pierluigi bianchi ganem - javeriana
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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO DE SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE
PARA REDUCIR EL IMPACTO AL COSTO DE LAS DEVOLUCIONES DE ENTREGAS DE VALES EN
LA EMPRESA BIG PASS S.A.
PIERLUIGI BIANCHI GANEM
MANUEL JOSÉ TORRES VIADA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2011
Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1
2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 2
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................. 2
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 2
3. BIG PASS ......................................................................................................................... 3
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ................................................................................. 3
3.2 MISIÓN ..................................................................................................................... 3
3.3 VISIÓN ...................................................................................................................... 3
3.4 RESEÑA HISTÓRICA .................................................................................................. 4
3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................. 5
3.6 VENTAJAS COMPETITIVAS........................................................................................ 5
3.7 PRODUCTOS, SERVICIOS E INGRESOS ...................................................................... 6
3.7.1 Objetivos ........................................................................................................... 6
3.7.2 Beneficios para la Empresa .............................................................................. 6
3.7.3 Beneficio para los colaboradores ..................................................................... 7
3.8 UTILIDAD DEL NEGOCIO ........................................................................................... 7
3.8.1 Portafolio de productos BIG PASS. ................................................................... 7
3.8.1.1 Big Pass Alimenticio................................................................................... 7
3.8.1.2 Big Pass Auto ............................................................................................. 8
3.8.1.3 Big Pass Regalo .......................................................................................... 8
3.8.1.4 Big Pass Educación .................................................................................... 9
3.8.1.5 Big Pass Salud ............................................................................................ 9
3.8.1.6 Big Pass Dotación .................................................................................... 10
3.8.1.7 Big Pass Plus ............................................................................................ 10
3.8.1.8 Big Pass Administración de Promociones ............................................... 11
3.9 MARCO LEGAL ........................................................................................................ 11
3.9.1 (ART.15 Ley 50/90) – Pagos que no constituyen salario. ............................... 12
3.9.2 Ley 344 / 96 .................................................................................................... 12
3.10 MARCO TRIBUTARIO .......................................................................................... 12
3.10.1 Artículo 387-1 Del Estatuto Tributario: .......................................................... 12
3.11 ANÁLISIS DEL MERCADO .................................................................................... 13
4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................................... 15
4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO .............................................................................. 15
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO .................................................................................. 16
4.3 PROCESO COMERCIAL ............................................................................................ 16
4.3.1 Caracterización del Proceso ........................................................................... 19
4.4 PROCESO DE OPERACIONES .................................................................................. 20
4.4.1.1 Contenido del correo electrónico que el cliente envía ........................... 21
4.4.2 Digitar Pedido ................................................................................................. 22
4.4.3 Caracterización del Proceso de Operaciones ................................................. 24
4.5 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE VALES .................................................................. 25
4.5.1 Sistema de Cobro Distribución ....................................................................... 25
4.5.1.1 Consolidado de Tarifas y Costos de Distribución .................................... 26
4.6 PROCESO DE REEMBOLSO DE LOS VALES .............................................................. 26
4.6.1 Establecimientos: ........................................................................................... 27
4.7 PROCESO DE SERVICIO POST-VENTA ..................................................................... 27
4.8 Tipos de Transacción o Formas de Pago ................................................................ 28
4.9 Sistemas de Información ....................................................................................... 28
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL .................................................................... 30
5.1 FLUJO DEL PRODUCTO ........................................................................................... 30
5.2 CICLO DE SERVICIO ................................................................................................. 31
5.3 SERVICE BLUEPRINT ............................................................................................... 33
5.3.1 Service BluePrint Proceso Comercial .............................................................. 33
5.3.2 Service BluePrint Proceso Operaciones ......................................................... 34
5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA........................................................................... 36
5.4.1 Impacto del Problema .................................................................................... 37
5.5 ORIGEN DEL PROBLEMA ........................................................................................ 40
5.6 ANÁLISIS DEL ORIGEN DEL PROBLEMA .................................................................. 46
6. OPORTUNIDADES DE MEJORA ..................................................................................... 49
6.1 IMPACTO DEL PROCESO DE OPERACIONES EN LOS DEMÁS ESLABONES DE LA
CADENA DE VALOR ........................................................................................................... 50
6.2 DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN.............................................................. 52
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO ................................................................................. 55
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA ........................................................................... 55
7.2 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN .................................................... 56
7.2.1 Información de Entrada .................................................................................. 56
7.2.1.1 Formato Solicitud de Vales...................................................................... 56
7.2.2 Distribución de solicitud de pedidos .............................................................. 58
7.2.3 Actualización de datos del cliente. ................................................................. 60
7.2.4 Seguimiento al proceso .................................................................................. 61
7.3 ESTUDIO DE TIEMPOS ............................................................................................ 62
7.3.1 Definición Actividades Improductivas ............................................................ 63
7.3.2 Definición Actividades Productivas ................................................................ 63
7.3.3 Pre-muestreo .................................................................................................. 64
7.3.4 Resultados pre-muestreo ............................................................................... 65
7.3.5 Muestreo ........................................................................................................ 65
7.3.6 Suplementos de fatiga .................................................................................... 65
7.3.7 Cálculo de Tiempo estándar ........................................................................... 66
7.3.7.1 Cuantificación de Actividades Improductivas ......................................... 67
7.3.7.2 Registro de la información ...................................................................... 68
7.3.8 Control estadístico muestreo del trabajo....................................................... 68
7.3.9 Porcentaje de tiempo improductivo .............................................................. 70
7.4 BOTÓN DE PAGO .................................................................................................... 72
7.5 DESARROLLO DE BALANCED SCORECARD ............................................................. 74
7.6 INDICADORES DE GESTIÓN .................................................................................... 76
8. SITUACIÓN ESPERADA .................................................................................................. 82
8.1 CICLO DE SERVICIO ................................................................................................. 83
8.2 Service BluePrint Propuesto .................................................................................. 84
8.2.1 Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto ............................................ 84
8.2.2 Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto ........................................ 85
9. Evaluación Financiera de la Propuesta ......................................................................... 87
9.1 IMPLEMENTACIÓN DE BOTÓN PSE ........................................................................ 88
9.2 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA SERVICE CLOUD .............................................. 89
9.3 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA CUSTOM CLOUD ............................................. 89
9.4 FLUJO DE CAJA ....................................................................................................... 90
10. CONCLUSIONES ......................................................................................................... 87
11. RECOMENDACIONES ................................................................................................ 93
12. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 94
13. ANEXOS ..................................................................................................................... 95
FIGURAS
Figura 1. Organigrama ............................................................................................................ 5
Figura 2. Big Pass Alimenticio ................................................................................................. 7
Figura 3. Big Pass Auto ........................................................................................................... 8
Figura 4. Big Pass Regalo ........................................................................................................ 8
Figura 5. Big Pass Educación ................................................................................................... 9
Figura 6. Big Pass Salud .......................................................................................................... 9
Figura 7. Big Pass Dotación ................................................................................................... 10
Figura 8. Big Pass Plus ........................................................................................................... 10
Figura 9. Big Pass Administración de Promociones .............................................................. 11
Figura 10. Esquema de Remuneración Flexible ................................................................... 11
Figura 11.Participación en el Mercado ................................................................................. 13
Figura 12. Macroprocesos .................................................................................................... 15
Figura 13. Cadena de Abastecimiento .................................................................................. 16
Figura 14. Proceso Operaciones ........................................................................................... 20
Figura 15. Contenido Solicitud de Pedidos ........................................................................... 21
Figura 16. Esquema Operativo ............................................................................................. 27
Figura 17. Sistemas de Información ..................................................................................... 29
Figura 18. Flujo de Producto ................................................................................................ 30
Figura 19. Ciclo de Servicio ................................................................................................... 31
Figura 20. Service BluePrint Proceso Comercial ................................................................... 33
Figura 21. Service BluePrint Proceso Operaciones............................................................... 34
Figura 22. Impacto de las Devoluciones ............................................................................... 37
Figura 23. Costos Mensuales ................................................................................................ 38
Figura 24. Diagrama Causa Efecto Devoluciones ................................................................. 42
Figura 25. Pareto Devoluciones ............................................................................................ 44
Figura 26. Fallas por Causas .................................................................................................. 46
Figura 27. Fallas Externas ..................................................................................................... 47
Figura 28. Oportunidades de Mejora ................................................................................... 50
Figura 29. Propuestas de mejoramiento .............................................................................. 55
Figura 30. Ingreso a la Plataforma ........................................................................................ 57
Figura 31. Formato de Solicitud de Vales ............................................................................. 57
Figura 32. Asignación de digitador ....................................................................................... 59
Figura 33. Formato Actualización de Datos .......................................................................... 60
Figura 34. Seguimiento al Pedido ......................................................................................... 62
Figura 35. Control del Muestreo .......................................................................................... 70
Figura 36. Muestreo Actividades .......................................................................................... 71
Figura 37. PSE ....................................................................................................................... 72
Figura 38. BSC ....................................................................................................................... 74
Figura 39. Ciclo de Servicio Propuesto ................................................................................. 83
Figura 40. Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto ................................................. 84
Figura 41. Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto ............................................. 85
TABLAS
Tabla 1. Reseña Histórica........................................................................................................ 4
Tabla 2. Consolidado Caracterización del Proceso Comercial .............................................. 19
Tabla 3. Caracterización Proceso de Operaciones ............................................................... 24
Tabla 4. Consolidado de Tarifas ............................................................................................ 26
Tabla 5. Tipos de Transacciones ........................................................................................... 28
Tabla 6. Devolución de Pedidos 2010................................................................................... 37
Tabla 7. Costos Devoluciones ............................................................................................... 38
Tabla 8. Entregas no exitosas ............................................................................................... 39
Tabla 9. Causal de Devolución .............................................................................................. 43
Tabla 10. Responsables causales .......................................................................................... 45
Tabla 11. Comportamiento Causalidades ............................................................................ 46
Tabla 12. Causas Externas .................................................................................................... 47
Tabla 13. Fase 1 .................................................................................................................... 52
Tabla 14. Fase 2 .................................................................................................................... 53
Tabla 15. Fase 3 .................................................................................................................... 54
Tabla 16. Fase 4 .................................................................................................................... 54
Tabla 17. Actividades Productivas ........................................................................................ 63
Tabla 18. Resultados Pre-muestreo ..................................................................................... 65
Tabla 19. Tamaño de la Muestra .......................................................................................... 65
Tabla 20. Suplementos ......................................................................................................... 66
Tabla 21. Estudio de Tiempos ............................................................................................... 66
Tabla 22. Actividades Improductivas .................................................................................... 67
Tabla 23. Porcentaje Actividades Improductivas ................................................................. 68
Tabla 24. Tiempos Improductivos ........................................................................................ 70
Tabla 25. Línea Base ............................................................................................................. 71
Tabla 26. Indicador PQR ....................................................................................................... 77
Tabla 27. Indicador PQR ....................................................................................................... 78
Tabla 28. Indicador Devoluciones ........................................................................................ 79
Tabla 29. Indicador Despachos ............................................................................................. 80
Tabla 30. Indicador Entregas ................................................................................................ 81
Tabla 31. Situación Esperada ................................................................................................ 82
Tabla 32. Ahorro ................................................................................................................... 87
Tabla 33. Implementación PSE ............................................................................................. 88
Tabla 33. Flujo de Caja .......................................................................................................... 90
Tabla 34. Indicadores Financieros ........................................................................................ 90
ANEXOS
ANEXO A. SCRIPT .................................................................................................................. 95
ANEXO B. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMERCIAL ............................................... 98
ANEXO C. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO OPERACIONES ........................................... 99
ANEXO D. SCREEN ESTUDIO DE SALARIOS ......................................................................... 100
ANEXO E. CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL ........................................................ 101
ANEXO F. CARACTERIZACIÓN PROCESO DE OPERACIONES ............................................... 102
ANEXO G. NORMAS DE SEGURIDAD ................................................................................... 103
ANEXO H. FORMATO DE REEMBOLSO ................................................................................ 104
ANEXO I. ENTREVISTA ......................................................................................................... 105
ANEXO J. PREMUESTREO .................................................................................................... 107
ANEXO K. SUPLEMENTOS ................................................................................................... 108
ANEXO L. FORMATO MUESTREO ........................................................................................ 109
ANEXO M. RATING FACTOR ................................................................................................ 110
ANEXO N. PLATAFORMAS CRM .......................................................................................... 111
ANEXO O. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL PROPUESTO ............................... 112
ANEXO P. DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PROCESO OPERACIONES............................ 113
1
1. INTRODUCCIÓN
El desafío de realizar una propuesta de mejoramiento a una empresa y a su sistema
productivo ya establecido, acompañado del conjunto de los eslabones que componen la
cadena de valor de la empresa; generarán el logro de una cadena de valor ágil, flexible y
alineado con la planeación estratégica y con los intereses de la empresa.
El cambio continuo en los requerimientos del cliente y la dinámica actual del mercado,
crean en las empresas la actitud por el mejoramiento de sus procesos, y para hacerlos más
eficientes. Es por esto que se hace evidente la necesidad de utilizar herramientas que
garanticen el cumplimiento a dichos requerimientos buscando satisfacer las necesidades y
expectativas del cliente, en cuanto al servicio, estableciendo a este como aliado
estratégico de negocio involucrándolo en el mejoramiento.
Es primordial concientizar a la organización, evidenciando la necesidad de desarrollar un
mejoramiento continuo en sus procesos, convirtiendo esto en el día a día de la empresa,
además de integrar una visión gerencial y estratégica, teniendo como meta agregarle valor
a los productos y servicios que obtiene el cliente final.
Al hacer un primer análisis de la situación actual de los procesos de Big Pass, se encontró
que la calidad en los productos y servicios es el más importante de los objetivos en la
consecución de las metas trazadas por los directivos, lo que brinda una excelente
oportunidad de mejoramiento y una iniciativa de cambio por parte de la organización. Es
por esto que se enfatiza en el diagnóstico de los procesos, pasando por una descripción
actual de cada uno de los eslabones de la cadena de valor, evaluando las políticas y la
gestión que se hace en la compañía.
Finalmente se evaluará el impacto económico y los costos de calidad que dicha propuesta
lleva consigo y se dejarán a la compañía las herramientas necesarias para su correcta
planeación, aplicación y evaluación.
2
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Proveer una mejora en el proceso de servicio al cliente de la empresa BIG PAS S.A. A
través de un proceso más eficiente.
2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Documentar los procesos propuestos de atención al cliente de modo que se pueda
aplicar en las otras sedes.
Analizar e identificar oportunidades de mejoras en el actual proceso de atención al
cliente que brinda el área comercial y de operaciones.
Diseñar una propuesta de mejoramiento para los procesos de atención al cliente
en la sede principal en Bogotá abarcando desde el ingreso del pedido hasta los
servicios post-venta.
Realizar una evaluación financiera de la implementación de la propuesta
planteada.
3
3. BIG PASS
3.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
BIG PASS S.A. es una compañía que se dedica a asesorar empresas en temas de
remuneración flexible, mercadeo estratégico y administración de beneficios, haciendo uso
de un amplio portafolio de vales que les generan a las empresas clientas, mejoras en su
rentabilidad.
BIG PASS le ofrece a las empresas modificar los medios de pago con diferentes
alternativas de remuneración, maximizar el ingreso de los colaboradores mejorando su
calidad de vida, y la de sus familias, e incrementar la productividad optimizando los costos
laborales.
BIG PASS cuenta con más de 25000 establecimientos afiliados al sistema donde se pueden
canjear y hacer efectivos los vales, aumentando los beneficios percibidos por los clientes y
sus colaboradores.
3.2 MISIÓN1
“Brindar asesoría integral a las empresas en la implementación de beneficios laborales a
través del sistema de vales, buscando la satisfacción plena de nuestros clientes, usuarios,
establecimientos comerciales, colaboradores y accionistas, mediante un equipo humano
altamente calificado y comprometido con nuestra promesa de valor.”
3.3 VISIÓN1
“Somos la compañía colombiana líder en la emisión y comercialización de vales, con la
más alta participación del mercado y la mayor red de establecimientos afiliados.
Contamos con un talento humano calificado, motivado y comprometido con el desarrollo
social del país, con altos niveles de satisfacción de los clientes y atractivos índices de
rentabilidad. La expansión internacional es parte de nuestra agenda de crecimiento.”
1Sitio Web BIG PASShttp://www.bigpass.com.co/page.html?ne
4
3.4 RESEÑA HISTÓRICA Tabla 1. Reseña Histórica
AÑO TRAYECTORIA EN EL SECTOR
2000 Fue Fundada en Bogotá BIG PASS S.A.
2001
Se establece la alianza BIG PASS - DISA.
2.900 establecimiento afiliados.
200 clientes.
Sucursales en Medellín y Cali.
2002
Alianzas Chevron Texaco y Shell como único proveedor de vales para
combustible.
4.500 establecimientos afiliados.
790 clientes.
Sucursal Barranquilla.
2003
Alianzas Parking International y Park Elite.
9.500 establecimientos afiliados.
1.080 clientes.
2004
Lanzamiento de Big Pass Plus y Big Pass Dotación
Pasa la barrera de los 10.000 establecimientos afiliados.
1.700 clientes.
2005
Lanzamiento de Big Pass Salud.
16.000 establecimientos afiliados.
2.500 clientes.
2006
Alianzas Foros El Tiempo y Human Capital.
Lanzamiento de la división Administración de promociones a terceros.
19.500 establecimientos.
3.400 clientes.
2007
Lanzamiento de Big Pass Educación
Más de 20.000 establecimientos afiliados
3.500 clientes.
2008
Más de 22.000 establecimientos afiliados.
3.800 clientes.
Sucursales Bucaramanga, Cartagena, Eje Cafetero y Llanos orientales.
Fuente: Big Pass
5
3.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La orientación estratégica de Big Pass se fundamenta en los objetivos estratégicos,
programas y políticas encaminadas a la satisfacción de los clientes; conformada desde una
junta directiva que busca la mayor rentabilidad, logrando la más alta participación del
mercado y la mayor red de establecimientos afiliados a la compañía.
Figura 1. Organigrama
Fuente: Big Pass
3.6 VENTAJAS COMPETITIVAS1
Las ventajas competitivas de BIG PASS en el mercado son:
Única compañía en su categoría 100% Colombiana.
Primer operador en ofrecer capacitación de alto nivel en temas gerenciales,
laborales tributarios, de recursos humanos y mercadeo estratégico; a través de
alianzas con Foros El Tiempo y Human Capital.
Talento humano comprometido con el cliente.
6
Calidez en el servicio.
Staff de asesores de primer nivel.
Flexibilidad operativa y comercial.
Amplia red de establecimientos afiliados.
Asesoría integral en la implementación de tácticas de mercadeo.
3.7 PRODUCTOS, SERVICIOS E INGRESOS
El modelo de negocio de BIG PASS consiste en ofrecer a las empresas un sistema de
remuneración flexible, por medio de vales con los que estas pueden ofrecer beneficios a
sus colaboradores. Así mismo, pueden obtener ahorro en aportes parafiscales, seguridad
social, prestaciones sociales y riesgos profesionales, ya que estos no son constitutivos de
salario siempre y cuando el valor mensual por concepto de vales de alimentación no
supere la suma de dos salarios mínimos mensuales, y el salario del funcionario no exceda
de 15 SMMLV, para salarios no integrales mas el 30% de factor prestacional. También
sirven como gastos deducibles del impuesto de renta de la compañía.
3.7.1 Objetivos2
Modificar el medio de pago (alternativas de remuneración).
Maximizar el ingreso de los colaboradores.
Mejorar la calidad de vida del colaborador y su familia.
Incrementar la productividad.
Disminuir la rotación laboral.
Optimizar costos laborales.
3.7.2 Beneficios para la Empresa2
Al pactarse los vales BIG PASS como no constitutivos de salario, se presenta un
ahorro en aportes parafiscales, seguridad social, prestaciones sociales y riesgos
profesionales.
La compra de vales BIG PASS son un gasto deducible del impuesto de renta para la
Compañía.
Facilita el manejo operativo ya que el soporte contable lo constituye una factura
de BIG PASS.
No es necesario que obedezca a programas generales.
2 Sitio Web BIG PASShttp://www.bigpass.com.co/page.html?ne
7
3.7.3 Beneficio para los colaboradores2
Los vales BIG PASS son una alternativa de remuneración que permiten maximizar
el poder adquisitivo de los colaboradores.
El pago a través de vales BIG PASS no está gravado con el 4 x 1000.
El usuario o colaborador puede acceder a más de 30 promociones diferentes en
establecimientos reconocidos haciendo uso de los diferentes bonos Big Pass.
A través del programa Big Pass Encargo se puede afiliar cualquier establecimiento,
almacén, o punto de servicio que el usuario requiera y solicite a través de la página
web de la empresa.
Big Pass cuenta con más de 25.000 establecimientos afiliados a nivel nacional.
El usuario puede acceder a beneficios adicionales siendo parte del club de usuarios
registrándose a través de la página web.
3.8 UTILIDAD DEL NEGOCIO
La utilidad del negocio para BIG PASS se ve representada de tres maneras; La primera es el
porcentaje que las empresas pagan por la compra de los vales, de acuerdo a la cantidad
de vales, la comisión varía entre el 2.8% a 6%. La segunda es el porcentaje que los
establecimientos pagan por tener el derecho a recibir los vales y la tercera y la más
representativa es las inversiones que se pueden hacer con el dinero durante el tiempo que
transcurre desde que las empresas cancelan los vales a BIG PASS hasta que los
establecimientos afiliados redimen dichos vales y por consiguiente BIG PASS debe
cancelárselos.
3.8.1 Portafolio de productos BIG PASS.
3.8.1.1 Big Pass Alimenticio
Figura 2. Big Pass Alimenticio
“Son ideales para realizar compras en supermercados, hipermercados, restaurantes,
cadenas de comida rápida en la más amplia red deestablecimientos en el país. Garantizan
la buena administración del presupuesto de la canasta familiar.”3
3Broshure BIG PASS
8
Aplicaciones:
Crear un mecanismo de remuneración.
Implementar un auxilio de alimentación diario.
Entregar bonificaciones, regalos, etc.
Cancelar gastos de representación.
Implementar estrategias de mercadeo.
Mejorar la calidad de vida del colaborador y su familia.
3.8.1.2 Big Pass Auto
Figura 3. Big Pass Auto
“Permite adquirir combustible, lubricantes, repuestos, servicio técnico, mantenimiento
del parque automotor; incluso, el pago de parqueaderos logrando tener un control exacto
sobre estos gastos.”3
Aplicaciones:
Controlar el gasto diario de combustible del parque automotor.
El mantenimiento preventivo de los vehículos de la compañía (cambios de aceite,
llantas, lavado).
Disfrutar de la comodidad de parquear en la red Parking International, Park Elite y
Parking Lot.
Novedosas estrategias de mercadeo.
Premiar a su fuerza comercial.
Premiaciones en concursos masivos.
3.8.1.3 Big Pass Regalo Figura 4. Big Pass Regalo
“La mejor alternativa para adquirir todo tipo de productos en almacenes de cadena,
hipermercados, supermercados, disco tiendas, librerías, perfumerías, almacenes de
calzado, ropa, entre otros.”3
9
Aplicaciones:
Entregar obsequios o bonificaciones a los colaboradores.
Premiar la fidelidad de los clientes.
Incentivar a los distribuidores, proveedores y mayoristas.
Entregar un reconocimiento cuantitativo a la fuerza comercial.
Obsequiar en rifas o concursos masivos.
Entregar regalos en fechas especiales: navidad, cumpleaños, día de la madre,
secretaria, entre otros.
Reforzar sus estrategias de mercadeo.
3.8.1.4 Big Pass Educación Figura 5. Big Pass Educación
“Big Pass Educación es un novedoso sistema operativo que nos permite administrar los
auxilios de educación otorgados a sus colaboradores o a sus hijos, permitiéndonos realizar
los pagos mensuales de manera programada a jardines infantiles, colegios, universidades y
centros de educación no formal.”3
Aplicaciones:
Delegar la administración de los auxilios educativos de sus colaboradores para realizar los
pagos a jardines infantiles, colegios, universidades y a centros de educación no formal.
3.8.1.5 Big Pass Salud Figura 6. Big Pass Salud
“Un sistema único que le permite establecer alianzas con empresas especializadas en
salud, para administrar los recursos que su empresa destina a ese rubro.”3
Aplicaciones:
10
Delegar la administración de los auxilios de salud de sus colaboradores para realizar los
pagos a EPS o medicinas propagadas, compra de medicamentos, pago de citas
odontológicas, laboratorios clínicos. Además puede utilizarse para activación de marca
implementando tácticas de mercadeo.
3.8.1.6 Big Pass Dotación Figura 7. Big Pass Dotación
“La dotación laboral es obligatoria para todos los empleadores. Esta debe entregarse a
aquellos colaboradores con ingresos inferiores a dos salarios mínimos. La entrega debe
realizarse tres veces por año.”3
Aplicaciones:
La libertad de escoger, al gusto del beneficiario, la dotación; cumpliendo con los
parámetros establecidos por su empresa.
Ahorrar gastos administrativos, ya que se evita la consecución de múltiples cotizaciones.
Suprimir las áreas de almacenamiento y las perdidas por robo o deterioro.
Facilitar los procesos administrativos ya que el soporte contable es la factura BIG PASS.
Recibir de manera inmediata la dotación en las fechas establecidas, tal y como lo exige la
legislación Colombiana.
3.8.1.7 Big Pass Plus
Figura 8. Big Pass Plus
“Es la mejor alternativa para posicionar su producto o activar su marca, puesto que es
reconocido y acepado por los más importantes retails del país.”3
Aplicaciones:
11
Es un sistema de couponing inteligente, reconocido y aceptado por los más importantes
retails del país, que simplifica todo el proceso promocional, brindando la máxima
información sobre redención.
3.8.1.8 Big Pass Administración de Promociones
Figura 9. Big Pass Administración de Promociones
“Un novedoso esquema administrativo que le permite a las empresas efectuar la entrega
de premios de la manera más rápida y controlada.”3
Aplicaciones:
Posee la infraestructura y la red para proveer y administrar todo tipo de promociones
internas o externas; esto incluye la entrega certificada de premios en cualquier ciudad del
país.
3.9 MARCO LEGAL
El esquema de negocio de Big Pass se rige y funciona dentro del marco legal laboral
colombiano relacionado y aplicado con el sistema de remuneración flexible (Figura 10).
Figura 10. Esquema de Remuneración Flexible
Fuente: Big Pass
12
3.9.1 (ART.15 Ley 50/90) – Pagos que no constituyen salario.
“No constituyen salario las sumas que ocasionalmente y por mera liberalidad recibe el
trabajador del empleador, como primas, bonificaciones o gratificaciones ocasionales y lo
que recibe en dinero o en especie no para su beneficio, ni para enriquecer su patrimonio,
sino para desempeñar a cabalidad sus funciones, como gastos de representación, medios
de transporte, elementos de trabajo y otros semejantes. Tampoco las prestaciones sociales
de que tratan los títulos VIII y XI, ni los beneficios o auxilios habituales u ocasionales
acordados convencional o contractual mente u otorgados en forma extralegal por el
empleador, cuando las partes hayan dispuesto expresamente que no constituyen salario
en dinero o en especie, tales como la alimentación, habitación o vestuario, las primas
extralegales, de vacaciones, de servicios o de navidad.”4
3.9.2 Ley 344 / 96
“Por efecto de lo dispuesto en el artículo 128 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado
por el artículo 15 de la Ley 50 de 1990, se entiende que los acuerdos entre empleadores y
trabajadores sobre los pagos que no constituyen salario y los pagos por auxilio de
transporte no hacen parte de la base para liquidar los aportes con destino al Servicio
Nacional de Aprendizaje, SENA, Instituto Colombiano de Bienestar Familiar, ICBF, Escuela
Superior de Administración Pública, ESAP, régimen del subsidio familiar y contribuciones a
la seguridad social establecidas por la Ley 100 de 1993.”4
3.10 MARCO TRIBUTARIO
3.10.1 Artículo 387-1 Del Estatuto Tributario:
“Los pagos que efectúen los patronos a favor de terceras personas. por concepto de
alimentación del trabajador o su familia o por concepto del suministro de alimentación
para estos en restaurantes propios o de terceros, al igual que los pagos por concepto de la
compra de vales o tiquetes para la adquisición de alimentos del trabajador o su familia son
deducibles para el empleador y no constituyen ingresos para el trabajador sino para el
tercero que suministra los alimentos o presta el servicio de restaurante, sometido a
retención en la fuente, que le corresponda en cabeza de estos últimos, siempre que el
salario del trabajador beneficiado no exceda de 15 SMLMV. Cuando los pagos en el mes en
beneficio del trabajador o de su familia, de que trata el inciso anterior, excedan la suma de
dos salarios mínimos mensuales vigentes, el exceso constituye ingreso tributario del
4CONCEPTO DIAN 0024 junio de 2004.
13
trabajador sometido a retención en la fuente por ingresos laborales. Lo anterior sin
menoscabo de lo dispuesto en materia salarial.”4
3.11 ANÁLISIS DEL MERCADO
En Colombia existen dos empresas importantes en el mercado exclusivo de vales, BIG
PASS y SODEXO, este último como líder del mercado con una participación de
aproximadamente 66% de acuerdo a la figura 11. Sin embargo el mercado se ha visto
amenazado por la incorporación de un modelo de negocio distinto pero con
características de servicio muy similares, logrando una significativa participación en este
nicho de mercado.
Bancos como DAVIVIENDA y HELM BANK en la actualidad, están ofreciendo el servicio de
tarjetas empresariales VISA o REDEBAN, donde las empresas distribuyen las tarjetas a sus
colaboradores solo una vez y los beneficios se transfieren de manera electrónica según
sus necesidades. Se estima que otros bancos se sumarán en un futuro a esta modalidad a
este sistema.
Figura 11.Participación en el Mercado
Fuente: Autores
Actualmente no se han realizado estudios para el mercado de las tarjetas de servicio y los
bancos que están utilizando este modelo no revelan información en su balance general a
final de periodo, por lo que no se puede calcular un aproximado de la penetración de este
método de beneficios.
Con este modelo de negocio se solucionaría de raíz el problema planteado de la
devolución de las entregas de los vales, por eso BIG PASS respondió rápidamente e
66%
33%
Participación de Mercado de Vales 2009
SODEXO
BIG PASS
Fuente: BIG PASS Fuente: BIG PASS
14
implementó un nuevo sistema de tarjetas de servicio, adelantándose a su competencia
SODEXO que también está realizando investigaciones acerca del tema.
BIG PASS aún se encuentra realizando ajustes al nuevo sistema para cumplir requisitos con
la Superintendencia, pero estiman que en julio podrán realizar el lanzamiento del
producto en el mercado.
Sin embargo, no se erradicaran los vales y se estima que pasara mucho tiempo para que
éstos salgan del mercado al 100%, debido a que las únicas empresas que pueden brindar
el servicio de tarjetas son VISA y REDEBAN las cuales solo tienen 80.000 y 60.000
datafonos en todo el país respectivamente, por lo que la cobertura sería insuficiente.
15
4. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL
De acuerdo a los procesos que se realizan al interior de la organización, es importante la
identificación de los macro procesos incluyendo los procesos misionales que afectan
directamente la relación con el cliente, los procesos estratégicos y de apoyo en los cuales
se soporta la operación de Big Pass para el cumplimiento de las necesidades y
requerimientos de los clientes.
Figura 12. Macroprocesos
Fuente: Autores
4.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO
La cadena de abastecimiento incluye todos los esfuerzos involucrados como la integración
del cliente potencial a los beneficios y asesorías del sistema de remuneración flexible, el
procesamiento del pedido del cliente, hasta el canje de los vales en los establecimientos
dispuestos tanto para los clientes como para sus colaboradores.
16
Por lo anterior es motivo importante establecer el flujo eficiente de las actividades
realizadas en los procesos que intervienen en la cadena de abastecimiento, buscando
ofrecer un servicio de calidad y un mejoramiento continuo en los procesos.
Figura 13. Cadena de Abastecimiento
Fuente: Autores
De acuerdo a la figura anterior se muestra el flujo del producto dentro de la cadena de
abastecimiento, incluyendo el proceso mediante el cual la empresa obtiene toda la
información del mercado, para el adecuado desarrollo de las actividades de producción,
procesamiento y distribución de vales acondicionados y adaptados a las necesidades de
los clientes.
4.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
A diferencia de los procesos de manufactura que pueden ser representados por un
flujograma donde se muestran las operaciones, las demoras, los transportes, los
almacenamientos y los controles, los procesos de servicios son mejor representados por
los diagramas de flujo de proceso. Este tipo de diagramas son formas de representación
gráfica donde se puede ver el proceso de una forma más clara y global, en estos
diagramas se debe incluir el comienzo del proceso, las operaciones que se realizan y el
final del proceso. El diagrama de flujo de proceso es una excelente herramienta para
simplificar la comprensión de un proceso de servicio además de ser una excelente
herramienta para capacitar a los nuevos empleados.
4.3 PROCESO COMERCIAL
La parte comercial o de ventas se encarga de atraer clientes nuevos, atender a los
interesados en adquirir los servicios de BIG PASS y aumentar el número de
establecimientos que reciban los vales de la compañía.
17
El área de marketing realiza la búsqueda de nuevos clientes por medio de bases de datos
de empresas que puedan aplicar los vales como sistema de remuneración flexible y se
ajusten a las necesidades de las compañías. Las empresas o clientes potenciales deben
tener un número mayor a 6 colaboradores contratados directamente.
El proceso inicia con el contacto telefónico de acuerdo al script en el anexo A (ver anexo B
diagrama de flujo proceso comercial) desarrollado con los pasos para realizar la relación
comercial con el cliente, buscando identificar necesidades y definir una visita al cliente
potencial.
El Director comercial de la compañía realiza una visita en frio a los posibles clientes,
donde se presenta la empresa y el portafolio de productos, así mismo, se identifican las
necesidades del cliente y se solucionan dudas acerca del sistema de remuneración, para
ajustar posteriormente una propuesta con los vales aplicados a los requerimientos tanto
de la empresa como de sus colaboradores.
Una vez realizada la visita se presenta una propuesta integrando el sistema de vales a las
necesidades del cliente, determinando las comisiones, formas de pago y la cotización
pertinente. Cuando sea necesario Big Pass realiza un estudio salarial para evidenciar los
beneficios, comparando la situación de la empresa con el sistema de vales y sin ellos,
mostrando el ahorro que se percibe al integrar el sistema de remuneración flexible.
Es de aclarar que no siempre se realiza estudio de salarios, esto se determina en el
momento de la entrevista con el cliente si se da el caso se realiza el estudio (ver anexo A).
Durante la entrevista con el cliente se ofrece la asesoría en temas gerenciales, laborales,
tributarios, de recursos humanos y mercadeo estratégico, con el fin de brindar una amplia
gama de campos en donde puede utilizar los bonos y explicar los beneficios tanto para la
empresa como para los colaboradores de la compañía.
Una vez concluida la entrevista se determina una forma óptima para integrar los
diferentes tipos de vales y las aplicaciones de cada uno de los productos de BIG PASS, a los
beneficios que ofrece la compañía a sus clientes. Así mismo, se ofrece una amplia
infraestructura y red de establecimientos afiliados a nivel nacional, donde los
colaboradores puedan realizar el reembolso de los vales de acuerdo a sus necesidades.
18
Si el potencial cliente decide no comprar pueden ocurrir dos escenarios, que el modelo de
beneficios con vales no aplique al cliente por tanto se cerrará el caso; y si este no
demuestra interés en el momento, se guarda en la base de datos para futuras visitas.
Cuando se tienen los nuevos clientes potenciales se verifican todos los datos de estos, se
llena el registro o formato de vinculación del cliente y se ingresa en el sistema.
Iniciando el vínculo entre el cliente y la empresa, el cliente realiza sus pedidos vía correo
electrónico con todas las especificaciones necesarias, este correo electrónico sirve de
respaldo para la compañía y se guarda en la base de datos de esta.
Después de que el pedido es recibido comienza el ciclo del negocio.
19
4.3.1 Caracterización del Proceso Tabla 2. Consolidado Caracterización del Proceso Comercial
PROCESO: Comercial
SUBPROCESO: Contactar al cliente
OBJETIVO DEL SUBPROCESO: Atraer clientes nuevos, atender a los interesados en adquirir los servicios de BIG PASS y aumentar el número de establecimientos que reciban los vales de la compañía.
RESPONSABLES DEL SUBPROCESO: Asesor Comercial
COMIENZO DEL SUBPROCESO: Realizar una llamada al cliente potencial
FINAL DEL SUBPROCESO: Realizar la vinculación del cliente
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO: Ver anexo B
ENTRADAS: ORIGEN:
Bases de Datos de clientes potenciales Cámara de Comercio Investigaciones de Mercado
Análisis y filtros de las bases de datos Área de Marketing
SALIDAS: DESTINO:
Formato Vinculación del cliente
Área de Operaciones
Información necesidades del cliente
Área de Operaciones
Contrato de mandato informativo
Área Jurídica
Estudios Salariales
Cliente
SISTEMAS DE INFORMACIÓN UTILIZADOS: CRM – Formato de Vinculación del cliente
Contrato de mandato con el cliente Excel – Manejo de Bases de datos y contactos de acuerdo a la investigación de mercados
Desarrollo de Estudios Salariales
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL PROCESO:
Director Comercial
Asesores Comerciales
DOCUMENTACIÓN CREADA:
Formato de Vinculación con el cliente
Contrato de Mandato
Estudio Salarial
Fuente: Autores
(Caracterización del proceso comercial Ver anexo C)
20
4.4 PROCESO DE OPERACIONES
Figura 14. Proceso Operaciones
Fuente: Autores
El área de operaciones es la encargada de coordinar la fabricación y distribución de los
vales, y de la administración de pedidos de los clientes (ver diagrama de flujo del proceso
de operaciones anexo D).
Como política para la administración de pedidos, Big Pass estableció un único correo
electrónico para tener control y gestión de la información de cada uno de sus clientes.
Cuando se recibe el pedido del cliente por correo electrónico, se verifica que la
información necesaria de la empresa esté completa. Este correo lo recibe la asistente de
operaciones quien verifica el contenido de cada pedido para realizar la posterior
distribución a los digitadores de los pedidos.
Big Pass ha desarrollado el instructivo como guía única para los clientes de acuerdo al
contenido necesario para la solicitud de pedidos de vales como se muestra en la siguiente
figura 15.
21
4.4.1.1 Contenido del correo electrónico que el cliente envía
Figura 15. Contenido Solicitud de Pedidos
Fuente: Big Pass
Este correo está asociado al sistema de información CRM, el cual procesa la información y
programa el pedido por orden de llegada del correo. La persona encargada de la
administración de pedidos será la responsable de la distribución manual de los correos a
cada uno de los digitadores de acuerdo a la complejidad del pedido. Este sistema está
diseñado específicamente para BIG PASS, el cual registra el correo como entrada de
información al proceso de operaciones estableciendo un tiempo máximo de cuatro (4)
horas para el procesamiento del pedido a cargo de cada uno de los digitadores.
Si el correo ingresa con una dirección de correo electrónica no conocida, el sistema lo
procesa como no registrado y será necesario contactar al cliente que envió el correo para
solicitar la vinculación de este, con una autorización por la persona registrada de acuerdo
al formato de vinculación.
22
4.4.2 Digitar Pedido
Cuando los digitadores reciben el pedido cuentan con 4 horas como máximo para
procesarlo y verificarlo; una vez se ha realizado y procesado el pedido, este se verifica
como proceso de inspección revisando que se cumplan los requerimientos de los clientes
antes de enviar la orden de fabricación de vales a la empresa impresora de vales.
En la actividad de verificación a los pedidos, se verifica el NIT y nombre de la compañía, los
datos del destino, el valor de la orden y el detalle de los pedidos.
Existen dos órdenes que se envían a la empresa impresora de vales, la primera es
semestral y corresponde a la solicitud de cantidad de papel a imprimir por referencia de
producto en donde previamente se ha definido el arte, fondo, tintas, colores, marcas,
micro textos entre otros del papel a utilizar en los diferentes productos (Regalo,
alimenticio, auto, dotación, maquilas).
Esta cantidad de papel requerida en la orden enviada al impresor se determina por
proyección o pronósticos de acuerdo a históricos de fabricación de vales de Big Pass.
El segundo tipo de orden es un archivo plano, es decir, la orden de fabricación de acuerdo
a los requerimientos del cliente, contiene la personalización de cada solicitud y se
transmite a diario a un servidor FTP, por medio del sistema FOX.
La Orden de Fabricación contiene:
Personalización (Numeración única que contiene la secuencia del vale y el número
del pedido.)
Valor en letras del vale.
Valor en números.
Fecha de Vencimiento
Código de barras.
Confirmando el requerimiento del pedido del cliente con los vales fabricados se procederá
a la certificación del pago, generalmente esto se realiza un día antes de la fecha de
entrega para que seguidamente se realice la distribución de los vales con la compañía de
soluciones logísticas.
23
El proceso entre digitar el pedido, emitir la orden de producción de los vales, y
entregárselos a la empresa transportadora, dura aproximadamente 48 horas cuando son
pedidos en Bogotá, para pedidos fuera de Bogotá el ciclo de servicio dura
aproximadamente 36 horas. Una vez en manos de la empresa transportadora se crea una
orden donde se confirman todos los datos que conforman el pedido para la
correspondiente entrega.
Información que debe contener la orden
Producto de la solicitud (alimenticio, auto, regalo, dotación)
Cantidad de valeras
Cantidad de vales por Valera
Denominación de los vales
Contactos de entrega
Dirección de Entrega
Ciudad de Entrega
NIT al cual debemos facturar
Fecha de entrega
Bodega de destino.
24
4.4.3 Caracterización del Proceso de Operaciones Tabla 3. Caracterización Proceso de Operaciones
PROCESO: Operaciones
SUBPROCESO: Procesar Pedidos
OBJETIVO DEL SUBPROCESO: Coordinar y administrarlos requerimientos y pedidos de los clientes
RESPONSABLES DEL SUBPROCESO: Director de Operaciones
COMIENZO DEL SUBPROCESO: Recepción del Correo electrónico con el pedido del cliente.
FINAL DEL SUBPROCESO: Realizar la orden distribución y entrega de los pedidos
DIAGRAMA DEL SUBPROCESO: Ver anexo D
ENTRADAS: ORIGEN:
Correo Electrónico con información de pedido Requerimiento del cliente
SALIDAS: DESTINO:
Producto (valeras) Cliente
Orden fabricación Impresor
Orden de Entrega Operador Logístico
SISTEMAS DE INFORMACIÓN UTILIZADOS: E-mail – Información de Pedido CRM – Procesamiento de Pedido
Orden de Fabricación Excel – Orden de entrega
RECURSOS HUMANOS DENTRO DEL PROCESO:
Administrador de Operaciones
Digitadores
Impresor
DOCUMENTACIÓN CREADA:
Orden de Fabricación
Orden de Entrega
Fuente: Autores
(Caracterización proceso de operaciones Ver anexo E)
25
4.5 PROCESO DE DISTRIBUCIÓN DE VALES
Los operadores logísticos que prestan el servicio de distribución de los vales son 6,
DOMESA, SEGURIDAD DEL SUR, BRINKS, ILV, PROSEGUR y SERVIENTREGA.
DOMESA es el más importante ya que maneja aproximadamente el 70% del negocio,
transporta hasta 10 millones de pesos diarios en vales en las 4 grandes ciudades, Bogotá,
Medellín, Barranquilla y Cali. Pedidos en lugares distintos a estos se encarga
SERVIENTREGA y sumas superiores a 10 millones de pesos son transportadas por
cualquiera de las otras empresas.
DOMESA maneja toda la logística con la máxima seguridad posible por lo que la
información que pueden dar acerca de la entrega es mínima, el cliente solo puede conocer
el día en que se hará la entrega y sabe que puede ser entre 8 y 12 del día o 2 y 6 de la
tarde.
Big Pass cuenta con un sistema CRM integrado con DOMESA donde ellos reciben toda la
información de su itinerario de entregas, para el resto de transportadores se les envía la
información diaria en un archivo de Excel.
Cuando las empresas tienen en su poder los vales pueden entregárselos a sus
colaboradores de la manera que más les parezca conveniente siempre y cuando cumpla
con las normas legales establecidas, una vez el empleado reciba el vale puede hacerlo
efectivo en cualquiera de los establecimientos afiliados BIG PASS y que correspondan a la
cobertura del vale recibido.
4.5.1 Sistema de Cobro Distribución
DOMESA le cobra a BIG PASS por unidad de carga sellada transportada, una unidad de
carga sellada es un paquete consolidado con vales del mismo tipo, es decir, si un pedido
consta de un monto de vales Alimenticos y otro de vales Educación se requieren de dos
cargas selladas, la tarifa varía según la ciudad, para Bogotá $5.711 y para cualquiera de las
otras tres grandes ciudades $4.613, adicionalmente DOMESA cobra por el tiempo en que
esta posee la custodia de los vales.
SEGURIDAD DEL SUR, BRINKS, ILV y PROSEGUR tienen un sistema de cobro por punto más
milaje, es decir, se cobra un cargo fijo por cada lugar que visiten más una tarifa por cada
26
mil pesos que transportan, las tarifas por punto en vehículo blindado van desde $17.000 a
$23.920.
ILV es la única empresa que adicional ofrece el servicio en moto armada cuando el monto
total transportado es inferior a 15 millones de pesos, cobrando $7.560 por punto, las
tarifas por milaje van desde $0,3 a $0,65 sin importar el tipo de vehículo.
SERVIENTREGA maneja el 100% de los envíos en ciudades distintas a las cuatro grandes,
maneja un sistema de cobro por guía. Una guía es un consolidado de pedidos inferior a 28
millones de pesos por destino, en caso de ser superior se debe enviar dos guías.
4.5.1.1 Consolidado de Tarifas y Costos de Distribución Tabla 4. Consolidado de Tarifas
Empresa Servicio Tarifa
Seguridad del Sur Vehículo Blindado 17.000 0.3 X 1000
Brinks Vehículo Blindado Programado 23.920 0.53X1000
ILV Motos 7.560 0.32X1000
Vehículo Blindado Programado 17.280 0.32X1000
Domesa Motorizados Bogotá X punto 5.711
Motorizados Ciudades X punto 4.613
Prosegur Vehículo Blindado Punto a Punto 19.200 0.36X1000
Fuente: Autores
4.6 PROCESO DE REEMBOLSO DE LOS VALES
El establecimiento afiliado recibirá como medio de pago los vales BIG PASS autorizados
con previa verificación exhaustiva de las normas de seguridad (ver anexo F).
Quincenalmente en horas y días hábiles el establecimiento remitirá a BIG PASS los vales
recibidos que se deben presentar con indicación de anulado ya sea con un sello de
anulado o firma del establecimiento.
Adicionalmente el establecimiento deberá presentar una factura que es un formato de
reembolso que se descarga directamente de la página Web de BIG PASS (ver anexo G).
27
Posteriormente y de acuerdo a las condiciones de reembolso pactadas, BIG PASS
procederá a realizar el respectivo reembolso a través de transferencia electrónica.
4.6.1 Establecimientos:
Es afiliable todo establecimiento comercial o de servicios, establecimientos donde la
competencia ya esté presente, y establecimientos solicitados por los clientes.
Es prioridad de Big Pass proveer a los establecimientos afiliados la información necesaria y
el conocimiento de productos emitidos por la compañía, así como la capacitación en la
utilización de los productos y entregas de material POP de acuerdo al tipo de
establecimiento.
4.7 PROCESO DE SERVICIO POST-VENTA
BIG PASS también posee un servicio post-venta donde por medio de llamadas periódicas y
correos electrónicos, se busca actualizar el estudio salarial y realizar visitas de
mantenimiento a clientes antiguos con el fin de renegociar, ajustar cambios y ofrecer
productos nuevos.
Figura 16. Esquema Operativo
Fuente: Autores
28
4.8 Tipos de Transacción o Formas de Pago
Buscando satisfacer las necesidades de los clientes brindando diferentes oportunidades y
facilidades de pago, actualmente la compañía maneja diferentes tipos de transacciones
como:
Tabla 5. Tipos de Transacciones
Tipos de transacciones Descripción
Pago por anticipado
Es cuando el cliente hace el pedido pero no se
genera la orden de producción hasta que el
pago sea comprobado por la entidad bancaria
a la que está afiliado BIG PASS
Pago estricto
Aquí la orden de producción se genera cuando
el cliente hace el pedido y se cancela contra
entrega en el destino
Pago a crédito
Es cuando el cliente hace el pedido, se genera
la orden de producción y paga después de 8
días
Pago de contado Es cuando el cliente hace el pedido, se genera
la orden de producción y paga antes de 8 días
Fuente: Autores
4.9 Sistemas de Información
Existen dos sistemas, el primero es donde se realiza el proceso digitación llamado CRM, el
segundo sistema es donde se procesa la información digitada y se llama Sistema de
Operaciones (Fox).
Para entender las actividades en las que el CRM interviene en el flujo del proceso de
operaciones, se desarrolló el diagrama de Contexto, el cual determina el alcance y como
este afecta el ciclo de servicio ya que de este aplicativo dependen las actividades
misionales de la empresa enfocadas en el cliente.
29
Figura 17. Sistemas de Información
CLIENTE
DISTRIBUCIÓN
CONTABILIDAD
DIGITADOR
IMPRESOR
CRM
Info de
Pedido
Orden de
Fabricación
Información
de Pedido
Facturación
Orden de entrega
Fuente: Los autores
30
5. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
5.1 FLUJO DEL PRODUCTO Figura 18. Flujo de Producto
Fuente: Autores
El flujo de valor son todas aquellas operaciones esenciales para llevar un producto o
servicio desde que el cliente genera requerimientos o necesidades hasta que el producto
o servicio es personalmente al cliente.
De acuerdo a la anterior figura 18, flujo del producto se pueden diferenciar las áreas
críticas las cuales componen el sistema productivo de Big Pass, y de las cuales depende el
desarrollo de cada una de las actividades que agregan valor al cliente y al servicio.
La información útil para la empresa proviene del cliente potencial el cual cuando se
muestra interesado en alguno de los productos que ofrece Big Pass, se realizará una
propuesta de integración de los beneficios de los vales a cada una de las necesidades
tanto del cliente como de sus colaboradores. Por lo anterior, el modelo de negocio se
encuentra enmarcado en un ejercicio de integración tanto del cliente potencial como de
sus colaboradores con Big Pass, buscando el desarrollo de estrategias en conjunto que sea
rentable para cada una de las partes involucradas.
A partir de la información del mercado y de la integración de Big Pass con el cliente como
aliados estratégicos, en el proceso de operaciones se recarga toda la responsabilidad del
flujo del producto, ya que de este depende la efectividad del servicio y la generación o no
de reprocesos y costos adicionales tanto para Big Pass como para sus clientes.
31
El flujo optimo del producto hace que el proceso de distribución sea tan solo un eslabón
más en la cadena de valor, por tanto Big Pass se asegura del cumplimiento de los
compromisos pactados con el cliente controlando este proceso para el flujo oportuno de
las entregas a tiempo del producto. Este proceso es crítico para Big Pass ya que por ser
una operación tercerizada, no se tiene control sobre el proveedor, y de este es de quien
depende uno de los momentos de verdad más importantes en la cadena de valor de la
empresa.
5.2 CICLO DE SERVICIO
Figura 19. Ciclo de Servicio
Fuente: Autores
El ciclo de servicio se compone de las actividades que agregan valor al proceso de servicio
y por tanto impactan directamente la satisfacción de los clientes de Big Pass. El ciclo inicia
desde el momento en que el cliente realiza la solicitud del pedido a través del correo
electrónico, donde de acuerdo a las políticas de la empresa, se deberá verificar la
Solicitar Vales
Verificar Solicitud
Digitar Pedido
Verificar Pedido
Procesar Pedido
Generar ValesConfirmar Pago
Distribuir Pedidos
Entregar Pedido
Entregar Vales a Colaboradores
Recepción Vales Establecimientos
Afiliados
32
información mínima requerida para la validación e inicio del proceso de generación de
vales.
Como etapa importante del proceso se encuentra la digitación del pedido ya que de esta
información depende la veracidad y la generación o no de reprocesos influyendo en la
fabricación y personalización de los vales para cada cliente, es por esto que la labor de
digitar y verificar la información digitada cobra gran importancia dentro del proceso de
operaciones.
Cuando se ha verificado la información digitada y se tiene listo el pedido, este se procesa y
se envía una orden para el impresor con el fin de generar los vales con la personalización
de acuerdo a los requerimientos de los clientes.
De acuerdo al ciclo del proceso un día antes de la fecha pactada de entrega de vales se
verifica el pago de acuerdo a las condiciones previamente pactadas con el cliente. Una vez
se tiene el pedido completo y se ha confirmado el pago, se conviene la fecha y hora de
entrega generando el itinerario de distribución de los vales a los proveedores de
soluciones logísticas de entrega de mercancía consolidada y valores a los distintos
clientes.
En el momento en que se entreguen a cada uno de los clientes los pedidos, ellos tendrán
la autonomía de entregar de los vales a sus colaboradores, quienes así mismo, tendrán a
su disposición establecimientos donde de acuerdo a sus necesidades podrán realizar
compras.
33
5.3 SERVICE BLUEPRINT
5.3.1 Service BluePrint Proceso Comercial Figura20. Service BluePrint Proceso Comercial
Fuente: Autores
34
5.3.2 Service BluePrint Proceso Operaciones Figura 21. Service BluePrint Proceso Operaciones
Fuente: Autores
35
El Service BluePrint permite visualizar los procesos y especificaciones que conllevan la
prestación del servicio al cliente en Big Pass; es importante que como proveedor del
servicio se esté en continua gestión del flujo eficaz y eficiente del proceso, como condición
para evitar que se produzca la insatisfacción y ello lleve a los clientes a la búsqueda de
nuevas opciones.
De acuerdo al diagrama, se evidencia que las posibles fallas del sistema que se pueden
presentar como reprocesos se generan por error en el flujo de la información, lo que
actualmente no se controla dejando brechas que están afectando el proceso de cara al
cliente.
Una operación crítica es la distribución de los pedidos a los digitadores, ya que esta
operación está en manos de un solo recurso que se encuentre con el rol de administrador
de operaciones, quien distribuye los pedidos de acuerdo a su criterio y experiencia
teniendo en cuenta la complejidad de cada pedido dependiendo del cliente.
Los reprocesos se generan principalmente en los puntos de decisión donde se deben
realizar inspecciones o verificaciones de las operaciones precedentes, lo que evidencia la
posibilidad de fallas en el proceso que no se está controlando.
De acuerdo a la persona encargada de la administración de operaciones, la mayoría de
fallas y reprocesos se generan porque los clientes no consignan la información necesaria
para la solicitud del pedido, lo que genera demoras, ya cada vez que ocurra esto, se debe
contactar al cliente para solicitar la información completa y así realizar el pedido.
Durante el diagnóstico de la situación actual de los procesos enfocados en el cliente, se
entiende que no se han determinado los tiempos estándar para la realización de las
actividades propias del proceso de operación, lo que genera fallas en este proceso crítico
el cual determina el producto a entregar según los requerimientos de los clientes.
Seguidamente se evidencia que cuando la información digitada en los pedidos aunque se
verifique, se sigue presentando fallas en un gran volumen de ellos, por tanto se generaran
no solo reprocesos en este punto, sino que el cliente realizará la correspondiente
devolución del producto, afectando directamente la satisfacción de este.
A pesar de lo anterior, una de las grandes fallas en el flujo del proceso nace en la
devolución de los pedidos no solo por error en estos, sino también por fallas externas que
actualmente afectan el flujo eficaz hacia el cliente.
36
5.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Actualmente el problema que se presenta en la empresa está relacionado con la entrega
de los vales a sus clientes, como estos vales se pueden utilizar para hacer compras como si
fuera dinero en efectivo, se manejan estrictas medidas de seguridad impuestas por el
operador logístico para garantizar una entrega satisfactoria, por la necesidad de cumplir
con estas reglas se presentan inconsistencia en la entrega, lo que genera devoluciones de
pedidos.
Identificando como problema las devoluciones de las entregas, ya que en ciertos clientes
se ha tenido que llevar la mercancía hasta 6 veces para ser entregado con éxito donde
cada despacho fallido es un envió más que cobran, lo que genera más costos de venta
para la empresa reduciendo su ganancia neta. Por lo anterior, es importante puntualizar
las causas de ésta y el responsable.
Para la identificación de la raíz del problema y sus causas a continuación se establece el
impacto que genera el problema, enfocado en el análisis del número de fallas mensuales y
anuales presentadas, y lo que esto representa en términos de costos generados por
errores tanto internos como externos de la empresa.
37
5.4.1 Impacto del Problema
Para determinar el impacto del problema se tomaron como muestra los registros de devolución de pedidos de DOMESA e ILV de
Enero a Diciembre de 2.010 en Bogotá, estos 2 representan el 90% de los envíos en dicha ciudad, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Tabla 6. Devolución de Pedidos 2010
Fuente: Autores
Figura 22. Impacto de las Devoluciones
Fuente: Autores
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
EXITOSOS 1412 1456 1425 1420 1398 1432 1480 1510 1425 1422 1399 1445 17224
NO EXITOSOS DOMESA 219 236 245 232 235 229 240 238 231 247 251 259 2862
NO EXITOSOS ILV 196 188 205 198 191 201 213 197 218 196 189 203 2395
TOTAL 1827 1880 1875 1850 1824 1862 1933 1945 1874 1865 1839 1907 22481
76%
13%11%
IMPACTO DE DEVOLUCIONES
EXITOSOS NO EXITOSOS DOMESA NO EXITOSOS ILV
38
Se realizaron 22.481 envíos en total en el 2010 de los cuales 17.224 fueron exitosos, 5.257
no llegaron a su destino, lo que representa el 24% de sobrecostos generados por fallas en
la distribución y entrega de pedidos.
La siguiente tabla muestra los costos mensuales generados por envíos no exitosos de las
empresas operadoras logísticas principales.
Tabla 7. Costos Devoluciones
Fuente: Autores
Figura 23. Costos Mensuales
Fuente: Autores
En total se tiene que anualmente se perciben $30.022.727 en costos por envíos no
exitosos debido a las devoluciones en los pedidos, de las cuales en promedio las
NO EXITOSOS DOMESA NO EXITOSOS ILV TOTAL
ENERO 1.250.709,00$ 1.119.356,00$ 2.370.065,00$
FEBRERO 1.347.796,00$ 1.073.668,00$ 2.421.464,00$
MARZO 1.399.195,00$ 1.170.755,00$ 2.569.950,00$
ABRIL 1.324.952,00$ 1.130.778,00$ 2.455.730,00$
MAYO 1.342.085,00$ 1.090.801,00$ 2.432.886,00$
JUNIO 1.307.819,00$ 1.147.911,00$ 2.455.730,00$
JULIO 1.370.640,00$ 1.216.443,00$ 2.587.083,00$
AGOSTO 1.359.218,00$ 1.125.067,00$ 2.484.285,00$
SEPTIEMBRE 1.319.241,00$ 1.244.998,00$ 2.564.239,00$
OCTUBRE 1.410.617,00$ 1.119.356,00$ 2.529.973,00$
NOVIEMBRE 1.433.461,00$ 1.079.379,00$ 2.512.840,00$
DICIEMBRE 1.479.149,00$ 1.159.333,00$ 2.638.482,00$
TOTAL 16.344.882,00$ 13.677.845,00$ 30.022.727,00$
39
devoluciones de DOMESA son 239 y de ILV son 199 devoluciones por mes en Bogotá, lo
que así mismo corresponde en costos a $1.362.073,50 y $1.139.820,42 respectivamente.
De los 5.257 eventos fallidos se identificaron como responsabilidad de BIG PASS 2.103
pedidos devueltos, es decir, el 40% del total. Por tanto, teniendo en cuenta los envíos que
realizaron DOMESA e ILV en Bogotá durante Enero a Diciembre de 2.010 se generó un
sobrecosto por concepto de devoluciones de pedidos de $12.009.090,80 por errores
internos y $18.013.636,20 por responsabilidad del cliente.
Tabla 8. Entregas no exitosas
NO EXITOSOS BIG PASS CLIENTE
DOMESA 2862 1233 43% 1629 57%
ILV 2395 870 36% 1525 64%
TOTAL 5257 2103 40% 3154 60% Fuente: Autores
DOMESA tuvo en total 2.862 envíos fallidos es decir un total de costos anuales de
$16.344.882, lo que así mismo representa el 13% del total de envíos realizados. De lo
anterior se identificó que el 43% de envíos no exitosos realizados por DOMESA se generan
por fallas internas de la empresa, es decir, 1233 envíos no exitosos por causas internas.
ILV tuvo en total 2.395 envíos fallidos lo que corresponde $13.677.845, de acuerdo a los
costos percibidos por total de envíos devueltos, de los cuales se identificaron como causas
internas 870 eventos que representarían el 36% del total de fallas internas.
Es claro que las variables más factibles para atacar son las de responsabilidad directa de
BIG PASS, las causas internas, ya que estas se pueden medir y controlar para evitar el
impacto en los costos causados por devoluciones de los pedidos.
40
5.5 ORIGEN DEL PROBLEMA
Para establecer el origen del Problema se diseñó y desarrolló una entrevista (ver anexo F)
con la Ing. Marlen Cristina Melo, Directora Nacional de operaciones de BIG PASS.
La entrevista consistió en una serie de preguntas abiertas, las cuales permitieron conocer
el estado actual de los procesos y las fallas en el flujo del proceso enfocado hacia el cliente
como punto crítico, así como las causas puntuales que generan cuellos de botella además
de demoras en el desarrollo del proceso.
Resultados de la Entrevista:
Se identificaron diferentes causas que generan las principales oportunidades de mejora en
la optimización del flujo del proceso que afecta directamente al cliente.
Dentro de las principales causalidades se identificaron problemas tanto internos como
externos, es decir, reprocesos generados por responsabilidad de Big Pass y generados por
responsabilidad del cliente.
Causas Internas:
Las causas internas que generan la devolución de los pedidos se pueden concentrar en dos
grandes grupos que son errores en la información del pedido y errores en la información
del cliente.
Error en la información del pedido:
La causa de devolución más común que se presenta es por error en la información del
pedido, esto ocurre cuando a los operadores logísticos se le entregan datos como la
dirección o nombre del contacto y esta no concuerda con el sitio de destino o la persona
encargada de recibir el despacho, generando devolución inmediata del pedido por razones
de seguridad.
Otra de las razones de devolución de los pedidos se da por error del empleado de
operaciones cuando procesa la información diferente a la solicitud realizada, es decir que
estaría realizando mal la orden de fabricación de los vales.
41
Cuando esto ocurre el pedido lo devuelven a la central del operador logístico cobrándoles
el envío y un recargo por custodia de la mercancía, ellos reportan a BIG PASS la devolución
y el motivo.
Error en la Información del Cliente:
Las fallas por error de la información del cliente generalmente se dan por tres causas
identificadas las cuales son:
o El encargado de ventas ingresa información que no corresponde de los clientes
o El cliente se equivoca brindando información incorrecta en sus datos de contacto
o La tercera causa identificada se genera cuando ocurre una actualización de los datos
del cliente y estos datos no se verifican que sean los correctos.
Dentro de las causas internas existen diferentes problemas que reflejan demoras en el
flujo del proceso, pero en menor proporción que las ya mencionadas; la persona
encargada de la confirmación de pagos no ingresa la información en el sistema, lo cual
atrasa las fechas de entrega propuestas y genera reprocesos innecesarios.
La actualización de los datos de cartera en el sistema genera también fallas internas ya
que este no descarga los pagos y se llaman a cobrar a clientes que no están en mora, se
retrasan envíos, también se presentan devoluciones por pedidos distintos como monto
equivocado o cuando se envía un vale de alimentos cuando el cliente pidió para auto.
Causas Externas:
Dentro de las causas externas a continuación se mencionan las principales causas que
generan las mayores oportunidades de mejora y planteamiento de posibles estrategias de
acercamiento al cliente para evitar que se presenten los continuos reprocesos.
El motivo principal es que no se encuentre el contacto del cliente encargado de la
recepción del pedido en el lugar de destino o no se genera respuesta alguna en un tiempo
estimado de 5 minutos que la empresa de envíos espera por seguridad.
Es común que se presenten quejas continuamente de los clientes con respecto a los
curriers por el corto tiempo que estos esperan en el destino.
42
Cuando lo anterior sucede el operador logístico se devuelve con el pedido, lo pone en
custodia y programa un segundo despacho, si este envío no se entrega con éxito retorna a
la empresa y se genera un reporte con las razones de no entrega del pedido.
Cuando el acuerdo de pago con el cliente es estricto se genera una demora en el flujo del
proceso, en el momento en que el pago por parte del cliente no está listo cuando se hace
la entrega. Si el operador logístico no recibe el valor pactado el pedido genera una
devolución, se procede a programar una segunda visita y si se repite la situación el pedido
se pone en custodia y se genera un reporte de no entregado y su causa.
Estos reportes entran a la empresa directo a la base de datos de cada sede en las ciudades
grandes y de ahí se remiten a la sede principal en Bogotá D.C., donde es almacenado en la
base de datos principal.
Figura 24. Diagrama Causa Efecto Devoluciones
Fuente: Autores
Devoluciones
Información del cliente
Contacto Autorizado
Información del pedido
Pago estricto
Retraso en
confirmar el pago
Contacto en
la empresa no actualizado
BIG PASS
Cliente
Ausente
Ya no trabaje
en la empresa
No atendió
a tiempo
No tengan el cheque
o comprobante listo
El cheque rebote
Dirección
erróneaError en
el pedido
Dirección
equivocada
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DEVOLUCIONES BIG PASS
43
En el anterior diagrama de causa efecto se enuncian las principales causas que generan el
mayor número de demoras y reprocesos en cuanto a la devolución de pedido, es decir, es
el principal problema que actualmente evidencia el mayor número de sobrecostos por
fallas tanto internas como externas y por tanto afecta el flujo del proceso y la satisfacción
del cliente.
Para determinar el 20% de las causales que generan el 80% de las devoluciones de los
pedidos pactados con el cliente, se realizó el seguimiento a los pedidos procesados
durante el mes de Febrero de 2011. Durante este periodo de tiempo se procesaron 1952
pedidos a nivel local entre los cuales 410 pedidos fueron devueltos.
A continuación se relacionan las principales causales, el 20% de las causales que generan
el 80% de las devoluciones de pedidos.
Tabla 9. Causal de Devolución
CAUSAL DE DEVOLUCIÓN CAUSALES Fr Fa
AUSENCIA DEL CONTACTO EN EL LUGAR ACORDADO 151 37% 37%
ERROR EN EL PROCESO DE DIGITACIÓN DE PEDIDO 120 29% 66%
DEMORA DEL CONTACTO PARA LA RECEPCIÓN DEL PEDIDO 76 18% 85%
INFORMACIÓN ERRÓNEA DEL CLIENTE 28 7% 91%
DATOS DEL CLIENTE NO ACTUALIZADOS 23 6% 97%
INCUMPLIMIENTO EN EL PAGO 6 2% 98%
RETRASO EN CONFIRMAR EL PAGO 5 1% 100%
NO HAY COMPROBANTE DEL PAGO 2 0% 100% Fuente: Autores
44
Figura 25. Pareto Devoluciones
Fuente: Autores
De acuerdo al análisis anterior, es evidente que las causales que generan el 80% de las devoluciones de pedidos son:
1. Ausencia del contacto en el lugar acordado
2. Error en el proceso de digitación de pedido
3. Demora del contacto para la recepción del pedido
Conociendo estas fallas es importante controlarlas, medirlas y mejorarlas para evitar tanto las devoluciones y reprocesos, como el aumento de costos en la distribución de los pedidos.
A pesar de haber evaluado en conjunto las causales de devoluciones y reprocesos
encontradas en el seguimiento de los pedidos, será necesario enfocarse en la fallas de
responsabilidad de Big Pass.
El diseño de controles y mejoramiento de los procesos se realiza a nivel de la organización,
encaminando el proyecto a las oportunidades de mejora encontradas y diferenciando las
causas internas de las externas.
En síntesis, a continuación se agrupan las principales causas y la responsabilidad interna o
externa que generan reprocesos y fallas en el flujo del proceso.
AUSENCIA DEL CONTACTO EN
EL LUGAR
ACORDADO
ERROR EN EL PROCESO DE
DIGITACIÓN DE
PEDIDO
DEMORA DEL CONTACTO
PARA LA
RECEPCIÓN DEL PEDIDO
INFORMACIÓN ERRÓNEA DEL
CLIENTE
DATOS DEL CLIENTE NO
ACTUALIZADOS
INCUMPLIMIENTO EN EL PAGO
RETRASO EN CONFIRMAR EL
PAGO
NO HAY COMPROBANTE
DEL PAGO
Fr 37% 29% 18% 7% 6% 2% 1% 0%
Fa 37% 66% 85% 91% 97% 98% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45
Tabla 10. Responsables causales
CAUSA Fr RESPONSABLE
Inconsistencias en los datos que conforman un pedido
por motivo de confusiones ya sea de digitación o
lectura del pedido en el área de operaciones.
29% BIG PASS
Inconsistencias en los datos de contacto que
conforman un pedido por motivo de errores del área
comercial en el momento de recaudar la información
del cliente o de tenerla desactualizada.
13% BIG PASS
Ausencia o demora del contacto para presentarse
ante los operarios del agente logístico para realizar la
transacción.
55% CLIENTE
Incumplimiento del cliente para tener el dinero
completo y al momento de realizar la transacción en
caso de que esta sea de tipo estricta.
2% CLIENTE
Fuente: Autores
Las causas de responsabilidad de Big Pass representan el 43% y es allí donde se deberán
enfocar los esfuerzos por optimizar y lograr el mejoramiento continuo en dichas
actividades que afectan el flujo del producto y generan reprocesos y costos innecesarios.
Aunque la ausencia o demora del contacto en el lugar pactado de la entrega del pedido
genera el 55% de las devoluciones, esta causal depende únicamente del cliente y no es
posible realizar la medición y control de esto. Se deberá buscar el mejoramiento de las
relaciones con el cliente para así minimizar este impacto y su peso porcentual que
representa en el total de costos de devoluciones.
46
5.6 ANÁLISIS DEL ORIGEN DEL PROBLEMA
El estudio se realiza sobre datos tomados durante el año 2010 en la ciudad de Bogotá. El
análisis se realiza sobre las empresas proveedoras del servicio de entregas más
importantes para Big Pass, DOMESA e ILV, ya que manejan el 90% de los procesos de
entregas en la organización.
A continuación se muestra el comportamiento por causas de las fallas internas y
reprocesos durante el año 2010.
Tabla 11. Comportamiento Causalidades
BIG PASS
CAUSAS NRO FALLAS %
DOMESA
INFORMACIÓN EN EL PEDIDO 727,47 59%
DATOS DEL CLIENTE 505,53 41%
ILV
INFORMACIÓN EN EL PEDIDO 548,10 63%
DATOS DEL CLIENTE 321,90 37%
TOTAL 2103 Fuente: Autores
Figura 26. Fallas por Causas
Fuente: Autores
61%
39%
Fallas por Causas de Big Pass
INFORMACIÓN EN EL PEDIDO
DATOS DEL CLIENTE
47
De acuerdo a la gráfica anterior se encuentra que el 61% de las fallas internas corresponde
a errores en la información del pedido, es decir, un total de 1.276 fallas anuales lo que
equivale a $7.284.780 por costos en reprocesos anuales.
A continuación se muestra el comportamiento por causas de las fallas externas y
responsabilidad del cliente.
Tabla 12. Causas Externas
CLIENTE
CAUSAS NRO FALLAS %
DOMESA
AUSENCIA DEL CLIENTE 1384,65 85%
INCUMPLIMIENTO DEL PAGO 244,35 15%
ILV
AUSENCIA DEL CLIENTE 1342 88%
INCUMPLIMIENTO DEL PAGO 183 12%
TOTAL 3154
Fuente: Autores
Figura 27. Fallas Externas
Fuente. Autores
De acuerdo a la gráfica anterior se encuentra que el 86% de las fallas externas
corresponde a la ausencia del cliente o encargado en el lugar acordado de entrega, es
86%
14%
Fallas por Causas Externas
AUSENCIA DEL CLIENTE
INCUMPLIMIENTO DEL PAGO
48
decir, un total de 2.727 fallas anuales lo que equivale a $15.571.898 por costos en
reprocesos anuales.
49
6. OPORTUNIDADES DE MEJORA
De acuerdo al diagnóstico realizado, la empresa evidencia la necesidad de controlar las
principales causales que generan costos por reprocesos debido a las devoluciones de los
pedidos. A continuación se resumen las oportunidades de mejora encontradas:
o Documentación de los procesos
Durante la etapa de diagnóstico del problema, se evidencia que existe una pobre
documentación de los procesos, el tener los procesos documentados facilitaría el trabajo.
o Falta de desarrollo de los procesos y procedimientos estandarizados.
o Tiempo estándar
No se han determinado tiempos estándar de las actividades del proceso de operaciones y
dentro de este el proceso de digitación del pedido, el cual presenta prioridad como
oportunidad de mejora de acuerdo al análisis del origen del problema.
o Caracterización de los procesos
No se tienen en cuenta los proveedores y entradas, así como las salidas y clientes de los
procesos que afectan el flujo del ciclo de atención al cliente.
o Información de Entrada
Estandarizar el formato con la información requerida para el procesamiento de los
pedidos.
o Método ineficaz para la actualización de datos del cliente.
o Falta de integración del flujo de información
Actualmente para el desarrollo de los procesos es necesario para cada una de las
actividades hacer uso de diferentes aplicativos y no se está siendo eficiente en la
integración de los sistemas de información con el flujo del proceso.
o Distribución de solicitud de pedidos
Dependencia de la actividad de distribución por una sola persona para la administración
de solicitud de pedidos entregados a los digitadores para el inicio del proceso de
operaciones.
La distribución de pedidos se realiza de manera subjetiva y sin tener en cuenta al cliente.
50
Es necesario resaltar la importancia de iniciar y realizar una adecuada gestión de procesos
para evitar fallas y reprocesos, buscando optimizar el flujo del ciclo de servicio.
Partiendo desde los mencionados factores críticos u oportunidades de mejora, se
determinan las causas principales las cuales están haciendo al proceso ineficiente al
proceso, ilustradas en el siguiente diagrama.
Figura 28. Oportunidades de Mejora
Fuente: Autores
6.1 IMPACTO DEL PROCESO DE OPERACIONES EN LOS DEMÁS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR
A partir del análisis de la situación actual encontrado luego del diagnóstico, se encontró
que dentro del proceso de operaciones existen factores que afectan el flujo en la cadena
de valor de la empresa, generando tiempos de ciclos de servicio extensos y prolongados,
generando incumplimientos, retrasos y reprocesos en las entregas.
Todo en conjunto genera inconformidades tanto externas como internas, es decir, hacia el
cliente como activo más importante para Big Pass recibiendo este el impacto directo y
afectando los niveles de satisfacción. Además del cliente externo, se impacta en todos y
cada uno de los procesos y subprocesos que hacen parte del flujo de la cadena de valor y
que son necesarios en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Las oportunidades de mejora se clasificaron por factores críticos de acuerdo a cada uno de
los responsables de cada causalidad y su participación en el flujo de los procesos que
actualmente está afectando el servicio ofrecido.
51
Es importante establecer que el cliente es quien determina el mejoramiento continuo de
los procesos, puede que todo funcione a la perfección, que se tenga controlado todo, pero
que pasa si se falla como en este caso en las entregas de los pedidos. Para que el cliente
se sienta satisfecho al recibir su producto se debe dar más de lo esperado, se debe
conocer muy bien sus necesidades y deseos.
Por lo anterior, el cliente siempre impactará tanto el producto y/o servicio ofrecido como
los procesos internos ya que se encuentran enfocados en el cliente. El proceso de
operaciones es el que determina el tiempo de ciclos de atención ante los requerimientos,
manteniendo un control sobre producto que el cliente espera.
Ante la dificultad de responder a tiempo a las necesidades de los clientes se pierden
oportunidades de negocio, dificultando el mejoramiento de la participación del mercado
para Big Pass como una empresa líder por sus productos y ante todo por la calidad de su
servicio.
52
6.2 DISEÑO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Tabla 13. Fase 1
FASE 1: PLANIFICACIÓN
ACCIÓN OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE EJECUCIÓN
1. Descripción de la empresa
Descripción general de la empresa, planeación estratégica, productos y servicios que ofrece, análisis de mercado
Recolección de la Información
Realizar entrevistas
Identificar Productos, servicios e ingresos
Realizar el análisis del mercado y la participación de la empresa
Marco legal y Tributario
ESTUDIANTES SI
2. Diagnosticar la situación actual
Evaluar el desarrollo actual del flujo de los procesos en la empresa
Recolección de la Información
Realizar entrevistas
Identificar Macroprocesos de la compañía
Identificar los procesos que componen la cadena de valor
Elaborar el diagnóstico de la empresa y el análisis de la situación actual
Elaborar diagramas de flujo
Analizar los sistemas de información de uso en Big Pass
Elaborar caracterización de procesos
ESTUDIANTES SI
3. Analizar el flujo de la cadena de valor
Evaluar el desarrollo actual de la cadena de valor y el ciclo de servicio
Realizar el análisis del flujo del producto
Analizar el ciclo de servicio de la empresa
Identificar el Service Blue Print ESTUDIANTES SI
4. Planteamiento del Problema
Identificar causas a las fallas en el flujo de los procesos
Identificar el problema
Analizar el impacto del problema en cuanto a costos y reprocesos
Identificar las causas y el origen del problema
Analizar el origen del Problema
ESTUDIANTES SI
5. Realizar la Identificación Oportunidades de Mejora
Identificar Oportunidades de Mejora
Consolidar oportunidades de mejora encontradas
Describir el efecto en los procesos de acuerdo al análisis de causas
Identificar el impacto en el flujo del proceso de valor ESTUDIANTES SI
Fuente: Autores
53
Tabla 14. Fase 2
FASE 2: DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN
ACCIÓN OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE EJECUCIÓN
1. Diseñar Proceso de Servicio al cliente
Diseñar Proceso de Servicio al cliente propuesto
Utilizar la metodología del proceso de diseño para realizar la propuesta del proceso de servicio al cliente
Diseñar un nuevo diagrama Service Blue Print que refleje el nuevo proceso
Establecer un nuevo ciclo de servicio propuesto
ESTUDIANTES SI
2. Elaboración de la documentación
Elaborar la documentación necesaria de acuerdo a la norma de calidad
Establecer el mapa de Macroprocesos propuesto
Realizar el flujo de operaciones propuesto
Realizar la caracterización de procesos propuesta ESTUDIANTES SI
3. Diseñar Herramientas
Diseñar Herramientas para el mejoramiento de los procesos
Establecer el método de tiempo estándar de trabajo
Diseñar indicadores de gestión para medir el desempeño del proceso
ESTUDIANTES SI
4. Divulgación de la información
Comunicar y distribuir la información critica desarrollada
Mostrar los nuevos conceptos que se van a utilizar de ahora en adelante
Una presentación efectiva que enganche a los trabajadores
Capacitar en el uso de la documentación
Proporcionar las herramientas necesarias para la gestión del cambio
ASISTENTE DE OPERACIONES
NO
Fuente: Autores
54
Tabla 15. Fase 3
FASE 3: SEGUIMIENTO
ACCIÓN OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE EJECUCIÓN
1. Evaluar el desempeño a la propuesta
Desarrollar análisis de indicadores
Revisar que los procesos se realicen de acuerdo a los procedimientos propuestos
Revisar que la documentación esté actualizada
Evaluar la eficacia de la propuesta por medio de los indicadores propuestos
ASISTENTE DE OPERACIONES
NO
2. Revisión por la directora de operaciones
Determinar las acciones correctivas para la mejora de los procesos
Revisar la ejecución de la implementación de la propuesta
Ejecutar las acciones de mejora necesarias para dar conformidad a lo que se requiere del proceso de servicio al cliente
Realizar la reunión de la revisión de la dirección
DIRECTORA DE OPERACIONES
NO
Fuente: Autores Tabla 16. Fase 4
FASE 4: MEJORAMIENTO
ACCIÓN OBJETIVO ACTIVIDADES RESPONSABLE EJECUCIÓN
1. Mejora Continua
Mejorar la eficacia de las propuestas al proceso implementadas
Hacer seguimiento continuo a los indicadores establecidos previamente
Evaluar los resultados de los indicadores
Realizar seguimiento a las acciones correctivas, preventivas y a las revisiones de la dirección
ASISTENTE DE OPERACIONES
NO
Fuente: Autores
55
7. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
7.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA Figura 29. Propuestas de mejoramiento
Fuente: Autores
En muchos casos el software o las aplicaciones de informática que se utilicen dentro de un
proceso no se adaptan a las necesidades de los usuarios, en la mayoría de casos son los
usuarios quienes deben adaptarse a la forma de trabajar del sistema. Por esta razón se
debe empezar por analizar e identificar las necesidades que tiene el proceso de
operaciones y luego si adaptar el software que más se acomode a dichas necesidades.
El cliente como activo más importante para Big Pass debe conocer el proceso y la duración
en el procesamiento de la información y generación de los vales.
Integrando aplicativos y formatos dentro del sistema de información se busca eliminar
operaciones que no le agreguen valor al proceso y así tener un flujo eficiente tanto de
Proceso de
Servicio al Cliente
Formato de Actualización de
Datos
Formato de Solicitud de
Vales
Plataforma Virtual para el
Cliente
Modulo de Seguimiento al
Pedido
Indicadores de Improductividad
Balanced ScoreCard
Indicadores del Proceso
Botón de Pago PSE
56
información como del producto para cumplir con los requerimientos del cliente, así mismo
si tiene como objetivo integrar al cliente dentro del ciclo de servicio y hacerlo parte del
flujo del proceso.
Con la propuesta de mejoramiento se buscará la integración del flujo de información del
proceso, teniendo en cuenta que actualmente para el desarrollo de los procesos es
inevitable utilizar diferentes herramientas o sistemas de información sin integrarse aun; es
necesario establecer desde el comienzo del proceso el apoyo tecnológico requerido para
el flujo eficiente de la información tanto para el cliente como para el desarrollo de los
procesos internos.
7.2 INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
7.2.1 Información de Entrada
Para evitar que se generen reprocesos es necesario darle herramientas al cliente en el
proceso de flujo de la información, es decir, que para disminuir el número de correos
devueltos al cliente por información errada o incompleta se deberá estandarizar la forma
en que se realizan dichos pedidos. Actualmente los clientes envían un correo electrónico
con información dispersa sin organización e incompleta.
7.2.1.1 Formato Solicitud de Vales
Objetivo: Diseñar un formato donde se le especifica al cliente los requerimientos
necesarios para tener una solicitud de pedido completo, y así disminuir los reprocesos y
correos devueltos al cliente.
Desarrollo: Ya que se cuenta con un CRM, se pretende que el cliente administre un
módulo de solicitud de pedidos creado desde la página web con acceso privado por cada
uno de los clientes. En el módulo se encontrará un formato con ayudas para definir
correctamente la información necesaria junto con los requerimientos del cliente,
guiándolo a través de un proceso sencillo, evitando errores y teniendo la información
completa para realizar el proceso.
En el momento en que el cliente desee realizar una solicitud de vales a la empresa deberá
ingresar al módulo con un usuario y contraseñas únicos datos, haciéndolo parte de la
comunidad clienta de Big Pass; este formato fue diseñado con el fin de:
Identificar la información para el requerimiento de pedidos por parte del cliente.
57
Crear un mecanismo de control para la información que el cliente entrega ingresa.
Comprende todo lo relacionado con la estandarización, manejo y control de la
información, desde la identificación de necesidades del cliente hasta el procesamiento y
fabricación de vales con la información veraz.
Figura 30. Ingreso a la Plataforma
Fuente: Autores
Figura 31. Formato de Solicitud de Vales
Fuente: Autores
58
Tiempo de Implementación: Corto y Mediano Plazo
Beneficios: Integrar al cliente a la cadena de valor como parte del proceso de la compañía
siendo este responsable por realizar un proceso confiable y sin errores, evitando que se
generen reprocesos por información que no sea real.
Disminuir el número de reprocesos o correos devueltos por información errada, así como
la estandarización y optimización del flujo de la información. Además el formato permite
que se agilice la evaluación, el tiempo de verificación y evaluación de la información
7.2.2 Distribución de solicitud de pedidos
Objetivo: Integrar al cliente con los procesos internos para el cumplimiento de los
requerimientos, para la evitar la necesidad de una operación más dentro del ciclo de
proceso de servicio al cliente y que esta dependa de un recurso humano.
Desarrollo: Teniendo en cuenta que la actividad de distribución depende de una sola
persona quien es la que administra la solicitud de pedidos, y quien debe entregar a los
digitadores cada solicitud para el inicio del proceso de operaciones, dentro del módulo del
CRM para el cliente, se creará el proceso de la distribución automática de pedidos a los
digitadores.
La distribución de pedidos se realiza de manera subjetiva y sin tener en cuenta al cliente,
lo que se quiere es integrar al cliente con el flujo de su producto dentro de la cadena de
valor.
59
Figura 32. Asignación de digitador
Fuente: Autores
Cada digitador será dueño de cada una de las empresas, es decir, se distribuirán las 1612
empresas afiliadas generando la percepción de integración con Biga Pass, para que el
digitador pueda conocer el comportamiento en las necesidades de acuerdo a cada
solicitud.
En el momento en que se solicite un usuario para la plataforma virtual se designará un
digitador, teniendo en cuenta que hay 4 digitadores, cada digitador será dueño de 141
empresas, que de acuerdo a Big Pass realizan 2 o más solicitudes en el mes, lo que
representa en total el 70% del total de los pedidos mensuales; las empresas restantes se
repartirán por partes iguales por digitador, es decir 262 empresas por digitador que no
generan más de 1 pedido en el mes y son pedidos con solicitudes sencillas.
En el módulo dispuesto para esto se determinará la responsabilidad de cada digitador, así
como la distribución de pedidos por orden de llegada de solicitud y por empresa, por
tanto el administrador de operaciones será supervisor del proceso y no tendrá la
responsabilidad de la distribución y no convertirse este proceso en cuello de botella.
Tiempo de Implementación: Mediano Plazo
CONSOLIDACIÓN DE PEDIDOS
CLIENTE
NIT XXXXXXX
DESCRIPCIÓN DEL PEDIDO
TIPO DE VALE: XXXXXXXXXXX
CANT. VALERAS: XXX
CANT. VALES: XXX
DENOMINACIÓN: XXXXX
PROCESADOR PEDIDO XXXXXXXXXXXXX
E-MAIL [email protected]
ATRÁS SIGUIENTE
VERIFICACIÓN DEL PEDIDO
VERIFIQUE SU PEDIDO ANTES DE ENVIAR LA SOLICITUD
60
Beneficios: Evitar demoras en el proceso de distribución de las solicitudes de pedidos y
que el flujo del proceso dependa de un recurso humano, es importante optimizar el flujo
del proceso y agilizar el ciclo del servicio de cara a cada empresa.
7.2.3 Actualización de datos del cliente.
Objetivo: Disminuir el número de errores en la información de los datos de los clientes de
Big Pass, evitando devoluciones y reprocesos debido a la actualización de la información.
Desarrollo: Para evitar reprocesos por información errada del cliente se utilizará el modulo
creado para la solicitud de pedidos por la página web. Cuando el cliente ingrese y desee
realizar la solicitud de un nuevo pedido en el módulo, el sistema le pedirá verificar los
datos tanto del solicitante como de los datos de entrega antes de ingresar el pedido y así
disminuir errores y reprocesos por información inconsistente.
Asegurando la disponibilidad del cliente junto con el módulo de actualización de datos, se
pedirá la confirmación de términos y condiciones donde se incluya el compromiso del
cliente en atender al operador logístico cuando se vaya a realizar la entrega del pedido, de
acuerdo a la fecha pactada evitando devoluciones y reprocesos en los pedidos; dejando
claridad en la adición de costos, que de acuerdo al numeral 5.4.1 (Impacto del Problema)
el costo en promedio es de $5.713 por concepto de transporte debido a la entrega fallida.
Figura 33. Formato Actualización de Datos
Fuente: Autores
61
Fuente: Autores
Tiempo de Implementación: Corto y Mediano Plazo
Beneficios: Evitar reprocesos, devoluciones de pedidos por información del cliente errada,
disponibilidad del contacto autorizado y disminuir costos.
7.2.4 Seguimiento al proceso
Objetivo: Realizar seguimiento por parte del cliente al ciclo del proceso, flujo del producto
y disminuir el número de devolución de pedidos.
Desarrollo: Es importante que dentro de los sistemas de información el cliente pueda
realizar el seguimiento pertinente a sus pedidos, conociendo la parte del proceso en la
que se encuentra el producto en cuanto a tiempos pactados de entrega.
El proceso tiene 3 actividades o estados diferentes que harán parte del seguimiento.
62
E1: Pedido Digitado (D) - Pendiente (P)
E2: Bono impreso. Aprobado (A) – Pendiente (P)
E3: Operador logístico. En envío a destino. Aprobado (A) – Pendiente (P)
E1: Pedido Digitado Figura 34. Seguimiento al Pedido
E2: Bono impreso
E3: Operador logístico
Fuente: Autores
Tiempo de Implementación: Corto y Mediano Plazo.
Beneficios: Disminuir el número de devoluciones de pedidos e integrar en la cadena de
valor al cliente.
7.3 ESTUDIO DE TIEMPOS
Objetivo: Definir el número de actividades improductivas y un indicador de estas para
buscar el control y la medición del proceso.
63
Tiempo de Implementación: Corto Plazo.
Beneficios: Conocer el peso porcentual que representan las actividades improductivas y
establecer una línea base y metas para el control del proceso.
7.3.1 Definición Actividades Improductivas
De acuerdo al origen del impacto del problema identificado, permite tener el criterio para
definir las actividades que tienen alto impacto, como también las actividades
improductivas en general para todas las operaciones del proceso de servicio al cliente.
Demoras por error en la información: Cuando el asistente de operaciones se ve obligado
a realizar algún reproceso debido a que el cliente no entrega la información pertinente.
Demoras por error en los datos del cliente: Cuando el cliente por diferentes razones
entrega datos o no actualiza la información de contacto, lo cual demora la entrega del
pedido.
Fuera del puesto de trabajo (tolerancias): Cuando el colaborador se encuentre en alguna
actividad que tenga que ver con tolerancias como ir al baño, alimentándose o tomando un
descanso asignado por la compañía.
Distracción: Cuando el colaborador se encuentra hablando con algún compañero de
trabajo, hablando por celular o cualquier actividad personal.
7.3.2 Definición Actividades Productivas
Las actividades productivas que serán objeto de estudio debido a la criticidad dentro del
proceso, teniendo en cuenta que son el cuello de botella del flujo de este, son las que
tienen que ver con realizar el procesamiento del pedido, por tal motivo se desglosaron las
actividades que se presentan en el área de operaciones, tal como se muestra en la Tabla
17.
Tabla 17. Actividades Productivas
No. Actividad
1 Digitar Pedido
2 Verificar pedido Fuente: Autores
64
La anterior clasificación facilita la medición, comprensión y análisis del método de trabajo
usado en el proceso de operaciones.
Una vez establecidas estas actividades, se procede a hacer un pre-muestreo para
determinar un número de observaciones a tomar, es decir, el tamaño de la muestra para
asegurar un levantamiento de la información confiable.
7.3.3 Pre-muestreo
Con el objetivo de conocer la muestra de las observaciones necesarias y así estimar el
tiempo estándar de la operación, el Pre-muestreo se realizó de acuerdo a la siguiente
información.
Fecha: Martes08y Jueves 10de Enero de 2011
Jornada: De 09:00 a 17:00
Almuerzo: De 13:00 a 14:00
Se realizó un pre-muestreo de 30 observaciones (ver anexo H) en la fecha mencionada,
normalmente trabajan tres recursos que hacen varias de las operaciones durante el
proceso, se obtuvieron los siguientes resultados.
65
7.3.4 Resultados pre-muestreo
Tabla 18. Resultados Pre-muestreo
Martes08 Jueves 10
Productivas 22 23
Improductivas 8 7
Total 30 30
p productivo 72% 76%
p improductivo 28% 24% Fuente: Autores
La siguiente tabla indica el error que ha sido definido en todos los casos de 5%, la
distribución de probabilidad usada para calcular el tamaño de la muestra es la distribución
T-STUDENT y para todos los casos adquiere el valor de 2,045, así mismo se encuentra el
número total de observaciones que deben ser 315 para obtener datos confiables.
Tabla 19. Tamaño de la Muestra
p productivo 74%
Confianza 95%
Exactitud 5%
Z 2,045
N 315 Fuente: Autores
7.3.5 Muestreo
A partir del pre-muestreo se estableció un cronograma de trabajo para tomar las
observaciones necesitadas, como se muestra a continuación.
7.3.6 Suplementos de fatiga
La siguiente tabla muestra los distintos factores que hacen que un trabajador tenga una
decadencia en su rendimiento de trabajo. Según los criterios que aplican a esta tabla (ver
anexo K) se asignaron valores dependiendo del estado de la condición en el puesto de
trabajo.
Fecha 08, 09, 10, 11, 14 de Febrero
Jornada: De 9:00 a 17:00
Almuerzo: De 13:00 a 14:00
66
Tabla 20. Suplementos
A. Constantes
1. Suplemento personal 5
2. Suplemento por fatiga básica 4
B. Variables
1. Suplemento por estar de pie 0
2. Suplemento por posición no normal un poco incómoda 0
3. Uso de la Fuerza 0
4. Mala Iluminación 0
5. Condiciones Atmosféricas 0
6. Atención Requerida 2
7. Nivel de Ruido continuo 0
8. Estrés Mental 4
9. Monotonía nivel alto 4
10. Tedioso tedioso 2
TOTAL 21
Fuente: Autores
7.3.7 Cálculo de Tiempo estándar
La Tabla 21 contiene el resumen de la información consignada en el formato de muestreo
ver anexo L, correspondiente al tiempo estándar clasificado por actividades en el área de
operaciones. Con este formato se pueden identificar claramente y de forma más sencilla
las dificultades que se presentan durante el desarrollo del proceso.
Tabla 21. Estudio de Tiempos
RESUMEN ESTUDIO DE TIEMPOS POR ACTIVIDADES
ACTIVIDADES C TO TN TS (MIN) TS (MIN)
1 Digitar Pedido 102% 15,3635 15,67077 18,962 44,50%
2 Verificar pedido 105% 18,6104 19,54092 23,645 55,50%
TOTAL TIEMPO ESTANDAR PROCESO 42,606 100%
Fuente: Autores
Donde:
( ) (Ver anexo M)
67
( )
7.3.7.1 Cuantificación de Actividades Improductivas
Para la cuantificación de las actividades improductivas se utilizó el cronograma para el
muestreo del trabajo distribuidos en 25 lotes, buscando asegurar la proporción real de
actividades que no generan valor en el proceso de servicio al cliente.
Tabla 22. Actividades Improductivas
NO. LOTE
N. OBS
ACT. PRODUCT
ACTV. IMPRODUCT
% IMPRODUCT
1 13 9 4 0,31
2 13 10 3 0,23
3 13 8 5 0,38
4 13 9 4 0,31
5 13 7 6 0,46
6 12 9 3 0,25
7 12 8 4 0,33
8 12 9 3 0,25
9 12 6 6 0,50
10 12 7 5 0,42
11 13 9 4 0,31
12 13 9 4 0,31
13 13 10 3 0,23
14 13 10 3 0,23
15 13 10 3 0,23
16 12 8 4 0,33
17 12 6 6 0,50
18 12 7 5 0,42
19 12 9 3 0,25
20 12 8 4 0,33
21 13 10 3 0,23
22 13 8 5 0,38
23 13 9 4 0,31
24 13 10 3 0,23
25 13 8 5 0,38
68
Total de observaciones 315
Total observaciones Improductivas 102
Total observaciones Productivas 213
% improductivo 0,3249
Fuente: Autores
La proporción de actividades improductivas es de 32,49%, este valor estadístico refleja el
desempeño promedio del proceso.
7.3.7.2 Registro de la información
La recopilación de información se soporta en la elaboración de diagramas de flujo y la
caracterización de los procesos, los cuales brindan información acerca de la secuencia de
las actividades, ponen en evidencia las actividades críticas y oportunidades de mejora en
el desarrollo del proceso de operaciones dentro del servicio al cliente.
7.3.8 Control estadístico muestreo del trabajo5
Los gráficos de control por atributos suponen como en este caso dos posibilidades:
actividades improductivas y actividades productivas. Dado que estos atributos no se
pueden medir, se realiza el análisis del proceso con el control estadístico por atributos,
donde dichos atributos se puedan observar y contar mediante la inspección y observación
visual.
La siguiente tabla muestra el porcentaje de actividades improductivas encontradas en los
días del muestreo del proceso.
Tabla 23. Porcentaje Actividades Improductivas
NO. LOTE
N. OBS
% IMPRODUCT
1 13 0,31
2 13 0,23
3 13 0,38
4 13 0,31
5 13 0,46
6 12 0,25
7 12 0,33
8 12 0,25
5 James R. Evans, Administración y Control de la Calidad 7ª edición. Página 745
69
9 12 0,50
10 12 0,42
11 13 0,31
12 13 0,31
13 13 0,23
14 13 0,23
15 13 0,23
16 12 0,33
17 12 0,50
18 12 0,42
19 12 0,25
20 12 0,33
21 13 0,23
22 13 0,38
23 13 0,31
24 13 0,23
25 13 0,38 Fuente: Autores
De acuerdo a los resultados obtenidos se encontró que en promedio ( ) el 32,49% de las
actividades son improductivas, para lo cual se deben establecer los límites de control
dentro del proceso para dichas actividades; se podría esperar un alto porcentaje de
muestras con una fracción de actividades improductivas dentro de tres desviaciones
estándar.
A partir de lo anterior, se debe encontrar el valor de la desviación estándar () para
determinar los límites de control donde es el número total de observaciones en el día.
√ ( )
Los límites de especificación serán determinados por el anterior valor así:
Con base en estos datos se realiza la gráfica para analizar el control del proceso, luego de
identificar los niveles de control permitidos dentro del proceso.
Se encontró que la media y la varianza del proceso está por dentro de los límites de
especificación, por lo cual se concluye que se encuentra bajo control.
70
Figura 35. Control del Muestreo
Fuente: Autores
7.3.9 Porcentaje de tiempo improductivo
Una vez calculado el promedio de actividades improductivas se determinó el número de
actividades registradas por cada actividad improductiva identificadas previamente. Tabla 24. Tiempos Improductivos
Error en la Información
Datos de Contacto Desactualizados
Fuera Puesto Trabajo
Distracción TOTAL
No. Actividades 72 22 3 6 102
% 22,78% 6,84% 0,96% 1,80% 32,38% Fuente: Autores
La siguiente grafica muestra el porcentaje de tiempo en el cual los colaboradores
evidencian una mayor cantidad de actividades improductivas del proceso.
71
Figura 36. Muestreo Actividades
Fuente: Autores
A partir de este total obtenido, y los resultados obtenidos en el muestreo, con el
administrador del proceso de operaciones se determinó la meta o el indicador de lo que
se está dispuesto a aceptar en cuando a las actividades improductivas. Tabla 25. Línea Base
Error en la
Información Demora en
Pagos Fuera Puesto
Trabajo Distracción TOTAL
% ideal 20% 5% 0,9% 1,5% 27,4%
Permitido 63 16 3 5 86 Fuente: Autores
Como se puede evidenciar la meta es controlar el proceso y proyectar la meta en las
actividades improductivas y que estas disminuyan de 32% a 27%.
72
7.4 BOTÓN DE PAGO
Objetivo: Ofrecer a los clientes por medio del sistema de pagos en línea un nuevo canal de
interacción, comunicación y negocios.
Desarrollo: El botón PSE (Proveedor de Servicios Electrónicos) es un sistema mediante el
cual las empresas brindan la posibilidad a los usuarios de hacer sus pagos a través de
Internet, debitando los recursos de la entidad financiera donde el usuario tiene su dinero
y depositándolos en la cuenta de las empresas recaudadoras.
La compañía a través de su página web ofrece productos y/o servicios, buscando disminuir
el número de reprocesos por motivo del proceso de pagos, Big Pass requiere una opción
ágil para que el usuario haga su pago en línea.
Es indispensable que la empresa actualice permanentemente el sitio en Internet, el
catálogo de productos, y/o servicios y los trámites a realizar para obtener dichos
productos. Figura 37. PSE
Fuente: Autores
73
Tiempo de Implementación: Corto Plazo
Beneficios:
Facilidad y oportunidad para realizar los pagos.
Seguridad para poder realizar pagos desde la entidad financiera de su preferencia.
Comodidad al no tener que movilizarse, ni hacer filas para efectuar un pago.
Atención 24 horas al día, 7 días a la semana, todos los días del año.
Confirmación en línea de la transacción.
Mayor control del tiempo y el dinero.
74
7.5 DESARROLLO DE BALANCED SCORECARD
Figura 38. BSC
Fuente: Autores
75
Objetivo: Medir y Controlar las propuestas de mejoramiento.
Desarrollo: a través de propuestas de mejoramiento direccionándolas en diferentes
enfoques desde el aprendizaje y los procesos internos como base para el cambio y
optimización del proceso.
Para Big Pass la implementación de indicadores parte del compromiso por el
mejoramiento del proceso. A partir de la observación al proceso de servicio al cliente, el
concepto de experto en este caso el asistente de operaciones y junto con las propuestas
de mejoramiento, se establece la línea base y metas de los indicadores por periodo, con el
fin de determinar una línea de comparación periodo a periodo y encaminada al
cumplimiento de las metas pactadas de acuerdo a la planeación estratégica de la
empresa.
Al final del periodo (el BSC se evaluará en un periodo anual) se determinará el
cumplimiento tanto de cada uno de los indicadores como de la estrategia, para así
establecer nuevamente metas en cada uno de los enfoques como parte del mejoramiento
continuo y determinar controles donde no se haya logrado obtener o mejorar el valor que
se fijó como la meta.
Teniendo en cuenta que el modulo para los clientes hace parte de las propuestas no se
tiene una línea base de comparación, pero de acuerdo al asistente de operaciones se
quiere que por lo menos el 70% de los clientes, implementen esta nueva forma de canal
de comunicación con Big Pass para realizar la solicitud de los pedidos.
De acuerdo a la tabla 9 se determina que el 29% de los pedidos son devueltos por error en
la digitación, se tomará este valor como línea base para el indicador del enfoque de
procesos internos; igualmente para el indicador de pedidos devueltos de acuerdo a la
figura 22 impacto de las devoluciones, se tiene que este representa el 24% de entregas de
pedidos no exitosos.
Teniendo en cuenta que Big Pass no controla indicadores de quejas y reclamos, como
parte de la propuesta es el levantamiento de la información y el método para medir los
eslabones principales del proceso, y por tanto el establecimiento de la línea base para el
balanced scorecard.
Para establecer la línea base del indicador de costos se tienen en cuenta los costos
percibidos en el año 2009, que de acuerdo al asistente de operaciones fue de
76
$25.023.327. En el año 2010 de acuerdo a lo calculado en la tabla 07 se percibieron por
costos de devolución de pedidos un total de $30.022.727, lo que representa un aumento
de costos del 20% aproximadamente y lo que será para efectos del balanced scorecard la
línea base para la comparación periodo a periodo.
Tiempo de implementación: Corto Plazo
Beneficios: definir la base de ejecución actual de los procesos y establecer metas para la
medición y control del proceso, estableciendo estrategias para el mejoramiento.
7.6 INDICADORES DE GESTIÓN
Objetivo: Medir el desempeño de las oportunidades de mejora planteadas en este trabajo
de aplicación, encontrando el grado de efectividad en su implementación. Con estos
indicadores se puede ayudar a la gerencia a evaluar los resultados de la organización
frente a sus metas, objetivos y responsabilidades.
Desarrollo: Es preciso saber que los indicadores de gestión se entienden como la
expresión del comportamiento o el desempeño de toda la organización o una de sus
partes, cuya magnitud al ser comparada con la meta establecida, puede estar señalando
una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para crear los indicadores se han identificado las necesidades del área involucrada en
cuanto a productividad, utilización, disponibilidad, competitividad, costos y rentabilidad. A
continuación se muestran las hojas de vida de los indicadores.
Es importante realizar la verificación continua del comportamiento de los indicadores, y
así mismo la modificación de la meta y el ajuste de los límites permitidos, para controlar la
variabilidad de cada uno de los procesos que se miden con dichos indicadores.
Tiempo de implementación: Corto Plazo
Beneficios: definir la base de ejecución actual de los procesos y establecer metas para la
medición y control del proceso, estableciendo estrategias para el mejoramiento.
Apoya en la medición del nivel de servicio ofrecido, evalúa el progreso y señala la
necesidad del mejoramiento del proceso.
77
Tabla 26. Indicador Financiero
ENFOQUE FINANCIERO
NOMBRE Costos devolución de Pedidos
Código nemotécnico CDEV
Objetivo
Medir la variación de los costos mes a mes en los que se incurre por la devolución de los pedidos.
Fórmula
Método de cálculo
Verificar y cuantificar los costos de cada uno de los periodos por concepto de devoluciones y realizar la comparación mes a mes.
Frecuencia
Mensual
Responsable
Asistente de Operaciones
Meta
44%
Fuente: Autores
78
Tabla 27. Indicador PQR
ENFOQUE EN EL CLIENTE
NOMBRE Porcentaje de Quejas
Código nemotécnico PQR
Objetivo
Medir el porcentaje de quejas y reclamos realizado por los clientes frente a diferencias con los requerimientos.
Fórmula
Método de cálculo
Por cada queja recibida adicionar una unidad al numerador, es decir, que solo se registrará una queja por pedido de las recibidas, y esto se dividirá entre el total de pedidos despachados en un periodo de tiempo.
Frecuencia
Mensual
Responsable
Asistente de Operaciones
Meta
5%
Fuente: Autores
79
Tabla 28. Indicador Devoluciones
ENFOQUE EN LOS PROCESOS
NOMBRE Devoluciones
Código nemotécnico DV
Objetivo
Mejorar la producción en función de la obtención de niveles de calidad superiores y así disminuir el número de devoluciones de pedidos por errores en la información.
Fórmula
Método de cálculo
Por cada pedido despachado, es necesario medir la cantidad de pedidos devueltos en el mes.
Frecuencia
Mensual
Responsable
Asistente de Operaciones
Meta
20%
Fuente: Autores
80
Tabla 29. Indicador Despachos
ENFOQUE EN EL CLIENTE
NOMBRE Cumplimiento en los Despachos
Código nemotécnico CD
Objetivo
Incrementar el nivel de satisfacción del cliente a través de una respuesta eficiente a sus necesidades, atendiendo, informando y cumpliendo oportunamente sus requerimientos con la mejora calidad en el producto.
Fórmula
Método de cálculo
De todos los pedidos despachados por clasificación en un período de tiempo, tomar y sumar aquellos que fueron despachados sin errores al siguiente cliente y dividirlo entre el número total de pedidos despachados t.
Frecuencia
Mensual
Responsable
Asistente de Operaciones
Meta
90%
Fuente: Autores
81
Tabla 30. Indicador Entregas
ENFOQUE EN EL CLIENTE
NOMBRE Utilización Plataforma
Código nemotécnico UP
Objetivo
Verificar el uso de la plataforma de información desarrollada para el cliente.
Fórmula
Método de cálculo
Se controla la utilización de la plataforma virtual en cuanto a la cultura de cambio para la administración de todos los pedidos realizados por los clientes en un periodo y se mide el número de estos pedidos que fueron tramitados por medio de la plataforma.
Frecuencia
Mensual
Responsable
Asistente de Operaciones
Meta
90%
Fuente: Autores
82
8. SITUACIÓN ESPERADA Tabla 31. Situación Esperada
PROPUESTA SITUACIÓN ESPERADA
TIEMPO PARA LA IMPLEMENTACIÓN
CORTO MEDIANO LARGO
Formato Actualización de Datos
Se busca Estandarizar la forma en que se registra la información del cliente y el momento en que se debe realizar para evitar reprocesos por errores en la información. Actividad a Eliminar: Información errada del cliente por fallas en la actualización de datos.
X
Formato Solicitud de Vales
Para evitar que se generen reprocesos por información incompleta o errada se desarrolló el formato estandarizando la forma en que los clientes realizan la solicitud de pedidos independiente del producto y las características que requieran. Actividad a Eliminar: Verificación de la Solicitud
X
Plataforma Virtual Clientes
Integrar al cliente en la cadena de valor de Big Pass para que pueda realizar la solicitud de pedido dentro del CRM y así poder eliminar la operación de consolidado de pedidos. Actividad a Eliminar: Solicitud por medio de correo electrónico
X
Modulo Seguimiento a Pedidos
Al integrar al cliente en la cadena de valor de la empresa, es necesario darle herramientas para que se involucre en el proceso. El módulo de seguimiento facilita el flujo de la información, así como el conocimiento de la trazabilidad del producto determinando las demoras cuando sean internas de Big Pass o cuando dependan del mismo cliente. Actividad a Eliminar: Demoras en el flujo del producto y la causa.
X
Botón de Pagos PSE Para disminuir los tiempos de espera y demoras generadas por el pago, el botón de pagos electrónicos brinda una nueva herramienta o canal como opción de pago ágil y seguro, facilitando el flujo del producto. Actividad a Eliminar: Confirmación de Pago
X
Indicadores Actividades Improductivas
Establecer la línea base del proceso y determinar las metas a las que se quiere llegar con las actividades de mejoramiento. Actividad a Eliminar: Demoras y Reprocesos por información errada
X
Indicadores de Gestión del Proceso
Determinar los indicadores apropiados a utilizar que midan y controlen el proceso y las propuestas desarrolladas.
X
Balaced ScoreCard Medir las propuestas y actividades de mejoramiento a través de los principales enfoques en el ciclo de servicio al cliente.
X
Fuente: Autores
83
Lo que se busca es la reducción del tiempo de ciclo de las actividades como respuesta
eficiente del proceso y las propuestas de mejora, logrando reducir todo lo que no agrega
valor y reducir las transacciones en papel que hacen el proceso crítico.
De acuerdo a esto y con el fin de afianzar la propuesta de mejoramiento se plantean los
diagramas del flujo del proceso propuestos, sin incluir las actividades que no generan
valor al cliente.
A partir de lo anterior, se genera un nuevo Service BluePrint del proceso y un nuevo ciclo
de servicio generando valor al cliente y evitando que se generes demoras o reprocesos.
8.1 CICLO DE SERVICIO Figura 39. Ciclo de Servicio Propuesto
Fuente: Autores
De acuerdo a las propuestas de mejoramiento se reducen las actividades que hacen parte
del ciclo de servicio y de los procesos involucrados, evitando operaciones que no generan
valor al proceso, eliminando actividades de confirmación de pago y de verificación de
solicitud de pedido.
84
8.2 Service BluePrint Propuesto
8.2.1 Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto Figura 40. Service BluePrint Proceso Comercial Propuesto
Fuente: Autores
85
8.2.2 Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto Figura 41. Service BluePrint Proceso Operaciones Propuesto
Fuente: Autores
86
Incluyendo la implementación de la plataforma virtual para el cliente junto con los
módulos propuestos como nuevos canales de comunicación con el cliente, se optimiza el
flujo de la información y por tanto el flujo del proceso, eliminando lo que no agrega valor
al cliente y posicionando a Big Pass por un ciclo de servicio diferenciador y ágil dando a
conocer al cliente la trazabilidad del proceso integrándolo en la cadena de valor de la
empresa.
La implementación del botón de pagos en línea incluye una nueva opción en el flujo de la
cadena para que el cliente pueda realizar sus pagos desde la plataforma en línea y así
evitar reprocesos y demoras en el ciclo de servicio, evitando que la actividad de
confirmación de pagos se un cuello de botella.
La operación de distribución de pedidos se realizará de manera optimizada para que el
cliente haga para de la cadena productiva conociendo y manteniendo relación con una
sola persona, y evitando demoras por fallas internas y la necesidad de tener a alguien que
realice la distribución para que el sistema realice dicha distribución de pedidos.
Eliminar dichas actividades hace que el ciclo sea ágil y eficiente minimizando las demoras y
los reprocesos, logrando el control del ciclo de servicio y la medición de este se cumplirán
con los requerimientos del cliente y se incrementará la satisfacción tanto de los clientes
actuales como los potenciales, ya que se ofrecerán servicios que agregan valor al proceso.
87
9. EVALUACIÓN FINANCIERA DE LA PROPUESTA
Para establecer los ingresos proyectados anuales se tiene en cuenta los costos anuales
generados por los reprocesos calculados en la tabla 7 sin la implementación de las
propuestas de mejoramiento, es decir, que en este caso sería el ahorro percibido debido a
la eliminación de las operaciones que no generan valor y si aumento de costos.
En el primer año se prevé costos o ahorros por devolución en el siguiente semestre del
año 2011 después de implementada la propuesta.
Tabla32. Ahorro
2011 2012 2013 2014 2015
COSTO Reprocesos
$ 30,022,727 $ 31,166,593 $ 32,257,424 $ 33,225,146 $ 34,221,901
INFLACIÓN PROYECTADA
3.81% 3.50% 3.00% 3.00% 3.00%
$ 1,143,866 $ 1,090,831 $ 967,723 $ 996,754 $ 1,026,657
TOTAL AHORRO O INGRESOS
$ 15,583,296.45 $ 32,257,424 $ 33,225,146 $ 34,221,901 $ 35,248,558
Fuente: Autores
Los ahorros percibidos anualmente descritos en la tabla anterior se calcularon con la
inflación proyectada de acuerdo a la Bolsa de Valores de Colombia año a año.
Con respecto a los egresos se tienen en cuenta los costos para la implementación de las
propuestas de mejoramiento y los costos para el mantenimiento de dichas mejoras,
proyectados a una tasa de crecimiento del 5% anual superior a la tasa de inflación
constante6 del 3%.
La intención de aumentar los ingresos en el tiempo a una tasa menor que la de los egresos
plantea un escenario pesimista para evidenciar así la rentabilidad del proyecto y su
viabilidad financiera.
9.1 DIVULGACIÓN DE LA INFORMACIÓN
La divulgación de la información se calcula sobre el costo de la hora hombre del asistente
de operaciones ($15.625), teniendo en cuenta el salario mensual de $2.500.000; previstas
6Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010. Estado Comunitario: Desarrollo para todos. Bogotá D.C. Junio,
2007.
88
16 horas para análisis y comunicación de los procesos y herramientas propuestas para el
cliente interno.
La divulgación de la información se hará a través de capacitaciones, boletín electrónico
por medio de correo corporativo, carteles informativos, sitio web.
Esta divulgación debe realizarse de manera veraz, oportuna y transparente para que se
conozca y se haga seguimiento de los avances de la educación en Colombia y así participar
en la toma colectiva de decisiones.
9.2 CONTRATACIÓN DE INGENIERO PARA PLANEACIÓN
El costo debido a la contratación del ingeniero se hace sobre el supuesto que es recién
egresado y será de medio tiempo con un costo mensual de $2.277.780 (incluyendo el
salario mensual $1.500.000 y el costo de para la empresa que representa el 51.85% entre
prestaciones de seguridad social, prestaciones sociales y parafiscales, es decir, un costo de
$777.780), para cumplir con funciones de planeación y con énfasis en análisis, control,
procesamiento, medición de indicadores y generación de informes del proceso de
operaciones.
La contratación del ingeniero se realizará por 2 años en el 2011 y el año 2012, partiendo
del hecho que durante este periodo de tiempo será suficiente para lograr el mejoramiento
del proceso para la empresa.
9.3 IMPLEMENTACIÓN DE BOTÓN PSE7
Para obtener el servicio del botón de pago en línea PSE se debe incurrir con los siguientes
costos
Tabla 33. Implementación PSE
BOTÓN PSE VALOR
Inscripción o Matrícula en PSE para la prestación del servicio como tercerizado por ACH Colombia (Empresa que maneja el servicio de pagos electrónicos)
$800.000
Pago Mensual por el derecho al servicio por máximo 2.000 transacciones por mes.
$60.000
Fuente: Autores
7 Disponible en Página Web PSE-Pagos de Servicios Electrónicos https://www.pse.com.co/
89
9.4 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA SERVICE CLOUD8
Service Cloud 2 es la plataforma que permite ofrecer un servicio de atención al cliente
moderno y completo con todas las funciones desde “Conocimiento como servicio” hasta la
integración de la red social. Eso implica agentes y clientes siempre informados e
interacciones de servicio en tiempo real que tienen lugar tanto dentro como fuera del
centro de llamadas.
El precio para la implementación de la plataforma con la opción de edición Enterprise es
de U$135/usuario/mes (ver anexo N), de acuerdo a lo anterior se calcula el valor anual
con 5 usuarios en interfaz con una TRM proyectada de $2.100.
9.5 IMPLEMENTACIÓN PLATAFORMA CUSTOM CLOUD9
Force.com reduce los esfuerzos necesarios para la integración con aplicaciones ya
existentes en las instalaciones, gracias a Enterprise Edition se puede integrar las
aplicaciones con cualquier sistema.
Enterprise Edition: proporciona múltiples aplicaciones incluye muchas de las funciones
clave que una gran compañía necesita para ejecutar sus negocios. La posibilidad de
aumentar el número de usuarios de forma casi ilimitada, crear hasta 200 objetos de base
de datos, obtener acceso a datos de CRM críticos como cuentas y contactos,
implementación inmediata de Mobile, una biblioteca de contenido integrada para poder
gestionar e intercambiar contenido, la posibilidad de diseñar más de 800 aplicaciones.
El precio para la implementación de la plataforma con la opción de edición Enterprise es
de U$50/usuario/mes (ver anexo N), de acuerdo a lo anterior se calcula el valor sólo para
el primer año, tiempo en el cual se desarrollarán las aplicaciones propuestas con 5
usuarios en interfaz con una TRM proyectada de $2.100.
Para la financiación del primer año se supone un crédito de $ 47.000.000 para contar con
el valor total de los egresos a una tasa mensual de 1,70% emv. Con un pago fijo mensual
de $4.362.824, se calcula un costo del crédito anual de $ 5.353.894.
8Información disponible en Página Web http://www.salesforce.com/mx/crm/customer-service-support/
9Información disponible en Página Web http://www.salesforce.com/mx/platform/
90
9.6 FLUJO DE CAJA Tabla34. Flujo de Caja
AÑO 2011 2012 2013 2014 2015
DIVULGACION DE LA INFORMACION
$ 3.000.000 $ - $ - $ - $ -
CONTRATACION INGENIERO MEDIO TIEMPO EN PLANEACION
$ 27.333.360 $ 28.700.028
SERVICE CLOUD PARA 5 USUARIOS
$ 12.000.000 $ 12.600.000 $ 13.230.000 $ - $ -
IMPLEMENTACIÓN CUSTOM CLOUD PARA 5 USUARIOS
$ 6.300.000 $ - $ - $ - $ -
IMPLEMENTACION DEL BOTON PSE
$ 1.520.000 $ 756.000 $ 793.800 $ 833.490 $ 875.165
COSTOS POR DEVOLUCIÓN
$ 15.583.296 $ - $ - $ - $ -
COSTO CRÉDITO $ 5.353.894 $ - $ - $ - $ -
TOTAL EGRESOS $ 71.090.550 $ 42.056.028 $ 14.023.800 $ 833.490 $ 875.165
FLUJO DE CAJA $ (55.507.254) $ (9.798.604) $ 19.201.346 $ 33.388.411 $ 34.373.393
Fuente: Autores
Tabla35. Indicadores Financieros
TASA 4,41%
TIR 10,01%
VPN $ 10.979.171,36
B/C 0,15
Fuente: Autores
La tasa de descuento esperada deberá ser superior a la tasa de interés actual de 4,41% EA,
según el banco de la república.
Una vez realizado el análisis económico y financiero, se hace evidente la viabilidad del
proyecto de acuerdo al resultado del Valor Presente Neto (VPN), dado este valor positivo,
se muestra que el proyecto tiene una rentabilidad superior a la mínima esperada, con una
tasa de interna de retorno del 10.01% que corresponde a la tasa de rentabilidad del
capital de la Empresa.
91
Así mismo la tasa interna de retorno (TIR) la cual el resultado es un valor positivo, deja
clara la viabilidad del proyecto, ya que este valor es mayor a la tasa de rentabilidad del
capital de la Empresa.
Con respecto a la relación beneficio-costo el resultado es un valor mayor que 1, lo cual
quiere decir que por cada peso invertido se genera un beneficio y se va a recibir un valor
superior al invertido, lo que se traduce rentabilidad para la Empresa.
92
10. CONCLUSIONES
De acuerdo al análisis de la situación actual se encontró que anualmente se
generan 24% en reproceso por actividades improductivas dentro del ciclo de
servicio, lo que anualmente genera un valor aproximado en costos de 30 millones
de pesos.
Se encontró que del total de los reprocesos generados por fallas en devoluciones
de pedidos, el 57% de las fallas son responsabilidad del cliente y el 43%
corresponden a fallas internas de Big Pass 43%.
Se Diseñó una propuesta de mejoramiento adaptada en los procesos de atención
al cliente en la sede principal en Bogotá abarcando desde el ingreso del pedido
hasta los servicios post-venta.
Teniendo en cuenta las variables críticas del proceso, se plantearon propuestas con
el fin de encontrar un flujo de proceso eficiente y eficaz, y que mejore en un 5% los
indicadores definidos.
Se proponen alternativas estratégicas enfocadas en el cliente para el
mejoramiento del proceso de servicio al cliente, involucrando tanto personas
como recursos tecnológicos para la optimización del flujo de producto.
Realizar el control del proceso mediante indicadores permite plantear estrategias
de acuerdo a la medición teniendo en cuenta la línea base para el desempeño de
las actividades dentro del proceso.
Documentar los procesos propuestos de atención al cliente permite su réplica y
aplicabilidad en las otras sedes de Big Pass.
Se determinó el Service blueprint actual y propuesto que permite ver las
actividades necesarias para el desarrollo del proceso de servicio al cliente.
Realizada la evaluación financiera de la implementación de la propuesta planteada,
se encontró que el valor presente neto del proyecto es de $ 10.979.171,36
proyectado hasta el año 2015.
93
11. RECOMENDACIONES
Se debe concientizar al personal en lo referente al direccionamiento en el ciclo de
servicio para que sea conocimiento de todos, las actividades enfocadas en el
cliente.
Es importante que haya continuidad con los compromisos adquiridos durante la
ejecución del presente proyecto, para garantizar la eficaz implementación y por
tanto el control de los indicadores de gestión, para que exista un método de
medición que prevenga efectividad en lo métodos propuestos.
Todo el personal de la Empresa debe estar al tanto y conocer las herramientas
diseñadas con el fin de mejorar los procesos.
La Organización debe asegurar la divulgación de la información tanto a nivel
interno como externo, orientando las acciones hacia el mejoramiento de los
procesos enfocados en el cliente.
Es importante dejar claro que es autonomía de la empresa utilizar o establecer una
norma técnica en sus procesos, que aplique y ayude al logro del mejoramiento
continuo, sobre todo en la calidad de los productos.
Es conveniente realizar una capacitación para la adecuada utilización de los
aplicativos y herramientas propuestas, así como la ejecución recomendada para las
actividades del proceso.
94
12. BIBLIOGRAFÍA
ADAM, Everett. Administración de la producción y las operaciones. 4ª. Edición.
Prentice-Hall Hispanoamericana, México, 1991.
BALLOU H, Ronald. Logística. Administración de la cadena de suministro. 5ª
edición. México. Editorial Prentice Hall. 2004.
CHASE, Richard. Administración de la producción y operaciones para una ventaja
competitiva. 10ª. Edición. Mc Graw Hill, México, 2005.
EVANS, James. Administración y control de la calidad. 7ª Edición. Cengage
Learning.
FERNANDEZ, Vicenç. Desarrollo de sistemas de información: una metodología
basada en el modelado. Barcelona: Ediciones UPC, 2006.p. 38
HARRINGTON, H. J. Administración total del mejoramiento continuo. Mc Graw Hill.
MIZE, Joe. Planificación y control de operaciones. Prentice-Hall International, New
Jersey, 1973.
NIEBEL, Benjamín. Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo.
11ª. Edición. Alfaomega, México, 1988.
Organización Internacional del Trabajo, Introducción al Estudio del Trabajo. 3ª ed.
ZEITHAML V., Bitner M. (2002). Marketing de Servicios. México. Mc Graw Hill
95
13. ANEXOS
A. SCRIPT
ANEXO A. SCRIPT
Fuente: Big Pass
96
Fuente: Big Pass
97
Fuente: Big Pass
98
B. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL ANEXO B. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO COMERCIAL
Fuente: Autores
Página 1
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Comercial
Subproceso: Contactar al Cliente
Área/Cargo Responsable: Asesor Comercial
INICIO
REALIZAR
LLAMADA AL
CLIENTE
POTENCIAL
CLIENTE
CONOCE
BIG PASS
DAR
INFORMACIÓN
DE BIG PASS
HA RECIBIDO
PROPUESTA
DE BIG PASS
SI
NO
SI
ENVIAR
PORTAFOLIO
PRODUCTOS
BIG PASS
NO
1
INTERESADO
EN
COORDINAR
UNA CITA
IDENTIFICAR
OBJECIONES
COORDINAR
CITA
FIN
REALIZAR
VINCULACIÓN
DEL CLIENTE
SE
SOLUCIONARO
N LAS
OBJECIONES
REALIZAR
SEGUIMIENTO Y
CONTACTAR DE
NUEVO
NO
SI
SI
NO
INGRESAR
DATOS CRM
1
99
C. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO OPERACIONES
ANEXO C. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO OPERACIONES
Fuente: Autores
Página 1
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Operaciones
Subproceso: Consolidar y Digitar Pedidos
Área/Cargo Responsable: Asistente de Operaciones
INICIO
RECIBIR
CORREO
ELECTRÓNICO
CONSOLIDAR
PEDIDOS
DIRECCIÓN
DE CORREO
REGISTRADA
SI
NO
PROCESAR
CORREO COMO
NO
REGISTRADO
SOLICITAR
AUTORIZACIÓN
AL CLIENTE
VERIFICAR
INFORMACIÓN
DEL PEDIDO
LA
INFORMACIÓ
N ESTÁ
COMPLETA
SI
NO
SOLICITAR
INFORMACIÓN
AL CLIENTE
DISTRIBUIR
MANUALMENTE
PEDIDOS
DIGITAR PEDIDO
VERIFICAR
PEDIDO
INFO.
PEDIDO
COMPLETO
NO
SI
FIN
REALIZAR
ORDEN DE
FABRICACIÓN
CONFIRMAR
PAGO
REALIZAR
ORDEN DE
ENTREGA
100
D. SCREEN ESTUDIO DE SALARIOS
ANEXO D. SCREEN ESTUDIO DE SALARIOS
Fuente: Big Pass
101
E. CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL
ANEXO E. CARACTERIZACIÓN PROCESO COMERCIAL
Fuente: Autores
102
F. CARACTERIZACIÓN PROCESO DE OPERACIONES
ANEXO F. CARACTERIZACIÓN PROCESO DE OPERACIONES
Fuente: Autores
103
G. NORMAS DE SEGURIDAD
ANEXO G. NORMAS DE SEGURIDAD
Fuente: Big Pass
104
H. FORMATO DE REEMBOLSO
ANEXO H. FORMATO DE REEMBOLSO
Fuente: Big Pass
105
I. ENTREVISTA
ANEXO I. ENTREVISTA
Fuente: Autores
106
107
J. Formato Pre muestreo
ANEXO J. PREMUESTREO
Formato Premuestreo.xlsx
108
K. TABLA DE SUPLEMENTOS
ANEXO K. SUPLEMENTOS
Fuente: NIEBEL, Benjamín. Ingeniería industrial. Métodos, estándares y diseño del trabajo
109
L. Formato Muestreo
ANEXO L. FORMATO MUESTREO
Muestreo.xlsx
110
M. Rating Factor
ANEXO M. RATING FACTOR
111
N. Plataformas CRM
ANEXO N. PLATAFORMAS CRM
DS_ServiceCloud_EdCompare.pdf
DS_CustomCloud_EdCompare.pdf
112
O. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL PROPUESTO
ANEXO O. DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO COMERCIAL PROPUESTO
Fuente: Autores
Página 1
DIAGRAMA DE FLUJO
Proceso: Comercial
Subproceso: Contactar al Cliente
Área/Cargo Responsable: Asesor Comercial
INICIO
REALIZAR
LLAMADA AL
CLIENTE
POTENCIAL
CLIENTE
CONOCE
BIG PASS
DAR
INFORMACIÓN
DE BIG PASS
HA RECIBIDO
PROPUESTA
DE BIG PASS
SI
NO
SI
ENVIAR
PORTAFOLIO
PRODUCTOS
BIG PASS
NO
1
INTERESADO
EN
COORDINAR
UNA CITA
IDENTIFICAR
OBJECIONES
COORDINAR
CITA
FIN
INGRESAR
DATOS CRM
SE
SOLUCIONARO
N LAS
OBJECIONES
REALIZAR
SEGUIMIENTO Y
CONTACTAR DE
NUEVO
NO
SI
SI
NO
DAR USUARIO
DE
PLATAFORMA AL
CLIENTE
1
113
P. Diagrama de Flujo Proceso Operaciones Propuesto
ANEXO P. DIAGRAMA DE FLUJO PROPUESTO PROCESO OPERACIONES
Fuente: Autores