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PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE EMPRESA PASO URBANO LTDA “PARADA DE PITS”.
OLGA LUCIA QUINTANA PIÑEROS
MARIA PATRICIA SALCEDO DIAZ
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FED
PROGRAMA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C.
2010
PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACION DE EMPRESA PASO URBANO LTDA “PARADA DE PITS”.
OLGA LUCIA QUINTANA PIÑEROS
MARIA PATRICIA SALCEDO DIAZ
Trabajo de grado para optar al título de Administrador de Empresas
Director SANDRA XIMENA DIAZ SANCHEZ
UNIVERSIDAD EAN FACULTAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA FED
PROGRAMA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTA, D.C.
2010
Nota de aceptación
Presidente del Jurado
Jurado
Jurado
Bogotá D.C., 01 de diciembre de 2010.
DEDICATORIA
María Patricia:
Al dueño de la vida, gracias.
Olga Lucia:
A mis hijas y al Señor Jesucristo,
fuente de inspiración.
AGRADECIMIENTOS
Las autoras expresan sus más sinceros agradecimientos a todas las personas
que colaboraron con el desarrollo del presente trabajo de grado, especialmente
a:
Nuestras familias, por el apoyo incondicional y vital que tuvieron durante el
desarrollo de este trabajo de grado.
La Universidad Escuela de Administración de Negocios y a sus directivas
por la enseñanza y guía a través del proceso educativo.
A Sandra Ximena Díaz Sánchez, docente asesor del trabajo de grado, por
sus valiosos aportes, interés y comprensión.
A los conductores de taxis de la ciudad de Bogotá, por su disposición y
colaboración en el proyecto.
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Proyecciones De Ventas Y Rentabilidad .................................................. 16
Tabla 2.Calificaciones Emprendedoras .................................................................... 18
Tabla 3. Tipos de suministros* ................................................................................... 27
Tabla 4. Análisis competitivo de productos sustitutos ............................................ 32
Tabla 5. Datos generales localidad de Suba ........................................................... 35
Tabla 6. Perfil del Consumidor ................................................................................... 37
Tabla 7. Ficha Técnica ................................................................................................ 56
Tabla 8. Análisis puntos formales .............................................................................. 66
Tabla 9. Análisis puntos informales ........................................................................... 66
Tabla 10. Técnicas y estrategias de precio .............................................................. 70
Tabla 11. Descripción de combos ............................................................................. 71
Tabla 12 Técnicas y estrategias de promoción ....................................................... 71
Tabla 13. Estrategia publicitaria ................................................................................. 72
Tabla 14. Acciones para el servicio pre y post venta ............................................. 74
Tabla 15. Mezcla de mercadeo año 1, 2,3. .............................................................. 76
Tabla 16. Presupuesto de ventas año 1 ................................................................... 76
Tabla 17. Presupuesto de costos de comercialización año 1, 2,3 ....................... 77
Tabla 18. Presupuesto de ventas año 2 ................................................................... 77
Tabla 19. Presupuesto de ventas año 3 ................................................................... 78
Tabla 20. Descripción de productos y servicios ...................................................... 80
Tabla 21. Tecnología dura .......................................................................................... 82
Tabla 22. Detalle de insumos ..................................................................................... 83
Tabla 23. Capacidad instalada ................................................................................... 85
Tabla 24. Condiciones ofrecidas por los proveedores …………………………...87
Tabla 25. Plan de produccion para los años I II y III .......................................... …87
Tabla 26. Distribución de planta física e instalaciones requeridas ...................... 88
Tabla 27. Talento humano .......................................................................................... 90
Tabla 28. Análisis DOFA ............................................................................................. 91
Tabla 29. Proceso de contratación ............................................................................ 96
Tabla 30. Presupuesto de nomina año 1 .................................................................. 99
Tabla 31. Presupuesto de nomina año 2 .................................................................. 99
Tabla 32. Presupuesto de nomina año 3 ................................................................ 100
Tabla 33. Costos fijos año 1 ..................................................................................... 101
Tabla 34. Costos fijos año 2 .................................................................................... 101
Tabla 35. Costos fijos año 3 ..................................................................................... 101
Tabla 36. Asignación de salarios mensual ............................................................. 102
Tabla 37. Requisitos legales para crear empresa ................................................ 103
Tabla 38. Presupuesto de inversión balance inicial año 1 ................................. 106
Tabla 39. Presupuesto de ventas año 1 ................................................................. 107
Tabla 40. Presupuesto de ventas año 2 ................................................................. 107
Tabla 41. Presupuesto de ventas año 3 ................................................................. 107
Tabla 42. Estado de ganancias y pérdidas anual proyectado año 1, 2,3. ........ 108
Tabla 43. Flujo de caja proyectado año 1, 2, 3. .................................................... 109
Tabla 44. Balance anual proyectado año 1, 2,3. ................................................... 110
Tabla 45. Indicadores año 1, 2,3 ............................................................................. 111
Tabla 46. Tasa interna de retorno y valor presente neto .................................... 112
Tabla 47. Punto de equilibrio año 1 ......................................................................... 112
Tabla 48. Punto de equilibrio año 2 ......................................................................... 113
Tabla 49. Punto de equilibrio año 3 ......................................................................... 114
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.Normas y Leyes de la actividad emprendedora en Colombia ........ 25
Ilustración 2. Fotos Centro Comercial Carrera ........................................................ 30 Ilustración 3. Foto Restaurante 24 horas ................................................................. 31
Ilustración 4. Foto Cafetería y Cigarrería ................................................................. 31
Ilustración 5. Foto de Tinteadero y Casetas ............................................................ 32 Ilustración 6. Cadena de valor .................................................................................... 70
Ilustración 7. Logo ........................................................................................................ 73
Ilustración 8. Tarjeta consumo o de puntos ............................................................. 74
Ilustración 9. Organigrama fuerza de ventas ........................................................... 75 Ilustración 10. Diagrama de proceso de producción .............................................. 81
Ilustración 11. Actividades Pre y Operativas ........................................................... 82 Ilustración 12. Mapa de la ciudad de Bogotá ........................................................... 83 Ilustración 13. Localidad de Suba .............................................................................. 84
Ilustración 14. Plano distribución de planta .............................................................. 89
Ilustración 15. Vista interior barra .............................................................................. 89
Ilustración 16. Organigrama ....................................................................................... 95
LISTA DE GRAFICAS
Gráfica 1. Dedicación a paradas en la Jornada ..................................................... 42
Gráfica 2. Tipos de parada ......................................................................................... 42 Gráfica 3. Otros tipos de parada ................................................................................ 43
Gráfica 4. Sitios preferidos para realizar las paradas ............................................ 43 Gráfica 5. Descripción sitio específico para realizar paradas ............................... 44
Gráfica 6. Definición de calidad servicio prestado en el sitio al que acuden ...... 44 Gráfica 7. Servicio de mayor importancia ................................................................ 45
Gráfica 8. Disposición de compra en un lugar que ofrezca atención las 24 horas del día. ............................................................................................................................ 45
Gráfica 9. Ubicación del servicio ................................................................................ 46 Gráfica 10. Frecuencia de compra ........................................................................... 46
Gráfica 11. Días laborados a la semana .................................................................. 47
Gráfica 12. Precio a pagar por el servicio ................................................................ 47
Gráfica 13. Preferencia por los productos ofrecidos .............................................. 48
Gráfica 14. Preferencia por los servicios ofrecidos ................................................ 48
Gráfica 15. Medio de divulgacion preferido .............................................................. 48
Gráfica 16. Atributos de calidad ................................................................................. 49 Gráfica 17. Interés por el servicio encuestado ........................................................ 50
Gráfica 18 . Dedicación a paradas en la jornada. ................................................... 56 Gráfica 19. Número de paradas en la jornada. ....................................................... 57
Gráfica 20. Tipos de parada ....................................................................................... 57 Gráfica 21. Sitios preferidos para realizar las paradas .......................................... 58
Gráfica 22. Definición de calidad del servicio prestado en el sitio al que acuden. ......................................................................................................................................... 58
Gráfica 23. Servicio de mayor importancia .............................................................. 59
Gráfica 24. Importancia del servicio de entretenimiento ........................................ 59
Gráfica 25. Servicio de mayor importancia de acuerdo al concepto de entretenimiento ............................................................................................................. 60
Gráfica 26. Importancia de productos de acuerdo al servicio de cafetería........ 61
Gráfica 27. Disposición de compra en un lugar que ofrezca atención las 24 horas del día .................................................................................................................. 62
Gráfica 28. Ubicación del servicio ............................................................................. 62 Gráfica 29. Frecuencia de compra ............................................................................ 63 Gráfica 30. Atributos de calidad ................................................................................. 63
Gráfica 31. Precio a pagar por el servicio ................................................................ 64 Gráfica 32. Días laborados a la semana .................................................................. 64
Gráfica 33. Interés por el servicio encuestado ........................................................ 64 Gráfica 34. Medio de divulgación preferido .............................................................. 65
Gráfica 35. Punto de equilibrio año 1 ...................................................................... 113
Gráfica 36. Punto de equilibrio año 2 ...................................................................... 114
Gráfica 37. Punto de equilibrio año 3 ...................................................................... 115
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO 14
1 CONCEPTO DEL NEGOCIO 14
2 JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES 14
3 OBJETIVOS 15
3.1 GENERAL 15
3.2 ESPECIFICO 15
4 ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO 15
5 DESCRIPCION DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS 15
6 POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS 16
7 VENTAJAS COMPETITIVAS 16
7.1 UBICACIÓN ESTRATEGICA 16
7.2 ATRIBUTO DE CALIDAD 16
8 RESUMEN DE INVERSIONES REQUERIDAS 16
9 PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD 16
10 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD 17
11 EQUIPO DE TRABAJO 18
I. MERCADO 19
1 ANALISIS DEL SECTOR 19
1.1 TENDENCIAS PARA EL SECTOR 20
1.2. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS 21
1.2.1. Políticas Macroeconómicas 21
1.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE NUEVOS PROVEEDORES 27
1.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES 28
1.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS 30
1.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO PRODUCTOS SUSTITUTOS. 32
1.7 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 33
1.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 33
2 ANALISIS Y ESTUDIO DE MERCADO 34
2.1 TENDENCIAS DEL MERCADO 34
2.1.1 Datos demográficos Localidad de Suba 35
2.2 SEGMENTACION DE MERCADOS 36
2.2.1 Tamaño del Mercado 36
2.3 DESCRIPCION DE LOS CONSUMIDORES 36
2.3.1 Consumo Aparente 37
2.4 ESTUDIO DE MERCADO 37
2.4.1 Prueba Piloto 38
2.4.2 Aplicación resultante de la encuesta 42
2.4.3 Estudio de mercado - Prueba de Campo. 50
2.5.1 Calculo tamaño de la muestra 55
2.4.4 Aplicación resultante de la encuesta 56
3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA 66
3.1 CONCLUSIONES 67
4 CALCULO DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y DEMANDA
POTENCIAL 68
5 PLAN DE MERCADEO 69
5.1 OBJETIVOS MERCADOLÓGICOS 69
5.2 CADENA DE VALOR 70
5.3 ESTRATEGIAS DE PRECIO 70
5.4 ESTRATEGIAS DE PROMOCION 71
5.5 ESTRATEGIA PUBLICITARIA 72
5.6 ESTRATEGIAS DE SERVICIO 72
5.6.1 Servicio Pre y Postventa 74
5.7 ESTRATEGIA DE FUERZA DE VENTAS 75
5.8 PRESUPUESTO DE MEZCLA DE MERCADEO Y PROMOCION 76
5.9 PRESUPUESTO DE VENTAS Y COSTOS DE COMERCIALIZACION 76
6 CONCLUSIONES 78
7 PLAN DE INTRODUCCION AL MERCADO 78
II ASPECTOS TECNICOS 79
1 OBJETIVOS DE PRODUCCION Y DESARROLLO DE PLAN
TECNOLOGICO 79
2 FICHA TECNICA DEL SERVICIO 80
3 DIAGRAMA DE OPERACIÓN PROCESO DE PRODUCCION 81
4 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS 82
4.1 TECNOLOGIA DURA MAQUINARIA Y EQUIPO 82
4.2 TECNOLOGIA BLANDA – PROCESOS PRODUCTIVOS Y OPERATIVOS 82
4.3 MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS 83
5 LOCALIZACION 83
5.1 MACROLOCALIZACION 83
5.2 MICROLOCALIZACION 84
6 PLAN DE PRODUCCION 84
6.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES Y CONTROL DE INVENTARIOS 84
6.2 ESCALABILIDAD DE OPERACIONES 85
6.3 CAPACIDAD DE PRODUCCION 85
7 PLANES DE CONTROL DE CALIDAD 86
8 PLAN DE COMPRAS 86
8.1 PROCESOS DE ADQUISICIÓN 86
9 COSTOS DE PRODUCCION 87
9.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCION 87
9.2 CONCLUSIONES 87
10 INFRAESTRUCTURA 88
11 MANO DE OBRA REQUERIDA 90
III ANALISIS ADMINISTRATIVO LEGAL Y SOCIAL 91
1 ANALISIS ESTRATEGICO 91
1.1 MISION 91
1.2 VISION 91
1.3 ANALISIS DOFA 91
2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 92
2.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 92
2.2 PERFILES DE CARGO 93
2.3 ORGANIGRAMA 95
2.4 ESQUEMA DE CONTRATACION Y REMUNERACION 95
2.4.1 Contratación 96
2.4.2 Entrenamiento 97
2.4.3 Evaluación del Desempeño 98
2.5 ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO 98
3 ASPECTOS LEGALES 99
3.1 ESTRUCTURA JURIDICA Y TIPO DE SOCIEDAD 99
4 COSTOS ADMINISTRATIVOS 99
4.1 PRESUPUESTO DE NOMINA 99
4.2 COSTOS FIJOS POR AÑO ESCENARIO PROBABLE 101
4.3 CONCLUSIONES 102
5 GASTOS DE PERSONAL 102
6 GASTOS DE PUESTA EN MARCHA 102
6.1 POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL 103
6.2 ORGANISMOS DE APOYO 104
IV. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO 105
1 OBJETIVOS FINANCIEROS 105
2 SUPUESTOS GENERALES 105
2.1 POLTICAS DEL SISTEMA CONTABLE Y CONTROL FINANCIERO 105
2.2 INFORMES ECONOMICOS Y FINANCIEROS 106
2.3 SUPUESTOS BÁSICOS PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES 106
2.4 BALANCE INICIAL 106
2.4.1 Presupuesto de Ventas 107
2.5 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS 108
2.6 FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO 109
2.7 BALANCE ANUAL PROYECTADO 110
3 INDICADORES DE RENTABILIDAD OPERACIONAL, LIQUIDEZ Y
SOLVENCIA 111
3.1 FLUJO NETO DEL PROYECTO Y CÁLCULO DE LA TIR 112
3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO 112
4 FUENTES DE FINANCIACION 115
V. CONCLUSIONES 116
VI. BIBLIOGRAFIA 117
14
RESUMEN EJECUTIVO
1 CONCEPTO DEL NEGOCIO
La idea de negocio identificada consiste en satisfacer las necesidades del
gremio de los taxistas a través de una zona de descanso y de alimentación
para conductores de taxis hombres y mujeres mayores de edad, que laboren
dentro del perímetro urbano de la ciudad de Bogotá, específicamente en la
localidad de Suba a corto plazo, a largo plazo a otras localidades de la ciudad.
Actividad económica:
9309 Otras actividades de servicios NCP (no clasificadas previamente).
2 JUSTIFICACION Y ANTECEDENTES
Esta oportunidad de negocio mejorará la calidad de vida para un sector de la
población que convive el 100% del tiempo laboral en la calle.
El índice de crecimiento de la población de conductores de taxi entre el 2006 y
2007 ha sido del 26.5%1 en estos últimos años y la tendencia sigue siendo
creciente, si tenemos en cuenta que la demanda de compra de taxis aumentó y
en la misma proporción la oferta de empleo.
En ese marco referencial nos ubicamos para desarrollar una idea que mejorara
las condiciones laborares del gremio ofreciendo un espacio que proporcione
seguridad, confort y una parada en el camino.
Si tenemos en cuenta la importancia del oficio para la sociedad y esencial para
la movilidad pública, la idea de negocio busca contribuir en la disminución de
los factores que ocasionan riesgos importantes durante el tiempo de labor
diaria como: Estrés, Ambiente térmico, Trabajo nocturno, Fatiga ocular,
Accidentes de tráfico, Factores internos y externos provocadores de
distracciones, entre otros.
1 “BOGOTA EN TAXI”, 23 de marzo de 2009, disponible en: http://www.transitobogota.gov.co/categoria.asp,
15
3 OBJETIVOS
3.1 GENERAL
Proponer un modelo de negocio para ser implementado en la población de
conductores de taxi y que beneficie la calidad de vida de los mismos, dentro
de la jornada laboral.
3.2 ESPECIFICO
Describir el proceso de creación de la idea de negocio, identificar las
oportunidades del mismo y demostrar su viabilidad.
4 ESTADO ACTUAL DEL NEGOCIO
En la condición de usuarios habituales de servicio de taxi, y luego de
escuchar en repetidas oportunidades, frases de inconformidad o de queja en
algunos de los conductores, frente a la falta de un espacio apropiado para
tomar descanso y alimentación segura durante su trabajo, nace la inquietud por
parte de nuestro equipo de investigar acerca de los mecanismos para
satisfacer esta necesidad expuesta.
Es importante tener en cuenta que los taxistas por desarrollar su trabajo en las
calles deben acudir al comercio no autorizado para satisfacer sus demandas
básicas de bienestar, exponiéndose de esta manera a diversos factores que
afectan no solo el desempeño laboral y social, sino incluso su vida. Surgió por
esto la idea de investigar los benéficos de un sitio que pueda brindarles la
comodidad y la seguridad deseadas en la ciudad de Bogotá.
5 DESCRIPCION DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
PASO URBANO LTDA, debe su origen a la necesidad de ofrecer servicios
que beneficien sectores específicos de la sociedad en este caso el gremio de
taxistas de la ciudad de Bogotá, Los conductores de taxis podrán acceder a
servicios de cafetería, teléfono, internet, instalaciones sanitarias, televisión,
silla masajeadora, juegos de mesa y aspiradoras de moneda las 24 horas del
día, en la localidad de Suba, y con la facilidad de contar con un sistema de
pago por medio de tarjeta consumo con la cual podrá acceder a los servicios en
el punto de venta.
16
6 POTENCIAL DEL MERCADO EN CIFRAS
Según la secretaria de movilidad y transporte de Bogotá, en la actualidad en la
capital existen alrededor de 48.337 taxis (a mayo 31 de 2008).
7 VENTAJAS COMPETITIVAS
7.1 UBICACIÓN ESTRATEGICA
El modelo de establecimiento propuesto se convertirá en parada obligatoria, no
solo por la atención esmerada, sino por la seguridad que proporciona el
servicio de monitoreo, la ubicación equidistante a las estaciones de policías o
Centros de Atención Inmediata CAI, vías principales y en el diseño que
cumplirá con los estándares de comodidad y seguridad mínimos.
7.2 ATRIBUTO DE CALIDAD
La compañía tendrá como opción de pago en los puntos de venta de Parada de
Pits tarjetas consumo/puntos, con la cual podrá tener acceso a todos los
servicios de alimentación, entretenimiento y a promociones especiales por
temporada o fechas especiales en un ambiente de seguridad e higiene,
durante las 24 horas del día.
8 RESUMEN DE INVERSIONES REQUERIDAS
Para iniciar las operaciones la empresa requiere de una inversión inicial de
$73.700.000, los cuales serán aportados en porcentajes iguales por los socios
del negocio.
9 PROYECCIONES DE VENTAS Y RENTABILIDAD
Tabla 1. Proyecciones De Ventas y Rentabilidad
17
10 CONCLUSIONES FINANCIERAS Y EVALUACIÓN DE VIABILIDAD
La empresa es viable porque permite cumplir con las obligaciones
financieras y operativas generadas por la puesta en marcha del proyecto
además permite que en el largo plazo esta se consolide en el mercado y
se pueda enfocar en nuevos proyectos de expansión.
La empresa tiene una liquidez en promedio del 3% lo que indica que la
empresa en caso de que fuera necesario podrá cumplir con todas las
obligaciones a corto plazo. A partir del año 2 la liquidez se incrementa a
razón de 4% y en 5% para el año 3, podemos determinar después de
esto que a partir del año 2 la empresa está en capacidad de realizar
expansión del negocio.
El potencial de ventas es alto debido a la diferenciación de los productos
que se ofrecen en el mercado, las ventas para el primer año ascienden a
$380.160.000 con un crecimiento anual considerable a lo largo de los 3
años de análisis del plan.
Debido a que la materia prima utilizada en su mayoría es perecedera se
cuenta con una rotación de inventarios mensual.
El endeudamiento total de la empresa es cero por cuanto la puesta en
marcha está determinada por los aportes de los socios.
La rentabilidad del proyecto inicia el primer año con 21% y llega al 22%
para el tercer año. Si comparamos estas tasas con las tasas de
captación del mercado que oscilan entre el 4 y el 5 % encontramos que
este proyecto es rentable no solo financieramente sino que contribuye a
la generación de empleo estable desde el punto de vista social.
El valor presente neto del proyecto es de $89.151.367 y tiene una TIR
del 78% indicando que el proyecto es financieramente viable.
Los socios determinaron repartir utilidades después del 5 año de
operaciones.
18
11 EQUIPO DE TRABAJO
Tabla 2.Calificaciones Emprendedoras
MARIA PATRICIA
SALCEDO
OLGA LUCIA QUINTANA
Capacidad de análisis
Habilidad para formular
estrategias
Habilidad para resolución
de conflictos
Aptitud para motivar en la
consecución de metas
19
I. MERCADO
En este capítulo se pretende determinar los factores influyentes del entorno
externo e interno de la propuesta, con el objeto de identificar las oportunidades
que se deben analizar para el desarrollo de un negocio sostenible dirigido a un
segmento potencial especifico del gremio de taxistas, teniendo en cuenta que
la ubicación geográfica del proyecto se encuentra dentro del perímetro urbano
de la ciudad Bogotá. Dentro de este contexto, se tendrán como base las
oportunidades y amenazas relacionadas con los servicios focalizados dentro
del plan de negocio (suministro de alimentos y bebidas), la competencia, el
análisis del comportamiento del consumidor y la identificación de las
necesidades puntuales que podrían ser influenciadas por el entorno bajo la
metodología de las cinco fuerzas de Porter.
1 ANALISIS DEL SECTOR
Mientras la mayoría de sectores de la economía presenta cifras rojas y se
plantean estrategias para no desaparecer, otros siguen viendo las cosas en
positivo y consiguen sobrepasar sus efectos, y otros que, además de evitar
los desastres de la recesión, la aprovechan para ver crecer sus ingresos, este
es el caso de las empresas de productos alimenticios y de higiene, sobre todo
los de primera necesidad, de los que no es posible prescindir.2
De igual manera las cadenas de comida rápida, que han visto crecer su
clientela por el cambio de hábitos de consumo, debido a la necesidad de “mirar
el bolsillo” a la hora de darle placer al paladar y alivio al estómago, permite
demostrar que hoy en día no se acude tan asiduamente a restaurantes caros,
y que los empleados tienen que comer en su trabajo, o llevan la comida de
casa o recurren a sitios más económicos.
Lo anterior se refleja en cifras del Dane, donde el rubro de restaurantes y
hotelería fue el sexto de mayor crecimiento en la economía nacional en el
2007, con un 5,95% y un nivel de ventas de 6 billones de pesos. La dinámica
se debe, según Gustavo Toro, presidente de la Asociación Colombiana de
Restaurantes, Acodres, a que “en los años recientes, la industria gastronómica
en el país ha experimentado un desarrollo constante que se refleja en la
creciente demanda y especialización del sector”.3
2 PORTAFOLIO COM 2009. Disponible en: http://www.portafolio.com.co/economia/economiahoy/ARTICULO-WEB-
NOTA_INTERIOR_PORTA-5746190.html. 3 AXIOMA COMUNICACIONES LTDA. REVISTA LA BARRA. Agosto 2008. Pág. 4. Disponible en:
http://www.revistalabarra.com.co/uploads/images/proyecciones/PROYECCIONES2009.pdf.
20
Los organismos gubernamentales –Dane, Confecámaras, Fenalco, entre otros–
reconocen el aporte de la restauración a la hospitalidad, pero las cifras que se
manejan son insuficientes, y en el peor de los casos, no concuerdan.
Según “Proyecciones 2009”, los restaurantes casuales con menús saludables
serán los de mejores perspectivas, al igual que los establecimientos de tema
que ofrezcan al comensal productos tanto saludables como específicos. Por su
parte, las franquicias colombianas tendrán grandes oportunidades en el
exterior, mientras que nuevos jugadores internacionales se posicionarán en la
medida que exista una buena comunicación entre franquiciante y franquiciado.4
Los distintos estudios realizados por entidades tanto gubernamentales como
privadas se basan en muestras, y aunque son un gran esfuerzo para entender
la dinámica de la hospitalidad, “no existe un liderazgo dado que el empresario
es muy reacio a dar información, y aquí lo que funciona es ser ilegal”, como
sentencia Gustavo Toro, Presidente de la Asociación Colombiana de
Restaurantes, Acodres.
Esta ausencia de cifras es consecuencia directa de dificultades urgentes que
constituyen desde adentro amenazas a la competitividad de este rubro: la
informalidad y la evasión. Como ejemplo, según un informe de Confecámaras,
existen 37.479 establecimientos registrados como restaurantes, cafeterías y
heladerías, mientras que Avantis apunta a que existen 120 mil. El vasto
desequilibrio de las cifras denota que existen muchos establecimientos tan
ilegales como intermitentes, que por ende evaden impuestos, no aplican las
normas de inocuidad y salubridad, y son el gran reto para lograr desarrollar las
potencialidades que tiene la hospitalidad colombiana.4
1.1 TENDENCIAS PARA EL SECTOR
Gastronomía y menús: La comida casual saludable se impondrá –sándwiches
y ensaladas– al igual que los restaurantes de tema de menús especializados.
La innovación será la premisa tanto para cadenas como para establecimientos
que quieran responder rápidamente a las exigencias del consumidor.
Tecnología: En Colombia, a pesar del rezago tecnológico habrá cada vez
mayor automatización de los procesos operativos básicos. Ello, debido a la
apertura demarcado que ha tenido la maquinaria especializada importada,
como picadoras y hornos de cocción combinada de mejores prestaciones de
servicios. Importar con la actual dinámica del dólar será la premisa.
4 REVISTA LA BARRA 2009. Edición 29 Disponible en: http://www.revistalabarra.com.co/larevista/Edicion-29/negocios-12/el-ano-de-las-proyecciones.htm
21
Los equipos de ultra congelación serán los equipos de mayor entrada al sector.
1.2. ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
En Colombia el ingreso de nuevos competidores y específicamente en el
sector de comidas rápidas presenta un dinamismo importante teniendo en
cuenta que no existe un impedimento formal para su ingreso en la economía.
Este aumento de nuevos competidores, la diversificación y el incremento de
volumen de la competencia, constituyen una amenaza de alto riesgo para las
empresas existentes, si tenemos en cuenta que los nuevos oferentes en el
mercado se pueden presentar con ventajas competitivas importantes como la
de una inversión mayor frente al mercado actual.
Por otra parte el negocio de Comidas rápidas es un atractivo importante para
las franquicias que encuentran en Colombia un lugar propicio para la inversión,
en donde las condiciones del gobierno son favorables para el ingreso de esta
clase de negocios.
1.2.1. Políticas Macroeconómicas
De otra parte, la participación por esta actividad en el PIB fue del 10.6%,
ocupando el quinto lugar y en la canasta familiar el primero en gasto de
comida con 29.5% donde el consumo de alimentos fuera del hogar constituye
6.71% determinado, así: el 0.97 % en comidas rápidas, restaurantes 4.98% y
otras comidas fuera del hogar 0.76%.
Estando así las cosas el descenso en la meta del crecimiento económico para
el 2009 del 5% al rango entre 3 y 4% traería como consecuencia que todo el
aparato productivo del país dejaría de producir 6 billones de pesos frente a lo
que se tenía proyectado originalmente, traduciéndose en menos recaudo de
impuestos, aumento del desempleo, disminución en la producción de puestos
de trabajo e ingresos de los colombianos, que tendrán menos plata para
comprar, lo que a su vez incidirá en el consumo de alimentos fuera del hogar.5
Los empresarios entonces deberán buscar ser el foco receptor de la
demanda potencial existente mediante prácticas que permitan alcanzar un
nivel óptimo de producción, que a su vez brinde la posibilidad de reducir costos
y ofrecer bajos precios con un manejo de recursos eficiente y con
expectativas de convertir sus propuestas en negocios más competitivos y
flexibles frente a los potenciales competidores.
5 PORTAFOLIO/ECONOMIA HOY. Octubre 15 de 2008. Disponible en: www.ciase.org/apc-aa-files/.../fichas referencia/.../macro22.pdf
22
Inflación
La Junta Directiva del Banco de la República, fijó la meta de inflación para el
año 2009 en el rango entre 4.5% y 5.5%, con 5% como meta puntual para
efectos legales. Así mismo, fijó en 4% el punto medio del rango-meta de
inflación para el año 2010 y confía que en el 2011 la inflación estará en el
rango-meta de largo plazo (3% +/- 1 punto porcentual).6
El objetivo primario de la política monetaria es alcanzar y mantener una tasa
de inflación baja y estable y lograr que el producto crezca alrededor de su
tendencia de largo plazo.
De la misma manera se considera que es la única forma de lograr un
crecimiento sostenido que genere empleo y mejore el nivel de vida de la
población.
Una baja inflación incentiva la inversión. Las decisiones económicas más
importantes que toman los individuos y las empresas son, usualmente,
decisiones de largo plazo: las decisiones de hacer una fábrica, de constituir una
empresa, la decisión de educarse, de comprar vivienda.
Estas decisiones dependen crucialmente del grado de incertidumbre sobre el
futuro. Una inflación baja y estable es un indicador de estabilidad
macroeconómica que contribuye a que las personas y las empresas tomen
decisiones de inversión con confianza.
De otra parte una inflación elevada reduce las expectativas de rentabilidad
futura y por tanto las empresas reducen sus inversiones a largo plazo.
La inflación hizo que los consumidores disminuyeran la compra de comidas
elaboradas y/ o enviadas a domicilio como así también la concurrencia a
bares o restaurantes, en muchos casos directamente dejaron de comer fuera
del hogar, esta situación puede producir el cierre de locales, aumentando la
tasa de desocupación en el mediano plazo.
Tasa de Cambio
La discusión sobre el comportamiento de la tasa de cambio ha retomado
importancia en Colombia a raíz de la revaluación que ha tenido lugar en los
últimos años. El Banco de la República ha estado interviniendo en el mercado
6 BANCO DE LA REPUBLICA. 12 DE Junio de 2009. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/politica-monetaria/index.html
23
cambiario para aumentar la demanda de dólares y tratar de reducir la caída en
el tipo de cambio de nomina7.
El lado negativo es que aquellas empresas hoteleras y de restaurantes que
tienen tarifas referenciadas a dólares, llevan meses perdiendo poder
adquisitivo, por que las ventas valen cada vez menos, y la relación prevista
para los gastos es cada vez más cara. Con ello, no solo se pierde la Creación
de Valor en el hotel, al estar valorada la inversión inicial (en dólares) a la nueva
tasa, sino que encima al cambiar a moneda nacional, se consigue menos
dinero para el pago de salarios y de proveedores.
Tasa de Interés
Un aumento en las tasas de interés puede hacer que los ahorradores tengan
más razones para disminuir su consumo y ahorrar, o bien puede tener el efecto
opuesto. El aumento de la tasa de interés produce que la oferta de dinero
disminuya, mientras que la demanda de crédito o de circulante para
transacciones no lo hace de igual manera. El tipo de interés es una
consecuencia de ese juego de oferta y demanda, y en la nueva situación es
más alto. Si se quiere bajar la tasa, a igualdad de otras circunstancias, debe
incrementarse la cantidad de dinero, con la salvedad de que ese proceder
puede resultar inflacionario.8
Una mayor tasa de interés también va a perjudicar a quienes venden bienes y
servicios a los sectores transables; por ejemplo, los restaurantes: si el sector
productivo entra en crisis, éstos no van a tener a quién venderle”, señala César
Ferrari, profesor titular del departamento de Economía de la Universidad
Javeriana.9
Los empresarios que se dedican a los restaurantes destacan que les ha ido
bien en los últimos tiempos, pero son realistas en que las cosas para sus
negocios no serán tan sencillas para lo que resta del año del 2009 porque su
sector no será excluido de los efectos de la desaceleración de la economía.
En su estudio de proyecciones, la publicación especializada La Barra explica
que el año pasado el crecimiento del sector fue de 5,95 por ciento, con un nivel
de ventas de 6 billones de pesos.
7 Hernando Zuleta, 27 de junio de 2007. Economía la Tasa de cambio. Disponible en: http://www.voltairenet.org/article149539.html 8 Vanesa Molina Medina. 27 de julio de 2008. Se encarece dinero para consumidores. Disponible en:
http://www.elespectador.com/impreso/tema-del-dia/articuloimpreso-se-encarece-dinero-consumidore
9 Francisco Rodríguez. 25 de Octubre de 2009. Los efectos de un dólar bajo.. Disponible en http://comunidad.hosteltur.com/post/2009-10-25-los-efectos-de-un-dlar-bajo
24
Gustavo Toro, presidente de Acodrés (gremio que congrega a los
restaurantes), el dirigente considera que definitivamente el menor crecimiento
de la economía afecta el consumo de restaurantes. A su juicio, si bien crece el
turismo internacional, buena parte de sus afiliados cree que ese es un aporte
marginal para el sector porque los clientes se concentran entre la población
local.
En las previsiones del estudio también se plantea que el segmento de
consumidores que se cataloga hoy como de cocina a manteles se bajará en la
escala de la oferta de establecimientos hacia lo que se ha llamado la comida
casual, lo que puede ser una oportunidad para ese tipo de negocios
En todo caso, esa situación no afectará a los restaurantes de consumos altos
"teniendo en cuenta que nuevos consumidores con alto poder adquisitivo a
quienes los precios no los afecta mantendrán la cuota de mercado".10
Políticas o Gubernamentales
Las expectativas de sostenibilidad del negocio y la entrada de nuevos
competidores se prevé en el Plan Maestro de Movilidad PMM para
Bogotá12, Decreto 319, Capitulo II De transporte individual de servicio
de taxi.
Articulo 18 Estrategia de racionalización del servicio; (2006 con un
horizonte de 20 años) donde el Distrito Capital directamente ó a través
de la iniciativa privada, incentivará la dotación de zonas amarillas fuera
de vía, sitios de espera para vehículos tipo taxi, donde se habiliten áreas
de aguardo que brindarán servicios no sólo para taxis de los usuarios
que concurran hasta tales instalaciones, sino para aquellos que sean
requeridos telefónicamente por usuarios en la zona donde se ubican.
Esta infraestructura podrá ser operada por particulares, previo proceso
licitatorio por parte de la Secretaría de Tránsito y Transporte, titular del
servicio. La Secretaría de Tránsito y Transporte definirá las condiciones
mínimas de operación.
De la misma manera la norma prevé que todo polo generador de viajes
de taxi, deberá reservar dentro de sus instalaciones de estacionamiento,
espacio para el ascenso de pasajeros a los vehículos taxi, y se
abstendrá de utilizar las zonas de espacio público para ello, con
salvedad de los que provean las Entidades distritales de la movilidad.
“El plan Maestro de Movilidad PMM fue adoptado por la actual
administración, y establece programas, proyectos y metas a corto 10 Acciones & Valores. Análisis Económicos Inflación y altas tasas de interés, vistos como amenazas por sector de hospitalidad (Portafolio).Disponible en: http://www.accivalores.com/informes_economicos/descripcion_noticias.php?bloid=689
25
mediano y largo plazo, con un horizonte de 20 años. El PMM da
respuesta a las necesidades de movilidad y al uso racional y eficiente de
15.348 kilómetros carril que compone la malla vial de Bogotá.11
En el 2008 la tasa de desempleo nacional cerró en el 10,6 por ciento. El
Dane informó también que en el trimestre noviembre 2008 a enero 2009
la tasa de desempleo promedio fue del 11,9 por ciento, frente al 10,8 por
ciento registrada en igual período del año anterior.
Ante esta incertidumbre respecto a las débiles expectativas de una
pronta recuperación de la economía, el sector de alimentos se verá
afectado por cuanto el poder adquisitivo del consumidor disminuirá la
demanda aumentando los costos y por ende la productividad de la
actividad.12
Las normas y Leyes establecidas en Colombia para el fomento de la actividad
emprendedora se pueden esquematizar de la siguiente manera:
Ilustración 1.Normas y Leyes de la actividad emprendedora en Colombia
Tomado de : http://uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion /21/politica_publica_creacion_empresas.pdf
La “Política de Fomento del Espíritu Empresarial y la Creación de
Empresas”.
Es la primera en su especie en Colombia, sus antecedentes pueden
estar en los Planes Nacionales para el Desarrollo de la Microempresa de
1984, 1988, 1991 y 1994.
Esta política, formulada en el 2002 bajo el marco de la Ley Mi pyme, se
basa en siete principios orientadores 6, los cuales giran alrededor de los
11
PMM Plan Maestro de Movilidad. Disponible en: http://www.transitobogota.gov.co/categoria.asp?cat_id=239
12
PORTAFOLIO. 27 de Febrero de 2009. Disponible en: http://www.portafolio.com.co/economia/economiahoy/2009-02-27/ARTICULO-
WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-4845426.html
26
siguientes elementos: Ley mi pyme, que sirve de soporte a la política;
Promoción de la capacidad emprendedora; reducción de incertidumbre y
apoyo a la comercialización; apoyo integral al proceso de creación de
Nuevas empresas; financiamiento; creación de empresas innovadoras y
con Vocación exportadora; y desarrollo institucional.13
Algunas de las asociaciones gremiales que fomentan el desarrollo del
sector de la pequeña, mediana industria y microempresas además de
defender y promover sus intereses son: Cámara de Comercio de
Bogotá, Asociación de Medianas y pequeñas Industrias ACOPI, Centro
Nacional de productividad, Corporación Calidad entre otras.14
Las políticas nacionales de creación de empresas y la normatividad para
el suministro de alimentos y bebidas, además de los permisos o
licencias para el funcionamiento de establecimientos para el servicio del
público, obedecen a disposiciones legales que no se constituyen en
barreras de entrada para los nuevos competidores, no obstante la no
aplicación de las normas se constituye como violación a dichas
políticas.
Deterioro creciente de la malla vial. De acuerdo con el Instituto de
Desarrollo Urbano (IDU), en el año 2005 el 74% de las vías de la
localidad se encuentran en deterioro, de las cuales el 44% está en mal
estado y el 30% en estado regular.15
Fenalco declaro recientemente que la adecuación de obras de la malla
vial ha impactado negativamente en el comercio de la ciudad, por
cuanto el acceso de compradores disminuyo sustancialmente debido a
que las obras proyectadas se han llevado a cabo muy lentamente con
atrasos que llevarían a la quiebra a un porcentaje alto de comerciantes.
La jornada de pico y placa o día sin carro hace parte en la tendencia de
consumo de taxis. Sobre este punto se ha logrado identificar que en
Bogotá hay un vehículo de taxi por cada 132 habitantes, y que con esta
medida se identifican ganadores y perdedores en donde el sector de los
taxistas se ha visto altamente beneficiado aun cuando en la actualidad
existan alrededor de 15.000 taxis adicionales a la fecha de congelación
de la flota de taxis de 36.500 vehículos en 1993.16
El pico y placa ha contribuido al cambio de cultura de los conductores de
taxis porque amplio las oportunidades de espacio y tiempo para que
puedan acceder a educación durante estos días, intensificando su
13
Carmen ortega Otero, Enero-Diciembre 2008. Algunos aspectos jurídicos para la conformación de empresas en Colombia. P.7
Disponible en: http://uninorte.edu.co/pdf/pensamiento_gestion/21/politica_publica_creacion_empresas.pd 14
Universidad Nacional de Colombia. Red de Desarrollo Tecnológico. Enlaces de Interés. Disponible en: www.rdt.unal.edu.co/enlaces/enlaces.htm 15
Perfil económico y empresarial localidad Suba, Cámara de Comercio de Bogotá. P. 24. Disponible en: http://camara.ccb.org.co/documentos/2238_Perfil_Econ%C3%B3mico_Suba.pdf 16
Carlos Vicente de Roux. “Sobre la mitad de taxis en Bogotá, Mayo 16 de 2007, disponible en http://www.polodemocratico.net/Sobre-la-mitad-de-los-taxis-de
27
conocimiento sobre el turismo de su ciudad, y permitiendo inclusive que
el inglés haga parte importante de su elección a la hora de educarse.
Esta nueva cultura hace de los conductores de taxis personas más
exigentes a la hora de la alimentación durante su jornada de trabajo y
fuera de su hogar, si bien es cierto en este gremio existe y de manera
marcada la fidelizacion con restaurantes y cafeterías para la toma de sus
alimentos, estos están exigiendo por parte de estos comercios
condiciones más adecuadas de atención e higiene.
Una vez se establezcan los parámetros de medición de la demanda
potencial del mercado objetivo y las expectativas de crecimiento de los
habitantes de la zona se podrá ampliar y desarrollar el tema en el
capítulo de mercado.
1.3 PODER DE NEGOCIACIÓN DE NUEVOS PROVEEDORES
La comercialización de alimentos, bebidas y servicios de entretenimiento en
tiendas de abarrotes y cafeterías, está demostrado en la cadena de valor por
diferentes tipos de proveedores de los mismos, entre los cuales se consideran
a los proveedores de telefonía y comunicaciones y de alimentos como los más
críticos por su importancia absoluta a la hora de la prestación del servicio.
Tabla 3. Tipos de suministros*
(*) La información registrada en este cuadro se hizo por un proceso de observación propia durante el
estudio de mercado.
28
De igual manera y según la información obtenida en el Plan Maestro de
Abastecimiento de Alimentos y seguridad alimentaria de Bogotá convenio 7 de
2008 (compensar, Alcaldía de Bogotá y Bogotá Positiva)17 los precios bajos y la
demanda por parte de la empresa requiere del acompañamiento continuo del
proveedor quien tendrá que tener en cuenta la rotación de productos, los
descuentos por volumen y las facilidades de pago entre otros ya que
constituyen herramientas de poder frente al competido producto existente en
diferentes marcas.
Los proveedores ofrecen a costo de ellos publicidad sobre sus propios
productos, que las empresas que los comercializan utilizan para apalancar su
propia publicidad. Por el tipo de negocio que se está desarrollando, los
proveedores son una constante en el perfeccionamiento de la oferta de
productos donde mantienen los requisitos necesarios para aplicar a la
demanda, teniendo en cuenta que no se mantienen productos estándar y que
las empresas se encuentran a la expectativa de nuevos productos sustitutos
que cumplan con los mismos estándares de calidad y limitación de precios.
De acuerdo con la información anterior se podría inferir que los proveedores de
la localidad tienen bajo poder de negociación, porque esta se fundamenta en el
criterio de la decisión de compra de las empresas comercializadoras de
alimentos y bebidas
1.4 PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
En Colombia el consumo de alimentos y bebidas fuera del hogar genera
ventas superiores a los $10,89 billones de pesos anuales, de la cuales las
cadenas de restaurantes proporcionan más del 10%. Uno de los grandes
desafíos para el sostenimiento de los negocios de comidas rápidas y que
afectan el crecimiento del consumo fuera del hogar son: 18
La necesidad de evolución en las técnicas de producción, conservación
y distribución
La importancia de adoptar nuevas formas de mercadeo y ventas
El crecimiento del mercado ante la migración de la población del campo
a la ciudad
La distancia entre el lugar de residencia y los centros de trabajo y
educación
Aumento del nivel adquisitivo
17 Plan Maestro de Abastecimiento de Alimentos y Seguridad Alimentaría de Bogotá ALIMENTA, Disponible en: http://www.compensar.com/doc/compras/ANEXO1TERMINOSCENSOLOCALIDADES.pdf 18 Secretaria de Movilidad y Transporte. “Bogotá en Taxi”, Mayo de 2008, disponible en: http://www.transitobogota.gov.co/categoria.asp?cat_id=212
29
La evolución del consumidor preocupación por la alimentación sana y
balanceada
Cliente más exigente y educado
Los consumidores de alimentos y bebidas fuera del hogar, tienen
características definidas, son generalmente conductores de taxi, mujeres y
hombres mayores de edad, solteros o casados de estrato socioeconómico 2-
3-4, con jornada laboral de 48 horas semanales aproximadamente.
En la actualidad en Bogotá existen alrededor de 48.337 taxis (a mayo 31 de
2008), con tarjeta de operación vigente, que realizan 343.000 viajes
diariamente. Por efecto de esta movilidad atienden la población de Bogotá, lo
que los convierte en usuarios frecuentes de restaurantes y cafeterías en la
búsqueda de un espacio que les brinde, servicio a tiempo y comodidad.19
Como resultado de lo anterior y de acuerdo con el sondeo realizado con el
gremio de taxistas, por sus largas jornadas de trabajo (12 horas mínimo) estos
requieren hacer varias paradas para cumplir necesidades básicas de (alimento,
descanso, servicio sanitario), no contando con lugares específicos en donde
puedan obtenerlos. Actualmente los clientes tienen el poder para tomar
decisiones acerca de lo que adquieren, los compradores sea cual fuere su
condición económica cuentan con presupuestos que desean invertir y, convertir
en mejores ofertas.
Hoy por hoy en el mercado existen numerosos ofrecimientos que prometen a
los consumidores algunos aspectos contenidos en el Brief de la idea de
negocio propuesta, sin embargo estos carecen de la formalidad y de la
intención clara y necesaria para adaptarse completamente a las necesidades
de los clientes, por cuanto no tienen un producto o servicio diferenciado, no
crean altos costes de cambio (barreras u obstáculos que impiden la finalización
de la relación actual y el cambio a un proveedor alternativo), no eligen el
comprador apropiado (segmentación de mercado), y no se convierten en
productores de costos bajos.
El detalle del poder de negociación de los compradores se hará en la
investigación de mercados que se presenta a continuación del análisis
sectorial.
19 Secretaria de Movilidad y Transporte. “Bogotá en Taxi”, Mayo de 2008, disponible en: http://www.transitobogota.gov.co/categoria.asp?cat_id=212
30
1.5 AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
De acuerdo a la concepción y originalidad de la idea del negocio y luego del
ejercicio de observación de campo en el perímetro que abarca reconocidas
zonas de concentración de conductores de transporte público individual, se
evidencio que se pueden definir como productos sustitutos:
Centros comerciales especializados para servicios orientados hacia el
taxistas
Restaurantes tradicionales
Cafeterías y Cigarrerías
Tinteadero y Casetas públicas.
Centro Comercial Carrera
En su condición de centro comercial20 ofrece múltiples productos y servicios
para taxistas (repuestos, cambio a gas, venta de llantas y rines, accesorios y
lujos, ventas de accesorios, revisión de vehículos, servicio tecno mecánica,
seguros, financiación ,salud sistema de comunicación, plazoleta de comidas,
vigilancia 24 horas gasolina y 400 parqueaderos).
Factor de éxito; Servicio integral.
Ilustración 2. Fotos Centro Comercial Carrera
Fuente: Foto disponible en: www.carrera.com.co
Restaurantes 24 horas
Representa el sustituto más cercano con características poco competitivas en
servicio y lenta reacción a la innovación. Ofrece alimentación con bajo poder
nutricional a precios cómodos, condiciones de aseo e higiene deficientes, no
tienen seguridad, ni zonas para descanso. Factor de éxito: Precio y cantidad.
20 Centro Comercial Carrera. Disponible en: www.carrera.com.co
31
Ilustración 3. Foto Restaurante 24 horas
Fuente: Foto elaboración propia. Tomada en Cra. 53 calle 129.
Cafeterías y Cigarrerías
Están en constante auge pero su reacción es lenta o nula para proporcionar
confort y bienestar al consumidor además de carecer de flexibilidad en el
horario de atención. Ofrece Snacks de todo tipo y servicios de telefonía celular,
precios accequibles. Se encuentran ubicadas en barrios y no proveen
seguridad ni zonas de descanso y recreación. Factor de éxito: Ubicación,
crédito. Ilustración 4. Foto Cafetería y Cigarrería
Fuente: Foto elaboración propia. Tomada en Calle 106 Cra 53
Tinteadero y Casetas
Su deficiente atención, mala presentación, y regular o mala calidad del
producto asociado a su carácter de informalidad no representa peligro como
competidor. Su oferta de productos es limitada, precios cómodos,
condiciones de aseo e higiene deficientes, no proporcionan seguridad ni zona
de descanso. Factor de éxito: Ubicación y precio.
32
Ilustración 5. Foto de Tinteadero y Casetas
Fuente: Foto (1) elaboración propia. Tomado en UPZ Tibabuyes
Fuente: Foto (2) elaboración propia Tomada en: Autopista Norte calle 120
1.6 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO PRODUCTOS SUSTITUTOS.
Tabla 4. Análisis competitivo de productos sustitutos
33
Criterio de Elaboración:
Se asigno a cada factor una ponderación que oscilo entre 0 (sin
importancia) a 10 (muy importante). La sumatoria de estas dadas a cada
uno de los factores debe ser 100. Este peso indica la importancia relativa
que tiene este factor para alcanzar el éxito en la industria a la que pertenece
la empresa. Este peso surgió a partir de la comparación de la competencia.
Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores en donde 4
es una respuesta superior, 3, superior a la media, 2 respuesta media y 1
respuesta mala.
Se multiplicó la ponderación de cada factor, para establecer el resultado
para cada variable.
Se sumaron los resultados ponderados para cada variable con el objeto de
determinar el resultado final total ponderado para la empresa.
Como regla general para esta matriz, el resultado ponderado más alto para
una compañía es 400 y el menor 100, y el promedio es de 250.
La calificación a cada uno de los factores se realizó luego de determinar si
las estrategias presentes en la empresa están respondiendo con eficacia al
factor.
Las calificaciones entonces se basaron en la empresa, mientras que la
ponderación se basó en la industria.
1.7 RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Por no existir un esquema exactamente igual que preste el mismo servicio
ofrecido en la idea de negocio, el análisis de la competencia se realizara
exclusivamente por el tema de productos sustitutos.
1.8 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Oportunidades
1. Aumento de la importancia del entretenimiento como factor de reducción de
stress en labores de transportistas.
34
2. Incremento de la tendencia del sector de transportes a consumo de
alimentos en sitios cómodos y con mejores condiciones higiénicas
3. Carencia de formalidad y de la intención clara de los productos sustitutos
para adaptarse a las necesidades de los clientes (zonas de parqueo,
seguridad, comodidad, diversificación de servicios).
4. Apoyos que el Gobierno Nacional ha otorgado, como la ampliación de
líneas de crédito para acceder a mayores recursos de bancos (Bancoldex) y
los programas de apoyo al fortalecimiento de mi pymes a través de
programas de formación actualización y asesoría técnica de la institución
con la intermediación del SENA.
Amenazas
1. Oposición al cambio de hábitos de consumo por costumbre o identidad
cultural por parte de la población de taxistas.
2. Posicionamiento por tradición en zonas estratégicas de la ciudad de los
productos sustitutos, con alta afluencia de conductores de servicio público.
2 ANALISIS Y ESTUDIO DE MERCADO
Se evaluaran los alcances esperados del producto, en materia de preferencias
del consumidor final por el servicio a ofrecer, estrategias de promoción y
mercadeo, posicionamiento en el mercado, además de un análisis de la
competencia, con el fin de determinar, una vez hecho el intercambio de
información, el cumplimiento de los objetivos de los clientes y los de la
empresa.
2.1 TENDENCIAS DEL MERCADO
El objetivo de este estudio es conocer la opinión de los conductores de taxis
en lo que se refiere a la introducción del servicio propuesto y de la misma forma
conocer de manera directa su interés en adquirirlo. Para el enfoque a corto
plazo del desarrollo del estudio enfocamos el perfil de nuestro consumidor en la
localidad de Suba, por ser la segunda localidad de Bogotá en población
(11,7% del total), constituyéndose de esta manera en la sexta localidad en
densidad de población: 80 personas por hectárea, cifra por encima del
promedio de la ciudad (42 p/ha.).21
21
Perfil económico y empresarial localidad Suba, Cámara de Comercio de Bogotá. P. 19. Disponible en:
http://camara.ccb.org.co/documentos/2238_Perfil_Econ%C3%B3mico_Suba.pdf
35
Esta localidad cada vez adquiere mayor importancia en su contribución al
desempeño de la actividad productiva de la ciudad y la Región. Por el tamaño
de su población y por su estructura empresarial hoy día en Bogotá, esta es
considerada como “ciudad” dentro de la ciudad. Por ello, la existencia de un
entorno físico, institucional, capital humano y disposiciones normativas
favorables determinan las decisiones de localización empresarial y las
condiciones para un mejor desempeño económico que, sin duda, debe estar
apoyado por la gestión del gobierno local y distrital.
2.1.1 Datos demográficos Localidad de Suba
Suba ocupa el extremo noroccidental del Distrito Capital, en una extensión de
4372 hectáreas. Su centro urbano se encuentra recostado sobre la ladera
occidental de la colina de La Conejera a una distancia de 13 kilómetros del
centro de la capital de Santafé de Bogotá. 22
Suba cuenta con un entorno económico que le ha permitido desarrollar uno de
los más grandes mercados de comercio de alimentos, víveres en general,
bebidas y tabaco, artículos de ferretería y cerrajería, y productos de vidrio.
Por las características socioeconómicas, en su mayoría de estratos 2, 3, 4 y 5,
en la localidad hay un alto potencial de mercado con capacidad de compra y
con un gran número de personas por atender. Es una de las localidades de
Bogotá con facilidad de conexión hacia los municipios del norte y occidente del
departamento.
Tabla 5. Datos generales localidad de Suba
Tomado de: http://www.bogota.gov.co/portel/libreria/pdf/ficha-suba-5-agos-08.pdf
22 Red de apoyo al adolescente de Suba. Reseña Histórica 2007-2008. Disponible en: http://raas.redapoyoadolescentesuba.googlepages.com/historia
36
Posee importantes áreas de expansión y de crecimiento urbano de la ciudad.
La mayor proporción del suelo está destinado al uso residencial neto y urbano
integral. De las doce UPZ de la localidad de Suba, cuatro poseen clasificación
residencial cualificado: San José de Bavaria, La Alhambra, Niza, y La Floresta;
tres UPZ poseen clasificación de desarrollo: La Academia, Guaymaral y Casa
Blanca; las otras dos se clasifican como residencial consolidado: Britalia y El
Prado.23
De acuerdo al artículo “Perfil Económico y Empresarial” de julio de 2007,
publicado por la Cámara de Comercio de la ciudad de Bogotá, La localidad
Suba registró una estructura empresarial concentrada en el sector de los
servicios en un (75%), otros sectores representativos para la economía local
fueron la industria (13,5%) y la construcción (8,4%).
La mayor participación del sector servicios es el resultado de la alta
concentración del comercio (37% de las empresas) que, además, representó el
eje de la economía local y en menor medida por la actividad de servicios
inmobiliarios, empresariales y de alquiler (12%), la actividad de los hoteles y
restaurantes (7,3%) y la actividad de transporte, almacenamiento y
comunicaciones (6,4%).
La localidad de Suba cada vez adquiere mayor importancia en su contribución
al desempeño de la actividad productiva de la ciudad y la Región. Por el
tamaño de su población y por su estructura empresarial hoy día en Bogotá,
esta es considerada como “ciudad” dentro de la ciudad. Por ello, la existencia
de un entorno físico, institucional, capital humano y disposiciones normativas
favorables determinan las decisiones de localización empresarial y las
condiciones para un mejor desempeño económico que, sin duda, debe estar
apoyado por la gestión del gobierno local y distrital.
2.2 SEGMENTACION DE MERCADOS
Consumidor Final.
2.2.1 Tamaño del Mercado
A mayo 31 de 2008 la secretaria de movilidad evidenciaba una población de 48.337 taxis circulando en la ciudad de Bogotá.24 Para el estudio piloto de mercado se asumió que de esta población de taxis, 2.544 resultaron como
23
Perfil económico y empresarial localidad Suba, Cámara de Comercio de Bogotá. P. 28. Disponible en: http://camara.ccb.org.co/documentos/2238_Perfil_Econ%C3%B3mico_Suba.pdf 24
Tomado de: http://www.movilidadbogota.gov.co/categoria.asp?cat_id=210
37
mercado rodante a diario en la localidad de Suba. Para efectos del cálculo del presente trabajo se tomará esta cifra como “Tamaño de Mercado Referente”.
2.3 DESCRIPCION DE LOS CONSUMIDORES
Tabla 6. Perfil del Consumidor
2.3.1 Consumo Aparente
De acuerdo a la prueba piloto de mercado realizada en el primer semestre del
2009, entre los meses de abril y mayo, se logro establecer que de una
población de 50 conductores indagados, el 74% estarían dispuestas a comprar
el servicio propuesto. Se determino de igual manera que cada conductor
estaría dispuesto a consumir diariamente hasta $10.000 en los productos y
servicios ofrecidos en las zonas de descanso.
2.4 ESTUDIO DE MERCADO
En esta práctica de investigación se probó la metodología, la muestra, la
funcionalidad del instrumento aplicado, el análisis de los datos y la viabilidad
del proyecto investigativo.
Etapas del estudio:
38
1. Encuesta de mercado realizada en Bogotá el primer semestre del
2009.(Prueba Piloto)
2. Encuesta de mercado realizada en Bogotá el segundo semestre del 2009.
(Prueba de Campo).
2.4.1 Prueba Piloto
En el presente informe se relacionan los aspectos inherentes al desarrollo y
resultados obtenidos de la prueba piloto llevada a cabo en la ciudad de Bogotá
en el primer semestre del 2009.
Objetivo de la encuesta
El objetivo de la encuesta es determinar la necesidad de consumo del mercado
objetivo, preferencias, calidad del servicio y decisión de compra en cuanto a
cantidades, precio, frecuencia, entretenimiento y ubicación.
Diseño de la Encuesta
La encuesta se diseño con 13 preguntas 11 de carácter cerrado y 2 de
carácter abierto.
ENCUESTA INVESTIGACION DE MERCADOS No. _________
SALUDO: Buenos días, somos estudiantes de la Universidad EAN, estamos
realizando un estudio de factibilidad de un proyecto dirigido exclusivamente al
gremio de los taxistas, ¿usted podría colaborarnos dando respuesta a un
cuestionario de 13 preguntas?
1. ¿Usted dedica tiempo para hacer paradas durante su jornada de
trabajo?
a. Si _____
b. No _____
** Si la respuesta es NO Fin de la encuesta
** Si la respuesta es SI
2. ¿Qué tipo de paradas hace?
a. Cafetería _____
b. Baño _____
c. Servicio Telefónico _____
39
d. Descansar _____
e. Otros
¿Cuáles?_____________________________________________
3. ¿Para acceder a esos servicios a donde acude? Respuesta única
a. Su Casa _____
b. Paradas por la ciudad _____
c. Sitio especifico _____ ¿Cuál? ___________________
Si la respuesta es B o C responda
4. ¿Cómo define la calidad del servicio en ese lugar? Respuesta única
a. Cómodo y de fácil acceso _____
b. Incomodo y de difícil acceso _____
c. Incomodo pero de fácil acceso _____
d. Cómodo pero de difícil acceso _____
e. Económico y con condiciones de higiene _____
f. Costoso y sin condiciones de higiene _____
g. Costoso pero con condiciones de higiene _____
h. Económico pero sin condiciones de higiene _____
5. De los siguientes servicios califique de 1 a 8 según el orden de
importancia en el momento de parar durante su jornada de trabajo,
siendo 1 el más importante y 8 el de menor importancia, Respuesta
única
a. Internet _____
b. Teléfono _____
c. TV _____
d. Baños _____
e. Buena Atención _____
f. Servicio de cafetería _____
g. Otros ¿Cual? __________________
Brief del Negocio Le voy a contar sobre la idea de negocio:
Zona amarilla donde los conductores de taxi puede acceder a un modelo de servicio
que incluye zona de alimentación, servicio 24 horas, entretenimiento (Internet, TV,
Juego de mesa, aspiradora monedero, unas excelentes instalaciones sanitarias y con
la facilidad de contar con un sistema de pago por medio de tarjeta prepago con las
cuales podrá acceder a los servicios en los puntos de venta.
40
6. ¿Estaría dispuesto a comprar en un lugar donde pueda acceder a estos
servicios 24 horas?
a. SI ___
b. NO ___
**Si la respuesta es SI
7. ¿Dónde prefiere la ubicación de este servicio? Respuesta única
a. Cerca a un CAI y/o estación de policía _____
b. Cerca de estaciones de gasolina _____
c. Cerca de los parques _____
d. Vías Principales _____
e. Zonas comerciales _____
f. Lavadero de carros _____
8. ¿Cuántas veces compraría en este lugar durante su jornada de trabajo?
Respuesta única
a. De 1 a 2 veces por jornada ______
b. De 2 a 3 veces por jornada ______
c. De 4 a 5 por jornada. ______
d. Más de 5 ______
9. ¿Cuántos días a la semana trabaja con el taxi?
____________________________________.
10. ¿Cuánto estaría dispuesto a consumir diariamente en este lugar?
_____________ .
11. ¿Qué producto y servicio adicional a los enunciados anteriormente le
gustaría tener en este lugar? Califique de 1 a 5 según el orden de
importancia siendo 1 el más importante y 5 el de menor importancia.
SERVICIOS
Video Juegos
Tragamonedas
Silla Masajeadora
Revistas y/o libros
Otros *Snacks (paquetes, chicles, dulces)
PRODUCTOS
Bebidas Calientes
Bebidas Frias
Comidas Rapidas
Snacks
Otros
41
Cuales___________________________________________________
12. Porque medio le gustaría enterarse de este servicio. Respuesta única
a. Periódico _____
b. Revistas _____
c. Volantes Informativos _____
d. Información en Cooperativas,
Asociaciones o Gremios _____
e. Radio _____
f. Otros _____
Cuales____________________________________________________
13. De acuerdo al modelo de negocio planteado califique de 1 a 5 según el
orden de importancia cual es el atributo que más le llama la atención:
ATRIBUTO
Tarjeta prepago
Servicio 24 horas
Instalaciones sanitarias
Seguridad
Otros ¿Cuáles?_____________________
14. ¿Estaría interesado en conocer más acerca de este servicio?
a. Si _____
b. No_____
Nombres y apellidos.______________________________________________
Teléfono:
_______________________________________________________________
Fecha ______________________ Hora: _____________________________
42
2.4.2 Aplicación resultante de la encuesta
Una vez realizada la tabulación de la información obtenida de las encuestas
efectuadas a la muestra de 50 conductores de taxi de la localidad de Suba en
la ciudad de Bogotá, se obtuvo el siguiente resultado por pregunta efectuada:
Gráfica 1. Dedicación a paradas en la Jornada
La totalidad de los encuestados realizan paradas durante su jornada de trabajo
Gráfica 2. Tipos de parada
Las principales paradas que realizan son para servicios de cafetería y descanso en cantidad similar.
43
Gráfica 3. Otros tipos de parada
Los servicios de alimentación se constituyen en las paradas más importantes dentro de los
encuestados
Gráfica 4. Sitios preferidos para realizar las paradas
Un número importante de encuestados tiene un sitio especifico para parar.
44
Gráfica 5. Descripción sitio específico para realizar paradas
La mayor concentración de respuestas indica que los sitios específicos de parada
corresponden a establecimientos que prestan servicios de alimentación
Gráfica 6. Definición de calidad servicio prestado en el sitio al que acuden
Se concluye que el mayor numero de encuestados encuentra el lugar al que acude para realizar sus paradas como económico y sin condiciones de higiene.
45
Gráfica 7. Servicio de mayor importancia
Como de mayor importancia fue calificado el servicio de baño, seguido por buena atención, televisión y servicio telefónico en iguales proporciones.
Gráfica 8. Disposición de compra en un lugar que ofrezca atención las 24 horas del día.
Se encuentra un alto grado de aprobación al servicio 24 horas
46
Gráfica 9. Ubicación del servicio
No se evidencia una preferencia clara sobre la ubicación del servicio.
Gráfica 10. Frecuencia de compra
Un número significativo de encuestados compra una o dos veces durante su jornada de
trabajo.
47
Gráfica 11. Días laborados a la semana
17 de los 50 encuestados trabaja 6 dias durante la semana
Gráfica 12. Precio a pagar por el servicio
El rango mas alto de consumo diario se encuentra entre $5.000 y $10.000.
48
Gráfica 13. Preferencia por los productos ofrecidos
Como el producto de mayor importancia fue preferido el de bebidas frías, con diferencia
de 1 voto con bebidas calientes.
Gráfica 14. Preferencia por los servicios ofrecidos
Como el servicio de mayor importancia fue preferido el de revistas y/o libros
49
Gráfica 14. Medio de divulgación preferido.
El medio elegido fue el radio, seguido por la información del gremio.
Gráfica 16. Atributos de calidad
El atributo que llama más la atención es el de las instalaciones sanitarias.
50
El porcentaje de atributo que aporto otro fue de una respuesta que consideró importante la
cultura de las personas que asisten a estos lugares.
Gráfica 17. Interés por el servicio encuestado.
34 de 50 encuestados estaría interesados en conocer más del servicio.
2.4.3 Estudio de mercado - Prueba de Campo.
Para esta fase del estudio, la prueba de campo permitirá mostrar las
necesidades y motivaciones de la población objetivo con respecto a la idea de
negocio propuesta. Elaborado segundo semestre de 2009.
51
Objetivo del estudio
Con modificaciones realizadas a la prueba piloto, el objetivo de la encuesta
será el determinar la necesidad de consumo del mercado objetivo,
preferencias, calidad del servicio y decisión de compra en cuanto a cantidades,
precio, frecuencia, entretenimiento y ubicación.
Diseño de la encuesta
La encuesta se diseño con 17 preguntas 11 de carácter cerrado y 2 de
carácter abierto.
ENCUESTA INVESTIGACION DE MERCADOS No. _________
SALUDO: Buenos días, somos estudiantes de la Universidad EAN, estamos
realizando un estudio de factibilidad de un proyecto dirigido exclusivamente al
gremio de los taxistas, ¿usted podría colaborarnos?
1. ¿Durante su jornada de trabajo destina tiempo para realizar alguna
parada?
a. Si _____
b. No _____
** Si la respuesta es NO: Fin de la encuesta
** Si la respuesta es SI continúe
2. ¿Cuántas paradas realiza al día? Favor selecciones respuesta única
a) 1 veces ___
b) 2 veces ___
c) Mas de 3 veces ___
d) Ninguna ___
** Si la respuesta es Ninguna: Fin de la encuesta
** Si la respuesta es a, b, c, pase a pregunta 3
3. ¿Qué tipo de paradas hace?
a) Cafetería ____
b) Baño ____
52
c) Servicio Telefónico ____
d) Entretenimiento
e) Otro ¿Cual?________________________
** Con base en la respuesta anterior
4. ¿A dónde acude para acceder a estos servicios? Favor seleccione
respuesta única
a. Su Casa
b. No tiene sitio específico
c. Sitio especifico _____ ¿Cuál? _____________________
** Si la respuesta es a: Fin de la encuesta
Si la respuesta es b o c responda
5. ¿Cómo define la calidad del servicio en ese lugar? Favor seleccione
respuesta única.
a. Cómodo y de fácil acceso _____
b. Incomodo y de difícil acceso ____
c. Incomodo pero de fácil acceso _____
d. Cómodo pero de difícil acceso _____
e. Económico y con condiciones de higiene _____
f. Costoso y sin condiciones de higiene _____
g. Costoso pero con condiciones de higiene _____
h. Económico pero sin condiciones de higiene _____
6. En orden de importancia de los siguientes servicios ¿cual considera el
de mayor relevancia en el momento de realizar una parada durante su
jornada de trabajo? califique de 1 a 6, siendo 1 el más importante y 6 el
de menor importancia para usted. Favor seleccione respuesta única.
a. Acceso a Internet _____
b. Acceso a servicio de Teléfono _____
c. Acceso a Baños _____
d. Acceso a servicios de Entretenimiento(TV, juegos de mesa) _____
e. Acceso a servicio de cafetería _____
f. Otros
¿Cual?____________________________________________
53
** Con base en la respuesta anterior
7. Considera usted el servicio de entretenimiento importante
a. Si _____
b. No _____
** Si la respuesta es NO pase a la pregunta 9
** Si la respuesta es SI pase a la pregunta 8
8. ¿De acuerdo al concepto de entretenimiento cuales de los siguientes
servicios tiene mayor importancia para usted? Califique de 1 a 5 según el
orden de importancia siendo 1 el más importante y 5 el de menor
importancia.
SERVICIOS
Video Juegos
Tragamonedas
Silla Masajeadora
Revistas y/o libros
Otros ¿Cuáles?_______________________
9. Si usted considera importante el servicio de cafetería ¿cuál de los
siguientes tipos de productos tiene mayor importancia para usted?
Califique de 1 a 5 según el orden de importancia siendo 1 el más
importante y 5 el de menor importancia
¿Cuáles?_________________
Brief del Negocio Le voy a contar sobre el servicio:
Zona amarilla donde los conductores de taxi puede acceder a un modelo de servicio
que incluye zona de alimentación, servicio 24 horas, entretenimiento (Internet, TV,
Juego de mesa, aspiradora monedero, unas excelentes instalaciones sanitarias y con
la facilidad de contar con un sistema de pago por medio de tarjeta prepago con las
cuales podrá acceder a los servicios en los puntos de venta.
PRODUCTOS
Bebidas Calientes
Bebidas Frias
Comidas Rapidas
Snacks
Otros
54
**Con base en la información anterior
10. ¿Estaría dispuesto a comprar en un lugar donde pueda acceder a estos
servicios 24 horas?
a. SI ___
b. NO ___
**Si la respuesta es NO: Fin de la Encuesta
**Si la respuesta es SI pase a pregunta 11
11. ¿Dónde prefiere la ubicación de este servicio? Favor seleccione
respuesta única
a. Cerca a un CAI y/o estación de policía _____
b. Cerca de estaciones de gasolina _____
c. Cerca de los parques _____
d. Vías Principales _____
e. Zonas comerciales _____
f. Lavadero de carros _____
g. Otros_________ Cuales _______________
12. ¿Cuántas veces compraría en este lugar durante su jornada de trabajo?
Favor seleccione respuesta única
a. De 1 a 2 veces por jornada ______
b. De 2 a 3 veces por jornada ______
c. De 4 a 5 por jornada. ______
d. Más de 5 ______
13. ¿Cómo calificaría usted este criterio en orden de importancia en el modelo
de servicio planteado? califique de 1 a 5 según el orden de importancia
siendo 1 el más importante y 5 el de menor importancia.
CRITERIO CALIFICACION
Precio
Amplitud de preferencia
de servicio
Comodidad
Higiene
Ubicación
Agilidad en el servicio
55
14. ¿Qué presupuesto destinaría usted para consumir diariamente en este
lugar?
$_____________ .
15. ¿Cuántos días a la semana trabaja con el taxi? ___________
16. ¿Estaría interesado en conocer más acerca de este servicio?
a. Si _____pase a pregunta 16
b. No _____pase a datos demográficos
** Si la respuesta es NO pase a datos demográficos
** Si la respuesta es SI pase a la pregunta 16
17. Porque medio le gustaría enterarse de este servicio. Favor selecciones
respuesta única
Periódico _____
a. Revistas _____
b. Volantes Informativos _____
c. Información en Cooperativas, Asociaciones o Gremios _____
d. Radio _____
Otros ¿cuáles?
______________________________________________
DATOS DEMOGRAFICOS
Nombres y apellidos.___________________________________________
Teléfono: ____________________________________________________
Fecha ______________________ Hora: __________________________
2.5.1 Calculo tamaño de la muestra
Este cálculo se realiza con el fin de estimar parámetros acerca de la población
de taxistas de la ciudad de Bogotá y obtener mediante formulación estadística
el número de encuestas a efectuar.
56
Tamaño de la muestra: 86
Tabla 7. Ficha Técnica
Nivel de Confianza 91%
Variabilidad Positiva 0.5
Variabilidad Negativa 0.5
Porcentaje de Error 5%
Tamaño de la Población 2.544
Fórmula para el cálculo de la muestra
2.4.4 Aplicación resultante de la encuesta
Una vez realizada la tabulación de la información obtenida de las encuestas
efectuadas a la muestra de 86 conductores de taxi de la localidad de Suba en
la ciudad de Bogotá, se obtuvo el siguiente resultado por pregunta efectuada:
Para la presentación de los datos obtenidos se utiliza número de respuestas y
el análisis se localiza en la parte inferior de la Gráfica.
Gráfica 18. Dedicación a paradas en la jornada.
Los 86 encuestados realizan paradas durante su jornada laboral
57
Gráfica 19. Número de paradas en la jornada.
60 encuestados, realiza más de 3 paradas durante su jornada de trabajo.
Gráfica 15. Tipos de parada
El servicio de baño y de cafetería son las paradas más frecuentes de los encuestados.
58
Gráfica 2116. Sitios preferidos para realizar las paradas
La gran mayoría de los encuestados no tienen un lugar específico para acceder a los servicios.
Gráfica 22. Definición de calidad del servicio prestado en el sitio al que acuden.
45 de los 86 encuestados considera que los lugares a los que acuden son cómodos y de fácil
acceso.
59
Gráfica 2317. Servicio de mayor importancia
El servicio considerado como el de mayor importancia al realizar una parada fue el de acceso a
baños.
Gráfica 24. Importancia del servicio de entretenimiento.
55 de los 86 encuestados considera el servicio de entretenimiento importante durante su jornada laboral.
60
Gráfica 25. Servicio de mayor importancia de acuerdo al concepto de entretenimiento.
El servicio de entretenimiento considerado como el mas importante fue el de libros y revistas.
73 encuestados no agregarían otro servicio de entretenimiento
61
Gráfica 26. Importancia de productos de acuerdo al servicio de cafetería.
El producto de mayor importancia dentro del servicio de cafetería fue el de las bebidas calientes.
74 de los 86 encuestados no tienen preferencia inmediata de otro producto.
62
Gráfica 27. Disposición de compra en un lugar que ofrezca atención las 24 horas del día
66 encuestados confirman la necesidad de un lugar que ofrezca servicios 24 horas.
Gráfica 28. Ubicación del servicio
La preferencia apunta a que el servicio se ubique cerca a zonas comerciales.
63
Gráfica 29. Frecuencia de compra
58 de los 86 encuestados compraría entre 2 y 3 veces durante su jornada de trabajo.
Gráfica 30. Atributos de calidad
39
20
64 5
1213
26
16
12
2
17
9
1720
12
5
23
42
14
2118
27
36
9
14
21
33
96
1214
26
19
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1 2 3 4 5 6
CALIFICACION DE ATRIBUTOS DE CALIDAD EN ORDEN DE IMPORTANCIA
1 PRECIO 2 HIGIENE 3 COMODIDAD 4 AMPLITUD DE PREFERENCIA 5 UBICACIÓN 6 AGILIDAD EN EL SERVICIO
En orden de importancia: Precio, Ubicación, Higiene y Agilidad en el servicio, Comodidad, Amplitud y Agilidad.
64
Gráfica 31. Precio a pagar por el servicio
19
17
13
8
45
43
2 21 1
21 1
21
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
$10.
000
$11.
000
$12.
000
$13.
000
$15.
000
$16.
000
$17.
000
$18.
000
$20.
000
$25.
000
$30.
000
$4.0
00
$5.0
00
$6.0
00
$7.0
00
$8.0
00
$9.0
00
¿CUANTO DINERO GASTARIA USTED EN ESTE LUGAR?
$10.000 fue la suma considerada por 19 individuos, la suma a gastar en este lugar
Gráfica 32. Días laborados a la semana
51
29
51
0
10
20
30
40
50
60
6 5 7 4
¿CUANTOS DIAS DE LA SEMANA TRABAJA CON EL TAXI?
51 de los 86 encuestados laboran 6 días a la semana en el taxi.
65
Gráfica 33. Interés por el servicio encuestado
61
25
0
10
20
30
40
50
60
70
Si No
¿LE GUSTARIA CONOCER ACERCA DE ESTE SERVICIO?
El interés por conocer el lugar es de 61 encuestados
Gráfica 34. Medio de divulgación preferido
38
20
8
12
4 31
0
5
10
15
20
25
30
35
40
Volantes informativos
Periodicos Informacion cooperativas o
gremios
Radio Televison Revistas Internet
POR QUE MEDIO LE GUSTARIA ENTERARSE DE ESTE MEDIO
Los volantes informativos constituyen el medio preferido para conocer el servicio.
66
3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
El análisis de la competencia busca establecer la situación actual, la influencia
que tienen las empresas presentes en el mercado y las ventajas que les han
permitido ganar posicionamiento en el mismo, es importante tener en cuenta
que el servicio a ofrecer no tiene competencia directa, pero sí se califican las
que se consideran competencia indirecta como son puntos formales
(cafeterías, cigarrerías y tiendas de barrio) y puntos informales (Venta
callejera) en la prestación de productos sustitutos.
Este análisis viene a complementar el realizado en el capitulo sectorial del
presente trabajo.
Tabla 8. Análisis puntos formales
Tabla 9. Análisis puntos informales
67
Criterio de Elaboración:
Se asigno a cada factor una ponderación que oscilo entre 0 (sin
importancia) a 1 (muy importante). La sumatoria de estas dadas a cada uno
de los factores debe ser 1. Este peso indica la importancia relativa que tiene
este factor para alcanzar el éxito en la industria a la que pertenece la
empresa. Este peso surgió a partir de la comparación de la competencia.
Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores en donde 4
es una respuesta superior, 3, superior a la media, 2 respuesta media y 1
respuesta mala.
Se multiplicó la ponderación de cada factor, para establecer el resultado
para cada variable.
Se sumaron los resultados ponderados para cada variable con el objeto de
determinar el resultado final total ponderado para la empresa.
Como regla general para esta matriz, el resultado ponderado más alto para
una compañía es 4 y el menor 1, y el promedio es de 2.50.
La calificación a cada uno de los factores se realizó luego de determinar si
las estrategias presentes en la empresa están respondiendo con eficacia al
factor.
Las calificaciones entonces se basaron en la empresa, mientras que la
ponderación se basó en la industria.
3.1 CONCLUSIONES
Analizados los resultados de la encuesta se concluye que el 77% de los
encuestados manifiesta aceptación de la propuesta de negocio ya que
tienen la posibilidad de acceder a satisfacer sus necesidades básicas
durante su jornada de trabajo.
Por otra parte el porcentaje de la frecuencia de paradas reportado por
los encuestados garantiza un flujo de visitas que representaría consumo
de los productos y servicios ofrecidos en la propuesta de negocio.
Un resultado importante que representa una excelente oportunidad para
este negocio es el porcentaje de consumidores que acuden a sitios
económicos y sin condiciones de higiene donde se aprovechara este
resultado para apuntar a una ventaja competitiva en el cual se ofrezcan
productos y servicios que cumplan con estándares de calidad e higiene.
68
En cuanto a monto promedio de consumo que los compradores están
dispuestos a pagar y el precio estimado de venta de los productos
ofrecidos podemos concluir que el negocio es competitivo y que se
encuentra frente a un mercado dinámico y con una proyección
importante.
En nuestro ejercicio el total ponderado para los puntos formales
(cafeterías y /o tiendas de barrio) fue de 2.52 superior al promedio de
2.50, lo que indica que empresas responden de manera adecuada a las
oportunidades y amenazas de la industria.
Para los puntos informales (Venta Callejera) fue de 2.36 inferior al
promedio de 2.50, lo que indica que este tipo de negocio no responde de
manera adecuada a las oportunidades y amenazas de la industria.
4 CALCULO DE LA PARTICIPACION DE MERCADO Y DEMANDA
POTENCIAL
Esta demanda potencial está proyectada para un solo local, y como estrategia
a mediano plazo (2 años) está el proyectar una entrada a una localidad distinta
lo significaría que esta demanda se podría duplicar.
Demanda potencial = NC * F * C * Fp
NC = 2.544 Conductores de taxis (Tamaño de mercado objetivo)
Porcentaje de Compra: 2.544 x 77%(porcentaje de aceptación propuesta de
negocio)
Posibles compradores: 1.959
F = Frecuencia diaria = 2 veces
C = Cantidad promedio = 1 Producto (El valor que están dispuestos a
pagar según encuesta es de $5.500 por visita)
Fp = Frecuencia Promedio = 2 visitas por día durante 12 meses
Demanda Potencial = 1.959* 2 * 1*12 * 30
Demanda Potencial = 1.410.480 Combos Año
1.410.480/12 = 117.540 Combos mes
1.410.480/360 = 3.918 Combos día
69
Capacidad Instalada
8 Combos por hora
192 Combos por 24 horas
69.120 Combos por año
69.120 x 1 (locales) = 69.120 Combos por año.
Participación del Mercado
69,120/1.410.480 = 4.90%
5 PLAN DE MERCADEO
Con el plan de mercadeo se busca describir las acciones que se deban realizar
durante los primeros meses de operaciones de la empresa, de tal forma que se
pueda garantizar una entrada de éxito en el mercado a través de la definición
de instrumentos, que le permitan competir con eficiencia y rentabilidad,
manteniéndola alineada a la situación actual del mercado.
5.1 OBJETIVOS MERCADOLÓGICOS
Objetivos a corto Plazo (6 meses)
Garantizar la participación del mercado en 5%
Mediano Plazo (1 año)
Garantizar la participación del mercado en un 10%, sobre el año anterior
Largo Plazo (2 años)
Expandir el negocio a un punto más en la ciudad
Lograr permanencia en el mercado incrementando las ventas anuales en un
10%.
70
5.2 CADENA DE VALOR
Ilustración 6. Cadena de valor
5.3 ESTRATEGIAS DE PRECIO
Tabla 10. Técnicas y estrategias de precio
71
Tabla 11. Descripción de combos
5.4 ESTRATEGIAS DE PROMOCION
Tabla 8. Técnicas y estrategias de promoción
72
5.5 ESTRATEGIA PUBLICITARIA
Tabla 13. Estrategia publicitaria
5.6 ESTRATEGIAS DE SERVICIO
Características y beneficio del Servicio
Definición
Modelo de servicio para conductores de taxi de la localidad de suba de la
ciudad de Bogotá, en donde podrán acceder a servicios de alimentación,
entretenimiento e instalaciones sanitarias.
Clasificación
El servicio está clasificado como Hibrido: la oferta consiste de partes iguales de
bienes y servicios, (calidad de comida, entretenimiento y servicio).
o Bien de consumo: El servicio se clasifica como bienes de consumo no
duradero (perecederos); producido para el consumo inmediato.
73
Beneficios
o Economía: El servicio será accesible al 100% de los conductores de taxi
con precios acordes al mercado.
o Seguridad: Los conductores de taxi ganaran en seguridad pues el
servicio ofrecerá las condiciones mínimas para que el tiempo en el lugar
sea seguro.
o Comodidad: Permitirá mejorar sustancialmente la calidad de salud
laboral de los conductores, reduciendo los problemas de espalda
generados por estar muchas horas seguidas sentados al volante, y
reducir también el estrés generado por la circulación, reduciendo de esta
forma el riesgo de accidentes, y el acceso al sitio durante las 24 horas
del día.
Innovación
o El servicio 24 horas
o Ubicación cerca a estaciones de policías y/o CAI
o Pago de los servicios a través de tarjetas consumo o de puntos
o Lugar de entretenimiento acondicionado para conductores de taxi.
Nombre Comercial
“PARADA DE PITS”
Logo
Ilustración 7. Logo
Descripción del Logo
Características
Colores: Amarillo, negro y blanco.
74
Se escogieron como colores institucionales los colores amarillo y negro puesto
que estos colores identifican el servicio de taxi en Colombia, y el color blanco
expresa bienestar y tranquilidad (un espacio de paz).
Forma Redonda: Identifica el rodamiento de los taxis dentro de la ciudad.
Bandera: Semeja la entrada de los vehículos de carreras a Pits.
Ilustración 8. Tarjeta consumo o de puntos
5.6.1 Servicio Pre y Postventa
Tabla 9. Acciones para el servicio pre y post venta
75
5.7 ESTRATEGIA DE FUERZA DE VENTAS
Ventas por Mostrador
Esta estrategia permitirá por el modelo del servicio una mayor y mejor forma de
comunicación con el cliente ya que consentirá la relación directa y cara a cara
con el mismo. Este tipo de venta puede realizarse con terminales P.O.S.
Organigrama fuerza de ventas
Ilustración 9. Organigrama fuerza de ventas
Observaciones:
El salario de los vendedores será el salario mínimo legal, con los benéficos
de ley.
No se pagaran comisiones a los vendedores.
Los vendedores como requisito deben ser mayores de 18 años y haber
cursado y aprobado el bachillerato.
Tres vendedores por punto. Cubrimiento 24 horas.
La empresa se encargara de brindar capacitación permanente y
retroalimentación a los vendedores del punto de venta.
76
5.8 PRESUPUESTO DE MEZCLA DE MERCADEO Y PROMOCION
Tabla 10. Mezcla de mercadeo año 1, 2,3.
5.9 PRESUPUESTO DE VENTAS Y COSTOS DE COMERCIALIZACION
Tabla 11. Presupuesto de ventas año 1
77
Tabla 12. Presupuestos de costos de comercialización año 1, 2,3
Tabla 13. Presupuesto de ventas año 2
78
Tabla 19. Presupuesto de ventas año 3
6 CONCLUSIONES
Este ejercicio y el resultado del mismo cobra importancia toda vez que podrá
ser aplicado en situaciones que impliquen toma de decisiones a futuro, sin
embargo se puede concluir que vamos en este escenario hacia una mayor
participación en el mercado y posicionamiento y que la empresa podrá
encaminarse moderadamente hacia la satisfacción del cliente y la innovación.
7 PLAN DE INTRODUCCION AL MERCADO
Parada de Pits deberá introducirse en el mercado mediante la estrategia de
precios bajos buscando llenar los vacios que los sustitutos no puedan
llenar.
La respuesta rápida a las exigencias de los clientes se convertirá en factor
determinante de éxito en el servicio al mismo.
Conocer personalmente al cliente, su forma de vida, gustos y preferencias
permitirá que Parada de Pits innove con productos y servicios dándose a
conocer más fácilmente en el mercado.
La empresa deberá ser retadora frente a los sustitutos, basándose en la
competencia sana y fundamentalmente en precio y servicio.
La compañía deberá estar atenta a no caer en “exceso de confianza” que la
lleve a descuidar y a prestar menos atención a las exigencias y
preferencias de los clientes.
79
II ASPECTOS TECNICOS
En el marco de este capítulo se sustentara la ventaja competitiva y la propuesta
de valor desde el punto de vista técnico y tecnológico, identificando las
especificaciones del servicio, insumos y el proceso que requiere para su
producción además de los recursos y capacidades tecnológicas.
1 OBJETIVOS DE PRODUCCION Y DESARROLLO DE PLAN
TECNOLOGICO
Objetivos a corto plazo
Utilización de la capacidad instalada en un 75%.
Objetivos a mediano plazo
Disminuir tiempo de servicio optimizando recurso tecnológico y humano.
Objetivos a largo plazo
Obtener la certificación de calidad ISO.
80
2 FICHA TECNICA DEL SERVICIO
Tabla 20. Descripción de productos y servicios
81
3 DIAGRAMA DE OPERACIÓN PROCESO DE PRODUCCION
Ilustración 10. Diagrama de proceso de producción
InicioSelección de
proveeedores
Distribución de
producto en el
punto de venta
Orden de pedido
Acciones Preventa
Bases de Datos
Proveedores¿Proveedor
Seleccionado?No
Si
Fin
Acciones Posventa
Distribución de
Tarjeta Consumo o
de Puntos
VentaUbicación
EstrategicaSevicio 24 horas
82
4 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
Soluciones factibles y conocimiento de nuevas tecnologías del mercado que
permitan estar siempre al día de los requerimientos y necesidades del cliente.
4.1 TECNOLOGIA DURA MAQUINARIA Y EQUIPO
Tabla 21. Tecnología dura
4.2 TECNOLOGIA BLANDA – PROCESOS PRODUCTIVOS Y
OPERATIVOS
Ilustración 11. Actividades Pre y Operativas
83
4.3 MATERIAS PRIMAS Y SUMINISTROS
Los elementos que hacen parte de la prestación de servicios son: suministros,
servicios, productos semi-terminados y productos terminados.
Tabla 22. Detalle de insumos
5 LOCALIZACION
5.1 MACROLOCALIZACION
La empresa estará ubicada en la ciudad de Bogotá, departamento de
Cundinamarca.
Ilustración 12. Mapa de la ciudad de Bogotá
Disponible en:
http://contenido.metrocuadrado.com/contenidom2/ciudyprec_m2/inforbog_m2/informacingeneralbogot/IMAGEN/IMAGEN-
1990918-0.gif
84
5.2 MICROLOCALIZACION
En primera instancia contemplará la localidad de Suba, para futura expansión a
las 18 localidades restantes de la ciudad de Bogotá.
Ilustración 13. Localidad de Suba
Disponible en: http://observatorio.dama.gov.co/images/galeria/eep/pagina/eep_suba.jpg
6 PLAN DE PRODUCCION
Identificar los procesos mínimos requeridos y los recursos básicos, humanos y
tecnológicos que habrá que movilizar para optimizar la capacidad operativa de
la empresa.
6.1 PROCESAMIENTO DE ÓRDENES Y CONTROL DE INVENTARIOS
La empresa manejará el mínimo volumen de alimentos en el punto de
venta, realizando adquisiciones a diario de los mismos, por lo cual no se
utilizara re orden.
El almacén siempre deberá tener insumos equivalentes a un día de
producción; es decir para 192 combos. No habrá inventario de productos
terminados pues al ser perecederos se distribuirán diariamente.
85
Las actividades deberán registrarse a medida que ellas ocurren. Los
registros contables son guardados permanentemente.
Las compras de mercancía son registradas en una cuenta de
inventarios.
Las ventas de mercancía reducen el saldo de la cuenta de inventarios y
permite reconocer las utilidades devengadas y el costo de la mercancía
vendida.
6.2 ESCALABILIDAD DE OPERACIONES
Conforme crecen las operaciones, es probable que se requieran ajustes para
ampliar los sistemas de información y ampliar la red, además de de modificar
la configuración o tamaño, de los equipos que permitan ajustarse a los
cambios. Ejemplo; añadir memoria a un disco duro de una computadora
(escalada vertical), agregar una nueva computadora a un programa (escalada
horizontal).
6.3 CAPACIDAD DE PRODUCCION
La capacidad actual de producción corresponde a la demanda potencial del
producto.
Tabla 23. Capacidad instalada
PERIODO CANTIDAD DE
PRODUCTO
1 hora 8
24 horas 192
1 semana 1.344
1 mes 5.760
86
7 PLANES DE CONTROL DE CALIDAD
Calificación y seguimiento a proveedores
Verificación y control de inventario diario disponible, para garantizar
servicio al cliente.
Controles de calidad (normas sanitarias y de seguridad) que garanticen
el cumplimiento de las normatividad nacional y del mercado objetivo, así
como los requisitos adicionales que exige el cliente a través de un buzón
de sugerencias.
Órdenes de producción que ratifiquen los acuerdos en función de
cantidad, calidad, tiempos de entrega
Levantamiento de fichas técnicas por producto
Encuestas para conocer la opinión de los clientes
Pólizas de seguro contra todo riesgo.
8 PLAN DE COMPRAS
La política de compras de la compañía tendrá como objetivo conformar una
base sólida de proveedores que facilite la adquisición de los productos y
servicios en las mejores condiciones posibles.
La empresa tendrá la obligación de evaluar la integridad y desempeño
de los proveedores, en el cumplimiento de las obligaciones de la
legislación vigente en Colombia.
Las relaciones de la compañía con los proveedores deben regirse por
principios de transparencia, e igualdad de oportunidades.
La información suministrada por la compañía deberá ser clara y
especifica en lo que tiene que ver con el producto solicitado.
Se solicitará a los proveedores planes de mejora continua que redunden
en calidad para beneficio de ambas partes.
8.1 PROCESOS DE ADQUISICIÓN
Por regla general la compañía enviará una orden de compra al proveedor
que cumpla con las condiciones exigidas, una vez revisadas las
cotizaciones. (Debe pertenecer al registro de proveedores).
87
El proveedor hará entrega del producto o servicio solicitado un día después
de radicada la orden de compra o de servicios.
La compañía realizará los pagos cada 30 días para suministros de oficina,
tecnología y maquinaria y equipo.
El pago a proveedores de los productos a comercializar se hará contra
entrega del pedido.
Tabla 14. Condiciones ofrecidas por los proveedores
CALIDAD PRECIO SERVICIO CUMPLIMIENTO CREDITO
Productos Terminados Colombia Satisfacen la demanda 4 3 4 3 2
CONDICIONES OFRECIDASTIPO DE PROVEEDOR EXISTENCIA SUFICIENCIA
Se asignó una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores en donde 4 es una respuesta superior, 3, superior a la media, 2 respuesta
media y 1 respuesta mala
9 COSTOS DE PRODUCCION
9.1 PRESUPUESTO DE PRODUCCION
Tabla 15. Plan de producción para los años I II y III
9.2 CONCLUSIONES
El resultado del ejercicio de costos de producción, se considera razonable,
teniendo en cuenta la demanda esperada y los índices de crecimiento
estimados para el primer año y las ventas esperadas para los siguientes 2
años. El crecimiento de costo de producción de este ejercicio registra un
incremento de acuerdo a estimativos esperados de inflación para los años 2011
y 2012. Así mismo, la estimación de crecimiento de cantidades demandas se
establecieron en 10% con respecto al año 1 y 2.
88
10 INFRAESTRUCTURA
Tabla 26. Distribución de planta física e instalaciones requeridas
El servicio de pedidos y despacho se encuentra disponible tanto para las
personas que acceden al local como para las personas que por tiempo
hacen su pedido desde fuera del local.
La disposición de mesas, barra y accesos a servicio de pedido y servicio
sanitario están definidos de manera que la circulación de los compradores
no es mayor a 5 metros.
La preparación de los pedidos se centra en la barra principal donde están
ubicados los vendedores dispuestos atender y a preparar los combos.
En la barra de atención se encuentra localizado los alimentos por productos
fríos, calientes y al clima protegiéndolos del deterioro. De la misma manera
se localiza la nevera baja, el microondas y el horno adicional a los
entrepaños para la ubicación de los alimentos perecederos.
La caja está ubicada en punto estratégico a la mano del administrador.
La disposición de los espacios dentro de la barra de atención permite el
movimiento cómodo de los empleados y el fácil acceso a los productos para
ofrecer una atención inmediata. Esta es una ventaja respecto al tiempo de
respuesta y optimización del espacio.
El local cuenta con una Bodega para almacenar bebidas y alimentos
desechables servilletas e implementos de aseo.
Adicionalmente se ofrece servicio de baño con instalaciones tales como 2
lavamanos, 2 sanitarios, 4 orinales, jabón y secador eléctrico.
89
Ilustración 14. Plano distribución de planta
Ilustración 15. Vista interior barra
90
11 MANO DE OBRA REQUERIDA
Tabla 16. Talento humano
Mano de obra requerida para un punto Cuatro: (3) personas en el área de
producción, dos en el turno diurno y uno en el nocturno. Cada turno es de ocho
(8) horas, una persona en el área de limpieza.
91
III ANALISIS ADMINISTRATIVO LEGAL Y SOCIAL
Este capítulo permitirá establecer la estructura organizacional adecuada para
realizar los procesos de producción comercialización y administración. Se
contemplaran los aspectos jurídicos y legales de constitución para establecer
los derechos y deberes de la empresa con el Estado.
1 ANALISIS ESTRATEGICO
1.1 MISION
Empresa Colombiana especializada en ofrecer productos y servicios para
conductores de taxi, proporcionando a través de ellos, soluciones de calidad de
vida, expresados en descanso y alimentación durante las 24 horas del día, con
personal calificado en atención y servicio al cliente.
1.2 VISION
Ser la empresa líder en atención y servicio al cliente para conductores de taxi,
en los próximos cinco (5) años ampliando operaciones a las localidades
restantes de la ciudad de Bogotá.
1.3 ANALISIS DOFA
Tabla 17. Análisis DOFA
92
2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional se enfoca en el mejoramiento continuo, conciencia
sobre calidad, comunicación, eficiencia y productividad operacional,
disminución de costos con el fin de ser y permanecer en posiciones
competitivas.
En cuanto a la capacidad operativa en términos de equipo de trabajo, la
empresa busca integrar, formar y documentar al personal con el fin de crear
sinergia que favorezca la productividad en ambientes de trabajo que ofrezca
seguridad y donde cada proceso agregué valor al servicio.
El ambiente de trabajo se procura sano, seguro y bajo el cumplimiento de
normas de convivencia y ética de trabajo, bajo un estricto sentido de normas de
salud ocupacional.
2.1 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Corto Plazo
Favorecer el desarrollo integral de los trabajadores de la compañía a través de
mecanismos de cooperación y de capacitación empresarial.
Generar empleo dentro de la población femenina vulnerable de la sociedad y
que hace parte de la competencia informal de la idea de negocio.
Mediano Plazo
Implementar estrategias de participación para la identificación y creación de
políticas y de estrategias que permitan direccionar la compañía en procura del
mejoramiento del trabajo en equipo y orientación del cumplimiento de tareas a
niveles óptimos.
Largo plazo
Ejecutar programas de ayuda al trabajador que permitan su desarrollo social y
económico a satisfacción.
Fortalecimiento de políticas, estrategias y programas que permitan la creación
de nuevas plazas de trabajo de tal manera que se contribuya a disminuir el
índice de desocupación urbano.
93
2.2 PERFILES DE CARGO
Cargo: Junta Directiva: La conforman tres (2) personas, con sus respectivos
suplentes.
Función: Supervisar el cumplimiento de actividades, tareas y metas
propuestas en la planeación estratégica anual de la empresa.
Cargo: Gerente General
Funciones: Se encargará de ejecutar planear, dirigir, y controlar los procesos
encaminados a lograr el objeto social de la compañía, de acuerdo a los
lineamientos generales dados por la Junta Directiva, los estatutos, el marco
legal y el Plan de Negocio, para el posicionamiento de los productos, con los
márgenes de rentabilidad preestablecidos por la empresa.
Formación: Profesional en áreas financieras, administrativas, mercadeo ó en
Ingenierías industrial o civil con especialización en administración, finanzas o
mercadotecnia.
Experiencia: Tres (3) años de experiencia en cargos similares en el sector de
servicios. Experiencia en interpretación y análisis de información financiera y
administración de personal.
Competencias:
o Capacidad de Análisis y Síntesis
o Comunicación
o Relaciones interpersonales
o Orientación al Resultado
o Responsabilidad,
o Liderazgo
o Planeación y Organización
o Toma de decisiones
o Negociación
Cargo: Asistente Administrativo
Función: Es responsable del reclutamiento de personal, realizar los trámites
correspondientes para la afiliación a EPS, Pensiones, Cesantías y ARP del
agente contratado. Al igual, verificar que el contrato este debidamente firmado.
94
Tendrá a su cargo de igual manera la respectiva inducción y ubicación del
nuevo funcionario en su nuevo cargo.
o Hacer seguimientos a toda venta hasta la terminación de la misma.
o Apoyar a la gerencia en el levantamiento de la base de datos de clientes.
o Controlar el recaudo de los dineros por concepto de ventas.
o Levantar cuadros estadísticos que permitan realizar análisis por pesos y por
unidades.
o Evaluar y dar indicadores de gestión que permitan la retroalimentación y las
modificaciones respectivas en el proceso de ventas.
o Escuchar solicitudes, sugerencias y/o quejas de los clientes.
o Hacer contacto con nuevos clientes y proveedores.
o Cautivar nuevos mercados que permitan el aumento permanente de las
ventas.
o Programar conjuntamente y con aprobación de la gerencia los presupuestos
futuros mensuales de ventas.
o Cumplir con las estrategias de ventas establecidas por la gerencia.
o Informar a la gerencia permanentemente de los impases o insatisfacciones
de los clientes.
o Dar un informe periódico al gerente general acerca de sus actividades,
niveles de ventas, servicio posventa con el fin de detectar fallas o
problemas en los procesos de contacto, venta y despacho al cliente.
Atenderá los requerimientos por parte de la gerencia y demás funciones que
esta le imponga.
Formación: último año estudiantes de psicología, practicantes contadores y/ o
administrador de personal
Experiencia: 1 año en cargos similares
Cargo: Vendedor Junior
Función: atender orden y venta de pedidos, elaborar combos producto final,
mantener aseado el lugar de atención y el establecimiento en general.
Competencias: actitud de servicio, excelente relaciones publicas, comercial,
ambicioso, excelente comunicación, organizado.
Formación: Madres cabeza de Familia. Bachiller.
Experiencia: de 6 meses a 1 año en cargos similares
95
Cargo: Servicios Generales
Función: Responsable del aseo y mantenimiento del local en general aseo de
baños, oficina y bodega. Es responsable de sacar las basuras en los horarios
de recolección.
Competencias: actitud de servicio.
Formación: bachiller
Experiencia: 1 año en cargos similares
2.3 ORGANIGRAMA
Ilustración 16. Organigrama
2.4 ESQUEMA DE CONTRATACION Y REMUNERACION
El objetivo de las políticas de la gestión del talento humano se encaminan a
Informar y definir en forma clara, detallada y práctica la forma en que se llevan
a cabo los procesos de análisis y descripción de cargos, selección, admisión,
contratación, capacitación, nómina y administración del talento humano,
describen las políticas, procedimientos y lineamientos para la vinculación de
personal cuando exista una vacante en la empresa, además de proporcionar a
la misma funcionarios idóneos, fijos o temporales, que satisfagan las
necesidades, requerimientos y expectativas.
96
2.4.1 Contratación
Tabla 18. Proceso de contratación
97
2.4.2 Entrenamiento
Para la compañía será de suma importancia la actualización y el nivel de
conocimiento de todos sus trabajadores.
Dentro de esta filosofía se enmarcan los programas de entrenamiento y
capacitación para quienes van a ser nuevos vendedores y en general para
todos los empleados de la firma.
De un lado, la Empresa apoya los programas de educación continuada que
pretenden hacer énfasis en algunas materias de interés para el desarrollo de la
gestión, a través de préstamos y de ayudas monetarias a sus empleados.
La Firma permanentemente estará enviando a todo su personal a conferencias,
y charlas de actualización. De otro lado, la administración mediante la
identificación de necesidades particulares de su fuerza comercial y
administrativa, programa conferencias y entrenamientos privados, mediante el
uso de herramientas como el Internet e incluso invitado conferencistas externos
para atacar dichas falencias.
El programa de capacitación y entrenamiento tendrá los siguientes objetivos:
1) Incrementar la productividad a partir de un aumento de su eficacia.
2) Preparar al trabajador para desarrollar en forma óptima las funciones en su
puesto y proyectar seguridad a los clientes y proveedores.
98
3) Actualizar el recurso humano, incorporándolo en los últimos cambios de la
tecnología relativos a sus funciones institucionales. Esto abarca
capacitación sobre todos los desarrollos internos de la empresa.
4) Promover en la institución a los empleados más calificados y capaces para
su estímulo y mejoramiento de la productividad.
5) Procurar a la institución los recursos humanos calificados que garanticen la
mejor operación.
6) Optimizar la imagen institucional ante las entidades y público en general.
2.4.3 Evaluación del Desempeño
Con la evaluación del desempeño la empresa perseguirá utilizar métodos de
evaluación que le permitan establecer normas que le permitan medir el
desempeño de los empleados, justificando de esta manera cualquier tipo de
remuneración salarial extra.
Buscará de igual manera mejorar el desempeño laboral y detectar necesidades
de capacitación en los empleados. Para lograr este objetivo la compañía
deberá crear un formato especial para llevar a cabo esta política.
2.5 ESQUEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO
Los principios que regirán el Código del buen Gobierno son la transparencia,
Integridad y lealtad y bajo los mismos se enmarcaran las acciones y las
relaciones frente a los grupos de influencia de la compañía, para lo cual se
abordaran los acuerdos obligatorios para con cada uno de estos.
El Gobierno Corporativo deberá proveer los incentivos para proteger los
intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y
uso eficiente de los recursos.
Contendrá las siguientes secciones
Relación con los accionistas
Relación con la comunidad
Relación con los proveedores
Relación con los empleados
99
Responsabilidad social empresarial
3 ASPECTOS LEGALES
3.1 ESTRUCTURA JURIDICA Y TIPO DE SOCIEDAD
Sociedad Limitada
Capital: $73.700.000. Totalmente desembolsado
Responsabilidad: Limitada al capital aportado
Ente regulador: Superintendencia de Sociedades
Formalidades de constitución; Escritura pública, Estatutos, Inscripción en el
Registro Mercantil.
4 COSTOS ADMINISTRATIVOS
4.1 PRESUPUESTO DE NOMINA
Tabla 30. Presupuesto de nomina año 1
100
Tabla 31. Presupuesto de nomina año 2
Tabla 32. Presupuesto de nomina año 3
101
4.2 COSTOS FIJOS POR AÑO ESCENARIO PROBABLE
Tabla 33. Costos fijos año 1
Tabla 34. Costos fijos año 2
Tabla 35. Costos fijos año 3
102
4.3 CONCLUSIONES
En el escenario del año 1 con respecto a los años 2 y 3 el aumento se da en
términos de inflación, sin aumentar la planta de personal (6). En cuanto a los
presupuestos de costos fijos para el este escenario están calculados sobre los
costos del mercado.
5 GASTOS DE PERSONAL
Tabla 36. Asignación de salarios mensual
6 GASTOS DE PUESTA EN MARCHA
Los costos de constitución ascienden a $1.800.000 los cuales se encuentran
contemplados en la inversión inicial del proyecto.
La empresa se establece legalmente de acuerdo a las leyes y normas
generales y específicas así como el aprovechamiento de aquellas leyes que
apoyan la creación de nuevas empresas dispuestas desde el año 90 por el
Gobierno colombiano.
Todo el personal recibirá las prestaciones de ley: cesantías, intereses de
cesantías, prima de servicios, vacaciones, aportes a salud (EPS), pensión (FP),
103
accidentes y riesgos profesionales (ARP), y se harán todos los aportes
parafiscales (Sena, ICBF, Caja de Compensación).
Tabla 37. Requisitos legales para crear empresa
6.1 POLÍTICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Teniendo como base empresarial un esquema de conservación y protección
del medio ambiente la empresa pretende implementar un manejo de basuras
discriminado de residuos de reciclaje y las basuras orgánicas como elemento
estratégico competitivo desde un principio de solución al impacto ambiental que
esto representa. La empresa dispondrá de canecas debidamente marcadas
para tal efecto y atenderemos los horarios disponibles para la recolección de
los mismos.
La empresa se acogerá a todas las prácticas de responsabilidad social que se
encuentran contempladas en lo que el concejo Colombiano de Desarrollo
sostenible denominado como ECOEFICIENCIA que se define como el proceso
continuo de maximizar la productividad de los recursos minimizando desechos
emisiones y generando valor para la empresa , los clientes los accionistas y
demás partes interesadas. Los costos en los que incurre la empresa para la
ejecución de este proceso ascienden a la suma de $75.000 que están
contemplados en otros costos administrativos.
Los impactos ambientales es un asunto que interesa a todo el mundo y el
medio ambiente es un tema universal, es necesario que cada empresa
implemente enfoques con practica de responsabilidad social basadas en
104
reducción de residuos generando valor agregado, posicionamiento estratégico
para la competitividad global, optimización de calidad de productos y servicios y
sobre todo calidad de vida de la sociedad.24
Por último es importante anotar que será prioridad para la compañía la creación
de nuevos puestos de trabajo que permitan dinamizar la economía logrando así
que nuevas familias puedan reivindicar derechos económicos y sociales como
la seguridad social.
6.2 ORGANISMOS DE APOYO
Ministerio de Transporte SST
Ministerio de la Protección Social
Cámara de Comercio
FENALCO
Policía Metropolitana de Bogotá: Transito y Movilidad. IV ANALISIS
ECONOMICO Y FINANCIERO
24 Camilo Gutiérrez, septiembre 04 de 2009, Bogotá. Medio ambiente, responsabilidad social y Actividad Empresarial. P. 1 Disponible en:
http://ccre.org.co/upload/Sep04_g.pdf
105
IV. ANALISIS ECONOMICO Y FINANCIERO
El desarrollo de este capítulo se constituirá en un conjunto de herramientas de
cálculo para consolidar los datos cuantitativos determinados en los análisis y
estrategia propuesta durante el desarrollo del plan de negocios.
1 OBJETIVOS FINANCIEROS
Corto Plazo
Obtener una utilidad neta para el primer año superior al 15% sobre
la inversión.
Mediano Plazo
Obtener una tasa anual de rendimiento sobre la inversión inicial del
25% aproximadamente.
Largo Plazo
Reducción de Costos Operativos en un 5%
2 SUPUESTOS GENERALES
2.1 POLTICAS DEL SISTEMA CONTABLE Y CONTROL FINANCIERO
Contar con un sistema de información contable transparente oportuno y
eficaz.
Realizar los cierres de mes el último día del mes.
Contar un sistema de auditoría contable y financiera que se lleva a cabo
durante la primera semana del mes.
Adquirir y administrar eficientemente los recursos.
Liquidez: la compañía manejará una estrategia de liquidez para el corto y
mediano plazo. Las políticas de liquidez contemplan aspectos
coyunturales y estructurales de la organización. El área financiera
conduce la posición total de la liquidez de la compañía, su objetivo es
evitar situaciones en las cuales la firma sea incapaz de cumplir en las
condiciones inicialmente pactadas o incurra en costos excesivos para su
cumplimiento.
106
2.2 INFORMES ECONOMICOS Y FINANCIEROS
El objetivo de estos informes es reflejar la situación económica y financiera
de la empresa, brindando un perfil pormenorizado de la misma, de tal manera
que se puedan tomar decisiones basadas en información fiable y oportuna de
los hechos económicos y financieros ocurridos dentro de la compañía.
2.3 SUPUESTOS BÁSICOS PARA LA PRESENTACIÓN DE INFORMES
Presupuesto de ventas anual
Presupuesto de costos de comercialización
Presupuesto de costos de producción
Presupuesto de gastos de administración
Flujo de caja mensual proyectado
Estados financieros y Balance Anual
Tasas de crecimiento proyectadas para el segundo año del 10% y para
el tercer año del 10%. Índice de inflación proyectado para el segundo
año en un 4% y para el tercer año en un 5%.
2.4 BALANCE INICIAL
Tabla 38. Presupuesto de inversión balance inicial año 1
107
2.4.1 Presupuesto de Ventas
Tabla 39. Presupuesto de ventas año 1
Tabla 40. Presupuesto de ventas año 2
Tabla 41. Presupuesto de ventas año 3
El presupuesto efectivo representa ventas de contado durante los 3 años.
108
De la misma manera el comportamiento arroja resultados positivos frente a la
expectativa de la proyección esperada durante los tres primeros años, lo que
podría significar la apertura de nuevos puntos de venta a futuro.
Por otra parte, si los ritmos de venta se mantienen en constante crecimiento, el
proyecto de abrir nuevos puntos multiplicando la práctica podría minimizar los
riesgos de ampliar el negocio a otras localidades.
2.5 ESTADO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS
Tabla 42. Estado de ganancias y pérdidas anual proyectado año 1, 2,3.
La utilidad neta al final del ejercicio en los tres periodos arroja un resultado
positivo.
109
2.6 FLUJO DE CAJA MENSUAL PROYECTADO
Tabla 43. Flujo de caja proyectado año 1, 2, 3.
La caja dispone para iniciar operaciones de $25.000.000, del capital de trabajo
y de acuerdo a los flujos de caja, los resultados no acumulados se presentan
relativamente altos con respecto a los ingresos de la mayoría de los periodos
mensuales de cada año, este comportamiento nos podría llevar a tomar la
decisión dependiendo de las ventas, de abrir nuevos puntos para mantener el
crecimiento y sostenibilidad del negocio.
110
2.7 BALANCE ANUAL PROYECTADO
Tabla 44. Balance anual proyectado año 1, 2,3.
Los socios determinaron repartir utilidades después del 5 año de operaciones.
111
3 INDICADORES DE RENTABILIDAD OPERACIONAL, LIQUIDEZ Y
SOLVENCIA
Tabla 45. Indicadores año 1, 2,3
112
3.1 FLUJO NETO DEL PROYECTO Y CÁLCULO DE LA TIR
Tabla 46. Tasa interna de retorno y valor presente neto
La tasa de oportunidad esperada es del 15%, el Valor presente neto nos da el
rendimiento esperado y un excedente de $89.151.367, con una tasa de retorno
del 78. %.
3.2 PUNTO DE EQUILIBRIO
Tabla 47. Punto de equilibrio año 1
113
Gráfica 18. Punto de equilibrio año 1
El punto de equilibrio se alcanzara con una venta total de 48.979 unidades por
valor de $269.386.400 de ventas totales. Es decir que, con ese volumen de
unidades vendidas, se conseguirá el nivel de actividad donde los ingresos
serán iguales a la sumatoria de los costos y gastos.
Tabla 48. Punto de equilibrio año 2
114
Gráfica 36. Punto de equilibrio año 2
El punto de equilibrio para el segundo año, se alcanzara con una venta total de
47.912 unidades por valor de $271.419.680 de ventas totales. Es decir que,
con ese volumen de unidades vendidas, se conseguirá el nivel de actividad
donde los ingresos serán iguales a la sumatoria de los costos y gastos.
Tabla 49. Punto de equilibrio año 3
115
Gráfica 37. Punto de equilibrio año 3
El punto de equilibrio para el tercer año, se alcanzara con una venta total de
48.979 unidades por valor de $288.566.712 de ventas totales. Es decir que,
con ese volumen de unidades vendidas, se conseguirá el nivel de actividad
donde los ingresos serán iguales a la sumatoria de los costos y gastos.
4 FUENTES DE FINANCIACION
La inversion inicial sera de $73.700.000 y el aporte lo realizaran los socios y
cada uno aportara $34.560.000.
Los accionistas determinaron que no tendran ningun apalancamiento
financiero.
Los socios ejercen la mayor parte de los derechos sobre los activos de acuerdo
con las razones de endeudamiento. ( capital contable/Activo total). Se podrá
realizar financiación con proveedores mediante líneas de crédito sin intereses.
116
V. CONCLUSIONES
La empresa es viable porque permite cumplir con las obligaciones
financieras y operativas generadas por la puesta en marcha del proyecto
además permite que en el largo plazo esta se consolide en el mercado y
se pueda enfocar en nuevos proyectos de expansión.
La empresa tiene una liquidez en promedio del 3% lo que indica que la
empresa en caso de que fuera necesario podrá cumplir con todas las
obligaciones a corto plazo. A partir del año 2 la liquidez se incrementa a
razón de 4% y en 5% para el año 3, podemos determinar después de
esto que a partir del año 2 la empresa está en capacidad de realizar
expansión del negocio.
El potencial de ventas es alto debido a la diferenciación de los productos
que se ofrecen en el mercado, las ventas para el primer año ascienden a
$380.160.000 con un crecimiento anual considerable a lo largo de los 3
años de análisis del plan.
Debido a que la materia prima utilizada en su mayoría es perecedera se
cuenta con una rotación de inventarios mensual.
El endeudamiento total de la empresa es cero por cuanto la puesta en
marcha está determinada por los aportes de los socios.
La rentabilidad del proyecto inicia el primer año con 21% y llega al 22%
para el tercer año. Si comparamos estas tasas con las tasas de
captación del mercado que oscilan entre el 4 y el 5 % encontramos que
este proyecto es rentable no solo financieramente sino que contribuye a
la generación de empleo estable desde el punto de vista social.
El valor presente neto del proyecto es de $89.151.367 y tiene una TIR
del 78% indicando que el proyecto es financieramente viable.
Los socios determinaron repartir utilidades después del 5 año de
operaciones.
117
VI. BIBLIOGRAFIA
AXIOMA COMUNICACIONES LTDA, Revista la Barra. Agosto 2008. Pág. 4.
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2007, internet: (http://www.polodemocratico.net/Sobre-la-mitad-de-los-taxis-de)
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Trabajos escritos: presentación y referencias Bibliográficas. Sexta
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Octubre 27-29 de 2009. Bogotá. Internet:
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