plan de mejoramiento de los programas de …

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PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, INDUCCIÓN Y REINDUCCION DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DEL

DEPARTAMENTO DE RISARALDA

ELIANA ALEJANDRA ANGEL GARCIA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICAS ACADÉMICAS PEREIRA

2011

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ELIANA ALEJANDRA ÀNGEL GARCIA

TUTOR

JORGE RAMIREZ CARDONA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PRÁCTICAS ACADÉMICAS

PEREIRA

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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 9

1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA ............................................. 11

1.1 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN: ......................................................................................................... 11

1.2 ACTIVIDAD A LA CUAL SE DEDICA LA ORGANIZACIÓN Y SERVICIOS QUE PRESTA: ............ 11

1.3 ÁREAS CON QUE CUENTA LA ORGANIZACIÓN: ............................................................................... 15

1.3.1 Secretarías de Apoyo o Misionales ...................................................................................................... 15

1.3.2 Secretarías Ejecutoras ........................................................................................................................... 16

1.4 RESEÑA HISTÓRICA ................................................................................................................................ 16

Misión ........................................................................................................................................................ 17

Visión ......................................................................................................................................................... 17

1.5 VALORES CORPORATIVOS ................................................................................................................... 17

1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GOBERNACIÓN DE RISARALDA ............................... 18

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SECRETARÍA DE RECURSOS HUMANOS. ............... 18

2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES. .... 19

2.1 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN: .......................................................... 19

2.2 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS ........................................................................................... 20

2.3 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ........................................................................................... 20

3. EJE DE INTERVENCIÓN ............................................................................................................................. 20

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN ...................................................................................... 21

5. OBJETIVOS ................................................................................................................................................... 22

5.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................... 22

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................................... 22

6. HILO CONDUCTOR .................................................................................................................................... 23

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7. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................................ 24

7.1 PROGRAMAS DE INDUCCIÓN, REINDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN ................................................. 25

7.1.1 Etapas de la Inducción, Reinducción y Capacitación .............................................................................. 25

7.2 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE ......................................................................................................... 27

7.3 MEJORAMIENTO CONTINÚO DE LAS ORGANIZACIONES .............................................................. 30

7.4 ANÁLISIS DOFA ......................................................................................................................................... 31

7.5 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................................................. 32

a) Tipos de indicadores de gestión ............................................................................................................. 32

7.6 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO .................................................................................................... 33

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS ................................................................................... 34

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ..................................................................................................................... 59

APENDICES ....................................................................................................................................................... 61

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LISTA DE ILUSTRACIONES

Tabla 1. Número de trabajadores del área 15

Figura 1.Estructura organizacional de la Gobernación de Risaralda 18 Figura 2.Estructura organizacional de la Secretaría de recursos humanos. 18 Figura 3.Hilo conductor 23 Tabla 2. Diferentes modalidades y características de la Educación a Distancia Y/

virtual 29

Tabla 3. Cronograma de actividades 34

Tabla 4. Concordancia de las necesidades de la administración central 37

Figura 4.Concordancia de las necesidades de la administración central 37 Tabla 5. Fortalecimiento de las Competencias Laborales 38

Figura 5.Fortalecimiento de las Competencias Laborales 39 Tabla 6. Aplicación de los Conocimientos Adquiridos en las Capacitaciones 39

Figura 6.Fortalecimiento de las Competencias Laborales 40 Tabla 7. Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral 41

Figura 7.Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral 41 Tabla 8. Representantes del comité de capacitación de las secretarias 42

Figura 8.Representantes del comité de capacitación de las secretarias 43 Tabla 9. Calificación del programa de inducción y reinducción 44

Figura 9.Calificación del programa de inducción y reinducción 44 Tabla 10.Actualización y pertinencia de los programas de inducción y

Reinducción 45

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Figura 10.Actualización y pertinencia de los programas de inducción y Reinducción 46 Tabla 11. Importancia de del programa de Inducción y reinducción 46

Figura 11.Importancia de del programa de Inducción y reinducción 47 Figura 12.Análisis de competitividad interna y externa 48 Tabla 12. Indicadores de Gestión 51

Tabla 13. Asignación del plan de capacitación institucional 52

Tabla 14. Control a través de herramientas tecnológicas 53

Tabla 15. Evaluación de desempeño 53

Tabla 16. Sistema de incentivos 54

Tabla 17. Capacitación Virtual 55

Tabla 18. Flexibilización del aplicativo de inducción 55

Tabla 19. Preguntas aleatorias 56

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LISTA DE APENDICES Y ANEXOS

Apéndice A. Cuadro comparativo programa de Capacitación Vs Legislación

vigente

Apéndice B. Cronograma de Actividades

Apéndice C. Encuesta Funcionarios de la administración central

Apéndice D. Entrevista Eliana María Carmona García

Anexo A: Estructura Organizacional de la Gobernación de Risaralda

Anexo B. Indicador de Capacitaciones

Anexo C. Plan Institucional de Capacitación Individual

Anexo D. Decreto no. 0601 del 21 de mayo de 2010

Anexo E. Decreto 1567 del 5 de agosto de 1998

Anexo F. Ley 909 de 2004

Anexo G. Decreto 1227 de 2005

Anexo H. Decreto 4665 de 2007

Anexo I. Decreto 4110 de 2004

Anexo J. Circular Externa 100 007 Programa de Inducción y Reinducción

Anexo K. Circular Externa No. 100 004 Orientaciones Capacitación y Formación

2010 DAFP

Anexo L. NORMA ISO 9001 de 2008

Anexo M. Modelo estándar de control interno para el estado colombiano

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RESUMEN ABSTRACT

Los programas de Inducción, reinducción y capacitación se establecen como eje estratégico para el cumplimiento del plan de gobierno de la administración central del departamento de Risaralda, se estudia desde la las leyes, ordenanzas decretos etc. Con el fin de identificar y plantear estrategias de mejoramiento que permitan cumplir con los objetivos planteados y hacer de estos programas más eficientes y productivos para la administración central.

El objetivo planteado: Plantear estrategias de mejoramiento, para los programas de capacitación, inducción y reinducción de la Administración Central del Departamento de Risaralda que permitan facilitar el desempeño de los funcionarios de la Gobernación de Risaralda. La cual se condujo a través de varios objetivos específicos que condujeron el desarrollo de este trabajo como: (1) Establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de los programas de capacitación, inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda, (2) Realizar una evaluación y diagnostico interno de los programas de capacitación inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda; enmarcado en las normas establecidas por el departamento administrativo de la función publica. Teniendo como unidad de análisis El área de salud ocupacional y los programas de Inducción, reinducción y Capacitación. Esta investigación condujo al conocimiento de las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades de los programas de inducción, reinducción y capacitación de la administración central del departamento de Risaralda, a través de un diagnostico interno y una revisión documental que permitió el planteamiento de estrategias de mejoramiento con el fin de cumplir con los objetivos de la administración central.

Palabras Clave: Inducción, Reinducción,

Capacitación, Estrategias didácticas, gerencia moderna, mejoramiento continuo, indicadores de Gestión.

The induction programs, re-induction and capacitating are established as a strategic plan for fulfilling the government's and administration department of Risaralda, this was studied from the laws and bi-laws, decree’s ordinances, decrees etc. In order to identify and implement strategies for improvement that would meet the stated objectives and make these programs more efficient and productive for central administration. Thegoal: Topropose strategies for improvement, for training, induction and re- induction of the Central Administration of the department of Risaralda capable of facilitating the performance of officials of the Government of Risaralda. Which was conducted through several specific objectives that drove the development of this work as: (1) Establish the strengths, weaknesses, opportunities and threats of training, induction and re-induction of the central administration department of Risaralda (2) Perform an internal assessment and diagnosis of induction training and re-induction of the Central Administration of the department of Risaralda, framed by the standards set by the administrative department of public duties. Taking as the unit of analysis: the area of occupational health and induction programs, re-induction and Training. This research led to understanding the strengths, weaknesses ,threats and opportunities of induction programs, re-induction and training of central administration of the department of Risaralda, through a diagnostic procedure and a document review approach that allowed improvement strategies to meet the objectives the objectives of the central government. Key Words: Induction, re-induction, capacitating,

strategic analysis, modern management, continues improvement, management indicators.

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INTRODUCCIÓN

Para la Gobernación de Risaralda el cumplimiento de los objetivos organizacionales a través de la correcta ejecución del plan de gobierno establecido por la administración central, es fundamental para medir la gestión de los resultados y poder demostrar el compromiso de la entidad frente a la comunidad y el desarrollo del departamento, por esta razón existen procesos internos que permiten que el desarrollo de todas estas actividades y funciones ejecuten adecuadamente de manera que se puedan alcanzar las metas y objetivos preestablecidos.

Razón por la cual el buen desarrollo de los procesos internos dentro de la entidad es fundamental, este hecho ha generado que se busquen funcionarios públicos cada vez más capacitados para desarrollar las labores que exige el mandato público y que este en constante preparación que lo actualicen frente a las nuevas tendencias modernas, por esta razón la correcta implementación de los programas de inducción, reinducción y capacitación es fundamental para alcanzar los objetivos propuestos por la administración central; de manera que los funcionarios tengan las capacidades que les permitan afrontar las exigencias de la ciudadanía, de la evolución social, el mercado y de las nuevas tendencias políticas.

El presente trabajo es la guía para el conocimiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de los programas de inducción, reinducción y capacitación de la administración central, encaminado a descubrir las falencias e implementar soluciones que traigan consigo un proceso de mejoramiento continuo, que permita el desarrollo de mejores procesos internos y así lleven a alcanzar en un proceso conjunto con las demás áreas el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Esta investigación se llevo a cabo por medio de un proceso metodológico de investigación exploratoria-descriptiva, abordada a través de entrevistas semi-estructuradas, revisión documental y encuestas, con el fin de conocer todas las características de los programas de inducción, reinducción y capacitación, que permitiera determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, para establecer así estrategias de mejoramiento que permitieran alcanzar los objetivos del programa y por ende de la administración central.

Dicho proceso se abordó teóricamente desde el concepto de la administración pública de inducción, reinducción y capacitación, las estrategias de aprendizaje, las estrategias de aprendizaje didácticas, la teoría de mejoramiento continuo, el análisis DOFA y los indicadores de gestión, donde se pudieron establecer fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, que llevaron a través de la

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revisión documental y de leyes a plantear estrategias de mejoramiento, conclusiones y recomendaciones sobre la materia.

Para darle una estructura lógica a la presentación de este trabajo, su contenido se dividió en 5 grandes bloques. En la primera parte, área problémica, se encuentra fundamentalmente la formulación del problema, la justificación y los objetivos. En la

Segunda parte, marco referencial, marco conceptual y desde el marco teórico, se plasman las categorías que dan sustento teórico a esta investigación para, posteriormente, en el marco contextual, ubicar el problema y describir la situación de los programas de inducción, reinducción y capacitación.

La tercera parte de este documento, se compone por el diseño metodológico, explicando el tipo de investigación llevado a cabo, las fuentes y técnicas para la recolección de la información, lo mismo que su procesamiento y la población y muestra objeto de estudio.

En un cuarto segmento, se procesa el análisis de la información, se explican los resultados obtenidos partiendo del problema planteado, de los objetivos y de la información encontrada, después de aplicar las técnicas de investigación al área de salud ocupacional y específicamente a los programas de inducción, reinducción y capacitación.

Finalmente; las conclusiones permiten plantear cuales fueron los hallazgos más importantes de la investigación, estableciendo las propuestas de mejoramiento y las problemáticas que dieron pie a estas.

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1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA

1.1 NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN:

Gobernación de Risaralda Es catalogada como una entidad administrativa que se encarga de gestionar, administrar y dirigir los recursos del estado de manera optima y equitativa, que con el fin de alcanzar el bienestar de la comunidad, desde una perspectiva social y económica.

1.2 ACTIVIDAD A LA CUAL SE DEDICA LA ORGANIZACIÓN Y SERVICIOS QUE PRESTA:

Según el artículo 298 de la Constitución Nacional, los Departamentos tienen autonomía para la administración de los asuntos seccionales y la planificación y promoción del desarrollo económico y social dentro de su territorio en los términos establecidos por la Constitución. Los Departamentos ejercen funciones administrativas, de coordinación, de complementariedad de la acción municipal, de intermediación entre la nación y los municipios y de prestación de los servicios que determine la Constitución y las leyes. 1.2.1 Área de Salud Ocupacional

1.2.1.1 ¿Qué es el programa de Salud Ocupacional? El programa de salud ocupacional, identifica las variables que determinan la exposición a riesgos laborales y que influyen en la disminución de la productividad, calidad y competitividad de sus trabajadores, de forma paralela se establecen las medidas de intervención para el mejoramiento de las condiciones laborales, a través de los programas de Inducción, reinducción y capacitación. Objetivo General del programa

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Propiciar una cultura de prevención de los riesgos ocupacionales en promoción de la salud en el trabajo mediante el conocimiento de los aspectos legales y el reconocimiento de los factores de riesgo laboral y de las acciones propuestas para su control en la empresa. Salud Ocupacional es un conjunto de actividades orientadas a promover la salud de los trabajadores y prevenir accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales, se realizan en conjunto con la ARP y la empresa 1.2.1.2 Programa de Capacitación La capacitación se orienta principalmente a la adquisición de conocimientos técnicos, teóricos y prácticos, que contribuyen al desarrollo de las capacidades de los individuos, que permiten mejorar el desempeño en sus actividades. El Sistema de Capacitación en el Departamento de Risaralda se define como el conjunto coherente de políticas, planes, programas, proyectos, disposiciones legales, instituciones educativas, dependencias y recursos organizados, con el propósito de generar en los servidores públicos una mayor capacidad de aprendizaje y acción en función de lograr la eficiencia y la eficacia de la Administración, actuando para ello de manera coordinada y con unidad de criterios. Definición de capacitación. Es el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la Ley General de Educación, dirigidos a prolongar y complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional, a la mejor prestación del servicio a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y al desarrollo personal integral. Esta definición comprende los procesos de formación, entendidos como aquellos que tienen por objeto específico desarrollar y fortalecer una ética del servicio público basada en los principios que rigen la función administrativa. (Gobernación de Risaralda, 2010, p2) Objetivos de la Capacitación

Contribuir al mejoramiento institucional de la administración central, fortaleciendo la capacidad de sus secretarias y gerencias.

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Promover el desarrollo integral del recurso que hace parte de la administración central del departamento y el afianzamiento de una ética del servidor público del mismo.

Elevar el nivel de compromiso de los empleados, de la administración central con respecto a las políticas, los planes, los programas y los proyectos que hacen parte del plan de desarrollo del departamento.

Fortalecer la capacidad tanto individual como colectiva de aportar conocimiento, habilidades y actitudes para el mejor desempeño laboral y para el logro de los objetivos de la administración central.

Facilitar la preparación permanente de los empleados de la administración central con el fin de elevar sus niveles de satisfacción personal y laboral, así como de incrementar sus posibilidades de accenso dentro de la administración central del departamento.

Impulsar el proceso de identidad y sentido de pertenencia frente a la administración central por parte de los empleados.

Fortalecer el área básica de la administración central del departamento realizando programas adecuados de inducción a los nuevos funcionarios y de reinducción a la totalidad de los funcionarios de la entidad.

Fortalecer las áreas misionales y técnicas de la entidad capacitando a los funcionarios de la administración central del departamento en programas que afiancen y desarrollen sus conocimientos y actitudes. (Gobernación de Risaralda, 2003, p13)

1.2.1.3 Definición de inducción y reinducción Programas de de Inducción y reinducción: Los planes institucionales de cada entidad deben incluir obligatoriamente programas de inducción y de reinducción, los cuales se definen como procesos de formación y capacitación dirigidos a facilitar y a fortalecer la integración del empleado a la cultura organizacional, a desarrollar en éste habilidades gerenciales y de servicio público y suministrarle información necesaria para el mejor conocimiento de la función pública y de la entidad, estimulando el aprendizaje y el desarrollo individual y organizacional, en un contexto metodológico flexible, integral, práctico y participativo. Tendrán las siguientes características particulares:

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Programa de Inducción. Es un proceso dirigido a iniciar al empleado en su integración a la cultura organizacional durante los cuatro meses siguientes a su vinculación. El aprovechamiento del programa por el empleado vinculado en período de prueba deberá ser tenido en cuenta en la evaluación de dicho período. Sus objetivos con respecto al empleador son: Objetivos del programa de inducción: 1. Iniciar su integración al sistema de valores del Departamento, así como el

fortalecimiento de su formación ética. 2. Familiarizarlo con el servicio público, con la organización y las funciones

generales del estado. 3. Instruirlo acerca de la misión de la entidad y de las funciones de su

dependencia, al igual que de sus responsabilidades individuales, sus deberes y derechos.

4. Informarlo acerca de las normas y decisiones tendientes a prevenir y a reprimir la corrupción, así como las inhabilidades e incompatibilidades relativas a los servidores públicos.

5. Crear identidad y sentido de pertenencia respecto de la entidad. 6. Dar a conocer el Sistema de Gestión de Calidad y el Modelo Estándar de

Control Interno. Programa de reinducción: Es el proceso de aprendizaje dirigido a reorientar la integración del empleado a la cultura organizacional del Departamento, en virtud de los cambios producidos en cualquiera de los asuntos a los cuales se refieren sus objetivos. El programa de reinducción se impartirá a todos los empleados por lo menos una vez cada dos años o antes, en el momento que se produzcan cambios, e incluirán obligatoriamente un proceso de actualización acerca de las normas sobre inhabilidades e incompatibilidades y de las que regulan la moral administrativa. Objetivos del programa de reinducción: 1. Enterar a los empleados acerca de las reformas en la organización del

Departamento, tales como misión, visión, estructura y funciones. 2. Ajustar el proceso de integración del empleado al sistema de valores del

Departamento y afianzar su formación ética. 3. Fortalecer el sentido de pertenencia y de identidad de los empleados con el

Departamento. 4. Informar a los empleados acerca de nuevas disposiciones en materia de

administración de recursos humanos y de los sistemas administrativos implementados por el Departamento.

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Leyes Referentes a los procesos de Capacitación, inducción y reinducción.

Decreto 1567 del 5 de agosto de 1998

la Ley 909 de 2004

Decreto 1227 de 2005



Circular externa 100-07 de 16 de diciembre de 2010 – DAF

Circular externa 100-004 de 26 de abril de 2010 – DAF

Número de trabajadores:

La Administración departamental cuenta con la siguiente planta de personal

317 Planta Central

383 Planta Secretaría de educación

16 Asamblea Departamental

716 Total de funcionarios de diferentes Plantas

Tabla 1: Numero de Trabajadores del Área

Fuente: Gobernación de Risaralda

1.3 ÁREAS CON QUE CUENTA LA ORGANIZACIÓN:

La Gobernación Risaralda, se encuentra distribuida por Secretarías y estas a su vez por Direcciones. En este caso se nombran las Secretarías de la Administración Central del Departamento en total son 12 secretarías.

1.3.1 Secretarías de Apoyo o Misionales

Secretaría de Hacienda

Secretaría Jurídica

Secretaría de Plantación

Secretaría Administrativa

Despacho del Gobernador

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1.3.2 Secretarías Ejecutoras

Secretaría de Salud

Secretaría de Desarrollo Agropecuario

Secretaría de Infraestructura

Secretaría de Desarrollo Social

Secretaría de Gobierno

Secretaría de Educación: Prestaciones Sociales

Secretaría de Desarrollo Económico

Secretaría de Deporte y Cultura

1.4 RESEÑA HISTÓRICA

Históricamente, el actual territorio de Risaralda ha sufrido numerosas transformaciones, que van desde los inicios del poblamiento precolombino hasta épocas muy recientes, siendo las más importantes aquellas que surgieron a partir del siglo XVI cuando, se produce la conquista y colonización de su territorio. Por la fertilidad de sus tierras, riquezas hídricas y minera, relieve, variedad de climas y paisajes, el territorio atrajo numerosos grupos humanos que diseminados por todo el territorio, imprimieron un carácter disperso al poblamiento. En las épocas Precolombina y conquista, Risaralda hacía parte de las tierras chibchas particularmente de los indígenas Quimbayas, cuya cultura tuvo un afloramiento de gran significación el cual ha sido conocido en todo el mundo, ya que como orfebres marcaron una profunda huella en el manejo de la técnica para moldear el oro. En el año de 1536, el territorio Risaraldense pertenecía a la presidencia de Quito. Por la Ley 17 de diciembre de 1819, expedida en Santo Tomas de Angostura, cuando se constituyó la Gran Colombia a la que pertenecían los departamentos de Cundinamarca, Quito y Venezuela, el actual territorio de Risaralda pasó a ser parte del Departamento de Cundinamarca. En el año de 1830 cuando el país tomo el nombre de Nueva Granada y los departamentos fueron reemplazados por provincias; el territorio que conformaba el Antiguo Caldas está distribuido en varias provincias. En la época de la república alrededor del año 1860 perteneció al Estado Soberano del Cauca, cuando el general Tomas Cipriano de Mosquera era su gobernador. Posteriormente en 1886 hacia parte de la provincia del Gran Cauca hasta 1905, cuando fue creado el departamento del Viejo Caldas, del cual hacían parte los territorios actuales de los departamentos de Caldas, Quindío y Risaralda.

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En 1966, más de sesenta años después por medio de la Ley 70 del mismo año, se creó el Departamento de Risaralda, la cual crea y organiza el Departamento de Risaralda a partir del 1 de febrero de 1967. La sede inicial de labores fue el Edificio de la Alcaldía Municipal de Pereira, teniendo como primer Gobernador al Doctor Castor Jaramillo Arrubla, posteriormente fue trasladado a sus propias y actuales instalaciones en 1979, siendo en ese entonces su máximo dirigente el Doctor Emiliano Isaza Henao.

Misión

La Administración Central del Departamento de Risaralda tiene como responsabilidad lo público, en el ámbito económico, social y de gestión ambiental de los 14 municipios. Para ello interactúa con la comunidad civil, institucional, organizada y de control a través de los procesos de Asesoría y Asistencia Técnica e Inspección - Vigilancia y Control siendo su prioridad la atención oportuna al ciudadano. Dicho compromiso se fundamenta en el Sistema de Gestión de Calidad, que reconoce a los funcionarios como gestores de cambio quienes actúan con honestidad, lealtad, conocimiento y actitud mental positiva.

Visión

En el año 2017, Risaralda será Inteligente, Emprendedora y Cordial Emprendedora: En el año 2017 Risaralda, territorio de oportunidades, será una Región - Empresa que hará socios a todos sus habitantes en el bienestar y en la oferta de bienes y servicios para el mundo Inteligente y Cordial: En el año 2017, la educación integral, la ciencia y la tecnología acompañarán la construcción de la identidad. La cotidianidad estará enmarcada por la creatividad, la alegría, la tolerancia, la trascendencia y la autonomía. La transparencia y la efectividad identificarán la gestión de lo público.

1.5 VALORES CORPORATIVOS

Sentido de pertenencia

Responsabilidad

Honestidad

Solidaridad

Respeto

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1.6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GOBERNACIÓN DE RISARALDA

Ver Anexo 1 Figura 1: Estructura Organizacional de la Gobernación de Risaralda Fuente: Página Gobernación de Risaralda

1.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA SECRETARÍA DE RECURSOS HUMANOS.

Figura 2: Estructura organizacional de la Secretaría de recursos humanos. Fuente: Página Gobernación de Risaralda

Secretaria Administra

tiva

Dirección de Recursos Físicos

Dirección de Informática

Dirección de Recursos Humanos Área de

Salud Ocupacional y Capacitación

Profesional

Auxiliar

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2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES.

El Área de Salud Ocupacional y Capacitación, depende de la dirección de Recursos Humanos de la secretaría Administrativa; dicha área tiene como objetivo propiciar una cultura de la prevención de los riesgos ocupacionales a través del empoderamiento de los funcionarios mediante el conocimiento de los aspectos legales, el reconocimiento de los factores de riesgo laboral y de las acciones propuestas, para su respectiva ejecución en la organización, por otra parte la capacitación está orientada como “política departamental de construcción permanente, a través de la cual se busca orientar los procesos de formación y capacitación de los servidores públicos hacia el fortalecimiento y potencializaciòn, tanto de sus habilidades y destrezas, como de sus valores y actitudes, con el propósito de hacerlos más competentes en el ejercicio de sus labores y comprometidos con su crecimiento y desarrollo personal” ( Programa de Capacitación, 2003, P1)

A través de la realización de una evaluación interna mediante entrevista y encuesta las cuales se encuentran en los apéndices y revisión documental de las leyes acordes al estudio según se establece en los anexos; se planteó la necesidad de mejorar el programa de inducción y capacitación de la Administración departamental, con el fin de optimizar y facilitar el desempeño de los funcionarios de la Gobernación de Risaralda, que permita regirse a los lineamientos de las nuevas leyes, decretos, ordenanzas entre otras y este alineados con los objetivos y metas de la administración departamental. Ajustándose a la legislación vigente decretada por el Departamento Administrativo de Función Pública.

2.1 TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN:

Las técnicas aplicadas están enfocadas a determinar el antes y el después del proceso de capacitación, el cumplimiento de objetivos y metas enfocados a estos procesos, el cumplimiento de las funciones y la aplicación del reglamento interno de capacitación, ambiente laboral, herramientas para el desarrollo de las funciones, flujo de la información y la flexibilización de las tareas.

El siguiente sistema se aplica para manejar de forma general la información y estructurar una forma más coherente para el análisis de la información de forma integral, que permita evaluar y mejorar el programa de inducción y reinducción al igual que el programa de capacitación de la administración departamental, con el fin de facilitar las labores de los funcionarios de la Administración Central Gobernación de Risaralda y hacer que su desempeño sea más efectivo.

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Entrevista a la encargada del área de capacitación. Observación directa de la experiencia vivida en la práctica (Proceso de

planeación, ejecución y desarrollo de los procesos de capacitación, inducción y reinducción)

Revisión documental de los procesos, proyectos, directrices, reglamentos, funciones, objetivos, metas relacionadas con los procesos de capacitación, inducción y reinducción.

2.2 FUENTES DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Fuentes primarias: los procesos desarrollados en el área de salud ocupacional y capacitación. Fuentes secundarias: libros, revistas, documentos, internet, documentos relacionados con el tema planteado (legislación).

Internet: Se utilizará como fuente para acceder en forma fácil y rápida principalmente a las páginas de entidades públicas de donde se pueda obtener información pertinente con el estudio realizado.

2.3 PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Clasificación y organización de la información. La clasificación incluye el tratamiento de la información con el fin de dar un orden estratégico que permita un análisis estructurado para ordenar la información y ajustarla al objetivo que se espera del estudio. 1

3. EJE DE INTERVENCIÓN

El área de intervención es el área de salud ocupacional y capacitación, en la cual se busca establecer a través de la experiencia vivida en el proceso de práctica profesional y por medio de la revisión documental y datos históricos de la entidad de acuerdo a la legislación vigente, las fortalezas y debilidades del proceso puntual de capacitación con el fin de desarrollar estrategias de mejoramiento que permitan desarrollar mejor los procesos de capacitación, generando mayores beneficios tanto para los funcionarios como para los resultados de la entidad.

1 Este proceso se realizara a través de la organización de la información en tablas y hojas de Excel

que se categorizaran en hallazgos según las fuentes de donde se obtuvieron, clasificando los resultados de manera ordenada.

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Las labores principales para llevar a cabo el eje de intervención se enfocan en una revisión de los documentos relacionados con los programas de inducción, reinducción y capacitación, desde las leyes, decretos, circulares entre otras, relacionadas con el tema, que permita realizar la comparación de la información y así ajustarla a lo dispuesto por ley, de manera que se desarrolle un análisis con dicha información que nos permita mejorar los procesos, a través de estrategias focalizadas en el programa de capacitación, y en el de inducción y Reinducción.

4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN Las empresas publicas en pro de mejorar el desarrollo de sus procesos y procedimientos internos que le permitan ajustarse cada vez más a los lineamientos de la gerencia moderna han adoptado un sistema de mejoramiento continuo que busca el desarrollo de nuevas ideas y procedimientos de mayor calidad y que generen mejores beneficios. Es así que este proceso se establece como importante, ya que se enfoca en los procesos de formación y capacitación de los servidores públicos hacia los nuevos lineamientos de la gerencia que permita a los funcionarios públicos alcanzar altos estándares de eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus labores cotidianas y que permita cumplir con las metas, objetivos de la organización. Pretendiendo retroalimentar la labor de inducción y capacitación, a través de la experiencia obtenida en la participación de los procesos, revisión documental y comparación, la experiencia del tutor y de los compañeros de trabajo que participan de esta actividad, con el fin de lograr mayores niveles de cobertura y alcance en los procesos asignados, así como lograr mejores niveles de especialización de los funcionarios que permitan asegurar el cumplimiento de los objetivos organizacionales. La novedad de este proceso radica en el desarrollo de estrategias de evaluación, revisión documental y diagnostico de los procesos y procedimientos desarrollados en los programas de capacitación, inducción y reinducción, con el fin de establecer desde una perspectiva del aprendizaje, estrategias que permitan mejorar el desarrollo de las actividades cotidianas. Así mismo contribuyendo a la adopción de nuevos medios para que la administración central del departamento de Risaralda, optimice los procesos y se cumpla con las metas y objetivos planteados. Además es importante para la universidad por el acercamiento desarrollado con una entidad del sector público en el intercambio de conocimientos y de experiencias a través de los practicantes y es importante para nosotros como estudiantes ya que nos permite tener una experiencia profesional en un proceso

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de gran complejidad y responsabilidad, dándonos amplios conocimientos en materia de evaluación, inducción y capacitación, viendo la relevancia de este proceso en las labores desarrolladas en una organización.

5. OBJETIVOS

5.1 OBJETIVO GENERAL

Plantear estrategias de mejoramiento, para los programas de capacitación, inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda que permitan facilitar el desempeño de los funcionarios de la Gobernación de Risaralda.

5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Realizar una evaluación y diagnostico interno de los programas de capacitación inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda; enmarcado en las normas establecidas por el departamento administrativo de la función pública.

Establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de los programas de capacitación, inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda, a través de un diagnostico interno.

Plantear estrategias de mejoramiento para los programas de capacitación, inducción y reinducción de la Administración Central de departamento de Risaralda.

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Marco Referencial

Marco Teórico

¿Identificar las debilidades y fortalezas implementar

estrategias del programa de capacitación, inducción y

reinducción de la Administración Central de

departamento de Risaralda, con el fin de plantear

propuestas y estrategias de mejoramiento, que

permitan facilitar el desempeño de los funcionarios de

la Gobernación de Risaralda?

Estrategias de aprendizaje

Concepto Inducción, reinducción y capacitación

Inducción y

reinducción

Estrategias de

mejoramiento

Indicadores de

gestión

Capacitación

Etapas

Mejoramiento Continúo

Análisis DOFA

6. HILO CONDUCTOR

Figura 3: Hilo Conductor Fuente: Elaboración Propia

24

7. MARCO TEÓRICO

Actualmente las empresas y todo tipo de organizaciones ya sean públicas o privadas están orientadas a la maximización de los beneficios, sean estos de tipo económico, social etc; razón por la cual el correcto manejo de los recursos sean materiales o intelectuales y que conlleven a la maximización de las utilidades y/o beneficios se ha constituido en una herramienta fundamental que guía el éxito de las organizaciones tanto públicas como privadas, independiente de cual se su objetivo. Por esta razón y desde la mirada de las organizaciones públicas el cumplir con la satisfacción del bienestar común ha llevado a que este tipo de empresas se enfoquen en procesos que permitan alcanzar los objetivos colectivos a través de la correcta administración de los recursos materiales e intelectuales, ya que el modelo económico capitalista ha generado que los gobiernos y sus entidades sean flexibles y dinámicas frente a los cambios presentes en el entorno, ésta ha sido una respuesta a las exigencias de la globalización, en muestra de que las comunidades tienen nuevas necesidades que se han desarrollado por efecto de los cabios económicos, políticos y sociales. En este orden de ideas, Hernán Cubillos Calderón sostiene que: “El actual proceso de globalización de la economía y los mercados ha generado un entorno empresarial de gran dinamismo y complejidad, donde la búsqueda persistente de mayores niveles de competitividad se ha convertido en un fin primario de las organizaciones” Por consiguiente, la generación de valor y de condiciones competitivas ha sido un tema de especial importancia, abordado tanto a nivel empresarial como a nivel académico, ya que es el punto de medición que muestra el crecimiento o no, de las organizaciones empresariales y el desarrollo de su nivel competitivo, Como lo expresa Cubillos explicando que “por esta razón las organizaciones han adoptado diferentes mecanismos con el propósito de contribuir a optimizar los resultados económicos y financieros, incrementar la productividad, desarrollar proyectos de inversión y disminuir el riesgo”.( Cubillos, 2006, p.59) Es así que en estos procesos de mejoramiento continuo las organizaciones públicas como las gobernaciones buscan que sus recursos humanos estén capacitados y presenten las mejores condiciones posibles tanto a nivel intelectual y profesional, que permitan el satisfactorio cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en la administración.

25

7.1 PROGRAMAS DE INDUCCIÓN, REINDUCCIÓN Y CAPACITACIÓN

A continuación se explicara el significado y procedimientos a realizar por los funcionarios de la administración central del departamento de Risaralda en los programas de inducción, reinducción y capacitación. a. Programa de Inducción. Es un proceso dirigido a iniciar al empleado en su integración a la cultura organizacional durante los cuatro meses siguientes a su vinculación. El aprovechamiento del programa por el empleado vinculado en período de prueba deberá ser tenido en cuenta en la evaluación de dicho período. b. Programa de reinducción: Es el proceso de aprendizaje dirigido a reorientar la integración del empleado a la cultura organizacional del Departamento, en virtud de los cambios producidos en cualquiera de los asuntos a los cuales se refieren sus objetivos. El programa de reinducción se impartirá a todos los empleados por lo menos una vez cada dos años o antes, en el momento que se produzcan cambios, e incluirán obligatoriamente un proceso de actualización acerca de las normas sobre inhabilidades e incompatibilidades y de las que regulan la moral administrativa. c. Definición de capacitación: Es el conjunto de procesos organizados, relativos tanto a la educación no formal como a la informal de acuerdo con lo establecido por la Ley General de Educación, dirigidos a prolongar y complementar la educación inicial mediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes, con el fin de incrementar la capacidad individual y colectiva para contribuir al cumplimiento de la misión institucional.

7.1.1 Etapas de la Inducción, Reinducción y Capacitación

A continuación se explicaran las etapas que se deben seguir para aplicar de forma correcta los programas de inducción, reinducción y capacitación.

a) Etapas de la Inducción

La inducción tiene un proceso organizado el cual se orienta a formar a los funcionarios de forma específica en el desarrollo de las actividades para las cuales han sido contratados.

26

Primera etapa: se proporciona información general acerca de la compañía. Se presentan los temas generales de importancia para los empleados, se da una visión panorámica de la compañía, hacen un repaso de las políticas y procedimientos de la empresa y se plantean todas las tareas a desarrollar.

Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. Se plantean todas las actividades que cubren los requerimientos del puesto, la seguridad. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en el desempeño y las reglas específicas de trabajo en ese momento.

Tercera etapa: implica la evaluación y el seguimiento, que están a cargo del departamento de recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el supervisor trabaja con el empleado para aclarar información y cualquier duda que tenga el empleado y asegurarse su integración en el grupo de trabajo.

b) Etapas de la Reinducción

Los procesos de reinducción se deben desarrollar por los menos cada dos años según lo establece el artículo 7 del decreto ley 1567 de 1998, donde plantea:

La actualización y avances normativos derivados de la Constitución que inciden en el funcionamiento de la entidad, del sector y de la rama a la cual pertenezcan los servidores.

Beneficios alcanzados por el Plan de Desarrollo y políticas vigentes dentro de la administración.

Redefinición de la misión institucional, establecimiento de metas y procedimientos, simplificación de trámites, diseño de proyectos y sistemas de información, determinación de indicadores de gestión.

Revisión, renovación y afianzamiento de los valores que han de sustentar la prestación del servicio público.

c) Etapas de la Capacitación

Primer paso es detectar las necesidades de la organización.

Segundo paso es clasificar y jerarquizar esas necesidades. Es decir, se tienen que clasificar y ordenar para decidir cuáles son las más urgentes, o

27

más importantes, o cuáles requieren atención inmediata y cuáles se tienen que programar a largo plazo.

Tercer paso es definir los objetivos de capacitación, es decir, motivos de llevar adelante el programa. Estos objetivos tienen que formularse de manera clara, precisa y medible para más adelante, después de aplicar el programa, poder evaluar los resultados.

Cuarto paso es elaborar el programa de capacitación. En este momento se determina qué (contenido), cómo (técnicas y ayudas), cuándo (fechas, horarios), a quién (el grupo), quién (instructores), cuánto (presupuesto).

Quinto paso es ejecutar el programa, es decir, llevarlo a la práctica.

Sexto paso es evaluar los resultados del programa. Esto debe hacerse antes, durante y después de ejecutarlo. (DAF,P 20-85,2003)

7.2 ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE

Las estrategias de aprendizaje pueden ser consideradas como conductas y pensamientos que un aprendiz utiliza durante el aprendizaje con la intención de influir en su proceso de codificación, siendo estas integradas de procedimientos o actividades que se eligen con el propósito de facilitar la adquisición, almacenamiento y/o utilización de la información. Ya sea que permitan facilitar la adquisición de conocimiento, principalmente a través de características esenciales de las estrategias: que sean directa o indirectamente manipulables, y que tengan un carácter intencional o propositivo. (Schmeck, 1988; Schunk, 1991). Las estrategias de aprendizaje consisten entonces un uso selectivo de los propios recursos y capacidades disponibles. Para que un estudiante pueda poner en marcha una estrategia debe disponer de recursos alternativos, entre los que decide utilizar, en función de las demandas de la tarea, aquellos que él cree más adecuados. Clasificación de las estrategias de aprendizaje Existe una gran cantidad de estrategias de aprendizaje entre las cuales se clasifican como las más importantes tres grandes clases de estrategias: las estrategias cognitivas, las estrategias metacognitivas, y las estrategias de manejo de recursos. González y Tourón, 19

a) Estrategias didácticas.

Las estrategias didácticas según Cammaroto (1999) suponen un proceso enseñanza- aprendizaje, con ausencia o sin ausencia del docente, porque la

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-que.html

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-como.html

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-cuando.html

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-a-quien.html

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-quien.html

http://www.emprendepyme.net/elaboracion-del-programa-de-capacitacion-cuanto.html

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instrucción se lleva a cabo con el uso de los medios instruccionales o las relaciones interpersonales, logrando que el alumno alcance ciertas competencias previamente definidas a partir de conductas iníciales.

De igual forma, Díaz y otros (2002) definen las estrategias instruccionales como un conjunto de procedimientos que un individuo adquiere y emplea de forma intencional con el objetivo de aprender significativamente a solucionar problemas atendiendo a las demandas académicas.

Este tipo de estrategias en el ejercicio de la docencia, actualmente debe enfocarse en el rompimiento de la enseñanza tradicional, dando lugar al proceso enseñanza - aprendizaje que logre la conformación de un individuo autónomo, critico, capaz de transformar su realidad, es decir la gestación a través de la educación de un ser dinámico. (Sánchez, 2010, p2) Los procesos didácticos son diversos estos buscan la integración del contexto, individuo, contenidos y formadores, esta estrategia debe estar guiada a ser didáctica enmarcándose en (Motivar, informar y orientar), es así que debe estar guiada por:

Considerar las características de los aprendices: estilos cognitivos y de aprendizaje.

Considerar las motivaciones e intereses de los aprendices.

Organizar en el aula: el espacio, los materiales didácticos.

Proporcionar la información necesaria cuando sea preciso: web, asesores.

Utilizar metodologías activas en las que se aprenda haciendo.

Considerar un adecuado tratamiento de los errores que sea punto de partida de nuevos aprendizajes.

Prever que los aprendices puedan controlar sus aprendizajes.

Considerar actividades de aprendizaje colaborativo, pero tener presente que el aprendizaje es individual.

Realizar una evaluación final de los aprendizajes. (Alonso, 2010, p3)

b) Estrategias Virtuales de Enseñanza

Estas consisten en establecer medios virtuales con los cuales las personas desarrollan sus habilidades de manera personal dedicando el tiempo que consideren prudente a la actividad a desarrollar.

Tipos Actividades para el Aprendizaje Virtual

Características

Los cursos por correspondencia Primeras aplicaciones que se contentaban con utilizar el correo para

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salvar la distancia.

La educación a distancia

La más utilizada por los expertos en pedagogía, existía antes del auge de las TIC`s y parece resistir a los cambios tecnológicos.

La tele enseñanza / tele formación/ tele universidad

Característica de la etapa audiovisual (Televisual) de la educación a distancia. Está gravemente amenazada por el aporte Original de las TIC`s.

La universidad en colaboración o cooperativa

Hace hincapié en el aspecto de colaboración, tanto entre docentes y alumnos como entre Interlocutores pedagógicos.

La formación asincrónica

Hace hincapié en uno de los elementos fundamentales del nuevo estilo pedagógico que hace posible la tecnología, es decir, estudiar a su propio ritmo, sin imperativo de tiempo.

La universidad de Internet -tecnológica y

comercial

A menudo una "meta universidad" que vende un aparato logístico (programas lógicos y WWW) para poder producir contenidos pedagógicos destinados a ser distribuidos a distancia.

La universidad virtual

Característica del enfoque tecnológico avanzado (Internet). Pretende ser un concepto integrador del nuevo paradigma donde el espacio físico y la necesidad de sincronismo desaparecen. Sin embargo, se puede introducir una restricción semántica hacia la enseñanza superior, en tanto que en el nuevo paradigma el terreno de la enseñanza tiene la tendencia a reducir las fronteras entre los tipos de estudios (primario, superior, profesional).

El campus virtual Es una variante del precedente, quizás

30

con una menor apertura.

Tabla 2: Diferentes modalidades y características de la Educación a Distancia Y/ virtual

Fuente: Elaborado con base a los planteamientos de Olio, 1998. Las estrategias de aprendizaje se concentran en desarrollar habilidades que permitan a los funcionarios ser más eficientes y eficaces en el desarrollo de sus actividades cotidianas de manera que les permita realizar sus labores de forma más rápida y con un alto estándar de calidad.

7.3 MEJORAMIENTO CONTINÚO DE LAS ORGANIZACIONES

Los procesos de mejoramiento continuo son una tendencia de las organizaciones actuales en la constante búsqueda de la optimización de los recursos y la satisfacción de las necesidades de los clientes o el mismo cumplimiento de los objetivos por los cuales ha sido creada la organización, con el fin de que estas se puedan mantener en el tiempo. Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el rompimiento de fronteras en el ámbito geográfico, incita a un rompimiento en las mentalidades en vía de desarrollo, reconociendo el papel del conocimiento y de la información como generadores de desarrollo. Ahora más que nunca es necesario asumir que el conocimiento y quien posee la información tiene poder en el plano empresarial. Es así que el mejoramiento continuo se constituye como un proceso en el cual se debe incorporar: “ tecnología de punta, conocimiento aplicado, de capacitación y calificación de mano de obra, los niveles cada vez más especializados de división del trabajo, las habilidades y capacidades altamente calificadas requeridas para un óptimo desempeño, la sistematización de prácticas empresariales convertidas en modelos de gestión, los nuevos métodos y técnicas” administrativas. En la constante búsqueda de los beneficios ya sean sociales, económicos etc. Etapas del proceso de mejoramiento continuo

Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de mejoramiento son:

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml

31

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

7º Paso: Acciones de Garantía

Este es un proceso que debe ser guiado por todos y cada uno de los miembros de la organización donde se establece un sistema de participación continua que permita una retroalimentación constante de las necesidades de la organización con el fin de estar en constante cambio y adaptación.

7.4 ANÁLISIS DOFA

Esta matriz hace ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de vital importancia desarrollarla para tener una mejor orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la realidad de la empresa, esta matriz es la herramienta que permite evaluar el accionar de la organización en su entorno y dar una mira a nivel interno y externo de manera que pueda evaluar su posición competitiva.

Los factores externos: las oportunidades y las amenazas

Los factores internos: Fortalezas y debilidades, crean competitividad en el mercado.

Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de competir contra las mejores organizaciones. El análisis DOFA se enfoca en un análisis estratégico de planeación el cual busca

32

generar la información necesaria y suficiente para actuar ante factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al ámbito externo y que puedan transmitir que debilidades y fortalezas tiene la empresa para desarrollar estrategias internas y externas.

7.5 INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión se establecen como una medida para garantizar el éxito de un proyecto o de una organización con el fin de evaluar el desempeño y los resultados. Estos suelen estar ligados con resultados cuantificables, como ventas anuales o reducción de costos en manufactura, entre otros.

a) Tipos de indicadores de gestión

Según los expertos los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos:

de ventaja competitiva.

de desempeño financiero.

de flexibilidad.

de utilización de recursos.

de calidad de servicio.

de innovación.

Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados. Para efectos del presente informe se plantean los indicadores de recursos humanos que permite medir de forma más óptima procesos como la inducción, la reinducción y la capacitación. Indicadores de recursos humanos.

Número de horas por trabajador: Permite evaluar la productividad. A través de la comparación de las horas de capacitación y el número de trabajadores.

Total de horas de Capacitación

_______________________ = Horas por Trabajador

33

Total de Trabajadores

Costo de la capacitación: Aquí se incorpora el concepto de gasto o inversión, como quiera llamarse. Recordemos que en lenguaje de Finanzas se hablará de gasto y en lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversión en las personas.

Total de Gasto

________________ = Gasto por Trabajador

Total de Trabajadores

7.6 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

El mejoramiento continuo en si es una estrategia que guía la empresa para el mejor desarrollo de sus actividades, que le permite estar orientada al logro de sus objetivos de mediano y largo plazo, el mejoramiento continuo debe de estar guiado por la alta dirección de la organización y debe ser un compromiso de todos los colaboradores de la empresa. Las Actividades que guían el mejoramiento continuo son:

Obtener el compromiso de la alta dirección.

Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

Conseguir la participación total de la administración.

Asegurar la participación en equipos de los empleados.

Conseguir la participación individual.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos).

Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.

Establecer un sistema de reconocimientos. (Galgano, 1996,p6)

Las fases de que consta este proceso son cinco:

34

Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking2, se indican y se seleccionan las empresas u organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de datos.

Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.

Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.

Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al plan operativo.

Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.

Esta es la principal estrategia que guía los procesos de mejoramiento en la organización ya que establece una integración total de todos los colaboradores de la empresa en un proceso que les permite a todos estar orientados al logro de los objetivos organizacionales y motivados por el cumplimiento de los objetivos individuales.

8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS

Ver Apéndice A Tabla 3: Cronograma de actividades Fuente: Elaboración Propia

2 Benchmarking: la búsqueda de aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso

positivo, proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales basados en las mejores prácticas posibles de

la industria es un componente decisivo en el éxito de toda empresa.

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml

35

9. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

9.1 EVALUACIÓN Y DIAGNOSTICO INTERNO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE DEPARTAMENTO DE RISARALDA, COMPARACIÓN TEÓRICA DEL DECRETO 0601 DEL 21 DE MAYO DE 2010 CON LA LEGISLACIÓN VIGENTE. (Ver Apéndice A)

El programa de Capacitación inducción y Reinducción se encuentra diseñado de acuerdo al Decreto 1567 del 5 de agosto de 1998, la Ley 909 de 2004, Decreto 1227 de 2005, Decreto 4665 de 2007, Decreto 4110 de 2004 y demás Decretos reglamentarios que pudieran modificarles.

Esto muestra que el programa se encuentra en constante proceso de mejoramiento y actualización con el fin de mejorar los procesos internos y estar direccionados por los nuevos estándares de calidad de la DAF.

Se estableció a través de esta evaluación y diagnóstico interno que existen puntos en los cuales se deben actualizar con respecto al programa de Capacitación inducción y Reinducción con el fin establecer los estándares de calidad y procesos de mejoramiento establecidos por la DAF en este tipo de programas.

Principalmente se encontró que el programa de inducción, reinducción y capacitación se debe ajustar en su Capítulo I (Disposiciones Generales) a una actualización de las comisiones de personal que permitan la elaboración del plan anual de formación y capacitación y el de estímulos y su seguimiento, además de establecer el subsistema de Recursos Humanos contendrá la información sobre la capacitación, de acuerdo a este requerimiento también se debe realizar una actualización de cuáles serán los tipos de empleos públicos.

Capítulo II (Sistemas de Capacitaciones) se estableció que la definición del sistema de capacitación se debe incluir el concepto de competencias laborales, donde todos los funcionarios comprendan los objetivos del programa de capacitación y se encaminen en procesos de mejoramiento continuo con el fin de cumplir con el plan de Gobierno establecido por la administración central; a través de las competencias laborales y bajo el enfoque de proyectos de aprendizaje en equipo incluyendo principios como: merito, cumplimiento, evaluación y promoción de lo público.

Capítulo III (Objetivos y recursos financieros) se plantea que los funcionarios deben estar encaminados a los objetivos de la capacitación de manera que se

36

genere un proceso de mejoramiento continuo y así adaptarse a las necesidades de la comunidad, buscando que la capacitación se realice con los ingresos corrientes de libre destinación, con transferencias ICN de libre inversión. Capítulo IV (Actividades Permanentes de Capacitación) Para desarrollar este proceso se debe establecer (1) una gestión de resultados, (2) un proceso de mejoramiento continuo, (3) se debe incluir una actividad de propuestas de mejoramiento donde se enfoque en las necesidades de capacitación de los Jefes, funcionarios, etc., a través de la formulación de proyectos en equipos y debe enfocarse en los estudios sobre las necesidades de la comunidad con el fin de cumplir los objetivos y metas de la entidad. Este proceso debe de estar acompañado de una evaluación según se estableció en los artículos 38, 39 y 40 de la Ley 909 de 2004. Las actividades de capacitación deben estar acompañadas por procesos de principios al mérito donde los planes de inducción y reinducción deben incluir:

El derecho de acceso a la información: normatividad y jurisprudencia nacional e internacional

Información pública y de reserva

Manejo ético de la información

La situación del acceso a la información en Colombia

Mecanismos para el acceso a la información y limitaciones

Características de Calidad de la información pública

Experiencias de acceso a la información y nuevas tecnologías

Inhabilidades e incompatibilidades y normas que riñen contra la moral pública.

Los capítulos posteriores muestran disposiciones generales en las cuales se ajustan a las nuevas normas, leyes, decretos, ordenanzas establecidas por el gobierno nacional, la DAF y la administración central del Departamento de Risaralda. Ajustándose de manera que sea necesario y además en estos capítulos se observó que están actualizados según las leyes. Los capítulos son Capítulo V (Deberes y obligaciones de la gobernación de Risaralda y de los servidores públicos), Capítulo VI (Requisitos generales de participación), Capítulo VII (Procedimientos), Capítulo VIII (Reglamento interno para acceder a los programas de capacitación con otras entidades) y Capitulo IX (Requisitos para celebrar convenios)

9.2 EVALUACIÓN Y DIAGNÓSTICO INTERNO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN INDUCCIÓN Y REINDUCCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE DEPARTAMENTO DE RISARALDA, IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES A TRAVÉS

37

DE UNA ENCUESTA A FUNCIONARIOS DE LA GOBERNACIÓN DE RISARALDA. (Ver Apéndice B).

La encuesta se realizó a una muestra de 40 funcionarios de la Gobernación de Risaralda y se encontraron las siguientes respuestas. 9.2.1 Concordancia de las necesidades de la administración central con respecto

a los programas de inducción, reinducción y capacitación.

La pregunta que dio origen a este análisis fue: ¿Considera que los programas de

capacitación, inducción y re inducción, son acordes a las necesidades de la

administración central?

Concordancia de las necesidades de la administración central

Respuestas Nº de Respuestas Participación

SI 23 58%

NO 11 28%

OTRAS 6 15%

TOTAL 40 100%

Tabla 4: Concordancia de las necesidades de la administración central Fuente: Elaboración Propia

23

11

6

SI

NO

OTRAS

Concordancia de las necesidades de la administración central

SI NO OTRAS

38

Figura 4: Concordancia de las necesidades de la administración central Fuente: Elaboración Propia.

Para la administración central es importante establecer si los funcionarios consideran importante capacitar de esta manera podrán percibir el nivel de compromiso de los funcionarios, para así establecer nuevos planteamientos sobre los procesos de Inducción, reinducción y capacitación.

Se observa que el 58% de los funcionarios concentrados en 23 respuestas consideran que los programas de Inducción, reinducción y capacitación de la administración central del Departamento de Risaralda SI son acordes a las necesidades de la administración central, el 28% considera que NO, los cuales se encuentran concentrados en 11 respuestas y el 15% no sabe o no responde.

9.2.2 Fortalecimiento de las competencias labores La pregunta que dio origen a este análisis fue: ¿Cree usted que el plan de

capacitación está enfocado a fortalecer las competencias laborales de su

cargo?

Fortalecimiento de las Competencias Laborales


SI 15 38%

NO 21 53%

OTRAS 4 10%

TOTAL 40 100%

Tabla 5: Fortalecimiento de las Competencias Laborales Fuente: Elaboración Propia

39

Figura 5: Fortalecimiento de las Competencias Laborales Fuente: Elaboración Propia

Se busca establecer si los funcionarios consideran que los programas de inducción, reinducción y capacitación, fortalecen o no sus competencias laborales.

Los funcionarios de la Administración central plantean en un 38% que los programas de inducción, reinducción y capacitación SI fortalecen sus competencias laborales concentradas en 15 respuestas, un 53% considera que NO fortalecen sus competencias laborales estos con 21 respuestas y un 10% con cuatros respuestas no saben no responden. Esto muestra la inconformidad con los procesos planteados y el contenido de los mismos en los programas antes mencionados.

9.2.3 Aplicación de los conocimientos adquiridos en las capacitaciones La siguiente pregunta dio origen a esta interpretación ¿Aplica usted en las

labores de su cargo, los conocimientos adquiridos en las capacitaciones?

Aplicación de los Conocimientos Adquiridos en las Capacitaciones


SI 19 48%

NO 18 45%

15

21

4

SI

NO

OTRAS

Fortalecimiento de las competencias laborales

SI NO OTRAS

40

OTRAS 3 8%

TOTAL 40 100%

Tabla 6: Aplicación de los Conocimientos Adquiridos en las Capacitaciones Fuente: Elaboración Propia Figura 6: Fortalecimiento de las Competencias Laborales Fuente: Elaboración Propia

La pregunta anterior busca establecer si los conocimientos adquiridos en la capacitación son aplicados totalmente, parcialmente o si no se aplican, en los procesos cotidianos desarrollados por los funcionarios de la administración central.

Los resultados de la encuesta muestran que un 47% de los funcionarios aplican totalmente los conocimientos adquiridos en las capacitaciones durante el desarrollo de sus funciones esto equivale a 19 respuestas, donde el 45% expresa que los aplica parcialmente que equivale a 18 respuestas y un 8% expresa que no los aplica. Mostrando un comportamiento ajustado a las respuestas esperadas.

47%

45%

8%

Aplicacion de Conocimientos Adquiridos

TOTALMENTE PARCIALMENTE NO APLICA

41

9.2.4 Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral Este análisis se desarrolló a través de la siguiente pregunta: Clasifique de 1

a 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el valor máximo, la importancia de las

capacitaciones para su desempeño laboral.

Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral

Clasificación Nº de Respuestas Participación

1 0 0%

2 0 0%

3 3 8%

4 8 20%

5 29 73%

TOTAL 40 100%

Tabla 7: Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral Fuente: Elaboración Propia

Figura 7: Importancia de las Capacitaciones para el desempeño laboral Fuente: Elaboración Propia

0% 0% 7%20%

73%

Importancia de las Capacitaciones

Importancia 1 Importancia 2 Importancia 3

Importancia 4 Importancia 5

42

Se busca establecer la percepción que tienen funcionarios de la administración central sobre la importancia de las capacitaciones para su desempeño laboral, estableciendo una escala en la cual 5 es muy importante y 1 es que no tiene importancia.

De los cuarenta funcionarios encuestados el 73% plantea que las capacitaciones son importantes para su desempeño laboral estos representan 29 respuestas, el 20% plantea que son importantes en un menor grado concentrados en 8 respuestas y un 8% expresan que tienen un nivel medio de importancia donde fueron 3 los funcionarios que dieron esta respuesta. Se observa entonces que en su totalidad todos consideran desde un nivel medio que las capacitaciones son importantes para su desempeño laboral.

9.2.5 Representantes del comité de capacitación de las secretarias

Esta información se obtuvo de la siguiente pregunta: ¿Conoce usted el

representante del comité de capacitación de su secretaría?

Representantes del comité de capacitación de las secretarias


SI 23 58%

NO 14 35%

OTRAS 3 8%

TOTAL 40 100%

Tabla 8: Representantes del comité de capacitación de las secretarias Fuente: Elaboración Propia

43

Figura 8: Representantes del comité de capacitación de las secretarias Fuente: Elaboración Propia

La anterior pregunta busca establecer si los funcionarios de cada secretaria conocen a su representante ante el comité de capacitaciones, con el fin de identificar cual es el primer paso para informarse de cualquier actividad o resolver inquietudes.

El resultado de la pregunta muestra que el 58% de los encuestados los cuales equivalen a 23 funcionarios expresan que SI conocer al representante del comité de capacitaciones de su secretaria, el 35% que son 14 funcionarios NO conocen el representante del comité de capacitaciones de su secretaria y un 8% no sabe no contesta. Esto muestra que la mayoría de los funcionarios conocen el representante del comité de capacitaciones de su secretaria, por lo que están informados de quien es la primera persona a la que deben acercase para acceder a cualquier información sobre el programa.

9.2.6 Considera que el programa de inducción y reinducción es (Extensa, complejo, fácil, didáctico, completo, otros.

Esto se desarrolló a través de la pregunta: El aplicativo de inducción y re

inducción es: Completo, Didáctico, Extenso y Fácil.

23

14

3

SI

NO

OTRAS

Conoce usted el representante del comite de su secretaria

SI NO OTRAS

44

Calificación del programa de inducción y reinducción


Extensa 7 18%

Complejo 7 18%

Fácil 5 13%

Didáctico 8 20%

Completo 6 15%

Otros 7 18%

TOTAL 40 100%

Tabla 9: Calificación del programa de inducción y reinducción Fuente: Elaboración Propia Figura 9: Calificación del programa de inducción y reinducción Fuente: Elaboración Propia

El desarrollo de esta pregunta busca establecer si para los funcionarios de la administración central de departamento de Risaralda consideran que el programa de inducción y reinducción es (Extenso, complejo, fácil, didáctico, completo, otros), con el fin de poder establecer estrategias guiadas a una formación más didáctica y flexible que permita la asimilación de los conocimientos.

17%

17%13%20%

15%

18%

Consideraciones del Programa de Induccion y Reinduccion

Extenso complejo Facil Didactico Completo Otros

45

Los funcionarios de la administración central del departamento muestran en un 18% que los programas de inducción y reinducción son muy extensos, otro 18% expresa que muy complejos, un 13% que son muy fáciles, un 20% que son didácticos, un 15 completo y 18% no sabe no responde, esto para una encuesta realizada a 40 funcionarios. Donde se observa que un 48% de los funcionarios concentra su respuesta entre extensa, compleja y fácil donde se muestra que no para la gran mayoría no cumple con sus expectativas, debido a que el 35% concentra su respuesta entre didáctica y completa y el 18% no toma posición dentro de la encuesta. Lo que da a entender que no existe una mayoría definida por el beneficio que les generan dichos programas.

9.2.7 Actualización y pertinencia de los programas de inducción y

reinducción. ¿Considera que el aplicativo de inducción y re inducción, contiene

información pertinente y actualizada?

Actualización y pertinencia de los programas de inducción y reinducción


SI 23 58%

NO 11 28%

OTRAS 6 15%

TOTAL 40 100%

Tabla 10: Actualización y pertinencia de los programas de inducción y reinducción Fuente: Elaboración Propia

46

Figura 10: Actualización y pertinencia de los programas de inducción y reinducción

Fuente: Elaboración Propia

La anterior pregunta busca establecer si para los funcionarios de la administración central los programas de inducción y reinducción se actualizan y son pertinentes para los procesos que se desarrollan cotidianamente en las diferentes secretarias. Se observa que los 23 de los funcionarios expresan que los programas SI son pertinentes para un 58% del total de la muestra, 11 funcionarios plantean que NO son pertinentes para un 28% de la muestra seleccionada y 6 funcionarios no saben o no responden equivalentes a un 15% de la muestra.

9.1.1 Importancia de del programa de Inducción y reinducción Clasifique de 1 a 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el valor máximo la

importancia del programa de inducción.

Importancia de del programa de Inducción y reinducción


1 1 2%

2 0 0%

23

11

6

SI

NO

OTRAS

Pertinencia de los programas de Induccion y reinduccion

SI NO OTRAS

47

Tabla 11: Importancia de del programa de Inducción y reinducción Fuente: Elaboración Propia Figura11: Importancia del programa de Inducción y reinducción Fuente: Elaboración Propia

Para establecer la percepción de los funcionarios de la administración central sobre los programas de inducción y reinducción y el nivel de importancia de estos, se estableció una escala de importancia donde 5 es el nivel de más importancia y 1 el nivel de menos importancia o importancia nula.

Los resultados de la encuesta muestran que un 60% de los funcionarios entrevistados que equivalen a 24 expresan que es de mucha importancia el programa de inducción y reinducción, además el 30% de los funcionarios expresan que es importante en un menor nivel, para un total de 12 funcionarios, por otro lado un 8% expresa en un nivel medio que su importancia puede ser relativa para un total de 3 respuestas y un 2% plantea que no es importante para un total de 1 respuesta.

3 3 8%

4 12 30%

5 24 60%

TOTAL 40 100%

2% 0% 8%

30%60%

Importancia de del programa de Inducción y reinducción

Importancia 1 Importancia 2 Importancia 3

Importancia 4 Importancia 5

48

9.3 IDENTIFICACIÓN DE DEBILIDADES, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.

En el proceso de evaluación y diagnóstico de los programas de capacitación, inducción y reinducción arrojo que los programas muestran Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas a las cuales se les debe realizar un seguimiento ordenado a través de la normatividad vigente con el fin de acatar los lineamientos establecidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública y guiar estos programas a través de un proceso de mejoramiento continuo que permita cumplir con los objetivos y metas de la administración central del departamento de Risaralda, permitiendo que los funcionarios estén capacitados de acuerdo las exigencias del estado y de la ciudadanía. De Esta manera establecer las Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas es fundamental para poder plantear estrategias que permitan guiar a través de la normatividad vigente los procesos mejoramiento de la organización, de esta manera podrá definirse la mejor combinación de opciones que lleven al cumplimiento de los objetivos.

INTERNO EXTERNO

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

F.O

D.O

AMENAZA

F.A

D.A

Figura 12: Análisis de competitividad interna y externa Fuente: Elaboración Propia

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Clasificación de Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas

Fortalezas

1. Respaldo Financiero para el desarrollo de las actividades de Capacitación, inducción y reinducción.

2. Recursos Físicos (Equipos, materiales etc.) necesarios para los procesos de capacitación, inducción y reinducción.

3. Ajuste de los procedimientos de las actividades de Capacitación,

inducción y reinducción a las leyes, decretos, ordenanzas de la DAF.

4. El programa de Capacitación, inducción y reinducción están Orientados al logro de los objetivos de la Organización.

Debilidades

5. Los objetivos de los programas de Capacitación, inducción y reinducción no son claros entre los funcionarios.

6. La no correcta y completa ejecución del presupuesto designado para el desarrollo de los programas de inducción, reinducción y capacitación que generaría un recorte del presupuesto.

7. Los procedimientos para desarrollar las actividades capacitación son

muy lentos y dispendiosos lo que hace que se dilate el desarrollo dichos Procesos.

8. El comité de Capacitación es inoperante y poco comprometido ya

que no generan un proceso ordenado que permita ejecutar correctamente las capacitaciones, en el momento adecuado.

9. Las actividades desarrolladas para la Capacitación, inducción y

reinducción son monótonas y no se ajustan a las nuevas metodologías de aprendizaje planteadas en el marco teórico y de los desarrollos planteados por la DAF.

10. Los funcionarios no tienen sentido de pertenencia por los procesos

de aprendizaje y de capacitación, según estableció en la encuesta.

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11. No existen indicadores que permitan medir el impacto de las capacitaciones desde la inversión económica por empleado y su productividad.

Oportunidades

12. Mostrar una buena imagen a nivel nacional a través de la correcta ejecución de los programas de inducción, reinducción y capacitación, que permitan mostrar funcionarios bien calificados y una correcta ejecución de los recursos designados para este proceso.

13. Generará una buena imagen en la comunidad y la población donde se muestre la eficiencia y eficacia de la administración central a través del cumplimiento del plan de gobierno, a través del buen desempeño de sus funcionarios.

Amenazas

14. Mostrar una imagen negativa en la ejecución del plan de gobierno a través de los programas planteados durante el periodo de la administración, debido al bajo desempeño de los funcionarios, por falta de competencias para desarrollar las funciones.

15. No cumplir con el plan de gobierno daría una mala imagen de la administración ante la comunidad en general.

9.2 INDICADORES DE GESTIÓN

Estos permiten medir la efectividad de las acciones realizadas en el programa de capacitación con el fin de medir el cumplimiento de las actividades y la efectividad de los procesos de capacitación. A nivel de los procesos de Capacitación es necesario establecer indicadores que permitan medir la efectividad de las capacitaciones realizadas y el posible impacto que puedan generar. Se encontró que el programa de capacitación solo cuenta con un indicador que es el porcentaje de capacitaciones realizadas, esto se estableció a través de la indagación directa con la encargada del programa de capacitación Eliana Carmona, donde se pudo identificar las falencias que tiene el programa con respecto a indicadores pues no existen indicadores

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que permitan medir la efectividad de las capacitaciones, la inversión realizada por persona etc., esto con el fin de desarrollar un seguimiento oportuno y poder establecer el impacto generado en los funcionarios y en los procesos que estos desarrollan.

Porcentaje de Capacitaciones Realizadas: Este indicador permite medir el porcentaje de capacitaciones ejecutadas según el plan de capacitación, con el fin de diseñar e implementar una política de talento humano.

A. NOMBRE DEL INDICADOR:

Porcentaje de Capacitaciones Realizadas

B. DEFINICIÓN:

Mide el porcentaje de capacitaciones ejecutadas según el plan de capacitación

C. POSICION EN EL MARCO CONCEPTUAL:

Sector: Administración Pública, Moderna y Competitiva Tema: Área de Salud Ocupacional Categoría: Eficacia

D. DESCRIPCIÓN METODOLÓGICA:

CAI=% (Porcentaje) de Nivel de cumplimiento capacitaciones ejecutadas AE= Capacitaciones Ejecutadas AP= Capacitaciones Programadas

E. UNIDAD OPERACIONAL ò FORMULA:

CAI= # AE * 100 # AP

F. UNIDAD DE MEDIDA:

Porcentaje

G. INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS:

Si Nivel de cumplimiento es entre = 67% - 100% Sobresaliente Si Nivel de cumplimiento es >= al 34% y <= al 66% resultado: Satisfactorio Si Nivel de cumplimiento es <= al 33.33%; resultado es: Deficiente

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H. MEDICIÓN:

Anual

I. LIMITACIONES:

El Departamento administrativo de la función pública modifica constantemente los procesos y lineamientos para el desarrollo de las capacitaciones.

J. FUENTE DE INFORMACIÓN DE LAS VARIABLES DEL INDICADOR:

Área de Salud Ocupacional

Tabla 12: Indicadores de Gestión Fuente: Elaboración Propia

9.3 ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

ESTRATEGIAS DE CAPACITACION

1. Asignación del Plan de Capacitación Individual

A. NOMBRE DE LA ESTRATEGIA:

Asignación del Plan de Capacitación Individual B. OBJETIVO:

Asignar a cada una de los funcionarios de la administración central del Departamento el plan de capacitación institucional de forma segmentada para cada perfil de cargos.

C. DESCRIPCIÓN:

Se clasificaran el plan de capacitación según los niveles de los cargos, la complejidad de sus actividades; ya sean Cargos asistenciales, técnicos, profesionales, con el fin de establecer una guía por perfil de cargos. D. PASOS PARA EL DESARROLLO:

1. Identificación de los cargos por secretarias 2. Identificación de las necesidades de cada cargo 3. Establecer competencias por cargos 4. Actualización según establece la DAF 5. Establecer el programa de capacitación por perfiles de cargos

E. OBSERVACIONES:

Se establecerá el programa de capacitación según los perfiles de los cargos a nivel general y a nivel particular de manera que se identifique las necesidades y se puedan capacitar de forma más direccionada los diferentes funcionarios.

Tabla 13: Asignación del Plan de Capacitación Individual Fuente: Elaboración Propia

53

2. Control a través de Herramientas Tecnológicas


Control a través de Herramientas Tecnológicas

B. OBJETIVO:

Ejercer control de los programas de inducción, reinducción y capacitación a través de herramientas tecnológicas, ejerciendo seguimiento en ejecución y resultados.

C. DESCRIPCIÓN:

Se establecerán herramientas tecnologías con el fin de poder medir a través de ellas los resultados de los procesos de capacitación y poder además realizar seguimiento a dichos procesos, tecnificando el proceso de capacitación y los indicadores que los miden. Indicadores:

Horas de Capacitación por trabajador: Este permite medir y evaluar la productividad, a través de la comparación de las horas de capacitación y el número de trabajadores.

Costo de la capacitación: Permite medir la inversión, que en lenguaje de Finanzas se hablará de gasto y en lenguaje de Recursos Humanos hablaremos de inversión en las personas.

D. PASOS PARA EL DESARROLLO:

1. Identificación de las necesidades inmediatas de control 2. Identificación de herramientas más prácticas y agiles para el control y seguimiento 3. Desarrollo y aplicación de las herramientas 4. Evaluación de la herramienta

E. OBSERVACIONES:

Se establecerá en el programa de inducción, reinducción y capacitación un sistema tecnológico para el control y seguimiento de los programas.

Tabla 14: Control a través de herramientas tecnológicas Fuente: Elaboración Propia

3. Evaluación de desempeño A. NOMBRE DE LA ESTRATEGIA:

Evaluaciones de desempeño B. OBJETIVO:

Establecer evaluaciones de desempeño semestrales para la ejecución de los indicadores de gestión.

54

C. DESCRIPCIÓN:

Se realizará una evaluación de desempeño cada 6 meses que permita medir a través de los indicadores de gestión el desempeño de los funcionarios y el nivel de aplicabilidad de las herramientas técnicas, teóricas y prácticas obtenidas en los procesos de capacitación


1. Identificación las necesidades de evaluación de desempeño 2. Establecer los procedimientos de evaluación de desempeño 3. Estructurar la evaluación periódica de seguimiento 4. Aplicación de la evaluación de desempeño

E. OBSERVACIONES:

Este proceso establecerá un seguimiento a la aplicación de los conocimientos adquiridos por los funcionarios de la administración central.

Tabla 15: Evaluación de Desempeño Fuente: Elaboración Propia

4. Sistema de Incentivos A. NOMBRE DE LA ESTRATEGIA:

Sistema de Incentivos B. OBJETIVO:

Establecer incentivos a través de la certificación de las capacitaciones.

C. DESCRIPCIÓN:

Se realizará un incentivo a los funcionarios donde todas capacitaciones serán certificadas y serán anexo de la hoja de vida que le permita mostrar un mejor perfil profesional a los funcionarios. D. PASOS PARA EL DESARROLLO:

1. Establecer el programa de capacitación 2. Desarrollar un aval a nivel educativo para las certificaciones 3. Establecer el incentivo de capacitación por certificación

E. OBSERVACIONES:

Se busca dar un valor agregado a las actividades de capacitación con el fin de que los funcionarios vean que contribuyen tanto a su formación personal, como profesional e impactan su hoja de vida.

Tabla 16: Sistema de Incentivos Fuente: Elaboración Propia

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5. Capacitaciones Virtuales


Capacitación Virtual

B. OBJETIVO:

Desarrollar el proceso de capacitación de forma virtual con el fin de ejercer procesos de control y recopilar información de forma más ágil y rápida

C. DESCRIPCIÓN:

Las capacitaciones se desarrollaran también en forma virtual para llevar los controles de capacitación con el fin de analizar y recopilar la información con respecto a los funcionarios, sus funciones y las necesidades de la administración central, además de realizar los procesos de forma más ágil, permitiendo ahorros logísticos económicos, de tiempo y desplazamiento.


1. Establecer el programa de capacitación 2. Identificar las herramientas tecnológicas para estructurara el programa virtual de

capacitación. 3. Aplicación o ejecución 4. Seguimiento y control

E. OBSERVACIONES:

Se establecerán capacitaciones virtuales con el fin de realizar más fácilmente las capacitaciones y ejercer control.

Tabla 17: Capacitación Virtual Fuente: Elaboración Propia

ESTRATEGIAS DE INDUCCION

6. Flexibilización del aplicativo de inducción A. NOMBRE DE LA ESTRATEGIA:

Flexibilización del aplicativo del inducción B. OBJETIVO:

Desarrollar un procedimiento para la flexibilización del programa de capacitación a través de la dinamización y desarrollo ágil del aplicativo de inducción.

C. DESCRIPCIÓN:

El aplicativo del programa de inducción debe de ser más dinámico y ágil de manera que permita una mejor asimilación de la información, siendo actualizado según los lineamientos de la DAF. D. PASOS PARA EL DESARROLLO:

1. Establecer técnicas de dinamización y flexibilización

56

2. Desarrollar un mejoramiento del aplicativo 3. Ejecutar el aplicativo 4. Seguimiento y mejoramiento

E. OBSERVACIONES:

Se busca dar un mejoramiento al proceso del aplicativo de inducción con el fin de que sea más ágil y se permita llevar a mejores resultados.

Tabla 18: Flexibilización del aplicativo de inducción Fuente: Elaboración Propia

7. Preguntas aleatorias


Preguntas aleatorias B. OBJETIVO:

Generar complejidad y diseño estructural diferente para hacer que los funcionarios conozcan mejor los procesos y procedimientos.

C. DESCRIPCIÓN:

El examen de inducción debe tener preguntas aleatorias con el fin de que los funcionarios que lo repitan no tengan un orden preestablecido de las preguntas. D. PASOS PARA EL DESARROLLO:

1. Establecer las preguntas del examen de inducción 2. Estructurar evaluaciones aleatorias

E. OBSERVACIONES:

Se busca dar un mejoramiento al proceso de evaluación y hacer que se mas difícil para el funcionario identificar las respuestas de manera que tenga un panorama más amplio de las funciones a desarrollar y de la importancia de las mismas.

Tabla 19: Preguntas Aleatorias Fuente: Elaboración Propia

57

CONLUSIONES

1. Los programas de inducción, reinducción y capacitación cuentan los requerimientos técnicos y legales establecidos por el Departamento Administrativo de la Función Pública, donde se establece a través de leyes, decretos, ordenanzas, circulares etc.; los procedimientos para implementar dichos programas. Se puede concluir entonces que el Área de Salud Ocupacional no se está realizando un proceso de actualización de los programas anteriormente mencionados con respecto a la ley, de forma juiciosa, de manera que no se tenga que realizar una recopilación de la información por periodos de tiempo largos y de je la información se acumule.

2. Los Funcionarios de la Administración Central del Departamento de Risaralda no muestran un compromiso real en los procesos de Inducción, reinducción y capacitación, ya que no dan la suficiente importancia a dichos procesos, siendo gestores activos de los mismos que les permita tener unas mejores condiciones laborales y capacidades para cumplir con el desarrollo de sus funciones diarias de forma más óptima. Según se estableció en la vivencia cotidiana del proceso de investigación y la encuesta realizada a cada funcionario.

3. Los programas de Inducción, reinducción y capacitación cuentan muchas debilidades ya que para los funcionarios no son claros los objetivos de dichos programas, consideran que estas actividades son monótonas y no manejan un sentido de pertenencia y relación costo beneficio que pueden obtener de estos procesos.

4. Los programas de Inducción, reinducción y capacitación no están guiados

por los lineamientos de la gerencia moderna, lo que no permite realizar un seguimiento claro y ordenado de los procesos y evaluar el impacto de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la administración central y su plan de gobierno, ya sea través de la medición por indicadores de gestión.

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RECOMENDACIONES

1. Se debe hacer uso de las herramientas tecnológicas y didácticas que

permita un proceso de actualización y seguimiento de los procedimientos desarrollados en los programas de inducción, reinducción y capacitación de manera que se pueda evaluar el desarrollo de los procesos y procedimientos a realizar y así realizar un seguimiento ordenado que permita guiar las acciones hacia un mejoramiento continuo; direccionando a todos los funcionarios de la administración central hacia el mismo objetivo.

2. Buscar el compromiso de los funcionarios de la administración central es fundamental para generar un proceso de mejoramiento continuo, que permita hacer de los programas de inducción, reinducción y capacitación más aplicados según los conocimientos adquiridos.

3. Se debe realizar un proceso de seguimiento de a través de indicadores de

gestión que permita evaluar los programas de inducción, reinducción y capacitación con el fin de ejercer control a los programas y así evaluar su efectividad y aplicación de los conocimientos adquiridos.

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REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

1. ALONSO, Luis. (2000). "¿Cuál es el nivel o dificultad de la enseñanza que se está exigiendo en la aplicación del nuevo sistema educativo? Revista EDUCAR, 26.p. 53-74.

2. CAMMAROTO, A., MARTINS, F. y PALELLA, S. (2003). Análisis de las estrategias

instruccionales empleadas por los profesores del área de matemática. : Caso: Universidad Simón Bolívar. Sede Litoral. Articuloenlínea]. Investigación y Postgrado. vol.18,no.1

3. CUBILLOS, Carlos Hernán. (2006). La generación de valor como desafió actual de

la gerencia financiera actual. 4. DÍAZ, F y otros (2002). Estrategias docentes para un aprendizaje significativo. (2da

edición). McGraw--‐Hill. México.

5. Gálgano, Alberto. (1996). Calidad Total como herramienta para alcanzar el éxito

empresarial. Revista Horizonte Empresarial No. 2067. 6. GOMEZ BRAVO, Luis. (1992). Productividad: mejoramiento continuo de calidad y

productividad. FIM, Segunda Edición. 7. González, M.C y Touron J. (1992). Auto concepto y rendimiento escolar.

Implicaciones en la motivación y e aprendizaje autor regulado. Pamplona, EUNSA, P 421.

8. González Alejandra. (2007). Indicadores de Gestión de Recursos Humanos. Socia

Gerente HR Consultores. Pontificia Universidad Católica de Chile. 9. Gobernación de Risaralda. (2010). Estructura Organizacional de la Gobernación de

Risaralda. Disponible en: www.Gobernacionderisaralda.gov.co. p2. 10. Gobernación de Risaralda. Programa de Capacitación. (2003). Programa

Institucional de Capacitación PIC. p 1.

11. GUITERT, M. (2001). Los entornos de enseñanza y aprendizaje virtuales en las puertas del siglo XXI. En Trenchs (edit). Nuevas tecnologías para el auto aprendizaje y la didáctica de las lenguas. Lleida. España. Editorial Milenio.

12. Sánchez, Andrés Alexander. (2000). Estrategias didácticas para el aprendizaje de

los contenidos de trigonometría empleando las tics (*). Universidad Rafael Belloso chacín. Revista electrónica de tecnología educativa. p350.

http://www.gobernacionderisaralda.gov.co/

60

13. Schmeck, (1988) Y Schunk, (1991). las estrategias de aprendizaje. Barcelona. Segunda Edición.

61

APENDICES

1. Apéndice A: Cuadro comparativo programa de Capacitación Vs Legislación

vigente

2. Apéndice B: Cronograma de actividades

3. Apéndice C:

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, INDUCIÓN Y REINDUCCION DE LA ADMINISTRACIÓN DENTRAL DEL


Fecha: Entidad: Objetivo: Identificar el nivel de satisfacción los funcionarios en los programas de

capacitación, inducción y reinducción

1. ¿Considera que los programas de capacitación, inducción y re inducción,

son acordes a las necesidades de la administración central?

2. ¿Cree usted que el plan de capacitación está enfocado a fortalecer las

competencias laborales de su cargo?

3. Clasifique de 1 a 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el valor máximo, la

importancia de las capacitaciones para su desempeño laboral.

4. ¿Aplica usted en las labores de su cargo, los conocimientos adquiridos en

las capacitaciones?

62

5. ¿Conoce usted el representante del comité de capacitación de su

secretaría?

6. El aplicativo de inducción y re inducción es: Completo, Didáctico, Extenso y

Fácil.

7. ¿Considera que el aplicativo de inducción y re inducción, contiene

información pertinente y actualizada?

8. Clasifique de 1 a 5, siendo 1 el valor mínimo y 5 el valor máximo la

importancia del programa de inducción.

9. ¿Qué mejoras le realizaría al programa de capacitación?

10. Que mejoras le realizaría al programa de al programa de inducción.

4. Apéndice D:

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PLAN DE MEJORAMIENTO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN, INDUCIÓN Y REINDUCCION DE LA ADMINISTRACIÓN DENTRAL DEL DEPARTAMENTO DE RISARALDA.

Fecha: Entidad: Entrevistada: Eliana María Carmona García Objetivo: identificar el área a intervenir en la Gobernación de Risaralda.

1- ¿Qué programas maneja usted dentro del proceso de talento humano, en la Administración departamental? Programa de Salud Ocupacional Programa de Capacitación.

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2- ¿Hace cuánto tiempo maneja usted estos programas? Hace 10 años que me encuentro manejando estos dos programas.

3- ¿Cuántas personas se benefician de estos programas?. De salud ocupacional 716 funcionarios y de capacitación 358.

4- ¿Qué procedimientos se manejan en dicho programa o programas?.

De salud ocupacional se manejan dos subprogramas que son medicina preventiva del trabajo e higiene y seguridad industrial y de capacitación manejo el programa de inducción y reinducción de la Gobernación de Risaralda.

5- ¿Qué debilidades fortalezas identifica de dicho programa?

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ANEXOS

Anexo A: Estructura Organizacional de la Gobernación de Risaralda

Anexo B. Indicador de Capacitaciones

Anexo C. Plan Institucional de Capacitación Individual

Anexo D. Decreto no. 0601 del 21 de mayo de 2010

Anexo E. Decreto 1567 del 5 de agosto de 1998

Anexo F. Ley 909 de 2004

Anexo G. Decreto 1227 de 2005

Anexo H. Decreto 4665 de 2007

Anexo I. Decreto 4110 de 2004

Anexo J. Circular Externa 100 007 Programa de Inducción y Reinducción

Anexo K. Circular Externa No. 100 004 Orientaciones Capacitación y Formación

2010 DAFP

Anexo L. NORMA ISO 9001 de 2008

Anexo M. Modelo estándar de control interno para el estado colombiano

plan de mejoramiento de los programas de …

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