plan de empresa para “el punto guatemalatauja.ujaen.es/bitstream/10953.1/5523/1/tfm manuel andrés...
TRANSCRIPT
Ce
ntr
o d
e E
stu
dio
s d
e P
ostg
rado
UNIVERSIDAD DE JAÉN Centro de Estudios de Postgrado
Trabajo Fin de Máster
PLAN DE EMPRESA PARA “EL
PUNTO GUATEMALA”
Alumno: López Castillo, Manuel Andrés
Tutor: Prof. D. Macario Cámara de la Fuente Dpto: Economía Financiera y Contabilidad.
Tutora: Prof. D. Sonia Sánchez Andújar
Dpto: Ciencias Sociales y Jurídicas
Septiembre, 2017
2
ÍNDICE
RESUMEN.................................................................................................................................. 4
ABSTRACT ..................................................................................................................... 5
1. EMPRESA ............................................................................................................... 6 1.1 Justificación ................................................................................................................ 7 1.2 Equipo director actual ................................................................................................ 7
2. ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO ....................................................... 8 2.1 Entorno general .......................................................................................................... 8 2.2 Entorno específico – industria ................................................................................... 17
2.2.1 Competidores en la industria: rivalidad entre competidores .............................................. 17 2.2.2 Competidores potenciales.................................................................................................... 22 2.2.3 Productos sustitutos ............................................................................................................. 23 2.2.4 Poder de negociación proveedores...................................................................................... 23 2.2.5 Poder de negociación clientes.............................................................................................. 24 2.2.6 Atractivo de la industria ....................................................................................................... 25
2.3 Mercado objetivo. ..................................................................................................... 26 2.3.1 Segmentación del mercado .................................................................................................. 26 2.3.2 Mercado objetivo. ................................................................................................................ 32 2.3.3 Posicionamiento ................................................................................................................... 32
3 PLAN DE OPERACIONES ................................................................................... 34 3.1 Proceso de prestación del servicio. ............................................................................ 34 3.2 Selección de activos necesarios. ................................................................................. 36
3.2.1 Sistema de amortización ...................................................................................................... 37 3.3 Aprovisionamiento. ................................................................................................... 38 3.4 Localización de la empresa. ....................................................................................... 39
4 PLAN DE MARKETING ....................................................................................... 40 4.1 Servicio. .................................................................................................................... 40 4.2 Precio. ....................................................................................................................... 42 4.3 Distribución. ............................................................................................................. 43 4.4 Comunicación. .......................................................................................................... 44
4.4.1 Campañas publicitarias ........................................................................................................ 45 4.4.2 Merchandising ...................................................................................................................... 45
5 PLAN DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................... 46 5.1 Organigrama............................................................................................................. 46 5.2 Descripción y especificación de puestos de trabajo. ................................................... 47 5.3 Número de empleados para cada puesto de trabajo. ................................................. 55
5.3.1 Previsión de crecimiento. ..................................................................................................... 55 5.4 Cálculo de Costes de personal. .................................................................................. 56
6 ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO ........................................................ 57 6.1 Elección de forma jurídica. ....................................................................................... 57 6.2 Trámites de Constitución, puesta en marcha de la empresa y costes derivados. ........ 59 6.3 Planificación temporal de la puesta en marcha. ........................................................ 60
7 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO ................................................................... 61 7.1 Inversión necesaria.................................................................................................... 61
3
7.2 Financiación. ............................................................................................................. 62 7.2.1 Coste de financiación ........................................................................................................... 62
7.3 Previsión de ingresos anuales. ................................................................................... 64 7.4 Determinación del punto muerto. .............................................................................. 67 7.5 Estudio de viabilidad económico financiera............................................................... 68 7.6 Análisis de sensibilidad. ............................................................................................ 70
8 PLAN DE CONTINGENCIAS. .............................................................................. 70 8.1 Estrategia de continuidad. ............................................................................................... 72 8.2 Respuesta a la contingencia. ............................................................................................ 73 8.3 Prueba, mantenimiento y revisión. .................................................................................. 74 8.4 Concienciación. ................................................................................................................ 74
9 CONCLUSIONES .................................................................................................. 74
10 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ................................................................ 75
11 ANEXOS ............................................................................................................ 80
4
RESUMEN
Guatemala se encuentra en una situación político-legal complicada ya que la corrupción, delitos
e inseguridad contribuyen a disminuir el atractivo general del país. A esto hay que sumarle que
gran parte de la economía del país se maneja en el sector informal. La población guatemalteca
joven, con menos de 30 años representa un 66,5% indicando un alto número de población
económicamente activa y por tanto potenciales recursos financieros.
El Punto es una empresa situada en Guatemala, la cual se dedica a la comercialización de
productos varios al por mayor y menor. Actualmente, la empresa lleva cerca de dos años en
operaciones, pero no se encuentra profesionalizada. Lo cual implica que no se lleva una
adecuada gestión administrativa que permitan garantizar la sostenibilidad y crecimiento de la
empresa a largo plazo. Por tanto, este trabajo presenta el plan de empresa que busca dar inicio
a la profesionalización de “El Punto”, con énfasis en la adecuada gestión de sus costes y
finanzas.
El análisis financiero de este plan de empresa indica que el valor actual neto es positivo y la
tasa interna de retorno es superior al coste de la inversión; por tanto, la empresa será
económicamente viable y la inversión se recuperará aproximadamente en 4 años.
5
ABSTRACT
Guatemala is in a complicated political-legal situation as the corruption, crime and insecurity
contribute to diminish the country´s general attractiveness. To this must be added that much of
the country´s economy is managed in the informal sector. The young Guatemalan population,
under age of 30, represent the 66,5%, indicating a high number of economically active
population and therefore potential financial resources.
El Punto is a company located in Guatemala, which is dedicated to the commercialization of
retail and wholesale products. Currently, the company has been in operations for almost two
years, but is not professionalized. This implies that there is no adequate administrative
management that guarantee the sustainability and growth of the company in the long term. This
work presents the business plan to start the professionalization of “El Punto”, with an emphasis
on the proper management of its cost and finances.
The financial analysis of this business plan indicates that the net present value is positive and
the internal rate of return is higher than cost of investment, therefor, the company will be
economically viable and the investment will recover in approximately 4 years.
6
1. EMPRESA
“El Punto” es una empresa guatemalteca fundada en el año 2015 por dos socios guatemaltecos
con la idea de incursionar en el mundo de los negocios. La empresa fue inscrita en la ciudad de
Guatemala y desde su creación se ha dedicado a comercializar (compra y venta) de productos
varios en el mercado “retail” o “venta al detalle” minorista.
“El Punto” no manufactura ninguno de los productos que comercializa, todos son adquiridos
de proveedores nacionales y en algunos casos internacionales. Por lo que en todo caso
solamente actúa como intermediario en la transacción entre proveedor y cliente.
Actualmente “El Punto” cuenta una tienda ubicada en Centro Comercial Monserrat, Zona 4 de
Mixco, Guatemala, en donde realiza su actividad comercial. De igual forma cuenta con un
equipo de trabajo conformado por 5 personas, de las cuales 4 se encuentran a tiempo completo
y 1 a medio tiempo.
Tal como se ha mencionado anteriormente “El Punto” comercializa varios tipos de productos,
entre los cuales se pueden mencionar las siguientes familias:
Gráfico No. 1 “Familias de productos comercializados en El Punto
Fuente: Elaboración propia.
Productos "El Punto"
Belleza
Cosméticos
Bisutería
Artículos para el cabello
Herramienta
Cuidado personal
Juguetes
Hogar
Decoración
RecambiosLimpieza del
Hogar e industrial
Librería
Uso personal
Articulos de Bebé
7
En el gráfico No. 1 se muestran las nueve familias de productos que se comercializan en “El
Punto”, estas familias a su vez se subdividen en subfamilias para el caso de belleza y hogar.
Para el resto de familias no hay subdivisiones y todos los productos que se venden se encuentran
dentro de su respectiva clasificación.
Desde su creación “El Punto” ha optado por suplir la mayoría de las necesidades de sus clientes
a precios competitivos, esto le ha llevado a la necesidad de contar con una amplia familia de
productos. “El Punto” emplea una política de cero créditos para mantener su inventario, por lo
que todos los productos que tiene en sus instalaciones son propios y actualmente no tiene ningún
tipo de deuda externa.
1.1 Justificación
A pesar de que “El Punto” tiene más de dos años de operación en Guatemala, la falta de
conocimientos sobre temas de administración de empresas por parte de los socios y dirigentes
ha ocasionado que la empresa no se encuentra profesionalizada. Lo cual implica que no se lleva
una adecuada gestión administrativa que permitan garantizar la sostenibilidad y crecimiento de
la empresa en el largo plazo.
Actualmente la empresa es rentable, ya que los que se genera es mayor a lo que se gasta, pero
no se lleva un control detallado de los costes y finanzas. Por lo que no es posible establecer de
forma precisa cuánto es lo que la empresa gasta y cuantos son los beneficios netos obtenidos
por periodo.
Por tal razón el siguiente trabajo busca dar comienzo a la profesionalización de “El Punto”,
dando principal énfasis a la gestión adecuada de sus costes y finanzas. A pesar de este énfasis,
se analizarán todos los departamentos y actividades de la empresa, buscando que esta
profesionalización permita una mejora en la gestión actual y un crecimiento sostenible para “El
Punto”.
1.2 Equipo director actual
El equipo actual de dirección está conformado por dos personas, entre los dos han cursado las
carreras universitarias en Ingeniería en Alimentos y en Licenciatura en Bioquímica y
Microbiología.
8
Tal como se evidencia, el equipo director actual de la empresa no cuenta con una formación y/o
conocimiento en dirección de empresas; por lo tanto, la gestión actual puede mejorarse en gran
manera al aplicar los conocimientos adquiridos en el Máster en Administración de Empresas
(MBA).
. ANALISIS DEL ENTORNO Y DEL MERCADO
2.1 Entorno general
En el análisis del entorno se ha establecido como límite el país de Guatemala, en donde se
encuentra ubicada la empresa. Para obtener una perspectiva sobre el entorno general en donde
“El Punto” desarrolla su actividad es vital contar con información sobre las siguientes
dimensiones política-legal, económica, demográfica, socio-cultural, tecnología, medio-
ambiente.
Guatemala es una república democrática y actualmente sufre una crisis política ocasionada por
sus altos índices de violencia, criminalidad, homicidios, violencia contra la mujer, trata de
personas, extorsiones y contrabando. A lo mencionado anteriormente hay que añadir que la
policía no cumple de una forma adecuada y eficiente la protección al ciudadano, lo cual se ve
reflejado en una tendencia media de 32.000 casos de criminalidad desde el año 2003 hasta la
actualidad (Gobierno de Guatemala, 2016).
Por otra parte, Guatemala cuenta con una alta tasa de impunidad derivada de la corrupción de
todos los poderes del estado; por tanto, se podría decir que actualmente no hay seguridad
política (Gobierno de Guatemala, 2016). El pasado gobierno de Guatemala, dirigido por Otto
Pérez Molina, se vio sumido en un escándalo de corrupción. En donde tanto el presidente como
su vicepresidente se encuentran en prisión acusados de delitos derivados de malversación de
fondos, corrupción y vínculos con el narcotráfico.
El nuevo gobierno de Guatemala, en su actual plan de gobierno (2016-2020), establece que una
de sus prioridades es atacar la corrupción con el programa “Tolerancia cero a la corrupción y
modernización del estado”, buscando mejorar la posición del país a los ojos internaciones desde
el puesto 25 hasta el 50 en 2019 en índice de percepción de la corrupción. De igual forma se
busca mejorar la efectividad de la policía, logrando disminuir la tasa de delitos y homicidios
del país con el programa “Seguridad Ciudadana” buscando una meta anual para el año 2019 de
88 delitos y 23,5 homicidios (Gobierno de Guatemala, 2016).
9
En cuanto a su producto interno bruto (PIB), Guatemala muestra una tendencia al crecimiento
desde el año 1960 hasta la actualidad. En el año 2015 el PIB de Guatemala fue de 63. 794
millones de dólares americanos (4,1% más que en año 2014). Por tanto, se espera que la
producción interna y servicios de Guatemala continúe creciendo en los siguientes años y, por
consiguiente, lo haga su PIB (Banco Mundial, 2017).
El principal sector que aporta al PIB es el de producción, servicios y comercio (46%), seguido
por la agricultura (14%), transporte y comunicación (11%) y vivienda (10%), entre otros (Invest
in Guatemala, 2017).
A continuación, se muestra el comportamiento que ha tenido el PIB en Guatemala durante los
años 1960 hasta la actualidad.
Gráfico No. 2 “PIB de Guatemala”
Fuente: Banco Mundial, 2017
Por otra parte, la tasa de variación de precios al consumidor (inflación interanual) en el año
2016 ha sido del 4,7% (Banco Mundial, 2017), siendo el país que mayor tasa de inflación
interanual presenta con respecto al resto de países centroamericanos.
10
Es importante mencionar que Guatemala cuenta con el menor porcentaje de deuda interna y
externa (25,1% del PIB) en comparación con respecto a países de Centroamérica. Lo cual
muestra que el nivel de endeudamiento del país es bajo en comparación con sus países vecinos
(SECMA, 2017).
Al analizar el coste del dinero en el mercado de Guatemala se puede apreciar que las tasas de
interés han decrecido en los últimos años. Alcanzando una tasa cercana al 3% anual para el año
2015, decreciendo 1,5 puntos porcentuales desde el año 2010 (Banco de Guatemala, 2017).
El gobierno de Guatemala actualmente tiene una calificación de Ba1 y BB según la agencia
Rating Moody´s y Ratings S&P, lo cual indica que el coste de la deuda sin riesgo (bonos del
estado) tiene una prima de 2,89% superior a la de los países que presentan calificaciones con
bajo riesgo (AAA) (Datos Macro, 2017).
La balanza comercial de Guatemala actualmente presenta un saldo negativo (las importaciones
son mayores a las exportaciones) en una cifra cercana a los 952,9 millones de dólares
americanos, teniendo una variación del 9,8% con respecto a los años 2015/2016 (Banco de
Guatemala, 2017).
Para el año 2015 Guatemala contaba con una población total de 16. 34. 897 personas, de las
cuales solamente 10,7 millones se encuentran en edad para trabajar (población en edad de
trabajar); este año presentó un crecimiento del 7,36% con respecto a la PET del 2014. De estos
10,7 millones de personas solamente 6.605.276 personas son económicamente activas (PEA)
(INE, 2016).
Es importante mencionar que de la población económicamente activa cerca del 69,8% son
trabajadores del sector informal; esto evidencia la importancia que tiene este sector para la
creación de empleos en Guatemala. Por otra parte, la tasa de desempleo nacional, para el año
2016 fue de 3,1%. Analizando solamente el sector urbano metropolitano, la tasa de desempleo
sube a un 5,5% (2,4 puntos porcentuales mayor a la tasa de desempleo nacional) (INE, 2016).
11
Gráfico No. 3 “Promedio de ingresos de PEA, Guatemala expresado en Quetzales”
Fuente: INE, 2016
En el gráfico anterior se muestra que los ingresos de la población económicamente activa, en
promedio nacional, se encuentra en Q2.131; al analizar solamente el área urbano metropolitana
(donde se ubica “El Punto”) se observa que los ingresos son los mayores a los de nivel nacional
con una media de Q3.215, superando al promedio nacional en más de Q1.000.
Gráfico No. 4 “Promedio de ingresos por sector en Guatemala expresado en Quetzales”
Fuente: INE, 2016
12
En el gráfico anterior se muestra que la ocupación que tiene una mayor media de ingresos en el
sector de Guatemala es la de actividades profesionales y servicios. Por otra parte, se observa
que la actividad que presenta el salario medio menor, a nivel nacional, es la agricultura,
ganadería, caza y silvicultura.
En Guatemala la tasa de crecimiento de la población se encuentra cercana al 2,3% anual, la cual
se espera se mantenga en los siguientes años. Actualmente la mayor parte de la población son
mujeres (51,1%) y la menor hombres (48,9%). Se estima que la relación de urbanidad en
Guatemala es de un 94,1 a 100, lo cual indica que por cada 100 personas que habitan en el área
rural, 94,1 habitan en el área urbana; por tanto, la mayor parte de la población habita en zonas
rurales (51,5%) y el resto en zonas urbanas (48,5%). Los departamentos que presentan un mayor
índice de urbanidad, en Guatemala, son Guatemala y Sacatepéquez. Por el contrario, se
encuentran los departamentos de Chiquimula y San Marcos con los índices más bajos
(considerados prácticamente rurales) (INE, 2013).
Guatemala tiene diversas etnias, las cuales se clasifican como población indígena y población
no indígena. La mayor parte de la población en Guatemala es no indígena (60%) y el resto es
población indígena (40%). Esta relación tiene un índice de 66,7 personas indígenas por cada
100 personas no indígenas. Los departamentos que presentan una mayor tasa de personas no
indígenas son Jalapa, Zacapa y El Progreso, por el contrario, con los índices de población no
indígena más baja se encuentra los departamentos de Totonicapán, Sololá y Alta Verapaz (INE,
2013).
La mayoría de la población de Guatemala tiene una edad inferior a los 30 años (66,5%), por lo
que se considera que es una población joven. De este porcentaje cerca del 13,5% de su
población tienen edades entre 10 y 14 años. A continuación, se muestra la pirámide población
de Guatemala.
13
Gráfico No. 5 “Pirámide población de Guatemala, año 2011”
Fuente: INE, 2013.
Actualmente se puede afirmar que la población es joven, tal como se muestra en gráfico anterior
manteniendo la concentración más elevada de su población en menos de 30 años de edad. La
tendencia, para un futuro lejano, es que la pirámide poblacional de Guatemala tienda a ser
cuadrada; concentrando el mismo volumen de población entre todos los estratos de edades.
El departamento más poblado de Guatemala es Guatemala (21.4%), seguido por
Huehuetenango (7.9%) y Alta Verapaz (7.7%). Por el contrario, los departamentos menos
poblados de Guatemala son El Progreso, Zacapa y Baja Verapaz. Por consiguiente, todos los
municipios más poblados se concentran dentro del departamento de Guatemala, siendo estos
Guatemala, Villa Nueva y Mixco (INE, 2013).
A pesar de que Guatemala es un país en donde el 60% de su población es no indígena, entre el
40% (población indígena) restante hay una gran diversidad étnica y por tanto cultural. Es por
esto por lo que se puede afirmar que en Guatemala es un país multiétnico, con más de 21
idiomas mayas. Entre las etnias o comunidades más importantes se encuentra la Kiché, la cual
representa al 11% de la población; seguida por la población Q`ekchi´con un 8,3%, la
Kaqchiquel con un 7,8% de la población y por último la Mam con un 5,2%. El faltante del 40%
se encuentra repartido en grupos minoritarios (INE, 2013).
14
Guatemala es un país en donde el 53% de su población se encuentra en niveles de pobreza; de
los cuales un 13,3% se encuentra en pobreza extrema, lo cual se refiere a que no tienen
suficientes ingresos para cubrir sus necesidades de alimentación diarias. Los departamentos que
tiene el más alto nivel de pobreza extrema es Alta Verapaz con un 37,7%, seguido de
Chiquimula 28,3% y Zacapa con un 25%. Entre estos tres acumulan más del 90% de la pobreza
extrema del país (INE, 2013).
La estratificación social en Guatemala tiene una estructura piramidal, en donde la clase alta se
encuentra en la punta (lo más alto) y la clase trabajadora se encuentra en el fondo. La clase
social élite o alta, representa solamente un 4,9% de la población. Por otra parte, la clase media
representa cerca del 9,2% de la población y la clase trabajadora o baja representa el 85,9% de
la población. En la clase media se incluyen a los profesionales universitarios y personas con
educación media, en la clase baja se encuentra trabajadores no calificados o con escasa
educación (Díaz, 2012).
En cuanto a la educación, cerca del 76,5% de la población con edad mayor a los 15 años sabe
leer y escribir, a pesar de esto de este porcentaje el promedio de estudios es de aproximadamente
4,9 años a 6,5 años. Lo cual indica que la mayor parte no ha logrado terminar ni la educación
primaria (INE, 2013).
Guatemala es un país considerado poco innovador ya que actualmente se encuentra en el
número 97 del ranking mundial de la innovación. No se destina dinero a realizar proyectos de
innovación por parte del gobierno y/o industria privada. A continuación, se muestra una
perspectiva global del ranking mundial de la innovación:
15
Gráfico No. 6 “Perspectiva mundial sobre el ranking de la innovación”
Fuente: Datos Macro, 2017
Tal como se menciona anteriormente Guatemala se encuentra ente los países marcados en
anaranjado (poco innovadores) y los países marcados en verde son los considerados más
innovadores a nivel mundial.
A pesar del bajo índice de innovación, Guatemala ha logrado incrementar las inversiones
extranjeras directa en el país en más del 400% desde el año 2013 hasta la fecha. Esto se debe al
compromiso del gobierno con garantizar la estabilidad de los marcos legales del país en sectores
como: minería, energía, manufacturas, call center, entre otros. Por otra parte, Guatemala cuenta
con acceso a los océanos Atlántico y Pacifico, lo cual la convierte en un punto estratégico del
comercio internacional (Invest in Guatemala, 2017).
Guatemala es un país que cuenta con recursos naturales para la producción agrícola en la mayor
parte de su extensión territorial. De igual forma cuenta con recursos naturales que permiten la
generación de energía renovable, en su mayoría con hidroeléctricas. Por último, se cuenta con
recursos naturales para desempeñar actividades de minería, ya que se tienen yacimientos de
oro, plata, níquel, estaño y jade (Invest in Guatemala, 2017).
16
A continuación, se muestra el perfil estratégico del entorno elaborado para la empresa “El
Punto”. En este perfil se consideró la información mostrada anteriormente para elaborar un
listado de los aspectos claves de cada dimensión analizada y posteriormente se le asignó un
valor en la escala de LIKERT a cada uno.
Gráfico No. 7 “Perfil estratégico del entorno El Punto”
Fuente: Elaboración propia
Tal y como se observa en el gráfico anterior el impacto más negativo para “El Punto” sería la
dimensión Político-Legal, especialmente en los temas de corrupción, delitos y homicidios. Por
otra parte, la dimensión más favorable para la empresa es la del Medio – Ambiental, ya que el
uso de recursos naturales y energías renovables podría disminuir el coste de la energía eléctrica
de Guatemala. La dimensión demográfica tiene un efecto positivo en la empresa, ya que permite
mayor capacidad de compra y la dimensión tecnológica tendrá un efecto negativo en la empresa
ya que podrá traer empresas competidoras y/o cambios en la estructura del mercado.
17
2.2 Entorno específico – industria
En el análisis del sector específico se buscará determinar el atractivo de la industria donde se
encuentra actualmente “El Punto”, sus competidores, la estructura de la industria y sus
principales determinantes. Para esto se realizará un análisis de las cinco fuerzas de Porter.
2.2.1 Competidores en la industria: rivalidad entre competidores
La industria de venta al por menor y por mayor (comercio) representa el 13% del ingreso del
PIB de Guatemala. Esta actividad comercial se puede llevar a cabo en distintos sitios, entre los
que se pueden mencionar: mercados municipales, mercados mayoristas, mercados en plazas,
centros comerciales, supermercados, comercio en calles y avenidas del municipio. A
continuación se muestra un cuadro con los valores de comercios a nivel nacional:
Cuadro No. 1 “Puntos comerciales en Guatemala, nivel nacional”
Fuente: Red Nacional de Grupo de Gestores, 2012.
En el cuadro anterior se evidencia que a nivel nacional la actividad de comercio se da
principalmente en las calles y avenidas de los municipios, siendo esto un reflejo de la economía
informal que se vive en el país. El segundo lugar el comercio se da en supermercados y en tercer
lugar en mercados en plaza.
A nivel del departamento de Guatemala se observa un cambio con respecto al nivel nacional,
tal como se observa en el cuadro siguiente.
18
Cuadro No. 2 “Puntos comerciales en Guatemala, nivel departamental”
Fuente: Red Nacional de Grupo de Gestores, 2012.
En el cuadro anterior se evidencia que en el departamento de Guatemala (departamento de
interés para “El Punto”) la actividad comercial se da en su mayoría en supermercados (29,75%),
seguido por centros comerciales (25,04%). En este caso la actividad informal (22,83%) pasa a
una tercera posición, con respecto a la primera que ocupa a nivel nacional. Es importante
mencionar que en el departamento de Guatemala se centraliza la mayor parte de la oferta y
demanda del comercio, llegando a cerca del 48% del consumo interno del país (Oficina
económica y comercial de España en Guatemala, 2016).
A continuación, se muestra la distribución promedio del gasto de una familia guatemalteca, en
el tema del comercio.
19
Cuadro No. 3 “Distribución promedio del gasto familias guatemaltecas en el comercio”
Fuente: Oficina económica y comercial de España en Guatemala, 2016.
En el cuadro anterior se hace evidente que, por lo general, el consumidor guatemalteco gasta la
mayor parte de su dinero en el consumo de alimentos (30,47%), seguido de pago de vivienda
(10,94%) y servicios telefónicos o de comunicación (8,81%). La distribución del gasto varía
según el estrato social del guatemalteco; por ejemplo, para los estratos pobres del país el gasto
en alimentos supera el 50%, a diferencia de los estratos medios y altos en donde el gasto en
alimentos no supera el 33% (Oficina económica y comercial de España en Guatemala, 2016).
Para el sector comercial los índices de precios al consumidor han presentado en el año 2012
una variación interanual cercana al 3,24%. La fluctuación del IPC de comercio de bienes y
servicios se encuentra por debajo de la variación nacional para el año 2017 (4,7%). A
continuación, se muestra la variación por división de gastos a nivel de Guatemala.
20
Gráfico No. 8 “Variación del IPC por división de gasto a nivel de Guatemala”
Fuente: INE, 2012
En el grafico anterior se observa que la mayor parte de las divisiones del sector comercial se
encuentran sobre el IPC general del país siendo el más notorio el del sector de bebidas
alcohólicas y tabaco, seguido por el sector de alimentos y bebidas. Los únicos productos dentro
del sector de venta al por menor y mayor (comercio) que se encuentran por debajo de la media
nacional del IPC son el sector de comunicaciones, prendas de vestir y calzado, muebles y
artículos para el hogar.
En Guatemala, para el año 2013, había cerca de 79.542 empresas a nivel nacional. El 62,1% de
estas empresas se encuentran en el departamento de Guatemala y un 4,7% se encuentra en el
departamento de Quetzaltenango. Es apreciable que la mayor cantidad de empresas se
encuentran centradas en el departamento de Guatemala y un porcentaje muy bajo en el resto de
la Republica. Cabe destacar que de este 100% de empresas, el 90,1% son tienen fines de lucro
a nivel nacional. El 65,1% (46.656) de las empresas con fines de lucro se encuentran en el
departamento de Guatemala (Banco de Guatemala, 2013).
De la información anterior es importante mencionar que el rubro más grande de empresas con
fines de lucro se dedica a la actividad de comercio al por menor y mayor incluyendo el
mantenimiento y reparación de vehículos. Este rubro cubre cerca del 34,5% de las empresas a
nivel nacional y el 18,9% a nivel del departamento de Guatemala. A continuación, se muestra
el valor de distribución de las empresas a nivel departamental (Banco de Guatemala, 2013).
21
Cuadro No. 4 “Distribución departamental de empresas por rubro”
Fuente: Banco de Guatemala, 2013.
Es importante mencionar que a nivel nacional la mayoría de empresas es de categoría pequeña
(64,2%) ya que tienen entre 1 a 5 empleados. A continuación, se muestra la estadística a nivel
departamental sobre el número de empleados por empresa.
Cuadro No. 5 “Cantidad de empleados por empresas a nivel departamental”
Fuente: Banco de Guatemala, 2013.
22
En el cuadro anterior se observa que cerca de 51.078 empresas (64,2%) tienen entre 1 y 5
empleados, por lo que se consideran pequeñas empresas. A esto hay que añadirle que, a nivel
departamental, en Guatemala son cerca de 30.350 empresas (61,5%) las que tienen entre 1 a 5
empleados, por lo que son consideradas pequeñas.
A pesar de que la actividad de comercio es la que mayor porcentaje de empresas representa en
Guatemala no es la principal a la hora de generación de empleo. La principal fuente de
generación de empleo es la actividad de la agricultura (28,8%) seguida por el comercio,
servicios y alojamiento (25,3%). Esta tendencia se ve reflejada en el sector informal en donde
el mayor porcentaje es para la actividad de agricultura (36,9%) y el comercio, servicios y
comida con (27%). Por último, esta tendencia se sigue manteniendo en relación al trabajo
infantil, en donde la mayor actividad continúa siendo la agricultura (58,8%), seguida por el
comercio, servicios y comida (24%) (INE, 2016).
En el mercado guatemalteco por lo general se utilizan dos canales de distribución principales
entre los cuales se puede mencionar “Up the trade” y “Down the trade”. En el primero solamente
se tiene un intermediario antes de llegar hasta el consumidor, por otra parte, en el segundo se
tiene más de un intermediario antes de llegar hasta el consumidor del producto. Se estima que
en el mercado guatemalteco prevalece “Down the trade”, cerca del 65% de los bienes
comercializados se realizan a través de tiendas minoristas o venta al detalle. Por tanto,
solamente el 35% se realiza con un único intermediario. Entre las principales cadenas “Up the
trade” en Guatemala, a nivel nacional, se pueden mencionar: Walmart, Paíz, Despensa familiar,
Maxi Bodegas, Pricesmart, La barata, La Torre y Econo Súper (Salguero, 2005). En el sector
“Down the trade” en Guatemala, a nivel departamental, entre las principales cadenas se puede
mencionar a: Dollarcity, Megapaca, Almacenes El mismo precio y Carolina & H.
2.2.2 Competidores potenciales
En Guatemala el sector de la venta al por menor (comercio) representa el mayor número de
empresas a nivel nacional y departamental; por lo que se puede inferir que el número de
empresas crecerá y el atractivo de la industria disminuirá. A esto hay que agregarle que la
barrera de entrada a esta industria es relativamente nula ya que tal como se mencionó
anteriormente el mayor porcentaje de empresas comerciales en Guatemala son pequeñas
empresas, por lo que no requieren una inversión inicial alta para poder ingresar.
23
Por otra parte, en esta industria la diferenciación de productos resulta ser baja ya que por lo
general es un enfoque basado en el precio y por tanto las empresas que logran una sobresalir
son aquellas capaces de generar economías de escala y, por ende, bajos precios como las
grandes cadenas. De igual forma no hay un coste significativo por el cambio de proveedor, al
estar el cliente estimulado por los bajos precios, la marca y/o características específicas del
producto no son del todo relevantes. Los proveedores establecidos, por lo general, no realizan
acuerdos de exclusividad por lo que cualquier empresa tiene acceso al mismo producto;
variando, por lo general, el precio por cantidad o volumen adquirido.
Es importante mencionar que, a pesar tener barreras de entrada casi nulas los competidores ya
establecidos, por lo general, cuentan con fuertes recursos económicos para defenderse. Tal es
el caso de las grandes cadenas en el sector “Down the trade” mencionadas anteriormente. Por
tanto, esto podría afectar significativamente la supervivencia de los nuevos competidores.
2.2.3 Productos sustitutos
El cliente puede adquirir este tipo de productos en los canales “Up the trade” mencionados
anteriormente los cuales por lo general presentan mejores precios en algunos productos por la
generación de economías de escala y ámbito. Para el cliente no es relevante el lugar de
adquisición del producto ya que como hemos mencionado anteriormente el mercado se basa en
los precios sobre la diferenciación.
Otro factor a considerar es la incursión de las compras por internet, según datos estas se han ido
incrementando en los últimos años un 23% en 2013 (De Guate, 2017). Esto podría provocar un
cambio en la estructura de la industria y cambiar la forma en que los clientes actuales del canal
“Down the trade” adquieren sus productos.
Estos productos o canales sustitutos ocasionan que la industria sea menos atractiva ya que con
el paso del tiempo se incorporan nuevos y mejores canales sustitutos para adquirir los
productos.
2.2.4 Poder de negociación proveedores
El poder de negociación con los proveedores, en cuanto a volúmenes de compra, se ve limitado
a las grandes cadenas, las cuales compran altos volúmenes y/o cantidades. Por tanto, en el canal
“Down the trade” únicamente las grandes cadenas tienen alto poder de negociación con
24
proveedores para lograr mejores precios, calidad y plazos de pago. Para las empresas de tamaño
pequeño, que en Guatemala son la mayoría, no se cuenta con un poder de negociación
significativo con los proveedores, derivados de los bajos volúmenes y cantidades de compra.
En cuanto a los productos diferenciados y costes de cambio, como se ha mencionado
anteriormente, se cuenta con un poder de negociación alto ya que al ser el precio el determinante
y no la diferenciación se puede optar tanto por un producto como por otro siempre y cuando
cuenten con las mismas especificaciones generales. En este rubro tanto las grandes cadenas
como las pequeñas empresas tiene poder de negociar con sus proveedores.
En cuanto a la amenaza de integración vertical hacia atrás, no se tiene un poder de negociación
significativo ya que al ser el sector comercial no se tiene un producto específico, por lo que no
se podría llegar a fabricar la cantidad de productos que se ofrecen. En este aspecto el proveedor
tiene el mayor poder negociación.
Al analizar los factores estructurales anteriores, se infiere que el poder de negociación con los
proveedores en general de la industria es bajo ya que la mayor parte de empresas de este sector
son pequeñas. Este aspecto contribuye a que el atractivo de esta industria disminuya.
2.2.5 Poder de negociación clientes
El poder de negociación con los clientes, en cuanto a volumen de compra, es alto en toda la
industria ya que por lo general el cliente realiza compras al detalle; por lo que no puede exigir
descuentos por compra de altos volúmenes. De igual forma, por lo general, los clientes no se
encuentran concentrados, lo cual hace posible realizar distintas negociaciones de forma
independiente, esto favorece el poder de negociación que se tiene sobre ellos.
Con respecto al bajo coste de cambio y alto nivel de canal sustituto, el cliente tiene el poder de
negociación ya que puede suplir su necesidad con cualquier otro producto o canal. En este
aspecto es importante destacar que a pesar de que el cliente no compra grandes volúmenes si
puede obtener fácilmente el producto en otro canal sustituto.
En cuanto a la información total, en esta industria, por lo general el cliente no cuenta con toda
la información, por lo que el cliente no tiene presente todos los precios de la industria y por
tanto su poder de negociación disminuye.
25
Por tanto, al analizar los factores estructurales anteriores se evidencia que en esta industria se
tiene un alto poder de negociación con los clientes siempre y cuando los precios sean
competitivos con respecto al resto de la industria.
2.2.6 Atractivo de la industria
Al analizar los factores estructurales de la industria se ha podido observar que la intensidad de
la competencia de la industria del comercio al por menor y mayor se intensifica a nivel
departamental, específicamente en Guatemala. Esto se debe a que en el departamento de
Guatemala la actividad comercial en supermercados crece un 7,97% y un 12,29% en centros
comerciales; por lo tanto, las empresas se concentran más en las mismas ubicaciones, haciendo
más intensa la competencia y menos atractiva la industria.
Por otra parte, al realizar un análisis de los datos anteriores se obtiene que el 18,91% de
empresas lucrativas en el departamento de Guatemala se dedican a venta al por mayor y menor,
de las cuales el 11,63% representan empresas de 1-5 empleados (consideradas pequeñas) y
7,28% tiene más de 5 empleados. Esto muestra que a nivel departamento de Guatemala la mayor
parte de empresas con fines de lucro se dedican a la actividad comercial de venta al por mayor
y menor; haciendo menos atractiva la industria.
En el departamento de Guatemala hay cerca de 202 supermercados, 170 centros comerciales y
aproximadamente 8.818 empresas que se dedican a la actividad comercial de venta al por mayor
y menor. Al dividir el número de empresas entre el número de centros comerciales se obtiene
que en promedio hay cerca de 52 empresas de este tipo por centro comercial. De estas 52
empresas, 32 tienen entre 1 y 5 empleados y 20 tiene más de 5 empleados. Esto indica que en
el departamento de Guatemala hay un gran número de empresas por centro comercial que se
dedican a la misma actividad, haciendo la industria menos atractiva.
Al considerar los nuevos competidores, tal como se menciona anteriormente, las barreras de
entrada son relativamente nulas y por tanto se favorece a disminuir el atractivo de esta industria.
El mismo efecto se observa al hablar de productos o canales sustitutos ya que cada vez hay más
canales en donde se pueden adquirir este tipo de productos, por ejemplo, internet. En el caso de
la negociación con proveedores, tal como se ha observado el mayor número de empresas de
esta actividad es pequeña (1-5 empleados), por lo que los volúmenes de compra son
26
relativamente bajos y no hay alta capacidad de negociación de proveedores. Estos factores
hacen que el atractivo de la industria disminuya.
Por último, en cuanto a la negociación con clientes las empresas lo tienen a su favor ya que los
clientes no compran grandes volúmenes y no poseen toda la información del mercado, esto
considerando que los precios de la industria son competitivos.
En conclusión, al haber analizado todos los factores estructurales anteriores se puede decir que
la industria del comercio de venta al por menor y mayor en centros comerciales cada vez
presenta menos atractivo por lo que cada vez los beneficios esperados y obtenidos de esta
actividad serán menores y tenderán a decrecer.
2.3 Mercado objetivo.
2.3.1 Segmentación del mercado
Con el fin de establecer el mercado objetivo de la empresa “El Punto” se procedió a realizar
una segmentación del mercado orientado desde la demanda en función de las características de
los clientes.
La primera característica del mercado analizada fue los rangos de edad por municipio, dentro
del departamento de Guatemala. A continuación, se observan los rangos de edades del
departamento de Guatemala.
Cuadro No. 6 “Rango de edades por municipio en el departamento de Guatemala.”
Fuente: Elaboración propia con datos de Segeplan 2017.
Edad 0-4años 5-9años 10-14años 15-19años 20-24años 25-29años 30-34años 35-39años 40-44años 45-49años 50-54años 55-59años 60-64años más65años Máxima Mínima
Guatemala 9.94% 10.17% 10.13% 10.17% 10.65% 8.59% 7.22% 6.24% 5.84% 4.70% 4.45% 2.99% 2.52% 6.38% 10.65% 2.52%
SantaCatarinaPinula 12.01% 12.51% 11.71% 10.38% 10.19% 8.07% 7.40% 6.50% 5.55% 4.49% 3.64% 2.26% 1.64% 3.65% 12.51% 1.64%
SanJósePinula 13.78% 14.19% 12.75% 11.01% 10.22% 7.69% 6.53% 5.66% 5.09% 3.38% 3.06% 1.76% 1.48% 3.41% 14.19% 1.48%
SanJósedelGolfo 11.85% 13.81% 13.96% 11.31% 7.99% 6.13% 5.72% 5.43% 4.64% 3.74% 3.78% 2.37% 2.56% 6.71% 13.96% 2.37%
Palencia 14.79% 15.14% 14.06% 10.70% 8.65% 6.93% 5.86% 5.34% 4.25% 3.31% 2.96% 2.08% 1.71% 4.21% 15.14% 1.71%
Chinautla 13.05% 13.32% 12.11% 10.32% 10.25% 8.11% 6.97% 6.03% 5.27% 3.70% 3.17% 2.05% 1.79% 3.85% 13.32% 1.79%
SanPedroAyampuc 14.30% 14.74% 13.06% 10.23% 9.18% 7.29% 6.91% 5.63% 4.76% 3.38% 3.12% 1.96% 1.63% 3.80% 14.74% 1.63%
Mixco 10.94% 10.71% 10.61% 10.44% 11.23% 8.83% 7.13% 6.20% 5.62% 4.60% 4.14% 2.73% 2.14% 4.69% 11.23% 2.14%
Frecuenciaacumulada 10.94% 21.65% 32.26% 42.69% 53.92% 62.76% 69.89% 76.09% 81.70% 86.30% 90.44% 93.17% 95.31% 100.00%
SanPedroSacatepéquez 13.32% 13.86% 12.63% 10.16% 10.06% 7.58% 6.85% 5.75% 4.95% 3.89% 3.17% 2.03% 1.80% 3.94% 13.86% 1.80%
SanJuanSacatepéquez 15.06% 15.05% 13.26% 10.30% 9.57% 7.03% 6.33% 5.34% 4.65% 3.52% 2.99% 1.90% 1.65% 3.33% 15.06% 1.65%
SanRaymundo 15.42% 15.64% 13.76% 10.38% 8.22% 6.26% 5.43% 4.86% 4.24% 3.62% 3.04% 2.40% 1.92% 4.82% 15.64% 1.92%
Chuarrancho 14.80% 15.29% 13.21% 10.49% 7.75% 6.14% 4.46% 4.13% 4.06% 3.61% 3.89% 3.03% 2.63% 6.51% 15.29% 2.63%
Fraijanes 12.40% 12.85% 11.56% 9.59% 10.53% 8.67% 7.59% 6.49% 5.64% 3.92% 3.32% 2.24% 1.67% 3.53% 12.85% 1.67%
Amatitlán 12.89% 12.96% 12.09% 10.20% 10.34% 8.24% 7.07% 5.99% 5.27% 3.90% 3.29% 2.13% 1.74% 3.89% 12.96% 1.74%
VillaNueva 12.82% 12.60% 11.40% 10.46% 10.81% 8.73% 7.37% 6.17% 5.35% 4.05% 3.44% 2.03% 1.52% 3.25% 12.82% 1.52%
VillaCanales 13.86% 13.80% 12.15% 9.95% 9.98% 8.12% 7.12% 5.84% 4.92% 3.66% 3.25% 2.05% 1.68% 3.63% 13.86% 1.68%
Petapa 12.82% 12.87% 11.58% 9.58% 9.69% 9.08% 8.61% 7.00% 5.64% 3.86% 3.03% 1.83% 1.44% 2.99% 12.87% 1.44%
Depto.deGuatemala 11.73% 11.82% 11.16% 10.27% 10.48% 8.40% 7.14% 6.11% 5.47% 4.27% 3.84% 2.50% 2.04% 4.78% 11.82% 2.04%
Demográfico
27
En el cuadro anterior se puede observar que el rango de población dominante en el
departamento de Guatemala se encuentra entre 5-9 años (11,82% a nivel departamental). De
igual forma el rango de población minoritario se encuentra entre 60-64 años (2,04% a nivel
departamental). Al hablar del municipio de Mixco se observa que la tendencia se mantiene en
la población minoritaria 60-64 años (2,14% a nivel municipio), pero la edad de la población
mayoritaria sube a un rango de 20-24 años (11,23% a nivel municipio).
Al realizar una comparación entre municipios para determinar el mayor porcentaje de
población económicamente activa (rango de 15–59 años) se determinó que el municipio con
mayor porcentaje de PEA es Mixco con 60,91%, seguido por la ciudad de Guatemala con
60,86%. Por otra parte, el municipio con el menor porcentaje de PEA es Chuarrancho con
47,56%.
La segunda característica del mercado analizada fue el género y el porcentaje de dependencia
de cada municipio del departamento de Guatemala. A continuación, se muestra el cuadro con
el porcentaje de género y dependencia por municipio.
Cuadro No. 7 “Porcentaje de género y dependencia por municipio del departamento de
Guatemala”
Fuente: Elaboración propia con datos de Segeplan 2017.
TotalHombres TotalMujeres PoblaciónUrbana PoblaciónRuralRazónDependencia
(0-15años+>60
Guatemala 47.16% 52.84% 100.00% 0.00% 64.31%
SantaCatarinaPinula 48.07% 51.93% 70.53% 29.47% 71.00%
SanJósePinula 48.82% 51.18% 66.49% 33.51% 83.80%
SanJósedelGolfo 48.68% 51.32% 68.35% 31.65% 95.67%
Palencia 49.58% 50.42% 29.69% 70.31% 99.67%
Chinautla 48.75% 51.25% 80.86% 19.14% 78.98%
SanPedroAyampuc 49.34% 50.66% 65.92% 34.08% 90.58%
Mixco 47.74% 52.26% 95.23% 4.77% 64.18%
SanPedroSacatepéquez 49.39% 50.61% 40.23% 59.77% 83.68%
SanJuanSacatepéquez 49.43% 50.57% 53.47% 46.53% 93.61%
SanRaymundo 48.60% 51.40% 32.75% 67.25% 106.45%
Chuarrancho 51.58% 48.42% 61.44% 38.56% 110.26%
Fraijanes 51.58% 48.42% 63.37% 36.63% 72.43%
Amatitlán 48.83% 51.17% 73.52% 26.48% 77.22%
VillaNueva 48.26% 51.74% 84.84% 15.16% 71.19%
VillaCanales 49.39% 50.61% 71.90% 28.10% 82.22%
Petapa 48.54% 51.46% 93.07% 6.93% 71.48%
Depto.deGuatemala 48.06% 51.94% 86.04% 13.96% 71.04%
GéneroyDependencia
28
En el cuadro anterior se muestra que a nivel departamental Guatemala cuenta con un mayor
número de mujeres (51,94%) en comparación con el número de hombres (48,06%), siendo la
ciudad de Guatemala el municipio que mayor porcentaje de mujeres posee (52.84%). Por otra
parte, los municipios de Chuarrancho y Fraijanes son los únicos en los cuales el porcentaje de
hombres (51,58% para ambos) es superior al de mujeres.
En cuanto a la cantidad de población urbana, en el departamento de Guatemala, predomina la
población urbana (86,04%) en comparación de la población rural (13,96%), siendo el
municipio de Guatemala el que mayor porcentaje de población urbana presenta (100%) y el de
Palencia el que mayor población rural presenta (70,31%).
El indicador de dependencia, mostrado en el cuadro anterior, hace énfasis a la razón entre el
número de población fuera de edad económicamente activa y el número de población en edad
económicamente activa. Se observa que, a nivel departamental, Guatemala, presenta cerca del
71,04% de dependencia; siendo el municipio con mayor dependencia Chuarrancho (110,26%)
y con menor Mixco (64,18%).
La tercera característica evaluada fue la cantidad de población económicamente activa (PEA)
por municipio a nivel departamento de Guatemala. A continuación, se muestra un cuadro con
los valores de cada municipio.
29
Cuadro No. 8 “Población económicamente activa por municipio del departamento de
Guatemala”
Fuente: Elaboración propia con datos de Segeplan 2017.
En el cuadro anterior se muestra que el municipio con mayor porcentaje de población en edad
económicamente activa la tiene la ciudad de Guatemala, seguida por el municipio de Mixco.
El menor porcentaje de población económicamente activa la tiene el municipio de San José del
Golfo. En cuanto a la tasa de ocupación, la más alta la tiene el municipio de San José del Golfo
y la más baja la tiene la ciudad de Guatemala y Mixco. Sin embargo, ningún municipio baja
del 98% de ocupación. En cuanto a la PEA por género, se observa que predominan los hombres
a nivel departamental (62,07%).
La cuarta característica evaluada fue el nivel de pobreza y porcentaje de necesidades
insatisfechas por municipio dentro del departamento de Guatemala. A continuación, se
muestran los datos sobre el nivel de pobreza y necesidades insatisfechas.
Población
económicame
Tasa
ocupación
Tasa
desocupaciónPEAHombre PEAMujer
Guatemala 39.40% 98.75% 1.25% 58.05% 41.95%
SantaCatarinaPinula 2.51% 99.31% 0.69% 61.82% 38.18%
SanJósePinula 1.69% 99.42% 0.58% 68.69% 31.31%
SanJósedelGolfo 0.15% 99.74% 0.26% 86.07% 13.93%
Palencia 1.40% 99.45% 0.55% 80.91% 19.09%
Chinautla 3.55% 98.82% 1.18% 63.24% 36.76%
SanPedroAyampuc 1.49% 99.01% 0.99% 72.74% 27.26%
Mixco 16.79% 98.75% 1.25% 60.01% 39.99%
SanPedroSacatepéquez 1.26% 99.29% 0.71% 65.74% 34.26%
SanJuanSacatepéquez 5.20% 98.97% 1.03% 70.35% 29.65%
SanRaymundo 0.72% 99.46% 0.54% 74.74% 25.26%
Chuarrancho 0.36% 99.73% 0.27% 85.17% 14.83%
Fraijanes 1.15% 99.60% 0.40% 72.69% 27.31%
Amatitlán 3.00% 99.10% 0.90% 66.98% 33.02%
VillaNueva 13.83% 98.88% 1.12% 62.48% 37.52%
VillaCanales 3.64% 99.27% 0.73% 70.38% 29.62%
Petapa 3.86% 98.92% 1.08% 63.07% 36.93%
Depto.deGuatemala 100.00% 98.88% 1.12% 62.07% 37.93%
PEA
30
Cuadro No. 9 “Nivel de pobreza y porcentaje de necesidades insatisfechas por municipio a
nivel departamental”.
Fuente: Elaboración propia con datos de Segeplan 2017.
En el cuadro anterior se observa claramente que el municipio con un menor grado de pobreza
es Guatemala, seguido por Mixco. Por otra parte, se observa que el municipio de Chuarrancho
es el que mayor grado de pobreza presenta a nivel del departamento de Guatemala. Esta misma
tendencia se ve reflejada en las necesidades insatisfechas, siendo Guatemala el que menos
porcentaje presenta y Chuarrancho el que mayor porcentaje presenta.
La quinta y última característica analizada fue el lugar de compra más común en el
departamento de Guatemala. A continuación, se muestran los datos sobre el lugar de compra.
Cuadro No. 10 “Lugar de compra o actividad comercial en el departamento de Guatemala”
Fuente: Red Nacional de Grupo de Gestores, 2012.
En el cuadro anterior se muestra que el mayor centro de actividades comerciales, en el
departamento de Guatemala, se da en supermercados (29,75%), seguido de centros comerciales
(25,04%); entre estas dos actividades se agrupa más del 54,79% de las actividades de comercio.
PobrezaPobreza
extrema
Indicede
Necesidade
Guatemala 6.27% 0.38% 26.09%
SantaCatarinaPinula 12.69% 0.63% 48.57%
SanJósePinula 23.96% 2.33% 46.79%
SanJósedelGolfo 28.60% 3.83% 64.97%
Palencia 38.45% 5.23% 57.00%
Chinautla 17.57% 1.34% 43.63%
SanPedroAyampuc 31.24% 4.17% 54.31%
Mixco 8.98% 0.52% 30.92%
SanPedroSacatepéquez 38.76% 8.04% 49.50%
SanJuanSacatepéquez 40.87% 9.48% 57.82%
SanRaymundo 47.33% 12.08% 51.99%
Chuarrancho 61.01% 20.70% 73.56%
Fraijanes 21.04% 1.72% 56.90%
Amatitlán 17.57% 1.16% 35.21%
VillaNueva 13.01% 0.73% 39.28%
VillaCanales 23.21% 1.86% 58.57%
Petapa 11.82% 0.79% 30.65%
Depto.deGuatemala 19.55% 4.41% 46.81%
Pobrezaynecesidades
Puntodecompra
Mercado
Municipal
Mercado
Mayorista
Mercadosen
Plaza
Centros
ComercialesSupermercados
Comercioen
callesyavenidasTotal
Guatemala 89 10 53 170 202 155 679
% 13.11% 1.47% 7.81% 25.04% 29.75% 22.83%
31
Por otra parte, los mercados mayoristas con los que muestran una menor actividad comercial
al nivel departamento de Guatemala.
Por tanto, en base a las características evaluadas se puede mencionar las siguientes
conclusiones:
✓ El mayor porcentaje de población de los municipios de Guatemala se encuentran en los
rangos de edad de 5 a 60 años. Siendo la mayoritaria la población de 5-9 años a nivel
departamental y la de 20-14 años a nivel de Mixco.
✓ El municipio con mayor porcentaje de población económicamente activa es el de
Mixco, seguido por el de Guatemala.
✓ A nivel del departamento de Guatemala hay más mujeres que hombres, a pesar de esto
la diferencia es solamente de un 3,88% por lo que ambos segmentos son significativos.
✓ La población urbana predomina en el departamento de Guatemala con más del 86,04%.
✓ Al ser Mixco el departamento con mayor población económicamente activa, presenta
la menor tasa de dependencia del departamento de Guatemala.
✓ A pesar de que hay más mujeres que hombres en el departamento de Guatemala; al
hablar de EPA predominan los hombres por 24,14 puntos porcentuales.
✓ Los municipios con menor pobreza, en el departamento de Guatemala, son Guatemala
y Mixco.
✓ A nivel departamental, el 29,75% de las actividades comerciales se dan en
supermercados y el 25,04% se dan en centros comerciales.
Con esta información se han distinguido los siguientes segmentos de mercado para el comercio
de ventas al por menor y mayor:
✓ Personas económicamente activas con edades entre 15 a 60 años, con costumbres
urbanas y que se encuentran fuera de pobreza; por tanto, pueden cubrir sus necesidades
y realizan sus compras en supermercados.
✓ Personas económicamente activas con edades entre 15 a 60 años, con costumbres
urbanas y se encuentran fuera de pobreza; por tanto, pueden cubrir sus necesidades y
realizan sus compras en centros comerciales.
✓ Personas económicamente activas con edades entre 15 a 60 años, con costumbres
urbanas y se encuentran en situación de pobreza; por tanto, no pueden cubrir sus
necesidades.
32
✓ Personas con edades entre 0-15 años y personas con más de 60 años, con poder
adquisitivo, los cuales tienen costumbres urbanas y realizan compras en
supermercados.
✓ Personas con edades entre 0-15 años y personas con más de 60 años, con poder
adquisitivo, los cuales tienen costumbres urbanas y realizan compras en centros
comerciales.
✓ Personas con edades entre 0-15 años y personas con más de 60 años, sin poder
adquisitivo.
2.3.2 Mercado objetivo.
Al analizar los segmentos vistos anteriormente se hace evidente que los segmentos 1 y 2 son
los que mayor poder adquisitivo presentan a nivel del departamento de Guatemala; por tanto,
debido a las características de la empresa “El Punto” se hace evidente que se ubicará dentro de
uno de estos, teniendo principal interés en el segundo, debido a la baja inversión requerida para
situarse dentro de un centro comercial, por encima de montar un supermercado.
El mercado al que se dirigirá la empresa “El Punto” será de personas económicamente activos
(hombres y mujeres) con rango de edad entre 15 a 60 años, con costumbres urbanas y fuera de
situación de pobreza, pudiendo cubrir sus necesidades y realizar sus compras en centros
comerciales.
2.3.3 Posicionamiento
Para el posicionamiento se ha contemplado centrarse en el consumidor buscando los atributos
necesarios para suplir al segmento de mercado en el que la empresa se desea situar. Los atributos
seleccionados para realizar este posicionamiento son el precio de los productos y el valor
percibido.
Sabiendo los atributos y basándose en la interpretación del reloj de Bowman se ha establecido
que hay algunas estrategias que podrían llevar a la empresa directamente hacia la pérdida de
mercado. Por lo tanto, la empresa deberá situarse en alguna estrategia distinta para poder
sobrevivir y ganar cuota de mercado. Esto evidencia que el posicionamiento que la empresa
deberá estar en un rubro que permita ser competitiva y a toda costa se aleje de las pérdidas de
mercado.
33
Cuadro No. 11 “Interpretación de reloj estratégico de Bowman”
Fuente: Elaboración propia
Se procedió a realizar un mapa de posicionamiento de “El Punto” con respecto a los atributos
mencionados anteriormente (reloj de Bowman). A continuación, se muestra el mapa obtenido,
basado en experiencias de compra por parte de los directivos de “El Punto” en cada una de las
cadenas mencionadas.
Gráfico No. 9 “Posicionamiento de El Punto”
Fuente: Elaboración propia
Se evidencia que la mayor parte de cadenas de venta al por menor analizadas ofrecen productos
con el mismo valor percibido al cliente; por tanto, un diferenciador importante es el precio que
se ofrece al consumidor. Se ha visto que la empresa “El Punto” se encuentra entre la cadena
Dollarcity y Almacenes El mismo precio, en cuanto a la variable precio.
PrecioBajo PrecioMedio PrecioAlto
Valorpercibido
bajoPreciobajo Perdidamercado Perdidamercado
ValorPercibido
MedioPreciobajo Precio/Atención Perdidamercado
Valorpercibido
AltoPreciobajo Atención Atención
34
Por tanto, se podría inferir, basándose en el cuadro No. 11, que la cadena Dollarcity se basa en
una estrategia de precios bajos y almacenes El mismo Precio es una estrategia precio/atención;
en la misma que se encontraría la empresa “El Punto”. A pesar de esto cabe mencionar que
estas tres empresas se encuentran fuera de una estrategia que las conduzca a una pérdida de
mercado evidente. A continuación se muestra lo anteriormente descrito integrado en el cuadro
anterior.
Cuadro No. 12 “Interpretación de reloj estratégico de Bowman integrado con el
posicionamiento de cadenas”
Fuente: Elaboración propia
3 PLAN DE OPERACIONES
3.1 Proceso de prestación del servicio.
El servicio en la empresa “El Punto” tiene dos procesos principales: proceso con cliente y
proceso sin clientes. Estas etapas, a su vez, se dividen en distintos sub procesos para generar la
experiencia de compra dentro de las instalaciones de la empresa. A continuación, se muestra un
gráfico donde se pueden observar los distintos procesos llevados a cabo.
PrecioBajo PrecioMedio PrecioAlto
Valorpercibido
bajoMegapaca Pérdidamercado Pérdidamercado
ValorPercibido
MedioDollarcity
ElPunto/El
MismoprecioPérdidamercado
Valorpercibido
Alto
35
Gráfico No. 10 “Proceso de prestación del servicio por parte de la empresa”
Fuente: Elaboración propia.
Los procesos con clientes (secundario y terciario principalmente) y el proceso sin clientes
primario son dependientes entre sí, ya que para poder realizar el proceso con clientes es
necesario que se haya llevado a cabo un aprovisionamiento, distribución y colocación de la
mercadería en tienda, de lo contrario no habría un stock o producto por el cual cobrar. Al mismo
tiempo el proceso principal con clientes es independientes del proceso sin clientes secundario,
ya que no es necesario que se realice un mantenimiento y/o limpieza del inventario para poder
realizar un cobro.
En cuanto a los subprocesos de cada proceso principal, estos son dependientes ya que para que
una actividad secundaria se lleve a cabo obligatoriamente debe haberse realizado su proceso
predecesor. Por ejemplo, en el proceso con clientes para que se lleve a cabo un cambio (proceso
terciario), primero tuvo que haberse ejecutado un proceso secundario y primario.
Cabe destacar que para la empresa “El Punto” el proceso que agrega valor al servicio radica en
el proceso con clientes primario (marcado en verde), ya que es donde se realiza la atención
personalizada. Sin embargo, se presta atención a todos los procesos y subprocesos que forman
parte del servicio prestado al cliente.
Proceso de servicio
Proceso con clientes
PrimarioSaludo & Atención
personalizada
SecundarioCobro, Entrega del
producto, Empaque y Factura.
TerciarioAtención post venta, reclamos, cambios.
Proceso sin clientes
Primario
Lógistica de aprovisionamiento &
distribución y colocación en tienda
Secundario
Limpieza y mantenimiento de
inventario en condiciones.
36
3.2 Selección de activos necesarios.
Para llevar a cabo los procesos descritos anteriormente, la empresa requiere de una serie de
activos para su ejecución. A continuación, se muestran los activos necesarios para desarrollar
cada uno de los procesos mostrados anteriormente.
Gráfico No. 11 “Activos necesarios para cumplimiento de proceso de prestación de servicio”
Fuente: Elaboración propia.
Adicional a los activos necesarios para la correcta ejecución del servicio, “El Punto” ha optado
con incluir un sistema de vigilancia, el cual no entra en los procesos anteriormente descritos
sino que solamente se ha adoptado por seguridad, tanto de los clientes como de los empleados
de la empresa. Este sistema de vigilancia cuenta con cámaras de seguridad y un grabador de
video para las mismas.
En cuanto a los activos corrientes, se dará mayor detalle en la parte económica-financiera del
plan, se estima que se requieren cerca de Q45,832.83 mensuales líquidos como un “colchón de
seguridad” de la empresa.
Proceso con clientes
PrimarioSaludo & Atención
personalizada.
Personal, Punto de venta (local), servicios (luz, agua,
internet), permisos y licencias de operación.
SecundarioCobro, Entrega del
producto, Empaque y Factura.
Personal, Material de Empaque, Equipo de
oficina, Equipo y software para inventario/precios.
TerciarioAtención post venta, reclamos, cambios.
Personal, Historial de ventas.
Proceso sin clientes
Primario
Lógistica de aprovisionamiento &
distribución y colocación en tienda.
Equipo y software para inventarios, Personal,
estanterías, panel y gancho para pared.
SecundarioLimpieza y mantenimiento
de inventario en condiciones.
Personal, utensilios de limpieza y mantenimiento.
37
3.2.1 Sistema de amortización
Se conoce que los activos tanto corrientes como no corrientes pierden valor en el tiempo, en el
caso de los no corrientes por su uso para transformarse en activos corrientes y en el caso del
activo corriente por temas de inflación y valor del dinero en el tiempo. Por tanto, para calcular
la pérdida del valor del activo no corriente se utilizarán las tablas de depreciación establecidas
por el congreso de república de Guatemala en el decreto 26-92 de la ley del impuesto sobre la
renta.
A continuación, se muestra un extracto del articulo 19, mostrando los máximos porcentajes
anuales de depreciación para activos no corrientes.
Cuadro No. 13 “Porcentajes máximos de depreciación anual para activo no corriente”
Fuente: Portal de Superintendencia de administración tributaria (SAT), Guatemala. 2017.
En cuanto el valor del dinero en el tiempo, para los activos corrientes, será analizado en la parte
económica financiera del plan para la empresa; por lo que la tabla anterior solamente será
aplicada a los activos no corrientes.
38
3.3 Aprovisionamiento.
En el tema de logística de aprovisionamiento “El Punto” recibe los productos en sus
instalaciones por lo que no hay una operación logística del transporte manejada directamente
por la empresa. Lo que sí realiza “El Punto” es verificar en su sistema de inventarios cuándo se
han agotado las existencias para lanzar un pedido a sus proveedores, actualmente esta tarea se
realiza manualmente y no se tienen calculados lotes económicos, stocks de seguridad,
inventarios medios o rotación del mismo, sino que se realiza de forma intuitiva.
Para poder gestionar de forma eficiente el inventario y por ende la logística de
aprovisionamiento es necesario que se realice una inversión en un nuevo software de control de
inventarios, el cual permita calcular la demanda y obtener datos claves. De esta forma poder
tener un mejor control y eficiencia del aprovisionamiento. Al implementar esta mejora se
logrará igualar los costes de mantenimiento de inventario con los de lanzamiento de pedido y
así obtener el menor coste, según el modelo aplicado de la teoría de gestión de cadena de
suministros.
A pesar de que actualmente la empresa no se está manejando dentro de su lote económico y por
ende sus costes de mantenimiento de inventario y lanzamiento de pedido son mayores al
optimo, el volumen de venta de la empresa no amerita realizar altas inversiones en softwares
que permitan ejecutar todos estos cálculos, por lo que la logística de aprovisionamiento se
seguirá llevando de la misma forma, haciendo énfasis es que es una oportunidad de mejora
latente. A continuación, se muestra el proceso de aprovisionamiento empleados por la empresa.
Gráfico No. 12 “Proceso de aprovisionamiento actual de la empresa”
Fuente: Elaboración propia.
•Revisión manual de sistema.
•Identificación de productos
faltantes.
1.Revisión de
inventario
Relización de pedido a
proveedor, según historial.
2. Pedido
Entrega del pedido por parte del
proveedor en instalaciones
de la empresa.
3. Entrega
39
Tal como se ha mencionado anteriormente, el proceso de aprovisionamiento e inventario de la
empresa podría mejorarse en gran manera al invertir en softwares que permitan controlar
medidas de gestión de la cadena de suministros. En caso de realizar la mejora el proceso de
aprovisionamiento de la empresa sería el mostrado a continuación.
Gráfico No. 13 “Proceso de aprovisionamiento posible con un nuevo sistema de inventario”.
Fuente: Elaboración propia.
3.4 Localización de la empresa.
La localización óptima para la empresa se evaluó mediante el empleo de un método cualitativo
de puntos, en donde se incluyeron todos los aspectos considerados relevantes para la empresa
y se les asignó un peso determinado. Entre los aspectos evaluados se encuentra: porcentaje de
población urbana, porcentaje de población económicamente activa (PEA) a nivel municipal y
departamental, porcentaje de desocupación, necesidades insatisfechas, población entre número
de zonas y precio medio de alquiler y servicios. A continuación, se muestra la matriz resultante
del método empleado.
•Calculo de demanda de productos.
•Calculo del tamaño de lotes
ecónomico y punto de pedido.
1.Obtención de variables
•Relización de pedido a
proveedor de lote ecónomico.
• Ingreso al sistema de cantidades ingresadas.
2. Pedido
Indicadores de seguimiento para
productos por ventas. Al alcanzar el punto de pedido
se realizará un pedido de tamaño lote economico al
proveedor.
3. Seguimiento
40
Cuadro No. 14 “Matriz de evaluación de método cualitativo para determinar localización
óptima”
Fuente: Elaboración propia con datos mostrados en apartados superiores del plan de empresa.
Al observar el cuadro anterior se evidencia que la diferencia entre ambos municipios realmente
es poca (0.35). Sin embargo, la mayor puntuación es para el municipio de Mixco, por lo que se
puede decir que esta es la mejor ubicación para situarse analizando los factores expuestos en el
método. Cabe mencionar que solamente se analizó Mixco y Guatemala por ser los municipios
con mayor porcentaje de población y menor porcentaje de pobreza del departamento de
Guatemala.
Actualmente la empresa ya se encuentra situada en el municipio de Mixco, por lo que se podría
decir que se encuentra en su entorno óptimo y no sería necesario realizar un traslado por motivos
del método aplicado. Sin embargo, para futuras aperturas se podría seguir expandiendo el
mercado de Mixco o bien realizar una apertura en el municipio de Guatemala, en donde se
obtuvieron puntuaciones prácticamente similares.
4 PLAN DE MARKETING
4.1 Servicio.
La empresa “El Punto” centra su servicio en la atención personalizada a cada uno de sus
clientes, intentando agregar valor a sus productos mediante su servicio. Además, se ofrecen
productos duraderos a precios competitivos y accesibles para el cliente.
Criterio Peso
Preciodealquileres+servicios
(costo1-9barato)0.60 2.00 1.20 8.00 4.80
PEAenmunicipio(%) 0.35 60.86 21.30 60.91 21.32
Poblaciónurbana(%) 0.10 100.00 10.00 95.23 9.52
PEAniveldepartamental(%) 0.10 39.40 3.94 16.79 1.68
%poblacióndepartamental/
zonasdelmunicipio0.10 1.69 0.17 1.44 0.14
Desocupaciónoparo(%) -0.10 1.25 -0.13 1.25 -0.13
Pobreza(%) -0.10 6.27 -0.63 8.98 -0.90
Necesidadesinsatisfechas(%) -0.05 26.09 -1.30 30.92 -1.55
Total 1.00
Municipiode
GuatemalaMunicipiodeMixco
34.55 34.90
41
La empresa cuenta con cerca de nueve familias de productos (observar gráfico No. 1),
abarcando la mayor parte de las necesidades de sus clientes. A continuación, se realizará una
descripción de cada una de las familias de productos en las que “El Punto” ofrece sus servicios.
✓ Belleza: se ofrecen productos que buscan exaltar y resaltar la belleza del rostro y cuerpo
los clientes. Entre los productos más representativos se encuentran los cosméticos, la
bisutería y los artículos para el cuidado y peinado del cabello.
✓ Herramienta: se ofrecen productos que buscan cubrir una necesidad para realizar una
tarea técnica especifica en el ámbito industrial y no industrial. Entre los productos más
representativos se encuentran los desarmadores, martillos, maquinaria de pintura,
cables de corriente y material de soldadura.
✓ Cuidado personal: se ofrecen productos para el cuidado e higiene del cuerpo humano.
Entre los productos más representativos se encuentran desodorantes, shampoo, jabón
de cuerpo y manos y crema de afeitar.
✓ Juguetes: se ofrecen productos para la diversión de niños, adolescentes y adultos. Entre
los productos más representativos se encuentran disfraces, juegos de mesa, juegos de
plástico, rompecabezas, juegos electrónicos, carros a control remoto y muñecas
plásticas.
✓ Hogar: se ofrece una variedad de producto con fines de decoración del hogar y de
recambios para la decoración del mismo. Entre los productos más representativos se
encuentran los adornos de madera y metal, tapas de baño, cortinas de baño y sala,
alfombras y equipamiento para baños.
✓ Limpieza del hogar e industria: se ofrecen productos para la sanitización, desinfección,
desengrasante y lavado de las distintas áreas del hogar e industria. Entre los productos
más representativos se encuentran desinfectantes, cera para pisos, desengrasantes, cloro
(hipoclorito de sodio), ambientadores y detergente de ropa.
✓ Librería: se ofrecen productos para el uso de oficinas o el hogar en temas de papelería,
copistería, impresiones, entre otras. Entre los productos más representativos se
encuentran cintas adhesivas, cartuchos de impresora, folios de papel, cuadernos,
agendas, lapiceros y marcadores.
✓ Uso personal: se ofrecen producto para uso personal que no hacen énfasis para la
belleza o cuidado personal. Entre los productos más representativos se encuentran
lentes de leer, lentes de sol, billeteras, portaobjetos y sombrillas.
42
✓ Artículos de bebé: se ofrecen productos específicos para bebes (0-3 años), buscando
cubrir necesidades específicas. Entre los productos más representativos se encuentran
los biberones, ropa, baberos, pañales, porta leche y toallas húmedas.
Como se evidencia, “El Punto” ofrece cubrir un gran número de artículos, buscando cubrir las
necesidades de sus clientes. Sin embargo, la propuesta de valor del servicio se encuentra en la
atención personalizada para la compra en el establecimiento.
4.2 Precio.
“El Punto” es una empresa que presenta una gran variedad de productos en su inventario; por
tanto, sus precios varían dependiendo de los productos. A pesar de esto se cuenta con un precio
medio de Q25.00 por artículo. Esto se debe a que por ser un sector competitivo el precio es
establecido por el mercado y no por la empresa, por lo que el precio de la competencia se
encuentra cercano a este precio medio y no se pueden discrepar para ser competitivo.
De igual forma se realizó un análisis mediante los ingresos promedio de la población del área
urbana del departamento de Guatemala, obteniendo la cantidad máxima que podrían gastar en
cada una de nuestras familias de productos, empleando para ello los datos del cuadro No. 3 y
gráfico No. 3. A continuación se muestra los resultados obtenidos.
Cuadro No. 15 “Gasto máximo teóricos por rubro y precio medio de productos”
Fuente: Elaboración propia.
43
Tal como se evidencia en el cuadro anterior, el gasto medio que podrían hacer las personas del
área metropolitana, con sus ingresos, se encuentra cerca de Q26.02 asumiendo que solamente
gastarán el 70% del máximo teórico posible, de su salario, en esto rubros. De igual forma se
evidencia que la familia de productos, de la empresa, que mayor capacidad de precio posee es
de la belleza y artículos de bebé (ropa) y la que menor capacidad de precio posee es la familia
de juguetes y artículos de bebé (biberones, accesorios y juguetes para bebés).
Por tanto, cabe mencionar que el precio medio (Q25.00) de los productos de “El Punto” se
encuentra por debajo de la capacidad de compra que tienen, en promedio (Q26.02), los
ciudadanos del área metropolitana.
4.3 Distribución.
El sistema de distribución de la mercadería o producto de la empresa “El Punto” hacia el cliente
se realiza en las instalaciones del punto de venta. Por el tipo de negocio de venta al por menor
los clientes llegan a las instalaciones y se llevan el producto en el mismo instante de su pedido
y pago.
Al hablar de un canal de distribución entre los fabricantes y los consumidores, “El Punto”
cuenta con un sistema de distribución “Down the trade” en su mayoría de productos. A pesar
de esto, cuenta también con un pequeño grupo de productos que se recibe directamente del
fabricante, “Up the trade”. En ambos casos el coste del transporte de la mercadería o productos
hasta las instalaciones de la empresa ya se encuentra cargado en el precio.
A continuación, se muestra un gráfico ejemplificando el sistema de distribución que “El Punto”
tiene, tanto entre sus proveedores como hacia sus clientes.
Gráfico No. 14 “Canales de distribución para “El Punto”, en aprovisionamiento y venta”.
Fuente: Elaboración propia.
Down the trade
Fabricante Distribuidor Mayorista "El Punto"Cliente /
Consumidor
Up the trade
Fabricante "El Punto"Cliente /
Consumidor
44
Tal como se observa en el gráfico anterior, la distribución de venta entre “El Punto” y sus
clientes se realiza directamente en las instalaciones de la propia empresa; por lo que no se
requiere tener un canal de distribución de venta. Por otra parte, en el caso de la distribución
para el abastecimiento sí se debe contar con un sistema de transporte, el cual, en este caso, lo
coloca el fabricante en el canal “Up the trade” y el mayorista en el canal “Down the trade”.
Actualmente el punto de venta de la empresa “El Punto” se encuentra situado en Centro
Comercial Monserrat, 41-60 Zona 4 de Mixco, Guatemala. En estas instalaciones se realiza la
distribución total de la empresa, tanto la recepción de mercaderías como la entrega hacia los
clientes.
4.4 Comunicación.
En la actualidad, la empresa “El Punto” se encuentra realizando un enfoque transaccional del
marketing; en donde solamente se buscaban relaciones de compra a corto plazo y productos que
ofrecer a los clientes, en lugar se saber lo que en realidad quiere el cliente. A raíz de determinar
que la propuesta de valor de la empresa se encuentra en el servicio personalizado dentro de la
tienda se ha optado por cambiar hacia un enfoque de marketing relacional; por tal motivo se
han establecido los siguientes objetivos de comunicación:
✓ Alentar la fidelización de nuestros clientes, mediante la individualización de la relación
y sus ofertas.
✓ Potencializar el marketing interno de la compañía, buscando que se cumplan las
promesas hechas al cliente mediante el marketing externo.
✓ Crear valor para el cliente mediante el control de las variables del valor percibido,
precio, incomodidad e inseguridad.
Para el cumplimiento de estos objetivos se ha optado por desarrollar las siguientes acciones
para el primer objetivo.
✓ Elaborar una base de datos de todos los clientes que asistan a las instalaciones de la
empresa.
✓ Crear instrumentos o herramientas de fidelización tales como tarjetas de fidelización y
ofertas especiales.
En cuanto al segundo objetivo, se ha optado por desarrollar las siguientes acciones.
✓ Realizar talleres y capacitaciones para estandarizar el servicio de todos los
colaboradores de la empresa.
45
✓ Realizar actividades de socialización entre todos los empleados de la empresa al menos
una vez al año.
✓ Capacitar a los empleados en las nuevas promociones de marketing externo, buscado
que se conozcan y apliquen adecuadamente.
En cuanto al tercer objetivo, se ha optado por desarrollar las siguientes acciones.
✓ Crear instrumentos de medición (encuestas) que permitan obtener una relación entre el
servicio deseado y el recibido, precios y seguridad de compra.
✓ Capacitar a los empleados en el uso de los instrumentos de medición, buscando una
adecuada obtención de datos por parte del cliente.
4.4.1 Campañas publicitarias
Al analizar el tipo de cliente, industria y situación económica en la que se encuentra la empresa
“El Punto”, resulta poco probable pensar en grandes campañas de publicidad con altos costes
como televisión, radio y vallas publicitarias. Por tanto, para seguir con el enfoque de marketing
relacional se han decido realizar las siguientes actividades:
✓ Creación de panfletos y pancartas promocionales que se colocarán y entregarán dentro
del centro comercial en donde actualmente se encuentra la empresa, buscando que las
personas conozcan la marca y la ubicación del local.
✓ Personalización de las facturas de compra con promociones especiales para cada uno
de los clientes, según sus necesidades. Para esto será necesario suscribirse a la base de
datos de la empresa.
✓ Se crearán páginas en redes sociales en donde mensualmente se anunciarán
promociones y descuentos especiales con códigos promocionales.
4.4.2 Merchandising
Para conseguir que el punto de venta de la empresa sea atractivo para el consumidor y acorde
con el marketing relacional buscado, se buscará realizar una reforma a las instalaciones
actuales; en donde todos los tonos de color del local sean claros y transmitan una sensación de
paz, limpieza y seguridad a los clientes. A su vez se buscará implementar señalizadores, los
cuales permitan y faciliten identificar productos y sus ubicaciones.
46
Por último, se crearán uniformes que correspondan con la marca de la empresa y permitan que
el cliente puede identificar con facilidad al personal y así tener atención personalizada; ya que
actualmente no se tiene implementado el uso de uniformes.
A continuación, se muestra el logotipo que la empresa “El Punto” utiliza actualmente en su
punto de venta.
5 PLAN DE RECURSOS HUMANOS
Los recursos humanos son una parte vital de la empresa “El Punto”, ya que su propuesta de
valor se centra en la atención personalizada y gran parte de esta responsabilidad recae en el
recurso humano. A continuación, se muestra a detalle cómo se encuentra distribuido el mismo
y las funciones que cada uno posee dentro de la empresa.
5.1 Organigrama.
A continuación, se muestra el organigrama que la empresa “El Punto” posee actualmente para
llevar a cabo sus operaciones.
47
Gráfico No. 15 “Organigrama de la empresa”
Fuente: Elaboración propia.
La empresa cuenta con un CFO externalizado (empresa contratada por servicios); en donde se
llevan todas las operaciones financieras y contables de la compañía. Esto se realiza ya que,
actualmente, no se cuenta con un nivel de ventas que amerite tener un departamento interno que
lleve estas operaciones. Por otra parte, el resto de la plantilla si se encuentra trabajando a tiempo
completo de forma interna en la empresa, contando con 4 empleados a tiempo completo y un
empleado a tiempo parcial (asistente punto de venta).
Como en la mayor parte de empresas pequeñas, las actividades de toda la organización se deben
distribuir entre su pequeño grupo de empleados, por lo general en la plantilla cada puesto de
trabajo realiza muchas actividades de diversas índoles.
5.2 Descripción y especificación de puestos de trabajo.
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: CEO (Chief Executive Officer)
Compañía: El Punto
Reporta a: Stakeholders
CEO
COO
Coordinaro de operaciones
Coordinador punto de venta
Asistente punto de venta
CFO
48
Propósitos y funciones
1. Crear e implementar estrategias que permitan el cumplimiento de los objetivos
planteados por los Stakeholders.
2. Garantizar una gestión adecuada de los recursos (financieros, humanos, entre otros) de
la empresa, velando por el cumplimiento de todos los objetivos planteados.
3. Desarrollar e implementar indicadores de cumplimiento (KPI) que permitan evaluar la
gestión y desempeño de la empresa.
4. Elaboración y presentación de resultados trimestrales a Stakeholders.
5. Comunicación directa y continua con Stakeholders sobre cambios, nuevos riesgos y/o
cuestiones que comprometan la marca de la empresa.
6. Asegurar la rentabilidad de las operaciones y de la empresa.
7. Cumplir en todo momento la legislación vigente en el país de operación de la empresa.
Funciones auxiliares o secundarias
1. Brindar soporte a COO y CFO en temas relacionados con desarrollo e implementación
de estrategias e indicadores.
2. Revisión periódica de indicadores de áreas de COO y CFO, para brindar oportunidades
de mejora.
3. Revisión de informes de personal, quejas, reclamos de clientes y otros informes
relevantes que puedan comprometer la imagen de la empresa.
4. Consolidación y revisión de información brindada por CFO en temas de contabilidad y
finanzas de la empresa.
5. Realizar revisiones de temas de recursos humanos, descriptores de puestos, estrategias
de gestión del recurso humano, contrataciones, entre otros.
Perfil requerido para el puesto
Habilidades: Ser una persona con capacidad de análisis, capacidad de trabajar bajo presión,
excelentes habilidades de comunicación y expresión, capacidad de supervisión, orientado a
trabajar en equipo, orientado a resultados y buscar la mejora continua.
Motivación de logro: deberá buscar siempre la excelencia y buscar continuamente nuevas
oportunidades para cumplir con los objetivos propuestos. La automotivación es imprescindible.
49
Formación
Formación Universitaria en Ingeniería industrial, administración de empresas, ciencias
económicas o carrera relacionada. Deberá poseer como mínimo Máster en temas relacionado
con administración de negocios (MBA) o máster relacionado. Conocimientos en finanzas,
costes, estrategias empresariales. Deberá tener un manejo excelente de las herramientas de
Microsoft Office, especialmente Excel.
Ser bilingüe (inglés y español).
Experiencia
Elaboración e implantación de KPI, estrategias empresariales y objetivos corporativos de más
de 2 años. Puestos de gerencia, consultoría alto nivel o puesto similares de más de 2 años.
Manejo y análisis de datos financieros, costes y reportes de alto nivel de más de 2 años.
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: COO (Chief Operating Officer)
Compañía: El Punto
Reporta a: CEO (Chief Executive Officer)
Propósitos y funciones
1. Comunicación directa y continua con CEO sobre cambios, nuevos riesgos y/o
cuestiones que comprometan la marca de la empresa.
2. Trasladar e informar al CEO sobre los datos y resultados del área de operaciones,
mediante la elaboración de informe, presentación y reunión presencial.
3. Gestionar inventarios, pedidos, distribución y reclamos de los puntos de venta de la
empresa.
4. Crear e implementar procedimientos, protocolos y procesos que permitan garantizar una
adecuada ejecución del servicio en los puntos de venta.
5. Medir la satisfacción de los clientes con el servicio del punto de venta y producto
obtenido.
6. Creación y seguimiento del plan de mantenimiento y CAPEX anual para las
instalaciones de la empresa.
50
Funciones auxiliares o secundarias
1. Brindar soporte a CEO en área de operaciones, siempre que sea requerida.
2. Coordinar al personal del área de operaciones en temas de turnos de trabajo, descansos,
sueldos, vacaciones, contrataciones, entre otros.
3. Realizar auditorías al punto de venta para garantizar el seguimiento de todos los
lineamientos y procedimientos por parte de los empleados.
4. Elaborar encuestas e informe anual acerca del clima laboral dentro de la organización,
especial énfasis en el área de operaciones.
Perfil requerido para el puesto
Habilidades: Ser una persona con capacidad de análisis, capacidad de trabajar bajo presión,
excelentes habilidades de comunicación y expresión, capacidad de supervisión, orientado a
trabajar en equipo, orientado a resultados y buscar la mejora continua.
Motivación de logro: deberá buscar siempre la excelencia y buscar continuamente nuevas
oportunidades para cumplir con los objetivos propuestos. La automotivación es imprescindible.
Formación
Formación Universitaria en Ingeniería industrial, administración de empresas, ciencias
económicas o carrera relacionada.
Deberá tener un manejo excelente de las herramientas de Microsoft Office, especialmente
Excel.
Ser bilingüe (inglés y español).
Experiencia
Experiencia en elaboración e implantación de KPI, estrategias empresariales y objetivos
corporativos de más de 2 años. Puestos de operaciones, gestión de la cadena de suministros u
otros relacionados por al menos 2 años. Experiencia en análisis de datos de producción,
demandas, stocks de seguridad, costes, otros datos relevantes a operaciones de al menos 2 años.
51
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: CFO (Chief Financial Officer)
Compañía: Externa
Reporta a: CEO (Chief Executive Officer)
Propósitos y funciones
1. Comunicación directa y continua con CEO sobre cambios, nuevos riesgos y/o
cuestiones que comprometan la marca de la empresa.
2. Trasladar e informar al CEO sobre los datos y resultados financieros y contables de la
empresa, mediante la elaboración de informe, presentación y reunió presencial.
3. Elaborar informes financieros de la empresa para realizar declaración de impuestos
antes entes del gobierno.
4. Realizar declaración de impuestos antes entes del gobierno.
Funciones auxiliares o secundarias
1. Brindar soporte a CEO en temas contables y financieros.
Experiencia
Experiencia comprobable en elaboración de informes financieros y presentación de declaración
de impuestos antes entes de gobierno del país de operación de la empresa, por al menos 3 años.
Análisis y consolidación de datos financieros y contables por al menos 2 años.
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: Coordinación de operaciones
Compañía: El Punto
Reporta a: COO (Chief Operating Officer)
Propósitos y funciones
1. Comunicación directa y continua con COO sobre cambios, riesgos y/o cuestiones que
comprometan la marca de la empresa.
2. Adecuada medición y control de KPI y objetivos plasmados por parte del COO para
cumplimiento de objetivos del área de operaciones.
3. Implementación de procedimientos y protocolos, procesos y documentación necesaria
para garantizar la adecuada ejecución del servicio en puntos de venta.
52
4. Elaborar e implementar instrumentos de medición de satisfacción de clientes con el
servicio ofrecido en puntos de venta.
5. Elaboración de controles de inventario físico y virtual; contabilizando desfases y
pérdidas en informes y presentaciones.
6. Actualizar sistema de inventario físico en puntos de venta, creando nuevos códigos para
productos y eliminando obsoletos o antiguos.
Funciones auxiliares o secundarias
1. Brindar soporte al COO en área de operaciones.
2. Coordinar al personal del área de operaciones en turnos de trabajo, descansos y
vacaciones.
3. Realizar auditorías sobre la infraestructura de los puntos de venta de la empresa,
mostrando debilidades y puntos de mejora.
4. Autorización de descuentos y/o cambios de mercaderías en temas de los puntos de venta.
Perfil requerido para el puesto
Habilidades: Capacidad de trabajar bajo presión, excelentes habilidades de comunicación y
expresión, capacidad de supervisión, orientado a trabajar en equipo.
Motivación de logro: deberá buscar siempre la excelencia y buscar continuamente nuevas
oportunidades para cumplir con los objetivos propuestos. La automotivación es imprescindible.
Formación
Formación en bachillerato en ciencias y letras o relacionada. Imprescindible tener estudios
universitarios, sin importar si no han sido terminados.
Deberá tener un manejo de las herramientas de Microsoft Office.
Experiencia
Experiencia en gestión de inventarios, empleados y puntos de venta de al menos 1 año. Haber
tenido cargos de encargado de tienda o sector por un tiempo de al menos 1 año.
53
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: Coordinador de punto de venta
Compañía: El Punto
Reporta a: Coordinador de operaciones
Propósitos y funciones
1. Comunicación directa y continua con Coordinador de operaciones sobre cambios,
riesgos y/o cuestiones que comprometan la marca del punto de venta.
2. Seguimiento de procedimientos y protocolos para garantizar adecuada ejecución del
servicio en el punto de venta.
3. Atención directa a los clientes para ventas, aclaraciones y resolución de conflictos en el
punto de venta.
4. Realización de cobros y facturas a los clientes por venta de mercaderías y/o productos.
5. Mantenimiento y acondicionamiento de mercaderías y productos en puntos de venta.
Funciones auxiliares o secundarias
1. Gestionar pagos fijos del punto de venta especifico.
2. Coordinación y limpieza de los puntos de venta, buscando que se mantengan en
condiciones establecidas por la empresa.
3. Informes de inventario y actualización sobre disponibilidades físicas, sin cambiar
sistema virtual.
Perfil requerido para el puesto
Habilidades: Capacidad de trabajar bajo presión, excelentes habilidades de comunicación y
expresión, capacidad de supervisión, orientado a trabajar en equipo y a servir.
Motivación de logro: deberá buscar siempre la excelencia y buscar continuamente nuevas
oportunidades para cumplir con los objetivos propuestos. La automotivación es imprescindible.
Formación
Formación en bachillerato en ciencias y letras o relacionada. Controlar operaciones numéricas
como suma, resta, división y multiplicación.
Deberá tener un manejo de las herramientas de Microsoft Office.
54
Experiencia
Experiencia en puntos de venta o ventas por al menos 1 años.
Descripción del puesto de trabajo
Título del puesto de trabajo: Asistente de punto de venta
Compañía: El Punto
Reporta a: Coordinador de punto de venta
Propósitos y funciones
1. Atención directa a los clientes para ventas, aclaraciones y resolución de conflictos en el
punto de venta.
2. Realización de cobros y facturas a los clientes por venta de mercaderías y/o productos.
3. Mantenimiento y acondicionamiento de mercaderías y productos en puntos de venta.
Funciones auxiliares o secundarias
1. Limpieza de los puntos de venta, buscando que se mantengan en condiciones
establecidas por la empresa.
2. Apoyo al coordinador de punto de venta en todas las acciones solicitadas.
Perfil requerido para el puesto
Habilidades: Capacidad de trabajar bajo presión, excelentes habilidades de comunicación y
expresión, capacidad de supervisión, orientado a trabajar en equipo y a servir.
Motivación de logro: deberá buscar siempre la excelencia y buscar continuamente nuevas
oportunidades para cumplir con los objetivos propuestos. La automotivación es imprescindible.
Formación
Formación en bachillerato en ciencias y letras o relacionado. Controlar operaciones numéricas
como suma, resta, división y multiplicación.
Experiencia
No se requiere experiencia previa.
55
5.3 Número de empleados para cada puesto de trabajo.
Actualmente la empresa, “El Punto” cuenta con 5 empleados dentro de su organización. De
estos 5 empleados, 4 se encuentran a tiempo completo en la organización y 1 a medio tiempo
de carácter temporal; observar en gráfico No. 15 el organigrama actual de la empresa.
5.3.1 Previsión de crecimiento.
La previsión del crecimiento en el número de empleados supone que el nivel de venta aumente;
por tanto, se tiene previsto que para el tercer año se pueda contar con la incorporación de un
nuevo asistente al punto de venta, incrementando la plantilla a 6 personas (+20% respecto a la
actual); de las cuales 5 serian a tiempo completo y 1 a tiempo parcial. Para el año 6 se prevé la
apertura de un nuevo punto de venta, en donde se incorporará un nuevo coordinador de punto
de venta y un nuevo asistente de punto de venta, para tener un total de 8 personas (+33%
respecto al año 2), de las cuales 7 serían a tiempo completo y 1 a tiempo parcial. A continuación,
se muestra un gráfico con la distribución de los puestos de trabajo previstos, según crecimiento
previsto.
Gráfico No. 16 “Distribución prevista de empleados para el tercer año de operaciones”
Fuente: Elaboración propia.
CEO (1)
COO (1)
Coordinaro de operaciones (1)
Coordinador punto de venta
(1)
Asistente punto de venta (1)
Asistente punto de venta (1)
CFO
56
Gráfico No. 17 “Distribución prevista de empleados para el año sexto año de operaciones”
Fuente: Elaboración propia.
5.4 Cálculo de Costes de personal.
A pesar de que para el sexto año de operaciones de la empresa se tiene previsto la apertura de
una nueva tienda, en el actual plan solamente se contemplaran los siguientes 5 años por lo que
esta expansión no será considerada en el análisis financiero y de coste de la empresa.
A continuación, se muestran los costes de personal que tiene actualmente la empresa “El Punto”
y los costes que tendrá en los siguientes años hasta el año 5 de análisis.
CEO (1)
COO (1)
Coordinaro de operaciones (1)
Coordinador de punto de venta
(1)
Asistente punto de venta (1)
Coordinador punto de venta
(1)
Asistente punto de venta (1)
Asistente punto de venta (1)
CFO
57
Cuadro No. 16 “Costes de personal actuales y proyectados para la empresa, según legislación
de Guatemala”
Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico anterior se han considerado todos los costes relacionados con el personal en los
cuales incurrirá la empresa. En estos costes se han incluido la seguridad social, bonificación
incentiva, aguinaldo y bono 141 contemplados en la legislación laboral de Guatemala por el
ministerio de trabajo.
6 ASPECTOS FORMALES DEL PROYECTO
6.1 Elección de forma jurídica.
En Guatemala una empresa puede ser inscrita en el Registro Mercantil bajo distintos regímenes
jurídicos dependiendo de las necesidades de cada persona o empresa. Entre las formas jurídicas
que se tienen se pueden mencionar las siguientes:
✓ Empresa mercantil propiedad de persona individual (comerciante individual: Se refiere
al tipo de empresa que es propiedad de una única persona y que por tanto posee
1 Bonificación anual equivalente a un sueldo establecida por la legislación de Guatemala.
CostesdeManodeObra
0 1 2 3 4 5
Empleadostiempocompleto 4 4 4 4 5 5 5
Empleadostiempoparcial 1 1 1 1 1 1 1
TotalEmpleados 5 5 5 5 6 6 6
Salariostiempocompleto Q2,750.00 Q2,779.15 Q2,808.61 Q2,838.38 Q2,868.47 Q2,898.87 Q2,929.60
TotalSalariotiempoCompleto Q11,000.00 Q11,116.60 Q11,234.44 Q11,353.52 Q14,342.34 Q14,494.36 Q14,648.00
Salariotiempoparcial Q1,375.00 Q1,389.58 Q1,404.30 Q1,419.19 Q1,434.23 Q1,449.44 Q1,464.80
TotalSalariotiempoparcial Q1,375.00 Q1,389.58 Q1,404.30 Q1,419.19 Q1,434.23 Q1,449.44 Q1,464.80
Bonificaciónincentivo Q250.00 Q250.00 Q250.00 Q250.00 Q250.00 Q250.00 Q250.00
TotalBonificaciónincentivo Q1,250.00 Q1,250.00 Q1,250.00 Q1,250.00 Q1,500.00 Q1,500.00 Q1,500.00
Aguinaldoporempleadotiempocompleto Q229.17 Q231.60 Q234.05 Q236.53 Q239.04 Q241.57 Q244.13
Aguinaldoporempleadotiempoparcial Q114.58 Q115.80 Q117.03 Q118.27 Q119.52 Q120.79 Q122.07
Totalagilando Q1,031.25 Q1,042.18 Q1,053.23 Q1,064.39 Q1,314.71 Q1,328.65 Q1,342.73
Bono14porempleadotiempocompleto Q229.17 Q231.60 Q234.05 Q236.53 Q239.04 Q241.57 Q244.13
Bono14porempleadotiempoparcial Q114.58 Q115.80 Q117.03 Q118.27 Q119.52 Q120.79 Q122.07
TotalBono14 Q1,031.25 Q1,042.18 Q1,053.23 Q1,064.39 Q1,314.71 Q1,328.65 Q1,342.73
IGSS(SeguridadSocial) 17.50% Q2,188.58 Q2,211.78 Q2,235.22 Q2,760.90 Q2,790.17 Q2,819.74
Pagoempleado 4.83% Q604.05 Q610.45 Q616.92 Q762.01 Q770.09 Q778.25
Pagopatrono 12.67% Q1,584.53 Q1,601.33 Q1,618.30 Q1,998.89 Q2,020.08 Q2,041.49
Total(mensual) Q16,821.02 Q16,986.07 Q17,152.88 Q21,142.88 Q21,351.09 Q21,561.52
Total(anual) Q201,852.26 Q203,832.89 Q205,834.52 Q253,714.56 Q256,213.14 Q258,738.19
Subidadesalarioanual 1.06%
AñoDatos
iniciales
Basadaendatosdeincrementodesalariomínimo2017y
2016delministeriodeTrabajodeGuatemala.
58
capacidad legal para ejercer el comercio y que hace de él su ocupación principal
(Registro Mercantil, 2017).
✓ En este tipo de empresas si el propietario no excede ingresos brutos de Q2150.000,00 se
encuentra sometido a una tasa impositiva sobre su renta del 5%, ya que podrá entrar en
el régimen de pequeño contribuyente. De sobrepasar esta renta, deberá pagar de acuerdo
al siguiente cuadro.
Cuadro No. 17 “Impuesto sobre la renta a pagar por persona individual”
Fuente: Sat Guatemala, 2017.
✓ Sociedad Colectiva: se refiere a una sociedad en la que todos los socios responden con
su patrimonio de forma ilimitada y solidariamente a las obligaciones sociales.
✓ Sociedad en comanditas simples: se refiere a una sociedad formada por socios
comanditados con responsabilidad ilimitada y otros socios con responsabilidad limitada
al monto de sus aportaciones. No se pueden elaborar acciones o títulos.
✓ Sociedad de responsabilidad limitada: se refiere a una sociedad en la cual solamente se
está obligado al pago de las aportaciones correspondientes. Solamente se responde con
el patrimonio de la sociedad. El número de socios no podrá ser mayor a 20.
✓ Sociedad anónima: se refiere a la sociedad que tiene capital dividido y representado por
acciones. Se está limitado al pago de las acciones que se hubieren suscrito.
✓ Sociedad en comanditas por acción: se refiere a una sociedad formada por socios
comanditados con responsabilidad ilimitada y otros socios con responsabilidad limitada
al monto de pagado por sus acciones. (Registro Mercantil, 2017)
2 Moneda quetzal (Q) de Guatemala.
59
✓ En todas sociedades anteriores la base impositiva de impuestos es del 25% sobre la renta
obtenida. Se debe tener un periodo de liquidación anual y los pagos se realizan de forma
trimestral (Sat Guatemala, 2017).
Posterior al análisis de todas las formar jurídicas, la empresa “El Punto” buscará trasladarse
hacia una sociedad de responsabilidad limitada, ya que actualmente se encuentra como un
comercio individual. Esto se realizará para poder limitar la responsabilidad y poder dividir el
capital mediante la emisión de acciones. Por tanto, la base impositiva de la empresa será del
25% sobre la renta obtenida.
6.2 Trámites de Constitución, puesta en marcha de la empresa y costes derivados.
Para la inscripción de una sociedad anónima en Guatemala se deben seguir los siguientes pasos:
✓ Completar la papelería correspondiente para el inicio del trámite en el Registro
Mercantil de Guatemala y verificar disponibilidad del nombre de la sociedad. Se debe
contar con un capital mínimo de Q5.000 depositados en cuenta para la apertura. Estos
formularios no tienen coste alguno. Sí el capital de apertura supera los Q300.000 se
deberá abonar un importe adicional de Q8,50 por millar de quetzales adicionales a los
Q5.000 hasta haber pagado una suma máxima de Q35.000.
✓ Se debe realizar el acta de constitución de la sociedad. Esta acta deberá entregarse en
conjunto con los documentos del paso 1 en el Registro Mercantil y Superintendencia
de administración tributaria (SAT). Se deben abonar las siguientes tasas y pagos: Q15
para la publicación de la inscripción provisional de la sociedad en el Diario de
Centroamérica, pagos de timbres fiscales Q250, timbres notariales Q300, impuesto de
nombramiento Q112, libros contables Q150 y licencia comercial Q150. Por otra parte,
para la constitución del acta de la sociedad, en promedio, los abogados y notarios
cobran cerca de Q5.000 por honorarios de constitución.
✓ Se obtiene la inscripción provisional de la sociedad y se publica en el Diario de
Centroamérica. Este paso no tiene ningún coste.
✓ Se obtiene la inscripción definitiva de la sociedad y se debe realizar la entrega de las
acciones a sus socios en un plazo de un año. Este paso no tiene ningún coste. (Registro
Mercantil, 2017 & Doing Business, 2017)
Por tanto, el coste de constitución de una sociedad anónima en Guatemala es de
aproximadamente Q5.977 más el capital que debe ser superior a Q5.000. Por tanto, el coste
60
mínimo para apertura de una sociedad anónima incluyendo capital será de Q10.977,
considerando que no se sobrepasarán los Q300.000 de capital para no incurrir en pago de
impuestos.
6.3 Planificación temporal de la puesta en marcha.
“El Punto” es una empresa que actualmente se encuentra operando, por lo que no será necesario
realizar una planificación temporal antes del comienzo de las operaciones derivadas de montaje
de local, decoración, entre otros aspectos relacionados. Sin embargo, se hará la planificación
temporal en base al cambio de figura jurídica que se busca realizar.
Cuadro No. 18 “Planificación temporal para obtención de sociedad anónima”
Fuente: Elaboración propia con datos de Doing Business, 2017.
En el cuadro anterior se muestra que se requiere más de un mes (27 días hábiles) para la apertura
de la sociedad, ya que los departamentos de gobierno de Guatemala solamente trabajan de lunes
a viernes. Por lo que se requerirán cerca de un mes y medio para poder obtener la inscripción
definitiva de la sociedad.
61
7 PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
7.1 Inversión necesaria.
A continuación, se muestra la inversión necesaria para el funcionamiento de la empresa “El
Punto”. Los activos corrientes permitirán el adecuado funcionamiento de la empresa durante
dos meses y los fijos durante los cinco años de actividad.
Cuadro No. 19 “Inversión necesaria para funcionamiento de la empresa”.
Fuente: Elaboración propia.
Activosnecesarios
Nocorrientes Unidades Preciounitario Total(Q)
Equipoinformatico Q6,149.00
Computadora 1 Q2,000.00 Q2,000.00
Softwareinventario 1 Q3,500.00 Q3,500.00
Equipoescaneocódigodebarras 3 Q133.00 Q399.00
Impresorafacturas 1 Q250.00 Q250.00
Equipovigilancia Q4,400.00
Cámarasdeseguridad 8 Q400.00 Q3,200.00
Grabadoradevideo 1 Q1,200.00 Q1,200.00
Licenciasypermisosdeoperación Q5,000.00
Licenciasanitariadeproductosafines 1 Q5,000.00 Q5,000.00
Equipodeoficinavariado Q875.00
Engrapadorasdepared 1 Q75.00 Q75.00
Etiquetadoras 4 Q150.00 Q600.00
Utensiliosdelimpieza 4 Q50.00 Q200.00
Mobiliarioparalaventa Q48,100.00
Estanterías 6 Q1,000.00 Q6,000.00
Paneldemadera 200 Q45.00 Q9,000.00
Ganchosparapared 1,500 Q15.00 Q22,500.00
Mostradores 4 Q2,500.00 Q10,000.00
Vitrina 1 Q600.00 Q600.00
Otrosactivos Q9,977.00
Sociedadanónima 1 Q5,977.00 Q5,977.00
Fianzarentalocal 1 Q4,000.00 Q4,000.00
TotalactivoNocorriente Q74,501.00
Corriente Unidades Preciounitario Total(Q)
Personal 2 Q17,255.41 Q34,510.83
Alquiler 2 Q4,000.00 Q8,000.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 2 Q1,250.00 Q2,500.00
Luz 2 Q209.00 Q418.00
Teléfono+internet 2 Q202.00 Q404.00
Existenciasiniciales 29,005 Q12.50 Q362,562.50
TotalactivoCorriente Q408,395.33
ActivosNoCorriente+Corriente Q482,896.33
62
Los datos mostrados anteriormente se basan en estimaciones realizadas por la directiva de la
empresa empleando datos de ventas, compras y pagos históricos; buscando obtener el dato más
cercano a la realidad.
7.2 Financiación.
Actualmente la empresa maneja una política de cero deudas, sin embargo, para la elaboración
de este plan se incluye la opción de financiación como plan de mejora para la empresa. Por
tanto, en este apartado se muestran las fuentes de financiación con las que la empresa “El Punto”
buscará cubrir los requerimientos de activos necesarios para el funcionamiento y actividades.
A continuación, se muestra el balance general de la empresa para los siguientes años, mostrando
en la parte de pasivos las fuentes de financiación a utilizar.
Cuadro No. 20 “Fuentes de financiación para los siguientes cinco años de actividad”
Fuente: Elaboración propia.
Por tanto, tal y como se observa en el cuadro anterior las fuentes de financiación utilizadas
serán el capital social y un préstamo bancario a largo plazo.
7.2.1 Coste de financiación
Al utilizar un capital social y préstamo bancario a largo plazo como fuente de financiación, es
necesario conocer el coste y exigibilidad que presenta esta fuente de financiación. Por tanto, a
Patrimonio+Pasivo
PatrimonioCapitalSocial Q250,000.00 Q250,000.00 Q250,000.00 Q250,000.00 Q250,000.00 Q250,000.00
Reservas Q0.00 Q90,331.51 Q210,203.54 Q300,914.73 Q406,840.95 Q525,839.44
TotalPatrimonio Q250,000.00 Q340,331.51 Q460,203.54 Q550,914.73 Q656,840.95 Q775,839.44
PasivoNoCorrientePréstamosbancariolargoplazo Q186,317.06 Q139,737.80 Q93,158.53 Q46,579.27 Q0.00 Q0.00
TotalpasivoNocorriente Q186,317.06 Q139,737.80 Q93,158.53 Q46,579.27 Q0.00 Q0.00
PasivoCorrientePorciónlargoplazo Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q0.00
Proveedores Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00
Totalpasivocorriente Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q46,579.27 Q0.00
TotalPatrimonio+Pasivo Q482,896.33 Q526,648.57 Q599,941.34 Q644,073.26 Q703,420.21 Q775,839.44
63
continuación, se muestra el coste de capital que esta forma de financiación representará para la
empresa “El Punto”.
Cuadro No. 21 “Coste de financiación o capital (k) para la empresa”
Fuente: Elaboración propia.
Por tanto, la empresa debe poder generar una rentabilidad superior al 6,9% para cubrir los costes
de la deuda y su exigibilidad, así generar beneficio y ganancias. Es importante mencionar que
el interés fijado para el cálculo anterior es de 13,9% (según tasas de superintendencia de bancos
de Guatemala para el mes de mayo 2017). De igual forma la exigencia de los dividendos se ha
colocado en base al 5,5% anual sobre el capital social.
A continuación, se muestra el plano de amortizaciones del préstamo anteriormente descrito, el
cual se amortizará en 5 años.
Cuadro No. 22 “Plano de amortizaciones del préstamo para el proyecto”
Fuente: Elaboración propia.
64
7.3 Previsión de ingresos anuales.
Para determinar los ingresos anuales se realizó una previsión mensual sobre las ventas de la
empresa para los primeros dos años de operación. Con los datos mensuales se obtuvieron los
datos anuales y se determinó el crecimiento anual de las ventas, el cual se proyectó para los
siguientes años de funcionamiento.
A continuación, se muestra la proyección se ventas realizada para la empresa.
Cuadro No. 23 “Forecast ventas de la empresa”
Fuente: Elaboración propia.
El incremento en el precio de venta y compra se ha determinado con el IPC para el sector
comercio, asumiendo que estos precios se incrementarán según este indicador financieros.
Una vez determinadas las predicciones de ingresos para la empresa se procedió a realizar el
estado de resultados previsto para los próximos cinco años.
65
Cuadro No. 24 “Estado de resultados proyectado para la empresa, según previsión de ventas”
Fuente: Elaboración propia.
66
Cuadro No. 25 “Tesorería prevista para los próximos cinco años de actividad”
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro No. 26 “Balance general de la empresa previsto para los próximos cinco años de
actividad”
67
Fuente: Elaboración propia.
7.4 Determinación del punto muerto.
Para determinar el punto muerto fue necesario conocer los costes de los productos de la
empresa; por tanto, se procedió a encontrar los costes mediante el método full costing y direct
costing. Cabe destacar que en ambos métodos se obtuvieron ganancias, por lo que se podría
inferir que la venta de estos productos es rentable para la empresa. Para observar los costes ir
el apartado de anexos.
A continuación, se muestra un cuadro resumen con los costes totales obtenidos del método
direct costing, el cual se utilizó para determinar el punto muerto.
Cuadro No. 27 “Determinación de punto muerto o breaking point con costes de diret costing”
Fuente: Elaboración propia.
Las Q unidades se calcularon a partir de la siguiente ecuación: costes fijos / (precio de venta –
coste unitario). A partir de las Q unidades mostradas para cada año, la empresa habrá cubierto
la totalidad de sus costes variables y fijos. Por tanto, lo que vendan por encima de esta cifra será
ganancia para la empresa.
68
Para comprobar el valor anterior, se realizó la determinación del punto muerto mediante método
gráfico, en donde se pretendía igualar los ingresos con los costes totales. Para esto se procedió
a graficar los siguientes datos.
Cuadro No. 28 “Determinación del punto muerto o breaking point empleado método gráfico”
Fuente: Elaboración propia.
Grafico No. 18 “Determinación de punto muerto o breaking point”
Fuente: Elaboración propia.
Se comprueba que el punto muerto concuerda con el encontrado mediante la ecuación, por
tanto, los valores del punto muerto se dan como válidos para los siguientes años.
7.5 Estudio de viabilidad económico financiera.
A continuación, se muestra el estudio de viabilidad económico financiera realizado para
determinar si la empresa será rentable. Para observar los datos y asunciones realizadas, ir al
apartado de anexos.
69
Cuadro No. 29 “Análisis de inversión para empresa”
Fuente: Elaboración propia.
Es importante mencionar que el valor residual del análisis anterior es difícil de estimar, por
tanto, la empresa ha optado por utilizar un valor muy pesimista que corresponde al valor neto
contable de los activos de la empresa. Por otra parte, en el análisis, se obtuvo que las variables
valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno (TIR) y rentabilidad neta fueron positivas. En
el caso de la TIR también fue superior al coste del pasivo previsto, por tanto, la empresa es
económicamente viable. De igual forma se realizó una estimación de la recuperación de la
inversión obteniendo un plazo de aproximadamente 4 años y 1 mes.
Costedelcapitalinvertido(k) 6.90%
Cashflownetodeexplotación 1 2 3 4 5
Cashflownetodeexplotación(EBITDA) Q174,135.76 Q209,340.98 Q161,722.42 Q173,199.02 Q185,168.62
Impuestos Q43,533.94 Q52,335.25 Q40,430.60 Q43,299.75 Q46,292.16
Efectofiscalamortizacióncontable Q3,577.82 Q3,577.82 Q3,577.82 Q2,698.75 Q2,698.75
Cashflownetodeexplotación Q134,179.64 Q160,583.56 Q124,869.64 Q132,598.01 Q141,575.22
1 2 3 4 5
Valorresidualdelainversión Q355,809.83
Variacióndeproyectodeinversión 0 1 2 3 4 5
Inversión -Q482,896.33 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00
Cashflow Q134,179.64 Q160,583.56 Q124,869.64 Q132,598.01 Q141,575.22
Valorresidual Q355,809.83
Total -Q482,896.33 Q134,179.64 Q160,583.56 Q124,869.64 Q132,598.01 Q497,385.05
Tasadeactualización(k) 6.90%
Análisisdelainversión
VAN Q343,170.20
TIR 25.70%
Rentabilidadneta 18.80%
Plazoderecuperación 0 1 2 3 4 5
Inversión -Q482,896.33 0 0 0 0 0
Variaciónfinanciera(Q1) Q134,179.64
Variaciónfinanciera(Q2) Q0.00 Q160,583.56
Variaciónfinanciera(Q3) Q0.00 Q0.00 Q124,869.64
Variaciónfinanciera(Q4) Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q132,598.01
Variaciónfinanciera(Q5) Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q141,575.22
Variaciónfinanciera(Q1) Q125,517.98
Variaciónfinanciera(Q2) Q140,520.52
Variaciónfinanciera(Q3) Q102,215.05
Variaciónfinanciera(Q4) Q101,534.66
Variaciónfinanciera(Q5) Q101,410.73
Variaciónfinanciera(Q1) Q125,517.98
Variaciónfinanciera(Q2) Q266,038.50
Variaciónfinanciera(Q3) Q368,253.55
Variaciónfinanciera(Q4) Q469,788.22
Variaciónfinanciera(Q5) Q571,198.95
Lainversiónserecuperaráenaproximadamente4añosy1mes.
Laempresaeseconómicamenteviable,segúnlosanálisisrealizados.
VNA
VNAacumulado
70
7.6 Análisis de sensibilidad.
A continuación, se muestra el análisis de sensibilidad realizado para la estimación del valor
actual neto (VAN), variando el precio de venta y las unidades estimadas para la venta.
Cuadro No. 30 “Análisis de sensibilidad variando precio de venta y unidades estimadas”
Fuente: Elaboración propia.
En el cuadro anterior se muestran en rojo todos los escenarios en que la empresa tendría una
rentabilidad negativa, por tanto, se deberá trabajar para evitar que se cumplan estos escenarios
y así garantizar ganancias para la empresa. Con el análisis de sensibilidad se busca analizar el
riesgo global de la empresa; se evidencia un riesgo medio en la inversión ya que de 36
escenarios posibles 11 puede resultar en pérdidas económicas.
8 PLAN DE CONTINGENCIAS.
Para poder realizar un plan de contingencias, primero es necesario conocer los posibles
escenarios que pueden generar pérdidas o bien afectar al negocio de la empresa. Por tal motivo
se procedió a realizar un listado de las posibles catástrofes que pueden llegar a afectar al
negocio: incendio, robo parcial, robo completo, ruptura de stock, pérdida de información de
contraseñas e inventario, renuncia de empleados, enfermedad de empleados, contratos de
arrendamiento, extorsiones o amenazas, ruptura de servicios de electricidad y teléfono.
Una vez teniendo el listado de posibles catástrofes, se procedió a determinar el alcance o efecto
que podrían tener sobre la continuidad del negocio. Al obtener estos datos, se procedió a
calcular el riesgo mediante la asignación de probabilidad y severidad empleando una matriz de
asignación para determinar la necesidad de elaborar una estrategia y plan de contingencia para
dichos escenarios.
71
Cuadro No. 31 “Matriz de probabilidad y severidad para determinación de riesgo”
Fuente: Elaboración propia.
Una vez valorado el riesgo de cada catástrofe, se procedió a resumir sus resultados en el
siguiente cuadro.
Cuadro No. 32 “Evaluación de riesgo de posibles catástrofes para continuidad de negocio”
Fuente: Elaboración propia.
Tal como se observa en el cuadro anterior, y en base a la matriz de riesgo empleada para el
análisis de posibles catástrofes para el negocio, solamente será necesario considerar, para
realizar una estrategia de continuidad, los siguientes escenarios: incendios, pérdida de
información (contraseñas e inventario), renuncia de empleados, enfermedad de empleados,
extorsiones o amenazas y ruptura de servicio de electricidad. Por otra parte, solamente se
requerirá una respuesta de contingencia para un incendio y extorsión o amenaza; según la matriz
de riesgo empleada.
72
8.1 Estrategia de continuidad.
A continuación, se muestra una descripción de la estrategia de continuidad que la empresa
deberá tomar para minimizar el riesgo de ocurrencia de los siguientes escenarios y así asegurar
la continuidad del negocio.
Incendios: al evaluar la posibilidad de instalar detectores de humo y extintores de fuego
automáticos, se ha determinado que estos no tendrían un adecuado efecto sobre los productos
que se manejan actualmente en la empresa, ya que podrían llegar a dañarlos. Por tanto, la
empresa deberá contratar un seguro que cubra la posibilidad de daños por incendio, tanto los
productos como las instalaciones físicas. Por otra parte, deberá tener instalados al menos un
extintor dentro de sus instalaciones físicas para poder contrarrestar adecuadamente un incendio
inicial.
Por último, la empresa deberá realizar una campaña para concientizar y capacitar a sus
empleados en cuanto a los números de contacto de emergencia y cómo actuar en caso de que
ocurra una emergencia de este tipo.
Pérdida de información: en cuanto a la pérdida de información importante, tales como
contraseñas e inventarios, la empresa deberá contar con una copia de respaldo periódica, la cual
deberá realizarse cada 15 días como máximo. De esta forma se garantizará que el inventario se
encontrará actualizado con desfase máximo de 15 días sí este se perdiera. Otra opción viable a
largo plazo, sería migrar el sistema hacia la nube, teniendo el inventario disponible desde
cualquier dispositivo.
Con respecto a la pérdida de contraseñas, se solicitará en el sistema que los empleados
actualicen su contraseña al menos una vez cada 10 días. Reduciendo de este modo la
probabilidad de que la contraseña sea robada.
Renuncia y enfermedad de empleados: buscando reducir el riesgo de perder talento humano y
no contar con personal capacitado para cubrir sus actividades durante el tiempo de contratación
o suspensión de personal, se buscará contar con el contacto de personas previamente
capacitadas que pueda trabajar por horas o días en la empresa. De esta forma se podrá suplir
temporalmente un puesto de trabajo en lo que se realiza el proceso de reclutamiento.
73
Por otra parte, en tienda, siempre se buscará contar con un mínimo de dos empleados, para que
en caso de que falte uno se pueda seguir con las actividades de forma normal.
Extorsiones o amenazas: debido a la alta tasa de inseguridad y criminalidad en Guatemala se
deben contemplar el caso de extorsiones o amenazas a la empresa, que pongan en peligro la
continuidad de la misma. Buscando minimizar el riesgo de este tipo de actividades ilícitas, la
empresa solamente deberá establecerse en lugares que cuenten con seguridad armada las 24
horas, tal es el caso de centros comerciales y locales en centros de comercio. Por otra parte, se
realizará una campaña para concientizar a los empleados en donde se les incitará a no revelar
información privilegiada de la empresa bajo ninguna circunstancia. Por último, en el caso de
nuevas contrataciones, se solicitará un expediente y papelería legal completa en donde se
evidencie que no pertenece o ha pertenecido a asociaciones ilícitas de ningún tipo.
Ruptura de servicio de electricidad: buscando minimizar el riesgo de suspender ventas u
operaciones por cortes de electricidad (sistemas donde se aloja el inventario y sistemas de
facturación) se recomienda tener sistemas de respaldo para estos aparatos eléctricos vitales para
las operaciones de la tienda, los cuales puedan resistir al menos una hora sin energía eléctrica.
En caso de que la ruptura del servicio sea por un tiempo mayor, se ha optado por tener en tienda
un ordenador portátil, el cual puede ejecutar las operaciones de ventas y acceso al inventario en
todo momento y en caso de la facturación se realizaría de forma manual con las facturas
autorizadas.
8.2 Respuesta a la contingencia.
En la matriz de riesgo empleada se han considerado como escenarios críticos los que encuentran
en rojo, ya sea por una severidad o probabilidad altas. Por tanto, para los que no se encuentren
en esta área solamente se empleará una estrategia de continuidad, mostrada anteriormente. Para
el caso de los incendios, extorsiones o amenazas se realizará una respuesta, a pesar de las
estrategias de continuidad descritas.
Incendio: en el caso en que se tenga una situación de incendio se evaluará su magnitud, de ser
posible y sin poner en riesgo la vida, se apagará con el extintor de la tienda. Se notificará
inmediatamente a las autoridades correspondientes y al encargado de la empresa para que se
notifique a la compañía de seguro sobre el incidente. Sí el daño fuese total la empresa deberá
74
buscar una ubicación temporal en el menor tiempo posible para seguir ejerciendo sus
actividades, en lo que se reforma las áreas afectadas. Por otra parte, sí fuese daño parcial
únicamente se clausurará y reformará el área afectada hasta su reparación.
Extorsiones o amenazas: en el caso en que se presente algún indicio o amenaza concreta en
contra se deberá notificar de forma inmediata al superior encargado de la empresa y a las
autoridades correspondientes. Se evaluará la factibilidad de continuar con las operaciones de la
empresa de forma regular, o bien se decidirá qué medidas tomar de forma temporal para
disminuir el riego para los empleados, activos y empresa. De igual forma se tomarán las
medidas de seguridad necesarias, recomendadas por el gobierno.
8.3 Prueba, mantenimiento y revisión.
Es necesario que tanto las estrategias de continuidad y las respuestas a la contingencia sean
sometidas a simulacros o pruebas para verificar que lo que se ha escrito funciona de una forma
correcta y no esperar hasta que una situación ocurra para verificar la efectividad y eficacia de
las anteriores. Por esto la empresa deberá someter a pruebas anuales estas estrategias y corregir
lo que se considere necesario, buscando reducir el riesgo de cada escenario y estar preparado
en caso de que estos escenarios se lleguen a cumplir.
8.4 Concienciación.
Lo más importante en los planes de contingencia es el conocimiento y capacitación del personal
de la empresa, ya que se pueden desarrollar todo tipo de planes, pero si el personal no tiene el
conocimiento sobre estos, no sabrá cómo actuar en este tipo de situación. Por tanto, se
recomienda que la empresa realice al menos una capacitación al año sobre las estrategias y
respuestas hacia las contingencias, en donde se explique el procedimiento y la importancia de
cada una de las estrategias y respuestas.
9 CONCLUSIONES
El rubro de comercio representa el 34,5% de las empresas a nivel nacional y el 18,9% a nivel
departamento de Guatemala. De las cuales la mayor parte son empresas pequeñas con menos
de 5 empleados.
75
En promedio, hay cerca de 52 empresas por centro comercial en Guatemala que se dedican a la
misma actividad. De estas empresas, 32 tienen entre 1 y 5 empleados y 20 tienen más de 5
empleados.
El mercado al que se dirigirá la empresa “El Punto” serán personas con rango de edad entre 15
a 60 años económicamente activos, con costumbres urbanas y fuera de situación de pobreza;
pudiendo cubrir sus necesidades y realizar sus compras en centros comerciales.
La empresa “El Punto” agrega valor a sus productos y servicio mediante una atención
personalizada a sus clientes.
Las mejores ubicaciones para situar el local comercial de la empresa, dentro del departamento
de Guatemala, es Mixco y la ciudad capital de Guatemala, contando con la mayor puntuación
en la matriz de evaluación con método cualitativo empleado.
La inversión actual de la empresa es de aproximadamente Q482.896,33, la cual será financiada
con Q250,000 de aporte de los socios y Q232.896,33 con un préstamo bancario a largo plazo.
Tomando en cuenta los dividendos, intereses y amortizaciones financieras, se tendrá un coste
del capital invertido (K) de 6,9%.
Al realizar el análisis de la inversión se determinó que el valor actual neto es positivo, la tasa
interna de retorno superior al coste de la inversión; por tanto, la empresa será económicamente
viable y la inversión se recuperará aproximadamente en 4 años.
10 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Banco de Guatemala. (2013). “Actualización del directorio nacional de empresas y sus locales
2013 (DINEL 2013)”, Guatemala; Departamento de estadísticas macroeconómicas, sección de
encuestas y estadísticas básicas. pp. 21.
Banco de Guatemala. (2017). “Informe de política monetaria a marzo 2017.”, Guatemala;
Departamento de análisis macroeconómico y pronósticos. Pp. 63.
Banco Mundial. (2017). Datos Guatemala, Banco Mundial. Disponible en:
http://datos.bancomundial.org/pais/guatemala (consultado 21 junio de 2017).
76
Banco Mundial. (2017). El país en datos, Banco Mundial. Disponible en:
http://www.bancomundial.org/es/country/guatemala (consultado 21 junio de 2017).
Bolaños, M. (2014). Baja el número de empresas inscritas en el Registro Mercantil, Prensa
Libre. Disponible en:
http://www.prensalibre.com/baja%20el%20número%20de%20empresas%20inscritas%20en%
20el%20registro%20mercantil (consultado 25 junio de 2017).
Canal Antigua. (2017). Zonas de la ciudad de Guatemala, Canal Antigua. Disponible en:
https://canalantigua.tv/cuantas-zonas-tiene-la-ciudad-de-guatemala/ (consultado 3 de julio de
2017).
Datos Macro. (2017). Guatemala: EPA- Encuesta de población activa, Datos Macro. Disponible
en: http://www.datosmacro.com/paro-epa/guatemala (consultado 20 junio de 2017).
Datos Macro. (2017). Índice Mundial de la Innovación, Datos Macro. Disponible en:
http://www.datosmacro.com/estado/indice-mundial-innovacion (consultado 21 junio de 2017).
Datos Macro. (2017). Rating: Clasificación de la deuda de los países, Datos Macro. Disponible
en: http://www.datosmacro.com/ratings (consultado 20 junio de 2017).
DeGuate. (2017). Shopping en Guatemala, DeGuate. Disponible en:
http://www.deguate.com.gt/guatemala/comercio-e-industria/shopping-en
guatemala.php#.WUwAOhgrxE4 (consultado 25 junio de 2017).
Díaz, G. (2012). “Estratificación y movilidad social en Guatemala”, CEPAL, Naciones Unidas.
107, pp. 1.
Doing Business. (2017). Facilidad para aperturas de un negocio en Guatemala, Grupo Banco
Mundial. Disponible en: http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/central-
america-and-the-dominican-republic/sub/guatemala/topic/starting-a-business (consultado 7 de
julio de 2017).
77
Gobierno de Guatemala. (2016). “Política general de gobierno 2016-2020”, Guatemala,
SEGEPLAN, Secretaria de Planificación y Programación de la Presidencia. Pp. 42.
Guatehistorias. (2017). Zonas de la cuidad de Mixco, Guatemala. Disponible en:
http://guatehistoria.com/historia-de-mixco/ (consultado 03 de julio de 2017).
INCIBE. (2017). Plan de contingencia y continuidad de negocio, INCIBE. Disponible en:
https://www.incibe.es/protege-tu-empresa/que-te-interesa/plan-contingencia-continuidad-
negocio (consultado 26 de julio de 2017).
INE. (2012). “Caracterización estadística de la República de Guatemala”, Gobierno de
Guatemala, Guatemala, pp. 76.
INE. (2013). “Caracterización República de Guatemala”, Gobierno de Guatemala, UNFPA,
Guatemala, pp. 38.
INE. (2015). “República de Guatemala, estadísticas demográficas y vitales”, Gobierno de
Guatemala, Guatemala, pp. 85.
INE. (2016). “Encuesta nacional de empleo e ingresos”, Guatemala – Unión Europea, Instituto
Nacional de Estadística, pp. 68.
Invest in Guatemala. (2017). Datos sobre inversiones en Guatemala, Gobierno de Guatemala,
Guatemala. Disponible en: http://www.investinguatemala.org/es/content/por-que-guatemala-0
(consultado 1 de junio 2017).
Ministerio de Trabajo. (2017). Salario mínimo 2017, Guatemala. Disponible en:
http://www.mintrabajo.gob.gt/index.php/salariominimo.html (consultado 4 de julio de 2017).
Oficina Económica y Comercial de España en Guatemala. (2016). “Informe económico y
comercial”, Secretaría de Estado de Comercio, España, pp. 53.
Red Nacional de Grupo de Gestores. (2012). “El comercio interno en Guatemala”, Banco
Industrial, Guatemala, pp. 47.
78
Registro Mercantil. (2017). Guía de empresas, comerciante individual, Registro Mercantil,
Guatemala. Disponible en:
http://www.registromercantil.gob.gt/tramites_registrales/guia_registral_empresas.pdf
(consultado 6 de julio de 2017).
Registro Mercantil. (2017). Guía registral sociedades mercantiles, Registro Mercantil,
Guatemala. Disponible en:
http://www.registromercantil.gob.gt/tramites_registrales/Guia_Registral_Sociedades.pdf
(consultado 6 de julio de 2017).
Registro Mercantil. (2017). Inscripción de sociedades nuevas, Registro Mercantil, Guatemala.
Disponible en:
http://www.registromercantil.gob.gt/tramites_registrales/INSCRIPCION_DE_SOCIEDADES
_MERCANTILES.pdf (consultado 7 de julio de 2017).
Rivadeneira, L. (2001). “Guatemala, población y desarrollo. Un diagnóstico
sociodemográfico”, SEGEPLAN Y CELADE, Editorial De las Naciones, Chile, pp. 84.
Salguero, R. (2005). “Implementación de programa de lealtad con mayoristas en Guatemala”,
Universidad de San Carlos de Guatemala, Guatemala, pp. 84.
SAT Guatemala. (2017). Régimen de pequeño contribuyente. Unidad de orientación legal y
derechos del contribuyente. Departamento de consultas, intendencia de asuntos jurídicos,
Guatemala, Disponible en: http://portal.sat.gob.gt/sitio/index.php/leyes/doc_view/3991-
obligacionestributariasdelregimendepequenocontribuyente.raw?tmpl=component (consultado
6 de julio de 2017).
SECMA. (2017). Estadísticas Centroamérica, Guatemala. Disponible en:
http://www.secmca.org/# (consultado 20 junio de 2017).
SECMA. (2017). “Reporte mensual de inflación regional”, Consejo Monetario
Centroamericano, Secretaria Ejecutiva, Centroamérica, pp. 12.
79
SEGEPLAN. (2017). Tablas de datos estadísticos a nivel departamental de Guatemala,
Guatemala. Disponible en: http://ide.segeplan.gob.gt/tablas/mostrar_tablas.php?id=1
(consultado 26 junio de 2017).
Superintendencia de Bancos Guatemala. (2017). Montos y tasas de interés año 2017,
Guatemala. Disponible en:
http://www.sib.gob.gt/web/sib/informacion_sistema_financiero/promedio-ponderado-
economico?p_p_id=110_INSTANCE_n1HH&p_p_action=0&p_p_state=maximized&p_p_m
ode=view&p_p_col_id=column-
2&p_p_col_pos=4&p_p_col_count=5&_110_INSTANCE_n1HH_struts_action=%2Fdocume
nt_library_display%2Fview&_110_INSTANCE_n1HH_folderId=3516179 (consultado 25
julio de 2017).
80
11 ANEXOS
Cuadro No. 33 “Datos empleados en análisis financiero y costes para la empresa”
81
Cuadro No. 34 “Costes con método fullcosting calculados para el primer año de operaciones de
empresa”
Gastostotales Directo Indirecto
Salariostiempocompleto Q132,000.00 Q0.00 Q132,000.00
Salariotiempoparcial Q16,500.00 Q0.00 Q16,500.00
Bonificaciónincentivo Q15,000.00 Q0.00 Q15,000.00
Aginaldoempleados Q12,375.00 Q0.00 Q12,375.00
Bono14empleados Q12,375.00 Q0.00 Q12,375.00
IGSS(SeguridadSocial) Q18,814.95 Q0.00 Q18,814.95
Alquiler Q48,000.00 Q48,000.00 Q0.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q48,000.00 Q0.00 Q48,000.00
Luz Q2,508.00 Q0.00 Q2,508.00
Teléfono+internet Q2,424.00 Q0.00 Q2,424.00
Mantenimientotecnología Q504.00 Q0.00 Q504.00
Mantenimientoinstalaciones Q420.00 Q0.00 Q420.00
PromociónyMarketing Q2,500.00 Q2,500.00 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,005.79 Q4,005.79 Q0.00
MercaderíaNueva Q127,000.00 Q127,000.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q362,562.50 Q362,562.50 Q0.00
Total Q819,300.54 Q544,068.29 Q275,232.25
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q21,918.50 Salariostiempocompleto 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q53,477.80 Bonificaciónincentivo 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q156,843.76 Aginaldoempleados 10% 15% 55% 15% 5%
Bono14empleados 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario IGSS(SeguridadSocial) 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimiento Q32,024.54 MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 0% 40% 60% 0% 0%
Recepción Q10,967.65 Luz 0% 10% 70% 10% 10%
Teléfono+internet 50% 0% 35% 0% 15%
Mantenimientotecnología 0% 0% 0% 100% 0%
Mantenimientoinstalaciones 0% 25% 25% 50% 0%
Amortizaciones 0% 20% 80% 0% 0%
Salarios Q14,850.00 Q22,275.00 Q81,675.00 Q22,275.00 Q7,425.00
Bonificaciónincentivo Q1,500.00 Q2,250.00 Q8,250.00 Q2,250.00 Q750.00
Aginaldoempleados Q1,237.50 Q1,856.25 Q6,806.25 Q1,856.25 Q618.75
Bono14empleados Q1,237.50 Q1,856.25 Q6,806.25 Q1,856.25 Q618.75
IGSS(SeguridadSocial) Q1,881.50 Q2,822.24 Q10,348.22 Q2,822.24 Q940.75
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q0.00 Q19,200.00 Q28,800.00 Q0.00 Q0.00
Luz Q0.00 Q250.80 Q1,755.60 Q250.80 Q250.80
Teléfono+internet Q1,212.00 Q0.00 Q848.40 Q0.00 Q363.60
Mantenimientotecnología Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q504.00 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q0.00 Q105.00 Q105.00 Q210.00 Q0.00
Amortizaciones Q0.00 Q2,862.26 Q11,449.04 Q0.00 Q0.00
Total Q21,918.50 Q53,477.80 Q156,843.76 Q32,024.54 Q10,967.65
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q23,015.26 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q68,612.91 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q183,604.08
Mantenimiento Q0.00 Q8,006.14 Q24,018.41
Recepción Q1,096.76 Q7,128.97 Q2,741.91
Total Q1,096.76 Q15,135.11 Q26,760.32
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 10,160
Unidadescompradasparasiguientepériodo 28,004
CosteunitariodeMercadería 12.5
CentrodeCompras Q23,015.26 PreciodeVenta Q25.00
CosteMercadería Q500,065.26 UnidadesVendidas 39,165
CosteunitariodeMercadería Q13.10 TotalIngresos Q979,125.00
Centrodeadecuación Costeunitario Q20.49
Adecuación Q68,612.91 CosteTotal Q802,412.39
CosteMercaderíaantigua 362,563
CosteMercaderíanueva Q133,127.11 MargenBruto Q176,712.61
Total Q564,302.52
Preciounitario Q14.41
CentrodeVentas
CosteMercadería Q564,302.52
Venta Q183,604.08
Comisióntarjetadecrédito Q4,005.79
Alquiler Q48,000.00
PromociónyMarketing Q2,500.00
Total Q802,412.39
Costeunitario(incluyendoamortización) Q20.49
Costeunitario(sinincluiramortización) Q20.12
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
82
Cuadro No. 35 “Costes con método fullcosting calculados para el segundo año de operaciones
de empresa”
Gastostotales Directo Indirecto
Salariostiempocompleto Q133,399.20 Q0.00 Q133,399.20
Salariotiempoparcial Q16,674.90 Q0.00 Q16,674.90
Bonificaciónincentivo Q15,000.00 Q0.00 Q15,000.00
Aginaldoempleados Q12,506.18 Q0.00 Q12,506.18
Bono14empleados Q12,506.18 Q0.00 Q12,506.18
IGSS(SeguridadSocial) Q19,014.39 Q0.00 Q19,014.39
Alquiler Q49,555.20 Q49,555.20 Q0.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q49,555.20 Q0.00 Q49,555.20
Luz Q2,589.26 Q0.00 Q2,589.26
Teléfono+internet Q2,502.54 Q0.00 Q2,502.54
Mantenimientotecnología Q520.33 Q0.00 Q520.33
Mantenimientoinstalaciones Q433.61 Q0.00 Q433.61
PromociónyMarketing Q2,581.00 Q2,581.00 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,144.80 Q4,144.80 Q0.00
MercaderíaNueva Q145,078.01 Q145,078.01 Q0.00
MercaderíaAntigua Q366,938.15 Q366,938.15 Q0.00
Total Q847,310.23 Q568,297.15 Q279,013.07
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q22,161.35 Salariostiempocompleto 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q54,416.79 Bonificaciónincentivo 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q158,984.39 Aginaldoempleados 10% 15% 55% 15% 5%
Bono14empleados 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario IGSS(SeguridadSocial) 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimiento Q32,361.19 MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 0% 40% 60% 0% 0%
Recepción Q11,089.35 Luz 0% 10% 70% 10% 10%
Teléfono+internet 50% 0% 35% 0% 15%
Mantenimientotecnología 0% 0% 0% 100% 0%
Mantenimientoinstalaciones 0% 25% 25% 50% 0%
Amortizaciones 0% 20% 80% 0% 0%
Salarios Q15,007.41 Q22,511.12 Q82,540.76 Q22,511.12 Q7,503.71
Bonificaciónincentivo Q1,500.00 Q2,250.00 Q8,250.00 Q2,250.00 Q750.00
Aginaldoempleados Q1,250.62 Q1,875.93 Q6,878.40 Q1,875.93 Q625.31
Bono14empleados Q1,250.62 Q1,875.93 Q6,878.40 Q1,875.93 Q625.31
IGSS(SeguridadSocial) Q1,901.44 Q2,852.16 Q10,457.91 Q2,852.16 Q950.72
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q0.00 Q19,822.08 Q29,733.12 Q0.00 Q0.00
Luz Q0.00 Q258.93 Q1,812.48 Q258.93 Q258.93
Teléfono+internet Q1,251.27 Q0.00 Q875.89 Q0.00 Q375.38
Mantenimientotecnología Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q520.33 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q0.00 Q108.40 Q108.40 Q216.80 Q0.00
Amortizaciones Q0.00 Q2,862.26 Q11,449.04 Q0.00 Q0.00
Total Q22,161.35 Q54,416.79 Q158,984.39 Q32,361.19 Q11,089.35
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q23,270.29 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q69,715.17 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q186,027.62
Mantenimiento Q0.00 Q8,090.30 Q24,270.89
Recepción Q1,108.93 Q7,208.08 Q2,772.34
Total Q1,108.93 Q15,298.37 Q27,043.23
Compras
Unidadescompradasenpériodo 11,242
Unidadescompradasparasiguientepériodo 26,156
CosteunitariodeMercadería 12.905
CentrodeCompras Q23,270.29 PreciodeVenta Q25.81
CosteMercadería Q482,615.51 UnidadesVendidas 39,246
CosteunitariodeMercadería Q12.91 TotalIngresos Q1,012,939.26
Adeuación Costeunitario Q21.00
Adecuación Q69,715.17 CosteTotal Q824,039.94
CosteMercaderíaantigua Q366,938.15
CosteMercaderíanueva Q145,078.01 MargenBruto Q188,899.32
Total Q581,731.33
Preciounitario Q14.82
CostedeVenta
CosteMercadería Q581,731.33
Venta Q186,027.62
Comisióntarjetadecrédito Q4,144.80
Alquiler Q49,555.20
PromociónyMarketing Q2,581.00
Total Q824,039.94
Costeunitario(incluyendoamortización) Q21.00
Costeunitario(sinincluiramortización) Q20.63
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
83
Cuadro No. 36 “Costes con método fullcosting calculados para el tercer año de operaciones de
empresa”
Gastostotales Directo Indirecto
Salariostiempocompleto Q168,516.54 Q0.00 Q168,516.54
Salariotiempoparcial Q16,851.65 Q0.00 Q16,851.65
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,447.35 Q0.00 Q15,447.35
Bono14empleados Q15,447.35 Q0.00 Q15,447.35
IGSS(SeguridadSocial) Q23,486.15 Q0.00 Q23,486.15
Alquiler Q51,160.79 Q51,160.79 Q0.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q51,160.79 Q0.00 Q51,160.79
Luz Q2,673.15 Q0.00 Q2,673.15
Teléfono+internet Q2,583.62 Q0.00 Q2,583.62
Mantenimientotecnología Q537.19 Q0.00 Q537.19
Mantenimientoinstalaciones Q447.66 Q0.00 Q447.66
PromociónyMarketing Q2,664.62 Q2,664.62 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,288.62 Q4,288.62 Q0.00
MercaderíaNueva Q175,577.97 Q175,577.97 Q0.00
MercaderíaAntigua Q337,537.50 Q337,537.50 Q0.00
Total Q900,692.24 Q571,229.50 Q329,462.75
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q27,066.71 Salariostiempocompleto 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q62,368.16 Bonificaciónincentivo 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q186,794.87 Aginaldoempleados 10% 15% 55% 15% 5%
Bono14empleados 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario IGSS(SeguridadSocial) 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimiento Q39,690.69 MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 0% 40% 60% 0% 0%
Recepción Q13,542.31 Luz 0% 10% 70% 10% 10%
Teléfono+internet 50% 0% 35% 0% 15%
Mantenimientotecnología 0% 0% 0% 100% 0%
Mantenimientoinstalaciones 0% 25% 25% 50% 0%
Amortizaciones 0% 20% 80% 0% 0%
Salarios Q18,536.82 Q27,805.23 Q101,952.51 Q27,805.23 Q9,268.41
Bonificaciónincentivo Q1,800.00 Q2,700.00 Q9,900.00 Q2,700.00 Q900.00
Aginaldoempleados Q1,544.73 Q2,317.10 Q8,496.04 Q2,317.10 Q772.37
Bono14empleados Q1,544.73 Q2,317.10 Q8,496.04 Q2,317.10 Q772.37
IGSS(SeguridadSocial) Q2,348.62 Q3,522.92 Q12,917.38 Q3,522.92 Q1,174.31
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q0.00 Q20,464.32 Q30,696.47 Q0.00 Q0.00
Luz Q0.00 Q267.32 Q1,871.21 Q267.32 Q267.32
Teléfono+internet Q1,291.81 Q0.00 Q904.27 Q0.00 Q387.54
Mantenimientotecnología Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q537.19 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q0.00 Q111.91 Q111.91 Q223.83 Q0.00
Amortizaciones Q0.00 Q2,862.26 Q11,449.04 Q0.00 Q0.00
Total Q27,066.71 Q62,368.16 Q186,794.87 Q39,690.69 Q13,542.31
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q28,420.95 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q81,093.33 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q219,948.47
Mantenimiento Q0.00 Q9,922.67 Q29,768.02
Recepción Q1,354.23 Q8,802.50 Q3,385.58
Total Q1,354.23 Q18,725.17 Q33,153.59
Compras
Unidadescompradasenpériodo 13,178
Unidadescompradasparasiguientepériodo 24,396
CosteunitariodeMercadería 13.323122
CentrodeCompras Q28,420.95 PreciodeVenta Q26.65
CosteMercadería Q500,602.97 UnidadesVendidas 39,334
CosteunitariodeMercadería Q13.32 TotalIngresos Q1,048,103.36
Adeuación Costeunitario Q22.21
Adecuación Q81,093.33 CosteTotal Q873,603.67
CosteMercaderíaantigua Q337,537.50
CosteMercaderíanueva Q175,577.97 MargenBruto Q174,499.69
Total Q594,208.80
Preciounitario Q15.14
CostedeVenta
CosteMercadería Q595,541.17
Venta Q219,948.47
Comisióntarjetadecrédito Q4,288.62
Alquiler Q51,160.79
PromociónyMarketing Q2,664.62
Total Q873,603.67
Costeunitario(incluyendoamortización) Q22.21
Costeunitario(sinincluiramortización) Q21.85
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
84
Cuadro No. 37 “Costes con método fullcosting calculados para el cuarto año de operaciones de
empresa”
Gastostotales Directo Indirecto
Salariostiempocompleto Q170,302.81 Q0.00 Q170,302.81
Salariotiempoparcial Q17,030.28 Q0.00 Q17,030.28
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,611.09 Q0.00 Q15,611.09
Bono14empleados Q15,611.09 Q0.00 Q15,611.09
IGSS(SeguridadSocial) Q23,735.10 Q0.00 Q23,735.10
Alquiler Q52,818.40 Q52,818.40 Q0.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q52,818.40 Q0.00 Q52,818.40
Luz Q2,759.76 Q0.00 Q2,759.76
Teléfono+internet Q2,667.33 Q0.00 Q2,667.33
Mantenimientotecnología Q554.59 Q0.00 Q554.59
Mantenimientoinstalaciones Q462.16 Q0.00 Q462.16
PromociónyMarketing Q2,750.96 Q2,750.96 Q0.00
Amortizaciones Q10,795.00 Q0.00 Q10,795.00
Comisióntarjetacrédito Q4,437.43 Q4,437.43 Q0.00
MercaderíaNueva Q206,671.81 Q206,671.81 Q0.00
MercaderíaAntigua Q325,025.00 Q325,025.00 Q0.00
Total Q922,051.23 Q591,703.60 Q330,347.62
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q27,362.70 Salariostiempocompleto 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q62,721.43 Bonificaciónincentivo 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q186,467.69 Aginaldoempleados 10% 15% 55% 15% 5%
Bono14empleados 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario IGSS(SeguridadSocial) 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimiento Q40,105.21 MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 0% 40% 60% 0% 0%
Recepción Q13,690.59 Luz 0% 10% 70% 10% 10%
Teléfono+internet 50% 0% 35% 0% 15%
Mantenimientotecnología 0% 0% 0% 100% 0%
Mantenimientoinstalaciones 0% 25% 25% 50% 0%
Amortizaciones 0% 20% 80% 0% 0%
Salarios Q18,733.31 Q28,099.96 Q103,033.20 Q28,099.96 Q9,366.65
Bonificaciónincentivo Q1,800.00 Q2,700.00 Q9,900.00 Q2,700.00 Q900.00
Aginaldoempleados Q1,561.11 Q2,341.66 Q8,586.10 Q2,341.66 Q780.55
Bono14empleados Q1,561.11 Q2,341.66 Q8,586.10 Q2,341.66 Q780.55
IGSS(SeguridadSocial) Q2,373.51 Q3,560.27 Q13,054.31 Q3,560.27 Q1,186.76
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q0.00 Q21,127.36 Q31,691.04 Q0.00 Q0.00
Luz Q0.00 Q275.98 Q1,931.83 Q275.98 Q275.98
Teléfono+internet Q1,333.66 Q0.00 Q933.57 Q0.00 Q400.10
Mantenimientotecnología Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q554.59 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q0.00 Q115.54 Q115.54 Q231.08 Q0.00
Amortizaciones Q0.00 Q2,159.00 Q8,636.00 Q0.00 Q0.00
Total Q27,362.70 Q62,721.43 Q186,467.69 Q40,105.21 Q13,690.59
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q28,731.76 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q81,646.62 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q219,969.24
Mantenimiento Q0.00 Q10,026.30 Q30,078.91
Recepción Q1,369.06 Q8,898.89 Q3,422.65
Total Q1,369.06 Q18,925.19 Q33,501.55
Compras
Unidadescompradasenpériodo 15,025
Unidadescompradasparasiguientepériodo 22,720
CosteunitariodeMercadería 13.75479115
CentrodeCompras Q28,731.76 PreciodeVenta Q27.51
CosteMercadería Q519,184.31 UnidadesVendidas 39,421
CosteunitariodeMercadería Q13.75 TotalIngresos Q1,084,455.24
Adeuación Costeunitario Q22.73
Adecuación Q81,646.62 CosteTotal Q896,054.40
CosteMercaderíaantigua Q325,025.00
CosteMercaderíanueva Q206,671.81 MargenBruto Q188,400.85
Total Q613,343.43
Preciounitario Q15.63
CostedeVenta
CosteMercadería Q616,078.36
Venta Q219,969.24
Comisióntarjetadecrédito Q4,437.43
Alquiler Q52,818.40
PromociónyMarketing Q2,750.96
Total Q896,054.40
Costeunitario(incluyendoamortización) Q22.73
Costeunitario(sinincluiramortización) Q22.46
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
85
Cuadro No. 38 “Costes con método fullcosting calculados para el quinto año de operaciones de
empresa”
Gastostotales Directo Indirecto
Salariostiempocompleto Q172,108.02 Q0.00 Q172,108.02
Salariotiempoparcial Q17,210.80 Q0.00 Q17,210.80
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,776.57 Q0.00 Q15,776.57
Bono14empleados Q15,776.57 Q0.00 Q15,776.57
IGSS(SeguridadSocial) Q23,986.70 Q0.00 Q23,986.70
Alquiler Q54,529.71 Q54,529.71 Q0.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q54,529.71 Q0.00 Q54,529.71
Luz Q2,849.18 Q0.00 Q2,849.18
Teléfono+internet Q2,753.75 Q0.00 Q2,753.75
Mantenimientotecnología Q572.56 Q0.00 Q572.56
Mantenimientoinstalaciones Q477.13 Q0.00 Q477.13
PromociónyMarketing Q2,840.09 Q2,840.09 Q0.00
Amortizaciones Q10,795.00 Q0.00 Q10,795.00
Comisióntarjetacrédito Q4,591.41 Q4,591.41 Q0.00
MercaderíaNueva Q238,407.53 Q238,407.53 Q0.00
MercaderíaAntigua Q312,512.50 Q312,512.50 Q0.00
Total Q947,717.25 Q612,881.25 Q334,836.00
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q27,662.74 Salariostiempocompleto 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q63,803.89 Bonificaciónincentivo 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q189,003.61 Aginaldoempleados 10% 15% 55% 15% 5%
Bono14empleados 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario IGSS(SeguridadSocial) 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimiento Q40,524.85 MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) 0% 40% 60% 0% 0%
Recepción Q13,840.91 Luz 0% 10% 70% 10% 10%
Teléfono+internet 50% 0% 35% 0% 15%
Mantenimientotecnología 0% 0% 0% 100% 0%
Mantenimientoinstalaciones 0% 25% 25% 50% 0%
Amortizaciones 0% 20% 80% 0% 0%
Salarios Q18,931.88 Q28,397.82 Q104,125.35 Q28,397.82 Q9,465.94
Bonificaciónincentivo Q1,800.00 Q2,700.00 Q9,900.00 Q2,700.00 Q900.00
Aginaldoempleados Q1,577.66 Q2,366.49 Q8,677.11 Q2,366.49 Q788.83
Bono14empleados Q1,577.66 Q2,366.49 Q8,677.11 Q2,366.49 Q788.83
IGSS(SeguridadSocial) Q2,398.67 Q3,598.00 Q13,192.68 Q3,598.00 Q1,199.33
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q0.00 Q21,811.89 Q32,717.83 Q0.00 Q0.00
Luz Q0.00 Q284.92 Q1,994.42 Q284.92 Q284.92
Teléfono+internet Q1,376.88 Q0.00 Q963.81 Q0.00 Q413.06
Mantenimientotecnología Q0.00 Q0.00 Q0.00 Q572.56 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q0.00 Q119.28 Q119.28 Q238.57 Q0.00
Amortizaciones Q0.00 Q2,159.00 Q8,636.00 Q0.00 Q0.00
Total Q27,662.74 Q63,803.89 Q189,003.61 Q40,524.85 Q13,840.91
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q29,046.83 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q82,931.69 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q222,857.48
Mantenimiento Q0.00 Q10,131.21 Q30,393.63
Recepción Q1,384.09 Q8,996.59 Q3,460.23
Total Q1,384.09 Q19,127.81 Q33,853.86
Compras
Unidadescompradasenpériodo 16,789
Unidadescompradasparasiguientepériodo 21,126
CosteunitariodeMercadería Q14.20
CentrodeCompras Q29,046.83 PreciodeVenta Q28.40
CosteMercadería Q538,407.53 UnidadesVendidas 39,509
CosteunitariodeMercadería Q14.20 TotalIngresos Q1,122,090.87
Adeuación Costeunitario Q23.36
Adecuación Q82,931.69 CosteTotal Q922,918.06
CosteMercaderíaantigua Q312,512.50
CosteMercaderíanueva Q238,407.53 MargenBruto Q199,172.81
Total Q633,851.72
Preciounitario Q16.15
CostedeVenta
CosteMercadería Q638,099.37
Venta Q222,857.48
Comisióntarjetadecrédito Q4,591.41
Alquiler Q54,529.71
PromociónyMarketing Q2,840.09
Total Q922,918.06
Costeunitario(incluyendoamortización) Q23.36
Costeunitario(sinincluiramortización) Q23.09
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
86
Cuadro No. 39 “Costes con método direct costing calculados para el primer año de operaciones
de empresa”
Gastostotales Variabledirecto Variableindirecto Fijo
Salariostiempocompleto Q132,000.00 Q0.00 Q0.00 Q132,000.00
Salariotiempoparcial Q16,500.00 Q0.00 Q0.00 Q16,500.00
Bonificaciónincentivo Q15,000.00 Q0.00 Q0.00 Q15,000.00
Aginaldoempleados Q12,375.00 Q0.00 Q0.00 Q12,375.00
Bono14empleados Q12,375.00 Q0.00 Q0.00 Q12,375.00
IGSS(SeguridadSocial) Q18,814.95 Q0.00 Q0.00 Q18,814.95
Alquiler Q48,000.00 Q0.00 Q0.00 Q48,000.00
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q48,000.00 Q0.00 Q0.00 Q48,000.00
Luz Q2,508.00 Q0.00 Q2,508.00 Q0.00
Teléfono+internet Q2,424.00 Q0.00 Q2,424.00 Q0.00
Mantenimientotecnología Q504.00 Q0.00 Q504.00 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q420.00 Q0.00 Q420.00 Q0.00
PromociónyMarketing Q2,500.00 Q2,500.00 Q0.00 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,005.79 Q4,005.79 Q0.00 Q0.00
MercaderíaNueva Q127,000.00 Q127,000.00 Q0.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q362,562.50 Q362,562.50 Q0.00 Q0.00
Total Q819,300.54 Q496,068.29 Q5,856.00 Q317,376.25
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q585.60 Luz 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q878.40 Teléfono+internet 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q3,220.80 Mantenimientotecnología 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimientoinstalaciones 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario Luz Q250.80 Q376.20 Q1,379.40 Q376.20 Q125.40
Mantenimiento Q878.40 Teléfono+internet Q242.40 Q363.60 Q1,333.20 Q363.60 Q121.20
Recepción Q292.80 Mantenimientotecnología Q50.40 Q75.60 Q277.20 Q75.60 Q25.20
Mantenimientoinstalaciones Q42.00 Q63.00 Q231.00 Q63.00 Q21.00
Total Q585.60 Q878.40 Q3,220.80 Q878.40 Q292.80
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q614.88 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q1,288.32 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q3,952.80
Mantenimiento Q0.00 Q219.60 Q658.80
Recepción Q29.28 Q190.32 Q73.20
Total Q29.28 Q409.92 Q732.00
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 10,160
Unidadescompradasparasiguientepériodo 28,004
CosteunitariodeMercadería 12.5
CentrodeCompras Q614.88 PreciodeVenta Q25.00
CosteMercadería Q477,664.88 UnidadesVendidas 39,165
CosteunitariodeMercadería Q12.52 TotalIngresos Q979,125.00
Centrodeadecuación Costeunitario Q12.80
Adecuación Q1,288.32 CosteTotal Q501,473.11
CosteMercaderíaantigua 362,563
CosteMercaderíanueva Q127,163.69 MargenBruto Q477,651.89
Total Q491,014.51
Preciounitario Q12.54
CentrodeVentas MargenBruto Q477,651.89
CosteMercadería Q491,014.51 Costesfijos Q317,376.25
Venta Q3,952.80 MargenNeto Q160,275.64
Comisióntarjetadecrédito Q4,005.79
PromociónyMarketing Q2,500.00
Total Q501,473.11
Costeunitario Q12.80
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
87
Cuadro No. 40 “Costes con método direct costing calculados para el segundo año de
operaciones de empresa”
Gastostotales Variabledirecto Variableindirecto Fijo
Salariostiempocompleto Q133,399.20 Q0.00 Q0.00 Q133,399.20
Salariotiempoparcial Q16,674.90 Q0.00 Q0.00 Q16,674.90
Bonificaciónincentivo Q15,000.00 Q0.00 Q0.00 Q15,000.00
Aginaldoempleados Q12,506.18 Q0.00 Q0.00 Q12,506.18
Bono14empleados Q12,506.18 Q0.00 Q0.00 Q12,506.18
IGSS(SeguridadSocial) Q19,014.39 Q0.00 Q0.00 Q19,014.39
Alquiler Q49,555.20 Q0.00 Q0.00 Q49,555.20
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q49,555.20 Q0.00 Q0.00 Q49,555.20
Luz Q2,589.26 Q0.00 Q2,589.26 Q0.00
Teléfono+internet Q2,502.54 Q0.00 Q2,502.54 Q0.00
Mantenimientotecnología Q520.33 Q0.00 Q520.33 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q433.61 Q0.00 Q433.61 Q0.00
PromociónyMarketing Q2,581.00 Q2,581.00 Q0.00 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,144.80 Q4,144.80 Q0.00 Q0.00
MercaderíaNueva Q145,078.01 Q145,078.01 Q0.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q350,501.19 Q350,501.19 Q0.00 Q0.00
Total Q830,873.26 Q502,304.99 Q6,045.73 Q322,522.54
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q604.57 Luz 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q906.86 Teléfono+internet 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q3,325.15 Mantenimientotecnología 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimientoinstalaciones 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario Luz Q258.93 Q388.39 Q1,424.09 Q388.39 Q129.46
Mantenimiento Q906.86 Teléfono+internet Q250.25 Q375.38 Q1,376.40 Q375.38 Q125.13
Recepción Q302.29 Mantenimientotecnología Q52.03 Q78.05 Q286.18 Q78.05 Q26.02
Mantenimientoinstalaciones Q43.36 Q65.04 Q238.48 Q65.04 Q21.68
Total Q604.57 Q906.86 Q3,325.15 Q906.86 Q302.29
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q634.80 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q1,330.06 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q4,080.87
Mantenimiento Q0.00 Q226.72 Q680.15
Recepción Q30.23 Q196.49 Q75.57
Total Q30.23 Q423.20 Q755.72
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 11,242
Unidadescompradasparasiguientepériodo 26,156
CosteunitariodeMercadería 12.905
CentrodeCompras Q634.80 PreciodeVenta Q25.81
CosteMercadería Q483,250.31 UnidadesVendidas 39,246
CosteunitariodeMercadería Q12.92 TotalIngresos Q1,012,939.26
Centrodeadecuación Costeunitario Q12.94
Adecuación Q1,330.06 CosteTotal Q507,906.75
CosteMercaderíaantigua 350,501
CosteMercaderíanueva Q145,268.84 MargenBruto Q505,032.51
Total Q497,100.09
Preciounitario Q12.67
CentrodeVentas MargenBruto Q505,032.51
CosteMercadería Q497,100.09 Costesfijos Q322,522.54
Venta Q4,080.87 MargenNeto Q182,509.97
Comisióntarjetadecrédito Q4,144.80
PromociónyMarketing Q2,581.00
Total Q507,906.75
Costeunitario Q12.94
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
88
Cuadro No. 41 “Costes con método direct costing calculados para el tercer año de operaciones
de empresa”
Gastostotales Variabledirecto Variableindirecto Fijo
Salariostiempocompleto Q168,516.54 Q0.00 Q0.00 Q168,516.54
Salariotiempoparcial Q16,851.65 Q0.00 Q0.00 Q16,851.65
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,447.35 Q0.00 Q0.00 Q15,447.35
Bono14empleados Q15,447.35 Q0.00 Q0.00 Q15,447.35
IGSS(SeguridadSocial) Q23,486.15 Q0.00 Q0.00 Q23,486.15
Alquiler Q51,160.79 Q0.00 Q0.00 Q51,160.79
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q51,160.79 Q0.00 Q0.00 Q51,160.79
Luz Q2,673.15 Q0.00 Q2,673.15 Q0.00
Teléfono+internet Q2,583.62 Q0.00 Q2,583.62 Q0.00
Mantenimientotecnología Q537.19 Q0.00 Q537.19 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q447.66 Q0.00 Q447.66 Q0.00
PromociónyMarketing Q2,664.62 Q2,664.62 Q0.00 Q0.00
Amortizaciones Q14,311.30 Q0.00 Q0.00 Q14,311.30
Comisióntarjetacrédito Q4,288.62 Q4,288.62 Q0.00 Q0.00
MercaderíaNueva Q175,577.97 Q175,577.97 Q0.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q337,981.48 Q337,981.48 Q0.00 Q0.00
Total Q901,136.22 Q520,512.69 Q6,241.62 Q374,381.92
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q624.16 Luz 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q936.24 Teléfono+internet 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q3,432.89 Mantenimientotecnología 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimientoinstalaciones 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario Luz Q267.32 Q400.97 Q1,470.23 Q400.97 Q133.66
Mantenimiento Q936.24 Teléfono+internet Q258.36 Q387.54 Q1,420.99 Q387.54 Q129.18
Recepción Q312.08 Mantenimientotecnología Q53.72 Q80.58 Q295.45 Q80.58 Q26.86
Mantenimientoinstalaciones Q44.77 Q67.15 Q246.21 Q67.15 Q22.38
Total Q624.16 Q936.24 Q3,432.89 Q936.24 Q312.08
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q655.37 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q1,373.16 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q4,213.09
Mantenimiento Q0.00 Q234.06 Q702.18
Recepción Q31.21 Q202.85 Q78.02
Total Q31.21 Q436.91 Q780.20
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 13,178
Unidadescompradasparasiguientepériodo 24,396
CosteunitariodeMercadería 13.323122
CentrodeCompras Q655.37 PreciodeVenta Q26.65
CosteMercadería Q501,258.34 UnidadesVendidas 39,334
CosteunitariodeMercadería Q13.34 TotalIngresos Q1,048,103.36
Centrodeadecuación Costeunitario Q13.38
Adecuación Q1,373.16 CosteTotal Q526,328.79
CosteMercaderíaantigua 337,981
CosteMercaderíanueva Q175,807.83 MargenBruto Q521,774.57
Total Q515,162.46
Preciounitario Q13.10
CentrodeVentas MargenBruto Q521,774.57
CosteMercadería Q515,162.46 Costesfijos Q374,381.92
Venta Q4,213.09 MargenNeto Q147,392.65
Comisióntarjetadecrédito Q4,288.62
PromociónyMarketing Q2,664.62
Total Q526,328.79
Costeunitario Q13.38
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
89
Cuadro No. 42 “Costes con método direct costing calculados para el cuarto año de operaciones
de empresa”
Gastostotales Variabledirecto Variableindirecto Fijo
Salariostiempocompleto Q170,302.81 Q0.00 Q0.00 Q170,302.81
Salariotiempoparcial Q17,030.28 Q0.00 Q0.00 Q17,030.28
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,611.09 Q0.00 Q0.00 Q15,611.09
Bono14empleados Q15,611.09 Q0.00 Q0.00 Q15,611.09
IGSS(SeguridadSocial) Q23,735.10 Q0.00 Q0.00 Q23,735.10
Alquiler Q52,818.40 Q0.00 Q0.00 Q52,818.40
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q52,818.40 Q0.00 Q0.00 Q52,818.40
Luz Q2,759.76 Q0.00 Q2,759.76 Q0.00
Teléfono+internet Q2,667.33 Q0.00 Q2,667.33 Q0.00
Mantenimientotecnología Q554.59 Q0.00 Q554.59 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q462.16 Q0.00 Q462.16 Q0.00
PromociónyMarketing Q2,750.96 Q2,750.96 Q0.00 Q0.00
Amortizaciones Q10,795.00 Q0.00 Q0.00 Q10,795.00
Comisióntarjetacrédito Q4,437.43 Q4,437.43 Q0.00 Q0.00
MercaderíaNueva Q206,671.81 Q206,671.81 Q0.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q325,450.51 Q325,450.51 Q0.00 Q0.00
Total Q922,476.74 Q539,310.72 Q6,443.84 Q376,722.18
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q644.38 Luz 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q966.58 Teléfono+internet 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q3,544.11 Mantenimientotecnología 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimientoinstalaciones 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario Luz Q275.98 Q413.96 Q1,517.87 Q413.96 Q137.99
Mantenimiento Q966.58 Teléfono+internet Q266.73 Q400.10 Q1,467.03 Q400.10 Q133.37
Recepción Q322.19 Mantenimientotecnología Q55.46 Q83.19 Q305.03 Q83.19 Q27.73
Mantenimientoinstalaciones Q46.22 Q69.32 Q254.19 Q69.32 Q23.11
Total Q644.38 Q966.58 Q3,544.11 Q966.58 Q322.19
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q676.60 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q1,417.65 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q4,349.60
Mantenimiento Q0.00 Q241.64 Q724.93
Recepción Q32.22 Q209.42 Q80.55
Total Q32.22 Q451.07 Q805.48
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 15,025
Unidadescompradasparasiguientepériodo 22,720
CosteunitariodeMercadería Q13.75
CentrodeCompras Q676.60 PreciodeVenta Q27.51
CosteMercadería Q519,860.92 UnidadesVendidas 39,421
CosteunitariodeMercadería Q13.77 TotalIngresos Q1,084,455.24
Centrodeadecuación Costeunitario Q13.83
Adecuación Q1,417.65 CosteTotal Q545,347.29
CosteMercaderíaantigua 325,451
CosteMercaderíanueva Q206,941.15 MargenBruto Q539,107.95
Total Q533,809.30
Preciounitario Q13.54
CentrodeVentas MargenBruto Q539,107.95
CosteMercadería Q533,809.30 Costesfijos Q376,722.18
Venta Q4,349.60 MargenNeto Q162,385.77
Comisióntarjetadecrédito Q4,437.43
PromociónyMarketing Q2,750.96
Total Q545,347.29
Costeunitario Q13.83
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario
90
Cuadro No. 43 “Costes con método direct costing calculados para el quinto año de operaciones
de empresa”
Gastostotales Variabledirecto Variableindirecto Fijo
Salariostiempocompleto Q172,108.02 Q0.00 Q0.00 Q172,108.02
Salariotiempoparcial Q17,210.80 Q0.00 Q0.00 Q17,210.80
Bonificaciónincentivo Q18,000.00 Q0.00 Q0.00 Q18,000.00
Aginaldoempleados Q15,776.57 Q0.00 Q0.00 Q15,776.57
Bono14empleados Q15,776.57 Q0.00 Q0.00 Q15,776.57
IGSS(SeguridadSocial) Q23,986.70 Q0.00 Q0.00 Q23,986.70
Alquiler Q54,529.71 Q0.00 Q0.00 Q54,529.71
MantenimientoC.C.(Incluyeserviciodeagua) Q54,529.71 Q0.00 Q0.00 Q54,529.71
Luz Q2,849.18 Q0.00 Q2,849.18 Q0.00
Teléfono+internet Q2,753.75 Q0.00 Q2,753.75 Q0.00
Mantenimientotecnología Q572.56 Q0.00 Q572.56 Q0.00
Mantenimientoinstalaciones Q477.13 Q0.00 Q477.13 Q0.00
PromociónyMarketing Q2,840.09 Q2,840.09 Q0.00 Q0.00
Amortizaciones Q10,795.00 Q0.00 Q0.00 Q10,795.00
Comisióntarjetacrédito Q4,591.41 Q4,591.41 Q0.00 Q0.00
MercaderíaNueva Q238,407.53 Q238,407.53 Q0.00 Q0.00
MercaderíaAntigua Q312,919.77 Q312,919.77 Q0.00 Q0.00
Total Q948,124.52 Q558,758.80 Q6,652.63 Q382,713.09
Centrosdeactividadprincipales RepartoPrimario Compras Adecuación Venta Mantenimiento Recepción
Compras Q665.26 Luz 10% 15% 55% 15% 5%
Adecuación Q997.89 Teléfono+internet 10% 15% 55% 15% 5%
Venta Q3,658.94 Mantenimientotecnología 10% 15% 55% 15% 5%
Mantenimientoinstalaciones 10% 15% 55% 15% 5%
Centrosdeactividadessecundarios RepartoPrimario Luz Q284.92 Q427.38 Q1,567.05 Q427.38 Q142.46
Mantenimiento Q997.89 Teléfono+internet Q275.38 Q413.06 Q1,514.56 Q413.06 Q137.69
Recepción Q332.63 Mantenimientotecnología Q57.26 Q85.88 Q314.91 Q85.88 Q28.63
Mantenimientoinstalaciones Q47.71 Q71.57 Q262.42 Q71.57 Q23.86
Total Q665.26 Q997.89 Q3,658.94 Q997.89 Q332.63
Repartosecundarioentrecentrossecundarioshaciaprimarios Compras Adecuación Venta
Compras Q698.53 Mantenimiento 0% 25% 75%
Adecuación Q1,463.58 Recepción 10% 65% 25%
Venta Q4,490.52
Mantenimiento Q0.00 Q249.47 Q748.42
Recepción Q33.26 Q216.21 Q83.16
Total Q33.26 Q465.68 Q831.58
CentrodeCompras
Unidadescompradasenpériodo 16,789
Unidadescompradasparasiguientepériodo 21,126
CosteunitariodeMercadería Q14.20
CentrodeCompras Q698.53 PreciodeVenta Q28.40
CosteMercadería Q539,106.06 UnidadesVendidas 39,509
CosteunitariodeMercadería Q14.22 TotalIngresos Q1,122,090.87
Centrodeadecuación Costeunitario Q14.30
Adecuación Q1,463.58 CosteTotal Q565,022.21
CosteMercaderíaantigua 312,920
CosteMercaderíanueva Q238,716.84 MargenBruto Q557,068.66
Total Q553,100.18
Preciounitario Q14.00
CentrodeVentas MargenBruto Q557,068.66
CosteMercadería Q553,100.18 Costesfijos Q382,713.09
Venta Q4,490.52 MargenNeto Q174,355.57
Comisióntarjetadecrédito Q4,591.41
PromociónyMarketing Q2,840.09
Total Q565,022.21
Costeunitario Q14.30
Costes
RepartoPrimario
RepartoSecundario