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PLAN DE NEGOCIOS PARA LA IMPORTACION Y COMERCIALIZACION DE ACCESORIOS PARA REPRODUCTORES DE MÚSICA DIGITAL Y TELÉFONOS

MÓVILES EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ

MARÍA CAMILA LEMA SÁNCHEZ DIEGO ANDRÉS HERNANDEZ GARCÍA

Trabajo de Grado para optar el título de

Administrador(a) de Empresas

Director MANUEL ARCHILA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS BOGOTÁ D.C.

2010

3

Nota de aceptación __________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

__________________________________

Presidente del Jurado __________________________________

Jurado __________________________________

Jurado

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Bogotá DC, mayo 12 de 2010

DEDICATORIA Para nuestros padres, nuestro más grande apoyo y dirección. Muchas gracias por traernos hasta acá.

5

AGRADECIMIENTOS Para nuestro director Manuel Archila, que a pesar de muchos problemas siempre estuvo ahí para apoyarnos. A la Universidad Javeriana, al área de Emprendimiento y en general a todos que directamente e indirectamente participaron e hicieron posible la elaboración, finalización y entrega de este trabajo

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CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 9

1. RESUMEN EJECUTIVO 11

1.1 OBJETIVOS Y METAS 12

2. JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES 14

2.1 JUSTIFICACIÓN 14

2.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA 16

2.3 DIFERENCIACIÓN O VENTAJAS COMPETITIVAS 19

2.4 ANTECEDENTES 19

2.5 OBJETIVOS Y METAS 21

2.6 MISIÓN DE LA EMPRESA 21

2.7 VISIÓN DE LA EMPRESA 22

3. PLAN DE MERCADEO 23

3.1 EL PRODUCTO 23

3.2 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO 23

3.3 VENTAJAS COMPARATIVAS O COMPETITIVAS 23

3.4 NOMBRE DE LA EMPRESA 23

3.5 ANÁLISIS DEL MERCADO 24

3.6 EVALUACIÓN DEL MACRO ENTORNO 25

3.6.1 Análisis del sector 25

3.7 EVALUACIÓN DEL MICRO ENTORNO 33

3.7.1Segmento objetivo. 34

3.7.2 Análisis de las encuestas. 34

7

2.7.2 Análisis de los proveedores 40

3.8 ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD 41

3.8.1 Análisis DOFA 41

3.9 ESTRATEGIAS DE MERCADO 42

3.9.1 El producto o servicio 43

3.9.2 La distribución 46

4. PLAN DE PRODUCCIÓN 47

4.1 LOCALIZACIÓN 47

4.1.1 Localización general 47

4.1.2 Localización específica 47

4.2 TAMAÑO 52

4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO 54

4.3.1 Proceso de importación 54

4.3.2 Proceso de comercialización 57

4.4 DISTRIBUCIÒN DE PLANTA 58

4.5 PROYECCIÓN DE VENTAS 60

5. PLAN ADMINISTRATIVO 63

5.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS 63

5.2 DIRECCIÓN Y GERENCIA 65

5.3 PLAN ESTRATÉGICO 70

5.4 ORGANIZACIÓN 79

5.5 ORGANIGRAMA 81

5.6 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS 81

5.7 CONTRATACIÓN Y RECLUTAMIENTO 86

6. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO 87

6.1 INVERSIÓN INICIAL 87

6.1.1 Equipos y mobiliario operativo 87

6.1.2 Montaje y puesta en marcha del proyecto 87

6.1.3 Capital de trabajo 87

8

6.1.4 Capital social 89

6.2 COSTOS 89

6.2.1 Costos directos 89

6.2.2 Costos indirectos 92

6.3 GASTOS 94

6.3.1 Gastos administrativos 94

6.3.2 Gastos de ventas 98

6.4 INGRESOS 99

6.5 EVALUACIÓN FINANCIERA 99

6.5.1 Estados financieros 99

6.5.2 Punto de Equilibrio 100

6.5.3 Valor presente neto 106

6.5.4 Tasa de interés de oportunidad 106

6.5.5 Tasa interna de retorno 107

6.5.6 Relación beneficio/costo 108

6.5.7 Margen de utilidad 108

6.5.8 Rentabilidad de la inversión 109

7. CONCLUSIONES 110

BIBLIOGRAFÍA 112

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INTRODUCCIÓN Estudiar la viabilidad de una empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles surgió de la necesidad que tienen los consumidores de estratos 2 y 3 residentes en la ciudad de Bogotá, especialmente en edades entre 15 y 30 años, de acceder a unos productos que tradicionalmente se han caracterizado por el alto precio derivado de las marcas. Este estudio se ha desarrollado partiendo del reconocimiento de que para la creación y puesta en marcha de una empresa dedicada a tal actividad requiere de la toma de decisiones con fundamento en un estudio integral de viabilidad, el cual proporcione suficientes elementos de juicio para evaluar la oportunidad económica que representa como opción de inversión. Es necesario motivar a estudiantes, productores y comerciantes a incrementar el desarrollo de estudios de factibilidad con el fin de crear empresas viables en el presente y futuro, contribuyendo a la economía y desarrollo del país con negocios sostenibles en el mercado, propiciando la creación de empleo formal y permitiendo que la economía local y nacional desde los mercados internos sea cada vez más competitiva.Se ha desarrollado entonces un estudio que ha permitido establecer la viabilidad de una empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, llevando a cabo una valoración del proyecto desde el punto de vista de las condiciones actuales del mercado y de los requisitos productivos, administrativos y financieros. El mercado de los accesorios tecnológicos es dominado actualmente por un reducido grupo de importadores mayoristas, que sustentan su fuerte posicionamiento en la oferta de marcas reconocidas las cuales, si bien ofrecen productos con altos estándares de calidad, lo hacen a precios que dejan por fuera del acceso regular a ellos a las franjas poblacionales de menor capacidad económica. Las empresas importadoras y comercializadoras accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, existentes actualmente en el mercado, son rentables y tienen alta probabilidad de crecimiento en el futuro. Esto por supuesto constituye una razón suficiente para haber evaluado la factibilidad de crear una empresa dedicada a esta actividad. La importancia de desarrollar este proyecto investigativo radicó en la puesta en practica de los conocimientos adquiridos durante la carrera, aplicando instrumentos que permitieran establecer la viabilidad de proyectos de creación de empresas con el fin de evaluar alternativas y tomar decisiones apropiadas. El estudio desarrollado permite sustentar con criterios validos, la factibilidad del proyecto, soportado con información suministrada por importadores mayoristas, intermediarios de comercialización y consumidores finales de este tipo de

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productos. La creación de una nueva empresa que fundamenta su ventaja competitiva para el posicionamiento en la oferta de precios accesibles a la población de estrato 2 y 3 de Bogotá y en un modelo innovador fundamentado en un acuerdo con los proveedores para garantizar un determinado nivel de personalización, constituye una interesante y prometedora posibilidad de inversión. En el presente documento se exponen las conclusiones de los cuatro estudios realizados: estudio de mercado, estudio de producción, estudio administrativo y estudio financiero. Los resultados demuestran claramente que el proyecto es técnica y económicamente viable.

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1. RESUMEN EJECUTIVO

Locomotion Ltda es una empresa importadora y comercializadora de accesorios para productos de telefonía móvil y reproductores de música que serán comercializados bajo una marca propia, para su posterior posicionamiento en la ciudad de Bogotá DC, donde ubicará su punto de venta en la zona Este de la capital. La estructura organizacional será conformada por equipos interdisciplinarios, haciendo una empresa flexible y con una alta adaptación a los cambios del entorno, para así satisfacer las necesidades del los estratos 2 y 3 entre edades desde 15 a 30 años, que son a las cuales se quiere llegar. Locomotion será una empresa Limitada, compuesta por 2 socios y administrada por los mismos, además se contará también con 2 personas en el área de ventas, un mensajero, una secretaria Los accesorios para celulares y reproductores de música que serán importados, son: Innovación El elemento diferenciador consistirá principalmente en el precio, los productos ofrecidos se ofrecerán a un bajo precio con una excelente calidad y respaldo de la marca, puesto que en el mercado existen, por un lado, marcas posicionadas que ofrecen sus productos a un muy alto precio con buena calidad, y por el otro lado, marcas genéricas que también manejan bajos precios pero su calidad y respaldo de la marca es nulo. Como elemento de innovación en la oferta de los productos se diseñará un esquema de interrelación con los productores, que permitirá establecer un modelo mixto entre estandarización y personalización del producto, teniendo en cuenta que además del bajo precio el otro elemento diferenciador de los accesorios que se piensa colocar en el mercado es precisamente que atiendan las necesidades específicas de cada cliente, es decir, la creación de un modelo fundamentado en un acuerdo con los proveedores para garantizar un determinado nivel de personalización, constituye una interesante y prometedora posibilidad de inversión.

Audífonos Manos Libres Auriculares Bluetooth Display Baterías Forros Cargadores Carcasas

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Ventaja Competitiva La ventaja competitiva de Locomotion Ltda, serán sus precios. Se ofrecerán productos a un precio por debajo de los precios del mercado, ofreciendo calidad superior y respaldo mediante la creación de una marca propia.

Misión “Somos una empresa dedicada a la comercialización de accesorios importados para reproductores de música digital y teléfonos móviles, comprometida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, mediante la eficiencia en la adquisición e importación de los productos y en la comercialización de los mismos, de acuerdo con las diferentes líneas de la demanda, los cuales se en ofrecen dentro de los mas exigentes estándares de calidad y servicio, dentro de un marco de honestidad e integridad con nuestros proveedores y clientes”.

Visión “Llegar a ser en 5 años para cada uno de los clientes y en general frente a las Pymes y el contexto empresarial de la ciudad, la mejor empresa comercial del sector de comercialización de accesorios importados para reproductores de música digital y teléfonos móviles, de tal manera que se alcance un cubrimiento a nivel local y se amplíe a nivel nacional, con sistemas administrativos integrados y con la capacidad productiva y tecnológica para cumplir las exigencias del mercado”. Justificación La razón por la cual se ha seleccionado la línea accesorios de corte tecnológico, tiene que ver con el potencial de consumo existente de este tipo de producto particularmente en la ciudad de Bogotá. Es decir, La tendencia es el crecimiento en consumo de telefonía móvil y de reproductores de música digital, por ende existe una tendencia también en el consumo de sus accesorios. 1.1 OBJETIVOS Y METAS

o En el largo plazo: Consolidar la posición en el mercado, mediante la actualización tecnológica

para tener un mejor nivel competitivo a largo plazo. Optimizar una estructura organizacional ágil, flexible y eficiente que habilite a la

empresa para afrontar los retos de un mercado abierto y desregularizado.

o En el mediano plazo Reforzar el nivel de participación en el mercado en un 30%, en un periodo de

un año, utilizando las respectivas estrategias de mercadeo.

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Maximizar la productividad durante los dos primeros años de funcionamiento y fomentarla en el equipo humano que conforme a la empresa, buscando la plena satisfacción de todos los clientes. o En el corto plazo

Iniciar un proceso tendiente al reconocimiento de la marca por parte de los

clientes. Conformar y coordinar un eficiente y eficaz grupo de trabajo, buscando así que

todo el personal de la empresa trabaje gustosamente en equipo para el cumplimiento del objeto social.

Estrategias La empresa creará valor agregado a través de: el posicionamiento de una nueva marca con el precio como factor diferenciador y, como consecuencia de lo anterior, el acceso a población que por comparativamente menor capacidad adquisitiva tradicionalmente se encuentra excluida del mercado de estos productos que son los estratos 2 y 3 entre edades entre 15 y 30 años. Inversión Inicial : $ 82.323.184 Rentabilidad del proyecto: 54,39% anual

Conclusiones

Para establecer la viabilidad financiera del proyecto, se utilizaron como criterio los indicadores financieros. El flujo de caja y las utilidades netas serán positivos desde el primer año, lo cual quiere decir que no se requerirá inversión adicional de capital para los demás períodos del proyecto. El punto de equilibrio general del proyecto se alcanza una vez se han vendido un promedio de 176.507 unidades de material o cuando se han hecho ventas por un valor de $755.451.185, lo cual sucede hacia el final del tercer año. El VPN es positivo ($204.859.741,65), lo que significa que el proyecto resulta atractivo como oportunidad de inversión, mientras que la TIR es de 34%y resulta mayor que la TIO que es de 36,4%, lo que ratifica el atractivo del proyecto desde el punto de vista del inversionista. La relación beneficio/costo del proyecto es 1,71, el margen promedio de utilidad es de 11% y la rentabilidad de la inversión realizada es del 271% para la duración de todo el ejercicio, es decir, 54,39% anual. Como resultado del estudio de factibilidad, se concluye que el proyecto de creación de una empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, es técnica y financieramente viable, bajo las premisas planteadas, y rentable desde el punto de vista del interés de cualquier inversionista que desee obtener utilidades mayores a las que ofrecen los diversos mecanismos de depósito de efectivo del sistema financiero.

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2. JUSTIFICACIÓN Y ANTECEDENTES

En el presente capítulo se exponen los aspectos generales que han guiado el desarrollo del presente estudio. 2.1 JUSTIFICACIÓN La razón por la cual se ha seleccionado la línea accesorios de corte tecnológico, tiene que ver con el potencial de consumo existente de este tipo de producto en el mapa socio económico del país y particularmente en la ciudad de Bogotá hace parte del selecto grupo de mega ciudades latinoamericanas que lograron su primacía económica a partir del desarrollo de su base industrial y de la ampliación de su mercado interno, pero también integra la categoría de ciudades que iniciaron un proceso de adquisición, manejo e interacción de producto de base tecnológica. La productividad de la industria de la ciudad registró un crecimiento importante en la década de los noventa, lo cual fue posible tanto por los procesos de apertura económica de comienzos de esa década, como por las medidas de flexibilización laboral, que contribuyeron a la reducción de costos salariales. De esta manera, las ganancias de productividad no se tradujeron en alzas salariales proporcionales, por el contrario, la participación de los salarios en el valor agregado industrial es cada vez menor, lo cual genera una caída del consumo de bienes básicos. Los sectores que más se han beneficiado de este progreso de la productividad de la ciudad son los de alta tecnología, que aumentaron su diferencial de productividad con respecto al resto de sectores industriales, Este aumento de la productividad del sector de alta tecnología no sólo le ha permitido una mayor participación en el valor agregado industrial, sino también en la oferta exportable de la ciudad. El cambio estructural de esta oferta exportable es evidente, pues mientras a mediados de los ochenta la participación de los sectores de alta tecnología en las exportaciones totales de la ciudad era de 5,8%, en los primeros cinco años del siglo XXI esa participación se ha elevado a 22,6%. El plan de negocios que se presenta tiene como propósito señalar las condiciones de mercado, técnicas, administrativas y financieras que se deben seguir para la creación y posicionamiento de una marca de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, con el fin de llevar a cabo su importación y comercialización entre la población de 15 a 26 años de estratos 2 y 3 en la ciudad de Bogotá. Dentro del mercado nacional se encuentran varios factores que indican el potencial para el producto que se quiere comercializar. Para comenzar, la Encuesta de Calidad de Vida para 2008, realizada por el DANE para la

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Comisión Nacional de Televisión, muestra que en 2008, 83,8 por ciento de los hogares colombianos poseía teléfono móvil (celular), lo cual muestra un crecimiento relevante si se observa que en 2003 el índice ascendía sólo a 17,7 por ciento1. De otro lado, las importaciones de teléfonos móviles desde el 2006 a presente generan un valor FOB de $1.852.146.933,87 USD2. La tendencia es el crecimiento en consumo de telefonía móvil, lo que acrecienta el tamaño del mercado potencial. Según estimaciones de la Superintendencia de Industria y Comercio, “las cifras de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) de ese país, según las cuales Colombia cerró el año 2007 con 32,3 millones de abonados activos de telefonía móvil, lo que representa un crecimiento del 16,5 por ciento respecto a los 27,7 millones de usuarios que había en el 2006”, y para el 2009 se estima que los abonados están en el orden de 42.025.5203. Lo más relevante de estas cifras es que no solo el consumo de teléfonos móviles ha aumentado, también los servicios ofrecidos por estos aparatos, pues la tendencia es que cada vez con menos dinero se puede acceder a teléfonos con mas servicios complementarios ,tales como reproducción de música, reproducción de videos, acceso a internet, toma de fotografías y video, personalización del aparato entre otros, lo que lleva a que cada vez se necesiten más elementos complementarios para estos nuevos servicios. Muchas veces, los fabricantes de los teléfonos móviles, ofrecen el servicio con el teléfono pero no el accesorio, por ejemplo, la tecnología Bluetooth, ofrecida por todos los teléfonos de gama media y alta, y que puede ser usada como medio para reproducción musical, manos libres, envió de archivos, entre otros pero para estos servicios se necesitan los accesorios complementarios, como audífonos, manos libres, etc. La reproducción portable de música se ha convertido en parte de la cotidianidad. Celulares y reproductores son los equipos mas usados para este fin. Como se verá en el capítulo 2, tras analizar las características potenciales del mercado, las cifras han crecido durante los últimos años, se puede notar que dentro del mercado nacional, el acceso a accesorios para servicios complementarios, y para el producto como tal, es amplio pero mantiene una falencia que puede ser aprovechada para la creación de empresa. El Plan de Negocios es, entonces, un buen instrumento para establecer estrategias que permiten la creación de una nueva empresa siendo esta una importante fuente para ayudar al desarrollo del país, generando crecimientoeconómico y mayor empleo. El Plan de Negocios que se realiza es muy válido puesto que esta idea, dadas las condiciones actuales sobre el

1 DANE. Encuesta de Calidad de Vida 2008. Bogotá: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2008, p. 13.

2 Posición arancelaria 8517.12.00.00. Disponible en Internet: <http://www.scavage.com/trade?menu=co.import

&query=product:8517120000&group=2,-1&resolve=1>. 3 COLOMBIA. SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO. Ya hay 32.3 millones de celulares en Colombia.

Bogotá: 2008. Disponible en Internet: <http://www.mundo-contact.com/enlinea_detalle.php?recordID=7073>.

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consumo de tecnología en el país, especialmente en el ámbito de la telefonía móvil y el entretenimiento portátil, se necesita satisfacer la necesidades creadas por las nuevas tendencias, y el acceso a elementos complementarios a este tipo de tecnología, siempre y cuando se establezca una recordación de marca y una percepción de calidad y respaldo sobre estos accesorios manteniendo un mejor precio en comparación al mercado. El presente proyecto constituye, en primer lugar, una oportunidad real para aplicar los contenidos teóricos y metodológicos proporcionados por la Universidad durante la carrera de Administración de Empresas. En segundo lugar, los resultados de la investigación proporcionan perspectivas prácticas y metodológicas específicas en la elaboración de Planes de Negocios orientados a la importación y comercialización de este tipo de productos. En el plano económico y social, cualquier estudio tendiente a la puesta en marcha de nuevas empresas o al desarrollo de empresas ya existentes constituye un aporte a la reactivación económica del país, especialmente en lo que tiene que ver con el segmento de las Pymes. Adicionalmente, la puesta en marcha de nuevas empresas o establecimientos, por pequeña que sea su escala, es una fuente generadora de nuevos empleos. En este proyecto en particular se espera generar por lo menos 5 empleos directos y otros tantos indirectos. La realización de planes de negocio para crear pequeñas y medianas empresas permite aumentar el nivel de garantía de éxito en dichos proyectos empresariales. En un contexto que, como el colombiano, se caracteriza por la toma de decisiones a partir de especulaciones y con el apoyo único de la intuición u el sentido común a la hora de emprender proyectos comerciales, los fracasos están a la orden del día. Orientarse al empleo de herramientas analíticas y métodos adecuados dará como resultado una mayor confiabilidad a la hora de emprender acciones reales. 2.2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA Para la conformación jurídica y comercial de la empresa se constituirá una Sociedad de Responsabilidad Limitada. En este tipo de sociedad el número de socios no es mayor de 25 ni menor de 2. En cuanto a las ventajas, la sociedad limitada es más fácil de constituir, los asociados no adquieren necesariamente la calidad de comerciantes y posee un carácter más personal pues en ella se da una gran importancia a la persona de los socios. La responsabilidad que adquieren los socios no es de tipo personal, es decir, no va más allá de lo que origina su cuota de participación en la empresa. A las obligaciones adquiridas se responde únicamente a través del patrimonio de la empresa y por ende los capitales de cada uno de los socios, que no están involucrados en el negocio permanecen

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protegidos. De acuerdo al Código de Comercio la sociedad de responsabilidad limitada, como sociedad de personas, presenta las siguientes características4: Existe la posibilidad de otorgar responsabilidades suplementarias a los socios,

en común acuerdo, de acuerdo a las necesidades ocasionales de la empresa. Puede ser administrada por parte de los propios socios que la conforman y

ellos tienen la posibilidad de asumir la representación legal. Posibilidad de adquirir una identificación comercial a través de una razón

social. Los socios pueden aprobar el ingreso de nuevos asociados cuando lo

consideren necesario y beneficioso para la organización. En las decisiones tomadas por la junta de socios se puede fijar el nivel que

marcará la "alta mayoría". El contrato social original puede ser modificado a causa de la variación en el

número de los asociados o en la distribución del capital social. Adicional a estas características de tipo personalista, la sociedad limitada posee otras, propias de una sociedad de capital, tales como5: La sociedad puede ser disuelta eventualmente como consecuencia de la

generación de pérdidas que afecten el volumen del capital del trabajo. El capital social puede ser constituido de manera previa a la constitución legal

de la sociedad y éste es integrado de manera efectiva en la empresa. El capital social se encuentra protegido a través de los mecanismos de la

reserva legal. El capital social se encuentra dividido en cuotas o puntos de igual valor de

manera similar al capital accionario en las sociedades anónimas. Ante el fallecimiento de uno de los socios sus herederos pueden continuar la

representación dentro de la sociedad. Las cuotas sociales pueden ser cedidas por los socios a otras personas

naturales o jurídicas.

4 Código de Comercio, artículos 294 a 302.

5 Código de Comercio, artículos 353 a 372.

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A pesar de la quiebra o incapacidad sobreviniente de uno de los asociados, la sociedad puede seguir constituida.

En la tabla 1 se presentan los principales elementos legales y estatutarios que se seguirán para la constitución de la empresa. Tabla 1. Elementos legales y estatutarios para la constitución de la empresa

REQUISITO DESCRIPCIÓN

Constitución Se debe legalizar mediante escritura pública; copia de esta debe ser inscrita en la Cámara de Comercio de Bogotá.

Situación Jurídica

La sociedad una vez constituida legalmente forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados. Para todos los efectos legales y aspectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.

Número de Socios Mínimo 2

Capital Social

El capital estará representado por acciones de igual valor que se representarán en títulos negociables, al constituir la sociedad deberá suscribirse no menos del 50% del capital autorizado y pagarse no menos de 1/3 parte del valor de cada acción que se suscriba. El plazo para el pago total no debe excederse de un año a partir de su inscripción.

Responsabilidad de Cada uno de los socios

Por el valor total de la suscripción que el accionista haya hecho.

Razón Social La sociedad girará bajo la denominación de:

Administración La Asamblea general de socios reunida con el quórum y en las condiciones previstas en los estatutos, elige el gerente. El gerente presentará a la asamblea los informes necesarios;

Funciones de los Socios

Reunirse por lo menos una vez al año en la fecha que determinen los estatutos, estudiar y aprobar reformas, examinar, aprobar o improbar balances de fin del ejercicio, disponer de las utilidades sociales, y demás consignadas en la ley.

Distribución de Utilidades

Con sujeción a las normas generales sobre distribución de utilidades, se repartirán entre los accionistas las utilidades aprobadas por la asamblea, justificadas por balances fidedignos y después de hechas las reservas y la apropiación para el pago de impuestos.

Reservas Legal: 10% de las utilidades liquidas de cada ejercicio que ascenderá por lo menos al 50% del capital suscrito. Otras: las estatutarias, las ocasionales que ordene la asamblea.

Duración 10 años prorrogables.

Causales de Disolución

Por vencimiento del término previsto. Por imposibilidad de desarrollar la empresa social. Por reducción del número de asociados. Por declaración de quiebra de la sociedad. Por decisión de los socios. Por decisión de la autoridad. Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto por debajo del 50% del capital suscrito.

Fuente: Cámara de Comercio Bogotácamara.ccb.org.co/documentos/302_Guía_5.pdf

Para constituir legalmente la empresa se requiere realizar los siguientes trámites:

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Constitución de la sociedad en Notaria Pública. Inscripción en el Registro Único Tributario de la DIAN (RUT), para la

asignación del correspondiente Número de Identificación Tributaria (NIT). Matrícula de la sociedad en el registro público mercantil de la Cámara de

Comercio. Matrícula del establecimiento sede de la empresa en el registro público

mercantil de la Cámara de Comercio. Obtención del permiso de la curaduría urbana para el establecimiento

comercial. Obtención de concepto técnico del Cuerpo de Bomberos. De acuerdo con lo establecido en la Ley 99 de 1993, este tipo de empresa no requiere de licencia ambiental. Así mismo no afecta de ninguna manera las condiciones ambientales del lugar donde será instalado el establecimiento sede de la empresa. 2.3 DIFERENCIACIÓN O VENTAJAS COMPETITIVAS Los accesorios disponibles en el mercado contienen las siguientes características: Marcas poco reconocidas, de baja calidad a precios bajos. El reconocimiento

de marca es nulo, el respaldo y la calidad percibida es baja, y el principal factor de compra es el cómodo costo.

Marcas de alto reconocimiento (generalmente la misma marca del fabricante)

pero a precios demasiado altos. El elemento de diferenciación que además constituirá la ventaja competitiva de la empresa es el de ofrecer productos de una marca propia reconocida y posicionada, con los altos estándares de calidad y de bajo precio. 2.4 ANTECEDENTES La evolución tecnológica desarrollada en el mundo, cuyo ritmo se ha incrementado vertiginosamente en las últimas 2 y 3 décadas, ha permitido el acceso a nuevos productos y servicios, mejorando la vida de las personas y creando al mismo tiempo nuevas necesidades. En especial las nuevas tecnologías de información y comunicación (TIC’s), ha permitido el diseño de modernos aparatos que para las

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nuevas generaciones constituyen el equivalente de lo que significaron la radio y la televisión para las generaciones predecesoras. Mediante estos nuevos elementos las personas de hoy adquieren información, se relacionan, hacen nuevos amigos, se divierten y en general se desarrolla una nueva cultura. Tal como lo señala el profesor Carlos Scolari, Doctor en Lingüística Aplicada y Lenguajes de la Comunicación,

…Es evidente, que la tecnología digital se está infiltrando en la vida cotidiana. Por ahora lo digital, era una máquina blanca o gris con una pantalla y un teclado, y ya vemos que cada vez, hay más chips y procesadores en objetos que aparentemente no deberían tenerlos. Esta idea de que lo digital es una máquina blanca con un par de cables, una impresora y un teclado, va a desaparecer. No sé si hablar de cultura digital, evidentemente existe una discusión, podríamos decir, sobre cómo esto está afectando a la cultura6.

Y es que en la vida cotidiana del mundo contemporáneo ya es común e incluso imprescindible la presencia de aparatos tecnológicos que facilitan y mejoran la vida de los seres humanos, posibilitando el acceso a diferentes servicios y rompiendoel esquema mental que antes se tenía en relación con la precepción de que la tecnología estaba y seguiríaestando vinculada simplemente al computador. Ahora la telefonía y el entrenamiento móviles y portátiles son productos de consumo masivo y ofrecen servicios adicionales a aquel principal para el cual están hechos, es decir, más allá de la entretener o comunicar, respectivamente,proporcionan otras prestaciones. Internet, las consolas de videojuego, los Sistemas de Posicionamiento Global (GPS), agendas digitales, entre muchos otros productos más, han cambiado la forma en que las personas se comunican, se entretienen y manejan el tiempo. Todo ello ha significado una redefinición del diario vivir y de la calidad de vida, sustentado además en la aparición de aparatos cada vez más pequeños y con mayores prestaciones, las cuales se posibilitan gracias principalmente al desarrollo de los denominados “gadgets”o accesorios.Como es apenas lógico, este escenario ha dado lugar a un mercado económico de proporciones gigantescas, en el cual se desataca la oferta de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos celulares. Ello se debe a que el crecimiento de este sector se encuentra determinado por el descomunal tamaño del mercado de estos aparatos. En otras palabras, entre mayor es la demanda de reproductores de música digital y teléfonos celulares, mayor es la de sus accesorios.

6 SCOLARI, Carlos. “Tecnología y vida cotidiana”. Conferencia dictada en el marco del Seminario “Teoría y práctica del

Digital Design”. Rosario: Universidad Nacional de Rosario, Secretaría de Posgrado de la Facultad de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, agosto de 2004. Disponible en Internet: <http://portal.educ.ar/noticias/ciberculturas/tecnologia-y-vida-cotidiana.php>.

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2.5 OBJETIVOS Y METAS La empresa buscará desde su creación el alcance de una serie de objetivos a largo, mediano y corto plazo. Los objetivos a largo plazo son: Consolidar la posición en el mercado, mediante la actualización tecnológica

para tener un mejor nivel competitivo a largo plazo. Optimizar una estructura organizacional ágil, flexible y eficiente que habilite a la

empresa para afrontar los retos de un mercado abierto y desrregularizado. Los objetivos a mediano plazo son: Reforzar el nivel de participación en el mercado en un 30%, en un periodo de

un año, utilizando las respectivas estrategias de mercadeo. Maximizar la productividad durante los dos primeros años de funcionamiento y

fomentarla en el equipo humano que conforme a la empresa, buscando la plena satisfacción de todos los clientes.

Los objetivos corto plazo son: Iniciar un proceso tendiente al reconocimiento de la marca por parte de los

clientes. Conformar y coordinar un eficiente y eficaz grupo de trabajo, buscando así que

todo el personal de la empresa trabaje gustosamente en equipo para el cumplimiento del objeto social.

2.6 MISIÓN DE LA EMPRESA La misión de la empresa se define así: “Somos una empresa dedicada a la comercialización de accesorios importados para reproductores de música digital y teléfonos móviles, comprometida a satisfacer las necesidades de nuestros clientes, mediante la eficiencia en la adquisición e importación de los productos y en la comercialización de los mismos, de acuerdo con las diferentes líneas de la demanda, los cuales se en ofrecen dentro de los mas exigentes estándares de calidad y servicio, dentro de un marco de honestidad e integridad con nuestros proveedores y clientes”.

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2.7 VISIÓN DE LA EMPRESA La visión de la empresa se define así: “Llegar a ser en 5 años para cada uno de los clientes y en general frente a las Pymes y el contexto empresarial de la ciudad, la mejor empresa comercial del sector de comercialización de accesorios importados para reproductores de música digital y teléfonos móviles, de tal manera que se alcance un cubrimiento a nivel local y se amplíe a nivel nacional, con sistemas administrativos integrados y con la capacidad productiva y tecnológica para cumplir las exigencias del mercado”.

23

3. PLAN DE MERCADEO A continuación se presentan los resultados del estudio de mercadeo, cuyas finalidades principales son el diseño de las estrategias de mercadeo para introducir y posicionar el producto en el mercado, y la obtención de la proyección de ventas de la empresa para los primeros cinco años de funcionamiento. 3.1 EL PRODUCTO El producto que se planea importar y ofrecer en el mercado dela ciudad de Bogotá son los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, también conocidos como gadgets. 3.2 CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO Se trata de adminículos que se emplean como complemento de los reproductores de música digital y los teléfonos móviles o que son parte integrantes de ellos. 3.3 VENTAJAS COMPARATIVAS O COMPETITIVAS El modelo de negocio que se plantea para el desarrollo de este negocio consistirá en el aprovechamiento de los convenios que ofrece actualmente el mercado de provisión chino con el fin de crear y posicionar una nueva marca de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, cuyo factor de diferenciación con respecto a las grandes marcas será el precio, manteniendo los estándares de calidad ofrecidos actualmente en el mercado. De esta manera, los accesorios se importarán desde China y una vez en Bogotá, como valor agregado, se comercializarán bajo la nueva marca. Precisamente el posicionamiento de la marca y la comercialización de los accesorios pertenecientes a ella es el objeto de la nueva empresa. 3.4 NOMBRE DE LA EMPRESA La empresa será una pequeña empresa que funcionará bajo la razón social de “ACCESORIOS LOCOMOTION LTDA.”. Su objeto social es la importación y comercialización de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles.

24

3.5 ANÁLISIS DEL MERCADO La magnitud del mercado de teléfonos móviles y reproductores de música digital se evidencia en las cifras. Para el 2008 en el mundo había 4.000 millones de usuarios de telefonía móvil que, si se estima una población global de 6.700 millones de personas, significa nada menos que un 60% de la gente que vive en el planeta puede comunicarse a través de estos aparatos7. En la tabla 1 se aprecian las ventas de teléfonos móviles de las principales marcas, durante el primer trimestre de 2009.

Tabla 1. Ventas de teléfonos móviles - primer trimestre de 2009

Fuente: VELA, Leticia. Nokia, Samsung y LG lideran la venta de móviles en el mundo. Disponible en Internet:<http://www.tuexperto.com/2009/05/21/nokia-samsung-y-lg-lideran-la-venta-de-moviles-en-el-mundo>.

En cuanto a los reproductores de música digital portátiles, su desarrollo es parecido. Desde el primer aparato lanzado al mercado en 1998, su evolución hacia servicios adicionales además de la reproducción musical ha sido evidente, incluyendo aplicaciones tales como toma y reproducción de video y fotografía digital, lector de e-books, radio, personalización del aparato, extensión de capacidad a memoria interna y más.El hito más importante en la introducción de

7 La gran industria de la telefonía móvil. Disponible en Internet: <http://www.xatakamovil.com/mercado/la-gran-industria-de-

la-telefonia-movil>.

25

los reproductores de música digital portátil se presenta con el lanzamiento del Ipod, de Apple, que de hecho convirtió en moda universal a estos accesorios y llevó a su masificación. Tal como lo señala Francisco Oviedo, “…el reproductor de MP3 dejo de ser una curiosidad de “computines” para convertirse en algo casi de consumo masivo”8. Los accesorios de mayor comercialización son aquellos que se necesitan para los servicios integrados más comunes dentro de los teléfonos y reproductores, tales como audífonos, expansión de memoria, reproducción inalámbrica (Bluetooth) entre otros, además de todos aquellos enfocados a darle un toque personal y distintivo al aparato por parte del usuario tales como carcazas, forros, correas, teclados, etc. 3.6 EVALUACIÓN DEL MACRO ENTORNO A continuación se presentan las características del macro entorno del mercado en el que se ofrecerán los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles. 3.6.1Análisis del sector.En el mercado de reproductores de música (Mp3, Mp4), las cifras muestran un incremento considerable en las importaciones de este tipo de productos, que desde el 2005 hasta el 2008 hubo crecimiento en las importaciones a consumo de un 99,13%. El mercado de los accesorios tecnológicos también presenta un aumento en la entrada al país. Las cifras de importaciones de este tipo de productos muestran un aumento de un 38,70% en importaciones a consumo entre los años 2007 y 2008, lo que muestra un aumento en la entrada al país de estos artículos como de su consumo9. La estructura del sector de comercializadores de accesorios importados para reproductores de música digital y teléfonos móviles en la ciudad de Bogotá está conformada básicamente por dos áreas. De un lado, grandes distribuidores y comercializadores que abastecen a los grandes almacenes y a las cadenas de establecimientos comercializadores y, de otro, los pequeños establecimientos que generalmente tienen solo un punto de venta. Entre los primeros se cuentan aquellos que, como su nombre lo indica, generan un gran volumen de importación de toda clase de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, y que generalmente tienen contratos de distribución con las grandes marcas. Entre 1996 y el año 2002 se presentó un cambio sustancial en la

8 OVIEDO, Francisco. Reproductores mp3, 10 años de historia. Santiago de Chile: 2009. Disponible en Internet:

<http://www.elobservatodo.cl/admin/render/noticia/9962>. 9 Posición arancelaria 8517.12.00.00. Op. Cit.

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29

Factor: - Buena localización Geográfica para

atender la demanda Bgotana y del Mercado Andino.

- Bajo nivel salarial - Altos costos de transporte que

incrementan el costo de los insumos. - Seguidores de tecnología - Debilidad media en capacitación - Falta de sistemas de información sobre

consumidores extranjeros. MEDIO

El Cluster: - Precaria vinculación entre Universidad –

Empresa - Deficiente inversión en investigación y

Desarrollo - Altos costos de apalancamiento financiero - Dependencia Tecnológica - Baja focalización de compras Estatales - Empresas líderes en el ámbito

latinoamericano. MEDIO

Estrategia: - Medio nivel de comercio exterior - Carencia de incentivos tributarios para

localización empresarial. - Desventajas en el transporte por los altos

costos, debido a la ubicación en el centro del país

- Alta competencia para la demanda local. BAJO

Demanda: - Débil interacción comprador – proveedor

- Amplio mercado local para el desarrollo del sector

- Centro regional para operaciones andinas de impresores extranjeros

- PirateríaMEDIO

el primer semestre de este año un 22% en comparación con el primer semestre de 2008, y alcanzaron la US$5.014 millones16. Figura 1. Diamante competitivo del sector de comercio tecnológico en la ciudad de Bogotá Fuente: Cámara de Comercio de Bogotá. Mapeo preliminar de clusters. Informe final. Vicepresidencia de Gestión Cívica y Social. Dirección de Competitividad. Bogotá, 1999, p. 27.

Por otra parte, la tasa de desempleo pasó de 14,3 en el tercer trimestre de 2008 a 12,8 en el tercer trimestre de 2009, de acuerdo con las cifras del DANE. Estos resultados reafirman la tendencia al crecimiento de la ocupación en Bogotá, sin embargo, un reciente informe de la Cámara de Comercio de Bogotá muestra que gran parte del empleo que se crea es en condiciones desfavorables, de subempleo e informalidad. Según el observatorio de mercado de trabajo de la Cámara, en el segundo trimestre de 2009 las personas que estaban trabajando en condiciones de subempleo aumentaron en 162 mil y los informales en 143 mil, con respecto al mismo período de 200817. La tasa de inflación en noviembre de 2009 se situó en 0,25 en tanto que la del mismo mes de 2008 fue de 0,38. La inflación del año 2008 en Bogotá fue de 4,38 16

Fuente: Bogotá Cómo Vamos. Disponible en Internet: <http://www.shd.gov.co/portal/page?_pageid=53,1626177,53_ 1626475:53_1626800:53_1626908&_dad=portal&_schema=PORTAL>. 17

Ibíd.

30

y a noviembre el año corrido de 2005 es de 2,06. De igual forma cuando se observan las variaciones anuales (últimos 12 meses) los resultados muestran una tendencia decreciente y que al finalizar el año muy probablemente la tasa de inflación de 2009 sea inferior a la de 200818. Finalmente, los buenos resultados que muestran los indicadores económicos son validados en 2009 por los indicadores de percepción, y por primera vez el porcentaje de familias que consideran que su situación económica mejoró mucho o algo en el último año (34%) se situó por encima del porcentaje que considera que su situación económica empeoró mucho o algo en el mismo período (23%). Actualmente, la ciudad alberga cerca del 75% de las Mipymes de todo el país19. 2.6.3. Análisis tecnológico.No existe en la ciudad de Bogotá una industria tecnológica para la producción de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, excepción hecha de los estuches, las correas, las cintas de colgar y los llaveros. Sin embargo, esto no constituye un obstáculo determinante puesto que precisamente por ello el proyecto concibe la adquisición de los accesorios por la vía de la importación desde mercados en los cuales sí existe ese sector de producción tecnológica. 2.6.4. Análisis político-legal.La ciudad de Bogotá D.C. está conformada por el área urbana y el área rural. Su territorio es una subdivisión dentro del Departamento de Cundinamarca, pese a lo cual no pertenece a éste por cuanto es un Distrito Capital, es decir, es una división territorial de primer orden en Colombia y equivale en sí misma a un Departamento20. El Alcalde Mayor es el jefe de gobierno y de la administración distrital, representando legal, judicial y extrajudicialmente al Distrito Capital. Es considerado el segundo cargo más importante del país, después del de Presidente de la República21. El cargo es elegido democráticamente por un periodo de cuatro años. Además cada una de las localidades tiene un Alcalde Local, nombrado por el Alcalde Mayor del Distrito y bajo la supervisión de éste, quienes se encargan de coordinar la acción administrativa del gobierno distrital en la localidad. El Concejo Distrital posee atribuciones legislativas y es el encargado de ejercer el control político en la administración distrital. Se encuentra compuesto por 45 concejales representativos de las veinte localidades, los cuales son elegidos democráticamente cada cuatro años; de la misma forma, cuenta con secretarías distritales (salud, movilidad, educación, entre otras) y un Departamento que

18

Ibíd. 19

Ibíd. 20

LEYTON ERASMO, Carlos Eduardo. Consolidación del área urbana de Distrito Capital de Bogotá. Bogotá: Universidad de los Andes, 2001, p. 12. 21

31

maneja el tema ambiental (Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente - DAMA)22.El poder judicial en la ciudad se encuentra conformado por jueces municipales y del circuito, y por el Tribunal Superior de Bogotá, el cual está compuesto por nueve miembros y dividido en tres salas, las cuales sesionan cada una con tres consejeros de la siguiente manera: Sala de decisión de contravenciones civiles, Sala de decisión de contravenciones penales y Sala de decisión de contravenciones administrativas, desarrollo urbanístico y espacio público23. El Distrito Capital se subdivide en 20 localidades y en éstas se agrupan más de 1.200 barrios que hay en el casco urbano de Bogotá. Salvo la localidad de Sumapaz que es área rural, las demás localidades se consideran parte del territorio urbano.Cada localidad cuenta con una Junta Administradora Local - JAL, integrada por no menos de siete ni más de once miembros, elegidos por votación popular para un período de cuatro años que deberán coincidir con el período del Concejo Distrital.Una JAL cumplen funciones concernientes con los planes y programas distritales de desarrollo económico y social de obras públicas, vigilancia y control a la prestación de los servicios públicos en su localidad y las inversiones que se realicen con los recursos del Distrito Capital, además de lo concerniente a la distribución de las partidas globales que les asigne el presupuesto distrital y, en general, velar por el cumplimiento de sus decisiones, recomendar la adopción de determinadas medidas por las autoridades del Distrito Capital, y promover la participación ciudadana.Las localidades se subdividen a su vez en Unidades de Planeamiento Zonal (UPZ), y estas agrupan varios barrios y en la parte rural, veredas24. 2.6.5. Análisis socio-cultural.De acuerdo con las cifras presentadas por el DANE del censo 2005, la ciudad cuenta actualmente con una población de 6.776.009 habitantes y 7.881.156 en el área metropolitana, con una densidad poblacional de aproximadamente 3.912 habitantes por kilómetro cuadrado. Solo 15.810 habitantes se ubican en la zona rural del Distrito Capital. El 47,5% de la población son hombres y el 52,5% mujeres. La ciudad cuenta con la tasa de analfabetismo más baja del país con tan sólo 4,6% en la población mayor de 5 años de edad25. Los servicios públicos tienen una alta cobertura, ya que un 99,5% de las viviendas cuenta con servicio de energía eléctrica, mientras que un 98,7% tiene servicio de acueducto y un 87,9% de comunicación telefónica. No obstante, según la misión para el diseño de una estrategia para la reducción de la pobreza y la desigualdad,

22

ORTÍZ BICHARD. Ariane. Recorriendo Bogotá D.C. Una aproximación desde las localidades del Distrito. Bogotá: Alcaldía Mayor, Secretaría de Hacienda, Departamento Administrativo de Planeación, 2004, p. 32-33. 23

Ibíd, p. 37. 24

Ibíd, p. 34. 25

DANE. Censo de 2005. Bogotá: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2009, p. 1-5.

32

en el 2005 la ciudad presentaba un 32,6% de pobres (personas que viven con menos de US$2,0 al día)26.Tal como lo señala un estudio realizado por Fedevivienda y otras entidades,

En Bogotá, al igual que en todo el resto del país, el proceso de urbanización acelerado no se debe exclusivamente a la industrialización, ya que existen unas complejas razones políticas y sociales como la pobreza y la violencia, las cuales han motivado la migración del campo a la ciudad a lo largo del siglo XX, determinando un crecimiento exponencial de la población en las zonas urbanas y el establecimiento de cinturones de miseria en sus alrededores27.

Un ejemplo dramático de lo anterior, es el número de desplazados que han llegado a Bogotá. Según la Consultoría para los Derechos Humanos, Codhes, en el periodo 1999-2005 llegaron a Bogotá más de 260.000 personas como resultado de desplazamientos, aproximadamente el 3,8% del total de la población de Bogotá28. Las localidades donde se concentran la mayoría de la población desplazada son: Ciudad Bolívar, Kennedy, Bosa y Usme. Bogotá es el principal centro económico e industrial de Colombia; allí convergen la mayoría de capitales provenientes de las demás ciudades al ser el foco del comercio del país debido a su gran población. Recibe inversionistas de toda Colombia y de otros lugares del mundo. Así mismo, en 2008 la ciudad se ubicó como el cuarto centro financiero más influyente de América Latina. En el periodo 2003-2006, el PIB comercial (producto interno bruto) de Bogotá creció un 10,3% anual, representando el 25,3% del PIB comercial nacional, en él se cuentan los activos provenientes de la inversión de las otras ciudades del país en la ciudad y el de muchas empresas multinacionales29; siendo más alto que el PIB de Uruguay, no obstante, la tasa de desempleo alcanza 11,3% y un subempleo de 31,6 por ciento. Por otra parte, el costo de vida es inferior al promedio de las 40 principales ciudades de América Latina30. Además de esto Bogotá se proyecta a mediano plazo como uno de los destinos de negocios más importantes del mundo. La ciudad es uno de los mayores centros industriales de América Latina. A nivel nacional, la importación de bienes de capital ha sido incentivada por el Gobierno, beneficiado de forma especial a Bogotá que participa con el 24,4% del total de la industria nacional (2003)31. Ello se debe en parte a su ubicación geográfica, que hace de la ciudad un punto estratégico en términos logísticos, ya que el transporte de mercancía hacia otros lugares del país es relativamente

26

FEDEVIVIENDA et al. Pobreza y exclusión social en Bogotá, Medellín y Cali. Bogotá: Fedevivienda, Asociación de Trabajo Interdisciplinario, Fundación Foro Internacional por Colombia, 2008, p. 54. 27

Ibíd, p. 57-58. 28

ORTÍZ BICHARD. Ariane. Op. Cit., p. 42. 29

Ibíd. 30

Ibíd, p. 43. 31

Ibíd.

33

rápido. De igual manera se facilita el abastecimiento de materias primas para el sector industrial en la ciudad, por su cercanía a regiones agrícolas como los Llanos Orientales. Por todo esto, varias compañías multinacionales han establecido su operación regional allí durante las últimas décadas. Sin embargo, la distancia respecto a los puertos disminuyen las ventajas competitivas para exportar productos industriales. Es así que los servicios (incluyendo las telecomunicaciones y el comercio), están ganando participación frente a la industria32. En 2005, los bienes de consumo lideraron la producción industrial, seguidos por los bienes intermedios y de capital. De las 248 mil empresas con que cuenta Bogotá, el 78% se encuentran vinculadas a actividades de servicios, contribuyendo con el 76% del empleo y el 79% del PIB. Las localidades en las cuales se concentra el mayor número de establecimientos industriales son Puente Aranda, Fontibón, Kennedy, los Mártires, Engativá y Barrios Unidos (en ese orden), donde se destacan los sectores industriales de alimentos, química, farmacéutica, textil, editorial y metalmecánica. También en 2005, la localidad con mayor productividad laboral fue Tunjuelito, seguida por Chapinero y Teusaquillo. Bogotá es el principal destino turístico del país, lo que reviste una particular importancia tomando en cuenta el crecimiento positivo de ese sector a nivel nacional durante años recientes33. Otro sector industrial que ha crecido es el de la construcción, contribuyendo directamente a reactivar la actividad económica de la capital. El principal socio comercial internacional de Bogotá en 2003 fue Estados Unidos, seguido por la Unión Europea.[41] La ciudad exporta principalmente productos agropecuarios (30%), químicos (10%), y textiles (7%), e importa Material de Transporte (17%), Maquinaria excepto Eléctrica (17%), y Maquinaria Eléctrica (14%)34. Además, Bogotá cuenta con diversas zonas comerciales y una creciente cantidad de centros comerciales repartidos en su territorio. Los de tamaño pequeño, son numerosos en las zonas comerciales como Suba y Fontibón. 3.7 EVALUACIÓN DEL MICRO ENTORNO El mercado objetivo inicial se centrara en la ciudad de Bogotá.

32

Ibíd, p. 47. 33

Ibíd, p. 48-51. 34

Ibíd, p. 52.

34

3.7.1 Segmento objetivo.El proceso de posicionamiento de la nueva marca de reproductores de música digital y teléfonos móviles se enfoca en la población entre 15 y 30 años de estratos 2 y 3 en la ciudad de Bogotá. 3.7.2 Análisis de las encuestas.Las encuestas se realizaron a la población de la ciudad de Bogotá, estas se realizaron a personas de entre 15 y 30 años principalmente de estratos 2 y 3, se realizaron con el fin de concluir cuántas personas estarían dispuestas a adquirir nuestro producto , y conocer sus preferencias, hábitos de consumo, gustos y comportamientos, ubicando a la población objeto en los estratos 2 y 3 residentes en Bogotá. A partir de una prueba piloto de 30 personas encuestadas donde se pregunto su

disposición a la ahora de comprar las accesorios para telofonos móviles y

reproductores de música digital, el 70% contesto afirmativamente y el 30%

restante negativamente.

Según, este resultado y teniendo en cuenta que la población es infinita, es decir,

mayor a 5000, se aplicó la siguiente fórmula de muestreo aleatorio simple por

proporción para población infinita por conglomerados.

2* *q) / ( )

Donde:

Tamaño de la muestra

Ζ = Nivel de confianza

=Variabilidad Negativa

q =Variabilidad Positiva

Ν =Tamaño de la población

=Error (0.05)

Entonces:

35

1,644854 2 0,3 0,7 / 0,05 2 )

227,2657

Las encuestas arrojaron los resultados necesarios para realizar el análisis de

mercado propuesto.

Por cuestiones de recursos no se encuesto al total del tamaño muestral,

realizando únicamente 140 encuestas, y los resultados de estas se muestran a

continuación:

1. Sexo

2. Estrato 2 y 3

3. Compraría usted accesorios para reproductores musicales

55%

45% Masculino

Femenino

64%

36% Estrato 2 

Estrato 3

36

4. ¿Compra usted accesorios para teléfonos móviles?

5. ¿Cuáles de los siguientes accesorios compra generalmente?

6.Cuándo usted compra accesorios lo hace en:

20%

80%

No

Si

99%

1%

Si

No

12%

14%

12%

8%12%

12%

8%

16%

4% 0%Audifonos

Bluetooth

Memoria

Carcasas

Forros

Correas

37

7. Con que frecuencia compra usted accesorios ya sea para reproductores de música portátil o teléfonos móviles

7.¿En donde compra los accesorios?

8.¿En cuáles de los siguientes accesorios está totalmente satisfecho con el producto que le ofrecen actualmente?

71%

29% Siempre en la misma parte

Cualquier parte

20%

40%

25%

12%

3%

Anual 

Semestral 

bimestral 

Mensual 

Semanal 

2%

25%25%

2% 0%Calle

Grandes tiendas

Tiendas  especializadas

pequeñas tiendas variedades 

38

9. ¿Qué problemas ha tenido con el producto o con los proveedores?

10.¿Cuál de los siguientes aspectos sería el más importante para optar por otro proveedor o marca de accesorios?

0%5%10%15%20%25%30%

Audifonos

Bluetooth

Mem

oria

Carcasas

Forros

Correas

teclados

manos libres

Todos

Otros 

Si 

No

25%

28%22%

25%

0% 0% Calidad del producto

el precio 

La marca 

Garantia 

71%

91%

50%

89%

70%

18%Calidad del producto

el precio 

La marca 

39

11.¿Cree que en un futuro cercano necesitará comprar accesorios para reproductores de música digital (Mp3, Mp4, i-pod)?

12.¿Cree que en un futuro cercano necesitará comprar accesorios para teléfonos móviles?

13.Cuáles de los siguientes accesorios cree que necesitará comprar?

1. 14.Si conoce algún proveedor o marca de accesorios en particular mencione su

nombre:

Si  No

0%

50%

100%

150%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Si No

25%

13%

25%

0% 0%0%

0%

36%

0% 0%Audifonos

Bluetooth

Memoria

Carcasas

Forros

Correas

40

15.¿Cuál de los siguientes aspectos sería el más importante a la hora de elegir un proveedor o marca de accesorios?

2.7.2 Análisis de los proveedores. En la actualidad China es el principal proveedor de este tipo de productos y accesorios tecnológicos, tanto a nivel mundial como para el mercado Colombia, seguido de Estados Unidos y México. De hecho los productos de muchas de las grandes marcas se producen en ese país, para luego ser exportados a todo el mundo. Pero adicionalmente, gracias a la transferencia de tecnología que le han proporcionado esas compañías, China ha empezado a fabricar los productos por su propia cuenta con vistas a exportarlos bajo otras marcas, para lo cual ofrece diferentes contratos de producción para la impresión de una marca y posterior exportación. China, ampliamente especializado ofrece no solo diferentes modelos y referencias de un mismo producto, también ofrece diferentes calidades del producto, obviamente con diferencias en el precio. La creación de marca y su producción pueden ser convenidas con empresas productoras. En general se ofrecen los siguientes convenios: OEM. Este convenio ofrece usar productos ya existentes y producidos por

otras empresas, pero usando una marca propio, impresa por ellos sobre los productos y empaques.

16%

16%

31%

25%

11%Nokia 

Logitech 

Sony 

Samsung 

No conoce

0%5%10%15%20%25%30%

41

Design Service. Dentro de este convenio de producción, se puede diseñar un producto según necesidades del comprador, con logotipo de marca impresa en productos y empaques.

Buyer Label. Los productos disponibles en el catalogo de la empresa a

producir son marcados con el logotipo o marca del comprador La característica principal de estos convenios es la de los precios comparativamente bajos con respecto a los de las grandes marcas. Esto por su puesto se adecúa perfectamente a la oportunidad que presenta el mercado colombiano. De esta manera, los convenios ofrecidos por empresas de producción de accesorios en China hacen factible la creación de una marca, con respaldo y garantía para el consumidor, con calidad real y perceptible, y a precios que cumplen las expectativas del mercado potencial. 3.8 ANÁLISIS DE ATRACTIVIDAD 3.8.1 Análisis DOFA. En las tablas 2 y 3 se describen los resultados para el análisis de los componentes de la matriz DOFA resaltando las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que presenta la empresa de importación y comercialización de reproductores de música digital y teléfonos móviles que se proyecta poner en marcha. Tabla 2. Fortalezas y debilidades

PARÁMETRO FORTALEZAS DEBILIDADES

PRODUCTO

Es de fácil manipulación. Es de consumo masivo. Buena conservación y

relativamente larga durabilidad.

Rapidez de empacado. Es de agradable

presentación. Bajo riesgo de daño. El impulso tecnológico del

consumo es alto.

Otros accesorios siguen siendo más aceptados.

Su vida útil como novedad tecnológica es corta.

OFERTA El nivel de aceptación para

nuevas ofertas es aceptable. Hay empresas fuertemente

posicionada.

DEMANDA

Existe una gran franja de la población que demanda el producto.

Existe una franja de demanda que no se inclina por una marca específica.

Existen franjas de la población con un nivel de aceptación bajo del producto.

Por la confianza en la marca pueden ser más aceptados otros accesorios.

42

SEGMENTACIÓN

El mercado se encuentra claramente segmentado.

Existen diversas franjas de segmentación.

Existen segmentos de la población por fuera del mercado.

COMERCIALIZACIÓN

La venta directa elimina intermediarios.

Los canales están definidos.

El proceso de importación puede ser demorado e incidir en la disponibilidad del producto.

La zonificación es problemática si se da una difusa demarcación de la ciudad.

PUBLICIDAD 1. El mercadeo por impulso

permite un contacto directo con el público.

La existencia de un solo sistema regular de mercadeo.

Fuente: Autor

3.9 ESTRATEGIAS DE MERCADO La empresa creará valor agregado a través 2 estrategias: el posicionamiento de una nueva marca con el precio como factor diferenciador y, como consecuencia de lo anterior, el acceso a población que por comparativamente menor capacidad adquisitiva tradicionalmente se encuentra excluida del mercado de estos productos. Los clientes intermediarios de comercialización serán seleccionados por su tamaño, mientras que los clientes consumidores finales lo serán por su nivel socioeconómico. Tanto la definición y diferenciación de la oferta de los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móvilesde la nueva marca, como la captación y fidelización de clientes, se llevará a cabo entonces con base en esos 2 aspectos, que la diferencian claramente frente a la competencia de las grandes marcas. Tabla 3. Oportunidades y amenazas

PARÁMETRO OPORTUNIDADES AMENAZAS

PRODUCTO

Gran aceptación del producto.

Sensibilidad a las variaciones de tiempo y disponibilidad en la importación.

Pérdida de mercado ante comercializadores de otro tipo de accesorios.

OFERTA Posibilidad de posicionarse

rápidamente. Competencia muy fuerte y

difícil de enfrentar.

DEMANDA

Mercado consolidado. Aceptable nivel de

aceptación de la marca. Posibilidad de aprovechar la

franja indecisa.

Precios bajos y reducción de utilidades al competir con los precios de otro tipo de accesorios.

43

SEGMENTACIÓN

Facilidad en la comunicación y atención a los compradores.

Facilidades de distribución.

Desaprovechamiento de franjas de población potenciales consumidoras.

Pérdida de posicionamiento.

SEGMENTACIÓN

Facilidad en la comunicación y atención a los compradores.

Facilidades de distribución.

Desaprovechamiento de franjas de población potenciales consumidoras.

Por lo anterior, pérdida de posicionamiento.

COMERCIALIZACIÓN

Costos bajos de comercialización.

Facilidad en el planteamiento de estrategias de comercialización.

Altos costos de comercialización.

Deficiencia en el stock por demoras en la importación.

PUBLICIDAD

Creación de lealtad en los compradores.

Posibilidad de innovar publicitariamente para captar compradores potenciales.

Ineficiencia publicitaria. Falta de contacto y

conocimiento con los compradores finales.

Fuente: Autor

3.9.1 El producto o servicio.Si bien el producto que se va a importar y comercializar no son los reproductores de música digital y los teléfonos móviles sino los accesorios asociados a su uso, conviene identificar algunos aspectos característicos de aquellos. El reproductor de audio portátil es una de las tecnologías más desarrolladas y actualmente aún en proceso de investigación y mejora constante.Los primeros reproductores de audio digital se remontan a la década de los ochenta del siglo XX, cuando Sony puso en el mercado el DAT (reproductor de cinta de audio digital).Posteriormente, con los avances en el campo digital, la misma empresa desarrolló los grabadores y reproductores de CD. Las compañías discográficas, por miedo a la proliferación de copias ilegales de CD en DAT, mantuvieron los precios de estos últimos a un nivel tal que quedaron sólo para uso en ámbitos profesionales. Con el éxito conseguido con el CD, el cual se basaba en la lectura de un disco giratorio a partir de un láser, Philips presentó el Casete Compacto Digital (DCC), aparición que obligó a Sony a lanzar al mercado el mismo año el Minidisc. El formato DCC no prosperó y desapareció del mercado. Finalmente, durante la década de los 90 y hasta el día de hoy, con el desarrollo en el campo digital y la aparición de los sistemas de compresión aparecieron los reproductores de MP3 y de otros formatos, caracterizados por tener una memoria interna y posibles de externas, dónde almacenar ficheros de música previamente codificados y que pueden ser descodificados y reproducidos.Actualmente, el desarrollo de estas tecnologías se encuentra en un punto de expansión constante, principalmente

44

centrada en los reproductores de formatos comprimidos, y ofreciendo paralelamente otros servicios como por ejemplo vídeo, imágenes, y otras aplicaciones integradas sobre el mismo reproductor. En términos generales un reproductor de audio digital es un dispositivo que almacena, organiza y reproduce archivos de audio digital. Comúnmente se le denomina reproductor de MP3, reproductor MP3, o simplemente MP3, pero los reproductores de audio digital reproducen a menudo otros formatos de archivo. Algunos formatos son propietarios, por ejemplo Windows Media Audio (WMA) y Advanced Audio Coding (AAC) y, hasta cierto punto, el MP3. Algunos de estos formatos también pueden incorporar tecnología DRM restrictiva, como WMA DRM, que a menudo forman parte de ciertos sitios de descargas de pago. Otros formatos son totalmente libres de patentes o son abiertos, como Ogg Vorbis, FLAC, y Speex (todo parte del proyecto abierto de multimedia Ogg). El teléfono móvil, por su parte, es un dispositivo inalámbrico electrónico que permite tener acceso a la red de telefonía celular o móvil. Se denomina celular debido a las antenas repetidoras que conforman la red, cada una de las cuales es una célula, si bien existen redes telefónicas móviles satelitales. Su principal característica es su portabilidad, que permite comunicarse desde casi cualquier lugar. Aunque su principal función es la comunicación de voz, como el teléfono convencional, su rápido desarrollo ha incorporado otras funciones como son cámara fotográfica, agenda, acceso a Internet, reproducción de vídeo e incluso GPS y reproductor mp3. Los accesorios que se ofrecen en el mercado actualmente para los reproductores de música digital y los teléfonos móviles y que, por tanto, constituyen el producto que se va a importar y comercializar, son los siguientes: Carcasas. Son las cajas que recubren el cuerpo de componentes electrónicos

que conforman los reproductores de música y los teléfonos móviles y que, precisamente a efectos de personalización, son intercambiables.

Estuches y forros. Como su nombre lo indica, son los accesorios empleados

para portar los reproductores de música y los teléfonos móviles, disponibles en materiales como cuero y plástico.

Displays y LCD. Son las pantallas de los reproductores de música y los

teléfonos móviles, que al igual que las carcasas han sido diseñados para ser intercambiables en razón, de un lado, a que constituyen un elemento mucho más delicado y por lo tanto susceptible a sufrir daños, que el resto de componente y, de otro lado, para efectos de personalización.

45

Baterías. Es el otro componente intercambiable de los reproductores de música y de los teléfonos móviles y constituye obviamente su fuente de poder.

Cargadores. Como su nombre lo indica, este accesorio es básicamente un

adaptador que permite recargar la batería de los reproductores de música y los teléfonos móviles; son especialmente interesantes los cargadores solares que permiten cargar las baterías a partir de energía solar.

Audífonos. Son el accesorio de audio por excelencia de los reproductores de

música, tradicionalmente cableado. Audífonos Bluetooth. Denominados por lo común simplemente como

bluetooth, son audífonos inalámbricos. Manoslibres. Es un accesorio audífono para teléfonos móviles y puede ser

también de tecnología bluetooth. Como elemento de innovación en la oferta de los productos se diseñará un esquema de interrelación con los productores, que permitirá establecer un modelo mixto entre estandarización y personalización del producto, teniendo en cuenta que además del bajo precio el otro elemento diferenciador de los accesorios que se piensa colocar en el mercado es precisamente que atiendan las necesidades específicas de cada cliente. Un producto personalizado se puede ofrecer generalmente por 2 vías. En primer lugar, la “customización” o producción a la medida, en la que el producto se elabora de acuerdo a unasespecificaciones puntuales según las necesidades del cliente. Como es obvio este sistema es costoso por cuanto no permite entonces aprovechar plenamente las ventajas de la economía a escala. La otra vía es la de tener una serie de conjuntos de clientes con necesidades específicas y tener un inventario de producto altamente diversificado, de manera tal que prácticamente el inventario tenga productos para cada gusto. Esto es igualmente costoso por la cantidad de inventario que posiblemente se quedaría sin vender o por lo menos con una rotación muy baja. Lo que se ofrece entonces es que dentro del acuerdo que se haga con los proveedores se posibilite, dentro de los límites de la estandarización, la realización de algunas modificaciones en el producto. Se diseñaría un mecanismo de obtención de información por parte de los clientes potenciales a fin de estudiar periódicamente las tendencias de gustos y necesidades. Con esta información se realizarían ajustes en la presentación de los accesorios y el productor los implementaría. En otras palabras, la empresa medirá constantemente las inquietudes, expectativas, necesidades y gustos de los consumidores para

46

determinar qué tipo de accesorio es el que requieren, con qué características. Esa información será transmitida al productor el cual, debido a que su producción es a nivel mundial, puede hacer ajustes y modificaciones en algunas líneas de producto sin que ello le resulte costoso. Un ejemplo, como el productor tiene a su disposición una parte de la línea de producción montada para aplicación de color a los accesorios, el motivo (un escudo, una imagen, etc.) pues realmente no genera una modificación sustancial que eleve los costos. Así, se tendría en cada importación un stock de producto que atiende las necesidades del cliente del momento. Prácticamente se le trae a un tipo de cliente determinado loque desea y no que el escoja entre lo que hay. En este esquema la innovación se da tanto en el producto en sí, como en el modelo de marketing.En primer lugar la que acabo de mencionar: que tratándose de productos de consumo masivo y de bajo precio el consumidor tiene que escoger entre lo que encuentre aquello que se acomoda más a su gusto. Ahora se le ofrece dentro de ciertos rangos de límite que el mismo establezca que es lo que quiere para ofrecérselo. En segundo lugar, el otro nivel de la innovación, sin duda el más profundo, es a nivel de marketing. El esquema actual es que la publicidad estandariza al cliente aunque el no lo percibe, creando un ícono de consumo, es decir, crea una imagen: el hombre de éxito, o la mujer de éxito, o la mujer independiente o el hombre arriesgado, etc. Después de implantar ese modelo de persona en la mente del consumidor, introduce en ella también la noción de qué es lo qué necesita ese hombre o mujer de éxito, qué es lo que consume y lo hace diferente y lo convierte en lo que es y se le ofrecen esos productos. Así las cosas, ese esquema de mercadeo no identifica necesidades sino que las crea para luego suplirlas. Se adapta el consumidor a los bienes que se producen. En la innovación que se propone se hace lo contrario: se adapta el producto a la persona del consumidor. 3.9.2 La distribución. La comercialización se llevará a cabo a través de 2 canales de distribución: a los intermediarios minoristas conformados por los pequeños y medianos almacenes de reproductores de música digital, teléfonos móviles y accesorios de ambos productos, de un lado, y al consumidor final a través de un punto directo de venta, de otro. En ambos canales le estrategia de posicionamiento se orientará a partir del precio como ventaja competitiva.

47

4. PLAN DE PRODUCCIÓN En el presente capítulo se presenta el plan de producción, el propósito del cual es determinar los requerimientos de producción para la puesta en marcha de la empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles. El desarrollo de este estudio contribuye a determinar el la localización del proyecto, definir los requerimientos técnicos, los equipos necesarios, las instalaciones y la estructura operativa requerida para importar y comercializar el producto. El estudio técnico tiene una notable repercusión sobre los costos de operación, disponibilidad de insumos, materiales y personal indispensable, y es determinante en la elaboración del estudio financiero. 4.1 LOCALIZACIÓN El estudio de localización del proyecto tiene por objeto determinar el sitio donde se instalará el punto de venta y la bodega donde se almacenaran los productos importados, contribuyendo a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital inicial invertido. 4.1.1 Localización general. Tanto la bodega como el punto de venta de la nueva empresa se localizan en la ciudad de Bogotá, cuyos datos generales son los siguientes35: Área total: 1.732 km2. Latitud: 4° 35’ norte. Longitud: 74° 4’ oeste Greenwich. Altura sobre el nivel del mar: 2.640 metros. Clima: La temperatura oscila entre 8°C (46°F) y 20°C

(68°F) y presenta lluvias aisladas durante los meses de marzo, abril y mayo.

4.1.2 Localización específica. Para determinar la localización específica del proyecto se empleará el método cualitativo por puntos, a fin de identificar cuál es el lugar más apropiado para ubicar la empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles. Para tal efecto es necesario dividir la ciudad de Bogotá en diferentes zonas, a fin de determinar en cual de ellas se ubicarán la bodega y el punto de venta. A

35

Fuente: Alcaldía Mayor de Bogotá. Disponible en Internet: <http://www.Alcaldiabogotá.gov.co/Bogotá en cifras.Htm>. Bogotá: 2003.

48

continuación se presenta una descripción general de las zonas en las cuales se divide la ciudad de Bogotá. Zona sur.El 98% de la población de la Zona Sur está ubicada socio-económicamente en los estratos 1 y 2. Si bien la zona tiene una alta concentración de población de estrato 2, los hábitos de compra de productos tecnológicos de esta población se orientan a realizar su adquisición en zonas de alta concentración de establecimientos que los ofrecen, tales como centros comerciales y sectores especializados de venta en la ciudad. Hay poca proliferación de intermediarios de comercialización especializados en este tipo de productos.Esto hace que no sea una zona recomendada para la comercialización directa de los accesorios.En la tabla 4 se presentan las características generales de la zona sur. Tabla 4. Zona sur de Bogotá

Delimitación Desde la Avenida Boyacá y Avenida 1o. de Mayo hacia el Sur

Población Población 398.691 Hombres 49% Mujeres 51%

Área Área 22.908 Área urbana 1.443

Estratificación socioeconómica

Estrato 1 16% Estrato 2 82% Estrato 3 2%

Servicios públicos comunitarios

Establecimientos públicos de educación básica

69

Hospitales públicos 2 Centros médicos públicos 14

Economía local

Establecimientos productivos 8.546 Establecimientos industriales 12% Establecimientos comerciales 52% Otros establecimientos 36%

Suelos

La presencia de canteras representa un alto riesgo para barrios enteros, puesto que genera procesos de desestabilización de la tierra. Se presentan áreas con procesos activos de erosión, que se manifiesta en cárcavas que en algunos casos alcanzan varios metros de profundidad. El 29% de los asentamientos se encuentran ubicados en zonas de riesgo por erosión. Así mismo el 57% de éstos están en zonas de topografía pendiente.

Fuente: Enda. América Latina.

Con el tiempo una empresa productora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles podría enfocar una estrategia de publicidad y mercadeo que abra este mercado para el consumo de este tipo de producto. Pero para una empresa que requiere iniciar en un mercado de

49

oportunidad, esta zona no es la ideal, teniendo en cuenta el tipo de producto que se va a producir. Zona norte.Esta población por sus condiciones económicas, su disponibilidad cultural y la presencia media de población de estratos 2 y 3, puede ser un mercado muy importante para el nuevo producto. Sin embargo, esta zona se encuentra en un extremo de la ciudad y la ubicación de la bodega puede acarrear sobrecostos en el transporte, por lo cual es mejor una zona equidistante, preferiblemente en un punto medio de la ciudad. En la tabla 5 se presentan las características generales de la zona norte. Tabla 5. Zona norte de Bogotá

Delimitación Calle 170 hacia el Norte, y carretera a Cota hacia el Norte.

Población Población 213.452 Hombres 45% Mujeres 55%

Área Área 6.534 Área urbana 5.800

Estratificación socioeconómica

Estrato 1 4.90% Estrato 2 12.20% Estrato 3 16.40% Estrato 4 20.50% Estrato 5 23.30% Estrato 6 22.70%

Servicios públicos comunitarios

Establecimientos públicos de educación básica

93

Hospitales públicos 1 Centros médicos públicos 13

Economía local

Establecimientos productivos 17.220 Establecimientos industriales 6.00% Establecimientos comerciales 32.20% Otros establecimientos 61.8%

Suelos Explotación de canteras en los cerros Acelerado crecimiento urbano

Fuente: Enda. América Latina

Zona oeste.Esta zona cuenta con una alta concentración de población de estratos 2 y 3, lo que la convierte en una zona importante para el consumo del producto, tiene una zona industrial importante y por ende no se presentarían dificultades de índole logística para implementar en esta zona la bodega de acopio y distribución. En la tabla 6 se presentan las características generales de la zona oeste. Tabla 6. Zona oeste de Bogotá

50

Delimitación

Desde la Calle 80 y el Caño de Juan Amarillo hasta la Calle 26 o Avenida del Dorado y el aeropuerto. Desde la Cra. o Avenida 68 hacia el Occidente.

Población Población 186.509 Hombres 48% Mujeres 52%

Área Área 3.327 Área urbana 2.254

Estratificación socioeconómica

Estrato 2 59.30% Estrato 3 24.41% Estrato 4 17.64%

Servicios públicos comunitarios

Establecimientos públicos de educación básica

20

Hospitales públicos 2 Centros médicos públicos 7

Economía local

Establecimientos productivos 8.241 Establecimientos industriales 15% Establecimientos comerciales 49% Otros establecimientos 35%

Suelos No diferencia entre los sectores residenciales y los industriales Asentamientos informales en zonas de riesgo.

Fuente: Enda. América Latina.

Zona este.Esta zona tiene bajo porcentaje de población de estrato 2 y una concentración media de población de estrato 3 con un nivel económico importante para consumir el producto. Sin embargo, por su ubicación queda equidistante a todas las otras zonas de la ciudad y allí se ubican importantes sectores con alta presencia de intermediarios de comercialización de productos tecnológicos y sus accesorios. Esto, unido al hecho mencionado de que por loshábitos de consumo de la población objetiva en relación con esta clase de productos, ella tiende a desplazarse a los sectores comercialesde la ciudad para realizar su compra, la convierte en un escenario a ser tenido en cuenta para la ubicación del punto de venta. En la tabla 7 se presentan las características generales de la zona oeste. Para aplicar el método cualitativo por puntos se requiere mencionar determinados factores, que benefician o perjudican la ubicación de la bodega y el punto de venta, así como asignarles un peso a cada factor para indicar su importancia relativa (los pesos deben sumar 1) y una escala común a cada factor (1 a 10). Los factores seleccionados y los pesos asignados se muestran en la tabla 8.En las tablas9y 10 se observan las calificaciones ponderadasde cada zona de la ciudad de Bogotá. De estas calificaciones resulta que la zona oeste presenta la mayor calificación ponderadapara la ubicación de la bodega, mientras que la zona este la obtuvo para la ubicación del punto de venta. Tabla 7. Zona este de Bogotá

51

Delimitación Desde la Calle 80 y la Calle 72 o Avenida de Chile, hasta la Calle 26 o Avenida del Dorado. Desde los cerros hasta la Carrera o Avenida 68.

Población Población 116.053 Hombres 43% Mujeres 57%

Área Área 3.864 Área urbana 2.400

Estratificación socioeconómica

Estrato 2 8.44% Estrato 3 35.33% Estrato 4 22.83% Estrato 5 33.40%

Servicios públicos comunitarios

Establecimientos públicos de educación básica

16

Hospitales públicos 1 Centros médicos públicos 1

Economía local

Establecimientos productivos 16.984 Establecimientos industriales 5.30% Establecimientos comerciales 35.50% Otros establecimientos 59.2%

Suelos Problemas de erosión Problemas de inestabilidad de suelos y riesgo geotécnico.

Fuente: Enda. América Latina Tabla 8. Factores relevantes y pesos asignados

FACTOR RELEVANTE PESO

ASIGNADO 1. Cercanía del mercado objetivo. 0.35 2. Cercanía al centro de acopio de los productos importados. 0.25 3. Mano de obra disponible. 0.15 4. Servicios públicos y transporte. 0.12 5. Valor del arriendo. 0.08 6. Economía local (Sectores). 0.05 TOTAL 1.00

Tabla 9. Alternativas de selección para la localización de la bodega

FACTOR PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA

ZS ZN ZE ZO ZS ZN ZO ZE 1 0.35 5 7 9 4 1.75 2.45 3.15 1.4

52

2 0.25 7 8 10 7 1.75 2 2.5 1.75 3 0.15 10 10 10 10 1.5 1.5 1.5 1.5 4 0.12 3 7 8 6 0.36 0.84 0.96 0.72 5 0.08 9 2 7 5 0.72 0.16 0.56 0.40 6 0.05 3 9 8 6 0.15 0.45 0.40 0.30 T 1.00 37 43 52 39 6.23 7.4 9.04 6.07

ZS: Zona Sur. ZN: Zona Norte. ZO: Zona Oeste. ZE: Zona Este.

Tabla 10. Alternativas de selección para la localización del punto de venta

FACTOR PESO CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA

ZS ZN ZE ZO ZS ZN ZO ZE 1 0.35 5 7 4 9 1.75 2.45 1.4 3.15 2 0.25 7 8 7 10 1.75 2 1.75 2.5 3 0.15 10 10 10 10 1.5 1.5 1.5 1.5 4 0.12 3 7 6 8 0.36 0.84 0.72 0.96 5 0.08 9 2 5 7 0.72 0.16 0.40 0.56 6 0.05 3 9 6 8 0.15 0.45 0.30 0.40 T 1.00 37 43 39 52 6.23 7.4 6.07 9.04

ZS: Zona Sur. ZN: Zona Norte. ZO: Zona Oeste. ZE: Zona Este.

El atractivo más sobresaliente de la ubicación del punto de venta es la proliferación de vías con las que cuenta, lo que permite el rápido y fácil desplazamiento hasta allí desde cualquier sector de la ciudad de Bogotá, y la alta concentración de comercio, lo que promete permitir cumplir las proyecciones de demanda. Es importante tener en cuenta que en la zona ofrece grandes ventajas frente a los dos canales de comercialización determinados para los accesorios. De un lado, se concentra allí un alto número de intermediarios de comercialización de accesorios para reproductores de música digital y la asistencia regular de un gran número de consumidores finales de los mismos. Así las cosas, la ubicación allí del punto de venta es estratégica en términos de demanda, transporte y facilidad de entrega de pedidos. La bodega se ubicará en la zona oeste por su cercanía al centro de acopio de los productos importados, es decir, al aeropuerto El Dorado. La zona cuenta con una zona franca y varios parques empresarialescon amplia oferta de bodegas con una buena infraestructura industrial, excelentes terrenos, zonas verdes, seguridad, vías, energía, acueducto, alcantarillado y drenajes, planta de tratamiento de aguas negras, sistemas contra incendios y comunicaciones.La instalación de la bodega en una zona industrial es conveniente debido a las oportunidades de crecimiento que se pueden obtener en un futuro y la posibilidad de contar con una excelente instalación y acceso tecnológico avanzado. En la figura 2 se aprecia la ubicación de la bodega y el punto de venta. 4.2 TAMAÑO

53

Aunque existe una serie de factores claves que determinan el tamaño óptimo de la bodega, tales como el mercado, los recursos monetarios disponibles y la tecnología, éstos generalmente son evaluados cuando se dispone de la posibilidad real de localizar un predio que pueda ser reformado según los requerimientos específicos del proyecto. Ello es posible cuando se adquiere un terreno y se construye la planta atendiendo a las necesidades puntuales, con los costos que ello acarrea. Sin embargo, en el presente caso, debido a que no se dispone del capital inicial necesario para adquirir dicho terreno, ha sido necesario arrendar una bodega ya existente que reúne los requisitos técnicos exigidos por la naturaleza del producto. Figura 2. Ubicación de la planta productora y del punto de venta Fuente: Mapa tomado de: http://www.metrocuadrado.com.

En los parques industriales ubicados en la zona se ofrecen bodegas de diferente tamaño y de (1) o (2) plantas. Se consideró pertinente elegir una bodega de dos plantas con el fin de separar la zona de producción de la zona administrativa. La bodega se adecuará de acuerdo al espacio disponible, los requerimientos de la nueva empresa y el desarrollo de los procesos que la caracterizaran, con espacios funcionales y teniendo en cuenta posibles expansiones. De acuerdo a las especificaciones de los equipos y el mobiliario y las exigencias de la capacidad instalada necesaria se requiere de la disposición de un área de 114 m2 (9,5 m por 12 m). El área de almacenamiento funcionará en la primera planta, mientras que la parte administrativa lo hará en la segunda.

54

IMPORTACIÓN

4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO La actividad económica que desarrollará la empresa se llevará a cabo a través de dos procesos: el de importación y el de comercialización. A continuación se presenta la descripción de estos procesos. 4.3.1 Proceso de importación. En la figura 3 se presenta el diagrama de flujo del proceso de importación de los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles. Figura 3. Diagrama de flujo proceso de importación Fuente: Estatuto Aduanero (Decreto 2685 de diciembre 28 de 1999)

A continuación se hace una explicación breve sobre el proceso importador el cual es engorroso en cierta medida, debido al volumen de los trámites, además que estos van encadenados, es decir, tienen continuidad y no se pueden hacer ninguno de forma paralela, ni suprimir algún paso. Documentos que anteceden el proceso importador 1. Escritura Públicade constitución.

55

2. Certificado de Cámara de Comercio. Trámites ante la dirección de impuestos y aduanas nacionales DIAN 1. Diligenciar el Registro Único Tributario RUT. 2. Solicitar autorización de numeración para facturación. Procedimientos y documentos que se exigen en el proceso importador 1. Registro en el Ministerio de Comercio Exterior en el Registro Nacional de

Importadores de Bienes y Servicios, así como el Registro de Productor Nacional, Oferta Importable y Solicitud de Determinación de Origen.Los importadores inscritos y con Registro vigente en el Registro Nacional de Importadores de Bienes y Servicios, tienen acceso a la utilización de los siguientes Instrumentos de promoción apoyo:

Devolución del IIVA involucrado en los productos de importación. Exención del IVA para servicios (transporte, asesorías, etc.) prestados en

Colombia en desarrollo de un contrato de importación.

Aprobación de Sistemas Especiales de Importación - Exportación (Planes Vallejo).

Reconocimiento del Certificado de Reembolso Tributario - CERT. Prestación de servicios ofrecidos por el Fondo de Promoción de las

Exportaciones - PROEXPORT.

Utilización de Programas Aduaneros Especiales y de Regímenes para usuarios importadores.

Registro como Comercializadora Internacional y como usuario permanente

de una Zona Franca.

Otorgamiento de Créditos de BANCOLDEX.

Solicitud de Determinación de Criterios de Origen para productos de importación.

Exención de la Retención en la Fuente para los ingresos provenientes de

importaciones.

2. Registro de Productor Nacional, Oferta Exportable y Solicitud de Determinación de Origen, el cual permite al Ministerio de Comercio Exterior

56

determinar el origen de las mercancías objeto de la exportación y registrarla como producción nacional. Este documento sirve al Ministerio de consulta y soporte para la investigación de prácticas desleales de comercio, tales como dumping o subvenciones, para las negociaciones internacionales de comercio exterior, para los procesos de licitación del sector oficial y para la cuantificación de la producción nacional para aquellos bienes que se benefician de las exenciones. Igualmente el registro permite identificar los productos con capacidad competitiva o con especial sensibilidad en los mercados internacionales y es objeto de consulta para las modificaciones arancelarias y los regímenes de importaciones y exportaciones.

3. Registro en el Instituto Colombiano Agropecuario - ICA.

4. Registro de Exportación del ICA.

5. Factura proforma.

6. Factura comercial.

7. Documento de importación- DIM.

8. Certificado de origen.

9. Factura consular.

10. Documento de embarque.

11. Lista de empaque.

12. Póliza de seguro.

13. Certificados de calidad, de depósito, de inspección, de origen, de peso, de sanidad y de seguro.

Actividades ante la DIAN para el ingreso de los productos desde el exterior 1. Solicitud de autorización de embarque. La solicitud de autorización de

embarque deberá presentarse ante la Administración de Aduana con jurisdicción en el lugar donde se encuentra la mercancía a través del sistema informático aduanero junto con los documentos soporte de la exportación.

2. Autorización de embarque e ingreso de la mercancía a zona primaria. Una vez aceptada la solicitud de autorización de embarque, la mercancía debe ingresar a la zona primaria para inspección, en los casos que sea requerida.Se

57

entiende que la autorización de embarque ha sido aceptada cuando la Aduana, a través del sistema informático, asigne el número y fecha correspondiente y autorice al declarante la impresión (el declarante puede ser el exportador o la Sociedad de Intermediación Aduanera por él contratada). En caso contrario, la autoridad aduanera, por el mismo medio, comunicará inmediatamente al declarante las causales para la no aceptación. La autorización de embarque tiene un mes de vigencia.

3. Inspección de la mercancía. La autoridad aduanera, a través de su sistema

informático, con base en criterios técnicos de análisis de riesgo o de manera aleatoria, podrá determinar la inspección documental o física de la mercancía.Antes de desembarcar la mercancía, la Policía Antinarcóticos puede realizar una inspección física del producto. Esta inspección puede inclusive obligar al exportador a bajar la mercancía del contenedor.

4. Embarque y documentos que lo acompañan. Una vez inspeccionada la

mercancía y autorizado el embarque, se procede a cargarla en el medio de transporte, acompañada de los siguientes documentos que se requieren para la nacionalización de la mercancía en el puerto de destino:

Factura comercial. Documento de embarque. Certificado de origen. Certificado fitosanitario. Lista de empaque.

5. Certificación del transportador. El transportador elabora el documento de

embarque y debe transmitir electrónicamente la información del Manifiesto de Carga dentro de las veinticuatro horas siguientes al embarque. El sistema informático aduanero le asignará número consecutivo y fecha.

6. Expedición del DIM. La autorización de embarque con el número de manifiesto asignado por el sistema informático, se convierte en Declaración Definitiva

4.3.2 Proceso de comercialización.En la figura 4 se muestra la estructura del proceso de comercialización.

58

Figura 4. Proceso de comercialización

Fuente: Autor

4.4 DISTRIBUCIÒN DE PLANTA En las figuras 5, se presenta la distribución de planta del punto de venta, la bodega y el área administrativa, respectivamente. Figura 5. Distribución en planta - punto de venta

59

Cámara TV Cámara TV

OFICINA

ADMINISTRADOR PUNTO DE VENTA

X

SALA DE VENTAS

X

PASILLO

Cámara TV

Escaleras Fuente: Autor

Baño

60

4.5 PROYECCIÓN DE VENTAS Definiendo el mercado meta como un 2,47% del mercado objetivo, siendo esto representado en 58971  personas.  Teniendo  en  cuenta  las  preferencias  extraidas  de  la investigación de mercado sabemos que:  

Tabla. Preferencias por productos Audifonos 16%

Auriculares Bluetooth 14%

bateria 9%

carcaza 11%

cargador 7%

forro 15%

displays 8%

manos libres 20% Fuente: Autores Siendo asi, y según las preferencias previamente analizadas, concluimos que si se siguen las preferencias y cada persona del mercado meta adquiere un producto al año las ventas se comportarían de la siguiente manera: Tabla. Proyeccion de ventas

61

Fuente: Autores

62

4.5.1Plan de compras Basado entonces en el plan de ventas, se planea importar trimestralmente desde china, y los resultados se muestran a continuación:

Fuente: Autores

63

5. PLAN ADMINISTRATIVO A continuación se presenta al plan administrativo diseñado para el desarrollo y puesta en marcha de la empresa. A partir de los elementos del plan administrativo es que se orientan todas las actividades organizacionales, productivas y financieras de la empresa. 5.1 ANÁLISIS ESTRATÉGICO Y DEFINICIÓN DE OBJETIVOS Para lograr un óptimo desempeño la empresa contará con una serie de políticas organizacionales, administrativas, operativas y de recurso humano. La políticas organizacionales de la empresa son: Brindar una excelente atención a los asociados, clientes y colaboradores. Estar siempre dispuestos a dialogar con todas las personas que se acerquen a

la empresa. Las políticas administrativas de la empresa son: Realizar una completa planeación estratégica. Implementar políticas para todos los departamentos. Ejecutar planes y programas que conlleven al mejoramiento continuo de la

productividad de los colaboradores y de la calidad del servicio prestado a todos los clientes.

Seleccionar personal especializado y capacitado para cada una de las labores

a ejecutar. Las políticas operativas de la empresa son: Todas las operaciones dentro del proceso de producción, sin excepción, se

llevarán a cabo dentro de los estándares de calidad exigidos. Emplear tecnología de punta en los procesos operativos para asegurar la

optimización de la materia prima. Usar el equipo y sistemas más efectivos para proteger al personal, al medio

ambiente y los equipos. Las políticas de recursos humanos de la empresa son:

64

La presentación personal de todos los miembros vinculados a la empresa debe ser impecable.

Los gastos de representación solo se podrán realizar con previa autorización

del Gerente o, en su defecto, del Administrador del punto de venta. No se harán vinculaciones a la empresa de personas menores de 18 años. En caso de requerir algún tipo de asesoría, ésta se realizará por medio de un

contrato de prestación de servicios profesionales. El proceso de captación de personal seguirá, sin excepción, las etapas de

reclutamiento, selección y capacitación. Las estrategias que seguirá la empresa en el desarrollo de sus actividades, diseñadas a partir de los resultados obtenidos en la matriz DOFA (numeral 2.9.3), son: Aprovechar de manera adecuada las directrices de la planeación estratégica

para posicionarse en el mercado, lo cual permitirá acceder a incentivos y apoyos del gobierno a mediano y largo plazo.

Diseñar una estrategia de para el desarrollo del producto y del mercado en la

ciudad de Bogotá, la cual permita aprovechar al máximo la exclusividad y personalización de los productos y así lograr reconocimiento y expansión en el mercado.

Asociarse con nuevos inversionistas para ampliar la acción de la empresa. Generar alianzas estratégicas que permitan adquirir tecnología de punta

utilizando las diferentes figuras financieras que lo permitan. Aprovechar la infraestructura de la empresa para responder a las exigencias de

la localización geográfica ya que este sector es de alta competencia. Ampliar la infraestructura de mobiliario y planta, por medio de reinversión de

utilidades para así desarrollar la labor en mejores condiciones que la competencia.

Desarrollar la imagen corporativa y difundirla utilizando canales de

comunicación que permitan posicionarse en la mente del consumidor y así penetrar en el mercado.

65

LÍDER

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

Aprovechar externalidades potenciales que brinda la ubicación geográfica para ofrecer los productos a los clientes.

Generar planes de innovación y desarrollo de producto para adquirir tecnología

que permita ser competitivos en el mercado.

Fomentar la investigación y el desarrollo tecnológico aprovechando las políticas e incentivos del gobierno y entes financieros para las Pymes.

Diseñar y realizar un desarrollo del recurso humano, en aras de alcanzar

mejores resultados en la empresa, con el fin de ofrecer un buen servicio a los clientes para lograr la confiabilidad y satisfacción de los mismos.

5.2 DIRECCIÓN Y GERENCIA La Gerenciade la empresa será la función administrativa encargada del proceso de influir sobre las personas para que aporten a las metas de la organización y del grupo para tal fin se describen algunos de los lineamientos que seguiremos para lograr todos los objetivos. Para ello se adoptará un estilo de liderazgo fundamentado en un doble papel del Gerente, que tendrá la convicción de preocuparse tanto por el proceso de producción como por las personas con un estilo de liderazgo democrático y participativo, basado en el uso de la autoridad en busca alcanzar un equilibrio para poder armonizar las necesidades de producción de la empresa con las necesidades de los trabajadores y los clientes mediante un interés común de confianza y respeto. El estilo de liderazgo democrático y participativo le permitirá a los trabajadores de la empresa opinar cuando así sea prudente en decisiones que permitan apoyar la consecución de sus tareas de la mejor forma posible. En la figura 4 se aprecia la estructura de liderazgo de la empresa. Figura4. Estructura de liderazgo

66

La función de dirección, entonces, se debe encaminar hacia (2) aspectos: Proceso.Actitud del Gerente hacia una gran variedad de cosas como:

Calidad de las decisiones políticas. Procedimientos y procesos. Creatividad de la investigación. Calidad del staff de la empresa. Eficiencia en el trabajo. Volumen de la producción.

Personas.Actitud de las personas frente a la empresa:

Grado de compromiso personal por el logro de las metas. Mantener la dignidad del trabajador. Proporcionar las mejores condiciones de trabajo. Mantener relaciones interpersonales satisfactorias.

La dirección se realizará con base en un sistema cruzado de comunicación, el cual fluye hacia todas las direcciones de la empresa. El propósito de la comunicación en es llevar a cabo el cambio; es decir, influir la acción de los trabajadores hacia el bienestar de ellos y en consecuencia el de la empresa. La comunicación es indispensable por que integrará las funciones gerenciales así: Establecer y difundir metas de la empresa. Establecer los planes para su logro. Organizar el talento humano y los recursos con los que dispone la empresa

para utilizarlos de forma efectiva y eficiente. Desarrollar y evaluar los miembros de la empresa. Dirigir, motivar, orientar y crear un clima en el cual las personas desarrollen su

compromiso con la empresa. Retroalimentar todos y cada uno de los procesos en la empresa buscando el

mejoramiento continuo. Selección de la información que realmente sea relevante para la toma de

decisiones acertadas. Identificar puntos críticos donde la comunicación presente tropiezos.

67

La información fluirá en varias direcciones (ascendente, descendente y cruzada), logrando así que todos los departamentos y cada uno de sus miembros de la empresa conozcan la información pertinente para el desarrollo de sus tareas. El objetivo de este flujo de comunicación es la rapidez pero sobre todo la calidad de la información con que podamos responder a posibles eventualidades que se puedan presentar. Este flujo de información se tendrá que adaptar a las necesidades de la empresa; definiendo que tipos de medios se utilizarán de acuerdo al proceso que se este tratando por ejemplo escrito, verbal, etc. La Gerencia también deberá encargarse de la dirección del factor motivacional en la empresa ya que La motivación se convierte en un elemento fundamental para la ejecución de todos los planes estratégicos de la misma. La participación de los trabajadores en las decisiones da como resultado una mayor motivación. Esta a su vez, se define de acuerdo con el estilo de liderazgo y administración que pongamos en práctica. Es tarea del Gerente proporcionar y disponer todos los recursos necesarios para que los programas de motivación se cumplan satisfactoriamente. Los mecanismos que se emplearan en el sistema de motivación son factores higiénicos y factores motivacionales. Factores Higiénicos.Son las condiciones que rodean al individuo cuando

trabaja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores.

Condiciones de trabajo y comodidad: generar un entorno adecuado y

propicio para la realización de sus objetivos garantizando condiciones dignas de trabajo.

Políticas de la empresa y de la administración: que tendrán como objetivo

principal lograr el mejoramiento continuo, dando una gran importancia a cada hombre y mujer que labora con nosotros en relación con la contribución que hace a la productividad de la empresa.

Relación con el supervisor: propiciar canales de comunicación fuertes entre

los supervisores y subordinados, en las cuales ambos estén en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo sus inquietudes, ideas,

68

sugerencias, etc., con el respeto debido; compartiendo responsabilidades en un esfuerzo para lograr una mejor coordinación organizacional.

Salarios: cumplimiento cabal en las fechas de pago y nivel de acuerdo con

lo establecido por la ley.

Relaciones con los colegas: procurar para que exista un ambiente entre los miembros de la empresa, ligado con la motivación de los empleados; estableciendo relaciones de animación, interés, colaboración, etc.; previniendo así posibles inconformidades.

Factores motivacionales.Tienen que ver con el contenido de cargo, las

tareas y los deberes relacionados con el cargo en si; producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. Él terminomotivaciónencierra sentimientos de realización, de crecimiento y reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen a un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen:

Delegación del trabajo: la delegación de trabajo permite desarrollar en los

individuos un grado mayor de responsabilidad e interés por su trabajo que traduce en autorrealización por los logros obtenidos.

Libertad de decidir como realizar un trabajo: permitir sugerencias por parte

de los trabajadores para desarrollar sus labores, programar su trabajo, seleccionar el equipo y procedimiento para realizarlo de manera ágil y eficiente, previendo que no se vea afectado su integridad como persona y trabajador.

Entrenamiento: para lograr un adecuado desempeño del cargo y

extendiendo el concepto a una nivelación intelectual mediante la educación general. Ver el entrenamiento como una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para eliminar la diferencia entre el actual desempeño y los objetivos establecidos.

Zonas sociales: en lo posible tener una zona destinada a la recreación de

los trabajadores, tener juegos de mesa y destinar un a zona en la planta como cafetería.

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos: enfocar el

sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado

69

hacia un mejor desempeño; el empleado tiene derecho a conocer las reglas de juego. Se le debe proporcionar toda la información con respecto a la manera como esta siendo juzgado su desempaño en pro de mejorar en sus falencias y exhortar sus aciertos.

Ascensos: propiciar concursos para lograr escalar posiciones dentro de la empresa teniendo en cuenta antigüedad, conocimiento, experiencia, trayectoria.

Otro de los aspectos cuya dirección debe asumir la Gerencia es el del control. En todas las organizaciones es indispensable verificar la ejecución correcta de sus distintas funciones y para esta empresa será una de las herramientas administrativas más importantes para trascender en el ámbito empresarial. Esto para comprobar si efectivamente sé esta cumpliendo con la planeación estratégica prevista y con los principios en que se basa la empresa, corregir errores, fallas e irregularidades o ineficiencia. Para la empresa será un sistema de información estadística, financiera, administrativa y operativa que puesta al servicio de la gerencia general, permitirá tomar decisiones acertadas y oportunas al igual adoptar las medidas correctivas que correspondan, y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos que se llevan en la empresa. Mediante el control administrativo se establecen mecanismos que permitirán evaluar el cumplimiento de las reglamentaciones y normas con el fin de alcanzar una mayor eficiencia de las áreas y, por ende, en la consecución de los objetivos, se evaluara: Función económica. Estructura formal. Utilidades. Atención a los accionistas. Investigación y desarrollo. Consejo de administración. Políticas fiscales. Eficiencia de la producción. Distribución. Evaluación de los ejecutivos. Los factores que serán evaluados son: Ambiente. Conjunto de influencias externas que actúan sobre la operación de

la empresa. Para este caso oferta, demanda, competencia entre otras. Políticas y dirección. Orientación al manejo de la empresa mediante la

dirección y la vigilancia de sus actividades.

70

Producción y procesos. Selección y diseño de los bienes que se han de producir y de los métodos usados en la fabricación de los mismos.

Financiamiento. Manejo de los aspectos monetarios y crediticios para este ítem

tendremos en cuenta índices de endeudamiento, crecimiento, rentabilidad, apalancamiento, etc.

Medios de producción. Inmuebles, equipos, maquinaria, herramientas e

instalación de servicios. Fuerza de trabajo. Personal ocupado en la empresa. Suministro. Materias Primas, materiales auxiliares y servicios. Actividad productora. Transformación de los materiales en productos que

pueden comercializarse. Mercadeo. Orientación y manejo de la venta y de la distribución de los

productos. 5.3 PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico está conformado por (2) etapas: diagnóstico estratégico y plan de ejecución. El diagnóstico estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación de la empresa tanto internamente como frente a su entorno, para tal fin se elaboran los diagnósticos PCI (Perfil Capacidad Interna) acompañado de un diagrama de ponderación, el cual permite analizar la situación interna de la empresa, y el POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) acompañado de un diagrama de ponderación el cual también ayudará a dar un análisis del entorno en el cual se desarrollara la empresa. En las tablas 11 a 13 se presentan el análisis interno de la empresa en relación con su capacidad administrativa, operativa y de talento humano, respectivamente.

Tabla 11. Perfil de capacidad interna - administrativa

CAPACIDAD ADMINISTRATIVA

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO ANÁLISIS

A M B A M B A M B

Proceso de laneación stratégica.

X X

Es una fortaleza alta debido a que se va a tener un direccionamiento eficiente con el fin de alcanzar las metas propuestas, el impacto es alto por que la planeación estratégica juega un papel fundamental en el desarrollo de la empresa.

oma de decisiones. X X

Es una fortaleza alta debido a que existirá una estructuración de toma de decisiones la cual estará centralizada en la Junta de Socios, el impacto de esta variable es alto debido a que esto genera eficiencia en las decisiones a tomar.

Estructura rganizacional.

X X

Es una fortaleza alta ya que la estructura organizacional esta definida y cada uno de los niveles o cargos tienen definidas sus funciones, el impacto que tiene esta fortaleza es alto por que del desempeño que tenga cada área se lograra el éxito administrativo.

Sistemas de omunicación.

X X

Representa una fortaleza alta por que la estructura organizacional esta diseñada para que la comunicación fluya rápidamente tanto descendente como ascendente, el impacto de esta variable es alto por que es importante que todas las personas tengan la información necesaria para desarrollar su trabajo y así generar un ambiente óptimo.

Sistemas de control y oordinación.

X X

Es una fortaleza alta debido a que se contará con un mecanismo de control y seguimiento de las tareas realizadas por los empleados de la organización, tiene un impacto alto por que la evaluación del desempeño permite mejoramiento continuo de todas y cada una de las actividades.

Fuente: Autor

Tabla 12. Perfil de capacidad interna - operativa

CAPACIDAD OPERATIVA FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

ANÁLISIS A M B A M B A M B

Calidad en la Prestación del Servicio.

X X

Es una fortaleza media ya que los futuros clientes empezaran a conocer los productos de la empresa y el cumplimiento de los pedidos, el impacto es alto por que crea lealtad y satisfacción lo que se traduce en posicionamiento en el mercado y nuevas oportunidades de mercado.

nfraestructura. X X

Se contara con una infraestructura necesaria para el cumplimiento del objeto social de la empresa, tiene un impacto alto por que el espacio para la realización de esta labor cumple un papel importante en la efectividad del proceso y con la consecución de las metas.

72

nvestigación y esarrollo.

X X

Existe una preocupación de la Junta de Socios, por brindar un valor agregado al cliente, pero el desarrollo tecnológico representa una debilidad alta puesto que la inversión financiera es alta, y el impacto es medio porque se brindarán los productos con la tecnología disponible y que es utilizada por la gran mayoría de empresas de este sector.

abor comercial. X X

La labor de comercialización con los clientes, así como de vender los productos de la compañía está a cargo del Vendedor, es una fortaleza alta por que de acuerdo con el perfil del cargo se contará con una persona altamente calificada para esta labor, tiene un impacto alto por que de acuerdo con la labor que desarrolle el vendedor se generara reconocimiento y posicionamiento en el mercado.

Diferenciación de ervicios.

X X

Es una debilidad baja porque en este tipo de mercado se trabajo de acuerdo con las especificaciones del cliente, tiene un impacto bajo porque se manejará como estrategia de mercado cumplir a cabalidad las necesidades de los clientes.

Fuente: Autor

Tabla 13. Perfil de capacidad interna - talento humano

CAPACIDAD DEL ALENTO HUMANO

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

ANÁLISIS A M B A M B A M B

l académico del nto humano.

X X

Es una fortaleza alta debido a que en los perfiles de cada uno de los cargos de la empresa se encuentran definidos y con el nivel de estudio requerido para responder a las exigencias del cargo, tiene un impacto alto porque este aspecto ayudara al mejor desempeño de las labores de la empresa.

l de uneración.

X X

Este aspecto es una fortaleza media porque el nivel salarial de la empresa va dentro del rango que se maneja en el sector y porque de acuerdo con las especificaciones y funciones a realizar por cada cargo está dentro de la escala salarial, y tiene un impacto medio ya que se cuentacon las proyecciones financieras que permite cumplir con el nivel salarial.

Fuente: Autor

74

El perfil ponderado de la capacidad interna de la empresa, el cual se aprecia en la tabla 14, muestra la valoración que se asignó a cada uno de los aspectos de manera subjetiva de acuerdo al análisis previamente realizado. Éste se realiza con respecto a la siguiente escala de valoración: 1 = Debilidad Alta 2 = Debilidad Media 3 = Fortaleza Media 4 = Fortaleza Alta Tabla 14. Perfil ponderado de la capacidad interna

ASPECTOS INTERNOS PONDERACIÓN FORTALEZA DEBILIDAD RESULTADO

Proceso de planeación estratégica.

0,1 4 0 0,40

Toma de decisiones. 0,09 4 0 0,36

Estructura organizacional. 0,1 4 0 0,40

Sistemas de comunicación 0,08 4 0 0,32

Sistemas de control y coordinación.

0,09 4 0 0,36

Calidad en la presentación del producto.

0,1 3 0 0,30

Infraestructura. 0,08 4 0 0,32

Investigación y desarrollo. 0,1 0 1 0,10

Labor comercial. 0,06 4 0 0,24

Diferenciación de productos. 0,05 3 0 0,15

Nivel académico del talento humano.

0,08 4 0 0,32

Nivel de remuneración. 0,07 3 0 0,21

TOTAL 1 41 1 3,48

Fuente: Autor

Como se puede ver, una vez realizada la ponderación de cada uno de los factores, se tiene como resultado un valor de 3,48 quedentro de la escala se encuentra entre una fortaleza media y una fortaleza alta, lo cual indica que la capacidad interna de la empresa es altamente favorable para su puesta en marcha. En las tablas 15 a 17 se muestra el análisis externo de la empresa, referente a las oportunidades y amenazas, con respecto a los factores económico, competitivo y geográfico del medio en que se desenvolverá.

Tabla 15. Perfil de oportunidades y amenazas del medio - factores económicos

CTOR ECONÓMICO OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ANÁLISIS A M B A M B A M B

sión privada. X X

Representa una oportunidad alta para la empresa, aumenta las posibilidades de expansión en el mercado, tiene un impacto alto ya que la inversión privada ofrece mejores alternativas de crecimiento para las pymes.

tos. X X

Es una oportunidad media por que el gobierno y otras entidades ofrece diferentes alternativas de crédito diseñadas para empresas pymes, tendrá un impacto alto por que las tasa de interés son bajas y se manejan facilidades de pago que favorecen altamente las finanzas de la empresa.

mpleo. X X

Es un amenaza media por que la capacidad productiva de la empresa generara nuevos empleos, con un impacto bajo por que en principio generará un mínimo de empleos que no es un porcentaje significativo para el sector.

tivación ómica.

X X

La reactivación de la economía y en especial la de este sector representa una oportunidad alta, con un impacto medio por que la distribución de las ventas ha favorecido la consolidación de pequeñas empresas debido a los cambios de hábitos de compra.

Fuente: Autor

Tabla 16. Perfil de oportunidades y amenazas del medio - factores competitivos

CTOR COMPETITIVO OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ANÁLISIS A M B A M B A M B

76

cidad de estructura de la petencia.

X X

Es una amenaza media, la competencia a nivel pymes cuenta con infraestructura de características semejantes a la de la empresa, genera un impacto medio ya que otras pymes tendrán similares condiciones para competir en el mercado.

abilidad por parte iente.

X X

Es una amenaza baja porque primero la empresa debe dar a conocer sus productos y la calidad que ofrecerá en ellos, tiene un impacto alto por que uno de los fines de la empresa es la satisfacción de sus clientes y ofrecer estándares de calidad.

amientas ológicas.

X X

Es una amenaza alta para la empresa, si la empresa no cuenta con herramientas tecnológicas suficientes tendrá un riesgo alto que genera dificultades en alternativas de crecimiento, capacidad financiera y penetración en el mercado.

Fuente: Autor

Tabla 17. Perfil de oportunidades y amenazas del medio - factores geográficos Fuente: Autor

TOR GEOGRÁFICO OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO

ANÁLISIS A M B A M B A M B

ción. X X

Es una oportunidad media por que el punto de venta estará localizado en un sector de competencia alta ya que existe gran cantidad de establecimientos con la misma actividad económica, lo cual representa un impacto medio por que permitirá que los clientes tengan la oportunidad de elegir entre los diferentes establecimientos que se encuentran en este sector.

de acceso. X X

Es una oportunidad alta por que la ubicación del sector permite el fácil acceso y es reconocido en el mercado de accesorios, lo cual constituye un impacto alto por que los nichos de mercado están centralizados en este sector.

78

En la tabla 18 se presenta el perfil ponderado de oportunidades y amenazas del medio, el cual se realiza con respecto a la siguiente escala de valoración: 1 = Amenaza Alta 2 = Amenaza Media 3 = Oportunidad Media 4 = Oportunidad Alta Tabla 18. Perfil ponderado de oportunidades y amenazas del medio

ASPECTOS EXTERNOS PONDERACIÓN OPORTUNIDAD AMENAZA RESULTADO

Inversión privada. 0,09 4 0 0,36

Créditos. 0,07 3 0 0,21

Reactivación económica. 0,10 4 0 0,40

Desempleo. 0,05 0 2 0,10

Capacidad de infraestructura de la competencia.

0,10 0 2 0,20

Confiabilidad por parte del cliente.

0,10 0 2 0,20

Herramientas tecnológicas. 0,09 0 1 0,09

Ubicación. 0,20 3 0 0,60

Vías de acceso. 0,20 4 0 0,80

TOTAL 1 18 11 2,96

Fuente: Autor

Como se ve, una vez ponderado cada uno de los factores se obtuvo como resultado un valor de 2,96 que, dentro de la escala, se presenta como oportunidad, lo cual indica que el perfil externo también es favorable. En la tabla 19 se presenta el planeamiento estratégico que se deriva del análisis DOFA presentado en las tablas 2 y 3.

79

Tabla 19. Planteamiento estratégico derivado del DOFA

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DO Manejar un adecuado

volumen de stock disponible. Promoción de la calidad y el

precio de los accesorios. Prepararse para la entrada

de nuevos competidores. Hacer publicidad con clientes

de otras franjas poblacionales.

Llegar a todos los estratos. Promocionar la nueva marca

de accesorios. Llegar al consumidor final

con un precio competitivo.

Invertir en un punto de venta directa.

Importar el producto con

base en las sugerencias de los clientes.

Mantener un equilibrio de inventarios.

Posicionarse rápidamente

como una nueva marca dirigida a los estratos objetivos.

Impulsar precio y calidad

como estrategia competitiva. Los canales de distribución

deben ser parte de la estrategia de mercadeo y publicidad.

Es importante orientar la

publicidad hacia los jóvenes y niños, que pedirán el producto a sus padres.

Dar facilidades de pago

como ventaja competitiva.

Concentrar la oferta en una zona de la ciudad con fuerte comercio de reproductores de música digital y teléfonos móviles, y/o de accesorios.

Fuente: Autor

5.4 ORGANIZACIÓN La empresa funcionará bajo un esquema de delegación de funciones, según la pertinencia para cada área de trabajo, de modo tal que se propicie un proceso de racionalización del trabajo en equipo, es decir, la empresa tendrá una organización funcional. En este tipo de estructura se combinan dos tipos la organización lineal y la organización funcional acompañada al igual de los staff; tomando lo mejor de cada una para aprovechar las ventajas y evitar las desventajas propias de cada una, definiendo sus características así: La autoridad y responsabilidad se transmite a través de los jefes para cada

función en especial.

80

Cada área conservara autoridad y responsabilidad específica dentro de su especialidad.

La especialización de cada actividad en una función. Se manejaran canales de comunicación lineal adecuados para cada una de

las áreas. La autoridad estará fundada en un esquema de estructuración de cargos y funciones, para las cuales en el desarrollo de su desempeño sistémico se irán estructurando manuales que contemplen procesos, subprocesos, procedimientos, actividades y tareas. El orden fundamental de la organización de la empresa tendrá en cuenta los siguientes aspectos: División racional del trabajo. Diferenciación jerárquica de los cargos. Asignación y descripción de funciones. Departamentalización por áreas de gestión. Mecanismos de comunicación y adiestramiento continuos en pro de un proceso

permanente de actualización. Al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la empresa es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo; para esto a cada área de trabajo se le asignará un grado de responsabilidad y de autoridad necesario para cumplir con las metas propuestas; previa definición de un centro de autoridad para evitar las fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. Los procedimientos administrativos están encaminados a buscar la coordinación y armonía entre las diferentes funciones de la empresa, con el fin de garantizar el cumplimiento del objeto social de la misma. Para lograr la perfecta interacción y coordinación entre los diferentes cargos y por lo tanto entre empleados y directivas, es recomendable la implementación de reglas que regulen la convivencia diaria dentro de la organización. A continuación se describen las normas administrativas generales que regularán todas las actividades en la empresa: Manual de funciones.Será necesario diseñar un manual de funciones para la

empresa, en el cual estarán discriminadas las diferentes funciones de todos los trabajadores de la empresa, el perfil de cada cargo, y en general los deberes y obligaciones del recurso humano para dar cumplimiento a la misión encomendada a cada área o cargo. En él se tiene en cuenta los siguientes elementos esenciales:

Capacitación. Consiste en darle al trabajador los conocimientos técnicos para

manejar los instrumentos y equipos y que le permitan desarrollarse adecuadamente en su puesto de trabajo. Este factor determina el nivel de

81

conocimientos generales y específicos del cargo, que se adquieren con la formación de enseñanza formal (primaria, bachillerato y universidad) o conocimientos técnicos especializados.

Experiencia. Determina el desempeño anterior adquirido en cargos similares

para la realización de las funciones requeridas. Relaciones interpersonales. En este factor se determina las relaciones del

cargo con los clientes internos y externos de la empresa. Esfuerzo mental. Con este factor se trata de determinar el empleo de las

funciones mentales tales como: Análisis, síntesis, solución de problemas. Esfuerzo físico. Este factor determina el gasto de energía corporal que

demanda un cargo para que el desempeño de las funciones sea adecuado. Responsabilidad por herramientas y equipos. Determina la responsabilidad

directa por los elementos necesarios para el efectivo desempeño del trabajo. Responsabilidad por información confidencial. Este factor aprecia la discreción

o reserva que se requiere en un cargo con respecto a información confidencial de la entidad.

Responsabilidad por trabajos de otros. Determina la dirección y la

responsabilidad que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros. Condiciones de trabajo. Este factor consiste en las condiciones de trabajo bajo

las cuales el cargo es desempeñado, considerando el ambiente y el riesgo inherente al trabajo y a sus alrededores, como iluminación, ventilación, humedad, ruido, limpieza, etc.

5.5 ORGANIGRAMA En la figura 4 se aprecia el organigrama de la empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles. 5.6 DEFINICIÓN Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS En las tablas 20 a 27 se presenta la descripción de las funciones y el perfil de estos cargos.

82

GERENTE GENERAL

ADMINISTRADOR PUNTO DE VENTA

SECRETARIA

VENDEDORES DE ZONA

VENDEDOR MENSAJERO

JUNTA DE SOCIOS

CONTADOR*

DISTRIBUIDOR*

Figura 4. Organigrama de la empresa

Fuente: Autor* Contratado por outsourcing. Tabla 20. Funciones del Gerente General

CARGO: Gerente General. JEFE INMEDIATO: Junta de Socios. NATURALEZA DEL CARGO: Llevar laRepresentación legal de la empresa, realizando todos los controles y operaciones que sean necesarios para el desarrollo del objeto social de la empresa, así como cumplir y hacer cumplir los estatutos por todos los empleados y ejercer la inspección de calidad del proceso de importación y comercialización de los accesorios. FUNCIÓN GENERAL: Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos de la empresa, responder por el patrimonio de la empresa, administrar el recurso humano, manejar y controlar los documentos confidenciales. Realizará además las funciones de mercadotecnia y los trámites de importación. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Administrar los recursos técnicos y humanos, siendo él quien se encarga de enganchar y

despedir personal en caso de ser necesario. Pago de salarios. Ejecutar reportes para la Junta de Socios respecto a los movimientos, documentos y

transacciones. Responder por el proceso y la organización en todas las actividades de comercialización. Seleccionar y contactar los proveedores. Realizar los trámites de importación. Encargado de la compra de elementos de consumo. Atender reclamos y/o solicitudes de los clientes intermediarios de comercialización. Administrar y controlar los cobros y/o cuentas por pagar. Responsable del diseño de las estrategias de promoción y mercadeo y de las ventas del

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producto. Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda.

Tabla 21. Funciones de la Secretaria

CARGO: Secretaria. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Recibe llamada telefónicas, organiza correspondencia y la clasifica, asistente del Gerente General. FUNCIÓN GENERAL: Remite llamadas y correspondencia a las personas destinatarias; asiste al Gerente en todas sus actividades. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Recibir la correspondencia y entregarla a quien va dirigida. Recibir las llamadas y dar información general sobre las actividades de la empresa. Verificar que exista comprobante de pago sobre todatransacción realizada. Mantener un contacto permanente con el Administrador del punto de venta. Todas las demás propias de la secretaria.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda. Tabla 22. Funciones del Administrador del Punto de Venta

CARGO: Administrador del Punto de Venta. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Administrar el punto de venta, realizando todos los controles y operaciones que sean necesarios para el desarrollo del objeto social de la empresa, así como cumplir y hacer cumplir los estatutos en el punto de venta y ejercer la inspección de calidad del proceso de recibo y comercialización de los accesorios. FUNCIÓN GENERAL: Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos del punto de venta, responder por el patrimonio de la empresa invertido allí, administrar el recurso humano, manejar y controlar los documentos confidenciales. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Administrar los recursos técnicos y humanos del punto de venta. Ejecutar reportes para la Gerencia General respecto a los movimientos, documentos y

transacciones en el punto de venta. Responder por el proceso y la organización en todas las actividades de comercialización en

el punto de venta. Atender reclamos y/o solicitudes de los clientes del punto de venta. Administrar y controlar los cobros y/o cuentas por pagar del punto de venta. Responsable del diseño de las estrategias de promoción y mercadeo y de las ventas del

producto en el punto de venta. Velar por el mantenimiento de un stock de producto en un volumen adecuado.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda.

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Tabla 23. Funciones del Contador

CARGO: Contador. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Se encarga de realizar el proceso contable de la empresa. FUNCIÓN GENERAL: Ser el responsable de actividades propias del proceso contable de la empresa. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Elaborar el diseño del sistema contable. Desarrollar el proceso de gestión y procesamiento de información contable. Llevar el reporte de todos los movimientos financieros de la empresa. Administrar y organizar los soportes contables de todas y cada una de las transacciones de

la empresa. Elaborar los informes contables periódicos y el informe contable anual. Recibir de parte de la Gerencia General y de la Administración del Punto de Venta la

información contable sobre cada movimiento. Elaborar los estados financieros de la empresa. Todas las demás propias del cargo de Contador.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda. Tabla 24. Funciones del Distribuidor

CARGO: Distribuidor. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Se encarga de realizar el proceso distribución para la empresa. FUNCIÓN GENERAL: Ser el responsable de actividades propias del proceso de distribución para la empresa. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Transportar el producto entre el aeropuerto y la bodega principal. Transportar el producto entre la bodega y el punto de venta. Transportar el producto entre la bodega y los locales de los clientes intermediarios de

comercialización. Llevar el reporte de todos los movimientos de distribución realizados. Elaborar sobre la distribución para la Gerencia General. Velar por el buen estado del producto durante el transporte.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda.

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Tabla 25. Funciones del Vendedor de Zona

CARGO: Vendedor de Zona. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Responsable de las actividades propias del proceso de atención al cliente intermediario de comercialización y de la venta de los accesorios. FUNCIÓN GENERAL: Atender directamente a los clientes intermediarios de comercialización y vender los accesorios a dichos clientes. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Atender a los clientes intermediarios de comercialización. Vender los accesorios a estos clientes. Colaborar en el diseño de estrategias de promoción y publicidad para los accesorios entre esta franja de clientes. Vincular nuevos clientes intermediarios de comercialización. Colaborar con el Gerente General, mediante su opinión basada en el conocimiento de los clientes, en el diseño y desarrollo de nuevas estrategias. Colaborar en la elaboración objetivos de ventas, de acuerdo con la planeación realizada por el Gerente General, y seguir su cumplimiento. Realizar una gestión óptima de venta. Presentar semanalmente al Gerente General los reportes sobre las actividades realizadas. Hacer seguimiento de las órdenes de pedido.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda. Tabla 26. Funciones del Vendedor de Punto de Venta

CARGO: Vendedor de Punto de Venta. JEFE INMEDIATO: Administrador del Punto de Venta. NATURALEZA DEL CARGO: Responsable de las actividades propias del proceso de atención al cliente del punto de venta y de la venta de los accesorios. FUNCIÓN GENERAL: Atender directamente a los clientes del punto de venta y vender los accesorios a dichos clientes. FUNCIONES ESPECÍFICAS: Atender a los clientes del punto de venta. Vender los accesorios a estos clientes. Colaborar en el diseño de estrategias de promoción y publicidad para los accesorios entre esta franja de clientes. Colaborar con el Administrador del Punto de Venta, mediante su opinión basada en el conocimiento de los clientes, en el diseño y desarrollo de nuevas estrategias. Colaborar en la elaboración objetivos de ventas, de acuerdo con la planeación realizada por el Administrador del Punto de Venta, y seguir su cumplimiento. Realizar una gestión óptima de venta.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda.

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Tabla 27. Funciones del Mensajero

CARGO: Mensajero. JEFE INMEDIATO: Gerente General. NATURALEZA DEL CARGO: Llevar la documentación y correspondencia directamente o al correo; pago de servicios públicos, EPS, etc.; entrega cotizaciones y cobro de cheques. FUNCIÓN GENERAL: Llevar y traer la documentación relacionada con las labores propias de la organización. FUNCIÓN ESPECIFICA: Realizar pagos y cobros de la empresa. Efectuar consignaciones. Realizar compras menores. Llevar y traer todo tipo de correspondencia que esté relacionada con las labores de la empresa. Tener especial cuidado con las relaciones interpersonales ya que maneja clientes de todo nivel. Estar al tanto e informar sobre obligaciones pendientes. Las demás propias del cargo.

Fuente: Autor. Manual de funciones RDV Ltda. 5.7 CONTRATACIÓN Y RECLUTAMIENTO Las siguientes serán las políticas generales de contratación y reclutamiento de la empresa: Vinculación. La empresa se encargará directamente del proceso de

reclutamiento y vinculación del personal, a través de la Gerencia General. Contratación. Se vinculará al personal a través de un contrato a término fijo

de un año, por cuanto la empresa minimizará costos en el momento en que desee dar por terminada la relación contractual, solamente bastará con informar al trabajador 30 días ante del vencimiento del mencionado contrato. Es de anotar que como requisito previo a la vinculación, se deben efectuar los correspondientes exámenes médicos ocupacionales o de ingreso de acuerdo al régimen laboral colombiano y el trabajador debe presentar toda la documentación requerida.

Inducción. Se brindará un conocimiento total de la empresa como de las

funciones que se deberán desarrollar dentro de la entidad. Esta inducción comprende el conocimiento de las instalaciones físicas, presentación de todos los compañeros de trabajo, familiarización con su puesto de trabajo. De una buena inducción depende en gran parte la permanencia y el éxito del empleado dentro de la empresa.

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6. ESTUDIO ECONÓMICO Y FINANCIERO En el presente capítulo se realiza la evaluación económica y financiera del proyecto para determinar su nivel de factibilidad. Para ello, se han calculado los valores relacionados con la inversión inicial, los costos y gastos mensuales y anuales, y los ingresos mensuales y anuales. A partir de esta información se estructuran las proyecciones a (5) años y se determinan los indicadores financieros del proyecto. 6.1 INVERSIÓN INICIAL La inversión inicial está constituida por la inversión en equipos, mobiliario e implementos, los costos del montaje y puesta en marcha del proyecto y el capital de trabajo. Estos valores se describen a continuación. 6.1.1 Equipos y mobiliario operativo. La inversión en equipos, mobiliario e implementos incluye los equipos operativos, el mobiliario de oficina, los equipos de sistemas y los elementos de seguridad industrial. La inversión inicial en mobiliario, equipos e implementos asciende a $34.560.000 (incluyendo el IVA), tal como se muestra en la tabla 28. 6.1.2 Montaje y puesta en marcha del proyecto. La inversión estimada por concepto del montaje y la puesta en marcha de la empresa es generada por los gastos de constitución, la adecuación de áreas del establecimiento y el transporte e instalación de equipos. Los gastos de constitución están conformados por los gastos notariales de constitución de la sociedad, los gastos de registro en la Cámara de Comercio de la empresa (según el valor de los activos iniciales) y el establecimiento (según el valor de los activos en el establecimiento), el permiso de funcionamiento de la Alcaldía Local, un permiso del Cuerpo de Bomberos de la localidad, los gastos de papelería y los gastos de transporte generados por la realización de todas estas diligencias. Aunque también se requiere de un permiso de la Secretaría de Salud, este no tiene ningún costo. Los gastos de constitución ascienden a $554.000, como se aprecia en la tabla 29 y la inversión en montaje y puesta en marcha se ha estimado entonces en $2.104.000, tal como se muestra en la tabla 30. 6.1.3 Capital de trabajo. Como se verá las ventas se harán con pagos de contado, por lo que el capital de trabajo debería cubrir los gastos y costos del primer mes de funcionamiento ya que la empresa empezará a percibir ingresos desde el segundo mes y a partir entonces los gastos y costos se empezarían a ser

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cubiertos con los ingresos. Sin embargo, de manera prudente se ha optado por disponer de un capital de trabajo para (2) meses con el fin de garantizar el funcionamiento de le empresa en la eventualidad de que el despegue de la demanda sea lento al principio. Tal como se mostrará más adelante los costos y gastos mensuales de la empresa en el primer año ascienden a $                     $9.813.851,69, respectivamente, por lo que el capital de trabajo asciende a $21.348.504. Para ajustar el monto de la inversión inicial a una cifra redonda, el capital de trabajo será de $23.336.000. Así las cosas, la inversión inicial para la puesta en marcha de la empresa es de $82.323.184, como se ve en la tabla 31. Tabla 28. Inversión en maquinaria y equipos operativos

CONCEPTO CANTIDADVALOR UNITARIO

($) VALOR TOTAL

($) EQUIPOS OPERATIVOS Conjunto de estantería para bodega 1 16.000.000 16.000.000Exhibidores para punto de venta 5 2.000.000 2.000.000Registradora para punto de venta 1 2.800.000 2.800.000Archivador 1 100.000 100.000

Subtotal 20.900.000MOBILIARIO DE OFICINA Escritorio tipo ejecutivo 1 500.000 500.000Escritorio para computador 1 200.000 200.000 Archivador 1 300.000 300.000 Sillas para escritorio 2 150.000 300.000Sillas de trabajo 2 75.000 150.000Mesa de trabajo 1 260.000 260.000Cesto basura 1 30.000 30.000Estantería 1 180.000 180.000Teléfonos 1 70.000 70.000Subtotal 1.990.000

EQUIPOS DE SISTEMAS Computador* 1 2.300.000 2.300.000 Impresora 1 350.000 350.000 Estabilizador de voltaje 1 60.000 60.000

Subtotal 2.710.000IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD INDUSTRIAL Extintor 1 80.000 80.000Botiquín 1 50.000 50.000

Subtotal 130.000

TOTAL 34.560.000Todos los precios incluyen el IVA. * Incluye licencia del software instalado. Fuente: Cotizaciones realizadas ante proveedores.

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Tabla 29. Inversión en gastos de constitución

CONCEPTO VALOR ($) Registro de la empresa en Cámara de Comercio 394.000 Registro establecimiento en Cámara de Comercio 64.000

Permiso funcionamiento Alcaldía Local 35.000 Permiso Cuerpo de Bomberos 6.000

Gastos de papelería 25.000

Gastos de transporte 30.000

TOTAL 554.000 Fuente: Autor

Tabla 30. Inversión en montaje y puesta en marcha

CONCEPTO VALOR ($) Gastos de constitución 554.000 Adecuación física 1.000.000

Transporte de equipos 350.000 Instalación de equipos 200.000

TOTAL 2.104.000 Fuente: Autor Tabla 31. Inversión inicial

CONCEPTO VALOR ($)

Mobiliario, equipos e implementos 34.560.000 Montaje y puesta en marcha 2.104.000

Capital de trabajo 23.336.000

Compra e importación de accesorios 22.323.184,11

TOTAL 82.323.184 Fuente: Autor 6.1.4 Capital social. El capital social que aportan los socios para la puesta en marcha de la empresa es de $82.323.184, lo que significa que los socios no deben gestionar ningún préstamo bancario para poder iniciar actividades. 6.2 COSTOS La empresa genera costos directos y costos indirectos. 6.2.1 Costos directos. Son generados por la mano de obra directa y el costo de los productos importados.Los costos de mano de obra directa están constituidos por la nómina operativa e incluye los salarios y la carga prestacional (cuando la

90

hay). Puesto que en este caso particular la operación de la empresa se encamina a la comercialización de los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, el personal operativo está entonces constituido por quienes en empresas de producción de bienes constituirían la nómina de ventas. Así las cosas el personal operativo de la empresa que constituye mano de obra directa está conformado por los vendedores de zona y los vendedores del punto de venta.La carga prestacional está constituida por varios conceptos cuyo valor se calcula con respecto a una equivalencia porcentual sobre el salario básico, según la legislación vigente, como se muestra en la tabla 32. Teniendo en cuenta esto y la proyección de requerimientos de personal operativo, en la tabla 33 se presenta la proyección de costos que por este ítem deberá afrontar la empresa. De acuerdo con el comportamiento del incremento salarial de los últimos años, cercano al nivel de la inflación, y considerando que ésta será de aproximadamente 3% en los primeros cinco años del proyecto36, se estima que ese será el valor promedio anual del incremento salarial. Tabla 32. Equivalencia carga prestacional

CONCEPTO % SOBRE EL

SALARIO BÁSICO Aportes salud (E.P.S.) 8 Aportes pensiones 12 Aportes cesantías 8,33 Aportes A.R.P. 1 Prima legal 8,33 Vacaciones 4,16 TOTAL 41,82

Fuente: Autor Tabla 33. Proyección de los costos de mano de obra directa

CONCEPTO AÑO

VENDEDORES DE ZONA

Salario básico 12.000.000 12.360.000 12.730.800 13.112.724 13.506.106 Carga prestacional

5.018.400 5.168.952 5.324.021 5.483.741 5.648.253 Subsidio de Transporte

738.000 760.140 782.944 806.433 830.626 Cantidad

1 1 1 2 2 Subtotal

17.756.400 18.289.092 18.837.765 38.805.795 39.969.969

36

Fuente: Proyecciones del Banco de la República.

91

VENDEDOR PTO. VENTA

Salario básico 9.000.000 9.270.000 9.548.100 9.834.543 10.129.579 Carga prestacional

2.157.036 2.221.747 2.288.399 2.357.051 2.427.763 Subsidio de transporte

738.000 760.140 782.944 806.433 830.626 Cantidad

1 1 1 1 1 Subtotal

11.895.036 12.251.887 12.619.444 12.998.027 13.387.968 Total mensual

2.470.953 2.545.082 2.621.434 4.316.985 4.446.495

TOTAL 29.651.436 30.540.979 31.457.209 51.803.822 53.357.937

Fuente: Autor * El subsidio de transporte solo se paga a quienes devengan menos de dos salarios mínimos.

En relación con los costos de los productos importados, en la tabla 34 se presentan los costos actuales y proyectados de cada uno de dichos conceptos. Teniendo en cuenta estos valores y la proyección de importación de productos, en la tabla 35 se presenta la proyección de este tipo de costos. Se estima que el incremento promedio en el precio de los productos importados será igual al de la inflación, tal como ha sucedido en los últimos cinco años. Tabla 34. Costo unitario de los productos importados

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Audífono 2.719 2.800 2.884 2.971 3.060

Audífono Bluetooth 8.156 8.401 8.653 8.913 9.180

Batería 5.438 5.601 5.769 5.942 6.120

Carcasa 4.078 4.201 4.327 4.456 4.590

Cargador 4.078 4.201 4.327 4.456 4.590

Estuche y forro 3.534 3.641 3.750 3.862 3.978

Display y LCD 10.875 11.202 11.538 11.884 12.240

Manos libres 4.622 4.761 4.903 5.051 5.202

Fuente: Autor

92

Tabla 35. Proyección de costos de productos importados

PRODUCTO

AÑO

1 2 3 4 5

Audífono 23.843.187 30.657.371 33.723.108 37.095.418 40.804.960

Audífono Bluetooth 20.862.789 26.825.199 29.507.719 32.458.491 35.704.340

Batería 13.411.793 17.244.771 18.969.248 20.866.173 22.952.790

Carcasa 16.392.191 21.076.942 23.184.637 25.503.100 28.053.410

Cargador 10.431.394 13.412.600 14.753.860 16.229.246 17.852.170

Estuche y forro 22.352.988 28.741.285 31.615.413 34.776.955 38.254.650

Display y LCD 11.921.594 15.328.685 16.861.554 18.547.709 20.402.480

Manos libres 29.803.984 38.321.713 42.153.885 46.369.273 51.006.200

TOTAL 149.019.922 191.608.569 210.769.426 231.846.369 255.031.007 Fuente: Autor 6.2.2 Costos indirectos. Son generados por la depreciación, el empaque y transporte del producto terminado, la dotación del personal operativo y el mantenimiento de mobiliario y equipos.En cuanto a la depreciación de los activos fijos (maquinaria, equipos e implementos), ésta se refiere a los costos que debe asumir la empresa para reemplazar dichos activos y se calcula a partir de la vida útil y el valor residual de cada activo. En la tabla 36 se aprecia la vida útil y el valor de salvamento de cada grupo de activos fijos. Para el cálculo de los costos generados por depreciación (para amortizarla) se tiene en cuenta el valor que tiene cada proyectado al momento en que termina su vida útil y debe ser reemplazado, es decir, cuando la empresa debe asumir el costo de renovar cada activo. Tabla 36. Valor residual de los activos fijos

CONCEPTO %

VALOR DE SALVAMENTO*

VALOR DE SALVAMENTO*

Equipos operativos 40 11.892.000 Mobiliario de oficina 30 753.699 Equipos de sistemas 20 684.263

*Con respecto al valor en que fue adquirido el activo. Fuente: Autor En la tabla 37 se muestra la proyección del valor de amortización de la depreciación y los valores futuros de los activos, sobre los cuales se calculó. Se

93

ha estimado el valor de la inflación como el nivel de incremento del valor de los activos, según ha sucedido en los últimos cinco años. Puesto que el cálculo de la amortización se realizó con respecto al precio futuro del cada activo, ésta presenta un valor constante durante los cinco años del proyecto. Tabla 37. Proyección amortización de la depreciación

CONCEPTO VIDA ÚTIL

VALOR FUTUROVALOR A

AMORTIZAR AMORTIZACIÓN

ANUAL Equipos operativos 10 50.228.209 38.336.209 3.833.621Mobiliario de oficina 5 2.512.329 1.915.329 383.066Equipos de sistemas 5 3.421.313 2.879.313 575.863TOTAL 43.130.851 4.792.549

Fuente: Autor Se calcula que para el transporte del producto terminado es necesario invertir un promedio aproximado de $12.000 diarios en transporte ($312.000 mensual y $3.744.000 al año). Se estima que el incremento promedio en el valor del transporte es del 8%37.El personal operativo será dotado tres veces al año con botas, guantes, overol, tapa oídos y mascarilla, a un valor actual de $55.000 por dotación ($165.000 al año). Se estima que el incremento anual en el valor de la dotación es igual a la inflación y es necesario tener en cuenta la proyección de requerimientos de personal operativo.En lo que tiene que ver con el servicio de mantenimiento, se calcula que se requerirá al técnico una vez al mes, con un precio de $22.000 por visita. Se estima que el costo promedio de los repuestos es de $350.000 al año. El incremento promedio anual de los repuestos es igual a la inflación y el del servicio de mantenimiento es de 10% (incremento promedio para cualquier outsourcing. Con base en la información obtenida, en la tabla 38 se presenta la proyección de los costos.

37

Proyecciones Secretaría de Tránsito y Transporte.

94

Tabla 38. Proyección de los costos totales

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

COSTOS DIRECTOS

Mano de obra directa 29.651.436 30.540.979 31.457.209 51.803.822 53.357.937

Productos importados 149.019.922 191.608.569 210.769.426 231.846.369 255.031.007

Subtotal 108285671,3 112862389 117765007  142452420  148585611

COSTOS INDIRECTOS               

Depreciación 4.792.549 4.792.549 4.792.549 4.792.549 4.792.549

Transporte producto 3.744.000 4.043.520 4.367.002 4.716.362 5.093.671

Dotación 330.000 330.099 330.198 330.297 330.396

Mantenimiento 264.000 264.079 264.158 264.238 264.317

Repuestos 350.000 350.105 350.210 350.315 350.420

Subtotal 9.480.549 9.780.352 10.104.117 10.453.761 10.831.353

TOTAL 117.766.220 122.642.741 127.869.125 152.906.181 159.416.964Fuente: Autor 6.3 GASTOS Los gastos de la empresa están representados en gastos de administración y los gastos de venta. 6.3.1 Gastos administrativos. Los gastos administrativos están conformados por gastos en nómina administrativa, servicios públicos, arrendamiento, amortización de pasivos diferidos, aportes parafiscales, seguros, impuestos, honorarios por servicios contables, papelería e implementos de oficina, artículos de aseo y de cafetería y transporte. En cuanto a la nómina del personal administrativo, está conformada por el Gerente General, el Administrador de Punto de Venta, la Secretaria y el Mensajero. En la tabla 39 se presenta la proyección de los gastos administrativos de personal. En cuanto a los gastos en servicios públicos la empresa genera gastos por concepto de energía eléctrica, agua, y teléfono. Se estima que el valor actual mensual promedio que deberá afrontar la empresa en este rubro será de $800.000 por energía eléctrica, $50.000 por agua, y $350.000 por teléfono. Teniendo en cuenta que de acuerdo a la legislación vigente el incremento anual en los servicios públicos no puede superar el 12%, la proyección de estos gastos se presenta en la tabla 40.

95

Tabla 39. Proyección de los gastos administrativos de personal

Fuente: Autor

Tabla 40. Proyección de gastos en servicios públicos

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Energía eléctrica 800.000 896.000 1.003.520 1.123.942 1.258.815

Agua 50.000 56.000 62.720 70.246 78.676

Teléfono 350.000 392.000 439.040 491.725 550.732

Total mensual 1.200.000 1.344.000 1.505.280 1.685.914 1.888.223

TOTAL 14.400.000 16.128.000 18.063.360 20.230.968 22.658.676Fuente: Autor En relación con los gastos en arrendamiento, al canon actual del local es de $800.000 mensuales ($19.200.000 al año) y su incremento no puede ser superior al 7% anual. Tal como se aprecia en la tabla41, el monto de los aportes parafiscales equivale a un 9% sobre el valor de los salarios básicos de la nómina. De acuerdo a los salarios básicos de la nómina operativa y administrativa (tablas 33 y 39), en la tabla 42 se presenta la proyección de los aportes parafiscales.

1 2 3 4 5

GERENTE GENERAL

Salario básico 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018

Carga prestacional 836.400 861.492 887.337 913.957 941.376

Cantidad 1 1 1 1 1

Subtotal 2.836.400 2.921.492 3.009.137 3.099.411 3.192.393

ADMINIST. PTO. DE VENTA

Salario básico 1.130.000 1.163.900 1.198.817 1.234.782 1.271.825

Carga prestacional 472.566 486.743 501.345 516.386 531.877

Cantidad 1 1 1 1 1

Subtotal 1.602.566 1.650.643 1.700.162 1.751.167 1.803.702

SECRETARIA

Salario básico 600.000 618.000 636.540 655.636 675.305

Carga prestacional 250.920 258.448 266.201 274.187 282.413

Subsidio transporte 61.500 63.345 65.245 67.203 69.219

Cantidad 1 1 1 1 1

Subtotal 912.420 939.793 967.986 997.026 1.026.937

MENSAJERO

Salario básico 515.000 530.450 546.364 562.754 579.637

Carga prestacional 215.373 221.834 228.489 235.344 242.404

Subsidio transporte 61.500 63.345 65.245 67.203 69.219

Cantidad 1 1 1 1 1

Subtotal 791.873 815.629 840.098 865.301 891.260

Total mensual 6.143.259 6.327.557 6.517.383 6.712.905 6.914.292

TOTAL 73.719.108 75.930.684 78.208.596 80.554.860 82.971.504

CONCEPTO

AÑO

96

Tabla 41. Distribución porcentual de aportes parafiscales

DESTINO DEL APORTE % SOBRE NÓMINA SENA 2 ICBF 3 Cajas de Compensación 4 TOTAL 9

Fuente: Autores Tabla 42. Proyección de los aportes parafiscales

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

SALARIOS BÁSICOS

Gerente General 2.000.000 2.060.000 2.121.800 2.185.454 2.251.018

Adm. Punto de Venta 1.130.000 1.060.000 1.123.600 1.191.016 1.262.477

Vendedores de Zona 9.000.000 1.060.000 1.123.600 1.191.016 1.262.477

Vendedor Pto. de Venta 750.000 777.000 805.620 935.957 968.115

Secretaria 600.000 618.000 636.540 655.636 675.305

Mensajero 515.000 530.450 546.364 562.754 579.637

Total mensual 3.450.000 3.657.000 5.541.033 5.873.495 6.225.905

Total anual 41.400.000 43.884.000 66.492.401 70.481.945 74.710.862

TOTAL APORTES 3.726.000 3.949.560 5.984.316 6.343.375 6.723.978 Fuente: Autor Es necesario adquirir una póliza global de seguros que protege los activos fijos contra robo, incendio y desastre natural y genera gastos anuales equivalentes al 2% del valor de los activos fijos. En la tabla 43 se presenta la proyección de dicho valor, teniendo en cuenta la depreciación. Tabla 43. Proyección de los gastos en seguros

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Equipos operativos 29.730.000 27.946.200 26.162.400 24.378.600 22.594.800

Mobiliario de oficina 1.990.000 1.711.400 1.432.800 1.154.200 875.600 Equipos de sistemas 2.710.000 2.276.400 1.842.800 1.409.200 975.600 Total activos fijos

34.430.000 31.934.000 29.438.000 26.942.000 24.446.000 TOTAL SEGUROS 688.600 638.680 588.760 538.840 488.920 Fuente: Autor

97

En materia de impuestos (distintos del impuesto de renta, que se calcula sobre las utilidades), la empresa deberá afrontar gastos por impuesto de Industria y Comercio. En este caso no se generan gastos por impuesto predial pues el local es arrendado. El impuesto de Industria y Comercio se paga una vez al año y equivale al 0,5% sobre el valor de los ingresos brutos. En cuanto al IVA, este es un impuesto que no paga la empresa sino que lo cobra sus compradores para trasladarlo al fisco y teniendo en cuenta que los precios deventa presentados para los accesorios presentados (con base en los cuales se calcula el nivel de ingresos del proyecto), son netos y no consideran el valor del IVA, entonces dicho ítem de impuestos no se considera en las proyecciones. En la tabla 44 se presentan los gastos por impuestos, teniendo en cuenta los valores de los ingresos presentados en la tabla 49. Tabla 44. Proyección de gastos en impuestos

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Ingresos brutos 298.039.841 383.217.133 421.538.846 463.692.731 510.062.004Industria y Comercio 1.490.199 1.916.086 2.107.694 2.318.464 2.550.310

TOTAL 1.490.199 1.916.086 2.107.694 2.318.464 2.550.310

Fuente: Autor Para llevar la contabilidad dela empresa se contratarán los servicios profesionales de un contador cuyos honorarios mensuales serán de $300.000 ($3.600.000). Los servicios profesionales se incrementan 10% anual.La empresa también genera gastos de administración por concepto de papelería e implementos de oficina, elementos de aseo y de cafetería y transporte. El monto de estos gastos ha sido calculado actualmente en $250.000 mensuales ($3.000.000 al año), tal como se ve en la tabla 45, y el incremento promedio anual en su valor es igual al de la inflación. Tabla 45. Otros gastos de administración

CONCEPTO

VALOR VALOR

MENSUAL ANUAL

Papelería e implementos de oficina 100.000 1.200.000

Elementos de aseo y cafetería 50.000 600.000

Transporte 100.000 1.200.000

TOTAL 250.000 3.000.000Fuente: Autor

98

6.3.2 Gastos de ventas. Los gastos de ventas están constituidos por la inversión en publicidad. Los medios de publicidad que se emplearán están conformados por un aviso en el Directorio de Páginas Amarillas de Publicar S.A. y carpetas de presentación del portafolio de servicios. El aviso tiene un valor de $1.200.000 y se publica para su aparición en el directorio durante todo el año, mientras que las carpetas se estima que se requerirán alrededor de 15 carpetas mensuales, que a un precio unitario de $4.500 equivale a un gasto de $270.000 mensuales. Teniendo en cuenta que los precios por publicidad se incrementan aproximadamente en un promedio de 7% anual, en la tabla 46 se presenta la proyección de la inversión en publicidad. Tabla 46. Proyección de los gastos de publicidad

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Aviso en Páginas Amarillas 1.200.000 1.284.000 1.373.880 1.470.052 1.572.955

Carpetas portafolio servicios 270.000 288.900 309.123 330.762 353.915

TOTAL 1.470.000 1.572.900 1.683.003 1.800.813 1.926.870

Fuente: Cotizacion proveedores actuales Con base en los datos calculados, en la tabla 47 se presenta la proyección de los gastos totales y en la tabla 48 la de los egresos. Tabla 47. Proyección de los gastos totales

Fuente: Autor

1 2 3 4 5

GASTOS ADMINISTRATIVOS

Gastos de personal 73.719.108 75.930.684 78.208.596 80.554.860 82.971.504

Servicios públicos 14.400.000 16.128.000 18.063.360 20.230.968 22.658.676

Arrendamiento 9.600.000 10.272.000 10.991.040 11.760.413 12.583.642

Aportes parafiscales 3.726.000 3.837.780 3.952.913 4.071.501 4.193.646

Seguros 688.600 638.680 588.760 538.840 488.920

Impuestos 1.291.487 1.437.921 1.613.111 1.919.462 2.120.022

Honorarios servicios contables 3.600.000 3.960.000 4.356.000 4.791.600 5.270.760

Papelería e implementos de of. 1.200.000 1.236.000 1.273.080 1.311.272 1.350.611

Elementos de aseo y cafetería 600.000 618.000 674.160 714.610 757.486

Transporte 1.200.000 1.236.000 1.273.080 1.311.272 1.350.611

Subtotal 110.025.195 115.295.065 120.994.100 127.204.798 133.745.878

GASTOS DE VENTAS

Publicidad 1.470.000 1.572.900 1.683.003 1.800.813 1.926.870

Subtotal 1.470.000 1.572.900 1.683.003 1.800.813 1.926.870

TOTAL 111.495.195 116.867.965 122.677.103 129.005.611 135.672.748

AÑO

CONCEPTO

99

Tabla 48. Proyección de los egresos

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Costos 117.766.220 122.642.741 127.869.125 152.906.181 159.416.964

Gastos 111.495.195 116.867.965 122.677.103 129.005.611 135.672.748

TOTAL 229.261.416 239.510.708 250.546.231 281.911.796 295.089.717

Fuente: Autor 6.4 INGRESOS La empresa percibirá ingresos exclusivamente por la venta de los accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles y en los dos primeros años ofrecerá el producto precios por debajo del precio promedio en el mercado, como una de sus estrategias competitivas para lograr posicionamiento. De acuerdo con la proyección de precios presentada y al plan de producción, en la tabla 49 se muestra la proyección de los ingresos. Tabla 49. Proyección de los ingresos

CONCEPTO

AÑO

1 2 3 4 5

Venta de accesorios 298.039.841 383.217.133 421.538.846 463.692.731 510.062.004 TOTAL

298.039.841 383.217.133 421.538.846 463.692.731 510.062.004 Fuente: Autor 6.5 EVALUACIÓN FINANCIERA La evaluación financiera se lleva cabo por medio de los indicadores financieros, los cuales permiten determinar la bondad económica del mismo. Para el presente estudio se han tomado como indicadores financieros, los estados financieros proyectados (Flujo de Caja, Balance General y Estado de Resultados), el Punto de Equilibrio, el Valor Presente Neto (VPN), la Tasa de Interés de Oportunidad (TIO), la Tasa Interna de Retorno (TIR), la Relación Beneficio/Costo (B/C), el Margen de Utilidad y el Índice de Rentabilidad de la Inversión. A continuación se evalúan dichos indicadores. 6.5.1 Estados financieros. La proyección del flujo de caja permite calcular los demás indicadores financieros, los cuales son los que determinan el nivel de factibilidad del proyecto. Una vez obtenido el flujo de caja es posible proyectar el estado de pérdidas y ganancias y el balance general. En las tablas 50, 51 y 52 se

100

presentan los estados financieros proyectados. Se ha tenido en cuenta que las compras de los accesorios importados se pagan a 30 días y las ventas se cobran al mismo término. 6.5.2 Punto de Equilibrio. El punto de equilibrio es el momento en el cual el valor de las utilidades netas acumuladas en un proyecto iguala al valor del capital invertido en el mismo. En otras palabras, es el momento en el cual el proyecto comienza a rendir utilidades libres (ganancias). Ello sucede cuando las utilidades acumuladas permiten recuperar la inversión inicial. El punto de equilibrio puede ser expresado en unidades vendidas (se alcanza cuando se hayan vendido xunidades) o en volumen de ventas (se alcanza cuando se hayan vendido x pesos) o en tiempo (se alcanza a los x meses o años). La fórmula para calcular el punto de equilibrio en función de las unidades vendidas es:

Peq. =

Costos fijos

Precio unitario – Costos variables unitarios Y la fórmula para calcularlo en función del volumen de venta es:

Peq. =

Costos fijos

1 -Costos variables unitarios

Ventas netas Como se puede ver, para calcular el punto de equilibrio es necesario determinar cuales son los costos variables y cuales los fijos. Los costos variables son generados por los siguientes conceptos: Producto importado. Transporte del producto. Servicios públicos. Los demás conceptos que han sido presentados a través de este capítulo constituyen costos fijos. En la tabla 53 se presenta la clasificación de costos y el valor del punto de equilibrio para cada año y para el proyecto en general. Como se puede ver, en los dos primeros años del proyecto no se posible alcanzar los puntos de equilibrio. A partir del tercer año se alcanzan punto de equilibrio. El punto de equilibrio general del proyecto se alcanza una vez se han vendido un promedio de 11.334 unidades de accesorios o cuando se han hecho ventas por un valor de $530.815.414, lo cual sucede hacia el final del tercer año.

Tabla 50. Flujo de caja proyectado

Fuente: Autor

0 1 2 3 4 5

Saldo inicial 82.323.184 0 30.919.298 56.286.664 77.668.784 110.390.651

Ventas decontado 298.039.841 383.217.133 421.538.846 463.692.731 510.062.004

+ Ventasdiferidas+ Ventas deactivos- Costospagados decontado 22.323.184,11 159.451.315 199.049.676 218.954.643 248.075.611 272.883.172

- Deudasdiferidas- Gastosadministración y ventas 111.495.195 116.867.965 122.677.103 129.005.611 135.672.748

UTILIDAD ANTES IMPUESTO 27.093.331 98.218.790 136.193.764 164.280.293 211.896.735

- Impuesto 9.049.173 32.805.076 45.488.717 54.869.618 70.773.510

UTILIDAD NETA 18.044.159 65.413.714 90.705.047 109.410.675 141.123.226

+ Depreciación de equipos

4.792.549 4.792.549 4.792.549 4.792.549 4.792.549

+ Préstamos bancarios

-

- Inversiónen equipos 34.560.000 5.933.642

- Inversiónen obrafísica 1.000.000 -

- Otrasinversiones 1.104.000 -

Saldo final 23.336.000 4.792.549 56.286.664 77.668.784 110.390.651 163.269.077

FLUJO CAJA -82.323.184 13.251.610 40.046.348 69.322.927 76.688.808 88.244.800

CONCEPTO

AÑO

102

Tabla 51. Estado de Resultados proyectado

Fuente: Autores

1 2 3 4 5

VENTAS 298.039.841 383.217.133 421.538.846 463.692.731 510.062.004

(-) Costo deventas 149.019.922 191.608.569 210.769.426 231.846.369 255.031.007

UTILIDAD BRUTA ENVENTAS 149.019.920 191.608.565 210.769.420 231.846.361 255.030.997

(-) Otroscostos operacionales 9.480.549 9.780.352 10.104.117 10.453.761 10.831.353

UTILIDAD OPERACIONAL 139.539.371 181.828.212 200.665.303 221.392.601 244.199.644

(-) Gastosde administración y ventas 111.495.195 116.867.965 122.677.103 129.005.611 135.672.748

(+) OtrosingresosUTILIDAD ANTES DEIMPUESTOS 28.044.176 64.960.247 77.988.200 92.386.990 108.526.896

(-) Provisiónpara impuestos 11.217.670 25.984.099 31.195.280 36.954.796 43.410.758

UTILIDAD NETA 16.826.505 38.976.148 46.792.920 55.432.194 65.116.138

CONCEPTO

AÑO

103

Tabla 52. Balance general proyectado

Fuente: Autores

1 2 3 4 5

ACTIVOSACTIVOS CORRIENTES

Efectivo 16.826.505 38.976.148 46.792.920 55.432.194 65.116.138

Total activos corrientes 16.826.505 38.976.148 46.792.920 55.432.194 65.116.138

ACTIVOS FIJOSEquipos eimplementos

34.560.000 34.560.000 34.560.000 34.560.000 34.560.000

Otros activos 159.451.315 199.049.676 218.954.643 248.075.611 272.883.172

Depreciación acumulada

4.792.549 9.585.098 14.377.647 23.962.745 38.340.392

Total activos fijos

198.803.864 199.049.676 218.954.643 248.075.611 272.883.172

TOTAL ACTIVOS 182.975.585 241.221.822 291.932.679 348.795.621 411.789.896

PASIVOS

Capital pagado 82.323.184 82.323.184 82.323.184 82.323.184 82.323.184

Cuentas porpagarImpuesto por pagar 1.502.711 11.078.748 8.932.846 15.038.863 25.892.395

Total pasivos 83.825.895 93.401.932 91.256.030 97.362.047 108.215.579

PATRIMONIOCapital social 82.323.184 82.323.184 82.323.184 82.323.184 82.323.184

Utilidad acumulada 16.826.505 38.976.148 46.792.920 55.432.194 65.116.138

Total patrimonio 99.149.689 121.299.332 129.116.104 137.755.378 147.439.322

TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 182.975.585 241.221.822 291.932.679 348.795.621 411.789.896

CONCEPTO

AÑO

Tabla 53. Punto de equilibrio

105

Fuente Autores * El precio empleado aquí es el promedio de los ocho productos y de los cinco años.

106

6.5.3 Valor presente neto. El valor presente neto (VPN) “es el resultado algebraico de traer a valor presente, utilizando una tasa de descuento adecuada, todos los flujos (positivos o negativos) relacionados con un proyecto”38. En otras palabras, es la equivalencia en valor de dinero actual, de los valores futuros, teniendo en cuenta que dicho valor se va devaluando en el tiempo El valor presente se calcula mediante la fórmula

VPN(i) = – I0 +

Fn

(1+i)n

En donde: I0 = Inversión inicial. F = Flujo de fondos del período. n = Número del período. i = Índice de la tasa de descuento del período. El valor presente neto del proyecto es de $204.859.741,65 6.5.4 Tasa de interés de oportunidad. La tasa de interés de oportunidad (TIO) es la tasa de interés que proporciona el proyecto de inversión sobre el capital inicial comprometido en él39. Si el capital de la inversión inicial no se hubiese comprometido en el proyecto, se supone que por lo menos éste se colocaría en una entidad bancaria en alguna de las opciones que ofrece (cuenta de ahorros, CDT, etc.). La TIO deberá ser mayor que la tasa de interés ofrecida por los bancos para dichas colocaciones, para justificar la inversión en el proyecto. Si la TIO es igual sería mejor no invertir el capital puesto que es preferible colocarlo en alguna de las opciones bancarias y no asumir los riesgos propios de un proyecto de inversión. Y si la TIO es menor, la inversión sería totalmente cuestionable. La TIO se calcula así:

TIO =

VPN Total Utilidades – I0

I0 xN En donde: I0 = Inversión inicial. N = Número total de períodos. Se hace necesario entonces calcular el VPN de las utilidades del proyecto y nuevamente para el presente caso ello se logra simplemente con sumar los

38

SERRANO Rodíguez, Javier. Matemáticas financieras y evaluación de proyectos. Bogotá: Ediciones Alfaomega, 2001, p. 57. 39

Ibíd, p. 11.

107

valores de las utilidades netas presentados en la tabla 51. En la tabla 54 se puede ver el cálculo de la VPN de las utilidades. Tabla 54. VPN de las utilidades del proyecto

AÑO

TOTAL 1 2 3 4 5

16.826.505 38.995.248 46.911.723 55.662.856 65.471.903 223.868.235

Para este caso la TIO se calcula entonces así:

TIO = 223.868.235-82.323.184

= 0,34

82.323.184x 5

Por lo tanto la TIO para el presente proyecto es de 34%% anual, lo que constituye un buen rendimiento si se tiene en cuenta que las colocaciones bancarias ofrecen una TIO de máximo 7% aproximadamente (valor de la DTF efectiva anual). 6.5.5 Tasa interna de retorno. La tasa interna de retorno (TIR) “es la rentabilidad de los fondos que realmente se encuentran invertidos en el proyecto“, es decir, “la rentabilidad que se genera sobre cada peso de la inversión inicial, mientras el mismo se encuentre invertido en ella”40. La TIR debe ser mayor que la TIO para que el proyecto sea factible. Para calcular la TIR se busca “aquella tasa de interés que hace igual a cero el valor presente del proyecto41. Para este caso, la TIR es el valor de i cuando:

VPN(i) = – I0 +

F1

+

F2

+

F3

+

F4

+

F5

= 0 (1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)4 (1+i)5

En donde I0 es la inversión inicial del proyecto y F1 a F5, corresponden al flujo de cada período del proyecto, mostrados en la tabla 70. Resolviendo por tanteo la ecuación se obtiene que aproximadamente i = 0,364, es decir la TIR es de 36,4% anual. Puesto que la TIR es mayor que la TIO, el proyecto es conveniente.

40

Ibíd, p. 64. 41

Ibíd.

108

6.5.6 Relación beneficio/costo. La relación beneficio/costo (B/C) se calcula como el cociente entre el VPN de los ingresos y el VPN de los egresos, y permite, como su nombre lo indica, determinar la cantidad de ingresos que se obtiene por cada unidad de costo. “Cuando la relación beneficio/costo es mayor que 1 (el valor presente de los ingresos supera el valor presente de los egresos), se justifica el proyecto desde el punto de vista económico”42. Cuando se calcula el VPN del proyecto ya se tiene una idea tentativa del valor de B/C, puesto que si éste es mayor que 1 el VPN es positivo. La relación beneficio/costo se halla entonces, por medio de la formula:

B/C =

VPN Ingresos VPN Egresos

Para calcular la relación beneficio/costo del presente proyecto, es necesario entonces hallar primero el VPN de los ingresos y de los egresos. En la tabla 55 se muestran los VPN de ingresos y egresos para cada período y los VPN totales de ingresos y egresos, teniendo nuevamente en cuenta que como los valores de las proyecciones son constantes, solo basta con sumar aritméticamente. Tabla 55. VPN ingresos y egresos del proyecto

De esta manera, la relación beneficio/costo del proyecto es 1,71, como se observa a continuación, es decir, que por cada peso que se invierte ingresan aproximadamente $1,71

B/C =

2,075,368,673

= 1,71. 1,212,198,525

6.5.7 Margen de utilidad. El margen de utilidad permite determinar qué proporción del volumen de ventas constituye utilidad, en otras palabras, de cuánto

42

Ibíd, p. 72.

0 1 2 3 4 5

VPN ingresos 298.039.841 382.962.472 421.258.719 463.384.591 509.723.050 2.075.368.673

VPN egresos -82.323.184 229.261.416 239.351.545 250.208.162 281.373.289 294.327.298 1.212.198.525

TOTALCONCEPTO

AÑO

109

capital sobre el obtenido por las ventas se puede disponer43. El margen de utilidad se expresa como:

Margen de Utilidad =

Utilidades Netas Ventas

Puesto que en este caso los únicos ingresos calculados fueron precisamente los ingresos por la venta de los accesorios, su valor corresponde al volumen de ventas. Utilizando el VPN de los ingresos (tabla 55) y el VPN de la utilidad neta del proyecto presentado en la tabla 54, se determina el margen promedio de utilidad del proyecto, el cual es de 11%, como se muestra a continuación.

Margen de Utilidad =

223.868.235

= 0,11  

2.075.368.673 

Esto significa que el 11% del valor de las ventas constituye utilidad y se puede disponer de dicho porcentaje. 6.5.8 Rentabilidad de la inversión. La rentabilidad es “el beneficio que un inversionista espera por el sacrificio económico que realiza, comprometiendo fondos en una determinada alternativa”, es decir, “la medida de la productividad de los fondos comprometidos en una empresa”44. La rentabilidad de la inversión se expresa como:

Rentabilidad =

Utilidades Netas Inversión Inicial

Así, para el presente proyecto la rentabilidad de la inversión realizada es del 271%, como se puede ver a continuación.

Rentabilidad =

223.868.235

= 2,7194 82.323.184

43

GARCÍA S., Oscar León. Administración financiera. Fundamentos y aplicaciones. Cali: Ediciones Oscar León, 1999, p. 214. 44

Ibíd, p. 210.

110

Esto significa que los inversionistas obtienen un rendimiento del 271% sobre el capital invertido, durante los 5 primeros años del proyecto (aproximadamente 54,39% anual).

7. CONCLUSIONES La presente investigación ha mostrado que en la actualidad el mercado es favorable para la creación de una empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, cuyo fundamento de diferenciación será la oferta de productos de bajo precio, calidad y con un nivel de personalización, orientada su oferta a la población entre 15 y 30 años de estratos 2 y 3 de la ciudad de Bogotá. El estudio económico y financiero y las proyecciones obtenidas en él mostraron que la inversión inicial requerida para la puesta en marcha de la empresa asciende a $82.323.184, que serán aportados en su totalidad por los inversionistas y dispondrá de un capital de trabajo de $23.336.000. En su primer año, la empresa enfrentará costos y gastos por $19.105.118,03 al mes ($229.261.416 al año) y percibirá ingresos promedios de $24.836.653,44 mensuales ($298.039.841).Los costos y gastos que deberá asumir la empresa para su funcionamiento son por mano de obra directa, materias primas e insumos, depreciación, y transporte del producto terminado, dotación del personal operativo, mantenimiento del mobiliario y equipos, nómina administrativa, servicios públicos, arrendamiento, amortización de pasivos diferidos, gastos de financiación, aportes parafiscales, seguros, impuestos, honorarios por servicios contables, papelería e implementos de oficina, artículos de aseo y cafetería, transporte e inversión en publicidad. En la mayoría de los casos, el incremento anual de cada uno de estos rubros será el de la inflación y en los demás las fluctuaciones impuestas por el mercado. La empresa percibirá ingresos exclusivamente por la venta de los accesorios. Para establecer la viabilidad financiera del proyecto, se utilizaron como criterio los indicadores financieros. El flujo de caja y las utilidades netas serán positivos desde el primer año, lo cual quiere decir que no se requerirá inversión adicional de capital para los demás períodos del proyecto. El punto de equilibrio general del proyecto se alcanza una vez se han vendido un promedio de 176.507unidades de material o cuando se han hecho ventas por un valor de $755.451.185, lo cual sucede hacia el final del tercer año. El VPN es positivo ($204.859.741,65), lo que significa que el proyecto resulta atractivo como oportunidad de inversión, mientras que la TIR es

111

de 34%y resulta mayor que la TIO que es de 36,4%, lo que ratifica el atractivo del proyecto desde el punto de vista del inversionista. La relación beneficio/costo del proyecto es 1,71, el margen promedio de utilidad es de 11% y la rentabilidad de la inversión realizada es del 271% para la duración de todo el ejercicio, es decir, 54,39% anual. Como resultado del estudio de factibilidad, se concluye que el proyecto de creación de una empresa importadora y comercializadora de accesorios para reproductores de música digital y teléfonos móviles, es técnica y financieramente viable, bajo las premisas planteadas, y rentable desde el punto de vista del interés de cualquier inversionista que desee obtener utilidades mayores a las que ofrecen los diversos mecanismos de depósito de efectivo del sistema financiero.

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