plan estratégico 2013-2016 taller lanzamiento. objetivos de la sesión plan estratégico: logros y...

Plan Estratégico 2013-2016

Taller Lanzamiento

Objetivos de la sesión

Plan Estratégico: logros y próximos pasosPrincipios de la gestión orientada a

resultados Toma de conciencia de nuestro papel a partir

de ahoraEvaluación del proceso de elaboración del

plan estratégico

Plan Estratégico: logros y próximos pasos

Parte I

Características de un buen plan

• Realista pero enfocado al cambio.• Centrado en lo “estratégico”• Orientado a resultados.• El proceso es tan importante como el producto.• Tiene en cuenta el pasado pero mira al futuro.• Tiene en cuenta “lo que se debe hacer” y “hacer las cosas como es debido”.• Pertenece al conjunto de la organización.

Análisis Estratégico

Planificació

n

Operativ

a

Esquema de planificación

RECURSOS

Planificación

Estratégica

Próximos pasos

Según Kaplan y Norton hay ciertos principios que las organizaciones deben seguir para tener éxito en la implantación de sus planes a largo plazo:

Alinear la organización con la estrategia

Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos

Hacer que la estrategia sea un proceso continuo

Movilizar el cambio a través del liderazgo directivo

• ¿Cómo explicamos nuestra estrategia?

Herramienta: Mapa Estratégico

Perspectiva de la Comunidad

Perspectiva de los Procesos Internos

Perspectiva de Los grupos de Interés

Perspectiva del aprendizaje e innovación

CAU

SA-E

FECT

O

Misión y Visión de Madre Coraje

OBJETIVOS DE DESARROLLO

(OD)

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

(OE)

Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los

Procesos Internos

OD 1Consolidar la

sostenibilidad y eficiencia del impacto

local de nuestra cooperación en Perú

Perspectiva de los

Grupos de Interés

Perspectiva de las

personas y aprendizaje


OE 1Contribuir al

fortalecimiento de nuestros socios del Sur con

vistas a su sostenibilidad

OD 2Implantar con

eficacia la estrategia de cooperación

definida para África

OE 2Generar confianza

ante opinión pública, donantes y

clientes

OD 4Incorporar en la

sociedad un modelo basado principalmente

en la “Economía del Bien Común”

OE 3Diversificar fuentes de

financiación

OE 4Desarrollar una red

de agentes de transformación

social

OE 5Conseguir una

organización interna ágil y eficiente

OE 8Promover una cultura del “Bien común”

tanto dentro como fuera de la organización

OE 9Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades

en todos los niveles organizativos

OE 6Diversificación y gestión eficiente de las líneas de reciclaje y reutilización

OE 7 Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y

transparencia en todas las áreas

OD 3Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que

sufren la crisis

Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los

Procesos Internos

OD 1Consolidar la

sostenibilidad y eficiencia del impacto

local de nuestra cooperación en Perú

Perspectiva de los

Grupos de Interés

Perspectiva de las



OE 1Contribuir al

fortalecimiento de nuestros socios del Sur con

vistas a su sostenibilidad


financiación






Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los

Procesos Internos

Perspectiva de los

Grupos de Interés

Perspectiva de las



OD 2Implantar con

eficacia la estrategia de cooperación


OE 2Generar confianza

ante opinión pública, donantes y

clientes


financiación

OE 5Conseguir una







Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los

Procesos Internos

Perspectiva de los

Grupos de Interés

Perspectiva de las









OD 3Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que

sufren la crisis



financiación



social

Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los

Procesos Internos

Perspectiva de los

Grupos de Interés

Perspectiva de las



OD 4Incorporar en la

sociedad un modelo basado principalmente

en la “Economía del Bien Común”



social

OE 5Conseguir una








Despliegue de los Objetivos Estratégicos

• ¿Cómo medimos nuestro plan?

El sistema de gestión del desempeño

Perspectiva # Indicadores clave de desempeño2012 Base

2013Meta

2013Realidad

2014Meta

2014Realidad

2015Meta

2015Realidad

2016Meta

2016Realidad

% Intervenciones que se finalizan de acuerdo a la tercera etapa del Plan Integral ____ 10% 25% 60% 100%

% de organizaciones de base que continúan sus operaciones un año después de la finalización de intervenciones de MC.

____ 0% 40% 50% 50%

Contrapartes con convenios marco firmados con MC de cara a su sostenibilidad (9 organizaciones de AH)

____ 3 5 9 9

% de proyectos que incorporan los nuevos lineamientos del Plan Integral (aporte local en efectivo, implicación pública, gestión directa por beneficiarios,etc)

____ 30% 50% 75% 100%

Euros enviados ( de fondos propios) ____ 30.000 60.000 90.000 120.000

Nº Contrapartes en Mozambique con convenios marco firmados ____ 0 0 2 2

Nº de proyectos/intervenciones iniciadas/ejecutadas en Mozambique ____ 1 2 3 3

Una Estrategia compartida de todas las áreas aprobada y desarrollada en una cartera de proyectos coherente

____ NO NO Estrategia Cartera

Actividades para el apoyo de colectivos locales emprendidas (tipo de actividad) 4 5 5 5 4

Acuerdos de colaboración firmados con entidades de asistencia social 4 10 14 14 10

nº Beneficiarios de las entidades que apoyamos (50 de media) 200 500 700 700 500

Nº organizaciones en las que se ha difundido nuestra propuesta ___ 0 10 20 30

% encuestados que conociendo nuestra propuesta la considera valiosa y factible ____ 0% 50% 60% 70%

Nº de agentes en sector que se han adherido / Nº total de organizaciones del sector que conocen la propuesta

____ 0% 30% 40% 50%

% de Contrapartes y organizaciones de base con instrumentos de gestión (planificación, presupuestos, reglamentos) aplicados

____ 10% 30% 40% 50%

% de Instituciones/organizaciones de base/económicas que logran recursos locales (propios o ajenos) para su funcionamiento

____ 0% 20% 30% 50%

% de Contrapartes que diversifican su financiación incorporando financiación local y prestación de servicios

____ 20% 50% 75% 100%

% de organizaciones que transforman y/o venden los bienes y productos enviados por MC para su autofinanciación

5 30% 40% 50% 60%

% de organizaciones empresariales que apoyadas economicamente por Madre Coraje se autofinancian parcialmente mediante la venta de su producción

____ 15% 35% 50% 75%

% encuestados (no donantes) que conociendo a MC la valoran positivamente ____ 30% 40% 50% 60%

% donantes en especie encuestados que valoran positivamente a MC ____ 50% 60% 70% 80%

% donantes económicos (públicos, privados y particulares) encuestados que valoran positivamentea MC

____ 60% 70% 80% 90%

Número de socios registrados 1.575 1.750 2.000 2.250 2.500

Ingresos generados por nuevas fuentes de financiación (en euros) ____ 50.000 150.000 200.000 250.000

% de ingresos propios respecto al total de ingresos, excluyendo la valoración en especie

1 70% 73% 76% 80%

Documento-Propuesta gral y por sectores aprobado por la Asamblea General ___ SI SI SI SI

Convenios/alianzas de colaboración firmados entre agentes y Madre Coraje/ Nº total de organizaciones que han escuchado la propuesta

____ 0% 10% 20% 30%

Nº de actividades de fortalecimiento de la red realizadas ____ 0 0 1 1

% de puestos en MC con descripción de funciones aprobada ___ 100% 100% 100% 100%

% Procesos clave que han sido diagramados con procedimiento / Total de procesos clave identificados

___ 20% 100% 100% 100%

% Costes totales / Valor o cantidad de Bienes y residuos gestionados 45% 42% 40% 37% 35%

Nº de productos nuevos incluídos en la cadena de reciclaje ____ 2 0 1 0

% de productos autorizados y legalizados /total de productos ___ 25% 50% 75% 100%

%del total de ingresos de productos de reciclaje (incl. mercadillo)/gastos totales 1,3 1,4 1,6 1,6 1,7

% Cumplimiento de calendario de reuniones de seguimiento ____ 75% 95% 100% 100%

Cuadro de mandos con indicadores utilizado para el seguimiento del PE ____ SI SI SI SI

nº Personal y directivos de MC capacitados en gestión con orientación a resultados ____ 10% 20% 30% 40%

Nº de agrupaciones de ONGs de cooperación y locales en las que se participa ____ 3 5 8 10

% de iniciativas del Plan Estratégico en las que participa más de un área o servicio ____ 30% 40% 50% 60%

% personal asalariado satisfechos con MC como lugar de trabajo ____ 50% 60% 70% 80%

% voluntarios satisfechos en relación a su participación en MC ____ 70% 80% 90% 95%

% cumplimiento de Plan de Formación. ____ 40% 50% 75% 90%

Perspectiva de las

personas y el aprendizaje

OE8“Implantar una cultura del “Bien Común” tanto dentro

como fuera de la organización”

Perspectiva de los

procesos internos

OE7“Gestionar con orientación a resultados, sostenibilidad y

transparencia en todas las áreas”

OE5 “Conseguir una organización interna ágil y eficiente”

OE9

Objetivo Estratégico

Incorporar en la sociedad un modelo basado principalmente en la “Economía del Bien Común”

OE1 “Contribuir al fortalecimiento de nuestros socios del

Sur con vistas a su sostenibilidad”

OD 2Implantar con eficacia la estrategia de cooperación


OE6“Diversificación y gestión eficiente de las líneas de

reciclaje y reutilización”

Asegurar la sostenibilidad y eficiencia del impacto local de nuestra cooperación en Perú

OD 1

Reforzar el apoyo a las comunidades más próximas que sufren la crisis

OD 4

“Diversificar fuentes de financiación”OE3

OE4“Desarrollar una red de agentes de transformación

social”

“Impulsar el aprendizaje y desarrollo de capacidades en todos los niveles organizativos”

Perspectiva de la

Comunidad

Perspectiva de los grupos

de interés

OE2“Generar confianza ante opinión pública, donantes y

clientes”

OD 3

• ¿Cómo alineamos la organización con la estrategia?

Plan de acción: Enlazar estrategia con operativa

5 años

1 año

Iniciativas Estratégicas


Programas o proyectos discrecionales de duración limitada, no incluidos en la operativa cotidiana, que se diseñan para contribuir a

lograr la estrategia planteada.

Fuente: R.S. Kaplan/D.P. Norton “Execution Premium”

Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo

• El reto es implicar a todos los colaboradores y empleados.

• El equipo debe comprender la estrategia y su lógica para aceptarla y conseguir así que se conviertan en promotores de la misma

• La comunicación de los líderes es fundamental, si los responsables no lideran los empleados ni pueden acompañar

• Este proceso de alineamiento tiene 3 fases:

Conocer > Comprender > Aceptar > Trasmitir

Haciendo de la estrategia el trabajo diario del equipo

• Reuniones• Asambleas• Documentos•Programas de formación• Intranet• Revistas internas• Posters

• Despliegue en base a los OEs generales.• Creación de planes de acción específicos por departamento.•Definiendo metas de equipo o incluso personales.

•Vinculado a la consecución de objetivos

• Incentivo grupal o individual

•Económico o en especie

Planes Anuales Operativos

Planes de Mejora Delegaciones

Despliegue de la estrategia

Iniciativas de mejora Planes de Acción Operativos (Áreas)

Planes de Mejora (Delegaciones)

Despliegue de la estrategia

División Funcional (Áreas)

División Geográfica (Delegaciones)

Planes de Mejora:-¿cómo puedo contribuir a los

Objetivos estratégicos?

-Otras acciones locales

Planes Acción Operativos:-¿cómo puedo contribuir a los Objetivos

estratégicos?- Otras acciones específicas del área

Cuadro de Mando

Áreas Clave de Actuación


Conceptos fundamentales de la Gestión Basada en Resultados

Parte II

Acciones Resultados

gestionar.

Proceso de adecuación y coordinación de recursos y actividades a los fines perseguidos.

Recursos Acciones

Fines

Lo que quiero

Lo que consigoLo que hagoLo que tengo

Gestionar para resultados

Modelo de gestión que intenta asegurar y evidenciar que los recursos, procesos y actividades de una organización conducen efectivamente al logro de unos resultados.

Recursos Acciones

Fines

ResultadosOK?

¿Qué es la gestión basada en resultados?

Ideas clave:

1)El resultado es lo fundamental

2) Adquisición de responsabilidad de los directivos y los equipos sobre el resultado obtenido

3) Interconecta los componentes de la gestión para optimizar su funcionamiento

4) Cultura que hace énfasis en los resultados y no en los procesos y procedimientos

Fuente: “TAXONOMÍA EN GESTIÓN PARA RESULTADOS Y MONITOREO Y EVALUACIÓN” – CLAD-BID

Cultura y Liderazgo

Conceptos fundamentales

Estrategia orientada a resultados

Planificación y Ejecución

PLAN: orientación, guía, rumbo, para llegar de un punto a otro, para cambiar una realidad.

• Razón de existencia o propósito

• Establece una visión de futuro (largo plazo)

• Posicionamiento y ámbito de actuación

• Priorización del logro de los objetivos

estratégicos generales

• Es la base para determinar : QUÉ se quiere lograr CÓMO conseguirlo de manera viable QUIÉN es responsable de lograrlo

Objetivos de Cooperación


Objetivos de Gestión

Presupuesto: Asignación de recursos a resultados

La GbR ha de apoyarse en un proceso presupuestario cíclico que asegure la vinculación efectiva entre los objetivos estratégicos, los resultados a alcanzar, los productos a entregarse por las instituciones y los recursos que se requieran.

Se asignarán recursos a los organismos participantes para que generen unos determinados resultados. Toda demanda de recursos debe fundamentarse siempre en la producción institucional. El elemento fundamental es determinar el coste de lograr el resultado, en lugar del precio de los insumos concretos asignados a una actividad u organización. Los responsables de la ejecución de la estrategia deben determinar los insumos necesarios para conseguir los resultados específicos buscados. Se otorga a los agentes ejecutores un cierto grado de flexibilidad para desplazar insumos a fin de producir los resultados esperados, puesto que ellos han de rendir cuentas por esos resultados. (posibilidad de incentivos)Utilización de indicadores de desempeño en todas las fases del proceso

Cambio de enfoque: En lugar de pensar en términos de fondos necesarios para mantener el funcionamiento de una organización o para cumplir con la planificación de unas determinadas actividades, los gestores han de centrarse en los resultados que desean lograr en el ejercicio de sus funciones y deben determinar cuánto cuesta lograrlo. Fuente: PNUD-FNUAP

Presupuesto basado en resultados

Insumos Productos Resultados

Presupuesto Total

Presupuesto programático

Presupuesto de funcionamiento

Presupuesto Estratégico

Valoración económica de iniciativas estratégicas internas

+

Presupuesto basado en resultados

+

Debe ser reflejo de las prioridades estratégicas

Recursos para entregar servicios recurrentes y gestión

Preguntas para el debate

• ¿Qué servicios recurrentes presta Madre Coraje?

• ¿Está alineada la asignación de recursos con las prioridades?

Gestión del desempeño

Gestión del desempeño

Aumentar el compromiso de la organización y sus integrantes con la consecución de los resultados marcados. A través de:

la fijación de metas concretas y específicasLa clarificación de responsabilidades con respecto a esas metas, la medición sistemática del desempeño a través de indicadores de desempeño, la rendición de cuentas , el establecimiento de un sistema de incentivos relacionado.

Las típicas medidas del desempeño incluyen: la eficacia: objetivos o resultados alcanzados la entrega de productos y servicios la calidad de productos y servicios entregados la eficiencia (uso de recursos)

En todos los niveles


• ¿Sabemos estamos teniendo éxito o estamos fracasando?

• ¿Qué procesos sirven para promover el desempeño organizativo e individual?

Participación

El éxito sostenible de una organización pasa por su capacidad de satisfacer, de manera razonable y eficiente, las demandas y expectativas de cada uno de sus grupos de interés o partes interesadas clave y de conseguir una relación de mutuo beneficio con ellos.

Identificar y analizar grupos de interés clave Segmentación o categorización Establecer una propuesta de valor Definir procesos y momentos de participación Diseñar instrumentos y mecanismos Transparencia y rendición de cuentas

Orientación a grupos de interés

Enfoque Involucración

Legitimidad

Imprescindible medir

satisfacción…


• ¿Cuáles son los grupos de interés de Madre Coraje y qué esperan de ella?

Grupos de Interés de Madre CorajeBENEFICIARIOS

Comunidades empobrecidas

Organizaciones de base

Destinatarios EpD

Beneficiarios Locales (España)

Empleados

Delegados

Voluntarios

INTERNOS

FINANCIADORES

Públicos

Privados

Particulares (Socios)

ENTIDADES HOMÓLOGAS

Otras ONGs en España

DONANTES EN ESPECIE

Empresas

SOCIEDAD

Administración Pública España

Medios de Comunicación

Particulares

ALIADOS

Contrapartes

CLIENTES

Compradores

Instituciones locales (España) Opinión Pública

ENTES REGULADORES

Empresas contratantes

Apadrinados

Gobiernos del Sur

Otras ONGs en el Sur

COMPETIDORES

Gestores de residuos

•Financiadores públicos•Financiadores privados

•Sociedad (opinión pública)•Gobierno (Ayuntamientos)•Medios de comunicación•Otras ONGs en España

•Beneficiarios de proyectos: Gobiernos locales en Perú

•Clientes: ventas (productos)•Clientes: servicios (residuos)

•Empleados•Delegados

•Voluntariado•Contrapartes

•Beneficiarios de EpD

•Donantes (económicos y en especie)•Socios

•Beneficiarios de proyectos y ayuda humanitaria (organizaciones de base)

•Niños y niñas apadrinados•Beneficiarios locales (España)•Instituciones locales (España)

•Otras ONGs en el Sur

PODER (+)INTERÉS (-)

PODER (-)INTRÉS (-)

PODER (-)INTERÉS (+)

PODER (+)INTERÉS (+)

Decisiones informadas

Decisiones en base a evidencias: sistemas de medición

Ayuda a los mandos y directivos a tomar decisiones informadas al colocar de manera sistemática la mejor evidencia posible en el centro del diseño, desarrollo e implementación de las estrategias. Tipos de evidencia:

• Evidencia “dura”: datos estadísticos•Evidencia “blanda”: formas tácitas de conocimiento, la sabiduría basada en el práctica y las voces de los grupos de interés.

Conlleva necesariamente el refuerzo de los sistemas de generación y gestión de la información vinculados a la estrategia.

•Información estratégica•Información operativa

Agenda de prioridades

Ajuste en la ejecución


• ¿Se utiliza la información para la toma de decisiones?

Aprendizaje y Mejora

Innovación: aprendizaje y mejora organizativa

La capacidad de una organización de mejorar la calidad de sus procesos, servicios y productos que supongan resultados positivos para sus grupos de interés a lo largo del tiempo gracias a la existencia de procesos formales para la generación y divulgación de conocimiento.La mejora continua se institucionaliza e incentiva a través de sistemas de gestión de la calidad o fomento de la excelencia.


• ¿Cómo nos aseguramos de replicar los aciertos y no incurrir en los mismos errores?

Una cultura organizativa y liderazgo orientados a resultados

1) Compromiso prioritario, firme y sostenido de los líderes con los resultados: participación activa en definición, aprobación y seguimiento;

2) Evolucionar de una filosofía de liderazgo basada en la “administración y control” hacia un liderazgo “visionario”, “transformador” orientado a la “gestión del cambio”.

3) “Empoderar” y motivar a los equipos de trabajo: i. Clarificación y asignación de responsabilidades, roles y

resultados esperados en todos los niveles organizativos. ii. Involucración en procesos de toma de decisiones (participativo).iii. El seguimiento del desempeño y feed-back se usa para la

solución de problemas y conflictos, no para el castigo.iv. Reconocimiento de logros obtenidos.v. Una cultura de gestión de personas orientada a la mejora y

desarrollo de capacidades para lograr los objetivos marcados.4) Gestión transparente, que fomenta una comunicación y rendición de

cuentas abierta, honesta y continua con los grupos de interés clave.


• ¿Cuál es su rol principal como equipo directivo?

• ¿Cuál es el la cultura de su organización?

Una entidad tras la implantación de un modelo de gestión orientada a resultados …

Ha llevado a cabo procesos formales de análisis y planificación estratégica para determinar sus aspiraciones y prioridades a largo plazo. Ha hecho de la estrategia y los resultados esperados el eje central de todos sus planes y actividades.Ha identificado a los responsables de los programas, áreas o divisiones que tienen a cargo la producción de los bienes y servicios. Ha definido los roles y responsabilidades de unidades y personal, con un enfoque descentralizador, dando más margen de actuación y responsabilidad dentro de un marco de resultados común. Ha modificado sus procesos presupuestarios para asignar proactivamente recursos a las iniciativas prioritarias que generarán los resultados esperados. Ha mejorado sus sistemas de información y reporting para disponer de evidencias para evaluar el desempeño y mejorar la eficacia de la toma de decisiones.Ha implantado sistemas de evaluación del desempeño grupal e individual basados en resultados, tanto para directivos como para empleados.Ha capacitado a todos los niveles de la organización en RBM. Ha establecido sistemas de incentivos al personal, vinculándolos a los resultados obtenidos. Ha propiciado la implantación de herramientas de información que sistematizan la rendición de cuentas hacia sus grupos de interés en base a los resultados obtenidos.

Seguimiento de la Estrategia

Parte III

¿Qué ha pasado en relación a lo planificado?

El monitoreo es la “función continua que utiliza la recopilación sistemática de datos sobre indicadores predefinidos para proporcionar a los administradores y a las principales partes interesadas de una intervención indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la utilización de los fondos asignados”

(OCDE, 2002)

Monitoreo o seguimientoMonitoreo y rendición de cuentas

5

Propósito del Seguimiento

Evidenciar progresoIdentificar “alarmas tempranas”Centrar diálogo en aspectos claveApoyar toma de decisiones Rendición de cuentasRevisión asignación presupuestariaFacilitan comunicación

Doble función del Monitoreo

Propósito: asegurar el éxito en la estrategia

definida. Contenido:

identificación de desviaciones, toma de

decisiones sobre reorientación…

Usuario: Responsable de gestión

Propósito: transparencia y control,

proporcionar información a tercerosContenido: verificación

de progreso, cumplimiento de

requisitos y buen uso de recursos…

Usuario: Responsable de control

Sistemas de información

Aprendizaje y toma de decisiones Rendición de cuentas

Monitoreo y rendición de cuentas

5

Interno-Organizativo

Ámbitos del seguimiento en entidades de cooperación

En el terreno

Objetivos Estratégicos

Operativa

Resultados de desarrollo

Operativa

Grupos de Interés

Procesos Internos

RRHH

Económico-Financiero

Eficacia

Eficiencia

Calidad

Presupuesto

Cuadro de mando

Marcos de resultados

Planes de Acción

Intervenciones

Liderazgo en ONGs

¿Qué queremos conseguir?

¿Cómo podemos lograrlo?

Gobierno Gestión

FINES MEDIOS

• Marcar la dirección y política general• Vela por los intereses de los principales grupos de interés• Monitorea el desempeño organizativo en relación a lo estratégico

• Gestiona la operativa• Define las estrategias de actuación• Asegurar el logro de estrategia: objetivos, planes de acción marcados, roles y responsabilidades

CIDEAL – Planificación estratégica en ONGD

Iniciativas de mejora

Equipo directivo de la organización Responsables de proyectos de cambio o líneas de mejora

COMITÉ DE PLANIFICACIÓN

Estructura organizativa para la implantación de mejoras

• ¿Quién debería hacer seguimiento y sobre qué?

Dificultades EjecuciónUna cultura de gestión no estratégica

Los directivos de una organización no dedican tiempo regularmente a dar seguimiento a la estrategia. Las personas de la organización y grupos de interés externos no comprenden la estrategia.No están claros los roles y responsabilidades de los actores respecto a los resultados.La organización no cuenta con estándares de desempeño previamente acordados. La organización no relacionan la estrategia con planes operativos, con el presupuesto o con un esquema de incentivos/reconocimiento de logros La información para la toma de decisiones no es óptima: datos escasos, poco fiables, excesivos, fragmentada y duplicada. Decisiones basadas en evidencia o Evidencia basada en las decisiones?? Rendición de cuentas interna débil o inexistente

plan estratégico 2013-2016 taller lanzamiento. objetivos de la sesión plan estratégico: logros y...

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