS

Para conseguir el cumplimiento de los objetivosplanteados y de la visión de futuro definida parala industria de Burgos, la línea estratégica dedesarrollo industrial se concreta en una serie delíneas de acción y proyectos que a continuaciónse describen:

1. TRANSMISION DE UNA IMAGEN DECALIDAD Y SERIEDAD DE LA INDUSTRIA

Es una prioridad asociar a la industria burgalesauna imagen que se venda en el exterior. Esta ima-gen puede venir definida por dos conceptos: cali-dad y seriedad. Calidad impregnando todos losprocesos de producción, comercialización y rela-ción con agentes exteriores y los propios productosy servicios resultantes. Seriedad como valor pre-sente en todas las relaciones empresariales y admi-nistrativas enmarcadas en el sector industrial.

Ambos conceptos expresan una tendencia hacia lasuperación constante para adaptarse a la evolu-ción de las necesidades y las expectativas impues-tas por el entorno.Los proyectos tractores asociados a esta línea deacción (descritos en detalle en el apartado 5.5 deeste documento), son los siguientes:

• Clusterización de industrias.

Los proyectos asociados a esta línea de acción sonlos siguientes:

• Programa para dar a conocer la industria deBurgos asociándola a los conceptos de calidad yseriedad.

• Creación de una etiqueta de calidad que identifiqueel producto y el servicio burgaleses de excelencia.

2. REFUERZO DE LAS INFRAESTRUCTURAS

La existencia de infraestructuras de comunicacióny espacios físicos, como pueden ser todos aquellosespacios destinados a la logística, a la celebraciónde eventos, de ferias, de congresos y a la ubicaciónde industrias y centros para la investigación y eldesarrollo, es un factor clave para sustentar el desa-rrollo de la industria presente y la promoción dela futura.La posibilidad de disponer de suelo industrial decalidad y asequible es vital para la atracción deempresas e industrias a la ciudad.Las comunicaciones se constituyen como elemen-to imprescindible donde sostener el crecimientoindustrial. Mención especial merecen por suimportancia el Ave y el aeropuerto de Villafría,además de los avances en carreteras de altacapacidad (destacándose entre ellas las conexio-nes con Cantabria y La Rioja).

Por último, hay que citar la posibilidad de realizarun estudio sobre el ciclo del agua en el BurgosMetropolitano, que analizaría, fundamentalmente,la nueva depuradora y el colector norte.

Los proyectos tractores ligados a esta línea deacción son los siguientes:

• Puerto Seco / Centro logístico intermodal.

• Proyecto Urbanístico de Ciudad.

68


Los proyectos asociados a esta línea de acción, sonlos siguientes:

• Ronda de circunvalación de Burgos que comuni-que los polígonos industriales entre sí y con lasprincipales vías de comunicación.

• Suelo industrial de calidad y a precios competi-tivos.

• Estudio sobre el Ciclo del Agua.

3. ENTRADA EN LA SOCIEDAD DE LAINFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

Las tecnologías de la información y la comunicaciónestán transformando las economías y sociedades detodo el mundo. Es el paso de la sociedad industrial ala Sociedad de la Información y del Conocimiento.El concepto de "Sociedad de la Información" hacereferencia a una forma nueva de organización dela sociedad y de la economía donde cada ciudada-no, empresa y Administración Pública dispone nosólo de su propia información sino también de unacapacidad casi ilimitada para acceder de formainstantánea, en cualquier momento y lugar, a infor-mación generada por los demás, favoreciéndoseasí la comunicación a todos los niveles.La Sociedad de la Información involucra simultá-neamente el medio físico donde circulan los datos,el componente tecnológico que lo hace posible, lasaplicaciones y servicios que permite y, en la cúspi-de, el impacto que este conjunto genera en losámbitos social, económico y cultural, así como enla vida cotidiana de las personas.Esta revolución que se desarrolla alrededor de lasTecnologías de la Información y la Comunicación(TICs) está generando un impacto de nivel global,extendiéndose a todos los ámbitos de la sociedad yalterando la capacidad de crecimiento de nuestraseconomías.La incorporación de las TICs en una ciudad comoBurgos afecta a la capacidad de la misma paraexplotar sus recursos humanos e infraestructuras,determinando inequívocamente el potencial de des-arrollo de una región. La participación en estasociedad de la información y el desarrollo progre-sivo de la misma, pasa ineludiblemente por unaserie de elementos estratégicos como son la cali-dad de la infraestructura, el nivel de cualificacióny formación necesarios para el uso de los servicios

que la misma proporciona, la promoción de lasTICs por parte de los agentes públicos y privados,y la difusión y sensibilización en el conjunto de lasociedad hacia este tipo de actividades.

Los proyectos tractores ligados a esta línea deacción, son los siguientes:

• Centro Tecnológico / Parque Empresarial.

• Burgos Sociedad de la Información.


4. DESARROLLO INDUSTRIAL LIGADO ANUEVAS TECNOLOGIAS

El posicionamiento en nuevas tecnologías consti-tuye una fuente de diferenciación y, por lo tanto, decompetitividad. Su ámbito de aplicación va muchomás allá de las llamadas TICs, tecnologías de lainformación y la comunicación, y alcanza a todaslas ramas de los sectores industriales. La entradaen negocios de este tipo, de rápido crecimiento, ele-vado riesgo y fuertes inversiones, requiere de unmarco de infraestructuras, apoyo institucional yformación específica.La I+D+I como factor clave de competitividad,como diferenciador estratégico y como asegura-dor del futuro industrial, se convierte en unanecesidad, más que una oportunidad. Surge comoconsecuencia de esta reflexión la oportunidad delanzar un parque tecnológico (protagonizado porun centro tecnológico) íntimamente ligado a laindustria presente y con importante presenciaprivada, foro de encuentro entre los conocimien-tos industriales y universitarios, además de incu-badora de nuevas empresas. Este centro deberíaenfocarse a la demanda de Burgos, buscando laoriginalidad (no repitiendo lo que se hace enotros sitios), con vocación de autofinanciación, ydirigido por empresarios.

Completar el desarrollo basado en sectores tradi-cionales con la entrada en nuevos segmentos, decrecimiento fuerte y que todavía no hayan entradoen fase de madurez. Segmentos que cuenten conuna base en la industria ya existente y cuya pro-moción esté basada en ventajas competitivas conlas que cuente el sector económico y, en general, larealidad de la ciudad de Burgos.

69


En definitiva, esta línea de acción supone laentrada en sectores de nuevas tecnologías (nosólo de la comunicación y la información), en cre-cimiento y de gran importancia futura no sólopara la industria sino para todas las dimensionesde la ciudad.


• Centro Tecnológico / Parque empresarial.



• Instrumentos de apoyo financiero a la inversióny la creación de empresas, especialmente lasligadas a nuevas tecnologías.

5. POTENCIACION DE LA PEQUEÑA YMEDIANA EMPRESA

La Pequeña y Mediana Empresa es el comple-mento ideal a la presencia de grandes gruposempresariales y constituye un elemento funda-mental en el tejido industrial de cualquier área yregión. El acceso que tienen estos grandes gruposa la I+D+I, a nuevos mercados (tanto geográficoscomo de productos), etc. no es el mismo que elque tienen las pymes, y en este sentido es necesa-rio poner en marcha iniciativas específicas deapoyo.

Además, su íntima relación con la ciudad y sucapacidad de crear empleo las hacen imprescindi-ble en la visión de Burgos en el año 2015.





• Centro de herramientas y técnicas de gestión deayuda a la pequeña y mediana empresa.

6. INTERACCION CON LA ACTIVIDAD EDU-CATIVA Y FORMATIVA

El objetivo de esta línea es fomentar la calidad yla relación sistema educativo - mundo empresarialpara crear profesionales excelentes y con conoci-mientos actualizados. Esta excelencia debe enten-derse desde una estrecha relación entre industria yempresa, agentes sociales y sindicales y educacióny formación burgalesas de modo que quedenconectados y logren un mutuo beneficio.La educación y la formación se constituyen, además,en elementos de atractividad para flujos industrialesy empresariales al ser un factor importante en elproceso de decisión de la localización industrial.Deben entenderse en un concepto amplio, no limita-do a la formación pre-profesional sino también a lacontinua y ocupacional (mención especial merece laintroducción generalizada en las nuevas tecnologíasde la comunicación y la información, importantes enla actualidad, y claves para el futuro) y a la creaciónde empresas y el autoempleo.Asimismo, es necesario reconducir a ciertos colecti-vos, como el femenino y el de inmigrantes, hacia seg-mentos del mercado laboral que pueden necesitar enel medio y largo plazo su participación, para lo cualdeberán recibir una preparación específica que lesadapte al efecto. Los propios gestores de los centrosdeben asumir esos desajustes del mercado a la horade orientar a dichos colectivos.

Los proyectos tractores asociados a esta línea deacción, son los siguientes:





• Observatorio Comunidad Educativa - Empresaque facilite las relaciones entre el mundo empre-sarial y el educativo y formativo.

7. UNA POLITICA INDUSTRIAL PARABURGOS

Para el desarrollo de todas las líneas de acción yproyectos asociados a la línea estratégica de indus-tria, la ciudad se encuentra con un obstáculo que al

70


mismo tiempo constituye una oportunidad. Losagentes públicos más vinculados a la ciudad no tie-nen los recursos ni las competencias para impulsarpor sí mismos estas estrategias relacionadas con laindustria, y se ven condicionados por las voluntadesy la implicación de otras administraciones de ámbi-to supra-municipal: La Junta de Castilla y León, elGobierno Central y la Comisión Europea.Para solventar este limitante, Burgos debe tomar lainiciativa y diseñar una "política industrial" comple-ta para la ciudad y su área de influencia. Un docu-mento consensuado que se pueda presentar a lasdistintas administraciones como referente y que sirvade guía para coordinar las inversiones y esfuerzos delos entes mencionados en la ciudad. Este documentodeberá incluir todas las iniciativas expuestas en estePlan, aglutinando todos los elementos bajo unmismo paraguas.Esta línea estratégica está asociada directamenteal proyecto asociado que denominamos "PolíticaIndustrial de Burgos".

5.4.2.6. INVENTARIO DE PROYECTOS ASO-CIADOS A LA LINEA ESTRATEGICA

El desarrollo industrial como línea estratégica parael futuro de la ciudad se concreta o materializa enuna serie de proyectos que a continuación se descri-ben. Al margen de los proyectos "asociados" cuyadescripción detallada se incluye a continuación, hayalgunos proyectos "tractores" cuya ejecución suponeun soporte claro a la línea estratégica.

PROYECTOS TRACTORES

Tal y como se ha mencionado en la descripción delas líneas de acción, hay algunos proyectos tracto-res (descritos en el apartado 5.5 de este mismodocumento) que afectan a la línea de desarrolloindustrial.

Los proyectos tractores con impacto en esta líneason los siguientes:


• Puerto Seco / Centro Logístico Intermodal.




PROYECTOS ASOCIADOS

Los proyectos asociados correspondientes a lalínea de desarrollo industrial, que a continuaciónse describen, son los siguientes:

• Programa para dar a conocer la industria deBurgos asociándola a los conceptos de calidady seriedad.

• Creación de una etiqueta de calidad que identi-fique el producto y el servicio burgaleses deexcelencia.


• Suelo industrial de calidad y a precios competi-tivos.

• Estudio sobre el Ciclo del Agua.

• Instrumentos de apoyo financiero a la inversióny la creación de empresas, especialmente lasligadas a nuevas tecnologías.

• Centro de herramientas y técnicas de gestión deayuda a la pequeña y mediana empresa.

• Observatorio Comunidad Educativa.

• Política Industrial de Burgos.

5.4.3. CONFIGURACION URBANISTICA


Burgos es una ciudad de tamaño medio, con algomás de 160.000 habitantes, asentada en una sin-gular ubicación geográfica, lo cual la sitúa comocruce de caminos en numerosas trayectorias. Laciudad de Burgos nace en la elevación sobre la quese alza el castillo, posición estratégica, en la ribe-ra norte del río Arlanzón. Hubo un momento en elcual, a causa de su tamaño, la ciudad tuvo que cru-zar el río. A partir de entonces ha ido creciendofundamentalmente hacia el este, con lo que la posi-ción céntrica del casco histórico de la ciudad se havisto desplazada. El motivo de esta expansión des-

71


compensada no ha sido, en ningún caso, los impe-dimentos y restricciones geográficas que puedendarse en otros lugares (como en Bilbao con losmontes circundantes o Barcelona con el mar): enBurgos nunca ha habido carencia de suelo suscep-tible de urbanizar. Sin embargo, un problema en elque la práctica totalidad de la ciudadanía burgale-sa coincide es el de la carestía y el elevado preciode la vivienda.Se pueden distinguir tres ejes fundamentales quevertebran la ciudad, sobre los cuales es posibleimpulsar el proceso de regeneración urbana enBurgos: el corredor verde - azul, a lo largo del ríoArlanzón, el camino de Santiago, con sus dosentradas por la parte este de la ciudad y, por últi-mo, el espacio que quede libre una vez se lleve acabo el desvío del ferrocarril y se eliminen las víasque atraviesan la zona sur de la ciudad.


FORTALEZAS

Burgos es una ciudad de tamaño medio que ofreceuna escala "manejable" desde el punto de vista urba-nístico, y que carece de los problemas de infraes-tructuras y aglomeración de ciudades más grandes.

La oferta de suelo industrial a precio asequible, yacompañada de diferentes servicios de comunica-ciones, agua o energía en los polígonos industria-les, hacen de la ciudad un lugar atractivo para elasentamiento de nuevas empresas.

DEBILIDADES

El futuro desarrollo urbanístico de la ciudad pasapor superar determinadas incertidumbres en algu-nas zonas de la ciudad, que van a estar sometidasa cambio próximamente, y no tienen por elmomento una orientación clara. Además, existenbarreras físicas importantes en la ciudad (comolas vías del ferrocarril, en proceso de traslado),negativas para el urbanismo.La coordinación entre administraciones públicas escrucial para elaborar cualquier estrategia y, portanto, también cobra importancia en materia urba-nística. En este campo tiene especial importanciala coordinación con los municipios adyacentes ypoder plantear estrategias para todo el áreametropolitana de Burgos.

OPORTUNIDADES

Resulta crucial para el desarrollo de la ciudad con-siderar las posibilidades de desarrollarse comocentro logístico, y aprovechar las oportunidadescontempladas en este sentido, debiendo la ordena-ción urbanística de la ciudad suponer una ayuda aese desarrollo.Por otro lado, las áreas de la ciudad que hoy pue-den presentar dudas en cuanto a la actividad futu-ra a desarrollar en ellas (p.ej. el futuro Bulevar, elárea de Villafría, etc…) suponen una oportunidadimportante para programar en ellas actividadesinnovadoras, enriquecedoras para la población y, loque es más importante, para que se constituyancomo áreas tractoras del desarrollo de la ciudad.

AMENAZAS

El desarrollo de esta línea estratégica debe con-templar actuaciones tendentes a resolver una pro-blemática social de gran importancia en laactualidad, que seguirá siéndolo en el futuro, conlos enormes perjuicios que supondrá para el desa-rrollo futuro de la ciudad; se trata del importan-te coste del suelo urbano, que provoca elevadosprecios en la vivienda, y por tanto, hacen una ciu-dad poco atractiva para su asentamiento y vida enla misma.Una importante amenaza que se cierne sobre elfuturo de la villa burgalesa es la degeneración desu centro histórico. Una zona tan importante parala ciudad por sus implicaciones culturales, históri-cas o comerciales no puede pasar a ser un barriomarginal. Este Plan Estratégico recomienda eldesarrollo de una actuación integral (es decir, queabarque todas las dimensiones afectadas), gestio-nada por un instrumento cuyos objetivos, composi-ción y campo de trabajo son descritos junto alresto de proyectos tractores. Otro tanto se puededecir de Gamonal, zona necesitada de una reorde-nación urgente.


El Burgos del futuro, como ciudad, como ámbitofísico donde llevar a cabo toda esa serie de rela-ciones entre agentes tan beneficiosa para el con-junto descrita anteriormente, parte de su aperturaal entorno, conformando, en primer lugar, lo que seha venido a denominar el Burgos metropolitano.

72


En esta "ciudad ampliada" tendrían un importantepapel los municipios circundantes, que compartencon Burgos mucho más que esa mera vecindadfísica: flujos diarios de personas y mercancías, ser-vicios, terrenos, polígonos industriales, futuros pro-yectos, etc.Importante papel juega la estructuración de laciudad en torno al río Arlanzón, corredor verde-azul (combinación de zonas verdes con el azulde sus aguas) y vertebrador de la ciudad. Inte-grando el río en la ciudad se potenciará su con-figuración lineal, modelo urbanístico que seajusta a las características de Burgos y quepuede resultar muy beneficioso para alcanzar unorden y una configuración precisa. Un segundoeje es el que resultará de la operación de trasla-do de las vías del ferrocarril, destacada zona deoportunidades.Muy importante es, asimismo, la revitalización dezonas degradadas urbanísticamente. En estepunto es necesario destacar la necesaria actua-ción integral sobre Gamonal y, especialmente, elCentro Histórico, ya comentada en el apartado deAmenazas. Su revitalización debe verse acompa-ñada por una mejora de la conexión interna de laciudad, especialmente en lo relativo a tráficorodado, cuya fluidez redundaría en beneficio depeatones y ciclistas, además, naturalmente, de lospropios vehículos.Sería, por otra parte, una ciudad con un suelobarato, tanto el destinado a usos industriales comoel dedicado a vivienda. Con ello se conseguiríadotar a la ciudad de polígonos industriales compe-titivos y de viviendas asequibles, respectivamente.Todo ello conformaría un Burgos multifuncional,donde se pueda trabajar, vivir, disfrutar del ocio yla cultura y, en general, desarrollar un proyectovital completo.


El objetivo fundamental de esta línea estratégicaes la consecución de un consenso que permita ladefinición de un proyecto urbanístico de ciudad.Este proyecto (concepto explicado ampliamente enel capítulo 6 y desarrollado como proyecto tractorcon el mismo nombre) debe actuar de paraguas detodas las actuaciones urbanísticas de la ciudad,tanto las futuras como las que estén aún en proce-so de ejecución. Así, se dará una solución integral

a la problemática urbanística de la ciudad, sincro-nizando los tiempos de las administraciones públi-cas (cuyos distintos ritmos han sido origen devarios conflictos).

Además de este objetivo general, podemos identifi-car otros valores a potenciar en el desarrollo de lalínea estratégica:

DIFERENCIACION

La diferenciación e identificación del papel y bús-queda del perfil que debe cumplir Burgos para con-seguir su modelo de ciudad constituye una fuentede ventaja competitiva que ha de marcar su evolu-ción urbanística. En este sentido, cada ciudadnecesita "posicionarse" adecuadamente en elmarco de competencia establecido entre ciudadespara mejorar la calidad de vida y promover laatracción de inversiones innovadoras.

CONCEPCION METROPOLITANA

El planeamiento a escala metropolitana se con-vierte en una premisa fundamental a tener encuenta en la configuración del planeamiento urba-nístico de la ciudad; considerar aisladamente almunicipio, cuando la realidad nos presenta con unconjunto de núcleos profundamente ligados porlazos económicos, culturales, laborales, de servi-cios, etc. respondería a una percepción menos com-pleta de la situación de Burgos.

COORDINACION

El proceso de dinamización de la actividad urba-nística en la ciudad sólo es posible desde la basede la participación institucional y la voluntad deconsenso constante entre las partes implicadas. Eneste sentido, es inconcebible una transformaciónurbanística de la ciudad sin establecer relacionescoopetitivas con los municipios colindantes y pro-gramar acciones conjuntas.


Para conseguir el cumplimiento de los objetivosplanteados y de la visión de futuro en materiaurbanística para Burgos, esta línea estratégica seconcreta en una serie de líneas de acción y proyec-tos que a continuación se describen:

73


1. NUEVOS INSTRUMENTOS DE DEFINICION MORFOLOGICA Y PROYECTO DE CIUDAD

Ser capaces de detectar los perfiles identificati-vos de las ciudades del entorno y aportar unodeterminado de acuerdo con la esencia de la pro-pia ciudad (su Código Genético) es crucial paraposicionarse en materia de configuración urba-nística. La definición del propio Plan General deOrdenación Urbana de una ciudad debe engen-drar un modelo de futuro implícito que guiara lasactuaciones posteriores en una única dirección.En este sentido, es importante contar con un ins-trumento de planeamiento urbanístico flexible,innovador, y al mismo tiempo, en perfecta cohe-rencia con la estrategia marcada.El "proyecto urbanístico de ciudad" supone unareflexión básica para la definición del modelourbanístico de la ciudad en el contexto en que sesitúa. Constituye una reflexión con un horizontetemporal amplio que permite identificar los gran-des rasgos del modelo urbano y al mismo tiempo,señalar los "proyectos urbanos emblemáticos" quedeben liderar la transformación de la ciudad,barrio o distrito en que se aplique. Constituye untrabajo de investigación y desarrollo sobre la pro-pia ciudad y su entorno que trata de descubrir lasprincipales oportunidades desde el punto de vistaurbanístico y económico. En definitiva, se configu-ra como un instrumento adecuado, dadas las espe-ciales circunstancias que confluyen en nuestrasciudades, que permite de forma ágil y participativaplantear las opciones básicas para la definición delmodelo de ciudad, y finalmente, posibilita la recu-peración del liderazgo ciudadano y la ilusión colec-tiva en un tema tan esencial como es la definicióndel futuro de la ciudad en la que vivir.Por ello, es conveniente establecer el marco dondetrabajar las diferentes ideas de modelo de ciudadque se planteen, así como definir nuevos instru-mentos de definición morfológica, instrumentosque establezcan la estética que debe mostrar Bur-gos, fruto de un consenso entre la voluntad de laciudadanía y la personalidad de la ciudad.En cualquier caso, durante el proceso de elabora-ción del modelo de ciudad que se plantea, habránde considerarse los planes existentes hoy respectoa Burgos y su alfoz, como son las Directrices deordenación del territorio de esta ciudad y susmunicipios colindantes.En cuanto a los proyectos asociados a esta línea

estratégica, destaca, por su gran importancia parael desarrollo futuro de la ciudad, el que denomina-do Proyecto Urbanístico de Ciudad, considerado,más allá de una iniciativa exclusiva en el marco deesta línea, como proyecto tractor, que arrastre laevolución futura de Burgos. Se trata, a grandesrasgos, de un trabajo de investigación y desarrollosobre la ciudad y su entorno cuyo objetivo sea des-cubrir las principales urbanísticas de la misma.Un breve compendio de los principales puntos aconsiderar en el seno de esta problemática y cuyasolución es el objetivo de esta línea estratégica deConfiguración Urbanística resaltaría como princi-pales los siguientes:

Desvío del ferrocarril

La actual Red Ferroviaria de Burgos requiere unaremodelación para facilitar un adecuado desarro-llo urbanístico de la ciudad. En este sentido, laactual estación mixta de viajeros y mercancías y latravesía ferroviaria de la línea Madrid-Irún, supo-nen una barrera urbanística entre el centro urbanoy los barrios de San Pedro y San Felices, situaciónen la que incide especialmente la existencia de loscuatro pasos a nivel situados en las calles de:Santa Dorotea, Madrid, San Julián y Casillas, demuy difícil supresión individual en la actualidad.En Noviembre de 1996 se firmó entre las tresAdministraciones Públicas afectadas (Ayunta-miento, Junta de Castilla y León, Ministerio deFomento) un Convenio para el traslado de la esta-ción de mercancías, desde su ubicación actual alArea de Villafría. La solución de variante de tra-zado, por el norte del núcleo urbano, se consideraque es la solución que optimiza sus funcionalidadesferroviaria y urbana, el impacto ambiental produ-cido y el coste de construcción.El trazado del desvío tendrá dos vías de anchoeuropeo para el tren de alta velocidad y una paratrenes de ancho Renfe. Burgos quedará dentro delas líneas de alta velocidad procedentes deMadrid-Valladolid y de Lisboa-Francia.Renfe colabora con esta actuación que suponeuna indudable mejora para la prestación del ser-vicio ferroviario, aportando los activos patrimo-niales que queden liberados mediante laconstrucción del nuevo trazado, cuya valoraciónse estima en 8.000 millones.La operación se ha desglosado en cinco proyectos;dos de obra civil (Villalbilla-G3 y G3-Rubena)aprobados el 30 de junio de 2001 por el Ministe-

74


rio de Fomento y con intención de ser próxima-mente adjudicados (corresponden a dos tramos delas obras de infraestructura de la Variante de Bur-gos, de 20,7 Km del nuevo trazado ferroviario querodeará la ciudad por el norte y tendrán un costede 16.483 millones de pesetas, y se prevé su fina-lización para finales del 2004). Los otros tres pro-yectos son los de superestructura (el cual ha sidoya redactado y se encuentra en fase de supervi-sión), y el de eléctrica y señalización, y la estaciónde viajeros.El último convenio firmado entre los agentesimplicados estima que la financiación total de laobra asciende a 17.000 millones, y prevé unaumento del mismo de hasta 19.000 millones.Este documento no recoge los costes a incurrir porla adaptación del desvío a la línea de alta veloci-dad, por lo que se puede afirmar que es previsibleque la financiación total de la obra llegue a25.000 millones (será necesario un nuevo convenioque acuerde la financiación última estimada). Encualquier caso, las aportaciones dinerarias se rea-lizarán, en parte, con la venta de tales terrenospara la vivienda, valorados en 8.000 millones yaportados por Renfe; el resto será aportado porlas tres Administraciones públicas comprometidas,en proporciones del 50% el Ministerio de Fomen-to, y luego, 25% la Junta, y 25% el Ayuntamien-to. Las obras finalizarán, según los últimos datosmanejados, el año 2007.Esta actuación liberará una serie de terrenos queconstituyen un área de oportunidad muy impor-tante por su situación. La definición de su futuro(usos, estética, etc.) deberá figurar en el ProyectoUrbanístico de Ciudad.

Planes Parciales

Con el fin de conseguir lo dispuesto en el PlanGeneral de Ordenación Urbana aprobado el 18 deMayo de 1999 por la Consejería de MedioAmbiente y Ordenación del territorio, se han defi-nido 26 sectores de suelo urbanizable en Burgos,y cada uno será acompañado de su Plan Parcialcorrespondiente que deberán ser elaborados,aprobados y posteriormente ejecutados en elmarco del Plan.De todos ellos, hay únicamente dos Planes Parcia-les referidos a Suelo Industrial, como son el Sec-tor 22 (2.300.000m2 situados en el Monte de laAbadesa, de uso industrial, y canalizado por el Sis-tema de Actuación de Junta de Compensación) y el

Sector 5 (750.000 m2 situados en Villafría Nortede uso exclusivamente industrial, utilizando el Sis-tema de Cooperación, en esta ocasión). Ambasactuaciones están íntimamente ligadas con la pla-nificación de polígonos industriales.Los restantes sectores identificados hacen referen-cia a suelo residencial, y el grado de avance decada Plan Parcial correspondiente es diferente. Deeste modo, se distinguen:Sector 3. Resulta ser el más avanzado de todosen lo que a elaboración y aprobaciones consegui-das se refiere. Se trata de, aproximadamente,240.000 m2 de uso residencial, y una tipologíade edificación de Residencial Colectiva. El proce-dimiento de actuación seguido es el de Compen-sación. Concretamente, este proyecto haconseguido ya la aprobación.Sectores 4, 7 y 8. Se trata respectivamente de lassiguientes actuaciones: 4) Cerca de 440.000 m2de uso residencial situado en Villímar Oeste. 7)178.000 m2 de uso residencial en FuentecillasNorte. 8) Por último, 51.000 m2 de uso residen-cial en la zona llamada Fuentecillas II.Los Planes Parciales referentes a cada uno de lossectores anteriores, han recibido todos ellos lacorrespondiente aprobación inicial, y se desarrolla-rán por el Sistema de Concurrencia; por tanto,ahora el Ayuntamiento busca un urbanizador queredacte el proyecto de urbanización y lo ejecute.Sectores 1, 19 y 20. Corresponden a: 1) 284.000m2 de suelo de uso residencial y tipología de edi-ficación unifamiliar, en Villatoro Norte. 19)35.000 m2 de uso residencial y unifamiliar, enCortes Norte. 20) 66.000 m2 de uso residencial yunifamiliar, en Cortes Oeste. En este caso y en lamedida en la que los proyectos anteriores afectana las carreteras del Estado (principalmente, N-1, yCarretera de Santander) se está a la espera de queel Ministerio de Fomento informe de la demarca-ción de carreteras, pues se trata de un documentovinculante.

Planes Especiales

En la actualidad están vigentes tres planes espe-ciales: el Plan Especial del Centro Histórico, elPlan Especial del Antiguo Pueblo de Gamonal y elPlan Especial del Camino de Santiago.En cumplimiento de lo determinado en el vigentePlan General de Ordenación Urbana, se redactó elPlan Especial del Centro Histórico, siendo aproba-do inicialmente el 22 de Enero de 1990. Transcu-

75


rridos varios años desde esta primera aprobación,el Ayuntamiento de Burgos encargó la redacciónde un nuevo documento del Plan especial que unavez cumplidos los trámites administrativos corres-pondientes, fue aprobado definitivamente el 28 deAbril de 1995.El PECH viene a conservar y valorar las Plazas,Calles y Jardines de carácter histórico-artístico obotánico, las construcciones y edificios significati-vos y el uso y destino de los edificios. Las actua-ciones que se realicen pretenden la descongestión,creación de dotaciones, saneamiento, resolución dela circulación, mejora estética y medio ambiental,la participación pública y la realización de las pre-visiones del Plan General.En esta línea de consecución del objetivo anterior-mente comentado, el Ayuntamiento de Burgos redac-tó el pasado 13 de Junio del 2000, unas "Bases parala concesión de ayudas a la rehabilitación en elámbito del Plan Especial del Centro Histórico".El objeto de las presentes bases es fomentar lasactuaciones privadas tendentes a la rehabilitacióny mejora de las condiciones de uso de los edificiosincluidos en el ámbito del Plan Especial del Cen-tro Histórico.Por su parte, el Plan Especial del Antiguo Pueblode Gamonal se encuentra a la espera de la apro-bación del Plan Especial del Camino de Santiago.El Camino de Santiago entra en Burgos por sulado este, por dos vías distintas, cruzando Gamo-nal para ir a converger en el centro de la ciudad.

Carretera de circunvalación

La carretera de circunvalación es una tradicionalexigencia no atendida hasta los últimos años.Ahora mismo no existen conexiones entre los polí-gonos industriales y para pasar de Gamonal aVillalonquéjar hay que atravesar la ciudad. Elmismo problema existe con la carretera a Santan-der, que cruza el núcleo urbano.

El hecho de que las carreteras pasen por el centrode la ciudad además de ralentizar en alto grado lascomunicaciones ocasiona accidentes por el paso decamiones, hace incómodo el trabajar en los polígo-nos (largas colas de vuelta) y suponen un riesgopor el tránsito de mercancías peligrosas por elnúcleo de población.

Se pueden distinguir las cuatro variantes siguien-tes en el trazado de la circunvalación:

1) Variante Norte (15,4 Km) N1-Santander-Gamonal: se encuentra pendiente de la aprobacióndel proyecto de trazado desde 1998. Su coste seestima aproximadamente en 13.500 millones, ycomenzará su realización en el momento en el quereciba la aprobación y consiguiente licitación. Apartir de entonces, se da un período de dos añospara su consecución.

2) Variante de Villatoro - Quintanaortuño (10,3Km): se aprobó de forma definitiva su estudio infor-mativo, el 30/11/95. Posteriormente tuvo lugar laapertura de la licitación para la redacción de su pro-yecto de construcción correspondiente y la consi-guiente adjudicación que se produjo el 14/07/99.

3) Variante Noroeste (11 Km): se encuentra en lafase del estudio informativo, el cual se adjudicó el07/04/00 a Train Ingeniería de Transportes, S.A. por28M ptas. Dado que este tramo confluye con laAutovía León-Burgos, competencia exclusiva de laJunta, se requirió llegar a un acuerdo entre ambasadministraciones para la elaboración de este tramo;concretamente, se acordó que la redacción del pro-yecto correspondiese a la Junta, y el Ministerio deFomento, actuaría como responsable en la ejecuciónde las obras.

4) Variante de Castañares e Ibeas (11 Km): porel momento, no existe fecha de licitación para sucorrespondiente estudio informativo.

Antes del 2007, se prevé que esté finalizada la cir-cunvalación completa, suponiendo que acabaráprimero la Variante Norte, y posteriormente, laNoroeste.

Servicios del Burgos Metropolitano

La consideración efectiva del Burgos metropolita-no exige la coordinación de los municipios en élintegrados para prestar unos servicios de formaconjunta. Estos servicios, como el de aguas, el deenergía, el de recogida de basuras, etc. pueden serprestados de forma más eficaz desde esta nuevaperspectiva de trabajo.

Transporte

Al igual que en el punto anterior, con respecto altransporte interno sería oportuno adoptar unavisión metropolitana de la ciudad.

76


Es necesaria una reconsideración, precedida de unestudio, de las principales necesidades a atenderdesde esa visión metropolitana del transporte. Sepueden establecer tres premisas de trabajo:

• La adecuación de la red de transporte interno a laconfiguración lineal de la ciudad, configuraciónque toma el río Arlanzón como eje vertebrador.

• La consideración de la nueva estación de ferroca-rril (punto de origen y destino del tren de alta velo-cidad), de la ubicación de la estación de autobusesy del aeropuerto de Villafría, a la hora de realizarla planificación del transporte.

• La consideración de los núcleos urbanos, ademásdel municipio burgalés, que se encuentren dentrodel término metropolitano, así como de los polígo-nos industriales (cuya conexión con las zonas resi-denciales debe ser fluida).

Conectividad Interna

Actuaciones tendentes a mejorar el tráfico rodado dela ciudad. Para ello habrá de tenerse en cuenta, denuevo, la configuración lineal de la ciudad en torno alrío Arlanzón. Asimismo, habrá de apoyarse en laronda de circunvalación y en las nuevas infraestruc-turas de comunicación previstas para los próximosaños (AVE y aeropuerto, fundamentalmente).Esta mejora del tráfico rodado deberá verse corres-pondida por un acondicionamiento de los aparca-mientos públicos. El solar de caballería, ubicacióndel Museo de la Evolución Humana, ha venido sien-do el principal receptor de vehículos del centro de laciudad. Su transformación hará necesaria la adecua-ción de nuevas plazas, para lo cual habrán de reali-zarse estudios ad hoc.Igualmente necesarias para la conectividad internaserán las actuaciones de mejora del tránsito peato-nal por la ciudad. La demanda de peatonalización delas calles más céntricas de la ciudad deberá verserespondida de la manera más eficaz posible, aten-diendo, igualmente, a las necesidades de los residen-tes y de los comercios de la zona.

2. CONEXIONES Y COMPLEMENTARIEDADCON OTRAS CIUDADES DENTRO DE UNGRAN SISTEMA URBANO

No se puede trabajar en el planeamiento urbanístico

de una ciudad, sin considerar las actuaciones previs-

tas por los municipios adyacentes (que con Burgos

comparten servicios, experimentan el traslado regu-

lar y frecuente de personas, etc…). De este modo, en

la definición de ciertas funciones clave para la ciudad

de Burgos y su posicionamiento como nicho logísti-

co, como cruce de caminos e infraestructuras asocia-

das, o como cualquier otro que se crea oportuno, es

imprescindible la coordinación con los municipios

colindantes. En esta labor de coordinación tiene una

especial relevancia la definición conjunta de estrate-

gias de futuro en diferentes dimensiones, contempla-

das todas ellas en la definición del Proyecto

Urbanístico de Ciudad antes mencionado.

3. MOVILIDAD INTERNA

El planeamiento urbanístico de la ciudad de Bur-gos, concebido a escala metropolitana, exige dina-mizar la movilidad interna de este espaciometropolitano para alcanzar una fluidez en elmovimiento de las corrientes logísticas y humanasque se establezcan en su seno.

Varias cuestiones condicionan los planteamientosque se hagan en esta línea:

• El hecho de que el tráfico sea considerado comoprincipal problema medioambiental y de accesibi-lidad por parte de la ciudadanía burgalesa (segúndatos de una encuesta realizada para la implanta-ción de Agenda Local 21).

• El hecho de que el río Arlanzón sea un elementovertebrador de la ciudad y, al mismo tiempo, con-dicione la circulación por la misma.

• La posible peatonalización de ciertas zonas entrelas que destaca el casco histórico (actuaciones quedeberán ser consideradas por el proyecto de revi-talización del centro bajo el paraguas del Proyec-to Urbanístico de Ciudad).

• La plaza del Cid como centro desde el que searticula gran parte del tráfico de la ciudad sinconexión fluida con dos arterias importantes, laAvenida de la Paz y la Avenida de los ReyesCatólicos.

• La carencia de comunicaciones entre el casco urba-no y los polígonos industriales que pone en eviden-

77


cia la necesaria y urgente ejecución de la circunva-lación que se culminará en los próximos años.

Todas ellas son cuestiones que reflejan el necesariotratamiento de la problemática específica sobremovilidad interna de la ciudad. El tema merece serconsiderado específicamente en el Proyecto Urba-nístico de Ciudad que se plantee.El principal proyecto asociado a esta línea es elProyecto Urbanístico de Ciudad, donde se identifi-quen los grandes rasgos del modelo urbano y estacuestión sea tratada y cuestionada con la entidadque se merece.

4. PRECIO DE LA VIVIENDA

El precio de la vivienda es un problema en el que lapráctica totalidad de la ciudadanía burgalesa coin-cide. Este es muy superior al que presentan otrasciudades de sus características. Como se puedeobservar en el gráfico de la derecha, los precios dela vivienda nueva en 1994 son bastante cercanospara Burgos y Logroño, ciudades que quedan lejosde la media de Madrid, mucho más poblada y conun nivel económico de vida superior. El crecimientodel precio de la vivienda que experimenta Burgos enlos seis años contemplados es muy alto, llegando aser del 63%, contra el 23% y el 6% de Logroño yMadrid respectivamente.

Así se alcanzan unos datos de finales de 1999 quesitúan a Burgos en unos precios mucho más cerca-nos a Madrid que a Logroño (ciudad de tamaño ycondiciones más parecida).A este elevado precio de la vivienda se debe añadiruna importante existencia de viviendas desocupa-das en la ciudad, siendo las zonas de Gamonal y RíoVena las que las mayores tasas en esta problemáti-

ca (en estas áreas, el porcentaje de vivienda des-ocupado sobre la vivienda total supera el 20%).Se trata de una problemática con importantes con-secuencias que dificultan el desarrollo futuro de laciudad en todas sus dimensiones, y debe ser trata-do con la urgencia y necesidad que se requiere.

El proyecto asociado ligado a esta línea de acciónque se propone, es el siguiente:

• Plan de actuaciones específico para paliar elproblema de la vivienda.

5.4.3.6. INVENTARIO DE PROYECTOS ASOCIADOS A LA LINEA ESTRATEGICA

Configuración Urbanística, como línea estratégicapara el futuro de la ciudad, se concreta o materia-liza en una serie de proyectos que a continuaciónse describe.Al margen de los proyectos "asociados" cuya des-cripción detallada se incluye a continuación, hayalgunos proyectos "tractores" cuya ejecución supo-ne un soporte claro a la línea estratégica.

PROYECTOS TRACTORES

La línea de configuración urbanística está estrecha-mente relacionada con el proyecto tractor denomi-nado Proyecto Urbanístico de Ciudad, al igual quecon el resto de proyectos tractores en la medida enque estos condicionen la definición estratégica de laciudad. Este proyecto tractor está descrito con deta-lle en el punto 5.5, y en el capítulo 6 se establece unaserie de guías para su definición.El proyecto de Revitalización del Centro Histórico,cuyo contenido queda encuadrado bajo las direc-trices generales que emanen del Proyecto Urbanís-tico de Ciudad, es fundamental para el desarrollourbanístico de una zona de la ciudad, que, por suimportancia social, comercial, residencial y cultu-ral, merece tratamiento específico.

PROYECTOS ASOCIADOS

Los principales puntos a tratar en una actuaciónurbanística de la ciudad - descritos anteriormente -constituirían, junto con el "Plan Específico deActuaciones para paliar el problema de la vivienda",los proyectos asociados de Configuración Urbanísti-ca. Ahora bien, dos factores determinan inciden ensu especial tratamiento:

78

0

50

100

150

200

250

300

1994

Burgos (capital)

Burgos (provincia)

Logroño

Madrid

Precio de la vivienda libre nueva

1995 1996 1997 1998 1999


• Por un lado, el hecho de que todos ellos seencuentren bajo el paraguas de ese proyectotractor denominado Proyecto Urbanístico deCiudad.

• Por otro, el que muchos de esos puntos ya esténsiendo objeto de una actuación específica porparte de una o varias administraciones públicas.

Por todo ello queda pendiente la redefinición deestos proyectos asociados (en el caso de que su eje-cución esté aún pendiente) hasta que se completedicho Proyecto Urbanístico de Ciudad.

5.4.4. COMERCIO,TURISMO Y SERVICIOS


En las últimas décadas del siglo XX las economíasmás desarrolladas han experimentado un procesode "terciarización", consistente en un desplaza-miento del peso económico desde la actividadindustrial y constructiva hacia el sector servicios.El desarrollo de nuevas formas de comunicación einformación, la liberalización del comercio interna-cional, la creación de una Europa sin fronteras o laevolución hacia sociedades del ocio y la cultura sonfactores que refuerzan dicho desplazamiento.En este contexto, Burgos se configura como unaciudad con importantes recursos. Su patrimoniohistórico y artístico, su estratégica ubicación geo-gráfica y las posibilidades que ofrece el contar conun notable parque industrial pueden y deben con-tribuir al desarrollo del sector terciario.La línea estratégica denominada de "comercio, turis-mo y servicios" busca asentar a Burgos en este sec-tor, modernizando e incrementando la competitividadde su comercio, desarrollando su enorme potencialcomo receptor turístico y contribuyendo al creci-miento económico de la ciudad y, en definitiva, de sucalidad de vida, a través de unos servicios de calidad.


FORTALEZAS

Aunque pueda resultar repetitivo, una vez más sedebe resaltar que una de las principales fortalezascon que cuenta la ciudad de Burgos es su ricopatrimonio histórico y artístico. Los hallazgos de

Atapuerca se han sumado a los ya célebres Monas-terio de Las Huelgas, Cartuja de Miraflores oCatedral para conformar un conjunto cultural queabarca toda la trayectoria del Ser Humano, desdeel homo antecessor hasta la actualidad.Otra de las fortalezas de Burgos es su situacióngeográfica, fortaleza que figura en el código gené-tico de la ciudad como una de las claves paraalcanzar una comprensión de la personalidad dis-tintiva de la ciudad y como una de las fuentes deventaja competitiva sobre la cual construir el futu-ro en términos de turismo y comercio.En los últimos años, y debido en parte a la llegadaen un breve espacio de tiempo de tres grandessuperficies comerciales, instaladas en las afueras,el comercio se ha visto obligado a reaccionar, loque se ha conseguido con una nueva mentalidad delos comerciantes.Finalmente, hay que resaltar el incremento progre-sivo que está experimentando el turismo. Buenaprueba de ellos es el aumento de las pernoctacio-nes registrado año tras año..

DEBILIDADES

Entre las debilidades se pueden citar ciertas caren-cias en el urbanismo que ocasionan una pérdida decompetitividad del pequeño comercio. Junto a estose encuentra una formación, una especialización yuna gestión inferiores a lo que pudiera desearse.Contra todo ello ha luchado el Plan Global deApoyo al Comercio, un acierto en sí mismo que, sinembargo, no ha logrado aún sumar todas las ener-gías imprescindibles para alcanzar el éxito.Por otra parte, la ubicación geográfica destacadaentre las fortalezas de la ciudad no se ve aprove-chada completamente debido a unas infraestructu-ras de comunicación insuficientes. Al igual queresultan insuficientes las infraestructuras espacia-les de la ciudad para albergar representacionesculturales, conciertos, congresos o ferias, porponer varios ejemplos.En todos estos ámbitos se percibe cierto individua-lismo y una mejorable coordinación entre los agen-tes, necesaria en todo caso, para seguir avanzando.

OPORTUNIDADES

Como primera oportunidad hay que citar, por lotanto, el desarrollo completo del Plan Global deApoyo al Comercio, diseñado por la FEC. Una delas posibles vías por donde puede caminar en los

79


próximos años es la atracción de flujos turísticosbasándose, prioritariamente, en la generalizacióndel concepto Calidad. Para ello deben aprove-charse las oportunidades que brinda una provin-cia que comparte muchas de las característicasde su capital.Asimismo sería muy positivo de cara a aprovecharlas fortalezas de la ciudad el contar con unasinfraestructuras adecuadas; no sólo infraestructu-ras viarias o espaciales (como el palacio de con-gresos o el pabellón arena) sino también lasllamadas infraestructuras blandas, es decir, aque-llas que aportan estructura a la ciudad medianteuna vertebración cultural, turística (guías, rutas demuseos), urbanística, etc.Por último, una oportunidad que se le presenta a laciudad, especialmente en lo que se refiere a supublicidad en el exterior, sin minusvalorar los efec-tos que puede llegar a tener en los sectores turís-tico y comercial, es el ascenso del Burgos Club deFútbol a Primera División.

AMENAZAS

La principal amenaza que se cierne sobre el sectorterciario burgalés es el inmovilismo, el quedarse enla fase de proyección sin alcanzar las realidades.En este punto será especialmente importantelograr una estrecha y provechosa coordinaciónentre todas las administraciones y organismospúblicos presentes en Burgos, sin la cual muy pocoserá posible.Esta coordinación debe verse reflejada, en otrosaspectos, en una dotación de recursos importantea la OTR (Oficina Turismo Receptivo) y al Patro-nato de Turismo, órganos ambos con un papel pro-tagonista en la gestión del turismo burgalés.


Burgos puede y debe constituirse en capital cultu-ral del interior de España. Su extraordinario patri-monio y su estratégica ubicación deben ser lasbases sobre las que soportar un importante sectorturístico. Este turismo será, en principio, cultural,atraído por las riquezas de esta ciudad castellana,si bien hay que apuntar de igual modo, a fomentarpor una parte el turismo de ocio y, por otra, el decongresos, ferias e incentivos.Asimismo, debe optar por contar con un comerciocompetitivo y modernizado, ligado indisolublemen-

te al concepto de Calidad, que sepa superar losproblemas planteados en los últimos años y quecontribuya a la revitalización urbana así como alincremento de la calidad de vida de los ciudadanosburgaleses.Igualmente importantes son los servicios indus-triales, apoyo del sector industrial de la ciudad(motor económico de Burgos por su relativamenteelevado peso específico) y el refuerzo de lasinfraestructuras físicas y espaciales (sin las cualesno se podría planificar el futuro).Esta línea estratégica, cuyos objetivos se verán acontinuación, precisa de un liderazgo fuerte, quesea capaz de aprovechar el impulso gestionado através de organizaciones como la Asociación delPlan Estratégico, que sepa coordinar a los distin-tos agentes afectados por los proyectos y que llevea la sociedad burgalesa a afrontar con orgullo yambición su futuro.


Tanto en el desarrollo de las líneas de acción comoen la elaboración de los proyectos que se propon-gan en el marco de la línea estratégica de Comer-cio, Turismo y Servicios deberá atenderse a lossiguientes conceptos:

DIFERENCIACION

La diferenciación basándose en las característicasespecíficas que fomente cada ciudad constituye unafuente de ventaja competitiva que marca la direcciónen su evolución. Apoyándose en los elementos inte-gradores del código genético, Burgos debe transmitirsu identidad y conseguir, de esta manera, conseguiruna mejora y un crecimiento sostenibles en materiade turismo, comercio y servicios.

Para conseguir su crecimiento no basta con unimportante desarrollo interno sino que es impres-cindible atraer flujos económicos del exterior, yasea en forma de inversiones, de turistas y visitan-tes o de eventos, ferias y congresos. La atracciónque se produzca se verá facilitada mediante laidentificación de Burgos con una serie de valores,valores que hay que fundamentar en las ventajascompetitivas de la ciudad sintetizadas en el códigogenético ("lo que hace a Burgos diferente").

80


LIDERAZGO Y GESTION DEL IMPULSO

Es necesario aprovechar el momento de ilusión moti-vado en parte por el lanzamiento del Plan Estratégi-co y que se ha materializado en la constitución de laAsociación del Plan Estratégico Ciudad de Burgos.Por ello es importante la realización de proyectosque pongan de relieve la orientación práctica (y nosólo teórica) del mismo y la eficacia de las decisio-nes tomadas en su seno.Para el desarrollo de esta estrategia es primordialcontar con un liderazgo fuerte que asuma la laborde coordinar agentes, de atraer compromisos(tanto bajo forma intelectual y moral como finan-ciera) y de arrastrar con su empuje a la sociedadburgalesa provocando el cambio. El fin de esteliderazgo consiste en una importante medida, enconseguir de la ciudadanía una recuperación departe de la autoestima perdida en los últimos años,años en los que la ciudad ha experimentado ciertaralentización en su crecimiento.Parte de esta recuperación de la ilusión, necesa-ria para generar "cosas importantes", radica en lamaterialización de algunos proyectos que seanemblemáticos y que comuniquen de puertas afue-ra y también de puertas adentro ese cambio en latendencia que se está gestando. Esos proyectosdeben ser significativos y pueden tener, en deter-minados casos, una fecha asociada, de modo queaseguren el compromiso de sus responsables parallegar a ella.

COMPETITIVIDAD

La competitividad se considera elemento clave parael futuro. La competitividad es la capacidad deafrontar con garantías un escenario de competencia.Para ello hay que aportar elementos que diferenciena los productos propios de los ajenos. La diferencia-ción de Burgos puede sustentarse en varios elemen-tos: su papel en espacios físicos e inteligentesmayores, la coordinación entre los agentes con capa-cidad de decisión, el establecimiento de la Calidadcomo valor inspirador y la disponibilidad de unasinfraestructuras que permitan potenciar las ventajascompetitivas de la ciudad.La Calidad, como concepto aplicable a todas lasfacetas de la actividad terciaria, debe apoyarse enunas infraestructuras apropiadas - tanto físicascomo intelectuales- y debe acelerarse mediante lanecesaria coordinación interinstitucional.La calidad debe estar presente en todo el proceso

de prestación de servicios y, en concreto, en la acti-vidad comercial. Calidad entendida como conceptoglobal, que atañe al propio producto y/o servicio, ala relación con clientes y proveedores, a las activi-dades accesorias, a los locales y entornos donde sevendan y presten, etc. Supone de esta manera laúnica forma de alcanzar la competitividad necesa-ria para avanzar en un mercado en el que hancobrado gran protagonismo, en los últimos años,las grandes superficies.


Para conseguir el cumplimiento de estos objetivos laestrategia se concreta una serie de líneas de acción yproyectos que a continuación se describen:

1. MARKETING DE LA CIUDAD DE BURGOS

Una actitud desde todos los frentes para comunicareficazmente al exterior todas las excelencias de laciudad de Burgos en sus diversas dimensionesponiendo énfasis en aquellas de carácter cultural (elpúblico objetivo mayoritario del turismo burgalés esel cultural, si bien también hay que atender otrasposibles tipologías de demanda como puede ser lacongresual, verde, etc.). En definitiva, Burgos debeexplotar su potencial como ciudad de destino turísti-co con una oferta integral. Esta línea debe integrar-se con otras (p.ej. desarrollo industrial) que tambiénbuscar comunicar distintas cualidades de la ciudad.


• Apoyo a la creación de producto turístico.

• Apoyo al turismo ferial, congresual y de incentivos.

• Construcción de un Pabellón Arena multiusos.

2. REFUERZO DE LAS INFRAESTRUCTURAS

Es necesario estructurar la ciudad en todos losámbitos para alcanzar una posición competitiva.Esta estructuración se apoya en infraestructurasde diferentes tipos.

Las infraestructuras de comunicaciones son el ele-mento imprescindible donde sostener el crecimien-to industrial. Mención especial merecen por su

81


futuro el Ave y el centro de comunicaciones inter-modal de Villafría, además de los avances encarreteras de alta capacidad.Las infraestructuras espaciales como solución deuno de los tradicionales déficits de la ciudad, entrelas que cabe destacar el Palacio de Congresos, elMuseo de la Evolución Humana, el Pabellón Arenay la sede del Tribunal Superior de Justicia de Cas-tilla y León.E infraestructuras blandas, como pueden ser los cir-cuitos y las rutas culturales, las visitas guiadas por laciudad, la coordinación de agentes para facilitar elturismo congresual, la cartelería y la señalizacióntanto en la ciudad como en los alrededores, etc.

Una oferta de servicios culturales perfectamenteestructurada, coordinada y complementada conotros servicios asociados es clave para conseguircaptar la atención del visitante, y prolongar su tiem-po de permanencia en la ciudad, siendo éste uno delos objetivos prioritarios. En la medida en que laexperiencia cultural sea completa (visita a varios ele-mentos patrimoniales debidamente guiada y accesi-ble con actividades interactivas, excelenciasgastronómicas y un disfrute del entorno medioam-biental) estos objetivos se verán cumplidos.


• Ronda de circunvalación de Burgos que comuni-que los polígonos industriales entre sí y con lasprincipales vías de comunicación (proyecto aso-ciado descrito en la línea estratégica de desarro-llo industrial).

• Apoyo a la creación de producto turístico (impor-tante para la gestión de las infraestructuras deno-minadas blandas).


3. DESARROLLO DE SERVICIOS

Como apoyo al impulso de la actividad industriales necesario desarrollar una serie de serviciosindustriales que contribuyan a mejorar la competi-tividad de la misma. Estos servicios, de distintatipología pero teniendo en común la excelencia enla forma de actuar, dotarán a dicha industria deuna capacidad de afrontar los tiempos futurosmediante modernidad y dinamismo.

Asimismo es conveniente apoyar la prestación deservicios públicos; es especialmente interesante lapotenciación del Tribunal Superior de Justicia,cuyas implicaciones pueden alcanzar el ámbitoeducativo.


• Potenciación del Tribunal Superior de Justicia.

4. MODERNIZACION Y PROFESIONALIZACION DEL COMERCIO

El objetivo de esta línea de acción es contribuir ala modernización del comercio burgalés facilitandolas condiciones necesarias para promover lasinversiones en el sector y mejorar las técnicas yprocesos de comercialización.

A partir del Plan Global de Apoyo al Comercio hayque progresar mediante la consecución de unacuerdo general (según las conclusiones alcanza-das en la mesa de pensamiento estratégico dedica-da al comercio, que se exponen en los anexos a estedocumento).

Importante labor de cara a asegurar el éxito es lade crear donde haga falta y confirmar allá dondeexistan instrumentos gestores que gocen de garan-tía de continuidad y estén a salvo de las periodifi-caciones derivadas de legislaturas administrativas,planes específicos, etc. Es en este sentido resultamuy interesante la creación de un instrumentocoordinador del comercio burgalés que de conti-nuidad al esfuerzo iniciado con el Plan Global deApoyo al Comercio y que incremente el ámbito desus actuaciones.

Las áreas de trabajo que se proponen desde estalínea de acción son las siguientes:

• Urbanismo comercial. El urbanismo comercialbusca revitalizar el comercio tradicionalmediante su integración en proyectos de reha-bilitación y/o de áreas específicas de la ciudad.El Proyecto Urbanístico de Ciudad, proyectotractor descrito más adelante, tiene entre susobjetivos la identificación de aquellas zonas enlas cuales el comercio debe ser reforzado y laproposición de medidas al efecto, siempre

82


apuntando a ese característica de ciudad mul-tifuncional que se establecía en la visión delBurgos futuro como deseable. En concreto, laactuación integral sobre el centro histórico,también propuesta como proyecto tractor através de un instrumento creado específica-mente, contempla entre las principales vías deacción el urbanismo comercial, como mediopara revitalizar la zona.

• Introducción del comercio en las nuevas tecnolo-gías. La informatización, muy atendida desde elPlan Global de Apoyo al Comercio, debe versecompletada por una entrada del pequeño ymediano comercio en la llamada sociedad de lainformación (ver proyecto tractor ProgramaBurgos Sociedad de la Información). Algunos delos puntos a tratar son la facilitación de la cone-xión, la tutorización y ayuda en la elaboraciónde páginas web, la formación del personalempleado, etc. Con ello se conseguirá unamodernización del comercio burgalés así comosu preparación para los próximos años.

• Vinculación del comercio al turismo. El turismoes una relevante actividad económica de Burgos.El proceso de conversión del recurso turístico enproducto turístico tiene un importante compo-nente comercial. En torno a los atractivos turís-ticos de la ciudad, normalmente relacionadoscon el mundo de la cultura y de la Historia, espreciso componer toda una estructura comer-cial, de tal manera que se presten apoyo mutuo.El proyecto asociado Apoyo a la creación deproducto turístico debe tener en cuenta esta rea-lidad y promover una financiación cómoda paraestas actividades.

• Fomento del asociacionismo. Parte de las debili-dades del comercio tradicional (especialmenteen su lucha contra las grandes superficies) pro-viene de su pequeño tamaño y su imposibilidad

de conseguir economías de escala. El fomentodel asociacionismo del pequeño y medianocomercio, labor en la que ya trabajan la Cámarade Comercio, la Federación de AsociacionesEmpresariales y la Federación de Empresariosde Comercio de Burgos, busca el establecimientode estrategias conjuntas, lo que redundará en unmayor grado de competitividad del sector. Conello se conseguirá, asimismo, un giro de la orien-tación al mercado de este comercio, desde posi-ciones defensivas a posiciones proactivasanticipadoras del futuro.

• Desarrollo de herramientas de asistencia técnica.Es importante continuar el esfuerzo realizado,principalmente por la Cámara de Comercio, defacilitación de herramientas y de asistencia téc-nica en áreas muy diversas como fiscal, laboral,comercial o jurídica y en tareas de información,formación, promoción y animación comercial.Asimismo es necesario coordinar la realizaciónde análisis y estudios del sector, fuente de cono-cimientos para establecer estrategias eficacestendentes a esa modernización e incremento dela competitividad propuestos en el principal pro-yecto de esta línea de acción.

Los proyectos tractores asociados son los siguientes:


• Revitalización del Centro Histórico.

• Programa Burgos Sociedad de la Información.


• Plataforma para la modernización y la competi-tividad del comercio.

• Apoyo a la creación de producto turístico.

83


5.4.4.6. INVENTARIO DE PROYECTOS ASOCIADOS A LA LÍNEA ESTRATEGICA

"Comercio, Turismo y Servicios" como línea estraté-gica para el futuro de la ciudad se concreta o mate-rializa en una serie de proyectos que a continuaciónse presentan. Al margen de los proyectos "asociados"cuya descripción detallada se incluye a continuación,hay algunos proyectos "tractores" cuya ejecuciónsupone un soporte claro a la línea estratégica.

PROYECTOS TRACTORES

Los proyectos tractores (descritos en el apartado5.5. de este mismo documento), que afectan a lalínea de comercio, turismo y servicios son lossiguientes:


• Puerto Seco / Centro Logístico Intermodal.

• Proyectos relacionados con el Nodo Atapuerca.




PROYECTOS ASOCIADOS

Los proyectos asociados específicos de la línea deTurismo, Comercio y Servicios son los siguientes:

• Apoyo a la creación de Producto Turístico.


• Apoyo al turismo ferial, congresual y de incentivos.


• Plataforma para la modernización y la competi-tividad del comercio.

Además, hay un proyecto relacionado con la líneaestratégica de desarrollo industrial cuyo desarrolloinfluye en la línea de Turismo, Comercio y Servicios:


5.4.5. EDUCACION Y FORMACION


La educación es reconocida, desde hace tiempo,como uno de los derechos fundamentales del serhumano. Hasta estos últimos años, siempre havenido asociada a un momento de la vida, la ado-lescencia, y a una función, la preparación para laentrada en el mundo laboral. Pero las circunstan-cias de nuestra sociedad, en el inicio del siglo XXI,han variado y con ellas debe evolucionar el con-cepto de la actividad educativa y formativa.

En primer lugar, hay que hacer referencia al propiocontenido a impartir. Los conceptos básicos hancambiado sustancialmente: la velocidad de genera-ción de información y los nuevos medios de comu-nicación hacen que la formación haya de sercontinua a lo largo de la vida de la persona. Porejemplo, los conocimientos informáticos imparti-dos hace quince años no tienen nada que ver quelos que se manejan en la actualidad.Y este cambioes extensible a casi todas las ramas del saber. Así,la instrucción básica, además de educar en los con-ceptos fundamentales que toda persona debe cono-cer, ayuda a "aprender a aprender".

En segundo lugar, el mundo más desarrollado estáexperimentando una revolución demográfica. Ensíntesis se puede decir que la tercera edad es cadavez más importante en peso relativo y que lassociedades tienden a una multiculturalidad moti-vada, en gran parte, por las altas tasas de inmigra-ción, (fundamentalmente norteafricana,hispanoamericana y de Europa del este, en nuestropaís).Todo esto conduce a un nuevo escenario en elque la educación juega un papel clave.

Por último, la competitividad de la empresa y laindustria, concepto clave en un mercado donde ladiferenciación y la calidad son requisitos para lasupervivencia, se fundamentan necesariamente sobreunos recursos humanos preparados. La formación"académica" debe estar orientada, pues, hacia estasituación de competencia, pero también es importan-te la formación continua y la ocupacional.

Burgos, ciudad de referencia en ciertas materias,como la Formación Profesional y la Escuela de Apa-rejadores, tiene una gran oportunidad para construirsu futuro de la mano de la UBU, de su entramado

84


empresarial y de su patrimonio histórico-artístico.Coordinando todos los agentes y obteniendo frutosdel trabajo en equipo podrá alcanzarse esa excelen-cia que se propone como valor fundamental.Asimismo, juega un importante papel la educaciónespecial, elemento clave de integración social.


FORTALEZAS

Como primera fortaleza se puede afirmar que lapoblación burgalesa tiene un elevado nivel cultural(en comparación con otras regiones y ciudades delentorno). Parte de la explicación reside en el hechode que Burgos cuenta con una alta capacidad for-mativa. Es reseñable, al respecto, la FormaciónProfesional, de reconocido prestigio, muy relacio-nada con el tejido industrial y empresarial de laciudad. Es igualmente importante la generaliza-ción de conciertos en el seno de la comunidad edu-cativa, lo que constituye un correcto criterio deactuación.La Universidad de Burgos tiene una notable auto-nomía de gestión, característica beneficiosa por laflexibilidad que supone en la conexión con la reali-dad burgalesa. Asimismo, se trata de un centro conun gran futuro por delante.

DEBILIDADES

Esta autonomía de gestión contrasta con determina-das dependencias de la comunidad educativa (másallá del ámbito puramente universitario) de adminis-traciones cuya jurisdicción excede los límites munici-pal y provincial burgalés. Este hecho tiene susventajas e inconvenientes, encontrándose entre estosúltimos las rigideces que supone la no-adecuación delos planteamientos a la realidad burgalesa.Las relaciones escuela - empresa son mejorables;para ello hará falta, por una parte, conseguir unamayor financiación del sector público y, por otra, rea-lizar inversiones fuertes en equipamientos. Pero nosólo los equipos y materiales deben ser renovados:también deben serlo las metodologías de enseñanza,adecuando sus prestaciones a los nuevos condicio-nantes demográficos (en concreto el envejecimientode la población y la llegada de inmigrantes).Por último, y como contrapartida a la existencia deconciertos generalizados (comentado en el aparta-do de fortalezas), hay que hablar de la inestabili-

dad de acuerdos a largo plazo, no generalizablepero sí más frecuente de lo deseable.

OPORTUNIDADES

Entre las oportunidades hay que situar la oferta detitulaciones acordes con las necesidades de la ciu-dad y sus diferentes sectores; es lo que a lo largode toda este epígrafe se denominará orientación ala demanda.La modernización del sector pasa por una mayorapertura de la educación a las pymes, tanto paraFP y universidad como para formación continua yocupacional; pasa por la internacionalización delos conocimientos (estudio del inglés, convenioscon universidades y centros educativos extranjeros,etc); y pasa por la implantación de la calidad comoconcepto inherente a todo el proceso educativo. Eneste sentido sería positivo generalizar modelos decalidad y mejora continua como el EFQM (mode-lo europeo de excelencia empresarial cuyo objetivoes ayudar a las organizaciones a conocerse mejora sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su fun-cionamiento en búsqueda de la excelencia).Por último, añadir como oportunidades importantesla atención a la multiculturalidad, proveniente enparte de la inmigración existente en los últimos años,y la formación especial como instrumento de inte-gración de los colectivos más desfavorecidos.Y, final-mente, la oportunidad que supone el ejercicio de lacapitalidad provincial, en ocasiones olvidada.

AMENAZAS

La principal amenaza consiste en el olvido de todosaquellos colectivos que requieren formación y quepor distintas circunstancias no la reciben. Los des-censos de natalidad, el alargamiento de la vida, lasjubilaciones anticipadas, la incorporación de lamujer al mercado laboral, etc. determinan un nuevoescenario al que la educación ha de responder.

Otra amenaza proviene de la nueva legislación enmarcha, no por su contenido en sí sino porquesupone un cambio (y en principio siempre hayrechazo al cambio) y la consiguiente falta de flexi-bilidad inicial. Esta flexibilidad tampoco debe serahogada por un exceso de burocracia, que aleje lagestión de la educación de su público objetivo.

En último lugar, pero no por ello menos importan-te, ha de hacerse referencia a la educación de

85


Humanidades. Ante el predominio actual de cono-cimientos de carácter técnico queda en peligrodicha formación, importante en cualquier lugarpero más aún en Burgos.


La visión que se propone para el Burgos del futu-ro en materia de educación, nos dibuja una ciudadcapaz de orientar la educación y la formación enBurgos hacia la demanda, atender a las implica-ciones de las actuales tendencias demográficas ypromocionar la excelencia de materias y centrosque constituyan referentes en el entorno para pro-vocar la atracción de personas, inversiones e ideas.


Los objetivos a alcanzar con la aplicación de lalínea estratégica y las líneas de acción que se des-criben más adelante quedan comprendidos en lossiguientes conceptos:

ORIENTACION A LA DEMANDA

Una de las ventajas con que cuenta Burgos es unrico y diversificado parque empresarial e indus-trial. Y también es una ventaja para su sistemaeducativo, que debe contar con esta realidad a lahora de definir sus programas. Además de estaorientación a la industria - como se detalla enotras líneas de acción - la educación debe dirigir-se hacia nuevas materias, de gran interés para laciudad; una importante oportunidad se planteaen el área de la Sanidad (tanto en lo que se refie-re a la Formación Profesional en el ámbito de lasCiencias de la Salud como a la posibilidad dedesarrollar una formación de alto nivel en deter-minadas especialidades hospitalarias, en las cua-les se cuente con un reconocido prestigio –p.ej. lamicrocirujía-); la geriatría (íntimamente ligada ala anterior y de creciente vigencia a tenor de laevolución demográfica de los últimos tiempos); lamúsica (dando un impulso al conservatorio); laantropología (por todas las implicaciones que loshallazgos de Atapuerca va a tener en la ciudad,comenzando por el Museo de la Evolución Huma-na y el centro de investigación); el patrimonio his-tórico-artístico de Burgos y la lengua española,que, encontrando en las cercanías de Burgos sus

orígenes, debe ser aprovechada en todo su poten-cial; o el Derecho (aprovechando la capitalidadjudicial de Castilla y León y potenciando el Tri-bunal Superior de Justicia).Con este enfoque a la demanda se consigue unavocación eminentemente práctica en la formaciónsin que por ello deban perder vigor las enseñanzasmás abstractas y/o teóricas. Al mismo tiempo, que-dan conectadas dos realidades, la educativa y lalaboral, cuyo tradicional desencuentro ha supuestouna importante pérdida de oportunidades.

COMUNICACION DE LA EXCELENCIA

Este objetivo consiste en hacer saber fuera de Bur-gos las excelencias, tanto en conocimientos como enrecursos humanos, con las que cuenta la ciudad.Estalabor de comunicación tendría por fin último la cap-tación de flujos. Flujos de tres tipos. En primer lugar,de personas, interesadas en la educación que seimparte en Burgos acudirían para recibirla. Unejemplo de ello es, a día de hoy, la escuela de apare-jadores. En segundo lugar, de inversiones; ya se hahablado de que una buena formación en alguna dis-ciplina atrae a empresas con fuerte dependencia dela misma. Una buena formación de torneros atraerá,por la riqueza burgalesa en recursos humanos, aempresas intensivas en torneros. Y por último flujosinteligentes, es decir, ideas, investigación, propuestas,etc. lo que redundará en beneficio del propio sistemaeducativo y de Burgos en general.

De cualquier modo, para comunicar la excelenciade un sistema formativo es imprescindible quedicho sistema formativo sea verdaderamente exce-lente. ¿Cuáles son los principales factores? Coordinación institucional. La distribución de dis-tintas competencias entre las administracionespúblicas presentes en la ciudad, vital en esta líneaestratégica, exige de ellas una coordinación. Coor-dinación que debe hacerse extensible a los centroseducativos, a los institutos científicos de Burgos ya todos los agentes que puedan resultar "público-alumno-objetivo".Estructuras de coordinación. La importancia deprovocar un intercambio de conocimientos entreagentes, fundamentalmente entre el sistema edu-cativo y el mundo laboral, ya ha quedado reflejadaen otras partes de esta. Para estructurar dichocambio es necesario detectar foros - físicos y/ointeligentes - e identificar a sus participantes, demodo que se asegure su funcionamiento eficaz.

86


Formación e incentivación del profesorado. Muyimportante para asegurar la calidad de la docen-cia y la actualidad de los conocimientos impartidos- sean teóricos, sean prácticos - es contar con unprofesorado bien formado. La inversión en dichaformación así como el estrecho contacto con elmundo laboral en la materia que corresponda sonfactores esenciales.Es igualmente importante que el profesorado seencuentre motivado. Se requieren, por lo tanto,actuaciones tendentes a obtener una mayor consi-deración social de su labor, acorde con la catego-ría de la misma, e instrumentos y políticas deremuneración más incentivadoras que las actuales.Promoción de I+D+I. La Investigación, el Des-arrollo y la Innovación son factores clave paraalcanzar la competitividad. El triángulo formadopor la industria/empresa, los centros tecnológicosy de innovación y los centros formativos debe serdinamizado de forma que concurran en un mismoespacio - bien físico, bien virtual - los recursoshumanos, la financiación, la demanda y los conoci-mientos y la información.

FORMACION INTEGRAL

Los nuevos condicionantes demográficos, marca-dos por un descenso de la natalidad, un alarga-miento de la esperanza de vida y un consecuenteenvejecimiento de la población, determinan unnuevo enfoque de la formación, orientada a su pre-sencia en todas las etapas de la vida.Casos específicos son la enseñanza infantil (aniños menores de tres años), en la cual la Admi-nistración Municipal puede hacer efectiva su capa-cidad de gestión y combinarla con la financiaciónde las Administraciones responsables; la enseñan-za a la tercera edad (para lo cual es necesaria unaconcepción más abierta de los centros educativos,abierta en cuanto a público objetivo, en cuanto amaterias y actividades a desarrollar y en cuanto ahorarios e infraestructuras físicas); y la enseñanzaa los padres, es decir, formación a los formadores.La inmigración es un fenómeno a tener en cuentaen el diseño de una estrategia formativa y educati-va. Las particularidades culturales de los inmi-grantes requieren de una atención diferencialtendente a su inclusión completa en la sociedad(con sus valores fundamentales) sin que por ello sevean obligados a perder sus especificidades.Asimismo, la formación especial supone un reto yun instrumento de primera línea en lo que a sus

objetivos se refiere, por lo que debe encontrarse encualquier estrategia formativa futura.La formación no debe limitarse a la "vida acadé-mica" de la persona. La formación del empleado ydel desempleado debe realizarse continuamentepara que sus conocimientos gocen de vigencia enun mundo en el que el conocimiento avanza a granritmo. Surge aquí de nuevo la necesaria coordina-ción entre agentes para orientar la formaciónhacia la demanda existente en la actualidad y laprevisible a medio y largo plazo.


Para conseguir el cumplimiento de los objetivos seconcreta una serie de líneas de acción y proyectosque a continuación se describen:

1. REFUERZO DE LA FORMACION PROFESIONAL

La Formación Profesional, cuyo prestigio se haseñalado al hablar de las fortalezas de la ciudad,debe verse reforzada por la importancia que tieneen una ciudad con un carácter industrial tan mar-cado. Su refuerzo puede sintetizarse en las cuatrosiguientes orientaciones:

Mejora/expansión de la imagenLa imagen de la Formación Profesional, si bienmejorada en los últimos tiempos, debe seguir sien-do objeto de una promoción que logre su perfectoconocimiento por toda la sociedad e iguale su con-sideración a la que pueden tener otras opcionesformativas, como puede ser la universitaria. Suimportancia es, si cabe, mayor en Burgos, cuyascaracterísticas, en lo que a entramado industrialse refiere, apuntan a una alta interdependenciaempresa - Formación Profesional.Asimismo es importante incidir en la alta estimaque tiene la FP burgalesa como instructora deexcelencia, una de las mayores fortalezas con lasque cuenta la ciudad.

Integración social de colectivos sensiblesLa educación especial y su concreción en lo que aFP se refiere debe jugar ese papel de integradorsocial de colectivos sensibles. En particular, debeatender a los aspectos étnicos y culturales (prove-nientes, en gran parte, del fenómeno inmigratorioactual)y a los discapacitados físicos y psíquicos.

87


Igualmente, la inclusión que se consigue a travésde la inserción de la persona en el mercado laborales muy importante con las mujeres.

Proyección al exteriorEl proceso de globalización en el que nos encontra-mos inmersos, la internacionalización de la empresaburgalesa y la implantación en la propia ciudad deindustrias extranjeras establecen un marco de actua-ción que condiciona, para orientar efectivamente laeducación hacia la demanda existente, la estructura-ción de la Formación Profesional. Una necesidadbásica es el aprendizaje de la lengua inglesa conconocimientos tanto generales como técnicos.

Aprendizaje en el centro laboralLa vocación eminentemente práctica de la Forma-ción Profesional recomienda la presencia constan-te de los alumnos en el centro de trabajo. Pero noson sólo ellos los que deben estar en íntimo con-tacto con la realidad empresarial: los profesores y,en general, los orientadores de los centros educati-vos deben mantener actualizados sus conocimien-tos y estar al tanto de las nuevas necesidades de laindustria y su previsible evolución. En este sentido,la nueva ley de FP determinará las certificacionesde cualificación profesional que los centros autori-zados podrán expedir.


• Observatorio de Educación.

2. MATERIAS DE REFERENCIA

El objeto sobre el que realizar la comunicación deexcelencias señalada en el primer punto de estapágina lo constituyen las materias de excelenciaque se imparten en Burgos y los centros de forma-ción respectivos. Para ello es necesario identificarcuáles son dichas materias y centros de referenciay garantizar su excelencia mediante inversiones entecnología, medios audiovisuales, profesorado decalidad, relaciones con otros centros nacionales einternacionales, etc.Es necesario impulsar la formación, tanto la regla-da como la continua y la ocupacional, en nuevastecnologías, de forma que se asegure el futuro delas industrias asociadas a las mismas y el propiofuturo del alumno/receptor mediante la actualiza-ción de conocimientos.

Especialmente interesante resulta la formación enlas nuevas tecnologías de la Información y laComunicación, las llamadas TICs, cuyo ámbito deinfluencia se extiende por todas las áreas de nues-tras vidas.


• Observatorio de Educación.

• Apoyo a la conservación y restauración.


3. DESARROLLO DE LA UNIVERSIDAD

La formación universitaria burgalesa cuenta con dosgrandes soportes: la Universidad de Burgos (UBU) yla Universidad Nacional de Educación a Distancia(UNED). La UNED cumple un importante papel for-mativo con todas aquellas personas que por motivosgeográficos, laborales o de otro tipo se acogen a susespeciales características. No obstante, debido aestas mismas características así como a su direccióncentral y limitaciones en la autonomía de cada cen-tro provincial, en la línea estratégica de Educación yFormación y en esta línea de acción es la UBU laprincipal protagonista.Respondiendo a la visión y a los objetivos esta-blecidos se pueden identificar dos grandes áreasde trabajo en las cuales incidir durante los próxi-mos años:

Proyección al exteriorDe igual manera a lo comentado en la primera líneade acción (Refuerzo de la Formación Profesional), laproyección al exterior supone un imperativo de lostiempos. Esta proyección al exterior se materializade dos maneras diferentes: por un lado, supone salircon fuerza de una endogamia académica (común ala práctica totalidad de los centros universitariosespañoles) y abrirse a las demás dimensiones de laciudad: la cultural, la industrial o la comercial, porcitar sólo algunas. Con ello se reforzarán las relacio-nes establecidas entre agentes (a las que tantaimportancia se ha venido dando desde el comienzodel Plan Estratégico) y saldrá beneficiada la ciudad.Por otra parte supone, si bien dentro del ámbitoacadémico o educativo, establecer alianzas conotras universidades (también extranjeras), mante-ner una comunicación fluida con la formación pri-

88


maria y secundaria, con la formación profesional(de gran importancia en Burgos) y con las forma-ciones ocupacional y continua.

LiderazgoLa juventud de la Universidad de Burgos (juventuden términos de duración de vida, en comparacióncon universidades como las de las vecinas Sala-manca y Valladolid) constituye una notable opor-tunidad para liderar un crecimiento en nuevascarreras y estudios adecuados a las demandas rea-lizadas por la sociedad. Se refuerza, de esta mane-ra, el componente burgalés de su nombre, exigiendode ella un protagonismo en el futuro de la ciudad.La propia Asociación del Plan Estratégico -y laarquitectura estratégica de ella emanada- debe sertestigo de este protagonismo de la UBU.


A continuación se especifican qué proyectos, tantolos denominados tractores como los asociados, vana contribuir a poner en práctica estas líneas deacción correspondientes a la línea estratégica deEducación y Formación.

PROYECTOS TRACTORES

Los proyectos tractores (descritos en el apartado5.5 de este mismo documento), que afectan a lalínea estratégica de educación son los siguientes:


• Clusterización Industrial.



• Proyectos asociados al nodo Atapuerca.

PROYECTOS ASOCIADOS

Al margen de la relación entre esta línea estraté-gica y algún proyecto correspondiente a otras líne-as estratégicas como el Apoyo a la Conservación yRestauración y Potenciación del Tribunal Superiorde Justicia, el proyecto asociado principal a desa-rrollar es la puesta en marcha de un Observatoriode Educación.

Este Observatorio de Educación ya ha sido descri-to en el apartado correspondiente a la línea estra-tégica de Desarrollo Industrial, con el nombre"Observatorio Comunidad Educativa - Empresa(que facilite las relaciones entre el mundo empre-sarial y el educativo y formativo)", ya que los con-tenidos propuestos para el mismo soncompartidos, como indica su propio nombre y larelación a la que alude entre ambas comunidades.

5.4.6. INCLUSION SOCIAL


La inclusión social es un desafío para toda ciudad eincumbe a los poderes públicos, a las iniciativassociales, a las empresas, a los sindicatos y a todos losciudadanos en general. Se pueden detectar distintosámbitos en los que se concreta este fenómeno: lapobreza (en el sentido de ingresos económicos), ladificultad en la integración laboral, los problemas deacceso a la educación y los mínimos educativos, laausencia de una vivienda digna, la carencia de salud,de capacidad psico-física o de asistencia sanitaria, laausencia o insuficiencia de apoyos familiares, losámbitos de marginación social, la dificultad en elacceso a la justicia y los problemas para el aprendi-zaje o acceso a las nuevas tecnologías.Más concretamente, la comunidad autónoma deCastilla y León y, en particular, la provincia deBurgos, presentan una problemática social carac-terizada por los dos aspectos siguientes principal-mente; en primer lugar, un progresivo envejecimientode la población, cuyas consecuencias en un futuroinmediato constituyen uno de los principales pro-blemas actuales y conduce al planteamiento decuestiones como el aislamiento social futuro deeste colectivo, el crecimiento de factores limitantesde la autonomía, el afianzamiento de enfermeda-des crónico - degenerativas y sus consecuencias,etc. En segundo lugar, la exclusión social en esteterritorio no tiene un carácter geográfico tan mar-cado como puede ocurrir en otras ciudades, sinopor el contrario, presenta un elevado grado de dis-persión y concentración de la problemática encolectivos muy específicos, lo que lleva a la conve-niencia de una descentralización en los serviciossociales de base.A todo lo anterior, debiera añadirse un escenariofuturo en el que los movimientos migratorios repre-sentan un factor esencial de transformación y cam-

89


bio de las sociedades occidentales en general y, portanto, también presente esta problemática en la ciu-dad de Burgos. Se plantea el reto de una configura-ción pluricultural y pluriétnica, en las que se debenestablecer relaciones armónicas de convivencia,rechazando las tendencias xenófobas y racistas.


FORTALEZAS

Hoy en día se puede hablar de una amplia presenciadel tercer sector en la ciudad de Burgos, con el enor-me potencial que esto supone en la resolución de losproblemas de la exclusión social. La especial flexibi-lidad de las ONGs (Organizaciones No Guberna-mentales), su cercanía a la problemática social y sucapacidad para canalizar las preocupaciones ciuda-danas, convierte a estas organizaciones solidarias enentidades decisivas de toda estrategia eficaz en lalucha contra la exclusión social.Además, la legitimación de las AdministracionesPúblicas para planificar y priorizar acciones de rele-vancia y dar cobertura a las necesidades sociales dela comunidad, y la ausencia de núcleos geográficoscon problemática muy avanzada en la ciudad, cons-tituyen dos factores adicionales a considerar de caraa afrontar la exclusión social en Burgos.

DEBILIDADES

El transcurso hacia la desaparición de la proble-mática social en Burgos pasa por dinamizar laconexión y coordinación entre las diferentes Admi-nistraciones Públicas, y éstas con los diversosagentes sociales que actúan en la ciudad, propor-cionando las herramientas y mecanismos queresulten oportunos. Del mismo modo, la escasaimplicación social existente hoy en día, y la insufi-ciencia de infraestructuras de servicios socialesconstituyen dos obstáculos adicionales que sedebieran superar.

OPORTUNIDADES

Existen interesantes iniciativas y programas especí-ficos en materia de acción social hoy en día en laciudad de Burgos, que pueden favorecer e impulsarel avance hacia un sistema de servicios socialescualificado y que suponen experiencias de esfuerzoscoordinados. Se hace referencia, entre otras cues-

tiones, a la iniciativa Equalbur liderada por laAgrupación de Desarrollo creada específicamentepara este proyecto; aúna esfuerzos de diferentesagentes representativos de la ciudad de Burgos(Ayuntamiento, Junta de Castilla y León, Universi-dad de Burgos, Cámara de Comercio, Federación deEmpresarios, sindicatos, numerosas organizacionesde acción social, entidades financieras locales,etc.). No sólo pondrá en marcha experiencias inno-vadoras en materia de desarrollo local, susceptiblesde ser consideradas como ejemplos de buenas prác-ticas de resolución de problemas similares, sino quese acercará a la planificación y al desarrollo depolíticas activas de empleo y desarrollo local a losciudadanos, a las personas que padecen exclusióndel mercado de trabajo. El enorme potencial exis-tente en esta iniciativa viene dado por el hecho deque sea punto de encuentro de diferentes colecti-vos, que posibilita sinergias de todo tipo:

• La presencia de agentes públicos y privadosfavorece la cooperación y el éxito en estrate-gias de todo tipo, especialmente en esta mate-ria, cuya solución requiere una actuaciónintegral en las diferentes dimensiones y depar-tamentos de una ciudad.

• La presencia de la mayoría de colectivos deacción social que operan en la ciudad de Burgos,favorece, por un lado, la optimización en el usode los recursos y, por otro, la coordinación de susesfuerzos e iniciativas, de modo que permiteaglutinar esfuerzos en una dirección determina-da y conseguir una mejor cobertura de las nece-sidades de la comunidad.

• La presencia de colectivos diversos, como son lasasociaciones empresariales, sindicatos, Universi-dad, administraciones públicas, Cámara deComercio, etc. junto con otros que tratan deforma exclusiva aspectos de la inclusión social,facilita la implicación, sensibilización y posteriormovilización de todos ellos.

AMENAZAS

Sin embargo, el tratamiento y desarrollo de estalínea estratégica permitirá afrontar o, lo que esmás importante, adelantarse a los retos de exclu-sión futura que se presenten, los cuales puedenconsiderarse hoy como verdaderas amenazas albienestar de la sociedad del mañana.

90


En este sentido, hay que hacer especial mención alfenómeno migratorio que amenaza, de forma gene-ral, a todas la sociedades occidentales, entre lasque se encuentra la ciudad de Burgos. La integra-ción social de los inmigrantes exige la considera-ción del inmigrante en su globalidad, no sólo comotrabajador, sino como ciudadano, con necesidadesy requerimientos en los ámbitos educativos, cultu-ral, sanitario, de convivencia territorial y de parti-cipación social. Por ello, implica un largo procesodirigido a conseguir su incorporación gradual enun clima de respeto y aceptación recíproco con losciudadanos del lugar de destino. De ahí que seanecesario adoptar medidas de largo alcance, querequieren un lento proceso de maduración.


Burgos busca, para el horizonte temporal fijadoen el Plan Estratégico en el marco de la inclusiónsocial, contar con una comunidad implicada ymovilizada en las diferentes problemáticas indivi-duales que atañen a la misma. Que cuente paraello con todo un Sistema de Servicios Socialescompacto, cohesionado y coordinado, que sea ver-tebrado por un organismo central y esté dotadode la totalidad de los recursos que hoy estánrepartidos entre diferentes iniciativas individua-les así como aquellos otros que sean necesarios yno existen; es importante que sea percibido comoun ente, independientemente de la naturaleza delos agentes que intervengan. Del mismo modo,cobra especial importancia en esta área y consti-tuye un claro objetivo la profesionalidad de lasacciones a acometer; para ello se requiere derecursos humanos perfectamente cualificados y,lo que es más ambicioso, una transformación dela mentalidad y sensibilización de la población ensu conjunto.Es preciso orientar todas las acciones a acome-ter, en la línea de aprovechar las oportunidadesque ofrecen los colectivos a tratar, precisamentepor sus características diferenciales, y potenciarla educación y convivencia multicultural. Estaactuación integral se conseguirá a través de unaconcienciación general de la inclusión social. Porello, como se ha venido diciendo hasta el momen-to, esta línea estratégica tiene también una natu-raleza transversal a las demás líneasestratégicas: en todas ellas se deberán atender

las recomendaciones y los preceptos que en laprimera se establezcan, y sólo así se conseguiráesa ciudad amable y atractiva para el conjunto desus habitantes.


La línea estratégica de inclusión social se basa enla potenciación de los siguientes conceptos, quedeberán estar presentes en las líneas de acción yproyectos que se propongan:

COORDINACION

Numerosos organismos están implicados en la ges-tión de la inclusión social y, precisamente, la plani-ficación e implantación coordinada de los mismosredunda en una indudable optimización de suslabores. La coordinación, la participación social ydel asociacionismo a los diferentes niveles y en susmás variadas expresiones constituye una línea deacción prioritaria a desarrollar, en varios sentidos,en materia de inclusión social en Burgos.La lucha contra la exclusión social correspondetanto a las diferentes administraciones públicas(Ayuntamiento de Burgos, Diputación Provincialde Burgos, Junta de Castilla y León) como a aque-llas entidades e instituciones sociales que tradicio-nalmente y de manera permanente vienentrabajando con los colectivos de exclusión. Las pri-meras dotan en gran medida de recursos económi-cos a ciertas organizaciones privadas en función delas necesidades observadas en su conjunto. Lassegundas, por el contrario, aportan sus experien-cias, observaciones y necesidades con respecto alámbito en el que actúan. Se requiere por tanto, uncontinuo proceso de retroalimentación entreambos grupos que evite posibles ineficiencias comola multiplicación de prestaciones a determinadosgrupos de personas, la falta de atención a otroscolectivos, la dotación de recursos en una línea queno responda a objetivos prioritarios, etc.Por otro lado, la consideración de la exclusióncomo un fenómeno social en el que inciden múlti-ples factores obliga a contemplar para su soluciónuna estrategia multidimensional, planteando obje-tivos y medidas de carácter integral que interven-gan simultáneamente en las diferentes causas queproducen la exclusión. Es por ello, por lo que resul-ta también fundamental añadir a la necesidad decoordinación entre las Administraciones Públicas y

91


entre éstas y los agentes sociales, la coordinaciónentre los diferentes departamentos de una mismaadministración para poder plantear acciones com-pletas e integrales.

IMPLICACION

En esta materia, desarrollar una labor social ade-cuada y educar a la sociedad en ciertos valores quecreen actitudes en la persona se considera unapieza clave en este proceso. De este modo, resultamás eficaz poner en marcha una serie de interven-ciones encaminadas a la movilización social en tér-minos generales.

Mejorar el conocimiento de la situación de exclu-sión social en Burgos, generar la participación delos afectados en programas de inclusión social ypromoción, potenciar y apoyar estratégicamentea las ONG que operan en la ciudad de Burgos,como agentes proactivos para la inclusión social,y la implicación de las empresas en este tipo depolíticas a través de diferentes convenios, acuer-dos u otros medios, pueden ser iniciativas genera-doras de acciones más concretas que contribuyana la divulgación de la materia e implicación de lapoblación burgalesa.

VERTEBRACION

Un elemento fundamental en el planteamiento dela consecución de objetivos ambiciosos en materiade inclusión social parte de la premisa de conside-rar la totalidad de los servicios sociales como unsistema dotado de una red de recursos y equipa-mientos compacta y suficiente, que sea percibidocomo tal independientemente de la naturaleza delos agentes que la provean.

ORIENTACION FORTALEZAS

A diferencia de la consideración de los denomina-dos "colectivos sensibles" como grupos de personasque presentan un problema asociado a su condi-ción de edad, sexo, procedencia, etc., la orientaciónadecuada para el tratamiento de sus especificida-des es una consideración primaria de las oportuni-dades que ofrecen precisamente por lascaracterísticas diferenciales que presentan. Esbeneficioso indagar en las mismas y desarrollar elpotencial que ofrecen.


Para conseguir el cumplimiento de los objetivosplanteados y de la visión de futuro definida para lainclusión social de Burgos, la línea estratégica seconcreta en una serie de líneas de acción y proyec-tos que a continuación se describen:

1. VERTEBRACION DEL SISTEMA DE SERVICIOS SOCIALES

Es una prioridad disponer un Sistema de ServiciosSociales al servicio de la comunidad burgalesa,que reúna los requisitos y condiciones necesariaspara dar un servicio de calidad, y permita la cober-tura de la totalidad de necesidades. Por ello, en laciudad de Burgos resulta conveniente estructurarlos recursos existentes hoy en día en materia deacción social, de forma que se permita la creaciónde todo un sistema, en el que se reúnan los recur-sos, tanto físicos como humanos, provenientes delos diferentes agentes que actúan en este campo,bien sean públicos o privados, así como la incorpo-ración de los que se crean necesarios para llegar atoda la población.

Por tanto, esta línea de acción que se presenta sebasa fundamentalmente en un proyecto asociadode extraordinaria relevancia, como es la creaciónde una Instrumento de Acción Social, cuyos órga-nos consultivos fuesen los propios agentes socialesde la ciudad. Este órgano debiera actuar, por unlado, como centro receptor de la información(observatorio social) proveniente de los usuariosdestinatarios de este tipo de actividades, bien a

92

ORGANISMOCENTRALAsiga

nción de recursos e

iniciativa

s

Asiganción de recursos e

iniciativas

Centros de Acción Social(CEAS)

Otros centrosInformaciónsobre

necesidades ycolectivos

Usuario final Usuario final


través de los Centros de Acción Social del Ayunta-miento de Burgos, bien a través de los centros pro-pios de los agentes sociales de la ciudad. Por otrolado, y una vez detectada la situación actual de laciudad, debiera coordinar y ordenar las iniciativascreadas a partir de todos los recursos existentes ypermitir la cobertura de la totalidad de necesida-des de la población. Del mismo modo, es recomen-dable que sea éste el órgano adecuado para liderar,elaborar y posteriormente implantar, un plan estra-tégico de acción social, que se realice sobre la basedel diagnóstico detectado previamente, y contem-ple entre sus líneas de acción las que se presentana continuación. Por ello, se resaltan en cada una delas líneas posteriores, determinadas acciones quese pueden considerar, pero en ningún caso, se pre-sentan como proyectos, dado que son iniciativasposibles que deben encajar en el marco de lasdirectrices pensadas para el plan.Por último, resaltar la oportunidad que existe, enel marco de definición de dicho órgano, paradesignar un equipo de dos o tres personas queacudan a los diferentes proyectos que se encuen-tren en fase de proyección y diseño para la ciudady puedan detectar las posibilidades concretas enmateria de acción social, e incluso emitan algosimilar a un informe de aprobación desde el puntode vista social. En definitiva, de esta forma sepretende que exista coordinación entre los distin-tos departamentos y administraciones de formabidireccional; es decir, que se recoja por un lado,la visión de acción social en cada proyecto de laciudad por parte de los técnicos de esta agencia(barreras físicas, nuevas oportunidades, etc.) ypor otro lado, coordinar los diferentes departa-mentos municipales que se requieran en cada ini-ciativa de Acción Social.Luego, el proyecto de mayor relevancia y funda-mental asociado a esta línea de acción, y en defi-nitiva, a esta línea estratégica de inclusión social,es el siguiente:

• Crear un Instrumento de Acción Social, queestructure la totalidad de recursos existentes,tanto físicos como humanos, como un ente com-pacto y cohesionado. Debiera actuar comoobservatorio de la realidad social de la ciudadque diagnostique sus necesidades, como coordi-nador de las iniciativas en esta materia que per-mita la cobertura de las necesidadespreviamente identificadas sobre la base de un

Plan estratégico de acción social que se creeoportuno realizar, y por último, coordinador conel resto de departamentos de la ciudad.

2. FOMENTAR EL EMPLEO Y ACCESO A LOSRECURSOS

Garantizar los recursos mínimos para las personasen situación de exclusión en Burgos es una línea deacción clave para conseguir el resultado final pre-tendido y, por lo tanto, debiera ser contempladacomo tal en el plan estratégico de acción social.De forma particular, en la ciudad de Burgos elacceso al empleo y a la vivienda son dos preocu-paciones importantes para la población, por lo quese deben contemplar determinadas acciones enesta materia, entre las cuales podrían estar:

• Establecer acuerdos con empresas para queincorporen personal en situación de exclusión,diseñando mecanismos de seguimiento, evalua-ción y difusión entre colectivos afectados.

• Favorecer planes integrales y comunitarios parabarrios degradados y zonas de transformaciónsocial, caracterizados por una mayor incidenciade personas en situación de exclusión.

• Favorecer el uso de los puntos públicos en losayuntamientos, bibliotecas públicas y oficinas decorreo de acceso a Internet a las personas y gru-pos más desfavorecidos.

• Establecer mecanismos de cooperación y accio-nes concretas en la Administración Pública,entre los Servicios Sociales y los servicios públi-cos de promoción de la vivienda, etc.

En cuanto a los proyectos asociados a esta línea,no es recomendable definir ninguno (salvo directri-ces ya dadas en los apartados de objetivos y visión)antes de la elaboración del plan estratégico espe-cífico para esta materia, dado que los proyectosque se propongan en el futuro deberán quedar enél integrados.

3. ACTUACIONES EN FAVOR DE GRUPOSESPECIFICOS

Al margen de las medidas recogidas en el resto deapartados, las cuales tienen un carácter transver-sal en su mayor parte, siempre se deben contem-

93


plar programas especializados para aquelloscolectivos particulares y bien delimitados que sehayan identificado.En concreto, en la sociedad burgalesa los colecti-vos más desfavorecidos y, por lo tanto, objeto deacciones específicas, son los siguientes:

• Población de avanzada edad, cada vez más predo-minante en la sociedad burgalesa (por ello, sepuede planificar para este colectivo una red sufi-ciente de alojamientos alternativos, ya sean resi-dencias asistidas, minirresidencias, o alojamientoscompartidos, una red de centros de día, etc.)

• Población inmigrante (de cara a ellos, se debierallevar a cabo un plan de integración social de losinmigrantes, garantizar la cobertura de sus necesi-dades básicas, la adaptación a nuevos modelos deconvivencia, una progresiva disminución del núme-ro de inmigrantes en situación irregular, etc.)

• Mujer (se puede pensar en campañas o accionespara promover la eliminación de malos tratos yexplotación sexual, medidas favorecedoras delempleo femenino, etc.)

• Población discapacitada (puede ser interesanteelaborar e implantar un plan de accesibilidadque incluya programas de accesibilidad arquitec-tónica, urbanística, en la comunicación, en eltransporte, etc.)

• Colectivo de la juventud, y en especial, los jóve-nes en riesgo (pensar en un plan de juventud refi-riéndose a la formación, empleo o vivienda,promover alternativas educativas adaptadas,programas preventivos en entornos de riesgo,programas de sensibilización social, etc.)

Al igual que en el caso anterior, el desarrollo espe-cífico queda encomendado a la realización del planestratégico propuesto.

4. APROVECHAR FORTALEZAS DE COLECTIVOS FUTUROS

Un punto importante de partida para paliar la pro-blemática social es por un lado, interiorizar y asu-mir que las características diferencialesdetectadas en los colectivos considerados comomás vulnerables pueden suponer una fuente de

oportunidad de gran valor y, por otro, desarrollarel enorme potencial que esto supone, como el quecorresponde a discapacitados físicos y psíquicos,personas mayores e inmigrantes, entre otros.

Por ello, esta debiera ser otra de las líneas trans-versales que queden recogidas en el plan estraté-gico exclusivo de esta materia, y entonces,elaborar programas específicos de educación ytransmisión a la sociedad de estos valores, yacciones encaminadas a su ejecución. Esta medi-da contribuye de forma extraordinaria a paliarlos retos de exclusión futuros que puedan llegar,y de ahí, la importancia de su tratamiento. Contodo, la exclusión social no debe centrarse exclu-sivamente en colectivos concretos sino que debeencontrarse en permanente estado de alerta anuevas necesidades y retos como los que suponenla vivienda, la educación, la salud y el mercadolaboral.

5. MOVILIZACION DE TODOS LOS AGENTES

Contemplar una serie de intervenciones destina-das a la movilización social en términos generaleses pieza clave de cara a poner en práctica accio-nes para paliar la problemática social en Burgos,e incluso se puede afirmar que la eficacia de lasmismas se incrementa sustancialmente con laparticipación de los propios afectados en su dise-ño o ejecución. Por ello, se han de contemplaracciones como las siguientes:

• Promover programas formativos para el profe-sorado y contenidos en los programas escolaresreferidos a la educación en la diversidad.

• Crear una unidad de seguimiento y evaluacióndel propio Plan estratégico de acción social quese vaya a elaborar, para favorecer la coordina-ción entre todos los agentes involucrados.

• Realizar estudios sectoriales sobre la exclusiónsocial en Burgos y realizar campañas de comu-nicación sobre los mismos con el fin de sensibi-lizar a la sociedad.

• Apoyar el mantenimiento de las asociaciones queincorporan a personas y colectivos vulnerables.

• Establecer acuerdos con las empresas y con-guir su implicación en este tipo de tareas.

94


De nuevo, no se desarrollan en esta línea proyec-tos asociados a la espera de su tratamiento opor-tuno dentro del propio plan. De este modo, sólo sepretende ofrecer unas iniciativas a considerar.


La inclusión social como línea estratégica para elfuturo de la ciudad se concreta o materializa bási-camente en el proyecto que se presenta a conti-nuación, pieza clave para elaborar a partir de élotros proyectos como pueden ser el plan estratégi-co de acción social o el equipo de coordinación.

PROYECTOS TRACTORES

Los proyectos tractores (descritos en el apartado4.5 de este mismo documento), que afectan a lalínea estratégica de inclusión social son lossiguientes:



PROYECTOS ASOCIADOS

El proyecto clave para el desarrollo de la líneaestratégica de inclusión social es el de la puesta enmarcha de un Instrumento de Acción Social, pro-yecto que se explica con detalle a continuación.

5.4.7. SALUD


La Sanidad y todos los servicios que lleva asocia-dos constituyen un ámbito de gran impacto sobrela calidad de vida de un país, y más concretamen-te, de una ciudad. No en vano, la salud es un factormuy relevante en Burgos, dónde preocupan variascuestiones y entre ellas, de forma especial, el pro-gresivo envejecimiento de la población y las conse-cuencias que de él se derivan en cuanto ainfraestructuras necesarias y específicas, y políti-cas de prevención y revisión.

Son tres los ejes fundamentales que vertebran lacantidad de aspectos y cuestiones que merecen

ser tratadas en el espacio sanitario de la ciudadde Burgos; en primer lugar, la infraestructurasanitaria, tanto concerniente a atención primariacomo a atención especializada; en segundo lugar,la coordinación entre administraciones públicasvalorando también la situación una vez produci-do el traspaso de competencias sanitarias desdeel Gobierno Central a las Comunidades Autóno-mas que todavía quedan pendientes de ello (Astu-rias, Castilla-León, Castilla La Mancha, etc.); y,por último, el espacio sociosanitario, muy impor-tante en esta ciudad dado el problema cada vezmayor, de envejecimiento poblacional.

En lo que se refiere a infraestructura sanitaria,Burgos presenta hoy seis centros de atención espe-cializada, con diferentes órganos gestores y gradode operatividad en cada uno de ellos:

• Hospital General Yagüe: pertenece hoy a la reddel Insalud, y fue inaugurado en 1959. Seencuentra sobreutilizado y obsoleto. Existe unnuevo proyecto para crear un nuevo hospital ysustituir el presente.

• Hospital Militar: pertenece al Ministerio deDefensa y data de 1880, aunque recientementeha sufrido una profunda remodelación. Seencuentra infrautilizado y dispone de buenas ins-talaciones y profesionales. Por el momento, exis-ten conversaciones entre el Ministerio deDefensa y la Junta de Castilla y León, para quesea traspasado al Gobierno Regional.

• Hospital Divino Vallés: dependiente de la Dipu-tación Provincial, y en la actualidad funcionaen régimen de consorcio con la Junta de Casti-lla y León. Se presenta infrautilizado y parte desus instalaciones se encuentran alquiladas alInsalud.

• Hospital de Fuentebermeja: en 1996 fue trans-ferido a la Junta de Castilla y León, y funcionaen régimen de consorcio hospitalario con laDiputación Provincial. Se orienta fundamental-mente a psiquiatría.

• Hospital de Cruz Roja: gestionado por la CruzRoja (de carácter privado), es de pequeño tama-ño y se encuentra infrautilizado.

95


• Hospital San Juan de Dios: regentado por laorden religiosa de San Juan de Dios, también esde carácter privado. Con el paso de los años estáconvirtiéndose en un geriátrico, y de tamañorelativamente pequeño.

Por otro lado, el Insalud garantiza la atención pri-maria de la población a través de siete centros desalud y un ambulatorio, distribuidos a lo largo delmunicipio de Burgos.

La situación anterior de diferentes agentes gesto-res en los hospitales de Burgos, pone de relieve lanecesidad de coordinación entre las administracio-nes públicas que operan en la materia. En esteapartado merece hacer especial mención a la cul-minación del proceso de transmisión de competen-cias en materia de Sanidad a la comunidadautónoma de Castilla y León. En este momento secreará un Servicio de Salud integrado por todoslos centros, servicios y establecimientos ubicadosen el territorio castellano-leonés, y esta comunidadserá la responsable de su gestión para la consecu-ción de sus objetivos. La creación de este futuroServicio de Salud debe realizarse contemplandolas máximas garantías de ofrecer asistencia sani-taria de la más alta calidad, de conseguir medioshumanos y materiales precisos para que no existandesequilibrios territoriales, de conseguir profesio-nales motivados, incentivados y bien formados, yde procurar mayor coordinación entre diferentesniveles asistenciales, y especialmente entre aten-ción primaria y especializada.

La pirámide poblacional de la sociedad de Bur-gos se está invirtiendo de forma muy acentuada,lo que hace que cobre cierta relevancia el espaciosociosanitario en esta ciudad. Las personas sonobjeto de este tipo de atención cuando presentansimultáneamente necesidad de servicios socialesy de servicios de salud. Intentar cubrir las necesi-dades sociosanitarias de una población con unfuncionamiento descoordinado de los sistemas deprotección de la salud y de los servicios socialesconlleva, a veces, un derroche de recursos, y fre-cuentemente la existencia de carencias para esapoblación, al no estar cubiertas sus necesidadesni por un sistema ni por el otro. Este riesgo sedebiera contemplar en el tratamiento que seplantee para la ciudad de Burgos.


FORTALEZAS

Hoy en día se puede hablar de una buena cober-

tura en materia de atención primaria mediante

los diversos centros de salud y el ambulatorio

distribuidos a lo largo de la ciudad. Del mismo

modo, también se percibe como positivo la exis-

tencia de dos grandes hospitales en la provincia,

el de Aranda de Duero y el de Miranda de Ebro,

que actúan como foco de desahogo para la ciu-

dad.

En general, la buena oferta de infraestructuras

materializada en el alto número de camas disponi-

bles en Burgos, y el lanzamiento de algunas ini-

ciativas de promoción de la salud, y apuestas por

la sostenibilidad como la Agenda Local 21, son

consideradas como fortalezas en el espacio sanita-

rio de la ciudad.

DEBILIDADES

El futuro desarrollo de la sanidad en Burgos pasa

por paliar algunas debilidades y deficiencias técni-

cas y tecnológicas en ciertas infraestructuras hos-

pitalarias y por conseguir superar la necesidad

imperiosa de coordinación hospitalaria. En este

sentido, la falta de centros de asistencia de media

y larga estancia en la ciudad, el envejecimiento de

las plantillas de atención especializada, y la falta

de información, contribuyen con las anteriores a

crear el cuadro de debilidades que se debieran

superar en este campo.

OPORTUNIDADES

Los próximos meses tendrá lugar el traspaso

definitivo de las competencias sanitarias a cada

comunidad autónoma, y por consiguiente, la cre-

ación en nuestro caso, del Sistema de Salud cas-

tellano-leonés. En cualquier caso, supone un

momento decisivo para optar por la reflexión

estratégica y la planificación en el campo sanita-

rio, y avanzar hacia esa coordinación e involucra-

ción de los agentes representativos en esta

materia en la ciudad de Burgos.

96


AMENAZAS

Sin embargo, el desarrollo que se haga de estalínea estratégica de salud es decisivo para evitaruna pérdida de excelencia en prestaciones sanita-rias que conlleve al desplazamiento de la pobla-ción burgalesa hacia otras instalacioneshospitalarias fuera de la provincia y a la dismi-nución de la calidad y referencia alcanzada endeterminadas especialidades, principalmente. Deigual modo, el no aprovechar el momento óptimoen el que se encuentra la ciudad de Burgos previoal traspaso de competencias sanitarias para pla-nificar estructural y organizativamente este espa-cio, puede generar una pérdida importante de lacalidad de vida de la población burgalesa e impe-dir adelantarse a los cambios demográficoscaracterizados por un envejecimiento de la socie-dad y alto grado de dispersión en la provincia deBurgos.


Burgos quiere concebir para su ciudad, en el hori-zonte temporal marcado en el Plan Estratégico, unescenario de salud en el que se practique una opti-mización de los recursos existentes, considerandolas necesidades actuales y futuras de calidad devida de las personas. Al mismo tiempo, en estecampo se demanda un trabajo continuo de orga-nismos públicos y privados, y la introducción denuevas tecnologías. De igual modo, se quiere que lainformación en este sector, la promoción de lasalud y la sostenibilidad sean potenciadas comoelementos clave para el desarrollo de esta líneaestratégica.

El traspaso de competencias en materia de saluddel Insalud a la Comunidad Autónoma de Castillay León, previsto para el año que viene, va a provo-car el surgimiento de nuevas oportunidades y unanecesidad de reajustar los roles de las distintasinstituciones. En este sentido será necesario, a par-tir de entonces, lograr una definición del papel delos ayuntamientos en el nuevo escenario. Por laparte de los contenidos, habrá que revisar el esta-do y la evolución deseada de la educación y la pro-moción de la salud así como la integración ycoherencia del sector sociosanitario.


La línea estratégica de salud se basa en la poten-ciación de los siguientes conceptos, que deberánestar presentes en las líneas de acción y proyectosque se propongan:

OPTIMIZAR RECURSOS Y ESTRATEGIAS

La optimización de los recursos existentes en laactualidad, tanto físicos (infraestructuras, tecnolo-gía, medios y herramientas) como humanos, pasapor poner en práctica estrategias de mejora y porlograr acuerdos entre las instituciones y las admi-nistraciones públicas implicadas para planificar elfuturo. Esta planificación de futuro debe conside-rar los elementos con los que cuenta actualmentela sanidad burgalesa y las necesidades existentes yprevisibles.

En este sentido, y para lograr este uso racional delos recursos, la coordinación institucional es espe-cialmente importante y ha de figurar como piezaclave en la estructuración del sistema hospitalarioburgalés, en el cual conviven diferentes agentespúblicos y privados.

FORMACION E INFORMACION

Una población formada en los elementos clave desu salud (hábitos más beneficiosos, importancia dela dieta alimenticia, actividad deportiva, etc.) asícomo informada de los recursos y las estructuras(hospitalarias, farmacéuticas, centros de salud ensu área metropolitana, etc.) de las que dispone esuna garantía para la sanidad de la ciudad.

SOSTENIBILIDAD Y PROMOCION DE LASALUD

Asistimos, en nuestros días, a un alargamiento dela esperanza de vida debido, en gran parte, a losúltimos avances científicos y tecnológicos. Comoconsecuencia, y actuando conjuntamente con ungeneralizado descenso de las tasas de natalidad, elpanorama científico ha cambiado hacia un escena-rio de envejecimiento. La tercera edad crece pro-porcionalmente en tamaño en Burgos y se ha dedar una respuesta cada vez mayor a los desafíosque de ello se derivan.

97


Por otro lado, esta atención específica a la terceraedad junto con labores de promoción de la salud,constituyen ambos los pilares básicos para conse-guir la sostenibilidad y población sana pretendidaen el desarrollo futuro de la ciudad de Burgos.


Para conseguir el cumplimiento de los objetivosplanteados y de la visión de futuro definida para lasalud de Burgos, esta línea estratégica se concretaen una serie de líneas de acción y proyectos que acontinuación se describen:

1. MECANISMOS DE COORDINACION QUEPERMITA LA OPTIMIZACION DE RECURSOSY ESTRATEGIAS

La optimización de recursos físicos y humanoscomo línea de acción parte del análisis de la situa-ción actual de Burgos en materia sanitaria, y espe-cialmente, hospitalaria. La descoordinaciónexistente, los distintos grados de ocupación (desdecasos de clara infrautilización hasta casos de abso-luta masificación) o la obsolescencia de algunosequipos son hechos ciertos que deben ser resueltosen el presente y prevenidos en el futuro. Por elloresulta prioritario, y al mismo tiempo oportuno,dado el momento presente de próxima transferenciade competencias sanitarias, establecer mecanismosde coordinación entre las administraciones públicasy los agentes representativos del mundo sanitario enBurgos, para tratar las necesidades actuales y futu-ras de estructuración y organización de recursos.Del mismo modo, es conveniente el planteamientode nuevas estrategias en la sanidad de Burgos, quedebieran ser tratadas y cuestionarse su oportuni-dad y adecuación a la realidad burgalesa; véasepor ejemplo, la posibilidad de nuevos métodos deincentivación como forma preventiva de la falta demotivación del personal de salud especializado, oacciones encaminadas a gestionar la demanda quefacilite la orientación a los usuarios, etc…

El proyecto asociado a esta línea de acción, es elsiguiente:

• Equipo de coordinación entre las diferentesadministraciones públicas y los agentes repre-sentativos de la sanidad en la ciudad de Burgos.

2. POBLACION FORMADA

La inversión en promoción de la salud redunda enbeneficios sociales y económicos para una ciudad,ya que una población sana contribuye a una eco-nomía más dinámica, genera menos gastos en ser-vicios sociales y alienta un mayor clima debienestar social. Continuar aumentando los gastosen servicios asistenciales no es suficiente paramejorar la salud de la población, en tanto que lasacciones de promoción de la salud son efectivas, debajo coste y alto rendimiento.Por ello, fomentar hábitos sanos, el autocontrol de lasalud, la buena alimentación, la actividad física, etc.son distintas medidas en las cuales la administraciónmunicipal de Burgos tiene una gran importancia porsu mayor cercanía al ciudadano:puesta a disposicióndel público de espacios de deporte y paseo, fomentode los mismos, campañas pro-hábitos saludables,información a la ciudadanía, defensa del medio-ambiente, etc. son distintas posibilidades y accionesque debieran quedar integradas en un plan de edu-cación sanitaria, que pretenda educar en estos valo-res a la sociedad, y al mismo tiempo, facilitarle elacceso a estos recursos.

Los proyectos asociados a esta línea de acción, sonlos siguientes:• Plan de educación sanitaria.

• Centro de atención y respuesta especializada.

3. POBLACION INFORMADA

Básico para tomar decisiones de futuro es contarcon un eficaz y eficiente sistema de información que,permanentemente actualizado, permita disponer dedatos fiables sobre la salud de los burgaleses, sobresus enfermedades, su actividad hospital, su gasto ensalud, etc… Del mismo modo, es importante mante-ner a la población informada de los recursos yestructuras disponibles en Burgos en materia sanita-ria; en este sistema de información deberían colabo-rar todas las administraciones públicas afectadas yjugaría un importante papel la administración muni-cipal y sería un primer paso en el proceso de orien-tación hacia la demanda de este sector.Los proyectos asociados a esta línea de acción, sonlos siguientes:

• Sistema de comunicación de las estructuras yservicios sanitarios.

• Centro de atención y respuesta sanitaria.

98


4. ATENCION SOCIOSANITARIA PARA LATERCERA EDAD

En Burgos existe una importante masa de poblaciónde avanzada edad, y la presencia de este colectivo escada vez más pronunciada en la ciudad, lo que haceque éste sea un problema que deba ser tratado deforma específica. Este colectivo se caracteriza porpresentar necesidades de servicios sociales y de ser-vicios de salud, lo que conlleva una perfecta coordi-nación y colaboración entre los servicios de acciónsocial de la ciudad de Burgos, y los sistemas de pro-tección sanitaria.Simplemente, se pretende transmitir que se trata deuna línea cuyo tratamiento y desarrollo es de granimportancia para asegurar el desarrollo futuro de laciudad, y garantizar la calidad de vida en la misma.Entonces, se propone que se trate de forma puntualy detenida esta problemática entre los servicios deacción social de Burgos, y los servicios sanitarios; sedebiera diagnosticar la situación actual y previsiblepara el horizonte temporal contemplado en el plan,detectar las necesidades presentadas y plantearmedidas oportunas como una red de centros geriá-tricos adecuada a la situación actual y futura, ade-cuar el sistema hospitalario a las nuevasnecesidades, formar a profesionales capaces de tra-bajar en este sector, facilidades y ayudas para laspersonas cuidadoras, etc…

Por ello, no se propone ningún proyecto asociadoconcreto sino únicamente, que sea tratado este pro-blema con cierto detenimiento y compromiso porparte de los agentes que puedan tener competenciasen la materia, y de forma específica, los servicios deacción social y servicios sanitarios de Burgos.


La "Salud" como línea estratégica para el futurode la ciudad se concreta o materializa en unaserie de proyectos asociados que a continuaciónse describen:

• Sistema de Comunicación en materia de salud.

• Elaboración de un Plan de Educación Sanitaria.

• Equipo de coordinación.

• Centros de atención y respuesta sanitaria.

5.4.8. DESARROLLO CULTURAL


En el año 1994 se descubrieron en Atapuerca losrestos del que se ha venido a llamar homo ante-cessor, como su propio nombre indica, uno de losantepasados del hombre moderno. Estos hallazgoshan supuesto una verdadera revolución en elmundo de la antropología y al mismo tiempo laconfirmación de Burgos como ciudad de vocacióncultural.Y es que Burgos es una ciudad donde se respiracultura. Esta ha venido tradicionalmente asociadaa su Historia. Sus principales monumentos, laCatedral, el Arco de Santa María o el Castillo, sontestigos excepcionales de diferentes momentos his-tóricos, distribuidos entre los más de mil años devida de la antigua Cabeza de Castilla. Hoy en día,suponen una notable fuente de ingresos en cuantomotivos de atracción turística.Pero además, la cultura ha venido siendo un ele-mento de identificación de la ciudadanía, de verte-bración de su municipio. La línea estratégicaDesarrollo Cultural busca potenciar este carácterintegrador para, partiendo de una situación actualcomentada en las siguientes líneas, alcanzar demanera eficaz el futuro deseado.


FORTALEZAS

La primera fortaleza a la que hay que referirse es,según lo dicho hasta el momento, el conjunto his-tórico artístico de la ciudad de Burgos, del quecabe destacar los tres monumentos declaradosPatrimonio de la Humanidad: la catedral, loshallazgos de Atapuerca y el Camino de Santiago;además de toda la Historia reflejada en estosmonumentos y cuyo máximo exponente es la figu-ra de Rodrigo Díaz de Vivar, el Cid Campeador.Dentro de este patrimonio debe ser incluida, asi-mismo, la lengua española, que encuentra su cunaen tierras burgalesas.Pero además de las obras artísticas propiamentedichas, Burgos cuenta con varios museos, salas deexposiciones y, en general, con la propia ciudadcomo gran escaparate estructurado en las riberasdel río Arlanzón.El tejido asociativo burgalés en torno a la cultura

99


y el trabajo individual de cada una de las asocia-ciones presentes en la ciudad es otra de los facto-res positivos reseñables.

DEBILIDADES

Entre las debilidades se puede citar la dispersiónde centros de interés cultural, que más que cerca-nía física (en muchos casos evidentemente irreali-zable) precisan de una estructuración de la queactualmente carecen. Esta estructuración no debeser sólo física sino también organizativa, las lla-madas infraestructuras blandas, ya tratadas encapítulos anteriores.

El anclaje a la tradición puede llegar a resultar unobstáculo cuando en lugar de ser aprovechado comofuente de identidad lo que hace es impedir el surgi-miento de nuevas fuerzas creativas e innovadoras.

Finalmente dos deficiencias de carácter adminis-trativo. Por un lado, la amplitud de una provinciapoco poblada conduce a una situación de escasezde recursos financieros para soportar un amplísi-mo patrimonio artístico. Por otro, es constatablecierta descoordinación entre las administracionespúblicas presentes en la ciudad, especialmente lamunicipal y la autonómica.

OPORTUNIDADES

Unos recursos como los comentados son genera-dores de una ingente cantidad de oportunidades enel terreno cultural. Los descubrimientos antropoló-gicos realizados en Atapuerca pueden llevar a laciudad de Burgos a una capitalidad mundial deEvolución Humana. El turismo cultural debe seruna de las fuentes de riqueza y desarrollo econó-mico, máxime si se ve complementado por nuevasformas de atracción de visitantes como lo son elturismo congresual, el de ferias y el de incentivos,aprovechando en todo momento la ubicaciónestratégica de la ciudad.

La coordinación con el resto de la provincia debeejercer de elemento revitalizador.Y al mismo tiem-po, la presencia de Burgos en distintas áreas decarácter cultural (regiones atravesadas por elCamino de Santiago, una zona de yacimientosantropológicos y pinturas rupestres, el arte medie-val extendido a lo largo de Castilla y León) da piea poner en práctica políticas de inclusión en redes

de ciudades con las cuales trabajar. En este senti-do, cobra especial interés la colaboración continuacon la diáspora burgalesa cuya aportación desde elexterior puede ser verdaderamente fructífera.

Para concluir con esta breve relación de oportuni-dades hay que añadir más formas de cultura queigualmente pueden tener su desarrollo, como lamúsica, el deporte y la gastronomía. Y todo paraconfigurar, como gran oportunidad de Burgos, unaciudad vertebrada por una cultura integradora.

AMENAZAS

¿Qué amenazas se ciernen sobre el futuro de lacultura burgalesa? Fundamentalmente el alcanzarun estado de estancamiento que impida el dina-mismo de la sociedad y su actividad cultural. Quela falta de ambición y el enfrentamiento políticoimpidan desarrollar todo el potencial que tieneAtapuerca, verdadero diamante por pulir. Y, enresumen, perder un protagonismo frente a otrasciudades y regiones, que, por derecho y patrimoniopropios, debería pertenecerle a Burgos.


Sintéticamente se puede decir que la línea estratégi-ca Desarrollo Cultural busca la proyección de la cul-tura como elemento primordial de identificación de laciudad de Burgos, considerada bajo el prisma de losnuevos conceptos asociados cultura-economía y pro-movida mediante la inclusión participativa en redesespaciales y de conocimiento, a través de la innova-ción permanente y la estructuración de estrategias,recursos e instrumentos de gestión.Esta definición dela visión de futuro cuenta con los siguientes puntos:

• Búsqueda de la identidad de la ciudad en sus ele-mentos culturales, que al mismo tiempo sirvende factores vertebradores de la misma, vertebra-ción física y vertebración inteligente.

• Asimilación del concepto cultura-economía, apli-cado tanto al turismo como a industrias relacio-nadas con la cultura. Ciudadanos y ciudadanascomo consumidores y, al tiempo, creadores decultura. El concepto Cultura-Economía hacereferencia al conjunto de relaciones que se esta-blecen entre sus dos mundos. Es un concepto queconlleva ciertas implicaciones: economía y cultu-

100


ra no son disciplinas opuestas sino que formanparte de una misma realidad; el hecho culturales un bien económico, un producto y como taldebe ser tratado; cultura entendida como inver-sión y no como gasto; la cultura es rentable.

• Desarrollo del potencial que tiene Burgos comociudad natal de la lengua española, potencialapenas explotado en la actualidad.

• La cultura, en definitiva, como componente princi-pal de la persona y factor clave en la aportaciónde calidad de vida a la sociedad.


Los objetivos a alcanzar con la aplicación de lalínea estratégica y las líneas de acción que se des-criben más adelante quedan comprendidos en lossiguientes conceptos:

IDENTIDAD

La diferenciación construida sobre las caracterís-ticas específicas que fomente cada ciudad consti-tuye una fuente de ventaja competitiva que marcala dirección en su evolución. En este sentido, cons-truir futuros culturales basándose en elementosdiferenciales facilita que el perfil cultural de Bur-gos sea identificado como único, eliminando así lacompetencia masiva y fomentando sinergias cultu-rales con otros entornos.

El sector cultural de la ciudad - el sector en senti-do amplio, es decir, no tan sólo el artístico, sino eluniversitario, la empresa cultural, las divisiones deinvestigación de las industrias, etc.- tiene unasposibilidades enormes de convertirse en el prota-gonista de la transformación de la ciudad del sigloXXI. La coordinación de esta variedad multidisci-plinar debe alcanzarse partiendo una identidad dela ciudad coherente con su realidad y trayectoriahistórica y compartida por todos los componentesde la sociedad.

CONECTIVIDAD

El perfil identificativo de Burgos cultural se verápotenciado en la medida en que entre en conexióndirecta y activa con aquellas redes culturalesgeneradoras de sinergias. Burgos no debe sus-

traerse del proceso de globalización culturalvigente, participando en las conexiones virtualesy físicas que se vienen generando a partir delcambiante contexto mundial.

La ciudad de Burgos debe emprender un procesoconsciente de búsqueda de su papel en el entornode red que mejor potencie sus características. Esteobjetivo beneficiará de igual manera a su entornoy, por lo tanto, es preciso que se lleve a cabo esteesfuerzo no sólo desde la sociedad civil, sino conla implicación coordinada del conjunto de lasadministraciones y agentes involucrados.

En pos de una oferta y evolución diferenciadas eintegrales, la estructuración de la realidad culturalde Burgos en su dimensión física e intangible seapunta como valor a asumir. Para su consecución,la coordinación y consenso de agentes implicadosconstituye el condicionante básico que sirva depunto de partida para el avance.

El desarrollo cultural de una ciudad requiere ydebe evolucionar de forma pareja al desarrollo enel resto de dimensiones (infraestructuras, indus-tria, educación, etc…) que conforman el entrama-do de la sociedad. De este modo, cualquier acciónen materia cultural exige acciones paralelas queoptimicen su implantación.

INNOVACION

Las gentes de cada época, y por tanto los burgale-ses del siglo XXI, deben asumir un compromisocon las generaciones futuras de transmisión de unacultura adicional a la heredada. De esta forma,resulta necesario mirar hacia el futuro creandonuevos órdenes y, haciendo uso de las herramientasy formas de gestión de vanguardia, proyectar asi-mismo el legado de sus predecesores. Burgos debemirar al pasado porque este es extraordinariamen-te rico; pero no debe olvidar el futuro que tiene pordelante sino afrontarlo con la ambición de estar ala altura de los que levantaron su catedral.

El sector cultural en Burgos debe ser objeto, asi-mismo, de la aplicación de las técnicas más preci-sas para buscar su auténtico nicho de mercado, asícomo de procesos de Investigación, Desarrollo eInnovación, de forma equivalente a su aplicaciónempresarial, para conseguir un sector vivo enconstante avance.

101



Para conseguir el cumplimiento de los objetivos seconcreta una serie de líneas de acción y proyectosque a continuación se describen:

1. MARKETING DE UNA CIUDAD CULTURAL

La imagen que Burgos tiene en el exterior no secorresponde, a menudo, con su realidad. Cuando sepiensa que es poco más que la Catedral, el monas-terio de Las Huelgas y la Cartuja de Miraflores seestá pasando por alto la existencia de un ricopatrimonio histórico-artístico que, con los descu-brimientos de Atapuerca, completa toda la trayec-toria evolutiva del ser humano.Uno de los proyectos tractores propuestos en estePlan Estratégico es un ambicioso plan de marke-ting que comunique eficazmente al exterior todaslas excelencias de la ciudad de Burgos en sus diver-sas dimensiones haciendo énfasis en aquellas decarácter cultural.Junto a ésto, puede resultar oportuno transmitir alexterior una imagen de marca, es decir, asociar a laciudad de Burgos un concepto que la haga atractivafrente a otras ciudades. Es una prioridad reforzar losfactores de identidad específicos de la ciudad deBurgos, identificando aquellos elementos diferencia-dores en el área cultural que consigan "situarla en elmapa". Esta imagen única puede venir asociada alconcepto Atapuerca, verdaderamente único, difícil-mente imitable y con un potencial enorme cuyos lími-tes son a día de hoy desconocidos (se estima quedurante los próximos veinte años continuarán losdescubrimientos).


• Apoyo a la creación de producto turístico (yadefinido en la línea de "Comercio, Turismo yServicios").

• Identificación de la imagen de marca de Burgos.

2. DESARROLLO DE LA INDUSTRIA DE LALENGUA ESPAÑOLA

La lengua española, como ya se ha dicho en epí-grafes anteriores, tiene en Burgos su tierra natal,lo que constituye una relevante oportunidad de

desarrollo. Apoyándose en el recientemente consti-tuido Instituto Castellano y Leonés de la Lengua(cuya sede se encuentra en Burgos), cuyo fin eshacer del idioma un elemento de riqueza para lacomunidad, la ciudad puede desarrollar en torno ala lengua toda una industria. Algunas de sus acti-vidades pueden ser las siguientes:

• Atracción de estudiantes extranjeros de la len-gua española a la ciudad, para lo cual sonnecesarios unas infraestructuras y unos recur-sos para su recepción, un plan de comunica-ción y de llegada a universidades y centroseducativos extranjeros y la estructuración deprograma de intercambios dinámico, flexible y,especialmente, muy ambicioso.

• Desarrollo de una industria multimedia, cuyoprincipal reclamo sea la docencia de la lenguaespañola y que servirá para contribuir al des-arrollo de Burgos Sociedad de la Información(ver Línea Estratégica de Desarrollo Industrial)de la mano de las nuevas tecnologías de lacomunicación y la información.

• Fomento y promoción de foros, encuentros, cursosde verano, escuelas de trabajo, etc. sobre la lenguaespañola; con ello se conseguirá la atracción deflujos, no sólo de personas y de fondos sino tam-bién de conocimientos, ideas y talento, lo cual esal menos tan importante como lo anterior.

• Fomento y promoción de encuentros e inter-cambios con otras comunidades hispanopar-lantes, siendo la lengua el elementovertebrador pero extensible y aplicable a otrotipo de ámbitos (como pueden ser el industrial,el comercial o el social). Hay que recordar queen el mundo hay más de cuatrocientos millonesde hispanoparlantes, lo que constituye un enor-me mercado, expresado en términos empresa-riales, con mucho futuro.

La lengua española debe ser, pues, un elementode desarrollo económico de Burgos al tiempoque un elemento vertebrador. La integración dela sociedad en un proyecto de ciudad (y conmayor con las actuales tendencias demográficasde inmigración) debe venir propiciada, en granparte, por unos elementos culturales entre losque se encuentra la lengua.

102



• Apoyo al Instituto de la Lengua.

• Promoción de industria relacionada.

• Programa para la recepción de estudiantesextranjeros.

3. DINAMISMO CULTURAL

Partiendo de la fortaleza que constituye el patri-monio cultural con el que cuenta Burgos actual-mente, conviene generar múltiples y constantesiniciativas en torno al mismo; se requiere unapresentación de la riqueza cultural de la zonaempleando metodologías, herramientas y formasde gestión vanguardistas que proporcionen alcliente una experiencia completa y fomenten suformación y la inquietud por volver a visitardicho patrimonio.

Los burgaleses son herederos de una incomparableriqueza cultural; no obstante, esta capacidad decreación no debe considerarse agotada; es necesa-rio realizar un esfuerzo en clave de aportacionesnovedosas y significativas de la ciudad de Burgospara el próximo siglo. Conseguir una imagen de"ciudad de creadores" y "atractiva para la crea-ción" son objetivos ambiciosos que se deben con-templar evitando la sensación de que la aportacióncultural de la ciudad ya ha concluido.


• Nuevas infraestructuras culturales.

• Apoyo a la conservación y restauración.

• Esquemas de apoyo a la creación artística.

4. POTENCIACION DE EJES CULTURALESSINERGICOS

Se trata de implicar a Burgos en los ejes cultura-les determinados, donde las ciudades que lo con-forman guarden importantes sinergias con estaurbe en campos específicos como pueden ser el dela Antropología, el turismo, etc… nunca buscando

la clara competición con las mismas, sino gene-rando estrategias de coopetición con cada eje ybuscando nichos o campos sinérgicos en los queabrir mercado.

No hay proyectos asociados a esta línea de acción:en cada uno de los proyectos asociados relaciona-dos con esta línea estratégica (correspondientes aotras líneas de acción) así como en los tractoreshabrá que tener en cuenta, en su desarrollo, lanza-miento y gestión las relaciones con ejes y ciudadescon las que puedan lograrse sinergias.

5. DESARROLLO DE LA GASTRONOMIA Y ELDEPORTE

Toda actividad cultural interesante debe contem-plar la dimensión de ocio y entretenimiento que elciudadano reclama. Para ello existe la oportunidadde complementar la oferta propiamente culturalde la ciudad con otros servicios asociados decarácter gastronómico, deportivo, etc. de formaque todo ello constituya una oferta integrada deservicios capaz de generar estancia e intercambioen los visitantes así como mejorar la calidad devida de los burgaleses.


• Programa de promoción de la gastronomíaburgalesa.

• Plan de acciones de promoción de la salud (des-crito en la línea estratégica Salud y en cuyo con-tenido destaca la presencia de acciones tendentesa promocionar la práctica deportiva).


A continuación se especifican qué proyectos, tantolos denominados tractores como los asociados, vana contribuir a poner en práctica estas líneas deacción correspondientes a la línea estratégica deDesarrollo Cultural.

PROYECTOS TRACTORES

Los proyectos tractores (descritos en el apartado

103


5.5 de este mismo documento), que afectan a lalínea de desarrollo cultural son los siguientes:

• Proyectos relacionados con el Nodo Atapuerca.



PROYECTOS ASOCIADOS

Los proyectos asociados que afectan a la línea dedesarrollo cultural y que se describen son lossiguientes:

• Identificación de la imagen de marca de Burgos.

• Apoyo al Instituto de la Lengua.

• Promoción de la industria relacionada con lalengua española.

• Programa para la recepción de estudiantesextranjeros.

• Nuevas infraestructuras culturales.

• Apoyo a la Conservación y Restauración.

• Esquemas de apoyo a la creación artística.

• Programa de promoción de la gastronomía bur-galesa.

Además de estos proyectos asociados directamen-te con la línea de desarrollo cultural, se encuentranel proyecto de Apoyo a la creación de proyectoturístico (correspondiente a la línea de Turismo,Comercio y Servicios) y el Plan de acciones de pro-moción de la salud (correspondiente a la línea deSalud).

5.4.9. OPTIMIZACION DE ROLES INSTITUCIONALES

Burgos tiene la obligación de hacer una apuesta defuturo que vaya más allá de los niveles competen-ciales y de los medios y recursos de su administra-ción local y provincial. Por ello es necesarioimplicar en el desarrollo de este Plan Estratégico,primer paso de esta necesaria apuesta de futuro, a

todas las administraciones públicas con capacidadde influencia directa sobre la ciudad, incluyendoentre ellas la Central y la Europea.La línea estratégica de optimización de roles institu-cionales es especial por dos razones.En primer lugar,por la importancia que tiene para el desarrollo de laciudad y porque es la condición sine qua non para eldesarrollo de la mayoría de los proyectos tractores yasociados. En segundo, porque afecta de maneratransversal al desarrollo de todas las demás líneasestratégicas. Este carácter transversal invita a darun tratamiento más abstracto a la línea, identifican-do una serie de valores a promover que se concretanen determinados instrumentos ya definidos en laslíneas estratégicas anteriores.Analizando los proyectos tractores y asociados, seobserva que en la mayoría de los casos hay, almenos, una administración pública con un papelprincipal en su desarrollo. Además, el repartocompetencial establecido provoca la coincidenciaen los mismos proyectos de dos agentes principa-les, el Ayuntamiento de Burgos y la Junta de Cas-tilla y León.Esta línea estratégica hace referencia sobre todo aestos dos agentes, pero también se refiere a lanecesaria coordinación con otras institucionescomo el Gobierno Central y la Unión Europea.

Las líneas de acción (que en este caso se puedenllamar casi valores) a potenciar son, a nuestro jui-cio, las siguientes:

• En primer lugar, esta optimización de roles institu-cionales debe venir dada en las relaciones entredistintas administraciones públicas, estableciéndo-se entre las mismas marcos de colaboración quepermitan llevar a cabo los distintos proyectos, yutilizando cuantos instrumentos sean necesariospara materializar esos marcos. En este sentido, esde especial importancia la coordinación entreAyuntamiento y Junta, y sobre todo la involucra-ción de esta última en los proyectos de futuro de laciudad, complementando los recursos municipales.Será el Ayuntamiento quien deba llevar la iniciati-va en esta relación, ya que la Junta abarca unámbito territorial más amplio, y debe repartir susrecursos entre todas las ciudades de la comunidadautónoma.

• Por otro lado, esta optimización debe de tener uncarácter más operativo, referido a los distintos

104


departamentos, agencias, organismos oficiales ysociedades públicas que funcionan en el ámbitode la ciudad, evitando duplicaciones de recursosy lagunas, de manera que se optimice la dedica-ción de recursos. En este sentido, será interesan-te también involucrar a aquellos departamentoso agencias del Gobierno Central que detentencompetencias no transferidas y que sean impor-tantes para el desarrollo de la ciudad.

• El Gobierno Central y la Unión Europea tienenámbitos de actuación mucho más amplios, y porlo tanto, la atención que dediquen a Burgossiempre será inferior, ya que sus competenciasatañen a asuntos globales. Será labor del propioAyuntamiento (y de la Asociación del PlanEstratégico) el promocionar la ciudad en los dis-tintos foros institucionales, y despertar el interésde estas administraciones en Burgos, de formaque se dediquen recursos y se aceleren los plazosde desarrollo de los distintos proyectos deinfraestructuras que están previstos. Los casos

del tren de alta velocidad y el aeropuerto sonejemplos claros de la importancia de esta pro-moción. En este sentido, el propio Plan Estraté-gico, en la medida en que representa un bloquecompacto de ideas y proyectos de futuro, puedeser un instrumento de promoción válido parafacilitar la participación de estas instituciones.

• Por último, los mecanismos de relación entreagentes privados y las distintas institucionesdeben ser mejorados para aprovechar mejor lascapacidades y recursos de ambas partes, evitan-do un defecto o exceso de protagonismo de losagentes públicos según los casos concretos.

Como se ha mencionado, esta línea estratégica nose concreta en proyectos, sino que su desarrollo serealiza a lo largo del resto de líneas, y ademásconstituye un valor a promover en toda la ejecu-ción del Plan (según se recoge en el capítulo 7 deeste documento).

105


Se denomina proyectos tractores a aquellos queimpulsarán el futuro desarrollo de la ciudad y cuyamagnitud requiere un desarrollo más detallado de losmismos. Los proyectos deben considerarse priorita-rios en su ejecución, ya que solo a través de ellos serealizará una verdadera transformación de la ciudad.

Los proyectos tractores que se describen se puedenagrupar en distintos nodos.

• Bajo un nodo que se puede denominar "Villa-fría" se encuadran los dos proyectos clave deapoyo a la industria (aunque su ejecución tam-bién favorece otras líneas estratégicas): Elproyecto que se denomina "Centro tecnológico/ Parque empresarial" y el proyecto "PuertoSeco / Centro Logístico Intermodal".

• El proyecto "Clusterización" hace referencia al pro-yecto de clusterización de las industrias de auto-moción y agroalimentaria, pero también a laclusterización bajo el trinomio cultura – educación– economía, y a la del turismo – ocio – gastrono-mía, formando todos ellos un nodo aislado.

• Bajo el nodo "Atapuerca" se engloban todos aque-llos proyectos relacionados con los yacimientos, supromoción y en general el desarrollo de la ciudadligado a los mismos.Así, están recogidos el "Museode la Evolución Humana", el "Palacio de Congre-sos y Auditorio" y el "Centro de Investigación".

• Sobre la temática del urbanismo, se proponen dosproyectos tractores: el "Proyecto Urbanístico deCiudad" y la "Revitalización del casco histórico".

• Por último, como proyecto tractor aislado, se desa-rrollará el llamado "Programa Burgos Sociedadde la Información".

Para cada uno de estos proyectos, se realizará unadescripción exhaustiva de su contenido y se identifi-carán los agentes principales cuya implicación esnecesaria para el éxito del proyecto, que dotación derecursos aproximada es necesaria para la puesta enmarcha de los mismos, quiénes son los agentes impli-cados en su financiación, cuáles son los plazos en losque se podría ejecutar, y qué papel deberá jugar laAsociación en la ejecución de los mismos.Cada uno de estos proyectos afecta a una o más líne-as estratégicas, según se recoge en la matriz repre-sentada a pie de página.

Para cada uno de estos proyectos tractores convienellevar a cabo las siguientes funciones de forma pre-via al comienzo de su ejecución:

• Realizar una redefinición convergente; es decir, quelos agentes implicados en el desarrollo del mismodefinan el estado actual del proyecto en cuestión,y posteriormente, determinen los pasos que debie-ran que dar para su puesta en práctica en el marcode la estrategia definida.

• Conseguir un compromiso pluri-institucional ysocial en la ejecución de los proyectos.

• Definir un instrumento gestor concreto para cadauno de los proyectos.

106

5.5. PROYECTOS TRACTORES

Centro tecnológico /Parque empresarial

Puerto Seco / CentroLogístico Intermodal

Clusters

Proyectos Nodo Ata-puerca

Proyecto Urbanístico Ciudad

Revitalización CascoHistórico

Sociedad de la Información

Desarrollo Industrial

ConfiguraciónUrbanística

Turismo, Comercio,Servicios

Educación Inclusión Social Salud Desarrollo Cultural


En este apartado se describirán las áreas homogé-neas (concepto descrito en el apartado 2.1.5. den-tro del marco teórico) a las que pertenece o con lasque Burgos tiene una relación más estrecha, con elobjetivo de identificar con cuales de ellas tiene mássentido "coopetir" en el desarrollo de las líneasestratégicas que se ha descrito. Cada una de lasáreas homogéneas identificadas tiene un elemento"vertebrador" y que puede estar ligado a distintosconceptos, como la cultura, la especialización indus-trial, la propia definición política y administrativadel territorio, etc. A continuación se describen lasáreas homogéneas que pueden potenciar el desarro-llo de Burgos.

5.6.1. DESCRIPCION DE LAS AREASHOMOGENEAS

5.6.1.1. EJE MADRID-NORTE

Burgos se encuentra a 240 Km de Madrid, caminode sus salidas naturales hacia el mar Cantábrico(fundamentalmente el puerto de Bilbao, y, además,los de Santander y San Sebastián) y hacia Francia(por la carretera de Irún). A través de este eje, ver-tebrado fundamentalmente a través de infraestruc-turas terrestres (autopistas y autovías), fluyen al añograndes volúmenes de mercancías, y con menor pesoespecífico, el eje da salida al turismo que busca lasplayas de las costas cántabra y vasca.Este área comprende partes de las comunidadesde Madrid, Castilla y León, La Rioja, Navarra,País Vasco y Cantabria (abarcando unos 40.000km2 y una población de 8.500.000 habitantes),y en ella se encuentran ciudades como Madrid,Bilbao, Vitoria, Santander, Logroño, Pamplona ySan Sebastián.


El elemento físico principal que vertebra estaárea homogénea es el eje compuesto por las dis-tintas autovías (N-1) y autopistas (A-1, A-68,etc.) que conectan Madrid con el norte de laPenínsula y con la entrada a Europa por el sur

de Francia. Asociado a este elemento físico estála idea de constituirse como núcleo logísticointermedio tanto para los tráficos que vengandesde Madrid, como para aquellos que van desdeEuropa y el norte, buscando su distribuciónhacia el resto de la península.En esta vocación de ser un punto logístico distribui-dor de flujos, Burgos competirá directamente conotras ciudades como Vitoria o Miranda de Ebro, quecuentan también con una buena localización en eseeje, y además se encuentran más cerca del cruce conla A-68, que conecta con el Mediterráneo y el puer-to de Barcelona.En este mismo ámbito se halla otro elementovertebrador de menor entidad como es la pre-sencia de otros puntos de interés cultural, liga-dos a la prehistoria, destacando las cuevas deAltamira en Cantabria (pero acompañadas deotras como las de Puenteviesgo, Santimamiñe,Ramales, Riclones y Escobedo).Por último, la zona geográfica del norte de lapenínsula a la que se hace referencia, sobre todolas comunidades de Navarra y País Vasco, tienenuna tradición y un peso industrial importante,pudiéndose encontrar importantes oportunida-des de interacción con las industrias burgalesas.

ESTRATEGIAS DE COOPETICION

Las líneas estratégicas y proyectos tractores quepueden ser potenciados a través de la coopeticióncon otras ciudades o regiones dentro de esta áreason los siguientes:

• La línea estratégica de desarrollo industrial puedepotenciarse en el seno de esta área homogénea enun doble sentido. Por un lado, aprovechando lasituación estratégica dentro del eje, como ya se hamencionado en múltiples ocasiones para poten-ciar empresas asociadas a la logística. En estemismo sentido, el proyecto tractor que se denomi-na "Puerto Seco / Centro logístico intermodal" severá potenciados en la medida en que se consoli-de ese eje Madrid – Norte y que Burgos se posi-cione para jugar un papel central en el mismo. Porotro lado, los proyectos de clusterización, sobre

107


5.6. RELACION CON LAS AREAS HOMOGENEAS

todo el referente a la industria auxiliar del auto-móvil pueden encontrar grandes oportunidades dedesarrollo a través de la creación de marcos de"coopetición" con las industrias vecinas de lascomunidades más industrializadas del norte,nutriéndose de sus experiencias (el concepto declusterización está implantado en el País Vascodesde hace ya una década), y participando enestrategias de promoción y de intercambio deconocimiento conjuntas.

• Las líneas estratégicas de desarrollo cultural y"turismo, comercio y servicios" tienen buenas opor-tunidades de cooperación dentro de este área, fun-damentalmente ligando Atapuerca y el conceptode prehistoria (salvando las evidentes distancias ydiferencias que desde un punto de vista científicopueden existir entre unas cosas y otras) a los dis-tintos conjuntos de arte rupestre y vestigios pre-históricos existentes a lo largo de la cornisacantábrica. Los proyectos tractores incluidos bajoel nodo Atapuerca – Caballería tendrán un poten-cial mayor si se promocionan elaborando una ofer-ta conjunta y más completa desde el punto de vistaturístico y cultural.

• Bajo el mismo paraguas de potenciación de lacultura y el turismo, en esta área homogénea sepueden plantear asimismo estrategias másespecíficas de colaboración utilizando otroselementos comunes a parte del mencionadoargumento "prehistórico":

- Por un lado, la idea de "cuna de la lenguaespañola" elaborando una oferta cultural yturística (en este caso más cultural que turís-tica) conjunta con otras zonas cercanas aBurgos en las que el castellano tuvo su ori-gen, como Santo Domingo de Silos, SanMillán de la Cogolla, etc.- Por otro, sería interesante aprovechar eltirón del "efecto Guggenheim" y la atracciónde turistas nacionales e internacionales queestá provocando, y ofrecer Burgos como undestino complementario por su cercanía y porsu riqueza cultural. En este sentido seríainteresante plantear estrategias conjuntasque beneficiasen a ambas ciudades y con laposibilidad de incluir a otras con una ofertaclara de cultura o turismo (p.ej. San Sebas-tián, o La Rioja, con el auge del turismo gas-tronómico ligado al sector vitivinícola).

5.6.1.2. CORREDOR DEL EBRO

El área homogénea llamada comúnmente Corre-dor del Ebro está compuesta por aquellas provin-cias y regiones que se sitúan a ambas orillas delrío. Este río, que nace en Cantabria y desembocaen Cataluña, constituye una vía natural (desde laépoca del Imperio Romano) y une el mar Cantá-brico con el mar Mediterráneo, dos de las zonasmás industrializadas de España.

Esta región se caracteriza por el fuerte peso de laindustria (especialmente la relacionada con elautomóvil) y por tener un PIB superior en un ochopor ciento a la media de España.

Este área comprende partes de las comunidadesde Cantabria, Castilla y León, La Rioja, Navarra,País Vasco, Aragón y Cataluña (abarcando aproxi-madamente 122.000 km2 y una población de11.100.000 habitantes), y en ella se encuentranciudades como Bilbao, Vitoria, Logroño, Pamplo-na, Zaragoza,Tarragona y Barcelona.


El área homogénea se vertebra alrededor del ríoEbro, pero apoyándose en infraestructuras detransporte terrestre entre las que destacan lasautopistas A-68 y A-2. Este mismo eje es el queconecta los puertos de Barcelona y Bilbao, unien-do el Mediterráneo con el Atlántico y constituyen-do una ruta alternativa a las rutas marítimas queatraviesan el estrecho. Por ello constituye tambiénun área de oportunidad para Burgos, en la medidaen que se constituya como plataforma logísticadentro de ese flujo de mercancías. En este caso, aligual que en las estrategias planteadas para el ejeMadrid – Norte, Burgos contará con una fuertecompetencia de ciudades como Zaragoza o Miran-da de Ebro, cuya situación respecto del eje princi-pal es mejor que la nuestra.

Otro de los elementos que tradicionalmente ha ver-tebrado esta zona ha sido una riqueza superior alresto de la península, basada en las últimas déca-das en el desarrollo industrial de las distintas pro-vincias que la integran. La industria de laautomoción, con presencia de fabricantes interna-cionales y multitud de empresas de componentes yauxiliares del sector, es la que destaca en esteaspecto, pero no es la única.

108




• Fundamentalmente se verá potenciada la línea dedesarrollo industrial, en la medida en que la ciudadsea capaz de aprovechar la base industrial exis-tente en el sector auxiliar de automoción burgalés,y de participar, conjuntamente con otras industriasdel mismo sector en el resto de regiones, en estra-tegias conjuntas de promoción. La figura de uncluster (siguiendo las ideas propuestas bajo el pro-yecto tractor de clusterización) de la industriaburgalesa auxiliar de automoción, ayudaría a de-sarrollar estrategias conjuntas al permitir actuar aesa industria como una unidad a la hora de plan-tear una posible colaboración.

• También se debe potenciar el proyecto tractordenominado "Puerto Seco / Centro logístico inter-modal" tratando de posicionarse como punto dereferencia logístico, y explotando el aspecto dife-rencial que supone su ubicación en los dos ejeslogísticos principales (Eje Ebro y Eje Madrid –Norte) y su carácter de "rótula" entre ambos.

5.6.1.3. CAMINO DE SANTIAGO

Desde la Edad Media el Camino de Santiago haejercido de elemento vertebrador de toda Europa.El constante flujo de peregrinos supuso una colum-na vertebral no sólo de la cristiandad sino tambiénde las corrientes culturales y artísticas de laépoca. La herencia de este camino es un patrimo-nio monumental único, que alcanza su esplendor encatedrales como las de Santiago de Compostela,León y Burgos.Pero además, la resurrección turística del Camino,motivada entre otras causas por la acertada cam-paña del Xacobeo 93, ha revitalizado ciertos tra-mos constituyendo un poderoso reclamo turísticointernacional.El camino principal es el que transcurre por lascomunidades de Galicia, Castilla y León, La Rioja,Navarra y Aragón, destacando en el trayecto por suinterés histórico y cultural las ciudades de Jaca,Pamplona, Puente la Reina, Estella, Logroño, Bur-gos, León, Astorga, Ponferrada, y por supuesto San-tiago de Compostela.


El elemento vertebrador de este área es el propioCamino, el espíritu del peregrinaje, ya sea en suvertiente histórica, con la cultura y el arte que hadejado en las ciudades por las que pasa, o en suvertiente moderna, ligada fuertemente al turismorural y cultural.


Las líneas estratégicas con posibilidades de poten-ciación por esta vía son las de Desarrollo Culturaly la de Turismo, Comercio y Servicios. La ciudaddebe potenciar y promocionar su pertenencia alCamino, e integrarse en nuevas estrategias de pro-moción. Asociados fuertemente a esta idea estánlos proyectos tractores de Revitalización del CentroHistórico y de Proyecto Urbanístico de Ciudad.

5.6.1.4. EJE OPORTO - IRUN

Otro de los ejes logísticos en auge desde la aperturade las fronteras en Europa es el que une el noroestepeninsular con las vías de acceso hacia Europa porlos Pirineos. Una vez más, el flujo de mercancías através de las infraestructuras terrestres es el elemen-to que potencia un área homogénea.Este eje abarca las regiones de Porto en Portugaly de Galicia, Castilla y León y País Vasco en Espa-ña, y sus ciudades principales son Oporto, Vallado-lid, Vitoria y San Sebastián.


El elemento vertebrador se constituye, como ya seha mencionado, en torno a infraestructuras detransporte terrestre (entre otras N-620, A-1, A-68, etc.) que se verán complementadas por el trende alta velocidad en el futuro, al menos en algunostramos del eje. Al igual que en los casos de lasáreas homogéneas Madrid – Norte y Eje del Ebro,las posibilidades en torno a la logística son las quedan razón de ser a su definición como área.


La línea estratégica más afectada en este casoserá la de desarrollo industrial, ligada sobre todoal desarrollo del sector logístico y del proyectotractor "Puerto Seco / Centro Logístico Intermo-dal". Las sinergias existentes con el área son lasmismas que las mencionadas para los otros ejes, y

109


las ciudades con las que Burgos tendrá que com-petir para consolidarse como núcleo logísticoserán una vez más Miranda de Ebro, Vitoria y eneste caso también Valladolid.

4.6.1.5. COMUNIDAD AUTONOMA DE CASTILLA Y LEON

La comunidad autónoma de Castilla y León cons-tituye otra de las áreas homogéneas que Burgosdebe tener como referencia. Otro de los ejes logís-ticos en auge desde la apertura de las fronteras enEuropa es el que une el noroeste peninsular con lasvías de acceso hacia Europa por los Pirineos. Unavez más, el flujo de mercancías a través de lasinfraestructuras terrestres es el elemento quepotencia un área homogénea.


Los elementos que vertebran esta área homogénease pueden dividir en dos apartados. Por un lado, lacomunidad autónoma comparte una serie de ele-mentos ligados a su historia y a su cultura, que sematerializan en un conjunto de ciudades y puebloscon un patrimonio histórico - artístico muy rico yde características similares (León, Salamanca,etc.). Por otro, la unidad administrativa que con-forma dentro del marco autonómico nacionalsupone que la Junta ejerce las competencias trans-feridas por el estado y desarrolla políticas de pro-moción económica, cultura, educación, etc.



• Por un lado la línea de turismo, comercio y ser-vicios, y en cierto modo también la de desarrollocultural, en la medida en que la ciudad sea capazde definir estrategias de promoción conjunta conel resto de la comunidad autónoma, y de crearuna oferta conjunta ligada a los elementoscomunes que las ciudades castellano-leonesas enmateria de historia y cultura.

• Las mayores potencialidades se hallan sin embar-go en el marco de las competencias transferidas ala comunidad autónoma, y para explotarlas Bur-

gos deberá promocionar su papel como una de lasciudades principales del área homogénea, de for-ma que se dediquen esfuerzos y recursos al de-sarrollo de la ciudad. De esta forma muchas de laslíneas estratégicas se pueden ver potenciadas, perosobre todo las de desarrollo industrial, desarrollocultural, sistema educativo, turismo, comercio yservicios y, con la futura transferencia de compe-tencias desde el INSALUD, la línea estratégica de"salud". En el mismo sentido, los proyectos deinfraestructuras ligados a Villafría (Centro Tecno-lógico / Parque Empresarial, Puerto Seco / Cen-tro Logístico Intermodal), así como todos los quegiran en torno a la cultura (Nodo Atapuerca,Revitalización Centro Histórico) deberán ser desa-rrollados teniendo en cuenta necesariamente lapertenencia al área homogénea de Castilla yLeón.

La participación de la Junta de Castilla y León enla Asociación Plan Estratégico de Burgos y en laelaboración de este plan es un punto de partidainteresante para el desarrollo futuro de las líneasy proyectos mencionados, en el marco de esta áreahomogénea de carácter administrativo.

5.6.1.6. BURGOS "METROPOLITANO"

Un fenómeno existente en muchas ciudades moder-nas, y que afecta también a la ciudad de Burgos esla fusión o choque entre el municipio originario yaquellos municipios colindantes con los que necesa-riamente debe coordinarse para que la ciudad puedacrecer y desarrollarse en todos los ámbitos.

El área correspondiente al municipio de Burgos semuestra ya insuficiente para el desarrollo de la ciu-dad y es una realidad que ciertas infraestructurasque dan servicio a la ciudad se encuentran sobretierras de otros municipios como Villalbilla, Quin-tanadueñas y Villagonzalo Pedernales.


El elemento vertebrador en este caso es la proxi-midad entre municipios, y la necesaria interrela-ción entre los mismos para buscar un desarrolloconjunto óptimo. La ciudad necesita crecer, y losmunicipios cercanos deben plantear una planifica-ción adecuada del desarrollo de los distintos pro-yectos y del papel que van a jugar dentro delesquema global definido.

110

Desarrollo Industrial

Configuración Urbanística

Comercio, Turismo yServicios

Sistema Educativo

Inclusión Social

Salud

Desarrollo Cultural

Madrid Norte Eje Ebro Camino de San-tiago

OportoIrún

Castillay León

BurgosMetropolitano



Todas aquellas líneas estratégicas y proyectos trac-tores cuya localización geográfica rebasa el ámbitodel término municipal de Burgos, y aquellos que aúnno lo hacen pero cuyo desarrollo futuro pasa necesa-riamente por su implantación en otros municipios, severán condicionados por la capacidad de Burgospara "coopetir" en esta área homogénea.

El propio proyecto tractor denominado ProyectoUrbanístico de Ciudad debe ser planteado necesa-riamente en términos supramunicipales, ya queafecta y condiciona el desarrollo de la ciudad en elmuy largo plazo (piénsese que la ciudad tiene yamás de mil años de vida), y en ese horizonte tem-poral es previsible que se haya convertido en unametrópoli que haya "fagocitado" a algunos de losmunicipios colindantes.

5.6.2. CONCLUSIONES Y RESUMEN ENTREAREAS HOMOGENEAS, LINEAS ESTRATEGICAS Y PROYECTOS

Como conclusión podemos decir que Burgos debejugar un doble papel dentro de las áreas homogé-neas a las que pertenece:

• Por un lado, debe moverse en el campo de laacción legal y competencial en el marco de lacomunidad autónoma de Castilla y León, bus-cando su protagonismo y atrayendo recursos delas administraciones competentes.

• Por otro, debe entender que los proyectos nosiempre coinciden en el ámbito de la comunidadautónoma, y así abrirse y buscar nuevos núcleosde desarrollo potencial real en otros territorios.

A lo largo de la exposición se ha descrito cadaárea homogénea, sus elementos vertebradores y supotencial impacto sobre el desarrollo de algunaslíneas estratégicas y proyectos tractores. A conti-nuación se procede a ilustrar en forma de resumenesos impactos, utilizando algunas matrices dondese cruzarán los distintos conceptos.

5.6.2.1. MATRIZ AREAS HOMOGENEAS – LINEAS ESTRATEGICAS

Esta matriz identifica que líneas estratégicas pue-den ser potenciadas mediante su desarrollo en elámbito del área homogénea, buscando sinergias enlas relaciones "coopetitivas" entre distintos agen-tes, ya sea en forma de cooperación interinstitucio-nal, entre industrias o empresas.

111


Centro tecnológico / Parque empresarial

Puerto Seco / CentroLogístico Intermodal

Clusters

Proyectos Nodo Atapuerca

Proyecto Urbanístico Ciudad

Revitalización CascoHistórico

Sociedad de la Información

Madrid Norte Eje Ebro Camino de San-tiago

OportoIrún

Castillay León

BurgosMetropolitano

5.6.2.2. MATRIZ AREAS HOMOGENEAS –PROYECTOS TRACTORES

En esta matriz se busca ilustrar cuáles de los pro-yectos tractores pueden encontrar mayores posibi-lidades de éxito buscando sinergias dentro de lasdistintas áreas homogéneas.

112


113

Presentación}

IDE

AS

PARA UN PROYECTOURBANISTICODE CIUDAD

Territorio para el consenso

La Ciudad supone para la mayor parte de sus habi-tantes el escenario habitual de su vida cotidiana,aunque la evolución de los medios de transporte ylas telecomunicaciones estén alterando este conceptotradicional. Históricamente la ciudad surge comolugar de intercambio, frente a la aldea cuya finalidades el simple asentamiento de humanos; así Ciudad yMercado llevan una historia paralela, interaccionán-dose mutuamente. Pero la Ciudad también es sinóni-mo de los derechos de sus habitantes, frente a otrospoderes absolutos o naturales que prevalecen fuerade ella, de forma que el ciudadano, como personatitular de derechos propios, se contrapone al súbdito,siervo o esclavo, que los tienen muy limitados o, sen-cillamente, carecen de ellos. De modo que la ciudadcomo suma de las vidas particulares de sus habitan-tes, enunciado por Ortega y Gasset, transciende alpoder de decidir sobre ella, al Derecho a la Ciudadde sus Ciudadanos, como postuló Henry Léfèbvre enlos años "60".Todos los ciudadanos vivimos en laciudad y participamos de ella.

Una diferencia se establece entre los que viven"de" y quienes viven "en" la ciudad. En primerlugar figurarían los funcionarios que la mantieneno prestan sus servicios en ella, continuarían losque la construyen, una variada gama de oficiosvinculados a un sector productivo. Pero quienesproducen en ella, también tienen interés en dispo-ner de condiciones para su actividad, incluso eldestino mayoritario de su producción suele ser

otras ciudades. Así aparece una competencia entrelas ciudades y el concepto tradicional de Mercadotiende globalizarse.

Pocos colectivos escapan de la participación pro-ductiva en el Mercado, son los más débiles: niños,ancianos, personas sin ocupación, marginales,etc...Para corregir su escaso poder de incidenciaaparece otro concepto: la Cohesión Social. Median-te ella se pretende satisfacer las demandas de quie-nes no pueden solicitarlas, o facilitar la integraciónde colectivos desfavorecidos en el engranaje produc-tivo. El objetivo final es conseguir una sociedad másjusta, que a su vez será más segura.

La Urbanización progresiva de nuestro planetasupone la utilización cada vez mayor de los recursosnaturales. La situación ha pasado a ser tan graveque no sabemos durante cuánto tiempo el planetapodrá "sostener" la evolución de los acontecimien-tos. Así se produce una primera aproximación aldesarrollo sostenible: el que mantiene la calidad devida, asegura un acceso continuado a los recursosnaturales y evita la persistencia de daños ambienta-les. Pero esta idea resulta demasiado simple para lacompleja realidad, por eso se ha introducido lanoción de un "capital a transferir de generación engeneración, con tres componentes: capital artificial(edificios e infraestructuras), capital humano (cien-cia, conocimientos, técnicas) y capital natural (airepuro, agua pura, diversidad biológica)". Según preva-lecen conceptos naturales o artificiales se habla desostenibilidad fuerte o débil, pero no debemos enga-ñarnos el capital natural no puede seguir dilapidán-dose y su margen de maniobra es cada vez másestrecho. Concretamente las ciudades consumen el90% de los recursos utilizados, de ello correspon-den la mitad a los edificios y el resto a partes igua-les entre la industria y el transporte. Surge así unnuevo valor: la Sostenibilidad.

Participación Ciudadana, Mercado, Cohesión Socialy Sostenibilidad son los pilares sobre los que sedebe asentar la Ciudad Actual. Las relaciones entreestos factores no son fáciles y de su equilibriodepende el "ecosistema urbano", la calidad de vidade sus habitantes y la supervivencia en el tiempo dela ciudad. Históricamente el azar ha funcionado,aparentemente, como factor determinante de ascen-so o decadencia urbana. Actualmente conocemos losuficiente como para no delegar, exclusivamente enél, nuestra responsabilidad.

El Plan Estratégico de Burgos se describe como "unproceso de reflexión por parte de un conjunto deagentes, que forman una ciudad, mediante el cualdefinen cual es el futuro que desean para su ciudad,las bases sobre las que se sustentará ese futuro ylas estrategias y proyectos concretos a ejecutar a lolargo del horizonte temporal para el que se ha defi-nido". Se inicia así un proceso, ciertamente novedoso

DAV

ID D

OB

AR

CO

LO

REN

TE

Presidente delColegio de

Arquitectos

en nuestra ciudad, de concertación entre AgentesSociales, públicos y privados. La existencia de esaPlataforma de Consenso resulta básica para iniciarun urbanismo, basado en los cuatro pilares básicoscitados, y que nos deben conducir a una ciudad máscompetitiva, con mayor calidad de vida, solidaria yparticipativa.Trascendiendo de las propuestas for-muladas, podíamos definir un escenario en torno alas siguientes imágenes.

Una población de 200.000 habitantes, incluyendolos municipios del alfoz. Ello precisará rejuvenecerla edad media de la ciudad, y un porcentaje signifi-cativo serán inmigrantes que se establecerán definiti-vamente. Para ellos y para recuperar a muchosburgaleses, que desearían vivir en su ciudad, se pre-cisará un mercado de vivienda bastante más asequi-ble. La actual capacidad industrial deberá mantenersu nivel de crecimiento y mejorar con nuevas empre-sas asociadas a tecnologías de la información ycomunicación. Aparecerán consultoras técnicas,favorecidas por la consolidación de la Universidad ylas empresas asociadas a la Investigación y Desarro-llo, cuya colaboración potenciará la actividad inves-tigadora. La Universidad será un referente básicopara captar estudiantes, que en el caso de Burgosofrece un saldo negativo; además de especialidadespropias de prestigio se orientará a atraer estudiantesextranjeros, mediante la promoción de la lenguaespañola. El sector servicios verá mejorada su acti-vidad por el desarrollo de diversos nodos de activi-dad logística (ferrocarril de velocidad alta,aeropuerto, estación de mercancías); el turismo cul-tural será otra baza de interés, con una oferta basa-da en la recuperación del Centro Histórico, lacalidad del entorno natural y el efecto Atapuerca,como seña de identidad específicamente burgalesa.

La infraestructura sanitaria resultará acorde con lacalidad de vida planteada, siendo irrenunciable man-tener el prestigio alcanzado en algunas especialida-des, evitando la pérdida de profesionales cualificadosy de equipamientos ya existentes, Hospital Militar yde la Cruz Roja. Sorprende asumir el justo interésen recuperar pequeños edificios del Centro Histórico,por su interés ambiental, y contemplar impotentes ladesaparición del Hospital Militar, remozado hacediez años. Es un mal precedente, cuya solución ade-cuada puede partir de la incorporación a la redsanitaria de la Junta de Castilla y León.

La Estructura Urbana verá reforzado su carácterlineal, definido por el río Arlanzón y el Camino deSantiago, por dos nuevos y vitales ejes al norte y alsur, con origen en el poderoso nodo logístico deVillafría. El primero de carácter industrial y logísti-co, asociado al nuevo trazado ferroviario y la cone-xión entre los polígonos industriales. El segundo unaavenida, vinculada al actual trazado del ferrocarril,que conectará Gamonal con el Centro y la Universi-dad, asociado a un nodo de actividad terciaria en la

zona sur, que compensará la pérdida de funcionali-dad originada por el desplazamiento de las estacio-nes de ferrocarril y de autobuses. Esta linealidad severá interconectada por ejes transversales funda-mentales: la Avda. de Cantabria, Martín Cobos y elantiguo trazado del Santander Mediterráneo, ade-más de otros de menor incidencia.

La reestructuración de funciones urbanas, en dife-rentes zonas, será una de las consecuencias de pro-cesos de gran trascendencia, fundamentalmente eldesvío del ferrocarril y la desaparición de usos mili-tares en Burgos. Será preciso una negociación con elMinisterio de Defensa que favorezca la mejora de laestructura urbana, más allá de la simple recalifica-ción lucrativa de terrenos, de lamentable resultado.Tampoco olvidemos el impacto que supone, para laciudad, el obligado "goteo migratorio" de muchasfamilias burgalesas vinculadas al Ejército.

La Regeneración Urbana será un desafío a afrontaren los próximos años, como consecuencia de la pro-blemática expuesta, la degradación de barrios y cri-terios de sostenibilidad urbana, que favorecen larecuperación de la ciudad construida frente a expan-siones difusas de baja densidad. El primer caso aafrontar será el Centro Histórico, una deuda pen-diente para todos los burgaleses; pero deberá mejo-rarse la calidad urbana de Gamonal, del barrio deSan Pedro de la Fuente, la Revitalización de la zonaSur, etc...Un variado mosaico de piezas que precisa-rán ser atractivas, mejorando el conjunto urbano.

El respeto al Medio Ambiente supondrá mantener yenriquecer la buena situación actual de parques, asícomo consolidar la creación, ya iniciada, de un anillo yvías verdes que nos relacionen con nuestro entornoinmediato.Todo ello será facilitado por una red preexis-tente de vías pecuarias y viejos trazados ferroviarios.

Finalmente Burgos, que es una ciudad bastante equi-librada socialmente, deberá hacer un esfuerzo en lospróximos años para la integración de colectivos deinmigrantes. Será una labor compleja, para un pro-ceso ya iniciado cuyo objetivo es la Cohesión Social,y precisará un esfuerzo conjunto de las Administra-ciones. Aunque es un problema general en Europa yEspaña, la crisis de población es especialmente dra-mática en Castilla y León.

Este escenario posible requerirá una capacidad deiniciativa, esfuerzo y consenso, por parte de todos losAgentes Sociales, que resultan desconocidos hasta lafecha en Burgos, pero si no lo conseguimos seremosmenos atractivos que otras ciudades de nuestroentorno, con las que competimos. El Burgos deseadopara el año 2.015 supondrá mejoras reales para lacalidad de vida de los ciudadanos y, ciertamente, elcamino se ha iniciado. En nuestras manos está darlos pasos con la dirección y el ritmo adecuadoshacia ese territorio de consenso.

116

Desde el punto de vista morfológico nuestra mile-naria ciudad puede considerarse relativamentenueva, habiendo sufrido importantes procesos detransformación en las últimas décadas que hanconllevado ciertos desequilibrios en la capacidadde acceso a los servicios, e incluso a un ciertoabandono de los barrios más consolidados.

A estos problemas sin resolver del desarrollo, sehan sumado recientemente el envejecimiento de lapoblación, la integración de los barrios de la peri-feria, y la llegada paulatina de población inmi-grante, en una ciudad con un elevado precio delsuelo que expulsa población hacia otros munici-pios colindantes.

En nuestra opinión, ese modelo importado devivienda constituye un coste inasumible en térmi-nos de dotaciones, transporte e infraestructuras,el cual genera mayores tensiones y desigualdadesentre los ciudadanos. Por ello consideramosimprescindible reflexionar sobre la ciudad quequeremos y podemos permitirnos al objeto deponer en marcha una estrategia capaz de reequili-brar la población y los barrios de Burgos.

El Plan Estratégico ha venido a arrojar nueva luzsobre la difícil cuestión que se plantea, proponien-do un escenario de crecimiento sostenible, y posi-bilitando el diálogo constructivo en un foro en elque todos los intereses y visiones de la ciudadestán presentes en pie de igualdad facilitando eldialogo y el consenso.

Desde la Federación de Asociaciones de Vecinosde Burgos hemos aportado nuestro conocimientomás cercano de la realidad social de una ciudadque necesita transformarse para mejorar, sinrenunciar a la esencia de su origen, de su modelode burgo comercial, de foro abierto a la cultura ya las nuevas ideas, y de autonomía y cooperacióninstitucional para dar respuesta a una poblacióncomprometida con el desarrollo de su ciudad.

Presidenta de laFederación deAsociaciones de Vecinos de

Burgos

MER

CED

ES

VIE

LB

A V

ALLEJO

(6)IDEAS PARA UN PROYECTO

URBANISTICO DECIUDAD


Para elaborar esta introducción, en la que setrata de explicar en qué consiste un proyectourbanístico de ciudad, cuáles son los valores quedeben impregnar su elaboración y qué contenidosdebe tener el mismo, se ha contado con el apoyode la Fundación Metrópoli, impulsora de la ini-ciativa Proyecto Cities3, cuyas ideas clave sobreel tema están incluidas en este documento y queha estado representada asimismo en algunas delas mesas de trabajo.

¿QUE ES UN PROYECTO URBANISTICO DECIUDAD?

Un "proyecto urbanístico de ciudad" es un instru-mento novedoso que complementa a la planificaciónurbanística tradicional (tal y como se concibe en elmarco legal existente), tratando de potenciar aque-llos aspectos que el planeamiento municipal, por suscaracterísticas y requisitos, no cubre adecuadamen-te. El proyecto urbanístico de ciudad constituye unareflexión para un horizonte temporal amplio sobre elfuturo urbanístico de la ciudad (en este sentido es uncomplemento ideal para este Plan Estratégico), untrabajo de investigación ágil y participativo, cuyos

resultados se pueden incorporar posteriormente alplaneamiento urbanístico. El proyecto trata de con-seguir una visión de la ciudad que se quiere para elfuturo, identificando sus formas, sus elementos deexcelencia y buscando nuevos proyectos para relle-nar aquellas áreas que son una oportunidad desde unpunto de vista urbanístico.

PROYECTO URBANISTICO DE CIUDAD YURBANISMO TRADICIONAL

Los planes generales convencionales han adquiridouna rigidez que los hace insuficientes para plante-ar verdaderos proyectos de futuro, y como instru-mentos de planificación no favorecen laparticipación (aunque se prevean procedimientospara ella) ni permiten la flexibilidad y el ejerciciode la imaginación que el urbanista municipal nece-sita. A continuación se analizan algunas de suscarencias y cómo el proyecto urbanístico de ciudadpuede cubrirlas:

• El plan general ni siquiera permite al gobiernomunicipal ejercer adecuadamente su función delíder en el proceso de transformación de la ciu-

117

Ideas para un proyecto urbanístico de ciudad}

ESTE CAPÍTULO ESTÁ A MEDIO CAMINO ENTRE LO ESTRATÉGICO Y LO URBANÍSTICO, YTRATA DE ESBOZAR ALGUNAS IDEAS DE PARTIDA SOBRE LAS QUE CONSTRUIR UN FUTURO"PROYECTO URBANÍSTICO DE CIUDAD". EN ÉL SE EXPLICA EN QUE CONSISTE ESTE CON-CEPTO Y PORQUÉ PUEDE SER INTERESANTE ABORDARLO PARA LA CIUDAD. A CONTINUA-CIÓN SE PROFUNDIZA EN ALGUNAS IDEAS CLAVE, IDENTIFICANDO DISTINTOS ELEMENTOSA DESARROLLAR, DESDE LOS EJES DE VERTEBRACIÓN DE LA CIUDAD, HASTA LOS ELEMEN-TOS DE EXCELENCIA Y SOBRE TODO BUSCANDO ÁREAS DE OPORTUNIDAD PARA UBICAR LOSPROYECTOS DEL MAÑANA.

6.1. INTRODUCCION – UN PROYECTO URBANISTICO DE CIUDAD PARA BURGOS

dad, ya que los plazos para su elaboración yaprobación son demasiado lentos y rígidos paraque en una legislatura se pueda proponer y poneren marcha un modelo de ciudad. En este sentido,el proyecto urbanístico de ciudad (de formasimilar al Plan Estratégico) permite elaboraruna visión con un horizonte más amplio y, al serun documento consensuado, puede desarrollarsea lo largo de varias legislaturas, incorporandosus conclusiones a los distintos planeamientos.

• El proceso de redacción y revisión de los planesno genera el clima de participación que seríadeseable, y las instituciones, colectivos y ciuda-danos no ejercen sus derechos activamente, másallá de impugnaciones puntuales cuando sonafectados directamente. El creciente caráctertécnico de la redacción de los planes dificultaaún más esta participación. El proyecto urbanís-tico de ciudad se plantea como un instrumentomás ligero, más abierto y menos burocratizado,expresado además en un lenguaje menos técnicoy más humano, que active a la sociedad civil parafomentar su participación.

• El contexto actual de las ciudades requiere instru-mentos más ágiles de lo que demuestran ser losactuales de planeamiento urbanístico, que seadapten rápidamente a los cambios y den respues-ta a las demandas de la ciudad. En este sentido, elproyecto urbanístico de ciudad trata de superar lasbarreras burocráticas que implica el planeamientourbanístico, útiles para asegurar la legalidad delproceso y la defensa de los derechos de institucio-nes y ciudadanos, pero que entorpecen la imagina-ción y la flexibilidad necesarias para imaginar laciudad del futuro en su conjunto.

CARACTERISTICAS DEL PROYECTO URBANISTICO DE CIUDAD

A continuación se exponen algunas ideas quedeben servir de guía para abordar el proyecto trac-tor que se ha llamado "Proyecto urbanístico deciudad" una vez que éste se ponga en marcha. Lafilosofía de un proyecto urbanístico de ciudad sepuede resumir en los siguientes puntos:

• El proyecto se plantea como un proceso abiertodonde se debe promover la participación institu-cional y ciudadana de una forma activa. En este

sentido, debe constituir una especie de "libroblanco" al que los ciudadanos puedan acceder demanera simple.

• El proyecto urbanístico de ciudad está concebi-do para potenciar el "urbanismo de ideas", basa-do en una labor investigadora (incluso utópica)que permita recuperar la dinámica creadora dela actividad urbanística.

• La flexibilidad del proyecto es otro de los valoresque debe primar en su elaboración. Los proyec-tos específicos a desarrollar deben plantearse enun marco de flexibilidad que permita aprovecharal máximo las oportunidades de desarrollo de laciudad.

• El marco de reflexión territorial del proyecto urba-nístico de ciudad rebasa el ámbito municipal, ydebe plantearse más allá de la estrecha óptica delmunicipio como unidad administrativa.

• El horizonte temporal del proyecto urbanísticode ciudad debe ser de muy largo plazo, debiendoadaptarse a la voluntad política de los distintosequipos de gobierno pero respetando una seriede ideas básicas.

• El proyecto urbanístico de ciudad, por su mayorsimplicidad, se plantea también como un instru-mento de difusión de la cultura urbanística de laciudad y de "marketing" de la misma.

Para asegurar su éxito, y sobre todo para adquirirun sentido más allá del planeamiento urbanísticomunicipal, el "Proyecto urbanístico de ciudad" deBurgos debe plantearse respetando esta filosofía,sobre todo en cuanto a la flexibilidad, la genera-ción de ideas y la apertura del proceso.

CONTENIDO DEL PROYECTO URBANISTICODE CIUDAD

Plantear una estructura cerrada para un procesode estas características carece de sentido, precisa-mente porque va en contra de la buscada flexibili-dad del mismo. Sin embargo, a la hora de proponerlas ideas que se cree pueden sustentar un futuroproyecto urbanístico de ciudad para Burgos, sepueden dividir los conceptos en tres grupos:

118


• Ejes vertebradores: Son aquellos elementos quedefinen la estructura de la ciudad, y alrededor delos cuales se sitúan los distintos servicios,infraestructuras y proyectos. Si se toma comoejemplo la ciudad de Bilbao, podemos decir quela Ría es uno de sus ejes vertebradores.

• Elementos de excelencia: Son aquellos proyectosemblemáticos que distinguen a la ciudad, queaportan un carácter diferencial y son referenciadentro de la misma. Algunos ejemplos de ele-

mentos de excelencia son la catedral de Burgos,la torre Eiffel, el museo Guggenheim, etc. (cadauno en el contexto de su ciudad).

• Areas de oportunidad: Son espacios en los que sehalla el futuro de la ciudad, áreas de expansióno zonas degradadas cuya revitalización daría unimpulso a la ciudad, donde se pueden ubicar losproyectos de futuro. Por ejemplo,Villafría es unade las áreas de oportunidad que se han identifi-cado para Burgos.

119


A la hora de definir los elementos tentativos delProyecto urbanístico de ciudad para Burgos, seutilizan una serie de gráficos donde se representa-rán los mismos, y que están basados en una visiónamplia de Burgos. Así, en el plano se ha huido dela representación de municipio de Burgos, cen-trándose en una serie de áreas urbanas e indus-triales -clave, que en ocasiones abarcan partes dealgunos municipios colindantes. Así, en el plano serepresenta el núcleo urbano de Burgos (atravesa-do por el río Arlanzón), con sus distintos distritos:Centro, Río Vena, San Pedro de la Fuente, SanPedro y San Felices, San Julián y Gamonal.

Asimismo, en él aparecen las tres áreas indus-triales de la ciudad: Villalonquéjar, Monte de laAbadesa y Gamonal – Villímar.

Para representar los distintos elementos del pro-yecto urbanístico de ciudad se transforma estemapa de planificación urbanística en un espacioen blanco, donde se ubican los ejes, elementos deexcelencia y áreas de oportunidad.

Antes de iniciar la exposición, se ha de resaltaruna vez más que el proyecto urbanístico de ciu-dad, y las ideas presentadas a continuación, nopretenden sustituir a los instrumentos de planifi-cación urbanística sino más bien servir comoguía o punto de partida para que esa planifica-ción pueda desarrollarse bajo un paraguas crea-tivo y válido para el muy largo plazo.

120

6.2. VISION GENERAL DE LA CIUDAD DE BURGOS


Desde su fundación, la ciudad de Burgos ha tenidodos períodos claramente diferenciados de desarro-llo urbanístico. En una primera etapa, la ciudadcrece en torno al Castillo y la Catedral, desarro-llándose lo que hoy llamamos centro históricoalrededor de estos elementos y siempre al nortedel río Arlanzón. Sin embargo, en una segundafase, y sobre todo a lo largo del último siglo, la ciu-dad empieza a crecer siguiendo el curso del río,manteniéndose la orilla norte como zona másamplia en cuanto a superficie edificada y pobla-ción, pero con un desarrollo cada vez mayor en laotra orilla del Arlanzón.Así, se puede afirmar que el río constituye hoy eleje vertebrador principal de la ciudad;Va acompa-ñado en sus orillas de una vegetación que aporta elelemento verde a la ciudad, distribuida en distintosparques fundamentalmente en la orilla sur (Fuen-tes Blancas, La Quinta, Parque de la Isla, Parquedel Parral). Por esta razón, se denomina este ejefundamental el Corredor Verde - Azul.Este eje constituye una gran oportunidad paravertebrar la ciudad en torno a sus elementos cul-turales, ya que algunos de los elementos de exce-lencia (que serán explicados en el siguienteapartado) presentes y futuros se encuentran dis-

tribuidos a lo largo de este eje. Las ciudades dehoy en día con "waterfronts" o elementos deencuentro entre el mar o un río, y la propia urbe,están invirtiendo recursos y esfuerzos en recupe-rarlos para la ciudad, ya que se consideran acti-vos muy importantes. Burgos parte con ventajaen este sentido, ya que a lo largo de su historiaha sabido respetar los espacios que constituyenese eje, y por tanto podrá desarrollar nuevasestrategias utilizándolo como base.Otro de los ejes que necesariamente deberá teneren cuenta el futuro proyecto urbanístico de ciu-dad de Burgos será el próximo Bulevar que seconstituirá a lo largo del trazado del ferrocarrilcuando el proyecto de desvío de este se lleve acabo. Esta liberación de espacios habilitará unnuevo eje desde Gamonal hasta la universidadque será claramente uno de los ejes vertebrado-res de futuro Burgos.Por último, el Camino de Santiago debe ser otrode los ejes vertebradores de la ciudad, ya queforma un elemento clave de la estrategia, por sucarácter diferenciador. En este sentido, su desa-

rrollo como eje va muy ligado a la revitalizacióndel casco histórico y de las partes de Gamonalque el mismo atraviesa.

121


6.3. EJES VERTEBRADORES DE LA CIUDAD

Los elementos de excelencia de la ciudad de Bur-gos hoy son, en su mayoría, una serie de obrasarquitectónicas heredadas del pasado de la ciu-dad, que constituyen los emblemas de Burgos, yque deben perdurar como referencia en el futurode la ciudad.Según la numeración establecida en el esquemaadjunto, los elementos de excelencia que identifi-cados son:

1. La zona de ubicación del antiguo Castillo queconstituye un punto de mira privilegiado sobreBurgos, un futuro lugar de esparcimiento y uno delos pulmones de la ciudad.

2. La Catedral que ha sido y es hoy en día el refe-rente arquitectónico de la ciudad por excelencia, yconstituye además gran parte de la imagen que laspersonas del exterior tienen de Burgos. Su restau-ración está siendo un éxito y ayudará a manteneresta obra de arte gótico como elemento de exce-lencia por muchos años.

3 y 4. El Monasterio de las Huelgas y la Cartujade Miraflores que se constituyen como elementosde referencia cultural y turística de la ciudad,ambos situados en las afueras de la urbe, marcan-do el inicio y el final del eje verde – azul ligado ala cultura. La combinación de estos dos elementoscon otros distribuidos a lo largo del eje puede ayu-dar a esa vertebración y a potenciar el desarrollocultural y turístico de Burgos.

5. El Arco de Santa María que es otro de los ele-mentos identificados porque además de su impor-tancia como referente del pasado medieval de laciudad, constituye una puerta abierta al visitante,dándole entrada al conjunto histórico del centro.

6. Otro de los elementos de excelencia en lo cultu-ral y turístico es la Casa de Cordón, que si bien notiene tanta notoriedad a nivel exterior, si es un refe-rente histórico importante de la ciudad, por cuan-to representa en cierto modo el período de máximoesplendor de Burgos como referente político en laetapa más gloriosa de la historia.

7. La inclusión del Hotel Landa el cual como ele-mento de excelencia puede chocar, si se comparacon los demás elementos que forman este grupo,pero su inclusión está justificada. Muchos de losviajeros que pasan por Burgos en sus viajes haciaotras ciudades paran exclusivamente en este hotelpara hacer un alto en el camino que podemos cali-ficar de tradicional. Se constituye así como unareferencia de la ciudad, aunque esté relativamentealejado del centro, y debe aprovecharse su notorie-dad para que los viajeros no solo paren en el Landasino que se sientan atraídos hacia la ciudad.

8. Por último, los propios yacimientos de Atapuer-ca (al margen de las consideraciones que hacemosposteriormente sobre el Museo y el solar de Caba-llería) que si bien se encuentran alejados del cen-tro de la ciudad, deben ser incluidos comoelemento de excelencia, ya que representan el lugarfísico donde habitaba el homo antecessor. La com-binación de ofertas desde el futuro Museo hacialos propios yacimientos debe ayudar a "acercarlos"a la ciudad.

El futuro proyecto urbanístico de ciudad deberá res-petar estos elementos de excelencia en su planea-miento, construyendo una ciudad que aproveche yensalce los mismos. Las distintas líneas estratégicasdel Plan (sobre todo la línea de desarrollo cultural,por el carácter de los elementos existentes) debenapoyarse asimismo en los elementos existentes y enel diseño urbanístico que se haga de la ciudad.

122

6.4. ELEMENTOS DE EXCELENCIA

Camino de Santiago

Bulevar

Corredorverde-azul

1

2

3

5

7

4

8. Atapuerca

ELEMENTOS DE EXCELENCIA


El futuro de la ciudad de Burgos pasa por el desa-

rrollo de algunos espacios libres que por su ubi-cación o su amplitud pueden constituir laubicación de nuevos elementos de excelencia. Nose trata tanto de hacer un inventario de espacioslibres sobre los que edificar, sino de identificarcuales son las áreas clave en las que la ciudadencontrará su desarrollo en el futuro.Las áreas de oportunidad que se han identificadoson las siguientes:

• El Solar de Caballería es una de las áreas deoportunidad más claras, por su cercanía al cen-tro, por su posicionamiento estratégico en elcorredor verde – azul, y porque su futuro estábien definido, ya que albergará los proyectostractores ligados a Atapuerca y el Museo de laEvolución humana, y en ese sentido será la ubi-cación de futuros elementos de excelencia.

• Los terrenos de la actual estación de ferrocarrilque quedarán libres como conse-cuencia del des-vío del mismo (previsiblemente concluido en2007), están situados en una ubicación privile-giada y constituyen además la expansión naturalde la ciudad en la orilla sur del río. Sin aventu-rarnos a proponer la ubicación de ningún pro-yecto concreto en esta zona (salvo quizásapuntar la posibilidad de reservar un espaciopara el futuro Pabellón Arena), es necesario des-tacar que lo que se planifique para esta áreadebe constituir un claro elemento de excelenciay además debe tener en cuenta las necesidadesde financiación del proyecto de desvío.

• Villafría es otra de las áreas clave para el desa-rrollo de la estrategia de Burgos, por cuanto enella se ha planteado la ubicación de dos de losproyectos tractores clave, el parque empresarial/ centro tecnológico, y el puerto seco / centrologístico intermodal (con todas las infraestruc-turas que lleva asociadas). Pensamos que estaárea debe reservarse, diseñarse y planificarse deforma que favorezca el desarrollo de los proyec-tos mencionados.

• El centro histórico es un área de oportunidad enla medida en que la ciudad sepa recuperar y revi-talizar esa zona, ya que su desarrollo está muyligado a las líneas estratégicas de turismo,comercio y servicios y de desarrollo cultural.

• El barrio de Gamonal, el más populoso de la ciu-dad, necesita abordar urgentemente un proyectode mejora urbana y puesta en valor, que contemplemedidas encaminadas a corregir desequilibriospuntuales, mejorar espacios dotacionales, reorde-nar el tráfico y mejorar el urbanismo comercial, enconsonancia con las demandas estudiadas y plan-teadas por diferentes colectivos y asociacionesrecogidas en el informe elaborado por el Institutode Urbanística de la Universidad de Valladolid.

• Por último, el área de Villatoro puede ser un espa-cio de oportunidad para el desarrollo de lasinfraestructuras de ocio (p.ej. campos de golf) quela ciudad está demandando, y por lo tanto quere-mos mencionarla en este documento para su inclu-sión en el futuro proyecto urbanístico de ciudad.

123


6.5. AREAS DE OPORTUNIDAD

Villafría

Solar deCaballería

TerrenosRENFE

CentroHistórico

VillatoroAREAS DE OPORTUNIDAD

Boulebard

RecintoFerial

ParqueEmpresarialVISIÓN GENERAL DE FUTURO

Puerto Seco/Intermodal

CorredorVerde-azul

8. Atapue

Camino deSantiago

NodoAtapuerca

4

7

3

5

2

1

6

Areas de OportunidadElementos de Excelencia HoyElementos de Excelencia Mañana

Este conjunto de ideas que se han planteado nopretenden ser sino un punto de partida para unfuturo desarrollo del "proyecto urbanístico de ciu-dad" urbanístico de Burgos. Este proyecto, que hasido considerado tractor, deberá dar respuesta acuestiones importantes y que aquí no se resuelven,como son el futuro planteamiento del "Bulevar" ode los terrenos que liberará la salida de la estaciónde RENFE, los parámetros para la revitalizacióndel casco histórico y el Camino de Santiago a supaso por la ciudad, etc.Dejando al margen estas cuestiones, con este con-junto de ideas se puede dibujar ya un primer mapadonde aparecen los elementos que se han ido men-cionando a lo largo de la exposición.Se tendrá así una ciudad cuyo núcleo aglutinarálas infraestructuras culturales básicas, ensalzandoel pasado medieval de la ciudad, pero con nuevoselementos (el Museo y el Pabellón Arena), y con

infraestructuras industriales situadas fuera delnúcleo urbano. Se puede visionar asimismo un ejeverde – azul potenciado y vertebrando la ofertacultural de la ciudad, complementado por un nuevoeje – el Bulevar – y por el Camino de Santiago. Porúltimo, se identifican tres áreas que transformaránla ciudad, modernizándola y en armonía con elresto del conjunto: Villafría (dedicada fundamen-talmente a infraestructuras de apoyo a la indus-tria), el solar de Caballería (donde se ubicará elfuturo museo de la evolución humana y proyectosrelacionados) y el terreno donde actualmente seubica la estación de RENFE.Para terminar este capítulo, se ha de destacar unavez más que este es un proyecto que debe ser abor-dado por la ciudad cuanto antes, y sobre todo plan-teado siguiendo las guías establecidas en elapartado 6.1., es decir, flexibilidad, ámbito supra-municipal, proceso abierto, etc.

124

6.6. CONCLUSIONES Y VISION GENERAL


125

Presentación}

IMP

LA

NTA

CIO

N Y

SEGUIMIENTODEL PLAN ESTRATEGICO

Todo plan que no está orientado a la acción carecede valor, por ello tan importante como el contenidodel documento, es la organización que sustenta laestrategia, y los mecanismos que seamos capacesde arbitrar para el impulso y seguimiento de esteproyecto de proyectos.

La Cámara de Comercio, al igual que el resto delos asociados, nos hemos comprometido con loscuidadanos de Burgos a implantar la Estrategia, sies preciso modificándola y adaptándola a las nue-vas aportaciones y sugerencias que recibamosdurante su vigencia, pero indudablemente llevándo-la a cabo en sus aspectos esenciales.

Como no podía ser de otra manera, la Asociaciónno puede desarrollar todos los proyectos conteni-dos en el Plan, pero confiamos en que con el apoyode la sociedad civil, las entidades y Administracio-nes con competencias en la materia sabrán valorarla colaboración que desde la Asociación PlanEstratégico se les brinda en forma de búsqueda dealternativas y soluciones, consenso, proyectos deviabilidad, y todo aquello que podemos aportar.

Lo mismo que otras ciudades han sentido que elreloj se detenía en la puerta de su casa, o que eltren de la modernidad se desviaba hacia otros des-tinos, los ciudadanos de Burgos hemos pensadoque una ciudad hecha únicamente de proyectosdista mucho de ser la ciudad que necesitamos. Porello, a través de la Asociación hemos creído conve-niente canalizar el impulso de modernidad y pro-greso que caracteriza nuestro espírituemprendedor, y nos hemos reunido en una asocia-ción abierta a la participación de quien desee tra-bajar con nosotros. Estoy plenamente seguro quecon el apoyo de los ciudadanos, el consenso alcan-zado en este documento, y el trabajo de todos, muypronto la ciudad alcanzará la posición que semerece.

Presidente de la Cámara Oficial de

Comercio e Industria de

Burgos

AN

TO

NIO

MIG

UEL M

EN

DEZ

PO

ZO

(7)IMPLANTACIONY SEGUIMIENTO

DEL PLANESTRATEGICO


LA PUESTA EN MARCHA DEL PLAN - UNGRAN RETO

El camino recorrido hasta ahora supone un pasoimportante para la ciudad, en la medida en que losprincipales agentes se han puesto de acuerdo paraabordar un proceso de definición del futuro quequieren para su ciudad. Además, se puede decirque ese proceso ha sido participativo, metodológi-camente correcto y en definitiva, que ha dado susfrutos en forma de una estrategia cohesionadapara los próximos 15 años y de un conjunto de pro-yectos (tractores y asociados) que deberían llevara la ciudad hacia ese futuro deseado.A partir de ahora Burgos se enfrenta a otro granreto, quizás más complejo que el propio proceso dedefinición, y es el de conseguir que todas las ideasque se han venido madurando a lo largo de los últi-mos meses no queden en meras palabras y se mate-rialicen. Para ello será necesario poner en marchacuanto antes los procesos de decisión de los agen-tes clave implicados para que los proyectos empie-cen a andar cuanto antes.El mayor peligro que existe a partir de ahora para

la ciudad es pensar que el Plan Estratégico se va aimplantar solo, y dejar que las cosas sigan su cursonatural. Frente a esta actitud errónea, los líderesde la ciudad deberán poner todo su empeño pararomper con el ritmo habitual de la ciudad e impul-sar la puesta en marcha inmediata de los proyec-tos mencionados.En este capítulo trataremos de sentar las basesque aseguren que ese proceso de puesta en marchavaya por el buen camino.

LA IMPLICACION DE LOS AGENTES CLAVE – ADMINISTRACIONES PUBLICAS

El éxito de prácticamente la totalidad de los pro-yectos descritos en este Plan Estratégico pasa porla implicación, desde el minuto cero, de las admi-nistraciones públicas con competencias sobre losdistintos aspectos de la ciudad. Aunque también sedeberá buscar el apoyo del Gobierno Central y laUnión Europea, en forma de inversiones en infraes-tructuras clave (Aeropuerto, nuevas carreteras,etc.) o de subvención de determinados proyectos,las administraciones que deberán jugar un papel

127

Implantación y seguimiento del plan estratégico}

7.1. INTRODUCCION – IDEAS CLAVE

EN ESTE ÚLTIMO CAPÍTULO SE VA A PRESENTAR UNA SERIE DE PAUTAS QUE DEBEN AYU-DAR A EJECUTAR LAS IDEAS QUE SE HAN EXPUESTO A LO LARGO DE TODO EL DOCUMENTO.EL PLAN ESTRATÉGICO DEBE SER, COMO YA SE HA MENCIONADO EN EL PRIMER CAPÍTULO,MÁS QUE UN DOCUMENTO, UN PROCESO VIVO. A LO LARGO DE ESTE APARTADO SE DESCRI-BIRÁN LOS INSTRUMENTOS DE GESTIÓN, LOS AGENTES IMPLICADOS EN SU EJECUCIÓN YSUS DISTINTOS ROLES EN EL SEGUIMIENTO DEL PLAN QUE PERMITAN LLEVAR A CABO LOSPROYECTOS EXPUESTOS. POR ÚLTIMO, SE EXPONDRÁN UNA SERIE DE CALENDARIOS TEN-TATIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN QUE DEBERÁN SERVIR DE GUÍA A LO LARGODEL HORIZONTE TEMPORAL DEFINIDO.

principal en la ejecución del plan son el Ayunta-miento y la Junta de Castilla y León, y en menormedida la Diputación Provincial de Burgos.

Esta implicación de Ayuntamiento y Juntarequiere, cuanto antes, de una aceptación formalpor parte de ambas instituciones de las conclu-siones del Plan y de un compromiso firme dededicación de recursos por ambas partes. Estecompromiso es especialmente importante en elcaso de la Junta, ya que como institución abarcaun ámbito superior a la ciudad y por tanto deberepartir sus recursos entre todo el territorio cas-tellano-leonés. Es fundamental que la Junta com-prometa una serie de recursos desde distintosdepartamentos para aplicarlos a la ciudad deBurgos, y para ello debe tomar las conclusionesdel Plan Estratégico como suyas.

La participación de las administraciones públicasno debe darse solamente en forma de recursosfinancieros (sin olvidar que estos son imprescindi-bles), sino que estas deberán liderar, promover yponer en marcha al resto de agentes sociales y eco-nómicos. Los ciudadanos o las empresas actuandode forma individual no tienen ni los recursos ni lacapacidad de movilización necesaria para llevar acabo casi ninguno de los proyectos que se hanexpuesto en este Plan. Son las administraciones

públicas (Ayuntamiento y Junta) las que debenconvocar y coordinar los esfuerzos públicos y pri-vados para que los proyectos salgan adelante.

Para ello será necesario un cambio de actitud, querompa con el estancamiento, y un nuevo marco derelación entre instituciones, tal y como se ha des-crito en el apartado 5.4.9. (Optimización de rolesinstitucionales).

LA IMPLICACION DE LOS AGENTESCLAVE – LA SOCIEDAD BURGALESA

La implantación del Plan Estratégico verá aumen-tadas sus posibilidades de éxito en la medida enque la sociedad burgalesa tome el proyecto con ilu-sión y lo apoye. Para ello será necesario dar aconocer una estrategia que hoy, en diciembre de2001 no es conocida por todos, explicarla y, lo quees más difícil, conseguir crear un nuevo espírituilusionante en la ciudad, una sensación de que Bur-gos camina hacia un futuro mejor y que para ellonecesita el apoyo de todos. Para conseguir esteambicioso objetivo, será necesario poner en mar-cha instrumentos de comunicación, siguiendo lasdirectrices del Plan de Comunicación que se haelaborado, que motiven a la ciudadanía y fomentensu implicación en el proceso.

128


7.2.1. LA ASOCIACION PLAN ESTRATEGICO DE BURGOS

DESCRIPCION

La Asociación Plan Estratégico de Burgos hasido el canal a través del cual se ha puesto enmarcha el primer proceso de reflexión de estascaracterísticas que ha tenido lugar en la ciudad,con una participación multitudinaria de agentesde todos los ámbitos. Una vez terminada la ela-boración del Plan Estratégico, la Asociación seconstituye como un instrumento al servicio delPlan y no viceversa; es decir, debe seguir exis-tiendo como instrumento vivo, como foro de par-ticipación de los agentes, y como responsable develar por la correcta implantación del Plan y elrespeto a los valores estratégicos clave refleja-dos en el mismo. Por ello, se puede decir que estaAsociación debe evolucionar, esto es, que lospapeles que ha de desempeñar y la intensidad desus funciones debe ir cambiando con el tiempo,ajustándose a las situaciones nuevas, al igual quelo debiera hacer su organización y recursos.

Si se mira hacia un horizonte temporal de largoplazo, existen dos peligros que debemos cuidar yque afectan a la Asociación. El primero es quesus miembros piensen que una vez culminado elproceso de reflexión no tiene sentido dedicar másrecursos a la Asociación y retiren paulatinamen-te su apoyo financiero. De esta manera, la Aso-ciación quedaría vacía de todo contenido y"moriría", desapareciendo así el único foro activodonde se encuentran todos los agentes de la ciu-dad. El segundo es que con el paso del tiempo sepierda el impulso inicial que existe hoy en día ylos agentes asociados dejen de participar en losdistintos foros habilitados en el seno de la Aso-ciación, y que esta quede como un mero instru-mento coordinador de los distintos planes, perosin el apoyo de los agentes ni la oportunidad dedesarrollar nuevas ideas al margen de las yaidentificadas en este documento.

FUNCIONES

La Asociación como tal (al margen de sus órganosde dirección, que serán descritos a continuación)tendrá como funciones:

• Servir como referente e imagen del proceso de"reinvención" de la ciudad frente a los ciudada-nos burgaleses y en las relaciones con agentesexternos.

• Ser un foro de debate activo para sus miembros,donde se discuta la problemática de los distintosproyectos en marcha, las nuevas ideas que debenser incorporadas a la estrategia, y en general losaspectos relacionados con el desarrollo de laestrategia de la ciudad. Para ello, se utilizará laAsamblea General, así como las distintas mesastemáticas que se organicen.

• Permitir nuevas incorporaciones al proceso a lolargo del horizonte temporal.

7.2.2. ORGANOS DIRECTIVOS YEJECUTIVOS DE LA ASOCIACION

Si bien a lo largo del proceso de reflexión la Aso-ciación ha funcionado con tres órganos de direc-ción distintos (Asamblea, Comité de Dirección yComité de Seguimiento), pensamos que una vezculminado este tiene mayor sentido reducir estosa dos órganos, la Asamblea General y un Comitéde Dirección, acompañados siempre por un ins-trumento ejecutivo que llamamos "Oficina delPlan Estratégico".

7.2.2.1. LA OFICINA DEL PLAN ESTRATEGICO

DESCRIPCION

La Oficina del Plan Estratégico debe ser el instru-mento activo de la Asociación, representando susintereses en el día a día, y llevando a cabo lasdirectrices que se marquen desde los órganos dedirección. Su existencia es fundamental, ya que sin

129


7.2. INSTRUMENTOS PARA LA IMPLANTACION

ella la Asociación queda como un mero foro pasi-vo, donde los temas se discuten pero no se llevan acabo, y debe mantenerse a lo largo del horizontetemporal definido.La Oficina es además un referente físico para losdistintos agentes institucionales, privados y paralos ciudadanos, y un depósito de toda la informa-ción referente al Plan Estratégico. Por último, laOficina se encargará de la gestión administrativade la propia Asociación, tramitando las aportacio-nes de sus asociados, las entradas de nuevos aso-ciados y ejecutando los gastos que sean necesariospara su funcionamiento.Este instrumento estará liderado en todo momen-to por su Gerente, que dispondrá del presupuestoexistente para dotarse de cuantos recursos huma-nos y materiales necesite para llevar a cabo lasfunciones asignadas. La Oficina podrá dotarse delapoyo externo de una empresa consultora especia-lizada para el desarrollo y planificación de deter-minadas funciones.

FUNCIONES

La Oficina, como órgano ejecutivo único de laAsociación, deberá asumir múltiples funcionesen el marco del seguimiento e implantación delPlan Estratégico:

• La función principal de la Oficina es conseguirque el Plan Estratégico sea un proceso dinámicoy que las líneas de acción y proyectos estratégi-cos que en él se hallan definidos se lleven efecti-vamente a cabo en el horizonte temporal delPlan. Por ello, y de forma complementaria a loanterior, debiera realizar las funciones propiasde un observatorio socioeconómico de la reali-dad burgalesa; es decir, realizar labores de inves-tigación, estudios, recopilación y difusión deinformación de carácter socioeconómico referi-da a la ciudad de Burgos, haciendo especial hin-capié a los aspectos planteados en el Plan, y losproyectos tanto tractores como asociados cata-logados en el mismo. Para ello deberá llevar acabo una serie de tareas de manera continuada:

- Una actividad continua de contacto con los dis-tintos agentes - miembros y no miembros de laAsociación - impulsando como representante dela misma los distintos proyectos. Es importanteque se cree, para cada uno de los proyectos trac-tores identificados, nuevas sociedades públicasde gestión al uso para cada uno de ellos.

- La organización periódica de mesas de tra-bajo, reuniones, foros, seminarios, etc. orienta-dos a la profundización en las distintas líneasestratégicas, buscando el encuentro entre losagentes clave para cada proyecto.- Realizar un seguimiento periódico del esta-do de las líneas estratégicas, proyectos trac-tores y asociados, identificando desviacionesy proyectos estancados.

Como herramientas de apoyo a esta función, la Ofi-cina contará con el propio Plan Estratégico, en elque se definen los agentes implicados en cada pro-yecto, así como con un "mapa de prioridades" en laejecución del plan y un "cronograma orientativo"para los proyectos tractores. Por ello, y de formaimplícita, debiera actuar como un órgano que per-mita la convergencia de prioridades de todas lasactuaciones recogidas en el Plan.

• Otra de las funciones de la Oficina será la de coor-dinar y llevar a cabo la comunicación del PlanEstratégico, tanto en una primera fase de comuni-cación de las conclusiones, como posteriormentecuando el objetivo sea mantener el interés de losdistintos agentes y ciudadanos burgaleses para queel proceso siga vivo. Para ello, deberá profundizaren el Plan de Comunicación, utilizando los distin-tos instrumentos o canales y llegando a los gruposde agentes con mensajes específicos. De especialimportancia será el comunicar el Plan a los ciuda-danos, sobre todo en un primer momento, y elfomentar un espíritu activo de cambio en la ciu-dad. Para ello, se deberán utilizar distintas herra-mientas específicas que den a conocer el Plan,ilusionen, y permitan al ciudadano más curiosoprofundizar en sus conclusiones.

• Dentro de estas labores de comunicación cobraespecial importancia la inclusión de la Asocia-ción en distintos foros de ciudades, la promocióndel proceso de reflexión estratégica llevado acabo y de la imagen de Burgos como ciudadactiva en proceso de cambio.

• Realizar funciones de lobby, actuando comogrupo de presión en los diferentes foros políticosemitiendo opiniones públicas sobre los distintosasuntos relacionados con el Plan y sus proyectosen nombre de sus asociados, apoyando o recha-zando distintas iniciativas.

130


• La Oficina deberá asimismo velar por la coheren-cia estratégica a lo largo del horizonte temporal.Esto implica, por un lado, vigilar que los proyectosdefinidos se lleven a cabo según las directricesmarcadas en el Plan y por otro, que las modifica-ciones a la estrategia y los nuevos proyectos quevayan surgiendo sean coherentes con la estrategia.La Oficina analizará el desarrollo de los proyectosy las nuevas ideas que surjan a lo largo del hori-zonte temporal, emitiendo opiniones que – tras sersometidas a la aprobación de los órganos directi-vos – se comunicarán en nombre de la Asociación.Como herramienta de apoyo a esta función la Ofi-cina se apoyará en el Mapa de Articulación Estra-tégica, que es el esquema donde se resumen lasconclusiones del Plan.

• Acompañar a las instituciones en las negocia-ciones de diferentes temas, de modo que se ase-gure la coherencia con las directrices del Planen todos los proyectos y actuaciones que llevena cabo en la ciudad.

• Realizar un benchmarking permanente donde seconozcan constantemente las mejores prácticasgenéricas en estrategia de ciudades, así como lasmejores prácticas en cuestiones concretas deaspectos del Plan.

• Anualmente, la Oficina deberá recoger informa-ción para completar el "cuadro de mando" y rea-lizará un Informe de Seguimiento del plan,donde se analizará el grado de avance de laestrategia, la evolución de los indicadores, y elestado de los distintos proyectos tractores y aso-ciados. Este informe podrá servir de incentivo yelemento de marketing que permita comunicarlas excelencias de Burgos y los logros consegui-dos en la práctica de la estrategia.

• Por último, la Oficina llevará a cabo las funcionesadministrativas (tesorería, finanzas, contabilidad,personal, recaudación) que sean necesarias para elmantenimiento de la Asociación.

7.2.2.2. EL COMITE DE DIRECCION

DESCRIPCION

El Comité de Dirección debe estar compuesto por loslíderes institucionales, políticos, empresariales ysociales de la ciudad, de forma que se constituya enun núcleo activo que impulse, desde las distintas

posiciones de poder de sus miembros, el desarrollo delos proyectos y la implantación del Plan.En él deben estar representados de forma equilibra-da todos los intereses de la ciudad y de los asociados,y debe primar el consenso, al menos en lo que hacereferencia a las grandes líneas estratégicas marca-das por el Plan.Su composición deberá ser aprobada por la Asam-blea y en los estatutos de esta misma se establecerála duración del mandato de dicho Comité y los meca-nismos para su renovación.

FUNCIONES

El Comité de Dirección desarrollará las siguientesfunciones:

• Impulsar el Plan Estratégico desde los distintosgrupos de interés, promoviendo la puesta en mar-cha de los proyectos y apoyando firmemente a laOficina en su labor de convocatoria de los agentesimplicados.

• Reflexionar y plantear modificaciones a la estrate-gia, sobre todo en forma de nuevos proyectos trac-tores y asociados que ayuden a implantar la visióny valores definidos.

• Transmitir a la Oficina del Plan Estratégico lasdirectrices respecto a la prioridad de los proyectos,respecto a los mensajes e instrumentos de comuni-cación a utilizar, y asignar a la misma nuevas fun-ciones según las necesidades del Plan.

• Servir de foro de discusión entre los líderes de laciudad, donde se asuman los compromisos deimpulsar los distintos proyectos desde las institu-ciones, empresas y asociaciones que representan.

• Aprobar las propuestas operativas que realice laOficina y revisar aquellas que tengan un carácterestratégico o afecten al funcionamiento de la Aso-ciación para someterlas a la aprobación de laAsamblea.

7.2.2.3. LA ASAMBLEA GENERAL DE LA ASOCIACION

DESCRIPCION

La Asamblea es el órgano donde están presentestodos los asociados, y por lo tanto, es el foro

131


máximo de debate entre los mismos. Su tamaño,sin embargo, hace difícil el establecimiento deprocedimientos operativos de participación, y susfunciones deben estar ceñidas a las posibilidadesprácticas que ese tamaño permita. La participa-ción de los asociados debe canalizarse, tal y comose ha comentado, a través de la propia Oficina,quien establecerá mesas y foros más reducidosque faciliten esa participación.

FUNCIONES

La Asamblea realizará, según lo descrito, lassiguientes funciones:

• En ella se presentarán los resultados del PlanEstratégico, así como los avances periódicos que

se realicen en las distintas líneas estratégicas,proyectos tractores y asociados. Estas presenta-ciones se realizarán con una periodicidad varia-ble, en función de la intensidad de los avances,pero en cualquier caso es conveniente mantenervivo este foro manteniendo al menos 2 reunionesplenarias al año.

• A la Asamblea deberán someterse todas aque-llas cuestiones de carácter estratégico querequieran la aprobación de la Asociación, rela-tivas a la ejecución de proyectos, la opiniónque la Asociación debe dar sobre distintostemas, la coherencia estratégica del proceso yaquellas cuestiones que afecten al funciona-miento de la Asociación y a la incorporaciónde nuevos asociados.

132


7.3.1. CUADRO DE MANDO – INDICADORES DE SEGUIMIENTO

En este apartado se trata de explicar cómo encajanlos indicadores de seguimiento en el proceso de pla-nificación estratégica que se está desarrollando,cuál es el proceso seguido para su elaboración, y porúltimo, los indicadores seleccionados describiendocada uno de ellos con cierto detenimiento y preci-sando aquellas características que creemos oportu-nas, para un perfecto entendimiento de los mismos.

¿QUE ES UN INDICADOR?

El concepto de indicador proviene del verbo latinoindicare, que significa revelar, señalar. Lo cual,aplicado a un proceso de planificación estratégica,se concreta en un conjunto de parámetros espe-cialmente diseñados para obtener informaciónespecífica, según objetivos predeterminados, dealgún aspecto considerado prioritario, lo que en elcaso de este proyecto equivale a cada una de laslíneas estratégicas que se han elegido.La información obtenida a partir de tales indica-dores es relevante para la supervisión y el control,convirtiéndose además en impulsores del proceso.El conocimiento de la información deberá darlugar a una rápida reacción proactiva frente a lasdesviaciones, y no a reacciones retardadas frente alos hechos consumados e irreversibles.

PROCESO PARA SU ELABORACION

De forma previa a la selección de los indicadoresmostrados a continuación, se ha realizado unbenchmarking o comparación de los indicadoresque resultan ser las mejores prácticas del merca-do. Basándose en ello, y atendiendo a aspectosconcretos, se han elegido aquellos más adecuadospara cada una de las líneas estratégicas seleccio-nadas y siempre, teniendo en cuenta, la importan-cia de disponer de un indicador cuya fuente deinformación sea perfectamente accesible en laciudad de Burgos, para poder realizar el segui-miento oportuno de los mismos. En este sentido,se incorporan gran parte de los indicadores con

los que está trabajando actualmente la iniciativade la Agenda Local 21 en Burgos y está some-tiendo a participación pública; por ello, han deestar sujetos a las modificaciones, depuraciones ynuevas incorporaciones que se consideren oportu-nas desde este órgano.Para cada uno de los indicadores seleccionados sehan señalado una serie de aspectos necesariospara completar su definición:

• Fuente de información: indica cúal es la fuente quepuede proveer la información que se requiere.

• Justificación; hace referencia al objetivo que sequiere medir con cada indicador.

• Objetivo: indica el valor óptimo que debe alcan-zar el indicador, o la tendencia que debe mos-trarse cada vez que sea sometido a revisión.

• Período: explica la periodicidad en la que seseñala que es conveniente su revisión.

A continuación se presentan en primer lugar losindicadores específicos para cada línea estratégicaextraídos del Sistema de Indicadores de Sostenibi-lidad de la ciudad de Burgos, del conjunto de indi-cadores urbanos de Proyecto Cities y de losindicadores de innovación y transferencia de tec-nología del programa de innovación y pymes de laComisión Europea.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE DESARROLLO INDUSTRIAL

A continuación, se muestran los indicadores selec-cionados que pretenden controlar el cumplimientode los objetivos marcados para la línea estratégicade Desarrollo Industrial:

• Tamaño y concentración de las empresas de Bur-gos por sectores: este ratio pretende responderal objetivo contemplado en el plan de consolida-ción de los sectores ya presentes en Burgos. Esimportante que muestre cierta tendencia alaumento en cada una de sus revisiones anuales.

133


7.3. HERRAMIENTAS DE GESTION

• Volumen Total de población empleado en Pymes,y número medio de trabajadores: un control yactuaciones sobre estas cifras el trabajo realiza-do en la línea de acción referente a potenciar lapequeña y mediana industria burgalesa. Por ello,es conveniente al igual que en el caso anterior,una revisión anual del mismo y recoger una ten-dencia al aumento.

• Porcentaje de empresas y empleos asociadosdedicados a los sectores estratégicos de la eco-nomía: este indicador quiere reflejar que Burgosestá completando su desarrollo económico basa-do en sectores tradicionales con la potenciaciónde los segmentos considerados estratégicos,como son los sectores de automoción y agroali-mentario. Al igual que en los casos precedentes,la tendencia al aumento se percibe como factorpositivo en cada una de sus revisiones anuales.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE CONFIGURACION URBANISTICA

En este apartado se exponen los indicadores quepermitan un seguimiento de los objetivos contem-plados en materia de configuración urbanística enel horizonte temporal contemplado en el Plan:

• Tiempo de acceso a pie a los servicios básicos yespacios verdes más cercanos. Porcentaje de losdesplazamientos inferiores a 10 minutos. Porcen-taje de población con acceso a pie (<500m) a losservicios básicos y del municipio: valores favora-bles en estos ratios facilitan la movilidad interna enla ciudad y el acceso a los servicios básicos desdediferentes puntos a pie. Por ello, se pretende parael primero de ellos una tendencia a la disminuciónen el tiempo empleado a los desplazamientos a losservicios básicos; para el segundo, se busca unamayor proporción de desplazamientos menores; ypara el último, se quiere trabajar para conseguir elóptimo que sea que el 100% de la población tengaacceso a pie a los servicios básicos.Todos ellos, esconveniente seguirlos anualmente.

• Media diaria de usuarios del transporte públicomunicipal: con esta cifra se quiere conocer queefectivamente se trabaja por proporcionar unmejor acceso a los servicios básicos, y garantizarla movilidad y accesibilidad interna. Por tanto, latendencia óptima es mostrar progresivas reduc-ciones en cada revisión anual.

• Modos de transporte y distancia media recorridaen desplazamientos intermunicipales; con esteindicador se quiere controlar que no se supere lacapacidad de carga ni la capacidad de regenera-ción del medio, y poder garantizar la movilidad yaccesibilidad. Por ello, se quiere conseguir unaumento del transporte público, colectivo y no con-taminante, y la consiguiente tendencia a la reduc-ción en la distancia. Conviene extraer este datotambién de forma anual.

• Precios medios de la vivienda de nueva construc-ción por distritos: se quiere controlar este indi-cador para disminuir el problema de la vivienda,conseguir un incremento de la equidad y justiciasocial, y garantizar, en definitiva, una buena cali-dad de vida. En este caso, el objetivo al quedeben tender todas las revisiones trianuales hade ser el de la estabilización de precios de lavivienda y reducción.

• Porcentaje de vivienda principal por distrito. Por-centaje de vivienda secundaria por distrito. Por-centaje de vivienda desocupada por distrito.:Conociendo estos índices, se quiere garantizar eluso sostenible del suelo, y buscar en el primer casouna tendencia al aumento en cada revisión anual,y por el contrario, tendencia a la disminución paralos dos ratios siguientes.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE EDUCACION Y FORMACION

A continuación se muestran los indicadores selec-cionados para la línea estratégica de Educación yFormación, que permitan controlar el buen cum-plimiento de las acciones programas en aras a con-seguir los objetivos propuestos:

• Distribución de la población según niveles de estu-dio: este indicador muestra que el correcto desa-rrollo de la educación en Burgos es reflejo de unbuen empleo de los recursos locales y diversifica-ción de la economía, y poder garantizar de estemodo, una buena calidad de vida. Por ello, la ten-dencia óptima buscada en cada revisión anual es latendencia al aumento de la formación.

• Población que no sabe leer ni escribir: un valorfavorable de este dato garantiza, al igual que enel caso anterior, un empleo óptimo de los recur-

134


sos locales, y de ahí, que el conseguir el 0% eneste dato es la tendencia que deben seguir lasucesivas revisiones anuales.

• Porcentaje de estudiantes que no completa laenseñanza obligatoria: una vez más, este ratioasegura que se trabaja en línea a conseguir unbuen empleo de los recursos locales y diversifi-cación de la economía. También en este caso, sequiere un óptimo del 0% anualmente.

• Porcentaje del presupuesto municipal anual des-tinado a educación ambiental: Una tendencia alaumento en este dato siempre que exista la nece-sidad de sensibilización refleja una mejoraimportante de la implicación social en el proce-so de Sostenibilidad Local y acceso a la infor-mación garantizada.

• (Resultados del Observatorio Educativo).

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE TURISMO, COMERCIO Y SERVICIOS

En este apartado se presentan los indicadoresreferentes a la línea estratégica de Turismo,Comercio y Servicios que permite seguir el cum-plimiento de los objetivos enmarcados en estasección:

• Estancia media anual en establecimientos hote-leros de Burgos: este indicador controla que setrabaja eficazmente por fomentar el turismo enla capital, persiguiendo una tendencia al aumen-to en cada revisión anual.

• Grado de ocupación hotelera: al igual que en elcaso anterior, este indicador muestra un traba-jo intenso en la ciudad de Burgos por fomentarel turismo en la capital, considerando óptimauna revisión de este ratio cada tres meses,intentando conseguir una tendencia al aumentoequilibrado.

• Grado de ocupación de locales comerciales: indi-cador de materia comercial muy relacionado conla problemática urbanística. El objetivo seríaalcanzar las mayores cotas posibles, respetandosiempre un porcentaje de ajuste coyuntural deoferta y demanda.

• Vida media de las empresas comerciales: esteindicador muestra la profesionalización del sec-tor, en relación directa con la vida media de lasempresas; su valor debe aumentar con el pasodel tiempo.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE INCLUSION SOCIAL

En esta ocasión se muestran los indicadores selec-cionados para la línea estratégica de InclusiónSocial, que da a conocer el buen cumplimiento delas políticas y acciones encomendadas:

• Porcentaje de actuaciones anuales en cuanto a laeliminación de barreras arquitectónicas en edifi-cios públicos y en la vía pública, respecto deltotal: este ratio muestra que se trabaja eficaz-mente para fomentar las acciones en beneficiode personas discapacitadas, y poder garantizarde este modo, la movilidad y accesibilidad inter-na. Por ello, se quiere un aumento constantemientras existan limitaciones, aunque el óptimosería del 0% de actuaciones por adecuación enobra. Su revisión debiera ser anual.

• Porcentaje de la población en situación de pre-cariedad y pobreza beneficiada de recursospúblicos. Porcentaje de hogares que presentansituaciones de precariedad o pobreza, analiza-do por categorías de pobreza y por distritoscensales: una tendencia anual a la disminuciónen este indicador refleja las acciones realiza-das para fomentar la creación de programas afavor de personas pobres, población gitana einmigrantes.

• Número anual de actividades municipales deformación para desempleados. Número anualde viviendas de protección oficial construidasrespecto al total de nuevas viviendas, por dis-trito.: con estos ratios se muestra que se estátrabajando por facilitar el acceso al empleo, ya la vivienda principalmente. Por ello, para elprimero se recoge como objetivo un equilibriosegún demanda y perfiles, y para el segundodato, el valor óptimo es considerar una tenden-cia a la estabilidad de los valores, y mostrarequilibrio con el resto de viviendas. Su revisiónha de ser anual.

135


INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE SALUD

A continuación se exponen los indicadores recogi-dos para la línea estratégica de Salud, que mues-tran el buen tratamiento de las accionesprogramadas:

• Porcentaje de presupuesto municipal dedicado aprevención: este ratio refleja que se está traba-jando por la promoción y prevención de la salud,objetivos contemplados en esta línea estratégica.Por ello, el resultado deseado es una tendencia alaumento en cada una de sus revisiones anuales.

• Porcentaje de presupuesto de atención sanita-ria dedicado a la atención de personas mayoresde 65 años: este indicador refleja las actuacio-nes realizadas para este colectivo específico,objetivo contemplado en el desarrollo del Plan.También se quiere una tendencia al aumentoanualmente.

• Número de camas hospitalarias por 1.000 habi-tantes. Número de médicos por 1.000 habitan-tes, y número de médicos especialistas por 1.000habitantes: controlar estos indicadores nosayuda a conocer que se trabaja adecuadamentepor una buena calidad de vida, y atención a losservicios de salud. En este caso, se busca unequilibrio con la demanda existente, y se han derevisar de forma anual.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE DESARROLLO CULTURAL

En este apartado, se presentan los indicadoresencuadrados en la línea de Desarrollo cultural:

• Número de actividades culturales de organiza-ción pública por mil habitantes y año, asistencia

media a las mismas: la justificación de este indi-cador radica en fomentar la participación activade los ciudadanos por actividades culturales, ygarantizar la calidad de vida generando culturaen la ciudad. Su tendencia es al aumento en cadarevisión anual.

• Presupuesto municipal destinado a actividadesculturales: se quiere fomentar la realización deactividades innovadoras en materia de cultura.Anualmente, se quiere conseguir una tendenciaal aumento.

• Porcentaje de edificios históricos rehabilitadosrespecto al total: la justificación en este caso esel óptimo empleo de los recursos locales queevite la existencia de edificios en ruina.Tambiénse busca una tendencia al aumento en cada revi-sión anual, siendo el óptimo el 100%.

• Porcentaje de edificios en ruina respecto al total.Se quiere una protección y mejora del paisajeurbano con un objetivo del 0%.

INDICADORES DE SEGUIMIENTO PARA LALINEA DE OPTIMIZACION DE ROLES INSTITUCIONALES

Dado el carácter de esta línea estratégica, no seproponen indicadores específicos para la misma.Sin embargo, es interesante comentar el interés deplantear una observación cuantitativa y cualitativade las inversiones realizadas por las distintasadministraciones públicas en la ciudad.Este análisis, que la Oficina debería realizar conuna periodicidad suficiente para poder observaruna tendencia (cada 3/4 años) permitiría por unlado analizar la mayor o menor involucración delas distintas administraciones públicas, y serviríaal mismo tiempo como elemento de apoyo a lalabor de "lobby" de la Asociación.

136


137


Indicadores de DesarrolloIndustrial

Tamaño y concentración delas empresas en Burgos porSectores

Volumen Total de poblaciónempleado en Pymes, ynúmero medio de trabajadores

Porcentaje de empresas yempleos asociados dedicados a los sectores estratégicos de la economía

Fuente de Información

Cámara de Comercio

Cámara de Comercio

Cámara de Comercio

Justificación

Fomentar la consolidaciónde sectores ya presentes enBurgos

Potenciar la pequeña ymediana empresa burgales

Completar el desarrolloeconómico basado en lossectores estratégicos de laeconomía

Valor objetivo

Tendencia al aumento



Periocidad

Anual

Anual

Anual

RESUMEN DE INDICADORES - CUADRO DE MANDO

Los cuadros de mando a utilizar para el seguimiento se resumen en las tablas que a continuación se exponen:

Indicadores de Configuración Urbanística

Tiempo de acceso a pie a losservicios básicos y espaciosverdes más cercanos. Por-centaje de los desplazamien-tos inferiores a 10 minutos

Porcentaje de poblacióncon acceso a pie (<500 m)a los servicios básicos y delmunicipio

Media diaria de usuariosdel transporte públicomunicipal

Modos de transporte endesplazamientos intermunicipales


Gerencia de Urbanismo delAyuntamiento de Burgos

Gerencia de Urbanismo del Ayuntamiento de Burgos

Autobuses urbanos delAyuntamiento

Tráfico del Ayuntamiento

Justificación

Facilitar la movilidad internaen la ciudad y el acceso alos servicios básicos desdediferentes puntos a pie

Facilitar la movilidad inter-na en la ciudad y el accesoa los servicios básicos desdediferentes puntos a pie

Acceso a los servicios básicos. Garantizar la movilidad y accesibilidad

No superación de la capaci-dad de carga ni de la capacidad de regeneracióndel medio. Garantizar la movilidad y accesibilidad

Valor objetivo

Tendencia a la disminuciónen el tiempo, y mayor proporción de desplazamientos menores

Óptimo del 100%


Aumento del transportepúblico, colectivo y no contaminante

Perioricidad

Anual

Anual

Anual

Anual

138

Indicadores de Configuración Urbanística

Distancia media recorridaen desplazamientos intermunicipales

Precios medios de la vivienda de nueva construcción por distritos

Porcentaje de viviendaprincipal por distrito

Porcentaje de viviendasecundaria por distrito

Porcentaje de viviendadesocupada por distrito

Distancia media recorridaen desplazamientos intermunicipales


Encuestas

Sociedad de Tasación

Gerencia de Urbanismo delAyuntamiento



Encuestas

Justificación

No superación de lacapacidad de carga ni de la capacidad de regeneracióndel medio. Garantizar la movilidad y accesibilidad

Incremento de la equidad yjusticia social. Garantizaruna buena Calidad de vida

Uso sostenible del suelo



Implicación social en elproceso de SostebilidadLocal

Valor objetivo

Tendencia a la reducción enla distancia

Estabilización de precios yreducción


Tendencia a la disminución

Tendencia a la disminución

Tendencia a la reducción dela distancia

Perioricidad

Anual

Anual

3 años

3 años

3 años

Anual

Indicadores de Turismo,Comercio y Servicios

Estancia media anual enestablecimientos hotelerosde Burgos

Grado de ocupación hotelera

Grado de ocupación delocales comerciales

Vida media de las empresascomerciales


Dirección General de Turismo, Junta de Castilla yLeón

Dirección General de Turismo, Junta de Castilla yLeón

IBI, Sistema de Informa-ción Geográfica Comercial

IBI, Ayuntamiento de Burgos, FEC, Cámara deComercio

Justificación

Fomentar el turismo en lacapital

Fomentar el turismo en lacapital

Adecuar urbanismo comercial

Profesionalización de servicios

Valor objetivo

Tendencia al aumento equilibrado

Tendencia al aumento equilibrado

Incremento hasta nivelescercanos al 100%


Perioricidad

Anual

Trimestral

Anual

Anual


139


Indicadores de Educación yFormación

Distribución de la poblaciónsegún niveles de estudios

Población que no sabe nileer ni escribir

Porcentaje de estudiantesque no contempla la enseñanza obligatoria

Porcentaje de poblacióncon educación universitaria

Porcentaje del presupuestomunicipal anual destinado aeducación ambiental

Número de conexiones aInternet por 1.000 habitantesFuente de Infor-mació


Centro de Cálculo Municipal


Coordinación General de la

Junta de Castilla y LeónCentro de Cálculo Municipal

Ayuntamiento de Burgos

Estudio General de Medios

Justificación

Empleo de los recursoslocales y diversificación dela economía



Fomentar la formación universitaria en la ciudad

Implicación social en elproceso de SostenibilidadLocal y acceso a la infor-mación garantizada.

Fomentar la educación yformación en nuevas tecnologías

Valor objetivo

Tendencia al aumento en laformación

Óptimo del 0%

Óptimo del 0%


Tendencia al aumentomientras exista necesidadde sensibilización


Periodicidad

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Indicadores de Inclusión social

Actuaciones anuales encuanto a la eliminación debarreras arquitectónicas enedificios públicos y en la víapública

Población que no sabe nileer ni escribir

Porcentaje de estudiantesque no contempla la ense-ñanza obligatoria

Porcentaje de poblacióncon educación universitaria

Porcentaje del presupuestomunicipal anual destinado aeducación ambiental

Número de conexiones aInternet por 1.000 habitantes




Coordinación General de laJunta de Castilla y León



Justificación




Fomentar la formación universitaria en la ciudad

Implicación social en elproceso de SostenibilidadLocal y acceso a la información garantizada

Fomentar la educación yformación en nuevas tecnologías

Valor objetivo

Tendencia al aumento en laformación

Óptimo del 0%

Óptimo del 0%


Tendencia al aumentomientras exista necesidadde sensibilización


Periodicidad

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

Anual

140

Indicadores de Salud

Porcentaje del presupuestode atención sanitaria deci-dado a prevención

Porcentaje del presupuestode atención sanitaria decia-do a la atención de perso-nas mayores de 65 años

Número de camas hospita-larias por 1000 habitantes

Número de médicos por1000 habitantes, y númerode médicos especialistaspor 1000 habitantes


Insalud

Intervención del Ayuntamiento

Dirección General de SaludPública

Dirección General de SaludPública

Justificación

Garantizar actividades parapromoción y prevención dela salud

Garantizar actuacionesespecíficas para la terceraedad

Garantizar una buena calidad de vida y acceso alos servicios de salud

Garantizar una buena calidad de vida y acceso alos servicios de salud

Valor objetivo


Tendencia al aumento buscando el equilibrio conla demanda

Equilibrio con la demandade población

Equilibrio con la demandade población

Periodicidad

Anual

Anual

Anual

Anual

Indicadores de DesarrolloCultural

Número de actividades cul-turales de organizaciónpública por mil habitantes yaño, asistencia media a lasmismas

Porcentaje de presupuestomunicipal destinado a actividades culturales

Porcentaje de edificios históricos rehabilitados respecto al total

Porcentaje de edificios delcentro histórico en ruina,respecto al total


Instituto Municipal de Cultura

Intervención del Ayuntamiento

Gerencia de Urbanismo delAyuntamientoDirección Gral. Patrimonioy promoción cultural JCYL

Oficina del PECH del Ayun-tamiento

Justificación

Fomentar la participaciónactiva de los ciudadanospor actividades culturales.Garantizar calidad de vida,generando cultura

Fomentar la realización deiniciativas innovadoras enmateria de cultura.Garantizar calidad de vida

Empleo de los recursoslocales y diversificación dela Economía. Garantizaruna buena Calidad de Vida

Protección y mejora delpaisaje urbano. Garantizaruna buena Calidad de Vida

Valor objetivo



Óptimo 100%

Tendencia al 0%

Periodicidad

Anual

Anual

Anual

Anual


SISTEMA EUROPEO DE INDICADORESCOMUNES

Además de estos indicadores al uso, se incluyen eneste apartado los indicadores que por iniciativacomunitaria han de compartir todas las ciudadespara mantener unos estándares fijos y controlablesde calidad y medio ambiente. Estos indicadores,que forman parte del Sistema Europeo de Indica-dores Comunes son los siguientes:

• Contribución per cápita al cambio climático. Emi-siones de CO2: una adecuada evolución de esteindicador contribuye a generar mayor solidari-dad ante los problemas en el ámbito global, ypoder garantizar una buena calidad de vida. Porello, es conveniente conseguir una tendencia a lareducción constante en cada revisión anual.

• Número de días al año que pueden considerarsebuenos o muy buenos en cuanto a calidad deaire: en este caso, es interesante controlar esteratio para no superar la capacidad de carga ni lacapacidad de regeneración del medio. Cada revi-sión anual debiera recoger una tendencia almáximo valor de calidad todos los días del año.

• Porcentaje de habitantes expuestos a niveles deruido por encima de lo recomendado por la OMS:al igual que en el caso anterior, también se quierecontribuir con una regulación de este indicador ala no superación de la capacidad de regeneracióndel medio. Es considerado como valor óptimo paraeste ratio el cero (es decir, que ningún habitanteesté expuesto a niveles de ruido superiores a losrecomendados por la OMS), y por ello, sus revisio-nes anuales debieran tender a esta cuantía.

• Número de vehículos diarios que circulan por lascalles de Burgos: el seguimiento de este ratiopermite garantizar la calidad de vida de los ciu-dadanos, y garantizar también la movilidad yaccesibilidad interna. También es deseable, unatendencia a la reducción en cada revisión anual.

• Modo de transporte utilizado por los niños parair al colegio: conocer los valores correspondien-tes a este indicador y actuar sobre el correcta-mente permite garantizar un mejor acceso a losservicios básicos y contribuir a la seguridad de lapoblación. Sería deseable que este indicadorreflejase cada año un aumento del transportepúblico y colectivo.

• Porcentaje de suelo no urbanizable sujeto a pla-nificación detallada: es importante conocer laevolución de este porcentaje para asegurar unuso sostenible del suelo y apostar por la valora-ción y protección de la biodiversidad. En estaocasión, se debiera revisar cada cinco años yconseguir recoger un equilibrio con el resto deusos, según el valor del territorio.

• Porcentaje de empresas con certificación de cali-dad y/o gestión medioambiental: con esto pre-tendemos fomentar la imagen de calidad yseriedad de la industria burgalesa, valores éstosque han de estar presentes en su desarrolloindustrial. De nuevo, se persigue una tendencia alaumento de estas cifras a lo largo de los años.

• Percepción de la calidad de vida por parte de losciudadanos de Burgos: simplemente, la justifica-ción de este indicador radica en garantizar unabuena calidad de vida para la población en suconjunto. Por ello, es conveniente su revisióncada dos años y recoger un aumento en la valo-ración positiva hacia la calidad de vida por partede la ciudadanía burgalesa.

• Consumo de productos biológico-ecológicos, sobreel total: un control y actuación sobre este indica-dor permitiría mejorar la implicación social en elproceso de Sostenibilidad Local y acceso a lainformación garantizada. Sería interesante reco-ger una tendencia al aumento en este valor paracada revisión anual.

7.3.2. MAPA DE ARTICULACIONESTRATEGICA

Este instrumento es un resumen gráfico de la estra-tegia definida, y su finalidad es la de garantizar lacoherencia con la estrategia de cada acción pro-puesta para la ciudad a lo largo del horizonte tem-poral contemplado para el Plan.

141



7.3.3. PRIORIDADES EN LA EJECUCION DEL PLAN

A la hora de definir prioridades, se establecencomo proyectos a ejecutar necesariamente y en lamayor brevedad posible, los proyectos tractores,según el cronograma elaborado al efecto y mos-trado en el siguiente apartado. En el caso de losproyectos asociados, se han establecido las priori-dades atendiendo:

• Por un lado, a la situación actual de cada pro-yecto que se plantea, lo cual determina la mayoro menor urgencia de su ejecución. Para ello esta-blecemos una escala según el siguiente esquema:

- (1) Concepción de la idea:El proyecto está aúnen la fase de definición abstracta, sin habersereunido siquiera los agentes clave para el des-arrollo del mismo. Por lo tanto en esta fase loesencial es concretar y congregar a todos losagentes implicados en el desarrollo de la idea.- (2) Diseño del proyecto: Los agentes se hansentado y han decidido que a primera vista el

proyecto es interesante. En este punto, es nece-sario elaborar un estudio de viabilidad que per-mita tomar la decisión firme de acometer elproyecto y dotar los recursos necesarios.- (3) Lanzamiento: El proyecto ha sido con-siderado viable y está en su fase inicial delanzamiento.- (4) En proceso de desarrollo: El proyectoestá en plena fase de desarrollo.- (5) Gestión: El proceso está concluido y seestá gestionando.

• Por otro, a la importancia que tenga cada pro-yecto por los efectos multiplicadores directos eindirectos que pueda generar. En este sentido,hemos clasificado los proyectos asociados demayor a menor importancia, según la siguienteescala:- (5) Muy Alta.- (4) Alta.- (3) Media.- (2) Baja.- (1) Muy Baja.

143


JERARQUIA DE PROYECTOS ASOCIADOS POR GRADO DE DESARROLLO

CONCEPTO DE IDEA

Programa para asociar a la industria los conceptos de seriedad y calidadEtiqueta de calidad que identifique la excelencia de productos y servicios Instrumentos de apoyo financiero a la creación de empresasObservatorio Comunidad Educativa-EmpresaCentro de herramientas y técnicas para la pymePlan de actuaciones para paliar el problema de la viviendaPabellón Arena MultiusosInstrumento de Acción SocialPolítica Industrial de BurgosSistema de comunicación en materia de saludElaboración de un plan de educación sanitariaCentros de atención y respuesta sanitariaEsquemas de apoyo a la creación artísticaPrograma de promoción de la gastronomía burgalesa

DISEÑO DEL PROYECTO

Suelo industrial de calidad y a precios competitivosEstudio sobre el Ciclo del AguaApoyo a la creación de producto turísticoApoyo al turismo ferial, congresual y de incentivosPotenciación del Tribunal Superior de JusticiaEquipo de coordinación en materia sanitariaIdentificación de la imagen de marca de BurgosApoyo al Instituto de la LenguaPromoción de industria relacionada con la lenguaPrograma para la recepción de estudiantes extranjerosApoyo a la conservación y restauración

LANZAMIENTO

Ronda de circunvalaciónPlataforma para la modernización y competitividad del comercio

EN PROCESO DE DESARROLLO

Nuevas infraestructuras culturalesEsquemas de apoyo a la creación artísticaPrograma de promoción de la gastronomía burgalesa

7.3.4. CRONOGRAMA TENTATIVO

El cronograma tentativo que se puede establecercomo guía para la ejecución y seguimiento de losproyectos tractores es el mostrado a continuación.

Del mismo modo, este gráfico ilustra cuál es lafecha óptima en la que conviene tener finalizado yfuncionando a pleno rendimiento cada proyecto.

144

JERARQUIA DE PROYECTOS ASOCIADOS POR GRADO DE IMPORTANCIA RELATIVA

MUY ALTA

Ronda de circunvalaciónSuelo industrial de calidad y a precios competitivosInstrumento de Acción SocialPabellón Arena MultiusosPolítica Industrial de Burgos

ALTA

Plan de actuaciones para paliar el problema de la viviendaSistema de comunicación en materia de saludElaboración de un plan de educación sanitariaEquipo de coordinación en materia sanitariaCentros de atención y respuesta sanitariaPotenciación del Tribunal Superior de JusticiaNuevas infraestructuras culturalesApoyo a la conservación y restauración

MEDIA

Programa para asociar a la industria los conceptos de seriedad y calidadInstrumentos de apoyo financiero a la creación de empresasEstudio sobre el ciclo del aguaObservatorio Comunidad Educativa-EmpresaApoyo a la creación de producto turísticoApoyo al turismo ferial, congresual y de incentivosPlataforma para la modernización y competitividad del comercioIdentificación de la imagen de marca de BurgosApoyo al Instituto de la LenguaPromoción de industria relacionada con la lenguaPrograma para la recepción de estudiantes extranjeros

BAJA

Etiqueta de calidad que identifique la excelencia de productos y serviciosCentro de herramientas y técnicas para la pymeEsquemas de apoyo a la creación artísticaPrograma de promoción de la gastronomía burgalesa

UN

PR

OC

ES

OPA

RT

ICIP

AT

IVO

Por más que sintamos que Burgos es una ciudadcómoda y relativamente agradable para vivir, com-parto la opinión generalizada de la necesidad decrecer tanto cualitativa como cuantitativamente.Es decir, en el contexto de ciudades actual, eltamaño de población necesario para poder acce-der a un nivel de servicios suficiente se encuentraentorno a los 200.000 habitantes. Ese crecimien-to de un 20-25% sólo puede alcanzarse mediantela conjunción de la creación de un área funcionalmayor que el mero término municipal y aumen-tando la "Atractividad" de la misma.Todo lo cualnos lleva a reflexionar sobre el modelo de ciudadque pretendemos construir y como impulsarlo.

Por ello, es esencial determinar cuales son losmecanismos de reactivación productiva, y lasinfraestructuras y dotación de servicios que van acomponer la oferta de la ciudad en el futuro.

Desde Comisiones Obreras nos gustaría profundi-zar sobre la incidencia que tienen los procesos detransformación urbana sobre la igualdad de opor-tunidades y la labor de redistribución de la rique-za que deben desempeñar las AdministracionesPúblicas. El Burgos de hoy es una ciudad con unmodelo productivo asentado sobre la industria,con plantillas medias muy envejecidas y un sueloindustrial y residencial escaso y muy concentrado.Necesitamos abordar ambos problemas de formaurgente, y pensamos que el Plan Estratégico es elmecanismo adecuado para alcanzar un gran pactociudadano que impulse la innovación industrial, eldespegue del sector servicios y una nueva configu-ración urbana que posibilite ese crecimiento orde-nado y generador de nuevas oportunidades.

Por primera vez en Burgos hemos sido capaces deabordar de forma integrada los retos de la ciu-dad, y además de hacerlo de forma unida y con-sensuada. Si no somos capaces de aprovechar elmomento, habremos perdido la gran oportunidadde hacer las cosas bien, sobre segundas oportuni-dades no quiero pronunciarme.

En esta parte final del libro se recoge la relaciónde personas y entidades que hemos trabajado conespecial interés para construir un gran consenso, yen el que Comisiones Obreras ha creído desde elprincipio. Sirvan estas líneas como mi más sinceroagradecimiento a todos ellos, en el pleno conven-cimiento de que continuaremos apoyando un pro-ceso de crecimiento ordenado para generar más ymejores oportunidades.

Secretario Provincial de

ComisionesObreras de

Burgos

RA

UL S

IER

RA

AR

EN

AS


147

Un proceso participativo}

I. COMPONENTES DE LA ASOCIACION PLAN ESTRATEGICO CIUDAD DE BURGOS

MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA

NOMBRE CARGO-EMPRESA-ENTIDAD DIRECCION COGIDO POSTAL

Angel Olivares Ramírez Alcalde del Ayuntamiento de Burgos C/ Plaza Mayor s/n 09001 Burgos

José Antolin Toledano Grupo Antolin, S.A. Carretera Madrid Irún, Km 244,5 09001 Burgos

Fernando Rodríguez Porres Delegado Territoria Junta de Castilla y León C/ Plaza de Bilbao, 3 09006 Burgos

José Antonio Martínez Martínez Vicerrector de la Universidad de Burgos C/ Hospital del Rey s/n. 09003 Burgos

Antonio Miguel Méndez Pozo Cámara de Comercio e Industria de Burgos C/ San Carlos 1 09003 Burgos

José María Arribas Moral Federación Asociaciones Empresariales C/ San Pablo 12-C, 4ª planta 09002 Burgos

Juan José Aguilar Martínez Bridgestone Firestone Hispania, S.A. Carretera Madrid – Irún, 09080 BurgosKm 244 Apto. 300

Miguel Angel Ortega Bernal Campocarne, S.A. C/ La bureba s/n. Políg. 09007 BurgosIndustrial Gamonal-Villímar

José Ortega González Caja de Ahorros Círculo Católico de Obreros C/ Avda. Reyes Católicos 1. 09004 Burgos

Raúl Sierra Arenas Unión Provincial de Comisiones Obreras C/ San Pablo 8,4º 09002 Burgos

Julián Juez Orcajo Unión General de Trabajadores C/ Avda. Reyes Católicos 21, bajo 09005 Burgos

Angel Ariznavarreta Estaban Partido Popular C/ Plaza del Rey San Fernando 2. 09003 Burgos

Luis Escribano Reinosa Partido Socialista de Castilla – León C/ Vitoria 105 bajo 09006 Burgos

Antonio de Santiago Colegio Oficial de Economistas C/ Plaza Alonso Martínez 8, 3º 09003 BurgosDíaz Güemes

(8)UN PROCESOPARTICIPATIVO

148

MIEMBROS DE LA ASOCIACION PLAN ESTRATEGICO DE BURGOS


Juan Carlos de la Fuente Ayuntamiento de Villagonzalo Pedernales C/ Pl. de la Constitución, 1 09195 Villagonzalo de Pedernales

Luis Manero Venero Martínez Ayuntamiento de Villalbilla C/ Plaza del Ayuntamiento, 2 09139 Villalbilla

Luis Marcos Maveira Tierra Comunera C/ Pl. del Rey San Fernando, 2-3ºD 09003 BurgosPartido Nacionalista Castellano

Luis Castro Berrojo Izquierda Unida de Burgos C/ Fernán González, 21 bajo 09003 Burgos

Ignacio Palma Barcenilla Nueva Izquierda C/ Arco del Pilar, 3-1ºD 09003 Burgos

José Manuel Nuño Fuente Grupo Mixto C/ Plaza Mayor, s/n 09003 Burgos

Valentín Santos Revilla Unión Sindical Obrera C/ Concepción, 20 bajo 09002 Burgos

Pablo Pérez Acitores Colegio Oficial de Agentes Comerciales C/ Azorín, 8 bajo 09005 Burgos

David Dobarco Colegio Oficial de C/ Virgen del Manzano, 1 09004 BurgosArquitectos de Castilla – León Este

Beatriz Domínguez Cuesta Colegio Oficial Procuradores C/ Paseo de la Isla, 10 09003 Burgosde los Tribunales de Burgos

José Ignacio Pérez Díaz Colegio de Mediadores de Seguros Titulados C/ Melchor Prieto, 1 09005 Burgos

Jesús Manuel González Juez Colegio Oficial de Aparejadores C/ Delicias, 7-bajo 09005 Burgosy Arquitectos Técnicos

Rosa García Ibeas Colegio Oficial de Diplomados C/ Calera, 35-4º Izquierda 09002 Burgosen Trabajo Social y Asistentes Sociales

Esther Reyes Díez Colegio Oficial de Enfermería C/ Azorín, 9 09005 Burgos

José Félix Rodríquez Colegio Oficial de Secretarios, Interventores C/ San Pablo, 14-2º 09002 Burgosy Tesoreros de Administración Local

Jesús de Garay Mañueco Colegio Oficial de Ingenieros C/ Antonio de Cabezón, 10 09004 BurgosTécnicos Industriales

Javier Cobo Valeri Colegio Oficial de Ingenieros C/ Madrid, 17-2º 09002 BurgosIndustriales de Burgos y Palencia

Juan Manuel Velázquez Decano Colegio de abogados de Burgos C/ Benito Gutierrez, 1-1º 09003 Burgos

Jaime Rasanz Lafuente Colegio Oficial de Titulares Mercantiles C/ Plaza del Cordón, 9-2º 09004 Burgos

Jesús Ojeda Ortega Federación Empresarial de C/ Avda. Castilla y León, 22 09006 BurgosComercio de Burgos

Eloy López Díaz Federación Provincial de C/ San Lesmes, 3-3º 09004 BurgosEmpresarios de Hostelería

Jesús de las Heras de Miguel Federación Empresarios de la Construcción C/ Julio Sáez de la Hoya, 8 09005 Burgos

José Peñacoba Arroyo Asociación Provincial de Operadores de C/ San Pablo, 12-C-4ª planta 09002 BurgosTransporte de Cargas Completas de Burgos

Hugo Martínez Ortiz Federación de Discapacitados C/ Paseo Comuneros 09006 BurgosFísicos de Burgos (Fedisfibur) de Castilla, 7-bajo

Miguel Santos González Fundación Lesmes C/ Plaza San Juan Bautista, s/n. 09001 Burgos

Carlos del Pozo Díez Federación de Asociaones de Vecinos C/ Aranda de Duero, 7-4º D 09002 Burgos

José María Ibáñez Aspanias C/ Federico Olmeda, 1-bajo 09006 Burgos

José Luis Arlanzón Arans Burgos C/ Fuente Lugarejos, s/n. 09001 Burgos

Enrique Lorente López Cruz Roja Española C/ Cruz Roja, s/n. 09006 Burgos

Simona Palacios Antón Asociación de Padres de Personas con Autismo C/ Valdenuñez, 8 09001 Burgos

Francisco José Isasi Caja de Burgos C/ Plaza de la Libertad, s/n 09004 Burgos

Manuel Luque Miravalles Aventis Animal Nutrition España, S.A. C/ Merindad de Castilla 09001 BurgosLa Vieja, 2-Pol. Villalónquejar

Francisco Javier Díaz de Terán Iberdrola S.A. C/ Alcalde Fernando Dancausa, s/n 09007 Burgos

Jesús Arranz Acinas Cosntrucciones Arranz Acinas S.A. C/ Plaza España, 1 09005 Burgos


149

}Un proceso participativo


Ricardo García García Benteler España, S.A. C/ Avda. López Bravo, 57 09001 BurgosPol. Ind. Villalonquéjar

Juan Luis Royo Rodés Industrias del Ubierna, S.A. C/ Avda. López Bravo, 94 09001 Burgos Pol. Ind. Villalonquéjar

Luis Jesús Hernández Productos Capilares Lóreal, S.A. C/ Avda. López Bravo, 78 09001 Burgosde la Fuente Productos Capilares Lóreal, S.A. Pol. Ind. Villalonquéjar

Carlos Araujo Maté ZF Ansa Lemforder, S.L. C/ Avda. Alcalde Martín Cobos, s/n. 09007 Burgos Polígono Gamonal – Villímar

Angel Zamarriego Monedero La Cellophane Española C/ Luis Rodríguez Arango, s/n. 09001 Burgos

José Mª Basconcillos Fernández Grupo Cropu, S.L. C/ Condado de Treviño, 55 09001 Burgos

Arturo Sagredo Gonvarri Industrial S.A. C/ La Bureba s/n. Pol. Ind. 09007 Burgos Gamonal-Villímar

José Ignacio Nicolás Correa Nicolás Correa, S.A. C/ Avda. Alcalde Martín Cobos, s/n. 09007 Burgos

Juan Carlos Méndez Pozo Inmobiliaria Río Vena, S.A. C/ Venerables, 10-1º 09003 Burgos

Gonzalo de la Mata Tebycon Empresa Constructora C/ Avda del Cid, 37 09005 Burgos

Pedro Irure Gorestegui Interbon, S.A. C/ Barrio de Castañares, s/n. 09199 Burgos

José María Vela Castresana Instituto Tecnológico Castilla y León C/ Avda. López Bravo, 70 09001 BurgosPol. Ind. Villalonquéjar

José Vicente Orden Centro Europeo de Empresas e Aeropuerto Villafrías 09004 Burgos Santarmaría Innovación de Burgos

Rafael Prieto Rodríguez Sociedad Cooperativa C/ Avda. Castilla y León, 20-bajo 09006 BurgosLimitada de viviendas "Luis Lavín"

D. José Manuel Huesa Laza Cerveza San Miguel, S.A Cra. Logroño, Km 110 09007 Burgos

D. Ramiro García Asociación de Jóvenes Empresarios Av. Reyes Católicos, 7-Of. 10 09005 Burgos

D. Luís Mayoral Palau Asociación Síndrome Down Burgos Paseo de los Pisones, 49 09005 Burgos

OFICINA DEL PLAN ESTRATEGICO

NOMBRE CARGO-EMPRESA-ENTIDAD

Eduardo Escudero Gerente de la Oficina Plan Estratégico de BurgosJavier Mendiri Adjunto a la Gerencia de la Oficina del Plan Estratégico

II. COMPONENTES DEL COMITE DE SEGUIMIENTO


José María Arribas Moral Federación Asociaciones Empresariales C/ San Pablo, 12 C-4ª planta 09002 Burgos

Raúl Sierra Arenas Unión Provincial de Comisiones Obreras C/ San Pablo, 8-4º 09002 Burgos

Julián Juez Orcajo Unión General de Trabajadores C/ Avda. Reyes Católicos, 21 bajo 09005 Burgos

Luis Escribano Reinosa Partido Socialista de Castilla – León C/ Vitoria, 105 bajo 09006 Burgos

David Dobarco Colegio Oficial de Arquitectos de C/ Virgen del Manzano, 1 09004 Burgos Castilla – León Este

José María Vela Castresana Instituto Tecnológico Castilla y León C/ Avda. López Bravo, 70 09001 BurgosPol. Ind. Villalonquéja

Javier Cobo Valeri Colegio Oficial de Ingenieros C/ Madrid, 17-2º 09002 BurgosIndustriales de Burgos y Palencia

150

III. GRUPO DE CONTRASTE

NOMBRE CARGO-EMPRESA-ENTIDAD

Juan José Laborda Senador del PSOE

Vicente Orden Vigara Diputación Provincial de Burgos

Felix Miranda Profesor Universidad

Luis Sáez Pintor

Antonio Naval Magistrado

Inés Praga Facultad de Humanidades y Educación

Virgilio Mazuela Escritor

Esteban Granado Tribunal de Cuentas

Begoña Bernal Facultad de Humanidades y Educación

Jesús Carazo Escritor

José Carazo Pintor Acuarelista

Tino Barriuso Escritor

Santiago Martínez Acebes Arzobispo de Burgos

José María Yartu Ex. Pte. Cámara Comercio

Juan Antonio Escuela Politécnica Superior

Fernández del Campo

Luis Angel de la Viuda Serfusión

Pedro Ballvé Campofrí

Francisco Riberas Gonvarri Industrial S.A

José María Abril Banco Bilbao Vizcaya Argentaria

Claudio Taboada Petronor

Luis Abril Banco Santander Central Hispano

Rafael Miranda Consejero Delegado de Endesa

Arturo Gil Pérez de Andujar Clesa

Juan Carlos Aparicio Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales

Juan Vicente Herrera Presidente de Junta de Castilla y León

Ernesto Saénz de Buruaga Servicios Informativos de Antena 3 de Televisión, S.A.

Ángeles Gil Periodista RTVE

Alex Grijelmo El País

Máximo San Juan El País

Sol Alameda El País

Rosa María Mateo Antena 3 Televisión, S.A.

Juan Carlos Elorza Sociedad Estatal para la Conmemoración Centenarios Felipe II- Carlos V

Gonzalo Martínez Colegio San José

Antonio Giménez Rico Director de cine

Juan Manuel Reol Tejada Ex. pte. Junta de Castilla y León

José María Concejo Abogado del Estado

Fernando Manero Catedrático de Geografía Humana. Fdad. de Filosofía y Letras Universidad de Valladolid

Fernando González Urbaneja Periodista


151


IV. INVITADOS A LA SESION DEVISIONING

REPRESENTANTES DE LA ASOCIACIONPLAN ESTRATEGICO CIUDAD DE BURGOS

1. Angel Olivares

Alcalde de Burgos, Presidente APEB

2. Antonio Méndez Pozo

Cámara de Comercio e Industria de Burgos

3. José Ortega

Caja de Ahorros del Círculo Católico de Obreros

4. Raúl Sierra

Unión Provincial de Comisiones Obreras

5. Enrique Sáiz

Partido Popular

6. Luis Escribano

Partido Socialista Obrero Español

7. Antonio de Santiago

Colegio de Economistas

8. Juan José Aguilar

Bridgestone – Firestone Hispania

9. Fernando Dal Re

Grupo Antolin

10. José Antonio Martínez

Universidad de Burgos

11. Javier Cobo

Colegio de Ingenieros

12. Berta Carpintero

Colegio de Arquitectos

EXPERTOS

13. Jon Azua

Experto en estrategia de ciudades de Andersen

14. Alfonso Vegara

Fundación Metrópoli

15. José Antonio Fdez. del Campo


16. Begoña Bernal


17. Elixabete Idoiaga

Experta en Medio Ambiente de Andersen

18. Carmelo Canales

19. Gonzalo Sánchez

20. Iratxe Hernández

V. INVITADOS A LAS SESIONES DEPRIORIZACION DE LINEAS ESTRATEGICAS

PRIMERA SESION PRIORIZACIONLUNES, 9 DE JULIO, 2001

21. Jesús de Garay Mañueco

Colegio Oficial Ingenieros Técnicos Industriales

22. Jesús Manuel González

Colegio Oficial Aparejadores y Arquitectos Técnicos

23. Ana Gigante / Martín Barbero

Colegio Oficial Diplomados de Trabajo Social

24. Antonio de Santiago Díaz

Colegio Oficial de Economistas

25. Jesús Ojeda

Federación Empresarios de Comercio

26. Luis Antonio Marcos Naveira

Tierra Comunera

27. Luis Castro Berrojo

Izquierda Unida

28. Julián Juez

UGT

29. Juan Carlos de la Fuente

Ayuntamiento de Villagonzalo

30. Marta González Alvarez

Fedisfibur

31. Simona Palacios

Asociación Padres de Autistas

32. Enrique Lorente

Cruz Roja

33. Jesús Arranz Acinas

Construcciones Arranz Acinas

34. Jose Mª Basconcillos

Grupo Cropu, S.L.

35. Luis Jesús Hernández

Productos Capilares L´oreal

36. Arturo Sagredo

Gonvarri Industrial

37. Juan Carlos Méndez

Inmobiliaria Río Vena

38. Pedro Irure Gorostegui

Interbon

152

SEGUNDA SESION PRIORIZACION LUNES, 9 DE JULIO, 2001

39. Berta Carpintero

Colegio Oficial Arquitectos de Castilla – León

40. José Félix Rodríguez

Colegio Oficial Secretarios, Interventores y Tesoreros

41. Umberto Pérez de Arévalo

Colegio Oficial de Abogados

42. Eloy López Díez

Federación Empresarios de Hostelería

43. Ignacio Palma

Nueva Izquierda

44. Juan Antonio Gallego

Acción Popular Burgalesa Independiente

45. Valentín Santos

Unión Sindical Obrera

46. Luis Manuel Venero

Ayuntamiento de Villalbilla

47. Miguel Santos

Fundación Lesmes

48. Carlos del Pozo Díez

Federación de asociaciones de vecinos

49. Enrique Vallés

Aventis Animal Nutrition

50. Angel Zamarriego

La Cellophane Española

51. Ricardo Garcia

Benteler

52. Javier Díaz de Terán

Iberdrola

53. Fernando Martínez

Tebycon

54. Jose Mª Vela

Instituto Tecnológico Castilla y León

SEGUNDA SESION PRIORIZACIONMARTES, 10 DE JULIO, 2001

55. Fernando Santamaría

Colegio de Procuradores de los Tribunales de Burgos

56. José Manuel Castellanos

Colegio de Mediadores de Seguros Titulados

57. Javier Cobo

Colegio Oficial Ingenieros Industriales Burgos y Palencia

58. Esther Reyes

Colegio de Enfermería

59. Jesús de las Heras

Federación Empresarios Construcción

60. José Manuel Nuño

Grupo Mixto

61. José Luis Arlanzón

Arans Burgos

62. José María Ibañez

Aspanias

63. José Antonio Martínez Martínez


64. Enrique Sánchez

Caja de Burgos

65. José Ignacio Martínez

ZF Ansa Lemforder

66. Juan Luis Royo

Ubisa

67. Carolina de Miguel

Fraternidad Muprespa

68. José Vicente Orden Santamaría

CEEI

69. José Ignacio Nicolás Correa

Nicolás Correa

70. José Peñacoba

Astracc

71. Fernando Rodríguez Porres

Junta de Castilla y León

72. Rafael Prieto Rodríguez

Cooperativa viviendas "Luis Lavín"


153


VI. MIEMBROS DE ANDERSEN PARTICIPANTES EN EL PROYECTO

EL EQUIPO DE ANDERSEN ENCARGADO DELA COORDINACIÓN Y REDACCION DELPLAN ESTRATEGICO FORMA PARTE DE LA"BUSINESS SOLUTION" DE ESTRATEGIA,CON SEDE EN LA OFICINA DE BILBAO.

Andersen • C/ Ródriguez Arias, 15 – 5ª Planta

48008 Bilbao• España

www.andersen.com • www.andersen.es

EQUIPO DIRECTOR DEL PROYECTO1. Jon Azua - Socio Director del Proyecto

[email protected]

2. Gonzalo Sánchez - Gerente del proyecto

[email protected]

CONTROL DE CALIDAD3. Carmelo Canales - Socio Quality Assurance

[email protected]

EQUIPO DE TRABAJO


5. Pedro Zumárraga

[email protected]

6. Iñigo Maguregui

7. Ignacio de Cáceres

[email protected]

8. Beatriz López-Molina

[email protected]

9. Jorge Bujanda

[email protected]

10. Desiree Medrano

EXPERTOS DE ANDERSEN PARTICIPANTESEN EL PROYECTO

11. Ignacio Riesgo

Socio Director del Area de Sanidad de Andersen

12. Celestino Fernández Argüelles

Socio responsable de Infraestructuras y Transporte

de Andersen

13. Javier Hernáez - Socio de Garrigues Anderen

14. Javier Jiménez - Socio responsable de Turismo de Andersen

15. Isabel Raluy

Gerente experta en Urbanismo

VII. INVITADOS A LAS MESAS DEPENSAMIENTO ESTRATEGICO

MESA DE DESARROLLO CULTURAL,5 DE OCTUBRE 2001

1. Fernando Dal Re

Director de Recursos Humanos del Grupo Antolin

2. Pablo Otaola

Subdirector del IVAM, Instituto Valenciano de

Arte Moderno

3. Pedro del Barrio

Director del Instituto Universitario de Restauración

de Burgos

4. Javier Vicente

Secretario General del Consejo de Caja de Burgos

5. Begoña Hernández

Directora de Patrimonio Cultural

6. Isabel Abad

Concejala de Cultura del Ayuntamiento de Burgos

7. Ignacio González

Coordinador Cultural del Instituto Municipal de Cultura

8. Eduardo Escudero

Oficina Plan Estratégico Ciudad de Burgos

9. Javier Hernáez

Socio de Garrigues & Andersen


Andersen

MESA DE SALUD, 8 DE OCTUBRE 2001

1. Esther Reyes

Colegio Oficial de Enfermería de Burgos

2. Juan Carlos Acosta

Jefe de Servicios Provincial de Salud,


3. Ignacio Elías

Jefe de Sección de Sanidad del Ayuntamiento de Burgos

4. Eduardo Escudero


5. Ignacio Riesgo

Socio de consultoría en el Area de Sanidad de Andersen

154

MESA DE INCLUSION SOCIAL,9 DE OCTUBRE 2001

1. Luis Escribano

Concejal de Promoción Económica y

Empleo del Ayto. Burgos

2. Ana Reka

Responsable del Area Socioeconómica Bilbao La Vieja

3. Juan Carlos Rebollo

Técnico de Cáritas

4. Adela Ortiz

Jefe de Sección Técnica de Acción Social

5. Lourdes Martín

Concejala de Acción Social del Ayuntamiento de Burgos

6. José Mª Arribas

Gerente Territorial de Servicios Sociales, Junta de C y L

7. Florentino Jaramillo

Jefe de Servicio, en Servicios Sociales del

Ayto de Burgos

8. Eduardo Escudero



Andersen

MESA DE CONFIGURACION URBANISTICA,10 DE OCTUBRE 2001

1. David Dobarco

Colegio Oficial de Arquitectos de Burgos



3. Alfonso Vegara

Presidente de la Fundación Proyecto Cities

4. Antón Pérez Sasía

Socio Director del Despacho de Abogados APS

5. Lorenzo Saldaña

Jefe de Sección de Proyectos y Obras

6. Rosario Martín

Letrada del Servicio de Urbanismo de la Delegación

7. Enrique Sáiz

Arquitecto Concejal del Ayuntamiento de Burgos

8. Rafael Infante

Técnico de Urbanismo del Ayuntamiento de Burgos

9. Eduardo Escudero


10. Celestino Fdez. Argüelles

Director especialista del Sector Transportes de Andersen


Gerente de consultoría en Andersen, Area de Estrategia


155


MESA DE DESARROLLO INDUSTRIAL,11 DE OCTUBRE 2001

1. Jose Mª Arribas

Federación de Asociaciones Empresariales

2. Fernando Dal Re

Grupo Antolin

3. Antonio Miguel Méndez Pozo


4. José Ignacio Nicolás-Correa

Nicolás Correa, S.A.

5. José Ortega

Caja de Ahorros del Círculo Católico de Burgos

6. Jorge Simón

Caja de Burgos

7. Miguel Ángel Manzanedo

Dpto de Innovación y Calidad de la


8. José Mª Vela


9. Jesús Ignacio Sesé

Agencia de Desarrollo Económico

10. Jaime Cabezas

Asesor Técnico de la Agencia de Desarrollo Económico

11. Luis Escribano

Concejal de Promoción Económica y Empleo

Ayto. de Burgos

12. Eduardo Escudero


13. Jon Azua

Socio Director de Andersen, Area Estrategia


Gerente de consultoría en Andersen, Area de Estrategia

MESA DE EDUCACION Y FORMACION,15 DE OCTUBRE 2001

1. José Ortega

Caja de Ahorros del Círculo Católico de Burgos

2. José Mª Leal Villalba

Rector de Universidad de Burgos

3. Pedro Ignacio Sáez Cuesta

Comisiones Obreras

4. Roberto Rebolleda

Unión General de Trabajadores

5. Guzmán Martín

Director del Colegio Padre Aramburu

6. Juan Francisco García

Director de la UNED en Burgos

7. Alejandro Martín

Director Colegio Zatorre de Caja de Ahorros

Círculo Católico

8. Juan Carlos Rguez. Santillana

Delegado Provincial de Educación

9. Antonio Fernández Santos

Concejal de Personal y Régimen Interior Ayto. Burgos



11. Carmelo Canales

Socio de Consultoría de Andersen

12. Mª Jesús Escobar

Gerente de la División de Educación y Gobierno

156

MESA DE TURISMO, COMERCIO Y SERVICIOS,18 DE OCTUBRE 2001



2. José Mª Arribas

Federación Asociaciones Empresariales

3. José Mª Vicente

Secretario Gral. Cámara Comercio Burgos

4. Jesús Ojeda

Federación Empresarios Comercio

5. José Manuel Villanueva

Vicerrector de Economía de la Universidad de Burgos

6. Eloy López

Federación Empresarios Hosteleros

7. Enrique Guzmán

Consejero Delegado Grupo Cosimet

8. Francisco Jiménez Conde

Gerente de la OTR de Burgos

9. Ricardo Porres

Director ED Escuela de Español

10. Javier Vicente

Fundación Atapuerca

11. José Mª Bermúdez de Castro

Co-director del Equipo de Investigación de Atapuerca

12. Mª Emiliana Molero Sotillo

Directora General Comercio, Junta de Castilla y León

13. Mercedes Sánchez Gutierrez

Directora General de Turismo, Junta de Castilla y León

14. Yolanda Barriuso Munguía

Jefe de Sección de Turismo, Junta de Castilla y León

15. César Pérez Velázquez

Jefe de Sección de Comercio, Junta de Castilla y León

16. Mª Ángeles Pérez

Concejala de Mercados, Comercio e Industria

Ayto. Burgos

17. Ana Córdoba

Técnico de Turismo, del Ayuntamiento de Burgos



19. Javier Jiménez

Experto de Andersen, Area de Hostelería y Turismo


Gerente de consultoría de Andersen, Area de Estrategia

VIII. INVITADOS A LAS MESAS DECONTRASTE

MESA DE DESARROLLO CULTURAL,22 DE OCTUBRE 2001

1. Isabel Abad


2. Ignacio Mª González

Coordinador del Instituto Municipal de Cultura

3. Jesús Berzosa

Concejal del Ayuntamiento de Burgos, Partido Popular

4. Luis Antonio Marcos Naveira

Concejal del Ayuntamiento de Burgos,Tierra Comunera

5. Francisco Javier Álvarez


6. Laura Garcia Suárez

Colegio Oficial Arquitectos de Castilla – León

7. José Mª Garrido


8. Sergio González Reyes

Federación Empresarios Comercio

9. Fernando Dal Re

Grupo Antolin

10. Pedro del Barrio Riaño

Instituto Universitario de Restauración



12. Javier Mendiri



Gerente de Andersen en el Area de Estrategia


Andersen


Andersen


157


MESA DE INCLUSION SOCIAL,23 DE OCTUBRE 2001

1. Lourdes Martín


2. Luis Escribano


3. Florentino Jaramillo


4. Lourdes Villares

Partido Popular

5. Andrés Rodríguez

Tierra Comunera – Partido Nacionalista Castellano

6. Julián Juez Orcajo


7. Luis Diez Maestro


8. Luis Garaindia


9. José Dixneuf

Colegio Oficial Diplomados en Trabajo Social

10. Esther Reyes

Colegio Oficial de Enfermería

11. José Mª Garrido


12. Roberto Alonso Garcia


13. Marta González

Federación Discapacitados Físicos de Burgos

14. Miguel Santos González

Fundación Lesmes

15. Mercedes Vielba

Federación Asociaciones Vecinos

16. Lucilo Camarero San José

Aspanias

17. María Ortega Camarero

Aspanias

18. María Yolanda Cuevas

Cruz Roja Española

19. Javier Arnáiz Sancho

Asociación Padres de Personas con Autismo

20. Guzmán Martín

Salesianos Padre Aramburu

21. Teresa Curiel

Acción Social del Ayuntamiento de Burgos

22. Marcos González Ayuso


23. Adela Ortiz


24. Teresa Carrancho

Vicerrectorado estudianes y extensión

Universidad Burgos

25. Isidoro Martín Martín

Proyecto Hombre

26. Berta Alonso Bárcena


27. José Luis Arlanzón

Arans-Bur

28. Montserrat Gómez

Prosame

29. Pedro Pampliega

Fundación Dida

30. Juan Carlos García

Fundación Dida

31. Juan Carlos Rebollo

Cáritas Diocesana de Burgos

32. José Manuel Pérez

Cruz Roja Española

33. Yolanda González

Apace Burgos



35. Javier Mendiri



Andersen


Andersen

158

MESA DE CONFIGURACION URBANISTICA,24 DE OCTUBRE 2001

1. Rosario Martín


2. María Martina

Izquierda Unida de Burgos

3. Jesús Manuel González


4. Luis Galán Sáez


5. Miriam Gutierrez


6. Jesús Arranz Monje


7. Alfredo Model García

Federación Empresarial de Comercio

8. Felix Escribano


9. Mª Carmen Yenes

Federación Discapacitados Físicos Burgos

10. Aurelio Rubio Marcos

Cooperativa Luis Labín





13. Javier Mendiri



Gerente de Andersen, Area de Estrategia


Andersen


Andersen

MESA DE DESARROLLO INDUSTRIAL,25 DE OCTUBRE 2001

1. Daniel Fernández


2. Raúl Sierra

Unión Provincial Comisiones Obreras

3. Julián Juez


4. Jesús T. Serna

Colegio Oficial Arquitectos de Castilla-León Este

5. Jesús de Garay Mañueco

Colegio Oficial Ingenieros Técnicos Industriales

6. Francisco Javier Cobo

Colegio Oficial Ingenieros Industriales de

Burgos y Palencia

7. José Peñacoba

Federación Provincial de Operadores

Transporte de Burgos

8. Lucilo Camarero San José

Aspanias

9. María T. Ortega

Aspanias

10. Jorge Simón

Caja de Burgos

11. Ricardo García García

Benteler España S.A.

12. Juan Luis Royo

Industrias del Ubierna S.A.

13. Juan José Aguilar

Bridgestone / Firestone Hispania S.A.

14. Luis Hernández de la Fuente

Productos capilares L’oreal, S.A.

15. Isidro Alfonso Ramos

Grupo Cropu, S.A.

16. José Mª Vela

Instituto Tecnológico de Castilla y León

17. José Vicente Orden

Centro Europeo Empresas e Innovación de Burgos

18. Miguel Angel Manzanedo




20. Javier Mendiri



Gerente de Andersen, Area de Estrategia


Andersen


Andersen


159


MESA DE SISTEMA EDUCATIVO Y FORMACION, 29 DE OCTUBRE 2001

1. Juan Carlos Rodríguez


2. Heliodoro Briongos


3. Carlos Pampliega


4. Arturo de Riaño

Colegio Oficial Ingenieros Técnicos Indutriales

5. José Manuel Barrido


6. Enrique Bañuelos


7. Eduardo Treviño

Federación de Discapacitados Físicos

8. Concha Peña

Aspanias

9. Javier Arnaiz

Asociación Padres de personas con autismo

10. Miguel Alejandro Martín

Caja de Ahorros Círculo Católico de Obreros

11. Fernando Saiz Estrada

Grupo Cropu, S.A.

12. Valeriana Guijo




14. Javier Mendiri



Gerente de Andersen, área de estrategia


Andersen


Andersen

MESA DE TURISMO, COMERCIO Y SERVICIOS,30 DE OCTUBRE 2001



2. José Manuel Garrido


3. Ana Córdoba


4. Isabel Abad


5. César Pérez Velazquez

Junta de Castilla – León

6. Ana Belén Güemes Güemes


7. Jesús Ojeda


8. Mariano González


9. Juan Ignacio Presa Amo


10. Alberto Meiss

Colegio Oficial Arquitectos de Castilla – León Este

11. Jesús Ojeda Ortega

Federación Empresarial de Comercio de Burgos

12. Eloy López

Federación Provincial Empresarios de Hostelería

13. José Peñacoba

Federación Provincial de Operadores de Transporte

14. Francisco Jiménez Conde

OTR Burgos, S.A.

15. Santiago Aparicio Castillo



Oficina Plan Estratégico Ciudad de Burgos)

17. Javier Mendiri


18. Jon Azua

Socio Director de Andersen, área de estrategia


Gerente de Andersen, área de estrategia


Andersen

160

MESA DE SALUD, 5 DE NOVIEMBRE 2001

1. Juan Carlos Acosta

Junta de Castilla - León

2. Esperanza Rad


3. Angeles Ruiz


4. Fidel Angel Velasco


5. Juan Carlos Vella


6. Esther Reyes


7. Consuelo Rodríquez


8. Javier Domínguez

Colegio Oficial de Médicos

9. José Manuel Garrido

Cámara de Comercio e Industria



11. Javier Mendiri



Andersen

13. Beatriz López – Molina

Andersen

plan estratégico de burgos 2001-2015

Documents