plan económico para la competitividad de fusagasugá

Plan Económico para la Competitividad de

Fusagasugá

PLAN ECONÓMICO PARA LA COMPETITIVIDADDE FUSAGASUGÁ

ISBN: 958688108-3

Dirección General MMaarrííaa FFeerrnnaannddaa CCaammppoo Presidenta Cámara de Comercio de Bogotá

Dirección TécnicaMMaarrííaa EEuuggeenniiaa AAvveennddaaññoo MMeennddoozzaaVicepresidenta de Gestión Cívica y Social

Coordinación Técnica RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezz Director de Estudios e Investigaciones

Coordinador Editorial VVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaa

Equipo Técnico

RRiiccaarrddoo AAyyaallaa RRaammíírreezzVVííccttoorr AAlleejjaannddrroo VVeenneeggaass MMeennddoozzaaCámara de Comercio de Bogotá

FFeerrnnaannddoo JJaarraammiillllooAAllbbeerrttoo CCaassttaaññeeddaaMMaarrííaa PPiieeddaadd VVeellaassccooCEDE, Universidad de los Andes

Asistentes

CCaammiilloo GGaarrccííaa EEsstteeffaannííaa CCiirroo

EdiciónMMaannuueell GGuuiilllleerrmmoo BBoonniillllaa

Diseño y diagramaciónGGaattooss GGeemmeellooss CCoommuunniiccaacciióónn

ImpresiónCCeeddrroo IImmpprreessoorreess LLttddaa..

Junio 2005

IMPRESO EN COLOMBIA - PRINTED IN COLOMBIA

Plan Económico para la Competitividad de

Fusagasugá

Vicepresidencia de Gestión Cívica y SocialDirección de Estudios e Investigaciones

Junio de 2005

CONTENIDO

PRESENTACIÓN

INTRODUCCIÓN

B. ASPECTOS METODOLÓGICOS pág. 17

A. IMPORTANCIA DE LA COMPETITIVIDAD LOCAL pág. 15

1. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD pág. 16

2. EL CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD REGIONAL pág. 16

1. EL CONTEXTO DE LA CIUDAD-REGIÓN pág. 18

2. CAPITAL SOCIAL LOCAL pág. 19

C. FACTORES ENDÓGENOS Y CRECIMIENTO ECONÓMICO DEL MUNICIPIO pág. 20

D. FACTORES ASOCIADOS A LA COMPETITIVIDAD pág. 20

A. GEOGRAFÍA pág. 25

B. USO DEL SUELO pág. 25

C. POBLACIÓN pág. 26

1. POBLACIÓN Y CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN URBANA Y RURAL pág. 26

2. ESTRUCTURA ETARIA pág. 26

D. CAPITAL HUMANO pág. 26

1. ANALFABETISMO, ESCOLARIDAD, Y COBERTURA pág. 26

2. CALIDAD DE LA EDUCACIÓN pág. 27

CAPÍTULO I. COMPETITIVIDAD LOCAL

CAPÍTULO II. ENTORNO SOCIOECONÓMICO

E. CONDICIONES DE VIDA DE LA POBLACIÓN pág. 29

1. NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS E ÍNDICE DE CALIDAD DE VIDA pág. 29

2. ESTRATIFICACIÓN pág. 29

3. MORTALIDAD INFANTIL Y PRINCIPALES CAUSAS DE DEFUNCIÓN pág. 30

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A. EL TEJIDO PRODUCTIVO DEL MUNICIPIO pág. 37

1. PRODUCTO INTERNO BRUTO (PIB) pág. 37

A. LA CADENA AVÍCOLA pág. 45

1. IMPORTANCIA DE LA CADENA pág. 45

2. DIAGNÓSTICO pág. 45

B. LA CADENA HORTOFRUTÍCOLA pág. 48

1. DIAGNÓSTICO pág. 48

2. PROBLEMÁTICA pág. 49

2. LÍNEAS TELEFÓNICAS pág. 31

3. INFRAESTRUCTURA VIAL pág. 31

G. GESTIÓN GUBERNAMENTAL Y DESEMPEÑO FISCAL pág. 31

H. CAPITAL SOCIAL Y COHESIÓN pág. 32

1. ASOCIATIVIDAD pág. 32

2. DISTRIBUCIÓN DE LA TIERRA pág. 32

3. CRIMINALIDAD pág. 32

J. CONCLUSIONES pág. 34

2. EMPLEO POR SECTORES DE ACTIVIDAD ECONÓMICA pág. 37

3. PERFIL DEL SECTOR AGRÍCOLA pág. 38

4. PERFIL DEL SECTOR INDUSTRIAL pág. 38

5. PERFIL DEL SECTOR DEL COMERCIO pág. 39

6. PERFIL DEL SECTOR SERVICIOS pág. 40

B. EL TEJIDO EMPRESARIAL DEL MUNICIPIO pág. 41

C. CONCLUSIONES pág. 42

CAPÍTULO III. TEJIDO PRODUCTIVO Y EMPRESARIAL

CAPÍTULO IV. CADENAS PRODUCTIVAS

F INFRAESTRUCTURA pág. 30

1. SERVICIOS PÚBLICOS Y EQUIPAMIENTO URBANO pág. 30

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A. ESTRATEGIAS pág. 55

1. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS DEL MUNICIPIO pág. 55

2. ESTRATEGIAS ORIENTADAS A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA Y LA COHESIÓN SOCIAL pág. 56

B. ACCIONES PARA EL FOMENTO DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DEL MUNICIPIO pág. 57

C. PROYECTOS PARA IMPULSAR LA COMPETITIVIDAD MUNICIPAL pág. 58

1. PROYECTOS DE ALTA PRIORIDAD pág. 58

2. PROYECTOS DE PRIORIDAD MEDIA pág. 58

3. OTROS PROYECTOS pág. 59

D. POLÍTICAS PARA EL DESARROLLO SECTORIAL Y DE LAS CADENAS PRODUCTIVAS pág. 59

1. POLÍTICAS PARA LA COMPETITIVIDAD DEL SECTOR AGROPECUARIO pág. 59

2. ESTRATEGIAS GENERALES PARA FORTALECER EL SECTOR TURÍSTICO pág. 62

A. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES pág. 69

B. INDICADORES GENERALES DE GESTIÓN DEL PROYECTO pág. 69

A. ESCENARIO ACTUAL pág. 73

B. ESCENARIO PROPUESTO EN EL PLAN DE COMPETITIVIDAD pág. 73

CAPÍTULO V. ESTRATEGIAS, ACCIONES Y PROYECTOS

CAPÍTULO VI. SISTEMA DE SEGUIMIENTO

CAPÍTULO VII. FUTUROS ESCENARIOS

BIBLIOGRAFÍA

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Como presidenta de la Cámara de Comercio deBogotá me es grato presentar el Plan Económicopara la Competitividad de Fusagasugá, queestoy segura se constituirá en un valioso instru-mento para orientar las acciones y los proyectosque permitan mejorar el crecimiento económicoy la calidad de vida en el municipio deFusagasugá y la provincia del Sumapaz.

En Bogotá y Cundinamarca, los actores públi-cos y privados hemos entendido que paraimpulsar el desarrollo económico y la compe-titividad de la actividad productiva y mejorar lacalidad de vida de todos los habitantes de laregión, es necesario trabajar conjuntamentepara identificar y desarrollar los proyectos quepermitan mejorar el entorno para los negocios,incrementar la productividad de las empresas,crear las condiciones para consolidar lasempresas existentes y atraer nuevas inversio-nes y actividades productivas.

A través del Consejo Regional deCompetitividad construimos el Plan Regionalde Competitividad, cuya visión es convertir aBogotá y Cundinamarca, en el 2015, en laregión de Colombia más integrada institucio-nal, territorial y económicamente, con unabase productiva diversificada con énfasis enservicios especializados y agroindustria, articu-lada en el mercado mundial para ser una de lascinco primeras regiones de América Latina porsu calidad de vida.

En el plan se definió la agenda de proyectospara incrementar las exportaciones, atraer lainversión extranjera, fortalecer las cadenas pro-ductivas, mejorar la plataforma de servicios,convertir al recurso humano, la ciencia y la tec-nología en los principales factores generado-res del desarrollo, así como construir la capaci-dad institucional para gestionar el territorio y laeconomía regional.

El fortalecimiento de este proceso, requiere dela vinculación de los líderes del sector públicoy privado y de las organizaciones sociales delos municipios y provincias de Cundinamarca,para integrar sus proyectos al Plan Regional deCompetitividad de Bogotá y Cundinamarca ycontribuir a la articulación de la región BogotáCundinamarca.

Con este objetivo, la Cámara de Comercio deBogotá, con el liderazgo de las autoridadesmunicipales, los gremios, empresarios, cáma-ras de comercio y representantes de organiza-ciones sociales crearon las Mesas deCompetitividad de Fusagasugá, Soacha,Sabana Centro, Facatativá, Girardot y la regióndel Guavio.

Para contribuir al trabajo de las Mesas y definirla agenda de trabajo, la Cámara de Comerciode Bogotá, por intermedio de la Dirección deEstudios e Investigaciones de laVicepresidencia de Gestión Cívica y Social,con la asesoría del Centro de Estudios para elDesarrollo Económico, CEDE, de laUniversidad de los Andes, elaboró los PlanesEconómicos de Competitividad de los munici-pios de Chía, Fusagasugá, Soacha y Zipaquirá.

En los planes se diagnostica el estado de com-petitividad, y se proponen las estrategias y losproyectos en que se requiere el concurso delas administraciones y del sector privado paraconstruir las ventajas competitivas que le per-mitan a la región transformar sus potencialida-des en oportunidades de progreso y mejorcalidad de vida para sus habitantes.

Presentación

MARÍA FERNANDA CAMPOPresidenta Ejecutiva

En el Plan Económico para la Competitividadde Fusagasugá, se caracterizan y analizan elentorno económico, el tejido productivo yempresarial y las cadenas productivas.Además, se proponen estrategias y accionesdirigidas a mejorar la competitividad delmunicipio. El capital humano (educación, bie-nestar y sistema de protección social), el capi-tal social (las instituciones), la economía(empresas y sectores económicos), los recur-sos naturales y la infraestructura, son elemen-tos esenciales para determinar el nivel com-petitivo del municipio.

Con base en el examen de los factores men-cionados se diagnostica el estado de la com-petitividad de Fusagasugá, en particular la cali-dad del entorno, y de las instituciones que sondeterminantes en la capacidad competitiva, yen el avance del bienestar de las personas.

La competitividad municipal está directamen-te relacionada con la calidad y cantidad defactores y recursos, que refuerzan o retraen suproyección económica.

La forma como los municipios combinan losfactores y los recursos, parece determinar lafacultad para adecuar el mercado regional(municipal) a mercados más amplios como elde la ciudad capital, el mercado nacional o elmercado internacional.

La existencia de un entorno organizado creapotencial para aprovechar mejores oportuni-dades de expansión económica.

Las actividades empresariales con ventajaeconómica, en regiones con crecimiento esta-ble, tienden a reforzar los factores que creanventajas competitivas sostenibles. Las empre-sas y las regiones que crecen liberan oportu-nidades para la atracción de nuevas empresas

y el fortalecimiento de aquellos factores conmayor capacidad de afectar su competitivi-dad. El rezago competitivo se debe a la exis-tencia de factores económicos, de localiza-ción e institucionales que son adversos a lacompetitividad de las empresas y de lasregiones.

En síntesis, el examen de los factores quedeterminan la competitividad es fundamentalpara valorar las potencialidades de crecimientocompetitivo de un territorio o de una región.

Este examen competitivo municipal se basóen cinco elementos: (1) el análisis de la evolu-ción económica del municipio, en particularlas variables del comportamiento económicoglobal, así como las relativas al desempeñosectorial de la industria, el turismo, la agricul-tura, el comercio y los servicios; (2) el análisisde las capacidades del capital humano, elcapital social, los recursos naturales, y la infra-estructura; (3) la identificación de las necesi-dades territoriales para la competitividad, esdecir, carencias, rezagos y magnitudes deldesarrollo económico relativo del municipio;(4) las estrategias que advierten sobre las tra-yectorias de crecimiento económico, asícomo la identificación de las transformacio-nes productivas que serían necesarias paramejorar la competitividad del municipio; (5) laidentificación de las oportunidades dedesarrollo productivo a partir del examen delas potencialidades de crecimiento de lascadenas productivas.

El análisis incluye un marco conceptual queguió el examen competitivo y facilitó la com-prensión de las características de la relaciónentre el municipio, la región y la ciudad, en loque se conoce como un nuevo espacio terri-torial: el proceso de integración de laCiudad-Región.

Introducción

Las oportunidades de integración social yeconómica (conurbación), y la conjunciónentre el desarrollo local y el desarrolloeconómico y social de los centros se anali-zan como una alternativa de crecimiento yde transformación competitiva.

Con estas premisas conceptuales se hizo latranscripción a la región de los factoresclave de la competitividad (potencial econó-mico, dotación de recursos naturales, pobla-ción, capital humano, condiciones de vidade la población, infraestructura, gestióngubernamental, capital social y cohesión,desarrollo sostenible y calidad de vida, teji-do empresarial, cadenas productivas e inter-nacionalización).

Con base en lo anterior se estructuran dosgrandes estrategias: incrementar la produc-tividad y elevar la calidad de vida de las per-sonas. Además se identifican proyectos paramejorar la institucionalidad: transparencia,formación y control ciudadano e instrumen-tos de gestión.

La infraestructura física desempeña unpapel fundamental en el aumento de la pro-ductividad y se complementa con el mejo-ramiento de la infraestructura social, la cali-dad de la educación, la calidad del medioambiente y la cobertura, y la calidad de losservicios públicos.

Así mismo, la asociatividad, la provisión deinsumos estratégicos para las empresas, elmejoramiento de la capacidad del recursohumano y las estrategias orientadas a mejo-rar la calidad de vida son elementos funda-mentales del Plan de Competitividad y secomplementan con acciones y proyectospara crear y fortalecer ventajas competitivasdel municipio.

El reto más importante es crear la infraestruc-tura social y la capacidad de cooperación ins-titucional para desarrollar las estrategias,acciones y los proyectos y para hacerles

seguimiento al Plan de CompetitividadMunicipal. Con este propósito, se recomiendacrear nodos institucionales que fortalezcan lacohesión social y la participación comunitariay construyan las capacidades endógenas paramonitorear las transformaciones a corto ymediano plazo. El sistema de indicadores pro-puesto en el plan contribuye al control de losavances o retrocesos en la competitividad delmunicipio. De igual manera, la elaboraciónde escenarios futuros crea imaginarios que seconvierten en visión del desarrollo económicoy social del municipio.

El Plan Económico para la Competitividadde Fusagasugá es un instrumento que tieneel propósito de facilitarles a los actorespúblicos y privados desarrollar en la Mesa deCompetitividad de Fusagasugá y la Provinciadel Sumapaz, las estrategias, acciones y pro-yectos que requiere el municipio para supe-rar los obstáculos a su desarrollo económicoy social, crear las ventajas competitivas ymejorar la calidad de vida de sus habitantes;y vincularse al proceso de hacer de Bogotá yCundinamarca una de las cinco regiones deAmérica Latina más competitivas y con mejorcalidad de vida.

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Con la globalización económica y el desarrollo de la nueva economíabasada en la información, las economías están cada vez más integradas;las regiones alejadas tienen cada vez más acceso a la información; loscostos de transporte son cada vez menores. Las economías de aglome-ración se vuelven cada vez más importantes, y con ellas adquieren mayorrelevancia las políticas de las ciudades y de los municipios.

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A. Importancia de la competitividad local

En el entorno de la globalización e inte-gración a la economía mundial, los territorios,es decir, las regiones ciudades o municipiosse convierten en lugares determinantes parala competitividad de las empresas y las perso-nas. En las regiones, las empresas construyenlas ventajas para competir, se forma el recursohumano y se encuentran las condiciones y lainfraestructura que les permite integrarse a laeconomía de su región del país o del mundo.

La competencia local es exigente y esti-mula la eficiencia del empresario y delgobierno y requiere la mayor interaccióndel empresario con las instituciones univer-sitarias, los trabajadores, el gobierno y losgremios.

La experiencia internacional y nacionalcorrobora que los territorios que han logra-do los mayores progresos en su desarrollo ycalidad de vida han construido consensosentre los sectores público y privado sobre elfuturo económico y el nivel de calidad devida que desean para sus habitantes.

Las ciudades y las regiones son los cen-tros dinámicos del desarrollo económico yde innovación y a su vez los lugares dondese concentran las mayores demandas socia-les. El crecimiento y concentración de lapoblación en ciudades, al mismo tiempoque genera grandes oportunidades, plan-tea problemas con costos gigantescos en eldeterioro de la calidad de vida: contamina-ción ambiental, inseguridad, déficit encoberturas de servicios públicos y sociales,pobreza y pérdida de empleos, o poco cre-cimiento económico.

El desafío para estrechar las brechaseconómicas y sociales es convertir a las ciu-dades en lugares con mejor calidad de vida,con infraestructura y servicios de calidad,donde se facilite la creación de riqueza y el

emprendimiento, con una nueva culturaempresarial más asociativa y con posibilida-des de inserción para sus empresas y perso-nas en la economía mundial.

Este entorno les exige nuevas responsa-bilidades y papeles a los gobiernos y al sec-tor privado en un marco de corresponsabili-dad y de cooperación frente al desarrollointegral y sostenible.

El Estado debe proveer unas reglas dejuego claras y estables en el tiempo quepermitan tener seguridad jurídica y confian-za para el desarrollo de la actividad produc-tiva y aumentar la inversión privada.

Los gobiernos deben buscar consensoscon los empresarios sobre las prioridadesde la inversión pública, orientándola desdela oferta y no desde la demanda garantizan-do la transparencia en su manejo.

Así mismo, deben desempeñar un papelfacilitador orientado a crear un ambientepropicio para aprovechar mejor las capaci-dades del sector privado de contribuir alcrecimiento económico, la creación deempleo y los ingresos de los pobres(Organización de Naciones Unidas, 2004).

El empresario debe trabajar con eficien-cia, creatividad y productividad, optimizandolas complementariedades entre los trabaja-dores, e implementando sistemas de organi-zación que le permita aprovechar sus recur-sos. El trabajo compartido entre empresariosen cadenas y clusters es una estrategia que lepermite obtener ventajas con base en latransferencia de conocimiento, las eco-nomías de escala y entornos propicios para lainnovación de productos y procesos.

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1. El concepto de competitividad

En el nuevo escenario de economíasabiertas, no es suficiente el aprovechamientode las ventajas comparativas (producción yexportación de bienes que utilizan de mane-ra intensiva los recursos más abundantes encada país). Las empresas pueden competirde manera exitosa sólo si disponen de unconjunto de empresarios dinámicos e inte-grados que interactúen entre sí para facilitarel flujo de información; éste es el nuevo fac-tor productivo que se ubica ahora en el cen-tro de la competitividad.

La creatividad y el flujo de informaciónhan resultado ser más importantes que la dis-ponibilidad de recursos naturales y de capi-tal. Nuevas variables entran en juego: el vín-culo de la empresa con las instituciones uni-versitarias; los trabajadores, el gobierno, losgremios y quienes conforman el entorno dela empresa se convierten en factores decisi-vos para impulsar el crecimiento económico.

2. El concepto de competitividadregional

La interrelación entre el comportamientode la empresa y su entorno obligó a ampliar elconcepto de competitividad: de la empresa alnivel local y nacional. Si bien el concepto decompetitividad no tiene mayor dificultad cuan-do se lo aplica a la empresa, cuando se tratade una unidad geográfica su aplicación resultamás complicada.

Bustamante et al. (1998) acuñan una defini-ción de competitividad regional que parecesatisfactoria: "La capacidad que tiene unaregión para producir y comercializar sus bienesy servicios, en los niveles regional, nacional einternacional. Con ello se persigue elevar elnivel de vida de sus habitantes y activar sudinámica productiva".

Porter (2003), sin embargo, cuestiona estadefinición porque un país, o una región,podría comercializar sus productos apoyadoen políticas que sólo actúan sobre los preciosrelativos de las exportaciones lo que, en últi-mas, implica una transferencia de ingresos afavor de los exportadores, ya sea en formadirecta a través de impuestos, o indirecta-mente, por medio de reducciones en la capa-cidad de compra del resto de los agentesproductivos.

La única manera de incrementar el bienes-tar de la población a largo plazo es mediantemayores niveles de productividad. En estesentido, la capacidad exportadora no es paraPorter un objetivo en sí mismo, sino el mediopara aumentar los niveles de productividad.Según este autor, la competitividad es la capa-cidad de un país de tener un nivel de bienes-tar sostenible, medido como la producciónper cápita.

Una definición que se aparta de la anteriores la de Cornelius, Blanke y Paua (2003). Auncuando coinciden con Porter en la importanciade excluir los factores que sólo afectan el cre-cimiento de corto plazo, para ellos la competi-tividad es la capacidad de alcanzar un nivelsostenible de crecimiento, controlado por elnivel actual de desarrollo.

Las tres definiciones mantienen dos puntosen común: la competitividad se asocia con lacapacidad de incrementar de manera sosteni-ble el nivel de vida de la población, asociandoésta a su vez con los determinantes de la pro-ductividad.

Se requiere el compromiso de todos los actores locales para atraer yretener a las empresas y a los trabajadores capaces de incrementar laproductividad promedio de la región.

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Es importante señalar, sin embargo, que laproductividad de las empresas no dependesólo de factores microeconómicos, sino tam-bién del entorno en que se desenvuelven. Losagentes económicos interactúan conforman-do clusters: un conjunto de agentes que inte-ractúan a nivel sectorial o geográfico en tornode un proceso productivo, fortaleciendo lacompetitividad del conjunto.

Con la globalización de la economía y eldesarrollo de una nueva economía basada enla información, las economías están cada vezmás integradas; las regiones alejadas tienencada vez más acceso a la información; los cos-tos de transporte son cada vez menores. Sinembargo, para integrarse en este proceso laseconomías de aglomeración (clusters) se vuel-ven cada vez más importantes, y con ellasadquieren mayor relevancia las políticas de lasciudades y de los municipios, es decir, de lasregiones.

Este fenómeno puede explicarse por lassiguientes razones:

a. La nueva economía exige mejorar la calidadde los procesos productivos, lo cual se logracon mayor facilidad si existe una integraciónregional de los diferentes empresarios y losagentes económicos involucrados en unacadena productiva.

b. Las empresas de una región pueden competirmejor con las de otros países o regiones si seconcentran geográficamente para integraresfuerzos.

c. Las empresas aprovechan la mano de obracon experiencia disponible en la región.

d. La proximidad mejora la comunicación, laconfianza y facilita el flujo de información.

e. Los compradores pueden encontrar un grupogrande de empresas que ofrezcan un mismoproducto, lo cual reduce costos de escogen-cia entre muchos oferentes.

f. El contacto directo entre empresarios delmismo sector facilita la evaluación de la pro-pia gestión y permite imitar las estrategiasadoptadas por los empresarios exitosos.

g. Facilita la innovación porque las empresasacceden con mayor rapidez a las materiasprimas y al personal involucrado en el proce-so de experimentación.

h. Reduce los costos de capacitación porquepueden abordarse programas conjuntos decapacitación (Porter, 1998).

La aglomeración enfatiza también el papelque cumplen las instituciones públicas en losprocesos productivos. Sin restarle importanciaa la inversión privada, en la provisión de bie-nes públicos, el aparato institucional logramayor eficiencia en su provisión cuando pres-ta servicios a grupos de empresas, que cuan-do lo hace a empresas individuales. Así evitalos esquemas de provisión donde se "esco-gen" sólo a los "ganadores".

Este esquema requiere una organizaciónempresarial más horizontal, participativa y unmayor vínculo entre las empresas y su entorno.En este esquema son menos preponderanteslas ventajas comparativas estáticas, y, a su vez,los bienes públicos locales se convierten enelementos esenciales: la mano de obra califi-cada; las instituciones que apoyen las activida-des de innovación y coordinación de lasempresas; la cohesión social que permita eldesarrollo de procesos colectivos y una cali-dad de vida que retenga a los trabajadoresmás calificados y dinámicos.

B. Aspectos metodológicos

Tradicionalmente se ha considerado quelas regiones menos desarrolladas no dispo-nen de condiciones que atraigan a lasempresas innovadoras, porque los activos yrecursos que estas empresas requieren son

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ofrecidos en los conglomerados urbanos.Esta consideración carece de validez puestoque los cambios estructurales de las últimasdécadas han permitido que en territoriosperiféricos surjan potencialidades compati-bles con las estrategias de las empresasinnovadoras.

La cuestión, entonces, reside en redefinirla política de desarrollo a nivel local en planesque destaquen la creación y el fortalecimien-to de ventajas comparativas dinámicas, basa-das más en componentes de innovación, tec-nología, organización e información estraté-gica, que en la dotación de recursos natura-les abundantes y en el costo de los factoresproductivos.

Ahora bien, en tanto la actividad económi-ca del municipio desborda sus límites políti-co-administrativos, es necesario considerar unespacio territorial mayor que represente deforma más adecuada la idea de unidadeconómica real y representativa. En este caso,se trata del municipio inserto en una aglome-ración urbana y económica más amplia, queincluya áreas vecinas o la ciudad-región.

1. El contexto de la ciudad-región

La relación económica entre la ciudad y losmunicipios aledaños se establece a través dediferentes formas: abastecimiento de produc-tos agrícolas, recreación, vivienda, fuerza detrabajo, localización de actividades agroin-dustriales, comerciales y de servicios. Laexpansión de estas actividades y la dinámicade crecimiento de Bogotá confluyeron en lapresencia de fenómenos de conurbación ysuburbanización e integración social y econó-mica entre asentamientos. Esto es la expre-sión del proceso de metropolización deBogotá y sus municipios vecinos. La formaliza-ción e institucionalización de estas relacionesconstituyen el proceso de Bogotá-Cundinamarca como ciudad-región.

La acelerada inclusión de municipios máspequeños en el área de funcionamiento y ges-tión de Bogotá, y en algunos casos su prácticaabsorción física, está asociada con la apariciónde externalidades cuyos efectos son positivosen algunos casos y negativos en otros. Estainclusión, al tiempo que refuerza la concentra-ción de la inversión y de las oportunidades dedesarrollo en los centros de conurbación,deteriora esas mismas oportunidades en loscentros más alejados de dicha dinámica(Universidad Externado, 2002).

Frente a la presencia de esos riesgos, elproceso de construcción regional debe serintegral, orientado a fortalecer el desarrolloeconómico regional y local, actuando demanera cohesionada con la dinámica econó-mica y social de la capital. En este sentido, elplan de competitividad del municipio debeestar enmarcado en los lineamientos estraté-gicos del Plan de Competitividad de la región.

El Consejo Regional de Competitividad(2003) construyó la visión económica para laregión con el objetivo de ubicar a Bogotá yCundinamarca, hacia el año 2015, como laregión de Colombia más integrada institucio-nal, territorial y económicamente, con unabase productiva diversificada, con énfasis enservicios especializados y una agroindustriaarticulada en el mercado mundial para ser unade las cinco primeras regiones de AméricaLatina por su calidad de vida.

Las líneas propuestas y las metas son lassiguientes:

1. Incrementar las exportaciones de Bogotá yCundinamarca: de US$ 2.194 millones a US$10.500 millones.

2. Posicionar a Bogotá y Cundinamarca comouno de los mejores destinos de inversión enLatinoamérica, aumentando diez veces lainversión privada nacional y extranjera: deUS$ 500 millones a US$ 5.000 millones.

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3. Fortalecer la economía regional a través de laorganización de las empresas en cadenas uotras formas de agrupamiento empresarial,ejecutando los planes de negocios de lasveintiuna cadenas productivas que se estápromoviendo en la región.

4. Convertir el recurso humano, la ciencia y latecnología en los principales factores gene-radores del desarrollo de la economía regio-nal, duplicando la inversión pública y privadaen investigación y desarrollo.

5. Construir la capacidad institucional para ges-tionar el territorio y la economía regional, eje-cutando diez proyectos de impacto regional.

Otro aspecto para considerar en la formu-lación de los planes de competitividad munici-pales es la futura organización del territorio dela ciudad-región, aspecto que define, a su vez,las políticas en materia de infraestructuraeconómica y conectividad, con claro impactosobre el desarrollo del municipio. Sobre esteaspecto, la Mesa de Planificación RegionalBogotá-Cundinamarca prevé un escenarioque busca estimular la desconcentración de lapoblación y de la actividad productiva, sopor-tada en una red articulada de ciudades que seintegren y funcionen como un solo sistema. Esel concepto de ciudad-región desarrollado apartir de la creación de una red de ciudadesestrechamente comunicadas. En este últimoescenario, el municipio tiene un espacioestratégico para potenciar su desarrollo socialy económico.

2. Capital social local

En la definición del Plan de Competitividaddel municipio se busca la participación de losactores sociales y económicos locales, públi-cos y privados, con el fin de identificar lasdebilidades y potencialidades productivas yconsolidar, a su vez, el capital social local.Éste se define como "el desarrollo de un

espíritu cooperativo en una sociedad, pobla-ción, comunidad o individuos de una organi-zación, con miras a mejorar las condicionesdel nivel de vida de la comunidad, aumentarlos niveles de interacción y productividad yprocurar la consecución de fines comunes endistintas organizaciones" (Kairus, 2002).

Una sólida estrategia de comunicacióndel proceso de planeación es de importanciacrucial para conseguir el apoyo político y dela sociedad, además de favorecer la capaci-dad de organización local. Esta capacidadimplica que se involucren todos los actorespertinentes con el fin de generar ideas nue-vas y ejecutar acciones que respondan a lastransformaciones fundamentales y que creenlas condiciones para el desarrollo sostenibledel municipio.

Para identificar fortalezas, debilidades,amenazas y potencialidades de los sectoreseconómicos del municipio, se implementa unametodología participativa a través de conver-satorios, talleres, y entrevistas individuales ycolectivas, con el propósito de:

· Reunir a los actores locales partícipes delproceso de desarrollo económico y social delmunicipio.

· Iniciar procesos participativos en la búsque-da de consensos.

· Concientizar a los productores a que actúenen su localidad, pero que piensen en unentorno globalizado y definido por la ciudad-región.

· Realizar, con base en una metodología parti-cipativa y consensuada, una lectura del pro-ceso social y económico entre los diferentesactores locales, identificando las oportunida-des y amenazas para el municipio.

· Identificar los medios que aseguren la cohe-sión y el desarrollo social del municipio.

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Con estas actividades se buscan en la for-mulación del Plan de Competitividad munici-pal, el consenso y participación de todos losagentes involucrados. Las agrupaciones exi-tosas trabajan de manera adecuada en mar-cos institucionales bien establecidos y sepuede estimular el crecimiento local con lageneración de confianza social y de inclusiónde todas las fuerzas locales (Bianchi, 1998).

C. Factores endógenos y crecimientoeconómico del municipio

Las regiones y los territorios disponen deun conjunto de recursos (económicos, huma-nos, institucionales y culturales) que constitu-yen las potencialidades de su desarrolloendógeno. Sobre este conjunto se puedearticular su crecimiento económico y mejorarel nivel de vida de la población.

En la implementación del plan de compe-titividad municipal es necesario valorar losrecursos endógenos, con el fin de captar lasexternalidades que se derivan de la asociati-vidad y la proximidad geográfica de lasempresas, las economías de aglomeración, ylas relaciones entre socios que reducen laincertidumbre y los costos de transacción.

Para ello, en el plan se incluye la caracte-rización de las actividades más relevantes yde mayor crecimiento (dinámicas), la identi-ficación de los productos y servicios promi-sorios con demanda potencial y, finalmente,se identifican las cadenas productivas delmunicipio.

En síntesis, el plan de competitividadtiene como objetivos: incrementar la eficien-cia de las actividades ya establecidas, y crearnuevas actividades con amplio potencialinnovador.

Lo anterior teniendo en cuenta que lapolítica económica del municipio debe ins-

cribirse en las condiciones actuales de laeconomía internacional, la cual se caracterizapor la apertura comercial y la formación debloques internacionales. Ante la presenciade mercados más competitivos y globaliza-dos, donde predomina la calidad, eficienciay capacidad para responder a mayores exi-gencias, las ventajas en costos de factoresdejan de ser predominantes y abren paso aotro tipo de ventajas más sostenibles en eltiempo: las competitivas.

Adicionalmente, el Plan de Competitividadconsidera la heterogeneidad que registra laestructura de los sectores productivos y, enforma particular, la heterogeneidad entreempresas. En el municipio, esta estructura secaracteriza por la coexistencia de grandes ypequeños establecimientos productivos, conun amplio rango de niveles de eficiencia ycompetitividad.

D. Factores asociados a lacompetitividad

En el cuadro 1 se incluyen los factores (deacuerdo con la metodología del WordEconomic Forum, WEF)11 utilizados para iden-tificar las potencialidades y debilidadeseconómicas del municipio. Se han considera-do dos grandes factores : los asociados alcontexto macroeconómico, que determinanlas condiciones del entorno productivo de lasempresas, y los factores asociados al contex-to microeconómico, que determinan las posi-bilidades de elevar la productividad empre-sarial y la vinculación al comercio mundial.1 El concepto de

competitividadincluído en estosfactores se basa enla metodología delWord EconomicForum WEF, y elInternational Instituteof ManagementDevelopment IMD,empleada en laelaboración deíndicesinternacionales decompetitividad.

Competitividadlocal

I

Factores asociados al contexto macroeconómico

Factores asociados al contexto microeconómico

Potencial económico Dotación de recursos naturalesLa geografía física, el clima, el suelo y la geografía humana son factores del desarrollo que definen laespecialización productiva del municipio.

PoblaciónSu tamaño, estructura y ritmo de crecimiento afectan la productividad y la calidad y cantidad de trabajo.Además, determinan la dirección e intensidad de las políticas sociales del municipio.

Capital humanoLa calificación del recurso humano, basada en la educación y la experiencia, determina la productividadactual y sus potencialidades.

InfraestructuraImpacta directamente sobre la productividad del capital privado: la inversión pública en infraestructuraeleva la productividad marginal del capital.

La capacidad del gobierno para lograr consensos y compromisos de todos los agentes, la creación decondiciones que favorezcan la competencia y minimicen los riesgos económicos son factores instituciona-les del desarrollo del municipio.

Condiciones de vidaDeterminan la productividad del trabajo y las posibilidades de crecimiento económico. La vivienda, la recrea-ción y el acceso a servicios públicos inciden sobre la cohesión social. Su ausencia define la magnitud derecursos financieros requeridos.

Gestión gubernamental

El sistema productivo local lo forman no sólo empresas, sino también una red de actores sociales. Las relaciones sociales, políticas, jurídicas y económicas que se establecen entre los actores y el entorno,definen el capital empresarial.

Capital social y cohesión

La interacción entre oferta y demanda de bienes y servicios ambientales, realizada de manera planificada,constituye un factor de desarrollo y de competitividad territorial. La identificación, valoración y el aprovecha-miento sostenible de las potencialidades mejoran las condiciones para impulsar el desarrollo local.

Desarrollo sostenible y calidad de vida

La eficacia y eficiencia de la empresa están ligadas al tamaño, al contexto industrial y a sus capacidadesde gestión y organización internas. Estos factores determinan el conjunto de recursos y capacidades queoriginan las diferencias empresariales y posiciones competitivas desiguales dentro del municipio.

Tejido empresarial

La interrelación de cadenas productivas permite que pequeños productores se integren a ellas e incrementensus niveles de producción y productividad.

Cadenas productivas

El mayor o menor grado de participación de la producción en los flujos comerciales y de inversión en elmercado internacional da cuenta de las potencialidades o debilidades competitivas actuales del municipio.

Internacionalización

Cuadro 1. Factores asociados a la competitividad

Competitividadlocal

Entorno socioeconómicoII

La productividad de las actividades económicas no depende sólode factores relacionados con las empresas, sino también del entor-no en el que se desenvuelven y de su relación con las institucionesuniversitarias, los trabajadores, el gobierno, los gremios y quienesconforman su entorno.

Entornosocioeconómico

Página 25

II

En este capítulo se analizan las variablesrelacionadas con el contexto macroeconómi-co, o entorno, en el cual se desenvuelven lasempresas: factores demográficos, indicado-res de capital humano, índices de bienestareconómico de la población, infraestructurafísica y el estado de las instituciones.

B. Uso del suelo

En líneas generales, la mayoría de losterrenos de Fusagasugá no son fácilmentecultivables, requieren prácticas intensivasde conservación de suelos. La ocupaciónindebida del espacio público es una de los

problemas graves. En el desarrollo de algu-nas urbanizaciones no se tiene en cuenta lacontinuidad y el trazado de las vías, y el cre-cimiento desordenado del perímetro urba-no afecta la utilización eficiente de losrecursos asignados a la provisión de servi-cios públicos (POT, 2000 ).

A. Geografía

Ubicación: suroccidente de Cundinamarca.

Límites: Sibaté, Silvania, Tibacuy, Arbeláez y Pasca

Temperatura media: 14 grados centígrados.

Altitud: 550 y 3050 msnm.

Extensión: 204 km2.

Recurso hídrico: Río Barro Blanco, río Choncho, río Cuja, río Guavio y río Panches.

Distancia de Bogotá: 64 km.

Festivales: Floral y Agroindustrial, Reinado de la Rumba Criolla, Expo-fusa.

Riqueza patrimonial: Ruinas de la casa de Coburgo, hacienda La Clarita, el monumento Alegoría a la Vida.

mapa del municipio deFusagasugá

Fusagasugá


Página 26

II

C. Población

1. Población y crecimiento de la población urbana y rural

La población de Fusagasugá, en el 2004,era de 110.603 personas, lo cual representa el4,8% de la población de Cundinamarca. El77,9% de la población del municipio vive enla cabecera y el 22,1% en la zona rural, por-centaje menor a la población rural de

Cundinamarca (42,1%).

La marcada dinámica de desruralizaciónobservada en municipios como Chía, Soacha yZipaquirá no se reproduce en Fusagasugá,donde se estima una tasa de crecimiento de lapoblación rural menos negativa que la deCundinamarca.

La tasa anual de crecimiento de la pobla-ción en Fusagasugá fue de 2,6% entre 2000-2004, superior a la de Cundinamarca (1,9%), yse explica tanto por el crecimiento de la pobla-ción urbana (2,9% en el municipio versus. 2.6%en Cundinamarca), como por el crecimiento dela población rural (1,9% en el municipio versus.0.9% en el departamento).

2. Estructura etaria

El porcentaje de población en edad produc-tiva (15 a 65 años) asciende a 59,4%, porcentajesimilar al de Cundinamarca (60,14%) e inferior alde Bogotá (66,46%). La población de menos de15 años representa el 34,28%, en tanto que lapoblación económicamente activa representa el48% de la población en edad de trabajar.

D. Capital humano2

1. Analfabetismo, escolaridad, y cobertura

La tasa de analfabetismo en Fusagasugá(8%) es cercana a la del departamento (9%) ymenor que la del promedio nacional (9,9%). Elpromedio de escolaridad (6,7) es superior alnacional (6,2) y al de Cundinamarca (5,8). Soloel 5,43% de la población tenía título universita-rio en 1993, mientras la proporción de pobla-ción con un nivel de educación igual o superiora secundaria equivale al 11,8%, cifra superior a

2 Para analizar elcapital humano delmunicipio se utilizancomo indicadores latasa deanalfabetismo, losaños de escolaridady la asistenciaescolar, con base enel censo depoblación de 1993.

Población por área urbana y rural. Fusagasugá2005

Resto 22%

Cabecera Resto Cabecera Resto0%

20%

40%

60%

80%

100%

76,4%

23,6%

1995 2005

78,0%

22,0%

Figura 1.

Población de Fusagasuga por área urbana y rural1995-2005

Figura 2.

Fuente: DANE Proyeccciones.

Fuente: DANE Proyeccciones.

Fusagasugá 3,0% 3,2% 2,2% 2,6% 2,9% 1,9%

Bogotá* 2,7% 2,6% 2,7% 2,5% 2,5% 2,5%

Cundinamarca 2,2% 3,0% 1,1% 1,9% 2,6% 0,9%

Nacional 1,9% 2,4% 0,7% 1,7% 2,1% 0,7%

Cuadro 2. Crecimiento promedio de la población de Fusagasugá.

Fuente: DANE Proyeccciones

* Para Bogotá, el crecimiento de la población se calcula para los años 2000- 2005.

1995 - 2000Total RestoCabecera Total Cabecera Resto

2000 - 2004

Cabecera 78%


Página 27

II

la estimada para el departamento deCundinamarca (9,6%).

Los porcentajes de asistencia escolar sonmás altos en la población de 7 a 11 años(90,2%) que en la de 12 a 17 (75,4%). Estastasas de asistencia son superiores a lasdepartamentales y nacionales, inferiores a lasde Bogotá. La información disponible mues-tra que la cobertura bruta de la educación enla población con edades entre 5 y 17 es infe-

rior en el municipio (90,2%), comparadas conlas de Cundinamarca (92,2%) y Bogotá(98,2%).

Entre las principales debilidades y amena-zas del sistema educativo se encuentran lafalta de infraestructura para cubrir la deman-da, falta de profesores en la parte recreativa,desconocimiento de las necesidades de loscolegios, baja planeación a mediano y largoplazo e inexistencia de espacios para elfomento de la labor docente. Un númerogrande de escuelas del municipio carece delas dotaciones mínimas necesarias para subuen funcionamiento (Plan de Desarrollo,2001-2003; POT, 2000)

2. Calidad de la educación

a. ICFES

Los resultados de las pruebas del ICFESdel 2003 constituyen uno de los indicadoresrelevantes de la calidad relativa de la educa-ción en el municipio. En ese tipo de pruebas,el puntaje de 0-30 es catalogado como bajo,el de 31-70 como medio y de ahí en adelantese clasifica entre los altos.

Al promediar el porcentaje de estudiantespor rango de notas para el núcleo común delas materias diferentes a los idiomas, seencuentra que la nota de la mayoría estuvoentre 30-50 (82,2%), la cual corresponde alrango medio bajo. El porcentaje de estudian-tes que obtuvo una nota promedio inferior a

Bogotá

Fusagasugá

Cundinamarca

Nacional

2,5

8

9

9.9

Tasa de analfabetismo (1993). Figura 3.

Tasa analfabetismo para población 15 y más años por sexo. Nacional, departamental y municipal. 1993.

Fuente:DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.

Bogotá

Fusagasugá

Cundinamarca

Nacional

5.8

6.2

6.6

8.5

Tasa de Escolaridad (1993) Figura 4.

Fuente: Cálculos Proyecto basados en cifras del DANE y datos DNP-DIOGS.

% d

e as

iste

ncia

esc

olar

60%

65%

70%

75%

80%

85%

Asistencia escolar 12 a 17 años (total).Figura 7.

Fuente: DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.

% d

e as

iste

ncia

esc

olar

80%

85%

90%

95%

100%

Asistencia escolar 7 a 11 años (total).Figura 6.

Fuente: DNP-UDS-DIOGS, con base en censo 1993.

% d

e co

bert

ura

Primaria

Bogotá Fusagasugá C/marca Nacional Bogotá Fusagasuga C/marca Nacional

Fusag. Bogotá Cundinamarca

Básicasecundaria

Media Básicamedia

Total50

70

90

110

130

Cobertura de educación 2003Figura 5.

Fuente: Formulario C-600/2003 Carpeta 2003 Resumen 2003 Roberto Rueda Durán.


Página 28

II

50 en Fusagasugá (83,2%) fue similar a losnacionales (82,8%) y departamentales(82,3%). Sin embargo, aún está lejos de losniveles de Bogotá (75,1%).

Al examinar los resultados de matemáticasen las pruebas del ICFES de 2003, se observaque el 95,4% de los estudiantes obtuvieronmenos de 50 puntos.

En los estudios de competitividad, el gradode conocimiento de inglés, u otra lenguaextranjera por la población, es un indicador dela capacidad de obtener información interna-cional, y de establecer contactos comerciales,culturales y académicos con el resto delmundo. Los resultados del ICFES muestranque el 95,9% de los participantes en la pruebaobtuvieron un puntaje inferior a 50 puntos. Elalto porcentaje de los bachilleres que obtienennotas bajas en las pruebas del ICFES evidenciafragilidades de la enseñanza secundaria en elmunicipio.

b. Estudiante por docente

El número de estudiantes por docentes esuno de los indicadores utilizados internacional-mente para medir la calidad de la educación.Se supone que cuanto mayor sea el número dealumnos que le correspondan a cada profesor,menor es el tiempo que le puede dedicar acada uno, afectándose tanto la capacidad de

transmitir el conocimiento, como la calidad dela enseñanza.

Los coeficientes de alumnos por profesoren los colegios oficiales del casco urbano deFusagasugá durante el 2003 estaban levemen-te por debajo en primaria y por arriba en pre-escolar, en tanto que en el campo, el nivel dealumnos por docente es levemente superior alo establecido por el Ministerio de EducaciónNacional para preescolar y primaria.

c. Instituciones educativas

De acuerdo con la información de laSecretaría de Educación de la Gobernación deCundinamarca, en el 2003 existían 97 colegios,el 68% de los cuales eran públicos. Para elmismo año, el área urbana del municipio alber-gaba 54 colegios y la rural 43.

Respecto a la educación superior, enFusagasugá funcionan seis instituciones univer-sitarias: la Universidad de Cundinamarca, laEscuela Superior de Administración Pública, laEscuela de Patrulleros, ICFEF, la UniversidadSanto Tomás y la Antonio Nariño. En cuanto ala educación no formal para adultos se cuentacon un centro del Servicio Nacional deAprendizaje, SENA, y 15 centros de educaciónno formal o informal de carácter privado (POT,

FusagasugáOficial Privado Oficial Privado

Cundinamarca

29,7

13,8

27,5

17,4

Número de estudiantes por docente 2001.Figura 8.

Fuente: Anuario estadístico de Cundinamarca. Cálculos, Proyecto.


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II

2000). Las universidades del municipio cubrenuna parte de la demanda de otros municipiosde la provincia de Sumapaz y del departamen-to de Cundinamarca (POT, 2000; Plan deDesarrollo, 2001-2003).

E. Condiciones de vida de lapoblación

1. Necesidades Básicas Insatisfechas eíndice de calidad de vida

El índice de calidad de vida deFusagasugá (76,8) está por encima del pro-medio departamental (67,5) y nacional (70,8),pero es menor al de Bogotá (84,4) y de otrosmunicipios grandes de Cundinamarca comoChía (81,1) y Zipaquirá (79,5).

Otro indicador que permite analizar elbienestar de una región es el de necesida-des básicas insatisfechas, N.B.I, que mide el

porcentaje de hogares en el municipio conuna o más necesidades fundamentales parauna vida digna, que no pueden satisfacerdebido a sus bajos ingresos, insuficienciasen la provisión de servicios públicos, entreotros factores.

El porcentaje de personas con NBI enFusagasugá es de 27,2%, cifra superior a lade Bogotá (17,3%), pero inferior a la deCundinamarca (34%) y a la nacional (37,2%).El indicador de NBI es mucho más alto anivel rural (37,1%) que en la cabecera delmunicipio (24,3%). Los más altos porcenta-jes de personas con NBI del municipio

corresponden a hacinamiento (14,6%) ydependencia económica (9,9%), seguidopor vivienda inadecuada (5,8%). Mientras enel sector rural departamental, el indicadorde NBI en hacinamiento es de 16,2%, enFusagasugá alcanza el 17,9%.

2. Estratificación

La estratificación de las viviendas ayudaa identificar la composición social de lapoblación del municipio. El análisis de laestratificación urbana en el año 2000 mues-tra que el 63% de las viviendas no registra-ba estratificación, y que el mayor porcenta-je de viviendas estratificadas se ubicaba enel estrato 2 (33%), y el estrato 3 (28%). Porotro lado, el 18% de las viviendas perte-necía al estrato 1, y el 49% a los estratos 1 y2. Solamente el 2% de las viviendas seencuentran en los estratos 5 y 6.

En síntesis, la información de calidad devida y pobreza muestra que los indicadoresdel municipio son superiores al promediodel departamento y de la nación, peromenores a los de Bogotá y otros municipiosimportantes del departamento como Chía yZipaquirá. Sin embargo, debido al atraso en

Fusagasugá

Cabecera Resto

Bogotá Cundinamarca Nacional40

50

60

70

80

90

Índice de calidad de vida1993.

Figura 9.

Fuente: DNP-Misión Social. Con base en DANE, censo de 1993.

Fusagasugá Bogotá Cundinamarca0%

10%

20%

30%

40%

Índice de Necesidades Básicas Compuesto (1993)

Gráfico 10.

Fuente: DANE. Censo de población 1993.


Página 30

II

las estadísticas es previsible que los indica-dores sociales se hayan deteriorado severa-mente en la década del noventa a raíz delestancamiento económico que afectó almunicipio.

3. Mortalidad infantil y principales causas de defunción

La tasa de mortalidad infantil enFusagasugá (24,1) es inferior a la departa-mental (30,4), a la nacional (33,9) y es un pocosuperior a la de Bogotá. Sin embargo, estápor encima de la de algunas ciudades impor-tantes del departamento como Chía (17,5),Soacha (18,9) y Zipaquirá (20,8).

La principal causa de muerte enFusagasugá son las enfermedades isquémi-cas del corazón con el 17,6% del total demuertes. Le siguen en importancia las enfer-medades cerebrovasculares (9%) y los homi-cidios (8,2%). El porcentaje de muertes porafecciones del período perinatal en el año2001 en Fusagasugá (3,3%) es similar al por-centaje estimado para el país (3,7%). Lasmuertes por homicidio (8,2%) son menosimportantes que en el país (15,8%).

En síntesis, los indicadores de mortalidadinfantil y muertes asociadas al período peri-natal son mejores que los del resto del país yel departamento. Las muertes violentas enFusagasugá son más elevadas que en el restodel departamento y ciudades importantes deCundinamarca.

F. Infraestructura

1. Servicios públicos y equipamientourbano

El sistema de acueducto ofrece un trata-miento de agua con un 100% de salubridad ycuenta con caudal suficiente para abastecerla demanda de los habitantes del municipio(POT, 2000). En Fusagasugá existen 31 acue-ductos veredales, de los cuales 27 operancon gravedad y todos requieren manteni-miento técnico, organizacional y operativopara mejorar su rendimiento. En el 90% de losacueductos hay una buena frecuencia deprestación del servicio.

Las estadísticas de servicios públicos indi-can que en 1993 la cobertura de energíaascendía al 90,1%, el acueducto a 92,6% y elalcantarillado a 69,4%, superando las corres-pondientes coberturas del departamento(85,8%, 69,8%, 50%, respectivamente).

La cobertura de servicios públicos se haincrementado de manera importante en losúltimos años. En efecto, en el año 2001 lacobertura de acueducto en el municipio llegóal 95% y la de alcantarillado al 93%.

La información sobre servicios públicosmuestra que Fusagasugá ha logrado progre-sos importantes en la ampliación de cobertu-ra en las tres décadas pasadas.

En líneas generales, el municipio cuentacon infraestructura de servicios en buen esta-do. Posee ancianatos, plaza de mercado,matadero y un terminal de transporte (Plande Desarrollo, 2001-2003). El servicio de man-tenimiento de alumbrado público tiene unacobertura y calidad del 90% en el sector urba-no. En la zona rural la cobertura es del 70%(Plan de Desarrollo, 2001-2003).

En el campo de la salud, en Fusagasugáhay diez instituciones prestadoras de servi-cios de salud, IPS, un hospital de segundonivel, catorce IPS privadas, siete ópticas, vein-tiocho consultorios médicos y odontológicos,dos laboratorios, una entidad promotora desalud, EPS, una administradora de régimensubsidiado, ARS, cuarenta droguerías, tres


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II

comedores populares y trece ancianatos(Plan de Desarrollo, 2001-2003).

2. Líneas telefónicas

En el año 2001 se encontraban reportadas19.979 líneas telefónicas, lo cual es un avancemuy considerable respecto a 1993, con locual en Fusagasugá el cociente de habitan-tes por línea subió a 5. La cobertura del servi-cio telefónico aumentó en la última década:mientras en 1995 se reportaba una densidadde 22,3 personas por línea, en 2001 se repor-taba una densidad de 5,1.

3. Infraestructura vial

Según el mapa de infraestructura vial, ladisponibilidad de vías es inferior a la de otrosmunicipios del departamento como Chía,Cota y Facatativá. La calidad de las vías no esla ideal: el 7% de las vías urbanas se encuen-tra con recebo. A nivel rural, el 11% de las víasrurales está pavimentada. La mayoría de lasvías rurales están recebadas y requieren per-manente mantenimiento (80%) (POT, 2000).

A pesar de que la utilización de la mallavial está bien reglamentada, la planificaciónde las nuevas vías no es la más adecuada. Enla planificación de la estructura vial no setiene en cuenta el criterio de articulación, nila construcción de vías de importancia queintegren el municipio en diferentes direccio-nes (POT, 2000).

G. Gestión gubernamental ydesempeño fiscal

El indicador de desempeño fiscal (DNP)toma valores entre 0 y 100, donde 100 es elmejor desempeño fiscal 3. Con el índice de

desempeño fiscal puede realizarse un análisiscomparativo del desempeño relativo delmunicipio en su gestión fiscal en relación conlos municipios de Cundinamarca, Bogotá y elresto de país.

El índice de desempeño fiscal en el muni-cipio en el año 2002 (70,6) fue superior al dela nación (56,3), al de Cundinamarca (61) y alde Bogotá (67,5). El municipio ocupa el pues-to 11 en la clasificación departamental y 24en la nacional. Dicha posición se explica porindicadores, como el saldo de la deuda delmunicipio en el año 2002, el cual era 2,1% de

sus ingresos totales, cifra inferior al promedionacional (8,6%), al de Cundinamarca (6,5%) yal de Bogotá (24,6%). Por otro lado, la pro-porción de gasto público destinado a lainversión (71,1%) fue inferior al promedionacional (75,5%), al departamental (77,6%) yal de Bogotá (76,1%).

En la evaluación de la gestión municipal deFusagasugá que realizó la Cámara deComercio de Bogotá en el 2003, se mencionanlos siguientes aspectos: (a) entre el año 2001 y2003 hubo un cumplimiento del 151% en lasmetas propuestas por el plan de desarrollo2001-2003, ya que el plan benefició al 51% másde la población que se había previsto; (b) exis-ten ineficiencias en el gasto en educación; (c)la mayoría de indicadores sobre la capacidadadministrativa del municipio (rotación de per-sonal directivo, nivel de automatización, siste-matización de procesos, relaciones del alcalde

3 Este indicadorsintetiza varios tiposde información fiscalrelacionada con lassiguientes variables:autofinanciación delfuncionamiento,magnitud de ladeuda, dependenciade las transferencias,dependencia de losrecursos propios,magnitud de lainversión, ycapacidad de ahorro.

40 50 60 70 80

70,60

67,54

60,99

56,30Promedio nacional

Cund. promedio

Bogotá

Fusagasugá

Desempeño fiscal 2002.Figura 11.

Fuente: DNP.


Página 32

II

con el concejo), son buenos. Sin embargo, losindicadores de gestión son críticos en el nivelde automatización, medido por el número decomputadores por funcionario de nivel técni-co o directivo, y en el grado de sistematizaciónde procesos como contratación, recaudo tri-butario, entre otros (Cámara de Comercio deBogotá, 2003).

H. Capital social y cohesión

El capital social y la cohesión se analizancon base en información sobre la actividadasociativa en el municipio, la criminalidad yla distribución de la tierra. Este último ele-mento se incluye como un indicador parcialde la distribución de la riqueza en la zonarural del municipio.

1. Asociatividad

En el municipio se encuentran un núme-ro importante de asociaciones de producto-res y comerciantes; igualmente, de juntasde acción comunal y voluntariados.

Pese a que formalmente hay un númeroimportante de organizaciones sociales,existe poco liderazgo de las mismas y éstasatraviesan un proceso de falta de credibili-dad (Plan de Desarrollo, 2001-2003). Estacaracterística de la asociatividad enFusagasugá la han confirmado los principa-les actores del municipio quienes mencio-nan como una constante el bajo poder departicipación que tiene la población local.

2. Distribución de la Tierra

La distribución del ingreso y la propie-dad de la tierra influyen en la competitividadmunicipal. En consecuencia el análisis deestos aspectos es importante para identifi-car la situación y accionar en el municipio.

El coeficiente de Gini de la distribuciónde la tierra mide el grado de concentraciónde la tierra y toma valores entre 0 y 1. Elvalor de este coeficiente para el municipioes igual a 0,614 4, que es más alto que elpromedio de los Gini para los municipiosdel departamento (0,55). Sin embargo, esinferior al de otros municipios importantesdel departamento, como Soacha (0,65),Chía (0,74) y Zipaquirá (0,8).

En Fusagasugá existe un porcentaje ele-vado de predios de menos de 5 hectáreas, yen comparación con Cundinamarca, sonpocos los predios con más de 200 hectáre-as. En el Plan de Ordenamiento Territorialdel municipio, se menciona que la tenenciade la tierra se caracteriza por la fuerte pre-sencia de minifundios de menos de 5 hectá-reas que representan el 35,4% del áreamunicipal.

3. Criminalidad

Las estadísticas de la Cámara deComercio de Bogotá en el 2002 sobre la cri-minalidad en Fusagasugá registraron cifrasinferiores o iguales a la del total deCundinamarca, en la mayoría de delitos,con excepción del hurto de vehículos (49,2versus 32,1). La tasa de homicidios en elmunicipio cayó fuertemente entre 1990 y1998, de 58,5 a 25,5. Sin embargo, entre1998 y 2002 se incrementó nuevamentehasta llegar en el 2002 a una tasa (53,2) cer-cana a la de comienzos de la década denoventa.

Un punto importante para destacar es lafuerte caída en secuestro y en el hurto a fincasy residencias: los secuestros del municipiorepresentaban el 15,5% del total deCundinamarca en el año 2001, mientras queen el 2002 esta proporción era igual a 1.7%. Enlos mismos años, el hurto a fincas y residenciaspasó de representar el 8,5% al 4,7%.

4 Calculado por ÓscarA. Secretaría dePlaneación deCundinamarca.

IIEntornosocioeconómico

CriminalidadTasa por 1.000 hab. 2002.

1. Extorsión2. Acciones subversivas3. Piratería terrestre4. Accidentes de tránsito

Cundinamarca

Fusagasugá

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2 4 6 8 10 12 14 16

11

22

33

44

Figura 12.

Criminalidad.Tasa por 1.000 hab. 2002.

1. Abigeato2. Homicidio común3. Hurto a residencias. y fincas4. Lesiones personales

Cundinamarca

Fusagasugá

0

10

20

30

40

50

60

70

80

20 40 60 80 100 120 140 160

11

22

33

44

Figura 13.

Fusagasugá: tasa de homicidios(por 100 mil habitantes).

Figura 14.

Fuente: Policia Nacional . Centro de Investigaciones Criminologicas Cundinamarca Calculos: Camara de Comercio de Bogota. Vicepresidencia de Gestion Civica y Social. Programa de Seguridad y Convivencia.Fuente: Policía Nacional . Centro de Investigaciones Criminológicas Cundinamarca Cálculos: Cámara de Comercio de Bogotá. Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social. Programa de Seguridad y Convivencia.

Fuente: Policía Nacional . Centro de Investigaciones Criminológicas Cundinamarca. Cálculos: Cámara de Comercio de Bogotá. Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social. Programa de Seguridad y Convivencia.

Fuente: Base de datos CEDE, con base en información de Policía Nacional.

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

15

1990 1991 1992 1993 1995 1996 1998 1999 2000 2001 2001

58,5

53,149,4 49,6

42,9

37,0

25,5

36,1

43,1

52,7 53,2

11

11

2233

44

22

33

44

J. Conclusiones

A manera de conclusión se presenta en el cuadro 3 la matriz de debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas, DOFA, del entorno socioeconómico del municipio.

Municipio de Fusagasugá

Matriz DOFA. Entorno económico

Debilidades Fortalezas

Amenazas

Oportunidades

· El porcentaje de tierras de baja calidad es relativamente alto.

· Falta de infraestructura en el sistema educativo para cubrir la demanda.

· Fragilidades de la enseñanza secundaria en el municipio.

· Hay ocupación indebida del espacio público.· Los indicadores sociales tienden a deteriorarse. · Poco liderazgo y falta de credibilidad de las

organizaciones gremiales. · Bajo nivel de organización comunitaria.· Ausencia de una cultura de planificación, programación

y seguimiento interinstitucional.· Hay desarticulación entre sector educativo y productivo.· No hay una visión estratégica del municipio y de la

provincia con la región. · Falta de planeación en la infraestructura hotelera; no

hay promoción turística.· No hay mercados de acopio y mayoreo para

productos agrícolas.· Pérdida de la vocación agropecuaria.· La actividad industrial es de subsistencia.· La red vial rural es deficiente.· Hay deficiencia en cobertura y calidad de servicios

públicos.· Altos niveles de desempleo, subempleo e informalidad· Inseguridad.

· Menor tendencia a la desruralización.· La cobertura de servicios públicos se ha

incrementado de manera importante en los últimos años.

· Importante oferta ambiental en la región.· Ser cabecera de provincia.· Buenas vías de comunicación con la capital.· Presencia de universidades (Cundinamarca, ESAP)

y el SENA.· Percepción favorable de gobierno municipal e

instituciones.· Oferta de servicios de educación, salud, financieros

y comercial.· Capacidad empresarial (asociación de empresarios

de Sumapaz, cooperativas y gremios).

· La disponibilidad de vías es inferior a la de otros municipios del departamento.

· No se tiene en cuenta en la planificación de la infraestructura vial un eje de articulación.

· La tenencia de la tierra está caracterizada por la fuerte presencia de minifundios.

· Falta de planificación para integrar la doble calzada Bogotá-Girardot al ordenamiento del municipio.

· No asociación de líderes y las organizaciones públicas y privadas del municipio y la provincia al Plan de Competitividad municipal

· No articulación al Plan Regional de Competitividad.

· Articulación del municipio y la provincia al Plan y al Consejo Regional de Competitividad.

· Potencial centro de abastecimiento a mercados regionales.

· Desarrollo del sistema de prestación de servicios públicos.

· Potencial turístico. · Construcción de la doble calzada entre Bogotá y

Girardot.

Página 34

II

Cuadro 3. Matriz DOFA. Entorno económico


IIITejido productivo

y empresarial

El empresario debe manejar la información como un nuevo factor pro-ductivo; debe optimizar las complementariedades entre los trabajadorese implementar un sistema de organización empresarial mucho más hori-zontal. El trabajo y la creatividad de empresarios y trabajadores se vuelvenfundamentales.

III

A. El tejido productivo del municipio

En materia de competitividad, el tamañode la empresa influye en su capacidad parainnovar, exportar y financiarse en condicio-nes óptimas. Generalmente, las empresaspequeñas tienen menos ingresos y mayoresdificultades para financiarse. El 64,5% de losestablecimientos de Fusagasugá presentabaen 1999 ingresos inferiores al millón depesos (Censo económico departamental,1999).

Aunque de diferente índole, las ventajasde una empresa, para entrar con éxito en elmercado, frecuentemente están determina-das por la escala de la producción. Las carac-terísticas de oferta, como precio, calidad,oportunidad y comercialización, no siempreson las mismas para las empresas grandes ypequeñas. A medida que se avanza en eltamaño económico de la empresa, se reducela proporción que de la producción se reali-ce en el mismo municipio. En Fusagasugá,cerca del 90% de las microempresas (entre 1y 4 ocupados) venden más del 80% de suproducción en el mismo municipio; mientrasel 20% de las empresas con más de 20empleados apenas venden el 30% de su pro-ducción en el municipio (Censo económicodepartamental, 1999).

La avicultura y sus derivados, así como laporcicultura, han desempeñado un papelfundamental en el municipio. Existen fábri-cas de concentrados, despulpadoras de fru-tas, procesadoras de productos lácteos. Anivel agrícola se destacan: habichuela, toma-te chonto, fríjol, arveja, mora, plátano, cítri-cos, lulo, tomate de árbol, curuba, pitaya,freijoa, guanábana, caña panelera, maíz, ycafé (POT, 2000).

1. Producto interno bruto, PIB

De acuerdo con la oficina de Planeación

Departamental, Fusagasugá poseía un PIB de$383.607 millones en el 2002, que representa-ba el 3,33% del departamento. El PIB per cápi-ta de Fusagasugá $3,6 es inferior al deCundinamarca ($5,17 millones) y Bogotá ($6,88millones); el PIB per cápita rural ($1,7 millones)es inferior al urbano ($4,21 millones)5.

2. Empleo por sectores de actividadeconómica

Los tres sectores con mayor capacidadgeneradora de empleo en 1993 eran elcomercio, la agricultura y la construcción, conparticipaciones de 22,9%, 19,9% y 15,4%, res-pectivamente, del total de trabajadores porese entonces contratados en el municipio. Elsector manufacturero alcanzaba una partici-pación del 8,8%.

La importancia del sector agrícola en laactual economía de Fusagasugá se confirmaen el estudio sobre el mercado laboral deGarzón y Peña (2003), en el cual se encuentraque el 28,9% de la población ocupada traba-ja en el sector agrícola.

5 Datos de 2002.DepartamentoAdministrativo dePlaneación deCundinamarca.

Tejido productivo y empresarial

Cuadro 4. Fusagasugá. Principales sectores de actividad económica generadores de empleo (%).

Fuente: DANE. Censo 1993.

Actividad 1993

Agricultura 19,9

Industria 8,8

Construcción 15,4

Comercio 22,9

Transporte 6,4

Inmobiliaria 2,7

Gobierno 2,7

Educación 5,9

Otras actividades 15,4

III

1.3. Perfil del sector agrícola

Los productos agrícolas más importantesdel municipio según su participación en elárea sembrada son: hortalizas con un 40%(arveja 13%, habichuela 16% y tomate 11%) yfrutales con un 60% (mora 32%, cítricos 17%,guanábana 9% y curuba 2%).

La importancia de la producción de losprincipales productos agrícolas en la produc-ción agrícola es de la siguiente magnitud:habichuela (6,4%), tomate (4,8%), tomate deárbol (13,3%), lulo (9,5%), mora (9,2%), curuba(3,6%) y café (2%). A su vez, el tomate y las fru-tas, excepto la curuba, son los productosagrícolas que presentan un crecimiento anualsignificativo.

Por su parte, la población avícola repre-sentó en 1998 el 38% y en el 2000 el 24,9% dela población avícola departamental. Unaempresa representativa en esta actividad esColombiana de Incubación, la cual emplea a560 personas en el desarrollo de sus activida-des (POT, 2000).

En cuanto a la población de ganado por-cino, en el período 1998-2001, la participa-ción en la producción departamental oscilóentre el 3,7% y 3,9%.

Otra actividad destacada es el cultivo deplantas ornamentales. Según el POT, existenmás de 120 viveros que producen con tecno-logía tradicional y sus cultivos se ubican a lolargo de la vía Panamericana y en el trayectode Fusagasugá a Bogotá. Existen algunos pro-ductores con mejores niveles tecnológicosque exportan especies exóticas de la región(POT, 2000).

Las anteriores características del sectoragrícola municipal dan cuenta de las limitacio-nes estructurales que están impidiendo unmayor crecimiento: la mayor parte de la pro-ducción agrícola y pecuaria se realiza enpequeñas extensiones de tierra, con bajodesarrollo de los canales de comercialización,carencia de un centro de acopio y de inade-cuados caminos veredales para el transportede productos a la cabecera municipal.

4. Perfil del sector industrial

De acuerdo con el censo económico de1999, en el casco urbano del municipio deFusagasugá existían 332 empresas en el sec-tor industrial, las cuales representaban el8,5% del total de establecimientos censados.El empleo industrial (1.048 personas) repre-sentaba el 8,8% del empleo municipal, pro-porción baja si se compara con el 24% deaporte de la actividad industrial al empleo enCundinamarca.

Los ingresos por empleado, como variablecercana de la productividad de las empresasen el municipio, se acercaban a 0,7 millones,cifra extremadamente baja comparada conlos ingresos por empleado de 7,9 millones enel departamento. Así mismo, los ingresos porfirma ascendían a 2.2 millones en el municipiocontra 7,8 millones del departamento. Elempleo por firma es de 3,2 ocupados enFusagasugá y de 9,7 empleados por firma enCundinamarca. Por otra parte, el 0,6% de losestablecimientos industriales del municipiopresenta ventas superiores a 10 millones depesos, mientras en Cundinamarca el 2.7% delos establecimientos.


Cuadro 5. Fusagasugá. Empleo e ingreso por empleo en las empresas 1999.

SSeeccttoorr ((%%)) ((%%)) ((mmiillll.. ddee $$)) nnúúmm.. ((mmiillll.. ddee $$))

FFiirrmmaass EEmmpplleeoo IInnggrreessoo//eemmpplleeoo EEmmpplleeoo//ffiirrmmaass IInnggrreessoo//ffiirrmmaass

Industria 8,5 8,8 0,687 3,2 2,2

Comercio 74,2 51,2 0,825 2,1 1,7

Servicios 17,3 39,9 n.a. 7,1 n.a.

Fuente: DANE. Censo económico departamental 1999.

III

Los subsectores más importantes segúnsu participación en el empleo y el ingreso,respectivamente, son: elaboración de pro-ductos de panadería 34% y 33,3%; productosmetálicos para uso estructural 10,7% y 3,8%;fabricación de muebles para hogar 10,4% y8,2%; fabricación de productos de madera8,1% y 2,3%; fabricación de prendas de vestir7,3% y 5,1%; y fabricación de productos lác-teos 6,8% y 35,7%.

Entre los subsectores de mayor impor-tancia, el mayor índice de empleo por firmacorresponde a la fabricación de productoslácteos con 10 empleados por firma y la defabricación de productos de madera con 8,5empleados por firma.

El único sector importante en el que elingreso por empleado es significativamentemás grande que el promedio, es el de fabri-cación de productos lácteos, con 3,6 millo-nes por firma.

En resumen, la industria en el municipiode Fusagasugá emplea un porcentaje bajode mano de obra, el tamaño de las empre-sas es pequeño y la productividad no es sig-nificativa. La actividad industrial es de sub-sistencia, con excepción de la fabricaciónde productos lácteos donde el tamaño delas empresas es superior al promedio deldepartamento. Así mismo, la fabricación deproductos de madera tiene un tamañosuperior al de la mayoría, aun cuando eltamaño es de pequeña empresa.

La capacidad y el porcentaje de empresasindustriales del municipio que conquistanmercados en otras zonas de Colombia espequeña. Además, ningún establecimientode más de 20 empleados exporta más del30% de su producción a otros países.

En síntesis, las principales característicasdel sector industrial son: (i) presencia denumerosos microestablecimientos, con bajaproductividad, sin acceso al crédito, dedica-dos al mercado local; (ii) no hay un estímuloa la constitución de empresas asociativas yno existe una cultura de organización entrelos pequeños productores del municipio;(iii) escaso crédito productivo de fomento;(iv) ausencia de grandes establecimientosindustriales; (v) altas posibilidades dedesarrollar las cadenas agroindustriales defrutas, hortalizas y avícola; (vi) existencia deun sector de artesanos o pequeña industriaasociada a la producción de muebles demadera y artículos similares; y (vii) poca pro-pensión a innovar.

1.5. Perfil del sector comercio

En Fusagasugá existen 2.881 empresasen el sector comercio que representan el74.2% del total de empresas del casco urba-no; en Cundinamarca representan el 74,3%.El comercio emplea 6.075 personas querepresentan el 51,2% del empleo urbano,


Cuadro 6. Fusagasugá. Principales ramas industriales.

Firmas Ingresos Empleo

Productos lácteos 2.1 35.7 6.8

DDeessccrriippcciióónn %% %% %%

Productos de panadería 34 33.3 34

Prendas de vestir 14.5 5.1 7.4

Piezas de carpintería 2.7 1.2 1.6

Otros productos de madera 3 2.3 8.1

Productos metálicos 16.3 3.5 10.7

Fabricación de muebles 9.9 8.2 10.4

Fabricación de juguetes 2.1 0.61 1.3

Subtotal 84.7 89.9 80.3

Fuente: DANE. Censo económico departamental 1999.

III

porcentaje superior al de Cundinamarca(45,2%)

Los ingresos por empleado en el munici-pio son en promedio de $824.519 y enCundinamarca de $1´124.255; los ingresospor firma, respectivamente, son de $1,7millones y de $2,3 millones. El 6,7% de lasempresas comerciales tiene ingresos men-suales superiores a $5 millones, mientras enCundinamarca el 6,4% de las empresastiene estos ingresos.

Los subsectores más importantes segúnsu participación en el empleo y el ingreso,respectivamente, son: comercio al pormenor de alimentos 21,3% y 14,9%; expen-dio a la mesa en restaurantes 9,6% y 4,9%;expendio de bebidas alcohólicas 7,9% y3,1%.

El comercio de Fusagasugá depende deBogotá, aunque en una proporción inferiora la del promedio de municipios del depar-tamento: el 44,5% de las empresas comer-ciales vende mercancías que proceden deBogotá (en Cundinamarca esta proporciónes de 55,4%).

En el comercio al por mayor, la mayoríade empresas destina sus ventas al mismomunicipio (77,8%), y no vende al exterior nia Bogotá.

En resumen, el comercio de Fusagasugáestá integrado por pequeñas unidades pro-ductivas con bajo nivel de ingresos porempleado. Las principales actividades sonel comercio al por menor de comidas ybebidas alcohólicas. La mayoría de lasempresas comerciales vende mercancíasque provienen de Bogotá, y un porcentajemuy elevado del comercio al por mayortiene como mercado el mismo municipio.

6. Perfil del sector servicios

En Fusagasugá existen 671 empresas enel sector servicios, las cuales representan el17,3% del total de empresas del casco urba-no, cifra que equivale al 17,4% enCundinamarca. En total están empleadas4.737 personas, con una participación del39,9% en el empleo total. El empleo porfirma es igual a 7,1 en el municipio y 5,9 enel departamento.

Los subsectores más importantes delsector servicios son: educación superior conel 14,7% del empleo en el sector; prestaciónde servicios de salud con internación con el10,6% del empleo; y educación primaria conel 5,3% del empleo.

Entre los subsectores importantes, todostienen un número representativo de emple-ados por firma: la educación superior con17,4 empleados por empresa, la prestaciónde servicios de salud con internación con12,6 empleados por empresa, y la educa-ción primaria con 14 empleados por firma.

Aunque el turismo en el municipiopodría ser un sector potencial de desarrollo,debido a la variedad de climas, belleza desus paisajes y existencia de fincas recreati-vas, existen varios problemas que limitan sudesarrollo: conflictos en la utilización dezonas que son explotaciones agropecua-rias; a lo largo de la vía Panamericana sehan desarrollado servicios turísticos comorestaurantes, ventas de comestibles y dul-cerías en pequeños grupos de vivienda quegeneran conflictos en la utilización de lasvías; no se han valorado ni aprovechado elrecurso paisajístico; no existe planeación enla infraestructura hotelera; no hay promo-ción turística y es escasa la cooperacióninterinstitucional; y subsisten problemas deinseguridad que limitan la atractibilidad delmunicipio como destino turístico (POT,2000).


III

B. El tejido empresarial delmunicipio

Dadas las características económicas dela estructura empresarial del municipio, esestratégico identificar y promover la organi-zación de las empresas en cadenas produc-tivas. La adopción del sistema de cadenasproductivas les permite a las empresasobtener insumos a precios más bajos yapropiarse de una mayor parte del valoragregado generado; también, lograr mayorfortaleza para enfrentar la competencia,tanto en el mercado doméstico como en elmercado externo.

Es evidente que para promover la com-petitividad de las empresas de Fusagasugáse debe tener en cuenta que el 98% de ellasson microempresas, lo cual determina sudesempeño, capacidad de innovación ydesarrollo tecnológico, flexibilidad, proce-sos productivos y posibilidad de incursionaren otros mercados.

Otra característica de la estructuraempresarial de Fusagasugá es la concentra-ción de los grandes establecimientos en elsector de hoteles y restaurantes(Confecámaras, 2002). Por el contrario, enotras actividades productivas no se encuen-tran grandes establecimientos, lo cual esuna desventaja para promover una mayorcrecimiento e integración de la actividadproductiva y de las empresas deFusagasugá.

En general, el municipio presenta untejido productivo de pequeños estableci-mientos y de trabajadores independientes.El sector terciario, el de mayor dinamismo ycontribución a la generación de empleo, secaracteriza por ser de baja dotación decapital y productividad, y escasa interrela-ción con otras empresas locales.


Cuadro 7. Importancia de los establecimientos por tamaño (2001).

Fuente: Confecámaras.

Fusagasugá Cundinamarca Nacional

Grandes 0.04 0.54 0.99

Medianas 0.17 0.78 1.34

Pequeñas 1.7 3.5 7.4

Micro 98,1 95.2 90.2

Total 100 100 100

% % %

III Tejido productivo y empresarial


· Tejido productivo urbano basado en microempresas de subsistencia.

· Producción agrícola minifundista.· Baja asociación entre microempresarios, pequeños y

medianos productores.· Problemas en la producción frutícola: poca oferta y baja

orientación exportadora; dificultades de comercialización; problemas sanitarios y de capacitación técnica; ausencia de asociatividad empresarial.

· Inexistencia de industria y empresas grandes.· Alta intermediación en la comercialización agrícola y

pecuaria.· No hay sistema de información de precios.· Ausencia de alianzas productivas.· Sector comercial poco desarrollado. No se venden en el

comercio local los productos del municipio.· Déficit de infraestructuras y servicios que soporten el

turismo.· Falta integración vertical y eslabonamientos tecnológicos

en la cadena avícola.

· El municipio es un núcleo de oferta importante en la economía de la región

· Capacidad económica para trascender las fronteras municipales

· Oferta agrícola diversificada.· Potencial de inversión, crecimiento y liderazgo del sector

avícola· Existencia de núcleos productivos en sector frutícola· Presencia importante de proyectos productivos de

plantas ornamentales (viveros)· Fuerte presencia de los eslabones dedicados a la

actividad porcícola· Existencia de procesadores de productos lácteos· Trabajo de artesanos y microempresas en muebles de

madera, cuero y mimbre

· Competencia de productos agrícolas e industriales a bajos costos de otros países.

· Falta de eficiencia y calidad que le permitan competir en productos naturales y exóticos.

· No asociar a los productores del municipio y la provincia al plan de competitividad municipal.

· No existe a nivel departamental una política de fortalecimiento de la cadena avícola.

· No articularse al Plan Regional de Competitividad.

· Acceso a mercados internacionales y reducción de aranceles de insumos y productos agrícolas con losprocesos de integración comercial.

· La cercanía a Bogotá permite eficiencia en el transporte de frutas.

· Reducción de costos de transporte con la construcción de la doble calzada Bogotá - Girardot.

· Posibilidad de consolidar cadenas en los sectores avícola, hortofrutícola y turismo.

· Integrar los instrumentos de política agropecuaria nacional.

· Existencia de acuerdos nacionales de competitividad en cadenas avícolas y frutícolas.

· Consolidar oferta de servicios e instituciones de apoyo que permita caracterizar el sector turístico como una cadena productiva.

· Potenciar un turismo específico con enfoque ecológico.

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades

Cuadro 8. Matriz DOFA. Tejido productivo y empresarial.

Matriz DOFA. Tejido productivo y empresarial

C. Conclusiones

A manera de conclusión se presenta en el cuadro 8 la matriz de debilidades, oportunidades,fortalezas y amenazas, DOFA, del tejido productivo y empresarial del municipio.

IV Cadenasproductivas

La estrategia de conformación de cadenas productivas es un factor crí-tico para la creación de ventajas competitivas en las empresas que las con-forman, ya que les permite ser más flexibles, asimilar con mayor velocidadlos cambios tecnológicos, reducir costos, y crear condiciones para la inno-vación acorde con las demandas del consumidor final, bien sea interno oexterno.

IV

En este capítulo se analizan dos agrupacio-nes productivas con una oferta importante enla región del Sumapaz6, toda vez que el muni-cipio se constituye en un núcleo de ofertaimportante en la economía de la región concapacidad para trascender las fronteras munici-pales, y porque se evidencia la importancia delmunicipio en el contexto departamental,además de exhibir atributos productivos que lepermiten una mayor proyección en la eco-nomía nacional.

Con este propósito, se examina la produc-ción de frutales, hortalizas y avicultura en losmunicipios vecinos y en la región, establecien-do su importancia en la producción de la pro-vincia, el departamento y la nación.

La evidencia recogida permite concluir quela producción de frutales de la provincia deSumapaz contribuye con el 34,9% de la pro-ducción de Cundinamarca; que el 11,8% de laproducción de hortalizas del departamento seorigina en la provincia de Sumapaz y que laproducción de aves de postura y aves paraengorde son, en su orden, el 15% y 42% de laproducción del departamento.

Es decir, la producción de la provincia esestratégica: representa la cuarta parte de laproducción avícola en Colombia, y el 9% y 20%de la producción nacional de frutales y de hor-talizas, respectivamente. Dada la importanciarelativa en la región de Sumapaz de la produc-ción avícola y de frutales, se analizan las carac-terísticas productivas y empresariales y se iden-tifican los temas cruciales para promover laorganización en cadenas productivas comoestrategia para elevar la productividad y forta-lecer su crecimiento.

A. La cadena avícola

1. Importancia de la cadena

La avicultura en Cundinamarca es líder anivel nacional, tanto en el levante de pollitas(futuras ponedoras de huevo), con una parti-cipación del 25,2%, como de pollitos (futurospollos de engorde para la carne), con el26,3%.

La provincia del Sumapaz participa concerca del 25% de la producción de pollito enCundinamarca y con el 11% de la producciónde pollitas. Fusagasugá es el municipio conmayor participación en la provincia (40%). Asímismo, se estima que la producción de avesde postura del Sumapaz representa entre el15% y el 18% de la producción departamen-tal, y entre el 36% y el 42% en la producciónde aves de engorde.

2. Diagnóstico

En la región de Sumapaz se desarrollandiversas actividades relacionadas con la pro-ducción avícola.

La primera característica importante es laclara diferenciación de la problemática segúnel tamaño. Las grandes empresas avicultorasestán integradas verticalmente, en tanto lospequeños y medianos productores, en sumayoría, responden a subsistemas producti-vos que tienen su expresión económica enpequeñas propiedades de galpones o gran-jas, y están lejos de ser empresas con unida-des integrales de producción y comercializa-ción. No cuentan con ningún tipo de organi-zación, ni representatividad, mientras losgrandes productores se encuentran afiliadosa la Federación Nacional de Avicultores deColombia, FENAVI, y a través de la organiza-ción gremial diseñan estrategias de creci-miento y sostenibilidad.

6 La provincia deSumapaz estáconformada por losmunicipios deArbeláez, Cabrera,Fusagasugá(cabecera provincial),Granada, Pandi,Pasca, San Bernardo,Silvania, Tibacuy yVenecia, y estálocalizada alsuroccidente deldepartamento deCundinamarca.

Cadenasproductivas

La provincia del Sumapaz contribuye con el 34,9%de la producción de frutales, el 11,8% de la producciónde hortalizas, el 15% de la producción de aves depostura y el 42% de la producción de aves paraengorde de Cundinamarca.


La problemática de los pequeños ymedianos avicultores de la provincia delSumapaz se sintetizan en cuatro grandesáreas temáticas: (i) baja asociatividad; (ii)manejo ambiental y sanitario; (iii) falta devisión empresarial; y (iv) falta de estrategias yalianzas regionales para mejorar la competiti-vidad del sector.

a. Baja asociatividad

No existe una cultura de la asociatividadni de trabajo en equipo, lo cual lleva a lacarencia de liderazgo y, en consecuencia, ala existencia de relaciones de desconfianzahacia las grandes empresas y hacia lasempresas de idéntico tamaño. De acuerdocon la percepción de los pequeños produc-tores, los esfuerzos por trabajar mediantecooperativas o asociaciones se han vistofrustrados por malos manejos. La produc-ción en pequeña escala enfrenta problemasambientales. Los programas de seguridadalimentaria que promueven las Umatas, através del obsequio de pollos o gallinas acampesinos con fines de subsistencia, no serealizan con las medidas adecuadas de pre-vención y cumplimiento de las normas desanidad animal, y como resultado, se gene-ran epidemias.

Adicionalmente no existe integración delos pequeños o medianos productores agremios nacionales, lo que conlleva perderoportunidades en materia de información ygestión. La Federación Nacional deAvicultores, FENAVI, tan solo tiene afiliadoal 40% de la avicultura del departamento, yninguno de los pequeños o medianos pro-ductores del Sumapaz se encuentra afiliadoal gremio.

b. Manejo ambiental y sanitario

La transmisión de enfermedades y el malmanejo de la mortalidad son los problemasmás graves, tanto de la avicultura a nivelnacional, como de la región. En la provinciadel Sumapaz, estos problemas están asocia-dos a los programas de economías de subsis-tencia agroalimentaria; falta de manejo y con-trol sanitario, por parte de las secretarías deSalud de los principales centros de consumo;y la no implementación de las prácticas debioseguridad7,que son vistos como un sobre-costo y no como una inversión.

c. Falta de visión empresarial yreducción de costos

En la medida en que se instauran proce-sos de reconversión en todo el país, el mer-cado se vuelve muy competido. La produc-ción avícola debe trascender de actividadesde subsistencia a actividades con visiónempresarial.

Además, los altos costos de producciónpor la movilización de insumos de las plan-tas de concentrados a los galpones y el cre-cimiento de los precios del mercado delsector avícola, pues dependen de materiaprima importada, que corresponde al 70%de los costos de producción implica quepara mejorar la competitividad del sectordeben integrarse las empresas y localizar lasplantas de concentrados y beneficio.

La importancia del sector avícola para laeconomía regional merece que se incorporeal análisis la descripción de algunas condi-ciones específicas a la cadena avícola nacio-nal. Con este propósito se analizan las debi-lidades, oportunidades, fortalezas y amena-zas estructurales que enfrentan los diferen-tes niveles de la cadena. (vease cuadro 9).

7 Bioseguridad es unconjunto de normas,que buscangarantizar la sanidadde las aves, lacalidad del pollo ydel huevo queconsumimos, asícomo la calidad delos alimentosconcentrados.

IVCadenasproductivas


· Estructura poco integrada, donde los eslabones intermedios de la cadena están obligados a importar materias primas y forrajes; dada la insuficiente producción interna.

· La exportación de productos finales (huevos y pollo) es marginal.

· La oferta de maíz es inestable, por la alta dispersión de la producción.

· La productividad de la industria de alimentos balanceados en Colombia es muy similar al promedio mundial, pero considerablemente inferior a la de países como EE.UU. o Canadá.

· Las industrias procesadoras se localizan lejos de las zonas de abastecimiento de materias primas o de los puertos a través de los cuales se importan.

· El eslabón de producción de alimentos balanceados para animales está poco integrada verticalmente con los productores finales, lo que limita la aparición de economías de escala.

· La cadena, en todos sus niveles, es actualmente muy dinámica a nivel internacional. El pollo en particular es el producto de la cadena con mayor dinamismo a nivel internacional.

· Se estima que con la adecuada tecnificación, algunas regiones del país pueden llegar a producir maíz, para satisfacer la demanda interna.

· El sector puede crecer más con el fin de lograr acceso a los mercados internacionales donde la demanda está creciendo.

· Los países de Centroamérica y del Caribe tienen una muy limitada producción de huevos, y pocas barreras comerciales, por lo cual se vislumbra como un mercado potencial.

· En Colombia, la dinámica del consumo del pollo ha sido elevada. Durante el período 1993-2003 ha crecido 5,7% anual, para un consumo de 14 kg/hab, por encima del promedio mundial de 10 kg/hab, pero por debajo de la región Andina.

· La industria de alimentos balanceados cuenta con una estructura de mercado oligopólica.

· Las exportaciones mundiales de trozos de pollo, especialmente de Estados Unidos, mercado para el cual éstos son desperdicios que se venden a precios irrisorios, comparados con los de Colombia, donde éstos corresponden a un producto de consumo final.

· El crecimiento de la productividad en el sector avícola depende mucho de la inversión en investigación y desarrollo, y dado que dicha actividad se lleva a cabo casi exclusivamente por otros países, la competitividad colombiana puede verse amenazada en el mediano plazo.

· Se percibe poca integración entre los diferentes gremiosque representan los diversos eslabones de la cadena y existen enfrentamientos por precios y rentas que menoscaban la competitividad del sector en su conjunto.

· Los procesos de integración comercial pueden afectar la competitividad del sector. EE.UU. compite con subsidios y Brasil con escala.

· La producción avícola presenta un gran dinamismo: la producción de pollo registra un crecimiento de 10% anual en las últimas dos décadas, mientras la producciónde huevo crece 5% anual en el mismo período.

· El sector avícola ha liderado la demanda por alimentos balanceados, en razón de que el consumo doméstico depollo aumentó 5,7% anual entre 1993 y 2003.

· La cadena cuenta con un buen nivel de desarrollo institucional, expresado en el Fondo Nacional Avícola, FONAV y la Federación Nacional de Avicultores, FENAVI.

· La inversión, el empleo y la productividad en la producción de huevo han aumentado en la última década.

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades

Cuadro 9. Matriz DOFA. Cadena avícola a nivel nacional

Matriz DOFA. Cadena avícola a nivel nacional

IV

d. Falta de estrategias y alianzas regionales para mejorar lacompetitividad del sector

No existe una política para la cadena pro-ductiva a nivel nacional, pues a pesar de queen 1997 se firmó un acuerdo de competitivi-dad para toda la cadena, éste no está vigen-te. Hoy, los esfuerzos del Gobierno se orien-tan a promover el eslabón primario de lacadena; es decir, se orienta a mejorar el abas-tecimiento de la industria de alimentosbalanceados para animales. A nivel departa-mental tampoco existe una política para lacadena y, al igual que el Gobierno nacional,la prioridad es la provisión de materia primapara la industria nacional.

B. La cadena hortofrutícola

Al comparar la composición agrícola deFusagasugá con la de la provincia delSumapaz, se observa que tanto en el munici-pio (43%) como en la provincia (47%) la siem-bra de frutas (sin cítricos) ocupa casi la mitadde las hectáreas sembradas, con un liderazgoindiscutible de la mora. Por otra parte, lashortalizas corresponden al 40% de las hectá-reas sembradas en el municipio y al 34% en laprovincia, con un claro liderazgo del tomate yla habichuela. Los cítricos participan con el17% en Fusagasugá, mientras que en la pro-vincia son el 3%.

1. Diagnóstico

La cercanía a Bogotá permite que eltransporte de las frutas, tan crítico para esteproducto, se lleve a cabo de manera rápida yeficiente. Fusagasugá y los demás municipiosde la Provincia de Sumapaz, por su localiza-ción cuentan con una oferta agrícola diversifi-cada. En Fusagasugá se encuentran desdecultivos de plátano hasta cultivos de curuba.

Ésta es sin duda una ventaja comparativa quela provincia ha utilizado para posicionarse anivel departamental y nacional como laregión líder en producción de frutas de climafrío y una de las principales productoras deotros cultivos permanentes. Sin embargo, lasventajas comparativas con que cuenta laregión no son suficientes para producir segúnestándares de eficiencia y calidad que le per-mitan competir internacionalmente en losmercados de productos naturales y exóticos.

Los frutales que se destacan por su ofer-ta en el Sumapaz son el lulo, la mora, eltomate de árbol y la uchuva. En los últimosaños, el lulo y el tomate de árbol han vistodecrecer su producción, mientras que lamora y la uchuva se mantienen relativamenteconstantes.

Los aumentos en la producción de lulo enalgunos municipios como Arbeláez (42%anual) y Cabrera (15% anual) no han sido sufi-cientes para contrarrestar la caída drástica enotros municipios.

Respecto al tomate de árbol se puedeapreciar que pese a la caida en la producciónen el 2001, la provincia de Sumapaz produjomás del 80% del tomate de árbol del depar-tamento. Fusagasugá producía más del 14%del total de tomate de árbol del departa-mento, Granada el 7%, Pandi el 8%, Pasca el11%, San Bernardo el 16% y Silvania el 23%.

Finalmente, al observar la localización dela producción de mora en el departamento,Sumapaz se destaca como la provincia demayor producción. Todos sus municipios pro-ducen la fruta y de los cuatro municipios en eldepartamento con cultivos de más de 200hectáreas, tres de ellos hacen parte de la pro-vincia (San Bernardo, Fusagasugá y Silvania).

La mora es una fruta importante dentrode la oferta hortofrutícola de la región, tantoporque se produce en todos sus municipios,como porque el Sumapaz produce más del

Cadenasproductivas

65% de la mora de Cundinamarca. Esta fruta,industrializable y con potencial exportadorpor las diversas posibilidades que ofrece encuanto a procesamiento, ha sido la más diná-mica en los últimos años.

Entre las otras frutas industrializables, lasde mayor demanda por la agroindustria sonla curuba, la guanábana, la guayaba, el lulo,el mango, el maracuyá y la piña. El númerode empresas procesadoras es reducido. EnBogotá hay 21 empresas dedicadas al nego-cio de bebidas a base de frutas, que formanparte de un gran total de 56 empresas a nivelnacional dedicadas al negocio.

A pesar de la gran variedad de frutalesque se producen en Colombia, es posiblerealizar un análisis conjunto en razón de quepresentan problemas y fortalezas muy simila-res (véase cuadro 10).

2. Problemática

Los principales problemas de la produc-ción y comercialización de frutales a nivelregional son: (i) poca oferta y baja orienta-ción exportadora; (ii) dificultades de comer-cialización y baja calidad; (iii) problemas sani-tarios y falta de capacitación técnica; (iv)ausencia de asociatividad.

a. Poca oferta y baja orientaciónexportadora

El cultivo de frutales no se ha consolida-do en términos de localización. por lo cuallos productores varían de cultivo año trasaño. Este fenómeno se da a pesar de queestos cultivos son de carácter permanente.Lo anterior impide el desarrollo de procesosde aprendizaje en la producción; debilidadaún más importante frente a las posibilida-des de exportación, pues los mercados

externos requieren una oferta sólida y cons-tante.

Aunque las variaciones observadas en laoferta de frutas son en parte las respuestasde los productores a las señales de precios ya las condiciones de los mercados, tambiénson producto de factores climáticos o fitosa-nitarios.

A pesar de la dinámica internacional delconsumo de productos naturales, la produc-ción con fines de exportación de frutales enColombia no ha logrado consolidarse. EnCundinamarca, en el 2004, se exportabaalrededor de US$ 20 millones anuales (sinincluir banano), de los cuales el 50% corres-ponde a uchuva, que proviene del Sumapaz.

Posicionar estos productos implica con-tar con cantidad, calidad y continuidad en laoferta, lo que requiere grandes inversionesen mercadeo, posicionamiento del produc-to y en desarrollos y paquetes tecnológicosque permitan ofrecer los productos deman-dados y obtener el material vegetal certifi-cado, entre otros aspectos.

bb.. DDiiffiiccuullttaaddeess ddee ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn yybbaajjaa ccaalliiddaadd

Los pequeños productores venden demanera aislada y dependen de la oferta queles haga el mayorista, situación que impideque lleguen directamente a los grandescompradores, como las cadenas de super-mercados. Carecen de capacidad de nego-ciación, pues no conocen los canales decomercialización, no cumplen requisitos decantidad y calidad para venderle a los alma-cenes de cadena, y no cuentan con capitalde trabajo.

La calidad de las frutas no es homogénea,hay problemas en los procesos de selección,manejo y transporte. Los vehículos para

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transportar las frutas y los empaques utiliza-dos no son los apropiados, y como conse-cuencia una gran parte del producto es mal-tratado y su calidad se ve disminuida.

c. Problemas sanitarios y falta de capa-citación técnica

Las enfermedades y el control de plagasson señalados por los productores como elprincipal problema, lo cual es, sin duda, unaseñal de deficiencias en términos de conoci-miento del manejo de cultivos. Además, enla región se ha detectado escasez de manode obra calificada para los períodos decosecha, con lo cual el proceso pierde efi-ciencia. La asistencia técnica que ofrecen lasUmatas, en la mayoría de los casos, es defi-ciente a pesar de que existe gran necesidadde capacitación técnica.

d. Faltan estrategias y alianzasregionales para la competitividad

Asohofrucol promueve una organizaciónregional a través de la conformación decomités regionales, que son elegidos enasambleas regionales de los afiliados a laasociación. A pesar del bajo precio de la afi-liación anual no se cuenta con un grannúmero de afiliados en la región delSumapaz y existe desinformación sobre losbeneficios de la afiliación.

La institucionalidad que se les ha dado alas cadenas productivas a través de la secre-taría técnica de las mismas, promovidas anivel nacional por Asohofrucol y elMinisterio de Agricultura, no ha llegado a laregión. No existe en el Sumapaz una estra-tegia de fortalecimiento de la cadena y nose cuenta con un comité o secretaría técnicatrabajando en estos objetivos, como sucedea nivel nacional.



· Riesgo de plagas y enfermedades específicas con fuerte impacto sobre la producción y la sostenibilidad de los cultivos.

· Falta de sensibilidad en los procedimientos de transporte y almacenamiento. Al ser productos perecederos, es costoso implementar mecanismos de transporte, especialmente para la exportación, que permitan la preservación de su calidad y su apariencia.

· Oferta muy reducida. Los mercados internacionales requieren ofertas capaces de satisfacer volúmenes altos y constantes.

· Las restricciones de liquidez de los productores frente a cultivos que se caracterizan por un rendimiento tardío para empezar a producir cantidades y calidades comercializables.

· La demanda mundial de frutales ha estado creciendo a tasas muy considerables y lo seguirá haciendo sostenidamente, pues los hábitos y patrones de consumo están dirigiéndose hacia los productos naturales, orgánicos y nutritivos. Por tanto, el potencial de mercado es cada vez mayor.

· El incremento sostenido en la demanda, junto a una producción mundial enfocada en aumentar la calidad deestos alimentos, ha generado un crecimiento en los precios relativos de las frutas en los mercados internacionales.

· Hay diferentes tipos de procesamientos industriales a través de los cuales puede darsele al producto valor agregado, al servir como materias primas en la fabricación de aromas, productos de limpieza, saborizantes, colorantes, elementos de decoración, etcétera.

· Los países competidores en el mercado de las frutas como Ecuador con el tomate de árbol y el lulo, o Zimbabue con la uchuva, presentan ritmos acelerados en el crecimiento de sus exportaciones y en el fortalecimiento de sus sectores frutícolas.

· El sector se caracteriza por altos costos de entrada en términos del conocimiento requerido para su implementación inicial. Por esto, la inexperiencia debe enfrentarse con capacitación y difusión de conocimiento dentro de la cadena.

· Las frutas tropicales, consideradas exóticas en los mercados internacionales, son poco conocidas por los consumidores externos, lo cual hace difícil su entrada en esos mercados.

· El consumo de frutas está sujeto a una sustituibilidad altapor su gran variedad.

· Falta claridad y definición de una política de ciencia y tecnología para el sector. Éstas traen como consecuenciadispersión en la asignación de recursos de investigación y pocos resultados estratégicos.

· Las condiciones ambientales se prestan para que la oferta de frutales sea constante a lo largo del año.

· A pesar de que la exportación de frutas colombianas es muy reducida en términos de valor y de volumen, el país cuenta con un liderazgo relativo en algunas frutas como la uchuva.

· En algunos productos, y en términos relativos frente a otros países, la oferta en Colombia está medianamente tecnificada, en particular en frutales.

· El cultivo de árboles frutales genera muy pocos impactosambientales, incluso cuando la producción se tecnifica, en comparación con el cultivo de otros productos agrícolas.

· La gran variedad de frutales de exportación implica un portafolio diversificado para los exportadores y comercializadores.

· Hay organización institucional del sector que ha permitido cierta coordinación.

· Los rendimientos agregados por hectárea, para frutales en Colombia (12.4Tn/Ha) presenta en promedio uno de los rendimientos más altos dentro de los principales países productores de frutales a nivel mundial.

Debilidades

Fortalezas Amenazas

Oportunidades

Cuadro 10. Matriz DOFA. Cadena hortofrutícola a nivel nacional.

Matriz DOFA. Cadena hortofrutícola a nivel nacional

V

Con base en el análisis del perfil socioeconómico, el tejido productivo,las cadenas de producción y de la identificación de las debilidades, opor-tunidades, fortalezas y amenazas del municipio, se presentan las estrate-gias, acciones y proyectos que se deben adoptar para mejorar la compe-titividad del municipio.

Estrategias, acciones yproyectos

V

A. Estrategias

El incremento de la productividad de lasactividades económicas y el mejoramiento enla calidad de vida y la cohesión social, se iden-tifican como las dos principales estrategiaspara fortalecer la economía del municipio.

1. Estrategias orientadas a incrementar la productividad de los factores productivos del municipio

a. Asegurar una infraestructura eficiente para atraer la inversión privada

Se parte del reconocimiento de que laeficiencia productiva y la competitividadempresarial también son el resultado de ladotación, orientación y calidad de las infraes-tructuras básicas y los servicios de apoyo a laproducción. Las mejoras en el sistema vialinterno y en la conectividad con la capital sonun factor importante para el avance en pro-ductividad. Gran parte de la infraestructuranecesaria para el desarrollo del municipiopodría impulsarse mediante la elaboraciónde proyectos tendientes a atraer la inversiónprivada en los sectores estratégicos (avícola,hortofrutícola y turismo).

Además, es condición fundamental queel diseño e implementación de los planesde inversión en infraestructura tengan unalto grado de continuidad y respondan a laspolíticas contempladas en el Plan deOrdenamiento Territorial y el Plan deDesarrollo Municipal (2001-2003), los cualesincluyen proyectos dirigidos al mejoramien-to de la infraestructura como: (i) implemen-tación de nuevos distritos de riego, y (ii) Laconstrucción del Centro de FeriasExposiciones y Mercadeo del Sumapaz. Sinduda, estos proyectos de inversión deberánarticularse en la estrategia de impulsar

cadenas productivas como la turística, frutí-cola y avícola.

b. Promover la asociatividad entresectores público-privado

Los análisis internacionales sugieren quelas regiones prósperas han logrado incre-mentar la competitividad mediante el com-promiso decidido de líderes cívicos yempresariales que han sabido estableceruna estrecha relación entre los actores invo-lucrados en los clusters productivos y lasciudades (Rondinelli, Johnson y Kasarde,1998).

La revisión previa de las potencialidadesy debilidades del municipio muestra que lasiniciativas deben dirigirse no sólo a mejorarel entorno productivo, sino también a forta-lecer los sistemas de relaciones locales entrelos agentes económicos, sociales, las institu-ciones y la sociedad. Es decir, mejorar el fun-cionamiento del sistema municipal y fortale-cer su organización territorial, mejorando larespuesta productiva del municipio(Barquero, 1999). Para esto se requiere incre-mentar el capital social, entendido como lacapacidad de la comunidad para asociarse.En este sentido, el Plan de DesarrolloMunicipal (2001-2003) contempló las siguien-tes acciones y proyectos a los que se lesdebería dar continuidad: (i) gestionar y ejecu-tar proyectos con mujeres y grupos asociati-vos rurales y urbanos en el desarrollo de losprocesos productivos; (ii) fomentar la crea-ción y consolidación de empresas asociativas,cooperativas, microempresas, famiempresas;(iii) establecer convenios con la Cámara deComercio para desarrollar programas encapacitación, mercadeo, comercialización,preparación y divulgación de proyectosempresariales; (iv) apoyar la creación de laAsociación de Ganaderos de Fusagasugá; y(v) crear el Consejo Territorial de Empleo delSumapaz.


V

Es importante promover relaciones decolaboración horizontal (empresas y sectorinstitucional) en lo relativo a factores de pro-ducción (insumos, acceso a infraestructura,acceso a tecnología, acceso a financiamien-to, y acceso a capacitación). Esta relaciónpermite articular la oferta con la demanda deservicios empresariales; desarrollar activida-des de sensibilización, generar relaciones deconfianza; diagnosticar oportunidades denegocios conjuntos y poner en marcha pro-yectos asociativos.

La identificación y el desarrollo de lascadenas productivas (agroindustriales y turís-tica) será una de las estrategias importantespara el desarrollo del medio rural y urbano através actividades económicas competitivas ysostenibles que generen riqueza materialpara incrementar el bienestar de las perso-nas.

c. Promover la provisión de insumos estratégicos para las empresas

El entorno macro se verá fortalecido si seprovee a las empresas locales de los insumosestratégicos para superar sus dificultadesestructurales, tales como: asesoría en gestiónempresarial, información sobre mercados ylogística comercial, capacitación laboral, coo-peración empresarial, entre otros(Alburquerque, 1999). Así, es fundamentalacompañar a los empresarios en el diseño deproyectos productivos, en razón de que lasempresas de menor tamaño explican eldesarrollo productivo local y presentan pro-blemas relacionados con: bajo nivel cultural yprofesional; administración de los negocios,en su mayoría familiares; planes de negocios;fuerza de trabajo no calificada; políticas deventas; poca experiencia en mercadotecnia;etcétera.

d. Mejorar la capacidad del recurso humano

La estrategia en materia de educaciónrequiere integrar los colegios, las institucionesde educación no formal y las universidadeslocales con el sector productivo y social delmunicipio con un triple objetivo: (a) mejorar lacalidad de la educación; (b) adecuar la ofertade competencias educativas a la demandalaboral y (c) integrar a los empresarios en lasolución de los problemas del sector educativo.

Otras estrategias educativas complemen-tarias que elevarían la capacidad del recursohumano serían las siguientes: (i) ampliar lacobertura educativa; (ii) aumentar los índicesde retención del sistema educativo; (iii) cons-truir y mejorar infraestructura educativa; (iv)consolidar la oferta educativa e implementar laeducación para el trabajo; y (v) fortalecer de lagestión educativa local e institucional.

2. Estrategias orientadas a mejorar lacalidad de vida y la cohesión social

La focalización de gasto público en los máspobres y vulnerables, el manejo del espaciopúblico y la generación de instrumentos insti-tucionales para la seguridad, son políticas queayudarían a generar un contexto que favore-cería la asociatividad y atraería mano de obracalificada.

Respecto a las acciones para mejorar laprestación de servicios de salud, se consideraque mejorar la capacidad instalada actualmen-te (dotación, mantenimiento y adecuación dela infraestructura) permitirá ampliar la cobertu-ra en la prestación de los servicios en los pues-tos de salud de jurisdicción municipal. Laampliación del Puesto de Salud Obrero y ladotación y puesta en marcha del PoliclínicoMunicipal, se consideran proyectos que contri-buyen a elevar la capacidad actual (Plan deDesarrollo y POT).


V

Los proyectos en ampliación de serviciospúblicos y mejoramiento de la calidad estánrelacionados con la continuidad de proyec-tos dirigidos al mejoramiento de redes dedistribución de acueducto y aumento decobertura, plan de manejo de aguas en lazona rural, desarrollo institucional y gremialpara acueductos rurales, cierre técnico delactual botadero municipal, manejo integralde los residuos sólidos, mantenimiento delalumbrado público urbano, electrificaciónrural, plan maestro de alcantarillado, esta-blecimiento de macrorrutas y microrrutasde recolección de basura y barrido decalles, implementación del gas naturaldomiciliario, campañas ciudadanas decompromiso con el medio ambiente, cam-pañas de reforestación de cuencas delmunicipio, y manejo integral de las reservasnaturales (POT y Plan de Desarrollo 2001-2003).

Finalmente, en la formulación de lasestrategias y proyectos para el municipio sedebe tener en cuenta que es relevante lacalidad de los proyectos en función de suarticulación con otras actividades producti-vas; y que es preciso orientar a corto plazolas estrategias del plan hacia el fortaleci-miento competitivo en el mercado regionaly nacional, para luego abrir paso a los pro-ductores locales en los mercados interna-cionales en el mediano y largo plazo.

B. Acciones para el fomento de las ventajas competitivas delmunicipio

La presente sección expone las accionesque apoyan las estrategias encaminadas amejorar la competitividad general del muni-cipio, para lo cual se identifica el siguienteconjunto de acciones específicas que forta-lecerán las ventajas competitivas y la pro-ductividad del municipio:

(i) Desarrollar una cultura municipal quefomente la cooperación, establezca unavisión global de los recursos y de lasperspectivas de la comunidad en su con-junto.

(ii) Construir consensos en torno a los obje-tivos, estrategias y medios para lograrlas ventajas competitivas e incrementosde productividad.

(iii) Adecuar la estructura administrativa,financiera, y técnica del municipio hacialas exigencias del desarrollo local yregional.

(iv) Fortalecer relaciones estratégicas entreorganizaciones públicas y privadas, insti-tuciones y personas a nivel municipal.

(v) Coordinar con otras instituciones delgobierno departamental y nacional laimplementación de planes sociales parael desarrollo.

(vi) Incentivar el crecimiento económico conbase en la inversión pública y privada ensectores prioritarios que generenempleo y demanden bienes locales.

(vii) Fortalecer la generación de valor agre-gado de las cadenas relevantes a nivelregional a través de políticas que garan-ticen la oferta de bienes públicos comola infraestructura y los servicios públicos.

(viii) Promover mejoras en la competitividadde las pymes, mediante la generaciónde esquemas asociativos de organiza-ción de la producción.

(ix) A nivel del comercio interno, es necesa-rio fortalecer su capacidad empresarial,fomentando diversas formas de organi-zación asociativa y promoviendo pro-gramas de formación básica comercial.


V

C. Proyectos para impulsar la competitividad municipal

Estos se resumen en el cuadro 11, dondese relacionan a la vez, con las estrategias yacciones de las secciones anteriores.

1. De alta prioridad

· Aprovechar la Mesa de Competitividadcomo una instancia ideal para articular,en una estrategia general, todos los pro-yectos que impulsan la productividadlocal.

· Identificar y apoyar el desarrollo decadenas productivas.

· Fomentar las exportaciones agroindus-triales.

· Articular los programas nacionales ydepartamentales de crédito, capacita-ción, fomento a pymes, y acuerdos decompetitividad, a la estrategia dedesarrollo del municipio.

· Modernizar la gestión pública mediantela construcción de un sistema de infor-mación y de seguimiento.

· Cursos de calificación a funcionarios delmunicipio.

· Promover los pactos de transparencia yel sistema de rendición de cuentas.

· Integración al diseño del tramo que pasapor Fusagasugá de la carretera de doblecalzada Bogotá-Girardot.

· Mejorar las vías veredales para facilitar lacomercialización de productos agrícolas.

· Construir el centro de acopio de produc-tos agrícolas.

· Construir la infraestructura de serviciosorientados al turismo ecológico, depor-tivo y tercera edad.

· Aumentar la participación de recursos ybeneficiarios en el programa de jóvenesemprendedores.

2. De prioridad media

· Establecer la cátedra municipal.

· Adoptar un modelo de evaluación decompetencias en los colegios.

· Desarrollar un proyecto de cultura ciuda-dana para impulsar la creación de capitalsocial, fomentar la participación y con-trol ciudadano en los programas delmunicipio, y generar una visión colectivade las acciones necesarias para impulsarel desarrollo local.

· Desarrollar con participación de las uni-versidades locales un programa deapoyo a la gestión empresarial de laregión.

· Proyecto de creación de planes de nego-cios coordinados con el fin de atraerinversionistas hacia el municipio.

· Desarrollo de facultades y carreras técni-cas en agronomía, veterinaria, salud(enfermería), educación física, hoteleríay turismo en concordancia con el plan decompetitividad.

· Proyectos en recreación y deporte.

· Ampliar la cobertura y calidad de servi-cios públicos y de seguridad (ProyectoZonas Seguras, a partir de la experienciade la Cámara de Comercio de Bogotá).


VEstrategias, acciones yproyectos

8 Basado en entrevistacon Carlos del Valle,secretario general dela SociedadColombiana deAgricultura yGanadería deColombia, SAG.

3. Otros proyectos

· Crear una misión educativa para identifi-car la oferta y demanda de trabajo local,a fin de adecuar los programas educati-vos, e identificar las acciones concretaspara mejorar la calidad de los programaseducativos.

· Programa de becas y créditos a profeso-res y estudiantes destacados del munici-pio con el objetivo central de generar ungrupo de actores con alto nivel de califi-cación que se conviertan en los educado-res e impulsores de los programas deeducación y gestión local.

· Crear un sistema de información generalpara el municipio.

· Inversión en programas de vivienda deinterés social.

· Inversión en recreación y deporte.

D. Políticas para el desarrollo sectorial y de las cadenas productivas

En la presente sección se expone un con-junto de recomendaciones para la política sec-torial de competitividad y el impulso de lascadenas productivas.

1. Políticas para la competitividad delsector agropecuario 8

El diagnóstico del sector agrícola identificóque en el municipio la producción se desarrollaen pequeñas unidades que enfrentan proble-mas de restricción en el acceso al crédito, bajoniveles de producción y productividad, dificul-tades en la comercialización de los productos,ausencia de contratos y bajos ingresos.

El incremento de la productividad debepartir de la asociación de los agricultores yla integración entre los productores de lasdiferentes fases de la cadena productiva. Laestrategia de formación de clusters agroin-dustriales supone una cooperación estrechaentre los productores agrícolas, los indus-triales que utilizan materias primas agríco-las, los comercializadores y las autoridadesgubernamentales. La experiencia de algu-nos cultivos en Colombia ha mostrado quelos agentes integradores pueden tenerinterés en la asociación de productores,pues traería mayor certidumbre en la dispo-nibilidad de materia prima y mejor calidadde la misma.

A través de la Mesa de Competitividad,el municipio tiene un instrumento paracoordinar y supervisar los acuerdos, integrarlos instrumentos de política agropecuarianacional y departamental, brindar capacita-ción y vincular al sector educativo en el pro-ceso de capacitación y apoyo técnico a losproductores.

a. Acciones y proyectos generalespara mejorar la competitividad de laproducción agropecuaria

· Apoyar a las microempresas y pymescon asesoría en gestión empresarial, infor-mación de mercados, logística comercial,capacitación laboral y calidad de la produc-ción.

· Conformar grupos asociativos agrícolaspor veredas en los sectores de hortalizas yfrutas, con el fin de generar las economíasde escala necesarias para acceder a losmercados formales de comercialización,crédito y tecnología.

· Crear un centro de acopio para apoyarla comercialización de los productos agroin-dustriales y agropecuarios.

V

· Establecer un mecanismo de certifica-ción de la calidad en el proceso produc-tivo de las fincas.

· Ofrecer programas de garantías a laparte del crédito no cubierto porFINAGRO.

· Vincular las facultades locales de admi-nistración, veterinaria y agronomía a lacapacitación de los agricultores y a laevaluación técnica y financiera de losplanes de negocios de los agricultores.

b. Acciones y proyectos para la cade-na avícola

·· Para romper el escepticismo y, porende, la construcción de confianza y laasociatividad

Organizar seminarios en los que se pre-senten casos exitosos de asociatividad, porejemplo analizando las experiencias de losacuerdos regionales de competitividad pro-movidos en Santander, el Valle del Cauca ode Sucre-Córdoba para los respectivosactores de la cadena. Promover la agremia-ción de los mismos, lo cual puede hacersemediante la participación de FENAVI, asícomo mediante la cercanía a los programaspromovidos por el FONAV 9.

·· Para el manejo ambiental y sanitario

Promover alianzas que aseguren que losgrandes proyectos y empresas transfieran alas pymes conocimientos y experiencias enmateria de sanidad. Se debe lograr que laSecretaría de Salud de Bogotá y el INVIMAsancionen la venta de "mortalidad"10 encanal en puntos de distribución de alimen-tos en la capital.

El ICA debe enfatizar el control sanitarioen la región, y el desarrollo de medidas pre-ventivas. Se sugiere un replanteamiento de lapolítica de seguridad alimentaria a través dela donación de pollos y gallinas del Ministeriode Agricultura a través de las Umatas, puesgenera un problema de sanidad en la pro-ducción para fines comerciales.

Adicionalmente se debe solicitar capaci-tación masiva e intensiva al FONAV, en mate-ria de bioseguridad, para prevenir problemasepidemiológicos.

·· Para la falta de visión empresarial y lareducción de costos

La avicultura es el sector que más ha cre-cido en los últimos diez años. Es un produc-to versátil y un buen sustituto de los otrostipos de carne, con precios al consumidorinferiores al de la carne de res. Actualmente,el sector atraviesa un proceso de integraciónvertical y horizontal, con cambios tecnológi-cos acelerados.

El punto crítico para la avicultura es la dis-minución de los costos, así como el abasteci-miento seguro y cercano de materias primas.Se aspira a que la disminución de los costosde los alimentos balanceados se logre pro-moviendo programas de integración verticalde la actividad avícola con la fase agrícola osimplemente promoviendo la reducción en elcosto de producción del alimento balancea-do a través de la preparación o contrataciónasociada de las mezclas. La integración verti-cal de los subsistemas productivos actualespodrían generar economías de escala queredundarían en ganancias en competitividad.

En síntesis, la integración vertical se facili-taría si se atendiera el desarrollo de lossiguientes proyectos: (1) un matadero a granescala; (2) una cadena de frío; (3) una plantaprocesadora de alimentos balanceados, y (4)


9 Los programaspromovidos por elFONAV son cuatro:(1) Programa Técnico:se trabaja eninvestigaciones deimportancia sanitariay de gestiónambiental, así comode bioseguridad.Esta información sedifunde medianteseminarios ydocumentos; (2)Programa Nacionaldel Huevo: promueveel consumo delhuevo a nivelnacional, medianteestrategias demercadeo ypublicidad; (3)Programa Nacionaldel Pollo: promueveel consumo del pollo;(4) Programa deMaterias Primas:mediante alianzascon diferentesinstituciones sebusca el propósitoestratégico de que laindustria reduzca sudependencia de lasimportaciones dematerias primasagrícolas.

10 Animal muerto encanal, desviscerado yempacado sin eldebidoprocedimientohigiénico.


una planta de compostaje. Todas propuestasque generarían economías de escala y reduc-ción de costos.

Se recomienda realizar los estudios deprefactibilidad y avanzar en la estrategiapara incentivar a probables inversionistas.Los procesos de capacitación para laempresarización (costos, técnicas de plane-ación y mercadeo, entre otros), comple-mentarían las estrategias de integraciónvertical.

·· Para promover la cadena productiva

No existe a nivel nacional, ni departa-mental, una política de fortalecimiento de lacadena avícola. El interés de la política delMinisterio de Agricultura y de la Secretaríade Agricultura de Cundinamarca por garan-tizar el abastecimiento de la materia prima,se considera como una política dirigida alos eslabones primarios de la cadena, másque una política dirigida a cada eslabón dela cadena en sí misma.

Por tanto, se recomienda promover lafirma de un acuerdo regional de competiti-vidad que integre a todos los actoreseconómicos e institucionales de la cadena.

c. Acciones y proyectos para la cade-na frutícola

Como se ha mencionado, los principalesproblemas de la producción y comercializa-ción de los frutales a nivel regional puedenagruparse en cuatro: (i) restricciones en laoferta y exportaciones incipientes; (ii) difi-cultades de comercialización; (iii) problemassanitarios y de capacitación técnica; (iv)ausencia de asociatividad y estrategiaregional de cadena, para los cuales se pro-ponen las siguientes líneas de acción:

·· Sobre las restricciones de la oferta

Para que los productores de frutales pue-dan incrementar la oferta y homogenizar cali-dad homogénea, requieren facilidades paraacceder a tecnología, información y financia-miento. El municipio, por sí sólo, no está encapacidad de lograr dicha coordinación. Paraello es indispensable promover la coopera-ción institucional entre los productores, lasentidades públicas y demás agentes involu-crados.

Entre las acciones que podrían ayudar aincrementar la oferta y elevar la calidad seencuentran: ofrecer estímulos a las asociacio-nes y a los agentes integradores, si logran cier-tos objetivos en productividad, monto y diná-mica de ventas.

Dado que FINAGRO asume, en términosgenerales, el 80% de las garantías a los crédi-tos de los agricultores, el municipio tambiénpuede ayudar a facilitar el acceso al crédito delos horticultores y, en general, a los pequeñosproductores, asumiendo el 20% restante.

Además, el municipio puede liderar el pro-ceso de certificación de fincas con el fin dereducir el costo de supervisar el proceso desiembra en un gran número de pequeñas fin-cas y para que los comercializadores se involu-cren en la supervisión del proceso productivo.

·· Para resolver los problemas de intermediación en la comercialización

Para llegar a los grandes compradores, sedebe consolidar la producción en pocos ven-dedores. Es indispensable la asociatividad,bien a través de una cooperativa, un agenteintegrador o un esquema de organización delos productores. Para ello se necesita lacoordinación de un integrador para liderar elproceso, así como la sensibilización y capaci-tación socioempresarial.

V

En productos agrícolas de ciclo largo exis-ten ejemplos de agentes integradores comolas empresas productoras de jugos Hit y TuttiFruti. Este tipo de agentes actúan suscribiendocompromisos de compra con los productores,lo cual disminuye la incertidumbre en precios yestimula a los productores a mejorar la calidadde las frutas y a cumplir con los despachos.

Las mayores dificultades radican en la ato-mización de los productores, las dificultadespara estandarizar la calidad y en las dificultadesen el manejo de la cosecha y la poscosecha.Las asociaciones de productores deberían lide-rar la integración y promover la programaciónde las cosechas, la logística y el valor agregadode la poscosecha.

·· Para los problemas sanitarios, se requie-re mayor desarrollo tecnológico y capa-citación

Crear un centro de desarrollo tecnológicoespecializado en frutales, bajo la dirección téc-nica de Corpoica y la financiación de losgobiernos municipales y Asohofrucol, con laparticipación de la universidad y centros deinvestigación especializados en frutales.Capacitar a los productores en tecnologías desiembra, cosecha, poscosecha y comercializa-ción, con la vinculación de una entidad líder anivel nacional (Corporación ColombiaInternacional, Universidad Nacional, Corpoica,etcétera).

·· Para la construcción de asociatividad

Organizar seminarios o talleres en los quese presenten casos exitosos de asociatividady/o cooperativismo. Evaluar experiencias deotras regiones del país: Antioquia en la conso-lidación del acuerdo de competitividad horto-frutícola, así como la de Sumapaz, caso deComfrutos.

Promover la agremiación de los producto-res a Asohofrucol. Así mismo, es importanteque los productores de la región conozcan losbeneficios de los programas del FondoNacional de Fomento Hortofrutícola.

·· Para promover la consolidación de lacadena

Es importante la reactivación de la plantaprocesadora de frutas, construida en SanBernardo por el DRI, así como identificar lasactividades industriales y los servicios relacio-nados con la producción de frutas, como res-taurantes y tiendas de jugos y frutas, para invo-lucrarlos en la estrategia de fortalecimiento dela cadena. Así mismo, como parte de la estra-tegia de agroturismo, se recomienda posicio-nar la región a nivel nacional, como la "zonafrutícola de Colombia". Es necesario promoverla firma del acuerdo regional de competitivi-dad para los frutales de exportación y losindustrializables del Sumapaz.

2. Estrategias generales para fortalecer el sector turístico

El turismo no se ha consolidado con la sufi-ciente oferta de servicios e instituciones deapoyo que permita caracterizarlo como unacadena productiva.

Un rasgo importante en la evolución de laoferta de turismo en el mundo es la orientaciónhacia la calidad ambiental y la aparición de unturismo específico con enfoque ecológico(turismo verde, agroturismo), en el cual losmunicipios de Cundinamarca tienen potencia-lidades que pueden convertirse en oportuni-dades de desarrollo.

Actualmente, el municipio enfrenta dificul-tades para desarrollar las ventajas potencialesnaturales y culturales que le permitan canalizar



de manera sostenida y rentable los beneficiosdel turismo. Entre las desventajas se cuentan:falta de conciencia ciudadana sobre el poten-cial del sector; débil infraestructura institucio-nal, física y profesional; ausencia de productosdiferenciados y competitivos; y, en general,falta de un plan integral, estratégico y financie-ro, que promueva las actividades sectoriales alargo plazo.

La falta de planificación ha llevado al uso,sin control, de los atractivos turísticos naturalesy, por consiguiente, a su degradación. El muni-cipio no cuenta con un modelo de planifica-ción turística municipal que involucre todos loscomponentes de la actividad.

Otro aspecto crítico es el déficit de infraes-tructuras y servicios que sirven de soporte alturismo: infraestructuras de transporte, comu-nicaciones, obras sanitarias, y ordenamientourbano. Estas infraestructuras y servicios públi-cos son fundamentales para el funcionamientode la actividad turística.

Para cualificar y diferenciar un segmentoturístico amplio como el agroturismo, o el rela-cionado con la salud, es necesario superar lasdeficiencias estructurales, cualificar y diversifi-car la oferta complementaria de servicios turís-ticos, para que sus productos puedan compe-tir con los de otros municipios de la región,como Melgar y Girardot.

Finalmente, resulta de vital importanciaimpulsar la formación profesional para adecuarla calificación laboral a las necesidades de losdistintos tipos de trabajo que requiere el sec-tor.

La actividad turística de Fusagasugá tienepotencialidades y oportunidades que sedeben aprovechar: es municipio cabecera dela provincia de Sumapaz, se ubica sobre lacarretera Panamericana, cerca de Bogotá ygoza de variedad de climas para la recreacióny el descanso. La constitución de la Asociaciónde Agroturismo del Sumapaz tiene el objetivo

general de convertir al turismo en el eje queimpulse el desarrollo económico y social de laregión 11.

a. Acciones y proyectos para fortalecerla oferta turística

1. Elaborar el inventario de los atractivos turís-ticos (naturales, culturales, históricos, monu-mentos, etcétera), actuales y potenciales yde la infraestructura de soporte asociada.

2. Identificar zonas de aprovechamiento turís-tico y definir directrices para su desarrollo.

3. Caracterizar la estructura de la oferta turís-tica (capacidad, precios, estacionalidad;capital humano, tecnología de comerciali-zación y gestión, calidad de los servicios einstitucionalidad).

4. Identificar necesidades de desarrollo de lainfraestructura física y social.

5. Identificar proyectos para ser presentados adiferentes fuentes de financiación

6. Adoptar un programa de sensibilizaciónciudadana.

7. Fortalecer la cultura para la preservación yconservación del medio ambiente, delespacio público y del patrimonio cultural ehistórico.

8. Desarrollar un programa de capacitaciónadministrativa y operativa.

9. Promover la asociación de los prestadoresde servicios tradicionales.

10. Diseñar un proyecto asociativo para los ofe-rentes de los servicios a la tercera edad.

11. Diseñar un proyecto asociativo para los ofe-rentes de fincas agroturísticas

11 Díaz G. Turismo sigloXXI de la Región deSumapaz. Mimeo.

V

b. Acciones y proyectos para fortalecer la demanda turística

1. Analizar la demanda actual y de los desti-nos que compiten con el municipio a nivelregional.

2. Analizar la demanda potencial.

3. Establecer escenarios de crecimiento dela demanda en el mediano y largo plazo.

4. Definir estrategias de comunicación y decomercialización, creando un sistema deinformación turística (guías, radio, Tv.página web).

5. Promover un proyecto de planes vacacio-nales y recreacionales dirigidos a la pobla-ción afiliada a las cajas de compensaciónfamiliar de Bogotá y del departamento, ya las agencias de turismo.


V

Incrementar laproductividadde los factoresproductivosdel municipio

Mejorar calidadde vida y cohe-sión social

Promover unentorno físico ysocial óptimo paraatraer y retener losfactores producti-vos

Reducción de la pobreza y las NBImediante la focalización del gasto enlos grupos vulnerables.Manejo del espacio público.Generación de instrumentos institucio-nales para la seguridad.Reducción de la vulnerabilidadambiental.

Elevar la inversión en programas de viviendade interés social.Ampliar la calidad y cobertura de los serviciospúblicos.Desarrollar proyectos en recreación y deporte(parques, clubes deportivos, escenarios,centro comercial).Rehabilitar jóvenes para desvincularlos debandas juveniles.

Asegurar la exis-tencia de infraes-tructura públicapara atraer y rete-ner la inversiónprivada

Promover la aso-ciatividad en yentre sectorespúblicos y priva-dos

Facilitar el accesoa insumos estraté-gicos para el sec-tor productivo

Mejorar la capaci-dad del recursohumano

Reorientar la oferta educativa universi-taria y técnica a la demanda del sectoragropecuario y turismo.Apoyo a la microempresa y pymes en:* Asesoría a la gestión empresarial

(comercio, productos artesanales, restaurantes, cafeterías).

* Información sobre mercados demandas a microempresas y pymes de los sectores de lácteos, turismo, educación, flores).

* Logística comercial.* Capacitación laboral a través de

SENA y Universidades locales.* Mejoras en calidad del producto.

Desarrollar facultades y carreras técnicas enagronomía, veterinaria, salud (enfermería), edu-cación física, hotelería y turismo en concordan-cia con el Plan de Competitividad.Articular los programas nacionales y departa-mentales de crédito, capacitación, fomento aPymes, acuerdos de competitividad, etcétera, ala estrategia de desarrollo del municipio basa-da en la asociatividad y cadenas productivasDesarrollar un programa de apoyo a la gestiónempresarial de la región con las universidadeslocales (investigaciones, tesis, prácticas, etc)Incrementar la participación de recursos ybeneficiarios del Programa JóvenesEmprendedores.Impulsar las exportaciones de productosagroindustriales articulándolos a los programasde fomento a las exportaciones nacionales ydepartamentales.

Incrementar el capital social.Mejorar la coordinación entre el sec-tor público y privado.Promover la asociatividad entremicroempresas y pymes en torno aproyectos productivos.

Desarrollar el plan de acción de la mesa decompetitividad.Desarrollar un programa de pedagogía ciuda-dana y comunitaria.Crear la cátedra municipal.Modernizar la gestión pública (sistema deinformación de la acción pública y seguimientode las finanzas y gestión municipal).Definir y desarrollar las cadenas productivas(ejemplo: avícola, hortofrutícola y turismo).

Mejorar la conectividad de Fusagasugácon Bogotá y Cundinamarca.Organizar el sistema vial interno.Atraer inversión privada articulada a losproyectos estratégicos del municipio(avícola, hortofrutícola y turismo).

Promover la ampliación de la cobertu-ra y calidad educativa.Fortalecer la capacidad técnica de losfuncionarios del municipio.

Adoptar el modelo de evaluación decompetencias.Diseñar cursos de cualificación a funcionarios.

Apoyar la construcción de la carretera dedoble calzada de Bogotá a Girardot que pasapor Fusagasugá.Mejorar las vías veredales para facilitar lacomercialización de productos agrícolas.Promover la construcción del Centro deAcopio de Productos Agrícolas.Construir la infraestructura de serviciosorientados al turismo ecológico, deportivo yla tercera edad (parques, centro comercial,centro alto rendimiento, centros de salud).

Estrategia Líneas de acción ProyectosObjetivo

estrategico

Cuadro 11. Objetivos estratégicos, estrategias, líneas de acción y proyectos.

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VI Sistema de seguimiento

El sistema de seguimiento deberá permitir conocer la marcha delos proyectos, valorar el cumplimiento de los objetivos propues-tos y proporcionar información pertinente y oportuna para latoma de decisiones, a fin de mejorar la ejecución del plan econó-mico de competitividad y de sus proyectos.

VI

El sistema de seguimiento es una herra-mienta fundamental de la Mesa deCompetitividad para programar a largo plazoel cumplimiento de las actividades propuestasen el Plan Económico para la Competitividadde Fusagasugá. En general, se busca evaluarsi: (i) las actividades de los programas ejecutanadecuadamente los lineamientos técnicos yestándares corporativos, definidos de acuerdocon los presupuestos, plazos y resultados pro-gramados; (ii) los proyectos han alcanzado losresultados frente a los objetivos y metas pla-neados; (iii) reflejan la extensión de la cobertu-ra de los programas. El sistema de seguimien-to deberá, entonces, permitirle a la Mesaconocer la marcha de los proyectos, valorar elcumplimiento de los objetivos propuestos, yproporcionar información suficiente, pertinen-te y oportuna para la toma de decisiones,mejorando la marcha del proyecto y sistemati-zando las experiencias resultantes de su ejecu-ción. Como resultado de tales experiencias, laMesa deberá realizar las acciones correctivaspertinentes.

En consecuencia, la gestión del PlanEconómico para la Competitividad deFusagasugá debe verificar si están lográndoselos objetivos con los medios previstos: (1) efi-cacia (que las cosas se hagan); (2) eficiencia(que las cosas se hagan con el menor costo);(3) oportunidad (del tiempo en que se hagan);(4) suficiencia (de la cantidad en que se hacen).

A. Características de los indicadores

La identificación y definición de los indi-cadores adecuados y necesarios para elseguimiento del plan se ha realizado tenien-do en cuenta los siguientes criterios: (1) quese pueda medir; (2) deben señalar en quémedida se ha logrado lo que se pretende;(3) deben ser una base objetiva para la eva-luación; (4) los indicadores deben serespecíficos en términos de calidad, canti-dad, tiempo, ubicación y dirección; y (5)deben ser prácticos (razonables, es decir,medir lo que es importante).

B. Indicadores generales de gestión-del proyecto

1. Frente a la Mesa de Competitividad

Se busca establecer la capacidad insti-tucional local para trabajar colectivamente,organizar y movilizar recursos para solucio-nar problemas de interés común expuestosen el plan: (1) número de participantes; (2)asociaciones representadas; (3) número dereuniones; (4) número de proyectos imple-mentados; (5) desarrollo de un sistema deevaluación financiero y social de los pro-yectos de inversión estratégicos.

2. Frente a la gestión local

Desarrollo de la responsabilidad y trans-parencia en los empleados públicos o acto-res privados en la rendición de cuentas,exigiendo que éstos sean responsables desus políticas, sus acciones y del uso de losfondos: (1) verificación de la implementa-ción de la página web con información delos proyectos llevados a cabo en el munici-pio; (2) número de trabajadores calificados;(3) número de actividades colectivas con laciudadanía (veedurías, etcétera); (4) sistemade evaluación municipal desarrollado porla Cámara de Comercio; y (5) indicadoresde gestión fiscal desarrollados porPlaneación.

3. Frente a las cadenas productivas

Se busca continuar con el fortaleci-miento de las organizaciones de produc-tores, alianzas estratégicas, acceso y par-ticipación de productores, desarrollo denegocios, autogestión y capacidad pararesolver problemas, y la sostenibilidadempresarial: (1) número de convocatoriasa productores; (2) número de procesos

Sistema deseguimiento

VI

asociativos implementados; (3) númerosde productores articulados a las cadenas(beneficiarios); (4) número de empleosgenerados; (5) encuestas de satisfacción alos turistas que visitan la región; (6) núme-ro de sellos de calidad alcanzados por lasempresas locales; (7) estadísticas básicas(número de cursos de asistencia técnica,número de cursos en gestión y organiza-ción, número de planes de negociosimplementados, diseño de productosempresariales, número de trabajadores,volumen de producción, volumen de ven-tas, acceso a nuevos mercados, exporta-ciones); (8) atracción de nuevas empresasque se vinculan a las cadenas existentesen la región y municipio. Medir el empleo,capital y ventas de dichas empresas; (9)desarrollo de encuestas a las empresasque midan innovaciones en calidad,desarrollo de nuevos productos y proce-sos productivos.

4. Insumos estratégicos para las empresas

(1) Financiación (número de créditos);(2) número de cursos de asesoría en rela-ciones comerciales (empresa cliente prove-edores); (3) número de talleres de fortaleci-miento empresarial; (4) encuestas de satis-facción a beneficiarios de cursos de ase-soría comercial y fortalecimiento empresa-rial; (5) seguimiento a beneficiarios de losprogramas de asesoría y fortalecimientocomercial (identificar si continuaron con sumicroempresa, si aplican los conocimientosaprendidos en la empresa, etcétera); (6)número de planes de negocios realizados;(7) número de eventos de comercialización.

5. Indicadores globales de desarrollomunicipal

(1) Población con necesidades básicasinsatisfechas, calculada con base en elcenso de población, el Sisbén o conencuestas de hogares implementadas porel municipio; (2) población bajo la línea depobreza calculada con base en el censo depoblación, el Sisbén o con encuestas dehogares implementadas por el municipio;(3) crecimiento del empleo calculado conbase en el censo de población o conencuestas de hogares implementadas porel municipio; (4) años promedio de educa-ción de la población con base en censo depoblación o con encuestas de hogaresimplementadas por el municipio; (5) cober-tura de la educación y salud con base en lainformación de la planeación municipal,departamental, el Sisbén y encuestas dehogares desarrolladas por el municipio; (6)índices de criminalidad (homicidios,secuestros, robos, etcétera).

Sistema deseguimiento

VII Futuros escenarios

Con base en la identificación de las debilidades, amenazas y potencia-lidades productivas del municipio y de la definición de estrategias paramejorar la competitividad y productividad, se plantea un escenario econó-mico ideal a mediano plazo para Fusagasugá.

VIIFuturos escenarios

A. Escenario actual

Fusagasugá es un municipio con bajaintegración institucional, sin una visión colec-tiva sobre su desarrollo, con una estructuraeconómica de pequeños productores reali-zando actividades tradicionales de serviciosde baja competitividad y productividad; conalto nivel de desempleo, sin articulación delos sectores rurales y urbanos, con un sectoravícola tradicional de bajo dinamismo, y unasociedad aislada de su principal centro uni-versitario.

Este escenario crítico se mantendrá si elmunicipio no implementa las recomendacio-nes propuestas en el presente Plan deCompetitividad.

B.Escenario propuesto en el Plan deCompetitividad

El desarrollo de las estrategias, la imple-mentación de las acciones y ejecución de losproyectos propuestos en el presente Plan deCompetitividad conducirán al siguiente esce-nario, en el que el municipio supera las actua-les debilidades que dificultan su potencialdesarrollo económico y concreta sus ventajasdinámicas, elevando el bienestar de sus habi-tantes. En consecuencia el municipio:

· Con un alto compromiso de sus ciuda-danos, identifica, apropia y valora unproyecto sostenible de desarrollo socialy económico para el municipio y laregión de Sumapaz.

· Apoya la conformación y consolidaciónde alianzas estratégicas entre los sectorespúblico y privado, académico y comunita-rio, para impulsar acuerdos sectorialespara la competitividad y productividad enagroindustria, turismo y servicios.

· A partir del desarrollo de un conjuntode infraestructuras y servicios, y de con-cientización ciudadana, ha potenciadolas ventajas naturales y ambientales paracanalizar de manera sostenible y renta-ble los beneficios de una oferta específi-ca (agroturismo), articulando a los dife-rentes eslabones de la cadena turísticasu tejido microempresarial.

· Ha retomado de manera productiva suexperiencia, conocimiento y vocaciónagropecuaria, recuperando la inversiónen los sectores avícola y hortofrutícola.

· Y la región participan de manera decidi-da en los programas y políticas naciona-les de productividad y exportación.

· Logra un crecimiento económico soste-nido, superior a su dinámica poblacio-nal, gracias a la capacidad competitiva yexportadora, generando empleos decalidad.

· Desarrolla y consolida las cadenas avíco-la, hortofrutícola y de turismo.

· Logra la inserción de sus productos agrí-colas en los mercados nacional e inter-nacional.

· Ejerce un liderazgo y capacidad de con-vocatoria económica para asociar a losproductores de la región de Sumapaz.

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