perfiles profesionales de publicidad y Ámbitos afines

Perfiles profesionales de publicidad y mbitos afines

Perfilesprofesionales

de publicidad ymbitos afines

Qu quiero ser? Qu quiero hacer? Para qu tengo talento?

Mariano Castellblanque

Diseo de la cubierta: Rodrigo Menchaca

Primera edicin en lengua castellana: septiembre 2006

2006 Mariano Castellblanque Ramiro, del texto 2006 Editorial UOC

Av. Tibidabo, 45-47, 08035 Barcelonawww.editorialuoc.com

Realizacin editorial: Eureca Media, SLImpresin: Grficas Rey, SL

ISBN: 84-9788-507-4Depsito legal:

Ninguna parte de esta publicacin, incluido el diseo general y la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ninguna forma, ni por ningn medio, sea ste elctrico, qumico, mecnico, ptico, grabacin, fotocopia, o cualquier otro, sin la previa autorizacin escrita de los titulares del copyright.

Autor


Mariano Castellblanque es Doctor en Publicidad y RRPP, Licenciado en Publicidad y RRPP y enPeriodismo por la Universidad Autnoma de Barcelona (UAB). Profesor de Estrategia, Conceptualiza-cin y Redaccin Publicitaria; de Procesos y Tcnicas Creativas (licenciatura) y de Creatividad e Innovacinen la Empresa y en la Publicidad (doctorado) en la UAB. Profesor de Sistemas y Procesos de la Publicidaden la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) y en la Universidad de Barcelona (UB). Sus investigacio-nes universitarias giran en torno a la creatividad, la innovacin y el compromiso social para resolverproblemas reales, tanto en la publicidad como en la empresa.

Inici su carrera como periodista de internacional en los informativos de TVE, pero pronto reorientsu carrera hacia la publicidad porque le sedujo la creatividad como herramienta de trabajo diario.Comenz como creativo publicitario en McCann Erickson Barcelona trabajando para clientes comoFrigo, Goodyear, Black & Decker, Laboratorios Novag, Nabisco, Crespan. Posteriormente fue traduc-tor creativo en Translators in Advertising (Londres), en Communiquer en Europe (Pars), en LuigiLodi (Miln) y en Tokio.

Es director general y director creativo ejecutivo de Traducciones de Publicidad T de P de Barcelona,una red internacional de copywriters (redactores publicitarios) que, desde 1993, traduce-adapta-recrea-redacta-revisa textos publicitarios y de marketing a ms de 30 lenguas ([email protected]).

Es autor de los libros Manual del redactor publicitario. Reglas, normas, tcnicas? Rmpelas! y deEstructura de la actividad publicitaria, adems de numerosos artculos de publicidad y marketing: Desi la publicidad es Dios; Hacer la calle en Londres (o la ruta de la publicidad); Creatividad involutiva ycreatividad evolutiva; Repensar el marketing; Creatividad e Innovacin como estrategia global, etc.

A mis amores: Carmen, Valentn, M Carmen, Irene, Jos Luis, Vanessa,

Mariano-Rainer, Dorothy-Nora (por orden de llegada a la vida)

A mis buenos profesores y a mis buenos alumnos.

A los jvenes que tienen un cactus en el culo.

A todos aquellos creativos (ideas) e innovadores (que las aplican) que tienen

entusiasmo por la vida y por el placer de dar soluciones nuevas a los problemas

de la gente. Gracias a ellos el mundo avanza.

A todos los que ponen pasin en todo lo que hacen, hagan lo que hagan

porque, adems, nos lo pasamos mejor.

Editorial UOC 7 ndice

ndice

Prlogo de Joaqun Lorente......................................................................... 13

Introduccin ................................................................................................. 17

Con entrevistas a ......................................................................................... 21

Captulo I. Direccin general de una agencia de publicidad ........ 231. Director general: estratega o intratega?............................................... 23

2. En qu es diferente un director general

de una agencia de publicidad?............................................................... 25

3. La gestin y rotacin del talento ........................................................... 26

4. Eleccin de una agencia de publicidad y new business ....................... 31

5. El MBWA del director general ................................................................ 35

6. Las 2C del DG........................................................................................... 37

Resumen ........................................................................................................ 40

Entrevista: David Coral................................................................................ 42

Captulo II. Direccin de marketing .................................................... 491. Arma poderosa de las empresas ............................................................. 49

2. Qu es y qu no es el marketing ............................................................ 50

3. El trabajo del director de marketing ..................................................... 51

4. El director de marketing y el plan de marketing ................................. 52

5. El director de marketing como estratega .............................................. 54

6. Metodologa de trabajo del director de marketing .............................. 56

7. Funciones del director de marketing..................................................... 57

7.1. Marketing strategy ............................................................................. 58

7.2. Innovacin ........................................................................................ 58

7.3. Branding ............................................................................................. 59

Editorial UOC 8 Perfiles profesionales de publicidad...

7.4. Consumidor....................................................................................... 59

7.5. Canales de distribucin..................................................................... 60

7.6. Comunicacin................................................................................... 61

7.7. Control .............................................................................................. 61

8. Diferencias entre objetivos de marketing

y objetivos de publicidad........................................................................ 61

8.1. Objetivos de marketing ..................................................................... 62

8.2. Objetivos de publicidad .................................................................... 63

Resumen ........................................................................................................ 65

Entrevista: Joan Miquel Malagelada ........................................................... 67

Captulo III. Direccin de comunicacin ............................................ 731. Origen de la direccin de comunicacin .............................................. 73

2. De la comunicacin al boom de la comunicacin ............................... 75

3. El nuevo vocabulario y el nuevo organigrama

de la comunicacin ................................................................................. 76

4. La figura del director de comunicacin ................................................ 79

5. Funciones del director de comunicacin .............................................. 81

6. El director de comunicacin dentro de la estructura

de la empresa ........................................................................................... 84

7. tica y direccin de comunicacin ....................................................... 86

Resumen ........................................................................................................ 88

Entrevista: Magda de los Santos.................................................................. 90

Captulo IV. Direccin de cuentas......................................................... 951. Perfil del director de cuentas.................................................................. 95

2. Profesional del marketing o de la comunicacin? ............................. 95

3. Qu debe esperar el anunciante de la agencia

de publicidad?.......................................................................................... 98

4. Qu debe esperar el anunciante

de su director de cuentas?....................................................................... 100

5. Metodologa de trabajo del director de cuentas ................................... 102

6. Director de cuentas: un profesional del anunciante

en la agencia ............................................................................................ 104


7. El director de cuentas y su ejecutivo de cuentas .................................. 106

8. El director de cuentas y las tendencias en marketing

y publicidad ............................................................................................. 107

Resumen ........................................................................................................ 112

Entrevista: Laura Abascal ............................................................................ 114

Captulo V. Direccin de planificacin

estratgica (planner)............................................................................ 1191. Origen de la direccin de planificacin estratgica............................. 119

2. Planner: definicin y funciones ............................................................. 121

3. El rol del planner ..................................................................................... 123

4. Es necesaria la figura del planner en el organigrama

de la agencia? ........................................................................................... 125

5. Problemas y oportunidades del planner ............................................... 126

6. El planner y la creacin de valor estratgico

para la marca ........................................................................................... 128

7. El planner en Espaa .............................................................................. 131

8. Algunos importantes estrategas

publicitarios ............................................................................................. 131

Resumen ....................................................................................................... 134

Entrevista: Antonio Monerris ...................................................................... 136

Captulo VI. Direccin creativa ............................................................. 1411. El Departamento Creativo: motor de la agencia

de publicidad ........................................................................................... 1412. El equipo creativo: director creativo, copywriter,

director de arte......................................................................................... 1433. Perfil del director creativo ..................................................................... 1444. Director creativo: un creativo un tanto especial .................................. 1475. Metodologa de trabajo del director creativo ....................................... 1506. Cmo se llega a director creativo?.................................................... 1537. El director creativo y las tendencias en marketing

y publicidad ............................................................................................. 156Resumen ........................................................................................................ 157

Entrevista: Toni Segarra ............................................................................... 159


Captulo VII. Redaccin publicitaria (copywriting).......................... 1651. Origen y evolucin de la redaccin publicitaria

(grandes copywriters) ............................................................................... 165

2. Redactor publicitario: escribir para vender .......................................... 169

3. Nocin y perfil del redactor publicitario (copywriter) ........................ 176

4. Se puede definir lo que es un redactor publicitario?.......................... 178

5. Qu es entonces el redactor publicitario? ........................................... 179

6. El redactor publicitario es un vendedor:

estratega, creativo, escritor ..................................................................... 184

Resumen ........................................................................................................ 185

Entrevista: Anna Roca .................................................................................. 187

Captulo VIII. Direccin de arte ............................................................ 1931. Origen e importancia de la direccin de arte ....................................... 193

2. Artistas y directores de arte .................................................................... 195

3. Quin es el director de arte? ................................................................. 196

4. El equipo creativo: director de arte y redactor publicitario ................ 198

5. El da a da del director de arte .............................................................. 199

6. El director de arte es un... vendedor ...................................................... 201

7. Lo que debe y no debe hacer el director de arte................................... 202

8. El proceso creativo del director de arte ................................................. 203

9. El director de arte y todo su equipo....................................................... 205

Resumen ........................................................................................................ 207

Entrevista: Daniel Zomeo .......................................................................... 209

Captulo IX. Direccin de planificacin de medios.......................... 2131. Qu es la planificacin de medios? ...................................................... 213

2. Importancia de la direccin de planificacin de medios.................... 216

3. La relacin entre direccin de planificacin de medios

y de marketing......................................................................................... 218

4. Postulados de la planificacin de medios ............................................. 220

5. La planificacin de medios y el briefing de medios ............................. 221

6. Metodologa y proceso de trabajo......................................................... 223

7. Negociacin de la compra de espacios en los medios.......................... 225


8. Formas y modalidades de negociacin en la compra

de medios ................................................................................................. 228

9. Tendencias en la planificacin de medios ............................................ 229

Resumen ........................................................................................................ 232

Entrevista: Philipp Frst .............................................................................. 233

Captulo X. El becario (trainee) ............................................................. 2391. Acaba la carrera y empieza la carrera! .......................................... 239

2. Si quieres triunfar, ponte un cactus en el culo ..................................... 240

3. I never read The Economist ................................................................ 242

4. Qu opinan las empresas de los recin licenciados? .......................... 243

5. Competir, competir, competir... con Zest ............................................ 246

Resumen ........................................................................................................ 250

Entrevista: Raquel Rosa................................................................................ 252

Anexo. Directorio web de agencias de publicidad, de medios, de marketing directo e interactivo y afines 257

Bibliografa................................................................................................. 269

Editorial UOC 13 Prlogo de Joaqun Lorente

Prlogo de Joaqun LorenteY despus del ttulo qu?

La universidad es un barco rompehielos. Sin embargo, si quieres hacerte con

el oso, tendrs que ir a cazarlo.

Dentro del barco, la atmsfera es clida y la comida, caliente. Durante la lar-

ga navegacin conoces a gente realmente interesante, todos de tu misma edad,

todos interesados en llegar al norte ms norte, porque all todos decidisteis que

ibais a hacer realidad vuestros sueos profesionales. Y pocos pegamentos consi-

guen ms adhesin humana que tener los mismos pensamientos.

Fuera del barco, las cosas no son fciles: t lo sabes perfectamente. Fuera hace

fro, mucho fro. Y el suelo es una inmensa pista helada que favorece el desequi-

librio fsico, antesala del mental.

Todo esto es, simplemente, lo que es. Es la realidad, el paisaje que te vas a

encontrar el da que, con tu flamante ttulo de universitario de publicidad bajo

del brazo, te digan que ya llegaste que ya toca bajar del barco porque lleg el

momento de tu verdad: el de ir a la caza del oso.

Y si no te lo quieres creer o no te ves capaz de cazarlo, peor para ti, porque te

vas a quedar sin su carne y sin su piel, y pasars hambre y fro.

Un servidor, que tanto reno, foca, pingino, malamute y lapn cabrn ha

conocido en su vida, puede asegurarte y te asegura que el libro de Mariano

Castellblanque que ahora sostienes entre tus manos est escrito con el espritu del

mejor gua y en un estilo que me gustara calificar como de pragmatismo sabio.

Cuando Castellblanque describe con precisin cada una de las distintas sen-

das para llegar hasta el oso, lo que logra es prestar un servicio inestimable a to-

dos aquellos que decidieron que esta aventura se convirtiera en la profesin de

su vida.

Al ser un libro pragmtico, lo primero que tiene, y lo ms importante, es que

sirve para construir un saber, pero no un saber cualquiera, sino un saber dirigido


a conseguir lo que te propones. Es teora pringada de conocimiento sensato,

real, siglo XXI en fase honesta-dura-pura. Concreta mucho y no se pierde por los

glaciares. Si fueras capaz te informo de que lo eres de asumir cada una de sus

lneas y pensamientos, te aseguro que sers capaz de hacerte con unos cuantos

osos.

Y despus viene lo que yo defino como libro sabio, porque tiene una forma

de expresarse y manifestarse muy simple y de vuelo rasante, poco adornada que

incluso a algunos barrocos sin races les puede llegar a parecer superficial. Sin

embargo, no lo es. Este libro est lleno de races profundas.

Esta idea de explicar cada una de las distintas facetas de los perfiles profesio-

nales ms importantes de la publicidad, para que despus destacados profesionales,

reales, inteligentes, se te abran y te susurren al odo los pros, los contras y las am-

bigedades que cada uno ha vivido y sentido en su propia piel, me parece

sencillamente magnfica.

Es tan atajo, tan contundente, tan eficaz, que en este mundo de formas sin

fondo me atrevo a calificarlo de formidable, o dicho a mi manera que me gusta

ms, de pragmticamente sabio.

La universidad sirve porque ayuda a disear un motor nico e intransferible:

la suma de sumandos de los conocimientos personales. Sin embargo, un motor

sin una energa que lo mueva es pura naturaleza muerta, una compleja y curiosa

escultura de la poca postindustrial.

Toma nota y no te equivoques: a partir del mismo instante en el que bajes

del rompehielos de la universidad, lo que va a determinar tu xito o tu medio-

cridad no va a ser tu APTITUD, algo por lo que te van calificando y que en el

futuro lejano slo queda para el recuerdo de las vanaglorias, es decir, de las glo-

rias vanas. Lo que va a determinar tu existencia, tus xitos y el estilo de recorrer

tu futuro va a ser tu ACTITUD, que es la energa que vas a poner en tu motor

para conseguir triunfar y cazar ms osos que los dems o, como mnimo, para

cazar aquellos que te permitan llevar una vida digna en un clima constantemen-

te duro, pero lleno tambin de grandes satisfacciones.

El libro que tienes en tus manos te va a servir para elegir tu camino personal

entre los hielos, aquel que ms se adapte a tu forma de ser, vivir y hasta de res-

pirar, porque en el acierto en la eleccin de la especialidad radica un porcentaje

vital del empuje, las ganas de hacer y conseguir, de desplegar tus mejores acti-

Editorial UOC 15 Prlogo de Joaqun Lorente

tudes a lo largo de toda tu vida. Y de algo que va a ser lo ms trascendente, de

tu propia felicidad.

Y despus, amigo estudiante o lector, cuando hayas elegido tu camino: talento,

furia y suerte para los ms osados, porque de ellos sern los osos.

Joaqun Lorente

Editorial UOC 17 Introduccin

Introduccin

Ya son unos cuantos aos los que llevo siendo profesor universitario de pu-

blicidad, a la vez que ejerzo paralelamente la profesin, y mi pasin por la mis-

ma sigue viva. Como sigue viva mi capacidad de sorpresa, entre otras cosas

porque vivimos en un mundo en el que todo va a una velocidad media como

no haba ido nunca antes jams en la historia de la humanidad.

Esta elevada velocidad media tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Por

ejemplo, comprendo perfectamente a los estudiantes universitarios que, mu-

chas veces, ante tanta avalancha de informacin, se sienten desbordados y estn

literalmente sobreinformados, de manera que hasta quedan confundidos.

De esta manera, muchos de ellos, cuando estn a punto de acabar la carrera,

y despus de sta, no saben todava a qu quieren dedicarse. Y es que al ir a tanta

velocidad por la vida y por la carrera nos les ha dado tiempo a reflexionar, a ana-

lizar y sintetizar tanta informacin, hasta el punto de que no saben qu quieren

ser, pues no es lo mismo ser director de marketing que planner, que director de

arte o que copywriter.

El publicitario, por definicin, es un gran analista y un gran sintetizador.

Efectivamente, debe tener:

Capacidad de anlisis, es decir, la capacidad de observar y valorar los de-

talles tras la consideracin del conjunto, y la capacidad de poner atencin

en los pormenores que enriquecen la experiencia y le dan importancia.

Capacidad de sntesis, es decir, la combinacin ingeniosa y coherente de

distintos elementos para formar algo nuevo, y tambin crear algo nuevo

con los conjuntos existentes o con la informacin ms dispar.

Son muchos los estudiantes de Publicidad, Comunicacin Audiovisual,

Marketing, Empresariales, Econmicas, Psicologa, Sociologa, Investigacin


de Mercados, etc. que al acabar la carrera universitaria, incluso algn tiempo des-

pus, no saben qu quieren ser, qu quieren hacer y para qu tienen talento.

En definitiva, no tienen claro a qu quieren dedicarse, cul es su perfil profesional

idneo, para qu estn ms dotados o para qu tienen ms talento y, por lo tanto,

y si escogen bien, ser ms o menos felices en su trabajo.

Este libro analiza y sintetiza los diez perfiles profesionales ms importantes

de publicidad:

1) Direccin general de una agencia de publicidad

2) Direccin de marketing

3) Direccin de comunicacin

4) Direccin de cuentas

5) Direccin de planificacin estratgica (planner)

6) Direccin creativa

7) Redaccin publicitaria (copywriting)

8) Direccin de arte

9) Direccin de planificacin de medios

10)El becario (trainee)

Evidentemente hay otros muchos puestos de trabajo relacionados con la pu-

blicidad, pero stos son los puestos clave de la profesin y, sobre todo, los pues-

tos que la definen y caracterizan. La publicidad es una profesin apasionante,

cualquier profesin lo es si la vives con pasin. Este libro trata de explicar con

pasin el perfil de cada uno de estos profesionales para que al leerlo el lector

piense: yo no quiero ser esto, o yo quiero ser esto. Pero que, en cualquier

caso, le oriente y no le deje indiferente.

Y es que, como dice Ken Bain: Cada uno tiene que buscar su propia genia-

lidad. De esto se trata, de que busques y encuentres aquello en lo que puedas

ser genial. Porque tienes la formacin, la informacin, la actitud y el talento

para hacer bien el trabajo que has escogido y ser feliz en el mismo. Te parece

poca genialidad?

Dice Robert Sternberg, profesor de la Universidad de Yale, y una autoridad

mundial en psicologa y en creatividad, que ayudar a los estudiantes a encon-

trar lo que realmente les gusta hacer es normalmente un duro y frustrante tra-

bajo. Que me lo digan a m, que pierdo parte del tiempo de mis clases en

Editorial UOC 19 Introduccin

esperar que terminen de entrar len-ta-men-te en el aula, en mandar callar re-

petidas veces o en discutir lo que va o no va para examen.

Sin embargo, tambin recibes de vez en cuando algn correo electrnico gra-

tificante como el de una alumna que dice as: Lo primero que pens al entrar

a tu clase el primer trimestre fue: hombre, por fin un profesor que sabe de lo

que habla y que no me bombardea a informacin copiable. O ste: El primer

trimestre me fue muy til y me abri los ojos sobre la pasividad con que me ha-

ba tomado la carrera, me hizo implicarme. O ste: Quiz no siempre habrs

sido uno de los profesores ms queridos, pero sin duda has sido polmico, nos

has hecho pensar... y esto, esto es realmente para lo que debera servirnos la

universidad!.

Creo que por correos electrnicos como stos me encuentro en el negocio

de ayudar a que los alumnos digan: Yo quiero ser esto.

Pues eso. Para eso he escrito este libro.


Editorial UOC 21 Con entrevista a:

Con entrevistas a:*

Al final de cada captulo hay una entrevista a un/a destacado/a profesional

Cmo surgi la idea de entrevistar a un profesional de cada perfil? Si el libro lo

van a leer estudiantes que buscan, o necesitan, orientacin o licenciados que to-

dava no han encontrado su camino profesional, puede ser que al leer el libro,

o alguno de los captulos, sientan que les falta la voz de un profesional que les

cuente su experiencia. A mi me faltara. 1

Pues as surgi la idea, haba que darle voz a cada perfil profesional porque

detrs de cada perfil, de cada cargo, de cada puesto de trabajo, hay una persona

de carne y hueso y, no lo olvidemos, en publicidad y en marketing antes que

productos, servicios, clientes, targets, mercados, etc., somos personas.

Estas son las personas que, sacando tiempo de donde no lo tienen, han tenido

la amabilidad de contarnos un poco de si mismos y de su perfil, no para que los

convirtamos en maestros sino para que, simplemente, escuchemos su leccin.

Y que luego, cada uno, haga lo que quiera o lo que pueda, pero en cualquier caso

tendr ms informacin, y hasta incluso puede tener en cuenta a Aristteles y su

famoso: He dicho, habis ledo, tenis los argumentos, aplicad vuestro juicio.

Los profesionales entrevistados son:

Direccin general de una agencia de publicidad

DAVID CORAL (CONTRAPUNTO)

Direccin de marketing

JOAN MIQUEL MALAGELADA (AUDI)

Direccin de comunicacin

MAGDA DE LOS SANTOS (PRONOVIAS)0

1. Mi ms sincero agradecimiento a todos estos maestros y maestras porque desinteresadamentenos han contado su experiencia y, con ella, nos han dado su leccin *.


Direccin de cuentas

LAURA ABASCAL (OGILVY INTERACTIVE)

Direccin de planificacin estratgica (planner)

ANTONIO MONERRIS (Y&R)

Direccin creativa

TONI SEGARRA (SCPF)

Redaccin publicitaria (copywriter)

ANNA ROCA (ORBITAL)

Direccin de arte (art director)

DANI ZOMEO (TIEMPO BBDO)

Direccin de planificacin de medios

PHILIPP FRST (ZENITMEDIA)

Becario (trainee)

RAQUEL ROSA (ORBITAL)

Editorial UOC 23 Captulo I. Direccin general de una agencia...

Captulo IDireccin general de una agencia de publicidad

Sin creatividad no hay cuenta de resultados que funcione.

Jos Manuel Pardo

La razn por la cual los ros y los mares reciben el homenaje de los torrentesde la montaa es que se mantienen por debajo de ellos.

Sun Tzu

1. Director general: estratega o intratega?

Algunas veces, una de las mejores estrategias para relanzar una empresa, o un

producto o una agencia de publicidad, es cambiar al director general o a algunos

de los directivos clave. Es decir, realizar una intrategia.

Jeffrey Pfeffer demuestra en The Human Equation (1998) que las compaas

pueden obtener mayores beneficios (ms del 30%) si incorporan prcticas direc-

tivas que incrementen el compromiso y la competencia de su gente.

Henry Ford dice en My Life and Work (1922) que los hombres de negocios se

hunden con sus empresas porque estn tan apegados al viejo estilo que son in-

capaces de realizar cambios.

Alexis de Tocqueville cita en Democracy in America (1840) que al acercarse a

un marinero americano y preguntarle por qu los barcos de su pas estaban he-

chos para durar tan poco tiempo, ste contest que el arte de la navegacin pro-

gresaba diariamente a tal ritmo que el mejor de los barcos se convertira en

prcticamente inservible si durase ms de unos pocos aos.

Al empezar este captulo, de semejante manera podra parecer que sugerimos

que lo primero que hay que hacer en una agencia de publicidad para que tenga


ms xito es cambiar al director general. Y de hecho quiz los constantes y tra-

dicionales movimientos de personal que hay en las agencias de publicidad sean

una de las causas directas del xito y del fracaso de algunas agencias de publici-

dad cuyos nombres emergen a la fama durante unos aos y se sumergen para

ocultarse de la misma en ciclos ms o menos cortos, y esto sin citar las que apa-

recen y desaparecen del mapa publicitario como las mareas.

Y es que el negocio de la publicidad, ms que ningn otro, es un negocio donde

todo fluye ms deprisa, donde las personas y las ideas constituyen el 100% del ca-

pital. De ah que la figura y el perfil del director general de una agencia de publici-

dad est muy cerca del perfil del continuo emprendedor y a la vez muy cerca del

perfil de un headhunter en continuo estado y bsqueda de talento, al mismo tiem-

po, eso s, que dirige la agencia como una empresa cualquiera que busca crecer

constantemente y obtener beneficios cada vez mayores.

En cualquier caso, s parece que estamos en condiciones de decir, sin temor

a equivocarnos, que el mayor xito de una agencia de publicidad puede venir

por dos vas:

1) Una estrategia adecuada para conseguir clientes y mantenerlos.

2) Una intrategia adecuada para tener el talento adecuado en cada momento.

Y de lo que no cabe ninguna duda es de que, adems, su xito radica en con-

tar con profesionales comprometidos para competir con xito y poner especial

cuidado en la seleccin del talento, decisin que pertenece a los directivos y en

especial al director general y a su manera de llevar la agencia, ya que como, re-

petimos, dice Jeffrey Pfeffer en The Human Equation, las compaas pueden ob-

tener mayores beneficios (ms del 30%) si incorporan prcticas directivas que

incrementen el compromiso y la competencia de la gente.

Sin embargo, no es fcil.

En un artculo de la revista ESADE Asociacin,1 una agencia de publicidad que

se autopromociona dice: Es mucha, intensa y variada la contaminacin publi-

citaria, todo se parece demasiado y el consumidor est cansado, si no confuso.

Se parecen las fbricas, se parecen los directores generales, se parecen los direc-

1. ESADE Asociacin (nm. 116, 2006, pg. 32).


tores comerciales, se parecen muchos productos entre s, y claro, se parecen las

marcas.

Se parecen tambin los directores generales? Este captulo estudia el perfil

del director general de una agencia de publicidad. Acaso es diferente del perfil

del director general de una empresa textil, o de un laboratorio farmacutico?

Queremos creer que s, pero tendremos que demostrarlo.

2. En qu es diferente un director general de una agencia de publicidad?

Desde el punto de vista de la estrategia, un director general de una agencia

de publicidad es como el de cualquier director general de otra empresa. Sus ob-

jetivos son:

Conseguir nuevos clientes.

Conservarlos.

Satisfacerlos.

Crecer.

Tener vitalidad.

Generar el mayor nmero posible de beneficios.

Dar continuidad a la empresa en el espacio y en el tiempo.

Hacerlo con responsabilidad social.

Etc.

Sin embargo, adems, el director general de una agencia de publicidad debe

tener una cuidada intrategia. Debe poseer:

Habilidad para atraer y mantener el talento creativo.

Habilidad para generar constantemente nuevas estrategias.

Talento para aplicar el talento creativo y estratgico.

Espritu de innovacin.

Espritu emprendedor.

Frescura constante y constante frescura.


Detectores y detentadores de tendencias de todos los mbitos.

Anticipacin.

Etc.

La revista Advertising Age hace cada ao la clasificacin Agencia global 5 es-

trellas y los criterios de evaluacin son los siguientes: crecimiento y vitalidad

global, ganar nuevos negocios, generar negocios adicionales con clientes actua-

les, calidad de la direccin, habilidad para atraer y mantener el mejor talento,

creatividad y eficacia del trabajo de la agencia.2

La historia de las agencias de publicidad, ms que ningn otro tipo de empre-

sa, est relacionada con la historia de los hombres que las han liderado: James

Walter Thomson, Young & Rubicam, McCann & Erikson, William Bernbach,

Lorente Grupo de Comunicacin, Bassat Ogilvy & Mather, Casadevall Pedreo,

S,C,P,F... (Segarra, Cuesta, Puig, Fernndez de Castro), etc. algunos de ellos adems

de grandes creativos grandes directores generales, pues no olvidemos que una

agencia de publicidad es al fin y al cabo una empresa, como otra cualquiera, con

un producto muy especfico, de acuerdo, pero una empresa.

En este sentido, la intrategia de una agencia de publicidad tiene especial im-

portancia ya que as como la estrategia de la direccin general se preocupa de

las consecuencias econmicas de las decisiones directivas, la intrategia mira las

consecuencias, por ejemplo, de las decisiones directivas en la seleccin adecua-

da del talento, de cada profesional para cada puesto y perfil (creativos, planner,

cuentas, planificacin de medios, etc.) y el compromiso racional y emocional

de los profesionales involucrados en cada proyecto y en cada cliente.

3. La gestin y rotacin del talento

Si nos remitimos a la variedad de modelos y estilos de direccin para la ges-

tin, encontramos que la lista es larga. Se ha estudiado el tema, aunque nunca

2. El Peridico de la Publicidad (nm. 165, 2006, pg. 23).


de manera suficiente puesto que quiz la realidad fluye ms deprisa que los mo-

delos y su estudio pormenorizado. No obstante, tenemos:3

Modelo de Bolton. Destaca la asertividad y la emotividad, es decir, directi-

vos que hablan alto y con rapidez, apoyan sus palabras con gestos, su opi-

niones son directas y enrgicas, toman decisiones rpidamente y no

temen el riesgo. En cuanto a la emotividad, son espontneos, tienen un

aspecto abierto y desenvuelto, tienen entonacin variada, son de fcil

conversacin y hablan con cualquiera, muestran inters por las personas,

les interesa mucho el trabajo en equipo y son poco sistemticos en el uso

del tiempo.

Modelo de Planchar. Basado en la madurez de los subordinados y cola-

boradores, dependiendo de cmo sea sta, el director general tiene una

funcin ms de respaldo, de entrenador o de directivo, es decir, se adap-

ta a los equipos que dirige en vez de que los equipos que dirige se adapten

a l.

Modelo Tannenbaum. Lo podramos resumir como la direccin que se

mueve entre dos parmetros, la direccin centrada en el jefe y la direc-

cin centrada en los subordinados. De ah podran salir estas variantes:

1) el directivo toma decisiones y las anuncia; 2) el directivo toma de-

cisiones y las vende a los dems; 3) el directivo propone ideas y pide

preguntas; 4) el directivo presenta una decisin que considera provi-

sional y que est abierta a cambios que pueden aportar los subordina-

dos; 5) el directivo presenta un problema determinado y propone

sugerencias para finalmente tomar la decisin; 6) el directivo define el

problema que hay que resolver a la vez que los lmites dentro de los

cuales se ha de decidir, y pide que el grupo tome la decisin; 7) el di-

rectivo permite que los empleados acten dentro de unos lmites defi-

nidos por l.

Modelo de Cardona. Establece una distincin entre lo importante y lo ur-

gente en la toma de decisiones, y dependiendo de la importancia de cada

una de stas en cada momento se genera una matriz por la que el estilo es

ms o menos consultivo, autoritario, participativo o democrtico. De esta

3. VV. AA. (2001). Paradigmas del liderazgo (pg. 43-57). Madrid: McGraw-Hill.


matriz surgira una especie de distribucin segn la ley de Pareto, es decir,

el 80% de las acciones seran delegables y el 20% no delegables; y vicever-

sa, el 80% de las acciones seran poco urgentes y el 20%, urgentes. Segn

se crucen las proporciones, tendremos un estilo u otro.

Evidentemente hay ms modelos sobre el liderazgo y la toma de decisiones

de los directivos, pero con stos podemos tener un idea de por dnde van los

tiros dentro de las agencias de publicidad (en las entrevistas a profesionales que

hay al final de cada captulo se puede observar el clima de distensin en las

agencias y la temperatura media, que suele ser bastante clida, por no decir tro-

pical: libertad, buen humor, ambiente creativo, aparente anarqua, jornadas de

largas horas con frecuentes incursiones nocturnas, un estrs constante pero

bien llevado o profesionalizado, etc.).

No vamos a hacer ninguna aproximacin cientfica a los estilos de direccin

dentro de las agencias de publicidad, lo que sera objeto de un libro entero y de

una investigacin formal y especfica, pero s una aproximacin basada en la ex-

periencia y en la observacin del autor de este libro, que lleva ms de dieciocho

aos en el sector tratando con presidentes de agencias de publicidad, directores

generales, directores creativos, directores de cuentas, redactores, directores de

arte, etc.

Diramos que, bsicamente, hay tres tipos de directores generales de agencias

de publicidad:

1) El director general creativo. Se trata del director general que ha hecho

carrera desde abajo, que probablemente comenz como ejecutivo de cuentas,

luego sigui como director de cuentas, ms tarde como director de servicios al

cliente, subdirector, etc. Es alguien que conoce muy bien la industria de la pu-

blicidad y sabe que el producto que vende es la creatividad. Apuesta por tener a

los mejores creativos, por ganar premios nacionales e internacionales y por tra-

bajar gratis o a muy bajo coste para algunos clientes que permiten lucirse crea-

tivamente hablando (p. ej., algunas ONG). Sus agencias suelen tener un perfil

muy creativo.

2) El director general financiero. Es el director general que ha podido ha-

cer carrera desde abajo dentro de una o varias agencias de publicidad aunque

tambin puede venir de otros sectores industriales y de servicios, incluso del


mundo del anunciante, pero que le gusta la publicidad y se ha pasado a sta

porque le atrae o porque le gusta el dinamismo que tiene y que no se suele en-

contrar en otros sectores. Influido y, quiz, formado para la direccin de em-

presas y para la mxima rentabilidad, busca denodadamente que la cuenta de

resultados sea lo ms favorable posible, a veces a costa de la calidad creativa

de los trabajos realizados.

3) El director general anfibio es aquel que lo quiere todo, que por una par-

te disfruta reunindose y trabajando con los creativos porque aprecia su labor y

sabe que es la bandera de su agencia, pero a la vez los nmeros le tienen que

cuadrar. Por este motivo, quiz no est dispuesto a contratar al creativo o crea-

tivos que le gustaran por su elevado coste, y prefiere contratar a creativos que

cuestan menos a la agencia pero a los que apoya plenamente, con la esperanza

de que hagan grandes trabajos creativos para la agencia y la hagan crecer crea-

tivamente. Busca el reto creativo al menor coste posible, pero lo busca.

No queremos decir con esto que el director general de una agencia de pu-

blicidad est obsesionado con el Departamento Creativo y deje de lado los

departamentos de cuentas y de planificacin, pero s que debe estar muy

atento a la creatividad como producto especfico de la agencia que dirige

que, sin duda, ha de ser gestionada con rentabilidad por cuentas y planifica-

cin. El departamento creativo no es nicamente una seccin de la agencia,

es la agencia, dice Shelly Lazarus, C. E. O. para todo el mundo de Ogilvy &

Mather y la cuarta mujer ms poderosa de Estados Unidos segn la revista

Fortune.

Si el lector no est muy convencido de esta apreciacin, puede terminar de

convencerse al ver el resultado de un estudio realizado por Consultores de Pu-

blicidad, segn el cual en 1998 la creatividad era el criterio nmero 1 de los

anunciantes a la hora de elegir agencias, con un 70,8%4, y en el 2005 este mis-

mo estudio ratifica este dato, pero con un 75%, es decir, que la necesidad de

creatividad y su valoracin van a ms.5 Es interesante destacar tambin que el

segundo criterio ms influyente para elegir agencia (con un 52,4%) es los pro-

fesionales que trabajan en la misma.

4. M. Castellblanque (2001). Estructura de la actividad publicitaria (pg. 77). Barcelona: Paids.5. Anuario 2005. Control.


Tabla 1.1. Criterios influyentes para elegir una agencia. Ao 2005

Fuente: Anuario 2005. Control.

Respecto a la rotacin del talento en las agencias de publicidad, hay que decir

que los cuernos profesionales no slo son moneda corriente en publicidad sino

que podramos decir que son un valor aadido. Se imagina el lector un creativo

que lleve cinco aos seguidos haciendo anuncios de detergentes? Incluso por

muy bien pagado que est, su motivacin tiene que ser necesariamente escasa pa-

sado un tiempo. Otra cosa es la gestin de la rotacin del talento por parte del di-

rector general, cuando ve que las ideas de un creativo que permanece se agotan

por ms de lo mismo o cuando los creativos que funcionan muy bien son ten-

tados con suculentas ofertas por otras agencias de publicidad de la competencia.

A esto hay que aadir que el talento tiene caras muy diferentes y se presenta

en una gran variedad de periodos y formas. El FBI tuvo que recurrir a un hacker

Criterios Porcentaje (%)

Agencia espaola 2,8

Los premios conseguidos 1,9

El coste del servicio 34,0

Su creatividad 75,0

Tamao / estructura grande 3,1

Propuesta de consultores 5,2

Servicios integrados 14,6

Planificacin estratgica 31,1

Servicios de medios 7,8

Red internacional 11,3

No conflictos en el mismo sector 46,7

Experiencia en mi sector 20,3

Los profesionales 52,4

Relaciones anteriores 13,4

Recomendacin matriz 19,1


escandinavo de 17 aos para detener a los culpables de los virus informticos

Melisa y Love Setter, y la agencia de publicidad Atltico Internacional, que lleva

la cuenta mundial de SEAT desde Barcelona, tiene ms de 80 empleados de 18

nacionalidades. Alemania ha cambiado su ley de inmigracin para poder con-

tratar a ms de 20.000 ingenieros informticos indios.6

Y es que el director general est gestionando todo tipo de vnculos culturales,

contractuales, profesionales y de lealtad que tiene que barajar a su vez con todo

tipo de variables intrnsecas (bsicamente la remuneracin, remuneracin por

objetivos, dedicacin, etc.) y extrnsecas (motivacin, adecuacin del perfil de

cada profesional a su puesto de trabajo, satisfacciones e incentivos de todo tipo,

sensacin de equipo, de tribu, etc.) .

4. Eleccin de una agencia de publicidad y new business

Elegir la agencia de publicidad que le conviene al anunciante no es nada f-

cil, dado que las hay con perfiles y experiencia muy diferentes. Cuenta tambin

que el propio anunciante tenga experiencia en publicidad o que requiera los ser-

vicios de una agencia por primera vez. Es una decisin tan importante que in-

cluso hay empresas consultoras especializadas en dar este servicio, si bien es

cierto que muchos anunciantes no las utilizan.

Para elegir agencia, el anunciante suele recoger informacin en diferentes di-

recciones para estudiarla detenidamente. En la prctica, los anunciantes valoran

los siguientes parmetros:7

la identidad de la agencia,

su antigedad,

quines son los accionistas,

cul es su personal,

dnde estn sus oficinas,

la experiencia de la agencia,

trabajos realizados,

6. J. Ridderstrle; K. Nordstrm (2004). Karaoke Capitalism. Management para la humanidad.Madrid: Pearson Prentice Hall.7. M. Castellblanque (2001). Estructura de la actividad publicitaria (pg. 76). Barcelona: Paids;Anuario 2005. Control.


clientes que ha tenido en el pasado,

clientes actuales,

sus recursos humanos,

qu formacin tienen los ejecutivos,

cul es el programa de formacin,

los servicios que presta,

cules son los servicios que puede ofrecer,

cules son los que subcontrata,

cul es su situacin econmico-financiera,

cul es su cifra de negocios,

qu lugar ocupa en el ranking nacional de agencias,

premios obtenidos,

etc.

Una vez analizada esta informacin, el anunciante puede seguir distintos

procedimientos para la eleccin de su agencia de publicidad.

Estos procedimientos pueden resumirse en:

1) Por concurso de agencia.

De manera preseleccionada, el anunciante invita a participar en un concurso

a tres o cuatro agencias. El anunciante da un briefing, define el nivel de acabado

de las piezas y en algunos casos las agencias no ganadoras reciben un pago por

el tiempo y el gasto que han tenido (si bien hay otros anunciantes que no corren

con estos gastos).

2) Por anlisis de dossieres de agencias.

El anunciante solicita su book/dossier a varias agencias para conocerlas y para ver

su trabajo. Lo hacen llamando a varias agencias o mediante empresas consultoras.

Una vez visionado el material, el anunciante escoge agencia sin incurrir en gastos.

3) Por contactos.

Las relaciones personales, profesionales, de amistad y las buenas referencias

es otro procedimiento muy frecuente para elegir agencia de publicidad.

4) Por eleccin directa.

Algunos anunciantes adjudican sus campaas a una agencia determinada

como consecuencia de haber visto una de sus campaas y de haberles gustado

por su notoriedad e impacto.


El mismo estudio seala una serie de razones por las cuales los anunciantes

suelen cambiar de agencia, segn el informe de Consultores de Publicidad pu-

blicado en la revista Campaa en 1995.

Tabla 1.2. Razones para cambiar de agencia. Ao 1995

Fuente: Consultores de Publicidad (1995). Campaa (nm. 465).

Respecto a los concursos, la Asociacin Espaola de Agencias de Publici-

dad () y la Asociacin Espaola de Anunciantes

() han firmado unos acuerdos de procedimiento

(2002) para tratar de evitar algunos problemas que se repiten con cierta fre-

cuencia y que se refieren a lo siguiente:

1) Elegir campaa en vez de agencia

2) Falta de mtodo

3) Distraccin

4) Confidencialidad

Conviene aadir, no obstante, como un dato relevante respecto a la madurez

del sector, que las agencias que participan en un concurso para ganar una cuen-

Razones Porcentaje (%)

Por un servicio insatisfactorio 83,5

Dificultades de relacin personal 46,8

Escasa adaptacin a las necesidades de la cuenta 63,1

Recobrar mayor inters por el producto 30,1

Por razones econmicas 26,5

Slo en caso de cambio de las personas de la agencia 19,9

No necesita una agencia de servicios plenos 8,2

Escasa respuesta de las ventas a las inversiones en publicidad 40,6

Por decisin internacional 29,1

Otros medios 5,6

No responden 2,0


ta deben ser remuneradas por una cantidad que gira en torno a los 3.000 euros,

segn los citados acuerdos de procedimiento.

En cuanto a la remuneracin de los profesionales que trabajan en las agen-

cias de publicidad, stas son las cifras que presenta un estudio de Consultores

de Publicidad del 2004 y 2005.

Tabla 1.3. Remuneracin en las agencias de publicidad en Espaa

Fuente: Consultores de Publicidad (2005). Estudio de agencias 2005.

Y tras entrevistar a 70 agencias de publicidad y 570 profesionales de Madrid

y Barcelona, stos son los resultados de otro estudio de Consultores de Publici-

dad realizado en 2005.

Tabla 1.4. Sueldo medio en las agencias de publicidad

Cargo 2004 ()

Director creativo 74.800

Director financiero 81.100

Creativo / director arte 32.100

Copy/redactor 35.000

Director medios 53.100

Director planificacin estratgica 98.100

Director cuentas 56.100

Ejecutivo cuentas 21.200

Cuadro directivo (sueldo medio) 127.700

Director general

Director creativo ejecutivo

Director de servicios al cliente

Director planificacin estratgica

Director financiero


Fuente: El Peridico de la Publicidad (nm. 169, 2006, pg. 8).

Una de las misiones del cuadro directivo, con el director general a la cabeza,

es la captacin de nuevos clientes, por lo que estn constantemente estudiando

la publicidad de los anunciantes, ofreciendo sus servicios a nuevos clientes, ha-

ciendo presentaciones de agencia y participando en concursos para intentar ga-

nar nuevas cuentas. Es lo que se conoce como new business y, como dice Jos

Manuel Pardo, presidente de Publicis Espaa, hacer prospeccin de nuevos ne-

gocios en cualquier actividad requiere el conocimiento de la plaza, como de-

can los antiguos viajantes de comercio.8

5. El MBWA del director general

Para empezar diremos que no estamos hablando del MBA (Master in Business

Administration) del director general, que puede tenerlo o no, sino del MBWA

(Management By Wandering Around),9 es decir, del dirigir deambulando que es

especialmente importante en una agencia de publicidad.

Resto de la plantilla (sueldo medio) 45.900

Director creativo

Director financiero

Creativo / Director arte

Copy / Redactor

Director medios

Director planificacin estratgica

Director cuentas

Ejecutivo cuentas

Sueldo medio en las agencias de publicidad 61.500

8. El Peridico de la Publicidad (nm. 169, 2006, pg. 5).9. Revista de Antiguos Alumnos (IESE, 1996, pg. 51).


Dirigir una agencia de publicidad implica estar muy prximo a los empleados

en todos los sentidos, incluso fsicamente, pues dado el tamao de las agencias

de publicidad espaolas, prcticamente todos se ven todos los das. Por muy grande

que sea una agencia de publicidad, el nmero de empleados en Espaa est entre 5

y poco ms de 100 empleados. Incluso en las multinacionales con oficinas en las

grandes ciudades, muy pocas pasan de 100 empleados. As, tenemos que:10

Slo una minora de agencias tienen ms de 100 empleados (no llegan

al 1%).

Apenas el 2% de agencias tienen entre 51 y 100 empleados.

En torno a un 5% de las agencias tienen entre 26 y 50 empleados.

El 11% tienen entre 11 y 25 empleados.

El 24% de las agencias tienen entre 6 y 10 empleados.

El 57% de las agencias tienen hasta 5 empleados.

En la mayora de las agencias, el director general, por lo tanto, est muy cerca

de los empleados y es ms un coach (entrenador) que un jefe en el sentido tra-

dicional de la palabra. El general americano Eisenhower deca que entre las ma-

sas de hombres que llevan un rifle, hay una gran cantidad de inventiva y de

iniciativa. Si los hombres podan hablar con sus oficiales con naturalidad y sin

reservas, los productos de su inventiva se haran accesibles a todos. Por esta ra-

zn Eisenhower visitaba a las tropas, se reuna con stas, hablaba y preguntaba

a sus hombres para conocer con precisin el estado de sus mentes (motiva-

cin, desmotivacin, preocupaciones, problemas, sentimientos).

Este dirigir deambulando es bsico en una agencia de publicidad y es bsico en

todos los departamentos de la agencia. Qu hacer, si no, cuando tras un gran es-

fuerzo de toda la agencia por ganar a un cliente importante en un concurso el re-

sultado no ha sido el deseado? Ah el director general tiene una misin de liderazgo

fundamental levantando la moral de la tropa, porque como dice Antonio Monerris,

director estratgico de Vinizius Y & R, el fracaso es una derrota momentnea y una

oportunidad de aprender: Una de nuestras caractersticas ha sido la obsesiva ree-

valuacin despus de un fracaso. A veces para seguir en nuestro camino, pero mu-

chas veces para aprender. El fracaso siempre tiene la misma receta: saba y poda ver

10. Anuncios, Anuario 2005.


que era posible hacerlo pero me confi o me dej llevar. Enfrentarse y perder ante

un contrincante ms preparado, con ventajas que no conocas, no es un fracaso. Es

una momentnea derrota.11 Y lo dice alguien que vena de una agencia grande

que se hizo pequea con 10 empleados y que ahora tiene ms de 120.

El xito en la gestin de una agencia de publicidad, ms que en ninguna otra

empresa, est en sacar lo mejor del talento de todos y de cada uno de los solda-

dos de la tropa, por seguir con el smil de Eisenhower. En saber rodearse de ta-

lento, de ms talento que la competencia, y convertir cada derrota en una

leccin para aprender y para no volver a cometer los mismos errores.

6. Las 2C del DG

Sin embargo, si en algo se tiene que caracterizar el director general (DG) de una

agencia de publicidad es en dominar las 2C: comunicar y convencer. Es bsico

que todos los empleados conozcan los objetivos, los proyectos, los xitos y los fra-

casos para que los hagan suyos, se sientan miembros de y no empleados de,

y esto es una cultura empresarial que ha de venir de la direccin general.

Hay muchos ejemplos que as lo manifiestan. De esta manera, Carlos Ghosn,

que se ha convertido en el primer alto ejecutivo que dirige a la vez dos fabrican-

tes de automviles (Renault y Nissan), y en una estrella en Japn tras sacar a Nis-

san de la quiebra, ha confesado que el xito se ha debido al acierto en el

diagnstico de los problemas y, sobre todo, a la motivacin de la gente. De esta

manera Toshiyuki Shiga, nmero dos de Nissan, dice de Carlos Ghosn: Estba-

mos sin direccin, y l supo ofrecernos una lnea clara hacia donde ir. Es muy

claro, sin dobleces, con los sindicatos, por ejemplo, tuvo mucha comunicacin,

como nica va para convencerlos de aceptar sacrificios. Por eso hemos podido

salvarla, porque desde dentro su gente lo ha hecho posible. Tiene un gran atrac-

tivo como persona (Carlos Ghosn), lo que le ha permitido ser bien aceptado,

pero sobre todo, destaca su capacidad para convencer.12

11. Entrevista a Antonio Monerris, director estratgico y socio fundador de Vinizius Y&R Barcelona, enla pg. 134 de este mismo libro.12. Magazine, La Vanguardia (9 de noviembre de 2005, pg. 35).


Por todo esto, cabra concluir que el director general de una agencia de pu-

blicidad debe saber inculcar una cultura empresarial con unos ingredientes im-

prescindibles:

capacidad de superacin,

motivacin como fuerza impulsora,

claridad en el trazado que hay que seguir para convencer,

resultados como unidad de medida del xito o del fracaso,

compartir los beneficios del xito con todos lo implicados.

En los ltimos tiempos, las agencias de publicidad espaolas estn sufriendo

algunas de las consecuencias de todo lo contrario, ya que han entrado en un cr-

culo vicioso, como explica en un artculo Juan Grau, de la agencia Diferencia:

Los anunciantes tienen falta de confianza en las agencias por la poca transparen-cia y justificacin de qu y del por qu tienen que pagar lo que estn pagando, lasagencias, como el mercado aprieta y son muchas, tienen que bajar los ingresos, yentonces se reduce el talento de sus equipos creando dinosaurios de cargos y suel-dos en las cpulas, directivas, creativas y de cuentas y dejando el trabajo cotidianoen manos de juniors y trainees o supervisores, y entonces aparecen los de los n-meros porque los directores generales necesitan asesoramiento en ingeniera fi-nanciera para poder cumplir con los objetivos que desde cada matriz le piden yabandonan la principal misin de cualquier directivo que se llama generar valor.Y entonces la agencia pierde fuerza, atractivo, y volvemos a empezar, como dirala cancin.13

Larga cita que contrasta con las palabras de Carlos Ghosn en el Auditorio de

la Fundacin Nissan para la Ciencia:

Nuestra tarea es crear valor y dar beneficios a los accionistas, pero esto no es sufi-ciente. Nuestra misin es enriquecer a la sociedad japonesa en tecnologa, en medioambiente, en innovacin.14

Y con esta receta sac a Nissan de la quiebra.

13. El peridico de la publicidad (nm. 141, 2005 pg. 33).14. Magazine, La Vanguardia (9 de noviembre de 2005, pg. 35).


Para terminar este captulo, diremos que las agencias de publicidad deben te-

ner el arte de dotarse de directores generales que tengan como cualidad saber

cmo triunfar. Para esto, como mnimo, tenemos dos recetas espaolas:

Cualquiera habra triunfado si hubiera conocido su mejor cualidad.15

Sin creatividad, no hay cuenta de resultados que funcione.16

15. Baltasar Gracin (1993). El arte de la prudencia. Madrid: Temas de Hoy.16. Jos Manuel Pardo, presidente de Publicis Espaa (2006). El Peridico de la Publicidad (nm. 169,pg. 4).


Resumen

Est demostrado que las compaas pueden obtener mayores beneficios (ms

del 30%) si incorporan prcticas directivas que incrementen el compromiso y la

competencia de su gente. Por lo tanto, la eleccin del director general de una

agencia de publicidad es una decisin clave para el xito de la agencia.

Si todas las empresas tienen, o deben tener, una estrategia adecuada para

conseguir clientes y mantenerlos, es especialmente importante que el director

general de una agencia de publicidad tenga una intrategia para rodearse de ta-

lento creativo y para saber gestionarlo con eficacia, ya que el producto que ven-

de la agencia es creatividad. Ofrecer creatividad no es una decisin de la

direccin general de la agencia de publicidad, es la primera (con un 75%) de las

demandas de los anunciantes, segn todos los estudios realizados por Consul-

tores de Publicidad.

Una de las misiones del director general y del cuadro directivo es la captacin

de nuevos clientes, por lo que siempre estn estudiando la publicidad de los

anunciantes, ofreciendo sus servicios a nuevos clientes, haciendo presentacio-

nes de agencia y participando en concursos para intentar ganar nuevas cuentas.

Es lo que se conoce como new business.

El director general de una agencia de publicidad no es un jefe a la vieja

usanza, es ms un coach (entrenador) que dirige con un estilo de MBWA (Mana-

gement By Wandering Around), es decir, dirigir deambulando y conociendo y ha-

blando con todos los empleados y colaboradores para conocer el estado de la

mente de la tropa, sus intereses, sus motivaciones, sus problemas, sus preocu-

paciones, etc. Esto es perfectamente posible, ya que el tamao de las agencias

de publicidad espaolas es pequeo y mediano, slo unas pocas oficinas tienen

ms de 100 empleados.

Si en algo se tiene que caracterizar el director general (DG) de una agencia de

publicidad es en dominar las 2C: comunicar y convencer. Es bsico que todos


los empleados conozcan los objetivos, los proyectos, los xitos y los fracasos

para que los hagan suyos, se sientan miembros de y no empleados de, y esto

es una cultura empresarial que ha de venir de la direccin general. Por este mo-

tivo, el director general de una agencia de publicidad debe saber inculcar una

cultura empresarial con estos ingredientes:

capacidad de superacin,

motivacin como fuerza impulsora,

claridad en el trazado que hay que seguir para convencer,

resultados como unidad de medida del xito o del fracaso,

compartir los beneficios del xito con todos lo implicados.

Y todo esto para vender creatividad, porque sin creatividad no hay cuenta

de resultados que funcione.


EntrevistaDavid CoralDirector general de Contrapunto

1. Cul ha sido tu formacin acadmica?

A pesar de que parezca contradictorio con lo que contar unas lneas ms

abajo, pienso que el trabajo de un publicitario, sea cual sea su rol, tiene una

enorme dosis de autodidacta. Por esto, no creo que ninguna universidad pueda

prepararte para una profesin en la que la curiosidad ilimitada, el afn de expe-

rimentar lo no hecho hasta entonces y el reciclaje constante de conocimientos

son fundamentales.

Estudi Ciencias de la Informacin del 82 al 87 en la Universidad Autnoma

de Bellaterra y me especialic en Publicidad. Lo de Ciencias de la Informacin

ahora suena raro y tal vez un poco pretencioso, pero inclua Publicidad, 3 aos

de Periodismo, RR. PP. y Audiovisual, todo por el mismo precio. Considero

que no estaba nada mal planteado, ya que te daba una visin ms global de la

comunicacin. De hecho, haber estudiado tres aos de periodismo me permi-

ti conocer a algunos de los mejores profesores de entonces y, sobre todo, a

estructurar, analizar y sintetizar informacin, algo fundamental en el lenguaje

publicitario.

Cuando empec la carrera, como creo que le sigue pasando hoy en da a los

alumnos que se matriculan para estudiar Publicidad, no saba muy bien qu me

gustara ser de mayor, si de cuentas o creativo. Incluso dudaba entre la Publici-

dad y el Periodismo. Sin embargo, Pere Soler, el profesor que tuve en primero de

carrera que daba Publicidad y en este momento estaba en MMLB, me encamin

hacia la Publicidad. Le estoy muy agradecido, aunque l no lo sepa hasta que lea

estas lneas.

Poco antes de acabar la carrera, me apunt al primer curso monogrfico de

Creatividad organizado por la ACPC (Asociacin Catalana de Publicidad y Comu-

nicacin). Aunque me encaminaba hacia el mundo de cuentas, quera conocer


ms a fondo qu era aquello de la creatividad. Luego hice otro curso con la ACPC,

en este caso de Marketing.

Aos ms tarde, hice realidad una de mis ilusiones: trabajar en Londres a la vez

que haca un stage en una agencia de planificacin estratgica de la red Bates lla-

mada The Decision Shop. Un sueo, porque para m Londres es la ciudad con ms

concentracin de talento publicitario por metro cuadrado del mundo, y porque

siempre he sentido una especial atraccin por la labor del account planner.

Ms tarde, cursos y ms cursos organizados por las agencias en las que estuve.

Yo me apuntaba a todo, y si eran cursos internacionales, mejor: International

Client Service Programme, curso Rogen Presentation Skills, curso de Account

Planning, European Business Director Seminar, etc.

Hasta que lleg un momento en el que sent la necesidad de profundizar en

mi formacin en el campo de la direccin general, con una visin ms amplia

que la del sector publicitario. Fue entonces cuando decid cursar un PDG (Pro-

grama de Direccin General) en el IESE. Va muy bien de vez en cuando abrir la

ventana y ver qu pasa ms all. Nuestro sector a veces peca de ser demasiado

endogmico.

2. Cul ha sido tu evolucin profesional desde que empezaste hasta

ahora?

De lo ms tradicional: Ejecutivo de cuentas junior. Ejecutivo de cuentas. Super-

visor de cuentas. Director de cuentas. Director de servicios al cliente. European

business director. Codirector general. Director general.

Empec como trainee de cuentas en una agencia llamada Prat & Domnech,

un mes antes de acabar la carrera. Era una agencia conocida en este momento

por la famosa campaa de Manuel Luque Busque, compare, y si encuentra algo

mejor, cmprelo. All aprend muchsimas cosas de la mano de los fundadores

Prat y Domnech y su equipo, pero sobre todo dos que considero fundamenta-

les. Primero, cmo funcionaba un organismo tan complejo como una agencia,

porque tena el tamao perfecto para esto, al no ser una macroagencia donde

los departamentos son estancos. Y segundo y fundamental, que el clima laboral

lo es todo. ramos como una familia. La prueba es que todava hoy, pasados 18

aos, seguimos cenando juntos una vez al ao.

Luego estuve en Tapsa, como ejecutivo y luego supervisor de cuentas, donde

tuve la oportunidad de aprender a gestionar una cuenta tan enorme y apasionan-


te como SEAT, las cuentas de gran consumo y las cuentas internacionales. Tres

aprendizajes que considero muy relevantes para quien quiera dedicarse a esto.

Despus vino Delvico Bates, donde empec como director de cuentas, pas a

director de servicios al cliente, y luego a director general de una agencia que ad-

quiri Delvico llamada Rodergas, Barrera & Associats, simultaneando esta fun-

cin con la de European Business Director de un par de cuentas internacionales.

Dos aos despus volv como codirector general para pasar luego a ser director

general. Como puede verse en la retahla de cargos, mi etapa en Delvico Bates

fue muy intensa y apasionante. All empec a desempear funciones que iban

ms all de la pura gestin de las cuentas como director, y a entender qu sig-

nificaba aquello de la direccin general.

Finalmente, Contrapunto Barcelona, la agencia que ahora dirijo, de la que

he sido cofundador. Aprendizajes de esta ltima etapa, muchos: cmo desarro-

llar un proyecto ms personal, cmo definir la visin de una agencia, cmo ha-

cerla crecer, cmo construir un equipo, etc.

3. Cmo definiras el perfil profesional de director general?

Considero que el perfil del director de una agencia de publicidad tiene mu-

chos puntos en comn con su homlogo de otro sector en cuanto a gestin de

talento y enfoque empresarial se refiere (motivacin de los equipos, definicin

de la ventaja estratgica de la compaa, etc.), pero algunos muy especficos de

nuestro sector (pasin por el trabajo creativo, involucracin con los clientes y

las campaas en cuanto a estrategia, etc.).

Por esto, es significativo que se note muchsimo cundo un grupo de comu-

nicacin est liderado por un publicitario y cundo por un tecncrata o un fi-

nanciero sin apenas inters por la creatividad, que podra estar dirigiendo

igualmente una compaa que fabricara tornillos. Y es paradjico que los grupos

de comunicacin ms rentables y grandes sean los ms creativos y estn lidera-

dos por el primer tipo de directivos.

4. Cmo es tu da a da, semana a semana, mes a mes, ao a ao?

La verdad es que en el diccionario de los publicitarios no existe la palabra

monotona. Es imposible que dos das sean iguales, y el tiempo pasa volando.

La jornada se compone de un montn de minifragmentos de tareas que se van


sucediendo de manera vertiginosa durante el da. Rara es la vez que dispones de

una par de horas para concentrarte en un tema sin interrupciones. Por este mo-

tivo, de vez en cuando es muy recomendable abstraerte del da a da por unas

horas y reflexionar sobre temas ms estratgicos y pensar ms en la agencia que

en los clientes.

Por otro lado, es un trabajo de contacto con personas, tanto con el equipo de

la agencia, como con clientes y con colaboradores. Un trabajo en el que entablas

relacin con perfiles muy diferentes, que te aportan una visin muy rica de lo

que est sucediendo en nuestro mundo y en el mundo en general.

5. Qu puntos fuertes y qu puntos dbiles le ves a tu perfil profesional

de director general?

Respecto a los puntos fuertes, creo que la tenacidad, la paciencia, la humil-

dad, la curiosidad y la pasin por la buena creatividad.

En cuanto a puntos dbiles, me hubiera gustado estar al otro lado de la me-

sa. Es decir, trabajar en el mundo de la comunicacin, pero desde la vertiente

del anunciante. Creo que me habra dado una perspectiva muy completa. No

obstante, cuando las oportunidades han surgido, las he rechazado porque creo

que estar enfocado en un solo sector, trabajando siempre para una sola marca,

puede ser algo montono.

6. Y qu oportunidades?

El mundo de la publicidad vive un momento de enorme transicin, tal vez

el ms importante desde que se cre este negocio. Est en crisis el modelo tradi-

cional de agencia de publicidad. De hecho, este trmino ya es obsoleto, y esta-

mos evolucionando para dejar de ser agencias de publicidad y convertirnos en

compaas de comunicacin. La saturacin de los medios tradicionales como la

televisin y la fragmentacin de la audiencia obligan a plantear nuevas vas de

comunicacin con sta. El concepto tradicional de target ama de casa de las l-

timas dcadas ha muerto. Pero adems, la tecnologa aade ms elementos de

cambio: los PVR (Personal Video Recorder) cambiarn la manera de medir la efi-

cacia publicitaria e incluso sus formatos, el mvil se convierte en un soporte

ms de comunicacin publicitaria, Internet est en manos del ciudadano, que

por primera vez sabe que tiene el poder de influir en las compaas, y con la TDT

pronto tendremos ms de cincuenta canales de televisin y sobre todo la posi-


bilidad de interactuar con stos. En definitiva, el receptor se convierte en emi-

sor. Un momento apasionante, lleno de oportunidades por un cambio de las

reglas del juego.

7. Algn xito o xitos en especial que destacar?

Uno de los retos a los que me enfrent fue una fusin, algo muy habitual en

publicidad desde los aos noventa. En mi caso, se trataba de Rodergas Barrera &

Associats, de la que era director general, y de Delvico Bates, de donde proceda, y

adonde volva como codirector general despus de dos aos en la primera agen-

cia. Creo sinceramente que se hizo una fusin sin traumas ni fisuras, a pesar de lo

distintas que eran las dos culturas empresariales: Rodergas, Barrera & Associats re-

presentaba la agencia independiente de tamao medio muy bien gestionada y

Delvico Bates, que adquira a la primera, la agencia grande multinacional. Las

claves del xito: primero, planificarlo con tiempo al disponer de casi dos aos.

Segundo, entender muy bien la cultura de cada agencia para ir acercndolas

paulatinamente en similares procesos de trabajo. Tercero, plantear la fusin

como una oportunidad ganadora para los equipos de ambas agencias, tanto

para los que pertenecan a la agencia comprada como a los de la agencia

compradora.

Los resultados: primero, se traspas a un gran cliente de Rodergas, Barrera &

Associats, acostumbrado al trato de una agencia mediana, a la cultura de multi-

nacional sin problemas. Segundo, no se gener la tpica situacin traumtica de

despidos por el lado de la agencia comprada. El 95% de la plantilla de la agencia

adquirida se integr sin problemas a la estructura de la nueva agencia resultante

de la fusin. Tercero, desde el primer da los equipos de ambas agencias trabaja-

ron de manera coordinada, intercambiando incluso algunas cuentas.

8. Algn fracaso habr habido tambin, no?

Sin duda, un momento en el que sientes que has fracasado es cuando pierdes

a un cliente, ya sea grande o pequeo. Hace un par de aos perdimos a uno, y

la leccin que saqu es que siempre hay que entender lo que piensan al otro

lado de la mesa por muy seguro que ests de la honestidad y calidad del trabajo

que ests realizando. Nuestro trabajo es tan altamente subjetivo, que para orien-

tar las percepciones acerca del mismo en todo momento es primordial saber qu

piensa y siente el anunciante sobre tus campaas y tu servicio.


9. Qu formacin, experiencia y cualidades crees que debe tener quien

aspire a desarrollar tu perfil profesional?

Creo que debe aunar una formacin publicitaria con la empresarial. No es

imprescindible que haya estado siempre en el lado de la agencia, pero s que ten-

ga un profundo conocimiento del negocio publicitario y de las peculiaridades

de sus dos departamentos clave: cuentas y creacin.

10. Qu consejos daras a alguien que quiera ser director general?

Que tu agencia es tan buena como la prxima campaa que haga. No im-

portan los reconocimientos que haya tenido el da anterior.

Que tu equipo es lo primero, por encima de los clientes y los accionistas. Sin

l no tendrs a los segundos ni cumplirs las expectativas de los terceros.

Que todo est por hacer. Quien crea que en este negocio est todo inven-

tado, se equivoca rotundamente.

Que la creatividad no es un departamento, sino una forma de entender la

publicidad. Todos los departamentos de una agencia deben respirarla y

fomentarla.

Que aqu uno se deja la piel. Sin pasin por este negocio, no se puede

aguantar el ritmo. Quien quiera una vida sin sorpresas y altibajos, que

cambie de profesin, pero tal vez no se divertir tanto como los que esta-

mos en ella.

Editorial UOC 49 Captulo II. Direccin de marketing

Captulo IIDireccin de marketing

Las empresas ganadoras son aquellas que hacen ms veces lo correcto (eficacia)y lo hacen mejor (eficiencia).

Philip Kotler

1. Arma poderosa de las empresas

La direccin de marketing exige un profesional con experiencia que haya

pasado por los escalafones inferiores del Departamento de Marketing (pro-

duct manager, group product manager, etc.) en uno o varios departamentos de

marketing, para que tenga una visin global de lo que es y representa un

puesto de esta responsabilidad, que est en la cpula del organigrama em-

presarial.

Para que un director de marketing pueda hacer marketing, debe estar en

una empresa que tenga una visin de marketing. Puede parecer una obviedad,

pero no lo es.

El marketing es, probablemente, el arma ms poderosa que tienen las empre-

sas para conseguir sus objetivos y lo pueden hacer orientando su actividad de

diferentes maneras:

Las empresas pueden orientarse a la produccin intentando conseguir el

mejor precio posible y hacerlo con beneficios (producir ms).

Las empresas pueden orientarse hacia el producto (dotar de ms y mejores

caractersticas al producto).

Las empresas pueden orientarse a las ventas (hacer que el consumidor

compre ms, con ms promocin, con ms comunicacin).


Las empresas pueden orientarse al consumidor (gestionar los deseos y ne-

cesidades del consumidor, darle lo que necesita y hacerlo continuada-

mente).

Las empresas pueden orientarse hacia la sociedad (dar a los consumidores

lo que necesitan, pero hacerlo con responsabilidad social bajo unos cdi-

gos de conducta ticos).

2. Qu es y qu no es el marketing

Lo cierto es que incluso para muchas empresas y para muchos directores de

marketing hay cierta confusin entre:

Lo que el marketing es.

Lo que el marketing no es.

El marketing es, adems de una filosofa empresarial, una disciplina de ges-

tin empresarial que ha adquirido proporciones descomunales tanto en el terre-

no terico como en el prctico.

Espiritualmente, diramos que el marketing busca la satisfaccin del con-

sumidor.

Empresarialmente, el marketing persigue la gestin eficaz de los deseos y

necesidades del consumidor de manera rentable para ambos: la empresa

y el consumidor.17

Y lo que el marketing no es, aunque muchas empresas sigan creyendo que s: el

Departamento que ayuda a vender productos al Departamento de Fabricacin. En

todo caso, el marketing es el departamento de fabricacin de clientes, adems de

filosofa y cultura empresarial.

17. Para Richard Branson, presidente de Virgin, que no es un terico pero s un gran prctico, elmarketing adems es Zest, es decir, entusiasmo por la vida y por el placer de crear soluciones nue-vas, cada vez mejores y ms satisfactorias en el da a da de la gente.


En el terreno terico, son muchas las universidades que tienen escuelas de

negocios, msteres y asignaturas de marketing. En el terreno prctico, todas las

empresas modernas tienen departamentos de marketing son ya imprescindi-

bles, si bien muchas veces son slo gestores del corto y medio plazo de la con-

secucin de las ventas, sin duda, por las propias exigencias de la obtencin de

resultados inmediatos de las empresas.

En el terreno terico y prctico encontramos que el marketing es un concep-

to que va camino de convertirse en un monstruo de mil cabezas que lo abarca

todo, ya que de la teora surge la prctica (p. ej., marketing estratgico) y de la

prctica, la teora (p. ej., buzzmarketing).

3. El trabajo del director de marketing

En cualquier caso, este monstruo de mil cabezas ha de tener un director de

marketing en cada empresa que sea y se sienta un fabricante de clientes y que

busque permanentemente:

la identificacin del cliente,

la segmentacin,

la satisfaccin del cliente,

la fidelizacin,

la competitividad,

la innovacin,

nuevos nichos de mercado,

el liderazgo,

la comunicacin eficaz,

y, sobre todo, la diferenciacin.

Porque la diferenciacin es lo que verdaderamente apreciarn los clientes y

lo que la competencia no podr ofrecer. Uno no gana siendo igual que los de-

ms, sino siendo el nico, dice Philip Kotler.18

18. Ph. Kotler (2003). Los 80 conceptos esenciales del marketing (pg. 18). Madrid: Pearson Prentice Hall.


4. El director de marketing y el plan de marketing

Si hay algo que define el trabajo del director de marketing es la redaccin del

plan de marketing y su ejecucin, es decir, dar forma escrita a lo planificado, a

la definicin de los objetivos y a su consecucin. Lo escrito, escrito est, y escri-

to queda.

La empresa necesita una visin; esta visin exige una estrategia que a su vez

requiere un plan que toma forma cuando, una vez escrito, se convierte en ac-

cin; es decir, un plan de marketing conceptualmente es:

Visin

Estrategia

Plan

Accin

Existe un proverbio japons que dice: Visin sin accin es un sueo. Accin

sin visin es una pesadilla. Como es de todos conocido, son muchas las empre-

sas japonesas que muestran esta filosofa de la accin con verdadero xito (au-

tomviles, motocicletas, fotografa, audiovisual, etc.).

Hay disponible mucha bibliografa sobre la redaccin del plan de marketing

y tambin muchos buenos modelos de plan de marketing, pero lo que todos de-

ben incluir para serlo es lo siguiente:

1) Anlisis de la situacin

2) Objetivos

3) Estrategias

4) Tcticas

5) Presupuesto

6) Seguimiento

Cmo sabemos si un plan de marketing es correcto?

Para empezar, diremos que toda empresa debe tener un formato estanda-

rizado en el que escribir el plan.


Todas las divisiones de la empresa y todas las personas deben conocerlo,

de manera que hablen un lenguaje comn.

Alguien con experiencia debe revisar, comparar, evaluar y puntuar el

plan. En las grandes empresas y corporaciones suele haber una oficina de

planificacin estratgica.

El plan ha de ser aprobado y debe adjudicar funciones (quin hace qu y

en qu plazos)

En cualquier caso, un plan de marketing no es nada si no va seguido de la

accin, y en este aspecto las empresas marcan la diferencia: en la accin.

Es aqu donde resulta ms cierta esta atinada cita de Philip Kotler: Las em-

presas ganadoras son aquellas que hacen ms veces lo correcto (eficacia) y lo ha-

cen mejor (eficiencia).

De ah que en pro de esta diferenciacin, vayan apareciendo constante-

mente nuevas formas de marketing y de practicar lo que el director de mar-

keting debe conocer y dominar para, en cada momento, utilizar una, u otra,

o la combinacin de varias, para conseguir los objetivos de marketing. Nos

referimos a:

marketing poltico,

marketing de guerrilla,

marketing relacional,

marketing viral,

marketing semitico,

marketing mercenario,

marketing busines-to-business,

permission marketing,

marketing experiencial,

marketing lateral,

ambient marketing,

buzmarketing,

neuromarketing,

marketing social,

marketing tico,

etc.


5. El director de marketing como estratega

El director de marketing es un profesional que:

ha de tener un estrategia,

es decir, un camino para conseguir un objetivo.

Una empresa tiene una estrategia definida cuando:

Apunta a un grupo especfico de clientes.

Satisface necesidades concretas de estos clientes.

Proporciona un conjunto de beneficios especficos a estos clientes.

Para que lo comprendamos mejor, vamos a poner un par de ejemplos de

compaas con estrategias definidas muy distintivas.

IKEA

IKEA vende muebles como nadie los haba vendido antes: embalados para que cadacliente se los lleve a su casa en su coche y, por lo tanto, a un coste sensiblemente me-nor. Con esta estrategia ha conseguido ser el mayor vendedor de muebles del mundo.Y a esta tienda de muebles la rodean otros beneficios como cafetera, guardera y to-dos los complementos necesarios para el hogar. Verdaderamente, es una estrategia di-fcil de imitar.

La motocicleta Harley-Davidson

Los propietarios de una motocicleta Harley-Davidson son prcticamente una comu-nidad: lucen camisetas con el logotipo de su motocicleta e incluso se tatan el logo-tipo en el cuerpo. Hay listas de espera de varios aos para comprar una Harley y suspacientes propietarios tienen claro lo que significa esta marca. Harley-Davidson tieneuna imagen de dureza, rebelda y libertad que un propietario tambin adquiere cuan-do compra una de estas motocicletas.

Si el director de marketing trabaja en una empresa que es anunciante, lo que

es muy habitual dadas las necesidades de comunicacin de las empresas a sus

diferentes pblicos, debe dominar lo que se conoce como copy strategy, es decir,

la estrategia especfica de comunicacin, que tiene que contener:


La definicin de lo que motiva/induce a los consumidores a comprar

nuestro producto ms que otro (copy promise).

La caracterstica del producto que sustenta esta promesa (reason why).

El tono, la personalidad, la atmsfera general que la campaa debe co-

municar.

Para que sea una buena

perfiles profesionales de publicidad y Ámbitos afines

Documents