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PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2 0 1 3 - 2 0 1 7
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2 0 1 3 - 2 0 1 7
Plan de Desarrollo Institucional 2013-2017Universidad de San Buenaventura Cali.
COMITÉ DE PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
FRAY ÁLVARO CEPEDA VAN HOUTEN, OFMRector
FRAY JUAN DE LA CRUZ CASTELLANOS ALARCÓN, OFMSecretario
JUAN CARLOS FLÓREZ BURITICÁVicerrector Académico
FÉLIX RODRÍGUEZ BALLESTEROSVicerrector Administrativo y Financiero
YANETH DÍAZ CAMPODirectora de Talento Humano
AIDA LUCÍA TORO RAMÍREZDirectora de Planeación
JULIO ENRIQUE TRUJILLO BOCANEGRACoordinador de Calidad
REDACCIÓNDirección de Planeación
EDICIÓN Y DISEÑOEditorial Bonaventuriana Cali
CONSULTASDirección de Planeació[email protected]
Agosto de 2013
RESOLUCIÓN DE RECTORÍA S.1.1-1005
POR LA CUAL SE APRUEBA, PROMULGA Y AUTORIZA LA EJECUCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2013-2017 DE LA UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI
El Rector de la Universidad de San Buenaventura seccional Cali, en uso de las atribuciones legales y en especial las que le confiere el Ar�culo 25, numeral 1 del Estatuto Orgánico de la Universidad, y
CONSIDERANDO:
Primero. Que de acuerdo con lo establecido en Ar�culo 25, numeral 14 del Estatuto Orgánico, corresponde al Rector de la seccional, establecer lineamientos y polí�cas que permitan la viabilidad académica, económica y financiera, mediante la ges�ón del Plan Estratégico Ins�tucional de la seccional.
Segundo. Que la formulación del Plan de Desarrollo Ins�tucional, se trabajó desde un Diagnós�co Ins�tucional que levantó la comunidad laboral como un insumo inicial para detectar los puntos crí�cos de la ins�tución y sobre ellos fijar la atención para formular los temas estratégicos.
Tercero. Que de acuerdo con el Acta No. PDI-01-2011 se presentó y aprobó la propuesta para la construcción de Plan de Desarrollo Ins�tucional 2013 -2017.
Cuarto. Que este trabajo presentado al Comité de Plan de Desarrollo 2013-2017 expresa el compromiso de la comunidad universitaria para su desarrollo ins�tucional y denota un alto sen�do de corpora�vidad, de corresponsabilidad y de pertenencia bonaventuriana.
RESUELVE:
Ar�culo Primero : Aprobar el Plan de Desarrollo Ins�tucional 2013 – 2017 de la Universidad de San Buenaventura Cali, presentado al Comité de Plan de Desarrollo Ins�tucional, el día 05 de agosto de 2013.
Avda. 10 de Mayo, La Umbría vía a Pance. PBX: 318 22 00 488 22 22 * Fax: 318 22 92, Ext.: 300 * A.A. 25162 y 7154 * Cali, Colombia, Sur América
Línea de atención gratuita 01-8000-913303 * www.usbcali.edu.co * e-mail: informació[email protected]
Avda. 10 de Mayo, La Umbría vía a Pance. PBX: 318 22 00 488 22 22 * Fax: 318 22 92, Ext.: 300 * A.A. 25162 y 7154 * Cali, Colombia, Sur AméricaLínea de atención gratuita 01-8000-913303 * www.usbcali.edu.co * e-mail: informació[email protected]
Resolución de Rectoría S.1.1.-1005 2 12 de agosto de 2013
Ar�culo Segundo : Autorizar la promulgación de este documento y asumirlo oficialmente como una propuesta estratégica que marca una visión corpora�va de futuro a la cual deben integrarse, sincronizadamente, todas las estrategias de crecimiento y desarrollo de la Universidad en Cali.
Ar�culo Tercero : Autorizar a la Vicerrectoría Administrativa y Financiera de la Universidad para apropiar los recursos necesarios que garan�cen la viabilidad económica y financiera para la ejecución de los Proyectos de Plan de Desarrollo Ins�tucional 2013-2017.
COMUNÍQUESE Y CÚMPLASE
La presente Resolución se expide en Cali, Valle del Cauca, el día doce (12) del mes de agosto del año dos mil trece (2013).
Tabla de contenido
Presentación .......................................................................... 7
Introducción ........................................................................... 9
Análisis del entorno ............................................................. 13
La educación superior en el contexto global .................... 13
La educación superior en el contexto nacional ................. 20
Análisis interno .................................................................... 29
Plataforma estratégica .......................................................... 33
Misión ............................................................................ 33
Visión ............................................................................. 34
Política de calidad ........................................................... 34
Sistema Integrado de Gestión .......................................... 35
Análisis estratégico .............................................................. 39
Etapas para el análisis estratégico ................................... 40
Taller de análisis estratégico ........................................... 43
Definición de temas y objetivos estratégicos ................... 44
Socialización y comunicación ......................................... 44
Plan de Desarrollo Institucional 2013-2017 .......................... 47
Temas estratégicos ......................................................... 47
Objetivos estratégicos ..................................................... 48
Articulación con los lineamientos CNA de acreditación 2006 ...................................................... 51
Proyectos ............................................................................. 55
1. Alta calidad ...................................................................... 57
2. Gestión sostenible de la investigación .............................. 71
3. Diversificación de las fuentes de recursos económicos ..... 75
4. Relación con el medio ..................................................... 79
5. Cultura y desarrollo humano integral ................................ 83
Bibliografía .......................................................................... 89
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PresentaciónDando tiempo al tiempo, todas las cosas del universo
acabarán encajando unas en las otrasJosé Saramago
Con motivo de mi nombramiento en julio del 2008 como rector de la Univer-sidad de San Buenaventura Cali, un amigo que sabe cuánto me gustan los buenos libros me regaló El viaje del elefante, de José Saramago. Fue una lectura entretenida y sugestiva.
El relato, ambientado en el siglo XVI, narra la historia del viaje de un elefante asiático por media Europa, como regalo del rey Juan III de Portugal a su primo Maxi-miliano, archiduque de Austria. El traslado, a pesar de haber sido encargado a un excelente grupo de caballeros, resultó ser un remiendo de soluciones sobre la mar-cha que hacían más difícil la tarea y ponían en riesgo la misión. Al final, hizo falta un plan que definiera las estrategias adecuadas para alcanzar el objetivo: llegar a Viena.
Días después en una reunión con los directivos de la Universidad les sugerí que leyeran el libro del Nobel portugués, y de paso, les advertí que se trataba del más grande monumento a la improvisación. Insistí, además, en que algo así no podía sucedernos en la conducción de la Universidad.
La lectura del libro dejó diferentes impresiones. Por fortuna, muchas de estas coincidieron en cuanto a lo que debíamos hacer para elaborar un Plan de Desarrollo Institucional (PDI) que, como hoja de ruta, permitiera cumplir la visión 2017, tal como aparece en nuestro Proyecto Educativo Bonaventuriano (PEB).
Si consideramos estos hechos desde otra perspectiva, vemos que no siempre la realidad termina por parecerse a la literatura y hallamos el camino en sentido inverso a lo planteado por la ficción; oímos una voz que, entre líneas, nos pone sobre aviso y no deja de alertarnos acerca de lo que pretendemos llevar a cabo y
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sus posibles riesgos. En palabras de Saramago, no podíamos enredarnos con la entrega del elefante, o para decirlo en nuestro lenguaje: no podíamos dejar de lado la construcción de nuestro futuro académico.
Ahora, en retrospectiva, vemos cómo el esfuerzo y la participación conjunta per-mitieron definir y consolidar nuestro nuevo PDI 2013-2017, cuyas características fundamentales vale la pena resaltar:1. Es el resultado de un ejercicio de construcción participativa.2. Tiene la mirada puesta en lo que es posible realizar.3. Es afín a la visión institucional 2017, como aparece formulada en el Proyecto
Educativo Bonaventuriano.4. Su referente externo lo constituyen los doce factores de calidad del CNA para la
acreditación institucional, como indicadores en nuestro camino a la excelencia.
PDI que se compendia en este documento que entrego a ustedes junto con mi reconocimiento a todos aquellos que hicieron posible el logro de este objetivo y quienes a su vez fueron lectores atentos de una realidad que es posible transformar. Espero que lo reciban como un plan de vida colectivo –ya que es prácticamente imposible disociar radicalmente nuestra vida personal de nuestro trabajo–, lo inte-rioricen y lo conviertan en un documento de permanente consulta o referencia para las decisiones académicas y administrativas. Que sea parte de sus retos y de sus sueños.
Para terminar, me gustaría traer a colación una cita de Zygmunt Bauman con-tenida en su libro El arte de la vida. Quizá esta contribuya a ilustrar lo que trato de expresar y el sentido de cuanto deseamos alcanzar:
Nuestra vida, tanto si lo sabemos como si no, y tanto si nos gusta esta noticia como si la lamentamos, es una obra de arte. Para vivir nuestra vida como lo requiere el arte de vivir, como los artistas de cualquier arte, debemos plantearnos retos que sean (al menos en el momento de establecerlos) difíciles de conseguir a bocajarro. Debemos escoger objetivos
que estén (al menos en el momento de su elección) mucho más allá de nuestro alcance y unos niveles de excelencia que parezcan estar tozuda e insultantemente muy por encima de nuestra capacidad (al menos de la que ya poseemos) en todo
lo que hacemos y podemos hacer.
FRAY ÁLVARO CEPEDA VAN HOUTEN, OFMRector Universidad de San Buenaventura Cali
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IntroducciónUn plan de desarrollo institucional es, sin duda, el principal instrumento para
la consolidación organizada y sistemática de la planeación universitaria. Orienta el marco de desarrollo de la universidad como una visión de futuro compartido, organiza los objetivos y metas alcanzables en una perspectiva de cinco años y unifica todos sus estamentos en un consenso para la priorización y focalización de los recursos físicos y financieros que conduzcan a la institución a la optimi-zación de la gestión administrativa con el desarrollo del proyecto de universidad. El PDI 2013-2017 hace parte del proceso de direccionamiento estratégico de la Universidad como materialización del PEB y deja ver que el futuro de la institución requiere del compromiso de cada uno de sus miembros para alcanzar efectivamente el logro de los objetivos y la consolidación de nuestra alma mater como una insti-tución de alta calidad. Y surge justo en un momento como el presente, cuando la Universidad de San Buenaventura Cali se encuentra adelantando importantes pro-cesos de transformación en el marco del Sistema Integrado de Gestión, liderado por la rectoría, que le demandan ingentes esfuerzos para consolidarse en el ámbito nacional e internacional como una institución de alta calidad, en correspondencia con su misión y su visión.
Su elaboración se llevó a cabo con base en la metodología de la pla-neación estratégica, de acuerdo con lo establecido en el PEB, el cual en el numeral 1.2.1 del capítulo V Lineamientos para los procesos administra-tivos y financieros, establece que la planeación como herramienta geren-cial “exige de la comunidad universitaria la incorporación de un pensamiento estratégico y sistémico que desarrolle la capacidad para anticipar y resolver con éxito problemas, asumir retos y ta-reas de alto nivel de complejidad, tomar decisiones con autonomía y responsabilizarse por los resultados en el futuro” (PEB, 2010, pp. 88-89).
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Este proyecto contó con la participación de directivos académicos y administra-tivos designados por la alta dirección de la Universidad de San Buenaventura Cali y se nutrió de los aportes y reflexiones de la comunidad universitaria que enriquecie-ron el debate y contribuyeron de manera significativa a la definición de los diferen-tes temas y objetivos estratégicos a lo largo de todos los momentos de planificación llevados a cabo durante el 2012, los cuales se iniciaron con la elaboración del informe ejecutivo de diagnóstico estratégico a cargo de la Dirección de Planeación, cuyo resultado final es fruto del análisis y evaluación de los datos y la información recopilados de fuentes tanto internas como externas. Con base en este informe se dio comienzo a las sesiones de trabajo con el grupo de directivos denominado “Taller de Análisis Estratégico” en el cual, y como resultado de las discusiones y análisis, se definió el primer borrador de temas y objetivos estratégicos para el Plan de Desarrollo Institucional, validados en reuniones posteriores del Comité del PDI. Se aprobó, igualmente, la estructura de nuestro PDI, el cual está basado en los siguientes frentes estratégicos:– Alta calidad.– Gestión sostenible de la investigación.– Diversificación de fuentes económicas.– Relación con el medio.– Cultura y desarrollo humano integral.
Este documento da cuenta de los resultados obtenidos a partir de un trabajo participativo y describe los objetivos proyectados por la Universidad para los próxi-mos años, los cuales requieren para su logro del compromiso de toda la comunidad universitaria en el marco de la visión y la misión institucionales.
En la parte inicial se presenta un panorama general de la situación actual y de las tendencias de la educación superior en el contexto global y nacional con base en
las diversas publicaciones especializadas en la materia. Posteriormente, se muestran los resultados de la evaluación externa referida específicamente a la seccional, provenientes de un estudio de mercado contratado con una
firma consultora y llevado a cabo el primer semestre de 2011. En dicho es-tudio se encuestaron 352 estudiantes de grado once de diferentes colegios
de Cali, pertenecientes a los estratos 2, 3 y 4, cien padres de familia o acudientes y se hicieron treinta entrevistas a empresarios y ge-rentes de recursos humanos de empresas medianas y grandes de
la ciudad, diez a directivos de gremios y a dos grupos focales con directivos de colegios y docentes de grado once. Igualmente, se consultaron bases de datos del Ministerio de Educación Nacional
(MEN).
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Para el análisis interno, se recabó información proveniente de diversas unidades, particularmente de la Oficina de Mercadeo, la Oficina de Posgrados y Educación Continua, la Oficina de Registro Académico, la Dirección de Investigaciones y la Dirección de Relaciones Interinstitucionales. Igualmente, se analizaron los informes de clima organizacional elaborados por el Departamento de Talento Humano y el estudio de cultura organizacional llevado a cabo por la Dirección de Planeación con el apoyo de la Facultad de Psicología. Como complemento a la información interna, se tomaron datos provenientes del diagnóstico de responsabilidad social empresa-rial (RSE) hecho por la empresa Axisrse, en convenio con la Caja de Compensación Familiar Comfandi.
Finalmente, se presentan en este documento los resultados de los diferentes momentos de planificación y los elementos definidos como guía orientadora de los próximos cinco años para el logro de la misión y la visión institucionales, así como la articulación de los proyectos con los lineamientos de acreditación institucional del Ministerio de Educación Nacional 2006.
AIDA LUCÍA TORO RAMÍREZDirectora de Planeación
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Análisis del entornoLa educación superior en el contexto global
La educación superior ha tenido una especial relevancia en todo el mundo en las últimas dos décadas gracias a los desarrollos tecnológicos que han impulsado una nueva dinámica para la gestión de la información y la construcción del cono-cimiento y al incremento en el número de estudiantes en el contexto global, pues de acuerdo con la Unesco (2009), la creciente demanda por educación superior se ve reflejada en el aumento del número de estudiantes de educación superior (o terciaria) a nivel mundial, cuya cifra pasó de 100.8 millones en el año 2000 a 152.5 millones en el 2007. De acuerdo con este organismo,
[…] En los últimos treinta y siete años el número de estudiantes que optaron por la educación terciaria se ha quintuplicado, elevándose de 28.6 millones en 1970 a 152.5 millones en el 2007. Esto se traduce en un aumento promedio anual del orden del 4.6 %, lo que significa que el número promedio de estudiantes terciarios se du-plica cada quince años. Sin embargo, un examen más detenido de los datos revela que la expansión se ha tornado particularmente intensa a partir del año 2000, con 51.7 millones de estudiantes de educación terciaria nuevos que se matricularon en un periodo de siete años (p. 10). (Ver Gráfico 1).
En cuanto a América Latina y el Caribe, la Unesco afirma que el número de estudiantes aumentó diez veces a partir de 1970, ele-vándose a 17.8 millones en 2007. “Aunque el crecimiento de la matrícula en la región fue muy rápido entre 1970 y 1980 –alcan-zando una tasa anual del 11 %– entre 1980 y 2000 disminuyó en intensidad. Desde el año 2000, el crecimiento de la matrícula en la
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región nuevamente se ha acelerado, reportándose una tasa promedio anual del 6.8 % en los últimos años” (Unesco, 2009, p. 10).
Gráfico 1Cambios en el número absoluto de estudiantes en el nivel terciario
durante las últimas décadas
Fuente: Instituto de Estadística de la Unesco (2009).
Otro aspecto clave de las tendencias globales en materia de educación superior es la creciente participación de las mujeres. De acuerdo con la Unesco (2009),
[…] en términos generales, el número de mujeres matriculadas en establecimientos de educación superior aumentó prácticamente dos veces más rápido que el de hombres. Mientras que entre 1979 y 2007 el número de estudiantes hombres se cuadriplicó al
pasar de 17.7 millones a 75.1 millones, durante este mismo periodo el número de estudiantes mujeres se elevó en seis veces, al pasar de 10.8 millones a 77.4 millones (p. 15).
La movilidad estudiantil1 es otro de los factores que ha mostrado un crecimiento notable en los últimos años; sin embargo, la tasa de
movilidad ha crecido al mismo ritmo que la matrícula, lo que
África Subsahariana
Estados Árabes
Asia Meridional y Occidental
Asia Oriental y el Pacífico
América Latina y el Caribe
Asia Central
Europa Central y Oriental
América del Nortey Europa Occidental
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1. El Instituto de Estadísticas de la Unesco (UIS, por sus siglas en inglés) define los estudiantes internacionales o internacionalmente móviles como “estudiantes matriculados en un programa de educación de un país sin tener la condición de
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indica que la movilidad estudiantil en general no ha variado de forma significativa (Unesco, 2009). Empero, algunas regiones han incrementado su movilidad, otras han permanecido estables y el resto la ha disminuido (ver Gráficos 2 y 3).
Gráfico 2Movilidad estudiantil de educación superior en el mundo
Fuente: Instituto de Estadística de la Unesco (2009).
Como se observa en la parte inferior del Gráfico 3, la movilidad de los estudian-tes de la región de América Latina y el Caribe se ha incrementado en un 12 %, al pasar del 11 % en 1999 al 23 % en el 2007, y sus principales destinos han sido América del Norte (43 %) y Europa Occidental (31 %). De otra parte, en cuanto a los estudiantes internacionales respecto de los estudiantes locales, las áreas que han tenido un incremento son la administración, las ciencias, las ingenierías y las humanidades, mientras que han tenido decremento las ciencias so-ciales, servicios sociales, educación, servicios y agricultura (ver Gráfico 4), (Unesco, 2009).
residente permanente” (Unesco, 2009, p. 35), definición que según este organismo se aleja del tradicional concepto de estudiante extranjero, que se basa principalmente en el criterio de ciudadanía.
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Asia Central ÁfricaSubsahariana
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Gráfico 3Lugares donde estudian los estudiantes internacionales
Fuente: Instituto de Estadística de la Unesco (2009).
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Asia Meridionaly Occidental
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Asia Orientaly el Pacífico
EuropaOccidental
EstadosÁrabes
Asia Central ÁfricaSubsahariana
África SubsaharianaEstados ÁrabesAsia Meridional y OccidentalAsia Oriental y el PacíficoAmérica Latina y el Caribe
Sobre la líneaProporción de estudiantes internacionales estudiando dentro de su región de origen.
Debajo de la líneaProporción de estudiantes internacionales estudiando fuera de su región de origen.
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Asia CentralEuropa Centraly OrientalAmérica del NorteEuropa Occidental
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Gráfico 4Campos de estudio en los que se matriculan los estudiantes internacionales
Fuente: Instituto de Estadística de la Unesco (2009).
La Conferencia Mundial de la Unesco sobre la educación superior llevada a cabo en París en 2009, afirma que “[…] en ningún otro momento de la historia ha sido más importante que ahora la inversión en los estudios superiores, por su condición de fuerza primordial para la construcción de sociedades del conocimiento integra-doras y diversas, y para fomentar la investigación, la innovación y la creatividad” (Unesco, 2009).
En este orden de ideas, dadas las tendencias actuales de globalización que llevan al fortalecimiento de la interculturalidad y de las relaciones de intercambio entre las naciones, un importante reto para las instituciones de educación superior (IES) es facilitar tales intercambios e impulsar los aprendizajes derivados de ellos, así como desarrollar en los estudiantes una mirada interdisciplinar y transdisciplinar de los fenómenos y problemas que afrontan las distintas sociedades para que de esta manera puedan aportar soluciones integrales. En tal sentido, la Unesco en la misma conferencia mundial del 2009, afirma que las ins-tituciones de educación superior “[…] deberían centrarse en los aspectos interdisciplinarios y promover el pensamiento crítico y la ciudadanía activa, contribuyendo así al desarrollo sostenible, a la paz y al bienestar, así como a hacer realidad los derechos humanos, entre ellos la igualdad entre los sexos” (Unesco, 2009).
Las tendencias actuales en materia de educación superior a nivel mundial, Restrepo (2006) las sintetiza en cuatro grandes
Porc
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0Negocios y
administraciónCiencias Ingeniería,
industria y construcción
Artes yHumanidades
Ciencias sociales y
leyes
Servicios sociales
Educación
Estudiantes internacionales en un campo de estudio determinado como proporción de todos los estudiantes internacionales.
Estudiantes locales en un campo de estudio determinado como proporción de todos los estudiantes locales.
Servicios Agricultura
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categorías: la globalización, el mejoramiento continuo de la calidad, las transforma-ciones pedagógicas y el emprendimiento.
La primera de ellas, afirma el autor, ha sido asumida tímidamente por muchas universidades como acciones de internacionalización. La globalización es quizá, el mayor reto que enfrenta la educación superior, ya que la gestión del conocimiento –elemento esencial del proceso educativo– ha sido influenciada en gran medida por aspectos como el desarrollo de las TIC, que facilitan el intercambio de información entre los pueblos y la necesidad de construir conocimiento desde una perspectiva intercultural. Los gobiernos de diversos países han impulsado medidas para llevar a las universidades a propiciar la movilidad de sus estudiantes y profesores como in-dicador de calidad en sus programas académicos, así como la exigencia de adaptar los currículos a estándares internacionales. En este sentido afirma Restrepo (2006) que “[…] después de 1980 el desarrollo de los sistemas nacionales de educación y las categorías curriculares y de evaluación se explican por modelos universales más que por factores nacionales” (p. 82). Sin embargo, esta tendencia también implica un llamado de atención a las universidades para que no caigan en los extremos de la globalización ya que la cultura de cada pueblo debe tenerse presente e investigar y formar en lo propio, dada la dominancia que tiene la ideología mundial y la inci-dencia de lo global en los procesos educativos (Restrepo, 2006).
Los avances tecnológicos han propiciado igualmente “la expansión de la educa-ción a distancia y de los campos virtuales (…) [y] sin duda, uno de los grandes mo-tores de la globalización es la virtualidad” (Restrepo, 2006, p. 82), lo que implica la inserción de otra variable en la competencia que se da entre los centros educativos por atraer a sus estudiantes.
La segunda categoría propuesta por Restrepo es el mejoramiento continuo de la calidad. Desde esta perspectiva se tienen en cuenta dos maneras de aplicarla y evaluarla en las IES: los estándares de calidad derivados de normas internacionales
como la ISO y los mecanismos desarrollados por los gobiernos de cada país conocidos en el nuestro como registro calificado y acreditación de alta calidad. En relación con este punto, la Conferencia Mundial sobre
Educación Superior del 2009, insta a las universidades a definir criterios de calidad que “[…] reflejen los objetivos globales de la educación supe-
rior, en particular la meta de cultivar en los alumnos el pensamiento crítico e independiente y la capacidad de aprender a lo largo de toda la vida. Dichos criterios deberían estimular la innovación y la
diversidad. Para garantizar la calidad en la enseñanza superior es preciso reconocer la importancia de atraer y retener a un personal docente y de investigación calificado, talentoso y comprometido
con su labor” (Unesco, 2009).
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La tercera categoría relacionada con las tendencias globales en educación supe-rior propuesta por este autor se refiere a las transformaciones pedagógicas, aspecto que implica el cambio de una educación centrada en la enseñanza a una centrada en el aprendizaje basado en mecanismos como el aprendizaje por problemas, el apren-dizaje colaborativo y la formación y evaluación por competencias (Restrepo, 2006).
Finalmente, la última categoría alude a la necesidad de desarrollar competencias referidas al emprendimiento. Al respecto, manifiesta el autor que las universidades deben reflexionar acerca de la importancia de sentar las bases en sus programas profesionales para que los egresados formen actitudes y desarrollen competencias orientadas al emprendimiento (Restrepo, 2006).
Otra tendencia global importante que se ha venido instaurando en la educación superior, es el auge de las universidades corporativas o universidades de empresas. En palabras de Múnera (2007), este tipo de instituciones se refieren a
[…] los centros de educación superior vinculados orgánicamente con empresas de diferente tipo, normalmente transnacionales, aunque también con empresas nacionales, que van transformando totalmente el panorama educativo en el mundo. Dentro del ám-bito de la educación superior cada vez tienen más presencia en el mundo instituciones como las universidades de Motorola, Disney, Marlboro, Coca Cola, General Motors, Luf-thansa, Shell, American Express, Microsoft, para sólo citar algunas […]. Los objetivos de las llamadas universidades corporativas son claros dentro de una estrategia ampliada de recursos humanos. Pretenden incrementar la eficiencia de la fuerza laboral mediante una mejor adaptación práctico-cognitiva al proceso productivo, generar procesos de transformación institucional y laboral que puedan ser controlados, y aprovechar insti-tucionalmente la innovación proveniente del mundo de trabajo mediante la orientación corporativa de la capacidad creativa de los trabajadores que se hace evidente en la formación y en la investigación directamente aplicada (pp. 11-12).
De acuerdo con el informe sobre formación ejecutiva y universidades corpo-rativas en América Latina, realizado por Sumaq2 (2011), Brasil, México, Argentina y Colombia tienen el mayor número de universidades corpo-rativas de la región con un 34 %, un 22 %, un 14 % y un 11 %, respec-tivamente. En quinto lugar se encuentra Perú con un 10 %; en sexto lugar Venezuela con un 4 % y finalmente Chile con un 2 %. El restante 3 % está distribuido en el resto de países de la región. En general, un 30 % de
2. Alianza entre EGADE, Instituto Tecnológico de Monterrey de México; U. de los Andes de Colombia; IESA de Venezuela; INCAE de Centroamérica; FGVSP de Brasil; PUC de Chile; U. San Andrés de Argentina; IE Business School de España.
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las empresas de la región disponen de una universidad corporativa y las principales razones para crearlas se centran en la necesidad de captar, desarrollar y retener el talento humano, en la dificultad para encontrar en el mercado el tipo de formación que requieren las empresas y en la necesidad de fortalecer la cultura organizacional de la empresa, así como alinear las competencias con la estrategia corporativa. Igualmente, el informe concluye que las universidades corporativas ven a las tradi-cionales como demasiado teóricas y poco familiarizadas con la realidad empresarial (Sumaq, 2011).
La educación superior en el contexto nacionalEn consonancia con las tendencias mundiales en educación superior, el Gobier-
no colombiano ha impulsado en los últimos años una serie de políticas dirigidas principalmente a mejorar la calidad en las IES a partir de la instauración de una cul-tura de autoevaluación, como se desprende del Decreto 1295 de 2010. Igualmente, se promueve el crecimiento de la producción científica derivada de las exigencias a los grupos de investigación como referente para la renovación del registro califi-cado y para la acreditación de alta calidad de los programas académicos, así como la demanda de resultados en materia de movilidad de estudiantes y docentes y la flexibilidad curricular.
Las principales metas de la década pasada estuvieron centradas principalmente en el mejoramiento de la calidad, el aumento de la cobertura y la disminución de la deserción, las cuales se han cumplido parcialmente. Aunque ha habido un incre-mento en la cobertura esta solo alcanzó en el 2010 el 37.20 % dentro de la cual el Valle del Cauca está por debajo de la cifra nacional (ver Gráfico 5).
Ascún (2010) reporta los logros obtenidos en materia de educación superior en Colombia entre el 2002 y el 2009 de cifras oficiales obtenidas del MEN:
1. Crecimiento de la cobertura del 24.4 % al 34.8 %, expresada como la proporción matriculada en relación con la población de 17 a 21 años.
2. Incremento de 570.000 nuevos cupos en la educación superior (las instituciones públicas pasaron de 416.000 a 883.000 estudiantes y las pri-vadas de 583.000 a 687.000).
3. Crecimiento de la calidad: grupos de investigación (de 544 a 3.489); programas de maestría (de 180 a 259); doctorado (de
28 a 80); instituciones acreditadas de alta calidad (de 3 a 17) y número de programas acreditados (de 224 a 612).
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4. Mayor equidad social (en el 2002, el 24 % de los estudiantes provenían de fa-milias con ingresos menores a dos SMMV; en el 2009 este porcentaje alcanzó el 45 %).
5. Mayor equidad regional (la proporción de municipios que reportan matrícula en educación superior pasó del 46 % al 50 %; en las cinco ciudades de mayor pro-porción se redujo del 67 % al 61 %).
6. La educación técnica y tecnológica se fortaleció (del 18.3 % al 32.3 % en participación del total de matrícula).
7. Reducción de la deserción (del 48.4 % al 45.3 % por cohorte).
En cuanto a generación de conocimiento, Aldana (2010) afir-ma que en Colombia “[…] el número de investigadores activos, tanto en las universidades como en los centros de investigación, ha crecido considerablemente […]. En las universidades el núme-ro pasó de 2.888 en el 2000 a 8.871 en el 2007” (p. 166).
Gráfico 5Tasa de cobertura de la educación superior, 2001-2010
Fuente: MEN-SNIES (2011).
2001 2002
24.5 %
23.8 % 22.9 % 23.2 %24.3 % 24.7 %
26.5 %27.8 %
30.7 %25.6 %
27.0 %28.4 %
30.1 %31.6 %
34.1 %35.6 %
37.2 %
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
40 %
35 %
30 %
25 %
20 %
15 %
10 %
5 %
0 %
Nacional
Valle
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24
En materia de movilidad estudiantil, Colombia se encuentra actualmente en el grupo de países que han incrementado la movilidad en relación con la matrícula, según reporta la Unesco (2009) (ver Gráfico 6).
Gráfico 6Tasa de movilidad hacia el extranjero y tasa promedio
de matrícula entre 1999 y 2007
0 5 10 15 20 25 30
Número de estudiantes internacionales que creció mas rápido que la matrícula de educación terciaria local
Eslovaquia
Número de estudiantes internacionales que creció menos rápido que la matrícula
de educación terciaria local
Número de estudiantes internacionales se redujo, pero la matrícula de educación terciaria local se incrementó
30
25
20
15
10
5
0
-5
China
CubaEtiopia
Burundi
RDP LaoBurkina Faso
TanzaniaPalestinaMalawi
Macao, ChinaKazakhstanMadagascar
VietnamARY Macedonia
Yemen
MéxicoRep. Checa
ArubaEstados Unidos
TailandiaSuiza
Italia
JapónAustria
IsraelBélgicaFrancia
LíbanoCôte d’lvoire
Rep. de CoreaQatar
ChileBrasil
Chipre
IránIslandia
Moldova Barbados
Kirguistán
Nueva Zelandia
AzervaiyánBrunei Dares Salam
MarruecosHungría
Turquía
Croacia
NoruegaReino Unido
Países BajosDinamarca
IrlandaEstonia
Eslovenia Argelia
Colombia
Mongolia
Tayiquistán
Rumania
MaliSenegal
TúnezCamerún
LituaniaUcraniaBangladesh
Uruguay
ArmeniaGeorgia
Australia
El Salvador Polonia
Tasa
pro
med
io a
nual
de
crec
imie
nto
de lo
s es
tudi
ante
s in
tern
acio
nale
s
Tasa promedio anual de crecimiento de la matrícula terciaria (%)
Suecia
Fuente: Instituto de Estadística de la Unesco (2009).
No obstante estas cifras, “[…] la estructura actual de la oferta de edu-cación superior aún no responde adecuadamente a las necesidades del
sector productivo” (Departamento Nacional de Planeación, 2011, p. 58). En este mismo sentido, el Informe Nacional de Competitividad 2011-
2012 sostiene que “[…] en Colombia, tanto la calidad como el tipo de mano de obra calificada no responden a las necesidades
y expectativas de los empresarios ni de la sociedad. El capital humano que se está formando carece de las competencias labora-
les y ciudadanas que le permitan participar de forma activa en
PLAN DE
DESARROLLO
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2013-2017
25
una era del conocimiento” (Consejo Privado de Competitividad, 2011, p. 34). El gran reto de las IES frente a este panorama es lograr una mayor articulación con el sector productivo para identificar las competencias que se demandan en el merca-do de trabajo en las diversas áreas del conocimiento y diseñar los currículos con contenidos y metodologías que propicien el desarrollo de tales competencias. El gobierno nacional en su Plan Nacional de Desarrollo insta a las IES en el marco de su autonomía, a trabajar por:
– Una mayor pertinencia y énfasis en el emprendimiento innovador a través del aprendizaje en la empresa y con ella desde los primeros años de estudio.
– La mejora en la calidad de la educación mediante la vinculación de un mayor porcentaje de docentes e investigadores con altos niveles de formación a las instituciones de educación superior.
– La ampliación de los acuerdos universidad-empresa para el fortalecimiento de la relación entre investigadores y empresas.
– La vinculación laboral de doctores graduados a través de proyectos de investi-gación e innovación de las empresas y el sector investigador.
– La promoción de las ciencias básicas, la ingeniería y, en general, de todas las ciencias para incrementar el interés de los jóvenes por el conocimiento.
Para fortalecer las capacidades de investigación científica y tecnológica en áreas que respondan a los intereses estratégicos del país, se establecerán mecanismos de internacionalización de la educación superior (Departamento Nacional de Pla-neación, 2011, pp. 61-62).
En relación con la competitividad y el crecimiento de la productividad en el país, el gobierno nacional a través del Plan Nacional de Desarrollo 2010-2014 establece las competencias como una estrategia clave para lograr la formalización, la cual es base fundamental para la prosperidad. En tal sentido, el mejoramiento de la calidad de la educación y el desarrollo de competencias se cons-tituyen en un componente importante de la política educativa en el Plan de Desarrollo. “El propósito fundamental de los próximos cuatro años será mejorar la calidad de la educación, considerada el instrumento más pode-roso para reducir la pobreza y el camino más efectivo para alcanzar la prosperidad” (Departamento Nacional de Planeación, 2011, p. 85).
En el Gráfico 7 se observan algunos datos que caracterizan el comportamiento de la educación superior en Colombia.
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26
Gráfico 7Graduados de educación superior por áreas de conocimiento, 2001-2010
Fuente: MEN-OLE (2011).
Las carreras o programas académicos se encuentran agrupados de acuerdo con su afinidad temática, la cercanía de sus contenidos, los campos específicos del conocimiento y los campos de acción, ocupación y desempeño profesional a los que conducen. Los campos, disciplinas o profesiones esenciales que pertenecen a cada área son conocidos como núcleos básicos de conocimiento (NBC). A su vez, los cincuenta y cinco NBC están agrupados en ocho áreas de conocimiento según los mismos criterios.
De acuerdo con el Gráfico 7, el mayor número de títulos otorgados se concentra en el área de economía-administración-contaduría y afines (30.6 %), seguida
de la de ingeniería-arquitectura-urbanismo (23.5 %) y de ciencias socia-les y humanas (18.9 %). Las áreas de matemáticas y ciencias naturales
y de agronomía-veterinaria y afines participan con el 1.6 % y el 1.4 % respectivamente dentro del total. (Ministerio de Educación Nacional, 2011)
En el periodo comprendido entre los años 2001 y 2010, las mujeres recibieron el 54.7 % de los títulos de educación superior y los hombres el restante 45.3 %. En total, 562.833 títulos de
formación universitaria y 174.707 de especializaciones han sido otorgados a mujeres (Ministerio de Educación Nacional, 2011).
Economía, Administración, Contaduría
Ingeniería, Arquitectura, Urbanismo
Ciencias Sociales y Humanas
Ciencias de la Educación
Ciencias de la Salud
Bellas Artes
Ciencias Básicas
Agronomía, Veterinaria
30.6 % 495.915
23.5 % 380.818
18.9 % 305.602
11.5 % 186.362
9.1 % 147.081
3.4 % 54.999
1.6 % 26.607
1.4 % 23.305
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DESARROLLO
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27
Como puede observarse en el Gráfico 8, a nivel universitario y de especializacio-nes la proporción de mujeres que obtienen sus títulos en relación con el número de hombres es mayor, situación que se invierte en los niveles técnico, tecnológico y de maestría. En el nivel de doctorado la relación entre hombres y mujeres es de 2:1
Gráfico 8Distribución de los graduados por sexo a nivel nacional, 2001-2010
Fuente: MEN-OLE (2011).
Gráfico 9Graduados de educación superior por nivel de formación, 2001-2010
48.613 36.396
Técnica Tecnológica Universitaria Especialización Maestría Doctorado
17.465 14.128606 305
100.386 98.080
140.990
Hombres
174.707
426.182
562.833
Mujeres
Universitaria989.015 (61 %)
Especialización315.697 (20 %)
Tecnológica198.466 (12 %)
Técnica85.009 (5 %)
Maestría31.593(2 %)
Doctorado909 (0 %)
Fuente: MEN-OLE (2011).
El perfil de los graduados se elabora a partir del número total de títulos de educación superior otorgados por las instituciones de educación superior entre el 2001 y el 2010. La información analiza-da corresponde a 1.620.689 registros de títulos.
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Al desagregar el total de títulos por niveles de formación académica, se en-cuentra que la educación universitaria concentra el 61 % de los grados, la técnica y tecnológica participan con el 17 % y los posgrados (especializaciones, maestrías y doctorados) representan el 22 % del total de títulos (Ministerio de Educación Nacional, 2011).
Gráfico 10Porcentaje de graduados 2001-2010 que se encuentran vinculados
al sector formal de la economía
Fuente: MEN-OLE (2011).
Los resultados del proceso de integración de bases de datos con el Ministerio de Protección Social y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, muestran que el 78.8 % del total de la población de graduados entre el 2001 y el 2010 se encuentra vinculado al sector formal de la economía (es decir, aportaban al sistema general de seguridad social). Dicho porcentaje se incrementa a medida que aumenta el nivel
de escolaridad (Ministerio de Educación Nacional, 2011).
Para analizar la vinculación del graduado en educación superior al mercado laboral, se toman como referencia los recién graduados o las
personas que hayan recibido su grado durante el 2009. En este sentido, los datos indican que la vinculación al sector formal de la economía (posicio-
namiento de los graduados en el mercado laboral como trabajado-res) de los recién graduados es del 80 %; es decir, de cada cien graduados en 2009 ochenta se encontraban haciendo aportes a
la seguridad social en el 2010 (Ministerio de Educación Nacional, 2011).
Técnica
67.2 %
Tecnológica Universitaria Especialización Maestría Doctorado Total
74.3 % 76.9 %
88.1 % 87.4 %93.7 %
78.8 %
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Gráfico 11Recién graduados vinculados al sector formal de la economía
Fuente: MEN-OLE (2011).
Técnica
59.0 %
Tecnológica Universitaria Especialización Maestría Doctorado Total
75.9 % 77.4 %
91.3 % 92.1 %94.2 %
80.0 %
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DESARROLLO
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Análisis internoLa Universidad de San Buenaventura Cali, ha tenido un importante crecimiento
en sus cifras de desempeño en los últimos tres años, resultado de los esfuerzos y aportes de las diferentes unidades académicas y administrativas y el liderazgo de la alta dirección, lo cual ha permitido la puesta en marcha de un sistema integrado de gestión, la apertura de nuevos programas de grado y posgrado, la implementación de acciones dirigidas a lograr la acreditación de alta calidad de los programas aca-démicos, el replanteamiento de las estrategias comerciales y la ejecución de me-canismos para lograr una gestión financiera eficiente. Sin embargo, dados los retos que imponen las condiciones actuales del entorno nacional e internacional, esto no es suficiente. Se debe impulsar el desarrollo de nuevas estrategias de gestión para los próximos años las cuales hacen parte del presente plan de desarrollo.
A continuación se presentan algunas cifras que muestran el desempeño institu-cional:
Gráfico 12Número de matriculados en programas de grado USB Cali
Fuente: Oficina de Registro Académico USB Cali (2011).
2008-II
4022
2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II
41444512 4665 4828 4751
5010
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Los gráficos 12 y 13 nos muestran un incremento en el número de estudiantes en los programas de grado al pasar de 4.022 en el 2008-II a 5.010 en el 2011-II, lo que representa un crecimiento del 24.56 %. Esta situación se deriva del incremento en el número de estudiantes.
Gráfico 13Número de matriculados nuevos en programas de grado USB Cali
Fuente: Oficina de Mercadeo USB Cali (2011).
En relación con los programas de especialización, el pico más alto estuvo en el 2010-I, y disminuyó en los dos semestres siguientes. Sin embargo, se observa nuevamente un incremento en el segundo semestre de del 2011 (Gráfico 14).
Gráfico 14Número de matriculados en especializaciones USB Cali
Fuente: Oficina de Registro Académico USB Cali (2011).
2006-I
280
25
2007-I 2008-I 2009-I 2010-I 2011-I
424
32
463
68
483
147
502
149
535
92
600
500
400
300
200
100
0
Estudiantes regulares Transferencia externa
2008-II
248
2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II
326356
418
360
321338
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33
Gráfico 15Número de matriculados en maestrías USB Cali
Fuente: Oficina de Registro Académico USB Cali (2011).
En cuanto al comportamiento del número de estudiantes en programas de maes-tría se observa un aumento importante desde el 2008 de un 63 %.
Gráfico 16Número de matriculados en programas de educación continua USB Cali
Fuente: Oficina de Registro Académico USB Cali (2011).
Respecto de los programas de educación continua, el número de estudiantes se ha mantenido relativamente estable en los úl-timos tres años.
En lo que toca a la investigación y sus resultados en producción de nuevo conocimiento, se observa un notable aumento al pasar de veintisiete productos en el 2008-II a cincuenta y tres
2008-II
108
2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II
109
133
101
163
184 176
2008-II
269
2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II
181
280
170
265256
263
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en el 2011-II, lo que representa un crecimiento total del 96 %. Aunque la cifra de artículos ha disminuido en el último año, el número de libros publicados pasó de cinco en el 2008-II a 44 libros en 2011-II, lo que representa un crecimiento del 780 % (Gráfico 17).
En este momento se cuenta con un importante punto de partida para responder a las exigencias de internacionalización y movilidad derivadas de las políticas gu-bernamentales. Tal hecho se evidencia en el crecimiento del número de convenios que pasaron de 39 en el 2008 al 104 en el 2011, lo que representa un aumento del 167 % (Gráfico 18).
Gráfico 17Productos de investigación USB Cali
Fuente: Dirección de Investigaciones USB Cali (2011).
Gráfico 18Número de convenios interinstitucionales USB Cali.
Fuente: Dirección de Relaciones Interinstitucionales USB Cali (2011).
2008
39
2009 2010 2011
55
93104
Artículos en revistas Libros Total
2008-II
60
50
40
30
20
10
0
22
2009-I 2009-II 2010-I 2010-II 2011-I 2011-II
5
27
20
0
20
25
9
34
26
7
33
26
15
41
3 36
9
44
53
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Plataforma estratégicaMisión
La Universidad de San Buenaventura es una institución de educación superior que desarrolla y presta servicios de alta calidad, para satisfacer las necesidades de la sociedad. Afirma su identidad en la confluencia de tres dimensiones substancia-les: su ser universitario, su ser católico y su ser franciscano.
Como Universidad“Considera fundamentales en su acción, la búsqueda constante de la verdad; la
actividad creadora; el análisis serio y objetivo de la realidad; el rigor científico y el valor intrínseco de la ciencia y de la investigación, el examen crítico de los cono-cimientos y la aplicación de los mismos al desarrollo de la comunidad” (Estatuto Orgánico Universidad de San Buenaventura Colombia, 2010. Principios generales, p. 3).
Cumple las funciones de docencia, investigación, proyección social y bienestar institucional infundiendo en esas funciones los valores éticos, estéticos, sociales y religiosos, y asume como notas fundamentales del ser uni-versitario: la autonomía del saber, la corporatividad, la investigación, la creación y la transformación de la sociedad por el conocimiento.
Como católicaConcibe a la comunidad universitaria como centro de desa-
rrollo integral y “[…] reafirma la primacía de la persona en la or-ganización de la sociedad y del Estado” (Universidad de San Bue-naventura. Memorias de los Seminarios Taller Calima I, II, III y IV. Identificación con la Universidad de San Buenaventura.
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36
Cali: 1992, p. 16) y “[…] asegura la presencia cristiana en el mundo universitario frente a los grandes problemas de la sociedad y de la cultura; afirma su fidelidad al mensaje cristiano tal como lo presenta la Iglesia, el cual da significado particular a la cultura y a la ciencia y considera prioritario el diálogo entre el Evangelio, la cien-cia y las diversas culturas existentes en Colombia” (Estatuto Orgánico Universidad de San Buenaventura Colombia, 2010. Principios generales, pp. 3-4).
Como franciscana“Considera a Jesucristo como centro del cosmos y de la historia; proclama la
fraternidad universal de las creaturas y la reverencia por la Creación; fomenta la sencillez en el desarrollo de las relaciones entre los miembros de la comunidad universitaria y a través de sus diversas actividades, educa en el amor por la vida, por la justicia, por la paz, por la libertad, por el servicio a los demás y por la protección y preservación del medio ambiente” (Ibíd., p. 17).
En consecuencia, asume como esenciales el cultivo de la sensibilidad, la orien-tación práctica de los saberes, la inmersión del quehacer en el entorno concreto, el desarrollo de una actitud frente a la vida centrada en el servicio a los demás y el fomento de la sencillez en las relaciones entre los miembros de la comunidad bonaventuriana.
VisiónLa Universidad de San Buenaventura, desde su mirada católica y franciscana
del hombre, del mundo y de la ciencia, será una institución líder en la gestión del conocimiento, centrada en el desarrollo humano.
En el año 2017 será una Universidad reconocida en el país y en el ámbito inter-nacional por su innovación pedagógica, su producción investigativa, su calidad
científica, la pertinencia de sus programas de pregrado y posgrado y su influencia en los procesos de transformación social.
Política de calidadLa Universidad de San Buenaventura Cali, en desarrollo de sus
funciones sustantivas de docencia, investigación, proyección so-cial y bienestar institucional, orienta su gestión a la satisfacción
de las necesidades y expectativas de sus clientes o usuarios, al brindar una formación integral comprometida con la oferta de pro-
gramas pertinentes, la excelencia académica y el mejora-
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DESARROLLO
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37
miento continuo de la calidad, que permitan el posicionamiento y el reconocimiento nacional e internacional por su liderazgo en la gestión del conocimiento.
Sistema Integrado de GestiónEl modelo de gestión que lleva adelante la Universidad de San Buenaventura Cali
plantea una manera de materializar la misión a partir de un comportamiento ético en sus procedimientos que va más allá del simple cumplimiento de las leyes y las normas.
Por otro lado, cumple con la obligación de ser socialmente responsable y asume el compromiso de elevar la calidad de vida de la comunidad académica. Por ello, se llevan adelante tareas que forman parte del modelo de gestión el cual está orientado a dinamizar la relación entre la universidad y los distintos actores sociales, con la intención de generar más y mejores canales de comunicación.
El modelo de gestión de la Universidad de San Buenventura Cali está enmarcado en la ejecución de acciones orientadas al desarrollo de los diferentes componentes definidos en su Sistema Integrado de Gestión, el cual representa la confluencia e interacción de diversos enfoques teóricos y distintas metodologías de gestión que permiten administrar la institución de manera efectiva, con el propósito de cumplir con la misión y alcanzar la visión establecidas en el PEB.
Nuestro sistema toma como referente el concepto de sistema integrado de la gestión y la organización (SIGO) propuesto por la Corporación Calidad3 para el desarrollo integral y armónico de las instituciones. Adicional a este concepto, se incorporan los componentes de responsabilidad social universitaria y evaluación de la gestión, los cuales mediante el desarrollo de los diferentes planes de acción, buscan alcanzar altos índices de calidad, pertinencia y efectividad en la prestación de los servicios universitarios.
3. Corporación Calidad. http://www.ccalidad.org/contenido/?page_id=9
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Gráfico 19Representación gráfica del Sistema Integrado de Gestión USB Cali
Gestión estratégicaLo estratégico comprende las líneas generales de acción de la Universidad que
le permiten ser competitiva en el mercado con base en sus fortalezas y debilidades frente a las oportunidades y amenazas del entorno.
Para llevar a cabo la gestión estratégica en la USB Cali, se ha definido como metodología la planeación estratégica.
Gestión de procesosLa norma técnica colombiana ISO 9000, define proceso como el “[…] conjunto
de actividades relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (Icontec, normas fundamentales sobre gestión de la calidad
y documentos de orientación para su aplicación, segunda edición. Bogotá, 2009, p. 14).
La gestión por procesos permite tener una visión sistémica de la Uni-versidad a través de los procesos que integran las diferentes áreas. Esto
implica que los integrantes de la organización deben trascender su visión de “integrantes de un área” a una que los involucre como “constitu-
yentes de uno o varios procesos” que abarca diversas áreas de la organización y por lo tanto conlleva la coordinación y el trabajo
en equipo con las áreas que conforman los procesos. Estos están comprendidos en tres grupos o niveles: procesos estratégicos, pro-
cesos misionales y procesos de apoyo.
Planes de acción
Gest
ión
univ
ersi
taria
Responsabilidad social universitaria
Evaluaciónde la Gestión
GestiónEstratégica
GestiónIntegralGestión
deprocesos
Gestiónde la
Cultura
Requisitos ynecesidades(internas y externas)
Calidad
Pertinencia
Efectividad
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DESARROLLO
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39
Gestión de la culturaEl logro de todos los objetivos institucionales no es posible sin la consolidación
de una cultura organizacional que incorpore los valores institucionales y genere un sentido de compromiso en las personas que conforman la organización.
La cultura organizacional según Méndez (2006) “[…] es la conciencia colectiva que se expresa en el sistema de significados compartidos por los miembros de la organización que los identifica y diferencia de otros institucionalizando y estandari-zando sus conductas sociales” (p. 107).
Responsabilidad social universitariaPara Vallaeys François (2008), la responsabilidad social
[…] es una política de gestión de impactos, basada en la medición y el diagnóstico permanente de todos los procesos de la organización, que busca la mejora continua de todos los productos e impactos de la organización para la mayor satisfacción posible de todas las partes interesadas y afectadas por la existencia de la organización, asocián-dose, dialogando y creando sinergia entre todos los actores necesarios para lograr el mayor impacto social posible (p. 2).
En tal sentido, este mismo autor propone cuatro tipos de impactos que deben ser tenidos en cuenta por las universidades al momento de trabajar la responsabilidad social: organizacionales, educativos, cognitivos y sociales, los cuales se represen-tan en el siguiente gráfico:
Gráfico 20Impactos de la responsabilidad social
Fuente: Vallaeys, François, 2008.
OrganizacionalesAspectos laborales, ambientales, de hábitos de vida en el campus, que
derivan en valores vividos y promovidos por la institución.
EducativosTodo lo relacionado con los
procesos de enseñanza-aprendizaje y la construcción curricular.
SocialesTodo lo relacionado con el vínculo
de la universidad con actores externos, su participación en el
desarrollo de su comunidad.
CognitivosTodo lo relacionado con las
orientaciones epistemológicas y deontológicas, los enfoques teóricos
y las líneas de investigación.
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
CALI
40
Con el proposito de hacer operativo este componente del Sistema Integrado de Gestión, se tiene una unidad líder del enfoque y unas unidades responsables de la gestión. La unidad designada por la Rectoría para liderar el enfoque de responsabi-lidad social universitaria es la Dirección de Proyección Social.
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
41
Análisis estratégicoPara el desarrollo del análisis estratégico, se tomó como base la información
del diagnóstico externo y sus resultados referentes al estudio de mercado llevado a cabo en el primer semestre de 2011 contratado con la firma consultora Analizar y Asociados. Igualmente, hacen parte de la información las diversas publicaciones acerca de la situación actual y las tendencias de la educación superior en el contex-to global y nacional, así como algunas estadísticas relacionadas con la educación superior en Colombia tomadas de las bases de datos del Ministerio de Educación Nacional, mencionadas en este documento en el capítulo de análisis del entorno.
Como complemento para el diagnóstico interno se tuvo en cuenta como ele-mento de entrada la información de la situación actual de la seccional proveniente de diversas unidades académicas y administrativas, particularmente de la Oficina de Mercadeo, la Oficina de Posgrados y Educación Continua, la Oficina de Re-gistro Académico, la Dirección de Investigaciones y la Dirección de Relaciones Interinstitucionales, así como los informes de clima organizacional elaborados por el Departamento de Talento Humano y el estudio de cultura organizacional llevado a cabo por la Dirección de Planeación con el apoyo de la Facultad de Psicología de la seccional y los resultados del diagnóstico de responsabilidad social em-presarial (RSE) hecho por la empresa Axisrse en convenio con la Caja de Compensación Familiar Comfandi y socializado a través del documento denominado Informe de brechas, el cual contiene los datos de la percep-ción de la Universidad y de los diferentes grupos de interés en relación con el desempeño de la institución en las áreas de liderazgo, planificación de RSE, relación con clientes y usuarios, relación con los colabo-radores, relación con proveedores y aliados, gestión ambiental, relación con la sociedad, información, comunicación, monitoreo y evaluación de resultados.
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42
Etapas para el análisis estratégicoEste documento fue elaborado por la Dirección de Planeación en diciembre de
2011 y es el resultado del análisis y la evaluación de todos los datos y de la in-formación recopilada de diferentes fuentes, tanto internas como externas. En él se identificaron las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas para la seccio-nal, las cuales se resumen a continuación:
Fortalezas1. Implementación del SGC.
2. Programa de Atención Psicopedagógica.
3. Parque Tecnológico.
4. Pacto colectivo.
5. Estabilidad laboral y oportunidades de desarrollo.
6. Buen clima organizacional.
7. Alto nivel de cohesión al interior de las unidades.
8. La Universidad es considerada como un lugar importante en la vida de las per-sonas y es percibida como un lugar agradable para trabajar, que no solo permite la subsistencia sino que está ligada a la satisfacción de hacer parte de la insti-tución.
9. Campus universitario.
10. Crecimiento y fortalecimiento de los semilleros de investigación.
11. Contar con una sala de investigadores, bibliografía y bases de datos para el desarrollo de los proyectos.
12. La existencia de un buen número de convenios con instituciones de reconocido prestigio.
13. Desarrollo de procedimientos de autoevaluación bajo lineamientos institucionales.
14. Ser una universidad católica.
15. Formación humanística.
16. Buena imagen ante los públicos internos.
PLAN DE
DESARROLLO
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2013-2017
43
Debilidades1. Bajo nivel de trabajo en equipo entre unidades.
2. Las condiciones actuales de los laboratorios de investigación no son óptimas para la validez de los datos, dadas las características de su diseño y el incum-plimiento del requisito 7.6 de seguimiento de equipos de medición de la Norma ISO 9001 aplicable para el proceso de investigación, lo que puede dar origen a variación en las características de los productos derivados de los proyectos de investigación que usan estos equipos, convirtiéndose así en un factor de riesgo para la acreditación institucional.
3. Poca relación Universidad-empresa, para el desarrollo de proyectos en conjunto.
4. Niveles distintos de experiencia investigativa de los programas y sus investiga-dores.
5. No contar con una infraestructura suficiente para el rastreo, diseño y presenta-ción de propuestas de cooperación internacional.
6. Bajo número de investigadores con formación en doctorado vinculados a los grupos.
7. Pocas alianzas con redes de investigación internacionales.
8. Baja publicación en revistas internacionales.
9. Poca articulación de la investigación con el Parque Tecnológico para procesos de transferencia de conocimiento e intercambio con el sector real.
10. Bajo nivel de bilingüismo en los docentes, investigadores y personal adminis-trativo de la Universidad.
11. Experiencias de movilidad de profesores e investigadores mayoritariamente a nivel local y nacional.
12. Porcentajes de utilización de los convenios de cooperación académica inferio-res al 10 %.
13. Falta de cultura de internacionalización en la comunidad universitaria.
14. Presencia limitada en ferias académicas nacionales e internacionales para promover la movilidad y fortalecer las relaciones interinstituciona-les con diferentes instituciones de educación superior.
15. Alta dependencia de los ingresos por matrícula en programas de grado.
16. Bajo número de publicaciones científicas indexadas.
17. Poca oferta de alternativas en segunda lengua.
18. Alta ocupación de la capacidad instalada.
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Oportunidades1. Oportunidad de obtener recursos externos por medio de donaciones de egresa-
dos y empresas.
2. La oferta de la seccional coincide con las áreas del conocimiento de mayor demanda nacional.
3. En un 90 % los estudiantes planean ingresar a una carrera universitaria.
4. El TLC con EE. UU. De acuerdo con Portafolio (9 de noviembre de 2011) “En términos generales, el mayor potencial de aprovechamiento del TLC en mate-ria de servicios lo tienen la industria gráfica, el software y las tecnologías de la información, la tercerización de los procesos de negocios y el turismo de salud, todos ellos sectores incluidos dentro del programa de transformación productiva”.
5. De acuerdo con la Revista Dinero (noviembre 8 de 2011) “En los temas de la producción industrial, Hernando José Gómez, director del Departamento Na-cional de Planeación, indicó que el país debe apuntar a poner en marcha la Unidad de Desarrollo Bancoldex, para impulsar proyectos de emprendimiento empresarial. Igualmente, es clave el desarrollo de paquetes tecnológicos para el sector agropecuario.
6. En un alto porcentaje, los empresarios demandan profesionales emprendedores y formados en principios y valores.
7. El Plan de Gobierno Departamental del Valle 2012-2015, propone: “Con los gremios, universidades, el Sena e institutos de fomento establecer programas para el emprendimiento y montaje de incubadoras de empresas, que permitan ensemillar el desarrollo económico vallecaucano a partir del fomento a los pe-queños empresarios”.
8. La directriz del gobierno departamental del Valle del Cauca pretende “brin-dar atención a poblaciones en condición de vulnerabilidad con metodo-logías flexibles (indígenas, afro, necesidades educativas especiales, des-
plazados, población rural dispersa”)4.
9. El gobierno departamental destinará recursos para la formación y cuali-ficación docente a fin de mejorar los resultados en las pruebas tanto
internas como externas que autorice el MEN (Saber, Piza, Ecaes, etc.) a fin de brindar mejores oportunidades a la población es-
tudiantil.
4. Fuente: www.valledelcauca.gov.co/publicaciones
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Amenazas1. Estrategias de precio implementadas por la competencia, mediante el otorga-
miento de un número alto de becas para estudiantes de primer semestre.
2. Proceso de acreditación institucional de alta calidad de dos universidades de la región.
3. El top of mind de la USB Cali es bajo en comparación con Universidades com-petencia.
4. Las tendencias mundiales en educación se orientan hacia la internacionaliza-ción.
5. La tendencia a los rankings.
6. Competencia transnacional derivada de la globalización de los mercados.
7. Creciente tendencia de la virtualidad en la educación superior y los programas de extensión.
8. Desarrollo de las universidades corporativas.
9. Creciente tendencia de las seudouniversidades.
10. Crisis de la gobernabilidad en la región.
Taller de análisis estratégicoEl 17 de noviembre de 2011, el Comité de Plan de Desarrollo presidido por el
Rector, definió el equipo de trabajo que participó en el taller de análisis estratégico. Este equipo lo conformaron los siete integrantes del comité de plan de desarrollo y once funcionarios más entre representantes y líderes de diferentes unidades acadé-micas y administrativas de la seccional.
El taller tuvo su primera sesión en las instalaciones de la Casa de encuentros y convivencias Villa Asís, los días 21 y 22 de enero de 2012. Durante los dos días de trabajo y siguiendo la metodología propuesta por la Dirección de Planeación, se evaluaron los impactos de las debilidades, las oportunida-des, las fortalezas y las amenazas identificadas en el informe ejecutivo del diagnóstico estratégico.
Como resultado de este primer encuentro, se elaboró un borra-dor de las estrategias asociadas al cruce de variables por grupos de debilidades/oportunidades, fortalezas/amenazas, debilidades/amenazas y fortalezas/oportunidades.
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El segundo momento tuvo lugar en las instalaciones del campus de La Umbría. Allí los integrantes del equipo de trabajo en pleno examinaron las propuestas de estrategias que cada grupo había desarrollado como producto del trabajo efectuado durante los días 21 y 22 de enero. Como resultado de este segundo encuentro, se generó el primer borrador de temas y objetivos estratégicos para el PDI.
Definición de temas y objetivos estratégicosPara esta etapa se tomaron como base los resultados del taller de análisis es-
tratégico. La Dirección de Planeación hizo la depuración y la compilación de las propuestas presentadas para cada una de las alternativas. El resultado se presentó al Comité de Plan de Desarrollo el día nueve de marzo de 2012 y ese mismo día los integrantes del comité llevaron a cabo los respectivos análisis y la evaluación de la estructura definida por la Dirección de Planeación. Como resultado de esta sesión surgió la necesidad de hacer ajustes en asuntos y objetivos concretos, los cuales fueron presentados para su aprobación definitiva el día siete de mayo de 2012. La estructura del PDI 2013-2017 está formada por catorce objetivos estratégicos agrupados en cinco áreas; igualmente, se definieron los responsables de impulsar las diferentes acciones, actividades y proyectos para su logro. Estas personas son denominadas líderes de objetivos estratégicos.
Socialización y comunicaciónDurante la formulación del PDI 2013-2017 se llevaron a cabo diferentes activi-
dades de socialización y comunicación. La primera tuvo lugar el 11 de abril de 2012 durante la reunión del Consejo de Gobierno y en ella la Dirección de Planeación, en cumplimiento de lo dispuesto en el estatuto orgánico de la Universidad, presentó para la aprobación del Consejo la estructura general del PDI y los avances que a la
fecha se registraban. Como resultado de esta reunión, el Consejo de Gobierno avaló la propuesta de la seccional para el PDI 2013-2017.
Una segunda socialización tuvo lugar el 11 de mayo de 2012 en el auditorio central de la Universidad con toda la comunidad laboral. En este
acto se hizo la presentación de los resultados que a la fecha se tenían en relación con cada una de las etapas de la formulación del PDI y se
informó a la comunidad acerca de las acciones que se deben seguir para la presentación de las propuestas de proyectos a eje-
cutar en marco de dicho plan.
El día 30 de mayo de 2012, en las instalaciones del campus universitario, la Dirección de Planeación llevó a cabo la
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reunión de socialización con los líderes de objetivos estratégicos en la cual se les hizo saber sus responsabilidades con la definición de estrategias para el logro de los objetivos, así como impulsar, motivar y liderar la propuesta de ideas para la for-mulación de proyectos en el PDI y actuar en consonancia con lo establecido en los procedimientos PE.01.DE.P02 de formulación de proyectos del PDI y PE.01.DE.P03 de seguimiento y evaluación del PDI del SGC.
Posterior al desarrollo de esta reunión, la Dirección de Planeación llevó a cabo reuniones individualizadas con el fin de revisar los detalles de cada objetivo y dar asesoría metodológica para las siguientes etapas del plan de desarrollo. Estas reu-niones se efectuaron durante el mes de junio de 2012.
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Plan de Desarrollo Institucional 2013-2017
Con el propósito de estructurar de manera ordenada el Plan de Desarrollo Insti-tucional de la seccional, se definen cinco temas dentro de los cuales se enmarcan los propósitos de la institución relacionados con los objetivos estratégicos para los próximos cinco años, periodo durante el cual la Universidad centrará su gestión a fin de dar respuesta a las necesidades de la comunidad bonaventuriana y de la sociedad en general.
Temas estratégicosUn tema estratégico es un subconjunto de la estrategia general de una organi-
zación y consiste en un grupo específico de objetivos estratégicos relacionados (Kaplan y Jackson, 2007). “Los temas estratégicos proporcionan una manera de segmentar la estrategia en varias categorías generales” (Kaplan y Norton, 2005, p. 89).
Los temas estratégicos constituyen áreas clave del desarrollo de una organización y son identificados a partir de su diagnóstico estratégico. Al integrar objetivos estratégicos relacionados se pueden focalizar esfuerzos para impulsar el desarrollo de la organización. Los cinco temas estratégi-cos definidos para la Universidad de San Buenaventura Cali, sobre los cuales se direccionarán los esfuerzos durante la vigencia del presente PDI, son los siguientes: 1. Alta calidad.2. Gestión sostenible de la investigación.3. Diversificación de la fuente de recursos económicos.
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4. Relación con el medio. 5. Cultura y desarrollo humano integral.
Su descripción se detalla en el siguiente gráfico:
Gráfico 21Descripción de temas estratégicos PDI 2013-2017
1. Altacalidad
Descripción
Tem
as
est
raté
gic
os
2. Gestión sostenible de la investigación
3. Diversificación de las fuentes de recursos económicos
4. Relación con el medio
5. Culturay desarrollo
humano integral
Comprende la consecución y mantenimiento de condiciones generales de la organización que permitan conservar altos niveles de satisfacción de sus clientes o usuarios, en correspondencia con las exigencias del Ministerio de Educación Nacional y los parátmetros establecidos por organismos nacionales e internacionales de certificación y acreditación.
Corresponde a las acciones emprendidas por la institución para lograr una gestión de la investigación con altos impactos económicos, sociales y ambientales.
Se refiere a las estrategias que permitan ampliar las fuentes de recursos económicos de la institución, más allá de las matrículas de grado y posgrado, en correspondencia con el marco ético de la universidad.
Implica la construcción de sólidas relaciones con el medio académico, social y empresarial, que permitan el intercambio de saberes y la consolidación de una imagen altamente positiva de la institución.
Concierne al desarrollo de políticas y acciones conducentes a la consolidación de una cultura orientada a la calidad, la construcción de un sistema de responsabilidad social y la construcción de programas que faciliten el desarrollo de los empleados de la institución.
Objetivos estratégicosDefinen los resultados que se esperan alcanzar en el tiempo
definido para este PDI, bajo los cuales se alinearán y desplega-rán los diferentes proyectos, procesos y demás actividades
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conducentes a mejorar o potenciar la Universidad de San Buenaventura Cali y acer-carla al logro de los propósitos establecidos en la visión institucional.
Tema 1. Alta calidad Objetivo 1. Lograr la acreditación institucional de alta calidad. Obtener el recono-
cimiento que otorga el Consejo Nacional de Acreditación (CNA) como universidad acreditada con alta calidad institucional.
Objetivo 2. Lograr la acreditación nacional de programas académicos. Obtener la acreditación de alta calidad otorgada por el CNA de todos los programas acadé-micos de grado y maestrías que cumplan con los requisitos exigidos por el MEN.
Objetivo 3. Reunir los requisitos necesarios para lograr el reconocimiento inter-nacional de programas académicos. Iniciar el proceso de certificación internacional de los programas que cumplan con los requerimientos para llevar a cabo dicho proceso.
Objetivo 4 Ampliar la infraestructura física y tecnológica de la USB Cali. Proveer las condiciones de planta física y recursos tecnológicos necesarios para mantener las condiciones de óptima calidad según lo requiera la oferta de servicios de la seccional.
Objetivo 5. Lograr la certificación ISO 9001 en procesos de la institución. Contar con un plan de implementación para la certificación de procesos de la USB Cali que conduzca a la obtención del reconocimiento de la calidad en procesos de apoyo de la institución.
Tema 2. Gestión sostenible de la investigaciónObjetivo 6. Dinamizar la investigación y lograr altos niveles de calidad
en producción científica y transferencia tecnológica. Aumentar la produc-ción científica y la transferencia tecnológica por medio de la implementa-ción del sistema de investigaciones bonaventuriano y el desarrollo de los mecanismos y estrategias de gestión necesarios para su puesta en marcha.
Objetivo 7. Fortalecer los grupos de investigación. Consoli-dar los grupos de investigación a través del fortalecimiento del equipo de investigadores, la producción científica en espacios de reconocimiento internacional, la participación en redes científicas y los vínculos con el Estado y el sector empresarial.
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Tema 3. Diversificación de las fuentes de recursos económicos
Objetivo 8. Obtener recursos económicos provenientes de fuentes diferentes a la matrícula de grado y posgrado. Desarrollar mecanismos y estrategias de gestión académico-administrativas que permitan obtener recursos económicos de fuentes como donaciones, patentes, transferencia de resultados de investigación, financia-ción externa de proyectos de investigación, incremento de la oferta de programas de extensión, educación virtual y potenciación de los servicios del Parque Tecnológico.
Tema 4. Relación con el medioObjetivo 9. Incrementar la presencia internacional de la institución. Fortalecer las
acciones de formación compartida y movilidad de docentes investigadores y estu-diantes, en desarrollo de procesos académicos e investigativos con universidades extranjeras.
Objetivo 10. Consolidar a la USB Cali como una institución reconocida por su formación orientada hacia el emprendimiento. Fortalecer el posicionamiento de la seccional en los ámbitos local, nacional e internacional potenciando las ventajas di-ferenciales de formación de profesionales con una perspectiva de emprendimiento.
Tema 5. Cultura y desarrollo humano integralObjetivo 11. Desarrollar una cultura de la calidad en la comunidad laboral de la
seccional. Impulsar el desarrollo de actitudes, valores y prácticas cotidianas del desempeño laboral, alineados con las políticas y objetivos institucionales de la seccional, así como con los principios de gestión de la calidad descritos en la norma ISO 9000.
Objetivo 12. Consolidar en la institución una gestión socialmente responsable. Formular e implementar un sistema de responsabilidad social que oriente el desarrollo de una gestión socialmente responsable.
Objetivo 13. Fortalecer la competencia comunicativa en inglés en la comunidad laboral universitaria a fin de apoyar los procesos de internacio-
nalización de la Universidad de San Buenaventura Cali. Propiciar el desarrollo de competencias comunicativas en inglés como se-gunda lengua en los profesores, estudiantes y funcionarios admi-
nistrativos de la seccional.
Objetivo 14. Lograr altos niveles de apropiación y uso de las TIC por parte de la comunidad universitaria. Formular e imple-
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mentar un plan estratégico de desarrollo de las TIC (Planestic) de acuerdo con las exigencias del Ministerio de Educación Nacional.
Articulación con los lineamientos de acreditación del CNA 2006
La gestión estratégica de la Universidad que apunta hacia la excelencia y conse-cución de altos estándares de calidad, conlleva la articulación del PDI 2013-2017 con los lineamientos de acreditación del CNA 2006, de tal forma que la realización de cada uno de los proyectos contribuya al cumplimiento de los diferentes factores y el crecimiento de nuestra alma mater, sin dejar de lado que con los procesos de acreditación institucional y de programas pueden generarse nuevas necesidades que se transformarán en proyectos del plan de desarrollo en marcados dentro de los cinco temas estratégicos que van en congruencia con los objetivos que contempla.
Proyectos– Tema estratégico 1. Alta calidad.– Tema estratégico 2. Gestión sostenible de la investigación.– Tema estratégico 3. Diversificación de las fuentes de recursos económicos.– Tema estratégico 4. Relación con el medio.– Tema estratégico 5. Cultura y desarrollo humano integral.
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Tema estratégico 1. Alta calidad (total proyectos: 10)
Objetivo estratégicoLíder
objetivo Proyectos GerenteFactores
CNA 2006
1. Lograr la acreditación institucional de alta calidad.
Vicerrector Académi-co.
1.1 Formulación e implementación del Plan de Acreditación de Alta Calidad en la USB Cali.
Directora de Planeación.
F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9, F10.
2. Lograr la acreditación nacional de programas académicos.
2.1 Reestructuración y actualización de los proyectos educativos de los programas académicos (PEP) de grado y de maestría desde indicadores propios, nacionales e internacionales.
Directora Maestría en Educación: Desarrollo Humano
F3.
2.2 Formulación e implementación del Plan para la Consecución y Renovación de la Acreditación de Alta Calidad de Programas Académicos de Grado y de Maestría.
Coordi-nador de autoevalua-ción
F1, F3, F6.
3. Reunir los requisitos necesarios para lograr el reconocimiento internacional de programas académicos.
3.1 Formulación e implementación del Plan de Acreditación Internacional de Programas Académicos.
Directora de Relaciones Interinstitu-cionales
F1, F3.
4. Ampliar la infraestructura física y tecnológica.
Vicerrector Admninis-trativo y Financiero.
4.1 Ampliación Edificio Horizontes.
Director de Recursos Físicos
F9.
4.2 Construcción del edificio administrativo. F9.
4.3 Mejoramiento de las condiciones de accesibilidad y sismorresistencia en la infraestructura de la seccional.
F9.
Directora Departa-mento de Tecnolo-gía.
4.4 Desarrollo de un sistema de información integrado en la USB Cali.
Coordi-nandor Financiero Tecnología
F9.
4.5 Cloud-Universidad en la nube.Operador de la red y soporte
F9.
5. Lograr la certificación ISO 9001 para los procesos de la institución.
Directora de Planea-ción
5.1 Plan de implementación para la certificación de procesos USB Cali.
Coordi-nador de calidad
F1, F8.
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Tema estratégico 2. Gestión sostenible de la investigación (total proyectos: 3)
Objetivo estratégico Líder objetivo Proyectos GerenteFactores
CNA 2006
6. Dinamizar la investigación y lograr altos niveles de calidad en la producción científica y transferencia tecnológica.
Director de investigaciones.
6.1 Creación de la Oficina de Transferencia de Tecnología de Resultados de Investigación (OTRI).
Director de investi-gaciones.
F4, F5.
6.2 Consolidación de las redes de investigadores en la USB Cali F4.
7. Fortalecer los grupos de investigación.
7.1 Formulación e implementación de los planes estratégicos de los grupos de investigación.
F4.
Tema estratégico 3. Diversificación de las fuentes de recursos económicos (total proyectos: 2)
Objetivo estratégicoLíder
objetivo Proyectos GerenteFactores
CNA 2006
8. Obtener recursos económicos provenientes de fuentes diferentes a la matrícula de grado y posgrado.
Director Parque Tecnológico.
8.1 Fortalecimiento de la cooperación internacional y servicios empresariales desde el Parque Tecnológico de La Umbría.
Director Parque Tecnoló-gico.
F4, F5, F10.
Coordinador CEV.
8.2 Formulación y puesta en marcha del Plan de Negocios “USB Virtual Education Services”.
Coordina-dor CEV. F5, F10.
Tema estratégico 4. Relación con el medio (total proyectos: 2)
Objetivo estratégico Líder objetivo Proyectos GerenteFactores
CNA 2006
9. Incrementar la presencia internacional de la institución.
Directora de Relaciones Interinstitucio-nales.
9.1 Diseño y puesta en marcha de la política y plan de internacionalización de la USB Cali.
Directora de Relaciones Interinstitu-cionales.
F1, F3.
10. Consolidar la seccional como una institución reconocida por su formación orientada hacia el emprendimiento.
Director del Parque Tecnológico.
10.1 Fortalecimiento al emprendimiento e incubación de empresas desde el PTU.
Director del Parque Tecnológico.
F5.
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Tema estratégico 5. Cultura y desarrollo humano integral (total proyectos: 5)
Objetivo estratégicoLíder
objetivo Proyectos GerenteFactores
CNA 2006
11. Desarrollar una cultura de la calidad en la comunidad laboral.
Directora Departamento de Talento Humano.
11.1 Diseño e implementación de un plan de gestión de la cultura orientada a la calidad.
Directora Departa-mento de Talento Humano.
F2, F7, F8.
12. Consolidar en la institución una gestión socialmente responsable.
Director de Proyección Social.
12.1 Diseño e implementación de la política y el sistema de responsabilidad social universitaria.
Director de Proyección Social.
F5, F8.
13. Fortalecer la competencia comunicativa en inglés en la comunidad laboral universitaria, para apoyar los procesos de internacionalización de la Universidad de San Buenaventura Cali.
Director Centro de Idiomas.
13.1 Diseño e implementación de un plan de formación en segunda lengua para la comunidad laboral. Director
Centro de Idiomas.
F2.
13.2 Diseño y puesta en marcha del laboratorio de idiomas. F9.
14. Lograr altos niveles de apropiación y uso de las TIC por parte de la comunidad universitaria (Planestic).
Coordinador CEV.
14.1 Desarrollo de programas y recursos educativos virtuales.
Coordina-dor CEV. F2, F9.
Convenciones
F1. Misión y proyecto institucional.F2. Estudiantes y profesores.F3. Procesos académicos.F4. Investigación.F5. Pertinencia e impacto social.F6. Autoevaluación y autorregulación.F7. Bienestar institucional.F8. Organización, gestión y administración.F9. Recursos de apoyo académico y planta física.F10. Recursos financieros.
Proyectos
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Alta
calidad
1
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Objetivo estratégico 1 Lograr la acreditación institucional de alta calidad
Proyecto. Acreditación institucional de alta calidadIndicador Meta
Cumplimiento del plan de acreditación. 100 % a diciembre de 2014.
Acreditación institucional.A diciembre de 2014 sea radicado el informe de autoevaluación institucional ante el CNA.
Compromiso de la academiaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Apoyar las diferentes actividades de sensibilización y socialización de los aspectos relacionados con la acreditación de alta calidad a los diferentes actores, según disposiciones del comité creado para tal fin.
Vicerrectoría Académica.Facultades.Programas académicos. 2013
Recopilar la información estadística relacionada con cada uno de los factores del CNA asociados a la academia.
Vicerrectoría Académica.Facultades.Programas académicos. 2013
Participar en el diseño y elaboración de los instrumentos para la autoevaluación institucional.
Vicerrectoría Académica.Facultades. 2014
Apoyar la aplicación de los instrumentos para la autoevaluación institucional.
Facultades.Programas académicos. 2014
Analizar y evaluar de resultados de la autoevaluación institucional.
Vicerrectoría Académica.Facultades. 2014
Apoyar la elaboración del informe de la autoevaluación institucional.
Vicerrectoría Académica.Facultades. 2014
Apoyo en la elaboración del plan de mejoramiento institucional.
Vicerrectoría Académica.Facultades.Programas académicos.Dirección de Investigaciones.Dirección de Proyección Social. 2014
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Compromiso de las unidades académico-administrativas Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Diseñar, elaborar y actualizar los documentos institucionales requeridos para la autoevaluación institucional.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Departamento de Talento Humano.Dirección de Bienestar Institucional.Departamento de Recursos Físicos.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Biblioteca.Departamento de Tecnología.Dirección de Investigaciones.Dirección de Proyección Social. 2013
Recopilar la información estadística relacionada con cada uno de los factores del CNA asociados, liderados por las unidades de apoyo académico-administrativas.
Departamento de Talento Humano.Dirección de Bienestar Institucional.Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Oficina de Registro Académico.Dirección de Planeación.Departamento de Recursos Físicos.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Dirección de Investigaciones.Dirección de Proyección Social.Biblioteca. 2013
Participar en el diseño y elaboración de los instrumentos para la autoevaluación institucional.
Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2013
Aplicar los instrumentos para la autoevaluación institucional.
Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2013
Analizar y evaluar de resultados de autoevaluación institucional.
Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2014
Elaborar el informe de autoevaluación institucional.
Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2014
Construir el plan de mejoramiento institucional.
Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2014
Hacer la medición del clima institucional.
Dirección de Planeación.Dirección de Talento Humano.Facultad de Psicología. 2014
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Objetivo estratégico 2Lograr la acreditación nacional de programas académicos
Proyecto. Reestructuración y actualización de los PEP de grado y maestría a partir de indicadores propios, nacionales e internacionales
Indicador Meta
Actualización y reestructuración del PEP.
100 % de los PEP actualizados o reestructurados a 2014.
Compromiso de la academiaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Generar una propuesta institucional de reestructuración del PEP. Facultad de Educación. 2013
Llevar a cabo la sensibilización de los directores de programa y de los equipos de programa acerca de la propuesta institucional. Facultad de Educación. 2013
Elaborar y reestructurar los proyectos educativos de los programas académicos de la Universidad.
Directores de programas académicos. 2013
Socializar el PEP en espacios de interacción con la comunidad educativa.
Directores de programas académicos. 2014
Proyecto. Acreditación nacional de programas
Indicador Meta
Cumplimiento de la autoevaluación de programas académicos.
100 % de las actividades de autoevaluación de programas académicos ejecutadas en cada proceso que se inicie.
Acreditación de programas académicos.
A diciembre de 2017 contar con catorce programas académicos acreditados por el CNA.
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Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Actualizar, aprobar y socializar los lineamientos de autoevaluación de los programas.
Vicerrectoría Académica.Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2013
Elaborar el plan de acreditación de los programas.
Vicerrectoría Académica.Gerencia del proyecto. 2013
Producir un boletín estadístico semestral.Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2013-2017
Elaborar y ajustar los instrumentos para la autoevaluación de los programas.
Vicerrectoría Académica.Dirección de Planeación.Coordinación de autoevaluación. 2013-2017
Aplicar los instrumentos para la autoevaluación de los programas.
Facultades.Dirección de programas.Docentes de autoevaluación. 2013-2017
Compromisos Facultad de Educación
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la renovación de la acreditación del programa de Licenciatura en Educación para la Primera Infancia.
Programa de Licenciatura en Educación para la Primera Infancia. 2015
Obtener la acreditación del programa de Maestría en Educación: Desarrollo Humano.
Programa de Maestría en Educación: Desarrollo Humano. 2015
Compromisos Facultad de Arquitectura, Arte y DiseñoCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la renovación de la acreditación del programa de Arquitectura. Decanatura. 2013
Obtener la acreditación del programa de Diseño de Vestuario. Decanatura. 2017
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Compromisos Facultad de Ciencias EconómicasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la acreditación del programa de Administración de Negocios.
Programa de Administración de Negocios. 2014
Obtener la acreditación del programa de Contaduría Pública.
Programa de Contaduría Pública. 2017
Obtener la acreditación del programa de Economía Programa de Economía 2017
Compromisos Facultad de PsicologíaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la renovación de la acreditación del programa de Psicología. Decanatura. 2015
Compromisos Facultad de Derecho y Ciencias PolíticasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la acreditación del programa de Derecho. Programa de Derecho. 2014
Compromisos Facultad de IngenieríaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Obtener la renovación de la acreditación del programa de Ingeniería de Sistemas.
Programa de Ingeniería de Sistemas. 2013
Obtener la acreditación del programa de Ingeniería Agroindustrial.
Programa de Ingeniería Agroindustrial. 2014
Obtener la acreditación del programa de Ingeniería Electrónica.
Programa de Ingeniería Electrónica. 2017
Obtener la acreditación del programa de Ingeniería Industrial.
Programa de Ingeniería Industrial. 2014
Obtener la acreditación del programa de Ingeniería Multimedia.
Programa de Ingeniería Multimedia. 2017
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Objetivo estratégico 3Reunir los requisitos necesarios para lograr
el reconocimiento internacional de programas académicos
Proyecto. Plan de acreditación internacional de programas académicosIndicador Meta
Documento-estudio de agencias certificadoras acorde con la oferta educativa de la USB Cali.
Entregar a diciembre de 2013 un documento y socializarlo con los programas.
Documento plan de acreditación internacional 2014-2017.
Hacer la entrega del documento a junio de 2014.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Hacer un estudio sobre las principales agencias certificadoras según la oferta educativa de la USB Cali.
Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2013
Formulación, implementación y seguimiento del plan de acreditación internacional de programas para la USB.
Vicerrectoría Académica.Dirección de Planeación.Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2014-2017
Compromiso de la academiaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Reunir las condiciones mínimas para la acreditación internacional del programa de Licenciatura en Educación para la Primera Infancia. Facultad de Educación. 2016
Reunir las condiciones mínimas para la acreditación internacional del programa de Arquitectura.
Facultad de Arquitectura, Arte y Diseño. 2016
Reunir las condiciones mínimas para la acreditación internacional del programa de Psicología. Facultad de Psicología. 2016
Reunir las condiciones mínimas para la acreditación internacional del programa de Ingeniería de Sistemas. Facultad de Ingeniería. 2016
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Objetivo estratégico 4Ampliar la infraestructura física y tecnológica de la institución
Proyectos. Ampliación del Edificio Horizontes (2014). Construcción del edificio administrativo (2015-2016). Mejoramiento de las condiciones de accesibilidad
y sismorresistencia en la infraestructura (2017)
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable
Hacer la evaluación de las cotizaciones para el desarrollo de los estudios técnicos; acompañamiento en los procesos de coordinación técnica; acompañamiento en la gestión de las licencias y seguimiento a los procesos que desarrollan los contratistas en cada una de las etapas de las obras.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Departamento de Recursos Físicos.
Definir los criterios de funcionalidad, normatividad y seguridad de los edificios. En este sentido, deben estar presentes en el proceso de coordinación técnica y en el constructivo cuando sea pertinente.
RectoríaVicerrectoría Administrativa y Financiera.Facultad de Ingeniería.Facultad de Arquitectura.
Verificar la elaboración del presupuesto de los proyectos.Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
Proyecto. Sistema único de información bonaventurianoIndicador Meta
Aplicativo único de información diseñado e implementado.
A 2015 contar con un sistema único de información para la gestión universitaria.
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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Compromiso de las unidades académico-administrativas
CompromisoDependencia responsable Año del logro
Revisar con la Dirección de Planeación el cumplimiento de los proyectos del Plan de Desarrollo Institucional. Rectoría.
Enero 2013- junio 2015
Definir los líderes de factores de acreditación de alta calidad.Socializar y sensibilizar el proyecto a nivel institucional.Aprobar las fichas técnicas de los indicadores.
Vicerrectoría Académica.
Enero 2013-junio
2014
Aprobar los recursos financieros para el desarrollo del proyecto.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera.
Enero 2013-junio
2014
Liderar, administrar y controlar la formulación y ejecución de los proyectos en la herramienta del Project.Soporte metodológico en el diseño de las encuestas para los indicadores de apreciación.Crear las encuestas de apreciación de acuerdo con el indicador que lo requiera.Evaluar los resultados y formular las estadísticas.Aprobar los requerimientos generales del software.
Dirección de Planeación.
Enero 2013-junio
2014
Revisar y definir con la Vicerrectoría Académica los lineamientos y las políticas existentes y necesarias para los procesos de acreditación referentes a la investigación.Establecer el nivel de articulación de unidades académicas y administrativas en los procesos de acreditación referentes a la investigación.Identificar las fuentes de información para la generación de los reportes y documentos necesarios para dar respuesta a los indicadores de acreditación.Definir el contenido y proponer el diseño de los informes necesarios para dar respuesta a los indicadores de acreditación.Verificar y aprobar los desarrollos de los informes y aplicaciones implementados por el Departamento de Tecnología en los requerimientos generados para acreditación en el factor de investigaciones.
Dirección de Investigaciones.
Enero 2013-junio
2014
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Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Liderar y gestionar la gerencia del proyecto.Liderar y gestionar el desarrollo del software necesario para el proyecto. Departamento de Tecnología.
Enero 2013-junio
2014
Identificar y documentar los requerimientos para el desarrollo del sitio correspondiente a talento humano, que dé respuesta al quehacer de la unidad y que deben ser automatizados.Proponer y documentar el diseño del sitio para la unidad. Dirección de Talento Humano. Junio 2013
Definir los requerimientos para el desarrollo del home y los subsitios correspondientes a la intranet de la USB.Validar los diseños propuestos por el proveedor de acuerdo con los requerimientos establecidos.Acompañar y validar las funcionalidades desarrolladas por el proveedor durante la puesta en marcha de la intranet de la USB.Validar y aprobar los contenidos del sitio de la intranet.
Oficina de Comunicaciones y Protocolo.
Mayo 2013Mayo 2013Junio 2013
Identificar y documentar los requerimientos para el desarrollo del sitio correspondiente a mercadeo que den respuesta al quehacer de la unidad y que deben ser automatizados.Proponer y documentar el diseño del sitio para la unidad. Oficina de Mercadeo. Junio 2013
Diligenciar las fichas técnicas de los indicadores.Identificar los documentos y proponer los diseños de informes para visita de pares. Docentes de autoevaluación.
Enero 2013-junio
2014
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
69
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Proveer el soporte legal en la definición de la información de las políticas institucionales. Oficina de Asesoría Jurídica.
Enero 2013-junio
2014
Definir los requerimientos para la generación de informes que den respuesta a los indicadores de acreditación propios de la necesidad de cada oficina.Validar las fuentes de información y la documentación existente y necesaria para la generación de los informes.
Oficina de Proyección Social.Departamento de Recursos Físicos.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Bienestar Institucional.Oficina de Egresados.
Enero 2013-junio
2014
Definir los requerimientos para la generación de informes, ajustes al sistema y nuevos desarrollos que sean necesarios para dar respuesta a los indicadores de acreditación que impliquen participación de la oficina.Validar los informes, actualizaciones al sistema y nuevos desarrollos implementados desde el Departamento de Tecnología.Participar con el Comité Académico y la Vicerrectoría Académica en las revisiones y definiciones de los lineamientos y las políticas inherentes a los procesos de acreditación.
Oficina de Registro Académico.
Enero 2013-junio
2014
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Proyecto. Cloud. Universidad en la nubeIndicador Meta
Implementación del sistema Nube.
A diciembre de 2015 se han implementado cien escritorios virtuales y se han virtualizado treinta aplicaciones.
Capacitación en el sistema Nube.
A diciembre de 2015 se ha capacitado y entrenado al 100 % de los usuarios del sistema Nube.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Verificar el cumplimiento del plan propuesto y su desarrollo. Rectoría. 2014-2017
Verificar que los tiempos y plazos establecidos se cumplan. Dirección de Planeación. 2014-2017
Dar concepto de funcionalidad. Vicerrectoría Académica. 2014
Generar los recursos económicos necesarios para la implementación y capacitación de la nueva tecnología.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera. 2013-2017
Hacer un estudio de la infraestructura actual para mejorarla y aprovecharla. Adecuar la infraestructura informática y física requerida para la implementación del proyecto Cloud USB.
Departamento de Tecnología. 2014
Adecuar las instalaciones eléctricas. Aumentar la capacidad de conexión eléctrica en los distintos espacios físicos.
Departamento de Recursos Físicos. 2015
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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Objetivo estratégico 5Lograr la certificación ISO 9001 en procesos de la institución
Proyecto. Certificación ISO 9001Indicador Meta
Número de actividades ejecutadas x 100.
Número de actividades del plan. 100 % de actividades ejecutadas.
Proceso de apoyo gestión financiera certificado.
Certificación ISO 9001:2008 a 2014.
Proceso de apoyo gestión del talento humano certificado.
Certificación ISO 9001:2008 a 2014.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Formular el plan de implementación, acompañamiento y seguimiento para la certificación de procesos USB.
Dirección de Planeación.Coordinación de calidad. 2013-2017
Lograr la certificación ISO 9001 en el proceso de apoyo de la gestión financiera.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera. 2014
Lograr la certificación ISO 9001 en el proceso de apoyo de la gestión del talento humano.
Departamento de Talento Humano. 2014
Gestión
sostenible
de la
investigación
2
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Objetivo estratégico 6Dinamizar la investigación y lograr altos niveles de calidad en la producción científica y la transferencia tecnológica
Proyecto. Oficina de Transferencia de Tecnología de Resultados de Investigación (OTRI)
Indicador Meta
Modelo OTRI - Regional.
A diciembre de 2014 se tiene aprobado el modelo de transferencia de resultados de investigación.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Elaborar el mapa de capacidades que permitan establecer los mecanismos y modelos de transferencia tecnológica.
Parque Tecnológico de La Umbría.Dirección de Planeación. 2014
Promover relaciones de grupos de investigación con agentes externos. Dirección de Investigaciones. 2013
Socializar y sensibilizar la política de propiedad intelectual.
Comité de propiedad intelectual (preside Dirección de Investigaciones). 2013-2017
Alinear la Dirección de Investigaciones y el Parque tecnológico en una propuesta de modelo de emprendimiento de base tecnológica.
Dirección de Investigaciónes.Parque Tecnológico de La Umbría. 2013-2017
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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Proyecto. Red de investigadores USBIndicador Meta
A diciembre de 2017 cada grupo de investigación participará en dos redes.
Pasantías investigadores.Seis pasantías de investigadores por año.
Compromiso de las unidades académico-administrativas
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Realización de pasantías internacionales.Dirección de Investigaciones.Grupos de investigaciones. 2013-2017
Participación de los grupos de investigación en redes de investigación. Grupos de investigación. 2013-2017
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Objetivo estratégico 7Fortalecer los grupos de investigación
Proyecto. Plan estratégico de los grupos de investigación USBIndicador Meta
Documento plan estratégico de los grupos de investigación.
A 15 de diciembre de 2013 todos los grupos de investigación cuentan con un plan de desarrollo.
Acciones para el desarrollo de las competencias investigativas.
Cuatro acciones de desarrollo o fortalecimiento de competencias investigativas por año.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Elaborar documentos de plan estratégico por cada grupo de investigación. Grupos de investigación. 2013
Formar en cuatro acciones de desarrollo a nivel científico. Dirección de Investigaciones. 2013-2017
Diversificación
de las fuentes
de recursos
económicos
3
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Objetivo estratégico 8Obtener recursos económicos provenientes de fuentes
diferentes a las matrículas de grado y posgrado
Proyecto. Fortalecimiento de la cooperación internacional y los servicios empresarialesIndicador Meta
Número de proyectos firmadosNúmero de proyectos gestionados
5 % a 2014.
10 % a 2015.
15 % a 2016.
20 % a 2017.
Compromiso de las unidades académico-administrativas
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Diseñar el perfil del cargo y el proceso de selección y contratación.
Parque Tecnológico de La Umbría.Departamento de Recursos Humanos. 2013
Diseñar el modelo de gestión administrativa.
Parque Tecnológico de La Umbría.Vicerrectoría Administrativa. 2013
Gestionar la unidad de servicios empresariales. Parque Tecnológico de La Umbría. 2013
Diseñar el modelo de gestión de cooperación internacional para la Universidad de San Buenaventura Cali.
Parque Tecnológico de La Umbría.Departamento de Relaciones Interinstitucionales. 2013
Gestionar la oficina de cooperación internacional del Parque Tecnológico de La Umbría.
Parque Tecnológico de La Umbría.Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2013
x 100
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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Proyecto. Formulación y puesta en marcha del plan de negocios USB virtual-Education services
Indicador Meta
Modelo de aprendizaje virtual.A diciembre de 2014 aprobar el documento correspondiente al modelo pedagógico de aprendizaje virtual.
Portafolio de servicios TIC. A enero de 2015 capacitar a la medida al sector empresarial.
Oferta académica propia del CEV. A julio de 2015 ejecutar un diplomado propio del CEV.
Diplomados modalidad virtual.A julio de 2014 se ejecuta plan piloto para el desarrollo del diplomado virtual en pedagogía a nivel nacional.
Registros calificados. A enero de 2015 se debe tener la aprobación de los registros calificados en programas de especialización virtual.
Especializaciones modalidad virtual.
A enero de 2016 se desarrolla especialización en modalidad e-learning.
Compromiso de las unidades académico-administrativas
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Hacer un estudio de investigación de mercado para programas virtuales a nivel de diplomados y posgrados.
Coordinación Centro de Educación Virtual.Oficina de Posgrados y Educación Continua.Facultades. 2013
Realizar un benchmarking nacional e internacional.
Coordinación Centro de Educación Virtual.Oficina de Posgrados y Educación Continua.Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2013
Aprobar el documento del modelo de aprendizaje virtual.
Vicerrectoría Académica.Comité Académico.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2014
Formular el plan de negocios USB virtual-Education services.
Vicerrectoría Académica. Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Dirección de Planeación. Facultades. Centro de Educación Virtual. 2013
Implementar el plan de negocios USB virtual-Education services.
Vicerrectoría Académica.Centro de Educación Virtual. 2015
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Compromiso de la academiaCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Fortalecer la cualificación de los docentes en las metodologías b-learning y e-learning.
Decanatura.Dirección de programas académicos.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2013
Acompañar a docentes para el diseño e implementación de espacios virtuales en grado y posgrado.
Coordinación Centro de Educación Virtual. 2013
Elaborar los registros calificados de la Especialización Virtual en Aplicaciones Multimediales para la Docencia.
Vicerrectoría Académica.Facultad de Educación.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2014
Ejecutar la primera cohorte de la Especialización Virtual en Aplicaciones Multimediales para la Docencia.
Vicerrectoría Académica.Facultad de Educación.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2016
Consolidar en el programa de Diseño de Vestuario la formación de electivas virtuales en el plan de estudios orientadas por la Universidad Internacional en convenio.
Decanatura.Dirección de programas.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2014
Desarrollar un diplomado virtual en actualización de las normas de arquitectura sostenible.
Decanatura.Dirección de programas.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2015
Elaboración del registro calificado de programas de posgrado en modalidad virtual.
Vicerrectoría Académica.Decanaturas.Dirección de programas. 2015
Relación
con el
medio
4
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Objetivo estratégico 9 Incrementar la presencia internacional de la Institución
Proyecto. Plan de internacionalización USB CaliIndicador Meta
Movilidad.Incremento del 20 % en el 2013, 30 % en el 2014, 40 % en el 2015, y 50 % a partir del 2016.
Internacionalización de la investigación.
Lograr la financiación de dos proyectos de investigación conjunta en el año 2013, cuatro en el 2014 y ocho a partir del 2015.
Internacionalización del currículo.
A 2016 se tienen actualizados los planes de estudio en los que se incorporan los lineamientos de internacionalización del currículo.
Internacionalización de posgrados, educación continua y educación virtual.
A 2015 se oferta un programa de posgrado a nivel internacional y dos a 2017.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Formular, aprobar e implementar el plan de internacionalización de la USB Cali.
Rectoría.Vicerrectoría Académica.Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Dirección de Investigaciones.Dirección de Planeación. 2013
Incrementar la movilidad internacional de estudiantes de pregrado.
Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2013-2017
Apoyar la apropiación e implementación de la internacionalización del currículo con los académicos de cada programa.
Vicerrectoría Académica.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Facultades.Directores de programa. 2013-2017
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
83
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Fortalecer el trabajo con redes nacionales e internacionales.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Dirección de Investigaciones. 2013-2017
Participar en la oferta internacional de posgrados, educación continua y virtual.
Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Oficina de Posgrados y Educación Continua.Centro de Educación Virtual. 2013-2017
Liderar y coordinar la gestión del proceso de internacionalización.
Rectoría.Vicerrectoría Académica.Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Dirección de Investigaciones.
2013-2017
Administrar de manera efectiva los convenios para incrementar la actividad de cada uno.
Rectoría.Vicerrectoría Académica.Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Dirección de Relaciones Interinstitucionales. 2013-2017
Producir datos estadísticos sobre las actividades de internacionalización de la institución.
Dirección de Relaciones Interinstitucionales.Centro de Idiomas. 2013-2017
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Objetivo estratégico 10Consolidar la seccional como una institución reconocida
por su formación orientada hacia el emprendimiento
Proyecto. Fortalecimiento al emprendimiento e incubación de empresasIndicador Meta
Número de proyectos de BT5 que se vinculan a la incubadora x 100 Número total de proyectos de BT identificados.
Cinco a 2014
Número de proyectos de BT que se vinculan a la incubadora x 100Número total de proyectos de BT identificados.
Ocho a 2015
Número de proyectos de BT estructurados y formulados con actividades de gestión de recursos. Tres a 2016
Monto de recursos aprobados para proyectos gestionados x 100Total montos solicitados. Uno a 2017
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Estructurar el componente pedagógico del emprendimiento para su aplicación en la USB Cali.
Parque Tecnológico de La Umbría.CIDEH. 2013
Diseñar la estructura operativa del emprendimiento.
Parque Tecnológico de La Umbría.Vicerrectoría Administrativa y Financiera. 2013
Diseñar la estructura operativa de la incubadora de empresas de base tecnológica.
Parque Tecnológico de La Umbría.Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Dirección de Investigaciones. 2013
Realizar el plan estratégico. Parque Tecnológico de La Umbría. 2013
Implementar el sistema de información para emprendimiento e incubación.
Parque Tecnológico de La Umbría.Dirección de Tecnología. 2013
4. BT: Base tecnológica
Cultura y
desarrollo
humano
integral
5
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Objetivo estratégico 11Desarrollar una cultura de la calidad en la comunidad laboral
Proyecto. Plan de gestión de la cultura orientada a la calidadIndicador Metas
Horas de capacitación por colaborador.Gasto de capacitación por colaborador.Porcentaje de horas asistidas.Tasa de cobertura interna (porcentaje de la planilla capacitada).Porcentaje de capacitación en el horario de trabajo.
Las metas de este proyecto dependerán del resultado obtenido del modelo de gestión por competencias a implementarse en el periodo 2014-1.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Impulsar el desarrollo de actitudes, valores y prácticas cotidianas del desempeño laboral, alineados con la política y los objetivos de calidad de la seccional, así como con los principios de gestión de la calidad descritos en la norma ISO 9000.
Departamento de Talento Humano. 2013-2017
Determinar las conductas que se desean mejorar en los colaboradores.
Departamento de Talento Humano. 2013-2017
Servir de soporte para las capacitaciones relacionadas con la calidad, dirigidas a la comunidad laboral. Facultad de Psicología. 2013-2017
Servir de apoyo tecnológico para la consulta permanente y el refuerzo de capacitaciones impartidas por el Departamento de Talento Humano Centro de Educación Virtual. 2013-2017
Realizar encuestas de satisfacción a usuarios del Departamento de Talento Humano.
Asistente de Dirección de Planeación. 2013-2017
Habilitar la estrategia de comunicación que permita el acceso a todos los colaboradores.
Oficina de Comunicaciones y Protocolo. 2013-2017
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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Objetivo estratégico 12Consolidar en la institución una gestión socialmente responsable
Proyecto. Sistema de Responsabilidad Social UniversitariaIndicador Meta
Programas de responsabilidad social en la USB Cali.
Un programa por cada área de impacto propuesta en el sistema de responsabilidad social.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Elaborar un documento institucional con las reflexiones iniciales para la construcción de políticas, líneas de acción e indicadores de responsabilidad social universitaria.
Dirección de Proyección Social. 2013
Sensibilizar y socializar a la comunidad universitaria acerca de la responsabilidad social.
Dirección de Proyección Social.Facultades.Bienestar Institucional.CIDEH.Dirección de Investigaciones.Oficina de Comunicaciones y Protocolo. 2013-II
Representar a la USB en la mesa de responsabilidad social universitaria del Valle.
Dirección de Proyección Social. 2013-2017
Involucrar a la comunidad universitaria en la formulación, ejecución y seguimiento de planes de responsabilidad social universitaria.
Dirección de Proyección Social.Facultades. 2014-2017
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Objetivo estratégico 13Fortalecer la competencia comunicativa en inglés en la comunidad
laboral universitaria, para apoyar los procesos de internacionalización de la Universidad de San Buenaventura Cali
Proyecto. Plan en formación en inglés para la comunidad laboral universitariaIndicador Meta
Personal capacitado en inglés.
A diciembre de 2017 el 70 % del personal administrativo, directores académicos y profesores de planta capacitados en nivel B2 de inglés del MCE.
Diagnóstico de nivel de inglés.A junio de 2013 se cuenta con el diagnóstico de nivel de inglés del personal administrativo.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Diseñar plan de formación en inglés para la comunidad laboral bonaventuriana. Centro de Idiomas. 2013-1
Formalizar la inscripción y validar los horarios.
Dirección de Talento Humano.Oficina de Asesoría Jurídica.Centro de Idiomas. 2013-1
Hacer una convocatoria a la comunidad laboral. Rectoría. 2013-1
Capacitar a 220 personas entre administrativos, profesores tiempo completo y medio tiempo en el nivel B2 de inglés del MCE. Centro de Idiomas.
2013-2 a 2016-2
Asistir y capacitarse efectivamente en el programa de formación en inglés hasta alcanzar el nivel B2 del MCE.
Comunidad laboral bonaventuriana.
2013-2 a 2016-2
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
89
Proyecto. Laboratorio de idiomas
Indicador Meta
Puesta en marcha de laboratorio de idiomas.
A diciembre de 2014 se cuenta con un laboratorio de idiomas con capacidad para 35 estudiantes.
Compromiso de las unidades académico-administrativas
Compromiso Dependencia responsable Año del logro
Establecer los requerimientos según las necesidades del Centro de Idiomas. Centro de Idiomas. 2013
Diseño del espacio físico para el laboratorio de idiomas.
Departamento de Recursos Físicos. 2014
Gestionar la administración del laboratorio de idiomas. Centro de Idiomas. 2014-2017
Comprar licencia de software para su funcionamiento.
Vicerrectoría Administrativa y Financiera.Centro de Idiomas. 2014
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Objetivo estratégico 14Lograr altos niveles de apropiación y uso de las TIC por parte de la comunidad universitaria Planestic
Proyecto. Desarrollo de programas y recursos educativos virtualesIndicador Meta
Banco de objetos virtuales de aprendizaje.
A enero de 2014 implementar una herramienta web para el banco institucional de objetos virtuales de aprendizaje.
Asesoría virtual.
A enero de 2014 implementar un espacio web para asesorías pedagógicas y de carácter técnico acerca de la plataforma a estudiantes y profesores.
Plataforma virtual de gestión del conocimiento.
A enero de 2016 ejecutar programas posgrado y diplomados virtuales.
Compromiso de las unidades académico-administrativasCompromiso Dependencia responsable Año del logro
Aprobar políticas y lineamientos para la creación e implementación de espacios virtuales y recursos educativos digitales mediadores del proceso pedagógico, para grado, posgrado y educación continua.
Vicerrectoría Académica.Coordinación Centro de Educación Virtual.Comité Académico. 2013
Concertar con los decanos o directores de programas para diseñar, implementar y llevar a cabo el seguimiento a las propuestas educativas con el apoyo de la virtualidad en grado y posgrado.
Vicerrectoría Académica.Coordinación Centro de Educación Virtual.Comité Académico. 2013
Coordinar con los responsables de las facultades o programas académicos, las capacitaciones y el acompañamiento para el diseño e implementación de los objetos virtuales de aprendizaje.
Vicerrectoría Académica.Coordinación Centro de Educación Virtual.Comité Académico. 2013
Implementar una herramienta web para el banco institucional de objetos virtuales de aprendizaje.
Vicerrectoría Académica.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2014
Establecer asesorías virtuales en la plataforma de gestión de aprendizaje institucional.
Vicerrectoría Académica.Coordinación Centro de Educación Virtual. 2014
PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2013-2017
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CALI
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