plan de negocios para la asociacion de mujeres...
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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
MODULOS DE POSTGRADO
TÍTULO:
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ASOCIACION DE MUJERES BORDADORAS DE LA
COMUNIDAD DE ZULETA
AUTOR: Marcillo Proaño Alvaro Luis
ASESOR: Ing. Sary Álvarez H., MsC
Ibarra – Ecuador
2011
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CERTIFICACIÓN
En calidad de asesora del presente trabajo de investigación, certifico que el proyecto en la
modalidad Módulos de Posgrado cuyo tema es: PLAN DE NEGOCIOS PARA LA
ASOCIACIONDE MUJERES BORDADORAS DE LA COMUNIDAD DE ZULETA
Fue elaborado por Marcillo Alvaro, habiendo cumpliendo con los requisitos metodológicos y
científicos que la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” exige, por lo
tanto autorizo su presentación para los trámites pertinentes.
Atentamente,
Ing. Sary Álvarez H., MsC
ASESORA
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DECLARACIÓN DE AUTORÍA
Ante las autoridades de la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”
declaramos que el contenido del proyecto en la modalidad de Módulos de Posgrado, cuyo
título es, PLAN DE NEGOCIOS PARA LA ASOCIACION DE MUJERES
BORDADORAS DE LA COMUNIDAD DE ZULETA. Presentado como requisito previo a
la obtención del título de Ingeniero en Administración de Empresas, es de mí autoría y total
responsabilidad.
Atentamente,
Alvaro Marcillo P.
C.I.: 100341583-1
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AGRADECIMIENTO
Le doy Gracias al Señor nuestro DIOS que puede vivir en cualquier lugar del universo, pero
ha escogido mi corazón para llenarlo de amor y me ha enseñado a hacer solo que amo y que el
éxito llegara cuando deba hacerlo, él es mi fuerza para cada día, consuelo para cada lagrima y
luz para el camino ya que la felicidad no es un derecho sino un deber, porque el paso por la
tierra es tan corto que sufrir solo es una pérdida de tiempo.
Agradezco a todos mis catedráticos que con paciencia, dedicación y sabiduría supieron
compartir sus conocimientos en el Aula de clase; en especial a la Doc. Germania Arciniegas,
Eco. Amparito Posso e Ing. Sary Álvarez que me han enseñado a preocuparme más por dar
que recibir y que detrás de cada línea de llegada hay otra de salida.
A Lic. Gulnara Enríquez y al Doc. Jorge Luis Gómez que me ha enseñado que el triunfo
parece verse lejos cuando más cerca está.
A mis Abuelos SRA. FABIOLA RUEDA Y SR. LUIS PROAÑO ojala y les hubiese dicho
gracia cuando aún los tenía con vida.
A mis amigos en especial a Juan Carlos quien ya se nos adelantó; a mis compañeras Mª
Alejandra, Anita, Verónica, Jenny y Violeta las cuales me brindaron su amistad sincera y con
las que tuve el placer de compartir muchos bellos momentos.
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DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres SRA. MARÍA ADELA PROAÑO Y SR. MAURICIO
MARCILLO por regalarme el don más grande la vida, aun sí no se comprendieron como
pareja me han dado lo mejor posible, y por eso me siento muy orgulloso de ellos, que
equivocado he estado cada vez que he dicho que no se metan en mi vida, sin pensar que he
sido yo quien se ha metido en las suyas; por eso y por muchas razones dedico todos mis
triunfos en mi vida a ellos.
Al SR. JORGE ZAMBRANO que me ha enseñado que cuando encuentre un obstáculo no
me salga del camino y mantenga la mira en mis metas hasta alcanzar mis sueños.
A mis hermanos Alfredo, Bryan y George; a mis hermanas Jessica y Alanís; a mi sobrina
Dayeli; mis tías y tíos que siempre creyeron en mi y confiaron que lograría mi meta en
especial a Ana Lucia que me ha dado el empuje para seguir adelante, y Rolan que me guía
desde el cielo.
A Jéssica, mi novia gracias por no querer convertirme en la “persona perfecta”, pero si a
ayudarme a ser la mejor persona que pueda ser, aun si lo nuestro no dure por siempre te
aseguro que pondré mi corazón en cada detalle y si fallo o de pronto ya no sepa quién soy o
como fui, pero cuando me pregunte qué cambio dentro en mí estando contigo tal vez tenga la
respuesta, es el amor que me has brindado lo cual me ha hecho muy feliz y esta vez y más yo
trataré de hacerte bien si la vida me regala otra oportunidad para compartir mi tiempo a tú
lado.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto plantea el desarrollo de un plan de negocios para la Asociación de
Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta, Parroquia de Angochagua, Cantón Ibarra,
como una estrategia para la difusión de los productos bordados a mano que oferta la
Asociación, la misma que cuenta con diez años de presencia en el mercado.
Es importante destacar que surgió como un emprendimiento de las mujeres que se encuentran
ubicadas en la Comunidad de Zuleta, las cuales elaboran productos que rescatan la tradición y
las costumbres ancestrales y las expresan en algunas de sus prendas a través del bordado a
mano; sus productos se constituyen como ecológicos y amigables con el medio ambiente por
la materia prima que usan como es el caso de la tela Panamá, que es utilizada en sus colores
naturales; e hilos DMC que contrastan con las características de la tela, lo cual diferencia a la
Asociación de otras existentes en la zona.
Los productos de la Asociación se caracterizan por estar elaborados totalmente a mano, con
materia prima de calidad, no realizan producción en serie. Sus diseños originales mantienen
una alta calidad artesanal lo que le da un toque personal a cada prenda, razón por lo cual
cada una es única y no hay una igual a otra.
Los productos de la Asociación están dirigidos a mercados exclusivos que valoran los
procesos 100% artesanales, la Asociación está en busca de socios estratégicos que le
permitan acceder a canales de distribución que faciliten el ingreso a mercados que valoren los
estos procesos a mano y se encuentren dispuestos a pagar por ello.
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El presente trabajo investigativo contiene tres capítulos: en el primer capítulo se encuentra el
cuerpo capitular que determina la bases teóricas de los módulos recibidos, las mismas que
sustentan el objeto de transformación y han contribuido a desarrollar los temas y subtemas de
gerencia estratégica como talento humano y marketing; naturalmente no fue suficiente la
investigación bibliográfica, se la complementó con la investigación de campo que permitió
establecer conclusiones y recomendaciones.
En el capítulo dos se desarrolla la propuesta como una contribución social y humana necesaria
para facilitar la comercialización de las prendas bordadas a mano por las mujeres de la
asociación de la comunidad de Zuleta.
Se aspira que este trabajo trascienda y contribuya al desarrollo de la comunidad de Zuleta y de
quienes conforman la asociación.
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EJECUTIVE SUMMARY
This project proposes to develop a business plan for Embroidery Women's Association of the
Commonwealth of Zuleta, Angochagua Parish, Canton Ibarra, as a strategy for the
dissemination of hand-embroidered products offered by the Association, the same as has ten
years of market presence.
Importantly, entrepreneurship emerged as one of the women who are located in the
Commonwealth of Zuleta, which make products that rescue the traditions and ancient customs
and express them in some of its garments through embroidery by hand, their products are
constituted as ecological and environmental friendly by using raw material such as fabric
Panama, which is used in its natural colors, and contrasting with DMC threads of the fabric
characteristics, which differentiates Association existing ones in the area
Association products are characterized by being manufactured entirely by hand using quality
raw material, do not do mass production. His original designs maintain high quality
craftsmanship which gives a personal touch to each piece, which is why each one is unique
and no one equal to another.
Association products are intended for exclusive market value 100% handmade process, the
Association is looking for strategic partners that allow access to distribution channels that
facilitate entry into markets that value the hand and these processes are willing to pay for it.
This research paper contains three chapters: the first chapter chapter is the body that
determines the theoretical bases of the modules received the same object underlying the
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transformation and helped to develop the themes and sub-strategic management and human
talent and marketing, of course was not enough research literature, it is supplemented by field
research that allowed conclusions and recommendations. Chapter two develops the proposal
as a contribution to society and human resources to facilitate the marketing of hand
embroidered garments for women of the community association Zuleta. It is hoped that this
work transcends and help develop the community of Zuleta and who make up the association.
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ÌNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 2
DECLARACIÓN DE AUTORÍA .............................................................................................. 3
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ 4
DEDICATORIA ......................................................................................................................... 5
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................... 6
EJECUTIVE SUMMARY ......................................................................................................... 8
ÌNDICE GENERAL ................................................................................................................. 10
CAPÍTULO I. ........................................................................................................................... 18
1. Cuerpo capitular ................................................................................................................ 18
1.1. Gerencia de marketing. .............................................................................................. 18
1.1.1. Definición de marketing. .................................................................................... 18
1.1.2. Función e importancia del marketing ................................................................. 18
1.1.3. Mercado .............................................................................................................. 19
1.1.4. Clasificación de los mercados. ........................................................................... 20
1.1.5. Clasificación del mercado de acuerdo con el tipo de demanda .......................... 23
1.1.6. Segmentación de mercados ................................................................................ 26
1.1.7. Variables de segmentación de mercado.............................................................. 29
1.1.8. Características de un segmento de mercado ....................................................... 33
1.1.9. Las cuatro ps del marketing mix ........................................................................ 35
1.1.10. Plaza. .................................................................................................................. 48
1.1.11. Promoción. .......................................................................................................... 54
1.1.12. Plan de negocios. ................................................................................................ 56
1.2. Gerencia estratégica. .................................................................................................. 58
1.2.1. Definición de gerencia estratégica. ..................................................................... 58
11
1.2.2. Las cinco tareas de la administración estratégica. .............................................. 60
1.2.3. Desarrollo de una visión y misión estratégica .................................................... 60
1.2.4. Establecimiento de objetivos .............................................................................. 62
1.2.5. Creación de una estrategia .................................................................................. 63
1.2.6. Foda. ................................................................................................................... 69
1.3. Gerencia de talento humano....................................................................................... 78
1.3.1. Concepto del recurso humano ............................................................................ 78
1.3.2. Objetivos de la gestión del recurso humano ....................................................... 79
1.3.3. Los procesos de la gestión del talento humano .................................................. 80
1.3.4. Procesos de la gestión del recurso humano. ....................................................... 81
1.3.5. La incorporación del recurso humano en las organizaciones. ............................ 84
1.3.6. Las principales técnicas de reclutamiento externo ............................................. 85
1.3.7. Presentación de candidatos por recomendación de empleados .......................... 87
1.3.8. Consulta en los archivos de candidatos .............................................................. 87
1.3.9. Base de datos de candidatos ............................................................................... 88
1.3.10. Definición de selección ...................................................................................... 88
1.3.11. Selección como proceso de comparación ........................................................... 89
1.3.12. Selección como proceso de decisión y elección. ................................................ 90
1.3.13. Modelo de admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos............... 90
1.3.14. Identificación de las características personales del candidato. ........................... 93
1.3.15. Bases para la selección de personas ................................................................... 94
1.3.16. Recolección de información sobre el cargo ........................................................ 94
1.3.17. Técnicas de selección ......................................................................................... 97
1.3.18. El desarrollo de los recursos humanos. .............................................................. 99
1.4. Marco métodologico .................................................................................................... 102
1.4.1. Metodología de la investigación. ...................................................................... 102
1.4.2. Tipos de investigación. ..................................................................................... 103
12
1.4.3. Población y muestra. ........................................................................................ 104
1.4.4. Métodos, técnicas e instrumentos. .................................................................... 106
CAPITULO II ......................................................................................................................... 124
2. Introducción. ................................................................................................................... 124
2.1. Título: ....................................................................................................................... 124
2.2. Objetivos .................................................................................................................. 124
2.3. Misión ...................................................................................................................... 125
2.4. Visión. ...................................................................................................................... 126
2.4.1. Elementos para lograr el cumplimiento de la misión. ...................................... 126
2.5. Valores de la asociación. ......................................................................................... 127
2.6. Objetivo de la propuesta. ......................................................................................... 127
2.7. Diagnostico situacional. ........................................................................................... 128
2.8. Estudio de mercado. ................................................................................................. 128
2.9. Segmentación del mercado. ..................................................................................... 130
2.10. Segmentación demográfica. ................................................................................. 130
2.11. Segmentación sociocultural.................................................................................. 131
2.12. Análisis de las fuerzas competitivas de porter ..................................................... 131
2.12.1. Clientes ............................................................................................................. 131
2.12.2. Proveedores ...................................................................................................... 132
2.12.3. Competidores .................................................................................................... 132
2.13. Estrategia de líder. ................................................................................................ 135
2.13.1. Estrategia de seguidor.- .................................................................................... 135
2.13.2. Estrategia de especialista.- ................................................................................ 135
2.14. Matriz grupo consultor de boston......................................................................... 135
2.14.1. Los productos estrella. ...................................................................................... 137
2.14.2. Los productos vaca lechera. ............................................................................. 137
13
2.14.3. Los productos interrogantes.............................................................................. 137
2.14.4. Productos perro. ................................................................................................ 138
2.15. Marketing mix. ..................................................................................................... 138
2.15.1. Producto. ........................................................................................................... 138
2.15.2. Servicios ........................................................................................................... 144
2.16. Análisis de los productos...................................................................................... 144
2.16.1. Materiales utilizados. ........................................................................................ 145
2.17. Precio. ................................................................................................................... 146
2.17.1. Precio productos. .............................................................................................. 146
2.18. Plaza ..................................................................................................................... 148
2.18.1. Vías de acceso: ................................................................................................. 148
2.19. Distribución. ......................................................................................................... 149
2.20. Promoción: ........................................................................................................... 150
2.21. Proceso de venta. .................................................................................................. 157
2.22. Foda. ..................................................................................................................... 157
2.22.1. Cruce de variables foda. ................................................................................... 160
2.23. Planeación estratégica. ......................................................................................... 164
2.23.1. Adquisición. ...................................................................................................... 165
2.23.2. Logística de entrada. ......................................................................................... 166
2.23.3. Operaciones y transformación. ......................................................................... 166
2.23.4. Logística de salida. ........................................................................................... 168
2.24. Venta. ................................................................................................................... 168
2.24.1. Servicio pos-venta. ........................................................................................... 169
2.24.2. Infraestructura. .................................................................................................. 169
2.24.3. Factor humano. ................................................................................................. 170
2.25. Organigrama. ........................................................................................................ 172
2.25.1. Responsabilidades de las mujeres bordadoras de la asociación. ...................... 172
14
2.26. Inversión el proyecto. ........................................................................................... 173
2.26.1. Infraestructura ................................................................................................... 174
2.26.2. Muebles y enseres ............................................................................................. 174
2.26.3. Equipos de cómputo ......................................................................................... 174
2.26.4. Máquinas de coser ............................................................................................ 174
2.27. Estudio financiero. ............................................................................................... 175
2.27.1. Balance general................................................................................................. 175
2.27.2. Nivel de producción.......................................................................................... 177
2.27.3. Costos de producción. ...................................................................................... 177
2.27.4. Mano de obra directa. ....................................................................................... 178
2.27.5. Costos indirectos de fabricación. ...................................................................... 179
2.27.6. Gastos. .............................................................................................................. 179
2.27.7. Estado de pérdidas y ganancias ........................................................................ 183
2.27.8. Proyecciones. .................................................................................................... 184
2.27.9. Indicadores financieros. .................................................................................... 187
2.27.10. Sensibilidad y punto de equilibrio. ............................................................... 188
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ............................................................. 191
3.1. Conclusiones. ........................................................................................................... 191
3.2. Recomendaciones .................................................................................................... 193
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1. Claves para la fijación de precios. ...................................................................... 45
Cuadro Nº 2. Como afecta el precio a la imagen del negocio. ................................................. 47
Cuadro Nº 3. Funciones de Marketing. .................................................................................... 51
Cuadro Nº 4. Canales de distribución. ...................................................................................... 51
Cuadro Nº 5. Agentes de los canales de distribución. .............................................................. 52
Cuadro Nº 6. Matriz FODA ...................................................................................................... 70
Cuadro Nº 7. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.................................................. 73
Cuadro Nº 8. Selección como responsabilidad de línea y función de staff. ............................. 92
Cuadro Nº 9. Características que se desea en el personal. ....................................................... 95
Cuadro N° 10. Competencia directa. ...................................................................................... 133
Cuadro N° 11. Competencia indirecta. ................................................................................... 134
Cuadro Nº 12. Precio de productos estrella ............................................................................ 146
Cuadro N° 13. Distribución de productos. ............................................................................. 149
Cuadro Nº 14. Precios para realizar publicidad. ..................................................................... 151
Cuadro Nº 15. Anuncio (Diario del Norte) ............................................................................. 151
Cuadro Nº 16. Calendario de feria de bordados. .................................................................... 152
Cuadro Nº 17. Calendario de feria de bordados. .................................................................... 153
Cuadro Nº 18. Modelo de tarjetas de Presentación. ............................................................... 154
Cuadro Nº 19. Contenido de la Página Web. ......................................................................... 156
Cuadro N° 20. Análisis FODA .............................................................................................. 158
Cuadro N° 21. Matriz de impactos cruzados. ......................................................................... 160
Cuadro Nº 22. Materiales indispensables para la asociación. ................................................ 166
Cuadro Nº 23. Operaciones del bordado. ............................................................................... 167
16
Cuadro Nº 24. Proceso de venta del producto. ....................................................................... 169
Cuadro Nº 25. Integrantes de la asociación de mujeres bordadoras ....................................... 170
Cuadro Nº 26. Personal administrativo. ................................................................................. 171
Cuadro Nº 27. Organización de la asociación. ....................................................................... 172
Cuadro Nº 28. Inversión de bienes de capital y activos. ........................................................ 173
Cuadro Nª 29. Cuadro de Balance General ............................................................................ 175
Cuadro Nº 30. Materiales utilizados. ...................................................................................... 178
Cuadro Nº 31. Mano de obra directa. ..................................................................................... 178
Cuadro Nº 32. Costos indirectos de fabricación. .................................................................... 179
Cuadro Nº 33. Gastos. ............................................................................................................ 180
Cuadro Nº 34. Tabla de amortización de la deuda. ................................................................ 180
Cuadro Nº 35. Beneficios Sociales. ........................................................................................ 183
Cuadro Nº 37. Proyección del estado de pérdidas y ganancias .............................................. 185
Cuadro Nº 38. Flujo neto de efectivo. .................................................................................... 186
Cuadro Nº 39. Indicadores financieros. .................................................................................. 187
Cuadro Nº 40. Sensibilidad y punto de equilibrio. ................................................................. 188
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ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico Nº 1. Ciclo de vida del producto ...................................................................................... 38
Gráfico Nº 2. Flujo de actividades. .............................................................................................. 165
Gráfico Nº 3. Distribución del espacio físico. ............................................................................. 170
Gráfico Nº 4. Punto de equilibrio. ............................................................................................... 190
18
CAPÍTULO I.
1. CUERPO CAPITULAR
1.1. GERENCIA DE MARKETING.
1.1.1. Definición de marketing.
“Marketing es el proceso por el que las empresas crean valor para los clientes y construyen
fuertes relaciones con ellos con el propósito de obtener, a cambio, valor procedente de dichos
clientes.” (KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary, 2008: 5)
“Marketing es el proceso de planificar y ejecutar la concepción, valoración, promoción y
distribución de ideas, productos y servicios para crear intercambios que satisfaga metas
individuales y organizacionales.” (GRIFFIN, Ricky; EBERT, Ronald, 2005: 280)
Se puede decir que marketing es el proceso de influir en las transacciones de intercambio
voluntarias que se lleva a cabo entre productor y consumidor en la adquisición de un producto
y servicio por el cual se paga un valor determinado.
1.1.2. Función e importancia del marketing
La principal función del marketing, es lograr que la empresa se adapte a su entorno, y
satisfaga al consumidor mediante las actividades del marketing y su coordinación con las
demás actividades de la compañía.
En síntesis, lo que se busca con el marketing es convertir necesidades sociales en
oportunidades rentables. ¿Cuáles son estas actividades de marketing que debe llevar a cabo la
organización?
Las actividades fundamentales son cinco:
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Análisis de oportunidades
Investigación y selección de mercados meta
Dice ;o de estrategias de marketing
Planeación de negocios
Organización, implantación y control de las actividades del marketing. HERNANDEZ,
Cleotilde; MAUBERT, Claudio, (2009), Fundamentos de Marketing, Prentice Hall,
México.
1.1.3. Mercado
“Mercado es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un producto o
servicio” (KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary, 2001: 68)
“Mercado es un grupo de clientes potenciales que pueden comprar un producto en particular y
que cuentan con recursos, la disposición y la capacidad para adquirirlo” (ZIKMUND,
William; D’AMICO, Michael, 2002: 9).
“Es un conjunto de personas, individuales u organizadas, que necesitan un producto o servicio
determinado, que deseen comprarlo y que tienen capacidad para adquirirlo.” (ESCRIBANO,
Gabriel; FUENTES, Milagros; ALCARAZ, Javier, 2006: 10)
Entonces al mercado se lo puede definir como un grupo considerable de posibles clientes que
desean comprar un producto o servicio y que tienen la capacidad económica y legal para
adquirirlo para satisfacer sus necesidades.
20
1.1.4. Clasificación de los Mercados.
a) Desde el punto de vista geográfico: puede ir desde el espacio más cercano al productos
(local) hasta el más distante y amplio (global).
Mercado local: es el mercado que se encuentra en una zona pequeña y bien definida.
Mercado regional: aquel que está representado por una región.
Mercado nacional: está representado por todo un país.
Mercado internacional: es la clase de mercado que se localiza en el extranjero,
considerando uno o dos países a lo sumo.
Mercado global: es el que se localizara y tratara de entrar a un nivel mundial, es decir, la
idea es ir abarcando el mayor número de países en diferentes continentes.
b) Desde el punto de vista del consumidor:
Mercado del consumidor: Se define como aquel en donde los productos y servicios son
comprados por personas para su uso y gasto personal, no para ser revendidos o
procesados para algo más. En este tipo, las personas compran cantidades pequeñas de
producto y no realizan esfuerzos ni complejos procesos para decidir la compra;
generalmente se basan en lo que han aprendido; ejemplo, en la compra de víveres en
general para hacer la comida del día, el pan o las tortillas, un jabón de tocador, un
shampoo aunque también hay otro tipo de compras con procesos más elaborados, como
decidir la compra de una casa, un automóvil o la contratación de servicios funerarios,
entre otros.
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Mercado industrial: está conformado por personas y empresas que compran insumos,
materias primas, servicios para la producción de otro tipo de bienes y servicios; estas
compras se destinan a un fin posterior.
Mercado organizacional o institucional: es una variante del mercado industrial; está
conformado por instituciones públicas, empresas de servicio y organismos no
gubernamentales que adquieren productos para cumplir con sus fines generalmente de
servicio.
c) Desde el punto de vista de la intermediación:
Mercado del revendedor: que se compone de personas y organizaciones que obtienen
ganancias sobre el precio de venta, al comprar y revender productos y servicios a otros.
d) Desde el punto de vista de los servicios: sin duda el mercado de servicios resulta cada vez
más importante para la economía de cualquier país.
Mercado financiero: Son todas aquellas organizaciones privadas dedicadas a la
actividad financiera, como los bancos, las casas de bolsa, las casas de cambio, las
compañías de seguros.
Mercado de la salud: En la medida que se ha incrementado y diversificado la
problemática de salud de la población en el mundo, inevitablemente este mercado ha
crecido.
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Mercado de turismo: Está conformado por todas aquellas personas y empresas
dedicadas a prestar servicios de cualquier índole, como las agencias de viajes, las líneas
aéreas y marítimas, entre otros.
Mercado de la educación: Está conformado por las personas que desde la institución
preescolar hasta la posdoctoral requieren de servicios.
e) Desde el punto de vista legal y/o formal:
Mercado ambulante: Está conformado por aquellas personas físicas que en su mayoría
se dedican a comercializar productos, sin estar establecidos; son conocidos como los
“mercados sobre ruedas”.
Mercado negro: Conformado por personas físicas en algunas ocasiones personas
morales que se dedican a vender productos de dudosa procedencia.
f) Desde el punto de vista de la competencia:
Competencia pura: Se caracteriza porque en el mercado hay muchos compradores
directos, por lo que se encuentran “pulverizado”, es decir, en el.
Competencia oligopólica: Se caracteriza porque en el mercado pocos competidores,
generalmente grandes y medianos; no hay presencia de empresas micro y pequeñas; los
productos que se ofrecen tienen algunas características diferentes; sin embargo, en
esencia se consideran similares; hay carencia de gran variedad de productos sustitutos y
alguna de las empresas ejerce un control sobre el precios del mercado.
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Competencia monopólica: Se caracteriza porque en este mercado hay muy pocos
competidores, generalmente grandes, aunque pueden subsistir medianos y pequeños. Los
productos son heterogéneos, no hay gran variedad de productos sustitutos solo algunas
empresas tienen el control de los precios.
Monopolio: Este tipo de mercado se caracteriza porque hay una sola empresa que
comercializa un producto único, del cual generalmente no hay sustitutos, y tiene el
control del precio en el mercado. HERNANDEZ, Cleotilde; MAUBERT, Claudio,
(2009), Fundamentos de Marketing, Prentice Hall, México.
1.1.5. Clasificación del mercado de acuerdo con el tipo de demanda
En el comportamiento del mercado participan muchos factores. La demanda es uno de los que
más influyen en el mercado; a partir de su comportamiento se puede generar una clasificación
del mismo.
La demanda de mercado es la cantidad de productos que los consumidores están dispuestos a
adquirir en un período establecido, bajo determinadas condiciones de precio, atención y
servicio.
Bajo la perspectiva de la demanda el mercado puede definirse como el conjunto de
consumidores y/o compradores que ejercen una demanda específica sobre un producto o tipo
de producto específico y se clasifica como:
1.1.5.1. Mercado disponible:
Son todos aquellos consumidores que tienen una necesidad específica y cuentan con las
características necesarias para consumir un producto.
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1.1.5.2. Mercado real:
Son todos aquellos consumidores del mercado disponible que compran un producto
específico.
1.1.5.3. Mercado potencial:
Es el conjunto de consumidores que no forman parte del mercado real, pero en ocasiones sí
pueden formar parte del mercado disponible. Este grupo no consume el producto específico,
debido a que no tiene las características del segmento o porque consume otro producto.
1.1.5.4. Mercado meta o mercado objetivo:
Es el conjunto de consumidores que pertenecen al mercado disponible, que puedan formar
parte del mercado real y potencial, y al cual se dirigen todos los esfuerzos y acciones
mercadológicos de la empresa, con la finalidad que todos ellos logren convertirse en
consumidores reales del producto.
Dentro del mercado meta debemos considerar dos tipos de mercado:
a) Primario
Se refiere a todos aquellos consumidores directos, que tienen la decisión de compra que
realizan las actividades de selección y evaluación del producto.
b) Secundario
Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el producto, no son los
decisores de compra, y en ocasiones tampoco realizan las actividades de evaluación del
25
mismo. FERNÁNDEZ, Ricardo. (2009), Segmentación de mercados, McGraw-Hill, 3ª ED,
México.
1.1.5.5. El comportamiento del consumidor:
Se define como la conducta que muestran los compradores al buscar, a adquirir, usar, evaluar
y disponer de productos, así como servicios e ideas que esperan satisfagan sus necesidades.
El propósito de la investigación del consumidor es que la organización utilice lo que conoce
acerca del comportamiento del usuario para segmentar mercados, diseñar estrategias y medir
el desempeño de marketing. El desarrollo de los estudios de comportamiento del consumidor
son una consecuencia de la evolución del marketing, que inició con una orientación hacia la
producción y el producto, y ahora se dirige hacia la satisfacción de necesidades sociales.
Otros factores que han contribuido al desarrollo de los estudios del comportamiento del
consumidor son:
La rápida introducción de nuevos productos.
Ciclos de vida más cortos del producto.
La alta tasa de fracaso de nuevos productos.
La incorporación de la mujer al mercado laboral.
Un incremento en el interés por la protección del consumidor por parte de grupos
privados y de quienes toman las decisiones de política pública.
La preocupación por el medio ambiente.
La adopción de prácticas de marketing por parte de organizaciones de servicios y de
organizaciones de carácter no lucrativo.
26
La disponibilidad de computadoras y de técnicas estadísticas sofisticadas.
El crecimiento de la segmentación como una estrategia de marketing, y
La mayor aplicabilidad de los planes estratégicos. HERNANDEZ, Clotilde; MAUBERT,
Claudio, (2009), Fundamentos de Marketing, Prentice Hall, México.
1.1.6. Segmentación de mercados
Una de las herramientas de mercadotecnia que nos permite realizar un análisis de mercado en
forma efectiva es la segmentación de mercados, que puede definirse como:
“La división de un universo heterogéneo en grupos con al menos una característica
homogénea.” (FERNÁNDEZ, Ricardo, 2009: 10)
“La segmentación de mercado es un proceso de dos etapa, la primera es asignar nombres a
mercados generales de productos y la segunda segmentarlos a fin de seleccionar mercado
meta y diseñar mezclas adecuadas de marketing para beneficio de la empresa.”
(McCARTHY, Jerome; PERRAULT, William, 2001: 72)
Para finalizar se puede decir que segmentación de mercado significa establecer variables que
nos ayuden a determinar nuestro mercado potencial para aplicar estrategias para llegar hacia
él.
La segmentación de mercado es la base principal de la actividad del marketing, que es
conocida como masiva, la cual consiste en producir, distribuir y hacer promoción en masa, es
decir hacer un mismo producto para todos los consumidores, se puede decir que esto hoy no
es lo mejor y resulta imposible, incluso para compañías muy grandes, que participan en todo
el mundo.
27
Por esto es necesario realizar una segmentación efectiva, es decir que nos permita no solo un
mayor aprovechamiento de los recursos de marketing, sino lograr los propósitos de la
organización, dado que todo el enfoque de la empresa se orienta hacia el segmento
identificado como el mercado meta. Así, habrá que dividir al mercado tantas veces como sea
necesario hasta aislar la parte que será atendida. En ocasiones éste proceso lleva a un
segmento tan pequeño que se convierte en un nicho de mercado con características distintivas,
que busca una combinación especial de beneficios.
El siguiente paso sería el que se ha dado en llamar micro marketing, que consiste en adaptar
los productos y programas de marketing a los gustos de las personas en los lugares
específicos, para lo cual primero se bebe realizar un análisis local que permita adoptar las
marcas y promociones a las necesidades de los grupos locales de clientes. HERNANDEZ,
Cleotilde; MAUBERT, Claudio, (2009), Fundamentos de marketing, Prentice Hall, 1ª ED,
México.
Por último se tiene el marketing individual, que consiste en adaptar las líneas y las categorías
de productos, la promoción y distribución a las necesidades y preferencias de los clientes
individuales.
La segmentación de mercados es una actividad que brinda al mercadólogo certeza en el
desarrollo de sus actividades, en forma particular brinda algunas ventajas como:
1.1.6.1. Certidumbre en el tamaño del mercado: Al conocer el grupo podrá
calcularse en casi todos los casos el tamaño del mercado; es decir, el número aproximado de
28
personas que conforman el mercado disponible. Dicho de otra forma, el número aproximado
de personas que pueden comprar el producto.
Claridad al establecer planes de acción: al conocer a los integrantes del mercado meta
se tendrá claridad en los planes de acción a desarrollar.
Identificación de los consumidores integrantes del mercado: el conocer a los
consumidores brindará certeza en las decisiones de mercado que se tomen.
Reconocimiento de actividades y deseos del consumidor: las costumbres de los
consumidores sirven para conocer como satisfacer sus necesidades en forma oportuna.
Simplificación en la estructura de marcas: al conocer el mercado se puede evitar la
existencia de marcas no productivas en el catálogo de productos que se ofrece.
Facilidad para la realización de actividades promocionales: las actividades
promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés, de tal modo que se
cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más efectivos.
Simplicidad para planear: la planeación se simplifica al conceptualizar las actividades
para un grupo específico del mercado. FERNÁNDEZ, Ricardo. (2009), Segmentación de
mercados, McGraw-Hill, 3ª ED, México.
29
1.1.7. Variables de segmentación de mercado
Para segmentar un mercado es necesario considerar una serie de variables que brindarán la
posibilidad de definir el segmento de mercado de manera clara y precisa.
Las variables de segmentación que se deben considerar en la segmentación del mercado son:
1.1.7.1. Variables demográficas.
“Son una de las variables de segmentación más utilizadas; conciernen el sexo, la edad, la raza
u origen, la talla y en general todas aquellas variables individuales que corresponden a las
características físicas intrínsecas de los consumidores, además de su posicionamiento
geográfico.” (ARELLANO, Rolando, 2000: 489)
“Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que se pueden
medir en forma estadística.” (FERNÁNDEZ, Ricardo, 2009: 11)
A las variables demográficas se las puede definir como las características intrínsecas de un
segmento de mercado al que se desea dirigir analizando cada una de sus variables como la
edad.
Dentro de éste grupo encontramos variables como:
Edad.- es uno de los factores de mayor utilidad al segmentar un mercado, ya que es uno
de los datos de mayor accesibilidad, además que puede ser una variable que puede ser
identificada con facilidad.
Sexo.- ésta variable nos permitirá dividir al universo en cuestión en los dos grupos con
mayores diferencias y hábitos de consumo que existen. Esta segmentación permitirá
30
determinar cuántos y cuáles productos podemos dirigir a hombre y a mujeres, de esa
forma se puede continuar con el diseño del perfil del consumidor.
Nivel socioeconómico.- permite identificar el poder adquisitivo de nuestros futuros
consumidores, de esta forma sabremos si tienen o no la posibilidad de comprar nuestro
producto.
Estado civil.- es un factor interesante para determinar algunas costumbres de compra así
como usos del producto.
El estado civil de las personas incide directamente en su costumbre de compra, en la
distribución de su ingreso, así como en la cantidad destinada al ahorro, de forma tal que,
para determinados productos, el estado civil será variable de segmentación de vital
importancia.
Nivel académico.- se refiere al grado escolar alcanzado por la población de un país o de
una región geográfica específica. Este dato es relevante para entender por qué algunos
productos tienen mayor nivel de venta que otros, asó como para entender cómo afecta la
preparación académica en la conducta que sigue el consumidor al hacer una compra.
Religión.- en todos los países existe diversidad religiosa, en estos casos será necesario
verificar las costumbres de cada una de las diferentes religiones para así poder determinar
el tipo de productos que pueden o no comprar. FERNÁNDEZ, Ricardo. (2009),
Segmentación de mercados, McGraw-Hill, 3ª ED, México.
1.1.7.2. Variables geográficas
Se refiere a las variables ambientales que dan origen a las diferencias en la personalidad de
comunidades por su estructura geográfica en este grupo encontramos variables como:
31
Unidad geográfica.- se entiende como unidad geográfica como el lugar donde vive la
gente y que tiene características similares en cuanto a forma de gobierno, cultura,
religión, costumbres de tal modo que podemos definir unidades geográficas de diferentes
tamaños como puede ser la región, municipio o estado.
Condiciones geográficas.- aquí se debe considerar las condiciones geográficas de la
región o regiones donde viven las personas que forman nuestro mercado meta; dentro de
éste grupo se pueden considerar variables como el clima, ya que será un factor que afecte
la forma en que los consumidores comprarán productos y servicios. Otra variable es el
relieve, ya que se delimitarán las zonas donde se comercializarán los productos a ofertar.
Raza.- son grupos de la especie humana que presentan diferencias en el color de la piel, la
forma del cráneo etc.
Tipo de población.- se refiere a las condiciones de densidad de población de las
comunidades donde se pretende comercializar los productos. FERNÁNDEZ, Ricardo.
(2009), Segmentación de mercados, McGraw-Hill, 3ª ED, México.
1.1.7.3. Variables psicográficas
“Corresponde a las características psicológicas de los consumidores.” (ARELLANO,
Rolando, 2000: 492)
“Las variables psicográficas no son claramente perceptibles y no siempre pueden medirse; sin
embargo representan un excelente medio para posicionar y comercializar los productos de una
empresa, por lo que merecen ser estudiadas.” (FERNÁNDEZ, Ricardo, 2009: 11)
También se puede definir a las variables demográficas como las características psicológicas
de los consumidores analizando variables como la cultura o personalidad que tienen las
personas a las cuales va dirigido el producto.
32
Las variables psicográficas se integran como sigue:
Grupos de referencia.- Lo primero que debemos definir es la diferencia entre lo que es un
grupo y lo que es un grupo de referencia. Un grupo es un conjunto de personas que se
reúnen bajo la influencia de un líder y que comparten normas, valores y objetivos. Un
grupo de referencia se conceptualiza como el conjunto de personas ejercen influencia
en la conducta, hábitos y valores de un individuo.
Clase social.- Para determinar la clase social se pueden considerar cuatro factores como
las propiedades materiales, el nivel de ingresos, educación y cultura.
Personalidad.- Se determina con base en el tipo de actitudes que la persona demuestra a
través del tiempo, de tal forma que pueda ser calificada como terca, agresiva, ambiciosa;
estas características determinarán también algunas actitudes de compra.
Cultura.- Se refiere a toda una serie de conocimientos, creencias, artes, costumbres y
tradiciones que un grupo de personas, generalmente un pueblo adquiere y practica a
través del tiempo.
Ciclo de vida familiar.- Se refiere a las características de las personas que viven en el
hogar en diferentes etapas de la vida familiar. FERNÁNDEZ, Ricardo, (2009),
Segmentación de mercados, McGraw-Hill, 3ª ED, México.
1.1.7.4. Variables de posición del usuario o de uso
Se refiere a la disposición que tiene el consumidor ante la posible compra de un producto es
decir a la posición que tiene dentro de un segmento de mercado.
33
La clasificación que puede hacerse del mismo sería la siguiente:
Frecuencia de uso
Ocasión de uso
Tasa de uso
Lealtad
Disposición de compra. FERNÁNDEZ, Ricardo. (2009), Segmentación de mercados,
McGraw-Hill, 3ª ED, México.
1.1.7.5. Variable según el estilo de vida
Los estilos de vida son categorías de segmentación que engloban diversos criterios a la vez.
Ellos se basan en datos estadísticos reales de aspectos demográficos, socioeconómicos,
psicológicos y de utilización de diversos productos. ARELLANO, Rolando. (2000),
Marketing. Enfoque América Latina, McGraw-Hill, 1ª ED, México.
1.1.8. Características de un segmento de mercado
El mercado está compuesto por numerosos tipos de clientes, productos y necesidades. El
especialista en marketing debe determinar qué segmentos presentan las mejores oportunidades
para que la empresa pueda cumplir con sus objetivos.
Un segmento de mercado está compuesto por consumidores que responden del mismo modo
frente a un determinado estímulo de marketing. KOTLER, Philip. et al. (2004), Marketing,
Prentice Hall, 10ª ED, España.
Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz debe tener al menos las siguientes
características:
34
El segmento de mercado debe ser medible es decir, se debe conocer el número
aproximado de elementos que lo conforman.
El segmento de mercado debe ser susceptible a la diferenciación esto significa que debe
responder a un programa de mercadotecnia distinto a otros productos.
Debe ser accesible, o sea que debe llegar al público integrante de manera sencilla.
Tiene que ser susceptible a las acciones planeadas esto se debe a la capacidad que se debe
tener para satisfacer al mercado identificado con las acciones que son posibles para la
empresa.
Debe ser rentable es decir, debe presentar un ingreso que justifique la inversión.
En la actualidad se puede afirmar que las características anteriores no son
imprescindibles, que se puede trabajar sin ellas y tener un segmento de mercado bien
elegido, que la única de las características que debe ser respetada es la de rentabilidad.
FERNÁNDEZ, Ricardo. (2009), Segmentación de mercados, McGraw-Hill, 3ª ED,
México.
35
1.1.9. Las cuatro Ps del marketing mix
GRÁFICO # 1
CUATRO P DEL MARKTING MIX
Fuente: Marketing Hall, 10ª ED, España.
Elaborado por: Marcillo Alvaro
El marketing mix es un conjunto de instrumentos tácticos controlables que la empresa
combina para generar la respuesta deseada en el mercado objetivo. El marketing mix incluye
todas las medidas tácticas que puede tomar una empresa para influir en la demanda de sus
productos. KOTLER, Philip. et al. (2004), Marketing, Prentice Hall, 10ª ED, España.
Producto
Variedad
Calidad
Diseño
Características
Nombre de la marca
Servicios
Precio
Lista de precios
Descuentos
Concesiones
Periodo de pago
Condiciones de crédito
Promoción
Publicidad
Venta personal
Promociones
de Venta
Relaciones públicas
Plaza
Canales
Cobertura
Surtido
Localización
Inventario
Transporte
Logística
Clientes objetivo
Posicionamiento
Buscado.
36
1.1.9.1. Producto:
“Es un bien, servicio o idea que tienen una serie de atributos tangibles e intangibles para
satisfacer a los consumidores.” (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael, 2002: 10)
“Producto también puede ser todo aquello que la empresa o la organización realiza o fabrica
para ofrecer al mercado y satisfacer determinadas necesidades de los consumidores”
(ARELLANO, Rolando, 2000: 149)
También se puede decir que producto es todo objeto que sea utilizado para la satisfacción del
cliente; además por este bien se paga un precio determinado.
Clasificación de productos:
Existen muchos factores que influyen en el proceso de toma de decisiones del comprador.
a) Clasificación por tangibilidad y durabilidad
- Bien duradero:
Es el artículo físico y tangible que puede ser usado durante un periodo de tiempo
extenso.
- Bien no duradero:
Es un artículo físico y tangible que rápidamente se consume, desgastar o se vuelve
obsoleto. (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael, 2002:7)
Dependiendo de que puedan ser usados de forma continuada a lo largo del tiempo
(televisores, móviles, etc.), o por el contrario que sólo se puedan usar una o pocas veces
(alimentos, refrescos, etc.) se los podrá denominar bienes duraderos y no duraderos.
37
- Servicio: Es una tarea o actividad realizada para un comprador, o un producto intangible
que no puede ser manejado o examinado antes de su compra. (ZIKMUND, William;
D’AMICO, Michael, 2002:7)
b) Clasificación por comportamiento del consumidor: su disposición a hacer un
esfuerzo
- Producto de conveniencia:
“Es un producto para el consumidor relativamente barato, se compra con regularidad, sin
pensarlo mucho y con un mínimo de esfuerzo.” (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael,
2002:8)
“Además los productos de conveniencia son artículos de bajo precio unitario que la gente
conoce y compra de manera rutinaria” (ARELLANO, Rolando, 2000: 157)
Por lo que a un producto de conveniencia se lo puede denominar como los artículos que las
personas adquieren para satisfacer sus necesidades rutinarias; además de ser artículos por los
que no se pagan una gran cantidad de dinero.
- Producto de comparación.
“Es un producto por el que los consumidores sienten la necesidad de hacer comparaciones,
buscar mayor información, examinar la mercancía o asegurarse de cualquier otra forma de la
calidad, estilo o valor antes de hacer la compra.” (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael,
2002: 9)
38
“Son artículos en los cuales se pueden encontrar fuertes variaciones de precio y de calidad
entre estos productos” (ARELLANO, Rolando, 2000: 157)
Se puede definir a los productos de comparación como los artículo que les permite a los
consumidores a tomar una decisión de compra mediante la comparación entre un producto de
una marca y de otra respectivamente.
- Producto de especialidad.
Es un producto para el consumidor que no se compra con frecuencia, es probable que sea
caro y en general se adquiere con sumo cuidado. ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael,
(2002), Marketing. Volumen II, Thomson Learning, 7ª ED, México.
c) El ciclo de vida de un producto.
Gráfico Nº 1. Ciclo de vida del producto
Fuente: Comercio y Marketing Lobato 2005
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Los productos siguen un ritmo de ventas variable con el tiempo, como el de la figura, y pasan
por cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y declive.
39
- Etapa de introducción en el mercado
La fase de introducción (también llamada presentación) ocurre justo después del momento en
que un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles bajos porque
todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. La disponibilidad del
producto (para el comprador) es limitada. La competencia es limitada o nula.
- Etapa de crecimiento
Si el mercado acepta el producto, las ventas aumentan rápidamente. La planificación de la
distribución física es difícil en esta fase de crecimiento (también llamada aceptación). Sin
embargo, la disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda la
geografía, al acrecentarse el interés del comprador en el producto. Los beneficios aumentan
porque el producto lo conocen los clientes.
- Etapa de madurez
La anterior fase de crecimiento puede ser bastante corta, seguida de un período más largo
llamado de madurez. El incremento de las ventas es lento o se ha estabilizado en un nivel, los
niveles máximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado por lo
tanto podemos decir que es un producto viejo. En este momento, se alcanza la mayor
rentabilidad y se puede prolongar más tiempo con diferentes técnicas de marketing.
- Etapa de declive.
Llega un momento en que las ventas decaen (declive o decadencia), en la mayoría de los
productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la pérdida de interés por parte del
cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.
40
d) Gestión del ciclo de vida
El ciclo de vida no es exactamente igual para todos los productos. Mientras que algunos
tienen un lanzamiento durante un corto período, la mayoría de los productos de consumo se
mantiene en la etapa de madurez durante años (por ejemplo, la leche). Las personas de
marketing deben conocer la fase del ciclo en que se encuentran los productos para poder
ajustar las políticas y estrategias del marketing mix a esa fase, ya que las estrategias van
cambiando a medida que el producto pasa de una fase a otra.
- La publicidad, por ejemplo, debe ser informativa en la etapa de introducción, persuasiva
en las etapas de crecimiento y madurez, y orientada a mantener el recuerdo en la etapa de
declive.
- Los presupuestos para promoción tienden a ser mayores en las primeras etapas y van
decayendo en las de madurez y declive.
- El precio suele ser elevado en las fases de introducción y crecimiento, pero en la
madurez el precio debe ser competitivo para mantenerse en el mercado.
- La distribución, es baja en la fase de introducción; más amplia en las fases de
crecimiento y madurez, para volver disminuir en el declive.
41
e) Prolongación del ciclo de vida del producto.
Las compañías se esfuerzan por alargar la vida del producto todo lo posible. Esto se debe a
que es mucho más barato mantener un producto en el mercado que retirarlo y lanzar otro
nuevo. LOBATO, Francisco. (2005), Comercio y Marketing, Thomson Editores, España.
La evolución de las ventas de un producto en el tiempo sigue una serie de etapas con unas
características bastantes definidas y diferenciadas.
Estas etapas se conocen como fase de introducción del producto, de crecimiento, de madurez
y de declive del mismo.
¿Cuál es la causa de que las ventas sigan generalmente esta evolución?
a) Tradicionalmente se consideraba que la desaparición de los productos se debe a la
aparición de productos sustitutivos más novedosos que realizan de forma más eficiente la
función que desempeñaba el antiguo.
b) Si la única causa fuese la anterior, el ciclo de vida del productor sería una línea
horizontal a un determinado nivel de ventas, ya que todos deseamos que una necesidad será
cubierta de forma más eficiente o completa; sin embargo, en la práctica no todos somos
iguales a la hora de” lanzarnos” a la adopción de nuevos productos, existiendo consumidores
mucho más” atrevidos” que otros, entre los que se destacan son:
- Innovadores: Son los primeros en adoptar una innovación, son un número muy reducido
y constituyen la “crema “del mercado. Suele ser consumidores con un nivel de estudios y
renta por encima de la media, en general amante del riesgo, aventurera y cosmopolitas.
42
- Adoptadores tempranos: Son más numerosos que los innovadores, en general son
personas seguras de sí mismas, extrovertidas, imaginativas y racionales. Precisamente por
estas características funcionan como líderes de opinión y tienen gran influencia en el
resto de adoptadores posteriores.
- Mayoría temprana: Es un grupo muy numeroso, por lo que la captación definitiva de
este grupo es decisiva para la rentabilidad futura del producto. Son menos amantes del
riesgo que los anteriores y deliberan más, por lo que no adquieren el producto hasta que
no están lo suficientemente difundido.
- Mayoría tardía: Son también grupo numeroso, con aversión al riesgo, escépticos e
inseguros que sólo adquirirán el producto cuando éste muy difundido.
- Rezagados: Son personas con un nivel de renta y estudios por debajo del de la media,
introvertidos e inseguros, conservadores en las ideas, sólo adquirirán el producto cuando
éste plenamente difundido y aceptado por la sociedad. ESCRIBANO, Gabriel;
FUENTES, Milagros, (2006), Comercio y Marketing. Políticas de Marketing, Thomson
Paraninfo, España-Madrid.
1.1.9.2. Precio.
“Precio es lo que se paga por un producto o servicio.” (ZIKMUND, William; D’AMICO,
Michael, 2002: 13).
43
“Precio es la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para obtener el producto.”
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary, (2001), Marketing, Pearson Educación, 8va ED,
México
“El precio es el valor monetario que los clientes están dispuestos a pagar por bienes y
servicios. Se puede pagar como cuota, impuestos, renta, o como precio de venta de bienes y
servicios tangibles.” (GREEN, Gloria; WILLIAMS, Jeffrey, 1998: 160)
Todas las empresas que persiguen beneficios y numerosas entidades no lucrativas fijan
precios a sus productos y servicios.
A lo largo de la mayor parte de la historia, los precios se fijaron a través de un proceso de
negociación entre compradores y vendedores. Los vendedores pedían un precio más alto del
que en realidad esperaban percibir y los compradores ofrecían el precio más bajo del que
estaban dispuestos a pagar. A través del regateo, se llegaba a un precio aceptable.
Fijación del precio
La estimación del precio resulta problemática cuando la empresa tiene que hacerlo por
primera vez, cuando desarrolla o adquiere un nuevo producto, cuando introduce su producto
en un nuevo canal de distribución o área geográfica o cuando realiza una nueva oferta.
BENGOECHEA, Bruno, (1999), Dirección de Marketing y ventas. Tomo I, Cultural S.A,
Madrid-España.
Qué debe hacer la fijación de los Precios:
Muchos dueños de negocios opinan que fijar es un proceso de una sola dimensión: basta con
sumar los costos como añadir un poco de ganancia y asignar el total como precio. La fijación
44
de precios debe afectar de muchas formas a su negocio, algunas de las cuales no resultan
obvias al principio. Una estrategia de fijación de precios eficaz da como resultado precios
que:
- Son el resultado de la combinación de imagen, servicio, características del productor y
ganancia.
- Son justificables en términos de las expectativas del cliente.
- Incluyen términos de venta, descuentos y rebajas.
- Utilizan el análisis del punto de equilibrio.
- Con frecuencia denotan calidad.
- Son sólo parte de su ventaja competitiva.
Todas las decisiones sobre el precio dependen a la respuesta a esta pregunta: ¿Qué valor tiene
para el cliente?
Para ser competitivo es necesario que continuamente mida el valor de su producto o servicio.
Pregúntese: ¿Es más rápido, más limpio, más compacto, etc.?
45
Cuadro Nº 1. Claves para la fijación de precios.
Fuente: Marketing
Elaborado por: Marcillo Alvaro
La falacia de los precios bajos:
Cuando nos siguen una estrategia de fijación de precios, algunas pequeñas empresas
intentarán ganarle a la competencia bajando sus precios. De esta manera creen que aumentará
el número de unidades vendidas y, por lo tanto, sus ganancias totales serán mayores. Esto casi
siempre es una falacia, principalmente porque el precio no siempre es el criterio más
importante del cliente para decidir a quién comprarle. El resultado es que la reducción de
precios no afecta en absoluto el comportamiento de compra de su cliente y lo único que se
logra de reducir las ganancias de la compañía.
Las siguientes son las razones más comunes que argumentan las compañías para justificar una
estrategia de reducción de precios:
- “Es más fácil vender si es más barato. “ Con frecuencia esto es señal de desidia.
CLAVE PARA LA FIJACIÓN
DE PRECIOS
Aceptabilidad del mercado en
relación al precio
Conocer costos de
producción
Gastos
relacionados
Sistema contable,
mensual o
trimestral
Límite de
presupuesto de
consumo
46
- Hábito. Siempre tendrá a bajar los precios cuando lo presionan para hacerlo.
- Miedo a perder un cliente.
- Llegó al pueblo un nuevo competidor.
- Al parecer afecta poco al potencial de ganancia. A menudo éste es el caso porque en
realidad desconoce cuánto le cuesta fabricar el producto o prestar el servicio.
Entonces, ¿cuál es la alternativa de reducir los precios cuando el cliente o la competencia es
ejercen presión?
Para contestar brevemente:” ¡Agregue más características!”. No se enfoque en el precio,
mejor concéntrese en ofrecer un mejor producto o servicio, lo que puede lograr mejorando el
diseño, reduciendo al mínimo los defectos, proporcionando un mejor servicio posventa,
ofreciendo una gama más amplia de productos y logrando que al cliente le convenga más
comprarle usted.
La fijación de precios no es una ciencia exacta, pero todas las decisiones sobre precios se
basan en un concepto común: los precios deben ser lo suficientemente altos para cubrir los
costos generales, los costos fijos y rendir una ganancia.
La estrategia del precio en la imagen de su negocio:
El precio que cobra un negocio por sus productos debe ser adecuado a la imagen que desea
proyectar. Aunque generalmente el precio no es la motivación principal para comprar, sí es
frecuente que los clientes relacionen la categoría de precios de sus productos con su sentido
de calidad:
Producto de alta calidad a precio bajo = imagen de baja calidad
47
Cuadro Nº 2. Como afecta el precio a la imagen del negocio.
Fuente: Marketing
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Ésta percepción es particularmente en cierta cuando se trata de servicios médicos, legales y
otros de orden profesional, para los cuales los clientes no tienen forma tangible de evaluar a
su calidad
Ideas preliminares a la fijación de precios:
Una fijación de precios adecuada equilibra los su necesidad de cubrir todos los costos con la
disponibilidad del mercado para comprar. Cuando uno no es nuevo en el negocio, puede haber
poca relación entre lo que le cuesta a producir su producto o servicio y lo que los clientes
pagarán.
La investigación de marketing, bien hecha, nos puede indicar cuál es el nivel de precios
aceptable. La investigación adicional proporcionara información sobre los costos de
COMO
AFECTAN
LOS
PRECIOS
A LA
IMAGEN
DEL
NEGOCIO
1. Publicidad refuerce la imagen
2. Justificar el porque los precios son mas
altos.
3. Revisar la calidad constantemente.
Cuando el precio
es alto
Cuando el precio
es bajo
1. Apoyarse en los elementos del
marketing que no han sido tomados en
cuenta.
2. Ofrecer un valor real (precio – calidad).
3. Explicar en publicidad porqué tiene
precios más bajos.
4. Igualar expectativas de los clientes
(calidad – confianza).
5. Revisar la calidad constantemente.
48
producción y de venta típicos que enfrentará en su mercado. Sí cree que no logrará un
rendimiento apropiado para su inversión, lo sabrá antes de hacerla.
Si su negocio ya lleva algún tiempo, tal vez sea útil analizar los costos en que incurre al llevar
el producto al mercado, en relación con su forma de fijar precios, para así ver si las utilidades
están aumentando o disminuyendo. Algunas compañías continúan esforzándose por operar,
aun reduciendo las utilidades, porque no saben añadir valor adicional a sus productos.
1.1.9.3. Precios Psicológicos.
Definición.
Se conoce como Charm Price o Psychological price. Es el precio que los consumidores
consideran razonable para un bien o servicio, esto es porque los consumidores juzgan los
precios Comparativamente, es decir el precio de referencia que condiciona sus juicios.
https://encrypted.google.com
Dentro de este tipo de precios se maneja la psicología del cliente mediante precios que se
muestran mejores frente al resto, claro está que esto se logra llamando la atención.
1.1.10. Plaza.
“Es el elemento de la mezcla de mercadotecnia que cubren todos los aspectos relacionados
con hacer llegar los productos al consumidor en la ubicación correcta y en el momento
oportuno”. (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael, 2002: 11).
49
Plaza comprende las actividades de la empresa que ponen el producto a disposición de los
consumidores meta. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary, (2001), Marketing, Pearson
Education, 8va ED, México
a) Decisiones sobre la ubicación.
Estas decisiones se han diseñado para poner productos y servicios a disposición del
consumidor en los tiempos y lugares adecuados. Ofrecen una ventaja competitiva importante
porque los otros negocios no las pueden imitar fácilmente y con frecuencia atraen el interés
del consumidor.
b) Grado de exposición al mercado.
Se debe decidir si un producto se venderá en todos los puntos de venta adecuados
(distribución intensiva), o solamente en algunos seleccionados (distribución selectiva o
exclusiva). La forma como los clientes adquieren un producto determina el grado de
exposición que éste tiene en el mercado.
c) Distribución intensiva:
La distribución intensiva es la opción correcta cuando el beneficio es más importante para el
cliente que el precio, prestigio o información sobre el producto. Los artículos que se
distribuyen intensivamente se venden con frecuencia, de tal forma que el cliente ya conoce la
marca y generalmente no pide al distribuidor información adicional sobre el producto.
El enfoque que sigue tiende a caracterizar la distribución intensiva:
50
Los distribuidores creen que los clientes consideran sus productos como mercancías
que no cambiarán pronto a una marca similar si la suya no está en el almacén.
Deben tomar las medidas necesarias que aseguren que sus productos sean accesibles y
fáciles encontrar.
Dado que el producto se vende en muchos lugares diferentes, la carga promocional
recae en el fabricante, quien deberá hacer ofertas especiales a los minoristas que promueven
su marca.
d) Distribución selectiva:
Productos que el cliente está dispuesto a buscar. Los clientes que compran con poca
frecuencia, por lo que le resulta más difícil distinguir una marca de otra. La información típica
que un cliente desea tener antes de comprar es: precio, características, comparación de
servicios, tipos de uso, adecuación y/o accesorios.
Los comerciantes de productos distribuidos selectivamente tienden a mostrar el siguiente
comportamiento:
Son muy selectivos en cuanto al lugar donde colocar sus productos.
Evalúan a los distribuidores en cuanto a su estabilidad financiera, permanencia en el
mercado, calidad de su fuerza de ventas y capacidad de mantener la imagen de sus productos.
51
e) Canales de distribución
Cuadro Nº 3. Funciones de Marketing.
Fuente: Fundamentos de marketing
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Debido a que el contacto con los consumidores es limitado, los productores que venden a
través de canales indirectos de distribución deben tomar ciertas medidas para asegurarse de no
perder el contacto a con las necesidades del consumidor final.
Cuadro Nº 4. Canales de distribución.
Productos de Consumo
Nivel0
Nivel1
Nivel 2
Nivel 3
Fuente: Fundamentos de Marketing
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fabricante
Mayorista
Consumidor Fabricante Detallista
Consumidor
Fabricante Detallista Consumidor
Fabricante Mayorista Minorista Consumidor Detallista
Funciones de marketing desempeñadas
por miembro del canal de distribución
Compra
Transporte
Comunicación
Reagrupamiento (acumulación, separación a granel, clasificación,
ordenamiento)
Venta
Financiamiento
Recolección de información
52
Cuadro Nº 5. Agentes de los canales de distribución.
Flujo del producto Definición
Fuente: Fundamentos de Marketing
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Tipos de mayoristas y minoristas.
Los mayoristas compran productos de los fabricantes para volver a venderlos a otros
mayoristas, minoristas o negocios. Además de vender bienes, pueden almacenar, reagrupado,
transportar, reunir y transmitir información, además de participar en el financiamiento.
Los mayoristas también pueden desarrollar líneas de productos únicos para vender a los
demás en el canal de distribución. Existen dos tipos de mayorista:
Fabricante
Mayorista
Productor de un artículo
terminado, partiendo de materias
primas o partes componentes.
Un intermediario que no
producen ni consume el producto
terminado pero vende a
detallistas, fabricantes o
instituciones que usan el producto
para su reventa final (tal vez y no
otra forma del producto).
Vendedor al
menudeo
Un intermediario que no produce
ni consume el producto
terminado, pero venden al
consumidor final
Consumidor Una persona que compran o usa
el producto terminado
53
Mayorista comerciantes: Son dueños de los bienes que venden. También
desempeñan otras funciones de marketing.
Los Transportistas funcionan como intermediarios a comisión, representan cooperativas de
productores, son mayoristas de especialidades y de venta por correo.
Agentes: No son dueños de los bienes que distribuye, pero desempeñando otras
funciones de marketing.
Los comisionistas, representan compañías de subastas, y puede ser agentes de fabricantes.
Los minoristas compran bienes a los fabricantes y/o mayoristas, y los venden a los
consumidores. Procura reunir un surtido de mercancías que atraiga a su clientela. Al igual que
los mayoristas, los minoristas pueden cumplir una serie de funciones de marketing.
Tiendas departamentales, compañías de ventas por correo, servicio de compra por
computadora, servicio de ventas automáticas.
- Canal de distribución directo.
Con un canal directo de distribución, los bienes pasan directamente del productor al
consumidor final. El productor o el punto final de venta son quienes cumplen todas las
actividades de marketing; no hay intermediarios, mayorista o minoristas, en el canal de
distribución. El canal directo concede al productor el mayor control en la comercialización de
un producto. Debido a que el productor vende directamente al consumidor, obteniendo
retroalimentación rápida y precisa del mismo.
54
Generalmente, los productos que se venden a través de los canales directos de distribución son
perecederos, carros y/o complejos. Casi todos los servicios se venden a través de un canal
directo porque tienden a hacer inseparables del proveedor del servicio. Esto significa que los
proveedores de servicios deben seleccionar y capacitar cuidadosamente a sus clientes, para
asegurarse de que el servicio que proporcionan tiene el nivel de calidad que éstos exigen.
- Canal indirecto de distribución.
Canal indirecto de distribución, los bienes pasan del productor al consumidor a través de los
mayoristas y los minoristas. Estos “intermediarios” son seleccionados con base a su capacidad
para llegar al consumidor y cumplen varias funciones de marketing.
Los productores de bienes que requieren de una distribución intensiva usan canales indirectos
como un medio eficaz para llegar a todos los consumidores posibles. Los productores pueden
optar por distribuir sus artículos valiéndose de canales indirectos sino pueden o no les interesa
cumplir ciertas labores de marketing.
De hecho, estos productores “contratan” a mayoristas y minoristas para que desempeñe esas
tareas por ellos. HERNANDEZ; Cleotilde; MAUBERT, Claudio, (2009), Fundamentos De
Marketing, Prentice Hall, México.
1.1.11. Promoción.
“Promoción es el medio por el cual los mercadólogos “hablan” con los clientes existentes y
compradores potenciales; puede transmitir un mensaje acerca de la organización, del
producto u otro elemento de la mezcla de mercadotecnia como el nuevo precio que se ofrecen
durante un periodo de venta”. (ZIKMUND, William; D’AMICO, Michael, 2002: 12)
55
“La promoción también abarca las actividades que comunican las ventajas del producto y
convencen a los consumidores meta de comprarlo”. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary,
(2001), Marketing, Pearson Educación, 8va ED, México
- Estrategia de posicionamiento:
Las estrategias de posicionamiento son:
a) Posicionamiento como líder: Para ser un líder debemos llegar primero a la mayoría de
los sitios.
Cuando dos marcas están próximas, una crecerá más y dominarán el mercado y los años por
venir.
No se puede alcanzar el liderazgo atendiendo sólo a cómo ve las cosas la propia empresa; se
debe buscar una posición de liderazgo vista desde la perspectiva del cliente.
La mayoría de los clientes encubren sus movimientos competitivos al presentar otra marca.
La estrategia de marcas múltiples se trata de una estrategia de posición única.
b) Posicionamiento del segmento en el mercado: Lo que funciona para un líder no
necesariamente funciona para el segundo en el mercado. Para resumir la estrategia, lo que se
debe hacer es buscar un hueco y luego llenarlo. Pero para encontrarlo hay que tener la
capacidad de pensar a la inversa, es decir, de aprender a ir contra la corriente.
56
1.1.12. Plan De Negocios.
“El valor principal de un plan de negocios será la creación de un proyecto escrito que evalúe
todos los aspectos de la factibilidad económica de una iniciativa comercial con una
descripción y análisis de sus perspectivas empresariales”.
http://www.myownbusiness.com/espanol/evolucion-historia-concepciones-tiempo.shtml
1.1.12.1. Por qué se debe elaborar un plan de negocios?
Un plan de negocios será útil en varios sentidos.
Definirá y enfocará su objetivo haciendo uso de información y análisis adecuados.
Se puede usar como una herramienta de venta para enfrentar importantes relaciones,
incluidas aquellas con prestamistas, inversionistas y bancos.
Puede utilizar el plan para solicitar opiniones y consejos a otras personas, incluidos
aquellos que se desenvuelven en el campo comercial que le interesa, quienes le brindarán un
consejo inestimable. Con demasiada frecuencia, los empresarios lo estructuran “¡A mi
manera!” sin beneficiarse del aporte de expertos, lo que les podría ahorrar bastante desgaste.
“A mi manera” es una gran canción, pero en la práctica puede tener como consecuencia
complicaciones innecesarias.
Su plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades de su
proceso de planificación. http://www.myownbusiness.com/espanol/maketing-principios.shtml
1.1.12.2. Formato del plan de negocios: una evaluación sistemática de todos los
factores esenciales para los fines y objetivos de su negocio.
57
Éstos son algunos de los temas recomendados que se pueden adecuar a su plan:
Declaración de la visión: es un bosquejo conciso de los fines y objetivos de su
negocio.
Las personas: sin lugar a dudas, el ingrediente más importante para su éxito es usted
mismo. Analice de qué forma se aplicarán sus experiencias previas a su nuevo negocio.
Elabore un currículum suyo y de cada persona que participará en el inicio del negocio. Sea
objetivo y evite exagerar. Esta parte de su plan de negocios será leída con mucho cuidado por
quienes se relacionarán con la persona que elaboró el plan, incluidos prestamistas,
inversionistas y proveedores.
Su perfil del negocio: se debe definir y describir el negocio que se tiene en mente y
cómo se pretende realizarlo exactamente. Se debe mantener concentrado en el mercado
especializado al que desea servir o llegar.
Test económico: se debe proporcionar una evaluación completa del entorno
económico en el que participará su negocio; también se debe explicar de qué forma su
negocio será apropiado para las agencias reguladoras y la población con la que tratará. Si
corresponde, suministre estudios demográficos y datos del flujo de tráfico comercial que
normalmente están disponibles en los departamentos de planificación locales.
Test del flujo de caja: se debe incluir un flujo de caja de un año que incorpore sus
requisitos de capital, además de una evaluación de lo que podría salir mal y de qué manera
manejaría los problemas.
58
1.1.12.3. Seis pasos para un excelente plan de negocios
Los empresarios nuevos a menudo tienen dificultades para redactar planes de negocios. Para
facilitárselo, aquí van seis pasos que lo guiarán en la estructuración de un plan útil:
Escriba su concepto básico del negocio.
Reúna todos los datos que pueda sobre la factibilidad y los puntos específicos de su
concepto del negocio.
Focalice y afine su concepto en base a los datos que ha recopilado.
Destaque las materias específicas de su negocio. El uso de un enfoque “qué, dónde, por
qué, cómo” puede ser de utilidad.
Dé a su plan una forma convincente para que no sólo le dé perspectivas y dirección, sino
que al mismo tiempo se convierta en una valiosa herramienta para manejar las relaciones
comerciales que serán muy importantes para usted.
Revise los planes modelo que le entregamos y descargue el formato en blanco a un
documento de MS Word. Llénelo a medida que avanza en el curso.
http://www.myownbusiness.com/espanol/s2/#3 DESS, Gregory; LUMPKIN, G, 2003
1.2. GERENCIA ESTRATÉGICA.
1.2.1. Definición de gerencia estratégica.
“Dirección Estratégica es el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización
lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas” (DESS, Gregory; LUMPKIN, G,
2003: 3).
“Administración estratégica es el proceso por el cual una organización determina su dirección
de largo plazo” (D’ALESSIO, Fernando, 2008: 15).
59
En administración o gerencia estratégica se requieren gerentes que tengan una clara lectura de
todos los aspectos relevantes de la organización, con una visión global de los negocios, y con
el largo plazo, asociado a la organización y su sector en mente, que puede hacer crecer a la
empresa y tener mayor rentabilidad.
Las acertadas maniobras estratégicas conducen al éxito, los errores tácticos conducen a
problemas en el proceso y pueden originar serias pérdidas, no obstante, un error estratégico no
tiene comparación y equivale desde serios daños hasta la desaparición de la empresa.
Una administración eficiente del proceso estratégico se preocupará por el monitoreo
permanente de los cambios, que puedan provenir de:
a. La competencia que ofrece al mercado productos que compiten con los de la
organización, o sustitutos, u desarrollar estrategias competitivas para hacer frente a esos
competidores.
b. El entorno que comprende una diversidad de escenarios, condiciones y patrones de
referencia que influyen en la organización y en todos los competidores en el sector.
c. La demanda sus necesidades y preferencias, así como la gama de clientes y consumidores
del producto sea este un bien o un servicio.
d. El desarrollo de nuevas tecnologías y formas de producción.
e. Cambios políticos y regulatorios.
f. Las ideas innovadoras que puedan mejorar la estrategia actual o incluso generar
disrupciones en el mercado.
Una organización administrada adecuadamente busca predecir, monitorear y anticiparse a las
variaciones o cambios mediante un sistema confiable y oportuno de alarma temprana. Saber
60
actuar y adaptarse a los cambios que se producen en los factores señalados resulta ser la
actividad clave de la administración estratégica. Se podría decir que la actividad más
importante de la gerencia es conducir a la organización hacia el futuro, incrementado su valor
para todos los miembros de la comunidad vinculada.
La administración estratégica, a través del proceso estratégico que genera las estrategias, es la
herramienta imprescindible con la que cuenta un gerente moderno y efectivo para enrumbar la
organización por el camino adecuado hacia el futuro deseado. El proceso estratégico debe ser
administrado innovadoramente para que la organización sobreviva, se desarrolle, crezca, sea
rentable, expanda sus operaciones y le gane a los competidores. Lo que se debe tener muy
claro, desde el primer momento, es que las estrategias pueden y deben cambiar en el tiempo,
fruto de la retroalimentación y dinámica en la aplicación del proceso estratégico. En ese
sentido, la atención estratégica es de largo plazo; lo que no debe implicar resistencia al
cambio, sino la adecuación del planteamiento estratégico, para que incorpore los cambios tan
pronto como sea posible. D’ALESSIO, Fernando (2008), El Proceso Estratégico, Pearson
Educación, 1ª ED, México.
1.2.2. Las cinco tareas de la administración estratégica.
El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta se compone de cinco
tareas administrativas correlacionadas:
1.2.3. Desarrollo de una visión y misión estratégica
“Visión es también considerada como un conjunto de elementos: valores y principios
corporativos q generan un propósito que se logra por la realización de una misión”
(TOMASELLI, Luis, 2005:10).
61
“La visión de una compañía expone cierto estado futuro deseado; expresa también, con
frecuencia a grandes rasgos lo que la compañía trata de alcanzar” (HILL, Charles; JONES,
Gareth, 2009: 14).
La visión de una empresa es hacia dónde quiere llegar la empresa por medio del conjunto de
valores corporativos que nos ayudarán a desarrollar correctamente las funciones dentro de la
organización.
“Misión estratégica es un enunciado del objetivo exclusivo de la empresa y del alcance de sus
operaciones, en términos de productos y mercados” (HITT, Michael; IRELAND, Duane;
HOSKISSON, Robert, 2004: 23).
“Misión es la definición del alcance del negocio en términos de productos, mercados,
cobertura geográfica y forma de competir, descritos de modo breve y conciso” (FRANCÉS,
Antonio, 2006: 40).
Con el establecimiento de la misión se definirá el objetivo primordial que tiene la empresa
para ofrecer al público en general.
Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los administradores de la compañía
necesitan plantear el aspecto de ¿cuál es la visión para la compañía?, ¿hacia dónde se debe
dirigir?
Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la dirección que debería
tomar la empresa a largo plazo, el enfoque que se intenta tener en lo concerniente a la
tecnología, el producto y el cliente, y su esfera de acción futura constituyen una visión
estratégica para la organización.
62
Una visión estratégica señala a una organización una dirección particular y traza una senda
estratégica para que ésta la recorra. Otro componente del proceso de administración
estratégica es llegar a la definir la misión de la organización, es decir, una descripción o
afirmación del por qué una empresa está en operación, lo cual proporciona el marco de
referencias, o el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.
A menudo, la misión, tiene tres elementos principales: una declaración de la razón de ser de
una compañía u organización, esto es, la razón de su existencia a la que normalmente se
denomina misión de la empresa; una declaración de los valores o estándares orientadores
clave que impulsarán y moldearán las acciones y el comportamiento de los empleados; y una
declaración de las principales metas u objetivos. HILL, Charles; JONES, Gareth, (2004),
Administración Estratégica. Un enfoque integrado, Mc Graw Hill, 6ª ED, México.
1.2.4. Establecimiento de objetivos
“Los objetivos son estados como la autorrealización del individuo o la maximización de la
rentabilidad de la empresa; además de ser la finalidad a cumplir para la que se disponen
medios determinados, además de ser los logros que una empresa desea alcanzar para
satisfacer a sus clientes y por ende mantenerlos ” (FRANCÉS, Antonio, 2006: 37).
Los objetivos también son estados o situaciones que se desea alcanzar en un período
determinado ya sean a corto o largo plazo, llegando obtener beneficios para la empresa.
El propósito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de
la visión estratégica y de la misión del negocio en indicadores de desempeño específicos en
resultados y consecuencias que la organización desea lograr. El establecimiento de los
63
objetivos y la medición de su éxito o fracaso al lograrlos, ayudan a los administradores a tener
un seguimiento del progreso de la empresa.
La necesidad de objetivos en todos los niveles de la organización.- establecer objetivos no
debe limitarse a los que fija la directiva para el desempeño de la empresa. Las metas deben
separarse en objetivos de desempeño para cada negocio, línea de productos, departamentos
funcionales y sus unidades laborales individuales.
El desempeño de la compañía no aprovechará todo su potencial a menos que cada unidad
organizacional establezca y persiga objetivos de desempeño que contribuyan directamente a
los resultados y productos o servicios deseados para la empresa en su conjunto. Así,
establecer objetivos es un proceso descendente que debe llegar hasta los niveles más bajos de
la organización; los cual significa que cada unidad organizacional debe encargarse del
establecimiento de metas de desempeño que apoyen y no entren en conflicto o nieguen el
logro de los objetivos estratégicos y financieros generales. THOMPSON, Arthur;
STRICKLAND, A.J.; GAMBLE, John, (2008), Administración estratégica. Teoría y casos,
Mc Graw Hill, 15ª ED, México.
1.2.5. Creación de una estrategia
“Las estrategias de una empresa consisten en los esfuerzos competitivos y los enfoques de
negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente
y alcanzar los objetivos de la organización” (THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J.,
2004: 10).
64
“Estrategia también es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en las
fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas competitivas” (D’ALESSIO,
Fernando, 2008: 6).
La estrategia consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con que
los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes y compiten con
éxito. Estrategias son las medidas que se tomarán después de haber analizado las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una empresa, haciendo crecer el negocio y
logrando la satisfacción del cliente.
Una estrategia refleja las elecciones administrativas entre las diversas opciones y es una señal
del compromiso organizacional con productos, mercados, enfoques competitivos y formas de
operar particulares de la empresa.
La creación de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo crítico de
cómo lograr los resultados propuestos, en vista de la situación y de los prospectos de la
compañía; por lo tanto los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
El cómo de la estrategia de una compañía por lo común son una mezcla de:
Acciones deliberadas e intencionales
Reacciones que se requieran ante desarrollos imprevistos, así como ante condiciones de
mercado novedosas y presiones de competitividad y,
El aprendizaje colectivo adquirido sobre la organización a lo largo del tiempo, el cual
comprende no solo los conocimientos obtenidos a partir de las experiencias de la empresa
65
sino lo que es más importante debido a las actividades internas que ha aprendido a llevar
a cabo en forma satisfactoria y las capacidades de competitividad que ha desarrollado.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J. (2004), Administración Estratégica. Textos y
casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.
El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos principales:
a) Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
b) Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las
oportunidades y las amenazas.
c) Analizar el ambiente operativo interno para identificar las fortalezas y debilidades con
las que se cuenta.
d) Seleccionar las estrategias que conforman las fortalezas de la organización y corregir
las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas
externas.
e) Implantar las estrategias.
1.2.5.1. Las cuatro perspectivas de la estrategia.
Las cuatro perspectivas propuestas por Kaplan y Norton se pueden generalizar de la siguiente
forma:
a) Perspectiva de accionistas:
Comprende aquellos actores que detectan el poder final de decisión a cerca de la
organización: los accionistas en una empresa, los patrocinios en algunas organizaciones no
gubernamentales, los votantes en un gobierno electo. Ellos tienen el poder de crear la empresa
y de cerrarla.
66
b) Perspectiva de clientes.
Comprende a quienes reciben el impacto directo o indirecto de la actividad de la organización
– los clientes, vecinos, comunidades, medio ambiente-, pero que no ejercen control sobre ella.
Los reguladores gubernamentales con poder de decisión sobre los precios y productos de la
empresa se ubican en el entorno de esta perspectiva.
c) Perspectiva de procesos.
Corresponde a las actividades de la propia organización y las de otras organizaciones que
contribuyen con ella, como son las de los socios, tercerizadores (outsources) y proveedores.
Los reguladores de los procesos se ubican en el entorno de esta perspectiva.
d) Perspectiva de capacidades.
Corresponde al capital humano organizado que hace posible los procesos presentes y futuros.
Comprende las capacidades de su personal interno, de sus socios tecnológicos y consultores,
la organización que los articula (su estructura, cultura y clima organizacional), el capital de
información y la infraestructura informática y de comunicaciones que facilita su interacción.
FRANCÉS, Antonio, (2006), Estrategia y Planes para la Empresa con el Cuadro de Mando
Integral, Prentice Hall, 1ª ED, México.
1.2.5.2. ¿Qué hace que una estrategia tenga éxito?
Para poner a prueba los méritos de una estrategia con respecto de otra y distinguir entre una
exitosa y otra equivocada son útiles tres preguntas:
a) ¿Cómo se ajusta la estrategia a la situación de la empresa?
Para calificar a una estrategia como ganadora, debe ajustarse bien a la industria y a las
condiciones competitivas, a las mejores oportunidades de mercado y a otros aspectos del
67
ambiente externo de la empresa. Al mismo tiempo debe acoplarse a las fortalezas y
debilidades, competencias y capacidades competitivas de la empresa.
b) ¿La estrategia contribuye a obtener una ventaja competitiva permanente?
Las estrategias exitosas permiten que una empresa consiga una ventaja competitiva
perdurable. Mientras mayor y más duradera sea la ventaja competitiva que la estrategia ayude
a lograr, más poderosa y atractiva será.
c) ¿La estrategia genera un mejor desempeño?
Una buena estrategia impulsa el desempeño de la empresa. Hay dos clases de mejoras en el
desempeño que indican la mayor parte de la naturaleza de una estrategia:
- aumento en la rentabilidad y en la fortaleza de las finanzas y
- aumento en la fortaleza competitiva y posición en el mercado. THOMPSON, Arthur;
STRICKLAND, A.J.; GAMBLE, John, (2004), Administración Estratégica. Teoría y
casos, Mc Graw Hill, 15ª ED, México.
1.2.5.3. Puesta en práctica y ejecución de la estrategia
Una vez elegido el conjunto de estrategias para lograr una ventaja competitiva y aumentar el
desempeño, los administradores deben ponerlas en práctica. La implantación estratégica
incluye actuar en los niveles de función de negocios y corporativo a fin de implantar un plan
estratégico general en toda la organización.
La tarea administrativa de poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida implica una
evaluación de los que se necesitará para desarrollar las habilidades de la organización y así
lograr en el momento oportuno los objetivos programados: aquí la habilidad administrativa
consiste en idear lo necesario para establecer la estrategia, ejecutarla en forma eficiente y
68
producir buenos resultados. La administración del proceso de la puesta en práctica y la
ejecución de la estrategia es básicamente una tarea administrativa práctica que incluyen los
siguientes aspectos principales:
Construir una organización capaz de llevar a cabo con éxito la estrategia.
Distribuir los recursos de la compañía de manera que las unidades de la organización
encargadas de las actividades críticas de la estrategia y de la puesta en práctica de las
iniciativas estratégicas nuevas cuenten con suficiente personal y fondos para hacer su
trabajo de una manera exitosa.
Llevar a cabo una estrategia recién escogida.
Motivar a las personas para que se persigan con energía los objetivos que se han fijado.
Crear una cultura empresarial y un ambiente de trabajo conducentes a la puesta en
práctica y ejecución exitosa de la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y seguir
mejorando la forma en la que se está ejecutando la estrategia.
La tarea de implementar y llevar a cabo con éxito la estrategia constituye, por lo general, la
parte de la administración estratégica más complicada y la que lleva más tiempo.
1.2.5.4. Evaluación de desempeño, supervisión del nuevo desarrollo y comienzo de
ajustes correctivos.
La evaluación del desempeño y del progreso de la organización siempre le incumbe a la
administración. La obligación de estas es mantenerse en la parte superior de la jerarquía,
decidir si las cosas se están haciendo bien al interior de la compañía y supervisar de cerca los
desarrollos externos. Un desempeño inferior o un escaso progreso, así como las nuevas
69
circunstancias externas relevantes, requieren acciones y ajustes correctivos en la dirección,
objetivos y el modelo de la estrategia.
Además la planeación estratégica nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto en
práctica, debe monitorearse su ejecución para determinar el grado hasta el cual las metas y
objetivos estratégicos se han alcanzado realmente y hasta qué grado se ha creado y apoyado
una ventaja competitiva.
Estos conocimientos e información pasan al siguiente nivel corporativo a través de los ciclos
de retroalimentación y se convierten en información de entrada para la siguiente ronda de
formulación e implementación de estrategias. HILL, Charles; JONES, Gareth, (2004),
Administración Estratégica. Un enfoque integrado, Mc Graw Hill, 6ª ED, México.
1.2.6. FODA.
1.2.6.1. Definición.
“FODA es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar
las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades”
(HILL, Charles; JONES, Gareth, 2009: 18).
FODA es una matriz que ayuda a identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas que tiene una empresa, minimizando las debilidades y maximizando las fortalezas.
Por medio de esta herramienta se puede analizar los cambios que necesitan la empresa u
organización para poder cumplir con su misión y visión.
70
1.2.6.2. Análisis FODA
El siguiente componente del pensamiento estratégico implica generar un conjunto de
alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las
debilidades internas de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas.
Cuadro Nº 6. Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES
(+)
DEBILIDADES
(-)
AMENAZAS
(-)
Fuente: Conceptos de Administración Estratégica
Elaborado por: Marcillo Alvaro
a) Fortalezas y debilidades internas
Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización sí puede
controlar y que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a
partir de otras actividades empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y
la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas
de información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización
en las áreas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administración
estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que
capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
71
Las fortalezas y debilidades de determinan en relación con los competidores. La deficiencia o
superioridad relativa es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades
también pueden estar determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la
compañía que por su desempeño.
Los factores internos se determinan de varias maneras, mediante el cálculo de proporciones, la
medición del desempeño y la comparación con períodos anteriores y con los promedios de la
industria. También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar
factores internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la
efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes. FRED, David, (2008), Conceptos de
Administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 11ª ED, México.
De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar perfeccionar un
modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus
recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera. Los administradores
comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí y después
identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja competitiva.
La matriz FODA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las
oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se
deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se
enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con
debilidades generan estrategias defensivas. FRANCÉS, Antonio, (2006), Estrategia y planes
para la empresa con el Cuadro de mando Integral, Pearson Prentice Hall, 1ª ED, México.
72
b) Oportunidades y Amenazas externas.
Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos
económicos, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una
organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de
una sola organización, de ahí el calificativo de externas. Muchas empresas en diversas
industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online, que absorben una
participación de mercado cada vez mayor en sus industrias.
Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular
estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto de
las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones, de reunir
y de asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o análisis
de la industria.
1.2.7. Las cinco fuerzas de PORTER.
El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho la herramienta más poderosa de
mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en
un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.
Este modelo sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de
presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general.
73
Cuadro Nº 7. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.
Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas ajenas
A la industria por ganar compradores para sus productos
Presiones com- presiones com-
petitivas del petitivas del po-
Poder de nego- der de negocia-
ciación del pro- ción del com-
veedor prador
Presiones competitivas de la amenaza de la
Entrada de nuevos rivales
Fuente: Administración Estratégica. Teoría y Casos
Elaborado por: Marcillo Alvaro
1.2.8. Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores
rivales.
La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el
mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedores
rivales de un producto o servicio.
En efecto un mercado es un campo de batalla competitivo en donde nunca termina la carrera
por el favor del comprador. Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma
RIVALIDAD
ENTRE
VENDEDO-
RES
COMPETI-
DORES
Proveedores
de materias
primas,
partes,
componentes
u otros
recursos o
insumos
Empresas de otras
industrias que ofrecen
productos sustitutos
Nuevos actores
potenciales
CO
MP
RA
DO
RE
S
74
que tengan para mejorar sus posiciones en el mercado, fortalecer su posición en el mercado
con compradores y obtener buenas ganancias.
El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la
suya contra sus competidores y que produzca una ventaja competitiva sobre los rivales, sin
embargo las competencias son constantes y dinámicas. Cuando una empresa hace un
movimiento estratégico que produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con
ofensivos o defensivos, al desplazar su acento estratégico de una combinación de atributos del
producto o servicio, tácticas de marketing y capacidades a otras.
Este patrón de acción y reacción, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste,
genera un panorama competitivo en continua evolución en el cual la batalla por el mercado
presenta altibajos y crea ganadores o perdedores. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A,
(2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.
1.2.9. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores.
Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en el mercado
plantea una presión significativamente competitiva.
Un factor se relaciona con el número de probables candidatos para entrar y los recursos con
que cuenten. Mientras mayor sean los candidatos, será mayor la amenaza de su posible
entrada.
Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidatos para entrar enfrenten
barreras altas o bajas. Las barreras altas reducen la amenaza competitiva de la entrada
75
potencial, y las bajas la hacen más probable, en especial si la industria está en crecimiento y
ofrece oportunidades atractivas de ganancias. Las barreas más comunes que deben saltar los
candidatos son:
La presencia de economía de escala considerable en la producción o en otras áreas de
operación.
Desventajas de costos y recursos no relacionados con la escala de las operaciones.
Sólidas preferencias de marca y altos grados de lealtad del cliente.
Altos requisitos de capital.
Políticas regulatorias restrictivas.
Por lo tanto la mejor prueba para saber si la entrada potencial es una fuerza competitiva fuerte
o débil en el mercado en el que se compite, es preguntar si las perspectivas de crecimiento y
ganancias son muy atractivas para los candidatos potenciales. THOMPSON, Arthur;
STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª
ED, México.
1.2.10. Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos.
La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de productos
sustitutos depende de tres factores:
1.2.10.1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad y con precios atractivos
La presencia de sustitutos disponibles y baratos crea una presión competitiva al poner límites
a los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes
para que cambien a sus sustitutos y arriesgar sus ventas.
76
a) Si los compradores consideran a los sustitutos comparables o mejores en términos de
calidad, desempeño y otros atributos pertinentes
La disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar desempeño,
características, entre otros atributos tanto como el precio. La competencia de sustitutos con un
buen desempeño desata presiones competitivas en los participantes de la industria por
incorporar nuevas características y atributos de rendimiento que haga a su producto más
competitivo.
b) Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a los sustitutos son altos o
bajos
Los costos altos del cambio disuaden de dicho cambio, mientras que si son bajos facilita que
los vendedores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores y se obtenga mayor
rentabilidad.
Los costos habituales de un cambio así abarcan el tiempo e inconveniencias que pueden
implicar los costos de algún equipo adicional que se desee adquirir para el buen
funcionamiento de la empresa.
Los costos altos de estos cambios materialmente pueden debilitar las presiones competitivas
que experimentan los miembros de la industria de los sustitutos. THOMPSON, Arthur;
STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª
ED, México.
c) Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor y la
colaboración proveedor - vendedor
77
Cómo crea presiones competitivas el poder de negociación del proveedor: siempre que los
principales proveedores de una industria tengan una posición ventajosa para determinar los
términos y condiciones del artículo que proveen, están en posibilidades de ejercer una presión
competitiva en uno o más vendedores rivales.
Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en posición de
ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:
Si el artículo que se provee está disponible con muchos otros proveedores al precio de
mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociación o ninguno siempre que los
miembros de la industria puedan surtirse con precios competitivos de varias opciones y
proveedores más dispuestos.
Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un artículo
particular. Los proveedores líderes tienen una posición ventajosa en el precio, a menos
que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adicionales para
sus productos.
Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un
proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del cambio
significan un fuerte poder de negociación por parte de los proveedores, mientras que los
costos bajos del cambio y la rápida disponibilidad de buenos insumos sustitutos
significan un poder de negociación débil.
78
Si hay poca oferta de algunos insumos necesarios. Los proveedores de artículos con poca
oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijación de precios, mientras que un aumento
de disponibilidad de artículos particulares debilita en gran medida este poder de
negociación.
Si los miembros de la industria sin clientes importantes de los proveedores. Por regla
general, los proveedores tienen menos poder de negociación cuando sus ventas a los
miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas totales.
THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y
Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.
1.2.10.2. Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del
comprador y de la colaboración vendedor-comprador
Si las relaciones vendedor-comprador representa una fuerza competitiva débil o fuerte
depende de: 1) si alguno o muchos compradores tiene el suficiente poder de negociación para
obtener concesiones de precios y otros términos y condiciones de venta favorables y 2) el
grado de importancia competitiva de las sociedades estratégicas vendedor-comprador en la
industria. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J.; GAMBLE, John, (2008),
Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw-Hill, 15ª ED, México.
1.3. GERENCIA DE TALENTO HUMANO
1.3.1. Concepto del Recurso Humano
“La administración de recursos humanos es un campo muy sensible que depende de las
contingencias y las situaciones en razón de diversos aspectos como la cultura que existe en
79
cada organización, la tecnología que usa, los procesos internos”. (CHIAVENATO, Idalberto,
2009:8).
Se puede definir al recurso humano como la parte más importante de una empresa ya que sin
este elemento la empresa como tal no funcionaría; cada una de las personas tendrá diferentes
cultura pero todas deberán acoplarse a una determinada función a desempeñar.
Para trabajar con las personas de manera eficaz es necesario entender el comportamiento
humano y conocer los diversos sistemas y prácticas de los que se puede disponer cuando el
objetivo sea generar una fuerza de trabajo capacitada y motivada. Al mismo tiempo, se tiene
que estar consciente de las cuestiones económicas, tecnológicas, sociales y legales que
facilitan o dificultan los esfuerzos para lograr las metas de la organización. BOHLANDER,
George; SNELL, Scott, (2008), Administración de Recursos Humanos, Cengage Learning,
14ª ED, México.
1.3.2. Objetivos de la gestión del recurso humano
Los objetivos de la gestión de personas son:
a. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: la función es
realizar correcta las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y,
en consecuencia, se obtenía eficiencia.
b. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.
c. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo: los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se
80
les trata de manera equitativa. El hecho de sentirse felices en la organización y
satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.
d. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el trabajo es un
concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de
gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable,
seguridad en el empleo.
e. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: las
personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los
principios éticos deben aplicarse a todas las actividades del recurso humano.
CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill,
Colombia.
1.3.3. Los procesos de la gestión del talento humano
a. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. Incluyen
reclutamiento y selección de personas.
b. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas
realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño
organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las
personas y evaluación del desempeño.
c. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas y
satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
81
d. Desarrollo de Personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas
de cambio y desarrollo de carreras y programas de comunicación e integración.
e. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y
psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen administración
de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de relaciones
sindicales.
f. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las actividades
de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de información
gerenciales. CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw
Hill, Colombia.
1.3.4. Procesos de la gestión del recurso humano.
1.3.4.1. Análisis del puesto de trabajo.
El análisis de puestos es el procedimiento para determinar las obligaciones correspondientes a
éstos y las características de las personas que se contratarán para ocuparlos. El análisis
produce información acerca de los requisitos para el puesto; esta información se usa para
elaborar las descripciones de los puestos (una lista de las tareas del puesto) y las
especificaciones del puesto (una lista de los requisitos humanos para el puesto o el tipo de
personas que se habrán de contratar para el mismo). DESSLER, Gary (2001); Administración
de Personal, Pearson Prentice Hall, 8a ED, México.
Analizar un puesto significa detallar lo que exige de su ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el
puesto. El análisis se hace a partir de la descripción del puesto. Si bien están en estrecha
82
relación, la diferencia radica en que la descripción se enfoca en el contenido del puesto, y el
análisis de los puestos busca determinar cuáles son los requisitos físicos y mentales que el
ocupante debe cumplir, las responsabilidades que el puesto le impone y las condiciones en
que debe desempeñar el trabajo. CHIAVENATO, Idalberto, (2009), Gestión del Talento
Humano, 3ª ED, Mc Graw Hill, México.
1.3.4.2. Aspectos que deben considerarse en el análisis del puesto de trabajo.
Consiste en detallar las funciones, tareas y actividades que se desarrollan en todos y cada uno
de los puestos de la empresa, especificando:
Formación necesaria.
Experiencia necesaria.
Responsabilidad.
Características ambientales
Recurso a usar.
Una buena descripción del puesto de trabajo debe permitir:
Identificar el puesto de trabajo.
Definir su razón de ser así como sus fines.
Describir sus funciones y actividades.
El análisis del puesto de trabajo permite obtener información relativa a un puesto de trabajo y
reflejarla formalmente en un documento o ficha de descripción del puesto de trabajo.
En definitiva las ventajas que ofrece la descripción del puesto de trabajo son:
83
a) Optimizan la estructura organizativa de la empresa: pues deja claro cuál es la
estructura de la empresa, reflejando los niveles de autoridad y responsabilidad de cada puesto
de trabajo, así como las relaciones entre éstos.
b) Asigna de forma racional las personas a los puestos de trabajo: ya que detecta las
personas adecuadas para desempeñar un determinado puesto de trabajo.
c) Permite evaluar mejor el desempeño del puesto de trabajo: permitiendo una mayor
objetividad en la valoración del trabajo realizado.
d) Sirve de ayuda en materia de seguridad y salud laboral: orientando sobre las medidas
de prevención de riesgos que contribuyan a la disminución de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales.
e) Permite el diseño de un plan de desarrollo profesional: del trabajador en la empresa.
GONZALEZ Susana; VENTURA, Belén (2009); Recursos Humanos, 1ª ED, Paraninfo,
España.
1.3.4.3. Evaluación del puesto de trabajo
La evaluación del desempeño es un proceso de gestión en el que los objetivos y competencias
de la empresa son transmitidos y materializados en un plan de acción que a través de un
seguimiento continuo y sistemático asegure el óptimo desempeño de las personas, garantice
las expectativas de desarrollo y sirva de guía en el desarrollo profesional de cada una de las
personas.
La evaluación del desempeño es un proceso que exige:
Recoger información y evidencias a lo largo del año.
84
Realizar un seguimiento personalizado del trabajador a lo largo del año. GONZALEZ
Susana; VENTURA, Belén (2009); Recursos Humanos, Paraninfo, España.
1.3.5. La incorporación del recurso humano en las organizaciones.
1.3.5.1. Introducción al reclutamiento
El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae candidatos
para abastecer su proceso selectivo, funciona como un proceso de comunicación: la
organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo para las personas que se encuentren
dispuestas a ingresar a la compañía, el reclutamiento como ocurre al proceso de
comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de
empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo. “CHIAVENATO,
Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
1.3.5.2. Concepto de reclutamiento
“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que busca atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.” (CHIAVENATO,
Idalberto, 2002: 7).
“Reclutamiento consiste en informar sobre la oferta de empleo de la empresa con la finalidad
de conseguir un número considerable de candidatos que puedan formar parte del proceso de
selección” (VENTURA, Belén; GONZALEZ, Susana; VENTURA, Teresa, 2006: 8).
1.3.5.3. Reclutamiento interno y externo
El reclutamiento puede ser interno o externo:
85
El reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organización, es decir, a
los empleados, para promoverlos o transferidos a otras actividades más complejas o más
motivadoras.
El reclutamiento externo se dirige a candidatos que están fuera de la organización, para
someterlos al proceso de selección personal.
Así mientras el reclutamiento interno se enfoca en los actuales empleados de la organización,
el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos de afuera.
El uno privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la
organización, mientras que el otro busca candidatos externos para atraer experiencia y
habilidades que no existen actualmente en la organización.
El reclutamiento interno se lleva a cabo a través de oferta de ascensos (cargos más elevados y,
en consecuencia, más complejos, pero en la misma área de actividad de la persona) y
transferencias (cargos del mismo nivel, pero que involucran otras habilidades y conocimientos
de la persona y están situados en otra área de actividad en la organización). Para que funcione
bien, el reclutamiento externo debe buscar en mercado de recursos humanos de manera
precisa y eficaz, para llegar y atraer a los candidatos buscados. “CHIAVENATO, Idalberto
(2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
1.3.6. Las principales técnicas de reclutamiento externo
Avisos en periódicos y revistas especializadas
Los avisos en periódicos son una buena opción para el reclutamiento, dependiendo del tipo de
cargo vacante, gerentes, supervisores y empleados de oficina pueden reclutarse a través de
periódicos locales o regionales. Para empleados operativos, son más indicados los periódicos
86
más populares. Cuando el cargo es muy específico, puede recurrirse a revistas especializadas.
La creciente globalización creó muchas oportunidades para nuevas posiciones en diversas
empresas multinacionales, lo cual exige el conocimiento de otros idiomas y el dominio de
técnicas de computación.
La redacción del aviso es importante, pues debe tenerse en cuenta cómo reaccionará el
candidato ante éste, los especialistas en publicidad destacan que el aviso debe tener las
características principales del puesto de trabajo.
Agencias de reclutamiento
En vez de ir directamente al mercado recursos humanos, la organización puede entrar en
contacto con agencias de reclutamiento para proveerse de candidatos que aparecen en sus
bases de datos.
Las agencias pueden servir de intermediarias para llevar a cabo el reclutamiento.
Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
La organización puede desarrollar un esquema de contactos intensivos con escuelas,
universidades, asociaciones, asociaciones gremiales y centros de integración universidad
empresa para divulgar las oportunidades que está ofreciendo al mercado.
Algunas organizaciones promueven, de manera sistemática, seminarios y conferencias en
universidades y escuelas utilizando recursos audiovisuales, como propaganda institucional,
para divulgar sus políticas de RH y crear una actitud favorable entre los candidatos en
potencia, aunque no haya oportunidades que ofrecer a corto plazo.
87
Carteles o avisos en sitios visibles
Sistema de reclutamiento de bajo costo y razonable rendimiento y rapidez. Vehículo de
reclutamiento estático, indicado para cargos sencillos, como obreros y empleados de oficina.
En general, se fija en las proximidades de la organización, de la recepción o en sitios de gran
movimiento de personas, como áreas de autobuses o de trenes.
1.3.7. Presentación de candidatos por recomendación de empleados
Es otro sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y efectos relativamente
rápidos. La organización que estimula a los empleados a que le presenten o recomienden
candidatos (amigos, vecinos o parientes) está utilizando uno de los vehículos más eficientes y
de más amplio campo de reclutamiento. En este modelo, la información sobre la vacante llega
al candidato a través del empleado. Dependiendo de cómo se desarrolla el proceso, el
empleado se siente importante y responsable de la admisión del candidato. De cierta forma, la
organización delega en los empleados gran parte de la continuidad de su organización
informal.
1.3.8. Consulta en los archivos de candidatos
El archivo de candidatos es una base de dalos que puede catalogar a los candidatos que se
presentan espontáneamente o que no fueron tenidos en cuenta en reclutamientos anteriores. El
sistema de archivo se realiza de acuerdo con las calificaciones más importantes, por área de
actividad o por cargo, y se basa en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de
empleo. Para que no se transforme en un archivo muerto, la organización debe mantener
contactos con los candidatos para no perder interés ni el deseo de atraerlos. Este sistema de
reclutamiento es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la
presentación rápida de candidatos.
88
1.3.9. Base de datos de candidatos
A los candidatos sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen en
una base de datos donde archivan los curriculum vitae para utilizarlos en nuevos recluta-
mientos.
Para las agencias, la base de datos constituye su principal patrimonio; para las organizaciones,
un filón de talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar un candidato
externo, la primera medida será consultar la base de datos. Casi siempre, las organizaciones
utilizan conjuntamente todas estas técnicas de reclutamiento externo. “CHIAVENATO,
Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
1.3.10. Definición de selección
“Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones de mercado.” CHIAVENATO, Idalberto
(2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
“La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que
existen en la empresa, con la intención de aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal.” (CHIAVENATO, Idalberto, 2007: 169).
Selección es el proceso por el cual se busca un candidato idóneo para la ocupación de un
puesto específico dentro de una empresa para mejorar de esta forma la eficiencia y eficacia.
89
1.3.11. Selección como proceso de comparación
La mejor manera de formular el concepto de selección es representarla como una
comparación entre dos variables: por un lado, los requisitos del cargo que debe llenarse
(requisitos que el cargo exige de su ocupante) y, por otro lado, el perfil de las características
de los candidatos que se presentan para disputarlo. La primera variable es suministrada por la
descripción y el análisis del cargo, mientras que la segunda se obtiene mediante la aplicación
de las técnicas de selección. Esta comparación no se concentra en un único punto de igualdad
entre las variables sino, sobre todo, en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad
en torno del punto ideal. Esto equivale a los límites de tolerancia admitidos en los procesos de
control de calidad. En general, esta comparación exige que la descripción y el análisis del
cargo se transformen en una ficha de especificaciones que servirá como instrumento de
medida que permita estructurar el proceso de selección con mayor rigor.
La selección, es una responsabilidad de línea y una función de staff (asesoría). En otros
términos, el órgano de RH presta asesoría aplicando pruebas y tesis, mientras el gerente de
línea toma decisiones respecto de los candidatos. La comparación es casi siempre una función
de staff ejecutada por el órgano de selección de personal, que debe contar con especialistas y
psicólogos para que la selección sea un proceso fundamentado en bases científicas y definido
estadísticamente. La comparación permite verificar quién posee las calificaciones deseadas y
la aceptación (aprobado) y quién no las posee (rechazado) para ocupar el cargo con el que se
comparan los candidatos.
La comparación permite indicar los candidatos aprobados en el proceso de selección, es decir,
aquellos cuyos resultados se aproximan al nivel ideal de calificaciones. Cuando se trata de
varios candidatos aprobados para un mismo cargo, surge el problema de escoger uno de ellos.
90
Así, además de ser un proceso de comparación, la selección también es un proceso de
elección: uno de los candidatos deberá ser escogido en detrimento de los demás.
“CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill,
Colombia”.
1.3.12. Selección como proceso de decisión y elección.
La selección no puede imponer al órgano solicitante la aceptación de los candidatos
aprobados en el proceso de comparación; sólo puede prestar el servicio especializado, aplicar
las técnicas ríe selección y recomendar aquellos candidatos que juzgue más adecuados al
cargo. Sin embargo, la decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre
potestad del órgano solicitante. Así, la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o
gerente) y función de staff (prestación de servicios por el órgano especializado).
“CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill,
Colombia”.
1.3.13. Modelo de admisión forzosa, selección y clasificación de candidatos
Con frecuencia, la organización se enfrenta (a través del órgano de selección o a través de sus
respectivos gerentes y equipos) al problema de tomar decisiones respecto de uno o más
candidatos. Cada decisión sobre un candidato incluye al individuo en una determinada
situación administrativa. Situación administrativa significa el tipo de resolución que se debe
tomar.
El número de situaciones administrativas y el número de individuos pueden variar de una
decisión a otra, las restricciones más comunes son número de situaciones administrativas por
personas y número de personas por situación administrativa. De acuerdo con la situación
91
administrativa pueden distinguirse tres modelos de decisión sobre candidatos: admisión
forzosa, selección y clasificación de candidatos Así, la selección de personal tiene tres
modelos de tratamientos:
Modelo de admisión forzosa: existe un solo candidato y una sola vacante que debe
cubrir ese candidato. Este modelo no incluye la alternativa de rechazar el candidato. El
candidato presentado debe ser admitido sin que haya la posibilidad de rechazarlo.
Modelo de selección: existen varios candidatos y sólo una vacante que debe cubrirse.
Cada candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se pretende llenar. En
este caso, se presentan sólo dos alternativas: aprobación o rechazo. Si es aprobado, el
candidato deberá ser admitido; si es rechazado, el candidato es separado del proceso de
selección, pues existen otros candidatos para el cargo vacante y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo.
Modelo de clasificación: existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes
para cada candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos exigidos por el
cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos alternativas para el candidato: ser aprobado o
rechazado para ese cargo. Si es aprobado, se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado
con los requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se agoten los
cargos vacantes y las alternativas restantes. De ahí la denominación de clasificación. Para
cada cargo que debe llenarse, se presentan varios candidatos que los disputan y sólo uno de
ellos podrá ocuparlo, si resulta aprobado.
92
El modelo de clasificación parte de un concepto amplio del candidato: la organización no lo
considera interesado en un único y determinado cargo, sino candidato de la organización que
podrá ser posicionado en el cargo más adecuado a sus características personales. Es el
método más amplio y eficaz. “CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento
Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
Cuadro Nº 8. Selección como responsabilidad de línea y función de staff.
RESPONSABILIDAD DE LÍNEA FUNCIÓN DE STAFF
Decidir respecto de cubrir el cargo
vacante mediante la emisión de la
solicitud de empleado (SE).
Verificar el archivo de candidatos y
ejecutar el proceso de reclutamiento.
Decidir respecto de las
características básicas de los
candidatos.
Realizar las entrevistas de selección
de los candidatos que se presentan.
Entrevistar a los candidatos Desarrollar técnicas de selección
más adecuadas.
Evaluar y comparar los candidatos
mediante los resultados de las
entrevistas y las demás técnicas de
selección.
Preparar y entrenar a los gerentes en
las técnicas para entrevistar
candidatos.
Decidir respecto de la aprobación y
el rechazo de los candidatos.
Aplicar pruebas psicométricas o de
personalidad, si es necesario.
Escoger el candidato final al cargo. Asesorar a los gerentes en el proceso
de selección, si es necesario.
Fuente: Gestión del Talento Humano
Elaborado por: Marcillo Alvaro
93
1.3.14. Identificación de las características personales del candidato.
Identificar y localizar las características personales del candidato es un tema bastante sensible,
pues requiere un razonable conocimiento de la naturaleza humana y de las repercusiones que
la tarea impone a la persona que la ejecutará. Cuando el cargo no está cubierto todavía, la
situación se complica porque se requiere una visión anticipada de la interacción persona-tarea.
Casi siempre las características individuales están relacionadas con tres aspectos principales:
a) Ejecución de la tarea en sí. La tarea que debe ejecutarse exige ciertas características
humanas u aptitudes, como atención concentrada o aptitud para detalles, atención dispersa o
visión amplia y comprensiva de las cosas, aptitud numérica o facilidad para manejar números
y cálculos, aptitud verbal o facilidad para manejar palabras o expresarse verbalmente, aptitud
espacial o facilidad de percibir figuras o símbolos, aptitud auditiva o facilidad para manejar
sonidos o ritmos, etc.
b) Interdependencia con otras tareas. El comienzo y la terminación de la latea que debe
ejecutarse dependen de otras tareas y exigen ciertas características o aptitudes humanas, como
atención dispersa y amplia, facilidad de coordinación, resistencia a la frustración y a los
conflictos, etc.
c) Interdependencia con otras personas. La tarea que debe ejecutarse exige contactos con
otras personas situadas por encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la
organización. Así, la tarea puede exigir características personales, como colaboración y
cooperación con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras
94
personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal, facilidad de
comunicación y de expresión personal, etc.
Las características personales casi siempre se relacionan con la tarea, considerando el entorno
social y las condiciones tecnológicas. El enfoque socio técnico constituye una base importante
para identificar las características personales del candidato. “CHIAVENATO, Idalberto
(2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
1.3.15. Bases para la selección de personas
La selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisión). Por
consiguiente, debe apoyarse en algún patrón o criterio para alcanzar cierta validez en la
comparación. El patrón o criterio de comparación y elección debe formularse a partir de la
información sobre el cargo que debe cubrirse (variable independiente) y sobre los candidatos
que se presentan (variable dependiente). Así, el punto de partida para el proceso de selección
de personal es la obtención de información significativa sobre el cargo que debe cubrirse.
“CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw Hill,
Colombia”.
1.3.16. Recolección de información sobre el cargo
Existen cinco maneras de recolectar información relacionada con el cargo que va a cubrir:
a) Descripción y análisis del cargo: la descripción y el análisis del cargo constituyen el
inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y extrínsecos (requisitos que el
cargo exige a su ocupante, también llamados factores de especificación) del cargo. La
descripción y el análisis del cargo proporcionan información respecto de los requisitos y las
características que el ocupante del cargo debe poseer para desempeñarlo de manera adecuada.
95
Con esta información, el proceso de selección puede concentrarse en la investigación y
evaluación de estos requisitos y en las características de los candidatos que se presentan, la
recolección de información basada en la descripción y el análisis del cargo es muy superior en
calidad y en cantidad a los otros métodos.
b) Técnica de los incidentes críticos: consiste en la anotación sistemática y sensata que
los gerentes deben hacer sobre hechos y comportamientos de los ocupantes del cargo
considerado, que deben causar buen o mal desempeño en el trabajo. Esta técnica trata de
localizar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que
empeoran el desempeño), para investigarlas en el proceso de selección de los futuros
candidatos al cargo.
Cuadro Nº 9. Características que se desea en el personal.
Fuente: Gestión del Talento Humano
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Características deseables
Características no deseables
Cordialidad en el trato con las
personas
Facilidad para establecer relaciones
Deseos de agradar al cliente
Resistencia a la frustración
Aptitud verbal
Excelente memoria
Facilidad para trabajar en equipo
Concentración visual y mental
Facilidad para manejar números
Irritabilidad
Introversión exagerada
Impaciencia
Poco control emocional
Dificultad de expresión
Dificultad para relacionarse
Mala memoria
Dispersión
Inhabilidad numérica
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c) Solicitud de personal (SP): es el comienzo del proceso de selección. Como se verá
más adelante, es una orden de servicio que emite el gerente para solicitar una persona que
ocupe determinado cargo vacante. La solicitud de personal da comienzo al proceso de
selección que traerá un nuevo empleado a ocupar un cargo vacante. En muchas
organizaciones donde no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los
cargos, la solicitud de personal es un formulario que llena y firma el gerente. Este formulario
contiene varias secciones donde deben anotarse los requisitos y las características deseables
de la persona que ocupará el cargo. En estas organizaciones, todo proceso de selección se basa
en la información sobre los requisitos y características señalados en la solicitud de personal.
d) Análisis del cargo en el mercado: cuando la organización no dispone de información
sobre los requisitos y características esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de
algún cargo nuevo o uno cuyo contenido esté muy relacionado con el desarrollo tecnológico,
recurre a la investigación de mercado. En un mundo que cambia constantemente, los cargos
también cambian y es preciso saber qué están haciendo las otras organizaciones en el
mercado. En estos casos, se utilizan la investigación y el análisis de cargos comparables o
semejantes en el mercado para recolectar y obtener información al respecto. El cargo
comparado se denomina cargo representativo o cargo de referencia (benchmark Job).
Actualmente, las empresas recurren a la referenciación competitiva (benchmarking), es decir,
comparan sus cargos con la estructura de los cargos de las empresas exitosas en el mercado
para diseñarlos mejor y adecuados a las nuevas exigencias del mercado.
e) Hipótesis de trabajo: en caso de que no pueda utilizarse ninguna de las alternativas
anteriores para obtener información respecto del cargo que debe cubrirse, puede emplearse la
hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del contenido del cargo y de sus
97
exigencias en relación con el ocupante (requisitos y características) como simulación inicial.
Se trata de establecer hipótesis o ideas anticipadas respecto del cargo que debe llenarse.
Con la información del cargo vacante, el proceso de selección establece su base de referencia.
A partir de esta información, el proceso de puede convertirla a su lenguaje de trabajo, lo cual
significa que la información sobre el cargo y el perfil de su ocupante se transforman en una
ficha de especificaciones del cargo o ficha profesiográfica (también denominada
profesiograma), que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para
desempeñar el cargo considerado. Una vez llena la ficha de especificaciones, se puede
establecer qué técnicas de selección son las más adecuadas para investigar tales atributos
psicológicos y físicos que impone el cargo a su futuro ocupante.
La ficha de especificaciones constituye una descripción de las características que debe tener el
ocupante del cargo. Con base en ella, el seleccionador podrá saber qué investigar en los
candidatos en el curso del proceso de selección. “CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión
del Talento Humano, MC. Graw Hill, Colombia”.
1.3.17. Técnicas de selección
Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir, también se debe obtener
información respecto de los candidatos que se presentan. El paso siguiente es la elección de
las técnicas de selección para conocer y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de
selección se agrupan en cinco categorías; entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.
98
Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato a
través de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener ciertos
atributos, como rapidez y confiabilidad. Además, debe ser el mejor mecanismo de predicción
del buen desempeño futuro del candidato en el cargo, la predictibilidad es el atributo de la
técnica de selección que permite predecir el comportamiento del candidato en el cargo que
ocuparán, en función de los resultados logrados cuando se sometió a esa técnica. La validez
predictiva de una prueba se determina al aplicarla a cierta muestra de candidatos que, después
de admitidos, son evaluados respecto del desempeño de los cargos. De este modo, los
resultados de la evaluación de desempeño y los resultados de la prueba de selección deben
guardar una correlación positiva entre sí. Cuando se trata de ciencias humanas, el margen de
error es bastante mayor frente al de las ciencias físicas. En la práctica, se elige más de una
técnica de selección para cada caso, entre entrevistas de selección, entrevistas técnicas,
pruebas de conocimiento, pruebas de capacidad, pruebas psicométricas, pruebas de
personalidad y técnicas de simulación.
Si el cargo es sencillo, como la mayoría de los cargos por horas, generalmente se aplican
entrevistas de selección, pruebas de conocimientos y pruebas de capacidad. En cargos
complejos, corno el de gerentes y directores, se aplica una serie de pruebas de conocimientos,
pruebas psicométricas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación, además de
entrevistas con diversas personas encargadas de tornar decisiones o formar opinión en la
organización. CHIAVENATO, Idalberto (2002); Gestión del Talento Humano, MC. Graw
Hill, Colombia.
99
1.3.18. El desarrollo de los recursos humanos.
1.3.18.1. Definición de capacitación
“La capacitación es el proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas
que necesitan para desempeñar su trabajo.” (DESSLER, Gary 2009: 294).
“La capacitación es la actividad sistemática y programada que busca preparar al trabajador
para que desempeñe sus funciones asignadas.” (WERTHER, William; DAVIS, Keith 2008:
253).
Capacitación es el proceso de la selección de personal en el que se enseña a los nuevos
empleados las funciones a asignar por sus superiores para mejorar el trabajo en equipo.
1.3.18.2. Capacitación y desarrollo.
Aunque la capacitación es el desarrollo de habilidades técnicas, operativas y administrativas
para todos los niveles del personal auxiliar a los miembros de la organización a desempeñar
su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse durante toda su vida laboral y pueden
ayudar en el desarrollo de la persona para cumplir futuras responsabilidades. Muchos
programas que se inician sólo para capacitar a un empleado de intermedio, o incluso de nivel
ejecutivo.
Aunque en ocasiones la diferencia entre capacitación y desarrollo profesional se entiende por
desarrollo de los programas dirigidos en especial a niveles de mandos medios y superiores, a
corto, mediano y largo plazo. El desarrollo consiste en educar a los ejecutivos de acuerdo con
la visión y los objetivos de la organización, incluye programas con una formación integral.
WERTHER, William, DAVIS, Keith (2008); Administración de Recursos Humanos, Mc
Graw Hill, México.
100
1.3.18.3. Los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo.
Los programas de capacitación consisten de cinco pasos:
a) El primero, el paso del análisis de las necesidades, identifica las habilidades específicas
que se requieren para desarrollar el trabajo, evalúa las habilidades de los empleados y
desarrolla objetivos específicos y medibles de conocimientos y desempeño, a partir de
cualquier deficiencia.
b) En el segundo paso, el diseño de la instrucción, se deciden, se reúnen y se producen los
contenidos del programa de capacitación, incluyendo libros de trabajo, ejercicios y
actividades.
c) Se puede incluir un tercer paso, la validación, en el cual se eliminan los defectos del
programa y éste se presenta a un reducido público representativo.
d) El cuarto paso consiste en la implementación del programa, en el que se aplica la
capacitación al grupo de empleados elegido.
e) El quinto paso es la evaluación, en la cual la administración evalúa los éxitos o fracasos
del programa. DESSLER, Gary (2009); Administración de recursos humanos, Pearson
Prentice hall, México.
1.3.18.4. Evaluación de la capacitación y el desarrollo.
El proceso de capacitación y desarrollo posibilita y provoca el cambio. Gracias a esto, los
empleados mediocres se pueden transformar en trabajadores capaces, y los trabajadores
comprometidos se desarrollan para cumplir nuevas responsabilidades. A fin de verificar el
101
éxito de un programa, los gerentes de recursos humanos deben insistir en la evaluación
sistemática de su actividad.
Es necesario establecer las normas de evaluación, antes de que se inicie el proceso de
capacitación, las cuales pueden basarse en los parámetros establecidos en la empresa o en la
institución que fueran aplicarlos, se administra a los participantes un examen anterior a la
capacitación, para determinar el nivel de sus conocimientos.
El éxito de un programa capacitación y desarrollo se mide por los cambios efectivos que
induzca en el desempeño. WERTHER, William, DAVIS; Keith (2008); Administración de
Recursos Humanos, Mc Graw Hill, México.
1.3.18.5. Evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento
global del empleado; dicho de otra manera, su contribución total a la organización; y en
último término, justifica su permanencia en la empresa. La mayor parte de los empleados
procura obtener realimentación sobre la manera en que cumple sus actividades, y los
administradores de las labores de otros empleados deben evaluar el desempeño individual
para decidir las acciones que deben tomar. Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el
gerente o supervisor debe emprender una acción correctiva; de manera similar, el desempeño
satisfactorio o que excede lo esperado debe ser alentado.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes.
Cuando cuenta con un sistema formal y sistemático de realimentación, el departamento de
102
recursos de capital humano puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo
esperado, y a los que no lo hacen.
Cuando la evaluación del desempeño se considera desde el punto de vista de un gerente, una
evaluación formal del desempeño parece con frecuencia una interrupción innecesaria, después
de todo, los directivos saben cómo está comportándose cada uno de sus subordinados.
WERTHER, William; DAVIS, Keith (2008); Administración de Recursos Humanos, Mc
Graw Hill, México.
1.4. MARCO MÉTODOLOGICO
1.4.1. Metodología de la Investigación.
Para la investigación se aplicó la modalidad cuali-cuantitativa. Cualitativa porque permitió
determinar si el plan de Negocios para la asociación de Mujeres Bordadoras de la comunidad
de Zuleta, beneficiará a la Asociación o no, y por medio del cual se determinó el grado de
aceptación que la asociación tendrá en el Mercado al implementar un Plan de Negocios y
cuantitativa ya que nos permitió elaborar las estrategias necesarias para el incremento de las
ventas y la búsqueda de nuevos mercados que aprecien esta labor de paciencia y de cuidado
en cada detalle, en base a las exigencias de los potenciales clientes, gracias a la calidad de sus
productos sinónimo que identifica al bordado de Zuleta, ya que se requiere la utilización de
fórmulas estadísticas, permitiéndonos conocer la opinión de los potenciales clientes,
evaluando los resultados obtenidos en el desarrollo de la investigación.
103
1.4.2. Tipos de investigación.
1.4.2.1. Por los Objetivos
a) Aplicada
El plan de negocios que se realizó, para la Asociación de Mujeres Bordadoras de la
Comunidad de Zuleta, planteó soluciones a los diferentes inconvenientes de comercialización
y distribución de sus productos.
1.4.2.2. Por el lugar
a) De campo
Permitió tener una relación directa con quienes integran la asociación y clientes que visitan la
feria y conocer sus exigencias, sus gustos y preferencias al tratarse de adquirir un producto
dentro de la variedad de diseños para el beneficio de las socias.
b) La Investigación Documental.
Se puedo recolectar información de revistas y libros; constituyendo un aporte fundamental
dentro del soporte científico del diseño del plan de negocios propuesto.
1.4.2.3. Por su naturaleza.
a) De acción.
Con la ejecución del plan de negocios para la Asociación de Mujeres Bordadoras de la
Comunidad de Zuleta, se enfocan a mejorar el desarrollo socio-económico de la asociación.
1.4.2.4. Por el alcance.
a) Descriptiva.
Permitió describir las razones del qué y el cómo, se acentuaron los problemas en la
Asociación, lo cual ayudó a proponer una alternativa de solución para estos.
104
a) Explicativa.
Permitió la interpretación de información y datos, para interrelacionar argumentos necesarios
en el diseño de soluciones a ejecutar.
1.4.2.5. Por la factibilidad.
a) Proyecto Factible
La factibilidad que tiene la ejecución del plan de negocios para la Asociación de Mujeres
bordadoras de la Comunidad de Zuleta, cuenta con los recursos humanos, materiales y de
inversión necesarios para su implementación.
1.4.3. Población Y Muestra.
1.4.3.1. Población.
La población objeto de investigación es de 300 clientes y visitantes que se estiman que
concurren cada fin de semana a la comunidad de Zuleta del cantón Ibarra- Provincia de
Imbabura
1.4.3.2. Muestra.
Para determinar la muestra se realizó el muestreo por conglomerados, por medio de este
método permitió realizar la investigación en la comunidad de Zuleta específicamente en la
casa comunal; para determinar el grado de aceptación de los bordados; mediante la siguiente
fórmula se ha establecido el tamaño de la muestra para las respectivas encuestas.
105
El cálculo de la muestra se la obtuvo mediante la aplicación de la siguiente fórmula:
Se determinó que se realizarán 168 encuestas en la casa comunal de Zuleta a través de las
fórmulas planteadas en el manual de investigación con el propósito de conocer la aceptación
de los bordados que ofrece la Asociación.
La técnica que se utilizó fue una encuesta que se aplicó a cada uno de los clientes que
compraban los productos en la casa comunal, así como en la cuidad.
Dicha encuesta se realizó por medio de un cuestionario que se dividió en 4 partes: 1. Datos
generales, 2. Aspectos de Compra, 3. Aspectos de Competencia, 4. Aspectos de Ubicación;
para la tabulación de los datos se usó el programa Microsoft Excel, al mismo tiempo para la
elaboración de los gráficos con sus respectivos porcentajes y cantidades de personas que
contestaron en cada una de las preguntas.
106
1.4.4. Métodos, Técnicas e Instrumentos.
Se aplicaron los siguientes métodos:
INDUCTIVO-DEDUCTIVO.- Permitió recopilar la reseña de la actividad de bordados en
la zona así como el análisis e interpretación de los datos obtenidos.
ANALÍTICO-SINTÉTICO.- Permitió analizar la línea de productos que oferta la
asociación, para identificar los productos de mayor demanda dentro de la gama existente.
DESCRIPTIVO-SISTÉMICO.- Permitió describir los productos que se elaboran en la
comunidad y su proceso de elaboración llegando a determinar su nivel de producción.
HISTÓRICO-LÓGICO.- Mediante la revisión de datos históricos años pasados de los
visitantes que acuden a la feria, ha permitido compararlos con el presente, lo cual permitió
analizar el crecimiento de las ventas de la asociación.
1.4.4.1. Técnicas.
Las técnicas que utilizadas fueron:
ENCUESTA: Permitió conocer los requerimientos y el grado de aceptación que
tienen los productos que oferta la asociación de manera directa, ya que se logró aplicar la
encuesta a los turistas que visitaron el lugar de la feria.
OBSERVACIÓN DE CAMPO: Esta técnica fue necesaria debido a que nos permitió
conocer si existen o no las condiciones necesarias para la elaboración de un Plan de Negocios
para la Asociación de Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta
1.4.4.2. Instrumentos.
TECNICAS DE OBSERVACIÓN.- Está ayudó a la retención de los acontecimientos
observados en la investigación.
107
CUESTIONARIO.- Por medio de éste se obtuvo información relevante en cuanto a
las expectativas de la población, al momento de adquirir un bordado a mano. Estos
instrumentos requirieron el apoyo de hojas de cálculo (EXCEL), documentos de
redacción y edición (WORD), y libros.
108
1.4.4.3. Análisis e Interpretación de los Datos
Se ha obtenido los siguientes resultados de 168 encuestas realizadas en los lugares de
venta de productos de la Asociación.
1.- Datos generales
a) Identificación del Sexo de los encuestados:
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Puede observarse en el gráfico que la mayoría de los encuestados son mujeres y la minoría son
hombres, lo que refleja que la afluencia mayoritaria o decisión al momento de la compra es de las
mujeres que aprecian está labor en el mercado de artesanías. Esto se debe que al momento de
comprar las mujeres son más selectivas y toman mucho en cuenta los detalles, punto a favor ya
que los bordados de Zuleta son elaborados con un alto estándar de calidad y precisión en diseño.
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
HOMBRES 49 29%
MUJERES 119 71%
TOTAL 168 100%
109
b) Rangos de edades de los encuestados
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestra los rangos de edades de la población que concurren hacia la exposición
de productos en la casa comunal, reflejando que las edades con mayor afluencia oscilan entre, 54
años en adelante de la proporción del total de la población; en segundo lugar se encuentran
comprendidos entre las edades de 45 a 54 años, así como entre 35 a 44 y finalmente la minoría de
los visitantes a la feria se encuentran comprendidos entre 25 a 34 años.
En base a lo reflejado en las encuetas realizadas el segmento de la población comprendido desde
los 45 años en adelante son las personas que más precisan demandar este producto, por lo que las
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
25 – 34 16 10%
35 - 44 24 14%
45 - 54 58 35%
54 en adelante 70 42%
TOTAL 168 100%
110
campañas de producción debe estar enfocadas a fortalecer este segmento y crear nuevas ideas que
acojan las exigencias de los más jóvenes.
111
1.4.5. Aspectos de Compra.
1.- ¿Ha adquirido alguna vez un producto bordado a mano en la feria?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
SI 115 68%
NO 53 32%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestra el grado de decisión de compra de productos bordados, reflejando que la
mayoría de los encuestados SI han adquirido un producto bordado a mano en una de las
diferentes ferias artesanales realizadas en el centro de exposición a cargo de la Asociación,
finalmente la minoría de los encuestados manifiestan que NO han adquirido un producto bordado
a mano.
Prácticamente existe un gran sector que se constituye como mercado potencial el cual puede
acceder a demandar este producto, en este caso se debe emprender campañas de mejoramiento o
competencia que cambien el comportamiento de consumo tradicional y pueda abrir nuevas
exigencias que estén vinculadas directamente con el sector artesanal.
112
2.- ¿Qué tipos de productos compra con mayor frecuencia?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
Ropa Casual 77 46%
Ropa Deportiva 66 39%
Ropa Bordada 25 15%
TOTAL 168 100%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Puede observarse en el gráfico que la mayoría de los encuestados adquieren ropa casual en
diferentes almacenes de la ciudad, así como en diferentes lugares del país; mientras que una parte
de los encuestados adquiere ropa deportiva en diferentes almacenes; por último un pequeño
segmento de los encuestados ha adquirido productos bordados.
En base a esta representación se ha permitido determinar el nicho de mercado objetivo hacia el
cual la Asociación debe encaminar sus esfuerzos.
113
1.4.6. ¿Frecuencia de Compra?
3.- ¿Con qué frecuencia adquiere usted un producto bordado a mano?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
Una vez al año 77 46%
Dos veces al año 66 39%
Una vez al mes 25 15%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Puede observarse en el gráfico que la mayoría de los encuestados que representa adquiere
productos bordados a mano una vez al año en los periodos vacacionales y de navidad como un
obsequio para familiares y amistades; una considerable porción de la población adquiere
productos bordados dos veces al año en los tiempos vacacionales y semana santa; finalmente un
pequeño segmento adquiere una vez al mes los productos siendo el segmento de la población
recurrentes a la feria de la Asociación.
Lo cual permitió determinar el mercado real de la Asociación al que se debe mantener y fidelizar
este segmento de mercado; finalmente facilitó conocer al mercado potencial al que se podría
acceder y se encuentra disperso incrementando su grado de compra de bordados a un periodo más
corto.
114
4.- ¿Qué aceptación tienen los bordados a mano en su hogar?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
MUY BUENA 68 40%
BUENA 54 32%
MALA 33 20%
INDIFERENTE 13 8%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Se puede observar en el gráfico que la mayoría de los encuestados que concurren a la feria
manifiestan que en sus hogares los bordados mano, tienen una gran aceptación en cuanto a la
calidad y variedad en diseños; por su parte un segmento de los encuestados afirman que los
productos bordados tienen una buena acogida en sus hogares, mientras un pequeño porcentaje
considera que la acogida de los productos bordados es mala dentro de su entorno y por último la
minoría de los encuestados consideran indiferentes su acogida en relación a la adquisición de los
productos realizados a mano por su relativo costo.
115
5.- ¿Cuánto gasta en compras de prendas Bordadas?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
De $10 a $20 89 53%
De $21 a $31 40 24%
De $32 a $42 26 15%
Más de $43 13 8%
TOTAL 168 100%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Se puede observar en el gráfico que la mayoría de los encuestados que concurren a la feria
asignan de $10 a $ 20 en compras de artesanías; así un segmento inferior de los encuestados
respondieron que destinan un rango mayor de entre $21 a $31 como producto de su situación
económica estable, mientras que una parte considerable de los encuestados gastan entre $32 a $42
en productos bordados por su capacidad de adquisión mayor; finalmente una parte de los
encuestados destinan más de $43 dólares debido a su considerable factor económico que incide
directamente en la decisión de compra o en la disponibilidad de los encuestados para adquirir un
determinado producto bordado.
116
6.- ¿Estaría dispuesto a adquirir productos bordados a mano en el sector de Zuleta?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
SI 66 39%
NO 102 61%
TOTAL 168 100%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestra la disponibilidad de concurrir hacia la comunidad de Zuleta para adquirir
productos bordados a mano lo cual refleja que la mayoría de los encuetados NO concurren
mayoritariamente hacia el sector debido a la distancia de traslado hacia la comunidad y los
escasos días de feria; finalmente la minoría de los encuestados SI concurren regularmente hacia
la feria de Zuleta debido a su buena relación con las Asociadas y al conocimiento de los días de
exposición de los bordados.
117
7.- ¿Qué valora usted al momento de comprar ropa con bordados artesanales?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
DISEÑO 48 29%
DURACIÓN DE
LA PRENDA 36 21%
PRECIO 84 50%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestran los factores que consideran los encuestados para adquirir un producto
bordado a mano lo cual refleja que el factor de mayor peso o predominante al adquirir un
producto artesanal es el precio; mientras que un considerable segmento considera otro punto de
relevancia al diseño de la prenda; finalmente se considera la duración de la prenda al momento de
la elección de una prenda, factores considerables a la hora de comprar dichas prendas,
generalmente estos factores no se consideran aislados al momento de decidir adquirir una prenda
bordada, la decisión de compra se fundamenta en la consideración de dos o más de los factores:
precio, diseño y durabilidad de la prenda.
118
1.4.7. Aspectos de Competencia:
8.- ¿Qué lugares que vendan productos de bordados artesanales conoce usted?
ALTERNATIVA FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
ASOCIACION DE BORDADOS
ZULETA 32 19%
PLAZA DE PONCHOS
(OTAVALO) 121 72%
BORDADOS DE LA
FUNDACIÓN GALO PLAZA
LASSO 15 9%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Puede observarse en el gráfico que la mayoría de los encuestados tienen como un mayor referente
a la Plaza de Ponchos de Otavalo como un espacio de venta de productos bordados y de
artesanías en general, por otra parte un segmento considera que otro punto de venta de prendas
bordadas a mano a la Asociación de Bordador de Zuleta, finalmente la minoría de los
encuestados afirma conocer los bordados de la Fundación Galo Plaza Lasso debido a su presencia
en el internet.
119
Lo que permitió conocer el grado de participación de la Asociación en el mercado local y
buscando estar a la par con la tecnología como una herramienta de difusión y promoción de gran
acceso en la actualidad.
120
9.- ¿Por qué recuerda ese lugar?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
Por calidad 25 15%
Por precio 28 17%
Por ubicación 12 7%
Por publicidad 36 21%
Todas las anteriores 67 40%
TOTAL 168 100%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
Puede observarse en el gráfico los factores que se destacan para un visitante para recordar a un
centro de exposición o ferias artesanales; la mayoría de los encuestados consideran la calidad, el
precio, la ubicación y la publicidad, factores a tomar en cuenta a la hora de adquirir un producto,
por su parte reducidos segmentos de los encuestados consideran factores aislados a la calidad, el
precio, la ubicación y la publicidad, y no en un conjunto.
Lo que permitió conocer el grado de influencia que tiene la Asociación hacia sus clientes en base
a sus características y materiales usados para su elaboración cumpliendo con las exigencias del
mercado.
121
1.4.8. Expectativas de un nuevo local
Con el fin de conocer las expectativas sobre las características de un nuevo local o la apertura de
este, se desarrollaron las siguientes preguntas:
10.- Si se abriera un nuevo lugar de venta de productos de Bordados artesanales
¿Qué le gustaría que tuviera?
ALTERNATIVA
FRECUENCIA
ABSOLUTA
FRECUENCIA
RELATIVA
Camisas 31 18%
Caminos de Mesa 27 16%
Manteles 21 13%
Tapetes 9 5%
Vestidos 3 2%
Toallas 5 3%
Servilletas 3 2%
Bolsos de Tela 7 4%
Porta vasos 9 5%
Blusas 16 10%
Paneras 6 4%
Camisetas 11 7%
Jeans con Diseños
Bordados a mano 2 1%
Cubre licuadoras 4 2%
Individuales 7 4%
Bolsos de Alpaca 3 2%
Gorros de Alpaca 4 2%
TOTAL 168 100% Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
122
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestran las diferentes expectativas si se abriera un nuevo lugar de venta de
productos de Bordados en la cuidad, la mayoría de los encuestados se inclinan por los productos
que han tenido mayor acogida en la casa comunal de Zuleta y los cuales se han convertido en los
productos estrella y referentes de la Asociación, por su parte una pequeña parte prefiere que se
cuente con productos que si tienen poca participación en el mercado su salida es mas pronta, la
minoría de los encuestados se identifica con los productos de menor costo y de mayor
participación en el mercado, posteriormente un segmento le gustaría que stock se incluyan
aquellos productos nuevos que buscan ganar más mercado.
123
11.- ¿Qué sugerencia daría para un nuevo local de productos de bordados a mano?
ALTERNATIVA FRECUENCIA ABSOLUTA FRECUENCIA RELATIVA
Instalaciones
amplias 62 37%
Accesible 36 21%
Buena presentación 24 14%
Con más variedad
de productos 46 27%
TOTAL 168 100%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Análisis:
En el gráfico se muestran las sugerencias dadas por los encuestados para la implementación de un
nuevo local en la cuidad, la mayoría de los encuestados consideran la amplitud de las
instalaciones son un factor clave para la apertura de un nuevo local; mientras que un segmento
considera a la accesibilidad como un parámetro importante para un mejor desenvolvimiento del
negocio; así la variedad de productos tienden a llamar la atención del cliente; finalmente la buena
presentación no se la debe dejar atrás a la hora de brindar un servicio.
124
CAPITULO II
2. Introducción.
La Asociación de Mujeres Bordadoras de Comunidad de Zuleta, nace a partir de la iniciativa de
un grupo de Mujeres de la comunidad, con la participación activa de 12 socias (manteniéndose
hasta la actualidad), aprovechando su habilidad en el bordado de prendas de vestir, luego de
participar en reuniones de socialización, decidieron agruparse para vender sus productos en la
casa comunal de Zuleta cada quince días, en las cuales incluyen diseños bordados totalmente a
mano que han permitido mejorar sus ingresos, y abandonar sus tareas en el campo las cuales
demandaban de mucho esfuerzo y no eran bien remuneradas por su labor.
El plan de negocios propuesto es una herramienta que permitirá a la Asociación mejorar su
imagen, sus productos; así como su nivel de comercialización considerando precios competitivos
resaltando los valores autóctonos y tradicionales del sector, en vista que en cada producto
bordado están plasmados los paisajes y riqueza cultural de la comunidad de Zuleta.
2.1. Título:
Plan de negocios para la Asociación de Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta.
2.2. Objetivos
La Asociación de Mujeres bordadoras de la Comunidad de Zuleta, tiene como objetivos:
125
Definir estrategias que contribuyan a la difusión de las prendas a mano que oferta la
Asociación en el cantón Ibarra, Provincia de Imbabura.
Detectar necesidades y deseos de clientes que permitan convertirlas en oportunidades de
negocio.
2.3. Misión
A partir del análisis realizado, se ha podido constatar que la Asociación de Mujeres Bordadoras
de Comunidad de Zuleta, tiene la siguiente misión:
“Realizar y Distribuir todo tipo de bordados a mano de la más alta calidad,
brindando atención personalizada y precios competitivos, buscando la
satisfacción de nuestros clientes y ayudando al desarrollo económico y
social de las mujeres bordadoras de la zona de Zuleta”
126
2.4. Visión.
2.4.1. Elementos para lograr el cumplimiento de la misión.
- Asociadas comprometidas y competitivas.
- Innovación y creatividad en la producción.
- Mantenerse atentos a los cambios del medio y preferencias de los clientes.
- Encaminar todas estas actividades hacia el cumplimiento de la visión.
“Convertirnos en un referente nacional e internacional con nuestros
bordados y mediante su comercialización, mejorar la calidad de vida de
las familias de la comunidad de Zuleta”
127
2.5. Valores de la Asociación.
- Honestidad: El trato justo y correcto hacia los clientes es clave para fomentar relaciones
duraderas con ellos.
- Respeto: Respetar y valorar inmensamente la confianza que los clientes depositen en
nosotros.
- Cumplimiento: La asociación, está siempre preparada para cumplir con todos los
compromisos adquiridos con los clientes, aún en las situaciones más difíciles.
- Entrega: Todos los que hacemos parte de esta asociación, nos sentimos orgullosos de
pertenecer a ella y desarrollamos nuestras funciones con entrega total.
- Confianza: Es la actitud que se debe fomentar en los clientes hacia nuestra asociación,
por el trabajo de calidad y a tiempo.
2.6. Objetivo de la propuesta.
Preservar la tradición Cultural del Bordado y del vestido Zuleteña a través de un Plan de
Negocios para la Asociación de Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta, Parroquia de
Angochagua, Cantón Ibarra, Provincia de Imbabura.
128
2.7. Diagnostico Situacional.
Los Talleres de Bordados en Zuleta se localizan en la comunidad de Zuleta, en la provincia de
Imbabura, Ecuador. Esta actividad inició hace 50 años como un proyecto del ex-Presidente del
Ecuador, Don Galo Plaza Lasso, y su esposa Rosario Plaza Pallares, su idea fue utilizar la
tradición cultural del bordado para producir un producto extraordinario y crear fuentes de trabajo
para las mujeres de la zona.
El propósito fue proveer un ingreso suficiente para las mujeres indígenas que viven en Zuleta y
sus comunidades cercanas.
La mayoría de las mujeres que participan en este proyecto ha recibido solamente una educación
básica.
Además de proveer los medios para mejorar su situación económica, se cree importante el
asesorar a las mujeres en las áreas de manejo de costos, niveles óptimos de producción y
planeación estratégica.
2.8. Estudio de mercado.
En la actualidad, existen varias asociaciones y centros de bordado la Fundación Galo Plaza
Lasso, la misma que ha organizado una microempresa con 200 mujeres de siete comunidades
indígenas: Angochagua, San Pablo Urco- Alto y Bajo, Pesillo, Llanos de Alba, Magdalena y
Rinconada.
129
La producción se hace por pedido; las mujeres llevan el trabajo a la comunidad, los materiales,
incluidos los hilos y las telas. Se paga de acuerdo a la calidad y los tiempos de entrega. El tiempo
de producción demora un día en hacer una panera y le pagan USD. 1,20.
Las mujeres bordadoras, realizan esta actividad desde la edad de 10 años. Quienes lo aprendieron
de sus predecesores, pero esta técnica ha ido perfeccionándose mediante talleres que han recibido
en la hacienda.
Aparte de los bordados a mano, algunas mujeres han optado por la utilización de la máquina de
coser para las blusas de sus trajes típicos; cada una podría llegar a costar USD 70,00
Generalmente, estas mujeres bordan dos horas al día, ya que son amas de casa que, aparte de
atender a los hijos, cuidan de la tierra y de los animales que poseen.
La producción de bordados en la provincia y el país se ha incrementado, ya que desde la
municipalidad de Ibarra, se han buscado alternativas para que los comuneros puedan seguir con
sus labores, esto se lo está desarrollando mediante exposiciones y ferias artesanales que se
presentan cada 15 días, con el objetivo de aumentar el ingreso económico y promocionar los
atractivos turísticos de la ciudad.
Además es importante resaltar que se ha inaugurado una hostería comunitaria, para que la
afluencia turística sea más representativa.
130
Pablo Jurado, alcalde de Ibarra, expresó que esta iniciativa es importante para que las
comunidades que están alejadas de la ciudad puedan también explotar su producción y
promocionar sus trabajos artísticos.
La Fundación Galo Plaza Lasso cuenta con dos tiendas en Quito, donde puede realizar sus
pedidos y comprar la más variada mercadería. El uno está en Cumbayá y el otro ubicado en la
esquina de las avenidas 6 de Diciembre y Veintimilla.
2.9. Segmentación del mercado.
Se la realizó en función de los productos de la Asociación que se encuentran segmentados de
acuerdo a las exigencias de los clientes como son: Mujeres, Hombres, Niños y Hogar; lo que
permitió dividir al mercado total en varios grupos más pequeños. La esencia de la segmentación
es conocer realmente a sus clientes, expectativas, gustos y preferencias; algunos de los elementos
decisivos para el éxito de la asociación a nivel nacional e internacional.
2.10. Segmentación demográfica.
Se encuentra relacionada con la demanda, tomando en cuenta diferentes patrones de consumo
motivados por: la edad, sexo, ocupación, ingreso y educación.
Edad: La edad comprendida entre 30 años a los 50 años son quienes adquieren los
productos y cuentan con mayor capacidad.
131
Sexo: Tiene una leve tendencia hacia el género femenino debido a que son aquellas
quienes las que aprecian más esta clase de productos.
Estado civil: Existen una mayor demanda de los productos por quienes su estado civil es
casado lo cual se refleja en la producción de manteles y productos de sala y hogar.
2.11. Segmentación sociocultural.
Existe gran cantidad de demandantes que prefieren productos elaborados de manera artesanal y
reconocen el gran valor de calidad que estos tienen, lo cual no impide que limiten su demanda.
Además se enfocará a los turistas nacionales y extranjeros, masculinos y femeninos que visiten la
Comunidad.
2.12. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter
2.12.1. Clientes
Los clientes de la Asociación poseen las siguientes características:
Poder adquisitivo (Recursos económicos).
Poco conocedores de la cultura, lo cual crea inquietudes y curiosidades por lo ancestral.
Aprecian la calidad de los productos.
Clientes con un gran potencial de compra.
Tienen hábitos consumistas por nuevos productos.
132
2.12.2. Proveedores
Actualmente el principal proveedor de materia prima es Textiles Tupiza, ubicada en Colombia
esta empresa provee hilos DMC, así como la tela PANAMA indispensable para esta labor; la
Asociación realiza las adquisiciones con pagos al contado a un precio que oscila entre $3,5 por
madeja y de $1 por metro de tela. Sin embargo, las socias se quejan de la calidad del producto de
su único proveedor.
Lastimosamente las socias tienen un bajo nivel de negociación con su proveedor y están
buscando alternativas de abastecimiento de materia prima.
2.12.3. Competidores
El mercado de Bordados de la provincia de Imbabura, se encuentra segmentado por diferentes
asociaciones y centros de exposición las cuales ofertan productos de accesorios de hogar,
vestimenta, accesorios de mesa y otros productos adicionales.
2.12.3.1. Análisis de la competencia.
Para poder superar a la competencia, es necesario conocer quiénes son los competidores de la
Asociación, qué están haciendo, su principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, con
esta información se determinara las estrategias de posicionamiento que deberá seguir la
Asociación para desarrollarse en el mercado.
a) Competencia directa.
Las organizaciones que ofertan en la zona norte productos con atributos y características
similares que ofrece la asociación son:
133
Bordados de la Fundación Galo Plaza Lasso.
Bordados de la Comunidad de la Esperanza.
Bordadoras Independientes.
b) Competencia indirecta.
Los almacenes y locales que satisfacen las mismas necesidades que requiere la demanda, con
productos fabricados con maquinarias especializadas con atributos y características diferentes a
los que oferta la Asociación.
Confecciones Panda.
Karman.
Anitex
2.12.3.2. Análisis de la competencia directa e indirecta.
Cuadro N° 10. Competencia directa.
EMPRESA FORTALEZAS DEBILIDADES PUBLICIDAD
Bordados de la
Fundación Galo
Plaza Lasso.
Variedad de
productos
Presencia en la web
Ventas por internet,
a EE.UU y España
Reservación para
apreciar la
exposición de
productos
Mala Ubicación
Negocio Familiar
Disponen de un
sitio web.
Bordados de la
Comunidad de la
Esperanza
Variedad en los
productos.
Proximidad a la
cuidad
Baja calidad en los
productos.
Escasa Garantía en
las prendas.
Directa de boca a
boca
Bordadoras
Independientes.
Variedad en los
productos
No cuentan con
una imagen
corporativa (crea
No tiene una
publicidad
134
una mala imagen)
Baja calidad en los
productos.
Producción no
planificada
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta.
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Siendo la Fundación Galo Plaza Lasso la competencia más fuerte de la Asociación en el mercado
por su tiempo de vida y tamaño.
Cuadro N° 11. Competencia indirecta.
EMPRESA FORTALEZAS DEBILIDADES PUBLICIDAD
Confecciones
Panda
Negocio Familiar
Especialización en
los productos.
Producto de
Calidad.
No cuenta con
segmentos de
venta definidos.
Visual
Karman
Productos de
Calidad.
Cuenta con dos
locales donde se
venden sus
productos.
Precios altos Visual
Anitex
Productos de
Calidad
Cuenta con
maquinaria
especializada.
Poco conocimiento
en el mercado
Visual
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
135
La Asociación de Mujeres Bordadoras de La Comunidad de Zuleta, se enfoca en los visitantes de
la Comunidad, es decir es una Asociación especializada en este sector, el cual tiene trato
exclusivo dentro da la Asociación.
2.13. Estrategia de Líder.
Mantener la calidad en el bordado, preservar la cultura, creatividad, mantener la diferencia entre
la producción industrial y artesanal.
2.13.1. Estrategia de Seguidor.-
En el momento que la Asociación compite directamente con otras asociaciones y otros centros de
elaboración, trata de seguir los mercados ya abiertos para mantenerse en ellos, lo que conlleva a
una inestabilidad en las ventas.
2.13.2. Estrategia de Especialista.-
Al ser una Asociación dedicada a la manufacturación de productos a mano se especializa en el
mercado al cual se dirige, con un bordado artesanal con alta creatividad en su diseño.
2.14. Matriz grupo consultor de Boston.
Dentro de la matriz de Boston Consulting Group (BCG), se incluye a los productos que oferta la
Asociación a la colectividad, catalogándolos de acuerdo a unidades estratégicas o en productos
importantes, dentro de una matriz de 2X2.
136
Gráfico N° 1. Matriz de Boston.
ESTRELLA
INTERROGANTE
Camisas
Caminos de Mesa
Manteles
Jeans con Diseños Bordados a mano
Bolsos de Alpaca
Gorros de Alpaca
VACA
PERRO
Tapetes
Vestidos
Toallas
Servilletas
Bolsos de Tela
Porta vasos
Blusas
Paneras
Camisetas
Cubre licuadoras
Individuales
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
137
2.14.1. Los productos Estrella.
Son aquellos productos que requieren gran atención porque tienden a incrementarse debido a la
alta demanda que tienen dentro del mercado, de los cuales se identifican los siguientes Camisas,
Caminos de Mesa y Manteles los cuales requieren de una alta inversión para mantener una
variedad de diseños, a fin de evitar que la demanda de estos productos se vea interrumpida y por
consecuencia se vea transformado en un producto Vaca Lechera.
2.14.2. Los productos Vaca Lechera.
Son productos que tienen una posición privilegiada por su participación, convirtiéndolos en
productos líderes en un mercado de bajo crecimiento. La mayor parte de los clientes que visitan
la Casa Comunal los prefieren de los cuales se detallan: Tapetes, Vestidos, Toallas, Servilletas,
Bolsos, Porta vasos, Blusas, Paneras y Camisas; los cuales se mantienen dentro de sus
preferencias, por lo que los costos de difusión no son altos.
2.14.3. Los productos Interrogantes.
Tienen una baja participación en el mercado local pero con tasas altas de crecimiento, de los
cuales se identifican: Jeans con Diseños Bordados a mano, Bolsos de Alpaca y Gorros de Alpaca.
Se tratan de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su
participación por cuando pueden llegar a cualquier destino: éxito o fracaso.
138
2.14.4. Productos Perro.
Tienen poca participación en el mercado con bajas tasas de crecimiento a corto y largo plazo,
como se detallan los Cubre Licuadoras e Individuales. A la Asociación no le ha convenido
invertir demasiados recursos en esta categoría, debido a su reducida rentabilidad.
2.15. Marketing MIX.
2.15.1. Producto.
La Asociación ofrece productos una variedad de productos de los cuales el cliente puede escoger;
los bordados están hechos a mano y cuentan con un acabado tanto las prendas de vestir como los
demás trabajos en crochet muy fino propio detalle de la asociación.
a) Camisas.
Es una prenda de vestir masculina, con cuello, botones y puños; que cubre a quienes las lucen.
b) Caminos de Mesa.
Son accesorios de mesa que llevan diseños agradables a la vista que son bordados todo en blanco
pero también, se los realizan con colores muy vivos que sirven como un perfecto detalle a la hora
de presentar la mesa a los invitados.
139
c) Manteles.
Es un artículo que se convierte en un excelente complemento de su cocina, él cual cubre la mesa
para servir los alimentos; vienen en juegos de 4, 6, 8, y 12 personas con acabados con borla.
d) Tapetes.
Es una pieza de tela que sirve para colocarlo encima de un mueble tanto como adorno como para
protegerlo del polvo y rayones.
140
e) Vestidos.
Es una prenda femenina formada de una sola pieza, que no solo cubre el cuerpo sino que adorna a
quienes prefieren de esta prenda tanto para damas como para niñas.
f) Toallas.
Es el adorno perfecto para su cocina o baño, realizada en tela Zuleta y acabada con borla.
Normalmente se usa doblada.
g) Servilletas.
Son un detalle que se utilizan para compartir un té entre amigos o en un desayuno familiar.
141
h) Bolsos de Tela.
Es un artículo provisto de cierre y frecuentemente usado para llevar dinero, documentos, objetos
de uso personal, entre otros.
i) Porta vasos.
Un porta vasos es un artículo que se coloca debajo del vaso para proteger la mesa de los líquidos
que pudieran caer, su presentación puede ser circular o cuadrado.
j) Blusas.
Es una prenda exterior femenina, de tela fina, que cubre la parte superior del cuerpo y se abrocha
por delante o por detrás.
142
k) Paneras.
Es un artículo de tela bordado con bellos diseños de forma alargada en el que se guarda el pan y
lo mantiene caliente para servirlo en la mesa.
l) Camisetas.
Son prendas, cómodas en presentaciones unisex incluyen tallas small, médium y large;
confeccionadas en cuello redondo y 100% algodón.
m) Individuales.
Son artículos que se elaboran en diferentes presentaciones como: rectangulares, y ovalados; con
diseños que hacen juego con el mantel y los porta vasos. Su principal función es proteger al
mantel y a la mesa de cualquier derrame de alimentos.
143
n) Cubre licuadoras.
Este artículo a más de ser un adorno en la cocina protege al electrodoméstico de polvo e
impurezas del ambiente; elaborado en diferentes diseños y colores.
o) Jeans con Diseños Bordados a mano.
Es una nueva prenda que se está promocionando en el mercado, consiste en el bordado de diseños
trivales, ubicando el bordado en los bolsillos y bastas de la prenda.
p) Bolsos de Alpaca.
Es un artículo que se caracteriza por estar confeccionado con lana de alpaca, sirve para llevar
objetos personales.
144
q) Gorros de Alpaca.
Es una prenda de vestir especialmente usada en zonas de clima frío, sirve como conservante de
calor.
2.15.2. Servicios
Es un elemento intangible que generalmente es una acción o esfuerzo por parte de la Asociación
como un beneficio para el Cliente y visitantes que acceden a la Comunidad, requieren para ello la
aplicación de algunos recursos de la Asociación; como los siguientes servicios:
Garantías post-venta (Solucionar problemas de reclamo por parte del cliente.)
Ambiente adecuado para el desarrollo de las ferias.
Informar sobre atributos del producto a los clientes.
Asesorar sobre la forma de mantener y conservar los productos.
Toma de pedidos con diseños y modelos exclusivos, de acuerdo al gusto y necesidades del
cliente.
Información sobre lugares turísticos de la zona que pueden visitar.
2.16. Análisis de los productos.
Entre los productos que se ofertan y comercializan están: manteles, blusas, camisas, tapetes,
paneras, entre otros, que se elaboran en la comunidad a diario.
145
Los costos de cada una de las prendas y materiales bordados a mano, varía según el tamaño y la
calidad de bordado que se haga, es por eso que estos bordados en el extranjero son muy cotizados
y acogidos, quienes ven en un diseño, una verdadera obra de arte, que no importa su costo sino su
valor artístico.
Entre las curiosidades que se pueden encontrar son los manteles que son enteramente bordados y
que pueden llevar cinco meses de trabajo. Cada uno llega a costar USD. 875,00 también hay
tapetes de un metro para colgar cuyo valor es USD. 300,00.
2.16.1. Materiales Utilizados.
Para los procesos de producción se utilizan las siguientes materiales:
Tela Panamá: Existen en diferentes colores; siendo el de mayor demanda el blanco y beige.
Hilos DMC: Lo mejor es separar las hebras a medida que se vayan necesitando, Se
recomienda trabajar con hebras de 45cm. como máximo, si son más largas pierden brillo y se
enredan.
146
Agujas: en diferentes tamaños de acuerdo a los diferentes tipos de bordados.
2.17. Precio.
2.17.1. Precio productos.
Debido a la extensa gama de productos que la Asociación oferta, se han tomado como referencia
los productos que requieren gran atención porque tienden a incrementarse debido a la alta
demanda que tienen dentro del mercado y requieren de una alta inversión para mantener un stock
variado de diseños dentro de la Asociación.
Cuadro Nº 12. Precio de productos estrella
PRODUCTO
PRECIO /ESTIMADO
Camisas XS, S y M 17
Caminos de Mesa 40 cm. * 110 cm. 20
Manteles de 8 plazas 150 cm. * 250 cm. 75
NOTA: Los precios dependerán de la complejidad del diseño, así como el
tiempo que demande realizarlo y de los materiales a usarse.
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
147
Para determinar el precio se deben tomar en cuenta:
El costo de producción (materiales, mano de obra e insumos a utilizar) y el margen de
ganancias que se desea obtener.
Considerar los precios de los competidores y decidir cuál será la posición frente a ellos.
Dentro de las políticas de precio que la Asociación maneja se detallan las siguientes:
a) El precio varía en relación con la cantidad de tela utilizada en la prenda.
b) El precio varía dependiendo del hilo utilizado en el diseño del bordado.
c) El precio varía según el diseño del producto.
d) El precio varía dependiendo de la calidad y el tiempo empleado en el producto que el cliente
solicite.
e) Precio extra en el caso de que el cliente desee un trabajo urgente.
Dentro de los términos y condiciones de pago la Asociación se maneja de la siguiente manera: La
forma de pago es de contado y se pueden otorgar descuentos especiales (hasta el 20%), de
acuerdo al monto de la prenda excepto en la venta acredito, donde actualmente se difiere a 15
días en dos partes iguales, dependiendo del volumen de compra. El plazo máximo de cancelación
es de 30 días, o de la negociación directa con el cliente.
148
2.18. Plaza
La Asociación de Mujeres bordadoras de la Comunidad de Zuleta se encuentra ubicada en la casa
comunal de la Comunidad; debido a las siguientes razones:
Reducido pago por concepto de arriendo.
Aprovechamiento de la belleza de sus parajes.
Sector atractivo.
Concurrencia de turistas.
Facilita la adquisición de los productos que se comercializan.
2.18.1. Vías de acceso:
a) Quito - Ibarra - Caranqui - La Esperanza - Zuleta: Es la ruta más larga (3 horas), pero es la
que está en mejores condiciones. Es la recomendada.
149
b) Quito - Cayambe - Olmedo - Zuleta: Es la ruta más corta (1,5 horas) pero a partir de Olmedo
el camino es de tierra o empedrado.
c) Quito - San Pablo - Zuleta: Es una ruta de mediana duración (2 horas). A partir de San Pablo
se torna un poco complicado el encontrar la vía. Es un camino empedrado para el que debe
usar, preferiblemente, vehículos de doble tracción (4x4).
2.19. Distribución.
El canal que utiliza la Asociación para poder llegar a sus clientes es:
Cuadro N° 13. Distribución de productos.
PRODUCTOR
CONSUMIDOR
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Este modelo se utiliza para distribuir los productos que oferta la Asociación en casa comunal de
Zuleta.
Este canal de distribución es directo porque de forma verbal trasmite a sus clientes los beneficios
que obtendrá adquiriendo sus productos, siempre contando con la exposición de los productos
para que los aprecien los clientes.
150
2.20. Promoción:
La asociación realiza una promoción directa de sus artesanías en las ferias que se realizan en la
comunidad; así como la exhibición y el uso de muestras por las socias.
Actualmente la Asociación no ejecuta ningún plan de promoción y publicidad, no cuenta con una
página web, ni cuenta con publicidad televisiva o radial. La promoción de sus productos se
realiza por medio del contacto directo con potenciales clientes, así como en las ferias en las
cuales puedan participar. Esto ha dado pauta a que la asociación dependa tan solo de la venta en
los días de feria, así como con afinidad de parientes y amistades.
La empresa no dispone de folletos, ni materiales publicitarios, más que las presentaciones que se
ofrecen de los productos a los visitantes.
Se trabajara en:
- Publicidad en prensa escrita
- Volantes
- Tarjetas de presentación
151
Cuadro Nº 14. Precios para realizar publicidad.
MEDIOS DETALLE
PRECIO
UNITARIO
TOTAL
Diario del Norte
Artículo de 8x12 cm. (Anuncio
Trimestral) 25,00 100,00
Volantes 4000 unidades 0,02 80,00
Tarjetas de Presentación
3200 unidades
0,0375 120,00
TOTAL 300,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Cuadro Nº 15. Anuncio (Diario del Norte)
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
LA ASOCIACIÓN DE MUJERES
BORDADORAS DE LA COMUNIDAD
DE ZULETA
Ofrece vestimenta realizadas totalmente a
mano y toda clase de artículos para el
hogar.
Dir.: Casa comunal Zuleta
Telf.: 086069730
152
Cuadro Nº 16. Calendario de feria de bordados.
2011
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
3 – 4
17 – 18
31
1
14 – 15
28
1
14 -15
28 -29
11 - 12
25 – 26
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
9 – 10
23 - 24
6 – 7
20 – 21
4 – 5
18 - 19
1 – 2
15 – 16
29 – 30
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
12 – 13
26 -27
10 – 11
24 – 25
7 – 8
21 - 22
5 – 6
19 -20
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
153
Cuadro Nº 17. Calendario de feria de bordados.
2012
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL
7 – 8
14 – 15
21 – 22
28 – 29
4 - 5
11 – 12
18 – 19
25 - 26
3 - 4
10 - 11
17 – 18
24 - 25
7 - 8
14 - 15
21 – 22
28 - 29
MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
5 - 6
12 – 13
19 - 20
26 - 27
2 - 3
9 – 10
16 – 17
23 - 24
7 - 8
14 – 15
21 - 22
28 - 29
4 – 5
11 – 12
18 – 19
25 – 26
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
8 – 9
15 – 16
22 – 23
29 - 30
6 – 7
13 – 14
20 – 21
27 – 28
3 – 4
10 – 11
17 – 18
24 – 25
8 – 9
15 – 16
22 – 23
29 - 30
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
154
Cuadro Nº 18. Modelo de tarjetas de Presentación.
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Propuesta Web
Teniendo en cuenta que el internet se ha convertido en una herramienta de intercambio de
información, para los Bordados de la asociación de Mujeres Bordadoras de la Comunidad de
Zuleta, sería muy acertado incurrir en las redes sociales donde ofrezca sus productos y servicios,
por medio de esta herramienta conseguir el reconocimiento a nivel nacional e internacional a un
mínimo costo.
La propuesta está basada en el diseño de un portal en cuyo dominio seria:
LA ASOCIACIÓN DE MUJERES
BORDADORAS DE LA COMUNIDAD DE
ZULETA
Bordados totalmente a mano.
Dirección: Zuleta – Ibarra – Ecuador
Telf.: 086069730
Alta calidad en bordados, en
las manos de la gente de
Zuleta
155
Idioma: Español
Tipos de Usuarios:
Anónimo: Visitante
Administrador: Actualiza la web.
Contenido del portal:
a) Historia: Breve reseña de cómo surgió la Asociación.
b) Quienes Somos: En este aspecto va incluida la misión, visión, y valores. Se colocara con el
fin de dar a conocer a los visitante del portal la razón de ser de la Asociación y hacia donde
desea llegar.
c) Galería: Al ser una Asociación que realiza un bordado a mano se debe dar muestra de este,
con el fin de que se aprecie su labor.
d) Contactos: En este panel se colocará con el fin de establecer la relación cliente-vendedor.
156
Cuadro Nº 19. Contenido de la Página Web.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Colores Utilizados
Se utilizaron estos colores ya que estos evocan suavidad, ternura aspectos que ayudan a que el
portal se exprese por medios de los colores el estilo, la estética del bordado.
Portada
Historia
Quienes Somos
Galería Contactos Misión, Visión y Valores
Muestra de Productos Dirección, e
mail, teléfonos,
días de feria
Azul Blanco
157
Para cumplir con estas estrategias se sugiere lo siguiente.
- El éxito de la Venta depende en gran medida de la clase de relación interpersonal entre el
vendedor y el comprador.
- La asociada debe tener ciertas cualidades que le ayudarán a desempeñarse en su rol.
Cualidades.
- Tener carisma para atender al cliente.
- Ser cortés y amable con el cliente.
- Facilidad de palabra para convencer plenamente al cliente.
- Determinación para insistir lo suficiente sin llegar a la exageración.
- Sinceridad para decir lo que en verdad y no mentir sobre algo que el producto no tiene.
2.21. Proceso de venta.
El proceso de venta cuenta con tres etapas claramente diferenciadas:
Preparación: Antes de la venta
Entrevista y cierre: Durante la venta
Seguimiento: Después de la venta
2.22. FODA.
El análisis F.O.D.A., constituye un procedimiento técnico, orientado a medir y cuantificar las
fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que se presentan en la Asociación de
Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta en el transcurso de sus actividades económicas-
158
financieras, administrativas y de su ambiente laboral, lo que permite delinear los efectos que
tendrían en la Asociación.
Cuadro N° 20. Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Constitución legal de la Asociación.
Marco legal facilita el ingreso de nuevos
socios.
Variedad y exclusividad en los diseños.
Calidad de Mano de Obra.
Alta calidad en el proceso manufacturero
y atención personalizada.
Elaboración y cumplimiento del
calendario de ferias.
Recurso Humano (Afinidad en cuestión
práctica del bordado).
Sustento socio económico y crecimiento
asociativo e individual.
Ferias de exhibición a nivel nacional e
internacional.
La inclusión de la Mujer en el Mercado
laboral.
Incrementar la producción y
consolidación del grupo de trabajo.
Posicionamiento en nuevos mercados y
establecer una imagen corporativa de
los bordados de Zuleta.
Fidelización del Cliente.
Aprovechamiento de las Fiestas
Tradicionales.
Dinamización socio económico del
sector.
DEBILIDADES AMENAZAS
Desconocimiento del acceso al crédito
Sistema crediticio con trámites
159
externo e insuficiencia de atención al
crédito interno.
Falta de capacitación en aspectos
empresariales.
Falta de conocimiento de tecnologías de
información y comunicación.
Carencia de un local propio.
Altos costos en la materia prima.
Inexistencia de una base de datos de
clientes.
Limitada promoción de oferta artesanal y
escasos días de exposición de los
productos en la feria.
Desconocimiento técnico de la
determinación del costo de producción y
precio de venta al público.
Carencia de una planeación estratégica y
falta de socialización de los estatutos
internos de la Asociación.
Carencia de alianzas estratégicas.
Recesión en las ventas e inestabilidad en
la producción.
complejos y altas tasas de interés.
Insuficiencia de capital para
eventualidades de producción
manufacturera de las asociadas.
Presencia de otras organizaciones con
grandes infraestructuras.
Lugares y almacenes donde se
promocionan y venden productos
sustitutos diariamente.
Proveedores extranjeros.
Necesidades atendidas por la
competencia.
Desviación de los turistas hacia otros
sectores.
Precio menos competitivo.
Inexistencia de herramientas para
enfrentar a la competencia.
Difusión agresiva de ferias textiles en
otros sectores de la provincia.
Caída de los precios de los bordados
con pérdidas en el sector.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
160
2.22.1. Cruce de variables FODA.
Cuadro N° 21. Matriz de impactos cruzados.
FO: DESARROLLO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Constitución legal de la Asociación,
incentiva la participación en ferias a
nivel nacional e internacionales.
Marco legal facilita el ingreso de
nuevos socios, que contribuirá a la
inclusión de la Mujer en el Mercado
laboral.
Variedad y exclusividad en los diseños
y una Mano de Obra de calidad
permitirá el incremento de la
producción.
Alta calidad en el proceso
manufacturero y atención
personalizada, permitirá establecer una
imagen corporativa sólida de los
bordados de Zuleta.
Elaboración y cumplimiento del
calendario de ferias establecidas,
creando fidelización del Cliente que
Gestionar con el Ministerio de
Turismo, Gobierno Provincial y
Municipio la participación de la
asociación en ferias artesanales.
Incentivar el ingreso de socias a la
organización, consolidando equipos
de trabajo y especialización de mano
de obra.
Diseño de un catálogo de productos
elaborados por la asociación por
temporadas del año.
Proceso de revisión de la calidad del
producto terminado.
Gestionar con la Cámara de Comercio
de Ibarra e instituciones vinculadas de
manera directa con la comunidad para
161
acuden a la feria.
Afinidad práctica del bordado e
Institucionalización de la Fiestas
Tradicionales como una vitrina de
difusión del mismo.
El sustento económico ha permitido el
crecimiento asociativo e individual,
dinamizando el sector manufacturero.
la difusión de las ferias.
Aprovechar las festividades propias
de la zona que atraen la atención del
turismo local, nacional e
internacional.
El beneficio social y económico de la
actividad manufacturera, ha
contribuido de manera positiva a
mejorar la calidad de las asociadas.
DO: DESARROLLO
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Desconocimiento del acceso al crédito
externo e insuficiencia en atención al
crédito interno, limita la participación
de la asociación en ferias de exhibición
de productos a nivel nacional e
internacional.
La adjudicación o arriendo un local
propio para la asociación, incentivaría
aún mas inclusión de la Mujer Zuleteña
en el Mercado laboral.
Altos costos en la materia prima han
limitando el incremento de la
producción y la consolidación del
Acceder a fuentes de financiamiento
en instituciones que apoyan al micro
empresario y auspicios de entidades
públicas y privadas que se sientan
identificados con la labor que realiza
la asociación.
Gestionar con el Municipio, Gobierno
Provincial la adjudicación de recursos
para la adecuación de la
infraestructura existente o de un
espacio físico en la ciudad.
Búsqueda de proveedores nacionales
que distribuyan los materiales
indispensables para incrementar la
162
grupo de trabajo.
Inexistencia de una base de datos de
clientes, que contribuya al
posicionamiento en nuevos mercados y
al establecimiento de una imagen
corporativa de los bordados de Zuleta.
Limitada promoción de oferta artesanal,
debido a los escasos días de exposición
de los productos en la feria, han
limitado la fidelización de Clientes.
Desconocimiento técnico de la
determinación del costo de producción
y precio de venta al público, llevan a
una recesión en las ventas y en la
producción, como consecuencia
reduciendo una dinamización socio
económica en el sector.
Carencia de alianzas estratégicas, que
permitan la institucionalidad de las
producción a un menor costo,
permitiendo un compromiso de
crecimiento conjunto.
Crear una base de datos de Clientes
regulares así como clientes
esporádicos que permita tener un
contacto directo con ellos, lo cual
permita acceder a nuevas
oportunidades de crecimiento y
consolidación de una imagen
reconocida.
Búsqueda de estrategias de
promoción de productos,
especialmente en redes sociales
anunciando días de feria, vías de
acceso y productos a encontrar en la
feria.
Determinación técnica del costo de
producción y precio de venta al
público.
Búsqueda de la institucionalidad de
las fiestas de San Juan como una
163
fiestas de San Juan.
herramienta difusión y sinónimo de
los bordados de Zuleta.
FA: DESARROLLO
FORTALEZAS AMENAZAS
Constitución legal de la Asociación,
permitirá contra restar la difusión
agresiva de ferias textiles de otras
organizaciones en varios sectores de la
provincia.
Marco legal facilita el ingreso de
nuevas socias a la asociación, evitando
que las necesidades de los clientes sean
atendidas por la competencia.
La determinación de un precio más
competitivo dentro del mercado,
permitirá contar con capital para
eventualidades de producción
manufacturera y de herramienta para
enfrentar a la competencia, así asumir
costos propios de la actividad.
Variedad y exclusividad en los diseños
y la calidad de Mano de Obra, permitirá
competir directamente con lugares y
Realizar los trámites necesarios que
permitan la creación de una marca
propia de los bordados de la
asociación y el acceso a créditos con
bajas tasas de interés y a largo plazo;
permitiendo una competencia más
igualitaria con otras organizaciones.
Facilitar el ingreso a la asociación de
quienes compartan los mismos ideales
y compromiso de crecimiento
conjunto.
Realizar un aporte voluntario de
10usd por socia, permitiendo
capitalizarlos; contando de esta forma
con un fondo que respalde las
actividades y pedidos que las socias
puedan asumir.
Mantener una gama de diseños
variada de acuerdo a los gustos y
preferencias de los asistentes a la
164
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.23. Planeación estratégica.
A partir de la creación de la asociación se establecen puntos claves que sirven para lograr que
ésta llegue a cumplir todas sus metas, las cuales están basadas inicialmente en sacar el mayor
provecho de la riqueza cultural del país, para poder llevarla hacia el resto del mundo y lograr
conquistar un mercado amplio en la gama de estos productos.
Para poder expresar esto de una manera sencilla se ha creado una cadena de valor que muestra
como la asociación construye su estrategia de planeación y compite con ella en el mercado.
almacenes donde se promocionan y
venden productos sustitutos
diariamente.
Alta calidad en el proceso
manufacturero y la afinidad en la
cuestión práctica del bordado, además
de una atención personalizada al
cliente, lo cual evitará la caída de los
precios de los bordados, por ende
considerables pérdidas en el sector.
Elaboración y cumplimiento del
calendario de ferias, que garantice el
sustento socio económico y el
crecimiento asociativo e individual de
las socias, reduciendo la desviación de
los turistas hacia otros sectores.
feria.
Mantener la calidad en el proceso
manufacturero y una afinidad en la
cuestión práctica del bordado entre
las socias de la asociación,
priorizando una atención
personalizada al Cliente.
Elaboración y cumplimiento del
calendario de ferias de la asociación.
165
Gráfico Nº 2. Flujo de actividades.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Es importante tener en cuenta que para la Asociación la planeación es enfocada desde todos sus
puntos estratégicos de producción y comercialización de sus productos.
2.23.1. Adquisición.
Incluye las funciones de compras, análisis de proveedores, cotizar diferentes opciones, buscar
opciones de proveedores sustitutos. Esta función la realiza la presidenta de la Asociación.
Las principales compras de la empresa, son:
ADQUISI-
CIÓN
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
VENTA Y
SERVICIO DE
POS-VENTA
LOGÍSTICA
DE
SALIDA
TRANSFORMACI
-ÓN
FACTOR HUMANO
INFRAESTRUCTURA
INNOVACIÓN
166
Cuadro Nº 22. Materiales indispensables para la asociación.
MATERIA PRIMA VALOR
MENSUAL
Tela Panamá 3014,00
Hilo DMC 1118,00
Botones, Agujas y Fundas plásticas para los
bordados.
528,00
TOTAL 4660,00
Nota: El nivel de compra depende en gran medida a la época del año, así
como a su grado de demanda en el mercado.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.23.2. Logística de entrada.
La mayoría de materiales no son enviados directamente a la Asociación, sino es la Asociación la
encargada de ir a buscarlos y traerlos directamente, debido a que no son de gran tamaño ni peso,
en estos casos la Asociación asume los gastos de transporte.
Los cuales son importados de Colombia, cada vez que se necesiten, sin tener periodicidad
establecida.
2.23.3. Operaciones y transformación.
- Comprende todos los esfuerzos que tiene que realizar la Asociación para tomar los
materiales y convertirlos en productos terminados.
El proceso de la confección lo componen:
Adquisición de Materiales
Revisión de Materiales
167
Diseño del Bordado
Bordado
Lavado a mano de la prenda
Planchado del bordado por l revés da la prenda
Empaquetado
Control de Calidad
Cuadro Nº 23. Operaciones del bordado.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
El proceso comienza con la adquisición de materia prima, posteriormente la verificación de las
mismas, al no existir ninguna anomalía continuo el proceso caso contrario se tomaran las
correcciones del caso, el diseño del bordado, estos no varían mucho los más comunes son flores,
Adquisición de
Materiales
Control de
Calidad
Revisión de
Materiales
Rellenar los
espacios con
hilos de Colores
Diseño del
Bordado
Lavado a mano
Empaquetado
Diseño del
Bordado
Planchado del
bordado por el
revés de la prenda
168
pétalos y hojas, como motivos tradicionales y con la ayuda de una aguja se procede a llenar los
espacios con hilos de colores y finaliza con el lavado a mano del producto con un detergente muy
suave sin presionar el bordado. Para la presentación final es preferible planchar el bordado del
revés y sobre una superficie acolchada para que los puntos no pierdan su relieve.
2.23.4. Logística de salida.
Comprende todo aquello relacionado con la entrega del producto al cliente. Dentro de esta
sección incluye toda la parte de exposición en la feria, realización de calendarios.
2.24. Venta.
Incluye la comercialización, la fijación de precio, los descuentos y promoción. Esta labor es
desempeñada por todas las mujeres que conforman la Asociación.
169
Cuadro Nº 24. Proceso de venta del producto.
1. Pago en efectivo
2. Recibo de Compra
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.24.1. Servicio pos-venta.
Se incluye todo el soporte necesario para apoyar al cliente en el uso del producto. Por lo general
se trata de hacerle un seguimiento a los clientes a pesar de la inexistencia de una base de datos.
2.24.2. Infraestructura.
Tiene que ver con todo aquello que la Asociación requiere para trabajar. Dentro de la
infraestructura se encuentra el espacio físico donde se realizan las ferias. La Asociación realiza
sus exposiciones en la casa comunal de Zuleta; cuenta con un espacio aproximado de 50 mts.
Cuadrados, baños públicos y una tienda particular para atraer el público.
1. Solicitud de Crédito
aprobada por la
Presidenta
1. Copia de factura firmada
por la Vendedora y el Cliente.
2. Copia de recibo de cobro firmado
por el Vendedor y el Cliente.
PROCEDIMIENTO DE VENTA
AL CONTADO A CREDITO
170
Esta distribución de la planta física permite una mayor eficiencia en el proceso productivo, y de
venta.
Gráfico Nº 3. Distribución del espacio físico.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.24.3. Factor humano.
Tiene que ver con todo aquello relacionado al desarrollo personal de las asociadas.
La Asociación está conformada por las siguientes socias:
Cuadro Nº 25. Integrantes de la asociación de mujeres bordadoras
de la comunidad de Zuleta.
SOCIAS
Sra. María Lourdes Chachalo
Sra. María Fuertes
Sra. Rosa Andrango
Sra. Teresa Casa
Sra. Adela Fuertes
Sra. Sonia Tatez
ESPACIO DE EXPOSICIÓN
T
I
E
N
D
A
BAÑO
171
Sra. Beatriz Rosales
Sra. Gertrudis Carlosama
Sra. Adela Intriago
Sra. Clara Flores
Sra. Rosa Puetate
Sra. Soledad Tapia
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Todas las productoras de los bordados que se encargan de vender sus productos, debido a su falta
de experiencia en las ventas, y poca preparación académica, se les hace difícil realizar esta
actividad, por lo que necesitan capacitarse para poder aprender las estrategias de ventas y la
manera de impulsar sus productos, además se tienen que identificar otras vendedoras en el grupo
que tengan cualidades innatas para el mercadeo del producto.
La Asociación, sin embargo ha delegado a dos de sus integrantes para que conformen la directiva
que se encargará del cronograma de feria, exposiciones y por menores que existan, por lo que se
detalla en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 26. Personal administrativo.
PERSONAL
CANTIDAD
NOMBRE
Presidenta 1 Sra. María Lourdes Chachalo
Secretaria 1 Sra. María Fuertes
Total 2
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
172
2.25. Organigrama.
A continuación se presenta el organigrama correspondiente de la Asociación de Mujeres
Bordadoras de la Comunidad de Zuleta, actualmente está conformada por 12 socias. La
Asociación esta desglosada en diferentes áreas como se representa:
Cuadro Nº 27. Organización de la asociación.
Fuente: Asociación de Bordadoras Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Como se puede observar, la Asociación tiene un estructura simple ya que cuenta con tres
departamentos: Secretaria, Tesorería, Socias en general y no se incluye algún departamento
destinado para el área de mercadotecnia. Como dato adicional las funciones de mayor nivel son
desarrolladas por la Presidenta que a la vez es la representante legal de la Asociación.
2.25.1. Responsabilidades de las Mujeres Bordadoras de la Asociación.
Según el organigrama de la Asociación de Mujeres Bordadoras de la Comunidad de Zuleta, se
encuentra dirigida por:
PRESIDENTA
SOCIAS
TESORERA
SECRETARIA
173
Presidenta.- Es la encargada del manejo de clientes, manejo de proveedores en conjunto con la
demás Directiva, además de ser la responsable de manejar las comunicaciones de la Asociación.
Secretaria.- Es la responsable de llevar la orden del día en cada reunión de la Asociación y tomar
sugerencias que mejoren la actividad de la Asociación.
Tesorera.- Es la responsable de la conciliación, revisión y análisis de cuentas, cancelación de los
incentivos laborales, etc.
Socias.- A la vez de ser colaboradoras de la Asociación son veedoras de la toma de decisiones
dentro de la Asociación.
2.26. Inversión el proyecto.
Dentro del cuadro de inversiones, se detallan los siguientes activos.
El activo más alto dentro del cuadro de inversiones es la infraestructura que hará posible, un lugar
adecuado para la exhibición de los diferentes productos manufacturados, también se hace
necesario la adecuación del mismo con muebles, un equipo de cómputo y máquinas de coser para
la elaboración de las camisas propias de la comunidad.
Cuadro Nº 28. Inversión de bienes de capital y activos.
CUADRO DE INVERSIONES
DETALLE Unidades Valor
unitario
Valor
total
Infraestructura 1 12.000,00 12.000,00
174
Muebles y Enseres 1 1.500,00 1.500,00
Equipo de computo 1 1.000,00 1.000,00
Máquinas de coser 8 200,00 1.600,00
Activos varios 1 500,00 500,00
Total Inversión 16.600,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.26.1. Infraestructura
Con respecto a la Infraestructura se ha visto que las necesidades de la Asociación no están
cubiertas y que los activos existentes están en mal estado, por lo que no es necesario realizar
nuevas inversiones.
2.26.2. Muebles y Enseres
Con respecto a los muebles, se ha visto que las necesidades no están cubiertas y que los activos
existentes están en mal estado, por lo que es necesario realizar nuevas inversiones.
2.26.3. Equipos de Cómputo
La Asociación carece de equipos de cómputo, se ha visto que las necesidades no están cubiertas,
por lo que es necesario realizar nuevas inversiones para suplir estas necesidades.
2.26.4. Máquinas de Coser
La Asociación necesita invertir en máquinas de coser para poder cubrir la demanda de los
productos, atender a las exigencias de los clientes y poder ofrecer una mayor variedad de
artículos manufacturados, por lo que es necesario realizar nuevas inversiones. Con respecto a las
175
máquinas de coser, es necesario que se adquiera una máquina recta y una overloc, ya que
actualmente la Asociación incurre en costos altos (La Asociación envía a coser a otras personas).
Por lo que se ha considerado para tal fin la adquisición de ocho máquinas de coser con un costo
de 200,00 dando un total de 1600,00 dólares, las cuales cumplen con las especificaciones y
requerimientos de la Asociación.
2.27. Estudio Financiero.
2.27.1. Balance General.
Con respecto a la situación financiera de la Asociación, se presenta el siguiente balance general,
formulado de acuerdo a las especificaciones propias del plan.
Cuadro Nª 29. Cuadro de Balance General
BALANCE GENERAL
Activos
Corrientes
Caja-bancos 3.053,33
Cuentas por cobrar 200,00
Inventario 3.500,00
Total Activos corrientes 6.753,33
Fijos
Edificación 12.000,00
Depreciación edificio 1.200,00
176
Muebles 1.500,00
Depreciación muebles 500,00
Equipo de computo 1.000,00
Depreciación equipo computo 333,33
Máquinas de coser 1.600,00
Depreciación máquinas de coser 320,00
Total activos fijos 13.746,67
Otros activos 500,00
Total Activos 21.000,00
Pasivo
Corriente
Cuentas por pagar 500,00
Documentos por pagar 300,00
Total pasivo corriente 800,00
Pasivo largo plazo
Préstamo a largo plazo 16.600,00
Total pasivo a largo plazo 16.600,00
Total pasivo 17.400,00
Patrimonio
Capital social 3.600,00
Total patrimonio 3.600,00
Total pasivo y patrimonio 21.000,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
177
De esta manera se ha detallado, el plan de cuentas, el mismo que se encuentra bajos los principios
de la partida doble, e igualada la ecuación contable.
2.27.2. Nivel de producción
El nivel de producción se lo estableció con los productos estrella, los mismos que se encuentran
distribuidos en unidades mensuales y promediadas anualmente con el precio promedio para
obtener el ingreso correspondiente.
Cuadro Nº 30. Nivel de producción.
Nivel de producción
Producto Unidades
mes
Unidades
año
Precio
Unitario
Ingreso
Total
Camisas 144 1728 17,00 29.376,00
Caminos de mesa 96 1152 20,00 23.040,00
Manteles 24 288 75,00 21.600,00
Total 264 3168 23,36 74.016,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.3. Costos de producción.
Los costos de los diferentes materiales utilizados en la producción y elaboración de los bordados
se encuentran distribuidos en el siguiente cuadro, con sus respectivos valores en dólares, los
mismos que en el total están multiplicados por el nivel de producción del cuadro anterior.
178
Cuadro Nº 30. Materiales utilizados.
MATERIAL
PRODUCTO Tela Hilo Botones Parcial Total
Camisas 2,00 1,00 1,00 4,00 6.912,00
Caminos de mesa 3,00 1,50 0,00 4,50 5.184,00
Manteles 7,00 2,00 0,00 9,00 2.592,00
17,50 14.688,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.4. Mano de obra directa.
Dentro del proceso de producción de los bordados se ha identificado las siguientes actividades,
desde el inicio hasta el final del mismo, y se ha establecido un valor ponderado para cada acción,
como se lo detalla a continuación.
Cuadro Nº 31. Mano de obra directa.
MOD
PRODUCTO Bordado Hilado Planchado Parcial Total
Camisas 1,50 0,30 1,00 2,80 4.838,40
Caminos de mesa 3,50 1,00 0,00 4,50 5.184,00
Manteles 5,00 2,00 0,00 7,00 2.016,00
14,30 12.038,40
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
179
2.27.5. Costos indirectos de fabricación.
También se ha considerado los costos que no se encuentran directamente ligados con el proceso
de producción, pero que no se los debe dejar sin calcular, porque se estaría sesgando el costo real
de producción.
En el siguiente cuadro se lo ha dividido en dos partes, en la primera se toma en cuenta las horas y
en la segunda parte el costo correspondiente dentro de las actividades ya conocidas.
Cuadro Nº 32. Costos indirectos de fabricación.
CIF HORAS
VALOR USD. 1,2 Hora
PRODUCTO Bordado Hilado Planchado Bordado Hilado Planchado Parcial Total
Camisas 1 1 1 1,20 0,50 0,25 1,95 3369,6
Caminos de
mesa 2 1 1 2,40 0,50 0,25 3,15 3628,8
Manteles 3 2 2 3,60 1,00 0,50 5,10 1468,8
10,20 8467,2
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.6. Gastos.
Los sueldos solo incluyen a los delegados de la asociación, teniendo un sueldo de USD. 264,00,
de acuerdo a lo establecido por las leyes vigentes.
180
Cuadro Nº 33. Gastos.
GASTOS Mensual Anual
Publicidad 12,00 300,00
Servicios básicos 15,00 180,00
Arriendo 150,00 1.800,00
Financiero -------- 1.826,46
Sueldos 528,00 6.336,00
Beneficios de ley -------- 2.353,61
Depreciaciones -------- 2.353,33
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
El gasto financiero se encuentra de acuerdo a la siguiente tabla de amortización de la deuda. El
interés fue calculado de acuerdo a la información de la página web del Banco Central del
Ecuador, correspondiente al referencial de créditos productivos, Abril 2011.
Cuadro Nº 34. Tabla de amortización de la deuda.
TABLA DE AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA
Capital: 16600,00
Interés anual: 11,83%
Plazo (Meses) 60
Meses Interés D+I Pagos Saldo Anual interés Capital Anual capital
0,0099 16600,00
1 163,65 16.763,65 367,83 16.395,81 204,19
2 161,64 16.557,45 367,83 16.189,62 206,20
3 159,60 16.349,22 367,83 15.981,39 208,23
4 157,55 16.138,94 367,83 15.771,10 210,28
181
5 155,48 15.926,58 367,83 15.558,75 212,36
6 153,38 15.712,13 367,83 15.344,30 214,45
7 151,27 15.495,57 367,83 15.127,73 216,56
8 149,13 15.276,87 367,83 14.909,03 218,70
9 146,98 15.056,01 367,83 14.688,18 220,86
10 144,80 14.832,98 367,83 14.465,15 223,03
11 142,60 14.607,75 367,83 14.239,91 225,23
12 140,38 14.380,30 367,83 14.012,46 1.826,46 227,45 2.587,54
13 138,14 14.150,60 367,83 13.782,77
229,69
14 135,88 13.918,64 367,83 13.550,81 231,96
15 133,59 13.684,40 367,83 13.316,57 234,24
16 131,28 13.447,84 367,83 13.080,01 236,55
17 128,95 13.208,96 367,83 12.841,13 238,89
18 126,59 12.967,72 367,83 12.599,88 241,24
19 124,21 12.724,10 367,83 12.356,26 243,62
20 121,81 12.478,08 367,83 12.110,24 246,02
21 119,39 12.229,63 367,83 11.861,80 248,45
22 116,94 11.978,73 367,83 11.610,90 250,90
23 114,46 11.725,36 367,83 11.357,53 253,37
24 111,97 11.469,50 367,83 11.101,66 1.503,20 255,87 2.910,80
25 109,44 11.211,11 367,83 10.843,27
258,39
26 106,90 10.950,17 367,83 10.582,34 260,94
27 104,32 10.686,66 367,83 10.318,83 263,51
28 101,73 10.420,56 367,83 10.052,72 266,11
29 99,10 10.151,83 367,83 9.783,99 268,73
30 96,45 9.880,45 367,83 9.512,61 271,38
31 93,78 9.606,39 367,83 9.238,56 274,05
32 91,08 9.329,63 367,83 8.961,80 276,76
33 88,35 9.050,15 367,83 8.682,32 279,48
34 85,59 8.767,91 367,83 8.400,08 282,24
35 82,81 8.482,89 367,83 8.115,05 285,02
36 80,00 8.195,05 367,83 7.827,22 1.139,56 287,83 3.274,44
182
37 77,16 7.904,38 367,83 7.536,55
290,67
38 74,30 7.610,85 367,83 7.243,02 293,54
39 71,40 7.314,42 367,83 6.946,59 296,43
40 68,48 7.015,07 367,83 6.647,23 299,35
41 65,53 6.712,76 367,83 6.344,93 302,30
42 62,55 6.407,48 367,83 6.039,65 305,28
43 59,54 6.099,19 367,83 5.731,36 308,29
44 56,50 5.787,86 367,83 5.420,02 311,33
45 53,43 5.473,46 367,83 5.105,62 314,40
46 50,33 5.155,96 367,83 4.788,12 317,50
47 47,20 4.835,33 367,83 4.467,49 320,63
48 44,04 4.511,53 367,83 4.143,70 730,48 323,79 3.683,52
49 40,85 4.184,55 367,83 3.816,72
326,98
50 37,63 3.854,34 367,83 3.486,51 330,21
51 34,37 3.520,88 367,83 3.153,05 333,46
52 31,08 3.184,13 367,83 2.816,30 336,75
53 27,76 2.844,06 367,83 2.476,23 340,07
54 24,41 2.500,64 367,83 2.132,81 343,42
55 21,03 2.153,83 367,83 1.786,00 346,81
56 17,61 1.803,61 367,83 1.435,77 350,23
57 14,15 1.449,93 367,83 1.082,10 353,68
58 10,67 1.092,76 367,83 724,93 357,17
59 7,15 732,08 367,83 364,24 360,69
60 3,59 367,83 367,83 0,00 270,30 364,24 4.143,70
TOTAL 5.470,00
22.070,00
16.600,00
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Las depreciaciones son tomadas del balance general que se encuentran en el cuadro Nº 28,
mientras que los beneficios sociales se los calculó de la siguiente manera:
183
Cuadro Nº 35. Beneficios Sociales.
BENEFICIOS SOCIALES
Corresponde a Presidenta Secretaria Subtotal Sumatoria
Aporte patronal 12,15% 32,08 32,08 64,15 769,82
Fondo de reserva 8,33% 21,99 21,99 43,98 527,79
Décimo tercero ( Ʃ Ingresos/12) 264,00 264,00 528,00 528,00
Décimo cuarto (Sueldo Básico) 264,00 264,00 528,00 528,00
TOTAL 1.164,13 2.353,61
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.7. Estado de pérdidas y ganancias
En el estado de pérdidas y ganancias, se encuentran los ingresos menos los costos incurridos en la
producción de los productos, teniendo de esta manera la utilidad bruta en ventas, para luego restar
los gastos operativos de la actividad.
Cuadro Nº 36. Estado de pérdidas y ganancias
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Ventas 74.016,00
Camisas 29.376,00
Caminos de mesa 23.040,00
Manteles 21.600,00
184
( - ) Costo producción 35.193,60
Materiales 14.688,00
Mano de obra directa 12.038,40
Costos indirectos de fabricación 8.467,20
( = ) Utilidad Bruta en ventas 38.822,40
( - ) Gastos Operativos 15.149,41
Publicidad 300,00
Servicios básicos 180,00
Arriendo 1.800,00
Financiero 1.826,46
Sueldos 6.336,00
Beneficios de ley 2.353,61
Depreciaciones 2.353,33
( = ) Utilidad antes de los impuestos 23.672,99
( - ) 15% Participación de los trabajadores 3.550,95
( = ) Utilidad neta 20.122,04
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.8. Proyecciones.
2.27.8.1. Estado de pérdidas y ganancias.
De la misma manera se ha calculado las proyecciones para los 5 años estimados que este plan
tiene cree conveniente.
Para ello ha sido necesario tomar en cuenta la tasa de crecimiento de la provincia de Imbabura,
los mismos que se ha multiplicado por las ventas generadas y en el caso de los costos, se los ha
elaborado con la tasa de inflación actual.
185
Cuadro Nº 37. Proyección del estado de pérdidas y ganancias
PROYECCIÓN ESTADO DE PÉRDIDAS Y
GANANCIAS
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas 77.420,74 80.982,09 84.707,27 88.603,80 92.679,58
( - ) Costo producción 36.559,11 37.977,61 39.451,14 40.981,84 42.571,94
( = ) Utilidad Bruta en ventas 40.861,62 43.004,48 45.256,13 47.621,96 50.107,64
( - ) Gastos Operativos 15.737,21 16.347,81 16.982,10 17.641,01 18.325,48
( = ) Utilidad antes de los impuestos 25.124,42 26.656,67 28.274,02 29.980,95 31.782,16
( - ) 15% Participación de los
trabajadores 3.768,66 3.998,50 4.241,10 4.497,14 4.767,32
( = ) Utilidad neta 21.355,76 22.658,17 24.032,92 25.483,81 27.014,83
Tasa de crecimiento Imbabura 4,60%
Tasa de inflación anual Abril 2010-
Abril 2011 3,88%
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
2.27.8.2. Flujo neto de efectivo.
El flujo neto de efectivo, se conforma de la siguiente forma, tomando en cuenta las entradas y
salidas de dinero, para los cinco años proyectados.
186
Cuadro Nº 38. Flujo neto de efectivo.
FLUJO NETO DE EFECTIVO
FASE Inversión Operacional
AÑO 0 1 2 3 4 5
ENTRADAS DE EFECTIVO
1. Recursos Financiados 16.600,00 - - - - -
2. Utilidad Operativa 0,00 25.124,42 26.656,67 28.274,02 29.980,95 31.782,16
3. Depreciación 0,00 2.353,33 2.353,33 2.353,33 1.520,00 1.520,00
4. Amortización 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total Entradas de Efectivo 16.600,00 27.477,75 29.010,01 30.627,36 31.500,95 33.302,16
SALIDAS DE EFECTIVO
1. Activos 16.600,00 - - - - -
2. Capital de Operación - 17.596,80 - - - -
3. Activos Pre operativos - - - - - -
4. Gastos Financieros - 1.826,46 1.503,20 1.139,56 730,48 270,30
5. Pago de Cuota Principal - 2.587,54 2.910,80 3.274,44 3.683,52 4.143,70
6. Impuestos - 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
7. Dividendos - 3.768,66 3.998,50 4.241,10 4.497,14 4.767,32
Total Salidas de Efectivo 16.600,00 25.779,46 8.412,50 8.655,10 8.911,14 9.181,32
FLUJO NETO DE EFECTIVO 0,00 1.698,29 20.597,51 21.972,25 22.589,81 24.120,83
SALDO ACUMULADO DE
EFECTIVO 0,00 1.698,29 22.295,80 44.268,05 66.857,86 90.978,69
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
187
2.27.9. Indicadores financieros.
Para los indicadores financieros, se ha calculado el valor actual neto (VAN), tasa interna de
retorno (TIR), y beneficio costo (B/C), obteniendo el siguiente resultado, que justifica la decisión
positiva del plan.
Cuadro Nº 39. Indicadores financieros.
VAN = 45.334,53
TIR = 71,44%
B/C= 2,15
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
Ante esto se aprecia que un VAN de 45.334,33 lo que indica que la ejecución del Plan de
Negocios expuesto es rentable. Todos los valores proyectados de los flujos netos de efectivo, al
traerlos al tiempo presente y restarlos de la inversión inicial, indican la viabilidad del mismo.
En el caso del TIR, es la tasa a la que la inversión retorna o se recupera en el menor tiempo, este
valor se lo coteja con cualquier tasa de oportunidad del sistema financiero nacional, en este caso
es de 71,44%.
El beneficio costo, indica las veces que se obtiene beneficio sobre cada dólar invertido en el plan,
en este caso es de 2,15.
188
2.27.10. Sensibilidad y punto de equilibrio.
Habiendo identificado los costos fijos, variables, se ha calculado el punto de equilibrio en
unidades, con su respectivo valor en dólares, por medio de este cuadro podemos identificar
escenarios probables positivos y negativos.
Cuadro Nº 40. Sensibilidad y punto de equilibrio.
UNIDADES A PRODUCIR 3168
C.F. C.V.T. C.T. INGRESO UTILIDAD/PÉRDIDA
4.153,33 37.353,60 41.506,93 74.016,00 32.509,07
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
PUNTO DE EQUILIBRIO (UNIDADES)
Nivel Prod.
Anual Costo Fijo
Costo
Variable Costo Total Ingreso UTILIDAD/PÉRDIDA
0 4.153,33 0,00 4.153,33 0,00 -4.153,33
200 4.153,33 2.358,18 6.511,52 4.672,73 -1.838,79
Arriendo 1.800,00 Materia prima 4,64 Servicios básicos 0,68
Depreciación 2.353,33 Mano de obra 3,80 Mantenimiento 0,00
Total 4.153,33 CIF 2,67 Total 0,68
Total 11,79
COSTOS
SEMIVARIABLES
DISTRIBUCIÓN DE LOS COSTOS
COSTOS
FIJOS
COSTOS
VARIABLES
189
359 4.153,33 4.231,64 8.384,97 8.384,97 0,00
800 4.153,33 9.432,73 13.586,06 18.690,91 5.104,85
1.000 4.153,33 11.790,91 15.944,24 23.363,64 7.419,39
1.500 4.153,33 17.686,36 21.839,70 35.045,45 13.205,76
2.000 4.153,33 23.581,82 27.735,15 46.727,27 18.992,12
2.500 4.153,33 29.477,27 33.630,61 58.409,09 24.778,48
3.168 4.153,33 37.353,60 41.506,93 74.016,00 32.509,07
3.500 4.153,33 41.268,18 45.421,52 81.772,73 36.351,21
4.000 4.153,33 47.163,64 51.316,97 93.454,55 42.137,58
4.500 4.153,33 53.059,09 57.212,42 105.136,36 47.923,94
5.000 4.153,33 58.954,55 63.107,88 116.818,18 53.710,30
5.500 4.153,33 64.850,00 69.003,33 128.500,00 59.496,67
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
190
Gráfico Nº 4. Punto de equilibrio.
-1.000,00
1.000,00
3.000,00
5.000,00
7.000,00
9.000,00
11.000,00
13.000,00
15.000,00
17.000,00
19.000,00
21.000,00
23.000,00
25.000,00
27.000,00
29.000,00
31.000,00
33.000,00
35.000,00
37.000,00
39.000,00
41.000,00
43.000,00
45.000,00
47.000,00
49.000,00
0 200 359 800 1.000 1.500 2.000 2.500 3.168 3.500 4.000 4.500 5.000 5.500
D
ó
l
a
r
e
s
Unidades
Punto de Equilibrio
Costo Fijo
Costo Total
Ingreso
Costo variable
Fuente: Asociación de Bordados Zuleta
Elaborado por: Marcillo Alvaro
El punto de equilibrio en unidades es de 359, en este punto de producción, los costos totales son
iguales que el ingreso total, todas las unidades menores a esta cantidad demuestran perdida,
mientras que las que sobrepasan las 359 unidades muestran utilidad.
En este gráfico se resume todo el proceso donde se visualiza tanto los costos fijo, variable y total,
así como el ingreso, con las respectivas variables tanto unidades como monetarias.
191
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
3.1. CONCLUSIONES.
- De acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada a los turistas nacionales y extranjeros
que se dan a cita a la feria de bordados de Zuleta, se ha determinado que los productos de mayor
demanda y aceptación, así como la frecuencia de compra de los artículos ofertados por la
Asociación en la feria de Bordados son las camisas y los manteles de mesa en alto grado, y los
demás productos que también se comercializan en menores cantidades pero con la misma
importancia.
- La utilización de las redes sociales como un instrumento de las nuevas tecnologías de
información y comunicación contribuyen significativamente en la promoción de los productos
ofertados por la Asociación de mujeres Bordadoras de Zuleta, ya que se puede anunciar y dar a
conocer los días de feria, vías de acceso, productos artesanales a encontrar y los precios en la
feria.
- La aplicación del Plan de Negocios es rentable con una Tasa Interna de Retorno del 71%,
y más aún si se considera la atención personalizada al Cliente, como una estrategia de
fidelización de los mismos.
192
- Finalmente se concluye que la Asociación de mujeres Bordadoras de Zuleta está dentro de
un modelo de negocios inclusivo, puesto que la Ley de Economía solidaria, respalda los procesos
artesanales.
193
3.2. RECOMENDACIONES
- A las Mujeres Bordadoras de Zuleta que dispongan de un catálogo de los productos
elaborados de acuerdo a las diferentes temporadas del año, buscando siempre la diferenciación
con la competencia.
- Se debe incentivar a la inclusión de la Mujer en el Mercado laboral, así como la
consolidación del grupo de trabajo existente.
- Se debe gestionar con el presidente de la Junta Parroquial, la Cámara de Comercio de
Ibarra e instituciones gubernamentales que permitan socializar la difusión de las ferias.
- Se implemente una base de datos actualizada de clientes, proveedores y la competencia
directa que permita reaccionar ante diversas variaciones del mercado o de los clientes.
- Se establezca relación con proveedores nacionales que distribuyan los materiales
indispensables para la labor de la Asociación e incrementar la producción a un menor costo,
permitiendo un compromiso de crecimiento conjunto.
- Se analice los aspectos débiles y fuertes de la asociación, así como su posición en el
mercado, las oportunidades y debilidades que se le presentan, de esta manera buscar las formas
de convertirlas en beneficios de la asociación.
194
- Se debería Implementar el plan de Negocios sugerido con el objeto de seguir procesos de
calidad que garanticen al cliente la adquisición de un artículo que satisfaga sus expectativas.
195
196
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