plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y
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La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA
Plan de negocios para una empresa dedicada a la
producción y comercialización de una bebida artesanal
en el Valle de Aburrá.
AYLIN JOHANNA SORIANO VANEGAS
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO
2012
La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA
Plan de negocios para una empresa dedicada a la
producción y comercialización de una bebida artesanal
en el Valle de Aburrá.
AYLIN JOHANNA SORIANO VANEGAS
Trabajo de grado para optar al título de Ingeniera Administradora
Director:
Christian Lochmüller
MSc.
ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA
INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO
2012
La información presentada en este documento es de exclusiva responsabilidad de los autores y no compromete a la EIA
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios por poner en mi camino tantas oportunidades, bendiciones, obstáculos
y personas de las cuales he aprendido, en especial a mi mamá a quien dedico esta tesis y
a la cual le agradezco por todo su apoyo, consejos y cariño a lo largo de mi vida, por que
gracias a ella he logrado realizar muchos de mis sueños y alcanzar metas que parecían
lejanas.
Gracias también a mi familia por todos los sacrificios, comprensión y amor entregado que
me han permitido alcanzar tantos logros como el que hoy les comparto. También
agradezco a Andrés por todo su apoyo y cariño en los buenos y difíciles momentos, así
como por hacerme corregir tantos errores.
Finalmente gracias a mi director Christian Lochmüller por su presencia incondicional, sus
aportes y asesoría durante el desarrollo de este trabajo.
4
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 12
1. PRELIMINARES ....................................................................................................... 13
1.1 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 13
1.1.1 Objetivo General: ........................................................................................ 14
1.1.2 Objetivos Específicos: ................................................................................ 14
1.2 Antecedentes .................................................................................................... 14
1.3 Marco de referencia ........................................................................................... 20
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO .......................................................................... 25
3. PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE UNA BEBIDA ARTESANAL EN EL VALLE DE ABURRÁ. ..... 28
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................................................... 28
3.1.1 Análisis del macroambiente ........................................................................ 28
3.1.2 Análisis del ambiente competitivo ............................................................... 39
3.1.3 Identificación de los factores críticos de éxito ............................................. 57
3.2 MODELO DE NEGOCIO ................................................................................... 57
3.3 RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... 61
3.3.1 ESTRATEGIA DE MERCADEO ................................................................. 62
3.3.2 ANALISIS TECNICO - OPERATIVO ........................................................... 66
3.3.3 ORGANIZACIONAL Y LEGAL .................................................................... 81
3.3.4 FINANCIERO ............................................................................................. 87
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 100
ANEXO 1 ....................................................................................................................... 106
ANEXO 2 ....................................................................................................................... 107
5
LISTA DE TABLAS
pág.
Tabla 1.Variedades selectas Asturianas en estudio. Fuente: (Palomares, 2003) ............. 15
Tabla 2.Evolucion parámetros fermentación alcohólica de la sidra. 2003. Fuente: (Palomares, 2003) ........................................................................................................... 16
Tabla 3.Evolucion de los azucares a lo largo de la maduración de la manzana. (Alonso, 2000) ............................................................................................................................... 18
Tabla 4.Bloques tecnológicos de acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles. Fuente: (Alonso Mangas) ................................................................................................. 19
Tabla 5. Indicadores generales de Colombia ................................................................... 33
Tabla 6. Maquinaria y equipo necesario. Fuente: Propia. ................................................ 76
Tabla 7. Matriz de factores. Fuente: propia. ..................................................................... 79
Tabla 8. Localización por puntos ponderados. Fuente: propia. ........................................ 79
Tabla 9. Gastos de administración y nómina. Fuente: propia. .......................................... 85
Tabla 10. Gastos de constitución. Fuente: (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2010) .............................................................................................................. 87
Tabla 11. Supuestos Macroeconómicos. Fuente: (BANCOLOMBIA S.A, 2011) ............... 87
Tabla 12. Proyección de ingresos (2013-2017). ............................................................... 88
Tabla 13. Proyección de costos (2013-2017). .................................................................. 88
Tabla 14. Proyección gastos de operación (2013-2017). ................................................. 89
Tabla 15. Proyección estados de resultados (2013-2017). .............................................. 89
Tabla 16. Proyección Balance General (2013-2017). ....................................................... 90
Tabla 17. Proyección Flujo de efectivo (2013-2017). ....................................................... 90
Tabla 18. Proyección Flujo de Caja (2013-2017). ............................................................ 91
Tabla 19. Calculo del Wacc. Fuente: (Damodaran, 2012), (JP Morgan, 2012) ................. 92
Tabla 20. Indicadores escenario pesimista (2013-2017). ................................................. 92
6
Tabla 21. Indicadores escenario base (2013-2017). ........................................................ 93
Tabla 22. Indicadores escenario optimista (2013-2017) ................................................... 94
7
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1.Variedades tradicionales de Cantabria recuperadas. Fuente: (Palomares, 2003) ........................................................................................................................................ 16
Figura 2.Producción nacional de sidra. (Alonso Mangas) ................................................ 17
Figura 3.Producción bruta de sidra. (Alonso Mangas) ..................................................... 17
Figura 4- Modelo de negocios- (Osterwalder & Pigneur, 2009) ........................................ 23
Figura 5- Crecimiento PIB y Participación en PIB Industrial, sector “Bebidas”- Fuente: DANE Cuentas Nacionales .............................................................................................. 38
Figura 6. Crecimiento Económico Colombiano ................................................................ 34
Figura 7. Tipos de bebidas alcohólicas consumidas. Fuente: Propia ............................... 43
Figura 8. Lugares de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: Propia. .......................... 44
Figura 9. Frecuencia de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: propia. ..................... 45
Figura 10. Intención de compra en los encuestados. Fuente: propia. .............................. 45
Figura 11. Logo Bavaria 2012. (Bavaria S.A, 2011) ......................................................... 46
Figura 12- Productos Bavaria- http://www.bavaria.com.co/1-9/explorador_de_marcas_nm/ ........................................................................................................................................ 47
Figura 13- Logo Tres cordilleras- Fuente: www.vibramitierra.com/vibra_material.html ..... 49
Figura 14- Tres Cordilleras Rosé- Fuente: http://www.3cordilleras.com/rose.html ........... 50
Figura 15- Vinos Cariñoso- Fuente: http://enalia.co/catalogo/productos/tradicional/ ........ 51
Figura 16- Productos Diageo- Fuente: http://www.diageo.com ........................................ 48
Figura 17- Smirnoff Ice- Fuente: http://infokioscos.com.ar ............................................... 48
Figura 18. Lienzo modelo de negocio sidra. Fuente: Propia. ........................................... 58
Figura 19. Botella Masái. Fuente: Propia. ........................................................................ 63
Figura 20. Extensión estructura del canal de distribución ................................................ 63
Figura 21. Flujograma empresa. Fuente: Propia. ............................................................. 67
8
Figura 22. Lavadora de frutas. Fuente: (CI Talsa S.A, 2008) ........................................... 71
Figura 23. Maquina tapadora de botellas. Fuente: (Centro Integral de Bebidas Artesanales, 2012) ........................................................................................................... 72
Figura 24. Maquina trituradora de frutas y tubérculos. Fuente: (SORMAC B.V., 2012) .... 72
Figura 25. Prensa hidráulica. Fuente: (Cuesta, 1993) ...................................................... 73
Figura 26. Bomba de trasiego. Fuente: (Indistrias Via, 2012) .......................................... 73
Figura 27. Tanque de almacenamiento, fermentación y trasiego. Fuente: ....................... 74
Figura 28. Etiquetadora de envases. Fuente: (J.J Fernandez - Virel, 2012) ..................... 75
Figura 29. Cinta transportadora. Fuente: (Trainomaq S.L., 2012) .................................... 75
Figura 30. Distribución de la planta. Fuente: Propia. ........................................................ 77
Figura 31. Organigrama. Fuente: Propia. ......................................................................... 82
9
LISTA DE ANEXOS
pág.
Anexo 1.- Inversiones- Fuente: DANE (Encuesta Nacional Manufacturera) ................... 106
Anexo 2. Formato encuesta. Fuente: propia. ................................................................. 110
10
RESUMEN
El contenido de este documento es un plan de negocios para una empresa productora y
comercializadora de sidra en el Valle de Aburrá. Para el desarrollo de este trabajo el
equipo emprendedor realizó en primera instancia un análisis macroeconómico, donde se
definieron y estudiaron las variables del entorno que podrían influir sobre el proyecto,
seguidamente se analizó el ambiente competitivo de la empresa en el cual se definió el
poder de los competidores, clientes, proveedores, entre otros. Luego de esto, se realizó
un estudio de mercado basado en encuestas y Panel Groups, tal como se propuso en el
desarrollo de la metodología, obteniendo así la demanda promedio esperada para el
primer año en marcha del proyecto.
Posteriormente se plantearon estrategias para penetrar el mercado y conseguir el nivel de
ventas estimado, aquí se define como será la promoción hacia clientes y consumidores,
así como la estrategia de comunicación, precio y producto.
Asimismo, se realizó un análisis técnico-operativo donde se determinaron importantes
factores para el desarrollo de la actividad, como la localización de la empresa, la
maquinaria necesaria y la distribución de la planta, adicionalmente se describe el proceso
de producción para la obtención del producto final y el proceso de control de calidad.
En el estudio organizacional se ilustra el organigrama de la empresa, así como se
describen los perfiles y tareas de las personas necesarias para la operación.
Consecutivamente en el estudio legal se presentan todos los requisitos necesarios para la
constitución de la empresa y el funcionamiento de la misma, así como también se define
el tipo de sociedad.
Finalmente en el estudio financiero se consolida toda la información obtenida
anteriormente como el costo de la materia prima, de la maquinaria, los gastos financieros,
por salarios, entre otros y se proyectan los estados financieros en base a las ventas
promedio estimadas en el estudio de mercados. Concluyendo que tan atractivo es para el
socio invertir en el proyecto mediante el análisis de indicadores financieros como la TIR, el
VPN y el periodo de recuperación de la inversión.
11
ABSTRACT
The content of this document is a business plan for a producer and trade enterprise of
cider in the Aburrá Valley. In the development of this work the entrepreneurial team first
made a macroeconomic analysis, in which environmental variables that could influence the
project were defined and studied, then the competitive environment was analyzed in which
the negotiation power of competitors, customers, suppliers, and others was defined.
Following this a market study was conducted based on surveys and panel groups as it was
proposed in the methodology, obtaining the average expected demand for the first year of
the project start up.
Subsequently some strategies were proposed in order to penetrate the market and reach
the estimated level of sales. Then, there was defined how will be the promotion to
costumers and consumers will be as well as the communication, price and product
strategy.
Furthermore, a technical and operational analysis was conducted, some important factors
for the development of the activities development were determined, like the enterprise
localization, the necessary machinery necessary and the plant distribution, in addition was
described the production process and the quality control process were described.
In the organizational study the company’s organizational chart was illustrated and the
profiles and duties of the people were descried that are necessary for the operation.
Consecutively in the legal study all the necessary requirements for the enterprise’s
constitution and its operation were presented, and the type of society was defined as well.
Finally, in the financial study all the information obtained formerly was consolidated, such
as the cost of raw materials, machinery, financial expenses for wages, among others and
a projection was carried out in order to estimate the financial statements based on the
average sales that were determined in the market study. Conclusions were drawn on how
attractive it is to invest in the project by analyzing some financial indicators such as the
IRR, the net present value of the investment and the payback period of the investment.
12
INTRODUCCIÓN
Este trabajo de grado es la consolidación de resultados obtenidos bajo una metodología y
actividades propuestas para llevar a cabo un innovador plan de negocios que permitió
implementar diferentes conocimientos y así poder consolidar de forma efectiva este
proyecto para la región del Valle de Aburrá.
Esta idea de negocio nace gracias al espíritu de emprendimiento e innovación del equipo
emprendedor, el cual concibió la idea de producir y comercializar sidra en la región tras un
intercambio a Australia, donde la sidra es una bebida muy conocida y popular entre las
personas, así como al posterior análisis de la situación que se presenta en el país en los
últimos años, donde bebidas artesanales, premium y suaves han comenzado a ganar
buena participación en el mercado.
El plan de negocios esta enfocado a la creación de una empresa dedicada a la producción
y comercialización de sidra, una bebida alcohólica suave y de agradable sabor
proveniente de la fermentación de la manzana; en el documento se incluyen datos
específicos sobre la adquisición y procesamiento de las materias primas, proveedores y
clientes, así como el proceso productivo, la maquinaria y el personal necesario para la
puesta en marcha de la empresa.
En el desarrollo de este plan se analizaron en este mismo orden las variables políticas,
legales, económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que pudieran influir directa o
indirectamente sobre el proyecto, luego se llevo a cabo el análisis de las fuerzas de
Porter, seguido del estudio del mercado donde se estima la demanda promedio para el
primer año del proyecto, luego se realizó el modelo del negocio donde se explica desde
lienzo propuesto por Alexander Osterwalder como opera la empresa, también se incluye
un estudio técnico-operativo, legal y financiero, donde se estima que tan atractivo es el
proyecto para los inversionistas y finalmente se presentan conclusiones y
recomendaciones.
13
1. PRELIMINARES
1.1 JUSTIFICACIÓN
Durante los últimos años en todo el mundo han surgido movimientos para apoyar y
estimular la creación de empresas, los emprendedores son las personas encargadas de
movilizar los recursos y correr riesgos para iniciar estas nuevas organizaciones de
negocios (Antonio Cesar, 2008). Dentro del mercado complejo y competitivo en el que nos
encontramos, para desarrollar con éxito una idea empresarial es necesario el estudio de
las variables internas y externas que puedan afectar el proyecto, es el plan de negocios la
herramienta adecuado para esto.
Según recientes estudios, Colombia ocupa el puesto 19 en la producción de cerveza a
escala mundial y el cuarto a nivel latinoamericano. El 73% de los hombres en el país toma
cerveza, lo que genera un consumo anual de 66 litros por persona, mientras que el 41%
de las mujeres consume, en promedio, 24 litros al año. (Bavaria S.A)
Si bien el consumo de cerveza industrial representa el mayor volumen de las ventas, se
aprecia un incremento en el consumo de la cerveza artesanal, según lo señalado por la
gerencia de la compañía Duff en Colombia, se consumen un millón de hectolitros o 300
millones de botellas de 330 mililitros al año de cerveza Premium. En un corto periodo de
tiempo el consumo de cerveza artesanal se ha ido posicionando como una forma de
diferenciación de los consumidores, convirtiéndose en un signo de status para los niveles
socioeconómicos altos y aspiracional para los segmentos de la población de nivel medio.
(proCHILE, 2011)
La sidra es un producto de alto consumo en la mayoría de las regiones del mundo como
Irlanda, Inglaterra, España entre otros, debido a su agradable sabor, aroma y precio, es
exitoso y popular entre los habitantes de estos países. (La Voz de Asturias, 2012)En
Colombia productos como Redd’s y Smirnoff han tratado de satisfacer la necesidad de
aquellos que prefieren un producto de menor textura amargosa y diferente sabor, sin
embargo el mercado aun sigue muy dividido.
Actualmente en Colombia, específicamente en la región del Valle de Aburrá, no se ha
encontrado un plan de negocios para producir y comercializar sidra, adicionalmente se ha
detectado una oportunidad en el mercado de las bebidas premium y un vacío en la oferta
de bebidas suaves. De esta forma vale la pena realizar un plan de negocios para producir
sidra, una bebida fermentada a base del mosto de peras y manzanas, pero con un sabor
diferente e innovador que pueda satisfacer a este interesante mercado en crecimiento.
14
Siendo el clima Colombiano favorable para la obtención de la materia prima necesaria
para la producción de la sidra y gracias a que se ha venido desarrollando un gusto más
exquisito y exigente por parte del consumidor colombiano en materia de cervezas,
asimismo que se encuentra una necesidad en un mercado no muy explorado por los
productores de cerveza, como lo es el mercado femenino, es valido preguntarnos ¿Es
viable la idea de negocio para la producción y comercialización de Sidra en el Valle de
Aburrá?
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.1.1 Objetivo General:
Formular un plan de negocios para una empresa dedicada a la producción y comercialización de una bebida artesanal en el Valle de Aburrá.
1.1.2 Objetivos Específicos:
Definir el concepto de negocio de la empresa naciente a partir del análisis del
ambiente competitivo
Definir el modelo de negocio de la empresa naciente a partir del análisis de las
variables macroambientales.
Definir el proceso de montaje y puesta en marcha del proyecto a través del
desarrollo de un plan de implementación.
1.3 ANTECEDENTES
En mi regreso a Colombia luego de realizar un intercambio en Australia, quise comprar
sidra, una bebida que muy popular en este país oceánico y de la cual tuve el placer de
disfrutar durante mi estancia; comencé a preguntar en licoreras importadoras y empresas
productoras de licores en Colombia por el producto, sin embargo nadie la comercializaba,
pensé en porque nadie lo hacia si la bebida era tan agradable y popular en varios países;
decidí entonces consultar todo en tanto fuera posible acerca de cómo es su producción,
que otras empresas hay en el mundo que produzcan esta bebida, que es necesario para
la creación de una empresa como esta en el país y en la ciudad; así finalmente me
dispuse a diseñar un plan de negocios para la creación de esta empresa, trabajando en
esta idea desde Preparación y Evaluación de Proyectos además de otras materias del
octavo semestre.
La elaboración de la Sidra se remonta a la antigüedad y aunque existen diversas
opiniones al respecto, la mayoría de historiadores coinciden en que se origino años antes
de Cristo, sin embargo otros autores aseguran que la Sidra ya era conocida por los
15
hebreos, los egipcios y los griegos; aunque en realidad esto no se puede probar
documentalmente hay escritos que dejan entrever esto.
Plinio (23-79 d.c.) habla de bebidas hechas con peras y manzanas "e piris malorunque
omnibus generibus", cita el vino de manzana y dice que "...es la bebida típica del
territorio..."; Estrabón, unos sesenta años antes de Cristo, escribe que los astures también
usan sidra, pues tienen poco vino "zytho etiam utuntur, vini parum habent"; Palladius nos
enseña que en el siglo III los romanos preparaban vino de peras e incluso da detalles de
su fabricación. (Consejo Regulador de la Denominación de Orígen Protegida)
Durante la historia se han elaborado experimentos con diferentes variedades de
manzanas para determinar que tipo de manzana es la más adecuada para la fabricación
de sidra y cual entrega las mejores condiciones de textura, olor, color y sabor. Es por esta
razón que en la comunidad de Cantabria el área de hortofruticultura realizo un proyecto de
experimentación de variedades de manzana de sidra y elaboración artesanal de sidra,
esto debido a que la elaboración de sidra se mantiene en la mayoría de los pueblos de
esta región, tradicionalmente esta bebida se elaboraba con manzana de sidra pero en
estos tiempos se utiliza todo tipo de manzana sin importar si es para sidra o no.
(Palomares, 2003)
Para este experimento se construyeron diversas parcelas experimentales con diferentes
variedades de selectas manzanas asturianas y por otro lado se comenzó la recuperación
de diferentes tipos de manzanas regionales, en total el experimento conto con 24 tipos de
manzana siendo doce las variedades de Asturias y otras doce las variedades de la región.
(Tabla1 y Figura1)
Tabla 1.Variedades selectas Asturianas en estudio. Fuente: (Palomares, 2003)
16
Figura 1.Variedades tradicionales de Cantabria recuperadas. Fuente: (Palomares, 2003)
Dentro del proyecto los objetivos mas importantes y para lo que se realizo dicho trabajo
eran en primera instancia evaluar el comportamiento agronómico de las diferentes
variedades de manzana de sidra asturianas, en condiciones de producción ecológica,
como segundo recuperar y caracterizar tecnológicamente los ejemplares tradicionales, de
tercero actualizar y renovar técnicas culturales y por ultimo mejorar y sistematizar las
técnicas de elaboración artesanal de sidra.
Al finalizar los objetivos del proyecto en la bodega lagar experimental de Heras se
elaboraron 200 litros de sidra de las manzanas asturianas cultivadas en loas parcelas
experimentales, durante el experimento las variables relevantes para analizar su
seguimiento fueron la temperatura, densidad y pH, la evolución de estas se muestra en la
tabla 2.
Tabla 2.Evolucion parámetros fermentación alcohólica de la sidra. 2003. Fuente: (Palomares, 2003)
17
Al concluir la fermentación, se embotelló la sidra dando como resultado que la sidra
obtenida es comparable a las muestras de las sidras naturales asturianas. (Palomares,
2003)
Además de las investigaciones y proyectos realizados en Cantabria, en Asturias (España)
el Centro de Investigación Aplicada y Tecnología Agroalimentaria (CIATA) elaboro una
Guía practica para la elaboración de la sidra artesana, dando como resultado un
documento muy elaborado y completo el cual indica desde el proceso de producción de la
sidra, recolección de materia prima, hasta el estudio económico de fabricar 500 litros de
sidra. (Alonso Mangas)
La producción de sidra en Asturias tiene una importante repercusión social y económica
como se puede ver en la figura 3 y 4, la cual muestra la producción Asturiana de sidra y la
producción bruta de sidra en el periodo indicado. (Alonso Mangas)
Figura 2.Producción nacional de sidra. (Alonso
Mangas)
Figura 3.Producción bruta de sidra. (Alonso Mangas)
Debido a esto el documento especifica sección por sección todo lo pertinente a la
producción de sidra artesanal como:
Abastecimiento irregular de materia prima de calidad por bloques tecnológicos y
de madurez.
La tecnología prefermentativa utilizada limita la rentabilidad del proceso de
elaboración de la sidra.
18
El proceso fermentativo es conducido espontáneamente. En la tecnología
tradicional de elaboración de la sidra no existe un control microbiano durante la
fermentación.
La no utilización de modernas tecnologías de estabilización limita la durabilidad del
producto una vez envasado.
La diversificación de productos sidreros artesanos es escasa. En la actualidad, y a
nivel de producción artesana, se elabora exclusivamente la sidra natural.
Como es de esperarse ya el documento acarrea una descripción bastante específica del
manejo de la materia prima, desde la maduración, mezcla y condiciones higienosanitarias.
La maduración es una etapa clave que influye notablemente en la calidad tecnológica de
la manzana destinada a la elaboración de la sidra, algunos componentes químicos que
tiene significativa influencia en el proceso de elaboración experimentan notables cambios
a lo largo de la maduración del fruto, esto se puede observar mejor en la Tabla3. (Alonso
Mangas)
Tabla 3.Evolucion de los azucares a lo largo de la maduración de la manzana. (Alonso, 2000)
Una vez que los frutos han madurado, se procede a la mezcla de los mismos con el objeto
de conseguir una composición equilibrada de los componentes de interés tecnológico, las
variedades de manzana se pueden catalogar en diferentes bloques tecnológicos de
acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles.Tabla4. (Alonso Mangas)
19
Tabla 4.Bloques tecnológicos de acuerdo con su contenido de ácidos y polifenoles. Fuente: (Alonso
Mangas)
Por ultimo se debe asegurar que la materia prima se encuentre en condiciones higiénico-
sanitarias óptimas para asegurar la calidad del producto. (Alonso Mangas)
Por ultimo el documento trae detalladamente el proceso de transformación del fruto para
la fabricación de sidra el cual consta de los siguientes pasos:
Extracción del mosto, el cual consta de tres pasos: Molienda Maceración Prensado
Clasificación del mosto, Existen tres técnicas: Técnicas Físicas Técnicas Bioquímicas Técnicas Químicas
Fermentación Control de proceso Fermentativo
Embotellado
Alteraciones de la sidra y sus correcciones.
Aunque en Colombia existen los recursos necesarios para la producción de esta bebida,
actualmente no se encuentran empresas productoras o comercializadoras de sidra como
tal, sin embargo existen numerosas empresas que producen vinos con sabores a frutas
como ENALIA LTDA, una compañía ubicada en el Valle del Cauca productora de vinos
20
desde 1962, sus labores comenzaron con la producción y comercialización de su “Gran
Vino Sansón” el cual era maquilado por Vinícola Sugrañes empresa española ubicada en
la ciudad de Cali, no obstante debido a la creciente demanda del producto, la compañía
decidió en el año de 1970 instalar su propia fábrica en la ciudad de Cali la cual se
encuentra activa hasta la fecha. (ENALIA LTDA)
Durante la década del 70, la empresa continúo con su producción de Vino Sansón y lanzó
al mercado los productos “Sangría Fiesta” y “Vino Cariñoso de Manzana”, logrando
posicionar este ultimo como líder en su categoría hasta considerar su marca como
nombre de la categoría “Vinos de Manzana”, liderazgo que actualmente mantiene, con su
inigualable sabor, calidad y grandes volúmenes de consumo en todas las regiones del
país. (ENALIA LTDA)
ENALIA LTDA importa desde 1995 mostos concentrados de España, Argentina y Chile
para la fabricación de productos de mercados más exigentes, logrando penetrar el
mercado del vino en Colombia, no obstante la empresa exporta a países como Panamá,
Venezuela, España y Chile, pues según la compañía “están conscientes que en el
mercado colombiano hay materiales idóneos para la producción de vinos de categoría
superior”. Actualmente ENALIA LTDA elabora 21 diferentes vinos y aperitivos vínicos
nacionales y 7 vinos importados. (ENALIA LTDA)
Por otro lado durante el proceso investigativo no se encontró algún estudio de factibilidad
o plan de negocios que propusiera la creación de una empresa productora y
comercializadora de sidra en Colombia y mas específicamente en el Valle de Aburrá, esto
sumado a la oportunidad detectada en el mercado de bebidas premium y un vacío en la
oferta de bebidas suaves plantea el inicio de una buena oportunidad de negocio.
1.4 MARCO DE REFERENCIA
Según Graham Friend y Stefan Zehle en el libro Como diseñar un plan de negocio, “El
plan de negocios describe la visión y los objetivos del negocio, así también las estrategias
y las tácticas que se utilizaran para alcanzar los objetivos” (Zehle & Friend, 2008).
El plan de negocios es un documento en donde se describen las estrategias y tácticas
para cumplir con unos objetivos propuestos en la realización de un proyecto o un nuevo
negocio. Estas estrategias se plantean a partir del estudio del sector, la competencia y el
mercado en los que la empresa pretende incursionar con la comercialización de su
producto o servicio; en este plan también se plasma el financiamiento requerido como una
corta evaluación financiera del negocio.
Para iniciar el Plan de Negocios se realiza el análisis macro donde se examina el
ambiente en el que se encuentra el negocio, este se desarrolla por medio del análisis
PESTE en donde se analizan los aspectos Político - Legales, Económicos, Sociales,
21
Tecnológicos y Ecológicos que pudieran afectar al proyecto en un corto plazo. El estudio
de estas variables nos ayuda a comprender el ciclo de vida en el que se encuentra el
mercado, por ello es de gran utilidad para examinar la posición, estrategia y dirección de
un negocio. Se continúa con el análisis del ambiente competitivo en el cual se identifican
clientes, proveedores y competidores.
Habiendo examinado el macroambiente de la empresa a crear, es muy importante
analizar la industria y el mercado en el cual se va a trabajar, pues no vale la pena
profundizar en otros aspectos del proyecto si no hay el suficiente potencial de demanda
que justifique el dinero y tiempo a invertir.
En el análisis de la industria se describe el sector donde se ubica el negocio, los
antecedentes y cambios más importantes, asimismo se lleva acabo el análisis de la
competencia, donde se identifican competidores potenciales, la amenaza por productos
sustitutos, el poder de los proveedores y el de los clientes y la amenaza de nuevas
entradas. Este estudio es fundamental para el diagnostico estratégico del negocio, pues la
empresa debe conocer las empresas que atienden los mismos segmentos de mercado y
sus estrategias, con el fin de concebir una propuesta de valor que satisfagan a clientes y
consumidores mejor de lo que lo hacen sus competidores.
Luego en el estudio del mercado, se lleva a cabo el análisis de la demanda, la oferta y la
comercialización. Según Graham Friend y Stefan Zehle el análisis de la demanda
“Supone que deben analizarse las necesidades del cliente en vistas a segmentar el
mercado con esta base. Luego sigue la identificación de los clientes idóneos mediante un
mix comercial dirigido al segmento especifico. Esto posiciona a los productos en el
mercado, a partir del conocimiento de las necesidades, actitudes y conducta del cliente”
(Zehle & Friend, 2008).
El análisis de la oferta consiste en analizar las empresas competidoras directas e
indirectas del negocio, usualmente se hace uso de la técnica de observación y se reúne
información de los precios, la calidad del producto, plazas de distribución entre otros. En
el análisis comercial, se identifican las oportunidades que ofrece el mercado,
competidores y proveedores, luego se lleva acabo un análisis interno de la empresa y se
identifican los principales aspectos y estrategias que conformarán el marketing mix. En la
mezcla de mercado comúnmente conocida como las 4p, se describen las características
del producto, precio, plaza y promoción con las cuales se pretende retener a clientes
mediante la satisfacción de sus necesidades.
Concluido el estudio del mercado se pasa a realizar el análisis técnico -operativo, donde
se describen aspectos importantes para el funcionamiento del negocio como son la
localización de la empresa, la matera prima, maquinaria y equipo necesarios,
dependiendo del tipo de negocio se puede incluir también información sobre proveedores
y el proceso de fabricación. Según Baca Urbina en su libro Evaluación de Proyectos:
22
“Esta parte del estudio puede subdividirse a su vez en cuatro panes, que son:
determinación del tamaño optimo de la planta, determinación de la localización
óptima de la planta, ingeniería del proyecto y análisis administrativo.
Para la determinación de la localización optima del proyecto, es necesario tomar en
cuenta no solo factores cuantitativos, como pueden ser los costos de transportes,
de materia prima y el producto terminado, sino también los factores cualitativos,
tales como apoyos fiscales, el clima, la actitud de la comunidad y otros.
Sobre la ingeniería del proyecto se puede decir que, técnicamente, existen diversos
procesos productivos opcionales, que son básicamente los muy automatizados y
los manuales. La elección de alguno de ellos dependerá en gran parte de la
disponibilidad de capital. En esta misma están englobados otros estudios, como el
análisis y la selección de equipos necesarios, dada la tecnología seleccionada;
enseguida, la distribución física de tales equipos en la planta, así como la propuesta
de la distribución general”. (Urbina, 2006)
Continuando con el plan de negocios se realiza el estudio organizacional y legal, en el
cual “El primer paso es decidir la figura legal de la empresa, comercio, sociedad, su
expansión futura y la estructura de capital” (Zehle, 2008), aquí también se describen
requerimientos legales de constitución, licencias y permisos necesarios para el
funcionamiento del negocio. En segunda instancia se debe definir adecuada y
precisamente el personal requerido, la normatividad y las políticas de la empresa, como el
organigrama de la misma; según (Borello, 2000) en El plan de negocios “Las personas al
interior de la organización deben estar en capacidad de identificar la posición jerárquica,
la responsabilidad, las funciones asignadas y las personas ante las cuales reporta el
cumplimiento de sus funciones”.
El siguiente paso es realizar el estudio financiero el cual tiene por objetivo sistematizar la
información de carácter monetario que proviene de los estudios previos de mercado,
técnico, organizacional y legal, para determinar el monto de los recursos económicos
necesarios y su financiación para la ejecución del proyecto, así como los costos e
ingresos totales de operación, del proceso productivo y la rentabilidad que se aspira
recibir en cada uno de los periodos del horizonte de evaluación, permitiendo esto realizar
una evaluación que determine la viabilidad económica del proyecto.
Por otro lado es importante definir el modelo de negocios de la empresa, el cual describe
la lógica de cómo una organización crea, entrega, y captura valor, es una herramienta
conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la
lógica mediante la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a
uno o varios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma, su red de aliados para
crear, mercadear y entregar este valor, y el capital relacional para generar fuentes de
ingresos rentables y sostenibles. (Osterwalder & Pigneur, 2009)
23
Figura 4- Modelo de negocios- (Osterwalder & Pigneur, 2009)
Utilizando el método del lienzo diseñado por Alexander Osterwalder, se describen por
medio de nueve bloques las principales variables que conforman el modelo de negocio de
las empresas. Estas variables se agrupan por recursos, actividades, aliados, ingresos,
costos, oferta de valor y segmentos de mercado.
En el primer bloque llamado “Segmentos de clientes”, se describen los diferentes grupos
de personas u organizaciones a los que se dirigirá el producto o servicio, estos se
agrupan en base a sus necesidades o características en común. Luego se describen los
diferentes segmentos en base a las bases demográficas, situacionales, entre otras.
El segundo bloque es la “Propuesta de valor”, en este bloque se definen los productos o
servicios que crean valor para un segmento de clientes específico, esta propuesta
describe lo que atrae a los clientes y que define que compren en mi empresa y no en otra.
En el tercer bloque “Canales de distribución y comunicaciones” se identifica a través de
que canales la empresa se comunica y ofrece su propuesta de valor para los diferentes
segmentos de mercado.
El cuarto bloque es llamado “Relación con el cliente”, en él se describe los tipos de
relaciones que una empresa establece con un segmento específico de mercado, las
relaciones pueden variar desde personalizadas hasta automatizadas.
El bloque de fuentes de ingreso representa el dinero que la empresa genera por cada
segmento de mercado gracias a las propuestas de valor ofrecidas por la empresa con
éxito. El sexto bloque es el de “Recursos Claves”, en este bloque se identifican los
24
medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente,
pueden ser recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros.
En el bloque de Actividades Claves se describen las tareas más importantes que una
empresa debe realizar para que un negocio funcione exitosamente. En el octavo bloque
llamado “Red de Aliados”, se describen los proveedores o socios con los que se pretende
establecer relaciones que permitan apalancarse en recursos o actividades, optimizando
costos y reduciendo riesgos.
El último bloque es la “Estructura de costos”, en este se describen los costos más
importantes en que se incurren para operar el modelo de negocios, generalmente costos
de recursos, actividades y alianzas. (Osterwalder & Pigneur, 2009)
25
2. METODOLOGÍA DEL PROYECTO
Para el desarrollo del proceso de investigación y cumplimiento de los objetivos
específicos, se recolectará información secundaria de libros, informes, documentos
técnicos, entre otras fuentes de consulta como internet. Luego se llevará acabo
investigación cualitativa y cuantitativa con el fin de recoger información pertinente el
desarrollo de este nuevo producto.
A partir de la información reunida se identificarán aspectos del clúster de bebidas y
alimentos, que me permitan hacer un diagnostico del sector en el mercado regional. Con
esta información también se buscará identificar los principales competidores de la
industria, especialmente competidores directos, aspectos legales, ambientales, entre
otros.
Por medio de una investigación de naturaleza cuantitativa, descriptiva y concluyente se
analizará el mercado objetivo y estimara el mercado potencial para comercializar sidra en
el Valle de Aburrá, el instrumento utilizado en esta etapa será una encuesta que se
realizará a hombres y mujeres entre los 18 y 45 años de los estratos 4, 5 y 6 del Valle de
Aburrá.
La metodología para el diseño de la encuesta es la siguiente:
1. Definición del objetivo, que significa responder, ¿Qué se desea investigar o con
que propósito?
2. Elaboración del diseño muestral.
Para efectos del presente proyecto se realizó un muestreo aleatorio estratificado, las
edades y estratos definidos fueron los anteriormente mencionados. La muestra definida
para la encuesta fue de 57 personas, valor calculado bajo un nivel de confianza del 95% y
un error máximo del 13%, lo que significa que los resultados obtenidos no serán muy
representativos, esto debido a las restricciones de esta investigación en términos del
tiempo y presupuesto disponible para la realización de más encuestas. A pesar de esta
problemática en el diseño metodológico de la investigación, los resultados obtenidos a
través de la encuesta hacen un aporte importante para este trabajo y agregan variedad
con respecto a la metodología aplicada.
3. Diseño del instrumento, en otras palabras, ¿cómo se captará la información?, se
define si se utilizarán preguntas abiertas o cerradas, cabe aclarar que el diseño de
las mismas se debe realizar en un lenguaje claro, sencillo y directo.
26
4. Ejecución de la encuesta a la muestra.
5. Procesamiento de la información colectada. Asegurándose de la integridad y
veracidad de los resultados obtenidos.
6. Análisis de la información obtenida por parte del investigador. (Tecnológico de
Monterrey, 2005)
Para complementar el estudio anterior se realizará investigación cualitativa mediante el
uso de la técnica conocida como Panel Group, herramienta similar a las sesiones de
grupo y en la cual se reúnen de 6 a 12 personas entre específicos rangos de edad y
según las necesidades del equipo investigador, para poner en plenaria un tema en
especial. Para iniciar el Panel, los participantes llenan un formato con preguntas acerca
del asunto a tratar, una vez que todos han finalizado, se lleva acabo una plenaria en la
cual un moderador y los participantes conversan sobre las preguntas anteriormente
respondidas. Este tipo de técnicas son utilizadas en especial para la investigación de
productos nuevos, donde se desea conocer el perfil de consumidor, los elementos que
influyen en su proceso de compra y las expectativas con respecto al producto. (Malhotra,
2008)
Otros objetivos de la investigación son:
Definir el modelo de negocio de la empresa naciente a partir del análisis de las variables
macro ambientales.
Determinar el potencial comercial, técnico, legal, económico de la empresa que permitan
dimensionar el negocio a través de investigación exploratoria de fuentes
documentales.
Validar el potencial comercial del negocio a partir de una investigación descriptiva.
Identificar los factores críticos de éxito presentes en el negocio, que permitan definirlo y
dimensionarlo.
Definir las variables mercadológicas para la empresa a través de un plan de mercadeo.
Definir la estructura técnica, tecnológica y operativa del negocio, y plasmarlas en el plan
técnico y operativo.
Describir las funciones y estructurar la jerarquía del recurso humano según la autoridad,
la responsabilidad y el conocimiento del personal, además de la identificación de
los factores normativos, legales y jurídicos que influyen en el negocio por medio de un
plan organizacional y legal.
27
Identificar las variables económicas y definir el plan financiero de la futura
empresa.
Para el desarrollo de este objetivo se consolidará la información obtenida en el estudio
de mercado, técnico-operativo y organizacional y legal. Por medio de cotizaciones
realizadas a posibles proveedores se estimará el costo de la materia prima, de la
maquinaria y otros elementos necesarios para la operación, también se consultará con
diferentes bancos en la ciudad la tasa a la que se presta a nuevas y pequeñas
empresas, determinando así junto con el monto de la deuda los gastos financieros de la
compañía. Por medio del salario mínimo legal vigente para 2012 en Colombia y de
acuerdo al perfil requerido por cargo, se calcularán los gastos administrativos de la
empresa, teniendo en cuenta el factor prestacional para el pago de estos así como la ley
de formalización y generación de empleo.
Una vez se reúna la información se proyectará la demanda de unidades a una
combinación del PIB más la inflación, según supuestos del equipo emprendedor e
importantes bancos del país, luego se proyectarán costos, gastos, entre otros a la
inflación por un horizonte de 5 años con el fin de ver el comportamiento de la empresa
en el mediano plazo.
Definir las actividades para la puesta en marcha y estimación de un
presupuesto y cronograma de implementación. (EIA, 2012)
28
3. PLAN DE NEGOCIOS PARA UNA EMPRESA DEDICADA A LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE UNA BEBIDA
ARTESANAL EN EL VALLE DE ABURRÁ.
3.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
3.1.1 Análisis del macroambiente
Análisis PESTE
Político-Legal:
Por medio del Decreto 3192 de 1983 se reglamenta todo lo referente a fabricas de alcohol
y bebidas alcohólicas, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación,
importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos de control en el
territorio nacional. Según el artículo segundo de este decreto se define como fabrica de
bebidas alcohólicas al establecimiento, en donde se elaboran, hidratan y envasan bebidas
alcohólicas. Estas bebidas son el producto apto para consumo humano que contiene una
concentración no inferior a 2.5 grados alcoholimétricos y no tiene indicaciones
terapéuticas.
Según el artículo 49 se define la Sidra como la bebida resultante de la fermentación
alcohólica total o parcial de la manzana fresca o de sus mostos. Por lo que la empresa se
ve obligada a cumplir con los requisitos de funcionamiento dispuestos por el Ministerio de
Salud y debe adquirir la Licencia Sanitaria de funcionamiento y un Registro Sanitario.
(INVIMA, 2012)
Por otro lado según la ley 124 de 1994 se prohíbe el expendio de bebidas embriagantes a
menores de edad. La persona mayor que facilite las bebidas embriagantes o su
adquisición, será sancionada de conformidad con las normas establecidas para los
expendedores en los Códigos Nacional o Departamental de Policía.
Asimismo el Artículo 3° señala que toda publicidad, identificación o promoción sobre
bebidas embriagantes debe hacer referencia expresa a la prohibición establecida en la
presente ley. (INVIMA, 2012)
En 2009 se declaró por medio del Decreto 4975 el estado de Emergencia Social en el
país, esto con el fin de subsanar la grave crisis que afecta al Sistema General de
Seguridad Social en Salud y que amenaza la continuidad en la prestación del servicio
público esencial de salud, así como el goce efectivo de este derecho fundamental.
29
Adicionalmente el artículo 336 de la constitución establece que “las rentas obtenidas del
ejercicio de los monopolios derivados de licores y de juegos de suerte y azar estarán
destinadas a los servicios de salud, por lo que en virtud de garantizar los recursos
necesarios para el Sistema General de Seguridad Social en Salud se incrementaron las
tarifas de los impuestos al consumo de licores, vinos, aperitivos y similares, y de cigarrillos
y tabaco elaborado”. (Asamblea Nacional Constituyente , 1991)
“Artículo 50. Tarifas del impuesto al consumo de licores, vinos aperitivos y
similares. A partir del 1o de febrero de 2010, las tarifas del impuesto al consumo
de licores, vinos, aperitivos y similares, por cada unidad de 750 centímetros
cúbicos o su equivalente, serán las siguientes:
1. Para productos de hasta 35 grados de contenido alcoholimétrico, doscientos
cincuenta y seis pesos ($ 256,00) por cada grado alcoholimétrico.
2. Para productos de más de 35 grados de contenido alcoholimétrico, trescientos
ochenta y seis pesos ($386,00) por cada grado alcoholimétrico.” (MINISTERIO DE
HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO, 2010)
A pesar de las altas tarifas gravadas para el sector de bebidas alcohólicas, la ley 1429 del
2010 "Por la cual se expide la ley de formalización y generación de empleo" trae grandes
beneficios tributarios para las nuevas pequeñas empresas. (CONGRESO DE COLOMBIA,
2010)
Según el artículo 4° las pequeñas empresas que inicien su actividad económica principal
a partir de la promulgación de la presente ley, tendrán el beneficio de pagar
progresivamente las obligaciones correspondientes al pago de del impuesto sobre la
renta, como se describe a continuación:
Cero por ciento (0%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable a las
personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda a las
personas naturales o asimiladas, en los dos primeros años gravables, a partir
del inicio de su actividad económica principal.
Veinticinco por ciento (25%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable
a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda
a las personas naturales o asimiladas, en el tercer año gravable, a partir del
inicio de su actividad económica principal.
Cincuenta por ciento (50%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable
a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda
a las personas naturales o asimiladas, en el cuarto año gravable, a partir del
inicio de su actividad económica principal.
Setenta y cinco por ciento (75%) de la tarifa general del impuesto de renta
aplicable a las personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según
30
corresponda a las personas naturales o asimiladas en el quinto año gravable, a
partir del inicio de su actividad económica principal.
Ciento por ciento (100%) de la tarifa general del impuesto de renta aplicable
alas personas jurídicas o asimiladas, o de la tarifa marginal según corresponda
a las personas naturales o asimiladas del sexto año gravable en adelante, a
partir del inicio de su actividad económica principal.
Para el caso de las pequeñas empresas que inicien su actividad económica
principal a partir de la presente ley, que tengan su domicilio principal y
desarrollen toda su actividad económica en los departamentos de Amazonas,
Guainía y Vaupés, la progresividad será diferente.
Adicionalmente si finalizada la progresividad, las pequeñas empresas beneficiarias que en
el año inmediatamente anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes de
las actividades inferiores a 1.000 UVT (medida de valor para efectos tributarios que
permite actualizar anteriores valores en base a la realidad inflacionaria, la UVT es definida
por la DIAN cada año), se les aplicará el 50% de la tarifa del impuesto sobre la renta.
Asimismo si durante la progresividad las pequeñas empresas beneficiarias generaren
pérdidas o saldos tributarios podrán trasladarlos hasta 5 periodos gravables siguientes.
En el artículo 5° se establece la progresividad en el pago de los parafiscales y otras
contribuciones de nómina de las pequeñas empresas que inicien su actividad a partir de la
promulgación de la presente ley. Los aportes al SENA, ICBF y Cajas de Compensación
Familiar, así como el aporte en salud a la subcuenta de solidaridad del FOSYGA se
realizaran de la siguiente forma: (CONGRESO DE COLOMBIA, 2010)
Cero por ciento (0%) del total de los aportes mencionados en los dos
primeros años gravables, a partir del inicio de su actividad económica
principal.
Veinticinco por ciento (25%) del total de los aportes mencionados en el
tercer año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal.
Cincuenta por ciento (50%) del total de los aportes mencionados en el
cuarto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal.
Setenta y cinco por ciento (75%) del total de los aportes mencionados en el
quinto año gravable, a partir del inicio de su actividad económica principal.
Ciento por ciento (100%) del total de los aportes. mencionados del sexto
año gravable en adelante, a partir del inicio de su actividad económica
principal.
El beneficio tributario establecido en el artículo 6° “Progresividad en el pago del impuesto
de industria y comercio y otros impuestos”, dependerá de cada ente territorial quien
31
autónomamente decidirá si otorgar la progresividad para el pago de industria y comercio y
eliminar los gravámenes de creación o constitución de empresas.
En el artículo 7° se indica que las pequeñas empresas acobijadas por esta ley pagarán
progresivamente las tarifas para la matricula mercantil y su renovación, de acuerdo a lo
siguiente:
Cero por ciento (0%) del total de la tarifa establecida para la obtención de la
matricula mercantil en el primer año de desarrollo de la actividad económica
principal.
Cincuenta por ciento (50%) del total de la tarifa establecida para la
renovación de la matricula mercantil en el segundo año de desarrollo de la
actividad económica principal.
Setenta y cinco por ciento (75%) del total de la tarifa establecida para la
renovación de la matrícula mercantil en el tercer año de desarrollo de la
actividad económica principal.
Ciento por ciento (100%) del total de la tarifa establecida para la renovación
de la matricula mercantil del cuarto año en adelante del desarrollo de la
actividad económica principal.
Otros beneficios que consagra la ley 1429 son:
Los beneficiarios de la progresividad en el pago de impuesto de sobre la renta no se
someten a retención en la fuente por este impuesto por un periodo de 5 años contados
desde el inicio de su actividad económica principal.
Los beneficiarios de la progresividad en el pago del impuesto sobre la renta no se
someten al sistema de renta presuntiva por un periodo de 5 años contados desde el
inicio de su actividad económica principal. (CONGRESO DE COLOMBIA, 2010)
Por otro lado, mientras la situación del sistema de salud en el país siga siendo critica, el sector de licores corre el riesgo de que se aumente la tarifa a la cual son gravados sus productos, con el fin de destinar estos recursos a al Sistema General de Seguridad Social en Salud, lo cual se vería reflejado en una menor renta para las empresas de bebidas alicoradas.
Económicos:
2010 fue un año de recuperación económica en Colombia. Se alcanzó una tasa de
crecimiento anual de 4,29% dejando atrás la crisis económica de finales de 2008 y 2009.
Durante el primer trimestre de 2011, el crecimiento continuó dejando su senda positiva
llegando a un crecimiento anual de 5,11% y de 4,55% acumulados a 4 trimestres. Sin
32
embargo la ola invernal que azoto el país en los primeros meses de 2011 significo una
tendencia creciente menos positiva. (La Nota Económica, 2011)
Los indicadores mostraron señales de estabilización y aunque el país tuvo un desempeño
promedio fue bajo en comparación a la región. El desempeño de la mayoría de las
empresas reflejo esta estabilidad económica, exhibiendo variaciones anuales positivas en
sus resultados financieros.
En general el año 2011 fue un año positivo, donde el país fue capaz de afianzar su
tendencia de un excelente crecimientos, enfocándose en puntos clave para el comercio
como: dinamismo en el comercio exterior, ambiente macroeconómico estable con bajos
intereses e inflación controlada teniendo en cuenta que durante este periodo se genero
un aumento de las materias primas, además creando o generando un favorable clima de
confianza para empresarios e inversionistas. A lo anterior, se le puede sumar una
evidente estrategia de internacionalización de la economía tanto para el sector público
como para el privado. Esto se puede ver con los proyectos y alianzas comerciales que ya
se han firmado o finalizado, por mencionar algunos esta, la entrada en vigencia de los
tratados de libre comercio con diferentes países. Además Se esta trabajando en la
posibilidad de una integración más profunda entre Chile, Perú, México y Colombia y no
obstante se logró avanzar en acuerdos con Corea del Sur, Panamá y Turquía. (ANDI,
2011)
Colombia ha generado transformaciones importantes en lo Político, Social y Económico.
Durante estos diez años el país pasó de un PIB de menos de US$100.000 millones a un
PIB alrededor de US$335,000 millones, mostrando un aumentó per cápita de US$2000 a
más de US$7000, Aumento hasta por cuatro veces cuatro su comercio exterior
mostrando cifras que a el año 2011 llegaran a mas de US$110.000 millones; gracias a
estas importantes cambios Colombia muestra unos indicadores que en la actualidad
están cercanos a los parámetros internacionales, además este impacto que sufre el país
también se ve reflejado en lo social: el desempleo de para este año es de un dígito, los
niveles de pobreza son cada vez mas bajos, tanto que este año se ven tasas del 37%
frente a valores superiores al 50% años atrás; mayor cobertura en salud, etc. (ANDI,
2011)
33
Tabla 5. Indicadores generales de Colombia. Fuente: (ANDI, 2011)
Durante los últimos diez años la economía colombiana mostro un crecimiento promedio
del 4.2%, Sin embargo no se trata de un desempeño uniforme, entre los año 2003 y 2007
se obtuvo una dinámica significativa con un promedio de 5.5%, donde incluso se
generaron tasas cercanas al 7% en los dos últimos años del período. Esta tendencia
positiva se interrumpe en 2008 y 2009, causada por el impacto de la crisis financiera
internacional y debido a esto la economía crece a tasas del 3.5% y 1.5%. Pero, se logro
superar rápida y exitosamente el impacto de la situación mundial y para 2010 el país se
remonta con una tasa del 4.3%, donde para 2011 ya se puede hablar de una tendencia
positiva y para el año se muestra una tasa estimada de 5.7%.
34
Figura 5. Crecimiento Económico Colombiano. Fuente: (ANDI, 2011)
En síntesis Colombia pasa por un buen momento, adicionalmente a las buenas tasas de
crecimiento de la económica, se suman los tratados de libre comercio firmados, los
cuales promueven la competencia industrial e integración comercial con otros países, por
otro lado la inflación esta controlada y la notable mejora en los indicadores de crédito
externo le han otorgado al país la calificación BBB- (Calidad crediticia buena) dentro de
la categoría de grado de inversión de la firma Fitch Ratings, lo que ha aumentado aun
mas la confianza en los inversionistas(Fitch Ratings, 2012). Se está en un momento
propicio para la creación de industria, el fortalecimiento y la credibilidad en la política
macroeconómica, el apoyo brindado por el gobierno a la industria y el auge del
consumismo en el país dejan entrever un buen horizonte para la compañía.
Social
A pesar que la línea de pobreza para Medellín y su área metropolitana ha disminuido
hasta alcanzar un nivel del 22% para 2010, así como también se redujo la línea de
indigencia pasando a ser del 5,6% en el mismo periodo (MEDELLÍN CÓMO VAMOS,
2012), la situación actual de desigualdad y pobreza en el Valle de Aburrá impide que
todos los habitantes de esta área puedan adquirir sidra, por lo que la empresa se ve
obligada a excluir cierto tipos de áreas dentro del mercado objetivo para la
comercialización de la bebida. A continuación se describen las condiciones sociales del
mercado elegido por la empresa para la comercialización:
35
Como se mencionará a más profundidad en el análisis del consumidor, la sidra esta
dirigida a mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de edad
habitantes del Valle Aburrá. Según los perfiles por estrato encuesta de calidad de vida
2011, realizados por la Alcaldía de Medellín a los habitantes de las 16 comunas y 5
corregimientos del municipio, se concluye lo siguiente en cuanto a temas vitales como
la Población, Vivienda Hogares, Educación, Fuerza de Trabajo, Salud y Seguridad Social.
Para el estrato 4, clasificado como Medio por el Departamento Administrativo Nacional
de Estadística, se encuentra que hay un total de 235.821 habitantes de los cuales el
53,84% corresponde al sexo femenino y el 46,16% al masculino. El mayor porcentaje de
la población esta ubicado en los barrios La Candelaría, Laureles el Estadio y Belén. De
los habitantes del estrato 4, el 23,40% ha alcanzado un nivel de educación media,
seguido de un 20,90% con títulos universitarios, adicionalmente en el 100,00% de los
hogares, nunca ha faltado dinero para comprar alimentos. En general la percepción sobre
la condición de vida de los hogares es buena (65,37%). (Alcaldía de Medellín, 2012)
En el estrato 5, considerado como Medio Alto, encontramos que hay un total de 161.466
habitantes, de los cuales 90.163 pertenecen al sexo femenino y 71.303 al masculino, el
42,19% de la población esta entre las edades de 18 a 45 años, el mayor porcentaje de los
habitantes del estrato 5 se encuentra en Laureles Estadio (46,86%), seguido por Belén
(22,70%) y La América (14,50%). El 47,49% de las personas están solteras y el 35,77%
casadas; en este estrato se aprecia un incremento de las personas con nivel educativo
universitario, el 29,69% ha alcanzado universidad y el 21,32% medio. En general la
percepción sobre las condiciones de vidas de los hogares es buena (60,81%). (Alcaldía
de Medellín, 2012)
El estrato 6 o Alto, esta poblado por 93.142 personas en total, de las cuales el 55,20%
son mujeres y el 44,80% hombres, el 45,29% están entre las edades de 18 a 45 años, de
los habitantes el 40, 93% se encuentran solteros, además el 93,45% están ubicados en el
barrio El Poblado y tan solo el 0,65% en Santa Elena y Buenos Aires. En este estrato es
donde se puede apreciar mayor nivel educativo, el 38,08% han alcanzado un titulo
universitario, seguido por un 14,23% con Especialización, maestría o doctorado. La
percepción sobre la condición de vida en los hogares en general es buena (58,03%).
(Alcaldía de Medellín, 2012)
A primera vista, se puede concluir que el entorno es favorable para la venta, las personas
de los estratos socioeconómicos medio, medio alto y alto, cuentan con el poder
adquisitivo suficiente para comprar el producto.
36
Tecnológico
En la actualidad el uso de la tecnología favorece enormemente la producción de la sidra,
hace años, este proceso se realizaba rústicamente por las familias asturianas, quienes
primero machacaban las manzanas con grandes mazos de madera para luego llevarlas a
prensas manuales, en las cuales finalmente no había espacio para muchos frutos y
tampoco se obtenía todo el jugo deseado.
Hoy en día se utilizan maquinas que permiten eficiencia en los procesos favoreciendo a
los productores de esta bebida, por ejemplo, un molino cumple la tarea de cortar los frutos
en pedazos pequeños, los cuales luego son fácilmente presionados por la prensa
hidráulica, obteniendo el mayor mosto posible de la manzana. Es así que productores de
esta bebida se encuentran obligados a invertir en tecnología, puesto que definitivamente
esta juega un papel importante en el desarrollo del producto, repercutiendo en sidra de
mejor calidad a menores costos.
Ecológico
La producción de sidra en Colombia no requiere de alguna licencia ambiental en especial,
los empaques, envases y tapas metálicas, son identificados como residuos post consumo
de la empresa, sin embargo estos componentes son generalmente fabricados con
productos reciclables. En algunas partes del proceso se generan otro tipo de residuos,
como aceites lubricantes, materiales biológicos, empaques de productos que contengan
residuos peligrosos, estopas y material absorbente, lámparas usadas, RAE (residuos de
artículos eléctricos y electrónicos), soluciones químicas agotadas. En producción se hace
uso de agua y energía, además posiblemente se generen residuos que luego serán
llevados al alcantarillado.
A pesar de la fuerte ola invernal por la que atravesó el país estos dos últimos años, según
el Ministro de Agricultura Juan Camilo Restrepo, el gobierno ha logrado aumentar la
producción agrícola en cerca de un millón de toneladas (Cabrera, 2012). Por lo que se
espera no haya desabastecimiento en productos como la materia prima para la sidra.
ANÁLISIS DEL SECTOR DE BEBIDAS
El desempeño del sector industrial en Colombia esta estrechamente relacionado al
comportamiento de los mercados internacionales, la gran volatilidad de la economía
mundial en estos últimos años, se ha reflejado en el crecimiento de la industria nacional,
la cual paso de crecer en promedio 7% anual durante 2006 y 2007 a 3,9% en 2009, sin
embargo desde entonces ha habido una recuperación, alcanzando tasas de crecimiento
37
del 4,5% en 2010 a 6,3% en 2011, su mejor desempeño de los últimos años, siendo la
industria manufacturera que más creció en América Latina. (Departamento Nacional de
Planeación, 2011)
En general la recuperación del sector manufacturero se ha reflejado en la mejora de los
indicadores de inversión, uso de capacidad instalada, nivel de inventarios, volumen de
pedidos, y confianza empresarial; asimismo los indicadores de empleo mejoraron gracias
a la manufactura de productos metalúrgicos, caucho y plástico, equipo de transporte y
productos químicos.
Los sectores de la industria manufacturera que más han realizado inversión en los últimos
años y han contribuido a la recuperación de estos indicadores son: sustancias químicas,
azúcar, industrias metalúrgicas básicas, minerales no metálicos, bebidas, transformación
de carne y pescado y productos lácteos. (Ver Anexo 1). Por otro lado las exportaciones
del sector también han aumentado, en 2000 el valor de las exportaciones de la industria
difícilmente superaban los 7000 millones de dólares al año, en 2011 superaron las
expectativas cerrando en 56953 millones de dólares, adicionalmente se han hecho
avances en cuanto a los destinos de exportaciones y los productos exportados. Los
sectores que más han aumentado sus exportaciones son sustancias y productos
químicos, caucho y plástico, alimentos y bebidas, textiles, cemento y productos
metalúrgicos básicos. (Departamento Nacional de Planeación, 2011)
La industria de alimentos y bebidas representa más del 20% de la industria total nacional,
y está compuesta por sectores como carnes y pescados, aceites y grasas, productos
lácteos, panadería y molinería, productos de café, azúcar, cacao y sus productos, y
bebidas alcohólicas y no alcohólicas. La sidra se encuentra ubicada dentro de la industria
manufacturera en el sector de bebidas fermentadas no destiladas, código 1592 en el CIIU,
este sector y el de bebidas en general a pesar de las alentadoras cifras anteriormente
mencionadas, registra un crecimiento por debajo del promedio de la industria.
38
Figura 6- Crecimiento PIB y Participación en PIB Industrial, sector “Bebidas”- Fuente: DANE Cuentas Nacionales
En 2010 el sector de bebidas se contrajo a una tasa del 2,5%, cifra por debajo del
promedio de la industria que creció al 4,5%. En 2011 la emergencia invernal siguió
teniendo impacto sobre este sector, el incremento en los costos del transporte y el precio
de los insumos agrícolas, freno el crecimiento de las bebidas en este año, especialmente
en el componente de bebidas alcohólicas. (Departamento Nacional de Planeación, 2011)
Otras razones que explican el bajo desempeño del sector de bebidas alcohólicas son el
aumento del impuesto al consumo de cerveza (48%) y del IVA (16%), para financiar la
emergencia de salud, lo que produjo que la venta de cerveza se contrajera 2,4% en 2010
frente a 2009. En cuanto al subsector de licores, las ventas del año 2010 cayeron un
0,81% en cuanto a 2009, esto debido en parte al ingreso de licor extranjero que afecta las
arcas regionales y la competitividad de sus licoreras. (La Nota Económica, 2011)
En el mercado de bebidas alcohólicas, la cerveza participa con un 67% del total de
consumo. Bavaria en 2010 vendió 20,6 millones de hectolitros de cerveza y malta, lo cual
significo una reducción del 2,4% con respecto al año anterior (2009), esto en parte se
debe a la preferencia cultural de los colombianos por el aguardiente, su presentación y
formulas con menos azúcar ha logrado capturar importantes segmentos de consumidores,
no obstante Bavaria asegura que el consumo de cerveza crecerá para 2012:
En los seis primeros meses del año las ventas consolidadas en volumen de la
compañía sumaron 10,5 millones de hectolitros, superiores en 5 por ciento a las de
igual periodo de 2011, cuando totalizaron 10 millones de hectolitros, se espera que
factores como que el segundo semestre es mejor que el primero para las ventas, el
clima y la estabilidad de precios juegan a favor de que a final de año si bien no habrá
un aumento sustancial del consumo per cápita, si se presentará una estabilidad en el
mercado. (Bavaria, 2012)
39
Adicional a la información entregada por Bavaria, en los últimos años se ha venido
presenciando el incrementado en el consumo de bebidas artesanales en la ciudad y el
país, la empresa 3 Cordilleras ha empezado a expandirse en el territorio nacional debido a
la buena acogida que han recibido sus cervezas artesanales, también Apóstol ha
aumentado el numero de cervezas ofrecidas y adicionalmente esta empresa ha
comenzado su plan de expansión mundial, con su buque insignia ARC Gloria espera
llegar a países como Estados Unidos, España, Portugal, Italia, entre otros a lo largo del
presente año.
En síntesis el sector de bebidas se esta recuperando de los efectos de la fuerte ola
invernal en el país, además es un sector que se esta adaptando a las crecientes
necesidades y exigencias de los consumidores y a la competencia cada vez más fuerte de
los mercados internacionales.
Aspectos destacables del sector
Principales productos o subsectores (participación en el total) 2009: cerveza tipo
Pilsen (36%), bebidas gaseosas no alcohólicas (36%), bebidas no alcohólicas sin
gasificar (8%), agua purificada (5%), aguardiente (4%).
Tasa de apertura exportadora 2009: 1% (promedio industria: 18%).
Principal destino exportaciones 2010: Ecuador (32%), Estados Unidos (19%),
España (16%), Perú (10%), Venezuela (7%).
Porcentaje de materias primas importadas 2008: 12,9%.
Principales insumos (porcentaje importado) 2009:
Bebidas alcohólicas: Cebada malteada (0%), cebada raspada (100%), envases de
hojalata (0%), tapas corona (0%), arroz partido (0%), alcohol etílico potable (3%),
miel de caña (0%), tapas y tapones de material plástico (0%).
Bebidas no alcohólicas: Azúcar refinada (0%), concentrados para bebidas no
alcohólicas (91%), botellas de vidrio (0%), azúcar sulfitada (0%), envases de
material plástico (0%), tapas corona (0%), tapas y tapones de material plástico
(0%), esencias (60%). (Departamento Nacional de Planeación, 2011)
3.1.2 Análisis del ambiente competitivo
3.1.2.1 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Amenaza por Competidores Potenciales La amenaza de nuevos competidores en esta industria no es grande puesto que hay
fuertes factores que lo impiden, por ejemplo, es necesaria alta inversión inicial de capital,
40
principalmente en lo que a adquisición de maquinaria se refiere, adicionalmente se
requiere de personas expertas en el tema que trabajen en la calidad del producto y
desarrollando nuevos sabores, por otro lado se debe realizar una fuerte inversión en
publicidad para realizar estrategias de penetración agresivas al mercado debido la alta
cantidad de productos sustitutos que se encuentran en el mismo.
Análisis del poder de los proveedores En general el poder negociador de los proveedores no es alto, debido a que las materias
primas necesarias para la producción de la sidra son de fácil obtención, productos como
jugo de manzana, endulzante, agua, levadura, ácido cítrico, ácido ascórbico y dióxido de
azufre, se consiguen fácilmente con empresas químicas colombianas o importadoras del
país.
Al estar en una región tropical, se hace favorable la obtención de frutas tanto en Colombia
como en los países vecinos, aspecto que es bueno para la empresa debido a que una de
las principales materias primas de la sidra es la manzana. No obstante encontramos en la
región pocos proveedores de botellas, actualmente O-I Peldar controla gran parte de este
mercado, por lo que esta empresa tiene un alto poder de negociación sobre la nuestra.
Análisis del poder de los compradores
En el mercado existen numerosas empresas que ofrecen al consumidor bebidas
alcohólicas refrescantes y agradables; el precio de estos productos oscila dentro de un
gran rango, lo que representa para el cliente y consumidor una gran ventaja.
Adicionalmente las grandes cadenas de supermercados que cuentan con reconocimientos
y clientes fieles, tienden a aprovechar estos aspectos y utilizar su alto poder de
negociación para cobrar por el expendio y la ubicación privilegiada del producto en los
almacenes, además de darse beneficios como mercancía en consignación y tardarse
largos periodos de tiempo para pagarle a sus proveedores.
Amenaza de productos sustitutos
Actualmente en el sector de bebidas existe gran oferta de productos que prometen
refrescar y satisfacer al consumidor; en el mercado se encuentran gaseosas, aguas, te,
jugos, entre otras bebidas, que se ofrecen a bajos precios en supermercados y
restaurantes. Estas bebidas en general son producidas por grandes empresas, con
trayectoria y reconocimiento en el país como Postobón o Coca- Cola, lo cual hace que la
amenaza por productos sustitutos sea fuerte para la sidra.
41
Rivalidad entre competidores En el sector de bebidas alcohólicas podemos encontrar cervezas, cocteles, bebidas a
base de vodka y algunos vinos como productos que compiten con la sidra, en general
estas bebidas desempeñan una función similar a la sidra siempre que buscan satisfacer la
necesidad del consumidor que desea refrescarse y socializar con amigos o familiares.
En general el precio o mezcla de estos productos no varía mucho, sin embargo se debe
estar atento a cualquier cambio en el entorno, pues el riesgo que los consumidores y
clientes cambien de bebida debido alguna ventaja adicional que le ofrezca la competencia
es alta.
Del anterior análisis se puede concluir que a pesar de la rivalidad entre empresas
existentes, en cuanto a precios y variedad de productos se refiere, el sector tiene gran
potencial, se presume que se podrían obtener márgenes altos de las ventas del producto,
ya que el poder de los proveedores no es representativo y se podría adquirir materia
prima a precios asequibles y pagarla de forma conveniente, adicionalmente las barreras
de ingreso en el sector son altas, el capital inicial necesario es significativo además que
se requiere de personas con el conocimiento para el desarrollo de estos productos. Lo
anterior sumado al buen momento por el que pasa la economía colombiana y al auge del
consumismo hace de este sector atractivo para el inversionista.
ANÁLISIS DEL MERCADO
A continuación se describen las características del mercado objetivo de la sidra, en base a
las variables de segmentación comúnmente utilizadas.
Segmentación del mercado
1. Características demográficas
1.1. Edad: personas entre los 18 y 45 años.
1.2. Ingreso: Con capacidad de compra de una bebida entre $3000 y $6000.
1.3. Género: Hombres y Mujeres.
1.4. Estado marital: Ninguno en específico.
1.5. Educación: Universitario.
1.6. Ocupación: Estudiante o persona laboralmente activa.
1.7. Tamaño de la familia: ninguno en específico.
2. Características geográficas
2.1. País: Colombia.
2.2. Ciudad: Grandes áreas metropolitanas.
2.3. Densidad: urbana.
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2.4. Clima: indiferente.
3. Psicológica
3.1. Necesidades: Refrescarse y al mismo tiempo disfrutar de un momento
agradable con sus amigos y familia.
3.2. Motivación: Estatus, posición social, diversión.
3.3. Personalidad: personas modernas descomplicadas que les gusta salir a
sitios públicos o restaurantes y asisten a eventos sociales.
3.4. Actitudes: Es una persona segura de sí misma que trabaja por alcanzar sus
metas, receptiva al cambio y que disfruta de los productos innovadores.
4. Psicográfica
4.1. Estilo de vida: El consumidor es una persona que le gusta socializar,
divertirse y se interesa en probar cosas nuevas.
5. Sociocultural
5.1. Clase social: estratos 4,5 y 6.
5.2. Ciclo de vida familiar: ninguno en específico.
6. Situacional
6.1. Entorno físico: Bares, Restaurantes, supermercados.
6.2. Entorno social: personas relacionadas con el mundo de los negocios,
estudio y amigos con los que comparte su gusto por momentos de relajación y
diversión.
6.3. Tiempo dedicado a la compra: bajo, debido a que no hay complejidad de la
compra, no hay altos costos y hay alta la variedad de alternativas.
6.4. Motivo de la compra: La necesidad de refrescarse y socializar con una
bebida suave y de baja graduación alcohólica.
6.5. Estado de ánimo del comprador: Activo, es una persona que por su estilo
de vida se mantiene en movimiento.
7. Por beneficios esperados
7.1. Preferencias por características específicas de los productos: Los
consumidores de sidra buscan marca, calidad, estatus y elegancia.
8. Por conducta o uso
8.1. Grado de lealtad a la marca: Medio.
8.2. Patrón de consumo: en los fines de semana y eventos sociales.
8.3. Grado de uso: Moderado, debido a que hay una amplia variedad de
productos sustitutos.
Perfil del consumidor
El publico objetivo de la sidra son adultos jóvenes en general estudiantes o trabajadores
de los estratos 4,5 y 6 que buscan disfrutar de su estilo de vida y compartir momentos
43
amenos con amigos y familiares, son individuos que gozan de salir a sitios públicos y
valoran los productos naturales, prefieren bebidas suaves y no buscan embriagarse.
Necesidades del cliente/ consumidor
Los consumidores buscan saciar su sed, refrescarse y disfrutar de una bebida diferente a
las que actualmente hay en el mercado, desean un producto con sabores frutales, de no
muy alto contenido alcohólico, para compartir con sus amigos, familiares o compañeros
momentos agradables en cumpleaños, encuentros y salidas. Por otro lado los clientes
desean obtener buen margen sobre el producto y satisfacer las necesidades de los
consumidores.
Mas adelante en el desarrollo del modelo del negocio se describe el perfil de los clientes
de la empresa.
Análisis del Mercado Potencial y Cálculo de la Demanda
Según los resultados de las encuestas realizadas a personas entre los 18 y 45 años de
edad, habitantes de los estratos 4, 5 y 6 en el Valle de Aburrá (Ver Anexo 2), podemos
concluir para el estudio de mercados lo siguiente:
En general la preferencia de bebidas alcohólicas por parte de los consumidores
encuestados, se inclina en un 24% por la cerveza, otro 24% prefiere cocteles, un 12% las
bebidas a base de Vodka, el 11% gusta de la cerveza artesanal y otro 11% los vinos.
Figura 7. Tipos de bebidas alcohólicas consumidas. Fuente: Propia
En cuanto a las características o atributos de las bebidas alcohólicas mas valoradas por
el consumidor al momento de tomar su decisión de compra se encuentra en orden el
24%
24% 8%
11%
11%
12%
5% 5%
Cerveza
Cocteles
Spirits
Cerveza Artesanal
Vinos
Bebidas a base deVodka
44
sabor, la calidad, y el precio, por encima de la marca y el olor, como las características
menos importantes están la exclusividad, el diseño y el tamaño respectivamente.
Entre algunas conclusiones obtenidas en el Panel Group, se evidencia como un aspecto a
mejorar el olor del producto, toda vez que a los participantes y encuestados se les
asemeja al olor del vino blanco, el cual no es del gusto para la mayoría de ellos. A pesar
que este atributo es en promedio la quinta característica que los consumidores toman en
cuenta al momento de adquirir un producto, podría influir considerablemente en la
decisión de compra de la sidra. Por otro lado la calidad, el color, tamaño y sabor de la
bebida fueron bien recibidos por el público participante.
Con respecto a la pregunta, ¿En que lugares acostumbra a consumir bebidas
alcohólicas?, la respuestas de los encuestados se distribuyó de la siguiente manera, la
mayoría de ellos consumen habitualmente en bares 27% y discotecas 24%, seguidos de
un 20% que prefiere consumir en fincas y en menor participación están los restaurantes
con un 14%.
Figura 8. Lugares de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: Propia.
En general los encuestados visitan y consumen bebidas alcohólicas en estos lugares de
forma semanal representados por un 48% o quincenal 39%, solo una gran minoría
prefiere hacerlo mensualmente 11%.
27%
20% 14%
13%
24%
2% Bares
Fincas
Restaurantes
Casa
Discotecas
45
Figura 9. Frecuencia de consumo de bebidas alcohólicas. Fuente: propia.
Otros resultados del estudio realizado indican una alta intención de compra del producto,
cuando se le preguntó a los participantes que tan interesados estarían en adquirir sidra, el
27% de ellos respondió que definitivamente la comprarían, seguidos de un 52% que
probablemente lo compraría y un 14% que probablemente no lo compraría. Resultados
optimistas para la determinación de la demanda del producto.
Figura 10. Intención de compra en los encuestados. Fuente: propia.
En general las personas encuestadas y participantes del Panel Group, respondieron que
estarían dispuestos a pagar en promedio entre $3000 y $4000 por una botella de sidra y
que además les gustaría poderlo hacer en bares, supermercados y restaurantes.
48%
39%
11%
2%
Diario
Semanal
Quincenal
Anual
Mensual
Otros
27%
52%
14% 7%
DefinitivamenteCompraria
Probablemente laCompraria
Prob No lo compraria
Definitivamente no locompraría
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Teniendo en cuenta los resultados anteriores y que actualmente en el Valle de Aburrá se
encuentran 3.312.165 de personas (Quintero, 2007) y más específicamente 302.664 entre
los 18 y 45 años en los estratos 4,5 y 6, se estimó que la demanda anual será de 554.383
botellas de sidra, suponiendo que en promedio el 53% del mercado objetivo lo adquiera y
que solo lo compre el 20% de las veces que visite establecimientos de consumo, puesto
que es una bebida nueva y hay gran oferta de bebidas alcohólicas en el mercado;
adicionalmente y en base al estudio, se supuso que en promedio las personas acuden a
bares, discotecas y restaurantes semanalmente y en general toman solo una botella de
sidra.
Por otro lado debido a que no se encontraron datos acerca de cuantos supermercados,
restaurantes, bares y discotecas se encuentran ubicados en los estratos 4, 5 y 6 en el
Valle de Aburrá, no se estimó la demanda potencial en función de estos establecimientos.
Análisis del mercado competidor
Competidores Actuales
A pesar que en el sector de bebidas alcohólicas en el país existe una oferta muy variada,
inicialmente la empresa no cuenta con competidores directos, puesto que no hay quien
produzca o comercialice sidra en si, sin embargo existen productos sustitutos y similares
provenientes de empresas con trayectoria en el medio y otras que apenas comienzan. A
continuación se encuentran nuestros principales competidores indirectos en orden de
importancia:
BAVARIA
Figura 11. Logo Bavaria 2012. (Bavaria S.A, 2011)
Es la mayor compañía de bebidas en Colombia y líder en sus respectivas categorías.
Bavaria es la operación más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de los
contribuyentes más importantes a las utilidades de ese grupo cervecero en el
mundo. (Bavaria S.A)
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Esta empresa cuenta con dos líneas de productos (refrescos y cervezas) y gran variedad
en marcas como son: Águila, Águila Light, Club Colombia, Cola & Pola, Costeña,
Costeñita, Miller, Peroni, Pilsen, Póker, Póker Ligera, Redd´s y Pony Malta.
Figura 12- Productos Bavaria- Fuente: (Bavaria S.A)
Bavaria cuenta con seis plantas cerveceras distribuidas geográficamente en Barranquilla,
Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería
del Valle, la más moderna y eficiente de América Latina. También cuenta con dos
malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), una fábrica de etiquetas y una fábrica de
tapas. (Bavaria S.A)
Esta es una de las empresas más queridas por los colombianos puesto que genera más
de 4100 empleos directos y 3500 indirectos, aportando significativamente a la economía
del país, adicionalmente la empresa apoya a personas emprendedoras y comunidades
necesitadas. (Bavaria S.A)
Principal producto sustituto: Redd’s
Redd’s es una cerveza dirigida a mujeres jóvenes, vivaces, activas, modernas e
inteligentes que disfrutan la moda, quienes se atreven a probar cosas nuevas y diferentes,
se cuidan y prefieren Redd’s por ser una cerveza suave de bajo contenido calórico y
sabor no amargo.
Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012)
Botella no retornable 250cm3: $1600
Multiempaque 6 unidades de botella 250cm3 : $9600
Botella retornable 330cm3: $2200
Lata 269cm3: $1750
Multiempaque 6 latas 269 cm3: $10500
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Diageo
Es la compañía líder mundial en bebidas premium, con una sobresaliente colección de
marcas de bebidas alcohólicas que incluye licores, cerveza y vino. Estas marcas incluyen
Johnnie Walker, Crown Royal, J & B, Windsor, Buchanan y whisky Bushmills, Smirnoff,
Ciroc y vodka Ketel One, Baileys, Captain Morgan, Jose Cuervo, Tanqueray y Guinness.
(Diageo PLC, 2012)
La empresa actualmente comercializa en 180 países y emplea más de 20000 personas
alrededor del mundo, también cuenta con plantas de producción en Gran Bretaña, Irlanda,
Estados Unidos, Canadá, España, Italia, África, América Latina, Australia, India y el
Caribe.
Figura 13- Productos Diageo- Fuente: (Diageo PLC, 2012)
La empresa cuenta con seis líneas de productos whisky, ron, vodka, ginebra, tequila y
licores. Dentro de la categoría de Vodka encontramos productos como Smirnoff Red,
Smirnoff Caipiroska, Smirnoff Twist, Smirnoff Ice, Cîroc y Ketel One (Diageo PLC, 2012)
Principal producto sustituto: Smirnoff Ice
Es una bebida a base de vodka con sabor cítrico levemente gasificado, para ser tomado
sin mezcla, su graduación alcohólica es de 5,5%.
Figura 14- Smirnoff Ice- Fuente: (Diageo PLC, 2012)
49
Esta bebida esta dirigida a personas entre los 18 y 30 años sin importar su sexo, que
gustan de socializar y divertirse con sus amigos.
Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012)
Botella 355ml: $4380
Lata 350ml: $4180
TRES CORDILLERAS
Figura 15- Logo Tres cordilleras- Fuente: (Tres Cordilleras, 2012)
La empresa nace en el año 2007 de la mano ‘Juanchi’ Vélez Abad y su socio Andrés; se
encuentra enfocada en la producción de cerveza artesanal en Medellín y sus alrededores,
sin embargo ha empezado a comercializar en Bogotá, Cali y Manizales. Sus productos se
pueden encontrar fácilmente en los principales almacenes de Carulla, Pomona, Éxito y
Consumo de la ciudad, también en algunos restaurantes, bares, mini mercados,
estaciones de gasolina y almacenes especializados como Casa Blanca, Grill Market y La
Bodega de La Provenza, además de la propia cervecería de la empresa. (Tres Cordilleras,
2012)
Tres cordilleras se especializa en una sola línea de producto como son las cervezas
artesanales y ofrece al público cuatro tipos de cervezas de forma permanente y algunas
ediciones especiales esporádicamente. En las primeras tenemos la Mulata, una cerveza
de sabor tostado, con insinuaciones de pan fresco y un sabor malteado delicioso; Blanca,
tiene un sabor sutil de los cereales y carácter frutal de la levadura, es además fresca y
balanceada; Mestiza, brinda un alto grado de amargura y un intenso y delicioso aroma
cítrico floral; Negra una cerveza suave y amarga que se caracteriza por su aroma a café y
cocoa, por ultimo su cerveza mas nueva, Rosé, que se caracteriza por su fino aroma y
sabor a frutos rojos con suaves toques de amargo.
50
Estas cervezas son elaboradas con ingredientes de la mejor calidad importados del
extranjero y por expertos cerveceros, sin embargo y aunque la empresa ha crecido en los
últimos años, aun no ha tenido la acogida esperada en el mercado. (3 Cordilleras).
Principal producto sustituto: Rosé
Figura 16- Tres Cordilleras Rosé- Fuente: (Tres Cordilleras, 2012)
Rosé es una cerveza artesanal que busca conquistar todo tipo de publico mayor de 18
años, especialmente aquellos que no gustan de bebidas muy amargas, personas que
disfruten degustando un sabor complejo y diverso; gente de mente abierta dispuesta a
probar cosas nuevas. (Tres Cordilleras, 2012)
Precios: (Grupo Éxito Colombia, 2012) (Tres Cordilleras, 2012)
Multiempaque 3 unidades de botella 330 ml en cualquier combinación (Mestiza,
Mulata, Blanca o Negra): $9900.
Barril: desde la fábrica se alquilan dos tipos de barriles para el consumo.
Barril de 20 litros: $140000.
Barril de 60 litros: $350000.
Tres Cordilleras no vende presentaciones individuales para supermercados, restaurantes
o el público en general, es por ello que el precio por botella no se tiene, no obstante
haciendo el calculo desde el multiempaque de 3 unidades podemos decir que
aproximadamente la botella costaría $3300.
Enalia
Es una Empresa colombiana dedicada a la producción y comercialización de vinos y
productos vínicos desde 1962, busca satisfacer las necesidades sensoriales, emocionales
y sociales de los estratos económicos medios.
La empresa elabora actualmente 21 diferentes vinos y aperitivos vínicos nacionales
y 7 vinos importados, cuenta con 3 líneas de productos, las cuales definen como
51
tradicional, nacionales e importados. En su línea tradicional se encuentran productos
como el Cariñoso rose, Vino de misa, Alteza vino espumoso, Cariñoso, Sansón, Sangría
fiesta y Sazón. En la línea nacional hay algunas marcas como El chef, Santorcal, Zíngara
y Moscatel y para la línea de importados, encontramos las marcas Barlovento y Altamira
en diferentes presentaciones como vino Blanco, Rosado, Tinto joven entre otro. (ENALIA
LTDA)
Su planta de producción se encuentra en el Valle de Cauca por la cercanía al puerto de
Buenaventura, y los cultivos de las uvas y frutas tropicales características de la región.
(ENALIA LTDA)
Principal producto sustituto: Cariñoso, Cariñoso Rose (manzana)
Figura 17- Vinos Cariñoso- Fuente: (ENALIA LTDA)
Cariñoso es un vino burbujeante con aroma y sabor a frutas frescas; Manzana, Durazno y
Lima Limón, con graduación alcohólica de 7,7%. Esta bebida esta dirigida a todo público
mayor de 18 años que desee acompañar todo tipo de pasabocas o momentos
especiales románticos o con amigos.
Precio:
Botella Cariñoso 750cm3: $9470
Botella Cariñoso Rose 750cm3: $9500
Estos son los mayores competidores indirectos dentro del sector bebidas, algunos de
ellos con larga trayectoria en el mercado y perteneciente a grandes compañías como
SABMiller o Diageo. Además de los productos anteriormente mencionados, se encuentran
otros sustitutos como los vinos, el aguardiente y cocteles que ofrecen variedad en sabor,
precios, olor y color al mercado. Se puede decir que el poder de los productos sustitutos
es alto, puesto que también ofrecen al consumidor una manera de refrescarse y pasar un
52
buen rato entre amigos y familiares, ofreciendo además alternativas en cuanto al
empaque, valor y presentaciones sin azúcar.
En la actualidad Bavaria, Tres Cordilleras y Diageo cuentan con desarrollados sistemas
de distribución que garantizan que el cliente encuentre sus bebidas en numerosos
restaurantes, bares, discotecas, supermercados y hoteles, esto sumado al reconocimiento
de las empresas y sus productos en el mercado, hace necesario para la empresa realizar
diferenciación en cuanto al producto y el modelo de negocio, ya que es una de las
principales barreras para la entrada a la industria, que ofrece variedad en cuanto a
calidad, marcas y precios.
Análisis del mercado de distribuidores
La distribución del producto se va a realizar de forma indirecta, el transporte de la sidra
hacia los minoristas como supermercados, bares y restaurantes se va a subcontratar con
empresas transportadoras con experiencia en el mercado, debido a que el core business
de la empresa no es este. La estrategia de distribución será intensiva, por lo que se
buscará que el producto este presente en tantos establecimientos minoristas como sea
posible. A continuación se identifican los principales distribuidores en orden de
importancia:
Bares
Según la cámara de comercio de Medellín, actualmente hay en la ciudad 86 discotecas y
tabernas, adicionalmente según el Registro Mercantil, en el que de manera pública y
voluntaria los empresarios confiesan el capital que han invertido en sus aventuras
comerciales, revela que en esta ciudad hay 4.495 establecimientos que, en forma directa
o indirecta, están relacionados con la rumba, entre estos encontramos locales con venta
de licor y comida, hasta salones de masajes, discotecas, bares, hoteles y moteles y si
retiramos los hoteles, las casas de huéspedes y residencias estudiantiles la cifra seria
aproximadamente de 4388 negocios.
Los activos de esta industria suman, en conjunto, 101.374 millones de pesos. Luego de
procesar los datos de seis actividades económicas, la Dian revela que en Medellín y
Antioquia la rumba es un negocio con patrimonio bruto (o sea sin descontar deudas) de
435.075 millones de pesos. (Jiménez Morales)
Por lo general estos establecimientos pagan a sus proveedores de contado o a 15 días, a
partir del momento en que reciben la mercancía.
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Restaurantes
Los restaurantes son unos de los establecimientos comerciales más importantes para el
expendio de bebidas, actualmente según la Cámara de Comercio de Medellín, en la
región hay mas de 3841 establecimientos entre restaurantes (Código 552100 CIIU),
cafeterías (552200 CIIU), salones de onces (552201 CIIU) entre otros, que suman más de
139.370.175.591 en activos. (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2012)
Los pagos a los proveedores por lo general los realizan de contado, sin embargo algunos
vendedores dan la opción de abrir cupos en pesos sin que se generen intereses. Los
licores también son adquiridos en tiendas minoristas, con las cuales se pacta la forma de
pago de contado a crédito. Con algunos distribuidores de confianza se utiliza el crédito de
palabra en el cual se generan intereses.
Supermercados
Dentro de los principales supermercados que encontramos en la ciudad están: El Éxito,
Carrefour, Carulla y Consumo.
Grupo Éxito
Es una compañía de comercio al detal en Colombia, actualmente cuenta con 418 puntos
de venta entre los que se encuentran hipermercados, supermercados, tiendas de
descuento y tiendas especializadas. Es líder en el sector de comercio en el país, vende
desde alimentos, hasta textiles, electrodomésticos, artículos para el entretenimiento,
productos de aseo y abarrotes. (Grupo Éxito Colombia, 2012)
Actualmente Grupo Éxito emplea a más de 35.000 personas de forma directa y es una de
las compañías más admiradas, queridas y recordadas por los colombianos; según un
análisis realizado por Reputation Institute y Goodwill Comunicaciones, y publicado por la
revista Dinero, el Éxito ocupa el primer lugar en reputación en el sector
del retail alimentos. (Grupo Éxito Colombia, 2012)
Esta compañía cuenta con almacenes en casi toda Colombia distribuidos de la siguiente
manera 200 Éxito, 75 Carulla, 84 Surtimax y 7 Otros. El modelo de negocio de Grupo
Éxito consiste en la compra de los bienes de sus Proveedores para su posterior reventa,
obteniendo un margen en la comercialización. Esto implica que Grupo Éxito gestiona
negocios por cuenta propia, a diferencia de lo que ocurre con otros modelos donde se
gestionan negocios por cuenta ajena (Agencia, Mandato, etc.).
Las políticas de pago del Grupo Éxito varían según su proveedor, así como las
condiciones y precios con las que son recibidas las mercancías, las cuales son
negociadas con su administrador de negocio. En general los plazos de liquidación cubren
54
de 30 a 90 días sin intereses, adicionalmente el número de días para la liquidación de la
factura comienza a contar a partir del recibo de la mercancía en el almacén, plataforma o
centro de distribución. (Grupo Éxito Colombia, 2012)
Carrefour
Es una cadena multinacional de distribución de origen francés y el segundo grupo mundial
del sector; posee 15937 tiendas en 33 países, 8302 tiendas en Europa, 5494 tiendas
en Francia, 5023 tiendas en España, 1385 tiendas en América Latina y 756 en Asia.
(Carrefour Colombia, 2012)
Esta compañía ingreso a Colombia en 1997 y en tan poco tiempo cuenta con 73 puntos
de venta en más de 28 ciudades del país, entre ellas Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla,
Cartagena y Bucaramanga, adicionalmente Carrefour proporciona mas de 10200
empleados directos en el país. (Carrefour Colombia, 2012)
Carrefour realiza todas las compras a proveedores directamente y no utiliza intermediarios
o agentes que trabajen a nombre suyo. En promedio los plazos de pago son de 60 días,
desde el momento en que se reciba la mercancía por parte de la compañía, se podrán
pactar individualmente el pago de intereses de mora a una tasa que en ningún caso
superará los máximos permitidos por la ley, en el evento de retrasos injustificados en el
pago de las facturas o retrasos en los despachos de mercancías. (Carrefour Colombia,
2012)
Consumo
La Cooperativa de CONSUMO es una empresa asociativa, organizada con base en el
Acuerdo Cooperativo, sin ánimo de lucro y con fines de interés social. CONSUMO se
dedica a la comercialización de productos básicos de la canasta familiar, cuenta con 15
supermercados en el Área Metropolitana, dando cubrimiento a importantes segmentos de
las comunidades y barrios de la ciudad. (Cooperativa de Consumo, 2012)
Consumo es el supermercado de la esquina o del barrio, actualmente genera unos 650
empleos directos, lo que se traduce en un foco de empleo importante en esta región del
territorio nacional. (Cooperativa de Consumo, 2012)
Por lo general sus políticas de pago a proveedores son de 30 a 60 días, con pago de
intereses en el evento de retrasos no justificados.
Análisis del mercado de los Proveedores
A continuación se describen los posibles proveedores de materia prima de la empresa:
55
PROTOKIMICA
PROTOKIMICA S.A.S es una compañía colombiana especializada en la importación,
producción, distribución y comercialización de productos químicos, insumos para el
tratamiento de aguas, reactivos, artículos y equipos para laboratorios, implementos de
protección personal, entre otros. Esta compañía fundada en 1979 cuenta con amplia
experiencia en el mercado, adicionalmente se encuentra certificada por la ISO 9001, lo
que constituye un buen respaldo para sus clientes, proveedores y comunidad en general.
(Protokimica S.A.S, 2012)
La empresa no recibe órdenes de compra por menos de $300000, puesto que muchos de
sus productos los venden en sacos de 25 kilos, los plazos de pago para sus clientes
varían entre los 30 o 60 días sin que se generen intereses en el valor a pagar; los
descuentos por volumen son aproximadamente del 2% y no se hacen rebajas por pronto
pago.
Acido ascórbico por 25 kilos: $300000 IVA incluido
Acido málico por 1 kilo: $9375+ IVA
TECNAS
Se especializa en el diseño, desarrollo, procesamiento, maquila y comercialización de
insumos e ingredientes para la industria de alimentos, con el acompañamiento de una
asesoría técnica integral y una constante vigilancia tecnológica desde 1987. (Tecnas,
2012)
Esta empresa cuenta con puntos de venta en Medellín, Bogotá sur, Bogotá d.c, Cali,
Barranquilla, Bucaramanga, Pereira y Cúcuta, también cuenta con algunas sedes fuera
del país en países como Perú, Estados Unidos y Ecuador. (Tecnas, 2012)
Por lo general los plazos de pago con sus clientes son de 30 a 90 días, además la
empresa ofrece descuentos por pago de contado así: para compras entre $70000 y
$100000 se da el 2% en descuento, entre $100001 y $300000 el 3%, entre $300001 y
$500001 el 4% y de %500000 en adelante el 5%.
Acido ascórbico 1 kilo: $42500 +IVA
Levadura por 500 gr: 4707 + IVA
Endulzante
Fructosa por kilo 7850 IVA incluido
Por 5 kilos: $32850 IVA incluido
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Sucralosa por 100 gr: $76800 IVA incluido
DISTRIBUIDORA CORDOBA S.A.S
Discordoba es una empresa con 50 años de experiencia en la comercialización de
empaques y productos químicos en Colombia, líder en el mercado debido a sus altos
estándares de servicio, exigentes normas de calidad y precios competitivos. Actualmente
la empresa es distribuidora mayorista en Medellín de O-I Peldar, fabricante de envases de
vidrio líder en el mundo. (Distribuidora Córdoba S.A.S, 2012)
Botella con capacidad para 330ml: $698 IVA incluido
Unidad tapa tipo corona: $32 IVA incluido
Acido Málico por 25 kilos:$225900 IVA incluido
Acido Ascórbico por 1 Kilo: $20500 IVA incluido
Endulzantes
Fructosa por 1 Kilo: $5850 IVA incluido
Sucralosa por 1 Kilo: $357300 IVA incluido
En general los pagos se realizan de contado sin opción a descuento por volumen.
Lúpulo Colombia Empresa con sede en Bogotá especializada en la venta de productos para la elaboración
de cerveza. Los pagos a esta empresa se realizan de contado sin opción a descuento por
volumen. (Lúpulo Colombia S.A.S, 2012)
Levadura por 11 gramos: $20000 IVA incluido
Botella con capacidad para 330ml: $600 IVA incluido
Unidad tapa tipo corona: $10 IVA incluido
Clarificante para mosto por 250 gramos: $20000 IVA incluido FRUTAS JRG
Es una empresa colombiana con sede en el municipio de Itagüí, dedicada a la
comercialización de frutas y verdura en el Valle de Aburrá y algunos lugares de la costa,
con mas de 7 años de experiencia, la empresa es reconocida en el sector por la calidad
de sus productos y el compromiso con el cliente. (Fuente: propia)
Ángelo Ramírez, propietario y conocido, ofrece a la empresa precios muy bajos en
comparación con los del mercado y posibilidades de pago a crédito sin generación de
intereses. Por todo lo anterior Frutas JRG es considerado como el más importante
proveedor de manzanas de la empresa.
57
Caja de manzanas importadas por 72 unidades: $13000
3.1.3 Identificación de los factores críticos de éxito
Financiación. Entre los principales factores críticos de éxito para la compañía se
encuentran varios aspectos, uno de ellos es que se pueda acceder al capital necesario
para la adquisición de maquinaria, tecnología, adecuación de la planta de producción y
compra de materia prima para la obtención de la sidra. Esto debido a que la compañía
requiere del apoyo de un ángel inversionista que confíe en el proyecto y por medio de la
movilización de capitales permita el arranque de la empresa.
Experto en producción de sidra. Otro factor crítico de éxito es el encontrar una persona
experta en la producción de sidra que este dispuesta a trabajar de la mano de la empresa
con un salario razonable, en pro de la producción de esta bebida con los más altos
estándares de calidad y en el desarrollo de nuevas sabores. Este factor es uno de los más
significativos para el éxito empresarial.
Mercadeo. El éxito de la implementación de la estrategia agresiva de marketing es otro
de los factores críticos para la empresa, actualmente hay competidores muy fuertes en el
mercado, marcas posicionadas y productos que se toman por tradición en la región, el
que la compañía pueda hacer conocer su bebida y posicionarla en los consumidores es
uno de los factores mas importantes.
Suficiente demanda. Finalmente que se de la demanda esperada según el estudio de
mercado, se convierte en el ultimo factor crítico para la compañía, pues de esto depende
que se obtengan los ingresos necesarios para el sostenimiento de la empresa y la
recuperación del capital invertido por lo socios.
3.2 MODELO DE NEGOCIO
A continuación se describe en base a los nueve bloques propuestos por Alexander
Osterwalder en su libro Bussines Model Generation, como la empresa pretende hacer
crear, entregar y capturar valor. Estos bloques encierran las cuatro áreas más importantes
para una organización, los clientes, la oferta, la infraestructura y la viabilidad financiera.
(Osterwalder & Pigneur, 2009).
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Figura 18. Lienzo modelo de negocio sidra. Fuente: Propia, basado en (Osterwalder & Pigneur, 2009)
1. Segmentos de clientes
El mercado objetivo de la sidra son adultos jóvenes en general estudiantes o trabajadores
de los estratos 4,5 y 6 que buscan disfrutar de su estilo de vida y compartir momentos
amenos con amigos y familiares, son individuos que gozan de salir a sitios públicos y
valoran los productos naturales, prefieren bebidas suaves y no buscan embriagarse.
Caracterización del usuario o consumidor
Mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de edad habitantes del
Valle Aburrá. Personas modernas descomplicadas, seguras de si mismas, receptivas al
cambio que disfrutan saliendo a sitios públicos o restaurantes, les gusta socializar,
divertirse y probar cosas nuevas.
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Los consumidores de sidra buscan marca, calidad, estatus y elegancia; por lo general
son personas con alto nivel educativo, estudiantes universitarios o personas laboralmente
activas, que tienen el poder adquisitivo para comprar bebidas entre los $4000 y $8000.
La sidra buscará satisfacer a aquellos que desean probar productos nuevos, no muy
amargos y de agradable sabor, personas que buscan disfrutar en compañía de sus
familias o amigos momentos especiales y amenos. Los consumidores nos elegirán por ser
un producto nuevo en el mercado que ofrece distintos sabores a los tradicionales,
conservando siempre altos estándares de calidad y precios accesibles, además que
podrán encontrar fácilmente el producto en los lugares que frecuentan para compartir con
sus allegados, lo que facilitaría el proceso de compra. Lo anterior se lograra por medio de
un intensivo plan de distribución para los restaurantes, bares, discotecas y
supermercados del Valle de Aburrá.
Perfil de clientes
Restaurantes, bares, discotecas y supermercados ubicados en zonas donde viven
personas de los estratos 4,5 y 6 en el Valle de Aburrá, que paguen el producto de
contado o en un periodo de 30 días.
Necesidades del cliente/ consumidor
Segmento persona natural de estratos 4, 5 y 6: desea una bebida refrescante, de
agradable sabor de acuerdo a las tendencias del mercado, que pueda disfrutar con sus
amigos, compañeros o familiares.
Distribuidores - Persona jurídica: desea obtener buen margen sobre el producto y
satisfacer a sus clientes.
2. Propuesta de valor
Se ofrece una nueva bebida artesanal de sabores agradables y naturales, con altos
estándares de calidad que promete seducir a quienes buscan sensaciones diferentes; los
consumidores tendrán acceso una nueva alternativa para acompañar sus comidas o
reuniones, puesto que hasta el momento no hay ofertas similares en el país.
Como parte de su propuesta de valor la empresa estará en desarrollo continuo de nuevos
sabores, con el fin de que cada consumidor encuentre su favorito y se fidelice.
3. Canales de distribución y comunicaciones
Con el fin de crear utilidad de tiempo y fácil acceso para nuestros clientes y
consumidores, los productos se comercializarán por medio de nuestra fuerza de ventas en
60
la empresa, por medio telefónico o en la internet, luego se distribuirán a los clientes por
medio de una compañía subcontratada, la cual recoja el producto en flota terrestre
directamente en la fábrica y lo lleve a ellos.
La sidra llegará a los consumidores por medio de tres intermediarios minoristas con
tiendas, puesto que se busca llegar al consumidor en espacios donde pueda disfrutar
directamente de la bebida, o llevarla junto con sus compras a casa; intermediarios como
supermercados, restaurantes, bares y discotecas. Mediante la ubicación estratégica de
los minoristas se espera llegar a lugares como centros comerciales y malls donde se
ofrezca el producto.
La distribución implementada será intensiva, puesto que se busca que este llegue al
mayor número de personas posibles dentro del mercado objetivo, debido a que se trata
con producto como la cerveza que generalmente disfruta de alta demanda.
4. Relación con el cliente
Se establecerán relaciones de asistencia personalizada, los clientes podrán comunicarse
con la fuerza de ventas de la empresa en las oficinas de la misma, por medios telefónicos,
la web o correos electrónicos en cualquier etapa de la relación (preventa, venta y
postventa). Adicionalmente los vendedores se comunicarán con los clientes para
informarlos acerca de nuevas promociones o productos.
5. Flujos de ingreso
La fuente de nuestros ingresos es la venta del derecho de propiedad del producto, se
utilizaran precios fijos para las presentaciones de la sidra, sin embargo se manejaran
descuentos para aquellos que compren en grandes volúmenes de acuerdo a lo
establecido por la compañía.
6. Recursos clave
Los medios necesarios para entregar la propuesta de valor a clientes y consumidores son
la maquinaria, las materias primas, la capacidad de endeudamiento, pero sobretodo el
conocimiento y experiencia de maestros en la producción de sidra que nos asesoren en la
obtención de la bebida.
7. Actividades clave
La actividad principal es la producción, puesto que aquí es donde se realiza el proceso
que da como resultado el producto a comercializar en el mercado, también investigación y
desarrollo será una actividad clave puesto que continuamente se buscaran nuevos
61
sabores con que satisfacer a los consumidores, finalmente por medio de mercadeo se
buscara fortalecer la imagen de la marca para así lograr un fuerte posicionamiento.
8. Red de partners
Puesto que en un comienzo la empresa no contará con flota terrestre para la distribución
del producto, será necesario subcontratar una empresa distribuidora que envíe la sidra a
los minoristas conservando siempre la integridad del producto. La empresa también
aprovechara economías de escala adquiriendo recursos fuera de la empresa como las
manzanas, las botellas y la levadura, esto con el fin de optimizar costos.
9. Estructura de costos
Debido a la naturaleza de los ingresos, los costos serán fijos, sin embargo la estructura
estará impulsada por el costo. El personal de la empresa, la investigación para la creación
de nuevos productos y la fuerte estrategia en mercadeo serán los recursos y actividades
claves más costosas.
3.3 RESUMEN EJECUTIVO
Soriano S.A.S es una empresa ubicada en el municipio de Itagüí dedicada a la producción
y comercialización de sidra bajo la marca Masái en el Valle de Aburrá.
La sidra es una bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la
manzana, con una graduación alcohólica baja que ronda los 3º o 8º como máximo.
Masái esta dirigido a mujeres y hombres de los estratos 4,5 y 6, entre los 18 y 45 años de
edad en el Valle de Aburrá, personas receptivas al cambio que disfrutan saliendo a sitios
públicos o restaurantes, les gusta socializar, divertirse y probar cosas nuevas. Este tipo de
consumidor prefiere bebidas más suaves y sabores diferentes a los tradicionales.
El equipo emprendedor esta conformado por Aylin Soriano Vanegas, Ingeniera
Administrativa de la Escuela de Ingeniería de Antioquia y autora del presente trabajo.
La empresa ofrece al público un producto diferente a los que actualmente se vende en el
mercado, una bebida de sabores frutales, con baja graduación alcohólica y sin azúcar,
que seducirá aquellos que gustan de los productos naturales, suaves y que desean cuidar
de su cuerpo.
Según el estudio de mercados, se estima que en el primer año Masái venda
aproximadamente 554.383 unidades a un precio de $3.097 en el mercado sin IVA, para
esto se espera invertir en el montaje y constitución del negocio $ 455.427.320,
generando una TIR de 33,8%, un VPN de $494.465.546 en la operación y de
$468.759.079 para el inversionista con respecto a 5 años de evaluación. Lo que sugiere
que el proyecto es atractivo y deba ejecutarse.
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3.3.1 ESTRATEGIA DE MERCADEO
Concepto del producto o servicio
Sidra es una bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la
manzana o la pera dependiendo del sabor que se desee, con una graduación alcohólica
de 5°. Sus rasgos genéricos son un color amarillo, que puede variar del pálido hasta el
dorado, según los procesos de maceración, aspecto algo turbio con notable
desprendimiento de carbónico que se evidencia con el escanciado, aroma sutil a manzana
y a otros propios de la fermentación, sabores secos, astringentes y ácidos, muy frescos y
saludables.
La Sidra es una bebida refrescante para tomar en días soleados, también puede
consumirse acompañada de todo tipo de alimento, en bares, restaurantes y discotecas,
adicionalmente se puede comprar en supermercados y tiendas para su consumo en
privado casa, fiestas, etc.
Este producto pretende ofrecer una nueva bebida alcohólica no fuerte, con características
similares de una cerveza artesanal, pero con un sabor totalmente diferente, no amargo y
de agradable aroma que pueda llegar a todos los mercados, especialmente el femenino
que en general busca este tipo de productos.
Se venderá el producto en botellas de vidrio clásico verde con capacidad para 330ml, así
como en presentación individual destapa fácil. Entre las presentaciones de empaque
encontramos la canastilla de seis botellas (Six-Pack) y cajas de 12 a 24 unidades.
Entre las fortalezas de la sidra se encuentra que es un producto sin azúcar y de bajo
contenido alcohólico, lo que lo hace más atractivo para el público que cuida de su salud y
para aquellas personas que “mantienen la línea”, adicionalmente al no tener un sabor
fuerte es fácil que el consumidor repita la compra en una misma ocasión, otras fortalezas
del producto es que pertenece a la categoría de bebidas listas para el consumo, lo cual
disminuye tiempos, además fue diseñado para amenizar toda ocasión.
Algunas de las debilidades del producto es que aun no es conocido por los clientes y
consumidores, adicionalmente su olor es similar al del vino blanco, factor que no agrada a
todas las personas.
Marketing Mix: Estrategia de Producto:
Con el propósito que los consumidores y clientes identifiquen la sidra fácilmente en el
mercado, la empresa ha decidido llamar al producto Masái, un nombre único, simple,
corto pero sonoro, que se espera sea recordado fácilmente por el consumidor.
63
Como se mencionó anteriormente la presentación individual del producto será en botellas
fabricadas en vidrio verde tradicional con capacidad para 330ml, esta se acompañará de
una etiqueta en colores rojos y blancos, con una imagen representativa de la fruta con la
que se elaboró el producto, formando un diseño que evoque la naturaleza y la elegancia.
Figura 19. Botella Masái. Fuente: Propia.
Estrategia de Distribución:
Extensión de la estructura del canal
Figura 20. Extensión estructura del canal de distribución. Fuente: propia.
La estructura de la empresa esta compuesta por 3 niveles, conformados por el fabricante,
minoristas y consumidores finales respectivamente. Es importante mencionar que, debido
al tipo de producto, se encuentran dos clases de minoristas en el mercado.
Los primeros, se conocen como minoristas o vendedores al detal, que son quienes se
dedican a la comercialización masiva de productos a gran cantidad de clientes, así como
el Éxito y Carrefour. Los segundos son llamados minoristas institucionales, tales como
restaurantes, discotecas y bares, quienes venden el producto a un número reducido de
personas.
Consumidor Minoristas Fabricante
64
La Intensidad de la estructura del canal es intensiva, debido a que la sidra es un producto
de conveniencia con el que la empresa busca llegar al mayor número de personas dentro
del mercado objetivo.
Para la distribución del producto al consumidor, se eligieron tres tipos de minoristas con
tiendas, intermediarios con espacios donde el cliente pueda disfrutar directamente de la
bebida, o llevarla junto con sus compras a casa. Se tomaron en cuenta lugares como:
- Supermercados: lugar donde las personas puedan llevar la sidra a casa, para
disfrutarla en sus asados u otros eventos familiares y personales. Ejemplos:
Carrefour, El Éxito, Carulla, Consumo entre otros.
- Restaurantes: sitios donde el público objetivo pueda disfrutar de sus comidas,
acompañados de una refrescante sidra.
- Bares y discotecas: espacios donde se pueda consumir el producto, pasando un buen
momento, con amigos y familiares.
Mediante la ubicación estratégica de los minoristas se espera llegar a lugares como
centros comerciales y malls donde se ofrezca el producto.
Sistema Logístico
Luego de que los pedidos son recibidos directamente por el departamento de ventas en la
empresa o a través de su sitio web, se procede a enviar los productos a los minoristas por
medio de una compañía transportadora subcontratada, la cual recogerá el producto en
flota terrestre directamente en la fábrica y lo hará llegar a nuestros clientes.
El inventario se almacenará por medio de las órdenes de compra, contratos con clientes y
ordenes abiertas basadas en las demandas proyectadas, sin embargo se buscará
mantener el menor nivel posible de inventario en bodega con lo cual optimizaremos el
costo de almacenaje.
Estrategia de Precios:
El precio de venta de la sidra se establecerá de acuerdo a tres factores fundamentales:
Costos en el proceso de fabricación: con el objetivo de obtener una rentabilidad
mínima deseada, la empresa fijará un porcentaje por encima del costo necesario
para la producción y distribución de la sidra.
Precio de productos competidores: los precios de los productos competidores
como los ofrecidos por Tres cordilleras, Apóstol y Bavaria, fueron tomados en
cuenta al momento de fijar el precio de Masái, debido a que este es un factor
65
importante al cual los consumidores son sensibles y que podría influir en la
decisión de compra.
Análisis de encuestas al consumidor: los resultados obtenidos en las encuestas
realizadas para la investigación de mercados y en donde se preguntó el precio al
que se estaría dispuesto a adquirir el producto, es uno de los factores más
importantes para la determinación del precio.
Teniendo en cuenta lo anterior, el precio para la presentación individual de Masái
sería $3097, presentación multiempaque por seis unidades de $18582 y para la
caja de 24 botellas $74328, sin embargo cabe aclarar que la oferta y demanda
ajustarán el precio del producto en el mercado.
Estrategia de Promoción:
Dado que la estrategia de posicionamiento del producto es por categoría y no por precio,
la promoción de ventas dirigida al consumidor no será muy grande, se espera mediante
empresas como Groupon, emitir algunos cupones redimibles en distintos establecimientos
en la ciudad, donde el consumidor se beneficiará adquiriendo dos unidades de la cerveza
por el precio de una. Por otro lado y durante la etapa de lanzamiento del producto, las
promociones dirigidas a minoristas como supermercados, restaurantes y bares se
entenderán como descuentos por volumen en las compras, otorgando a los clientes un
porcentaje de descuento a partir de un determinado monto en su orden de compra, esto
con el fin de aumentar las ordenes de pedidos y nuestras ventas.
Estrategia de Comunicación:
Publicidad: Con el fin de llegar a los consumidores en los lugares que frecuentemente
visitan, la primera estrategia en comunicación será dialogar con discotecas, bares y
restaurantes para que permitan pautar el producto dentro de estos por medio de
pequeños avisos sobre las mesas, propagandas en las pantallas de sus baños y en sus
cartas, en donde se muestren imágenes de la cerveza que incentiven a su consumo.
En segundo lugar se buscas pautar en algunas revistas que consideramos acostumbran a
leer nuestros consumidores como son, Caras, Dinero, TV y Novelas, entre otras, de forma
que nuestros clientes se vayan familiarizando con el producto y posiblemente lo recuerden
al momento de realizar una compra de este estilo.
Se espera llegar al consumidor participando en eventos sociales realizados en la ciudad,
como ferias gastronómicas, Oktoberfest (celebrado en algunos establecimientos) y ciertos
conciertos, lugares donde contaremos con nuestro propio puesto de venta y neveritas.
66
Relaciones Públicas
Mediantes los anteriores métodos de promoción, buscamos que el impacto y la imagen
generada por la empresa sean lo más positivos posibles, para así a través de los
comentarios entre las personas, generar lo que técnicamente se llama mercadeo “voz a
voz”, publicidad no pagada con la que la empresa se beneficiaría, haciéndose conocer
entre el publico por brindar un producto de calidad, diferente y a un buen precio.
Adicionalmente se espera que mediante una buena gestión de las relaciones públicas,
llegar a ser reconocidos en periódicos como El Colombiano y Gente del poblado, donde
en artículos se mencione nuestra propuesta empresarial y oferta al mercado.
Estrategia de Servicio:
Mediante el departamento de servicio al cliente y su página web, la empresa realizará
seguimiento al proceso de venta como al de postventa, atendiendo cualquier inquietud,
queja, sugerencia o reclamo por parte del cliente o consumidor, velando siempre por la
buena imagen de la empresa y la satisfacción del mercado.
Por medio de este departamento se espera también familiarizar al cliente y/o consumidor
con el producto y crear relaciones de confianza con el mismo.
3.3.2 ANALISIS TECNICO - OPERATIVO
A continuación se presenta la ficha técnica para la sidra, donde se describen las
principales características del producto.
FICHA TÉCNICA
Nombre del producto: Sidra
Descripción
Bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación del zumo de la manzana.
Composición
Jugo de manzana fermentado, endulzante, agua, ácido málico, ácido ascórbico y dióxido de azufre.
Características del producto
Olor Sutil a manzana y a otros propios de la fermentación.
Color Color amarillo, que puede variar del pálido hasta el dorado.
Sabor Sabores secos, un poco astringentes y ácidos.
Condiciones de manejo y almacenamiento
Almacenar en un lugar fresco y seco, lejos de la luz directa y del calor.
Consumir preferentemente
Hasta 6 meses después de su embotellado, manteniendo la bebida bajo refrigeración.
Tabla 6. Ficha técnica sidra. Fuente: Propia.
Estado de desarrollo
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En el momento se han desarrollado algunos prototipos del producto elaborados de forma
artesanal en casa y con la ayuda de amigos y familiares. Los insumos necesarios para la
obtención de la sidra, fueron adquiridos en la plaza mayorista y en algunas tiendas
especializadas en la comercialización de productos químicos e ingredientes para la
industria alimentaria en la ciudad de Medellín, a pesar de que en el proceso de
elaboración no se observo problema alguno, debido al tiempo necesario para fermentar el
mosto de la fruta, aun no se conocen los resultados de este ensayo. Por otro lado se
considera que el proceso de envasado, el cua tampoco se ha probado, no es un factor de
riesgo para la consecución exitosa del producto.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
Figura 21. Flujograma empresa. Fuente: Propia.
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PROCESO DE PRODUCCIÓN
Recepción de la manzana
Aunque no siempre es posible calcular la cantidad de sidra que se obtendrá de
determinado número de manzanas, pues su contenido de jugo varía considerablemente,
podemos considerar como orientación que con 4,5 a 6 Kg de fruta se obtendrán 4,5 litros
de jugo.
Cuando la manzana esta próxima a un estado de maduración ideal, se recoge
directamente del suelo ya sea a mano, con una Kizkia (una vara que en su extremo tiene
un gancho punzante) o de manera mecánica. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009)
La manzana debe ser transportada a la empresa en sacos o en un granel (siempre
evitando su almacenamiento prolongado), para luego ser trasladada hasta el canal donde
se lleva a cabo el arrastre y lavado. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009)
La molienda
En el pasado el método tradicional de la molienda se realizaba mediante grandes martillos
de madera con los que se machacaba la manzana manualmente, hoy en día la molienda
se efectúa mediante molinos troceadores de martillo con rodillos de cuchilla, cuchillas
con rodillos o molinos ralladores que reducen la manzana a pulpa.
Este proceso es determinante para conseguir la máxima eficiencia en la etapa de
prensado; por otro lado hay que aclarar que la maquinaria utilizada que entra en contacto
con el fruto y con el mosto será de acero inoxidable, a fin de evitar la incorporación de
metales como el hierro y el cobre. (Alonso Mangas)
Maceración
En general en la producción de sidra, existe un proceso entre la molienda y el prensado
en el cual se deja reposar la fruta triturada entre 12 y 24 horas con el fin de que el oxígeno
del aire actúe sobre la pulpa y los zumos de la manzana, desencadenando así el proceso
de fermentación. (Euskaltel, S.A., 2012)
El prensado
En el caso de la sidra natural se emplean prensas de cajón mecánicas o hidráulicas
discontinuas que se caracterizan por utilizar un tiempo prolongado de prensado (2-4 días),
durante el cual se llevan a cabo diversos “cortes” de la masa de prensado con el objeto de
facilitar la extracción del mosto e incrementar el rendimiento.
En el caso de la elaboración de sidra industrial, se utilizan sistemas de prensado más
rápidos, lo que supone un ahorro notable de tiempo y mano de obra, a la vez que con su
69
empleo se limitan de manera significativa las alteraciones microbianas. Estas prensas
desarrollan presiones de 30 kg/cm2 o más que extraen hasta el 80% del jugo. A pesar
de que estas prensas alcanzan rápidamente máximas presiones no debe reducirse
demasiado el tiempo de esta operación pues el fruto abandona lentamente el zumo.
(Alonso Mangas)
Los mecanismos utilizados actualmente son hidráulicos, neumáticos y de bandas.
Clarificación del mosto
Se pueden emplear diferentes técnicas como:
Técnicas físicas
a) Sedimentación: Se lleva a cabo generalmente de manera dirigida mediante la adición
de agentes químicos de acabado como la bentonita. (Alonso Mangas)
b) Centrifugación: Esta técnica separa los sólidos en función de su masa, presenta el
inconveniente de alterar el equilibrio poblacional de los diversos microorganismos
(levaduras y bacterias). (Alonso Mangas)
Técnicas bioquímicas
a) Defecación Encimática: Es el proceso más usado en Francia. Es un proceso de
clarificación que consiste en la adición de una enzima, la pectinmetilesterasa, cuya
función es desmetilar los ácidos pectínicos transformándolos en ácido péctico, o una
sal de calcio con el objeto de complejar el ácido péctico. Como consecuencia de ellos,
se forma un gel de pectato cálcico que, una vez retraído, asciende a la superficie del
tanque de clarificación empujado por el anhídrido carbónico liberado por la
fermentación alcohólica. (Alonso Mangas)
Mediante este proceso se obtiene una sidra dulce natural, conservando gran parte de su
sabor inicial.
b) Clarificación enzimática: Consta de dos etapas; en la primera se realiza un tratamiento
enzimático con un compleko pectolítico; posteriormente, se añaden diversos agente
clarificantes. (Alonso Mangas)
La fermentación
Luego del prensado el mosto es trasladado mediante bombas y mangueras hasta unos
depósitos construidos en madera, poliéster o acero inoxidable en donde mediante una
sucesión de transformaciones bioquímicas se lleva a cabo la fermentación.
70
La primera y más importante es la fermentación alcohólica que tiene una duración
aproximada de dos semanas en donde las levaduras convierten el azúcar en alcohol, este
proceso se da en condiciones anaerobias (sin oxigeno), en donde la sidra alcanza un
grado alcohólico del 5%; cuando esta primera fermentación ha finalizado suele decirse
que la Sidra esta seca, ya que los niveles de azucares que tenia el mosto han disminuido
significativamente. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009)
La segunda es la fermentación maloláctica en donde las bacterias lácteas convierten el
ácido málico en ácido láctico, esta fermentación produce importantes cambios sensoriales
así como una notable pérdida de acidez y un aumento de terminados componentes
volátiles en la Sidra, principalmente ácidos ésteres y alcoholes. (Alonso Mangas)
La duración total de la fermentación suele ser variable.
El trasiego
Es una operación tecnológica que habitualmente se realiza al final del proceso
fermentativo con el objetivo de minimizar la cantidad de heces que pueda contener la
Sidra y garantizar una adecuada estabilidad físico-química y microbióloga de ésta.
Consiste en trasladar la Sidra que se encuentra en un depósito a otro, sin trasladar las
heces; es imprescindible llevarla a cabo al abrigo del aire y preferiblemente en días fríos
y con alta presión atmosférica, de esta manera la pérdida de carbónico es menor.
Mediante la realización de mezclas de sidra de diferentes depósitos, se pretende
combinar las características de dichas sidras, obteniendo una sidra natural que cumpla
con los atributos deseados. (SIDRERÍA IRIGOIEN, 2009)
Embotellado y Etiquetado
Cuando la densidad sea inferior a 1.000,0, o bien esta permanezca constante en el tiempo
con una estabilidad microbiológica suficiente y las cualidades aromático-gustativas y de
turbidez del producto así lo aconsejen, se procederá al embotellado de la sidra por parte
del operario. (Alonso Mangas)
Antiguamente por falta de medios el embotellado se realizaba antes de que la sidra
subiera excesivamente de temperatura. Actualmente el embotellado es un proceso que se
realiza durante todo el año gracias a equipos de refrigeración. (SIDRERÍA IRIGOIEN,
2009)
Una vez embotellado el producto, se procederá a organizarlo en la maquina etiquetadora
para su etiquetado y posterior almacenaje.
Entrega del producto
71
Según lo acordado con la empresa encargada de distribuir el producto a los clientes, se
realizará la entrega del producto terminado en su respectivo embalaje a la empresa
transportadora.
MAQUINARIA Y TECNOLOGIA
Maquina lavadora de frutas
La maquina cuenta con unas duchas de aspersión plana, un tanque donde se genera la
turbulencia y se ingresan las frutas, una bomba la cual provee la recirculación del agua a
presión y un elevador para retirar el producto que ya se lavo, Además el equipo posee un
tanque donde se filtra y se decantan los solidos del el agua para evitar que sean
recirculados.
El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de hasta una tonelada por hora (1T/H), un
espacio de acumulación de de agua y puede lavar frutas de máximo diez
centímetros.
Algunas características básicas de la maquina es que esta construida 100% en acero
inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 250 Kg y sus dimensiones son (Ancho x
Largo x alto) 1028 x 2233 x 1738 mm.
Figura 22. Lavadora de frutas. Fuente: (CI Talsa S.A, 2008)
Tapadora
Tapadora de mano de fácil uso para botellas de boca estándar, con un diseño sencillo el
cual es perfecto para taponar envases con tapa tipo corona, esta herramienta cuenta con
un cuerpo de plástico de alta resistencia y un mandril de 26 mm.
La capacidad del equipo para tapar las botellas depende de la eficiencia del operario.
72
Figura 23. Maquina tapadora de botellas. Fuente: (Centro Integral de Bebidas Artesanales, 2012)
Trituradora
La cortadora esta en capacidad de manipular y cortar con facilidad tubérculos y frutas
delicadas como papaya, mango, melón, kiwi y manzana con una mínima de perdida de
jugo. La maquina esta dotada con un embudo y un tambor giratorio por el cual el producto
se transporta hasta las cuchillas. Este tipo de maquinaria es de fácil operación, tiene una
calidad de corte excepcional y genera un producto terminado perfectamente higiénico.
El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de hasta ⁄ , esto
depende del peso y el tamaño de la materia prima.
La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 260
Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 850 x 1470 x 1690 mm.
Figura 24. Maquina trituradora de frutas y tubérculos. Fuente: (SORMAC B.V., 2012)
Prensa
Prensa cilíndrica hidráulica la cual esta destinada para el prensado de la manzana, es un
diseño mejorado de las anteriores prensas utilizadas para esta misma aplicación, ya que
la forma cilíndrica facilita el drenaje del mosto, es de lavado sencillo y rápido y debido a
que el sistema es hidráulico, el movimiento se agiliza ahorrando energía y el prensado es
mas compacto exprimiendo mejor la materia prima.
73
El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de hasta ⁄ , esto
depende directamente del el tamaño de la materia prima.
La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 280
Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 720 x 380 x 950 mm.
Figura 25. Prensa hidráulica. Fuente: (Cuesta, 1993)
Bomba de trasiego
Electrobomba auto aspirante con eje en acero inoxidable, excelente para el transporte del
vino y mosto, es de servicio continuo y tiene la opción de doble sentido de trasvase.
El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de 1700 ⁄ , esto depende
directamente del producto.
La maquinaria esta construida en acero inoxidable y Bronce, tiene un peso aproximado de
6,6 Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 250 x 130 x 200 mm.
Figura 26. Bomba de trasiego. Fuente: (Indistrias Via, 2012)
Tanque de almacenamiento
74
El tanque tiene la función de agitación, almacenamiento y aislamiento, este cuenta con
una tapa en la parte superior para el ingreso de la materia prima, su acabado superficial
en el interior es tipo espejo y es apto para los productos alimenticios.
El tanque cuenta con una capacidad de almacenamiento máxima de 5000 litros y posee
un grosor de pared de por lo menos de 3mm.
El tanque esta construido en acero inoxidable 304 o 316L y sus dimensiones son
(diámetro x alto) 2300 x 2440 mm.
Figura 27. Tanque de almacenamiento, fermentación y trasiego. Fuente:
Etiquetadora
Maquina especializada para adaptarse al etiquetado de todo tipo de envases, aplica
etiquetas autoadhesivas, no requiere uso de aire y funciona al paso de la materia prima
por el transportador.
El equipo cuenta con una capacidad de trabajo de máxima de cuarenta envases por
minuto, esto depende directamente de los envases y las especificaciones puntales que se
tengan.
La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 220
Kg, sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 1600 x 800 x 1300 mm y puede manejar
envases con dimensiones entre 20 y 120 mm de alto.
75
Figura 28. Etiquetadora de envases. Fuente: (J.J Fernandez - Virel, 2012)
Cinta transportadora
Cinta transportadora para la clasificación y transporte de alimentos, Este equipo cuenta
con una tolva al inicio de su recorrido con el fin de acumular una gran cantidad de materia
prima, la banda y toda la maquina esta diseñada para el transporte de alimentos.
El equipo cuenta con un espacio de acumulación en la tolva de 500 kg, tiene una
velocidad variable de 0 a 10 m/s esto depende directamente del peso del producto y
posee un rendimiento máximo de 110 Kg/cm
La maquinaria esta construida en acero inoxidable 304, tiene un peso aproximado de 250
Kg y sus dimensiones son (Ancho x Largo x alto) 500 x 3500 x 1500 mm.
Figura 29. Cinta transportadora. Fuente: (Trainomaq S.L., 2012)
76
Equipo Cantidad Costo unitario Costo total Vida útil
Cinta Transportadora
1 $12.000.000 (Desarrollos de
Ingeniería, 2012)
$12.000.000 10 años
Etiquetadora 1 $17.284.000 (J.J Fernandez -
Virel, 2012)
$17.284.000 10 años
Tanque 6 $25.000.000 (Lupulo Colombia,
2012)
$150.000.000 10 años
Bomba de trasiego 1 $ 215.424 (Favega S.L, 2012) $ 215.424 10 años
Prensa 1 $ 3.800.939 (Favega S.L, 2012) $ 3.800.939 10 años
Trituradora 1 $ 2.092.337 (Favega S.L, 2012) $ 2.092.337 10 años
Tapadora 1 $100.000 (Lupulo Colombia,
2012)
$100.000 10 años
Lavadora de frutas 1 $37.250.000 (CI Talsa S.A,
2008)
$37.250.000 10 años
Teléfono 8 $20.000 (Colombiana de
Comercio S.A, 2012)
$160.000 5 años
Computador 8 $799.000 (Colombiana de
Comercio S.A, 2012)
$6.392.000 5 años
Impresora multifuncional
1 $169.000 (Colombiana de
Comercio S.A, 2012)
$169.000 5 años
Muebles (Sillas, escritorios y sofás)
N/A N/A $5.100.000
(Altura S.A, 2012)
5 años
Otros elementos de oficina
N/A N/A $350.000 5 años
Tabla 7. Maquinaria y equipo necesario. Fuente: Propia.
El costo de otros insumos como energía, servicios, impuestos prediales, arriendo de la planta, botellas, cajas, tapas, productos de limpieza, entre otros, se ilustrará en el estudio financiero.
77
Distribución de planta
Figura 30. Distribución de la planta. Fuente: Propia.
Localización y tamaño
Según lo planteado en el desarrollo de este proyecto, inicialmente la empresa solo
comercializará sidra en el Valle de Aburrá, adicional a esto, es claro que sus principales
proveedores se encuentran en la región antioqueña, es por ello que el departamento de
Antioquia es seleccionado como macrolocalización para la empresa.
Una vez establecida la macrolocalización, se determinaron los siguientes factores críticos
para definir la microlocalización del proyecto en el departamento:
Disponibilidad de servicios públicos
Este es considerado uno de los factores más importantes para el desarrollo de la
actividad, de no contarse con recursos como agua o energía, el proceso de producción
no se podría llevar acabo, ya que por ejemplo, es necesario energía para la puesta en
marcha de la maquinaria y el equipo. Adicionalmente la empresa requiere de otros
servicios como saneamiento, telefonía e internet para el bienestar y operación de los
trabajadores.
Medios de transporte
Contar con medios de transporte por los cuales el personal pueda llegar de forma fácil
y economía al lugar de trabajo, es una característica que demos tener en cuenta, es
por ello que se considera entre los factores determinantes en la localización la cercanía
a paradas de buses o el metro.
78
Cercanía a los principales centros de consumo
El estar cerca de los clientes y consumidores, es considerado como un factor
determinante de la microlocalización, pues de ser así la distribución de Masái se podría
realizar de forma más rápida y económica, beneficiando tanto a los minoristas como a
la empresa.
Cercanía a Carreteras
Es importante que la empresa se encuentre cerca a las principales carreteras, ya que
algunas de las materias primas necesarias para la entrega del producto final, provienen
de otras ciudades. Adicionalmente este será un factor fundamental cuando la
compañía comience a expandirse hacia nuevas ciudades en el país.
Estímulos fiscales
Se debe tener en cuenta el posible uso de zonas francas para la realización del
proyecto, debido al alto gravamen al que están sometidos los licores, vinos aperitivos y
similares. Por otra parte es conveniente buscar una zona donde el impuesto de
industria y comercio sea bajo.
Costo del arrendamiento
Puesto que es una empresa que recién comienza, el capital financiero del que
disponemos es limitado, por lo que debemos tener en cuenta que el espacio donde se
ubiquemos debe ser bueno pero a su vez no muy costo, puesto que seguramente la
empresa no podrá cubrir este gasto.
Tamaño de la edificación
Es importante contar con un espacio donde se pueda ubicar adecuadamente la
maquinaria necesaria para la producción de la sidra, como los tanques de
almacenamiento, la prensa y la troceadora. Los operarios y el personal administrativo
también deben disponer de un espacio lo suficientemente amplio para el desarrollo de
sus actividades. Adicionalmente se debe tener presente que la edificación debe contar
con un espacio para la recepción de los camiones que traen la materia prima a la
empresa, se necesita un lugar que permita la integración de todos los procesos.
Matriz de Factores
A continuación se presenta la matriz de factores, en la cual se le otorga a cada elemento
un porcentaje de peso para la determinación de la microlocalización.
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Factor Peso
Disponibilidad de servicios públicos 0,2
Medios de transporte 0,08
Cercanía a los ppales centros de
consumo
0,1
Cercanía a Carreteras 0,13
Estímulos fiscales 0,15
Costo del arrendamiento 0,15
Tamaño de la edificación 0,19
Total 1,00
Tabla 8. Matriz de factores. Fuente: propia.
Método de localización por puntos ponderados
Para determinar la microlocalización de la empresa se utilizó el método de localización por
puntos ponderados, donde se seleccionaron 3 posibles ubicaciones en Antioquia y luego
se les asigno una calificación entre 1 y 5 por cada factor, siendo 5 la mayor satisfacción
asignada y 1 la menor.
Factor Peso Calificación Calificación ponderada
Medellín Itagüí Rionegro Medellín Itagüí Rionegro
Disponibilidad de servicios públicos
0,2 5 5 5 1 1 1
Medios de transporte 0,08 5 4 2 0,4 0,32 0,16
Cercanía a los ppales centros de consumo
0,1 5 4 1 0,5 0,4 0,1
Cercanía a Carreteras 0,13 5 5 5 0,65 0,65 0,65
Estímulos fiscales 0,15 3 4 5 0,45 0,6 0,75
Costo del arrendamiento 0,15 3 4 4 0,45 0,6 0,6
Tamaño de la edificación 0,19 1 3 4 0,19 0,57 0,76
Total 1 3,64 4,14 4,02
Tabla 9. Localización por puntos ponderados. Fuente: propia.
Como resultado de este método, se seleccionó el municipio de Itagüí como el lugar que
ofrece más ventajas para la ubicación de la empresa y el desarrollo de la actividad.
80
Control de calidad
Según el decreto 3192 de 1983 donde se reglamenta todo lo referente a fabricas de
alcohol y bebidas alcohólicas, elaboración, hidratación, envase, distribución, exportación,
importación y venta de estos productos y se establecen mecanismos de control en el
territorio nacional. Se define como bebida alcohólica al producto apto para consumo
humano que contiene una concentración no inferior a 2,5 grados alcoholimétricos y no
tiene indicaciones terapéuticas. Con el fin de garantizar a los consumidores, que las
bebidas alcohólicas que se produzcan y comercialicen sean productos de calidad y aptos
para su consumo, la ley ordena que:
Todas las fábricas de alcohol y de bebidas alcohólicas deben tener una Licencia Sanitaria
de Funcionamiento vigente, expedida por el Ministerio de Salud (INVIMA, 2012) y para lo
cual deben trabajar bajo ciertas condiciones locativas, técnicas y sanitarias que garanticen
la calidad e inocuidad del producto. Como se expresa a continuación:
Según el artículo 5, toda fábrica de alcohol y de bebidas alcohólicas, para efectos
sanitarios debe contar con las siguientes secciones debidamente delimitadas entre sí e
identificadas. (INVIMA, 2012)
a. Sección de Recepción y Almacenamiento de materia prima e insumos. b. Sección de lavado de envase. c. Sección de proceso d. Sección de almacenamiento de productos terminados. e. Sección de control de calidad.
Como la empresa aun no cuenta con la capacidad financiera para adquirir las maquinas
necesarias para realizar los controles físico-químicos y microbiológicos de la materia
prima, del producto en proceso, del producto terminado, del lavado de envase y del agua,
se procederá a realizar un contrato de servicios de laboratorio con un tercero, según lo
establecido en el artículo 6 del presente decreto. Lo anterior con el fin de conseguir el
Registro Sanitario expedido por el Ministerio de Salud para poder elaborar, hidratar,
envasar, importar, exportar y vender bebidas alcohólicas.
Artículo 6º.- Contrato de servicios de laboratorio. Las fábricas de alcohol y de
bebidas alcohólicas que no posean laboratorio propio para el control de calidad de
sus productos, deben contratar los servicios de un laboratorio con Licencia Sanitaria
de Funcionamiento para la realización de este tipo de control.
El contrato de control de calidad debe incluir supervisión permanente a la fábrica y
realización de análisis de control de calidad a la materia prima, producto en proceso,
producto terminado, envase y empaque de cada uno de los lotes. (INVIMA, 2012)
81
Capacidad del proyecto
En general la capacidad instalada de la compañía es superior a la demandada por el mercado, la mayoría de las maquinas utilizadas en el proceso de producción manejan grandes volúmenes en poco tiempo, por lo que la capacidad instalada se estima por debajo del 100%, sin embargo algunos procesos dentro de la fabricación de la sidra limitan que la empresa pueda alcanzar un nivel superior de producción, puesto que en estas etapas es necesario mano de obra, por lo que la capacidad instalada depende de la habilidad del trabajador y se requeriría contratar mas personas.
3.3.3 ORGANIZACIONAL Y LEGAL
MISIÓN
Somos un grupo de trabajo humano y profesional dedicado a la producción y
comercialización de sidra en el Valle de Aburrá, comprometidos con la calidad de nuestros
productos, la innovación y el servicio al cliente. Generando plena satisfacción a sus
consumidores y excelentes resultados a sus inversionistas.
VISIÓN
En 2018 seremos reconocidos a nivel nacional como líderes en la producción y
comercialización de sidra en distintos sabores, así como una de las empresas más
competitivas del sector.
VALORES
Honestidad
Respeto
Responsabilidad
Trabajo en equipo
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Definida de forma vertical para garantizar el control, eficiencia y estabilidad de la misma,
se divide en cuatro departamentos como se ilustra a continuación:
82
Figura 31. Organigrama. Fuente: Propia.
Gerente General
Es encargado de dirigir y planear estrategias para una adecuada toma de decisiones
acordes a la misión, visión y objetivos de la compañía, también es el encargado del
manejo de procesos como selección, contratación, bienestar y nomina.
El gerente debe formular los presupuestos financieros de la compañía, de forma que
permita el desarrollo de proyectos y acciones encaminadas al cumplimiento de los
objetivos de la empresa, igualmente debe analizar posibles inversiones y proyectar la
recuperación de esta, en proyectos a largo y corto plazo. Finalmente coordina las áreas
que se encuentran un nivel por debajo en la estructura organizacional de la empresa.
Es responsable ante los accionistas, por los resultados de las operaciones y el
desempeño organizacional, junto con los demás Directores y Jefes funcionales planea,
dirige y controla las actividades de la empresa. Ejerce autoridad funcional sobre el resto
de cargos ejecutivos, administrativos y operacionales de la organización.
Su objetivo principal es el de crear un valor agregado en base a los productos que
ofrecemos, maximizando el valor de la empresa para los accionistas.
Perfil: Ingeniero Administrativo o Administrador de empresas. Inicialmente el grupo
emprendedor se encargará de asumir este puesto en la compañía.
Área Comercial
Director Comercial y de Mercadeo
Gerente General Gerente General
Director Comercial y de Mercadeo
Director Comercial y de Mercadeo
Vendedores Vendedores
Jefe de logística y compras
Jefe de logística y compras
Jefe de Producción Jefe de Producción
Operarios de planta Operarios de planta
Jefe de contabilidad Jefe de contabilidad
83
Formular metas y estrategias con el propósito de ampliar la cuota del mercado de la
empresa, adicionalmente coordina y dirige las actividades de los vendedores, con los
cuales se reúne semanalmente y evalúa la gestión de ventas. Otras funciones del
gerente son, capacitar y acompañar a los vendedores en el desarrollo de sus tareas,
definir la política de descuentos, bonificaciones y finalmente enviar informes acerca del
desempeño del área al gerente general.
Perfil: Ingeniero Administrativo, Administrador de Empresas o áreas afines, con
especialización en mercadeo y 3 años de experiencia en el cargo.
Vendedor
Encargado de asesorar y persuadir al cliente, consiguiendo que este adquiera Masái,
además debe reunirse con el gerente comercial para hacer seguimiento de los
objetivos planteados.
Perfil: Técnico o Tecnólogo en áreas comerciales o mercadeo, experiencia mínima de
2 años en cargos similares.
Área de Manufactura
Jefe de logística y compras
Coordina, planifica y programa todas las actividades que tienen que ver con la
elaboración y distribución del producto, se encarga de adquirir la materia prima
necesaria para la producción, así como los elementos necesarios para el
mantenimiento de las maquinas. Debe proveer a la empresa todos los elementos
necesarios para su funcionamiento y analizar las cantidades realmente necesarias
adquiriéndolas al precio más conveniente, siempre velando por la calidad de las
mismas.
El jefe debe planear como va a funcionar el proceso de producción y a que capacidad,
analizar como será el almacenamiento del producto, despacho y utilización de
desperdicios. Finalmente evalúa los indicadores de gestión y busca la forma que
mejoren, mediante el diseño de procesos óptimos y eficientes.
Perfil: Ingeniero administrativo, Ingeniero industrial, Administrador de Empresas o
áreas afines, con mínimo 3 años de experiencia en cargos afines.
Jefe de Producción
El encargado debe programar y dirigir producción, aspectos como recibir la materia
prima, analizar la calidad y buen estado de la misma, organizar y controlar las
actividades de los operarios, así como inspeccionar el buen resultado de cada una de
84
estas; finalmente junto con el jefe de logística y compras debe estudiar los procesos y
buscar formas de mejorarlos y controlarlos.
El Jefe de producción debe elaborar oportunamente un producto de calidad y con una
inversión mínima de capital, ejerciendo también control sobre el proceso con el fin de
que se cumpla con las especificaciones ordenadas por la ley y con la propuesta de
valor ofrecida al cliente.
Perfil: Ingeniero Industrial, de Producción, de Alimentos, con mínimo 2 años de
experiencia preferiblemente en sector de bebidas alcohólicas o similares.
Operario
Encargado de preparar y organizar la materia prima y maquinaria, así como de
embotellar, tapar y almacenar el producto.
Perfil: Técnico o bachiller, con experiencia en el área de producción de bebidas de
mínimo 1 año.
Jefe de Contabilidad
Se encarga de mantener actualizado el sistema contable y tributario de la empresa,
también apoya la elaboración de los presupuestos, control de costos y gastos. Asegura el
cumplimiento de las obligaciones fiscales y tributarias y presenta informes financieros a la
gerencia.
Perfil: Contador Publico, preferiblemente con especialización en finanzas o legislación
tributaria con experiencia mínima de 3 años en cargos afines.
CARGO CANTIDAD SALARIO/ MES TOTAL SALARIO/MES
Seguridad 1 $566.700 $957.307
Secretaria 1 $566.700 $947.307
Gerente General 1 $6.200.000 $9.491.238
Director Comercial y de Mercadeo
1 $4.200.00 $6.429.548
Jefe de Producción 1 $2.000.000 $3.061.689
Jefe de Logística y Compras
1 $2.000.000 $3.061.689
85
Jefe de contabilidad 1 $2.000.000 $3.061.689
Operario 4 $2.266.800 $3.829-228
Vendedor 2 $3.000.000 $4.592.534
Encargada de la limpieza 1 $566.700 $957.307
Tabla 10. Gastos de administración y nómina. Fuente: propia.
Organismos de apoyo
TECNIMICRO
Es un certificado laboratorio colombiano fundado en 1984, especializado en el control de
calidad de medicamentos, cosméticos, productos naturales, alimentos y afines. La
empresa apoya a sus clientes en el cumplimiento de los requisitos legales y en la
certificación de productos. (Tecnimicro, 2012)
Tecnimicro se encargará de certificar mediante auditoria continua de verificación, las
materias primas de la empresa, otros insumos y el producto terminado, siguiendo las
especificaciones de la norma técnica colombiana. Lo anterior con el fin de asegurar al
Ministerio de Salud, clientes y consumidores, que los productos cumplen con los
requisitos obligatorios, físico-químicos, microbiológicos y otras exigencias de calidad
adoptadas por la empresa.
REDETRANS
Es una empresa colombiana con más de 10 años de experiencia en el mercado de
transporte de paqueteo, su misión es proveer soluciones logísticas a sus clientes
garantizando altos estándares de calidad.
REDETRANS se encargará de distribuir a los clientes en el Valle de Aburrá, el producto
terminado de la empresa, también asumirá todo riesgo de transporte hasta el valor
declarado de las mercancías desde el momento de despacho; en caso de perdida parcial
REDETRANS indemnizará a la compañía por la proporción del valor declarado y el
numero de unidades despachadas sin incluir IVA.
El valor a liquidar por la mercancía distribuida será el mayor valor entre el peso real y el
peso volumen, considerando que el precio inicial del kilo el $4000 y el adicional $2000. El
cálculo del peso real corresponderá al peso que la mercancía muestra en la báscula y el
peso de volumen al espacio que ocupe la mercancía a despachar, determinado de
86
multiplicar ancho x largo x alto x el factor 400 por metro cúbico. (REDETRANS LTDA,
2012)
TIPO DE SOCIEDAD
La nueva compañía se operará como una sociedad por acciones simplificada, habilitada
para desarrollar actividades licitas legales, civiles y comerciales, en especial la producción
y comercialización de sidra y toda clase de bebidas, sean o no alimenticias, alcohólicas,
destiladas o fermentadas, como gaseosas, aguas potables aguas, minerales, jarabes,
refrescos, jugos de frutas naturales, néctares y similares.
Razón Social: Soriano S.A.S, disponible en Cámara de Comercio.
Gastos de constitución
Proceso Organismo Responsable Costo
Consulta de nombre Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia N/A
Consulta de clasificación por
actividad económica
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia N/A
Consulta de uso de suelo Secretaria de Gestión Urbana de Itagüí $30.000
Inscripción en el Registro Único
Tributario y posterior asignación
del Número de Identificación
Tributaria.
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales,
DIAN.
N/A
Inscripción en el Registro Público
Mercantil.
Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia. $904.000
Matrícula Industria y Comercio
Municipal.
Oficina de Catastro Itagüí N/A
Informar a la oficina de planeación
correspondiente el inicio de las
actividades.
La Cámara de Comercio de Medellín para
Antioquia.
N/A
Inspección Sanitaria Secretaria de Salud de Itagüí N/A
Registro Sanitario INVIMA –Instituto Nacional de Vigilancia de
Medicamentos y Alimentos–
$2.512.370
Certificado de seguridad Cuerpo de Bomberos de Itagüí $22.000
87
Solicitud de autorización para
numeración de Facturación
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales,
DIAN.
N/A
Registro de marca-
Superintendencia de Industria y
Comercio (SIC).
Superintendencia de Industria y Comercio o a
través de la Cámara de Comercio de Medellín
para Antioquia.
$776.000
Tabla 11. Gastos de constitución. Fuente: (Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, 2010)
3.3.4 FINANCIERO
Principales supuestos
MACROECONOMICOS: 2013 2014 2015 2016 2017
PIB 4,85% 4,63% 4,58% 4,56% 4,47%
Inflación interna 3,24% 3,09% 2,95% 2,82% 2,70%
DTF(EA) 90 Días 5,31% 5,35% 5,04% 4,93% 4,95%
Tabla 12. Supuestos Macroeconómicos. Fuente: (BANCOLOMBIA S.A, 2011)
La DTF, la Inflación y el PIB fueron tomados del informe de proyecciones
macroeconómicas 2011-2017 de la Dirección de Investigaciones económicas y
Estrategias del Grupo Bancolombia. Estos son considerados factores importantes para la
compañía, toda vez que pueden impactar de forma importante los resultados de la
actividad.
Por otro lado por ser uno de los indicadores más utilizados para el cálculo de las tasas de
interés en la colocación de créditos en el país, se utilizo la DTF para calcular los intereses
generados por la deuda adquirida por la empresa en un horizonte de 5 años. Para esto se
considero que el 40% de la inversión total requerida será obtenida a través de un crédito
bancario y que el 60% restante, será aportado por los socios o un Ángel inversionista.
A continuación se presenta la tabla de amortización, para la cual se consideró que el
monto de la deuda adquirida sería de $182.170.928 y que la tasa a la que fue adquirida la
deuda con el banco es de la DTF más un spread del 4%.
88
Tabla 13. Tabla de Amortización deuda bancaria.
Tabla 14. Proyección de ingresos (2013-2017).
Para el cálculo de los costos de fabricación por unidad fueron considerados los precios cotizados en el análisis de proveedores, así como las cantidades necesarias para la producción, una vez estimados, fueron proyectados a la inflación según los supuestos planteados anteriormente.
Tabla 15. Proyección de costos (2013-2017).
Periodo Saldo final Interes abono capital cuota
0 182.170.928$
1 145.736.742$ 16.960.113$ 36.434.186$ 53.394.299$
2 109.302.557$ 13.626.385$ 36.434.186$ 50.060.571$
3 72.868.371$ 9.880.951$ 36.434.186$ 46.315.137$
4 36.434.186$ 6.507.146$ 36.434.186$ 42.941.331$
5 -$ 3.260.860$ 36.434.186$ 39.695.045$
Tabla de Amortización
PROYECCION DE INGRESOS 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Unidades vendidas 554.383 599.233 645.493 694.099 745.323 798.763
Precio Unitario 3.097$ 3.193$ 3.287$ 3.380$ 3.471$ 3.564$
Total Ingresos 1.717.035.028$ 1.913.291.805$ 2.121.797.371$ 2.345.908.951$ 2.587.051.032$ 2.846.846.732$
COSTOS FABRICACIÓN/UNIDAD 2013 2014 2015 2016 2017
Directos:
Materias Primas 1.652,7$ 1.696,5$ 1.741,0$ 1.784,8$ 1.828,1$
Manzanas 188,8$ 194,6$ 200,3$ 206,0$ 211,6$
Agua 86,2$ 88,9$ 91,5$ 94,1$ 96,6$
Levadura 299,4$ 308,6$ 317,8$ 326,7$ 335,5$
Azucar 70,9$ 73,1$ 75,3$ 77,4$ 79,5$
Acido ascórbico 9$ 9,5$ 10,0$ 10,5$ 11,0$
Acido Mál ico 4$ 3,8$ 3,8$ 3,8$ 3,8$
Aclarante 34$ 34,0$ 34,0$ 34,0$ 34,0$
Otros Materia les Directos 879,6$ 906,8$ 933,5$ 959,9$ 985,8$
Mano de Obra Directa 81,0$ 77,3$ 74,9$ 72,6$ 70,4$
Indirectos: 303$ 298$ 288$ 283$ 279$
Mano de Obra Indirecta 144$ 139$ 129$ 124$ 118$
I&D 37,25$ 38,40$ 39,53$ 40,64$ 41,74$
Materia les Indirectos 1,04$ 1,07$ 1,11$ 1,14$ 1,17$
Servicios Publ icos 1,09$ 1,12$ 1,16$ 1,19$ 1,22$
Arrendamiento 72,63$ 74,87$ 77,08$ 79,25$ 81,39$
Mantenimiento y Reparación 5,59$ 5,16$ 4,78$ 4,44$ 4,13$
Seguros 0,79$ 0,80$ 0,81$ 0,82$ 0,84$
Depreciación 40$ 37$ 35$ 32$ 30$
TOTAL COSTOS DE FABRICACION/UNIDAD 1.956$ 1.995$ 2.029$ 2.068$ 2.107$
TOTAL COSTOS DE FABRICACION 1.084.212.317$ 1.195.187.558$ 1.309.882.885$ 1.435.409.580$ 1.570.251.924$
89
Tabla 16. Proyección gastos de operación (2013-2017).
Para el cálculo de los impuestos se considero que la compañía se acogería a la ley 1429
para la formalización y generación de empleo. Ley que se menciona al principio de este
documento y en donde se define el pago progresivo del impuesto de renta, impuesto de
industria y comercio y el pago de parafiscales.
Tabla 17. Proyección estados de resultados (2013-2017).
El costo total de la mercancía vendida fue calculado a partir del costo de fabricación por
unidad, excluyendo de este lo correspondiente a la depreciación (la cual se presenta en
los gastos en el estado de resultados) y multiplicando por las unidades vendidas por año.
GASTOS DE OPERACIÓN 2013 2014 2015 2016 2017
Administración: 194.795.827$ 197.174.047$ 206.885.710$ 216.787.333$ 226.888.020$
Sa larios Administrativos 175.041.841$ 180.450.634$ 188.702.758$ 197.035.599$ 205.448.292$
Depreciacion bienes administrativos 2.434.200$ 2.434.200$ 2.434.200$ 2.434.200$ 2.434.200$
Amortizaciones Intangibles y otros 5.288.370$ 884.000$ 884.000$ 884.000$ 884.000$
Seguros 12.171$ 12.171$ 12.171$ 12.171$ 12.171$
Impuesto de Industria y comercio 12.019.245$ 13.393.043$ 14.852.582$ 16.421.363$ 18.109.357$
Ventas: 257.646.426$ 272.018.317$ 288.983.938$ 306.685.518$ 325.187.417$
Sa larios Ventas 179.347.450$ 184.889.286$ 192.473.557$ 200.091.415$ 207.743.120$
Degustaciones y eventos 1.032.400$ 1.030.900$ 1.029.500$ 1.028.200$ 1.027.000$
Publ icidad 42.925.876$ 47.832.295$ 53.044.934$ 58.647.724$ 64.676.276$
Dis tribución 34.340.701$ 38.265.836$ 42.435.947$ 46.918.179$ 51.741.021$
TOTAL GASTOS DE OPERACION 452.442.253$ 469.192.364$ 495.869.649$ 523.472.850$ 552.075.437$
ESTADO DE RESULTADOS (Cifras en $Millones ) INICIAL 2013 2014 2015 2016 2017
Ingresos 1.717,04 1.913,29 2.121,80 2.345,91 2.587,05
Ingresos Mercado Local 1.717,04 1.913,29 2.121,80 2.345,91 2.587,05
Unidades (en miles) 554.383,00 599.232,58 645.493,34 694.098,99 745.323,49
Precio por unidad (en pesos) 3.097,20 3.192,90 3.287,09 3.379,79 3.471,04
Costo de mercancia vendida 1.061,94 1.172,91 1.287,61 1.413,14 1.547,98
Gastos 444,72 465,87 492,55 520,15 548,76
Gastos de administración 187,07 193,86 203,57 213,47 223,57
Gastos de ventas 257,65 272,02 288,98 306,69 325,19
Total Depreciación 24,71 24,71 24,71 24,71 24,71
Depreciación Equipos de Computo 2,43 2,43 2,43 2,43 2,43
Depreciacion Maquinaria 22,27 22,27 22,27 22,27 22,27
Amortizaciones Intangibles 5,29 0,88 0,88 0,88 0,88
Utilidad operacional 180,38 248,91 316,04 387,03 464,72
Gastos financieros 16,96 13,63 9,88 6,51 3,26
Utilidad antes de impuesto 163,42 235,29 306,16 380,52 461,46
Impuestos 0,00 0,00 26,07 63,86 115,02
Utilidad neta 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44
90
Tabla 18. Proyección Balance General (2013-2017).
*Los intangibles corresponden a licencias de software adquiridas por la empresa para sus equipos de cómputo.
Tabla 19. Proyección Flujo de efectivo (2013-2017).
La depreciación y la amortización fueron descontadas para el cálculo de la utilidad neta en el estado de resultados, sin embargo estas no significan una salida real de dinero, por lo que se tuvieron en cuenta para el cálculo del flujo de efectivo.
BALANCE GENERAL (Cifras en Millones) INICIAL 2013 2014 2015 2016 2017
Activos 667,12 794,10 1.017,15 1.286,51 1.594,37 1.934,11
Corriente 423,38 580,36 829,00 1.123,96 1.457,40 1.822,74
Caja 141,13 156,98 357,23 600,77 878,96 1.184,83
Inversiones temporales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
C x C Clientes 141,13 157,26 174,39 192,81 212,63
Inventarios 282,25 282,25 314,51 348,79 385,63 425,27
Gastos pagados por anticipado 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
No Corriente 243,74 213,74 188,15 162,56 136,96 111,37
Propiedad, planta y equipo neto 234,91 210,21 185,50 160,79 136,08 111,37
Propiedad, planta y equipo bruto 234,91 234,91 234,91 234,91 234,91 234,91
Depreciación acumulada 0,00 24,71 49,42 74,13 98,83 123,54
Intangible Neto 8,82 3,54 2,65 1,77 0,88 0,00
Intangibles 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82 8,82
Amortizacion Intangible 5,29 6,17 7,06 7,94 8,82
Pasivos 393,86 357,43 345,19 334,46 325,66 318,95
Corriente 211,69 211,69 235,89 261,59 289,22 318,95
C x P Proveedores 211,69 211,69 235,89 261,59 289,22 318,95
Otras pasivos corrientes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Largo plazo 182,17 145,74 109,30 72,87 36,43 0,00
Obligaciones Financieras largo plazo 182,17 145,74 109,30 72,87 36,43 0,00
Otros pasivos largo plazo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Patrimonio 436,68 671,96 952,05 1.268,71 1.615,16
Capital 273,26 273,26 273,26 273,26 273,26 273,26
Utilidades retenidas 0,00 163,42 398,71 678,80 995,46
Utilidad del período 0,00 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44
Pasivo + Patrimonio 667,12 794,10 1.017,15 1.286,51 1.594,37 1.934,11
FLUJO DE EFECTIVO (Cifras en Millones) 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Utilidad neta 163,42 235,29 280,09 316,66 346,44
Depreciacion activos fijos 24,71 24,71 24,71 24,71 24,71
Amortización intangibles 5,29 0,88 0,88 0,88 0,88
Provisión de Inventarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Inv otras partidas operacionales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
inversion Capital de trabajo 273,26 141,13 24,20 25,71 27,63 29,73
Flujo de Operación 52,29 236,68 279,98 314,62 342,31
Actividades de Inversión
Inversión en Propiedad Planta y Equipo 234,91 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Actividades de Financiacion
Cambio en Obligaciones financieras 182,17 -36,43 -36,43 -36,43 -36,43 -36,43
Dividendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Aporte de capital 273,26 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Flujo Neto de Efectivo del Período 15,857 200,25 243,54 278,19 305,87
Caja inicial 141,13 156,98 357,23 600,77 878,96
Caja final 156,98 357,23 600,77 878,96 1.184,83
91
Tabla 20. Proyección Flujo de Caja (2013-2017).
El año cero simboliza el año de inversión, las cifras allí incluidas representan la inversión
requerida para la puesta en marcha de la empresa ($455.427.320), el ingreso a caja por el
préstamo del banco ($182.170.928) y el dinero invertido por los socios ($273.256.392).
Para el cálculo del WACC se utilizaron varias fuentes de información, la tasa de libre de
riesgo, el Beta desapalancado, el indicador D/E y la rentabilidad del mercado se extraen
de la fuente Damodaran (Damodaran, 2012), el EMBI se extrae de la página web el
ámbito (JP Morgan, 2012), la inflación a largo plazo de Estados Unidos y Colombia se
toman de Dataifx (DATAIFX, 2012), el costo de la deuda se obtuvo del promedio de las
tasas de colocación del sector financiero y teniendo en cuenta los beneficios que
Bancoldex ofrece a las pymes.
Por otro lado el Ke nominal Colombia se calculo así: (García Serna, 2003)
Ke nominal USA: Rf+ BL(Rm-Rf)+ Prima por tamaño+ Riesgo país, luego se calculo:
Ke real USA: ((1+Ke nominal USA)/ (1+ Inflación LP USA))-1, y finalmente:
Ke nominal Colombia: (Ke real USA+1)(1+Inflación LP Colombia)-1
WACC
Prima por tamaño 10%
Tasa impositiva 33%
Rf (Tasa libre de riesgo) 5,14%
Rm (Rentabilidad del mercado) 9,23%
Unlevered Beta 0,73
D/E 26,52%
Inflación LP Colombia 3,30%
Inflación Lp USA 2,50%
Riesgo País 2,30%
Levered Beta (BL) 0,85970932
Ke nominal USA 20,96%
Ke real USA 1,1800606
0 1 2 3 4 5
+Ventas 1.717.035.028$ 1.913.291.805$ 2.121.797.371$ 2.345.908.951$ 2.587.051.032$
-Costos efectivos 1.061.938.047$ 1.172.913.288$ 1.287.608.615$ 1.413.135.310$ 1.547.977.654$
=Utilidad bruta efectiva 655.096.981$ 740.378.517$ 834.188.756$ 932.773.642$ 1.039.073.377$
-Gastos de admon 187.073.257$ 193.855.847$ 203.567.510$ 213.469.133$ 223.569.820$
-GASTOS DE VENTAS 257.646.426$ 272.018.317$ 288.983.938$ 306.685.518$ 325.187.417$
=EBITDA 210.377.298$ 274.504.353$ 341.637.307$ 412.618.991$ 490.316.141$
-IMPUESTOS 33% -$ -$ 26.073.699$ 63.859.376$ 115.019.108$
=FCB 210.377.298$ 274.504.353$ 315.563.608$ 348.759.615$ 375.297.032$
-Inc KTNO 211.689.250$ 24.196.041$ 25.706.166$ 27.630.195$ 29.729.846$
-Inc Activos Fijos y Otros 243.738.070$ -$ -$ -$ -$ -$
=FCL (455.427.320)$ 210.377.298$ 250.308.312$ 289.857.443$ 321.129.420$ 345.567.187$
-Capital abono 182.170.928$ 36.434.186$ 36.434.186$ 36.434.186$ 36.434.186$ 36.434.186$
-Pago intereses 16.960.113$ 13.626.385$ 9.880.951$ 6.507.146$ 3.260.860$
+Beneficio tributario -$ -$ 815.178$ 1.073.679$ 807.063$
=FC Disp socis (273.256.392,0)$ 156.982.999$ 200.247.741$ 244.357.484$ 279.261.768$ 306.679.204$
92
Ke nominal col 21,90%
%E 79,04%
%D 20,96%
Kd 9,1%
Wacc 18,59%
Tabla 21. Calculo del Wacc. Fuente: Propia en base a (Damodaran, 2012), (JP Morgan, 2012)
Para el cálculo del VPN se determinó un WACC constante para los cinco periodos de
proyección, debido a que la tasa del crédito fue pactada a la DTF (que no presenta mayor
variación durante el periodo evaluado) más un spread constante, igualmente se consideró
la relación D/E de acuerdo al promedio en el sector y para el tamaño de la empresa,
practica que es utilizada en la valoración de empresas y proyectos ya que este indicador
puede distorsionar el cálculo del Wacc y consecuentemente el del VPN, debido a la
diferencia en las tasas de interés de una fuente de financiación y la otra.
A continuación se presentan los principales indicadores financieros para tres posibles
escenarios:
Escenario pesimista
Para el desarrollo de este escenario se considero que las unidades vendidas por año se
situarían un 20% por debajo de las del año base, adicionalmente se estableció que el
costo de la manzana estaría un 5% por encima del establecido en dicho escenario.
Tabla 22. Indicadores escenario pesimista (2013-2017).
El cálculo de la TIRM se llevó a cabo de la misma forma para todos los escenarios de
acuerdo con la siguiente formula: (Malebranch Eraso, 2006)
(
) (1/n) -1
Pesimista 2013 2014 2015 2016 2017
EBITDA 55.105.795$ 101.368.300$ 149.513.481$ 200.082.055$ 255.813.330$
EBITDA/ Venta 4,0% 6,6% 8,8% 10,7% 12,4%
Margen Bruto 35,1% 35,8% 36,5% 37,1% 37,6%
FCL 55.105.795$ 82.011.467$ 118.725.065$ 149.187.118$ 583.154.885$
FC a disposición socios 6.675.185$ 36.604.672$ 77.454.916$ 111.211.605$ 547.882.043$
Valor de salvamento en el año 5 408.105.094$
VPN de la operación 86.969.722$
VPN Inversionistas 78.927.514$
TIRM 22,4%
Período de recuperación (meses) 51,9
Punto de equilibrio en unidades (2013) 419.282
93
En donde para el presente escenario n corresponde al número de periodos en el horizonte
proyección, el valor presente de los egresos es igual a $413.089.470 y el valor futuro de
los ingresos se estima de acuerdo a una tasa de oportunidad del 22%.
Para el cálculo del VPN tanto del inversionista como para el de la operación en cada escenario, se tomó en cuenta el valor de desecho de los activos, así como la recuperación total de las inversiones en el capital de trabajo. Lo que permitió para este escenario el resultado positivo de los VPN y por lo cual se considera viable el proyecto.
Escenario Base
Para el estudio de este escenario se considero que las unidades vendidas el primer año
serían las determinadas en el estudio de mercado, adicionalmente el precio de venta fue
definido según los factores descritos en el marketing mix.
Tabla 23. Indicadores escenario base (2013-2017).
Tanto el FCL del proyecto como el inversionista son positivos para los 5 años lo cual
indica que desde el primer año el proyecto esta en la capacidad de atender el servicio a la
deuda y de los socios. Como consecuencia de esto el VPN del proyecto y del
inversionista son positivos, lo cual hace que este proyecto se atractivo y deba ejecutarse.
Escenario Optimista
Este escenario supera las expectativas del escenario base como resultado de un exitoso y
agresivo plan de mercadeo, así como al logro de los objetivos estratégicos propuestos.
Se considera que las unidades vendidas superan en un 20% a las del escenario base.
Base 2013 2014 2015 2016 2017
EBITDA 210.377.298$ 274.504.353$ 341.637.307$ 412.618.991$ 490.316.141$
EBITDA/ Venta 12,25% 14,35% 16,10% 17,59% 18,95%
Margen Bruto 38,15% 38,70% 39,32% 39,76% 40,16%
FCL 210.377.298$ 250.308.312$ 289.857.443$ 321.129.420$ 823.868.501$
FC a disposición socios 156.982.999$ 200.247.741$ 244.357.484$ 279.261.768$ 784.980.519$
Valor de salvamento en el año 5 478.301.315$
VPN de la operación 587.431.758$
VPN Inversionistas 543.286.556$
TIRM 38,5%
Período de recuperación (meses) 23,8
Punto de equilibrio en unidades (2013) 396.361
94
Tabla 24. Indicadores escenario optimista (2013-2017)
El EBITDA alcanza su máximo desempeño en este escenario llegando a niveles del
23,14% en el 5 año, lo cual es muy atractivo para el inversionista. El FCL del proyecto y
del inversionista deja altos remanentes a disposición de los socios.
En conclusión los resultados de la proyección financiera muestran viabilidad para todos
los escenarios, para los cuales el VPN del proyecto y del inversionista es mayor que cero,
lo que indica que el proyecto será rentable y será generador de flujo de efectivo suficiente
para recuperar la inversión realizada y obtener ganancias adicionales para estos
escenarios. Adicionalmente el EBITDA también es positivo en todos los casos y logra
ubicarse en buenos niveles de desempeño, en gran parte gracias al margen bruto del
producto. El FCL en los 3 escenarios indica que queda un remanente para cubrir el
servicio a la deuda y pago de dividendos a los accionistas; por esta razón se recomienda
ejecutar la iniciativa.
3.3.5 IMPACTO DEL PROYECTO
Impacto Ambiental
Se identificaron empaques, envases, tapas metálicas, material orgánico y papelería, como
residuos no peligrosos resultantes del proceso de producción, envasado y almacenaje del
producto final, además del desarrollo de las labores administrativas. En general todos los
elementos identificados con anterioridad son fabricados con materiales reciclables, como
vidrio, cartón, papel y metal; adicionalmente el residuo orgánico de la manzana puede ser
transformado en abono para la tierra de cultivos. Sin embargo en algunas partes del
proceso como, el mantenimiento de las maquinas se generan residuos como aceites
lubricantes, estopas y en general lámparas usadas, RAE (residuos de artículos eléctricos
y electrónicos), soluciones químicas agotadas, materiales espumantes de los equipos de
refrigeración, entre otros, que no son amigables con el medio ambiente.
Optimista 2013 2014 2015 2016 2017
EBITDA 361.462.730$ 442.975.867$ 528.588.265$ 619.436.682$ 718.511.810$
EBITDA/ Venta 17,54% 19,29% 20,76% 22,00% 23,14%
Margen Bruto 39,99% 40,45% 40,97% 41,35% 41,69%
FCL 361.462.730$ 413.940.618$ 456.243.713$ 488.296.154$ 1.059.835.994$
FC a disposición socios 303.104.742$ 359.226.271$ 406.513.946$ 442.536.363$ 1.017.332.872$
Valor de salvamento en el año 5 548.497.536$
VPN de la operación 1.073.762.699$
VPN Inversionistas 994.526.381$
TIRM 47,6%
Período de recuperación (meses) 16,7
Punto de equilibrio en unidades (2013) 390.228
95
A pesar de que recursos como el agua y la energía son necesarios para el desarrollo de la
actividad, las cantidades utilizadas no significativas para crear un impacto en el medio
ambiente.
No obstante la empresa, mediante la creación de programas de disposición de residuos,
espera entregar a compañías especializadas en reciclaje, el vidrio, cartón, papel y metales
entre otros residuos generados, como parte de la implementación de buenas prácticas
ambientales, siempre que se busca minimizar el efecto negativo de los residuos en el
medio ambiente.
Impacto Social
Mediante la generación de empleo directa e indirectamente, la empresa espera ofrecer
bienestar a más de 12 familias en el Valle de Aburrá, adicionalmente busca brindar a los
consumidores una nueva opción para amenizar y disfrutar de buenos momentos.
Impacto Económico
Aunque el impacto generado por la empresa aun no es muy representativo, se espera
contribuir positivamente a la competitividad en el sector, así como al desarrollo de
económico de la región.
3.3.6 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
Objetivo Líneas de
Acción Resultados Esperados
Actividades Plazo Responsable
Recursos Financieros
Financiero Obtener los recursos necesarios para la puesta en marcha de la empresa y constitución de la sociedad.
-Buscar socio, accionista o Ángel Inversionista.
-Solicitar préstamo a empresa con servicio bancario.
2 semanas Aylin Soriano.
Constitución legal de Soriano S.A.S
Legal Soriano S.A.S como empresa legal.
-Buscar asesoría legal.
-Definir accionistas. -Definir domicilio de la empresa.
-Definir capital autorizado y suscrito.
-Definir represéntate legal.
-Definir estatutos de la sociedad.
1 semana Aylin Soriano y Asesor.
96
-Realizar os tramites exigidos por la Cámara de Comercio Aburrá Sur.
Registro de la marca “Masái”
Legal Registro en la Súper Intendencia de Industria y comercio, protección marca Masái.
-Clasificación de producto o servicio.
-Consultar nombre. -Pago de tasa oficial.
-Diligenciar formulario.
1 semana Aylin Soriano.
Selección y capacitación de empleados
Recursos Humanos.
Personal capacitado para el cargo.
-Realizar convocatoria.
-Realizar pruebas y entrevistas a los candidatos.
-Selección del personal.
-Firma del contrato. -Capacitación.
4 semanas Aylin Soriano.
Pruebas del Producto.
Producción Obtener sidra con las características microbiológicas y físico-químicas deseadas.
-Adquirir insumos. -Realizar proceso de producción.
-Certificar por laboratorio.
3 meses Aylin Soriano, operarios y Jefe de Producción.
Bases de datos clientes
Comercial Base de datos con clientes potenciales.
-Investigar posibles clientes interesados en el producto.
1 semana Jefe Comercial y de Mercadeo.
Crear Página Web Masái
Informática Página Web para dar a conocer el producto y recibir pedidos.
-Buscar Ingeniero de Sistemas.
-Diseñar la página web.
-Pagos por dominio web.
-Publicarla.
2 semanas Aylin Soriano e Ingeniero de Sistemas.
Publicidad Mercadeo -Flyers, cupones y exhibidores.
-Buscar empresa publicitaria.
-Diseño de flyers y exhibidores.
-Entrega al público y clientes.
2 semanas.
Aylin Soriano.
Inicio de operaciones
Todas -Producto terminado con las características adecuadas, registro de
-Desarrollo de la actividad.
Aylin Soriano y Equipo de trabajo.
97
pedidos, entre otros.
98
4. CONCLUSIONES
En los últimos años en Colombia, se evidencia un crecimiento en el consumo y oferta
de bebidas premium y artesanales, en corto tiempo este tipo de bebidas se han
convertido en un signo de status para quienes las consumen y en una importante
fuente de ingresos para quienes las venden, sumado a lo anterior, existe un mercado
significativo y aun no muy explorado por las cervecerías y microcervecerías del país;
aquel conformado por el tipo de personas que prefieren bebidas más suaves y con
diferentes sabores a los tradicionales. Es por ello que empresas como Bavaria y Tres
Cordillera han lanzado al mercado nueva bebidas, como Rosé, Pilsen Night y Redd’s,
tratando de captar parte de este nuevo mercado.
Es importante trabajar durante el lanzamiento del producto en hacer diferenciar al
público en general las palabras sidra y cidra, ya que esta última es un popular vegetal
en la región de la cual la mayoría piensan esta fabricada nuestra bebida.
Es primordial mantener buenas relaciones con nuestros socios comerciales, en
especial con el proveedor de manzana, siempre que el precio de esta fruta es uno de
los factores que más pesan dentro del cálculo del costo por unidad de sidra.
Se debe implementar fuertemente el plan de mercadeo propuesto por la empresa con
el fin de posicionar positivamente el producto en el mercado y conseguir aumentar las
ventas del producto alcanzando los resultados del escenario optimista.
El análisis financiero del proyecto, indica una alta factibilidad para la ejecución del
mismo, debido al comportamiento de los principales indicadores considerados para
esta evaluación, como el EBITDA, el FCL y el VPN en los escenarios base y optimista.
Resultados que comparados con los de la industria presentan un buen desempeño.
99
5. RECOMENDACIONES
Para Trabajos futuros se recomienda realizar el plan de negocios incluyendo otros
sabores como pera, fresa y cereza, a fin de evaluar posibles nuevos mercados que
constituyan mayores ingresos para la empresa.
Debido al corto tiempo que se tiene para la estructuración del trabajo es
recomendable para trabajos futuros realizar una evaluación más exhaustiva de los
proveedores y distribuidores, ya que esto puede traer ventajas competitivas en
precio y calidad del producto.
Como complemento a este trabajo de grado es recomendable desarrollar un plan
de producción para realizar la operación de una forma eficaz y eficiente, dando
como resultado un ahorro sustancial de tiempos, personal, materia prima y dinero.
En el escenario pesimista se recomienda buscar el ajuste de la operación y del
nivel de inversión a la realidad de las ventas, buscando tercerización de servicios,
plazos más largos en la inversión y más inversionistas para el proyecto.
Se recomienda evaluar la posibilidad de que la empresa realice la distribución de
sus productos mediante la adquisición de camiones, siempre que el peso de este
factor dentro de las ventas es considerable.
100
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106
ANEXO 1
Anexo 1.- Inversiones- Fuente: DANE (Encuesta Nacional Manufacturera)
107
ANEXO 2
DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA POTENCIAL
PARA LA SIDRA
5.1 PRESENTACIÓN Buenos días/tardes, Estamos realizando una encuesta para evaluar el lanzamiento de una nueva bebida alcohólica elaborada a partir de la fermentación en barriles de castaño del zumo de la manzana o la pera, con una graduación alcohólica baja que ronda los 3º u 8º como máximo la cual es procesada de manera totalmente artesanal. Estamos interesados en conocer su opinión, por favor, ¿sería tan amable de contestar el siguiente cuestionario? La información que nos proporcione será utilizada para conocer la valoración de la bebida en el mercado. El cuestionario dura 5 minutos aproximadamente. Gracias.
1. ¿Consume usted alguna bebida de bajo grado alcohólico como la cerveza?
SI NO
1.1 1.2
Si la respuesta es si (1.1), pasar a la pregunta 2, si no terminar encuesta. 2. ¿Qué tipos de bebidas alcohólicas consume? Opción múltiple.
3. ¿Con cuales de los siguientes productos acostumbra mezclar sus bebidas? Opción
múltiple.
Código:
2.1 Cerveza 2.4 Cocteles 2.7 Spirits
2.2 Cerveza Artesanal 2.5 Vinos 2.8 Otros
2.3 Bebidas a base de Vodka 2.6 Sparklings ¿Cuáles?
3.1 Zumo de limón 3.4 Canada-Dry 3.7 Ninguno
108
4. Al momento de comprar una bebida alcohólica, ¿Qué es lo primero que toma en
cuenta? Por favor, ordene estas características de la más importante a la menos
importante, siendo la 1 la más importante y la 8 la menos importante.
Si se eligió otro, especificar cual o cuales.________________________________
5. ¿En que lugares acostumbra a consumir bebidas alcohólicas?
6. ¿En que ocasiones acostumbra usted a tomar estas bebidas?
3.2 Coca-Cola 3.5 Jugo de Naranja 3.8 Otros
3.3 Colombiana 3.6 Bebidas energéticas ¿Cuáles?
Marca
Calidad
Precio
Sabor
Olor
Diseño
Exclusividad
Tamaño
Otro
5.1 Bares 5.4 Fincas ¿Cuáles?
5.2 Restaurantes 5.5 Casa
5.3 Discotecas 5.6 Otros
6.1 Fiestas Familiares 6.4 “Planes relajados” ¿Cuáles?
6.2 Vacaciones 6.5 Rumbas
109
7. ¿Con qué frecuencia compra usted bebidas alcohólicas?
8. Califique su satisfacción con los atributos del producto, siendo 5 excelente y 1 muy
malo.
Si la clasificación del atributo fue menor o igual a 3, explicar la razón de la respuesta._________________________________________________________________________________________________________________________________________
9. ¿De 1 a 5, siendo uno 5 mucho y 1 nada, Qué tan diferente cree usted que es este
producto en comparación con otros que están ahora en el mercado?____
10. ¿Cuál de estas expresiones describe mejor que tan interesado estaría usted
respecto a la compra del nuevo producto?
6.3 Celebraciones especiales 6.6 Otros
7.1 Diario 7.4 Mensual ¿Cuáles?
7.2 Semanal 7.5 Anual
7.3 Quincenal 7.6 Otros
Calidad
Sabor
Olor
Diseño
Exclusividad
Tamaño
Otro
110
Si la respuesta fue 9.3 ó 9.4, explicar las razones por las cuales no se realizaría la compra del producto y luego saltar al perfil del encuestado.
____________________________________________________________________________________________________________________________________
11. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por una botella?
12. ¿En qué lugar o lugares le gustaría poder comprar este producto?
5.2 PERFIL DEL ENCUESTADO
Nombre Completo
Genero Femenino Masculino
Edad 18-25 26-35 36-45 46-55 >56
Teléfono
Estrato Socioeconómico
¡Muchas gracias por su amabilidad y por el tiempo dedicado a contestar esta encuesta!
Anexo 2. Formato encuesta. Fuente: propia.
9.1 Yo definitivamente lo compraría 9.3 Yo probablemente no lo compraría
9.2 Yo probablemente lo compraría 9.4 Yo definitivamente no lo compraría
11.1 Menos de 1000 11.4 Entre 3000 y 4000
11.2 Entre 1000 y 2000 11.5 Entre 4000 y 5000
11.3 Entre 2000 y 3000 11.6 Mas de 5000
12.1 Supermercados 12.4 Restaurantes ¿Cuáles?
12.2 Bares 12.5 Tiendas
12.3 Discotecas 12.6 Otros
111