Plan Estratégico

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7 ÍNDICE 1.- PRESENTACIÓN………………..………………........……………………………….…... 3 2.- INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………... 4 3.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES…………………………………………………………... 5 4.- ANÁLISIS DEL ENT ORNO………………………………………………………………. 6

a. El entorno genérico……………………………….………………………………. 6 b. El entorno específico……………………………………………………………... 10

Estrangulamientos………………………………...………………….............. 13 Potencialidades……………………………………………………................. 13

c. Los retos de la formación profesional en el medio rural………………………. 14 5.- ANÁLISIS DE LA EMPRESA…………………………………………………………….. 15

a. Breve historia de la empresa..…………………………………….……………… 15 b. Organigrama………………..………....………………………….................... 17 c. Mapa de procesos……………………………….………………………………… 17 d. Factores claves de la empresa……….…………………………………............. 18 e. Los grupos de interés de la empresa…………….……………………………... 18

6.- ANÁLISIS DAFO…………………………………… ……………………………………… 19 7.- LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS……… .……………………………….......... 23 9.- PLANES OPERATIVOS…………………………… .…………………………………….. 24 10.- EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE PLAN ESTRATÉGICO…… .………………… 24 11.- PLAN DE DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN…………… .………………… 24 12.- ANEXOS………………………………………………………………….………………... 25

- Matriz de Planificación : Concreción de líneas, actividades, objetivos, indicadores y cronograma

Calle Los Huesos, 5, bajo A 47800 MEDINA DE RIOSECO (Valladolid)

Tfno: 983 725 021 • Fax: 983 720 205 C.I.F.: G-47

europa@cdrtcampos.es • www.europa2000.org

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7 1. PRESENTACIÓN El proceso de elaboración del Plan Estratégico de EUROPA 2000 (2014-2017) se ha llevado a cabo a partir de un plan de trabajo diseñado previamente, con la intención de establecer el nivel de implicación adecuado de todos los grupos de interés, pero especialmente de los usuarios y clientes y de las personas que trabajan en la entidad. Nos encontramos ante nuevas dificultades y nuevos retos, a los que estamos acostumbrados a hacer frente en los 22 años que cumpliremos de existencia, pero, en esta ocasión, hemos querido hacer frente de forma más exhaustiva, rigurosa y que ahonde en la calidad de nuestra gestión en el ámbito de la formación. La implicación ha sido necesaria para garantizar la recogida de información relevante, a través de la voz de los distintos grupos, en cuanto a la valoración de las acciones a desarrollar en los próximos años, la necesidad de incorporar nuevos ámbitos, así como conocer las fortalezas y debilidades de la entidad y cuáles son los aspectos del entorno que nos afectarán en el futuro, tanto si suponen oportunidades como amenazas para nuestro desarrollo en los próximos años. Este Plan supone un reto para EUROPA 2000 en cuanto a su propia sostenibilidad, a la vez que persigue una mejora continua en la respuesta a las necesidades de sus usuarios y clientes, en la búsqueda de nuevas oportunidades y en la mejora e innovación de los servicios de formación. El trabajo llevado a cabo para la elaboración de este Plan Estratégico se ha realizado durante 2013 y en el mismo han participado de manera activa tanto los socios, el Consejo de Administración, el Comité de Calidad de EUROPA 2000 como las personas trabajadoras. Mi gratitud y reconocimiento a todas las personas que con su tiempo, opiniones y valoraciones han participado en su realización.

Francisco Hernández Blanco Presidente

Consejo de Administración de Europa 2000 S.L.

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2. INTRODUCCIÓN A continuación describiremos las diferentes etapas que han configurado la elaboración de este importante proceso para nuestra empresa y que ha tenido una duración de nueve meses: 1.- Planificación : El 8 de julio de 2013 se constituye el Comité de Planificación formado por el Presidente, el Consejero Delegado y Secretario del Consejo de Administración, el Responsable de Calidad y un miembro del Comité de Calidad. En esta primera reunión se acometió la organización y estructura de las fases de planificación de todo el proceso: 1) planificación, 2) análisis, 3) decisión y 4) implementación. Esta fase fue fundamental el aporte de información que todos los miembros del Consejo de Administración hicieron para identificar los grandes temas relevantes de la entidad, la disposición, así como las expectativas antes de iniciar el proceso. 2.- Aprobación inicial : El 25 de septiembre de 2013, los miembros del Consejo de Administración de Europa 2000 S.L. adoptaron la decisión de llevar a cabo el proceso de planificación estratégica. 3.- Análisis de la realidad: Durante los meses de noviembre y diciembre de 2013 se llevó a cabo la actualización análisis histórico de la empresa, así como el análisis interno y externo. En este último participaron los grupos de interés internos y externos. Se utilizó una metodología que favoreciese el nivel de participación de ambos: grupo de discusión, reuniones,… Además, diseñamos un cuestionario on-line, que nos ayudó a recoger información relevante, principalmente de los grupos de interés externos. Toda la información recogida se organizó a través de un DAFO por cada uno de los grupos de interés y, finalmente, se sintetizó en un DAFO general, que es el que se acompaña en este documento como Anexo. 4.- Definición de ejes y objetivos estratégicos : Durante los meses de enero y febrero de 2014 se elaboraron los ejes y objetivos estratégicos, así como las actividades e indicadores asociados. En esta fase tuvieron especial protagonismo las aportaciones procedentes de los miembros del Consejo de Administración, los/as socios/as, los/as trabajadores/as y el Comité de Calidad. 5.- Aprobación definitiva : El 19 de marzo de 2014 se aprueban en reunión del Consejo de Administración los ejes y objetivos estratégicos. 6.- Elaboración y presentación oficial del document o ‘Plan Estratégico 2014-2017’: Durante la 2ª quincena de marzo de 2014 se llevó a cabo la escritura del documento definitivo. Este se presentó oficialmente en la Junta General de la empresa, comenzando posteriormente el proceso de socialización y difusión del plan.

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3. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES a. Misión EUROPA 2000 es una Sociedad Limitada creada en 1992 y ubicada en el medio rural de Castilla y León, cuya misión es proveer a nuestros clientes y usuarios de la mejor combinación de recursos formativos imprescindibles para que consigan sus objetivos, adoptando un compromiso con la calidad que prestamos a través de nuestros servicios. b. Visión Ser un referente en el ámbito de la formación proporcionando servicios formativos de calidad, que se distinga por ofrecer una excelente atención hacia sus usuarios y clientes y una marcada profesionalidad. c. Valores 1. Compromiso por la calidad : prestar servicios formativos de calidad donde se priorice un profundo conocimiento de los temas impartidos. Así mismo, se compromete a mejorar e innovar de manera constante sus procesos y recursos para lograr la plena satisfacción ante los requisitos de los clientes y usuarios del servicio prestado. 2. Vocación de servicio : flexibilidad y adaptación al cambio que permita satisfacer las necesidades de nuestros usuarios. 3. Profesionalidad : somos un equipo humano caracterizado por nuestra dedicación a los clientes y usuarios, nuestro trato personalizado y por nuestra implicación, en la gestión y dirección de la empresa. 4. Satisfacción de las personas : fomento de las relaciones humanas en un ambiente laboral que prime la comunicación y el respeto y favorezca el desarrollo personal y profesional. 5. Apuesta por el medio rural : apoyo a la población del medio rural para favorecer su inserción laboral. 6. Compromiso y responsabilidad social corporativa : promoción de la igualdad de oportunidades y de la sensibilización medioambiental, tanto en la formación impartida como en la política empresarial.

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4. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. El entorno genérico A continuación haremos un repaso de los tres entornos genéricos donde están localizadas las sedes de EUROPA 2000. En primer lugar abordemos la realidad del municipio de Medina de Rioseco (Valladolid). Esta localidad está ubicada en ‘Tierra de Campos’, una comarca natural de Castilla y León que se extiende por las provincias de Zamora, Valladolid, Palencia, y León, 161 municipios la componen con una población total de 143.673 habitantes (INE, 2010). Hablamos de un territorio con una topografía llana, interrumpida a veces por algunos cerros. Es atravesada por ríos de escaso caudal como el Cea, Valderaduey y el Sequillo. Su clima es extremado y seco con inviernos muy fríos y secos y veranos cortos y muy cálidos. La arquitectura y la artesanía tradicional de estas tierras están basadas en el adobe, el ladrillo de barro cocido al sol. Son famosos sus palomares, que inundan la Tierra de Campos, así como sus castillos y casas solariegas. A partir del s. XVIII la comarca entró en decadencia, y hoy en día no se puede decir que sea de las más prósperas de la Castilla y León. Aún así, Tierra de Campos tiene sus riquezas (cereales, quesos, historia, cultura,...) que es preciso explotar en beneficio, sobre todo, de sus habitantes. Tierra de Campos es una zona agrícola por excelencia, principalmente de secano y cerealista (cebada, trigo y avena) donde aparecen otros cultivos como leguminosas, maíz, girasol,... Los regadíos ocupan porciones más restringidas dando lugar a remolacha, alfalfa, vezas,... En cuanto al porcentaje sobre empleo por sector, queda configurado de la siguiente manera: 29% primario, 12% secundario y 59% terciario. A continuación hacemos un breve repaso de la situación, por sectores: La agricultura es el mayor sector económico y de ocupación de esta comarca. Principalmente de secano y orientación cerealista (cebada, trigo y avena), donde aparecen otros cultivos como; leguminosas, maíz, girasol. Se trata de una agricultura productivista, intensiva, con grandes superficies tras un fuerte proceso de concentración. Ocupa la mayor tasa de actividad masculina. La mujer ha trabajado desde siempre de forma invisible (actualmente con trabajos administrativos más que agrarios propiamente) y en cifras oficiales figura con una tasa bajísima de actividad. El ganado ovino identifica la comarca con una raza autóctona, la churra, Los aprovechamientos principales de las ovejas son la leche con la que se elabora queso de gran calidad y la carne, consumida en forma de lechazo sobre todo.

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7 La industria tiene escasa incidencia en nuestra comarca. La mayoría es de transformación de productos primarios: agrarias y alimenticias, más bien de carácter artesanal y familiares con pocos empleados. Ha desaparecido un importante número de talleres y oficios artesanos tradicionales, o continúan con una estructura débil y fragmentada. Las más extendidas son: fabricación de quesos, avicultura y alimentos compuestos, panadería, bollería y pastelería. El cuanto al sector de la construcción, existen empresas pequeñas, de carácter local, en su mayoría de albañilería u otras ligadas a la misma. Desde 2010 ha dejado de ser uno de los sectores más dinámico, debido al descenso de la demanda de construcción de la segunda vivienda por parte de la población urbana. El sector servicios se concentra en las cabeceras de comarca y en los municipios atravesados por carreteras importantes. Está desligado en general del sector agrario y representado sobre todo por el comercio, la hostelería y los trabajos administrativos. Se encuentra la mayor tasa de actividad femenina. Actualmente, el territorio está inmerso en una situación de difícil salida en cuanto a demografía se refiere. Los efectos de los largos períodos de migraciones se padecen en la actualidad. El incremento del envejecimiento, la despoblación, la dispersión de la población y la masculinización son problemas demográficos a los que enfrentarse. La situación de despoblación de los territorios con densidades por debajo de 10 hab/Km2 se considera irreversible en la mayoría de los estudios sociológicos, no hay capacidad poblacional que garantice el mantenimiento del tejido social y económico, en definitiva de la vida. Esto ocurre en el 72% de los municipios ubicados en Tierra de Campos. En este último siglo, los procesos migratorios se han producido a lo largo de varios periodos de tiempo. Todos estos movimientos poblacionales han tenido un mismo punto de partida que han sido las áreas rurales. La búsqueda de nuevas oportunidades y sobre todo el desarrollo tecnológico han sido los desencadenantes principales del éxodo rural. Tierra de Campos no ha escapado a esta tendencia, todo lo contrario, ha sufrido, de manera muy importante la despoblación. Estos procesos migratorios, han sido motivados por distintas inquietudes y necesidades. Podríamos diferenciar las etapas que han caracterizado este éxodo:

I. En una primera etapa se produjo la emigración que se ha venido a denominar emigración forzada. Esta fase de la emigración de las áreas rurales hacia las urbes se desarrolló desde los primeros años del siglo veinte hasta los años cuarenta. Fue debida fundamentalmente a un ajuste poblacional provocado directamente por la baja producción agrícola de este momento, que no fue capaz de producir alimentos para toda la población rural.

II. En una segunda etapa la emigración tuvo su origen en el proceso de

industrialización de los años 50 y 70, que generó un aumento de la productividad y una disminución progresiva de la mano de obra necesaria en

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las actividades agrarias. Las grandes ciudades atrajeron a mucha población con la oferta de nuevos puestos de trabajo. Esta es la fase en la que la despoblación de las áreas rurales fue de mayor intensidad.

III. Por último, se produjo una emigración más pausada que se denominó

redistribución poblacional. La despoblación sufrió una ralentización a partir de los años 80. En esta etapa los movimientos migratorios que se produjeron fueron selectivos, siendo los aspectos sociales y culturales, más importantes que los meramente económicos, los que animaron a la población rural a abandonar sus pueblos.

Las personas menores de 30 años fueron mayoritariamente las que abandonaron las zonas rurales y, respecto al género, han sido las mujeres las principales protagonistas de la emigración rural. Esta emigración se debió básicamente a la búsqueda de nuevas expectativas laborales y sociales. Aparece un fenómeno actualmente de emigración intracomarcal, de los pueblos más pequeños a los intermedios, debido sobre todo a la concentración de servicios en estos últimos y a la inexistencia de dichos servicios. Esta última etapa la vivimos actualmente aunque de forma más paulatina. Las políticas tradicionales que se han aplicado, se han centrado en contener la emigración incidiendo en el aspecto económico, olvidando el cultural y social, y no logrando frenar el abandono de los pueblos. El desarrollo integral del territorio está limitado por el escaso potencial poblacional ya que es muy difícil o imposible desarrollar las comarcas sin suficiente población que movilice los distintos recursos. Por lo tanto, hay que encontrar nuevas fórmulas que inviertan la tendencia migratoria clásica. Las estrategias a seguir tendrán que dirigirse a solventar las causas que producen la emigración actual. Es condición necesaria tener en cuenta y fomentar los grupos y colectivos que han apostado por vivir en el territorio, que están ejerciendo un papel importante en asentar y atraer población, en experimentar nuevas formas de vivir en los pueblos, en generar ilusión a los jóvenes, en crear redes locales, comarcales, autonómicas, nacionales o internacionales con objetivos comunes de desarrollo sostenible. La movilización de la población no solo ha de centrarse en la población local sino también en la atracción de nuevos pobladores, con el fin de crear el suficiente tejido que sirva de base para un desarrollo socialmente sostenible del medio rural. En segundo lugar, EUROPA 2000 cuenta desde 1999 con una segunda sede en Peñafiel, un municipio perteneciente a la provincia de Valladolid. Se encuentra estratégicamente situado en el centro de su comarca, a 56 km de la capital Valladolid. Incluye en su término municipal a las localidades de Aldeayuso, Mélida y Padilla de Duero. Peñafiel es el centro de la Comarca ‘Campo de Peñafiel’, que incluye el Valle del Cuco, Vega del Pajares, Botijas, Duero y Duratón.

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7 En la actualidad el ‘Campo de Peñafiel’ cuenta con alrededor de 10.000 habitantes. Se trata de una comarca de gran potencial y de importancia turística y agroalimentaria creciente, ligado en buena medida a la vitivinícola ‘Denominación de Origen Ribera del Duero’. En estos últimos años se han llevando a cabo grandes proyectos empresariales y de inversión, que han redundado en la creación de empleo, riqueza y calidad de vida en la zona. El cierre de la Azucarera de Peñafiel por la reforma de la OCM en el sector mercado del azúcar, se está compensando con el impulso de la Denominación de Origen Ribera Duero. Peñafiel es el único de los municipios de la Ribera del Duero vallisoletana cuya población no depende mayoritariamente del sector primario, si bien la agricultura y la ganadería están en el origen del desarrollo económico de la villa. Las industrias más potentes transforman productos derivados de la tierra y los animales (queso, vino, carne, cereales, fertilizantes,…), mientras que la cultura de la vid y el vino, junto a la gastronomía (el lechal), son algunas de las bases en las que se asienta el potencial económico de la comarca de la que es cabecera Peñafiel. Junto a cultivos tradicionales, como el de la vid, que ha experimentado un incremento notable en los últimos 25 años, aparecen otros novedosos y que han alcanzado una importancia significativa. Se trata de las plantas aromáticas (300 has. en toda la comarca), cuyo aprovechamiento industrial queda garantizado con una destilería abierta hace algunos años en Peñafiel. Como ya se ha dicho, la transformación de productos agrícolas y ganaderos es la base económica del municipio: fábrica de quesos, fabricación y venta de productos dietéticos. El sector vinícola, el más representativo, con veintidós bodegas y un auge espectacular al amparo de la Denominación de Origen Ribera del Duero creada en 1982. Otros sectores industriales dignos de mención son la industria de la piedra y el mármol, la fabricación de remolques y la industria de construcciones metálicas. Peñafiel es cabecera de un área mercadológica formada por 29 municipios, la mayoría con menos de mil habitantes y una población regresiva, lo que puede ser motivo, junto a la crisis económica que vive el medio rural de Castilla y León y la consiguiente contracción de la demanda, del comportamiento negativo del entorno socioeconómico de Peñafiel en los últimos años. En tercer y último lugar, nuestra empresa abrió en 2012 una tercera sede en La Cistérniga, un municipio y núcleo urbano que se encuentra ubicado, también, en la provincia de Valladolid. En el censo del INE de 2013 tenía 8.578 habitantes. Actualmente se encuentra englobado dentro del Área metropolitana de Valladolid, debido a su escasa distancia con la capital vallisoletana. Su historia y demografía no podría explicarse sin la vecina ciudad de Valladolid, de la que la separan escasos 5 kilómetros, ya que hasta 1851 La Cistérniga perteneció a la ciudad al ser considerada un arrabal.

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7 Las actividades económicas más destacables son la hostelería y restauración, contando con numerosos bares, cafeterías y 4 hoteles, a los cuales se añadirá un quinto próximamente. También son de gran importancia en el municipio las industrias transformadoras de metales, mecánicas así como manufactureras, de servicios de transporte y plataformas telefónicas. Muchas de estas industrias y empresas se encuentran situadas en el Polígono industrial de "La Mora", el cual está siendo ampliado al doble de su superficie para albergar más empresas. Asimismo, ha sido muy importante en La Cistérniga el sector de la construcción durante los últimos años, donde se han levantado cientos de nuevas viviendas debido a la cercanía con la capital. Este sector vive un retroceso actualmente, con algunas construcciones paradas. Por otra parte, respecto al comercio de la localidad, debido al aumento poblacional, se han abierto muchas tiendas, sucursales bancarias, supermercados... para dar cobertura a la nueva población. Ante el avance de estos sectores, el sector agropecuario se ha visto reducido. Contando con 3.301 hectáreas de Superficie Agrícola Utilizada (SAU). b. El entorno específico EUROPA 2000 desarrolla formación dirigida a la cualificación de los/as trabajadores/as desde 1994. Constituye para nosotros la apuesta más importante y donde hemos invertido mayores medios y esfuerzos. Con más de 5.000 alumnos/as formados/as desde su nacimiento tiene como premisa la satisfacción de las necesidades formativas de sus usuarios/as y clientes. EUROPA 2000 inicia su actividad hace veinte años y cuenta en la actualidad con más de 500 m2 de instalaciones localizadas en tres centros de la provincia de Valladolid, más de cien equipos informáticos, los mejores medios pedagógicos y audiovisuales, doce profesionales altamente cualificados y dos unidades móviles equipadas tecnológicamente para la formación, con medios de última generación dispuestos a desplazarse a cualquier lugar geográfico. EUROPA 2000 es una entidad técnica capacitada y especializada en la formación de trabajadores y en su reciclaje profesional, así como en la elaboración de estudios y proyectos en ese ámbito formativo, con cobertura en toda la Comunidad Autónoma de Castilla y León. Las acciones formativas que desarrolla EUROPA 2000 cubren los 3 primeros niveles de cualificación incluidos en el Sistema Nacional de Cualificaciones Profesionales, que en el mercado laboral español engloba hasta los mandos intermedios de cualquier empresa. Excepto aquellos cursos que disponen de programa formativo definido e invariable, EUROPA 2000 programa todas sus acciones formativas en base a las realizaciones

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7 profesionales y capacidades definidas en las Cualificaciones Profesionales publicadas en el Catálogo Nacional. Las ocho áreas profesionales en las que EUROPA 2000 dispone de una oferta formativa innovadora, estructurada y contrastada son:

1) Administración y Auditoria:

� Gestión contable y gestión administrativa para auditoría. � Financiación de Empresas. � Gestión integrada de recursos humanos. � Actividades de gestión administrativa. � Asistencia a la gestión de procedimientos tributarios.

2) Gestión de la Información y Comunicación:

� Operaciones auxiliares de servicios administrativos y generales. � Operaciones de grabación y tratamiento de datos y documentos. � Asistencia documental y de gestión en despachos y oficinas.

3) Finanzas y Seguros:

� Comercialización de administración de productos y servicios financieros.

� Financiación de Empresas.

4) Sistemas y Telemática:

� Gestión de sistemas informáticos.

5) Atención Social:

� Atención Sociosanitaria a personas en el domicilio. � Atención Sociosanitaria a persona dependientes en instituciones

sociales.

6) Hostelería y Turismo:

� Creación y gestión de viajes combinados y eventos. � Venta de servicios y productos turísticos. � Promoción turística local e información al visitante.

7) Multimedia:

� Diseñador gráfico digital.

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8) Comercio y Marketing:

� Gestión Administrativa y Financiera del Comercio Internacional. Desde EUROPA 2000 consideramos que la formación continua de los trabajadores, todavía hoy, no está integrada dentro del ámbito laboral, siendo esto fundamental para el desarrollo y crecimiento de la empresa en la sociedad competitiva. Entendemos que las empresas de formación jugamos un papel fundamental en esta integración y que el camino para conseguirla pasa, sin duda alguna, por la calidad de nuestros servicios. La formación debe entenderse como una herramienta que aporte un valor a la empresa, mejorando su posición en el mercado. La labor que presta EUROPA 2000 comprende la gestión de la formación continua desde un punto de vista integral, y dirigido tanto a planes de formación como a acciones complementarias:

a. Elaboración de planes de formación. b. Ejecución de acciones formativas. c. Evaluación y control de la formación. d. Justificación de los planes de formación.

En la fase de elaboración de planes de formación, EUROPA 2000 detecta las necesidades formativas de los clientes y plantea la mejor solución que se adapte a sus recursos. Procurando, en esta fase, encuadrar la formación dentro de las diferentes líneas de financiación que en la actualidad existen, ocupándonos de la gestión de las mismas. Para la ejecución de las acciones formativas disponemos de tres centros propios de formación que se encuentran integrados en una red de centros a nivel autonómico: Medina de Rioseco, Peñafiel y La Cistérniga. Las acciones formativas cuya impartición requieren de instalaciones especiales para realizar prácticas, son desarrolladas en las propias instalaciones de las empresas clientes o en centros especializados para tal fin. EUROPA 2000, también, imparte formación ocupacional dirigida a personas desempleadas, en colaboración con la Administración Pública, desarrollando proyectos formativos en diferentes líneas de subvención. Realizamos la gestión de cursos de formación ocupacional asignados a nuestros clientes, encargándonos de todo el proceso, desde la captación de los alumnos hasta su inserción laboral. Nuestro principal objetivo se centra en el compromiso de inserción del alumnado en el mercado laboral, buscando la colaboración de empresas y detectando las necesidades que puedan ser paliadas por nuestros alumnos.

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7 Por último, para abordar y dar respuestas eficaces a las necesidades del entorno en el que estamos ubicados, tenemos que ser conscientes de los elementos que dificultarán la puesta en marcha del plan estratégico (estrangulamientos), así como los aspectos en los que nos debemos apoyar para establecer medidas y actuaciones (potencialidades) estos son: Estrangulamientos:

� La imposibilidad de acceder a la formación profesional está implícita en las propias características del medio rural (dificultad de desplazamientos, tamaño empresas, horarios, nº de participantes, cargas familiares…), además del gran porcentaje de población que en la actualidad aún no conoce las nuevas tecnologías, que dificulta aún más el desarrollo de la formación para el empleo y su economía.

� El pequeño tamaño de las empresas rurales disminuye la participación de los ciudadanos en acciones formativas, surgiendo problemas de horarios, etc.…

� El medio rural concentra un elevado número de trabajadores poco cualificados que deriva del carácter de los sectores empresariales ciertamente tradicionalistas y escasamente avanzados.

� Las características demográficas (envejecimiento de la población,..) del medio aparejan efectos negativos que repercuten del mismo modo en el desarrollo de la formación para el empleo.

� Estructura poblacional. Difícil relevo generacional por la escasez de población infanto-juvenil y femenina y la gran población de personas mayores.

� Desequilibrios territoriales. Desaparición de servicios. � Dispersión de la población y zonas despobladas. � Agricultura productivista insostenible económica, medioambiental y

socialmente. � Estructura productiva tradicional, poco dinámica y competitiva. � Difícil o imposible la accesibilidad real a todo tipo de servicios desde cualquier

lugar. � Falta de una apuesta clara por el medio rural. Búsqueda de la rentabilidad

económica frente a la sostenibilidad territorial (social, económica y ecológica). � Modelo urbano impuesto como forma de vida. � Escasa capacidad emprendedora de la población que no ha emigrado. � Excesivo individualismo y escasa participación en organizaciones sociales,

culturales o económicas. � Limitada utilización de las nuevas tecnologías y de servicios avanzados. � Escasa conectividad de municipios con la cabecera de comarca. � Abandono de la población (jóvenes y mujeres) por falta de oportunidades

laborales. Potencialidades:

� Creación de nuevos sectores de actividad que ayuden a evitar el despoblamiento del medio rural.

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7 � Para colaborar en el desarrollo de los nuevos sectores es necesario acercar

la formación para el empleo al medio rural, en especial a la periferia alejada de las cabeceras de comarca.

� Si la población se forma, el nivel de cualificación será más elevado y ayudará al progreso de la economía rural.

� Modernizar a los trabajadores dedicados a la economía social del medio rural, basada en actividades tradicionales (cooperativas,…).

� Colaborar en el desarrollo de un nuevo sector en auge basado en las energías renovables que posibilita la creación de empleo y la necesidad de formar a sus trabajadores.

� Disponer de ayudas basadas en “la conciliación de la vida laboral y familiar”, para que la mujer del medio rural pueda acceder al mercado de trabajo.

� Modernización del sector agroalimentario, aumento en la creación de empresas innovadoras en el sector industrial y mantenimiento del sector servicios con la mejora de la cualificación profesional.

� Los ciclos formativos han de ajustarse objetivamente al tejido empresarial del área geográfica en cuestión.

� Apoyar la opción de planificar también un tipo de formación para el empleo de carácter más generalista y con una duración prolongada.

� Sectores de población: Mujeres que se incorporan a la actividad y a la vida social, jóvenes con iniciativas y dinamizadores y personas mayores: transmisores de cultura, patrimonio y generadores de actividades.

� Entorno. Moda de “lo rural”. � Agricultura ecológica e integrada y productos de calidad, huerta de calidad. � Ganadería tradicional muy interesante desde el punto de vista gastronómico:

pichones, lechazo, queso,... � Sector servicios despuntando sobre todo en los municipios intermedios y

arrastrando la actividad femenina. � Tecnologías de la información y comunicación que se van implantando. � Desarrollo de actividades turísticas relacionadas con el patrimonio artístico-

cultural y gastronómico. � Potenciación del turismo de naturaleza especialmente en relación con las

aves, el paisaje y el senderismo-cicloturismo. � Nuevos yacimientos y nichos de empleo. Nuevos servicios necesarios:

Desarrollo del sector turístico y atención a las personas. c. Los retos de la formación profesional en el medi o rural EUROPA 2000 debe afrontar los siguientes diez retos para los próximos años:

1. La formación profesional debe fomentar el conocimiento de cualquier sector de actividad para aumentar la competitividad.

2. Ampliar el campo de difusión de la formación para el empleo tanto a nivel empresarial como de trabajadores.

3. Sensibilizar a los ciudadanos de la formación para el empleo mejorando los canales de información.

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4. Alfabetizar informáticamente a la generalidad de la población del medio rural.

5. Cambiar el planteamiento en relación a los requerimientos a la hora de impartir formación para el empleo en el medio rural, limitando aspectos como:

a. Número mínimo de alumnos por cursos. b. Facilidades generales en el acceso a las nuevas tecnologías. c. Reducir la concentración de acciones formativas tan sólo en los

municipios más grandes. d. Aumentar la oferta formativa. e. Mejorar la adaptabilidad de horarios, distancias, etc.… a la hora de

proponer formación. 6. Posibilitar la coordinación de todos los actores institucionales y agentes

sociales para la mejora de la oferta formativa y la adaptabilidad. 7. Desarrollar formación específica en relación con sectores económicos en

auge; como las actividades turísticas y atención a las personas. 8. Obtener resultados positivos y demostrables que puedan ser difundidos a

través de debates anuales que colaboren en la sensibilización de los responsables empresariales del medio rural y sus trabajadores.

9. Facilitar los medios de acceso a la formación (mejora del transporte, infraestructuras, recursos humanos, etc.…).

10. Posibilitar un equilibrio de la formación para el empleo entre las zonas urbanas y rurales, en función de la tipología de las zonas rurales.

5. ANÁLISIS DE LA EMPRESA a. Breve historia de la empresa EUROPA 2000 es una sociedad de responsabilidad limitada que desarrolla su actividad en el sector de la formación en el medio rural. Su objeto social principal es la coordinación, gestión, desarrollo y realización de acciones formativas demandadas por entidades privadas y públicas. EUROPA 2000 desarrolla su actividad en Castilla y León en sus tres centros de formación. Se fundó en la provincia de Valladolid en 1992, y actualmente dispone de tres sedes, en: Medina de Rioseco, Peñafiel y La Cistérniga en esta provincia. La actividad que desarrolla EUROPA 2000 implica a doce personas; entre personal administrativo y profesorado. Desde su inicio, EUROPA 2000 se ha propuesto como fin prioritario el aseguramiento de la calidad en los servicios de formación que ofrece, a fin de garantizar la satisfacción de los clientes y lograr su fidelidad. Por este motivo se incorporó al proyecto de creación y finalmente obtuvo en Junio de 2003 la Marca de Calidad de AVEDAE (Asociación Vallisoletana de Empresarios de Academias de Enseñanza).

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7 Nuestra empresa es consciente de que la Gestión de la Calidad es una de las estrategias básicas para lograr el nivel de competitividad necesaria hoy en día y, por consiguiente, desde 2004, la calidad es una de las principales bazas para diferenciarnos en nuestro sector. Por ello, EUROPA 2000 se ha ido sometiendo a las auditorías periódicas para el control de calidad del organismo certificador ‘Lloyd's Register’ y ha implantado un sistema de gestión de calidad UNE-EN ISO 9001:2008 obteniendo la correspondiente certificación hasta el 3 de agosto de 2015. Desde la creación de nuestra entidad se han gestionado diversos planes y programas de formación promovidos desde diferentes entidades públicas y privadas:

• Formación dirigida a personas desempleadas, subvencionada por el Instituto Nacional de Empleo (INEM).

• Formación (Programas FIP, FOD y OFI) dirigida a personas desempleadas y trabajadoras, subvencionado por el ECyL (Servicio Público de Empleo de Castilla y León).

• Formación dirigida a personas trabajadoras, subvencionado por el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente (MAGRAMA).

• Formación dirigida a personas trabajadoras, subvencionado por la Consejería de Agricultura y Ganadería de la Junta de Castilla y León.

Por otra parte, nuestra empresa tiene establecidas alianzas con las siguientes entidades:

• Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ga naderos (COAG) . Es una organización democrática, unitaria, independiente y progresista que apuesta por una agricultura sostenible en un medio rural vivo. El modelo de agricultura en un medio rural vivo debe producir alimentos de calidad en cantidad suficiente, respetar y mantener el equilibrio con el medio ambiente y garantizar un nivel de vida digno para la población agraria. Es decir, una agricultura sostenible con políticas agrarias que pongan freno al actual proceso de disminución de activos agrarios y fijen la población en el medio rural. La garantía de rentas familiares se perfila como la clave que deben contemplar los costes económicos, ecológicos y sociales de la producción.

• Instituto de Formación y Estudios Sociales (IFES) . Es una fundación de la Unión General de Trabajadores cuyo fin se centra en la formación profesional para el empleo y en ofrecer soluciones a las múltiples necesidades formativas de empresas y trabajadores.

• Asociación Colectivo para el Desarrollo Rural de Ti erra de Campos . Es una entidad social sin ánimo de lucro que presta servicios para el desarrollo del medio rural y declarada de utilidad pública en 2002. Su misión es contribuir al desarrollo sostenible del medio rural de Castilla y León mediante la realización de programas socioeconómicos dirigidos a toda la población para la mejora de su calidad de vida y evitar la despoblación.

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7 En la actualidad, EUROPA 2000 está formada por 10 socios (9 personas físicas y 1 personalidad jurídica). El equipo técnico está configurado por doce profesionales formados en las siguientes disciplinas: Ciencias Económicas, Informática, Graduado Social, Geografía, Educación Social, Magisterio, Psicología, Administración y Gestión,… Un grupo de trabajo multidisciplinar que da respuesta a las actuales exigencias de la empresa. b. Organigrama

c. Mapas de procesos (Nivel 0 y Nivel 1)

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d. Factores claves de la empresa a. Capacidad de adaptación y flexibilidad para dar respuestas a necesidades

formativas de las personas que viven en el medio rural. b. Equipo profesional, responsable, experimentado y formado. Motivado y con

ganas de trabajar. Con experiencia y capacitado. Conocimiento técnico especializado en área de actuación (multidisciplinar) que se complementa.

c. Aplicación de un sistema de gestión de calidad (ISO 9001) desde 2004. d. Recursos materiales con los que cuenta la empresa. e. Conocimiento de la realidad. f. Capacidad de acceso a la información. g. Buena imagen por parte de los grupos de interés externos. h. Implantación de un sistema de gestión de calidad, basado en el Modelo EFQM. e. Los grupos de interés de la empresa La definición de los grupos de interés de la empresa fue un proceso llevado a cabo por el Consejo de Administración, el Comité de Planificación y el Comité de Calidad Cada uno de estos grupos identificó, desde su conocimiento, las entidades y personas que podrían aportarnos información de valor en el proceso de análisis. Hecho este análisis interno se llegó a las siguientes conclusiones: El grupo de interés de los agentes internos está formado por:

1. Los/as socios/as. 2. Los miembros del Consejo de Administración. 3. Los/as trabajadores/as.

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7 En lo que se refiere a los grupos de interés de los agentes externos se identificaron los siguientes:

1. Usuarios/Alumnos: Destinatarios/as de las acciones formativas impartidas y gestionadas por nuestra empresa.

2. Clientes: Servicio Público de Empleo de la Junta de Castilla y León, Instituto

de Formación de Estudios Sociales (IFES), Coordinadora de Organizaciones de Agricultores y Ganaderos (COAG) y Asociación de Empresarios y Profesionales de Medina de Rioseco y Comarca (AEMPRyC).

3. Proveedores de servicios de formación.

A grandes rasgos, las conclusiones que podemos extraer de este proceso de análisis son:

a. Es una época de descubrimientos y lucha continua para todas las empresas. b. La reducción paulatina de las subvenciones públicas dirigidas a la formación

de trabajadores/as. c. Ver en el terreno las necesidades formativas de cada municipio, estudiar las

oportunidades e involucrar en las mismas a la población rural. d. La puesta en marcha de medidas que promuevan y fomenten la educación

permanente y el aprendizaje a lo largo de la vida. e. Tratar la información de manera adecuada. Es mucha la información con la

que se trabaja diariamente. f. La incapacidad para modificar los sistemas socioeconómicos del medio rural.

En futuros procesos de planificación debemos insistir más, ya que el nivel de respuesta de los grupos de interés externos no ha sido el esperado.

6. ANÁLISIS DAFO El proceso de realización del análisis DAFO para la elaboración del Plan Estratégico del EUROPA 2000 (2014-2017) se realizó entre los meses de noviembre y diciembre de 2013. El análisis interno para la búsqueda de las fortalezas y debilidades se ha realizado mediante un encuentro presencial (grupo de discusión) con la asistencia de los/as socios/as, el Consejo de Administración y los/as trabajadores/as. De esta manera, se ha podido obtener información desde dos dimensiones, la política y la ejecutiva. Todo ello fue plasmado en un documento Posteriormente, este documento fue facilitado al Consejo de Administración, junto al informe externo, que trabajó durante una sesión la elaboración del documento final, sintetizando la información recogida para, a partir de ella, definir los ejes y objetivos estratégicos.

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7 A la vista de la matriz DAFO resultante, se han obtenido en total 5 líneas estratégicas y 25 actividades en las que se recogen 20 objetivos estratégicos. Para la obtención de los datos cualitativos hemos utilizado dos herramientas de recopilación: 1. Cuestionarios: Se diseñaron dos cuestionarios diferentes; uno dirigido a los

grupos de interés INTERNOS y otro dirigido a los EXTERNOS. Hemos utilizado de forma prioritaria preguntas abiertas, por el valor de la información que pudiera aportarnos.

2. Grupo de Discusión: Dada la disposición que teníamos para organizar un

encuentro presencial de los/as socios/as, el Consejo de Administración y los/as trabajadores/as de la entidad, realizamos un grupo de discusión en el que participaron un total de nueve personas.

Por una parte, para el formato y envío de los diferentes cuestionarios hemos utilizado la herramienta ‘Google Drive’. Nos permitió generar un cuestionario on-line, que asignaba automáticamente una dirección web. De esta manera, a través de un correo electrónico, hemos enviado a todos los contactos identificados la invitación para participar en el proceso de elaboración del Plan Estratégico de EUROPA 2000. En este correo hemos adjuntado la dirección que daba acceso al cuestionario, de forma que todos/as los/as destinatarios/as que han tenido disponibilidad, han participado en el proceso de forma anónima. En algunos casos, ha sido necesario enviar el cuestionario mediante correo postal, dada la imposibilidad de localizar una dirección de correo electrónico del/la destinatario/a. Por otra parte, el guión que utilizamos en el grupo de discusión presencial (Interno) contenía las siguientes cuestiones:

1. ¿Cómo nos vemos? 2. ¿Cómo nos ven? 3. ¿Cuáles son las FORTALEZAS (las actividades internas que hacemos con un

alto grado de eficacia) que considera que tiene EUROPA 2000? 4. ¿Cuáles son las DEBILIDADES (las actividades internas que hacemos con un

bajo grado de eficacia) que considera que tiene EUROPA 2000? 5. ¿Cuáles son las AMENAZAS (las acciones externas que puede impedirnos

conseguir el objetivo) a las que se puede enfrentar EUROPA 2000? 6. ¿Cuáles son las OPORTUNIDADES (las acciones externas que puede

facilitarnos conseguir el objetivo) que podría tener EUROPA 2000? A través de una técnica de dinámica de grupos se dieron respuesta, de forma individual, a cada una de las preguntas. Posteriormente se provocó un interesante y enriquecedor debate grupal para aclarar, matizar, discutir y confrontar las diferentes visiones.

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7 El total de cuestionarios enviados ascendió a 248. La distribución del envío fue la siguiente: Grupo de interés (INTERNO)

Relación de involucrados Nº de cuestionarios enviados Miembros del Consejo de Administración 4 Socios 10 Trabajadores/as 12

Total 26

Grupo de interés (EXTERNOS)

Relación de involucrados Nº de cues tionarios enviados Usuario/Alumnos 189 Clientes 32 Proveedor de formación 1

Total 222

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7 Las conclusiones obtenidas de cada grupo de interés dieron como resultado el siguiente análisis DAFO:

AN

ALI

SIS

INT

ER

NO

DEBILIDADES AMENAZAS

AN

ALIS

IS E

XT

ER

NO

1. Publicitarnos. Vendernos más y mejor. Falta de visibilidad (sobre todo en La Cistérniga). Imagen de escasa notoriedad (rótulos).

2. Falta de personal para atender mejor los tres centros.

3. La falta de sistematización de los procesos. 4. La dispersión de las funciones. 5. Gran dependencia de las ayudas o

financiación de cursos formativos o programas. 6. Falta de comunicación interna. 7. La variedad de los cursos que ofrecemos es

limitada. Homologación en pocas ramas. 8. Dispersión por tres localidades: reparto de

personal en tres centros de trabajo. 9. Sabemos lo que sabemos y no se da para

más. Falta de presupuesto para crecer y ampliar personal especialista en otros campos.

10. Imagen de empresa débil. 11. Organización interna/externa mejorable.

1. Falta de recursos en las instituciones. Reducción de subvenciones = menos cursos.

2. Competencia de otras empresas en nuestro campo.

3. Despoblación y envejecimiento de la población. 4. La falta de relevos. 5. La falta de adaptación a los nuevos procesos. 6. Cambios legislativos. 7. Dificultad de adaptación del centro a nuevas

especialidades. ¿Están estas líneas ya quemadas?

8. Saturación de las personas destinatarias de las acciones formativas – Menos personas a las que dirigirnos.

9. Mayores exigencias y controles por parte de la Administración.

10. Imagen proyectada por algunas entidades que han gestionado programas de formación con fondos públicos.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

1. Nuevas Tecnologías avanzadas. 2. Alta experiencia, capacidad y ganas de

adaptarnos y de aprender. Implicación del personal.

3. Compromiso y responsabilidad de los/as trabajadores/as.

4. El conocimiento que tienen de nosotros en Rioseco.

5. Prestigio. Cercanía 6. Buen trato a la gente. Disponibilidad y

capacidad de adaptación. 7. Disponer de web. 8. Oficinas con puerta a la calle. 9. Medios y recursos. Buenas instalaciones:

aulas, equipos, pizarra,… Aulas homologadas y adaptadas a personas discapacitadas.

10. Deseo de trabajar bien. 11. Dedicación a los alumnos. 12. Capacidad de resolución: ‘Saber hacer’. 13. Gran flexibilidad y adaptación a retos y nuevas

tareas y a la improvisación por ‘golpes’ de trabajo.

14. Personal que forma parte de la empresa: capital social – préstamos.

15. Vinculación con actividades de tipo social. 16. Estar en un medio donde no es fácil que se

posicionen empresas de alto nivel.

1. Tecnologías de la Información y Comunicación,

dirigidas a personas mayores. 2. Privatización de servicios públicos. 3. Alta tasa de paro. 4. Falta de preparación de los ocupados ante

nuevas demandas. 5. Posibilidades de expansión a otras zonas. 6. Mayor valoración de la formación = Mayor

motivación para formarse. 7. Retorno de personas al medio rural. 8. Tres sedes (con buenas cristaleras-publicidad) =

abrir campo de actividad. 9. Alianza con el Colectivo Tierra de Campos. 10. Aprovechar todo el esfuerzo de implantación del

Modelo EFQM para conseguir una mejor organización.

11. Fortalecer el trabajo en La Cistérniga: Más población, conseguir más cursos.

12. Nuevas actividades: Formación on-line, agencia de colocación.

13. Convocatorias de becas (personal en prácticas) = beneficio mutuo.

14. Alianzas con otras entidades públicas y privadas: academias de enseñanza.

15. Próximo Programa LEADERCAL (2014-2020). 16. Barreras de entrada en el sector de la formación

profesional. 17. Certificados de profesionalidad. 18. Nuevas líneas de negocio, en aquellas áreas de

especial interés como cursos de atención Sociosanitaria con la correspondiente supervisión por parte del ECYL.

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7. LÍNEAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Una vez recogida toda la información necesaria y sintetizada, procedente de los cuatro cuadrantes de la matriz DAFO principal, se han identificado 5 líneas estratégicas en torno a las cuales se agrupan los objetivos que deberán realizarse para acercar a EUROPA 2000 hacia su misión y visión en los próximos cuatro años: LÍNEA ESTRATÉGICA 1: SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA

1. Mantener y consolidar al menos el 95% de la financiación que ya tiene la empresa. 2. Mantener, al menos, tres clientes públicos y privados. 3. Establecer, al menos, tres alianzas estratégicas que apoyen el crecimiento y la consolidación de la

empresa y que incrementan un 10% los ingresos. 4. Definir el proceso de captación de fondos de la empresa. 5. Conseguir tres nuevas líneas de financiación.

LÍNEA ESTRATÉGICA 2: EXCELENCIA EN LA GESTIÓN

1. Implantar el 100% de los procesos creados, en menos de un mes, desde su aprobación. 2. Desarrollar el 100% del cuadro de mando para medir resultados de todos los procesos de la empresa. 3. Crear, al menos, dos grupos de mejora, que traten de dar respuesta a las necesidades de mejora

continua de la empresa. 4. Obtener 400+ en la autoevaluación. 5. Desarrollar el 100% de la memoria conceptual.

LÍNEA ESTRATÉGICA 3: GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

1. Aumentar las horas de trabajo calculadas como suma de las horas concedidas y una estimación de las necesarias para su solicitud, nuevas homologaciones, preparación y justificación, en 100 horas.

2. Obtener, en al menos un centro, la posición 20 del ranking en la concesión de subvenciones del Servicio Público de Empleo de Castilla y León (Formación Ocupacional dirigida prioritariamente a trabajadores desempleados).

3. Mejorar en 0,1 puntos, los valores medios concedidos por los alumnos para el centro, acción formativa y profesorado entre todas las sedes.

4. Diseñar dos nuevas acciones en el ámbito de la formación y la educación no formal. 5. Desarrollar un catálogo con todas las acciones nuevas definidas.

LÍNEA ESTRATÉGICA 4: GESTIÓN DE PERSONAS

1. Realizar un mínimo de 30 horas de formación eficaz para cada trabajador contratado todo el año y la parte proporcional a aquellos que estén un mínimo de 3 meses.

2. Obtener un mínimo de 7 puntos en la media anual de cada profesor, tomando como referencia las evaluaciones del alumnado.

3. Crear un proceso de coordinación del personal. 4. Crear un proceso de comunicación interna. 5. Conseguir una participación en las encuestas de clima laboral del 100% de la plantilla. 6. Obtener una puntuación media de 7 en la encuesta de clima laboral. 7. Implantar un código ético que fortalezca la intervención de los trabajadores basada en los valores de la

empresa y la profesionalidad de los mismos. LÍNEA ESTRATÉGICA 5: COMUNICACIÓN, IDENTIDAD E IMAG EN CORPORATIVA

1. Elaborar un Plan de comunicación externa. 2. Elaborar un manual de identidad corporativa y estilo de la empresa. 3. Difundir la información de la empresa a través de las redes sociales. 4. Difundir información de la empresa en los medios de comunicación. 5. Alcanzar, anualmente, 500 visitantes en la página web corporativa.

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7 Por último, indicar que figura como Anexo al documento la Matriz en la que se desarrollan los objetivos estratégicos, actividades e indicadores asociados para cada línea estratégica.

9. PLANES OPERATIVOS En diciembre de cada año se elaborará el plan operativo anual para el siguiente período. El Presidente lo presentará en la última reunión del año, para que el Consejo de Administración haga su aprobación formal. Para la elaboración del nuevo plan operativo se tendrán en cuenta los resultados de la evaluación tanto del plan que finaliza, como del Plan Estratégico.

10. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO Todas las líneas estratégicas definidas en el presente plan están acompañadas de una serie de indicadores que se temporalizarán a lo largo de los cuatro años y que nos ayudarán a conocer y medir el impacto de las acciones previstas. En la primera reunión anual del Consejo de Administración se presentará un informe de seguimiento de los indicadores. Por otra parte, el Comité de Calidad trimestralmente y coincidiendo con la evaluación del plan estratégico, revisará el plan operativo que esté en vigor, realizando los ajustes que corresponda.

11. PLAN DE DIFUSIÓN Y COMUNICACIÓN DEL PLAN Según se estableció en el documento elaborado por el Comité de Planificación, las acciones de difusión y comunicación del plan se concretan en:

a. Jornada de presentación dirigida a los miembros que conforman la Asamblea General de Accionistas.

b. Jornada de presentación dirigida a los/as trabajadores. c. Difusión e información en todos los soportes informativos con los que cuenta

la organización:

- Web institucional: www.europa2000.org. - Perfil de Europa 2000 en Facebook:

https://www.facebook.com/europa2000rioseco - Circular informativa. - Nota de prensa dirigida a los medios de comunicación comarcales y

provinciales. - Envío de un correo electrónico informando a todos los grupos de

interés de la aprobación del Plan Estratégico.

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12. ANEXOS

ACTIVIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ASOCIADO AÑOS

2014 2015 2016 2017

LÍN

EA

ES

TR

AT

ÉG

ICA

1

SO

ST

EN

IBIL

IDA

D E

CO

NÓ

MIC

A

Realización de acciones de coordinación y seguimiento con las entidades financiadoras.

1. Mantener y consolidar al menos el 95% de la financiación que ya tiene la empresa.

% de financiación que se mantiene del que ya tiene la empresa.

Al menos el 95%

Al menos el 95%

Al menos el 95%

2. Mantener, al menos, tres clientes públicos y privados.

Nº de clientes públicos. 1 1 1

Nº de clientes privados. 2 2 2

Participación en redes de trabajo que permitan captar nuevos fondos autonómicos, estatales y supranacionales.

3. Establecer, al menos, tres alianzas estratégicas que apoyen el crecimiento y la consolidación de la empresa y que incrementen un 10% los ingresos.

% de incremento de financiación conseguida. 3% 3% 4%

Nº de alianzas estratégicas nuevas. 1 1 1

Elaboración del proceso. 4. Definir el proceso de captación de fondos de la empresa.

% de desarrollo del proceso. 50% 50%

Exploración de recursos en otros espacios a los habituales: Formación bonificada, Consejería de Agricultura, Medio Ambiente, Fomento,…

5.- Conseguir tres nuevas líneas de financiación.

Nº de líneas estudiadas y presentadas. 2 2 2

Nº de líneas donde se consigue financiación 1 1 1

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ACTIVIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ASOCIADO AÑOS

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LÍN

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ES

TR

AT

ÉG

ICA

2

EX

CE

LEN

CIA

EN

LA

GE

ST

IÓN

Elaboración de nuevos procesos en función de las prioridades de la empresa.

1. Implantar el 100% de los procesos creados, en menos de un mes, desde su aprobación.

% de procesos implantados en menos de un mes.

100% 100% 100% 100% Formación del personal de la empresa en el conocimiento de los nuevos procesos.

Elaboración y diseño de un cuadro de mando.

2.- Desarrollar el 100% del cuadro de mando para medir resultados de todos los procesos de la empresa.

% de despliegue del cuadro de mando. 100%

% de procesos que se miden e incorporan al cuadro de mando.

100% 100% 100% 100%

Fomentar una cultura de participación a través de la creación de grupos de mejora.

3. Crear, al menos, dos grupos de mejora que traten de dar respuesta a las necesidades de mejora continua de la empresa.

Nº de grupos de mejora creados. 1 1

Nº de personas que participan en los grupos de mejora. 3 3

Nº de mejoras implantadas como consecuencia de los grupos de mejora 1 1

Desarrollar el plan de acción necesario para la obtención del sello EFQM en su nivel 400+.

4. Obtener 400+ puntos en la autoevaluación.

Nº de puntos alcanzados en la autoevaluación. 400 400

5.- Desarrollar el 100% de la memoria conceptual. % de desarrollo de la memoria 100% 100%

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ACTIVIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ASOCIADO AÑOS

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LÍN

EA

ES

TR

AT

ÉG

ICA

3

GE

ST

IÓN

DE

LA

FO

RM

AC

IÓN

Mantenimiento de contacto con los clientes de forma activa para ver qué acciones formativas son más fáciles de que se concedan. Si fuera necesario se homologarán nuevos cursos, se impartirán cursos fuera de las sedes y se buscarán nuevas fuentes de financiación.

1.- Aumentar las horas de trabajo calculadas como suma de las horas concedidas y una estimación de las necesarias para su solicitud, nuevas homologaciones, preparación y justificación, en 100 horas

Nº horas de curso concedidas. 1825 1865 2005 2050

Nº horas de trabajo totales estimadas estimadas

4090,83 4190,83 4290,83 4390,83

% de homologaciones conseguidas sobre las homologaciones propuestas.

100% 100% 100% 100%

Nº de municipios en los que se ha actuado.

Al menos 3

Al menos 3

Al menos 3

Al menos 3

Articulación de los recursos materiales y personales necesarios para que los clientes valoren nuestro trabajo de forma positiva.

2.- Obtener, en al menos un centro, la posición 20 del ranking en la concesión de subvenciones del Servicio Público de Empleo de Castilla y León (Formación Ocupacional dirigida prioritariamente a trabajadores desempleados).

Posición en el Ranking en la concesión de subvenciones del Servicio Público de Empleo de Castilla y León (Formación Ocupacional dirigida prioritariamente a trabajadores desempleados).

Al menos posición

nº 20

Al menos posición

nº 20

Al menos posición

nº 20

Al menos posición

nº 20

Nº de centros que alcanzan al menos la posición 20 en el ranking

Al menos 1

Al menos 1

Al menos 1

Al menos 1

Articulación de los recursos materiales y personales necesarios para mejorar el desarrollo de las acciones formativas y la solución de las posibles incidencias.

3.- Mejorar en 0,1 puntos, los valores medios concedidos por los alumnos para el centro, acción formativa y profesorado entre todas las sedes.

Grado de mejora en los valores medios del alumnado.

0,1 0,1 0,1 0,1

Reclamaciones de usuarios sin conciliación

0 0 0 0

Incidencias en aulas y equipos que se han solucionado en más de 15 días

0 0 0 0

Porcentaje de productos no conformes con cierre no eficaz

Menos del 1%

Menos del 1%

Menos del 1%

Menos del 1%

Elaboración de un catálogo que contemple otras actuaciones relacionadas con la formación y la educación no formal.

4.- Diseñar dos nuevas acciones en el ámbito de la formación y educación no formal.

Nº de nuevas acciones diseñadas. 1 1

5.- Desarrollar un catálogo con todas las acciones nuevas definidas.

Nº de acciones incluidas en el catálogo. 1 1

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ACTIVIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ASOCIADO AÑOS

2014 2015 2016 2017

LÍN

EA

ES

TR

AT

ÉG

ICA

4

GE

ST

IÓN

DE

PE

RS

ON

AS

Capacitación del personal de forma interna o dando facilidades para la formación externa. El equipo directivo propondrá las actividades recomendadas para cada persona.

1.- Realizar un mínimo de 30 horas de formación eficaz para cada trabajador que esté contratado todo el año y la parte proporcional a aquellos que estén un mínimo de 3 meses.

Nº de horas de formación por trabajador contratado todo el año

Al menos

30

Al menos

30

Al menos

30

Al menos

30

Porcentaje de formación que ha resultado eficaz.

Al menos el 98%

Al menos el 98%

Al menos el 98%

Al menos el 98%

Evaluación de las competencias profesionales que ayuden a mejorar la calidad de los procesos de enseñanza-aprendizaje que ejecuta.

2.- Obtener un mínimo de 7 puntos en la media anual de cada profesor, tomando como referencia las evaluaciones del alumnado.

Media de cada profesor. Al

menos 7

Al menos

7

Al menos

7

Al menos

7

Creación de espacios que promuevan los flujos de información y comunicación entre el Consejo de Administración, Socios y Trabajadores.

3.- Crear un proceso de coordinación del personal

Desarrollo del proceso 100%

Nº de reuniones de coordinación realizadas.

Al menos

4

Al menos

4

Al menos

4

4.- Crear un proceso de comunicación interna

Desarrollo del proceso 50% 50%

Establecimiento de encuestas de clima laboral y concreción de mejoras.

5.- Conseguir una participación en las encuestas de clima laboral del 100% de la plantilla.

% de participación en la encuesta. 100% 100% 100% 100%

6.- Obtener una puntuación media de 7 en la encuesta de clima laboral.

Grado de satisfacción media en la encuesta.

Al menos o igual

a 7

Al menos o igual

a 7

Al menos o igual

a 7

Al menos o igual

a 7

Nº de mejoras puestas en marcha como consecuencia de las encuestas de clima laboral

1 1 1

Desarrollo un código ético.

7.- Implantar un código ético que fortalezca la intervención de los trabajadores basada en los valores de la empresa y la profesionalidad de los mismos.

% de despliegue del código ético. 50% 50%

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ACTIVIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR ASOCIADO AÑOS

2014 2015 2016 2017

LÍN

EA

ES

TR

AT

ÉG

ICA

5

CO

MU

NIC

AC

IÓN

, ID

EN

TID

AD

E IM

AG

EN

CO

RP

OR

AT

IVA

Definición de la imagen corporativa de la empresa para mejorar su visibilidad y facilitar su difusión.

1.- Elaborar un Plan de comunicación externa.

% de despliegue del Plan de comunicación. 30% 30% 30%

2.- Elaborar un manual de identidad corporativa y estilo de la empresa.

% de despliegue del manual de identidad corporativa. 100%

3.- Difundir la información de la empresa a través de las redes sociales.

Incremento del número de seguidores en las redes sociales. 50 50 50

Desarrollo de acciones de comunicación para dar a conocer el trabajo de la empresa y el valor que aporta a la sociedad.

4.- Difundir información de la empresa en los medios de comunicación.

Nº de apariciones en medios de comunicación. 6 8 12

Nº de meses en los que aparece información en los medios de comunicación.

6 8 12

Promoción activa y permanente de la empresa en la Red.

5.- Alcanzar, anualmente, 500 visitantes en la página web corporativa. Nº de visitas de la página web. 500 500 500 500