plan de gestión diego andrés rodríguez garcía. agenda administración de proyectos ciclo de vida...
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Plan de Gestión
Diego Andrés Rodríguez García
Agenda Administración de Proyectos Ciclo de vida del proyecto
Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto
Conceptos de Administración Equipos Papeles
Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor
Productos de Trabajo Tareas Calendarización
Agenda
Actividad de la Administración de Proyectos Inicio del proyecto Supervisión del proyecto Administración del riesgo Acuerdo del proyecto Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem
Agenda
Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto Documentación de la administración del proyecto Asignación de responsabilidades Comunicación acerca de la administración del
proyecto Bibliografía
Objetivo de la administración
Papel de Gerente: Reorganización y Reasignación
Herramientas principales de la administración Planeación Supervisión Administración del riesgo Manejo de contingencias
Administración de Proyectos
Administración de Proyectos
Control de la complejidad Modelado, Comunicación, Fundamentación y
administración de la configuración
Elementos de la administración Equipos Papeles Productos de trabajo Tareas Calendarios
Administración de Proyectos
Ciclo de vida del desarrollo Inicio del proyecto definición Estado estable trabajo de desarrollo Terminación del proyecto entrega y aceptación
Inicio del proyecto
Definición del alcance del sistema Construcción del modelo inicial Actividades
Definición del enunciado del problema Diseño inicial de alto nivel Formación de equipos Establecimiento de la infraestructura de
comunicación Planeación inicial de indicadores de avance Arranque del Proyecto
Estado estable
Los líderes de equipo son responsables El gerente es responsable de interactuar con
el cliente – recursos y fechas límites – Actividades
Definición del acuerdo del proyecto Supervisión del estado Administración del riesgo Replaneación del proyecto
Terminación del proyecto
Entrega del producto Recopilación de la historia Actividades
Prueba de aceptación del cliente Instalación Post mortem
Conceptos de Administración
Principales conceptos Equipo: el mismo problema para todos Papel: responsabilidades individuales y grupales Producto de trabajo: producto entregable (interno
o entrega) Tarea: produce un producto de trabajo Calendarización: tareas asignadas en una línea
de tiempo
Equipos
Subdivisión y delegación Grupo de personas que trabajan sobre el mismo tema Líder de equipo – responsable – Comunicación entre equipos
Equipos de funcionalidad cruzada – nivel de proyecto – Comunicador entre equipos – enlace – Asociaciones entre equipos
Reporte Estado Decisión Propagación de decisiones Comunicación Otra información
Equipos
Otros tipos de organización Organización de programador en jefe Programación en ego El catedral y el bazar
Organizaciones corporativas Organización funcional Especialidad Organización basada en proyecto Organización de matriz
Papeles
Responsabilidades individuales
Tipos de papeles Papeles Administrativos Papeles de Desarrollo Papeles de Funcionalidad Cruzada Papeles de Consultor Papeles de Promotor
Papeles de Funcionalidad Cruzada
Coordinación entre equipos Desarrollador enlace Tipos de papeles de funcionalidad cruzada
Ingeniero API Interfaz Editor de documentos Integración Gerente de configuración Versiones Probador Garantía de funcionamiento
Papeles de Consultor
Atienden las necesidades de conocimiento a corto plazo
Tipos de papeles de consultor Cliente Escenarios y requerimientos Especialista del dominio de aplicación Funcional Consultor técnico Soporte
Papeles de Promotor
Esenciales para realizar un cambio en la organización
Tipos de papeles de promotor Promotor poderoso Jerarquía Promotor con conocimientos Dominio del sistema Promotor de procesos Procedimientos
Productos de trabajo
Artefacto que se produce durante un desarrollo Internos Entregas
Sujetos a tiempo de entrega
Tareas
Unidad de trabajo atómica que puede administrarse
Dependientes
Consumen recursos, producen productos de trabajo y dependen de otras tareas
Calendarización
Correspondencia entre las tareas y el tiempo
– Inicio y Fin – Diagramas PERT
Calendarización
Diagramas GANTT
Actividad de la Administración de Proyectos
Supervisar y administrar equipos
Actividades administrativas Inicio del proyecto Estado estable Terminación del proyecto
Inicio del proyecto
Definición del problema Asignación de recursos Planeación de la solución Resultados:
Enunciado del problema Diseño de alto nivel Organización
Plan inicial de tareas Calendarización inicial
Inicio del proyecto
Desarrollo del enunciado del problema Desarrollado por el gerente y el cliente Estructura
1. Dominio del problema 2. Escenarios 3. Requerimientos funcionales 4. Requerimientos no funcionales 5. Ambiente de destino 6. Productos a entregar y fechas de entrega
Acuerdo del proyecto
Define de manera formal Alcance Duración Costo Productos a entregar
Debe contener Lista de los documentos a entregar Criterios para demostración de requerimientos funcionales Criterios para demostración de requerimientos no
funcionales Criterios para la aceptación
Inicio del proyecto
Definición del diseño de alto nivel Describe la arquitectura de software del sistema
Identificación de las tareas iniciales Los puntos iniciales surgen de
El enunciado del problema El ciclo de vida de las actividades Experiencia
La división inicial no debe ser demasiado detallada
Inicio del proyecto
Identificación de las dependencias de tareas Facilita
Asignación de recursos Mayor productividad
Se determinan examinando los productos de trabajo requeridos y productos de cada tarea
El conjunto de tareas y sus dependencias constituye el modelo de tareas
Inicio del proyecto
Creación calendarización inicial Correspondencia entre el modelo de tareas, el
tiempo y los recursos Sirve para
Planear fechas de interacciones con el cliente Entrevistas Revisiones Entrega
Pese a cambios se cumplen los tiempos de entrega
Inicio del proyecto
Preparación de los equipos Se asignan de acuerdo al diseño de alto nivel Selección de líderes Líder
Técnico De equipo – Entrenador y enlace
Distribución de acuerdo a la experiencia Tipos de contratación
Contratación llana – estabilidad Contratación gradual – ahorro
Inicio del proyecto
Organización de la infraestructura de comunicación Comunicación es fundamental
Modos de comunicación calendarizados: de acuerdo a los avances
Modos de comunicación basados en eventos: generalmente a partir de problemas y crisis
Mecanismos de comunicación de acuerdo al sujeto
Inicio del proyecto
Arranque del proyecto Marca el final de la fase de inicio y el principio de la fase
de desarrollo Consta de tres reuniones
Presentación al cliente Resultados inicio Reunión de arranque de la administración Líderes Reuniones de arranque de equipos individuales Equipo
Objetivo Iniciar la comunicación entre las partes En el estado estable las actividades se enfocan en eventos
inesperados y planes de contingencia
Supervisión del proyecto
El gerente necesita toda la información posible para tomar decisiones
Problemas no reportados
Herramientas para recopilar información de estado Reuniones Mediciones
Supervisión del proyecto
Reuniones Reuniones de estado periódicas Equipo Indicadores de avances precisos Entregas Revisiones de proyecto Revisión general Inspecciones del código Evaluación Demostraciones de prototipos Implementaciones
Mediciones Defectos a resolver Medición del código fuente
Administración del riesgo
Identificar posibles problemas en el proyecto
Flujos de información Reporte de problemas
Se compone de Identificación de los riesgos Priorización de los riesgos Mitigación del riesgo Comunicación de los riesgos
Administración del riesgo
Identificación de los riesgos Primer paso Incertidumbre Problemas potenciales Posibles riesgos
Riesgos administrativos Riesgos técnicos
Métodos de identificación Entrevistas Comunicación espontánea Profundización
Administración del riesgo
Priorización de los riesgos Permite enfocarse sólo en los riesgos críticos De acuerdo a la probabilidad e impacto se
clasifican en Probable, alto impacto potencial Poco probable, alto impacto potencial Probable, bajo impacto potencial Poco probable, bajo impacto potencial
Administración del riesgo
Mitigación del riesgo Disminución de la probabilidad o de su impacto Formas de mitigación
Investigación de las causas del riesgo Desarrollo de una solución alterna
La mitigación implica costos y recursos adicionales
Administración del riesgo
Comunicación de los riesgos Comunicación a tiempo Motivar comunicación espontánea
Prueba de aceptación del cliente
Presentación y aprobación (o rechazo) del sistema Serie de presentaciones centradas en
Funcionalidad Características Precisión Confiabilidad Seguridad
Coordinación de mantenimiento, actualizaciones y demás
Instalación
Prueba de campo del sistema Comparación de resultados Eliminación del sistema anterior La instalación la realiza el proveedor o el
cliente El cliente determina el momento de transición
entre los dos sistemas
Post mortem
Revisión del proyecto desarrollado
Evaluación de Actividades realizadas Organización y distribución del trabajo Duración de las actividades Revisión fechas de entrega Posibles fallos y defectos Sugerencias
Administración de los modelos y actividades de la administración del proyecto
Las actividades administrativas y técnicas necesitan Documentación Asignación Revisión
Actividades de administración del proyecto Documentación de los modelos de administración Asignación de responsabilidades para controlar y
supervisar el proyecto Comunicación acerca de la administración del proyecto
Asignación de responsabilidades
La administración asigna Papeles administrativos Papeles técnicos
Papeles administrativos Participantes individuales Capacidades
Comunicación Reconocimiento de riesgos Disciplina para separar decisiones
administrativas y técnicas
Asignación de responsabilidades
Asignación de papeles técnicos El líder del equipo asigna tareas individuales Las habilidades requeridas varían según el papel Mezcla de expertos con principiantes
Selección del tamaño de equipos Esta restringido por la sobrecarga administrativa
y de comunicación Se restringen según su tamaño
Asignación de responsabilidades
Selección del tamaño de equipos Tres miembros Acumulación de papeles Cuatro miembros Problemas de consenso Cinco y seis miembros Ideal Siete miembros Reuniones largas Ocho y más miembros Difícil control
A mayor número de miembros mayor dificultad de comunicación y mayor tiempo de reunión
Comunicación acerca de la administración del proyecto
La comunicación con cada uno de los participantes del sistema es diferente Comunicación con el cliente Comunicación con los líderes de equipo Comunicación con los desarrolladores
Bibliografía
BRUEGGE, B y DUTOIT, A. Ingeniería de Software Orientado a Objetos.
McCONNELL, STEVE. Desarrollo y gestion de proyectos informáticos
IEEE Computer Society. SWEBOK www.sc.ehu.es/jiwdocoj/remis/docs/FranAdis
2004.pdf